BSC - Onp

Oficina de Normalizacin Previsional Plan Estratgico Institucional, 2007 2011
PLAN ESTRATGICO
INSTITUCIONAL
PERODO 2007 2011
Diciembre de 2010
1
Contenido
Introduccin .............................................................................................3
La Oficina de Normalizacin Previsional - ONP .........................................4
1. Marco de Referencia para la Formulacin del PEI................................5

1.1 Polticas Nacionales ..................................................................................5
1.2 Plan Estratgico Sectorial Multianual del Sector Economa y
Finanzas, PESEM 2007 2011...................................................................5
1.3 Lineamientos de Desarrollo Institucional ..................................................6
2. Anlisis Estratgico .............................................................................7

2.1 Matriz FODA ..............................................................................................8
2.2 Factores Crticos del xito - FCE ...............................................................9
3. Visin ................................................................................................11
4. Misin................................................................................................11
5. Valores ..............................................................................................12
6. Objetivos Estratgicos Generales......................................................12

6.1 Objetivos Generales por Perspectiva ......................................................12
6.2 Mapa Estratgico ....................................................................................12
7. Objetivos Estratgicos Especficos y Acciones Estratgicas ..............12

7.1 Objetivos Especficos y Estrategias de la Perspectiva ENTORNO............12
7.2 Objetivos Especficos y Estrategias de la Perspectiva FINANCIERA ........12
7.3 Objetivos Especficos y Estrategias de la Perspectiva RECURSOS
HUMANOS ...............................................................................................12
7.4 Objetivos Especficos y Estrategias de la Perspectiva PROCESOS
INTERNOS................................................................................................12
7.5 Objetivos Especficos y Estrategias de la Perspectiva USUARIO .............12
8. Indicadores para la Medicin del Desempeo ...................................12
9. Portafolio de Iniciativas de Mejora.....................................................12
10.Diagrama PEI ....................................................................................12
11.Anexos ..............................................................................................12
2
Introduccin
Toda organizacin requiere contar con un plan estratgico de largo

plazo para el adecuado logro del propsito para el cual fue creada.
El plan estratgico define la visin y misin de la institucin,

determina los objetivos institucionales y establece las estrategias a
seguir, asimismo, orienta los planes operativos, los programas, las
iniciativas de mejora, los proyectos y la toma de decisiones
oportunas, a fin de lograr los objetivos trazados; por lo que se
constituye en el principal instrumento de gestin.
El Plan Estratgico Institucional de la Oficina de Normalizacin

Previsional para el perodo 2007 - 2011, permitir orientar el
desarrollo de la institucin, en funcin a criterios fundados en las
necesidades del entorno social del pas y con visin de futuro para
atender los requerimientos del Sistema Previsional y cuenta con cinco
elementos estructurales:
1. El Marco de constituido por los lineamientos de polticas nacionales

y por los objetivos de poltica sectorial contenidos en el Plan
Estratgico Sectorial Multianual del Sector Economa y Finanzas
(PESEM-MEF).
2. El Anlisis Estratgico, que comprende el diagnstico del entorno
en el cual acta la ONP, as como el diagnstico de su situacin
interna.
3. La Perspectiva a Largo y Mediano Plazo, que incluye la Visin (gran
objetivo institucional), la Misin (la gran estrategia institucional) la
Visin al ao 2011, y la confirmacin de los Valores Institucionales.
4. Los Objetivos Estratgicos Generales y el Mapa Estratgico de la
ONP.
5. Los Objetivos Estratgicos Especficos y las Acciones Estratgicas
para los prximos cinco aos para cada una de las perspectivas de
actuacin de la institucin.
Finalmente, es importante destacar la participacin activa y

compromiso en el desarrollo del plan estratgico de todos los
funcionarios clave de la Institucin.
3
La Oficina de Normalizacin Previsional - ONP
Mediante Decreto Ley N 25967, modificado por la Ley N 26323, se

cre la Oficina de Normalizacin Previsional ONP, reestructurada
integralmente a travs de la Ley N 28532, reglamentada a travs del
Decreto Supremo N 118-2006-EF y definida como un Organismo
Publico del Sector Economa y Finanzas. En aplicacin de la Segunda
Disposicin Transitoria de la Ley N 19158 Ley Orgnica del Poder
Ejecutivo, el Decreto Supremo N 034-2008-PCM ha calificado a la
ONP como Organismo Pblico Tcnico Especializado.
La ONP tiene a su cargo la administracin del Sistema Nacional de

Pensiones a que se refiere el Decreto Ley N 19990, as como el
Rgimen de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales,
Decreto Ley N 18846 y de otros regimenes previsionales a cargo del
Estado. Asimismo, la ONP tiene la responsabilidad del reconocimiento
de las aportaciones efectuadas al Sistema Nacional de Pensiones por
parte de los trabajadores que requirieron su traslado al Sistema
Privado de Pensiones; este proceso se efecta mediante la
calificacin, emisin y redencin de Bonos de Reconocimiento y
Bonos Complementarios. Adems, por medio del Decreto Legislativo
N 817, le concierne a la ONP cumplir con la tarea de Secretara
Tcnica del Fondo Consolidado de Reservas Previsionales - FCR.
Igualmente, segn lo estipula la Ley N 26790 y otros dispositivos
complementarios, la ONP ofrece un Seguro Complementario de
Trabajo de Riesgo a los afiliados regulares que desempean
actividades de alto riesgo.
Para poder cumplir las funciones encargadas por el Estado, la ONP ha

aprobado sus documentos de gestin institucional, que consideran los
progresivos encargos que implican responsabilidades adicionales y
exigencia por brindar mejores servicios, as como la normativa legal
vigente. De esta manera mediante Decreto Supremo N 027-2008-EF
se aprob el Reglamento de Organizacin y Funciones de la ONP y se
elabor el nuevo Cuadro para Asignacin de Personal CAP, el mismo
que fue aprobado mediante Resolucin Suprema N087-2008-EF.
4
1. Marco de Referencia para la Formulacin del PEI
Para el presente Plan Estratgico Institucional, se ha tomado como

referencia lo siguiente:
1.1 Polticas Nacionales
La normativa actual fija como uno de los principios que rigen el

sistema de planificacin local, la consistencia con las polticas
nacionales. Las polticas nacionales son de cumplimiento obligatorio,
para todas las entidades del Sector Pblico, a fin que el conjunto de
instituciones y funcionarios pblicos impulsen transversalmente su
promocin y ejecucin en adicin al cumplimiento de las polticas
sectoriales.
A continuacin se enuncian las polticas nacionales cuyo detalle se

encuentran en el Decreto Supremo No. 027-2007-PCM:
1. Descentralizacin
2. Igualdad de hombres y mujeres
3. Juventud
4. Pueblos andinos, amaznicos, afro peruanos y asitico peruanos
5. Personas con discapacidad
6. Inclusin
7. Extensin tecnolgica, medio ambiente y competitividad
8. Aumento de capacidades sociales
9. Empleo y MYPE
10. Simplificacin administrativa
11. Poltica anticorrupcin
12. Poltica de seguridad y defensa nacional
13. Servicio Civil
La ONP como Organismo Pblico Tcnico Especializado del Sector

Economa y Finanzas cumple con los lineamientos de poltica ya sea
en forma directa o indirecta.
1.2 Plan Estratgico Sectorial Multianual del Sector Economa y

Finanzas, PESEM 2007 2011
Se ha considerado el PESEM-MEF, que constituye un instrumento

orientador de la gestin sectorial que sirve de marco para priorizar
objetivos y acciones, as como hacer explcito y de conocimiento
pblico los lineamientos de poltica que vinculan lo econmico a lo
social y que permiten mejorar la calidad del gasto de los organismos
integrantes del Sector Economa y Finanzas durante el perodo 2007
2011.
5
1.2.1 Rol Estratgico del Sector
El rol estratgico del Sector es el siguiente:
Las entidades que integren el Sector Economa y Finanzas coordinan

y establecen medidas que regulan y orientan el accionar econmico y
financiero en los niveles nacional, regional y local donde intervienen
en las reas de su competencia. Asimismo, se relacionan con los
agentes econmicos e inversionistas nacionales e internacionales, a
fin de lograr el desarrollo econmico sostenido y el bienestar social de
la poblacin. Corresponde al Sector Economa y Finanzas dirigir y
controlar los asuntos relativos a presupuesto, tesorera,
endeudamiento, contabilidad, poltica fiscal, inversin pblica y
poltica econmica y social. Asimismo, a travs de los organismos
correspondientes administran los tributos internos y aduaneros,
bienes nacionales, la actividad empresarial del Estado, el Sistema
Nacional de Pensiones y otros regmenes previsionales, promueve el
equilibrio en la relacin entre proveedores y la administracin pblica,
supervisa el mercado de la Bolsa de Valores, acta como agente
intermediario y promueve la inversin privada. Las competencias y
roles del Sector se asocian principalmente a la Funcin
Administracin y Planeamiento.
En Anexo N 01, se detallan los Objetivos Generales del Sector

Economa y Finanzas, asociados a las funciones programticas de
planeamiento gubernamental y administracin financiera.
1.3 Lineamientos de Desarrollo Institucional
El enfoque actual orienta sus esfuerzos a las siguientes prioridades

identificadas:
1. Implementacin del Registro Individual de Aportes RIA.

2. Implementacin del SIP.
3. Descentralizacin de las operaciones.
Sobre la base de estas tres prioridades, es importante resaltar las

siguientes lneas de accin:
1. Reforzar la vocacin de servicio en el personal.

2. Fortalecer la Imagen institucional1.
3. Fomentar la Cultura Previsional.
4. Proponer la expedicin de normas que contribuyan a mejorar los
sistemas previsionales a cargo de la ONP.
1
Imagen Institucional que deber asociarse con una Institucin moderna, al servicio
de los pensionistas.
6
5. Potenciar la lucha contra el fraude y control posterior de

calificacin de derecho pensionario.
6. Difundir de modo intensivo la modalidad de aporte facultativo.
7. Propiciar la digitalizacin de los expedientes administrativos.
La estrategia para los prximos aos se fundamenta en los avances

de la ONP durante sus primeros 13 aos de funcionamiento y se
proyecta para el siguiente lustro con una direccin particularmente
dedicada, no slo a perfeccionar su funcionamiento interno sino
tambin a influir de manera decisiva en su entorno.
2. Anlisis Estratgico
El anlisis estratgico est conformado por el diagnstico externo2, el
diagnstico interno, el anlisis FODA (matriz de fortalezas /
oportunidades / debilidades / amenazas), la identificacin de los
Factores Crticos de xito (FCE) y el anlisis de brechas
correspondiente.
El desarrollo de los diagnsticos externo e interno formulado para la

ONP, se presenta en Anexo N 02, utilizndose las siguientes
herramientas en cada caso:
Diagnstico Externo Diagnstico interno

Anlisis de recursos (recursos
Anlisis de stakeholders humanos, recursos financieros,
recursos tecnolgicos, y recursos

materiales)
Anlisis PEST (factores
Anlisis de Procesos Cadena

poltico, econmico, social-
de Valor

cultural y Tecnolgico)
Anlisis del Modelo de

Anlisis de Fuerzas Tercerizacin y la cadena de

Relevantes3 valor

Anlisis de la Organizacin
2
Referido al medioambiente de la institucin.
3
A partir del modelo de Michael Porter ajustado a la ONP se identificaron los siguientes
elementos: Proveedores, Clientes, Entidades que brindan servicios similares, Entidades
Supervisoras, Entidades que colaboran con la ONP,
7
2.1 Matriz FODA
A continuacin se presenta el anlisis de fortalezas / oportunidades /

debilidades / amenazas, a travs de la matriz FODA de la ONP4.
Factores Internos
FORTALEZAS DEBILIDADES
Garanta constitucional de Imagen institucional afectada
la intangibilidad de los por la percepcin de que en la
fondos previsionales. ONP se cuenta con trmites
Garanta y respaldo del engorrosos y lentos.
Estado para el oportuno Limitaciones en las fuentes de
pago de las pensiones. informacin para acreditar
Voluntad de mejorar la aportaciones.
rentabilidad del FCR. Pasividad ante el encargo
Cobertura a nivel nacional normativo en temas
a travs de las Oficinas previsionales.
Departamentales. Alta dependencia de los
Orientacin hacia mejoras servicios tercerizados y
propiciadas por la Alta asesoras.
Direccin. Integracin parcial de los
Flexibilidad operativa y sistemas actuales.
tecnolgica va Alta carga de procesos
Outsourcing. judiciales.
Personal con el perfil Insuficiente cantidad de
tcnico requerido y personal para cubrir las
conocimiento de la funciones institucionales.
operacin interna de la Falta de comunicacin,
ONP. coordinacin y cohesin entre
Permanente capacitacin las reas.
del personal. Cultura organizacional no
consolidada.
Poca orientacin de las reas a
la programacin de
actividades y recursos.
Factores Externos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
4
Elaborado de manera consensuada durante los talleres de planeamiento desarrollados con
la participacin de la Alta Direccin, Jefes de Oficina, Directores, Jefes de Unidad y
Subdirectores de la ONP.
8
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Crecimiento econmico Tema pensionario como centro
sostenido del pas. de atencin poltica.
Mayor conciencia de los Cambios y limitaciones en el
actores polticos respecto marco normativo previsional
al sistema previsional. vigente.
Poltica gubernamental en Informalidad laboral y
temas de desempleo.
descentralizacin. Dependencia del MEF para
Inters del Gobierno atender obligaciones
Nacional de integrar la previsionales.
informacin de las Cambio en la estructura
obligaciones previsionales poblacional.
del sector pblico.
Falta de cultura previsional.
Innovaciones referidas a la
Campaa desinformativa que
integracin de la
genera falsas expectativas a
informacin y plataformas los jubilados.
tecnolgicas.
Mafias que promueven la
E-Government:
obtencin de derecho
estandarizacin a nivel de
pensionario ilegalmente.
Gobierno en el uso e
intercambio de Falta de lneas de carrera
informacin. gubernamental.
Normas de Racionalizacin y
Austeridad establecidas para el
Sector Pblico.
Normativa de adquisiciones y
contrataciones del Estado que
devienen en procesos de
seleccin lentos y poco fluidos.
Riesgo de incumplimiento del
servicio que brindan los
proveedores de outsourcing.
Efecto limitante del Sistema
de Control en el desempeo
del funcionario pblico.
Efectos de las sentencias
judiciales contra la
normatividad previsional.
Riesgo de efectos negativos
contra los funcionarios como
consecuencia de las denuncias
penales.
A partir de la Matriz FODA de la ONP, en el Anexo N 03 Matriz de

Derivacin de Estrategias, se muestra la combinacin de elementos
definidos para los factores externos y factores internos a travs de los
9
cuales establecen estrategias para minimizar o maximizar los

componentes definidos para las Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas.
2.2 Factores Crticos del xito - FCE

La ONP ha definido los siguientes Factores Crticos del xito5 que se
constituyen en los componentes clave para el logro de los objetivos
estratgicos6, conforme a lo siguiente:
Perspectiva FCE Factor Crtico de xito

Rgimen Normativo estable y claro
Cultura Previsional consolidada
Entorno Ampliacin de la cobertura previsional
autofinanciada
Respaldo financiero del Estado
Direccin comprometida con los objetivos
Recursos Institucionales
Humanos Personal idneo de acuerdo con su nivel de
responsabilidad
Informacin correcta y completa
Procesos
Procesos automatizados eficientes
2.2.1 Anlisis de Brechas de los FCE
Perspectiva FCE Situacin Actual / Brecha

No en todos los casos la normativa
Rgimen
muestra claridad ni estabilidad. Es
Entorno Normativo
necesario que la ONP desempee
estable y claro
un papel ms activo.
El desarrollo de la Cultura
Cultura
Previsional es an incipiente. La
Entorno Previsional
ONP no ha tenido un papel
consolidada
relevante en este campo.
Ampliar la
Es un tema que debe reforzar la
cobertura
Entorno ONP, con estrategias especficas
previsional
que impacten en el entorno.
autofinanciada
5
stos han sido definidos de manera consensuada durante los talleres de planeamiento
desarrollados con la participacin de la Alta Direccin, Jefes de Oficina, Directores, Jefes de
Unidad y Subdirectores de la ONP.
6
Sobre ellos se debe de realizar el seguimiento y control para garantizar el xito del Plan.
10
Perspectiva FCE Situacin Actual / Brecha
La tendencia ha sido favorable; sin

Respaldo
embargo las dificultades futuras
Entorno financiero del
harn de este aspecto algo cada
Estado
vez ms crtico.
La administracin est presentando

Direccin nuevas iniciativas para cambiar la
Recursos comprometida ONP tanto hacia dentro como en
Humanos con objetivos su relacin con el entorno. El reto
Institucionales consiste en institucionalizar este
compromiso.
Si bien en general la idoneidad del
Personal idneo
personal es un rasgo apreciable,
Recursos de acuerdo con
persisten casos de incompatibilidad
Humanos su nivel de
sobre los que se tiene que tomar
responsabilidad
accin.
La gran dificultad que enfrenta la
Informacin
Institucin, es la ausencia y la baja
Procesos correcta y
calidad de la informacin. Se est
completa
trabajando en el Proyecto RIA.
La integracin de los sistemas an
Procesos
es incipiente; existe la voluntad de
Procesos automatizados
abordar este problema de manera
eficientes
decisiva.
3. Visin
Seguridad Previsional para todos los peruanos.
La visin es ahora inclusiva, se procurar que todos los ciudadanos
cuenten con alguna alternativa de cobertura de seguridad previsional.
El negocio de la entidad tendr una nueva dimensin, la ONP buscar
extender su marco de accin hacia la normalizacin de la seguridad
previsional en su conjunto y no slo como administrador del Rgimen
del Decreto Ley 19990.
4. Misin
Construir un Sistema Previsional justo y sostenible, a travs de
mejoras normativas, promocin de la cultura previsional y excelencia
en el servicio.
Las alternativas de cobertura de seguridad previsional debern ser
social y econmicamente justas dentro de un marco de sostenibilidad
financiera, lo que se lograr a travs de mejoras en las normas
legales y procedimentales, en la promocin de la cultura de la
11
previsin econmica para una vejez econmicamente segura, as

como mediante el logro de la excelencia en el servicio brindado a la
ciudadana.
5. Valores
Integridad y Sentido tico:

Logramos el respeto, actuando en forma honesta y consecuente
con los valores en procura del bien comn.
Vocacin de Servicio:
Orientamos nuestros esfuerzos a satisfacer las necesidades de
nuestros clientes, con entrega, dedicacin y proactividad.
Profesionalismo y Excelencia:
Aadimos valor a nuestra labor, con creatividad e innovacin,
buscando la mejora continua.
Responsabilidad:
Realizamos nuestro trabajo cumpliendo las tareas a cabalidad.
Compromiso Institucional:
Nos identificamos con los objetivos de la institucin y las
necesidades de nuestros clientes.
Trabajo en Equipo:
Somos un grupo humano participativo, crtico, que integra
esfuerzos e ideas para el logro de los objetivos institucionales.
Sentido de Justicia:
Buscamos que nuestras acciones sean justas dentro del marco
legal, procurando normas que nos lo permitan.
12
6. Objetivos Estratgicos Generales
6.1 Objetivos Generales por Perspectiva

En el siguiente cuadro se muestran los objetivos generales de la ONP
los cuales han sido formulados tomando en consideracin lo sealado
en los captulos previos7:
Perspectiva No. Objetivo General
Incorporar en la poblacin, conceptos bsicos de cultura

EN.01
previsional.
Entorno
EN.02 Mejorar la imagen institucional.
EN.03 Promover un rgimen normativo estable.
FI.01 Conciliar rentabilidad con seguridad.

