Ponente

Fernando del Pozo Pars

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Agenda

Introduccin Nudo Desenlace : ZARA

Anlisis de Ratios Financieros
Evolucin Acciones Inditex
Noticias de ZARA
Ventajas Competitivas en Cadena de Suministro
Expansin Internacional
Recomendaciones

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Introduccin Nudo Desenlace

Aos 50 Siglo XX: The Spanish Dream

Ao 1963 - 1972 (15 aos despus) GOA Noite Samlor.
Facturacin: 12 M Euros
Ao 1975: Zara. Integracin Vertical Stock Cero Conocer los
gustos del consumidor JIT.
Aos 80: Expansin por Espaa (INDITEX 1979) aumento del
diseo propio subcontratacin de produccin.
1985: 7 empresas de confeccin 1100 empleados 41
establecimientos en Espaa Facturacin: 87.787 M Euros
1988: Zara Holding BV en Holanda e inicio de la expansin
internacional en Portugal (1988) y Estados Unidos - Francia (1989)
estrangulamiento productivo (Toyota).
1990: Facturacin: 462 M Euros (Toyota)
1992: Facturacin: 793 M Euros
1992 a1995: crditos del corto plazo a largo plazo
2000: Facturacin: 2614 M Euros

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 Ventajas Competitivas de Zara en la
Cadena de Suministro

Las operaciones deben ser: 1) giles (capacidad de reaccionar

rpidamente a cambios en los requerimientos a corto plazo), y 2)
adaptables (capacidad ms a largo plazo de irse adaptando
continuamente a la evolucin del entorno competitivo), dos
caractersticas clave de unas buenas operaciones.

Saltos cunticos vs. Mejoras continuas de procesos

ADN de la empresa: aspectos culturales y organizativos

Dos miedos: 1) grandes inversiones en recursos antes de

siquiera empezar, y 2) mayores costes operativos una vez
en marcha. Si una empresa promedio tiene aparcados el 60% de sus activos
netos en inventarios, plantas y otros activos de la cadena de
suministro, acelerar la rotacin de activos y, sobre todo,
externalizar, puede ser un impulso importante de la rentabilidad.

Y en la medida que los intereses financieros vuelvan a subir,

esta va ganar an ms peso. Zara, por ejemplo, a pesar de
tener una alta intensidad en capital debido a ser la propietaria de
sus tiendas, opera con menor capital circulante que muchos de
sus competidores.

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 Ratios Financieros Inditex

Gap H&M Benetton Inditex

Ventas 15.559 100% 4.269 100% 2.098 100% 3.250 100%
Coste Ventas 10.904 70,1% 2.064 48.3% 1.189 57.1% 1.563 48.1%
Margen bruto 4.656 29.9% 2.204 51.6% 909 43.3% 1.687 51.9%
Gastos explotacin 4.276 27.5% 1.615 37.8% 624 29.7% 982 30.2%
Beneficio explotacin 379 2.4% 589 13.8% 286 13.6% 704 * 21.7%
Gastos no operativos 108 0.7% -28 -0,7% 43 2.0% 209 6.4%
Bo antes impuestos 272 1.7% 617 14.4% 243 11.6% 495 15.2%
Impuestos sobre Bo 280 1.8% 206 4.8% 92 4.4% 150 4.6%
Intereses minoritarios 0 0% 0 0% 2 0.1% 5 0.1%
Bo Neto -9 -0.1% 410 9.6% 148 7.0% 340 10.5%

Inditex tiene el menor coste ventas. Elevado Cash Flow

H&M bajos coste ventas pero elevados gastos de explotacin (mayores)
gastos de publicidad y fracaso en moda del ejercicio 2001.
Inditex tiene el mejor margen de beneficio
Miles de Millones de euros

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 Ratios Financieros Inditex
Gap H&M Benetton Inditex
Bo. Explotacin / Ventas 2,4% 13,8% 13,6% 21,7%
Bo. Neto / Ventas 0% 9,6% 7,0% 10,5%
Capital de Trabajo / Ventas * 7,2% 24,3% 28,7% 0,6%
Inmuebles + Planta + Equipo / Ventas 30,2% 15,5% 34,3% 41,1%
Activo Total / Ventas 55,0% 51,1% 134,5% 80,1%
ROA (EBIT / Activo Total) 4,4% 26,9% 10,1% 27,0%
Margen: EBIT / Ventas 2,4% 13,8% 13,6% 21,7%
Rotacin: Ventas / Activo Total 1,8 1,9 0,7 1,2

