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Connosotros,TODO;sinnosotros,

NADA

CmoMARCARcomoLDERatuEQUIPOHUMANO:una
miradainterrogativo/afirmativaalliderazgoorganizacional
POSIBLEentiemposdeMARCAPERSONAL

PrlogodeEvaColladoDurn,GuillemRecolonsyPabloAdnMic

VladimirDelyadeEstradaPortales

SantiagodelosCaballeros,22dejuniode2017
Esta obra escrita por Vladimir Delyade Estrada Portales, quien es titular
nico y absoluto de todos los derechos sobre ella, se distribuye de forma
gratuita, enformatodigitalybajounalicenciaCreativeCommons,lacualte
permite usarla libremente para fines no comerciales, te obliga en todo
momento y circunstancia a hacer atribucin de su autora, y te prohbe
fragmentarla o hacerobrasderivadasdeellasinelpermisoexpreso,previoy
porescritodesuautor.
ISBN:978-1-387-05368-1

EditoraDigitalLulu

Obraregistradaenwww.safecreative.org,conelCdigodeRegistro

1706212667688

1
ndice
Prlogo
Presentacin
Introduccin
Captulo1.Sobrelamarcapersonalyelliderazgo
Captulo2.Lamarcapersonalmarcaalaspersonasenelliderazgogerencial
Captulo3.Connosotros,todo.Sinnosotros,nada.Asfuncionaesto!
Captulo4.Connosotrostodoysinnosotrosnada:premisasparadefinirelrumbo
Captulo5.Connosotrostodoysinnosotrosnada:proponiendoconceptos
crticos
Captulo6.Connosotrostodoysinnosotrosnada:personaspreparadas
Captulo7.Connosotrostodoysinnosotrosnada:personasmotivadas
Captulo8.Connosotrostodoysinnosotrosnada:personasfacultadas
Captulo9.Connosotrostodoysinnosotrosnada:personassanasyseguraspara
eldesempeo
Captulo10.Connosotrostodo,sinnosotrosnada:unaparadaporfeedbacka
mitaddelcamino
Captulo11.Connosotrostodo,sinnosotrosnada:satisfaccinlaboral
Captulo12.Connosotrostodoysinnosotrosnada:fluctuacinlaboral
Captulo13.Connosotrostodoysinnosotrosnada:lacalidaddevida
organizacional
Captulo14.Connosotrostodoysinnosotrosnada:cosechandoresultadosenlas
organizaciones
Captulo15.Connosotrostodoysinnosotrosnada:liderandolaimagendela
organizacin
Amododeconclusin?

Delautor

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Prlogo
Sorpresa!

Habasvistounprlogopendiente,amigolector?Yo,no!

Pues este serelprimeroparam,ycreoqueposiblementeparati.Haytrescracks


en elmundodelamarcapersonal,susaplicacionesyprocesosdegestinen
las organizaciones (todos muy estimados amigos y muy respetados colegas, por
dems), que trabajan en el prlogo de este ebook. Te hablo de nadie ms y nadie
menos que Eva Collado Durn, Guillem Recolons y Pablo Adn Mic; y si
sigues los andares de este campo, no necesito decirte ni una letra ms all de sus
excelentementereputadosnombresydesuspoderosasmarcaspersonales.

Por las cosas de los compromisos previos de ellos, mas los rollos recientes de mi
salud que me tuvieron lejos del ruedo virtual por varios meses, y la premura con
que ha surgido la idea -propuesta del siempre especial y querido amigo Guillem-
de lanzarlo en el importante y prestigioso evento Personal Branding Lab Day
2017 (indiscutiblemente, la mxima expresin colectiva del tema en lengua
espaola), pues no ha dado tiempo para tener listo este prlogo escrito a seis
manos (s, porque cada uno de ellos tiene dos,aunqueavecesparezcancuatropor
lomuchoquetrabajanylaexquisitacalidaddeloquehacenyaportan).

Y no es casual en modo alguno que sean ellos tres: porque tratndose este ao el
evento del Personal Branding en la Empresa, y siendo todos ellos expertos,
analistas, escritores, formadores y consultores en el desarrollo deloquedenomino
liderazgo con marca en las organizaciones, pues nadie mejor para poder
analizar las propuestas que humildemente comparto contigo en estas pginas, y
sobre todo, agregarles muchsimo valor con una presentacin orientadora, que te
sirva a ti, amigo lector, para ayudarte a sacar el mximo provecho posible de los
conceptos,losanlisisylasinterrogantespresentesenellibro.

Amigo lector: no hay pautas nicas o inamovibles para nada, y menos an para la
creacin escrita. As que, en esta primera lectura, y posiblemente por vez primera,
ests leyendo la introduccin a un Prlogo. En breves das (y con previo aviso en
lnea), tendrs el valioso y muy aportador Prlogo escrito por Eva, Guillem y
Pablo -honor grande para este servidor-, a continuacin del abrazo que aqu te
dejatusiempreamigo

VladimirEstrada

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Presentacin

Amigolector,amigogerente,amigolder:

Te propongo cuatro preguntas aparentemente sencillas; solo tsabrsqutantolo


son en realidad, porque solo t sabes si conoces o no las verdaderas respuestas.
Aqutevan:

1. Todas y cada una de las personas a quienes diriges saben hacersutrabajo,


quierenhacersutrabajo,puedenhacersutrabajo?

2. Los objetivos de tu organizacin tienen puntos importantes decontacto


y coincidencia con los objetivos individuales de todas y cada una de las
personasquelaintegran?

3. Estas personas saben, perciben y sienten que trabajando para la


organizacin, trabajan para ellas mismas, su calidad de vida, su
desarrollopersonal/familiar,ysufuturo?

4. Y como resultado de todo ello, los resultados que t como gerente ests
obteniendo a nivel organizacional, son al menos iguales -ojal sean
mejores-alosqueesperas,deseasynecesitasobtener?

Tanto si tus respuestas a estas preguntassonpositivas,comosisonnegativas,creo


que te encuentras en el mejor momento para leer este ebook, que compendia y
actualiza una serie temtica deartculosrecientementepublicadosporesteservidor
(2016) en el importante portalespaolLaNuevaRutadelEmpleo;otroanterior
publicado en Puro Marketing (2015) eimportadoluegoamiblogprofesional,
y tambin incorpora algunos nuevos elementos sobre el tema, incluyendo
contenido indito (dos captulos completos y diversas partes de otros); todo
integrado bajo el concepto que denomino el liderazgo organizacional posible.
Porque aqu encontrars preguntas y propuestas concretas y muy puntuales, tanto
para un escenario como para el otro, que podrn ayudarte a diagnosticar tu
accionar y tus resultados comolder,yaintroducirenelprimerolasmejorasque
sean necesarias para incrementar los segundos, desarrollando y posicionando
favorablemente as tu marca personal de liderazgo. Y todo ello, desde nueve
condiciones crticas que a mi juicio debe manifestar todo verdadero lder
organizacional:

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lacompetenciaanaltica,
lacapacidadautocrtica,
elpensamientosistmico,
lavisinestratgica,
laempatamsprofunda,
laasertividadmsautntica,
lahonestidadmxima,
laactitudtransformacionalhaciasurealidad,y
elsentidocomnmselemental.

Este texto te ofrece una breve mirada, desde la investigacin, la consultora y la


academia, a diversos problemas del liderazgo organizacional actual y hacia el
futuro, y a sus posibles abordajes desde tu posicin de lder y desde la marca
personal que como tal eres y dejas entre tus colaboradores. Un enfoque
sencillo, analtico, interrogativo y propositivo,conaterrizajesconcretosymedibles,
para que te autoanalices y visualices como diagnosticador, promotor,
estimulador y desarrollador de personas, primera condicin para el verdadero
xitoenelliderazgoorganizacional;elcualconsiste,bsicamente,enquet,como
lder, logres que todas y cada una de las personas a quienes lideras, sepan,
quieran y puedan ser y hacer en cada momento todo lo necesario para
cumplir los objetivos organizacionales,enlamayorarmonaposibleconsus
propios objetivos personales de desarrollo y realizacin
personal/profesional/social.

Si lo consigues, tusprocesostendernsiemprealaexcelenciaylosresultadossern
espectaculares, pero sobre todo, sostenibles. Porque todo lo que se haga y logre
hoy, maana y siempre en una organizacin, depender de las personas que son
esaorganizacin.

De ti depende materializarlo. Y creo que las ideas, preguntas y propuestas


contenidas en este ebook (creado desdeelestudio,lainvestigacin,laconsultoray
laexperiencia),puedenayudarteenelempeo.Disfrtalo,aprovchaloyaplcalo!

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Introduccin

Nadie podr decir que un nido calentito y dichoso dar desmuygrandes


personas. La inadaptacin a lo imperfecto es lo que mejora al hombre.
AntonioGala.



Saludoscordiales,amigolector!

Espero te encuentres excelente junto a tu familia y dems allegados, cultivando y


cosechando resultados en tu vida y en todos y cada uno de tus proyectos
profesionales; y te invito a acompaarme en estas pginas, en las que estar
compartiendo contigo diferentes conceptos, reflexiones, casos, anlisis,
interrogantes y propuestas sistmico-estratgicas relacionadas con la direccin de
personas basada en el liderazgo en esta nueva poca, bajo el ttulo general deCon
nosotros, todo; sin nosotros, nada, y con un subttulo que define miposicinal
6
respecto: Cmo MARCAR como LDER a tu equipo humano: Una mirada
interrogativo/afirmativaalliderazgoorganizacionalPOSIBLE.

Porque ser un lder organizacional genuino, de alta efectividad e impacto,


que marque y que trascienda poca y espacios en este tiempo de cambio,
ES POSIBLE y est alalcancedequienquieraserlo,hacerloylograrlo.Solo
hay que enfocarse en lo esencial: las personas a quienes se lidera y presente
liderar. Lo dems (todo lo dems) , SE CONSTRUYE CON Y JUNTO A
ELLAS.

Y en este ebook te propongo algunos caminos propicios para ello desde mi


experiencia como consultor y formador, a travs de la cual he podido cosechar y
estudiar varias decenas de casos y aprender de los triunfos y fracasos de sus
protagonistas; y por supuesto,delosmos,cuandomehatocadotriunfaryfracasar
enladifcil(lamsdifcil)yhermosatareadedirigira/conpersonas.

Cmo ya sabes, la base principal del texto es el contenido deunaserietemticade


13 artculos que publiqu en 2016 en uno de los medios internacionales en que
colaborocomoautorinvitado:LaNuevaRutadelEmpleo,unimportanteymuy
seguido portal especializado de Espaa que tiene tambin presencia en
Latinoamrica (La Nueva Ruta del Empleo, versin Argentina, donde tambin
publico comocolaboradorinvitado,yLaNuevaRutadelEmpleo,versinCosta
Rica).

He ampliado y enriquecido estos trabajos con algunos nuevos elementos


conceptuales, metodolgicos y prcticos -e incorporado unoquenuncasepublic-,todos
ellos enfocados al fortalecimiento de la nocin del liderazgo como proceso
desarrollador de personas y organizaciones;peroconbaseesencialmenteenloms
humano del lder y sus liderados, y en las diversas maneras de potenciar
constructivamente el impacto multidireccional y multitemtico de la influencia de
los lderes. Porque el liderazgo genuino y realmente efectivo es, primero que
todo, un procesodeinfluenciadirectadendoleestrictamenteinterpersonal,
que incluye o implica -entre otros elementos-: cuestionamiento o consolidacin
de las creencias, impacto sobre las actitudes, movilizacin emocional y de
voluntades,yreforzamientootransformacindeconductas.

El modelo analizador y potencialmente generador de conciencia de liderazgo que


propongo y desarrollo aqu, se basa en las preguntas, desde una doble
perspectivaempata/asertividad.Asaber:

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1. Interrogar a los lderes de modo que logren ponerse en el lugar de sus
liderados y tambin preguntarse a s mismos respecto de su propia praxis
comolderes;unabordajeinterrogativoquelespermita,almismotiempo,
2. Proponerse acciones a tomar con decisin y energa desde su posicin, en
funcin de lo requerido para ser, hacer y lograr en pos de garantizar el
xitoindividualycolectivo.

Porque como he expresado en uno de los trabajosdemiblogprofesional(unpost


que no trata sobre liderazgo,peroelconceptocabe),serasertivoteconcentraen
ti sin excluir al otro, y ser emptico te enfoca en el otro sin descuidarteati.
La empata tepermitesintonizarconellosponindoteensulugareinterpretando
su sentir y su actuar; la asertividad te facilita no dejar de ser t al proponer y/o
decidir,nidehacerloprecisodesdetuposicindelderparaobtenerresultados.

Esta poderosacombinacincompetencial-integradaalasotrasyacitadas-esbsica
en el ejercicio de un liderazgoorganizacionalgenuinoyefectivo.Esperoquedesde
estas pginas la puedas extrapolar a tu prctica gerencial y como lder del equipo
humano que te acompaa y sostiene en el trayecto hacia el logro de los objetivos
detodos.

Adelante,pues.

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Captulo1.Sobrelamarcapersonalyel
liderazgo

Definiendoliderazgoymarcapersonal

El liderazgo es, dicho muy bsicamente, un proceso de influencia de una


persona sobre otras en una situacin, contexto y momento (de duracin
variable) determinados, que se manifiesta en que las personas influidas
hacen patentesuaquiescenciaconlafigura,lasposicionesylasactuaciones
de quien las influye: le siguen, apoyan y sustentan en las diversas
coyunturas que dicha persona enfrenta y en los procesos que asume,
participanensusiniciativasycontribuyenasuxito.

La mencionada influencia puede basarse en mltiplesfactores;peroporlogeneral,


megustaagruparlosentresgrandesreas:

Loqueellderes:

Se refiere al origen y procedencia del lder, sus caractersticas personales de


toda ndole (entre las que destaca el carisma, los atributos intelectuales y las
habilidades relacionales), sus creencias, actitudes, valores, principios,
formacin,ideologa,ylascompetenciasdecualquiertipo.

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Loqueellderhace:

Incluye los comportamientos de toda ndole a travs deloscualesellderse


hace ver, percibir y sentir como tal, y que permiten conocer sus formas de
manifestar las caractersticas, competencias y preferencias que lodefinen;ya
sea en el mbito o rea familiar, estudiantil, laboral-profesional, gremial,
sindical,poltico,religioso,artstico-cultural,deportivo,etc.

Igualmente, sus abordajes y enfoques de una o ms de dichas reas o


mbitos en el orden cognoscitivo, volitivo, actitudinal, valorativo,
emocional,relacional,etc.

Y por supuesto, incide en ello el manejo del poder por parte del lder, pero
no solo desde la perspectiva jerrquico-autoritaria (la ms comnmente
manejada y asumida simblicamente a nivel popular), sino ms bien
asumiendo la excelente clasificacin que tanto usa en el tema el clebre
experto Stephen Robbins, identificando5tiposdepoderdesdediferentes
atribuciones a su detentador (a saber: poder coercitivo, de recompensa,
legtimo,deexpertoydereferencia).

Loqueellderlogra:

Abarca los resultados de toda ndole que el lder obtiene cuando aplica a
cada uno de sus procesos y actividades, la combinacin ms pertinente
posible de sus caractersticas personales con sus actuaciones o
comportamientos.

Partiendo de todo ello, un lder es reconocido como personacontalesatributos


y caractersticas, que hace ciertas cosas y logra determinados resultados, y
es seguido,apoyadoypromovidoporsugrupoenfuncindeloqueaportaapartir
deesostreselementos,yaseaintegradosoporseparado.

