Tcnicas de anlisis de problemas

Introduccin

Uno de los asuntos que ocupa en mayor medida la mente humana que busca
beneficios para la sociedad, la economa, el gobierno, la ciencia, etc. es
precisamente el poder solucionar problemas eficientemente y tomar las decisiones
ms certeras.

Muchas veces la dificultad inicia cuando se intenta definir el problema, es por esto
que existen diferentes metodologas que ayudan a diferenciar un sntoma de
un problema o una causa, ya que en muchas ocasiones determinar la mejor
solucin es lo complicado.

Sntoma: es la manifestacin o reaccin visible de un sistema ante un estmulo

especfico, es decir, es la manifestacin a travs de la cul muchas veces se puede
apreciar que algo est sucediendo, an cuando no se sepa qu es.

Causa: es la variable o conjunto de ellas que est provocando u obstaculizando

que se obtenga el resultado esperado. En este aspecto se aplica la teora de
Pareto, en donde se define que el menor porcentaje de causas (20%) tienen el
mayor impacto en la solucin del problema (80%)

Segn W.H. Weiss (Gua prctica para la toma de decisiones Edit. Norma,
Colombia 1987), un problema se presenta cuando algo se atraviesa en el camino
hacia un objetivo. Es la brecha que existe entre lo que es y lo que debera ser, como
una desviacin o un desajuste al camino deseado para llegar a un fin. Visto de
manera grfica lo podemos representar as:

La solucin, es decir, la decisin que debe tomarse, es el reestablecimiento del

camino esperado para llegar a ese fin predeterminado. Si bien la intuicin humana
nos permite identificar rpidamente las soluciones a los problemas sencillos, no
ocurre as con situaciones complicadas o de mayor impacto, las cuales requieren
de un anlisis profundo, no slo del problema, sino tambin de decidir cul es la
mejor solucin.

Toma de Decisiones:
W.H. Weiss, tambin afirma que la solucin de un problema, no es mas que tomar
una decisin respecto a cul es la mejor alternativa a seguir para solucionar un
problema. Esto implica la existencia de varias posibilidades o alternativas de accin
entre las que ha de seleccionarse la ms conveniente, para lo cual existen
diferentes procedimientos de los cuales se presentan algunos de los mas
sobresalientes.

Proceso de anlisis de problemas y toma de decisiones

Hay autores, como Kepner & Tregoe, Lebow y Simon, que establecen toda una
metodologa de varios pasos para el proceso de anlisis de problemas y toma de
decisiones. Lebow y Simon, en particular, plantean que la toma de decisiones debe
ser en forma ms asertiva, considerando estos cinco pasos:

Obtener informacin Recoleccin de informacin pertinente

relacionada con el problema, para definir los
hechos en los que se basa la existencia del
problema. Es importante definir cul es la meta
deseada y qu hace falta para alcanzarla o qu
impide que se logre. Tratar de contestar a la
pregunta Qu necesitamos saber? Definir
qu informacin tiene mayor relevancia
respecto a las consecuencias del problema y
del objetivo a alcanzar.
Analizar el problema. Es un paso clave, en donde se identifica con la
mayor claridad el fondo del problema, por
encima de los sntomas o las aparentes
causas de la desviacin esencial.
Obtener Normalmente los problemas tienen varias
diferentes alternativas. soluciones y este paso es un proceso
divergente / creativo en que se busca tener la
mayor cantidad de alternativas viables para
solucionar el problema, ya que la toma de
decisiones estar basada en la eleccin de la
mejor alternativa para solucionar un problema.
Elegir la mejor Con varias alternativas de solucin a la mano,
alternativa. ahora es necesario elegir la mejor, es decir,
aquella que mejor equilibre costo/beneficio,
viabilidad, riesgos, efectos, etc.
Actuar y dar seguimiento. Adems de poner en prctica la decisin
tomada, es necesario llevar a cabo una
medicin para obtener indicadores de avance
que faciliten reorientar el rumbo cuando sea
necesario y saber cundo se ha alcanzado la
meta final. Para lograrlo, es necesario que el
lder o supervisor, est al tanto de las acciones
 que se emprendan, as como de sus efectos y
resultados.

Los puntos clave en este proceso son el anlisis de problemas y la eleccin de la

mejor alternativa, ya que son los que requieren de tcnicas y procesos claramente
definidos para incrementar la efectividad de la decisin tomada.

Tcnicas para analizar problemas

Existen varias tcnicas para un anlisis efectivo de problemas, en este curso

revisaremos tres de ellas:
Anlisis de Contraste
Anlisis del Iceberg
Anlisis de Causa Efecto

Tcnica de Anlisis de Contraste

Para identificar claramente los problemas, se puede utilizar, entre otras, la Tcnica
de Anlisis de contrastes, en donde un problema se define como la brecha que
existe entre el estado actual y el estado que se pretende alcanzar. Para desarrollar
esta tcnica simplemente es necesario elaborar un listado de elementos y
caractersticas de la situacin que conforman esta brecha, es decir, que identifiquen
la distancia entre esos dos estados.