Endeudamiento (Exigible / Cap. Propio) 1,5 0,3 1,3 0,7

ROE (Bo. Neto / Fondos Propios) N.A. 24,8% 11,9% 22,8%

El grupo textil gallego Inditex
obtuvo un beneficio neto de
1.002 millones de euros en
2006, lo que supone un
incremento del 25 por ciento
respecto del ejercicio de 2005,
segn fuentes de la empresa.
La facturacin en 2006 fue de
8.196 millones frente a los 6.741
de 2005, lo que supone un
incremento del 22%, mientras que
el EBIT mejor un 24%, al pasar
de los 1.094 del 2005 a los 1.356
de este ao.
Con motivo de la presentacin de resultados
del grupo se inform de que la facturacin en
tiendas de Europa super por primera vez a las
ventas en Espaa, en un ao en el que el total
de las ventas internacionales aportaron ms del
60% del total

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 Evolucin de las acciones de Inditex

Las acciones de Inditex han mantenido un ascenso en valor de las acciones gracias a su crecimiento, creatividad,
innovacin, flexibilidad y una respuesta gil a las demandas del mercado. Sin embargo, hay eventos que han
afectado negativamente este continuo crecimiento:
23 de mayo de 2001
Comienza la cotizacin de Inditex en el mercado burstil. Durante este ao el grupo entra en: Puerto Rico,
Jordania, Irlanda, Islandia, Luxemburgo, Repblica Checa e Italia.
11 de Septiembre 2001
Ataque terrorista al centro financiero mundial en New York, las acciones de Zara pierden valor.
Septiembre 2002
Incertidumbre en la bolsa de Madrid debido a discursos de Greenspan y Bush. Las acciones de Zara pierden valor.
20 de Marzo 2003
EE.UU. Comienza la invasin de Iraq y bajan el valor de las acciones.
Diciembre 2003
No se cumplen las expectativas y cae el valor de las acciones de Zara.

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 Evolucin de las acciones de Inditex

RATIO INDITEX
2001 2000 1999 1998 1997 1996 Las acciones de Inditex
ROA 27.04% 24.74% 23.15% 24.54% 25.98% 24.64%
ROE 22.90% 22.20% 22.92% 22.72% 22.16% 17.52%
cerraron el 25 de Abril a
Beneficio de Explotacin/Ventas 21.68% 19.94% 20.17% 20.16% 20.83% 20.04%
45,54 euros y el Consejo de
Beneficio Neto/Ventas 10.47% 9.94% 10.06% 9.48% 9.64% 7.21% Administracin propondr el
Activos/Ventas 80.16% 80.61% 87.12% 82.16% 80.19% 81.34% pago de un dividendo de
Inmuebles+Plantas+Equipos/Ventas 41.13% 51.23% 55.40% 54.52% 52.22% 0.00% 0,84 euros por accin, lo que
Rotacin de activo circulante (das) 95.9 83.8 86.4 88.5 82.2 68.9 supone un 25% ms que el
Rotacin de activos 1.25 1.24 1.15 1.22 1.25 1.23
ejercicio precedente.
Leverage* 1.75 1.80 1.98 1.97 1.84 1.98

Fondo de Maniobra 19.5 -70 -69.8 -53.2 1.1 -43.8

FM/Ventas 1% -3% -3% -3% 0% -4% Origen 16,80 euros

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 Noticias de ZARA

Con la incorporacin de 11.050 personas en el ao 2006, el Grupo alcanz una plantilla total de
69.240 empleados, un 19% ms que en el ao anterior.