Lidera por lo que es, y/o por lo que hace, y/o por lo que logra, o por todo
ello combinado; y lo hace basado en la influencia que uno, dos o los tres
elementos mencionados ejercen sobre la comunidad humana con la cual
interacta, de forma estable o al menos frecuente. Pues no todos los grupos
respondenporigualatodotipo,factor,nivel,duracineintensidaddeinfluencia.

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De ah que un lder inteligente, genuino y efectivo, no procura adaptar al grupo a
su forma o estilo de liderazgo, sino al contrario:escapazdeadecuarsuestiloal
momento, contexto,situacin,caractersticasynecesidadesdeliderazgodel
grupo.

Yyasabiendoesto,amigolector,veamosunpardedetallescontigo:

Tesientesoconsiderasunlder?

Quinyqueres,qucosashaces,quresultadoslogras?

Tu forma de ser, tus conductas y tus logros te aseguran apoyo y


seguimientoporpartedetuspblicoshabituales?

Cmopuedesfundamentarlastresrespuestasanteriores?

Te recomiendo mirarte por dentro, preguntar a los cercanos, autoanalizar tus


interacciones y sus resultados, en fin Pero todo con la mxima sinceridad
posible; de nada te vale autoengaarte. Tendrs un primer autodiagnstico bsico
sobretucondiciny/oniveldeliderazgoactual.

Veamosbrevementeahoralasegundapartedeltema:lamarcapersonal.

Marca personal es, dicho de un modobreve,concretoypreciso,laproyeccinde


s misma que una persona hace hacia su entorno, voluntaria o
involuntariamente. Lo que dejasallafueraapartirdetuser,tuactuarytulograr.
Con eso marcas a la gente que te conoce e interactacontigo;conesosedefinelo
queeresparaellos.Esaestumarcapersonal.

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Telodetallounpocoms:

Nuestra marca personal nace, crece yseproyectaalentorno,ypuedeserpercibida,


analizada y valorada, a partir de cuatro dimensiones fundamentales, sea cual sea
nuestro sector de actividad, posiciones ofunciones,modelodeinsercinalmundo
laboral o productivo y tipo de labor o actividad a que nos dediquemos. Esas
dimensionessonlassiguientes:

1. Loquesomos(ycmollegamosaserlo,eincideenloquehacemos).

2. Loquehacemos(ycmolohacemos,eincideenloquelogramos).

3. Lo que logramos (y cmoincideenelloloquesomosyloquehacemos,yla


retroalimentacin cclica y en espiral ascendente que ofrece a ambas
dimensiones).

4. El impacto de lo que somos, hacemos y logramos, en cada uno de los


entornos en que interactuamos, nos relacionamos e incidimos de unauotra
forma; y eventualmente, la trascendencia temporo/espacial que consigamos
graciasaello.

Te queda claro, verdad? Tu marca personal se deriva de lo que eres, de lo que


haces, de lo que logras, y especialmente, se basa en el modo en que impactas ah
afuera conlaintegracindeesostresaspectosdetuvidayquehacer.Comodicemi
amiga, la reconocida y popular experta espaola en capital humano Eva Collado
Durn:MarcaEresT.

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Ycmopuedesintegrarestosdosimportantesconceptos,liderazgoy
marcapersonal?

La integracin entre ambos conceptos sedanecesariamenteencontextosgrupales,


organizacionales, comunitarios y sociales. Como he dicho en otro espacio, no se
hace liderazgo desde el distanciamiento humano. Un lder solo puede
desarrollar su marca personal de liderazgo en los contextos y momentos en
queinteractaconlosdiferentespblicosquelerodean.

Para comenzar tu ejercicio de enfoque a la carrera del liderazgo, hay al menosuna


gran pregunta clave que debes hacerte y responderte muy sinceramente. Inclusive,
puedes compartirla con tu pareja, o un pariente o amigo cercano (y tambin muy
sincero); en fin, con ese ser humano que sabes que no te dir lo que cree que
deseas escuchar, sino su verdadera opinin sobre el tema. Y si tienes ms de uno
contalescondiciones,perfecto.

Culessonlascaractersticasquemedistinguencomolder,osea,por
lasqueotraspersonasmesiguenymeasumencomotal?

De esta respuesta podrs identificar, al menos a un nivel bsico e inicial como


punto de partida, cul es o cul parece ser tu marca personal actual de
liderazgo. Y reitero, actual, porque eso es lo que te identifica como lder hoy,
para este grupo, en estas condiciones, con tu nivel presente de dominio y
aplicacin de tus competencias como lder. Todo ello puede, y seguramente,
debe cambiar. Depender de muchas cosas, pero sobre todo, de ti. Ya veremos
cmo.

Por tanto, es vital que si tienes en tu proyecto de vida una lnea de desarrollo y
aplicacin de tus caractersticas y competencias de liderazgo, o sea, si realmente
quieres ser un lder genuino, pertinente y efectivo, un lder que realmente
marque como tal, debes buscar o crear tan pronto como puedas las
oportunidadesparapoderhacerlo.Nocaendelcielo,hayquetrabajarlas.

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Tuproyectopersonaldeliderazgoconmarca

Enfcate en una carrera profesional que te encamine en esa direccin: una carrera
como directivo, que si eres hoy estudiante y tienes los atributos bsicos, puede
comenzar liderando grupos en tu centro u organizacin estudiantil, y la podrs
continuar despus como gerente empresarial o deinstitucionespblicas,ytambin
como dirigente administrativo, sindical, gremial, comunitario o poltico. O
eventualmente, si te inclinas por una carrera emprendedora, sea offline u online,
podrs liderar a tu propio equipo de negocios. Estas son las mejores opciones en
talsentido.

Si ya trabajas, pues te toca aprender a liderar ydesarrollaresamarcapersonal,para


poderaspirarapuestosdeliderazgo.Ysiyaeresdirectivo,igualmente,peroyapara
maximizar tu desempeo como lder a travs de tu marca y desarrollarunacarrera
ascendente,plenaderealizaciones.

Y por cierto! Seguro ya tienes familia, o la tendrs. Ese es un mbito de especial


importancia para la manifestacin de un liderazgo genuino, multiplicador de
valores y virtudes y enriquecedor de las vidas de todos en casa. As que ya tienes
unamotivacinadicional.

El liderazgo se aprende, y tambin la gestin de la marca personal. Ms adelante


ir compartiendo contigo los tips necesarios para materializar esa carrera de
liderazgo organizado basadoenunamarcapersonaldealtarelevancia,notoriedade
impacto.

Y en el siguiente captulo, cerrar la parte conceptual bsica precisando algunos


elementos temticos sobre la marca personal de un lder; cmo puede estar
integrada, cmo se manifiesta de modo general y cmo puede variar de lder a
lder,demomentoamomentoydesituacinasituacin.

Unabrazo,yquetumarcapersonaldeliderazgoteacompaeenlalectura!

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Captulo2.Lamarcapersonalmarcaalas
personasenelliderazgogerencial

Amigo lector: este captulo incluye el texto de un artculo que publiqu en


2015, actualizado con algunos elementos y con ungrupodeinterrogantesal
final del mismo, que pretenden orientarte y tal vez ayudarte en tu proceso
autoanaltico sobre la calidad y la pertinencia de tu marca personal de
liderazgo.

Dequsetrataelliderazgogerencial?

La principal funcin de un directivo (administrador, gerente, director ejecutivo)


es lograr que todas las personas a su cargo sepan, quieran y puedan hacer todo lo
necesario para el logro de los objetivos de la organizacin, en la mayor armona
posibleconsuspropiosobjetivospersonalesdedesarrollo.

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A mi juicio, como lo he propuesto y sustentado en diversos trabajos y escenarios,
esa es la esencia del liderazgo gerencial. Cuando ello se logra de forma sostenible
en una mayora significativa de los colaboradores (empleados, trabajadores,
subordinados), la entidad se encamina definitivamente a niveles importantes de
efectividad, competitividad y sostenibilidad estratgica, o lo que es lo mismo, al
xitoyalliderazgoestablesycrecientesensusectordeactividad.

Ahora bien: este nivel de logro organizacional (la efectividad, competitividad y


sostenibilidad estratgica) es inseparable de un ejercicio efectivo del liderazgo. El
desempeo y resultados de una organizacin dependen directa e
inevitablemente deldesempeoyresultadosdelaspersonasquelaintegran;
ysobreambasdimensiones,elliderazgogerencialimpactaprofundamente.

Y losgerentesdelasorganizacionesdetodotipoyniveltienenquetenermuyclaro
que el liderazgo no es una posicin, sino una condicin. A usted lo nombran
gerente para que ocupe un puesto, pero la condicin de lder tiene que ganrsela,
como lo sustentan las mltiples investigacionesquetantohanaportadoduranteun
siglo sobre tan importante tema, y por supuesto, los resultados de todos los
grandeslderesorganizacionalesqueenelmundohansido.

Ejerciendoelliderazgo:lamarcapersonaldellder

Para un directivo enejercicio,ganarseysostenereneltiempoelliderazgoentresus


colaboradores implica ante todo (entre otras muchas condiciones que no son
objeto de tratamiento en estas lneas), la necesidad ineludible de ser la persona
con quien esas otras personas dirigidas quieran comprometerse, a quien
quieran seguir, apoyar y promover, en el contexto social-organizacionalyel
momento histrico que estn viviendo. Y ese ser, precisamente, es lo que
generaelimpactoqueseconvierteenliderazgo.

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Aqudebemanifestarselamarcapersonaldellder:

en su asuncin de la responsabilidad de conducir de buen modo a buen


puerto,

ensuexpresinyproyeccinpersonal,

en sus posiciones y comportamientos ante las dismiles situaciones que


enfrenta,y

enlacoherenciaentresuprdicaysuprctica.

Todo ello lo identifica, y con tales insumos construye esa marca que define su
impacto sobre quienes lo han erigido en lder, ms all del nombramiento que lo
ubicacomogerente.

Este concepto de marca personal, extrapolado en los 90 porTomPetersdesdeel


campo mercadotcnico y empresarial al del desarrollo y gestindelaspersonas,su
identidad, imageneinteraccinconlosentornosenloscualesvivenyactan,yque
desde entonces ha venido siendo trabajado y desarrollado por otros muchos
autores, investigadores, acadmicos y consultores, se populariza y diversifica cada
vez ms, y tiene mltiples posibilidades en el mbito gerencial y del liderazgo que
seejercealinteriordelasorganizaciones.

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El lder en posicin gerencial es el motor del avance organizacional, es la fuerza
con que esta cuenta para crecer, desarrollarse y sostenerse; y como tal, debe ser
asumido,sihadetenerxito.

Es, ni ms ni menos, un producto de un tipo muy especial, que debe ser


adecuadamente vendido a sus colaboradores para que pueda ser adecuadamente
apreciado, valorado y comprado por estos como el que mejor puede satisfacer sus
necesidadesenunmomentoycontextodados.

Lascaractersticas,particularidades,prestaciones,ventajasy
capacidaddeofrecerrespuestasysolucionesdeesteproducto,
constituyensumarca,impactanasuspblicos,lodanaconocer
comoatractivoyviable,ypermitenasuscompradores
identificarlo,degustarloypreferirlo,apartirdeesamarca.

Y las caractersticas que hacen al lder un productonicoeirrepetible,quedefinen


su marca, su propio mododehacerlascosascorrectasyhacercorrectamente
lascosasquehayquehacer(paradecirloconPeterDrucker);esemodopropio,
aprendidoyaprehendido,de:

presentarse

proyectarse,

interactuar,

comunicar,

preguntar,

interpretar,

responder,

18
estimular,

sancionar,

educar,

modelar,

simbolizar,

manejarcontradiccionesyconflictos,

adaptaryadaptarse,

creerypromoversucreencia,

aglutinar,

crearequiposefectivosapartirdelosgruposexistentes,

lograrquenazcanysemanifiestenensuequipolasmotivacionescorrectas,

aceptarelfracasoyaprenderdel,

desarrollarseydesarrollar,

cambiarygestionarelcambio,

enfocarse y obtener de sus colaboradores los resultados esperados a partir


deundesempeoefectivo;

y entre tantas otras, esa capacidad de reconocer que como persona es falible,
como directivo, finito, y como lder, responsable de que en cada momento est al frente del
grupo la persona adecuada, y que por ende, en su derredor hay personas con el

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potencial para sustituirlo en el momento oportuno, y que a l/ella le toca lograr
queenesemomentoeserelevoestlisto,pues

Todo ello marca a las personas que han participado en el proceso, y hace partede
lo que se siente, se percibe, se dice y se recuerda de un lder, duranteydespusde
su paso por una posicin directiva, y lo acompaa a los prximos puestos y
nombramientos.

Es ms: la mayora de veces, ese conjunto de percepciones, sentimientos,


valoraciones y opiniones acerca de l/ella y su ejercicio, es la causa de las nuevas
asignaciones.Todoelloessumarca.Contodoelloimpacta.

Y todos los verdaderos lderes lo hacen. Pero cada uno a su modo, segn lo
requiera el momento y contexto, y por supuesto, el colectivo humano que lideran.
Poresoestanpersonalsumarcadelderes.

Obviamente, en este proceso de liderar construyendo y aplicando marca personal,


entran en juego muchos factores, y no solamente humanos. Aunque se ha
conceptualizado mucho sobre ello, ejercer el liderazgo gerencial no es solamente
un tema de conceptos, mtodos y tcnicas, sino -y sobre todo-, un tema de
personasqueactanendeterminadoscontextos,intrayextraorganizacionales.

Y saber maniobrar ante las fluctuaciones y cambios contextuales es tambin un


elemento bsico de la marca personal de un lder. De laincidenciadelcontextoen

20
el ejercicio y la efectividad del liderazgo, y de cmo los lderes la gestionan y
obtienenresultadosmanifestandolamarcaquesonydejan,trataestetexto.

Algunaspreguntasparati,enfuncindetumarca,camaradalder:

1. Cmo asumes tu responsabilidaddeconducirdebuenmodoabuenpuerto


tu organizacin? Qu priorizas, qu pospones, y qu simplementeobviaso
ignoras? Qu tanto involucras a tu equipo humano en las decisiones
estratgicas? Y cmo sientes y percibes que te asumen y posicionan en
virtud de ello? O sea, cmo sientes que les marcas como lder? Y sino
esdelmodomspertinente,quharsalrespecto?

2. Cmo te expresas y te proyectas hacia tus diferentes pblicos, tanto tu


equipo humano como los diversos actores externos relacionados con tu
organizacin? Lo haces de modos compatibles con lo que ellos esperan,
desean y necesitan? Y si es s, lo haces porque t eres de ese modo, o
porque sabes que esos son los modos que all funcionan en este
momento y enlaactualsituacin?Ycmosientesypercibesqueteasumen
y posicionan en virtud de ello? O sea, cmo sientes que les marcas
comolder?Ysinoesdelmodomspertinente,quharsalrespecto?

3. Cmo eres y actas en cada una de las situaciones que enfrentas en el


diario vivir de tu organizacin? Te transformas cuando las cosas cambian
-sea para bien o para mal-, o te manifiestas tal cual eres? Permites que los
hechos te definan, o haces lo posible para manejarlos, y eventualmente
redefinirlos, a partir de quien eres y deunaccionarpertinentealmomentoy
situacin organizacional? Haces lo preciso para que tu equipo -cada
persona de tu equipo- sienta que independientemente de lo que
ocurra, puede contar contigo? O sea, en el siempre cambiante y a veces
tortuoso devenir en que tu entidad navega, cmo sientes quelesmarcas
comolder?Ysinoesdelmodomspertinente,quharsalrespecto?