Las siguientes preguntas ayudan a clarificar el problema, ya que se hace una

comparacin ms clara de la situacin.

Estado actual Estado deseado

QUIN es (cuando se habla
de alguna persona)
QU es (lo que se tiene aqu y
ahora)
QUIN debera ser (ej. Persona ideal
para un puesto o desarrollo de
habilidades requeridos.
QU debera ser (objetivo a lograr)

CUNDO es (que se ha CUNDO debera ser o hacerse (cul

logrado hasta ahora) es el tiempo lmite en que debera
lograrse)
DNDE es (en que lugar est
el proyecto actualmente) DNDE debera ser o estar (en qu
lugar se espera que se encuentre el
CMO es (descripcin actual) proyecto.)

CUNTO es (se refiere a los CMO debera ser o estar (descripcin

indicadores de resultados de lo esperado)
actuales)
CUNTO debera ser (se refiere a los
indicadores de resultados esperados)
Como resultado de esa lista de elementos diferenciadores, el problema queda
ms claramente identificado, nos permite ampliar el anlisis de causas y ver con
facilidad los puntos clave para la solucin.

Anlisis de Iceberg

La teora del iceberg en el anlisis de problemas, establece que son

los sntomas lo que vemos o se manifiestan en un nivel ms superficial que el
problema esencial. Lo que se percibe es apenas el 20%, que representa slo una
pequea parte que nos indica que ah abajo existe otro 80% que contiene
las causas y orgenes.

En esta capa inferior invisible se encuentra: el problema de fondo, las fuerzas

positivas y negativas que hay con respecto a dicha situacin, las motivaciones,
tanto de las personas como de las reas, los intereses, valores, preferencias,
poder y prestigio, que estn en juego. Este esquema revisa ms la interaccin del
o de los equipos que intervienen en un problema.

Anlisis de Causa-Efecto

Creado por Kaoru Ishikawa, de donde toma esta metodologa su nombre

como diagrama de Ishikawa, an cuando tambin se le conoce como esqueleto de
pescado, por su similitud grfica.

Es una herramienta tomada de los procesos de calidad, que sirve para identificar,
de manera ordenada, las posibles causas que originan o influyen en un problema
especfico o los efectos que stos tienen sobre el problema. Sus pasos son:

Definir y delimitar el problema.

Participacin del equipo a travs de lluvia de ideas.
Anotar todas las causas posibles an cuando suenen ilgicas.
Hacer una depuracin y clasificacin de causas (en funcin de viabilidad
y operatividad)
Definir categoras para clasificar las causas. Una de las clasificaciones
mas comunes es la siguiente:

1. Personal
2. Materiales
3. Mtodos y procedimientos
4. Medio ambiente
5. Instalaciones y equipo
Ordenar las causas por categoras.
Valorar las causas y las categoras
 Diagrama de causa-efecto

Instalaciones y Equipo. La maquinaria, herramientas o recursos involucrados en

el problema.
Personal. Aquellos que tengan un tramo de responsabilidad con respecto al
proceso en donde se ha identificado el problema.
Proceso. Definir cul es el proceso que se ve impactado por el problema.
Medio Ambiente. Establece qu factores del entorno impactan o influyen en el
problema.
Material. Con qu material se cuenta o est involucrado con respecto al problema.

Tcnicas de anlisis y eleccin de alternativas

A diferencia de las anteriores, a continuacin aparecen tcnicas para

analizar ya no los problemas sino las alternativas de solucin, como paso
siguiente al anlisis de problemas y como opciones para facilitar la toma de
decisiones:

Matriz Costo Beneficio

Matriz Criterios Ponderados
rbol de Decisiones

Matriz costo-beneficio

La matriz de costo beneficio, de acuerdo a W.H. Weiss (Gua prctica para

la toma de decisiones Edit. Norma, Colombia 1987), permite ponderar cul
es la oportunidad que se tiene al tomar una decisin de entre varias
alternativas; evaluar cul de stas resulta la de menor costo, en funcin del o
los beneficios que va a aportar. Ayuda tambin a decidir si un proyecto debe
o no continuarse; compara la efectividad y eficiencia de las alternativas y
ayuda a evaluar las consecuencias de no actuar, especialmente cuando las
alternativas no pueden ser evaluadas en montos econmicos.

Principales Caractersticas del Anlisis de Costo Beneficio:

 Generalmente, los objetivos planteados son resultados finales y con
indicadores cualitativos
Las alternativas a evaluar implican planes y procedimientos para
alcanzar las metas
Los indicadores pueden incluir tanto costos monetarios como no
monetarios

Es posible utilizar modelos de eficiencia que sealen la relacin entre la

alternativa y su efectividad para el cumplimiento de las metas. Como en el
caso en que la meta es reducir los tiempos de respuesta de solicitudes
ciudadanas y para lograrlo es necesaria la inversin en algn nuevo sistema
tecnolgico, es posible que en un inicio esta alternativa tenga un alto costo
econmico, pero a la larga va a repercutir en grandes ahorros en la calidad y
el tipo de respuestas que reciban los usuarios.