Finanzas
FI.02 Mejorar la calidad del gasto.
Contar con personal idneo de acuerdo con el nivel de

RH.01
Recursos responsabilidad, requerido para la marcha institucional.
Humanos
RH.02 Incrementar la empleabilidad de nuestros trabajadores.
PI.01 Contar con procesos eficaces y automatizados.

Procesos
internos
PI.02 Mejorar la Calidad del Servicio.
Mejorar la percepcin del cliente de la calidad del

US.01
servicio.
Usuario
US.02 Eliminar el fraude.
A continuacin se presenta la Matriz de Estrategias vs Objetivos a

travs de la cual se identifica la vinculacin entre las estrategias
definidas con los Objetivos Estratgicos determinados.
7
Las Polticas Nacionales, el PESEM, la Visin, Misin, Valores, Factores Crticos de xito,
Anlisis Externo y Anlisis Interno de la Institucin, los que fueron establecidos en consenso y
en forma participativa por la Alta Direccin, la Plana de Jefes de Oficina, Directores, Jefes de
Unidad y Subdirectores de la ONP. Los objetivos estn agrupados por cada perspectiva
estratgica de acuerdo al modelo Balanced Scorecard, al que se le agregado la perspectiva
Entorno en funcin a que la ONP es una entidad gubernamental que brinda servicios de
pensin a una poblacin socialmente sensible
13
6.2 Mapa Estratgico
MAPA ESTRATGICO ONP 2007-2011

Cliente
Mejorar la percepcin
del cliente de la Eliminar el fraude
calidad del servicio
Procesos
Internos
Contar con
Mejorar la calidad de
procesos eficaces
servicio
y automatizados
Humanos
Recursos
Contar con personal idneo Incrementar la

de acuerdo con el nivel de
responsabilidad, requeridos
empleabilidad de
para la marcha nuestros trabajadores
institucional.
Finanzas
Conciliar rentabilidad Mejorar la calidad

con seguridad del gasto
Entorno
Incorporar en la Promover un
Mejorar la Imagen
poblacin, conceptos rgimen normativo
Institucional
bsicos de estable
Cultura Previsional
14
7. Objetivos Estratgicos Especficos y Acciones Estratgicas
7.1 Objetivos Especficos y Estrategias de la Perspectiva ENTORNO

En los siguientes cuadros se muestran los objetivos especficos y las estrategias asociadas a los mismos para cada
objetivo general de la Perspectiva Entorno.
7.1.1 EN.01 - Incorporar en la poblacin, conceptos bsicos de Cultura Previsional.

No. Objetivo Especfico No. Estrategia
Implementar programas de educacin dirigidos a nios, jvenes y
Promover el aporte con carcter adultos en temas de cultura previsional. Suscribir convenios con
EN.01.01 EN.01.01.01
previsional en las familias. entidades Pblicas y Privadas y miembros de la sociedad civil,
entre otros.
7.1.2 EN.02 - Mejorar la Imagen Institucional.

Continuo monitoreo de la prensa, dando respuesta oportuna a
EN.02.01.01
noticias que daen la imagen de la institucin.
Establecer un programa de reuniones con medios de prensa,
Estar entre las 15 primeras
EN.02.01.02 periodistas y lderes de opinin respecto a la institucin y al
EN.02.01 entidades del Sector Pblico con
Sistema Previsional.
mejor imagen.
En el plano interno, mejorar la cultura organizacional y la actitud
EN.02.01.03 de nuestro recurso humano en la responsabilidad social que nos
compete.
7.1.3 EN.03 - Promover un rgimen normativo estable.

Proponer iniciativas legislativas Generar corrientes de opinin favorables para las iniciativas que
EN.03.01 EN.03.01.01
para el fortalecimiento plantee la institucin.
institucional y completar la
reforma del sistema previsional.
EN.03.01.02 Mantener lneas abiertas de comunicacin con gremios,
15

asociaciones de jubilados, partidos polticos y empresas para
tomar conocimiento de sus estrategias a fin de proponer
alternativas de solucin.
EN.03.01.03 Apoyar la Reforma Previsional.
7.2 Objetivos Especficos y Estrategias de la Perspectiva FINANCIERA
objetivo general de la Perspectiva Financiera.
7.2.1 FI.01 - Conciliar rentabilidad con seguridad.

Diversificar las inversiones hacia portafolios ms rentables,
FI.01.01.01
considerando sus riesgos.
Optimizar la capitalizacin del
Fondo FCR-DL 19990 a ms del Realizar la venta de inmuebles improductivos e incrementar el
FI.01.01.02
FI.01.01 1.5% anual. arrendamiento de los inmuebles productivos.
Fortalecer el FCR-DL 19990 mediante la dacin de una Ley que
FI.01.01.03 ample sus fuentes de ingreso y lo proteja de usos del capital
hasta que cubra sus obligaciones.
Optimizar la Rentabilidad Rebalanceo de la asignacin de activos del Portafolio FCR; y,
FI.01.02 Ajustada por Riesgo, para lograr FI.01.02.01 provistas las herramientas, administrar Portafolio por
ndices superiores a 4.8 presupuesto de riesgos.
7.2.2 FI.02 - Mejorar la calidad del Gasto.

FI.02.01 Generalizar la cultura de
FI.02.01.01 Optimizar el sistema de presupuesto para mantenerlo actualizado
8
Este ndice es una medida de retorno ajustado por riesgo. El retorno (numerador) es definido como el retorno promedio incremental de un
portafolio sobre la tasa libre de riesgo. El riesgo (denominador) es calculado como la desviacin estndar de los retornos.
16

programacin presupuestal a la normativa de la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico.
alcanzando un ndice de eficacia
de ejecucin presupuestal en
gastos administrativos de al Llevar a cabo eventos de capacitacin para mejorar el proceso
FI.02.01.02
menos el 90% del presupuesto presupuestario.
aprobado, a partir del 2011.
7.3 Objetivos Especficos y Estrategias de la Perspectiva RECURSOS HUMANOS

objetivo general de la Perspectiva Recursos Humanos.
7.3.1 RH.01 - Contar con personal idneo de acuerdo con el nivel de responsabilidad requerido para la marcha
institucional.

Difundir los objetivos y estrategias de la Alta Direccin, como
RH.01.01.01
Interiorizar la cultura mecanismo de retroalimentacin.
organizacional, elevar la
RH.01.01 Reforzar el liderazgo participativo de los directivos y funcionarios,
motivacin del personal y mejorar RH.01.01.02
como facilitadores de las actividades laborales.
el clima laboral.
RH.01.01.03 Desarrollar acciones de bienestar.
17
7.3.2 RH.02 - Incrementar la empleabilidad de nuestros trabajadores.

Preparacin de capacitadores internos, mejorando sus
habilidades de comunicacin y oratoria a fin de propiciar el
RH.02.01.01
efecto cascada de capacitacin y transferencia de
conocimientos.
Incrementar el saber cmo, el
RH.02.01 saber hacer y el saber ser en Desarrollar programas orientados a lograr el intercambio de
nuestros trabajadores. RH.02.01.02 conocimientos entre el personal de las diferentes reas de la
institucin.
Promover entre los trabajadores la colaboracin a travs de la
RH.02.01.03
confianza, la tolerancia y el consenso.
7.4 Objetivos Especficos y Estrategias de la Perspectiva PROCESOS INTERNOS

objetivo general de la Perspectiva Procesos.
7.4.1 PI.01 - Contar con procesos eficaces y automatizados.

Reforzar la cultura organizacional Organizar capacitaciones en las reas de procesos, calidad y
PI.01.01 PI.01.01.01
orientada a los procesos. mejora continua.
Implementar herramientas de automatizacin de procesos y
PI.01.02.01
control de calidad.
PI.01.02.02 Optimizar los procesos operativos.
PI.01.02 Elaborar criterios nicos para la atencin de procesos
Optimizar todos los procesos. PI.01.02.03
pensionarios.
Desarrollar un sistema de gestin orientado a la calidad y a los
PI.01.02.04
procesos para el 2011
PI.01.02.05 Mejorar la supervisin de los contratos outsourcing.
18
7.4.2 PI.02 - Mejorar la Calidad del Servicio.

Descentralizar la calificacin de derechos pensionarios a nivel
PI.02.01.01
de macro-regiones.
Reducir el tiempo de Implementar el Registro Individual de Aportes y contar con
PI.02.01 procesamiento del otorgamiento PI.02.01.02
registros de aportes anteriores a 1999, para el 2011
de derechos pensionarios.
PI.02.01.03 Digitalizar expedientes de derechos previsionales.
PI.02.01.04 Implementar la incautacin de planillas de remuneraciones.
7.5 Objetivos Especficos y Estrategias de la Perspectiva USUARIO

objetivo general de la Perspectiva Usuario.
7.5.1 US.01 - Mejorar la percepcin del cliente de la calidad del servicio

Mejorar la informacin brindada por ONPTEL, incluyendo las
US.01.01.01 llamadas y mensajes desde el centro de atencin de llamadas
(call center).
US.01.01 Mejorar el ndice de satisfaccin Simplificar la redaccin de las comunicaciones del
US.01.01.02
del cliente. pronunciamiento de derecho pensionario.
US.01.01.03 Redisear la pgina WEB.
Difusin de informacin mediante programas radiales y
US.01.01.04
publicaciones en prensa escrita.
19
7.5.2 US.02 - Eliminar el Fraude

Establecer el peritaje de documentos en las plataformas de
US.02.01.01
atencin al pblico.
Establecer convenios con instituciones pblicas para enfrentar
US.02.01 Minimizar el fraude organizado US.02.01.02 el fraude organizado.
hacia la ONP. US.02.01.03 Acotar la cantidad de representados por apoderado
Proponer normas legales que protejan al asegurado ante el
US.02.01.04
fraude y estafa.
20
8. Indicadores para la Medicin del Desempeo
Meta al Meta al Frecuencia Responsable

Objetivo General Objetivo Especfico Indicador
2010 2011 de Medicin
ENTORNO
(EN.01)
Incorporar en la (EN.01.01) (EN.01.01.IN.01) Direccin de
poblacin, 30 30
Promover el aporte con carcter Campaas de difusin de la Trimestral Servicios
conceptos bsicos campaas campaas
previsional en las familias. Cultura Previsional Operativos
de Cultura
Previsional.
(EN.02.01)
(EN.02) (EN.02.01.IN.01) Gerencia General
Estar entre las 15 primeras
Mejorar la Imagen Posicin en el Ranking de Puesto 18 Puesto 14 Anual Imagen
entidades del Sector Pblico con
Institucional. las Instituciones Pblicas 9 Institucional
mejor imagen.
(EN.03) (EN.03.01)
Promover un Proponer iniciativas legislativas (EN.03.01.IN.01)
para el fortalecimiento Nmero de Normas Legales 5 5 Trimestral Oficina de
rgimen normativo
institucional y completar la Propuestas. Asesora Jurdica
estable. reforma del sistema previsional.
FINANZAS
(FI.01.01)
Trimestral
Optimizar la capitalizacin del (FI.01.01.IN.01) Direccin de
(FI.01) 1% 1.5% Acumulativo
Fondo FCR-DL 19990 a ms del ndice de capitalizacin. Inversiones
Conciliar 1.5% anual.
Anual
rentabilidad con
seguridad. (FI.01.02)
(FI.01.02.IN.01) Trimestral
Optimizar la Rentabilidad Direccin de
ndice de Rentabilidad 3 4 Acumulativo
Ajustada por Riesgo, para lograr Inversiones
ajustada por Riesgo10. Anual
ndices superiores a 4.
9
Valor indicado en el estudio Imagen de la Instituciones Estatales en la Opinin Pblica elaborado por Ipsos Apoyo Anualmente.
10
Este ndice es una medida de retorno ajustado por riesgo. El retorno (numerador) es definido como el retorno promedio incremental de un
portafolio sobre la tasa libre de riesgo. El riesgo (denominador) es calculado como la desviacin estndar de los retornos.
21

(FI.02.01)
Generalizar la cultura de
(FI.02) programacin presupuestal (FI.02.01.IN.01) Trimestral
alcanzando un ndice de eficacia Oficina de
Mejorar la calidad ndice de eficacia de 85% 90% Acumulativo
de ejecucin presupuestal en Planeamiento y
del Gasto. ejecucin del Gasto. Anual
gastos administrativos de al Presupuesto
menos el 90% del presupuesto
aprobado; a partir del 2011.
RECURSOS HUMANOS
(RH.01)
Contar con
personal idneo
(RH.01.01)
de acuerdo con el
Interiorizar la cultura
nivel de (RH.01.01.IN.01)
organizacional, elevar la 80% 68% Anual Oficina de
responsabilidad, ndice de Clima Laboral.
motivacin del personal y Administracin
requerido para la
mejorar el clima laboral.
marcha
institucional.
(RH.02.01.IN.01) Trimestral
(RH.02) Oficina de
(RH.02.01) Horas de Capacitacin por 30 30 Acumulativo
Incrementar la Administracin
Incrementar el saber cmo, el Persona Anual
Empleabilidad de
saber hacer y el saber ser en
nuestros
nuestros trabajadores. (RH.02.01.IN.02)
trabajadores. Trimestral
Oficina de
Proporcin de personal con 40% 40% Acumulativo
Administracin
30 horas de capacitacin Anual
PROCESOS INTERNOS
(PI.01) (PI.01.01)
(PI.01.01.IN.01)
Contar con procesos Reforzar la cultura organizacional Trimestral
Tasa de reproceso en Direccin de
eficaces y orientada a los procesos. 20% 20% Acumulativo
Control de Calidad de Produccin
automatizados. (PI.01.01) Anual
Calificacin.
22

(PI.02) (PI.02.01)
Trimestral
Mejorar la Calidad Reducir el tiempo de (PI.02.01.IN.01) Direccin de
170 170 Acumulativo
del Servicio. procesamiento del otorgamiento Das Promedio de trmite. Anual Produccin
de los derechos pensionarios.
USUARIOS
(US.02.01.IN.01)
Trimestral
Acciones Legales Oficina de
12 12 Acumulativo
conducentes a la lucha Anual Asesora Jurdica
contra el fraude.
(US.02.01.IN.02)
(US.02) (US.02.01) ndice de proporcin de
Trimestral Direccin de
Eliminar el Fraude. Minimizar el fraude organizado presuntos casos irregulares
0.40% 0.30% Acumulativo Servicios
hacia la ONP. sobre expedientes Anual Operativos
recibidos en las
plataformas de atencin
(US.02.01.IN.03) Trimestral Direccin de
ndice total de casos 5.0% 4.0% Acumulativo Servicios
Irregulares. Anual Operativos
En el Anexo N 04 se encuentran las Fichas de Indicadores de Estratgicos, las cuales incluyen la fuente y forma de
clculo, as como el valor de las metas establecidas por ao del periodo 2007 2011.
23
9. Portafolio de Iniciativas de Mejora

A continuacin se presenta el portafolio de iniciativas de mejora para los prximos aos.
PROCESOS INTERNOS
Objetivo
Iniciativa de Mejora Estratgico al cual Objeto de la Iniciativa de Mejora Inicio Trmino rgano Responsable
soporta
Contar con un sistema de informacin
integrado que brinde soporte informtico
a los procesos operativos principales y
Automatizacin de de soporte de la cadena de valor de la
Contar con ONP. Deber incluir los procesos
Procesos: SIP
procesos eficaces y principales son: recaudacin, orientacin Oficina de Tecnologas de
Etapa 2 Oct.08 Dic.11
automatizados. y recepcin, verificacin, calificacin y la Informacin
(PI.01.02.PR.01) (PI.01) pagos de planillas, tanto para
pensionamiento como para bonos; as
como tambin los procesos de soporte
como: archivo, mensajera, control de
produccin, etc.
Adquirir e implementar un software
integrado que soporte los procesos
administrativos optimizados e integre
todos los aspectos funcionales y
Automatizacin de Contar con operativos relacionados a las Divisiones
Procesos: SIGA procesos eficaces y de Logstica, Presupuesto, Contabilidad, Oficina de Tecnologas de
Oct.08 Dic.11
automatizados. Tesorera y Recursos Humanos, logrando la Informacin
(PI.01.02.PR.02) (PI.01) la mejora de procesos, ahorro de tiempo
y reduccin de errores, al contar con una
base de datos integrada que satisfaga
los requerimientos de todas las reas de
ONP.
24
PROCESOS INTERNOS
Objetivo
soporta
Conformar la base de datos histrica y
actual de los aportes de los asegurados
del Sistema Nacional de Pensiones (SNP)
Registro Individual cuyos datos fidedignos apoyen en el
de Aportes RIA Mejorar la Calidad
del Servicio. proceso de calificacin del derecho a Ago.08 Oficina de Tecnologas de
Dic.11
pensin de los asegurados, de forma la Informacin
(PI.02) eficiente y oportuna; y a la provisin de
(PI.02.01.PR.01)
informacin estandarizada de la vida
laboral de sus asegurados cundo stos
as lo requieran.
USUARIO
Objetivo
soporta
Determinacin y Contar con informacin confiable y
medicin peridica actualizada que permita identificar los
Mejorar la
del nivel de niveles de satisfaccin de los asegurados
percepcin del
Satisfaccin de los de la ONP respecto a los principales
cliente de la Gerencia General Imagen
usuarios de los atributos de los servicios que la Mar.11 Dic.11
calidad del Institucional
servicios de la institucin presta. Esto con el objetivo de
servicio.
ONP. implementar acciones orientadas a
(US.01) mejorar la calidad de la atencin a los
(US.01.01.PR.01) asegurados.
25
10. Diagrama PEI
26
ONP Plan Estratgico Institucional 2007 - 2011
11. Anexos
11.1 Anexo N 01 - Objetivos Generales del Sector Economa y

Finanzas MEF .....................................................................................26
11.2 Anexo N 02 - Anlisis Estratgico .......................................................28
11.3 Anexo N 03 - Matriz de Derivacin de Estrategias..............................50
11.4 Anexo N 04 - Fichas de Indicadores Estratgicos ...............................51
11.5 Anexo N 05 - Fichas de Iniciativas de Mejora......................................65
11.6 Anexo N 06 - Control de Cambios del Documento..............................75
27
11.1 Anexo N 01 - Objetivos Generales del Sector Economa y

Finanzas MEF
Los objetivos generales del Sector estn asociados a las funciones de

planeamiento gubernamental y administracin financiera.
A continuacin se detalla la relacin de objetivos generales, asociados a

sus objetivos especficos y lineamientos.
Planeamiento Gubernamental
1. Promover el crecimiento econmico sostenido.
Garantizar la estabilidad macroeconmica.