4. Cmo est tu nivel de coherencia? Es decir, qu tanto coinciden en la


realidad organizacional tu prdica y tu prctica? Dices -o ms bien,
comunicas, que no solo es verbo mediante- lo que sientes y piensas
como correcto? Haces lo que sientes y piensas y dices que es lo correcto y
debe ser hecho? En otras palabras: das buen ejemplo? Y cmo percibes
la reaccin de tu equipo -de cada persona de tu equipo- ante tu accionar
coherente -o no- entre tu prdica y tu prctica? O sea, cmo sientes que
les marcas como lder? Ysinoesdelmodomspertinente,quharsal
respecto?

21
Captulo3.Connosotros,todo.Sin
nosotros,nada.Asfuncionaesto!

Personas,personasynadamsquepersonas.TomPeters,enPasinporla
Excelencia(1985).

Amigolector:

La principal clave de cualquier xito organizacional radica en los seres humanos


que integran (que son) esa organizacin. Muy especialmente, en el modo en que
son lo que hay que ser, dicen lo que debe ser dicho y hacen las cosas que hay que
hacer en cada momento, para alcanzar los resultados esperados y deseados a nivel
individual,degrupo/equipoydetodalaorganizacin.

Y todo ello, por supuesto, en un marco de valores organizacionales compartidos
que resultan plenamente compatibles conlosprincipiosyvaloresquecadapersona
22
es, porta,sustenta,representa,propugnaydefiende.Yloreitero:primeroquetodo,
ES. Porque una persona ES lo que son sus principios y sus valores, y
ACTA en funcin de ellos, bajo sus pautas, modelando en su accionar lo
queellosdefineneimplican.

Todo lo dems, es contexto, momento, coyuntura, estructura y soporte para la
expresin ymanifestacinprcticadetalesprincipiosyvalores,atravsdepalabras
y acciones. Y entre estas tres categoras (lo que SE ES, lo que SE DICE yloque
SE HACE), debe haber una correspondencia plena y permanente, a la que
conocemos como coherencia, y la cual define, en un contextoorganizacionaly/o
social, la calidad humana y la confiabilidad profesional de la persona en
cuestin. De esa coherencia depende, en alto grado, lo que SE LOGRA y el
modoenqueSEIMPACTA.

Como dice miqueridoamigo,elMaestroGuillemRecolons(reconocidoexperto
enpersonalbrandingyprologuistadeesteebook):

La integracin sistmica de todos estos elementos constituye el sustrato bsico de


un joven concepto de gran actualidad, creciente aplicacin prctica, y constante
desarrollotericoymetodolgico:lamarcapersonaldecadaserhumano.

23
Por otra parte, la clavedelxitoindividualdecadapersona,ydesucontribucinal
xito colectivo, y de la materializacin de este ltimo, reside a mi juicio en dos
elementoscrticos,quetepropongoacontinuacin.

Elprimero,eselmodoenquelapersonaescapazde:

formular su proyecto personal de desarrollo, con un horizonte de


llegadaclaramentedefinidoentiempoycontenido;

identificarsuestadoinicialopuntodepartida;

diagnosticarlasbrechasexistentes;

trazar los caminos para la mejora estratgica continua de su ser y su


actuar(osea,sudesempeo);

darencadaetapalospasostransformacionalesrequeridos;

involucraraotrosensupropiamejoraeinvolucrarseenladelosotros;

asegurar elincrementocualitativoycuantitativodeloslogrospropiosy
ajenos, y del impacto de su propia persona, del grupo, y deloslogros
individualesycolectivosenelentorno;yfinalmente,

autogestionar todo el proceso con un sentido de automejoramiento


personal, crecimiento colectivo compartido, y contribucin
permanente.
El segundo elemento es, sencillamente, el modo en que la gerencia (los
directivos) se involucren en la gestin de ese proyecto estratgico de
desarrollo individual y de grupos/equipos, desde un enfoque de verdadero
liderazgo.Mientrasmsymejorlohagan,mejoreshabrndeserlosresultados.

Y para hacerlo de un modo realmente efectivo, cada gerente y equipo gerencial
debe partir de la comprensin y asuncin de un hecho que ya, con base en la
prctica y sus resultados, es cada vez ms aceptado y resulta incontrovertible: El
impacto, la sostenibilidad y el xito de una marca organizacional, depende del
impacto, la sostenibilidad y el xito de las marcas personales que la integran, y
del modo en que estas logran comprometerse y/o son comprometidas por la
gerenciaconlosprocesosyresultadoscolectivosacadanivel.

Todo ello hace -o debera ser- parte, por un lado, de la gestin individual de la
marca personal, integrada a la aplicacin de la verdadera experiencia y a la
24
gestin del desempeo; y por otro lado, del modo en que los directivos
coadyuvanyparticipanendichagestinatravsdeprocesosdeliderazgoenlos
que se manifieste su marca personal como lderes, y que paulatinamente,
vayan siendo enfocados y orientados al branding personal de sus colaboradores.
Ambos todava de insuficiente penetracin en la conciencia laboral, gerencial y
organizacional; pero para ello se sigue trabajando y difundiendo conocimiento,
experienciasycasosdexito.

De la conjuncin entre ambos lados de esa ecuacin, trabajados desde el enfoque
sistmico, depender en alto grado el logro cada vez mayor de las sinergias
organizativas que necesitamos para mejorar los resultados, en trminos de
una gestin humana de alta calidadyefectividad;locualdeberserexpresado
enelementoscomolossiguientes:

Personaspreparadasparaeldesempeodesusfunciones.

Personasmotivadasparaeldesempeodesusfunciones.

Personasfacultadasparaeldesempeodesusfunciones.

Personassanasysegurasparaeldesempeodesusfunciones.

Disminucinsustancialdelafluctuacinlaboralnegativamentemotivada.

Mejorasustancialymedibledelasatisfaccinlaboraldelosempleados.

Mejorasustancialymedibledelacalidaddelavidaorganizacional.

Mejora sustancial y medible de los resultados de la organizacin, seacual


seaelsectorenqueacta.

Mejora sustancial y medible de la imagen interna y externa de la


organizacin.
Amigo lector: de todosestoselementos(yalgunosotros)meestarocupandoenel
texto que hoy compartocontigo.Esperoqueteresultetilydelecturaagradable;y
sobretodo,queteaporteverdaderovalor.Adelante!Unabrazo!

25
Captulo4.Connosotrostodoysinnosotros
nada:premisasparadefinirelrumbo
Laspersonasdebemoselprogresoalosinsatisfechos.AldousHuxley.

Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo compartir
contigo algunos elementos generales sobre la direccin de personas en esta nueva
poca, teniendo muy en cuenta que con nosotros todo y sin nosotros nada, y
considerando que para asegurar que ese TODO sea una realidad en las
organizaciones de esta nueva poca, necesitamos identificar y formular algunas
premisasconceptualescomopuntosdepartidaparalagestin.

26
Lapremisacrticadetodoprocesodecambioesla
insatisfaccinconelestadoactual.

Si usted no sabe y/o siente que puede ser y estarmejor,hacermsymejor,


crear ms y mejor, producir ms y mejor, aportar ms y mejor, y todo ello
creciendo cada da en el proceso, pues se queda muy feliz en la llamada
zonadeconfort.

Porende,sehacenecesario:

hacer patente la inefectividad de muchsimas prcticas gerenciales


actuales,

despertarlainsatisfaccinensuspracticantes,y

dejar muy clara la necesidad y la urgencia del cambio en todos esos


directivos que an siguen creyendo que pueden dirigir sus
organizacionescomosehacahace40,30,20,10yhasta5aos.

YalodecaelgranPeterDrucker:Enelfuturo
inmediato,losgerentesdebernsercapacesdeolvidarlo
quehacan,tanrpidocomoaprendanlasnuevascosas
quetienenquehacer.

Definitivo,verdad?

Y esto es cada da ms y ms imprescindible. Porque la transformacin
evolutiva -y en muchsimos temas, revolucionaria- de la sociedad humana
en la nueva poca es un hecho irreversible, que se est produciendo a
velocidades, amplitudes, intensidades y profundidades cada vez mayores, y
desconocidashastaelmomentoparalahumanidad.

Estamos aprendiendo acambiar,cambiando.Ysonlasorganizacioneslasque
llevan adelante esa transformacin y todos esos cambios, aprendiendo cada da en
el camino, probando y validando soluciones, conservando lo que funciona y
descartando lo que no funciona; pero siempre incorporando -como parte del propio
aprendizaje estratgico- el hecho de que lo que hoy conservan y utilizan, maana
puede ser ya inservible y deber ser descartado, porque el cambio no se
27
detiene y las necesidades del contexto se van transformando y
diversificando, reclamando soluciones nuevas; en muchos casos,
radicalmentediferentesalaspresentes.

Ynadadeelloesposibleymuchomenosviablealmargendelas
personas.Laspersonassomoselalma,laesencia,elmotoryel
combustibledelasorganizaciones;portanto,noesposiblepensarel
cambio,planearelcambionihacerelcambiosinconsiderarni
gestionar/lideraralaspersonascomosucentro,suesencia,sumotivoy
sufuerzavitalfundamental.

Comohepropuestoenesteyotrosdiversostrabajosymomentos,consideroquela
principal funcin de un directivo, a cualquier nivel, es lograr que todas las
personas que dirige sepan, quieran y puedan ser y hacer todo lo necesario
en cada momento para contribuir al logro de los objetivos de la
organizacin, en la mayor armona posible con sus propios objetivos
personalesdedesarrollo.

Esa es, en mi opinin, LA VERDADERA ESENCIA DEL LIDERAZGO, y
EL SUSTENTO DE LA MARCA PERSONAL DE UN LDER. Si tus
colaboradores saben hacer eltrabajo,quierenhacereltrabajoypuedenhacer
el trabajo, y sobre todo, gracias a todo ello, LO HACEN, Y OBTIENEN LOS
RESULTADOS ESPERADOS, considerando todos los requerimientos del
contexto y del momento, t loestshaciendobiencomogerente/lder,msallde
cualquierelementoconceptualometodolgico.

Amigolector,gerentey/older:tepropongoalgunasprecisionesbsicassobre
estostresconceptosrelacionadoscontuscolaboradores:

Sepan: que estn bien preparados para un desempeo efectivo; que sean
altamente competentes para elejerciciodesusfuncionesactualeseinclusoestn
aptos para asumir otras, y generar nuevos desarrollos funcionales a travs del
enriquecimiento de sus puestos de trabajo y de los mtodos para efectuar las
laboresrequeridasencadamomentoysituacin.

Quieran: que estn motivados por lo que son, lo que hacen y lo que pueden
lograr, que sientan la necesidad y el inters de trabajar cada vez mejor para
obtener mejores resultados, que deseen hacer crecer y destacar a su equipo y a
la organizacin, y crecer y destacar junto a ellos; que los sientan suyos y se
sientanparteindisolubledeellos.

28
Puedan: que estn creadas todas las condiciones necesarias, delegadas las
facultades, definidas las responsabilidades y asignadoslosrecursosprecisospara
un desempeo efectivo y generador de satisfaccin para el colaborador. Y las
condiciones requeridas incluyen no slo elementos de carcter organizativo,
tcnico o tecnolgico, sino (muy importante) diversos aspectos de ndole
social/relacional que suelen ser tratados bajo el concepto de clima
organizacional.

Estas son, a mi juicio, premisas insoslayablesdeunbuenejerciciogerencialbasado


en el liderazgo paraestanuevapoca,enlacuallaspersonassomosyseremoscada
vez ms el centro y la esencia del progreso. En los siguientescaptulos,continuar
proponindote elementos conceptuales y metodolgicos conducentes no solo al
qu, sino especialmente al cmo enfocarnos gerencialmente hacia lo ms
importante:elcolectivohumanoqueEScadaorganizacin.

Adelante,pues.

29
Captulo5.Connosotrostodoysinnosotros
nada:proponiendoconceptoscrticos

La socializacin slo se presenta cuando la coexistencia aislada de los


individuos adopta formas determinantes de cooperacin y colaboracin
quecaenbajoelconceptogeneraldelaaccinrecproca.GeorgSimmel.


Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo compartir
contigo un grupo de conceptos crticos que a mi juicio deben estarpresentesenla
mente de cada directivo, si este pretendeliderarenfocadoybasadoenlaspersonas
como centro y esencia de los sistemas, procesos, estrategias y planes; conceptos
que deben sustentar y ser la brjula de cada uno de sus actos de liderazgo, de
modo conducente a una marca personal de liderazgo realmente slida, importante
yperdurable.

30
Estos conceptos forman parte de mi propuesta terica y metodolgica en otro
texto de prxima aparicin, y me place mucho poder adelantarte algunos
elementos.Aqutevan!

Todo directivo con aspiraciones de liderazgo legtimo, genuino y efectivo,
capaz de marcar su entorno humano de forma sostenibleyperdurable,debe
tener en cuenta los siguientes aspectos en su abordaje gerencial y del cambio
basadoenlaspersonas:

Se dirige a personas y con personas, no a organizaciones. Las


organizaciones solo son conceptos: su esencia son las personas
agrupadas e integradas para el logro de objetivos comunes, para
locualserequiereunadireccindealtacalidad,basadaenelliderazgo.

Los objetivos de las organizaciones se cumplen gracias al


desempeodelaspersonas.

Los resultados que obtiene un directivo en la gestin de su


organizacin dependen principalmente de las personas a las cuales
dirige.

Mientras mejor se dirija a y con las personas, ser posible obtener los
mejoresresultadosparalaorganizacin.

La orientacin organizacional puede ser a su interior o hacia el


entorno, y esta ltima es la ms lgica porque se trabaja para los
diferentes pblicos que conforman ese entorno; pero nunca debemos
obviar que satisfacemos a los pblicosgraciasaldesarrollointegralyal
aporteindividualdelaspersonasqueintegranlaorganizacin.

El foco de atencin gerencial puedeestarenlaspersonas,losprocesos


y los resultados, o en cualquier combinacin de estos tres elementos;
pero ninguna combinacin que excluya o minimice la atencin
priorizada a las personas garantiza el xito de la organizacin. Las
personas no son recursos humanos, sino humanos con recursos
que pueden poner o no a disposicin de la organizacin como
contribucin a su xito. Pero es la organizacin la que tiene que
ganarse el derecho a recibir la contribucin comprometida de las
personas que la integran, y solo puede lograrlo mediante una efectiva
atencin integral a las personas, mediante una efectiva direccin de

31
personas, mediante la aplicacin pertinente y consecuente de un
efectivosistemadetrabajoconlaspersonas.
Portanto:

Cualquier sistema de direccin de personas debe tender a lograr estas


tres condiciones, ya mencionadas y a las que vuelvo a lolargodetodo
el texto: que las personas sepan, quieran y puedan ser y hacer
todo lo necesarioencadamomentoparacumplirlosobjetivosde
la organizacin, en la mayor armona posible con sus propios
objetivospersonalesdedesarrollo.

Solo con la presencia de las tres condiciones en un nivel equilibrado y


adecuado se pueden lograr las sinergias requeridas para el xito del
sistema.

Cualquiera de estas tres condiciones que falte, o no se manifieste al


nivel requerido, afectar los resultados globales de las personas y por
endedelaorganizacin.

Cualquier sistema, mtodo, estilo, procedimiento o actividad de


direccin de personas que no garantice el logro de estas tres
condiciones est condenada al fracaso, yconducirtardeotempranoa
laorganizacinalfracaso.

