LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTROS

Segn Sahid C. (1998) Una disciplina que tiene como misin disear,
perfeccionar y gestionar un sistema capaz de integrar y cohesionar todos los
procesos internos y externos de una organizacin, mediante la provisin y gestin
de los flujos de energa, materia e informacin, para hacerla viable y ms
competitiva, y en ltimas satisfacer las necesidades del consumidor final.

Segn Ronald H. Ballou. (1999). Es todo movimiento y almacenamiento

que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta
el punto de consumo, as como los flujos de informacin que se ponen en marcha,
con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio adecuado a un costo razonable.

Segn Charles Lamb, Joseph Hair y Carl McDaniel. (2002). El proceso de

administrar estratgicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias
primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen
al de consumo".

A partir del anlisis de los distintos autores acerca de la cadena de suministro

y la logstica pude discernir que la idea parte desde el punto de vista de un proceso
que debe de ser perfeccionado estratgicamente para administrar la materia prima,
y existencias de producto con el nico fin de dar un buen servicio al consumidor
final.

MODELO SCORE

Segn (Daz, 2009).El modelo SCOR proporciona un marco nico que une los
procesos de negocio, los indicadores de gestin, las mejores prcticas y las
tecnologas en una estructura unificada para apoyar la comunicacin entre los
socios de la cadena de suministro y mejorar la eficacia de la gestin de la cadena
de suministro y de las actividades de mejora.

Stadtler, et al. (2005). Plantea que el SCOR es un modelo de referencia, no

tiene descripcin matemtica ni mtodos heursticos, en cambio estandariza la
terminologa y los procesos de una cadena de suministro para modelar y, usando
KPIs (Indicadores Clave de Rendimiento), comparar y analizar diferentes
alternativas y estrategias de las entidades de la cadena de suministro y de toda la
cadena de suministro.

A partir del anlisis de los diversos autores que se pronuncian en este tema,
pude discernir que el modelo SCORE se enfoca en referenciar y unir los procesos
con indicadores medibles que conlleven a un mejoramiento a nivel productivo,
tecnolgico y de servicio en la empresa.

SERVICIO AL CLIENTE:

Segn el autor Humberto Serna Gmez (2006). Plantea que el servicio al

cliente es el conjunto de estrategias que una compaa disea para satisfacer, mejor
que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos.

Segn Renata Paz Couso (2000). El servicio al cliente no es una decisin

optativa sino un elemento imprescindible para la existencia de la empresa y
constituye el centro de inters fundamental y la clave de su xito o fracaso.

Una definicin amplia que podemos dar de servicio al cliente podra ser la siguiente:
Todas las actividades que ligan a la empresa con sus clientes constituyen el
servicio al cliente. Entre estas actividades podemos mencionar las siguientes:
- Las actividades necesarias para asegurar que el producto/servicio se entrega al
cliente en tiempo, unidades y presentacin adecuados.

- Las relaciones interpersonales establecidas entre la empresa y el cliente.

- Los servicios de reparacin, asistencia y mantenimiento postventa.

- El servicio de atencin, informacin y reclamaciones de clientes.

- La recepcin de pedidos de la empresa.

A partir de los autores en mencin puedo concluir diciendo que el servicio al

cliente, de hecho es una clave principal para la empresa, pues este determina su
xito o fracaso no es una opcin es una necesidad imprescindible que toda empresa
debe de tener y mejorar continuamente las estrategias para satisfacer las
necesidades del cliente de una manera rpida y eficiente.

INDICADORES DEL SERVICIO AL CLIENTE:

Segn la Pgina Web Gerencia.com

Menciona que los indicadores para medir el servicio al Cliente son los
siguientes:

INDICADOR DE CALIDAD: Medido como el porcentaje de interacciones con

solucin en un solo contacto sobre el volumen total de interacciones. Con este se
medir la cantidad de interacciones cerradas satisfactoriamente para el agente y
puede ser ligeramente superior el indicador para la atencin presencial sobre la
telefnica.
INDICADOR DE SATISFACCIN: Medir el porcentaje de clientes que
contactan la empresa manifestando alguna insatisfaccin queja o reclamo -, contra
el total de contactos atendidos. Este deber ser un indicador decreciente; es decir,
con una adecuada gestin de la Direccin de Servicio al Cliente, procedimientos
construidos con cara de cliente y actualizados de manera permanente.
 INDICADOR DE RETENCIN DE CLIENTES: Obtenido a partir de los
clientes retenidos que solicitan retiro del servicio contra el total de clientes que
lo solicitan. Como se sabe, la retencin de clientes tiene que ser una
responsabilidad de Servicio al Cliente ya que dicha rea responde por
las necesidades del mismo.