Mantener polticas macroeconmicas estables.
Adecuar los niveles de ingresos y egresos pblicos con el objeto
de garantizar la sostenibilidad en el mediano plazo.
Promover la estabilidad de la Cuenta Corriente y los dems
indicadores de Balanza de Pagos.
Mantener una Poltica Tributaria orientada bajo los principios de
eficiencia y equidad.
Fomentar la inversin.
Intensificar la insercin en los mercados internacionales a travs
de acuerdos bilaterales de inversin, de doble tributacin y de
captulos de inversin en tratados comerciales.
Desarrollar mercados externos a travs de la negociacin de
acuerdos comerciales y la implementacin institucional
necesaria.
Promover el desarrollo de competitividad.
Promover la mejora continua de la productividad de los factores
de produccin, consolidando la apertura y competencia de la
economa.
Eliminar barreras burocrticas y simplificar trmites
administrativos para facilitar la inversin y la actividad
productiva.
Fortalecer la institucionalidad del Estado mediante el
perfeccionamiento de la seguridad jurdica, calidad normativa,
mecanismos de solucin de controversias, entre otros.
2. Mejorar el impacto social del gasto pblico.
Orientar el gasto en funcin de su impacto social.

Mejorar la capacidad del sector pblico para el diagnstico, con
el objeto de lograr una adecuada priorizacin de los problemas y
guiar adecuadamente la accin estatal.
Asignar los recursos pblicos de acuerdo a la prioridad de los
problemas y al impacto producido por las intervenciones del
Estado.
28
Implementar evaluaciones de impacto para los proyectos y

programas ejecutados por el Estado.
Priorizar la produccin sistemtica de indicadores bsicos que
garanticen un adecuado diagnstico de la problemtica
gubernamental y evaluar el desempeo del Estado.
Propiciar la institucionalidad del gasto.
Asegurar la capitalizacin del esfuerzo estatal mediante una
adecuada gestin del mediano plazo, a travs de la
programacin multianual.
Administracin Financiera
3. Lograr una gestin pblica con responsabilidad social.

Promover la eficiencia administrativa.
Optimizar la gestin administrativa y financiera del Estado
regulando y administrando eficientemente con criterios tcnicos
el proceso de ejecucin presupuestaria, el endeudamiento
pblico y el seguimiento del ingreso y gasto pblico.
Promover el uso de instrumentos que permitan dirigir la gestin
pblica por resultados.
Establecer normas de gestin que permitan lograr una adecuada
rentabilidad econmica y social de los activos del Estado.
Promover la transparencia de la gestin pblica.
Fortalecer los sistemas de gestin para realizar un adecuado
costeo de los servicios producidos por el Estado.
Fomentar la rendicin de cuentas del quehacer estatal en todos
sus niveles.
29
11.2 Anexo N 02 - Anlisis Estratgico
2.1 DIAGNSTICO EXTERNO
El diagnstico externo se basa en el anlisis del entorno de la ONP, el

cual esta compuesto de un conjunto de elementos que afectan o
pueden afectar de manera directa o indirecta el desempeo de la
institucin. Para la revisin de estos elementos, se han tomado en
consideracin tres herramientas de anlisis, la primera denominada
Anlisis de Stakeholders, la segunda el Anlisis PEST (Poltico,
econmico, socio cultural y Tecnolgico) y finalmente el anlisis de las
fuerzas relevantes (modelo ajustado para ONP).
2.1.1 Anlisis de Stakeholders
Los stakeholders son los grupos de inters o accionistas sociales11, es

decir los interesados directos e indirectos (sean formales o informales)
de una institucin con los cuales la organizacin se relaciona, tenga o
no responsabilidad ante ellos y que puedan influenciar en la marcha de
la entidad; tales como las instituciones de gobierno relacionadas, el
sector privado, proveedores, clientes, entre otros. En el caso de la ONP
se han identificado cuatro mbitos de influencia por parte de los
stakeholders: Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico.
Aspectos
mbito de relevantes de la
Stakeholder Situacin Actual
Influencia relacin actual con
el Stakeholder
Ciertos sectores polticos
muestran una actitud
crtica respecto a la ONP
aunque en menor grado que
Congreso de Poltico durante la legislatura 2001-
Poder para legislar
la Repblica Econmico 2006, debido a que en
algunos casos se privilegian
criterios polticos antes que
tcnicos en materia
previsional.
Comisin Ordinaria del
Congreso a travs de la cual
se canalizan iniciativas en
materia previsional, con la
Congreso de
cual existe un importante
la Repblica -
Poltico grado de coordinacin. Al
Comisin de Poder para legislar
Econmico interior de esta comisin
Seguridad
existe una actitud crtica
Social
respecto a los temas
relacionados de la ONP por
las mismas razones
expuestas.
11
Trmino acuado por la publicacin Amrica Economa.
30
Aspectos
el Stakeholder
Congreso de Es la Comisin Ordinaria del
la Repblica - Poltico Congreso de la Repblica con
Poder para legislar
Comisin de Econmico la cual existe mayor grado de
Economa coordinacin.
Define
Poder
Poltico lineamientos, Existe voluntad de apoyo y
Ejecutivo

Econmico proyectos, cooperacin a la ONP.
iniciativas
Poder Define Existe voluntad de apoyo y
Ejecutivo - Poltico lineamientos, cooperacin a la ONP.
Presidente Econmico proyectos, Coordinacin directa con el
iniciativas Jefe de la ONP.
Poder Define
Ejecutivo - Poltico lineamientos, Existe voluntad de apoyo y
PCM Econmico proyectos, cooperacin a la ONP.
iniciativas
Define
Poder
Poltico lineamientos, Existe voluntad de apoyo y
Ejecutivo -

Econmico proyectos, cooperacin a la ONP.
MEF
iniciativas
Poder Define
Ejecutivo Poltico lineamientos, Existe voluntad de apoyo y
Ministerio de Econmico proyectos, cooperacin a la ONP.
Trabajo iniciativas
Corte Resolucin de
Interamerican Poltico casos con impacto
Imprevisibilidad de los fallos.
a de Derechos Econmico en la reforma

Humanos previsional
De acuerdo a los
Crea

antecedentes los resultados
jurisprudencia
han sido en algunos casos
Tribunal Poltico Resolucin de
adversos. No obstante en los
Constitucional Econmico casos con impacto
ltimos aos para emitir sus
en la reforma
previsional pronunciamientos han
requerido de un mayor nivel
de coordinacin con la ONP.
De acuerdo a los
Crea antecedentes los resultados
jurisprudencia han sido en muchos casos
Poltico Resolucin de adversos a la Institucin.
Poder Judicial
Econmico casos con impacto Sentencias que afectan o
en la reforma significan un retroceso en
previsional materia de lucha contra la
corrupcin emprendida por la
ONP.
Dificultades para establecer
Defensora mecanismos de comunicacin
Poltico Influencia, presin
del Pueblo que permitan una
colaboracin efectiva.
Conocimiento poco
Partidos y

homogneo en materia
Agrupaciones Poltico Lderes de opinin
previsional al interior de los
Polticos
partidos polticos que denota
31
Aspectos
el Stakeholder
una incipiente cultura
previsional
Afn de protagonismo, de
algunos representantes
polticos, crean ilusorias
expectativas a una poblacin
adulta mayor sensible y con
muchas carencias.
Hace falta estrechar y
Poltico

AAFP, / AFP Influencia mejorar relaciones de
Econmico
coordinacin.
Poltico Influencia, Hace falta estrechar y
SBS Econmico Provisin de mejorar relaciones de
Tcnico informacin coordinacin.
Debido a que la informacin
que dicha entidad
Efectividad de la administrada es utilizada en
Econmico
recaudacin los procesos operativos
SUNAT
Provisin de relevantes de la ONP hace
Tcnico
informacin falta estrechar e intensificar
las relaciones de
coordinacin.
que dicha entidad
Provisin de administrada es utilizada en
informacin y los procesos operativos
EsSalud Tcnico
coordinacin de relevantes de la ONP hace
servicios falta estrechar e intensificar
las relaciones de
coordinacin.
que dicha entidad
administrada es utilizada en
Provisin de los procesos operativos
RENIEC Tcnico
informacin relevantes de la ONP hace
falta estrechar e intensificar
las relaciones de
coordinacin.
Banco de la Se mantiene estable en sus
Tcnico Servicio de pago

Nacin - BN niveles.
Sus pronunciamientos
afectan directamente el
quehacer institucional,
debido al importante nmero
Regula las
CONSUCODE Tcnico de procesos de seleccin que
contrataciones
realiza la Institucin. Hace
falta estrechar e intensificar
las relaciones de
coordinacin,
La cultura previsional es
Empresas Cumplimiento de

Econmico incipiente.
Aportantes aportes
Alta informalidad del empleo.
Custodios de Provisin de Custodios indebidos
Tcnico

Planillas no informacin mantienen en su poder Libros
32
Aspectos
el Stakeholder
Autorizados de Planilla, haciendo mal uso,
en algunos casos, de stos.
Hace falta mejorar los
canales de comunicacin.
Prensa Desinforma al No cuentan con credibilidad
Social

amarilla pblico objetivo significativa.
Latente el surgimiento y
Tramitadores Alta influencia de fortalecimiento de
Social
/ Mafias casos irregulares modalidades de fraude en
contra de la Institucin.
La cultura previsional es
Impacto en el incipiente.
Pblico en
Social Sistema Existe confusin que origina
general

Previsional una escasa capacidad de
reflexin.
Algunos proveedores en su
calidad de postores aplican
prcticas no competitivas
Proveedores obstaculizando procesos as
Encargados de los
de servicios como presentando ofertas de
Tcnico procesos
de muy bajo costo, generando
operativos
Outsourcing riesgo de menoscabo del
servicio e incluso rescisin
por incumplimiento de
contrato.
2.1.2 Anlisis PEST
El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el

entorno del sector o medio donde se desempea la Institucin y est
compuesto por los factores Polticos, Econmicos, Socio-Culturales y
Tecnolgicos. Los factores PEST estn normalmente fuera del alcance
o la influencia de la organizacin, sin embargo brindan la visin
panormica de las oportunidades y riesgos concernientes a la
organizacin.
A continuacin se analiza cada uno de estos factores de acuerdo al

entorno correspondiente al periodo 2007:
2.1.2.1 Factor Poltico
Transcurrido el primer ao de gobierno del Seor Presidente Dr. Alan

Garca Prez, el pas vive un ambiente de relativa estabilidad poltica,
que se manifiesta en los ndices de aceptacin del Presidente de la
Repblica y de los Poderes Ejecutivo y Legislativo.
La orientacin del gobierno es claramente favorable al fomento de la
inversin privada y de la eficiencia del Estado, lo que se refleja en el
hecho que el crecimiento econmico sea el principal objetivo de la
33
actual administracin gubernamental, que se hayan descartado los

intentos de restituir ntegramente la Constitucin de 1979, que se
siga promoviendo los grandes proyectos de inversin privada, que se
haya preferido recurrir a soluciones negociadas en el caso de las
empresas mineras y de la empresa Telefnica y se ponga en
ejecucin la tan esperada Reforma del Estado en un contexto de
austeridad en el gasto pblico. Ello contrasta ntidamente con lo que
viene ocurriendo en varios pases de la regin latinoamericana, en
los cuales se viene manifestando una corriente de tipo populista
caracterizada por una ola de estatizaciones en un marco general de
intervencionismo estatal.
Si bien las elecciones regionales y locales de noviembre de 2006
tuvieron un resultado adverso para las organizaciones polticas en
general, as como para el partido de gobierno y a pesar de la
absorcin del Consejo Nacional de Descentralizacin CND por parte
de la Presidencia del Consejo de Ministros - PCM, la relacin entre
Gobierno Nacional y la mayor parte de los Gobiernos Regionales no
experimentan dificultades significativas.
La prensa, y con ella la ciudadana, mantiene enfocada su atencin
en el desempeo del Sector Pblico.
Dada la relevancia del asunto pensionario en trminos del alto
nmero de interesados en l (asegurados, pensionistas y sus
familiares), tradicionalmente ha sido objeto de atencin por parte de
los polticos, varios de los cuales pretenden influir constantemente
en la conduccin del sistema previsional a cargo de la ONP.
Tambin hacen poltica, a su manera, los periodistas de la llamada
Prensa amarilla que en su afn de vender ms ejemplares, suelen
distorsionar la informacin del sistema previsional y terminan
mellando la imagen de la ONP.
En la actualidad, si bien persiste un bajo grado de conocimiento
sobre el sistema previsional y su situacin actual, tambin se puede
afirmar que existe una mayor conciencia de la clase poltica respecto
al tema pensionario. Son varios los aspectos que permanecen en la
agenda poltica de las principales fuerzas polticas:
Aumentos a los pensionistas,
Reduccin de la edad de jubilacin,
Reestructuracin organizacional de la ONP,
Reforma previsional,
Fortalecimiento del FCR,
Tercerizacin u outsourcing de servicios,
Modificaciones legales de toda ndole,
Partiendo de su iniciativa electoral, el Presidente de la Repblica ha
promulgado la Ley de Libre Desafiliacin Informada, Pensiones
Mnimas y Complementarias, y Rgimen Especial de Jubilacin
Anticipada; Ley N 28991, de acuerdo con la cual, los trabajadores
afiliados a las AFP podrn regresar al Sistema Nacional de Pensiones
(SNP) siempre y cuando al 31 de diciembre de 1995 ya contasen con
el derecho a una pensin de jubilacin en el Sistema Nacional de
Pensiones del rgimen del Decreto Ley N 19990.
2.1.2.2 Factor Econmico
34
El ritmo de crecimiento econmico se ha venido acelerando durante

los ltimos cinco aos, hasta alcanzar el 8.03% en el 2006, con una
inflacin, del 1.14% anual y reservas internacionales netas de ms
de US $ 18 mil millones. Las exportaciones totales ascendieron el
ao pasado a US $ 23.750 millones, un 37% ms que las registradas
en el 2005. El supervit comercial del pas alcanza los US $ 8.850
millones. La economa nacional creci 9.22% en enero de 2007
respecto a enero de 2006, acumulando 67 meses de crecimiento
sostenido, segn el INEI.
En el contexto regional, se estima que la economa latinoamericana
crecera 4.5% en el 2007, impulsada por el crecimiento de los pases
emergentes y la consolidacin de la expansin econmica de la
Unin Europea, segn estimaciones del banco BBVA. Argentina sera
el pas con el mayor avance (7.9%), seguido de Per (6.2%) y
Colombia (5.2%)12.
En materia previsional, el Sistema Nacional de Pensiones (SNP) es un
sistema de reparto que se encuentra financieramente desfinanciado.
Las aportaciones a dicho rgimen no consiguen financiar las
pensiones, como resultado de que a lo largo de los aos no se
ajustaron las variables previsionales como las tasas de aporte, de
reemplazo, la edad de jubilacin y aos de aportacin, a los cambios
demogrficos y laborales, a lo que se sum la inadecuada
administracin de fondos que hizo necesaria la intervencin del
Estado. En 1995 el Tesoro transfiri slo S/. 147 millones para ayudar
a la planilla del SNP (18%), mientras que en el 2006 transfiri
S/.2,414 millones que represent el 69% de la planilla.
Segn el ltimo estudio de pasivo actuarial, el costo actual que
enfrenta el SNP alcanza los US$ 21 045 millones, monto que
representa ms de 20% del PBI.
Comparacin de Variables Clave: Sistema Nacional de
Pensiones (SNP) vs. Sistema Privado de Pensiones(SPP)
SNP SPP
Es un sistema de reparto, Es un rgimen de
solidario, en el que los aportes capitalizacin individual donde
de los trabajadores se diluyen los aportes que realiza el
en un fondo que financia las trabajador se depositan en su
pensiones. La pensin no est cuenta personal Cuenta
Descripcin
directamente vinculada a los Individual de Capitalizacin
aportes realizados. (CIC) que capitaliza los
Actualmente, es administrado intereses ganados. La pensin
por la Oficina de Normalizacin est directamente vinculada
Previsional (ONP). con los aportes realizados.
Nmero de
1`329,510 3`882,185
afiliados
Nmero de
534,921 1`350,775*
aportantes
Nmero de
468,760 62,719
pensionistas
12
Fuente: Asociacin de AFPs
35
Comparacin de Variables Clave: Sistema Nacional de

Pensiones (SNP) vs. Sistema Privado de Pensiones(SPP)
SNP SPP
Pensin mnima S/.415 No hay lmite
Pensin mxima S/.857 No hay lmite
Promedio actual S/.536 S/.839**
Tamao del fondo US$2,886 millones US$14,834 millones
Rentabilidad 2004 1.20% 9.26%
* A Octubre de 2006, segn ONP
** Pensin promedio de Jubilacin a septiembre 2006: renta vitalicia familiar
Fuente: ONP, SBS, IPE. Elaboracin: ONP.
Actualmente, la poblacin pensionista del SNP alcanza los 469 mil,

mientras que la cantidad de asegurados registrados es de
aproximadamente 1`300 mil trabajadores. Como consecuencia de
factores vinculados al mercado laboral, en promedio alrededor de
los 535 mil asegurados realizan aportes al SNP. Por tanto la relacin
aportante pensionista es de 1.1, requirindose para sistemas
equilibrados de una relacin de 5 a 1.
Evolucin Promedio Anual de Aportantes al SNP
700,000
598,671 620,521
571,577
600,000
566,656 487,048
500,000 558,144 534,921
N de A portantes
472,036
400,000 457,490 453,499
425,922 428,150 449,962
300,000
200,000
100,000
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 (P)
(P) Proyeccin.
Fuente ONP - Direccin de Produccin - ex Gerencia de Operaciones, SUNAT
Elaboracin: ONP Oficina de Planeamiento y Presupuesto - ex Gerencia de Desarrollo
Respecto al valor nominal de la recaudacin bruta, se advierte un

crecimiento sostenido durante los ltimos siete aos, no obstante
dicho aumento resulta insuficiente, pues en trminos relativos la
recaudacin de aportes representa aproximadamente el 20% de los
fondos requeridos para financiar la planilla de pago de pensiones.
36
Evolucin de la Recaudacin Bruta del SNP