Dada la situacin actual (el cambio de poca, o si lo prefieres, el denominado


MundoVUCA),quexigenciasdegestinsedesprendendeella?

Lograr un verdadero y profundo desarrollo gerencial y


tecnolgicoenelreadelaGestinHumana.

Cambiar rpida y radicalmente el foco de atencin gerencial, para


enfocarse en las personas, que crean y desarrollan los procesos,
cumplenlosobjetivosyobtienenlosresultados.

Atender integralmente a las personas y sus vidas, no solo al


empleadocomotrabajadorproductordebienesyservicios.

Lograr que la calidad de la gestin abarque primero que todo a las


personas.

32
Hacertodoelloconenfoquesistmico,estratgicoydeprocesos.

Yparaellosedebe:

Disear e implantar un Sistema de Gestin Humana que sea


pertinente a la proyeccin estratgica, situacin actual, necesidades y
requerimientos de cada organizacin, y de sus perspectivas de
desarrollo,posicionamientoycompetitividad.

Capacitar permanentemente a todos los directivos, especialistas y


tcnicosenlaaplicacindelsistema.

Comunicar sistemticamente a todos los colaboradores acerca del


sistema, su contenido, caractersticas,ventajas,requisitosdeaplicacin,
deberesyderechos,responsabilidadesyfacultades.

Monitorear y evaluar sistemticamente la aplicacin delsistema,


y primero que todo a los directivos en cada nivel, como mximos
responsablesdequeestefuncioneysearealmenteefectivo.

Algunosdelosposiblescriteriosdexitodelsistemapuedenserlossiguientes:

Mejores procesos tanto a nivel estratgico como operacional y de


soporte.

Mejorasistemticadelosresultadosgeneralesyporreasfuncionales.

Aumentosistemticodelacalidaddevidalaboral.

Aumentosistemticodelafelicidadeneltrabajo.

Aumentosistemticodelasatisfaccinlaboral.

Disminucin sistemtica de la fluctuacin laboral negativamente


motivada.

Mejorasistemticadelposicionamientodemercado.

33
Mejora sistemtica de la identidad organizacional y la
identificacin del equipo humano con la organizacin, tanto
comodesusentidodepertenenciaaella.

Mejora sistemtica de la imagen interna y externa de la


organizacin.

Algunosrequisitosdexitodelsistemapuedenser:

Notemeralcambio,convencidosdequeesparamejorarydequeno
ser rpido; pero que bien diseado e implementado, ser seguro y
conduciramejoresresultados.

Atencin sistemtica, monitoreo, control y evaluacin de la


marcha del sistema de gestin humana por parte de la Alta
Direccindelaorganizacin.

Que los directivos a todos los niveles asuman su verdadero papel:


centrarse en las personas para garantizar buenos procesos y
mejoresresultados.

Mucha y constante comunicacin multidireccional acerca del


tema en todalaorganizacin,yestimulacinmoralymaterialalosms
rpidosyefectivosenelprocesodecambioculturalydelapraxis.

Mucha preparacin: estudio sistemtico, confrontacin e


intercambiodeexperienciasfrecuenteentredirectivosyespecialistas.

Otorgar prioridad en las organizaciones al rediseo funcional de


las reas de gestin humana, en funcin de la implantacin del
sistema.

Considerar y priorizar en todo momento el rol decisivo de las nuevas


tecnologas de la informacin y las comunicaciones,gestionandocon
efectividad la transformacin digital organizacional como
soporte crtico a la gestin cada vez msefectivadelaspersonas
(y que ello se refleje en las inversiones inteligentes que deben ser
efectuadas).

Apoyo gerencial de alto nivel a los directivos y especialistas de


gestin humana para que puedan desarrollar con efectividad su

34
trabajo en/con el sistema, priorizando la solucin de determinadas
necesidadesprcticas.

Que la Alta Direccin de cada organizacin centralice en un


ejecutivo de alto nivel y priorice la atencin metodolgica,
control y evaluacin de la marcha del proceso, y para ello pueda
asumir la nueva estructura y distribucin funcional que demanda esta
nueva necesidad institucional, desde el mximo nivel de la
organizacin.

Que en el proceso de direccin estratgica de cada organizacin, la


implantacin y aplicacin del sistema de gestin humana se
conviertaenlaprincipalprioridadestratgicaorganizacional.

Amigo lector: hasta aqu estas ideas, cuya asuncin y puesta en prctica considero
imprescindibles en la nueva poca de direccin de personas, si se aspira a una
marca personal deliderazgogerencialquerealmentefuncione(queimpactey
marque como verdaderamente hace falta). En las siguientes pginas seguimos con
el tema, entrando al detalle de cada una de las aspiraciones a conseguir en y con
cadaequipohumano,comopartedelineludibleprocesodecambio.Teespero!

35
Captulo6.Connosotrostodoysinnosotros
nada:personaspreparadas
Mi trabajo no es hacrselo fcil a la gente. Mi trabajo es hacerlos
mejores.SteveJobs.

Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo compartir
contigo una propuesta sobre la primera de las variables a las que que considero
debemos aspirar como resultado y consecuencia de un liderazgo efectivo, que
ponga en el centro de su accionar a LAS PERSONAS QUE SON cada
organizacin.

En el primer artculo de la serietemticaquedioorigenaestelibro,propuse


lassiguientesvariablesderesultado:

36
Personaspreparadasparaeldesempeodesusfunciones.

Personasmotivadasparaeldesempeodesusfunciones.

Personasfacultadasparaeldesempeodesusfunciones.

Personassanasysegurasparaeldesempeodesusfunciones.

Disminucin sustancial de la fluctuacin laboral negativamente


motivada.

Mejorasustancialymedibledelasatisfaccinlaboraldelosempleados.

Mejorasustancialymedibledelacalidaddelavidaorganizacional.

Mejora sustancial y medible de los resultados de la organizacin, sea


cualseaelsectorenqueacta.

Mejora sustancial y medible de la imagen interna y externa de la


organizacin.

En este captulo me acerco a la primera de ellas: personas preparadas.


Acompame,pues.

Sercompetenteparaeldesempeodeunpuestotiene,almismo
tiempo,maticesdeprocesoydelogro.

Veamos.

De logro, porque las competencias que desarrollemosparaelejercicio


del puesto nos capacitan y habilitan para obtener resultados y aportar
valor, pero igualmente nos convierten en una persona integralmente
mejor formada. Dos dimensiones igualmente importantes del logro,
cuya combinacin aporta sinergias que las refuerzan de forma
constante, cclica y en espiral: en cada ciclo, una aporta nuevos
insumosalaotra,yambascrecen,ysemanifiestanaunnivelsuperior.

De proceso, porque mientras vamos desarrollando las acciones


requeridas para alcanzar y poder aplicar las nuevas competencias al
desempeo, o para reforzar las que ya tenemos, vamos tambin
37
aprendiendo a desaprender y aprender; conociendo y asumiendo las
mejores manerasdeincorporaryconsolidarelnuevoconocimiento,de
elevarlo al nivel de habilidad aplicable a un puesto concreto, y de
convertirlo en valor por s mismo. Y esto ocurre tanto desde la
perspectiva individual (relacionada con nuestra marca personal
profesional: Fulano sabe mucho de esto, o Fulano es el mejor en tal
tema), como desde la perspectiva colectiva (nuestro equipo, o nuestra
organizacin, es la que mejores productos/servicios ofrece en tal
campograciasalascompetenciasdenuestroscolaboradores).

Hay al menos tres factores de importancia crtica en esto: el rol de los lderes, el
rol de los liderados, y el rol del entorno (mercado/sociedad). Te comento al
respecto.

1. Los lderes deben ser capaces de actuar simultnea y


sistmicamente en varias dimensiones. Entre ellas, podemos
citarlassiguientes:

ser investigadores de las necesidades nuevas, siempre


cambiantesycrecientesdelentorno;

sercomunicadoressobretalesnecesidadesalosliderados;

ser motivadoresparaqueestostrabajenenloquehacefaltapara
satisfacerlas;

autoformarse constantemente para ser modelos de buenas


prcticas;

ser entrenadores profesionales para desarrollar a los liderados


queaslorequieranenlascompetenciasnecesarias;

ser coaches para contribuir con intervenciones inteligentes al


movimiento constante, autogestionado y sistemtico de ellos a
losnivelesposiblesyesperados;

ser incentivadores y comunicadores masivos de los mejores


resultados, tanto como promotores/estimuladores de los
mejoresesfuerzos;ymuyespecialmente,

38
ser ejemplo a seguir en cuanto a formacin permanente,
dedicacin al desempeo y materializacin de resultados
positivos.

2. Loslideradosdebenmanifestarseenmodoscomolossiguientes:

asumir la responsabilidad plena por su autoformacin


permanente,yactuarenconsecuencia;

asumir el compromiso con la organizacin que implica la


necesidaddeaprenderycrecerdemaneraconstante;

asumir de forma tica y responsable el hecho de que su


competencia profesional es un activo quenolepertenecesoloa
l (aunque sea su portador), sino que la organizacin tiene
ciertos derechos sobre aquello que lsabeysabehacer,desdeel
momento mismo en que lo contrata para un puesto y le paga
por desempearlo bajo ciertos estndares, y sobre todo, desde
queinvierteensucrecimiento;

asumir como una obligacin tica la necesidad de transferir al


desempeotodoloquesabeysabehacer;

asumir como una obligacin tica la necesidad de compartir lo


que sabe y sabe hacer con sus colegas y colaboradores, y
entrenaraquienesaslorequieran;

sentirse y considerarse siempre como un aprendiz permanente


de las competencias que requiere su puesto actual y de las que
requerira un puesto superior al que eventualmente podra
aspirar o al que podra ser movido por inters organizacional,
segnlapolticaqueexistaalrespecto;yespecialmente,

considerar un compromiso con la sociedad la necesidad de ser


un miembro activo, productivo y que le aporte cada da ms
valor a travs de suorganizacin,graciasalascompetenciasque
adiarioadquiere,desarrollayaplicaaldesempeo.

39
3. El entorno, aporta tanto a lderes como a liderados los siguientes
insumos:

informacin sistemtica sobre su situacin y necesidades (las


actuales y las nuevas que vayan surgiendo), y sobre el tipo,
cantidadycalidaddevalorquerequiereparasatisfacerlas;

informacin sistemtica sobre las diversas formas en que sera


mejor transferido, recibido, aplicado y aprovechadoelvalorque
laorganizacinleaporte;

informacin sobre los espacios en que la organizacin puede


recibir formacin en las nuevas competencias que requiere para
aportarcadavezmsymejorvalor;

informacin sobre la evolucin del sector en el que la


organizacin compite y aporta valor, las nuevas oportunidades
que surgen o resultan previsibles, y las posibles amenazas
emergentes, de modo que esta pueda adecuar y sistematizar sus
modelos y mtodos de formacin a cada nuevo momento y
coyuntura;

informacin sobre las mejores prcticas formativas de otras


organizaciones (competidoras o no) de modo que puedan ser
estudiadas y eventualmente aplicadas (va benchmarking,
investigacin de mercado, inteligencia competitiva, o por otros
mtodos), y que pueda mejorarse de forma constante la
preparacindelequipohumanoparaaportarmsymejorvalor.

Entre otros posibles elementos (en los tres casos, por supuesto); estas son
aproximaciones iniciales y bsicas al tema desde una mirada de formador yasesor.
Pero hay otras muchas miradas factibles y tanto o ms vlidas; la idea es,
justamente, generar el debate necesario para que en cada organizacin y contexto
cadaelementodelsistemadesarrolladordepersonasjuegueelmejorrolposible.

Necesitamos que cada persona est y se sienta cada da ms y mejor preparada
para un desempeo superior, y que al mismo tiempo, sienta que necesita crecer
constantemente; y que la insatisfaccin con lo logrado sea el signo distintivodesu
autogestin formativa y del accionar organizacional en tal direccin. Liderados y
lderessonigualmenteresponsables.Aamboslestoca.

40
Amigo lector:enelsiguientecaptulotienespropuestassobreunanuevadimensin
de este concepto con nosotros todo y sin nosotros nada: PERSONAS
MOTIVADAS.Allteespero!

41
Captulo7.Connosotrostodoysinnosotros
nada:personasmotivadas
Solo es posible avanzar cuando se mira lejos. Solo cabe progresar
cuandosepiensaengrande.JosOrtegayGasset.

Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo compartir
contigo una propuesta sobre la motivacin: la segundadelas9variablesqueenmi
opinin, deberan ser el resultado y la consecuencia de un liderazgo efectivo, que
ponga en el centro de su accionar a LAS PERSONAS QUE SON cada
organizacin.Variablesdelascualestehablhacepocaspginas.

Eltemadeestecaptuloes,entonces,personasmotivadas.

El liderazgo organizacional es uno de los procesos ms estudiados y priorizados
de la historia. Y ello no es en modo alguno casual; se tratasimplementedequelas
organizaciones son creadas y existen para cumplir determinados objetivos (de sus
creadores/gestores, de sus integrantes/colaboradores y de la sociedad), y resulta
imposible lograrlo sin la participacin y la contribucin de las personasque
42
constituyen su esencia, su sangre y su vida misma. Ellas son la organizacin, y
ellas hacen todo cuanto la organizacin hace y ofrece al mercado: sin ellas,
pues,nadaesposiblenitienesentidoalguno.

En funcin de esto (y como ya he compartido contigo antes) los lderes en
posicin gerencial deben ser capaces de lograr que las personas sepan hacer su
trabajo, quieran hacer su trabajo ypuedanhacersutrabajo.Esaessufuncin.Para
esoselespaga.

En el captulo anterior analizamos un grupo de elementos pertinentesaese saber
hacer (personas preparadas). Qu puede ser considerado entre lo ms
importanteyprioritario,entonces,encuantoalquererhacer?

De eso se ocupa desde hace mucho tiempo el estudio de la motivacin, y las
aplicaciones de este y sus aportes aldesempeoylagerenciadelasorganizaciones.
Los humanosnohacemosbien(yconbien,hablodeenfoquealaexcelencia,nosoloalmero
cumplir) aquello para lo que no estamos suficientemente motivados, tanto
cuantitativa comocualitativamente;yenelmbitoorganizacional,mantenerenalza
y bien orientados los niveles de motivacin es una responsabilidad dual. Le toca a
cada persona, como responsable, actor y gestor principal de su propio proceso de
realizacin personal; y tambin le corresponde a sus lderes,entantoresponsables,
comounmnimoimprescindibleymuybsico,de:

identificar los factores motivacionales que funcionan para cada


personaencadamomento,

crear y mantener las condiciones necesarias paraquetalesfactoresse


manifiesten y hagan posible, factible y viable un desempeo orientado
alaexcelencia,y

estimular en los modos ms pertinentesysostenibleslosdesempeos


de cada persona, evitando la generalizacin y enfatizando en la
personalizacin, de forma tal que ello contribuya al crecimiento
constantedelamotivacin.

En un texto de prxima aparicin sobre la marca personal de los lderes, he


propuesto diversos elementos sobre este estratgico tema que quiero compartir
contigo aqu.Setratadealgunasdelasmsgeneralizadasfalaciasquesuelenargir
ciertos lderes como justificacin de sus pobres desempeos y resultados (y que
en dicho trabajo procuro desmontar); y una de ellas trata, precisamente, sobre la
motivacin.Aqulatienes!

43
_______________________________________________________

Lagenteaquestmuydesmotivada.