439 nuevas tiendas

En cuanto a los nuevos establecimientos de venta, se abrieron 439 tiendas, con lo que el Grupo
alcanz a 31 de enero del 2007 un total de 3.131 puntos de venta en 64 pases, dos ms que en
2005, Serbia y Tnez. Adems se abrieron las primeras tiendas en China Continental.
Todos los formatos de ventas crecieron y el peso de las ventas internacionales no slo aument, sino
que continu la poltica de reinversin en el crecimiento del negocio, con un desembolso total de
1.029 millones de euros.

Inditex inform de que durante el ejercicio de 2007 se espera llegar a 520 tiendas internacionales de
las firmas Zara, Kiddy;s Class, Pull and Bear, Massimo Dutti, Berskha, Stradivarius, Oysho y Zara
Home.

El Grupo Inditex anunci tambin que en julio de 2007 se presentar el nuevo Plan Estratgico
Medioambiental 2007-2010, en el que se mantendr la exigencia de optimizacin de consumo,
incremento de uso de energas renovables y reduccin de emisiones.

De las aperturas previstas, el 85% corresponder a Zara con unas 130 a 140 nuevas tiendas, el 80%
a Bershka con 60-70, Zara Home entre 35-45, con un 70%, Massimo Dutti 25-35, con un 65% y Pull
and Bear 55-65, lo que representa un 70%.

Fuente:Vocento El grupo mantendr su tradicional poltica de reinversin en el negocio, con un desembolso de entre
850 y 950 millones de euros en 2007.

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 Noticias de ZARA
Mango aumenta un 8,4% en 2005 su facturacin y Zara compra su franquicia
rusa

Mango ha presentado los resultados del ltimo ejercicio: su facturacin alcanz 1.144 millones de
euros. Por su parte, Zara ha anunciado que ha llegado a un acuerdo con su masterfranquiciado
para Rusia: le ha comprado su negocio por 41,5 millones de euros, en una estrategia para
consolidar su presencia en este mercado.

Mango aument su facturacin un 8,4% en 2005 y alcanz los 1.144 millones de euros de
facturacin entre las tiendas propias y las franquiciadas. El 75% corresponde a mercados
extranjeros, y el 25% al nacional. La previsin para este ao es llegar a los 1200 millones.

En 2006 Mango invertir 57 millones de euros entre nuevas aperturas, reformas de tiendas y
sistemas logsticos y de informacin. El gran reto para este ao es la entrada en los
Estados Unidos, donde prevn abrir su primera tienda en abril. Por primera vez, su plan de
nuevas aperturas supera las 100 unidades: su objetivo es alcanzar las 150. Ya el ao pasado
abrieron 118.

Por su parte, Zara tiene la estrategia de otorgar franquicias mster en mercados internacionales
difciles o desconocidos para la marca, y comprar posteriormente el negocio a la empresa
adjudicataria en el caso de que tenga xito. ZARA ha comprado a la empresa finlandesa
Stockmann su cadena en Rusia. Zara tiene hasta ahora 6 tiendas nicamente en Mosc, y prev 7
nuevas aperturas durante el ao 2006.

La nueva filial es una apuesta de Inditex por este mercado y servir tambin para expandir
las otras cadenas de la casa. Stockmann seguir siendo el franquiciado de Zara para
Fuente: Las Finlandia.
Franquicias.com