1,000,000 926,639.8
879,291.0
900,000
800,000 785,546.0 837,906.2
720,237.0 658,764.0
Miles de Nuevos Soles
700,000 710,996.9
600,000 696,501.0 640,663.0

618,919.8 597,456.3
500,000 571,298.5 580,649.3
400,000
300,000
200,000
100,000
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 (P)
(P) Proyeccin anual

Fuente ONP - Direccin de Produccin - ex Gerencia de Operaciones, SUNAT
Elaboracin: ONP Oficina de Planeamiento y Presupuesto - ex Gerencia de Desarrollo
En consecuencia, el Tesoro Pblico ha venido financiando el

cumplimiento de las obligaciones del rgimen previsional hasta
alcanzar los S/. 3,523 millones, cifra que representa como se
mencion el 69% de la planilla total de pensiones.
Montos para el pago de Planilla SNP

(Millones de Soles)
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Total Monto 818 961 1,187 1,304 1,516 1,648 1,864 2,635 2,785 3,069 3,445 3,523
FCR 302 289 270 311 453
Aportes 671 739 824 729 583 486 479 504 475 477 596 657
Recursos Ordinarios 147 223 364 575 934 1,162 1,385 1,829 2,020 2,321 2,537 2,414
Fuente: ONP- Unidad de Presupuesto ex Divisin de Presupuesto y Direccin de Inversiones

Elaboracin: ONP Oficina de Planeamiento y Presupuesto ex Gerencia de Desarrollo
Monto Ejecutado de Planilla del SNP

11% 10% 9% 9% 12.9%
100%
FCR
90% Aportes
29% 26%
15% 17%
80% 38% 20% 17%
18.6%
56%
70%
69%
60% 77%
82%
50%
40% 76%
71% 74% 73% 74%
69% 68.5%
30% 62%
44%
20%
31% Recursos Ordinarios
10% 23%
18%
0%
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Fuente: ONP- Unidad de Presupuesto ex Divisin de Presupuesto y Direccin de Inversiones.- ex

Gerencia de Inversiones
37
El importe de la planilla de pensiones cobra una particular relevancia

por los niveles alcanzados y debido a ello cualquier iniciativa
legislativa que considere la ampliacin o incorporacin de poblacin
administrada, as como cualquier propuesta de incremento en el
pago de obligaciones requiere que cuente con los estudios que
sustenten el financiamiento correspondiente por parte del Estado.
Como ejemplo podemos mencionar los importantes niveles de
impacto econmico estimado para la Ley de Desafiliacin para el
Tesoro Pblico, las que de acuerdo a cifras estimadas por el MEF y la
SBS tendran un costo potencial de alrededor de US$ 1 400 millones
en valor presente para aproximadamente 180 mil desafiliados, a lo
cual se sumar el impacto operativo en la labor de la ONP.
2.1.2.3 Factor Socio-Cultural
El constante aumento de la esperanza de vida de la poblacin, as

como la disminucin de las tasas de fertilidad y natalidad tendrn un
efecto importante en la pirmide demogrfica del pas, al punto que
hacia el ao 2011 el porcentaje de personas de la tercera edad
(mayores de 65 aos) alcanzar aproximadamente el 6% de la
poblacin total, lo que representa un crecimiento real aproximado
del 10% respecto al ao 2005. Este ndice se elevar hasta el 7.29%
en el ao 2020, lo que representa un crecimiento real aproximado
del 40% respecto al ao 2005.
Slo un 31% de los adultos mayores recibe una pensin. Este ndice
bajar en los prximos aos debido a la incidencia del trabajo
informal durante las ltimas dos dcadas.
38
Fuente y elaboracin: INEI
Se carece de una poltica de Estado que promueva la cultura

previsional, los ciudadanos no se preocupan por procurarse un
seguro de jubilacin, el ahorro de orden previsional o algn tipo de
activo que pueda usufructuar durante su tercera edad. En particular,
el tpico cliente al que atiende la ONP es de bajo nivel
socioeconmico.
Los medios de prensa amarilla (prensa chicha) procuran soliviantar
a los aportantes y pensionistas del Sistema Nacional de Pensiones. Si
bien dicha prensa no tiene gran credibilidad, logran tener un impacto
meditico significativo, contribuyendo a la distorsin de la
informacin sobre la ONP y el sistema previsional.
Esta situacin es tambin propicia para la aparicin de
organizaciones de tramitadores y abogados inescrupulosos que
alientan la generacin de expedientes irregulares y de juicios contra
los funcionarios de la ONP.
2.1.2.4 Factor Tecnolgico
El entorno actual ofrece alternativas para adquirir herramientas de

alta tecnologa a menores costos. Los avances en tecnologa de la
informacin se convierten en una buena alternativa para mejorar o
desarrollar sistemas de trabajo, con un manejo ms eficiente de la
informacin, lo cual debe permitir una reduccin de costos
operativos y un mejor desempeo de las actividades. Sin embargo,
dadas las caractersticas de la funcin principal (el core del
negocio) de la ONP, as como las particularidades del Sistema
Nacional de Pensiones, no existen productos relacionados disponibles
en el mercado mundial. Los productos especficos que necesita la
39
ONP los construye mediante desarrollos encargados a terceros

especialistas.
Otro factor tecnolgico es el gobierno electrnico (e-government). El
uso de las tecnologas de la informacin por parte del Estado apunta
a mejorar los servicios e informacin ofrecida a los ciudadanos,
aumentar la eficiencia y eficacia de la gestin pblica e incrementar
sustantivamente la transparencia del sector pblico y la participacin
ciudadana. En este aspecto, es importante considerar que si bien en
la actualidad las personas de tercera edad no cuentan con un
conocimiento informtico avanzado, y en muchos casos ni siquiera
bsicos, est situacin se ir revirtiendo progresivamente, y las
nuevas generaciones de adultos mayores estarn en capacidad de
obtener mayores beneficios de la tecnologa y de los servicios
ofrecidos.
Asimismo, la interconexin interinstitucional forma parte de las
estrategias del gobierno electrnico. Un claro ejemplo de esto es la
disposicin a ejecutarse, es la que obliga la adecuacin y utilizacin
de las Planillas Electrnicas (Registro de Trabajadores y Prestadores
de Servicios RTPS), lo cual ofrece la posibilidad de contar con la
informacin real de los empleadores y trabajadores, lo que no slo
permitir reducir tiempos en los procesos de otorgamiento de
pensiones, sino tambin mejorar la claridad y confiabilidad de la
informacin.
Los avances en los temas de interconexin interinstitucional aplican
tambin para el intercambio de informacin en lnea con SUNAT,
RENIEC, SBS, entre otras instituciones que colaboran con la ONP.
2.1.3 Fuerzas Relevantes

La ONP ha considerado un modelo de fuerzas que impactan en el
accionar de la ONP con los cinco elementos siguientes:
Proveedores
Entidades que colaboran con la institucin
Entidades supervisoras
Entidades que brindan servicios similares
Clientes
40
Modelo de Michael Porter, ajustado al caso de la ONP
Fuente: Porter, Michael y ONP.

Elaboracin: ONP - BDO Consulting
En relacin a estos elementos podemos decir lo siguiente:
2.1.4 Proveedores
La ONP es una institucin cuya operacin est tercerizada en una gran

proporcin, incluyendo los procesos principales de otorgamiento y pago
de pensiones y la emisin de bonos de reconocimiento13. En
consecuencia, su rol de supervisor es fundamental y de suma
importancia para garantizar el servicio a sus clientes o usuarios.
La situacin actual del outsourcing, permite una mayor concentracin

de la ONP en sus actividades centrales y le da mayores oportunidades
de acceso a talento experto, mayor capacidad de adaptacin al cambio,
en particular en lo referido a la renovacin de tecnologa de manera
permanente. Sin embargo, se genera al mismo tiempo una dificultad
para el control de las operaciones, y riesgo de prdida del know-how.
Por otro lado, durante los procesos de seleccin se ha identificado que
algunos postores contraen comportamientos impropios aplicando
prcticas de competencia desleal, obstaculizando los procesos de
seleccin, los que en algunos casos quedan desiertos, as como
ofertando hasta un 30% por debajo del valor referencial, generando
riesgo de menoscabo del servicio e incluso de la rescisin por
incumplimiento del contrato.
2.1.5 Entidades que Colaboran con ONP
13 Desde un punto de vista ms amplio, el proceso de recaudacin se encarga la SUNAT, aunque este caso se
fundamenta en la Ley N 27334.
41
Existen mltiples instituciones que colaboran con la ONP en el

cumplimiento de su funcin, sin embargo hace falta intensificar las
relaciones de coordinacin con algunas de ellas.
Entre las instituciones que colaboran con ONP se cuenta principalmente
con:
SUNAT
RENIEC
Superintendencia de Banca y Seguros SBS
AAFP, / AFP
EsSalud
Defensora del Pueblo
Cabe sealar que en la relacin de coordinacin y cooperacin con la

SUNAT y RENIEC, se tiene previsto extender y reforzar los convenios de
cooperacin institucional suscritos a fin de hacer tangibles mejoras a la
provisin de informacin desde dichas entidades a fin de poder realizar
atender en menor plazo las consultas de nuestros usuarios respecto a
los datos requeridos por la ONP para la adecuada ejecucin de sus
procesos.
2.1.6 Entidades Supervisoras
Existen un nmero grande de instituciones que supervisan la gestin de

la ONP en el cumplimiento de su funcin. Entre estas instituciones las
principales son las siguientes:
Ministerio de Economa y Finanzas MEF; define lineamientos,
proyectos e iniciativas.
Contralora General de la Repblica; ejerce control del
cumplimiento de las normativas gubernamentales en general.
CONSUCODE; define normas de adquisiciones y contratacin
con el Estado.
2.1.7 Entidades que brindan Servicios Similares
Existen otras instituciones que brindan servicios de tipo previsional,

como son:
AFP
Caja de Pensiones Militar Policial
Caja del Pescador
Otros aseguradores
2.1.8 Clientes
Existe ms de un tipo de cliente de la ONP; entre estos se tienen los

siguientes:
42
Asegurado (Aportante). Es la persona que aporta a los sistemas

previsionales administrados por la ONP a fin de contar con una
pensin. Conforme a resultados de las evaluaciones de
satisfaccin de los servicios brindados para ste tipo de cliente
su percepcin de la satisfaccin se encuentra ubicado en el
rango de Bueno.
Pensionista. La relacin existente con ONP es la de pago de
pensiones y conforme a resultados de las evaluaciones de
satisfaccin de los servicios brindados para ste tipo de cliente
su percepcin de la satisfaccin del servicio que se le brinda es
en el rango de Bueno.
Beneficiario de Bono. La relacin existente con ONP es la de
pago de obligaciones. No obstante no existe un trato directo
con este tipo de cliente, siendo la AFP, el canal de
comunicacin hacia l.
Entidad Empleadora. La relacin existente con ONP es la de
recepcin de aportes a travs de la SUNAT.
Adulto Mayor. En la actualidad no existe relacin con el adulto
mayor no asegurado.
43
2.2 DIAGNSTICO INTERNO
El diagnstico interno se basa en el anlisis de los componentes que

conforman la ONP como institucin. La revisin de estos elementos, se
centrar en aspectos tales como los recursos, los procesos (cadena de
valor) y la organizacin.
2.2.1 Anlisis de Recursos
A continuacin se presenta el anlisis de los recursos de la ONP, los

cuales estn conformados por: recursos humanos, recursos financieros,
recursos tecnolgicos y recursos materiales. El resultado del anlisis es
el siguiente:
2.2.1.1 Recursos Humanos
La estructura de trabajo de la ONP est conformada por personal

que se encuentra bajo cuatro condiciones laborales diferentes. En
primer lugar el personal CAP, personal fijo contratado bajo
condiciones laborales estables e indefinidas; en segundo lugar los
practicantes, los cuales casi igualan en nmero al personal CAP y
en algunos casos asumen responsabilidades no slo de apoyo
debido al alta carga de trabajo existente. En tercer lugar el
personal en la condicin de Contrato Administrativo de Servicios
(CAS)14, quien en algunos casos asume responsabilidades
adicionales al mbito de su contrato realizando labores de apoyo
en tareas propias del rea contratante debido a la alta carga de
trabajo. Finalmente, dada la estrategia de tercerizacin aplicada
por la institucin, se cuenta con un nmero importante de
trabajadores perteneciente a las empresas contratistas
(Outsourcing), quienes se encuentran bajo las condiciones
laborales establecidas por la empresa a la que pertenecen;
algunas de ellas reguladas por la ONP a travs de las bases.
La existencia de esta estructura dificulta el control del sistema de
recursos humanos. De manera particular se aprecia el efecto en
el logro del objetivo de causar una buena imagen ante el pblico,
dado que el personal del contratista es quien da la cara al jubilado,
pese a que en muchos casos no se tiene la garanta de que dicho
personal se encuentre debidamente identificado con la ONP.
No obstante lo sealado, se aprecia que el nivel profesional de los
trabajadores de la ONP es elevado. El clima de camaradera y de
compromiso, sobre todo en el nivel ejecutivo, es el apropiado para
llevar a cabo la serie de reformas requeridas al interior de la
organizacin, as como las acciones que se debern realizar para
impactar en el entorno. La experiencia en gestin estratgica es
un aspecto sobre el cual existe conciencia de su importancia.
14
Antes Servicios No Personales (SNP)
44
Al igual que cualquier entidad del Sector Pblico, la ONP cuenta

con funcionarios cuyas acciones son mediatizadas por el
comportamiento del sistema de control en todas sus
manifestaciones (rgano de control interno, Contralora,
comisiones del Congreso). Como resultado de ello, la creatividad y
la proactividad se ve afectada en beneficio del cumplimiento
estricto de las formas antes del objetivo de bien comn.
Relacin del Personal de la ONP - Octubre 2006
Alta Control
GA GI GO GD GL TOTAL
Direccin Interno
CAP 8 11 51 22 133 37 14 276

Practicantes 0 4 12 8 171 19 21 235
SNP 0 0 5 2 61 6 9 83
Outsourcing 0 3 252 6 1,381 216 76 1,934
TOTAL 8 18 320 38 1,746 278 120 2,528
Fuente: ONP Oficina de Administracin ex Gerencia de Administracin
Producto de las reuniones de trabajo en los talleres de

planeamiento llevados a cabo en el proceso de formulacin del
presente plan, tambin se obtuvo la siguiente informacin:
Existe un desbalance de la carga laboral dentro de la

institucin, principalmente en las reas de operaciones, legal,
logstica, recursos humanos, entre otras.
Se percibe algunos rasgos de baja motivacin por diversos
factores como las remuneraciones, el ambiente laboral, la
infraestructura, la inestabilidad laboral del personal con
contratos de servicios no personales - SNP y la falta de lnea de
carrera.
Existe una alta rotacin del personal de los outsourcing.
Dada las caractersticas tcnicas del tema previsional, existe
una curva de aprendizaje que afecta la produccin de los
servicios operativos que son tercerizados.
2.2.1.2 Recursos Financieros
El SNP es un sistema financieramente deficitario; requiere en

promedio 70% de aporte corriente del Tesoro Pblico.
Asimismo, las polticas de inversin establecidos por el Directorio
del Fondo Consolidado de Reserva favorecen y propician la
seguridad en las inversiones respecto a mayor riesgo15. Ello se
refleja en la brecha existente entre la rentabilidad de los fondos
pblicos respecto del rendimiento obtenido por las AFPs.
15
Con la consecuente mayor rentabilidad.
45
RENTABILIDAD EFECTIVA ANUAL DEL PORTAFOLIO CONSOLIDADO DEL FCR
RENTABILIDAD ANUAL EN DOLARES

Ao 1998
DESCRIPCIN Ao 1999 Ao 2000 Ao 2001 Ao 2002 Ao 2003 Ao 2004 Ao 2005 Ao 2006
En Base
En Base En Base En Base En Base En Base En Base En Base En Base
(A partir del
(Ene-Dic) (Ene-Dic) (Ene-Dic) (Ene-Dic) (Ene-Dic) (Ene-Dic) (Ene-Dic) (Ene-Dic)
1 Set.98)
ACTIVOS FINANCIEROS 5.50% 5.45% 7.22% 4.99% 1.87% 2.10% 2.60% 2.69% 6.59%
ACTIVOS INMOBILIARIOS 2.97% 3.27% 2.43% 3.08% 4.02% 3.80% 3.28%
ACCIONES ELECTROPERU S.A. (1) 7.70% 7.08% 11.29% 14.98% 12.54%
Rentabilidad Consolidada 5.50% 5.45% 7.07% 4.94% 2.77% 2.94% 4.20% 5.06% 7.90%
NOTA:
(1): Mediante D.S: N 147-2000 al 30.12.2000, se ap rob el reglamento de la Ley N 27319, estableciend o que la administracin de dichas acciones corresponde al FONAFE
Fuente: ONP - Direccin de Inversiones - Ex Gerencia de Inversiones
A fin de tomar acciones relativas a mejorar la rentabilidad de los

fondos, se ha conformado una comisin en la cual participa el
MEF, SBS, ONP y BCRP con el objetivo de propiciar cambios en las
polticas de inversiones a fin de elevar los niveles de rendimiento
sobre todo de aquellos fondos que tambin forman parte de las
Reservas Internacionales.
Por su parte, si bien la recaudacin est mejorando, ello no
garantiza la solucin al problema previsional debido al tamao del
dficit y el diseo del Sistema.
Pago de Planilla vs. Recaudacin Bruta - SNP

(En Millones de Nuevos Soles)
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Ene- Sep-
Dic-05 Feb-06 Mar-06 Abr-06 May-06 Jun-06 Jul-06 Ago-06 Oct-06 Nov-06 Dic-06
06 06
Total Recaud.Bruta SNP 61 86 58 63 59 63 63 66 95 70 70 73 71

Planilla para Pensionis tas SNP 651 223 230 228 230 233 233 442 234 234 235 238 793
% Recaud./Planilla Pens. 9% 39% 25% 28% 26% 27% 27% 15% 41% 30% 30% 31% 9%
Nota: Los meses de Julio y Diciembre de 2006 incluye la gratificacin.