INDICADOR DE AUTOSUFICIENCIA: Obtenido a partir del volumen de

facturacin que generan todos los canales de servicio contra el costo total del
rea. Up selling y cross selling son responsabilidades que todos los agentes de
servicio deben encarar como producto de una excelente gestin de los
momentos de verdad.

INDICADOR DE COSTOS POR ATENCIN: Permite medir lo que cuesta

cada atencin por canal de contacto y en l se debe incorporar los diferentes
contactos por horarios, por agente, por canal. A travs de este indicador deber
la empresa tomar acciones con respecto al tipo de canal que con menos costo
les produzca a los clientes mxima satisfaccin.

INDICADOR DE ROTACIN DE PERSONAL: Obtenido a partir de la

cuantificacin de agentes de atencin en front, back office y atencin telefnica
en todos los outsourcing que la presten, que se retiran mensualmente contra el
total de agentes utilizados. Siendo Servicio al Cliente un rea que requiere
capacitacin intensiva permanente y ser la administradora directa de los
momentos de verdad con los clientes.

La mencin de dicha pgina con respeto al tema de los indicadores para

medir el servicio al cliente, denota ciertos parmetros que deben de tomarse en
cuenta a la hora de establecer metas bsicas a nivel del cliente ya que se debe de
disear estrategias para brindar un buen servicio el cual podamos cuantificar por
medio de valores obtenidos por encuestas o por cualquier otro anlisis estadstico.
PROCESO EMPRESARIAL

Segn la Pgina Web Monografias.com:

El principal objetivo en el diseo de un proceso empresarial consiste en

crear un proceso que satisfaga los requisitos de los distintos grupos de inters de la
empresa de una forma mejor, partiendo de efectividad, eficiencia y flexibilidad. Por
lo tanto segn lo anterior, se define el proceso empresarial como, los pasos a seguir
para alcanzar los objetivos en la produccin de un producto determinando.

Segn la Pgina Web buenastareas.com:

Un Proceso Empresarial puede definirse de forma similar, como una serie de

actividades empresariales independientes que recibe una aportacin del cliente que
transforma, de forma lgica, en el resultado que exige este cliente. Un Proceso
Empresarial tambin puede representarse de forma esquemtica. Es importante
comprender sus componentes y caractersticas, antes de intentar emprender una
mejora.

Segn la informacin recopilada acerca de los procesos empresariales puedo

determinar que su funcin es crear procesos efectivos, flexibles que tomen en
cuenta actividades independientes para mejorar reas enfocadas en la produccin
con el objetivo de satisfacer al cliente de una manera integral.

MAPA DE PROCESOS

Segn la Pgina Web Calidad Industrial

El mapa de procesos es una representacin grfica que nos ayuda a

visualizar todos los procesos que existen en una empresa y su interrelacin entre
ellos. Antes de realizar el mapa de procesos habr que identificar todos los
procesos.
 Segn la Pgina web Scribd

Los mapas de proceso nos permite identificar claramente los individuos que
intervienen en el proceso, la tarea que realizan, a quin afectan cuando su trabajo
no se realiza correctamente y el valor de cada tarea o su contribucin al proceso.
Tambin nos permite evaluar cmo se entrelazan las distintas tareas que se
requieren para completar el trabajo, si son paralelas o secunciales.

Smbolos utilizados en los Mapas de Procesos

Segn la bibliografa consultada de un mapa de proceso, pude discernir que el
mapa de proceso tiene un enfoque de visualizacin grafica de una manera
detallada en cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la empresa,
incluyendo los actores que intervienen en dicho proceso para denotar su funcin y
relacin con las entidades en mencin, el fin es mejorar la eficiencia y control de
los procesos as como la interaccin que existe entre hombre-mquina.

DIAGRAMAS DE FLUJO

Segn la norma Iso 9001:2000 Es una representacin grfica de la

secuencia de actividades de un proceso. Adems de la secuencia de actividades,
el flujograma muestra lo que se realiza en cada etapa, los materiales o servicios que
entran y salen del proceso, las decisiones que deben ser tomadas y las personas
involucradas (en la cadena cliente/proveedor). El flujograma hace ms fcil el
anlisis de un proceso para la identificacin de: Las entradas de proveedores;
las salidas de sus clientes y de los puntos crticos del proceso.