Eso es imposible. Por definicin, la desmotivacin es ausencia demotivacinode


motivos. Si sus liderados no tuvieran motivacin o motivos para estarall,estaran
en otro sitio; por ende, estnallmotivadosporalgo(aunquesoloseaporqueno
tienen otroremedio,comoleescribiNancyAustinaTomPetersensuclsico
de los 80 Pasin por la Excelencia, explicndole su criterio sobre por qu
funcionanbienlaspequeasempresasquecompitenconlasgrandes).

Lo que hay que averiguar es si los motivos que ellos tienen para estar
trabajando con usted, bajo su direccin, coinciden con los que usted
deseara que tuvieran. O dicho de otro modo (siguiendo a Stephen Robbins),
aplicando la motivacin a la administracin por objetivos: si los objetivos
personales de sus subordinadossoncongruentesconlosdelaorganizacin,
esdecir,conloqueesta(ousted)esperadeellos.

Puedenestarmotivados,porejemplo:

porelsalario,o

por la pertenencia y la posibilidad de socializar con gente que les


agrada,o

porlaseguridadquelesofreceunempleofijo,o

por la necesidad de salir durante 8 horas diarias de un ambiente


hogareodisfuncional,o

por la oportunidad de ejercitar sus capacidades y desarrollar sus


habilidades,o

por la urgencia de enriquecer su currculum con una experiencia


pertinente,o

porcualquiercombinacinentredosomsdelosanteriores,o

pormuchosotrosmotivos;casitantoscomopersonassean.

44
Haymilesdeposiblesmotivosparaqueestnallconusted.Lapregunta
es:algunodeellos(osuversinmssencilla,popular,prcticayno
"literaria"),separece,porejemplo,acrecerenunclimayambiente
laboralenriquecedor,odesarrollarmebajoelmandodeunlder
efectivoyhumano,oaportarresultadosaunequipodondetodos
contribuimos,crecemosynosapoyamosmutuamente,ohacerunagran
carreraascendiendopaulatinamenteenunaorganizacinqueme
inspira,o?

Ojal se parezcan. De no ser as, tiene usted un serio problema de liderazgo, pues
lo quemotivaasugentenoseparecealoqueustednecesitaquelesmotive.Revise
sus mtodos y estilos dedireccin,reviseelambienteyelclimaorganizacional(no
son lo mismo, por Dios!), revise la coherencia directiva y los valores
organizacionales, revisesupropioejemplopersonal;ysobretodo,reviseafondolo
que usted proyecta hacia ellos en trminos de motivacin: est usted altamente
motivado por lo que hace y logra, y les ofrece de forma creble, constante y
cercana,conhechosypalabras,eseejemplodealtamotivacin?

______________________________________

Hasta aqu el fragmento, que te he propuesto de forma textual; no tiene mucho


sentidoreescribirloyaescrito,verdad?

Tetengoenestepuntoalgunasinterrogantes:

Quideas,inquietudesydudastesurgenluegodeestaspropuestas?

Cul es el estado de la motivacin laboral en tu organizacin y/o tu


grupo/equipodetrabajo?

Cules son los motivadores fundamentales en cada colaborador, o al


menos en cada segmento bien definido de ellos -por ejemplo: jvenes,
veteranos,mujeres,postgraduados,innovadores,inmigrantes,etc.-?

Yculessonhoytuspropiosfactoresmotivadoresclave?

Ests seguro de conocer todo estoconsuficienteclaridad,precisiny


detalle?

45
Yquhacesy/oproyectashacerrespectoaello?

Y sobre todo... cundo comienzas? Qu hars, por ejemplo, esta


mismatarde,ycmoledarscontinuidadmaanatempranito?

Amigo lector: espero que estas reflexiones sobre lamotivacinteaportenalgoque


puedas aplicar en tu praxis, sea como colaborador o como lder. Tener en cada
puesto a personas adecuadamente motivadas es imprescindible para tener
organizaciones efectivas, competitivas y sostenibles; que sean, en resumen,
realmenteexitosas.

En el siguiente captulo seguimos conotrotemaclaveparaunliderazgoquetenga
muy presente la esencia visible y subyacente de su ttulo: Con nosotros, TODO,y
sin nosotros, NADA. Te propondr conceptos y abordajes para tener y gestionar
-encadapuestodecadareadecadaorganizacin-personasfacultadas.

Continuamos!

46
Captulo8.Connosotrostodoysinnosotros
nada:personasfacultadas

No tiene sentido contratar a personas inteligentes y despus decirles lo


que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para
quenosdiganqutenemosquehacer.SteveJobs.

Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo comparto
contigo una propuesta sobre mi visin de lo que se conoce como
empoderamiento o empowerment: la tercera de las 9 variables que a mi juicio
determinan la efectividad de un liderazgo que trate como un verdadero activo
estratgico a LAS PERSONAS QUE SON cada organizacin, su esencia, su
motor, su combustible y la verdadera medida de su xito. La listadeesasvariables
clave y un grupo de conceptos introductorios aparecen en el primer artculo de
laseriequedioorigenalebookqueahoralees.

47

Ahoratocaconversar,pues,sobrepersonasfacultadas.

Empoderar personas es, bsicamente, dotar a las personas de poder.Yquesel
poder? Es esencialmente, segn el Diccionario delaRealAcademiaEspaoladela
Lengua, la facultad opotenciadehaceralgo(combinandolaposibilidadconlos
recursos que la hacen factible), o dicho de otro modo, el conjunto de
atribuciones que se otorgan a alguien para que pueda tomar decisiones e
implementarlasaccionesnecesariasparaqueestasseancumplidas.

Hablando entrminosorganizacionalesygerenciales,laformamsfrecuentemente
usada para referirse a esto habla del poder como medio de influencia y
determinacin sobre las decisiones y acciones de otros, tal cual lo propone
Stephen Robbins. Pero en el sentido del involucramiento y la implicacin de las
personas en la gestin, propiciando su asuncinderesponsabilidades,potenciando
su sentido de pertenenciaycontribuyendoadescentralizar,multiplicar,diseminary
distribuir el liderazgo, empoderar suele referirse a otorgar facultades (de
manera formal o informal) sin las cuales un colaborador no podra decidir e
implementarsusdecisiones;oloqueeslomismo,facultar.

Y por preferir este trmino, an reconociendo la validez del mencionado y otros
equivalentes,trabajoeltemarefirindomeapersonasfacultadas.

Es bastante frecuente escuchar a lderes organizacionales quejarse de que la
gente de sus organizaciones no se empodera (otra de las falacias del liderazgo
que he estudiado). En tales casos, suelo trabajar (y analizar con ellos sus respuestas en
busca de diagnosis y opciones de mejora) desde la perspectiva de cuestiones como las
siguientes:

Qu significa e implica para ti y para la organizacin que tus


colaboradoresseempoderen?

Qusignificaparaellosempoderarse,ycmolosabes?

Qu tanto coinciden y/o divergen ambas apreciaciones, y cmo


gestionaslacoincidenciay/odivergencia?

Qu lugar ocupa el empowerment en la cultura organizacional: como


un valor incorporado y consolidado que se expresa en actitudes y
conductas, como una aspiracin gerencial de ndole bellamente

48
discursiva pero an no aterrizada en la praxis administrativa real, o en
algnpuntointermedioentreambosextremos?

Y en este ltimo caso, cul es ese punto, qu hechos lo describen, y


cmologestionan?

Qu haces para reducir o eliminar la brecha conceptual y/o factual


existente entre lo que t crees y lo que ellos asumen sobre el
empoderamiento?

Qu cantidad, tipo y calidad de facultades les has otorgado? Las


ejercen?Lodisfrutan?Cmoloconstatasyevalas?

Qu tanto les permites ejercerlas, y/o estimulas y/o premias que lo


hagan?

Cmoreaccionananteelejerciciodelasfacultadesotorgadas?

Qu tanto acercan las facultades que otorgas a algunos de tus


colaboradores,atupropiaposicinjerrquicadeliderazgo?

Cmoasumesymanejasestetema?

Situvierasquepuntuaryevaluarhonestamenteelnivelde
empoderamientoquetlesotorgas,elquerealmenteasumen,y
elreflejodetodoelloenloslogrosalcanzados,qudirael
resultadosobrelacalidadyefectividaddetuliderazgo?

El mayor error que puede cometer alguien que se dice o considera lder,esasumir
que sus liderados se deben empoderar y/o se empoderan solos. Si ellos no
sienten que el liderazgo al cual se deben realmente les faculta, les estimula para
ejercer las facultades otorgadas, premia lo que hacen y logran al ejercerlas, y
aprovecha los errores que cometen en el proceso como oportunidades de
desarrollo y no como excusas para el castigo, pues sencillamente no querrn tal
empoderamiento. Ni aspirarn a las facultades aludidas, an sintiendo y hasta
sabiendoquepodranhacerylograrconellascosasmaravillosas.

Porque las personas necesitamos que se nos faculte, pero tambin que se
nosrespete,considereytratecomotales.Veamos:

49
Si me facultas hasta un cierto punto, solo podrs exigirme
responsabilidadeshastaesepunto,nomsall.

Si me otorgas recursos en virtud del ejercicio de las facultades


otorgadas, solo podrs exigirme responsabilidad hasta el nivel
resolutivo alcanzable con el uso eficiente de los recursosquemediste:
noms.

Pero si me otorgas amplias facultades en un tema, medasaccesoalos


recursos que en cada momento pueda necesitar para desarrollarlo, y
me haces sentir que confas en m y en mi competencia para
gestionarlo, lo ms probable es que yo me sienta realmente
empoderado, y extremadamente motivado a lograr el xito en la tarea.
Entre otras muchas cosas, porque querr mostrarme totalmentedigno
detalconfianza.

Tehacensentidoestasideas?Sifuerastelcolaborador
liderado,comoquerrasqueellosemanifestaraentulder?

Empoderar,ofacultar,nosetratadelmites(aunqueestos
necesariamentedebanexistiryseraplicados).Setratade
confianza.Setratadequetuscolaboradoressientanquecuando
lesfacultas,lesestsconfiriendounaparteimportantedetu
propiopoderylespermitesejercerlo(conunmnimoinevitable
ylgicoderestricciones)conbaseenlaconfianzaquelestienes;
yqueestsmultiplicandoenellostupropiaeindelegable
responsabilidadsobreeltemadequesetrate.

50
Ese viejo y muy vigente principio administrativo referido a la correspondencia
entre la autoridad otorgada, la responsabilidad exigible y los recursos
asignados, es una componente vital del liderazgo en una poca nueva en la que,
como cada da est ms claro, la nica garanta mnima del xito
organizacional reside en que las personas que lideras sepan, quieran y
puedan hacer su trabajo. Facultarlas o empoderarlas para ello, y hacerlo de un
modo que les permita sentirse realmente poderosas y no manipuladas y/o
utilizadas, es tu responsabilidad como lder, y de cmo ello se manifieste
depende (y mucho) tumarcapersonalcomotal.Sinolohaces,sinolaasumes
ypracticas,notequejesluego.

Y finalmente: no temas facultar por la eventual amenaza de alguien muy
competente a tu permanencia y perdurabilidad en el puesto que hoy ocupas. Al
contrario: aprovecha el empowerment como oportunidad de desarrollo y
realizacin personal/profesional para tus mejores y mscomprometidosliderados;
inclusive, como un camino apropiado y de alto potencial para contribuir desde tu
liderazgo a sus procesos debrandingpersonal(quetambinesunacomponente
crticadelserempleado,cuandotutrabajoestunegocio).

Y ello repercutir en tu favor; como muy claramente nos lo dijo el gran Harold
Taylor en su clsico de los 80 Cmo Delegar con Eficacia, el mejor
significado de que t tengas al menos dos subordinados listos para
sustituirte, es que ests listo para ascender. Y ese es un insumo crtico de tu
marcadelder!

Amigo lector: espero que estas propuestas te hagan reflexionar sobre la
importancia y el altsimo impacto de tener en cada puesto a personas altamente
facultadas para asegurar un desempeosuperioryunosresultadosdeexcelencia;lo
cualdepende,enmuyaltogrado,detudesempeoefectivocomolder.

Al continuar leyendo hallars nuevo contenido en otro tema, sobre el cual te
propongo conceptos y caminos hacia un liderazgo que tenga muy presente la
esencia visible y subyacente de su ttulo: Con nosotros, TODO, y sin nosotros,
NADA. Esta vez, conversaremos sobre cmo las personas pueden estar sanas
ysentirsesegurasparadesempearseenlasorganizaciones.

Allnosvemos!

51
Captulo9.Connosotrostodoysinnosotros
nada:personassanasysegurasparael
desempeo
En la empresa, la puerta del cambio se abre desde el interior. Jacques
Chaize.

Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo comparto
contigo una propuesta sobre mi visin de lo que significa tener en cada puesto de
trabajo personas sanas y seguras para el desempeo de sus funciones; y
especialmente,sobreeldecisivorolestratgicodelliderazgoorganizacionalenello.

La salud es, segn el Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua, el
estado en que el ser orgnico ejerce normalmente todas sus funciones, y

52
tambin, el conjunto de las condiciones fsicas en que se encuentra un
organismoenunmomentodeterminado.

Pero una persona vive en sociedad y trabaja en organizaciones; su salud es,
entonces, uno de los principales activos con que cuenta para poder aportar valor
social y organizacional desde lo personal/individual, y ser til de ese modo, y
realizarse gracias a ello. Necesita crear y sostener equilibrio con su entorno para
poderservirle,aportarleyrecibirydisfrutarlosbeneficiosdetalaporte.

Estar sano (disfrutar de buena salud) significa, entonces, estar en equilibrio con
nuestro entorno y en capacidad de integrarnos e interactuar armnicamenteconl
y con los diversos actores y factores que lo componen.Yporsupuesto,aportando
cadavezmsvalor.

Segn la misma fuente, sentirse seguro implica seguridad, certeza y confianza;
sentirnos en uncontextoquenofallayofrececonfianza,ytambinestarlibrey
exentoderiesgo;entreotrasdiversasacepciones.

Como puedes ver, el tema confianza se reitera, y en las diferentes propuestas
subyace la necesidad de poder confiar, conduciendo ello a sentirnos libres y
con un nivel de riesgo mnimo para poder ser, hacer y aportar. Seguridad es,
entonces, la confianza integral que sentimos para el desempeo en un
contexto determinado; requiere integrarnos en contextos que sean confiables, y
trabajar en y con el contexto para maximizar su confiabilidad. Tambin es,
obviamente, un activo de importancia crtica; una persona insegura no puede
contribuiralniveldeunaquesesientasegura.

En el caso de la sanidad, su relacin con el tema laboral es crtica, y no solo se
refiere alasaludenelsentidodeestaronofsicaypsicolgicamenteaptoenvirtud
de ella para el ejercicio laboral/profesional, yaseapermanenteotemporalmente(o
sea, noestarenfermo),y/oenquelascondicioneslaboralesgaranticenquetusalud
nosufraoseaafectada.

Estarysentirsesanoimplicamuchoms.Porejemplo:

Que nuestro buen estado fsico y psicolgiconosaportemomentumy


bienestaremocionalparacrear,innovaryemprender.

Que nuestro buen estado fsico y psicolgico nos aporte bienestar


emocional para relacionarnos de forma asertiva y emptica al mismo

53
tiempo, y que ello se refleje en vnculos slidos, estables, mutuamente
provechososyconstructivos.

Que nuestro buen estado fsico y psicolgico nos aporte bienestar


emocional para proyectarnos estratgicamente de forma optimista,
permitindonos ver con mayor positividad nuestro presente yfuturoy
trabajarmejorparatransitardeunoalotro.