Diciembre de 2006 incluye pago extraordinario de devengados.
Fuente: ONP Direccin de Produccin y Direccin de Servicios Operativos ex Gerencia de Operaciones
El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones PAAC de 2006

fue modificado en siete oportunidades, incluyendo 45 conceptos y
retirando otros 46, evidencindose deficiencias en materia de
programacin, y que podra afectar de algn modo el cumplir con
los objetivos institucionales, que debern ser corregidas para el
presente ejercicio.
46
Modificaciones al PAAC 2006
123
73
23
-27 24-Ene-06 27-Feb-06 12-Abr-06 19-Jun-06 14-Set-06 25-Oct-06 15-Dic-06 29-Dic-06

Aprobacin 1era Mod. 2da Mod. 3ra Mod. 4ta Mod. 5ta Mod. 6ta Mod. 7ma Mod.
PAAC 110 111 119 127 134 131 133 109

Inclusiones 3 10 10 11 9 2
Exclusiones -2 -2 -2 -4 -12 -24
Fuente: ONP Oficina de Administracin ex Gerencia de Administracin

Elaboracin: ONP Oficina de Planeamiento y Presupuesto- ex Gerencia de Desarrollo
2.2.1.3 Recursos Tecnolgicos

Gestin
Se cuenta con una hoja de ruta, el Plan Estratgico de Tecnologas
de Informacin PETI; dicho plan est siendo revisado y
actualizado por el rea correspondiente.
Hardware
A nivel de hardware el modelo de tercerizacin aplicado por la
ONP le permite garantizar una renovacin de recursos
tecnolgicos que difcilmente podra lograr de manera interna. En
lneas generales la situacin actual respecto a hardware es muy
buena, inclusive se podra decir que se cuenta con una plataforma
tecnolgica que permite un crecimiento de la operacin de la ONP
Software
En relacin al software base, ste cumple las demandas de la
Institucin.
En relacin a las aplicaciones core la Institucin tiene como reto
la implementacin de un sistema informtico SIP, que integre
toda la informacin acerca del asegurado y pensionista, de todos
los procesos de clculo de sus planillas de pago, as como de su
atencin integral. Se debe tener en cuenta que el SIP permitir
cubrir las necesidades de mayor automatizacin de los procesos
operativos actualmente atendidos por diversos sistemas que
deben ser previamente reacondicionados, contribuir adems en
el procesos de descentralizacin de las operaciones, as como
facilitar la entrega de servicios web (alineado al Gobierno
Electrnico).
Por otro lado, el proyecto de Registro Individual de Aportes - RIA
apunta a que en un lapso de 15 aos la verificacin de campo
para otorgar pensiones sea mnima. La mayor parte de la
informacin deber estar cargada en una base de datos integrada.
La implementacin del RIA no es secuencial con el SIP, por lo que
sus desarrollos podrn realizarse en paralelo. Actualmente se
cuenta con el levantamiento de informacin funcional, se posee la
47
informacin de la base de datos de la SUNAT, no obstante la

informacin de ORCINEA se posee en fsico y debe ser cargada en
una base de datos, al igual que la informacin del Archivo Central
de Planillas, que contiene parte de la informacin fsica de la
planillas originales de entidades disueltas o liquidadas, que han
sido entregado a ONP, quedando an pendiente labor de
recuperar ms libros de planillas.
Desde el mes de octubre de 2006 se viene implementando los
mdulos para la gestin logstica y para la gestin patrimonial del
SIGA desarrollado por el MEF. Sin embargo las necesidades de un
Sistema Integrado de Gestin Administrativa de la ONP exceden
las prestaciones funcionales y la plataforma tecnolgica ofrecida
por el SIGA-MEF, el cual debe ser complementado o reemplazado
por un sistema ms completo y con mejor tecnologa.
Finalmente, cabe mencionar que para todos los avances en
materia de desarrollos de sistemas se est contemplado la
posibilidad de la aplicacin del concepto SOA Service Oriented
Architecture (Arquitectura Orientada a Servicios), ya que esto
permitir una mayor flexibilidad para la integracin de los mismos,
entre otros beneficios de carcter tcnico.
Comunicaciones
En relacin a comunicaciones, todas las oficinas a nivel nacional
se encuentran interconectadas.
Usuarios
A pesar de los esfuerzos por el mejoramiento tecnolgico en ONP,
el usuario final no queda satisfecho.
Finalmente, en relacin al aspecto tecnolgico cabe mencionar que a
pesar de las dificultades se est progresando en los niveles de
madurez en la gestin de la tecnologa, habiendo contribuido en ello
el esquema de tercerizacin adoptado, la plataforma tecnolgica
implementada as como el nivel de especializacin del personal.
2.2.1.4 Recursos Materiales
El dimensionamiento y la habilitacin de la infraestructura fsica

de las instalaciones as como los elementos de seguridad de las
mismas, requieren ser revisados y planificados conforme a la
nueva estructura organizacional que contar la Institucin,
analizndose en funcin a criterios de costo beneficio alternativas
de mudanza de las instalaciones que incluyen el costo de la
misma.
Ejecucin parcial de la habilitacin de infraestructura, de los
requerimientos de las reas, respecto de lo planificado.
El mobiliario en general est deteriorado u obsoleto, no
cumpliendo con estndares de funcionalidad. Sin embargo, es
difcil de reemplazar dadas las medidas de austeridad.
48
En cuanto al abastecimiento de suministros y otros equipos16, se

ha identificado algunos postores que sin sobrepasar marco legal
para las contrataciones y adquisiciones establecida para el Estado,
han afectado los procesos de seleccin y adjudicacin, con la
aplicacin de prcticas no competitivas.
2.3 Anlisis de Procesos Cadena de Valor
Para el anlisis de procesos se ha utilizado el esquema de cadena de

valor, identificndose los procesos que se constituyen en actividades
primarias o de lnea, de aquellas que se constituyen en actividades de
apoyo, integrndose todas en el modelo de operacin de la Institucin.
Las actividades primarias o de lnea, identifican las diferentes etapas del
ciclo productivo para el otorgamiento de pensiones y de emisin de
bonos y a stos se les denominar tambin procesos core, los cuales
se interrelacionan con los dems procesos de soporte de la institucin.
El valor agregado de la aplicacin de este esquema proviene no slo de

la definicin de las actividades/procesos primarios y de apoyo sino de la
interrelacin entre stas. En trminos dinmicos, la optimizacin de los
procesos y sus niveles de vinculacin permitirn generar un mayor valor
para la institucin al estar stos asociados al cumplimiento de objetivos
y metas institucionales.
Es importante tener en cuenta la existencia tanto de relaciones

horizontales como verticales en el esquema presentado, por lo cual
todos los macro procesos mostrados estn integrados y guardan
relacin unos con otros, tanto a nivel primario como de apoyo.
Estas actividades cuentan con sistemas de informacin de soporte, los

cuales estn en proceso de innovacin constante, sin embargo
muestran ciertos quiebres respecto a los eslabones de la cadena de
valor, debido a que no todos los sistemas de informacin estn
totalmente integrados, y en algunos casos se carece de la informacin
requerida o no se cuenta con sta de manera oportuna.
En el caso de la ONP, se aprecia un conjunto de actividades (procesos)

orientadas a mostrar el servicio principal que ofrece la institucin. La
ONP debe optimizar los eslabones de integracin entre las actividades
que reflejan su estrategia para poder lograr la consecucin de sus
objetivos estratgicos.
La explotacin de los eslabones de integracin entre las actividades,

normalmente requiere de informacin o de flujos de informacin que
permitan la optimizacin o coordinacin de tales actividades, as como
de un adecuado soporte de recursos (recursos humanos, estructura
orgnica, recursos financieros, infraestructura fsica, entre otros) y un
conjunto de lineamientos o guas estratgicas que permitan la
16
Equipos no informtico.
49
orientacin y disposicin de los recursos e informacin hacia un fin

comn.
Durante el proceso de formulacin de la cadena de valor para la ONP se

identificaron una serie de aspectos vinculados con los procesos y la
imagen institucional, que fueron tomados en consideracin a fin de que
su minimizar su impacto negativo en el desempeo institucional. Al
respecto podemos mencionar:
Rol reactivo de la Institucin respecto a la normativa previsional y su
reforma, adquiriendo dicho espacio otras entidades del Estado como
el MEF.
Los procesos operativos crticos, cuentan con nivel de integracin y
automatizacin tecnolgica medio que impacta en la eficiencia
interna y productividad de los procesos claves. Un punto importante
para este grupo de procesos, est referido a la oportunidad de la
informacin. En este punto en particular se tiene dificultades para
contar con informacin referida a los aportes de los asegurados
anteriores al ao 1999. Al respecto, se vienen gestando iniciativas
que la propia Institucin est desarrollando, tal es el caso de los
Proyectos SIP y Cuenta Individual, los cuales se encuentran en fases
iniciales y tienen mucha expectativa en la superacin de deficiencias
y aprovechamiento de oportunidades operativas encontradas en el
modelo de operacin actual.
En la actualidad la atencin de reclamos y quejas, entendindoselo
como atencin al asegurado, son resueltos de manera reactiva por la
Institucin, al contarse con un personal mnimo para su atencin,
concentrando el esfuerzo en la solucin de casos especiales. Sera
necesario implementar un rea especializada, sobre la cual se espera
como impacto reducir el nmero de posibles procesos judiciales, que
son consecuencia de reclamos dejados de atender oportunamente.
Estructuralmente, se ha identificado la carencia de las reas que
lideren activamente los procesos de administracin de procesos y
diseo organizacional (O&M), as como un rea que centralice la
gestin de proyectos institucionales. Actualmente esto es ejecutado
en lo relativo a proyectos informticos por la Gerencia de Desarrollo.
De manera similar a lo indicado en el punto anterior, la institucin no
cuenta con un rea lidere el proceso de Imagen Institucional. Se
debe propiciar que se formalice los procesos y procedimientos que
vinculen e integren esfuerzos de toda la organizacin para mejorar la
imagen, a travs de una estrategia de comunicacin alineada con la
estrategia de ms alto nivel de la Institucin.
A continuacin se presenta grficamente la cadena de valor de la

organizacin:
50
Grfico - Cadena de Valor de la ONP
Fuente y elaboracin: ONP.
51
2.3.1 Actividades Primarias de la Cadena de Valor
En la recepcin de insumos o Logstica de Entrada, la cadena de valor

ha considerado los siguientes macro-procesos:
El macro-proceso vinculado con la emisin de normas denominado
Normatividad se constituye en una entrada y elemento regulador
para la operacin de la ONP. Asimismo, la generacin de normas o
proyectos de norma por parte de la ONP, debiera permitir la
regulacin y/o reforma del Sistema Nacional de Pensiones. Al ser
un proceso crtico, se requiere que la ONP tenga una participacin
mas activa en la generacin, revisin, actualizacin, innovacin y
mejora constante de las normas que rigen al SNP.
El macro-proceso relacionado con el flujo de recursos financieros y
mobiliarios generados por los fondos administrados, se le
denomina Inversiones y se constituye tambin en un elemento
de entrada y sustento de las actividades de la ONP en materia
pensionaria y de bonos, en lo relativo al gasto por concepto de
financiamiento parcial del pago de pensiones. Dada su
importancia e impacto en el sistema, est considerada entre las
actividades primarias de la cadena de valor.
Por otro lado, el macro-proceso de Planeamiento Institucional y
del SNP es el input para el alineamiento de los diversos procesos
de la ONP en relacin a los objetivos institucionales y del sector.
Todo el aparato operativo debe estar sincronizado con el accionar
de las agencias u oficinas departamentales a nivel nacional, las
cuales en la actualidad constituyen el ingreso general de
informacin para la gestin operativa, la cual se traduce a travs
del macro-proceso de Orientacin y Recepcin de Trmites.
En lo relativo a la Operacin y a la Gestin de Productos o Logstica de

Salida se ha identificado a los siguientes procesos:
En la operacin, los macro-procesos de Recaudacin y la
Verificacin de Aportes son el input para la Calificacin de
Expedientes y el Otorgamiento del Derecho de Pensiones y
Bonos.
En la gestin de salida se cuenta con el macro-proceso de Pago
de Bonos y Pensiones en la Salida. Esta salida de informacin
tambin puede constituirse en la emisin de resoluciones que no
constituyan pagos (denegatorias).
Otro macro-proceso de salida es el de Administracin de
Agencias mediante el cual se consolida la informacin de las
atenciones de todas las agencias de atencin al usuario a nivel
nacional. Al respecto es importante sealar que todo aparato
operativo debe de estar sincronizado con el accionar de las oficinas
de atencin, al constituirse sta en el input general de informacin
para la toma de decisiones a nivel institucional.
52
Un macro-proceso operativo de excepcin es la Inspeccin y

Control de los presuntos casos irregulares.
Todos los procesos de Operacin y Salida, a excepcin de los
macro-procesos de Recaudacin e Inspeccin y Control
conforman el Macroproceso de Otorgamiento de Prestaciones, en
el cual tambin participa el proceso de entrada Orientacin y
Recepcin de Trmites.
Como parte de las actividades primarias de la cadena de valor se ha

identificado aquellos macro-procesos vinculados con la Gestin del
Entorno:
En este campo se ha identificado al macro-proceso de Imagen
Institucional, el cual a pesar de ser considerado tambin un
macro-proceso de soporte, se encuentra entre las actividades
primarias de la cadena de valor debido al impacto que genera en
su desempeo. El logro de objetivos y desempeo de la institucin
dependern de las acciones o estrategias de imagen y
comunicacin que se desarrollen.
Tambin como parte de la Gestin del Entorno, se encuentra el
macro-proceso de Atencin al Asegurado, el que est orientado a
la atencin de los reclamos, quejas as como de los casos urgentes
o especiales, los que requieren de un tratamiento priorizado como
consecuencia la una falta de celeridad en el trmite entre otros
definidos.
2.3.2 Actividades de Apoyo en la Cadena de Valor
Existe un conjunto de macro-procesos de apoyo, los cuales facilitan los

recursos y dan soporte para la ejecucin de las actividades operativas
principales de la institucin.
Se ha seleccionado a los siguientes macro-procesos: Abastecimiento,
Administracin de Personal, Administracin de Tecnologas de la
Informacin, Contabilidad y Finanzas, Presupuesto, Administracin
documentaria y Archivo, Gestin de la Calidad, Auditoria y Control
Interno, Asesora Legal, Administracin de Procesos Judiciales,
Administracin de Proyectos Institucionales y Administracin de
Procesos y Diseo Organizacional.
2.4 Modelo de Tercerizacin de la ONP y la Cadena de Valor
El modelo de tercerizacin de ONP tiene gran importancia e impacto

debido a la estrategia de operacin de la institucin, que consiste en el
outsourcing del core del negocio.
Los eslabones de la cadena de valor de los proveedores son similares a

los eslabones existentes dentro de la cadena de valor de la ONP, ya que
53
la manera en que las actividades de los proveedores son desempeadas

afecta el costo o desempeo de las actividades de la institucin (y
viceversa).
Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la

institucin (servicios de operacin y productos de software) en su
cadena de valor, por lo tanto las cadenas de valor de los proveedores
influyen a la empresa en diferentes puntos de contacto: atencin al
pblico, soporte informtico interno, interconexin interinstitucional,
entre otros.
El principal contacto con los clientes de la ONP es a travs de terceros,

quienes estn en relacin directa con nuestros usuarios. Un problema
importante es la dificultad para controlar las condiciones de trabajo
brindadas por los empleadores a sus trabajadores, lo cual genera un
riesgo que puede impactar en el servicio brindado por la ONP.
Por lo tanto, es importante buscar los mecanismos que permitan directa
o indirectamente una correcta supervisin y control de los proveedores.
2.5 Organizacin
En Agosto de 2007, la organizacin de la ONP estuvo estructurada de la

siguiente manera: la Gerencia General y 5 gerencias; 3 gerencias de
lnea, 1 gerencia de soporte y 1 gerencia de asesora. Asimismo, se
contaba con una Oficina de Auditora Interna y un Consejo Financiero,
asesor de la Jefatura Institucional.
Con la aprobacin del Decreto Supremo N 027-2008-EF, de fecha 20 de