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 Ventajas Competitivas de Zara en la
Cadena de Suministro
Aguas arriba
Compras
Inditex a travs de Comditel se encarga de la compra, distribucin y
patronaje para todas las cadenas del grupo y as logra grandes
economas de escala.
Compra mediante subsidiaria (Comditel) de materias primas a ms
de 200 proveedores, que sirven el producto con gran rapidez (1
semana)
Compra de tejido sin teir que facilita la actualizacin a lo largo de la
temporada
Incremento en el aprovisionamiento desde Oriente Medio
(especialmente China)
Fabricacin
Los artculos ms de moda se producen internamente para asegurar
la calidad y tiempo de entrega.
Los artculos bsicos y ms sensibles al precio se subcontratan para
reducir los costes. Variedad y adecuacin de los lugares de
produccin al riesgo asumible:
Productos de moda ms sensible al tiempo: produccin
interna o europea (an a costa de ser los costes de
fabricacin mayores que los competidores)
Productos ms sensibles al precio: externalizacin a Asia
Sistema de produccin JIT (junto a Toyota)
Se produce (internamente o externamente) las actividades que
requieren mucho capital. El cosido (mucha mano de obra y poco
sensible a las economas de escala) se realiza en pequeos talleres
especializados de Galicia o Portugal, con los cuales se mantienen
relaciones a largo plazo y se asegura la calidad mediante
inspecciones in situ
Aguas arriba
Distribucin
Sistema de distribucin centralizado y altamente automatizado basado en
un centro de distribucin y varios satlites
El almacn de Zara es un lugar donde se organizan los pedidos (la
mayora de los productos permanecen pocas horas)
Se programan los envos por usos horarios para evitar tiempos muertos
Sistema de distribucin centralizado (almacn de 400.000 m2 en Arteixo)
permite redistribuir los pedidos entre las diferentes tiendas, asegurar los
plazos de entrega, tener un mayor control en los envos de existencias y
una menor complejidad en la gestin
Entregas en camin / avin en 24-36 horas (Europa) y 24-48 horas (fuera
de Europa)
Diseo
Equipos de diseo multidisciplinares y concentrados en cada una de las
tres lneas de Zara. 11000 diseos vs.2000-4000 de HM o GAP
Trabajo simultneo productos temporada actual / siguiente
Organizacin muy plana que interpreta las tendencias de moda
adaptadas al alto consumo
Cuidadosa planificacin para asegurar llegar a tiempo antes de la
temporada de ventas
Lanzamiento de dos colecciones bsicas al ao con adaptacin a las
tendencias y diferencias de los mercados mediante informacin
abundante y continuada:
Datos de ventas recogidos por el sistema informtico
Conversaciones con encargadas de tiendas e informacin de
otros empleados de Zara
Informaciones de los perseguidores de tendencias
Publicacin del sector, televisin, Internet o pelculas
ndice de fracaso en nuevos productos muy bajo (1% frente al 10% de
media del sector) debido a la posibilidad de lanzar pequeos lotes en
puntos de venta clave que slo se fabricarn a gran escala si se obtiene
una respuesta positiva de los consumidores
Aumento en responsabilidades del equipo de diseo e implicacin con
otros departamentos. Seguimiento cercano y continuado de las
preferencias de los clientes
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 Ventajas Competitivas de Zara en la
Cadena de Suministro
Aguas abajo
Merchandising
Lneas de producto amplias sujetas a rpidos cambios (alta
rotacin de los mismos).
Producto de calidad razonable (diseado para ser usado 10 veces)
y con un contenido de moda alta
Precios considerados ms bajos que los competidores gracias a
menos inversin en publicidad y rebajas.
Oferta limitada de los productos y ubicaciones privilegiadas de
tiendas para incentivar la visita regular a la tienda.
Poca inversin en publicidad (menos que sus competidores), ya
que los nuevos artculos aparecan en tiendas. Esto genera un
ahorro en costes
No obstante, el poder de atraccin de la marca Zara era muy
importante, debido a:
Frescura de las prendas (rpida rotacin, cliente fiel)
Sensacin de escasez y oportunidad
Ambiente atractivo interior y exterior de las tiendas
(ubicaciones excelentes, proyeccin de la imagen mediante
esmerados escaparates)
Buen funcionamiento de la publicidad boca-oreja
Gran rotacin provoca que errores de diseo sean relativamente
fciles de corregir
Identificacin y retirada de los productos menos vendidos
Aguas abajo
Operaciones en Tienda
Se le da mucha importancia a la imagen de las tiendas y a travs de esta se
obtiene informacin relevante para el funcionamiento
Se le da importancia a la adquisicin de inmuebles como estrategia de negocio.
Gestin activa de la cartera de tiendas segn la evolucin de la zona de compras
donde se encontrasen.
Diseo de las tiendas es homogneo en todo el mundo as como los escaparates
y lo que se exhibe en estos
Los encargados de las tiendas deciden que productos se renuevan y cuales se
dejan de vender. Asimismo contribuyen en el diseo de productos
Trabajo con escaparatistas e interioristas profesionales
Responsabilidad de la formacin en el puesto de trabajo a cargo del encargado de
la seccin
Encargadas de tiendas:
Responsable de seleccin de personal y de su posterior evaluacin
Responsable de decidir qu productos se renuevan y cules se dejan de
vender, transmiten datos de ventas y transmiten opiniones propias y de
clientes a los equipos de diseo de Zara
Extensa formacin y promocin interna (poca rotacin)
Coherencia entre el sistema de retribucin y sus funciones (incentivos
econmicos sujetos a los buenos resultados de su tienda)
Management
Coherencia del sistema de expansin (mancha de aceite) con el modelo de
negocio
Apertura de nuevas tiendas de acuerdo a la estrategia del negocio: habitualmente
mediante tiendas propias, a veces tambin mediante franquicias o joint ventures
(pases de elevado riesgo, con diferencias culturales, barreras administrativas o de
acceso a las ubicaciones ms adecuadas para Zara
Estrategia de Marketing a nivel global, pero con perfeccionamiento del Marketing
Mix a nivel local en la primera tienda de cada pas aplicable despus al resto de
las tiendas. Permite una mayor adaptacin a la demanda local
85-90% de los productos comunes para todos los pases, el resto se adapta a
diferencias fsicas, culturales o climticas. La globalizacin apoya esta estrategia
Equipos de gestin nacionales multidisciplinares, habitualmente oriundos del pas,
cuyas funciones principales son de enlazar la sede central con las encargadas de
tiendas y de difundir las mejores prcticas
Apuesta fuerte del equipo directivo por la tecnologa en la implantacin de
sistemas de informacin eficientes y logstica de fabricacin
Apuesta por la Responsabilidad Social Corporativa: Implementacin de una
estrategia social o creacin de la Fundacin Amancio Ortega
Fuerte liderazgo de Amancio Ortega, persona del sector, cercano a los
trabajadores, reconocido por todos y siempre obstinado en interrelacionar
fabricacin y ventas Equipos de direccin cubran un pas o una zona de pases
dependiendo del tamao de los mismos.
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 Ventajas Competitivas de Zara en la
Cadena de Suministro