Y en el caso de sentirse seguro, tambin es un tema crtico, y rebasa ampliamente


lo estipulado por las normas existentes para ello en trminos de la seguridad en el
puesto y/o ambiente de trabajo. Me gusta enfocarla desde una perspectiva algo
msabarcadora.Porejemplo:

Seguridademocional,enelsentidodequetuespaciolaboralrepresente
un espacio seguro para el crecimiento y cultivo de lo mejor de tus
emociones como persona -no solo como trabajador-; tales como la
inspiracin para crear, innovar y emprender, la ilusin por el
crecimiento personal y compartido, la admiracin por el trabajo ajeno
bien hecho, la motivacin por el logro y la realizacin al alcanzarlo, la
alegra por el cultivo de relaciones humanas de excelencia, entre
muchasotrasposibles.

Seguridad de empleo, en el sentido deposeerunacertezarazonablede


que si haces bien y cada da mejor tu trabajo y aportascadadamsy
mejores resultados, tu trabajo estar ah para ti -incluyendo condiciones,
salario y otras prestaciones-; y en un contexto laboral tan incierto y
cambiante como el actual (y cuya inestabilidad se vislumbra cada vez
ms creciente), este tipo de seguridad se va tornando ms y ms
necesaria, y la responsabilidad por garantizarla, cada vez ms
compartida entre t mismo y tu empleador (he tratado ampliamente
este tema en mi artculo Empleo o negocio? Ambos marcan tu
marcapersonal,cuyalecturaterecomiendohumildemente).

Seguridad relacional a nivel jerrquico (o sea, que tu jefe tehagasentir


integralmente seguro por el modo en que te trata, serelacionacontigo
ysemantienealtantodeticomopersonaynosolocomoempleado).

Seguridad de carrera, en el sentido de tu desarrollo integral, de tu


trnsito evolutivo hacia posiciones y niveles con cada vez mayor
potencial de contribucin y realizacin para ti como persona y

54
profesional, y por supuesto, las oportunidades que tu empleo te
ofrezcaparaello,yquelagerenciaorganizacionalaslogarantice.

Y lo curioso de este enfoque es la complementariedad sistmica entre ambas


dimensiones. Si tu salud es afectada, ello impacta negativamente sobre tu
seguridad, endiversossentidos(porejemplo,entodoslosquetehepropuestoaqu
y otras diversas opciones). Y si tuseguridadsufreafectaciones,elloincidedirectay
desfavorablemente sobre tu salud -en todas las formas que he citado aqu y otras
muchas posibles en que desees abordarla y analizarla-, y especialmente, en su
perspectiva conceptual de equilibrio entre t y tu entorno (familiar,
laboral/profesional, social, etc.). Pero si ambas se manifiestan positivamente,
producen sinergias productivas y emocionales muy interesantes, y enfocadas a un
mejordesempeoymejoresresultados.

Entonces?

T,comoempleado,eresresponsableportusaludyseguridad.
Perotuorganizacintambinloes.Setratadeunmbitode
responsabilidadescompartidas;yunagerenciaefectiva,
orientadaalcambioybasadaenelliderazgo,nopuede
desligarsedeello.

Cmo puede y debera manifestarse el liderazgo organizacional en estos


temas? O sea, si ereslder,qutetocaati,ycmodebesactuarparamarcar
elpositivo?

Como ya hemos compartido en otros momentos, la efectividad del liderazgo


organizacional (integrando su eficacia-logrodelosobjetivos- ysueficiencia-usoadecuadoy
pertinente de los recursos-) pasa necesariamente por el modo en que este garantiza
que laspersonaslideradassepanhacersutrabajo,quieranhacersutrabajoy
puedan hacer su trabajo. Las tres dimensiones tienen una dependencia e
interaccindirectaeineludibleconelbinomiosalud/seguridad.

Mientras ms sanos y seguros estnysesientanlosliderados,mayorserla
probabilidad de que acten como empleados capaces de saber, querer y
poder ser y hacer en cada momentotodoloqueseaprecisoparaasegurarel
cumplimiento de los objetivos organizacionales, en la mayor armona
posible con sus propios objetivos personales de desarrollo, contribucin y
realizacin.Yaundirectivolepaganparaqueesoocurra.Asdesencillo!

55
Cmo lograrlo? Haciendo como lder tu verdadero trabajo, no
desgastndote en otras cosas. Tu trabajo como lder organizacional es lograr
ese nivel de desempeo en todos y cada uno de tus liderados, comenzando
por ti mismo y proyectando a ellos tu ejemplo y tu marca. Y te remito a
algunostrabajosanterioresdondetehepropuestomecanismosparaello.

Por ejemplo, ejerciendo tu liderazgo para tener en cada puesto personas
preparadas, personas motivadas y personas facultadas. Y tambin, por
supuesto,alasdiferentesformasquetepermitenlograrverdaderaefectividad
en tu ejercicio como lder, y almodoenquepuedesydebesdesarrollaryhacer
valer tu marca personal de liderazgo, y convertirla en resultados positivos
paratusliderados,paratuorganizacinyparati.

Entonces, lder, te toca. Y si no lo asumes as, tu liderazgo es altamente
cuestionable.Pontelaspilas!

Ymientraslascargas,nosvemosenelcaptulosiguiente.Adelante,pues.

56
Captulo10.Connosotrostodo,sinnosotros
nada:unaparadaporfeedbackamitaddel
camino

Mi mayor fortaleza como consultor es ser ignorante y hacer algunas


preguntas.PeterDrucker.


Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo hago una
parada retroalimentadora a mitad del trayecto, y comparto contigo algunas
preguntas dirigidas a explorar tu contexto y momento organizacional, ascomolas
actuaciones individuales y colectivas enfuncindelostemashastaaqutratadosen
eltexto,enbuscade:

57
elliderazgoyelcomportamientoorganizacionalposible;
elcompromisoindividualycolectivoconlosprocesosylosresultados;y
que t y tu equipo puedan mirarse por dentro, diagnosticar y proyectar la
mejoracontinuadesuaccionar,para
tener en cada puesto personas preparadas, motivadas, facultadas, sanas y
segurasparaeldesempeodesusfunciones.

Porque en los siguientes captulos estaremos analizando algunasdelasvariablesde
resultado organizativo (fluctuacin, satisfaccin, calidad de vida, resultados e imagen) que
dependen directa o indirectamentedelasindividualesquehemosvistohastaahora;
por ende, me parece interesante e importante hacer un corte que nos permita
obtener un feedback bsico sobre el comportamiento de estas, y como
introduccinalassiguientes.

Veamos,pues,estasinterrogantes.

1-Qusignificaentuorganizacin(ycmoloexpresan):

tenerencadapuestopersonaspreparadas?

tenerencadapuestopersonasmotivadas?

tenerencadapuestopersonasfacultadas?

tenerencadapuestopersonassanasyseguras?

2. Cmo miden, evalan, reconocen e incentivan cada una de estas


dimensiones?

3. Cmo est estructurada la implementacin y gestin de cada uno de


estosconceptos?

4. Qu papel y lugar juega y ocupa cada concepto y su gestin en la


estrategiaorganizacional?

5. Cmo se expresa y manifiesta cada uno de ellosenelmodelodevalores


compartidosdelaorganizacin?

58
6. Qu nivel de correspondencia existe entre el comportamiento de cada
uno de estos conceptos en la prctica organizacional, y los niveles
actualesdeposicionamientoycompetitividaddelaorganizacin?

7. Qu relacin existe entre la manifestacin prctica de cada uno deestos


conceptos, y la aplicacin del sistema de consecuencias como parte de la
gestin del desempeo en la organizacin, tanto para la gerencia como
paraloscolaboradores?

Amigolector:

Las posibles respuestas que t y tu equipo puedan construir a estas interrogantes,
les permitirn una mirada introductoria a cmo estn siendo gestionadas las
personas en la entidad, qu tanto nivel de liderazgo se estmanifestando,ycules
la magnitud de labrechaasuperar.Conestoselementos,podremosadentrarnosen
la incidencia de tales elementos sobre los resultados organizacionales,ytrabajaren
las mejoras necesarias a nivel de desempeo desdelaperspectivadelliderazgoysu
ejercicio constructivo, transformador y desarrollador. Y a ello nos abocaremos a
partirdelsiguientecaptulo.

Seguimosadelante,juntosportumarcadelder!

59
Captulo11.Connosotrostodo,sinnosotros
nada:satisfaccinlaboral

Cuando las rdenes son razonables, justas, sencillas, claras y


consecuentes, existe una satisfaccin recproca entre el lder y el grupo.
SunTzu.

Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lecturaagradableyprovechosahastaelmomento.Enestecaptulotetraigoalgunas
reflexiones sobre la famosa y nunca bien ponderadavariablesatisfaccinlaboral,
con enfoque a su mejora continua, sustancial ymedible,apartirdelaaccindelos
lderesorganizacionalesylamarcaqueellosson/dejanasualrededor.

El DiccionariodelaRealAcademiadefinesatisfaccindediferentesmodos;entre
los ms compatibles y/o relacionados con nuestro tema estn confianza o seguridad
del nimo, cumplimiento del deseo o del gusto, y razn, accin o modo con que se sosiega y

60
responde enteramente a una queja, sentimiento o razn contraria. Y aunque ninguno
responde plenamente a nuestro contexto temtico, existen y/o pueden ser
establecidasalgunasaproximacionesaello;loveremosmsadelante.

En el tema que nos ocupa, han sido desarrollados mltiples estudios e
investigaciones que han generado modelos y enfoques de gestin; resultando
clsico y de obligado seguimiento -entre otros varios- el clebre modelo de dos
factores (a saber: motivacin/higiene), del justamente renombrado investigador y
experto Frederick Herzberg, reconocido entre los ms importantes aportadores
al campo en todos los tiempos. Y aunque este (comotodomodelo)harecibidoen
el devenir cientfico y acadmico diversas crticas, sigue siendo una referencia
histrica del tema y es obligado referirlo como fuente nutricia de prcticamente
todo lo que ha sido producido posteriormente. Algo parecido, por ejemplo, ha
sucedido con Maslow y su archiconocida pirmide o jerarqua de las
necesidades humanas y su impacto sobre la motivacin; pero, quin osa
ignorarlo, an hoy, varias dcadas y muchos modelos, investigaciones, aportes y
avancesdespus?

Hablar de satisfaccin laboral implica, necesariamente, hablar de desempeo
laboralydegerenciaorganizacionalbasadaenelliderazgo;temasambosalos
que he dedicado trabajos anteriores.Aldecirquelaprincipalfuncindeunlderes
lograr que las personas que lidera sepan, quieran y puedan hacer su trabajo, o
lo que es lo mismo, tener en cada puesto personas preparadas, motivadas,
facultadas,sanasysegurasparaundesempeoefectivo,estamosdiciendoqueal
lder le toca garantizar la satisfaccin laboral del colectivo humano que
tiene a su cargo y gracias a cuyo desempeo obtiene los resultados que de l se
esperan(comoparteclavedesumarcadeliderazgo).

Porque el lder debe ser capaz de asegurar, entre otras muchas cosas, que cada
personadelequipoquelidera:

Sientaquesuentornolaboralleofrecetodaslascondicionesrequeridas
para un desempeo efectivo, seguro y satisfactorio para l, y acteen
consecuencia;

Sienta que su remuneracin y otros tipos de compensacin y/o


incentivos se corresponden con el nivel y la calidad de su aporte y
contribucin,yacteenconsecuencia;

Sienta que trabajando en esta organizacin y bajo este liderazgo sus


oportunidades de crecimiento humano yprofesionaldependensolode

61
su desempeo y calidad humana/profesional, y no sernafectadaspor
factoresajenosalosmismos;

Sienta que vale la pena (o mejor, la alegra!) participar, involucrarse,


implicarse y manifestar lo mejor de s mismoencadaprocesoyaccin
organizacional;

Sienta y manifieste lo que Tom Peters en Pasin por la Excelencia


defina, caracterizaba y ejemplificaba mediante mltiples casos de
estudio como sentimiento de propiedad (sentir la organizacin
como propia y actuar en consecuencia) y que posteriormente ha sido
incorporado a la terminologa gerencial -con los ajustes de lugar- como
sentido de pertenencia; aunque ya a nivel de los estudios sobre el
tema y las tendencias o movimientos en marcha durante las ltimas
dcadas, la variable posiblemente ms representativa e integradora de
todo ello es la implicacin laboral y/o el denominado compromiso
organizacional,quelleganmuchomsalldelameraparticipacin.

Todo esto entra en la esfera de la satisfaccin laboral. Personas laboralmente


satisfechas estarn en mejor condicin ydisposicinparaseryhacerencada
momentotodoloquehagafaltaparacumplirlosobjetivosorganizacionales,
en la mayor armona posible con sus propios objetivos personales de
desarrollo; y precisamente de eso se trata el liderazgo. Justamente para eso,
camarada lder, tu organizacin eroga mensualmente el salario y dems
retribucionesquetrecibes.

Yyotepregunto,camaradalder,losiguiente:

Quhacesparaasegurarquetuslideradossesientan
laboralmentesatisfechos?

Sea lo que sea que haces, ello debera incluir, siempre, siempre, siempre, hacerte
sistemticamentelasiguientepregunta:

62
Siyo:

fueraunadelaspersonasqueyoliderohoy,y

recibiera la influencia yelimpactodelliderazgoqueyo


ejerzohoy,y

trabajara en las condiciones que esta organizacin


ofrecehoy,y

tuviera a mi alcance y disposicin las oportunidades


queaquseofrecenhoy,y

recibiera la remuneracin y dems beneficios que aqu


sedisfrutanhoy,etc.,etc.,

yomesentiralaboralmentesatisfecho?

Yactaenconsecuencia!

Amigo lector: espero que esta propuesta, pensada para pensar de otro modo la
satisfaccin laboral desde la perspectiva del liderazgo organizacional posible, te
haya resultado til y te haya aportado algo de valor para tu labor, tus estudios o
simplemente para enfocar en una perspectiva diferente tu abordaje personal del
tema;ysiereslder,lagestindetumarca.Avanzamos!

63
Captulo12.Connosotrostodoysin
nosotrosnada:fluctuacinlaboral

LaspersonasfelicessonmscreativasResuelvenlosproblemasmejor
yenmenostiempoLaalegramejoralasfacultadesmentales.Stefan
Klein.

Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo compartir
contigo un grupo de reflexiones muy personales acerca de un fenmeno
organizacional muy relacionado con el tema de la satisfaccin laboral y su
relacinconelliderazgoorganizacional,elcualtratenelcaptuloanterior.

Se trata de la fluctuacin laboral negativamente motivada: concepto que
relaciono con esos empleados que en un momento dadodesustrayectoslaborales
en una entidad, deciden abandonarla por razones asociadas a insatisfacciones de
diversa ndole, a distancias insalvables entre lo esperado y lo realmente logrado, al
hecho de sentirse mal con lo que sucede y sentirse impotentes por no poseer las

64
herramientas para resolverlo, o an disponiendo de ellas, que no hayacondiciones
para poder aplicarlas, entre otras posibles situaciones que motivan y mueven al
cambiodecontextolaboral/profesional.

Posiblemente todos hemos vivido o visto casos que de unouotromodocabenen
lo que acabo de referir (en mi caso, ambas cosas). Y en dos dcadas y pico
trabajando como consultor organizacional (trayecto que ha incluido algunas
investigaciones sobre el tema), he ido identificando una verdad en cuyosustentoy
defensa hehalladobastantescoincidencias:lafluctuacinlaboralnegativamente
motivadaesunaconsecuenciadirectadeunliderazgodeficiente.