febrero de 2008, se establece la nueva estructura orgnica para la ONP,
en concordancia con la Ley N 28532 que establece la Reestructuracin
Integral de la Oficina de Normalizacin Previsional y con arreglo a lo
dispuesto en cumplimiento de la Ley N 27658 - Ley Marco de
Modernizacin de la Gestin del Estado y del Decreto Supremo N 043-
2006-PCM, que aprueba los lineamientos para la elaboracin y
aprobacin del Reglamento de Organizacin y Funciones - ROF por parte
de las entidades de la administracin pblica. Asimismo, con fecha 24
de octubre del 2008, a travs de Resolucin Suprema N 087-2008-EF,
se aprueba el Nuevo Cuadro para Asignacin de Personal de la ONP.
A continuacin se presenta el organigrama de la ONP:
54
ORGANIGRAMA - ONP
55
11.3 Anexo N 03 - Matriz de Derivacin de Estrategias
Fortalezas Debilidades
FACTORES INTERNOS 1. Intangibilidad fondos previsionales 1. Imagen; percepcin de trmites engorrosos y lentos
2. Respaldo del Estado para el pago de pensiones 2. Limitaciones en las fuentes de informacin; acreditar aportaciones, informacin interna, otros
3. Voluntad de mejorar rentabilidad del FCR. 3. Pasividad ante encargo normativo
4. Cobertura a nivel nacional 4. Cultura organizacional no consolidada
5. Orientacin hacia mejoras propiciadas por la Alta 5. Falta de cohesin entre las reas
Direccin 6. Alta dependencia de terceros
6. Flexibilidad operativa y tecnolgica; Outsourcing 7. Integracin parcial de los sistemas
7. Personal con el perfil tcnico y conocimiento de 8. Alta carga de procesos judiciales
FACTORES EXTERNOS la ONP 9. Insuficiente cantidad de personal
8. Permanente capacitacin 10. Poca orientacin a la programacin de actividades y recursos
Oportunidades A1 - Fortalecer el FCR-DL 19990 mediante la dacin de B1 - Difusin de informacin mediante programas radiales y publicacin de secciones en prensa escrita.
A. Crecimiento econmico sostenido una Ley que ample sus fuentes de ingreso y lo proteja B3 - Generar corrientes de opinin favorables para las iniciativas que plantee la institucin.
B. Mayor conciencia poltica respecto de usos del capital hasta que cubra sus obligaciones. B3 - Mantener lneas abiertas de comunicacin con gremios, asociaciones de jubilados, partidos polticos
al sistema previsional A3 - Diversificar las inversiones hacia portafolios ms y empresas para tomar conocimiento de sus estrategias a fin de proponer alternativas de solucin.
C. Poltica gubernamental de rentables, considerando sus riesgos. D2 - Implementar el Registro Individual de Aportes y contar con el registro de aportes anteriores a 1999,
descentralizacin A3 - Realizar la venta de inmuebles improductivos e para el 2011.
D. Inters del Gobierno de integrar incrementar el arrendamiento de los inmuebles D2 - Implementar la incautacin de planillas de remuneraciones.
informacin de las obligaciones productivos. E1 - Desarrollar un sistema de gestin orientado a la calidad y a los procesos para el 2011.
previsionales del sector pblico A3 - Rebalanceo de la asignacin de activos del E1 - Optimizar los procesos operativos.
E. Innovaciones tecnolgicas Portafolio FCR; y, provistas las herramientas, E1 - Digitalizar expedientes de derechos previsionales.
F.E-Government administrar Portafolio por presupuesto de riesgos. E2 - Optimizar el sistema de presupuesto para mantenerlo actualizado a la normativa de la Direccin
C6 - Descentralizar la calificacin de derechos Nacional de Presupuesto Pblico.
pensionarios a nivel de macro-regiones. E5 - Organizar capacitaciones en las reas de procesos, calidad y mejora continua
E7 - Implementar herramientas de automatizacin de procesos y control de calidad.
F1 - Redisear la pgina WEB.
Amenazas F6 - Mejorar la informacin brindad por ONPTEL, A1 - Establecer un programa de reuniones con medios de prensa, periodistas y lderes de opinin
A. Tema pensionario como centro de incluyendo las llamadas y mensajes desde el centro de respecto a la institucin y al Sistema Previsional.
atencin poltica atencin de llamadas (call center). B1 - Elaborar criterios nicos para la atencin de procesos pensionarios.
B. Cambios y limitaciones en el F7 - Implementar programas de educacin dirigidos a D3 - Apoyar la Reforma Previsional.
marco normativo nios, jvenes y adultos en temas de cultura G1 - Continuo monitoreo de la prensa, dando respuesta oportuna a noticias que daen la imagen de la
C. Informalidad laboral y desempleo previsional. Suscribir convenios con entidades Pblicas institucin.
D. Dependencia del MEF y Privadas y miembros de la sociedad civil, entre otros. H3 - Acotar la cantidad de representados por apoderado.
E. Cambio en la estructura F7 - Simplificar la redaccin de las comunicaciones del H3 - Proponer normas legales que protejan al asegurado ante el fraude y estafa.
poblacional pronunciamiento de derecho pensionario. H8 - Establecer convenios con instituciones pblicas para enfrentar el fraude organizado.
F. Falta de cultura previsional G8 - Preparacin de capacitadores internos, mejorando H9 - Establecer el peritaje de documentos en las plataformas de atencin al pblico.
G. Campaa desinformativa sus habilidades de comunicacin y oratoria a fin de I4 - En el plano interno, mejorar la cultura organizacional y la actitud de nuestro recurso humano en la
H. Mafias propiciar el efecto cascada de capacitacin y responsabilidad social que nos compete.
I. Falta lneas de carrera transferencia de conocimientos. I4 - Medir el potencial de cada trabajador, a travs de la evaluacin peridica de desempeo.
gubernamental L6 - Mejorar la supervisin de los contratos I4 - Desarrollar planes de capacitacin de acuerdo a los resultados de las evaluaciones y las necesidades
J. Normas de Racionalizacin y outsourcing. del servicio.
Austeridad I4 - Ejecutar programas de capacitacin por competencias.
K. Normativa CONSUCODE. I4 - Desarrollar acciones de bienestar.
L. Riesgo de incumplimiento del I5 - Difundir los objetivos y estrategias de la Alta Direccin, como mecanismo de retroalimentacin.
outsourcing I5 - Reforzar el liderazgo participativo de los directivos y funcionarios, como facilitadotes de las
M. Efecto limitante del Sistema de actividades laborales.
Control I5 - Desarrollar programas orientados a lograr el intercambio de conocimientos entre el personal de las
N. Efectos de las sentencias diferentes reas de la institucin.
judiciales I5 - Promover entre los trabajadores la colaboracin a travs de la confianza, la tolerancia y el consenso.
O. Efectos negativos contra J9 - Efectuar un estudio que determine la dotacin de recursos humanos requeridos.
funcionarios; denuncia penal J9 - Contar con procesos de seleccin e induccin, con perfiles y estndares definidos de manera precisa
para asegurar la incorporacin de personal idneo.
J9 - Analizar y balancear peridicamente la carga laboral.
J10 - Llevar a cabo eventos de capacitacin para mejorar el proceso presupuestario.
56
11.4 Anexo N 04 - Fichas de Indicadores Estratgicos
FICHA DE INDICADOR
SECTOR : ECONOMA
Campaas de Difusin de la Cultura Previsonal
PLIEGO : OFICINA DE NORMALIZACIN PREVISIONAL
FUNCIN: Previsin Social
CDIGO DEL INDICADOR: EN.01.01.IN.01
PROGRAMA : Previsin Social
SUBPROGRAMA: Sistema de Pensiones Direccin de Servicios Operativos - Subdireccin de
REA RESPONSABLE:
ACTIVIDAD: Servicio para la atencin de obligaciones previsionales Oficinas Departamentales
CONCEPTOS DESCRIPCIN
Tipo de Indicador Indicador de Producto
Perspectiva ONP EN Entorno
Objetivo General ONP EN.01 Incorporar en la poblacin, conceptos bsicos de Cultura Previsional.
Objetivo Especfico ONP EN.01.01 Promover el aporte con carcter previsional en las familias.
Fundamento Implementar programas de educacin dirigidos a nios, jvenes y adultos, en temas de cultura previsional. Suscribir convenios con
Estrategias EN.01.01.01
entidades Pblicas y Privadas y miembros de la sociedad civil, entre otros.
Concretar esfuerzos institucionales con la finalidad de interiorizar en los ciudadanos (asegurados y pensionistas), la importancia del ahorro con fines
Objeto del Indicador
previsonales.
Forma de Clculo Nmero de campaas previstas por trimestre de acuerdo a contrato suscrito con el Contratista.
Fuente de Informacin, medios de verificacin Informes remitidos por el Contratista del Servicio de Orientacin y Recepcin respecto al entregable computado contractualmente.
Frecuencia de Reporte Trimestral

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Datos histricos y proyectados
30 30 30
Proyectado para el Periodo 1er Trim 2010 2do Trim 2010 3er Trim 2010 4to Trim 2010
ao 2010 Valor Meta 6 8 8 8
57
FICHA DE INDICADOR
SECTOR : ECONOMA
Posicin en el Ranking de las Instituciones Pblicas
PROGRAMA : Gestin
SUBPROGRAMA: Direccin y Supervisin Superior
REA RESPONSABLE: Gerencia General - Imagen Institucional
ACTIVIDAD: Conduccin y Orientacin Superior
Tipo de Indicador Indicador de Resultado
Objetivo General ONP EN.02 Mejorar la Imagen Institucional.
Objetivo Especfico ONP EN.02.01 Estar entre las 15 primeras entidades del Sector Pblico con mejor imagen.
EN.02.01.01 Continuo monitoreo de la prensa, dando respuesta oportuna a noticias que daen la imagen de la institucin.
Establecer un programa de reuniones con medios de prensa, periodistas y lderes de opinin, entre otros, respecto a la institucin y
Fundamento EN.02.01.02
Estrategias al Sistema Previsional.
En el plano interno, contribuir a mejorar la cultura organizacional y la actitud de nuestro personal en la responsabilidad social que
EN.02.01.03
nos compete.
Objeto del Indicador Medir la percepcin del desempeo de la institucin en la opinin pblica
Forma de Clculo Valor indicado por el ranking de entidades del Sector Pblico
Fuente de Informacin, medios de verificacin Encuesta - Estudio "Imagen de Instituciones Estatales de la Opinin Pblica" elaborada por Ipsos & Apoyo.
Frecuencia de Reporte Anual
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Puesto 32 Puesto 29 Puesto 25 Puesto 20 Puesto 18 Puesto 14
Proyectado para el Periodo Al 1er Trim 2010 Al 2do Trim 2010 Al 3er Trim 2010 Al 4to Trim 2010
ao 2010 Valor Meta Puesto 18
ao 2010 Valor Meta Puesto 14
58
FICHA DE INDICADOR
SECTOR : ECONOMA
Nmero de Normas Legales Propuestas
PROGRAMA : Planeamiento Gubernamental
SUBPROGRAMA: Asesoramiento y Apoyo
REA RESPONSABLE: Oficina de Asesoria Juridica
ACTIVIDAD: Asesoramiento de Naturaleza Juridica
Tipo de Indicador Indicador de Producto
Objetivo General ONP EN.03 Promover un rgimen normativo estable.
Objetivo Especfico ONP EN.03.01 Proponer iniciativas legislativas para el fortalecimiento institucional y completar la reforma del Sistema Previsional.
Fundamento EN.03.01.01 Generar corrientes de opinin favorables para las iniciativas que plantea la institucin.
Mantener lneas abiertas de comunicacin con gremios, asociaciones de jubilados, partidos polticos y empresas
Estrategias EN.03.01.02
para tomar conocimiento de sus estrategias a fin de proponer alternativas de solucin.
EN.03.01.03 Apoyar la Reforma Previsional.
Objeto del IndicadorControlar y medir el nmero de normas legales propuestas.
Forma de Clculo Conteo simple respecto a normas legales propuestas, vinculadas al objeto institucional
Fuente de Informacin, medios de

Oficios remitidos por la Alta Direccin a los rganos competentes.
verificacin
Datos histricos y proyectados 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
5 5 5 5 5 5
59
FICHA DE INDICADOR
SECTOR : ECONOMA
ndice de capitalizacin
CDIGO DEL INDICADOR: FI.01.01.IN.01
SUBPROGRAMA: Sistema de Pensiones Direccion de Inversiones - Subdireccin de
REA RESPONSABLE:
ACTIVIDAD: Apoyo al FCR Inversiones Financieras
Perspectiva ONP FI Finanzas
Objetivo General ONP FI.01 Conciliar rentabilidad con seguridad.
Objetivo Especfico ONP FI.01.01 Optimizar la capitalizacin del Fondo FCR-DL - 19990 a ms del 1.5% anual.
FI.01.01.01 Diversificar las inversiones hacia portafolios ms rentables, considerando sus riesgos.
Fundamento FI.01.01.02 Realizar la venta de inmuebles improductivos e incrementar el arrendamiento de los inmuebles productivos.
Estrategias
Fortalecer el FCR-DL - 19990 mediante la dacin de una Ley que ample sus fuentes de ingreso y lo proteja de usos del
FI.01.01.03
capital hasta que cubra sus obligaciones.
Objeto del IndicadorMedir la capitalizacin anual del fondo FCR DL 19990
( Valor del Fondo FCR DL 19990 (t) - Valor del Fondo FCR DL 19990 (t-1) )
Forma de Clculo
Valor del Fondo FCR DL 19990 (t-1)
Fuente de Informacin, medios de

Informe de Gestin de la Direccin de Inversiones
verificacin
Frecuencia de Reporte Anual. El indicador es porcentual y acumulativo a lo largo del periodo
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
1.72% 0.40% 0.60% 0.80% 1.00% 1.50%
ao 2010 Valor Meta 1.00%
ao 2011 Valor Meta 1.50%
60
FICHA DE INDICADOR
SECTOR : ECONOMA
ndice de Rentabilidad Ajustada por Riesgo
PLIEGO : OFICINA DE NORMALIZACION PREVISIONAL
SUBPROGRAMA: Sistema de Pensiones Direccin de Inversiones - Subdireccin de Inversiones
AREA RESPONSABLE:
ACTIVIDAD: Apoyo al FCR Financieras
Objetivo General ONP FI.01 Conciliar rentabilidad con seguridad.
Objetivo Especfico ONP FI.01.02 Optimizar la Rentabilidad Ajustada por Riesgo, para lograr ndices superiores a 4.
Fundamento Rebalanceo de la asignacin de activos del Portafolio FCR; y, provistas las herramientas, administrar Portafolio por
Estrategias FI.01.02.01
presupuesto de riesgos.
Objeto del Indicador Medir la rentabilidad del fondo FCR ajustado por riesgo.
Forma de Clculo Promedio aritmtico simple de la rentabilidad nominal diaria de los ltimos doce (12) meses entre la desviacin estndar de dichas rentabilidades.
Actualmente, matriz de rentabilidad mensual informada en el Informe de Gestin. A partir del 2008, sobre la base de la rentabilidad
Fuente de Informacin, medios de verificacin
diaria calculada por el Sistema de Inversiones.
Frecuencia de Reporte Anual
Detallar los datos histricos (cuando se puedan determinar) y proyectados, al cierre de cada ao.
Datos histricos y proyectados 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
5.5 5.5 6 1 3 4
ao 2010 Valor Meta 3
ao 2011 Valor Meta 4
61
FICHA DE INDICADOR
SECTOR : ECONOMA
ndice de eficacia de ejecucin del Gasto
SUBPROGRAMA: Planeamiento Institucional Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de
AREA RESPONSABLE:
ACTIVIDAD: Conducir el Planeamiento y Presupuesto Institucional Presupuesto
Objetivo General ONP FI.02 Mejorar la calidad del Gasto.
Generalizar la cultura de programacin presupuestal alcanzando un ndice de eficacia de ejecucin presupuestal en
Objetivo Especfico ONP FI.02.01
gastos administrativos de al menos el 90% del presupuesto aprobado, a partir del 2011.
Fundamento
FI.02.01.01 Optimizar el sistema de presupuesto para mantenerlo actualizado a la normativa de la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico
Estrategias
FI.02.01.02 Llevar a cabo eventos de capacitacin para mejorar el proceso presupuestario.
Objeto del Indicador Mejorar la ejecucin del gasto administrativo a nivel institucional
Gastos administrativos ejecutados

Forma de Clculo
PIM de gastos administrativos : ao x
Fuente de Informacin, medios de verificacin SPRE - SIAF/MPP
Frecuencia de Reporte Anual. El indicador es porcentual y acumulativo a lo largo del periodo

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
85% 87% 87% 90% 85% 90%
ao 2010 Valor Meta 85%
62
FICHA DE INDICADOR
SECTOR : ECONOMA
ndice de Clima Laboral
CDIGO DEL INDICADOR: RH.01.01.IN.01
SUBPROGRAMA: Asesoramiento y Apoyo Oficina de Administracin - Unidad de Recursos
AREA RESPONSABLE:
ACTIVIDAD: Gestin Administrativa Humanos
Perspectiva ONP RH Recurso Humano
Objetivo General ONP RH.01 Contar con personal idneo de acuerdo con el nivel de responsabilidad, requeridos para la marcha institucional.
Objetivo Especfico ONP RH.01.01 Interiorizar la cultura organizacional, elevar la motivacin del personal y mejorar el clima laboral.
RH.01.01.01 Difundir los objetivos y estrategias de la Alta Direccin, como mecanismo de retroalimentacin.
Fundamento Estrategias RH.01.01.02 Reforzar el liderazgo participativo de los Directivos y Funcionarios, como facilitadores de las actividades laborales.
RH.01.01.03 Desarrollar acciones de bienestar.
Medir el clima laboral percibido por el personal CAP de la institucin, en forma agregada a partir de las distintas reas de exploracin (por ejemplo:
Objeto del Indicador percepcin e imagen de la institucin, relacin con el jefe inmediato, relacin entre compaeros de trabajo, condiciones de trabajo, satisfaccin del
personal, estructura de la organizacin, comunicacin interna y prcticas de recursos humanos).
Forma de Clculo Indicador = Sumatoria de valores porcentuales de las reas de exploracin / nmero de reas de exploracin
Fuente de Informacin, medios de verificacin Estudio de evaluacin del clima laboral.
Frecuencia de Reporte Anual. El indicador es porcentual y deber ser presentado a nivel Institucin y rgano. Se consignara en el trimestre que se ejecute.
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

ND ND 70% 75% 80% 80% 80%
63
FICHA DE INDICADOR
SECTOR : ECONOMA
Horas de Capacitacin por Persona.
SUBPROGRAMA: Asesoramiento y Apoyo
AREA RESPONSABLE: Oficina de Administracin - Unidad de Recursos Humanos
ACTIVIDAD: Gestin Administrativa
Objetivo General ONP RH.02 Incrementar la empleabilidad de nuestros trabajadores
Objetivo Especfico ONP RH.02.01 Incrementar el saber cmo, el saber hacer y el saber ser en nuestros trabajadores.
Preparacin de capacitadores internos, mejorando sus habilidades de comunicacin y oratoria a fin de propiciar el efecto cascada de
RH.02.01.01
capacitacin y transferencia de conocimientos.
Fundamento
Estrategias
RH.02.01.02 Desarrollar programas orientados a lograr el intercambio de conocimientos entre el personal de las diferentes reas de la Institucin.
RH.02.01.03 Promover entre los trabajadores la colaboracin a travs de la confianza, tolerancia y consenso.
Objeto del Indicador Medir el promedio de horas de capacitacin por persona del CAP.
Sea "i" el nmero de capacitacin, desde 1 hasta n:
Forma de Clculo
Indicador = ( Sumatoria de (Horas de capacitacin "i" x beneficiarios de capacitacin "i" ) ) / Total de Personal CAP
Fuente de Informacin, medios de verificacin Reporte de la Unidad de Recursos Humanos de Capacitacin del Personal.
Frecuencia de Reporte Trimestral. El indicador es nominal y acumulativo a lo largo del periodo. Deber ser presentado a nivel de Institucin, rgano y unidad orgnica.
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

25 25 30 30 30
ao 2010 Valor Meta 5 10 20 30
ao 2011 Valor Meta 7 12 25 30
64
FICHA DE INDICADOR
SECTOR : ECONOMA
Proporcin de personal con 30 horas de capacitacin.
SUBPROGRAMA: Asesoramiento y Apoyo Oficina de Administracin - Unidad de Recursos
AREA RESPONSABLE:
ACTIVIDAD: Gestin Administrativa Humanos
Objetivo General ONP RH.02 Incrementar la empleabilidad de nuestros trabajadores
Objetivo Especfico ONP RH.02.01 Incrementar el saber cmo, el saber hacer y el saber ser en nuestros trabajadores.
Preparacin de capacitadores internos, mejorando sus habilidades de comunicacin y oratoria a fin de propiciar el efecto cascada de
RH.02.01.01
Fundamento capacitacin y transferencia de conocimientos.
Estrategias
RH.02.01.02 Desarrollar programas orientados a lograr el intercambio de conocimientos entre el personal de las diferentes reas de la Institucin.
RH.02.01.03 Promover entre los trabajadores la colaboracin a travs de la confianza, tolerancia y consenso.
Objeto del Indicador Medir, en relacin al personal CAP, la cobertura de la capacitacin respecto a la cantidad ideal de capacitacin determinada en 30 horas lectivas.
Forma de Clculo Indicador = ( Cantidad de personal CAP con 30 horas o ms de capacitacin / Total personal CAP ) x 100
Fuente de Informacin, medios de verificacin Reporte de la Unidad de Recursos Humanos de Capacitacin del Personal.
Frecuencia de Reporte Trimestral. El indicador es porcentual y acumulativo a lo largo del periodo. Deber ser presentado a nivel de Institucin, rgano y unidad orgnica.
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