A/ Diseo. A diferencia de otros competidores en el mercado de la moda, Inditex no crea colecciones propias para ser
presentadas en las pasarelas. Con la finalidad ltima de acercar la moda a la gente corriente y considerando que el xito
descansa en el conocimiento de los deseos de sus consumidores, Inditex disea sus modelos a partir de la informacin
obtenida por dos vas. Por un lado, dispone de un equipo de ms de doscientos diseadores que, teniendo presente la imagen
de cada marca del grupo, asisten a las presentaciones en pasarela y visitan los lugares frecuentados por su pblico objetivo,
para desarrollar finalmente las futuras colecciones del grupo.
Por otro lado, el personal de las tiendas desempea la labor de informar sobre el grado de aceptacin de cada mercanca y las
tendencias futuras. Se observa la demanda de cada modelo antiguo y las opiniones de los clientes. De este modo, la tienda no
slo constituye un establecimiento comercial, sino que tambin es el punto de inicio para disear la moda a fabricar en el
prximo perodo. Las reacciones de los clientes son el impulso que pone en marcha el proceso de creacin de nuevas prendas

B/ Aprovisionamiento. Parte de los tejidos y otros materiales necesarios son producidos por empresas del grupo ubicadas en
diferentes pases de Europa, Asa y frica. El resto (en torno al 60%) se adquiere a travs de mltiples proveedores nacionales
e internacionales. El objetivo es disponer de una amplia fuente de aprovisionamiento que permita disponer de todos los tipos de
tejidos necesarios a un precio accesible. Se trata, por tanto, de tener el mximo poder de negociacin posible.