Por ejemplo, ante el problema de Falta de calidad en el trabajo, se han

planteado dos alternativas de solucin: a) Contratar gente ms capacitada y
b) Dar un curso de capacitacin al personal actual. Se puede representar as:

Alternativas Riesgos y costos Beneficios y Conclusin

recompensas
a) Contratar Sueldos ms altos Efectividad en Mejor opcin
gente corto plazo en el corto
capacitada plazo.
b) Curso de Desmotivacin Aprendizaje y Mejor opcin
capacitacin antiguos motivacin en el largo
Baja efectividad Costo bajo plazo
en el corto plazo Efectividad en el
mediano plazo

Para realizar la siguiente matriz, se ha tomado como base los planteamientos

realizados por Cattie Berry, Cathy Fisk y Paul Zimmerman, consultores de la
ASTD (American Society of Training and Development).
Matriz de criterios ponderados

En ste anlisis se eligen determinados criterios que permitan la valoracin

de las alternativas. A esos criterios se les debe asignar un peso relativo
(ponderacin) y calificar numricamente cada criterio para despus
multiplicarlo por la ponderacin, lo cual permite un anlisis cuantitativo ms
preciso.

Por ejemplo, supongamos que tenemos 2 candidatos para ser contratados.

Consideramos a la experiencia, las habilidades, el sueldo solicitado y las
cualidades personales, como criterios. Le hemos asignado de 3 a 5 puntos a
cada criterio, como ponderacin, y hemos calificado sobre 10 a cada
candidato, sobre cada uno de estos criterios:
 Habilidades
Criterios: Experiencia y Sueldo Cualidades
para el Calificacin
Alternativas: conocimiento solicitado personales
trabajo
Ponderacin 3 5 3 5
Juan 8 (24) 10 (50) 10 (30) 9 (45) 149
Pedro 10 (30) 8 (40) 7 (21) 10 (50) 141

Entre parntesis vienen anotados los resultados de la multiplicacin de la

calificacin (por ejemplo 8 en el caso de Juan) por la ponderacin de cada
criterio (8 x 3 = 24). La calificacin es la suma de estas multiplicaciones.

Tcnica del rbol de Decisiones

Los rboles de decisin proporcionan una estructura que permite observar

las implicaciones y alternativas para evaluar y seleccionar opciones.

Veamos un ejemplo: "Las mujeres de Larry"

Esta es la explicacin de los elementos que conforman el rbol:

Representan nodos (eventos) de decisin. Variable de decisin.

Son las alternativas disponibles

Representan nodos aleatorios. Variable de estado. Estados de

la naturaleza, estados futuros, ocurrencias probables.

Una flecha que siempre apunta a la derecha significa una

alternativa a o bien un estado de la naturaleza ej, dependiendo
de si la flecha sale de un cuadrado o de un crculo,
respectivamente.
Habr un nmero al final de cada rama del rbol. Este nmero
es la ganancia asociada que se espera luego de que hayan
transcurrido alternativas y estados de la naturaleza. Es un
nmero que puede ser dinero, caloras, tiempo etc.,
dependiendo de la decisin que se quiera tomar. Este dato se
llama valor terminal, precisamente por que representa el
trmino de cada rama del rbol.
 El diagrama debe mostrar lo siguiente:

1. Todas las alternativas iniciales o intermedias entre las cuales se deben

tomar decisiones.
2. Todos los eventos inciertos y las futuras alternativas que se considerarn.

Para cada variable de decisin, que se denota por un cuadrado; salen

tantas lneas como alternativas disponibles existan.
Los terminales de las ramas de decisin son usados como nodos de
comienzo de variables de estado.
De cada uno de los nodos redondos salen tantas ramas como posibles
valores pueda tomar la primera variable de estado.
Los valores de la variable de estado se ubican encima de la rama
respectiva y su probabilidad de ocurrencia debajo de la misma.
Los nodos finales representan todos los posibles resultados, asociados
con cada una de las alternativas de decisin.
El anlisis concluye al calcular el valor por su probabilidad, iniciando con
los nodos finales y terminando con los iniciales, es decir, en sentido
inverso, vea la Resolucin del rbol de Larry.

Existe otra forma de representar el rbol de decisiones que se ejemplifica a

continuacin:
Conclusiones

Existen diferentes mtodos para la toma de decisiones, pero uno de los ms

completos por las posibilidades que proporciona, es el mtodo de diagrama de
rbol, pues se puede utilizar cuando se trate de riesgos o de incertidumbre.