30% 40% 50% 40% 40%
ao 2010 Valor Meta 10% 20% 30% 40%
ao 2011 Valor Meta 10% 20% 35% 40%
65
FICHA DE INDICADOR
SECTOR : ECONOMA
Tasa de Reproceso en Control de Calidad de Calificacin
CDIGO DEL INDICADOR: PI.01.01.IN.01
SUBPROGRAMA: Sistema de Pensiones Direccin de Produccin - Subdireccin de
AREA RESPONSABLE:
ACTIVIDAD: Servicios para el Reconocimiento del Derecho Previsional Calificaciones
Perspectiva ONP PI Proceso Interno
Objetivo General ONP PI.01 Contar con procesos eficaces y automatizados.
Objetivo Especfico ONP PI.01.01 Reforzar la cultura organizacional orientada a los procesos.
Fundamento
Estrategias PI.01.01.01 Organizar capacitaciones en las reas de procesos, calidad y mejora continua.
Medir la proporcin de casos de calificacin que requieren ser reprocesados a fin de obtener un producto sin errores, debido a la identificacin de fallas
durante el proceso de control de calidad que la ONP realiza al trabajo del Contratista del Servicio de Calificaciones.
Suma de reprocesos atribuibles al PSC reportados por control calidad ONP, en el trimestre
Forma de Clculo
Suma de expedientes calificados por el PSC del trimestre y entregados a control de calidad ONP
Reportes de produccin del PSC al cierre de cada mes, emitidos por el rea de Control de Produccin de la Subdireccin de Calificaciones.
Fuente de Informacin, medios de verificacin Cabe sealar que los reprocesos tomados en cuenta contienen observaciones atribuibles y no atribuibles al contratista, y adems se consideran todos los
reprocesos hechos a un expediente (pueden ser varios dentro del mismo mes de produccin).
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

36.37% 33.63% 37.00% 36.00% 33.00% 20.00% 20.00%
ao 2010 Valor Meta 25% 25% 23% 20.00%
ao 2011 Valor Meta 20% 20% 20% 20.00%
66
FICHA DE INDICADOR
SECTOR : ECONOMA
Das promedio de trmite.
CDIGO DEL INDICADOR: PI.02.01.IN.01
SUBPROGRAMA: Sistema de Pensiones Direccin de Produccin - Subdireccin de
REA RESPONSABLE:
ACTIVIDAD: Servicios para el Reconocimiento del Derecho Previsional Calificaciones
Perspectiva ONP PI Proceso Interno
Objetivo General ONP PI.02 Mejorar la Calidad del Servicio.
Objetivo Especfico ONP PI.02.01 Reducir el tiempo de procesamiento del otorgamiento de los derechos pensionarios.
PI.02.01.01 Descentralizar la calificacin de derechos pensionarios a nivel de macro-regiones.
PI.02.01.02 Implementar el Registro Individual de Aportes y contar con registros de aportes anteriores a 1999, para el 2011.
Fundamento Estrategias
PI.02.01.03 Digitalizar expedientes administrativos.
PI.02.01.04 Implementar la incautacin de planilla de remuneraciones
Iniciativas Relacionadas PI.02.01.PR.01 Registro Individual de Aportes - RIA
Medir en das el periodo promedio de trmite que toma procesar un caso de calificacin desde que su primera solicitud es presentada ante la ONP, hasta
que la resolucin es emitida.
Tiempo promedio de atencin de las solicitudes de Nuevas Pensiones ingresadas con una antiguedad no mayor a un ao, desde su recepcin a travs de
Forma de Clculo
los sistemas informticos hasta la fecha de trmino del proceso.
Respecto al ingreso del proceso tipo expediente o solicitud, no se consideran aquellos que entran a la UO Control de Produccin ONP (CHP/AFP), puesto
Fuente de Informacin, medios de verificacin que dicho trmite demora debido a las esperas de respuesta o documentacin provenientes de Espaa, es decir por factores exgenos a la Subdireccin.
Asmismo, se excluyen los expedientes que fueron calificados definitivamente en base a la Ley 27803, por razones similares.
Frecuencia de Reporte Trimestral. El indicador es nominal y est expresado en das calendario.
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

82 140 150 150 160 170
ao 2010 Valor Meta 170 170 165 170
ao 2011 Valor Meta 170 170 170 170
67
FICHA DE INDICADOR
SECTOR : ECONOMA
Acciones legales conducentes a la lucha contra el fraude
CDIGO DEL INDICADOR: US.02.01.IN.01
SUBPROGRAMA: Sistema de Pensiones Oficina de Asesoria Juridica - Unidad de Asuntos
REA RESPONSABLE:
ACTIVIDAD: Acciones Judiciales Procesales
Perspectiva ONP US Usuario
Objetivo General ONP US.02 Eliminar el Fraude.
Objetivo Especfico ONP US.02.01 Minimizar el fraude organizado hacia la ONP
US.02.01.01 Establecer el peritaje de documentos en las plataformas de atencin al pblico.
US.02.01.02 Establecer convenios con instituciones pblicas para enfrentar el fraude organizado.Establecer estadsticas de fraude hacia la ONP.
Fundamento Estrategias
US.02.01.03 Acotar la cantidad de representados por apoderado.
US.02.01.04 Proponer normas legales que protejan al asegurado ante el fraude y estafa.
Coadyuvar en la realizacin de operativos policiales e interponer acciones legales contra las organizaciones delictivas, apoderados, beneficiados y
terceros que se dedican a obtener pensiones indebidas sustentadas con documentos falsos o fraudulentos, causando perjuicio alfondo previsional.
Forma de Clculo Cantidad de operativos realizados y otras acciones legales
Fuente de Informacin, medios de verificacin Oficina de Asesoria Juridica

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
0 0 1 12 12 12 12
68
FICHA DE INDICADOR
SECTOR : ECONOMA ndice de proporcin de presuntos casos irregulares sobre expedientes recibidos en las
PLIEGO : OFICINA DE NORMALIZACIN PREVISIONAL plataformas de atencin.
REA RESPONSABLE:
ACTIVIDAD: Servicio para la atencin de Obligaciones Previsionales Oficinas Departamentales
Objetivo General ONP US.02 Eliminar el Fraude
Objetivo Especfico ONP US.02.01 Minimizar el fraude organizado hacia la ONP.
Fundamento US.02.01.02 Establecer convenios con instituciones pblicas para enfrentar el fraude organizado.Establecer estadsticas de fraude hacia la ONP.
Estrategias
Objeto del Indicador Medir la incidencia de la intencin de fraude en los trmites de solicitud de derecho pensionario realizado ante la ONP, en las plataformas de atencin al pblico
Forma de Clculo Nmero total de Presuntos Casos Irregulares reportados en el periodo / Nmero de Expedientes Recibidos en el periodo
Estadstica de presuntos casos irregulares detectados en las plataformas de atencin al pblico. Estadstica de expedientes recibidos. La responsabilidad de
cumplimiento de este indicador alcanza a la ONP en su conjunto. La responsabilidad de la informacin del indicador es de la Oficina de Servicios Operativos.

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
0.50% 0.50% 0.40% 0.30%
ao 2010 Valor Meta 0.50% 0.50% 0.40% 0.40%
ao 2011 Valor Meta 0.40% 0.40% 0.30% 0.30%
69
FICHA DE INDICADOR
SECTOR : ECONOMA
ndice total de casos irregulares.
REA RESPONSABLE:
ACTIVIDAD: Servicio para la atencin de Obligaciones Previsionales Inspeccin y Control
Objetivo General ONP US.02 Eliminar el Fraude
Objetivo Especfico ONP US.02.01 Minimizar el fraude organizado hacia la ONP.
Fundamento
US.02.01.02 Establecer convenios con instituciones pblicas para enfrentar el fraude organizado.Establecer estadsticas de fraude hacia la ONP.
Estrategias
Objeto del Indicador Medir la deteccin de todos los casos posiblemente irregulares detectados por las Unidades Orgnicas de la ONP.
Forma de Clculo Nmero total de casos presuntamente irregulares detectados en la ONP / Total de expedientes aperturados en la ONP desde el 2002 a la fecha.
La fuente principal es el inventario mensual de casos presuntamente irregulares y el nmero de expedientes aperturados proporcionado por el area de
Control de la Producin de la Subdireccin de Calificaciones.

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
5% 6% 5% 4%
ao 2010 Valor Meta 6% 6% 5% 5%
ao 2011 Valor Meta 5% 5% 4% 4%
70
11.5 Anexo N 05 - Fichas de Iniciativas de Mejora
INICIATIVA DE MEJORA
Objetivo General: Contar
con procesos eficaces y Automatizacin de procesos operativos:
automatizados
SIP ETAPA 2
Objetivo Especfico:
Optimizar todos los Inicio: Oct-08
Cdigo:
procesos Versin 2
PI.01.02.PR.01
Trmino: Dic-11
1. ANTECEDENTES
En mayo de 2002, el Consorcio conformado por las empresas HP, GMP y GMD (El
Consorcio), liderado por esta ltima, obtiene la buena-pro del concurso para
administracin del NSP. El Consorcio propuso el desarrollo de un sistema integrado de
pensiones en un lapso de doce meses y posteriormente, en enero de 2003 present el
documento denominado Visin y Alcance del SIP. Esta propuesta bsicamente
consisti en la integracin de las funcionalidades existentes del NSP y NSTD, alcance
que no cont con la aprobacin de ONP y que marc el inicio, por parte de ONP, de la
elaboracin de un nuevo proyecto estratgico, a fin de contar con un sistema
informtico que integre los procesos de pensionamiento sobre la base de un nico
modelo de datos.
Para lograr este objetivo, la Gerencia de Desarrollo, de enero a julio de 2003, realiz
reuniones de coordinacin entre todas las gerencias de ONP y elabor un diagrama de
Contexto de Pensionamiento, que recoge los principales requerimientos de informacin
de la ONP, el que fue enviado a El Consorcio en agosto del 2003 en el Documento
Final del SIP. Este documento incluye modificaciones esenciales respecto al
documento presentado por El Consorcio ya que plantea la elaboracin de un modelo de
datos que incluya las necesidades de informacin del macro proceso de
pensionamiento (incluyendo Bonos de Reconocimientos y Bonos Complementarios) a
cargo de las diferentes Gerencias de ONP.
En noviembre del 2003, El Consorcio envi el plan de trabajo del proyecto SIP Etapa 1,
cuya duracin se estim en siete (7) meses. En diciembre de 2003 y enero de 2004 se
realizaron reuniones por parte del personal de la GD para evaluar el documento
anterior y en marzo de 2004 se dio inicio a este proyecto. El proyecto SIP Etapa 1
extendi su plazo de ejecucin hasta agosto de 2005 en vista de las modificaciones
sucesivas que sobre el documento original hicieran los diferentes usuarios, las
restricciones de tiempo disponible para la revisin y la aprobacin de documentos y la
complejidad e iteraciones que el personal de El Consorcio realiz en los entregables
presentados sobre la base de las observaciones que personal de ONP hiciera
oportunamente.
En diciembre de 2005, ONP contrata el servicio de un consultor para identificar la mejor

arquitectura de desarrollo del SIP. Esta consultora se origina en vista de las
observaciones que surgieron posteriormente a agosto de 2005 en relacin al ciclo de
vida del SIP, de la plataforma tecnolgica a utilizar y de mejores prcticas de desarrollo
que ONP podra incluir en las bases del SIP Etapa 2.
Los resultados de la consultora, que culmin en febrero de 2006, manifiestan que el

SIP debe desarrollarse mediante una arquitectura orientada a servicios (SOA),
marcando con esta sola conclusin un aporte y un cambio drstico en la concepcin
para el desarrollo del SIP. Es importante destacar que el SOA no cambia ni disminuye la
construccin del modelo de datos de pensionamiento y ms bien lo fortalece pues con
el SOA, segn dicha consultora, se permitira que el sistema sea portable, flexible y
71
durable.
Se vienen desarrollando los trabajos para adquirir los servicios de una empresa que
brinde capacitacin en SOA y supervise el desarrollo de una aplicacin piloto (hands-
on) que permita crear competencias tericas y prcticas en el personal de la ONP
involucrado en actividades de supervisin de desarrollo de sistemas para el futuro SIP.
Esta actividad es el punto final del SIP Etapa 1.
En abril del 2008 se activ la Etapa 2 del SIP, dividiendo la misma en 3 fases:
FASE I Actividades Preliminares: Fase en que se establece la estrategia inicial, se

identifican los sub-proyectos para la Fase II y se conforma el equipo base. Las fechas
establecidas para los sub-proyectos identificados para la Fase II, solo son estimaciones
basadas en metas esperadas; las fechas reales se determinaran en el proceso de
planeamiento, en la Fase II del proyecto.
FASE II Definiciones y Arquitectura: Fase en que se define a detalle la arquitectura

empresarial final (procesos, tecnologa, informacin, organizacin). Se define a detalle
cada uno de los sub-proyectos a ejecutar identificados en la Fase I (Alcance, prioridad,
relaciones) y se elaboran los planes de proyectos correspondientes. Se realizan
pruebas de concepto y Pilotos.
FASE III Despliegue del proyecto: Fase de ejecucin de los subproyectos definidos en
la Fase II. Contratacin de Servicios (tercerizacin). Desarrollo e Implantacin. Las
actividades de esta fase se determinarn a detalle en la Fase II
.
Como resultado de las de las Actividades Preliminares de la FASE I, de la Etapa II del
Proyecto, realizadas en el 2008, se estableci que el alcance original de la Etapa II del
SIP, que implicaba solo completar la fase de elaboracin (diseo del sistema) y las
fases de Construccin y Transicin del aplicativo informtico, no era suficiente para
garantizar el logro de los objetivos estratgicos que persigue el SIP, que son: Mejorar
la Calidad del Servicio y Contar con procesos eficaces y automatizados (Fuente:
Mapa Estratgico del Plan Estratgico Institucional de la ONP), resultando necesario
replantear el alcance del proyecto.
La arquitectura SOA (Arquitectura Orientada a Servicios), recomendada por la

consultora realizada entre el 16/12/2005 y el 15/01/2006 , para desarrollar el SIP,
permitir transitar desde un esquema mixto de aplicativos transaccionales en
arquitectura cliente-servidor y en plataformas distribuidas, hacia el esquema basado en
arquitectura orientada a servicios y asegurar que el producto informtico resultante
tenga las caractersticas tcnicas de flexibilidad, escalabilidad y portabilidad,
necesarias para el negocio. Sin embargo, transitar hacia un enfoque de Servicios
implica el cumplimiento previo de condiciones que buscan, adems, ordenar la casa.
Una de estas condiciones implica tener el control y administracin de los procesos de la
institucin; un axioma a tener en cuenta es: No se puede gestionar lo que no se puede
medir. Por otro lado, contar con reglas de gobierno de tecnologa de la informacin,
as como contar con una organizacin preparada para asumir los retos de la mejora
continua, se convierten en otros factores crticos de xitos a considerar.
Entonces, la solucin a la problemtica del proceso de pensionamiento, no radica

nicamente en crear aplicativos informticos ms eficientes y eficaces, e innovar
tecnologa; sino que adems hay que crear las condiciones, organizativas y operativas,
que permitan llevar a buen puerto los objetivos estratgicos de la institucin.
Bajo esta lnea de pensamiento, no basta con definir las caractersticas tcnicas para
construir un gran sistema informtico integrado sobre la base de un nico modelo de
base de datos institucional (alcance original del SIP); primero es necesario elaborar
una estrategia que considere los aspectos organizacionales, operativos y tecnolgicos
72
necesarios, y una hoja de ruta que asegure el xito del proyecto.
Por dicha razn, el ao 2008, el proyecto SIP Etapa II se replanteo en su alcance para
considerar las siguientes reas de dominio:
Rediseo y Soporte de Procesos

Diseo e implementacin de un Modelo de Datos Institucional
Definir e Implementar Arquitectura y Aplicativos Informticos
Establecer nueva Organizacin
Las actividades del proyecto SIP desde mediados del 2008 estn enmarcadas en el
nuevo alcance.
2. JUSTIFICACIN DE LA INICIATIVA DE MEJORA
La Oficina de Normalizacin Previsional ONP, como parte de su Plan Estratgico

Institucional 2002 2006, estableci lineamientos para integracin y mejora de los
procesos de flujo de trabajo y transaccionales y de los sistemas de informacin
relacionados con los diferentes regmenes previsionales que administra.
Los sistemas existentes, que soportan los procesos medulares de la ONP,
principalmente los calificados como de misin crtica (NSTD y NSP), han sido
desarrollados en distintos momentos del tiempo y en diferentes plataformas
tecnolgicas, habiendo cumplido en su momento con los objetivos para los que fueron
creados. A medida que se evidencia la cada vez grande necesidad de informacin,
tambin se evidencia las limitaciones de dichos sistemas. Por otro lado, los diseos con
que fueron concebidos no estn alineados con las tendencias de la institucin de
manejar en el mediano plazo una cuenta individual por asegurado. Adems, el
mantenimiento de los sistemas se torna cada vez ms complejo y costoso.
Por estos motivos la construccin de un sistema informtico flexible, robusto e
integrado, que sirva como una herramienta que conlleve a mejorar la productividad de
las reas operativas y a una eficiente gestin de los procesos, se convierte en una
necesidad impostergable.
Detalles de la Justificacin del proyecto SIP ETAPA II, en el Memorandum N 038-2008-