C/ Produccin. Al igual que sucede con el aprovisionamiento, el proceso de produccin est repartido aproximadamente al
50% entre empresas filiales del grupo y la contratacin externa

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 Ventajas Competitivas de Zara en la
Cadena de Suministro

D/ Logstica. Las caractersticas del proceso logstico son una de las principales fuentes de ventaja competitiva del grupo Inditex.
Aunque existe una sede central para los servicios centrales del grupo, para cada ensea comercial se ha creado su propia central
logstica. Tanto los servicios centrales del grupo, como el principal centro logstico de Zara se ubican en Arteixo (La Corua), con unas
dimensiones de 500.000 m2. En 2003, se puso en marcha un segundo centro logstico de la cadena Zara en Zaragoza, dotndose as
de la infraestructura necesaria para afrontar el crecimiento derivado de los planes de expansin. La ubicacin escogida ofrece
excelentes infraestructuras. Esta plataforma logstica en Zaragoza dispone de accesos directos a la red ferroviaria y de autopistas,
adems de estar situada junto al aeropuerto de Zaragoza, lo que aumenta las posibilidades en el manejo de carga internacional.
En el caso de la cadena Pull And Bear, La compaa traslad en 2001 sus instalaciones y la plataforma logstica, inicialmente en
Arteixo, a la localidad de Narn (La Corua) para afrontar as el crecimiento esperado en los prximos aos. Tambin en el caso de
Stradivarius, su crecimiento y expansin internacional ha dado lugar al traslado de sus servicios centrales y del centro logstico desde
Sabadell (Barcelona) a unas nuevas dependencias ubicadas en la localidad de Sallent de Llobregat (Barcelona). Y por ltimo, los
servicios centrales y sus correspondientes centros logsticos de Massimo Tutti, Oysho y Bershka se encuentran en la poblacin de
Tordera (Barcelona).
Estos centros logsticos actan de conexin entre las tiendas y las fbricas, permitiendo, por un lado, un rpido flujo de informacin
desde las primeras hasta las segundas y, por otro lado, un rpido flujo de mercancas desde las segundas hasta las primeras. La
implantacin de un sistema continuo de "rdenes y entregas" de mercancas permite la correcta implantacin de un sistema Just in
Time, desarrollado a travs de una joint venture con el grupo Toyota. Con este sistema las tiendas disponen de un stock mnimo de
mercancas, reducindose as los costes de almacenamiento e inventario. Segn evolucionen las ventas de cada modelo se hacen
pedidos al centro logstico. Los riesgos de ruptura de stock en la tienda son mnimos porque desde el centro logstico se envas
mercancas a todas las tiendas, al menos, dos veces por semana. En Europa la mayora del transporte se realiza a travs de flotas de
camiones, utilizndose el avin para el envo a las tiendas ms lejanas.
Con este sistema tambin se consigue un sistema de produccin muy flexible. En lugar de la fabricacin masiva de cada modelo, el
proceso productivo se adapta a las peticiones de las tiendas y, por tanto, a la demanda del mercado. La produccin se planifica por
perodos quincenales, oscilando la duracin del proceso productivo entre 2 y 3 semanas. De igual forma, esta flexibilidad permite que,
en el caso de algunas de las enseas comerciales, se renueven las colecciones varias veces dentro de la misma temporada.

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 Ventajas Competitivas de Zara en la
Cadena de Suministro

E/ Comercializacin. Inditex considera que la mejor forma de promocionar sus

productos es el diseo de sus establecimientos comerciales. Por eso, cuidan mucho la
decisin de ubicacin de las tiendas y dan gran valor a la creacin de un ambiente muy
cuidado y agradable para el consumidor. A diferencia de sus principales competidores,
ninguna de las enseas del grupo suele realizar campaas de publicidad en medios
masivos.

Este tipo de campaas se limitan a perodos de rebajas o para comunicar la apertura de

un nuevo establecimiento.

Se considera que altos gastos en promocin dificultara la posibilidad de ofrecer a sus