Laspersonasnosolotrabajanparaganardinero;hayotrasmuchasmotivaciones
posibles tras la llegada, ingreso y permanencia de alguien en una
organizacin.Ytocaaloslderesorganizacionales:

identificartodoocasitodoloquerealmentelesmotiva,

crear condiciones para que la mayor parte de tales motivos estn


siempre o casi siempre tan presentes como sea posible en el contexto
laboral,y

garantizar,medianteunejerciciogenuinoyefectivodeliderazgo,quela
correspondencia entre los motivos personales y las condiciones
ofrecidas por el entorno laboralseexpreseenaltamotivacinpersonal
para un desempeo superior, y tambin en niveles de satisfaccin
laboral que originen estadios sistemticamente crecientes en cuanto a
sentidodepertenenciaeimplicacin.

Y combinando todo ello, junto a otros diversos factores, generar verdadera


felicidadeneltrabajo.

Ahora bien: esto no es nada sencillo y mucho menos fcil. Y para lograrlo se
requieren lderes de casta, lderes genuinos, de esos que, como suele
decirse, son lderes innatos, lo llevan en la sangre, o nacieron para
eso; condiciones que suelen estar sustentadas, en aquellos de mejores
resultados, por estudio sistemtico, fidelidad a los mejores principios y
valores, esfuerzo permanente,autoexigenciarigurosaydedicacinprofunda
aloquehacen.Veamosalgunosotroselementosrelacionadosconeltema.

Como ya he expresado en otros trabajos, los resultados organizacionales sean
unafuncindelasiguientefrmula:

65
Un grupo de personas felices por s mismas y por el grupo que
integran,

haciendo un trabajo excelente tanto en lo tcnico como en lo


social,y

logrando los mejores resultados finales para los clientes que


pagan,paralaorganizacinyparaellosmismos.

Y para que ello ocurra, debe manifestarse un liderazgo que les motive aquerer
estar all, desarrollarse para ser y dar lo mximo, empoderarse para aplicar
lo aprendido en la prctica sintindose responsables de los procesos que
atienden y sus resultados, y que finalmente, haga nacer y cultive en ellos el
orgullo y la felicidad por la pertenencia a un colectivo excelente, por un trabajo
bien hecho y un resultado bien logrado. Cuando no se manifiesta un liderazgoas,
las personas no son felices en su trabajo, evocan momentos de historia o de
posible futuro donde lo han o podran lograrlo, y en cuanto pueden y la situacin
selopermite,puessevan.

Estn disponibles en la red diversos abordajes muy interesantes e ilustrativos al
respecto. Por ejemplo: en Chile, Rodrigo Rojas, gerente de felicidad del
BancoEstado Microempresas, nos dice que la gente no renuncia a sus
empresas, sino a los malos jefes. Y casualmente, la denominacin del cargo de
estecaballeroesGerentedeFelicidad.Simblico,verdad?

Por su parte, Ins Mndez, consultora de Global Mercer, afirma que los jefes
son los responsables de generar oportunidades de crecimiento y desarrollar
el talento humano que est a su cargo, y que los empleados renuncian a
ellos,noalasempresas.Parecequehayciertascoincidencias,eh?

Y en otro trabajo reciente cuya lectura y anlisis recomiendo, se afirma que los
jefes tienden a culpar por la alta rotacin de personal que experimentan a
diferentes factores, incluso a los mismos empleados que se van, como si
todos estos se hubieran puesto de acuerdo. Es ms fcil buscar
responsables en el exterior, pero lo cierto es que las personas no dejan sus
trabajossinoasusjefes.

Necesitasms?Porqueyono!

66
He aqu una pregunta crtica que, a mi juicio, todo lder organizacional debera
hacerse sistemticamente, diagnosticando la entidad que dirige para responderla, y
actuarenfuncindelasrespuestasobtenidas:

Qudesean,esperanynecesitanmiscolaboradoresque
laorganizacinlesofrezcaparaserfeliceseneltrabajo,
realizarsehacindolo,obteneraltosnivelesdelogroy
permanecerporlargotiempoconnosotros,yqupuedo
yohacerparaquelotengan?

Segn mi experiencia, y otras muchas que he consultado, las respuestas a esta


pregunta pueden ser sorprendentes y nada predecibles, y su materializacinresulta
ms sencilla y ms dependiente de un buen liderazgo de lo que podra esperarse.
No todo es dinero. No todo es recursos materiales. Las esferas emocional y
relacional de las personas tienen un peso y un impacto enorme, que todo
lderdeberaquerer,saberypodergestionar.

Y no quiero hacer nfasis en los llamados jefes txicos o policas con cargo
directivo, como se les llama en algunos textos y contextos. Aunque
lamentablemente tales dinosaurios abundan todava, me gusta pensar que son una
especie en nueva extincin paulatina;porquelapocaquevivimos,contodoloque
implica y nos trae en trminos de acceso a la informacin, de empoderamiento
personal y de libertad emprendedora (entre otras cosas) van hoy y seguirn
convirtiendo a estos especmenes en reliquias de feo e indeseable recuerdo. Sea
esto una exhortacin para que cambien, antes de que la vida los cambie
definitivamente de lugar,ylossepulteenelolvidoquegeneraelfracasodebidoala
incompetencia!

Resumindote el tema, amigo lector: lo que denomino fluctuacin laboral


negativamente motivada (o sea, la salida de personas de las organizaciones por
motivos de insatisfaccin) es una consecuencia de un liderazgo que no
funciona ni obtiene resultados. Y en mi opinin, los resultados que se esperan
de un lder organizacional deben tender a evitarla,porquesesuponenorientados
a que todo trabajador sepa, quiera y pueda ser y hacer todo lo necesario en
cada momento para cumplir los objetivos de la organizacin, en la mayor
armonaposibleconsuspropiosobjetivospersonalesdedesarrollo.

67
Unliderazgoquenopropicieesto,estarabriendolas
puertasalxododequienesquierentrabajar,quieren
aportar,quierenpertenecer,quierencrecer,yquierenser
feliceshaciendoylograndotodoello.

Amigo lector: en las siguientes pginas sigo compartiendo contigonuevostpicos,


a travs de los cualespretendodemostrarmienfoquedeque,enlasorganizaciones
de la nueva poca, con nosotros, todo, y sin nosotros, nada. Ahora tocaelturnoa
lacalidaddevidaenlasorganizaciones.

Adelante,juntos!

68
Captulo13.Connosotrostodoysin
nosotrosnada:lacalidaddevida
organizacional

La calidad de vida de una persona es directamente proporcional a su


compromiso con la excelencia, independientemente de su campo de
actividad.VinceLombardi.

Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo te traigo
reflexiones y propuestas relacionadas con el modo en que las personas viven,
trabajan, se relacionan,producenbienesyservicios,disfrutaneltiempoyelespacio
quecompartenysudesempeoenambasdimensionesdentrodeunaorganizacin;
y en general, cmo todo eso se refleja en el modo en que ellas, trabajando en una
entidad, crecen como humanos en grupo, encomunidad,ensociedad,disfrutantal
proceso de crecimiento y las contribuciones que desde el mismo pueden hacer y
hacen, a la organizacin y a s mismas. Me refiero a la calidad de vida
organizacional.

Qusignificaycmoentenderlapraxisdeesteconcepto?

La calidad de vida eneltrabajo,yengeneralen lasorganizaciones,esunconcepto


bastante desarrolladoenlaacademia,laconsultoraylaprctica.Diversosautorese
instituciones lo han trabajado, especialmente en las ltimas tres dcadas; mi
predilecta es la propuesta de Gibson, Ivancevich y Donelly citada en su Tesis

69
Doctoral por Pedro Rafael Camacaro (cita otros variostextosdediversosautores,
pero la obra del tro mencionado es un clsico de mencin obligada), al definirla
como una filosofa, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos
por incrementar la productividad y mejorar la moral (motivacin) de las
personas, enfatizando la participacin de la gente, la preservacin de su
dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarqua
organizacional.

Esto significa, en mi opinin, que cuando se logran mejoras en la calidad de vida


en las organizaciones, se est procurando un ambiente de mejor integracin entre
la entidad y sus colaboradores, yentreellosmismos;todoenfuncinderesultados
queimpliquencrecimientoorganizacionalytambinpersonal,ambosenunsentido
integral y gestionando todo ello con enfoque sistmico (productor de sinergias de
altoimpactoenambosladosdelaecuacin:elorganizacionalyelindividual).

En otras palabras: gestionar la calidad de vida organizacional equivale a lograr que
las personas sepan hacer su trabajo, quieran hacer su trabajo ypuedanhacer
sutrabajo,enunclimayambientelaboralquelesofrezcasaludyseguridadpara
el desempeo, y todo ello armonizando sus objetivos individuales con los
organizacionales.

Es importante considerar aqu el aspectocontextual.Todaslasorganizacionesson
diferentes, precisamente por estar integradas por personas diferentes.Portanto,lo
que funciona en una no necesariamente ser efectivo enotra.Lacalidaddevida,
an siendo un concepto de alcance y manejo general y ampliamente
abarcador, es tan subjetiva como cada persona que la disfruta o no, que se
beneficia de ella o no, y que la analiza y valora desde su propia perspectiva
individual. Y en el mbito organizacional, ello es especialmente importante,
porque se la asocia a la responsabilidad gerencial en el tema. Y por
supuesto,contotalyabsolutarazn.

Calidades,dichoseamuybsicamente,la
correspondenciaexistenteyconstatableentreloesperado
ylorealmenterecibido.Dependiendodequtantose
acerquenoalejenambos,asserdebuena,intermediao
pobrelavaloracindelacalidad.

Ycmoserelacionatodoestoconelliderazgoorganizacional?

70
El modo en que los lderes participan en la gestin efectiva de la calidad de vida
organizacional esunfactordeterminanteenestevitaltema,puestoqueellaes,ens
misma, un resultado de su liderazgo, y al mismo tiempo, un insumo informativo
para su mejora continua y un mecanismo para potenciarlo y aumentar su
efectividad.

Dichoseadeotromodo:mientrasmslosldereshacenylogranenposdemejorar
la calidad de vida en sus organizaciones, ms se eleva la varilla en este sentido
(crecen las exigencias del equipo humano, que ya no seconformaconmenosdelo
logrado, y aspira a ms); y al mismo tiempo, nuevos aspectos emergen como
requeridos de intervencin gerencial para alcanzar niveles similares a los temas ya
mejorados-puestoque,evidentemente,esunprocesoyseavanzapasoapaso-.

Ello funciona como una espiral virtuosa (concepto al quehehechoreferencia
en este trabajo, desde la perspectiva de la marca personal emprendedora,
pero cuya esencia esplenamenteextrapolableyaplicableeneltemadeesteebook):
en cada espira, con los nuevos logros, surgen nuevas demandas, que ameritan
nuevos desarrollos, y logrados estos, se elevan las expectativas y surgen reclamos
nuevos,etc.,etc.

El liderazgo define, desde su efectividad, la forma en que dicha espiral se


desarrolla; y mientras ms retador sea su avance, mejor es la labor del lder,
msimpactantesumarcapersonal,ymayorelretoqueenfrenta.



De aqu surgen, para el lder organizacional, interrogantes como las siguientes
(entreotrasmuchas):

Cmo se sienten mis colaboradores, en todos los mbitos de su vida


ennuestraorganizacin?

Quentiendenellos,aquyahora,porcalidaddevidaorganizacional?

71
Cmo aplican el concepto a esta organizacin y valoran su
funcionamiento?

Qu tan buenas son, segn ellos, las condiciones que les estamos
ofreciendoparahacersutrabajo?

Qu tanto los motivamos, segn ellos, a aportar, con las condiciones


creadas?

Qu tanto consideran que pueden crecer como personas y


profesionales en este clima y ambiente organizacional, y con esta
calidaddevidaquehoylesofrecemos?

Qunecesitanquemantengamos,cambiemosy/omejoremos?

Qu nivel decompatibilidadexistehoyentreloquenecesitanyloque
necesitamosdeellos,ycmogestionaremoseso?

Cmo nos aseguramos hoy de conocer oportunamente todo lo


anterior, y qu debemos hacer para seguir adecuadamente informados
alrespecto?

Quharemosalrespecto,estamismatarde,yapartirdemaana?

Las respuestas a estas preguntas (y otras posibles) pueden constituir la base para
que cada equipo de lderes genere y aplique su propio modelo de gestin de la
calidad de vida organizacional, pertinente a su contexto, a su momento, y
especialmente a su colectivo humano. Porque este tema tiene todo queverconlas
personas y las formas de gestionar su desempeo y resultados, de los cuales
dependen los de la organizacin. Y como ya sabemos, con nosotros, todo, y sin
nosotros,nada.

Amigo lector: en el prximo captulo estaremos hablandodealgotancrticocomo
los resultados, tanto organizacionales como individuales, y el decisivo rol
del liderazgo en su obtencin, sostenimiento, incremento sistemtico y
mejoracontinua.Nosvemos,pues,all.

72

Captulo14.Connosotrostodoysin
nosotrosnada:cosechandoresultadosenlas
organizaciones
Elazarnoexiste;Diosnojuegaalosdados.AlbertEinstein.

Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo te traigo
reflexiones y propuestas relacionadas con la esencia existencial de toda
organizacin: obtener determinados resultados, gracias y mediante el desempeo
laboral/profesionaldelaspersonasquelaintegran.

La frase genial (hija de un genio) que comparto contigo en la entradilla de este
captulo, tiene absolutamente todo que ver con lo que en el texto te propongo.
Quedan todava muchos directivos y hasta lderes organizacionales (y lo afirmo
desdeelhallazgoyanlisisfrecuentederealidadesenlaconsultora,lainvestigacin
y la academia), que estn dejando a la casualidad la calidad y la efectividad
del trabajo que en sus organizaciones se ejecuta, y por ende -aunqueobviamente
no sea su intencin-, confiando en (o resignndose a) que sea el azar quien
definaelnivelylacalidaddellogroquepuedanmaterializar.

73
Que por qu digo que lo dejan a la casualidad? Pues porque no hacen una
verdadera gestindeldesempeo.Ysinello,nohayformaposibledeasegurary
predecir a un nivel razonable (nunca ptimo, ni exacto) la obtencin de los
resultados esperados, y menos an, el tipo, nivel, calidad, pertinencia y
sostenibilidaddelosmismos.

Enfocar el tema desde la integracin sistmico/estratgica de ambasdimensiones
(calidad y efectividad), vinculndolas al desempeo necesario y al liderazgo
imprescindible; o sea, desde la perspectiva de las personas que obtienen los
resultados.
________________________________________________________________

Como he expuesto en mi trabajo Gerencia y supervisin: su efectividad y


calidad enlasorganizaciones,aldirectivoselecontratayremunera(entreotras
cosas,peroestaeslaesencia)paraque

Obtenga, mantenga, retenga y desarrolle adecuadamente un equipo


humano,

Utilice con eficiencia y/o asegure la utilizacin eficiente de un grupo


derecursos,

Tome o facilite la adopcin de ciertas decisiones,Viabiliceyaseguresu


puestaenprctica,y

Obtengaofacilitelaobtencindedeterminadosresultados.

Y debe ser evaluado, retribuido y estimulado o sancionado en funcin de tales


resultados, los cuales ha de lograr a travs del desempeo efectivo de las personas
que integran el equipo humano, del uso adecuado delosrecursosinstitucionales,y
de la toma y ejecucin efectiva de las decisiones pertinentes en cada situacin
organizacional.