OTI.PT/ONP.
3. OBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORA

Contar con un sistema de informacin integrado que brinde soporte informtico a los
procesos operativos principales y de soporte de la cadena de valor de la ONP
(Principales: recaudaciones, orientacin y recepcin, verificacin, calificacin y pagos
de planillas; para pensionamiento y bonos. Adems para los procesos de soporte como:
archivo, mensajera, control de produccin, etc.
4. ALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORA
73
Todos los procesos medulares de negocios de la cadena de valor de la ONP. Con

cobertura a nivel nacional.
ONP ha concluido con la primera Etapa del proyecto SIP: "Elaboracin del diseo del
Modelo de Datos Institucional del Sistema Integrado de Pensiones". Esta labor se inici
en marzo del 2004 y concluy en septiembre de 2005 y cubri las fases de incepcin y
la fase de elaboracin (parcial: solo el diseo del modelo de datos).
El ao 2008, el proyecto SIP Etapa II se replanteo en su alcance original para considerar

las siguientes reas de dominio:
Rediseo y Soporte de Procesos

Diseo e implementacin de un Modelo de Datos Institucional
Definir e Implementar Arquitectura y Aplicativos Informticos
Establecer nueva organizacin
5. PRINCIPALES FASES O ACTIVIDADES

Fase / Actividad Hito Presupuesto
Etapa II:
Rediseo y Soporte de Mejoras en proceso implantadas. 200,000
Procesos. Catalogo de servicios
Diseo e implementacin de MDM construido. Data de sistemas 350,000
un Modelo de Datos actuales depurada.
Institucional.
Definir e Implementar Aplicativo SIP Implantado y data 8460,000
Arquitectura y Aplicativos migrada
Informticos.
Establecer nueva organizacin Reglas de gobierno TI implantadas 50,000
6. PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)
Cuenta/Componente 2007 2008 2009 2010 2011 Total
Asesoramiento tcnico 600 2,538 5,076 846 9,060
Total 600 2,538 5,076 846 9,060
7. ANLISIS COSTO/BENEFICIO
7.1. Contar con un Sistema Integrado de Pensiones (SIP) que mejore la agilidad de
atencin a los clientes, que permita la disponibilidad (acceso oportuno) de la
informacin por parte de los usuarios internos y externos.
7.2. Elevar la productividad de las reas operativas, mediante el diseo y uso eficiente
de procesos y de los recursos institucionales.
7.3. Obtener una reduccin importante en los costos futuros de mantenimiento de
Software.
8. REA RESPONSABLE
Unidad Orgnica: Oficina de Tecnologas de la Informacin
74
Objetivo General: INICIATIVA DE MEJORA

Contar con procesos
eficaces y Automatizacin de Procesos: SIGA
automatizados
Objetivo Especfico:
Optimizar y formalizar Cdigo: Inicio: Oct-08
Versin 3
todos los procesos PI.01.02.PR.02
Trmino: Dic-11
1. ANTECEDENTES
En el 2005 se realiz el servicio de Rediseo de Procesos de la Gerencia de

Administracin cuyo objetivo fue optimizar, estandarizar y formalizar los procesos de
la Gerencia de Administracin, de tal manera que se implementen cambios y mejoras
que permitan satisfacer las necesidades operativas y gerenciales de la ONP. As
mismo, ese servicio brind una evaluacin de las alternativas de solucin tecnolgica
para lograr la implementacin de un sistema integrado de gestin administrativa en
dicha Gerencia.
A fines del ao 2006, la GA, por razones de oportunidad decidi incorporar el Mdulo
de Logstica y Control Patrimonial que el MEF viene desarrollando como parte de un
Sistema Integrado de Gestin Administrativa que pretende convertirse en el estndar
del sector pblico. Sin embargo, las posibilidades de que este proyecto se concrete,
incorporando nuevos mdulos, son cada vez ms reducidas, razn por la cual se
retomaron las conversaciones entre las Gerencias de Desarrollo y Administracin para
reevaluar el proyecto original.
Contar con un sistema informtico que integre los procesos administrativos de la ONP
de manera que se puedan resolver las diferencias tecnolgicas entre aplicaciones que
dificultan la integracin de procesos, conllevan a Ineficiencia de la gestin
administrativa y a elevados costos de mantenimiento de software.
Adquirir e implementar un software integrado que soporte los procesos
administrativos optimizados e integre todos los aspectos funcionales y operativos
relacionados a las Divisiones de Logstica, Presupuesto, Contabilidad, Tesorera y
Recursos Humanos, logrando la mejora de procesos, ahorro de tiempo y reduccin de
errores, al contar con una base de datos integrada que satisfaga los requerimientos de
todas las reas de ONP.
4.1. Implementar el proceso administrativo optimizado (resultado del Servicio de
Rediseo de Procesos de la GA).
4.2. Anlisis y Diseo de modificaciones requeridas al Sistema y las interfases que
correspondan.
4.3. Programacin e implementacin de las modificaciones requeridas al sistema
integrado de administracin para su adaptacin a los procesos y sistemas de ONP.
4.4. Migracin de los datos necesarios para la operatividad del sistema y el
mantenimiento de la data histrica requerida.
4.5. Implementacin del Sistema en todas las reas y sus interfases con los sistemas
de ONP.
Monitoreo y mantenimiento inicial del Sistema de Administracin post puesta en
marcha.
Establecer esfuerzo en Informe de Evaluacin y Costos
trabajos de integracin e aprobado por ONP
implementacin
75
Diseo de las modificaciones Diseo aprobado por la ONP

e Interfases
Construccin Construccin aprobada por la
ONP
Transicin Sistema puesto en produccin 1200,000
Asesoramiento tcnico 1,200 1,200
Total 1,200 1,200
7.1. Integracin de los procesos y de la informacin que en ellos se manejan.
7.2. Mayor velocidad de procesamiento de las operaciones administrativas.
7.3. Optimizacin del Recurso Humano y de los recursos materiales.
7.4. Controlar todo el proceso administrativo en cada una de sus etapas.
7.5. Proporcionar informacin veraz, consistente y oportuna para la toma de
decisiones.
7.6. Reduccin de costos operativos de la Gerencia de Administracin y sus divisiones.
7.7. Reduccin de costos de mantenimiento de SW.
8. REA RESPONSABLE
76
Objetivo General: Mejorar INICIATIVA DE MEJORA

la Calidad del Servicio
Objetivo Especfico:
Registro Individual de Aportes RIA
Reducir el tiempo de
procesamiento del
otorgamiento de los Cdigo: Inicio: Ago-08
Versin 2
derechos pensionarios PI.02.01.PR.01
Trmino: Dic-11
1. ANTECEDENTES
La ONP se encuentra comprometida en orientar el proceso de verificacin de un esquema
con alta incidencia en trabajo de campo a uno de alta incidencia en bases de datos; as
como de proveer de informacin automatizada a los diferentes procesos encargados de la
administracin previsional. Por tal motivo, la ONP ha decidido iniciar el proyecto para la
creacin del Registro Individual del Asegurado (RIA).
Actualmente los macro procesos orientados a la obtencin de pensiones y bonos obtienen

informacin proveniente de fuentes internas y externas a la ONP, las mismas que
contienen entre s datos dispersos, duplicados y no actualizados bajo los criterios que
rigen la actual norma legal en materia previsional, adems de compartir diferentes
esquemas de obtencin y validacin de informacin con fuentes alternas (RENIEC, SBS,
SUNARP, etc.).
Asimismo, la ONP estima de alta relevancia conformar una base de datos que contenga la
informacin de los procesos de Verificacin y Recaudacin independientemente que el
aportante active algn trmite ante la ONP; permitindole obtener con anticipacin el
estado de cuenta de sus aportes indispensable para la obtencin de su pensin ante el
SNP y/o cualquier tipo de bono en caso se encuentre inscrito en el SPP.
Quinta Disposicin Transitoria de la Ley N 28532.
Cuarta Disposicin Complementaria Final del DS N 118-2006-EF.
Conformar la base de datos histrica y actual de los aportes de los asegurados del
Sistema Nacional de Pensiones (SNP) cuyos datos fidedignos apoyen en el proceso de
calificacin del derecho a pensin de los asegurados, de forma eficiente y oportuna; y a la
provisin de informacin estandarizada de la vida laboral de sus asegurados cundo stos
as lo requieran.
RIA ETAPA I - (informacin desde 1999 a la fecha) : Actividades realizadas con la carga de
informacin proveniente de SUNAT (ONP Virtual y Estado de Cuenta).
RIA ETAPA II - (informacin anterior a 1999): Digitalizacin y/o digitacin de los acervos
documentales pertenecientes a ORCINEA, ACP y se considera la informacin
perteneciente a las bases operativas de ONP que tengan incidencia en el RIA.
Etapa 1 1. Construccin de Base de Datos
RIA a partir de la Informacin
77
proveniente de SUNAT.
2. Desarrollo del Aplicativo para
consulta de informacin de las
aportaciones concluido para ONP
VIRTUAL.
3. Emisin de Estados de Cuenta,
con informacin de las aportaciones
recaudadas por SUNAT.
Etapa 2 Construccin de Base de Datos S/.14000,000 (ao
finalizada con la digitacin y 2009)
digitalizacin de los acervos
documentarios ORCINEA , ACP y
documentacin supletoria as como
la integracin de las bases de Datos
operativas de ONP.
Asesoramiento tcnico 14,000 Fase 2 100,000
Por determinar
Total 14,000 Fase 2 100,000
Por determinar
Reduccin sustancial de tiempo que incurre la ONP para la determinacin del derecho a
pensin.
nico registro con toda la informacin laboral estandarizada de los trabajadores peruanos.
Transparencia en la gestin administrativa para el otorgamiento del derecho y cuanta de
la pensin.
Realizar el proceso de verificacin adelantada de los aportes al SNP.
8. REA RESPONSABLE
78
INICIATIVA DE MEJORA
Objetivo General:
Mejorar la Determinacin y medicin peridica del nivel
Percepcin de la de Satisfaccin de los usuarios de los
Calidad del Servicio servicios de la ONP.
Objetivo Especfico:
Mejorar el ndice de Cdigo: Inicio Mar-11
Satisfaccin del Versin 1
US.01.01.PR.01
Cliente Trmino Dic-15
1. ANTECEDENTES
DS N027-2007-PCM y DS N025-2010-PCM. Poltica Nacional de Simplificacin

Administrativa (PNSA), que orienta la actuacin de las entidades pblicas para con
la finalidad que brinden trmites y servicios administrativos valiosos y oportunos
para la ciudadana, promoviendo modelos de gestin modernos basados en
criterios de simplicidad, calidad, mejoramiento continuo, anlisis costo beneficio y
participacin ciudadana.
La iniciativa se encuentra alineada con los principios de Orientacin a la

ciudadana y valoracin de la funcin de atencin a la ciudadana de la PNSA, que
busca dar relevancia al personal de las entidades pblicas dedicado a la
tramitacin de procedimientos o la prestacin de servicios en contacto directo
con el pblico. Los servicios a la ciudadana, deben ser soportados por
procedimientos y los servicios administrativos en funcin de los usuarios y
usuarias. Para determinar si estos procedimientos satisfacen a nuestros usuarios
y usuarias es necesario realizar la determinacin y medicin peridica del nivel
de satisfaccin de los precitados procesos que se materializan en los servicios
que la ONP presta a sus asegurados. La ltima medicacin ad-hoc realizada por
la institucin data del ao 2006.
Contar con informacin confiable y actualizada que permita identificar los niveles
de satisfaccin de los asegurados de la ONP respecto a los principales atributos
de los servicios que la institucin presta. Esto con el objetivo de implementar
acciones orientadas a mejorar la calidad de la atencin a los asegurados.
El proyecto tiene un alcance de 5 aos. En su primer ao determinar la lnea de

base y en los siguientes realizar una medicin anual para medir la evolucin del
nivel de satisfaccin de los usuarios de los servicios de la ONP.

Preliminar (Convocatoria y Contrato Firmado S/. 400,000
adjudicacin de proceso
Primera medicin (Lnea Base Informe Aprobado (Finales del
de medicin del ndice de 2011)
Satisfaccin del Cliente a nivel
nacional)
Mediciones anuales (4 Informes Anuales Aprobado
79
encuestas de medicin a nivel (Aos 2012 al 2015)

nacional)
6. PRESUPUESTO PRELIMINAR (En Nuevos Soles)
Total S/. 80,000 S/. 80,000 S/. 80,000 S/. 80,000 S/. 80,000 S/.400,000
El costo de implementar el presente proyecto permitir contar con insumos y una

herramienta que potenciar la labor gerencial y estratgica de la institucin para
orientar sus acciones e invertir recursos en soluciones que impacten
positivamente en el servicio que se le presta a todos los usuarios y usuarios.
8. REA RESPONSABLE
Nombre: Luis Alfredo Jess Muoz Castro / Jos Ugaz

Alta Direccin: Imagen Institucional - Gerencia General
80
11.6 Anexo N 06 - Control de Cambios del Documento
FECHA DE APROBADO VERSIN CAMBIOS REALIZADOS

APROBACIN MEDIANTE VIGENTE EN EL DOCUMENTO
Resolucin
Versin 01
Jefatural N 161-
22.Ago.2007 (documento
2007- No aplica.
original)
JEFATURA/ONP
Resolucin
Jefatural N 236- Modificacin del Cuadro denominado
28 Dic.2007 Versin 02
2007- Funcin del Estado Pagina N 63.
JEFATURA/ONP
Actualizacin del acpite 2.2.5
referido a la Organizacin, en
armona con lo dispuesto en Decreto
Supremo N 027-2008-EF. Pg. 35-37
Actualizacin y/o modificacin de
Fichas de Indicadores Estratgicos e
Iniciativas de Proyecto, como
consecuencia de la Programacin
Trimestral 2008, en atencin al
Memorndum N 033-2008-GG/ONP.
En concordancia con lo requerido, se
modifica y/o actualiza las siguientes
pginas:
Resolucin
Pg. 52-55 (cuadros de indicadores
Jefatural N 062-
01 Abr.2008 Versin 03 de desempeo)
2008-
JEFATURA/ONP Pg. 56-61(cuadros de Portafolio de
Proyectos indicadores de
desempeo)
Anexo N4: Pg.78 (Mapa
Estratgico, Objetivos, Estrategias e
Indicadores)
Anexo N5: Pg. 80-102 (Fichas de
Indicadores Estratgicos)
Anexo N6: Pg. 105, 129-132, 135-
136, 138 (Fichas de Iniciativas de
Proyectos)
Asimismo se procede a actualizar las
pginas con un nuevo correlativo.
81
Modificacin de la Pg. 6, en lo
relativo a la calificacin de organismo
pblico, en armona con lo dispuesto
en la Ley N 29158, Decreto
Supremo N 034-2008-PCM, Decreto
Supremo N 027-2008-EF y
Resolucin Suprema N 087-2008-EF.
Actualizacin del acpite 2.2.5
referido a la Organizacin, Pg. 36.
Actualizacin y/o modificacin de
Fichas de Indicadores Estratgicos e
Iniciativas de Proyecto, como
consecuencia de la Programacin
Trimestral 2009, en atencin al
Memorndum N 177-2008-GG/ONP.
Resolucin En concordancia con lo requerido, se
Jefatural N063- modifica y/o actualiza las siguientes
31 Mar. 2009 Versin 04
2009- pginas:
JEFATURA/ONP
Pg. 52-56 (cuadros de indicadores
de desempeo)
Pg. 57-62 (cuadros de Portafolio de
Proyectos).
Modificacin de la Pg. 65.
Anexo N4: Pg.78 (Mapa
Estratgico, Objetivos, Estrategias e
Indicadores).
Indicadores Estratgicos).
Iniciativas de Proyectos).
Asimismo se procede a actualizar las
Actualizacin y/o Modificacin de los

Indicadores Estratgicos e Iniciativas
Resolucin
de Mejora con sus respectivas fichas.
Jefatural N 043-
Feb 2010 Versin 05
2010- Asimismo se procede a actualizar las
JEFATURA/ONP pginas con un nuevo correlativo.
Actualizacin y/o Modificacin de los

Resolucin Indicadores Estratgicos e Iniciativas
Jefatural N XXX-
Dic 2010 Versin 06 de Mejora con sus respectivas fichas.
2010-
JEFATURA/ONP Asimismo se procede a actualizar las
82

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Oficina de Normalizacin Previsional Plan Estratgico Institucional, 2007 2011

La Oficina de Normalizacin Previsional - ONP .........................................4

1. Marco de Referencia para la Formulacin del PEI................................5

2. Anlisis Estratgico .............................................................................7

6. Objetivos Estratgicos Generales......................................................12

7. Objetivos Estratgicos Especficos y Acciones Estratgicas ..............12

8. Indicadores para la Medicin del Desempeo ...................................12

9. Portafolio de Iniciativas de Mejora.....................................................12

10.Diagrama PEI ....................................................................................12

Toda organizacin requiere contar con un plan estratgico de largo

El plan estratgico define la visin y misin de la institucin,

El Plan Estratgico Institucional de la Oficina de Normalizacin

1. El Marco de constituido por los lineamientos de polticas nacionales

Finalmente, es importante destacar la participacin activa y

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Mediante Decreto Ley N 25967, modificado por la Ley N 26323, se

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1.1 Polticas Nacionales

La normativa actual fija como uno de los principios que rigen el

A continuacin se enuncian las polticas nacionales cuyo detalle se

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1.2 Plan Estratgico Sectorial Multianual del Sector Economa y

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1.2.1 Rol Estratgico del Sector

El rol estratgico del Sector es el siguiente:

Las entidades que integren el Sector Economa y Finanzas coordinan

En Anexo N 01, se detallan los Objetivos Generales del Sector

1.3 Lineamientos de Desarrollo Institucional

El enfoque actual orienta sus esfuerzos a las siguientes prioridades

1. Implementacin del Registro Individual de Aportes RIA.

Sobre la base de estas tres prioridades, es importante resaltar las

1. Reforzar la vocacin de servicio en el personal.

5. Potenciar la lucha contra el fraude y control posterior de

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El desarrollo de los diagnsticos externo e interno formulado para la

Diagnstico Externo Diagnstico interno

Anlisis del Modelo de

2.1 Matriz FODA

A continuacin se presenta el anlisis de fortalezas / oportunidades /

A partir de la Matriz FODA de la ONP, en el Anexo N 03 Matriz de

cuales establecen estrategias para minimizar o maximizar los

2.2 Factores Crticos del xito - FCE

Perspectiva FCE Factor Crtico de xito

2.2.1 Anlisis de Brechas de los FCE

Perspectiva FCE Situacin Actual / Brecha

Perspectiva FCE Situacin Actual / Brecha

La tendencia ha sido favorable; sin

La administracin est presentando

previsin econmica para una vejez econmicamente segura, as

Integridad y Sentido tico:

6. Objetivos Estratgicos Generales

6.1 Objetivos Generales por Perspectiva

Perspectiva No. Objetivo General

Incorporar en la poblacin, conceptos bsicos de cultura

EN.03 Promover un rgimen normativo estable.

FI.01 Conciliar rentabilidad con seguridad.

Contar con personal idneo de acuerdo con el nivel de

PI.01 Contar con procesos eficaces y automatizados.

Mejorar la percepcin del cliente de la calidad del