clientes unos precios competitivos

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 Modelo de expansin internacional
SELECCIN DE MERCADO
Anlisis de Mercado Macro (variables
macroeconmicas locales y evolucin futura)
Aranceles
Impuestos
Costes Legales
Salarios
Precios / alquileres inmobiliarios
Mercados similares al mercado espaol
ENTRADA AL MERCADO
3 Modelos de entrada:
Tiendas propias: Mayor asignacin de recursos
Franquicias: pases pequeos, mayor riesgo,
diferencias culturales.
Join ventures: Mercados de mayor tamao, barreras
existentes en dificultad puntos de venta en centro de
ciudad.
Ubicacin era clave para presencia de Marca
SELECCIN DE PRODUCTO
Anlisis Mercado Micro (insitu). Centraba
informacin especfica del sector
Demanda local
Canales
Ubicaciones
Analisis de la competencia: Formatos, potencial
capacidad poltica o legal para resistir, precios.
Concentracin en precios de mercado local, no en
costes de produccin.
ESTRATEGIA DE MARKETING
Diferentes posicionamientos de Marca de
acuerdo al mercado en el que se encuentran.
Diferentes precios de acuerdo al mercado
Customizacin (10-15%) de productos de
acuerdo al mercado.
Tiende a la homogenizacin en un 85%. Artculos
que no se venden en un mercado se vende en
otro.
16
Modelo de expansin internacional

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 Modelo de expansin internacional
ZARA
Inicialmente x distancia geogrfica (excepcin con
USA e Israel)
En general / Equipo comercial
Macro.- economa, aranceles, imp., salarios, costes
Elecci
Eleccin de
inmobiliarios)
Mercado
Micro.- demanda, canales, ubicaciones, competencia,
capacidad de relaciones
Enfoque al precio vs costes
Factor inmobiliario en algn caso
Tiendas propias: la base de su expansin
internacional
Franquicias: Pases pequeos, riesgo, mayores dif.
Entry Strategy
Strategy
culturales (Chipre, Andorra, Islandia, etc.)
Joint Venture: Cuando hay barreras de acceso
ubicaciones privilegiadas (Alemania,Japn)
Posicionamiento e imagen variable x mercado:
Marketing Dependa de los niveles de precios poltica de
aprovisionamiento distinta por mercado
Estrat
Estratgico
Condiciona las tiendas y el tamao del mercado
Poltica promocional mas estndar ( 2 al ao )
Marketing Mix Productos ~ mas estndares con adaptaciones al
mercado local ( 85-90% diseos bsicos)
Ventajas
Mayor claridad sobre la
oportunidad de crecimiento >
ingresos, costes y riesgos
Mayor control y mayor facilidad
de gestin
Menor inversin y menor riesgo,
relativo menor control
Facilita la estandarizacin
Segn acuerdo_control de
gestin
Mantener niveles de rentabilidad
Coherencia con su poltica de
distribucin
Ventajas para el diseo
Acciones tcticas lideradas por la
tienda insignia
Desventajas
Su poltica de produccin y
distribucin condiciona en parte su
decisin de entrar o no a mayores
distancias geogrficas (mayores
costes logsticas)
Necesidad de mayor inversin y
mayor riesgo, barreras de salida
Dificultad de encontrar inversionistas
locales
Garantizar coherencia de la imagen
poltica
Complejidad poltica (opciones
compra)
Se hace ms difcil un
posicionamiento nico y global
Limita el crecimiento en algunos
mercados
Menor flexibilidad por mercado
Portafolio de productos puede limitar
penetracin de mercado
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 Recomendaciones estratgicas

Descentralizacin de produccin y distribucin

La centralizacin de distribucin y produccin esta complicando la expansin internacional de
Zara, elevando costos y tendiendo en un futuro a la insuficiencia

Presencia en mercados emergentes especialmente Asia/Pacfico

Conseguir la expansin internacional primordialmente con la Marca Zara que ya esta posicionada
a nivel mundial.

Seguir creciendo de manera orgnica

Evitar compras y fusiones, porque sera perjudicial para su modelo de negocio

Consolidar y potenciar las marcas existentes de Inditex

Fortalezer marcas a nivel nacional para posteriormente entrar a mercados internacionales en los
que Zara ya posee un conocimiento y un dominio de mercado.
Zara Home, Massimo Dutti, Bershka, Pull & Bear, Oysho y Stradivarius.

Posibilidad de endeudarse en mayor grado, para de esta forma aumentar su ROE.

ya que desde sus inicios ha recurrido lo mnimo posible al endeudamiento bancario, y ha buscado
el mximo provecho de su activo circulante, ya que tarda en pagar a sus proveedores y cobra
pronto a sus clientes, sus productos los coloca y vende rpidamente en las tiendas.

19
GRACIAS POR SU ATENCIN

20