En el mismo trabajo propongo, un poco ms adelante, quelaefectividadgerencial
semanifiestacuandoapartirdelejercicioadministrativoy/osupervisor:

selogranlosobjetivospropuestosparaunperiododeterminado,

con un uso adecuado y pertinente de todos los recursos asignados y gestionados al


efecto,y

74
un nivel adecuado de satisfaccin e integracin laboral de todos y cada uno de los
empleados detodoslosnivelesqueestninvolucradosenlastareasejecutadasparael
cumplimientodelasmetas;ascomo

un aprovechamiento adecuado de las oportunidades de participacin, implicacin,


automotivacin, crecimiento y desarrollo integral, construccin de equipos de alto
rendimiento, cambio y mejora continua que el desempeo de la tarea ofrece para
cadaimplicado.
Y asumo entonces la manifestacin de la calidad en la gerencia, cuando a partir del
ejercicioadministrativoy/osupervisor:

se logra laefectividadesperada-proyectadaparaunperiododadoy/oenelhorizonte
estratgicodefinidoporlaorganizacin,y

se constata que todos o una mayora significativa de losempleadossaben,quiereny


pueden ser y hacer todo lo necesario en cada momento para el logro de los objetivos
de la organizacin,enlamayorarmonaposibleconsuspropiosobjetivospersonales
dedesarrollo;osea,

cuando se manifiesta un genuino y legtimo liderazgogerencialatodoslosnivelesde


laentidad.
_______________________________________________________________

Hastaaqulascitas,introductoriasdelosiguiente.

Si consideramos estos elementos como la razn de ser y actuar de la gerencia, y
obviamente visualizamos a las personas que integran la organizacin como el
principal activo con que cuentan para materializarlos, no hay forma de ejerceruna
gerencia efectiva y de calidad, ni de lograr resultados que expresen ambos
conceptos, sin gestionar adecuadamente el desempeo de las personas que
conforman el equipo humano. Y dicha gestin del desempeo no es una forma,
sinolaformadeasegurarrazonablementelaobtencinderesultadospositivos.

Vemoslo un poco en modo interrogativo (ya sabes queesmiestilo).Brevemente,


entrminosgerencialesyorganizacionales:

Quesunresultado?Lamaterializacindeunobjetivo.

Qu es un objetivo? La expresin concreta de una aspiracin, con


fechadecumplimientoyeventualmentealgunospocosdetallesms.

75
Cmo se puede conseguir un objetivo? Aplicando recursos
tangibleseintangiblesaldesarrollodeprocesos.

Qu es un proceso? Una secuencia diseada y planeada de


actividades que son ejecutadas para lograr algo concreto, cada una de
ellasconentradasnecesariasysalidasprevisibles.

Y quin disea, ejecuta, mejora y optimiza los procesos para


cumplir los objetivos trazados y obtener, por ende, los resultados
previstos? Las personas que integran la organizacin: personas que
saben, quieren y pueden hacer su trabajo para cumplir los
objetivos organizacionales, en la mayor armona posible con sus
propiosobjetivospersonalesdedesarrollo.

Y qu se requiere para que las personas sepan, quieran y


puedan hacer y lograr todo ello? Pues un liderazgo gerencial que
gestione con calidad y efectividad su desempeo y lo oriente a la
obtencin de resultados. No cualesquiera: los previstos, los
esperados,losplanificados.

Cules son, a mi juicio, las determinantes de la calidad y efectividad de este


liderazgo productor de resultados, que propongo materializaratravsdelagestin
deldesempeo?Hay,almenos,dosfundamentales.

Una:queelgerentelder(atodoslosniveles):

sea capaz de propiciar procesos de integracin estratgica genuina y


productiva entre las marcaspersonalesdesuscolaboradoresylamarca
institucionaldelaorganizacin;oloquevieneaserlomismo,

que el compromiso organizacional de cada empleado se


materialice y exprese a travs del orgullo porloqueson,haceny
lograncomopersonasyprofesionales,graciasatodolocualmarcan
positivamenteensuentorno(mercadoysociedad),

junto al nivel de preparacin, motivacin y empoderamiento que


vanlograndoyexpresandoensudesempeo,y

al orgullo por el equipo y la organizacin a la cual pertenecen, la cual


no los utiliza sino que les apoya, les acompaa, les respeta, les

76
cumple, les promueve, les desarrollaycreeenellos,yquecomosi
fuerapoco,

les estimula y motiva a utilizar y aplicar a plenitud sus recursos


humanoseneldesempeo;

y que por supuesto, gracias a todo ello y a mucho ms que de ello


deriva, marca positivamente en el entorno (mercado y sociedad)
merced a las mltiples sinergias generadas por las contribuciones
individuales integradas de los colaboradores, y al impacto positivo de
lasmarcaspersonalesdeestos.

Dos: que los procesos de intervencin gerencial ejecutados para gestionar el


desempeodeloscolaboradores:

evolucionen desde una mirada o perspectiva de supervisin/control,


hacia el ejercicio de una supervisin desarrolladora basada en el
liderazgo,

en cuyo ejercicio se exprese lo conceptual y simblico, basado en


valores, integrado a lo prctico, materializado en actitudes y
comportamientos;

y que todoello,practicadodemodocoherenteyconsistente,conduzca
al logro de los resultados que el mercado y la sociedad necesitan,
esperanydemandandelaorganizacin.

Amigo lector: espero haberte demostrado que no es posible obtener resultados


positivos en las organizaciones confiando en elazaroenlocasual,niresignndose
aesperarloquevenga.

Losresultadosorganizacionalessonfuncindirectadel
modoenqueloslderesgestionaneldesempeodelas
personasqueintegransuscolectivoslaborales,opara
mejordecirlo,susequiposhumanos.

Y solo esa comprensin les puede asegurar un nivel de logro favorable y


sostenible; porque como tanto hemos compartido, con nosotros, todo, y sin
nosotros, nada. En el captulo siguiente,yamuycercadelfinaldeestetexto,vengo
77
con otra propuesta en esta misma direccin, muy relacionada con el tipo, nivel y
calidad de los resultados que se obtienen: cmo liderar la imagen de la
organizacin.Nosvemos!

78
Captulo15.Connosotrostodoysin
nosotrosnada:liderandolaimagendela
organizacin
Imagencorporativaeslaopininqueseganaunaorganizacin
(institucin,empresaocualquierotraagrupacin).NorbertoChaves.

Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo te traigo
reflexiones y propuestas relacionadas con el impacto que una organizacin logra
sobre sus pblicos internos y externos, a partir del modo en que, gracias a sus
acciones y resultados, aquellos la visualizan, analizan e incorporan a su imaginario
personal y colectivo: te estoy hablando de la imagen corporativa, o
institucional,uorganizacional.

Entre las diversas acepciones del trmino imagen propuestas por el
Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua, posiblemente la
nica que objetivamente nos acerca a nuestro tema es la que define este concepto

79
como elconjuntoderasgosquecaracterizanantelasociedadaunapersona
oentidad.

Es decir: la imagen de una organizacin depende de lo que en ella se
manifiesta a nivel de caractersticas, conductas y resultados del colectivo
que la integra. Pero al final, si tales caractersticas, conductas y resultadosnoson
bien recibidos, percibidos y valorados por los pblicos sobre los que la entidad
incide y/o con los que se relaciona de cualquier forma, la imagen organizacional
logradaenellosnonecesariamentecoincidirconlaproyectada,esperadaydeseada
a partir de la concepcin, diseo, planeacin y ejecucin de lasdiversassecuencias
de acciones consistentes o relacionadas con el concepto conductas
(tcnicamente, procesos), y con lo logrado al ejecutarlas (tcnicamente,
resultados).

Ms all de las diferentes (y frecuentes) confusiones quesesuscitanalhomologar
errneamente el concepto imagen al de identidad, al de marca y a otros
(cuyo anlisis no es objeto de este trabajo), es vital entender nuestra imagen
organizacional como la consecuencia lgica e inevitable de lo que somos,
hacemos y logramos como entidad, y sobre todo, de cmo funcionamos,
incidimos e impactamos con todo ello sobre nuestros pblicos, tanto
internos (bsicamente, la empleomana a todos los niveles) como externos
(ensentidoamplio,elmercadoylasociedad).

Y an ms importante resulta que los lderes organizacionales asuman su
responsabilidad como gestores principales de la imagen corporativa. No es
un tema de smbolos visibles o subyacentes, ni de consignas o eslganes, ni de
rutinas comportamentales inducidas por/desde/bajo determinadas reglas: es,
esencialmente, un tema de integracin sistmica entre la cultura
organizacional (con todo lo que implica), la identidad colectiva (en todos sus
sentidos), la praxis productiva y/odeservicios(idem),yeltipo,nivel,calidad
y pertinencia del logro que se materializa (tambin y sobre todo); y el
conjunto,queseamodelado,moldeadoymodulado desdeelejerciciodeun
liderazgoefectivo.

Hay algunas preguntas crticas que todo lder y equipo gerencial debera hacerse
sistemticamentealrespecto:

Cmo nos ven, perciben, sienten, analizan y valoran nuestros


pblicos?

Escomoquerramos?Porqu,oporquno?

80
Escomoquerran?Porqu,oporquno?

Qu tan cerca o lejos estn el modo en que querran vernos,


percibirnos, sentirnos, analizarnos y valorarnos, y el modo en que lo
hacen?

Qu tan cerca o lejos estn el modo en que querramos serlo, y el


modoenquelosomos?
Y a partir de las respuestas que logren construir a estas y otras interrogantes
pertinentes al tema, formularse y trabajar en la construccin e implementacin
prcticadelasrespuestasaestagranpregunta:

Qudebemoshacercomolderesdeestaorganizacin
(ycundo,ycunto,ycmo,yhastacundo),para
conseguirqueelmodoenquesomosvistos,percibidos,
sentidos,analizadosyvaloradoshoypornuestros
pblicosinternosyexternos,coincidaconelmodoenque
ellosquerranhacerlo,yconelmodoenquenosotros
querramosquelohicieran?

Porque al final del camino, de forma simblica y tambin muy prctica, una
organizacin es lo que sus pblicos ven, perciben, sienten y valoran sobre
ella. Y eso es totalmente justo y correcto. Porque las organizacionesnoexisten
por ni para s mismas, sino para aportar valor de diversas formas a la
sociedad (mercado incluido). Y como expres en mi trabajo Cmo usar un
blogenmodobrandingpersonal:

...aldecirCALIDAD,estamoshablandodela
correspondenciaentreelvaloresperadoyelrealmente
aportadoy/orecibido,dependiendodesdednde
miremoseltema.Silacorrespondenciaesalta,lacalidad
esalta.Siespocaonulayasabes.

81
Y ampliando un poco ms en el mismo texto (con ligeros ajustes para adecuarlo altema
dehoy):

Elvalordependedelacalidad.Ylacalidaddependede
quienaportaelbienoservicio.Entonces,porsupuesto,el
valorquelaorganizacinaportadependedeella,pero
nolomidenidecideella.Esolohacensuspblicos...en
funcindelgradoenquedisfrute,aprovecheyleresulte
tilloquelaorganizacinhaceylogra;osea,apartirde
sucalidadydesucapacidadresolutivaparalas
necesidadesquetiene.

Y un lder, o un equipo de direccin, tiene que vivir literalmente


gestionando la correspondencia entre lo que sus pblicos internos y
externos esperan de la organizacin, y lo que ellaestofrecindoles.Dequ
tan grande sea esa correspondencia, depende y depender siempre la imagen
organizacional.

Por tanto, este concepto es uno de losmscrticosenelejerciciodelliderazgoyel
la marca que es/deja un lder; porque no es posible construir una imagen
organizacional positiva, al margen de las personas que son la organizacin, hacen
las cosas que ella hace, y logran los resultados que ella logra. Una vez ms: con
nosotros,todo,ysinnosotros,nada.Asfuncionaesto!

Amigo lector: hasta aqu el captulo final de este trabajo sobre el liderazgo
organizacional posible, basado integralmente en las personas. Te propongo,
entonces,enlaspginasfinales,unbreveabordajeconclusivo.

82
Amododeconclusin?


Bueno,amigolector.Suficienteporahora.

Cmotesientesahoramismo?

Cuntas/cules de las preguntas propuestas te has respondido ya, en


cuntas/cules ests buscando informacin dentro de ti o de tus
colaboradores, y cuntas/cules has pospuesto para msadelante?Yeneste
ltimocaso,porqu?

Y sobre todo, qu tan dispuesto, preparado y motivadoestsparainiciarla


implementacindetusy/osusrespuestas?

Porque de eso se trata, a mi juicio, el liderazgo genuino y efectivo: hacernos las


preguntas pertinentes, respondrnoslas con absoluta honestidad y procurar
respuestas igual de honestas entre los involucrados en cada tema; y con
tales insumos, construir juntos un modelo propio de implementacin de
respuestasenmodosolucin,yllevarloalaprctica.Asdesencillo.

83
Hemos llegado juntos a esta primera estacin de un largo viaje. Primera, porque
dentro de unos meses te propondr otro trayecto juntos, en clave liderazgo
genuino y efectivo, relacionado con la gestin intencional estratgica de la marca
personal de los lderes. Y en pocos meses ms, te invitar a una tercera ruta
compartida, esta vez en el tema de cmo los lderes pueden gestionar a sus
colectivos en modo personal branding; o sea, gestionando la marcacorporativa
como/desde la integracin sistmico/estratgica de las marcas personales
de los colaboradores y su desarrollo, y gerenciando ambos
conceptos/procesosdesdeunmodelocomndecompetitividad.

Mientras tanto, te invito a continuar leyendo, investigando, aplicando en tupraxis,


creando, formando, produciendo y compartiendo en lnea, o en los espacios
presenciales que frecuentas, las experiencias tuyas y ajenas sobre este apasionante
tema y cmo vas aplicndolo, as como sobre lo que te funciona o no lo hace. Y
sobretodo,tepropongoqueteauto-confrontesdeformapermanente:

Eresellderqueatitegustaraseguir?
Marcasatuequipocomoquisierasqueunldertemarcaraati?
Qupuedesydebeshacerparasalvarlasbrechasexistentes?

Esos abordajes autoanaliticos, y sus derivaciones en decisinyaccin,resultanser,


posiblemente, los ms efectivos modos de crecer, y sobre todo, de que tu propia
marcapersonaldeliderazgocrezcamientraslideras.

Unabrazo!Buenviaje,lder!

84
Delautor
No creo que haya mucho ms que decirsobremmismoqueloqueapareceenlos
espacios digitales en que me presento y comparto informacin. As que mejor te
remito-nuevamente-aellos.

1. Mi pgina en About.me (sitio de presentacin profesional que te


recomiendo: es excelente para dar a conocer al mundo tu marca personal a
travs de las redes, en la firma de tus emails y/o de tus trabajos digitales,
etc.). Aqu puedes acceder a mis redes sociales y contactarme o conectarte
conmigoatravsdeellas.

2. Mi pgina de presentacin personal en mi blog (con la ventaja de que


poco a poco ir incorporando a ella nuevas cosas, que automticamente
quedarnatudisposicin).

3. Mi otro blog, an con escaso contenido, pero en fasedellenadopaulatino;


el cual dedico a publicar propuestas sobre mis otras aficiones y mundos:
poesa, relato, msica, textos sobre la vida De lo que me motiva, me
mueveymehacefeliz.

Yya.Suficiente.Unabrazoparati,amigolector.Gracias!

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