Smbolos

El flujograma utiliza un conjunto de smbolos para representar las etapas del

proceso, las personas o los sectores involucrados, la secuencia de las operaciones
y la circulacin de los datos y los documentos. Los smbolos ms comunes
utilizados son los siguientes:

Lmites:

Este smbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:

Operacin:

Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de quien la ejecuta se

registra al interior del rectngulo:
Documento:

Simboliza al documento resultante de la operacin respectiva. En su interior se

anota el nombre que corresponda:

Decisin:

Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisin. La preguntase
escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran la direccin
del proceso, en funcin de la respuesta real:

S No

Segn el anlisis acerca de los diagramas de flujos pude discernir que estos son
representativos y secuenciales tiles para el anlisis interno y externo en la
empresa, esto facilita el flujo de informacin conllevada en la empresa, nos da un
control ms especfico y eficiente denotado por reas y sectores.

CARACTERISTICAS DEL SECTOR EN QUE SE DESARROLLA LA

EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO

DEFINICIN DEL SECTOR PYME

Van der Kamp, R. (2006) establece una de las definiciones claves dentro del
mbito de las pequeas y medianas empresas (Pymes) es el tamao de las
empresas. Tradicionalmente, la clasificacin de stas se hace de acuerdo con el
nmero de empleados. Aunque hay desventajas en este mtodo, sigue siendo la
variable ms usada para la definicin.
 Ms importante que eso, sin embargo, es el hecho de que una vez decidida
una clasificacin, los datos y estadsticas generados sean consistentes. Desafortu-
nadamente, ese no es el caso en las estadsticas de Nicaragua, lo cual significar
que, en el resto de este documento, se trabajara con trminos como micro, pequea
y mediana empresa, siempre definiendo sus lmites. Donde no haya definicin
explcita, la misma ser supuesta:

- Microempresa: 1-5 empleados

- Pequea empresa: 6-30 empleados
- Mediana empresa: 31-100 empleados
- Gran empresa: 101 o ms empleados

Vale notar que la clasificacin de empresas no es uniforme en el mundo. En general,

se podra decir que entre ms grande es una economa, ms altos son los lmites
para ser una mediana o gran empresa. En Brasil y Estados Unidos, por ejemplo,
una mediana empresa tiene hasta 499 empleados.

Sin embargo segn el (reglamento de la ley 645): Ley de fomento a las Mipymes
en Nicaragua se establece que la forma correcta de clasificar a las Mipymes es la
siguiente:

Tabla N 1: clasificacin de las mipymes

Variables Micro Pequea Mediana
Empresa Empresa

Parmetros

Nmero Total 15 630 31100

de
Trabajadores
 Activos Totales Hasta Hasta 1.5 Hasta 6.0
(Crdobas) 200.0 millones millones
miles

Ventas Totales Hasta 1 Hasta 9 Hasta 40

Anuales milln millones millones
(Crdobas)

Fuente: Reglamento de la ley 645.

Basndonos en los datos de la tabla mostrada anteriormente se puede decir

que es de suma importancia clasificar a las pymes de acuerdo a los tres parmetros
antes mencionados debido a que esto le dar una clasificacin ms acertada a la
pyme, en el caso de la empresa Fernndez-Rodrguez y Ca. Ltd., claramente se
clasifica como una mediana empresa, ya que posee 34 colaboradores, sin incluir a
los propietarios, sus ventas anuales superan los C$ 10,000,000 y la inversin en
activos totales supera los C$ 1,500,000.

TEORA DE PYMES
Van der Kamp, R. (2006) indica que el sector de micro, pequeas y
medianas empresas no es fundamentalmente diferente del marco del sector privado
en su totalidad. Las pequeas empresas, aun contando con reglas y servicios
diferenciados, compiten para los mismos clientes y operan con las mismas
estrategias que empresas ms grandes. No obstante, la diferencia entre un
empresario que se auto emplea en una microempresa y una gran empresa
multinacional, puede ser enorme. Por eso, el sector Pyme ha recibido una atencin
diferenciada en las ltimas dcadas. Aparte del sencillo argumento que small is
beautiful, existen buenas razones para esforzarse de manera especial en fomentar
el sector de las pequeas empresas. Sin embargo, tambin existen argumentos que
van en contra de una atencin especfica para el sector Pyme, los que pueden ser
resumidos de la siguiente manera:

A favor de una atencin especial para Pymes:

Creacin de empleo. En la gran mayora de pases, el sector Pyme es el

empleador dominante. Si se fomenta el crecimiento de este sector hay mayores
probabilidades de generar nuevos empleos.
Promocin de una asignacin eficiente de recursos. Dado que las Pymes usan
menos capital y en ellas hay ms labor, los recursos abundantes de un tpico
pas en desarrollo (labor) estn mejor empleados con crecimiento de pequeas
empresas.
Ms beneficios para la infraestructura productiva (competitividad) de una regin.
Las pequeas empresas son ms flexibles, lo cual les permite brindar aquellos
productos y servicios que son ms importantes para completar las diversas
cadenas de produccin de una regin.
Mejor impacto en nivelar diferencias regionales. Las grandes empresas tienen la
tendencia de aglomerarse en un limitado nmero de regiones; las Pymes tienen
menos concentracin regional, lo cual fomenta que haya un desarrollo ms
equitativo.
Ms flexibilidad para responder a cambios en el mbito general. Dada su
flexibilidad, las pequeas empresas tienen mayor capacidad para ajustar su
oferta a cambios en el entorno econmico de un pas.
 DEFINICION DE DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
Valda, J.C (2013), expres que si lo que se desea es conocer la actual
situacin de una empresa y cules estn siendo los principales obstculos que le
impiden seguir creciendo, el diagnstico empresarial es una de las herramientas
ms recurridas y eficaces para poder realizar este tipo de estudios, gracias a este
diagnstico se podr identificar la raz del problema, lo que permitir poner todos
los recursos necesarios para eliminarla y hacer que la corporacin mantenga, o
recupere, el buen rumbo.

A pesar de que en muchos casos este tipo de diagnsticos se dejan bajo la

supervisin de expertos en el tema, como consultoras o profesionales ajenos a la
empresa a evaluar, lo cierto es que tambin existe un gran porcentaje de aquellos
responsables de sus propios negocios que optan por tomar esta responsabilidad.

Como en la mayora de campos, existen multitud de diagnsticos para las

empresas, algunos se centran nicamente en estudiar los procesos de produccin
y los consumidores, o incluso, en procesos de venta, entre muchos otros. Estos
diagnsticos se realizan a travs de metodologas especficas que permiten conocer
todos esos detalles concretos de la compaa, lo que la sita como una herramienta
necesaria y recomendada.

MISIN

Segn Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland (2,012). Una declaracin

de misin describe el propsito y el negocio actual de la empresa:

quines somos, qu hacemos y por qu estamos aqu. Las declaraciones de

misin en los informes anuales o los sitios web de las empresas suelen ser muy
breves; algunas comunican mejor que otras lo sustancial de la empresa. (p. 26)

VISIN
 Una visin estratgica encamina a una organizacin en un rumbo
particular, proyectndola por l en preparacin del porvenir al comprometerse a
seguirlo. Una visin estratgica articulada con claridad comunica las aspiraciones
de la directiva a todos los interesados y contribuye a canalizar la energa del
personal en una direccin comn. Thompson, et al. (2,012) (p. 22)

ANLISIS DEL ENTORNO

Segn Echeverra (1994) la empresa todo el tiempo tiene interaccin con

su entorno, es decir, es un sistema abierto, de dicha interaccin depende
totalmente el mantenimiento y crecimiento dentro del mercado de esta. El entorno
es todo aquello encontrado fuera de los lmites de la empresa, o tambin se puede
entender como un conjunto de elementos independientes a la organizacin que son
de importancia para su modificacin. Existen diversos tipos de entornos, estos se
pueden plantear de acuerdo al orden econmico y social.

Este es el conjunto de condiciones ambientales o fuerzas sociales, culturales, de

costumbre, legales, polticas, tecnolgicas, econmicas, etc., que modifica una
empresa u organizacin, o que influyen en ellas.

De esta forma. Toda empresa u organizacin tiene un entorno general definido por
diversas variables, esas variables influyen en la configuracin de las circunstancias
operativas y concretas, ejercen fuerza en el origen, funcionamiento y desarrollo de
la empresa y constituyen amenazas, desafos u oportunidades competitivas.