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OBJETIVO...... 3
ALCANCE... 3
A QUIEN VA DIRIGIDA... 3
DESCRIPCIN... 3
PROCEDIMIENTO. 7
IMPLEMENTACIN.. 15
INSTRUMENTO: CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO 18
INSTRUMENTO: LECCIONES APRENDIDAS...... 19
INSTRUMENTO: GESTIN DE RIESGOS (CUANTITATIVO-CUALITATIVO) NO
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PLANIFICADOS.....
COMPONENTES DEL INDICADOR: CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL
20
PROYECTO....
COMPONENTES DEL INDICADOR: LECCIONES APRENDIDAS..... 23
COMPONENTES DEL INDICADOR: GESTIN DE RIESGOS (CUANTITATIVO
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CUALITATIVO) NO PLANIFICADOS........
BENEFICIOS DE LA GUA METODOLGICA.. 28
GLOSARIO..... 29
ANEXOS..... 31
Anexo N. 1... 31
OBJETIVO
Proponer tres indicadores para el uso del Gerente de Proyectos, que den un valor agregado a la
gestin de proyectos de TI alineados con la metodologa PMBOK.
Gua Metodolgica para el uso de Balanced Scorecard en Proyectos de TI alineada por el PMBOK
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ALCANCE
A QUIEN VA DIRIGIDA
Esta gua metodolgica va dirigida a las personas que cumplen con la funcin de Gerentes de
Proyecto de TI y que hayan trabajado con la metodologa del PMBOK.
DESCRIPCIN
La metodologa est basada en una investigacin previa sobre la teora de Proyectos, proyectos de
tecnologa de informacin, estndares para la direccin de proyectos y las problemticas que se han
presentado en los ltimos tres aos (2007,2008 y 2009) en la gerencia de proyectos de TI, y el
estudio de la metodologa Balanced Scorecard y su uso.
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2. Segundo Paso: Construir la tabla de puntuacin de los indicadores con base en las
perspectivas de Balanced Scorecard que estn relacionadas (ver Tabla 2), y adems,
construir la frmula de clculo para cada indicador (ver Tabla 3).
4. Cuarto Paso: Completar la plantilla de cada indicador con todos sus componentes (ver
Tabla 6). Plantear la calificacin de los resultados, las observaciones y metas que se deben
poner en marcha dependiendo de la valoracin.
5. Quinto Paso: Una vez se han evaluado los indicadores, se prosigue a apreciarlos de manera
conjunta. Disear y transcribir los resultados obtenidos en una tabla que mida el desempeo
de la funcin del Gerente de Proyectos de TI para estos indicadores (ver Tabla 7). Segn el
resultado obtenido se considera la gerencia como: excelente, buena o deficiente.
PROCEDIMIENTO
Primer Paso:
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Escoger un proyecto de tecnologa de informacin que est aprobado y en fase de desarrollo. De
acuerdo a las necesidades propias del gerente y a las problemticas que se hayan presentado durante
la gerencia de proyectos anteriores, usted puede usar alguno de los indicadores contenidos en este
material o disear aquel que permita medir su necesidad planteada. Para el desarrollo prctico de
este Trabajo de Grado se plantean algunos indicadores (ver Tabla 1).
BSC
P. de Proceso P. del Aprendizaje y
P. Financiera P. del cliente
Interno Crecimiento
PMBOK
Cantidad de
Lecciones
Aprendidas.
Nmero de programas
efectuados de
Nmero de nuevos Nmero de nuevos capacitacin.
Iniciacin Productos y/o Productos y/o
servicios servicios Porcentaje de
crecimiento del
conocimiento
intelectual.
Evaluaciones de
desempeo del equipo
Cumplimiento de Cumplimiento de
Alcance los objetivos del los objetivos del
Proyecto. Proyecto.
Cumplimiento de las
Tiempo fechas de los
entregables.
Cumplimiento en el
control de costos.
Costos
Cumplimiento en el
margen del proyecto.
Nmero de cambios
Calidad por actividad
planificada.
Recursos Humanos
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Cumplimiento
Cumplimiento
Divulgacin
Comunicacin Divulgacin objetivos
objetivos del
del proyecto
proyecto
riegos nuevos
Riesgos identificados en el
proyecto
Adquisicin
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riesgos, tuvieron un alcance limitado y estaban mal focalizados. Instrumento de Medicin:
Matriz de Riesgos.
9. Nmero de cambios por actividad planificada (Procesos Internos + Calidad): Medida que
apoya a evaluar el nmero de cambios generados en el desarrollo del proyecto en un
periodo de tiempo determinado sobre una actividad en especfico. Instrumento de
medicin: Lista de Cambios aprobados en el periodo de tiempo.
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que hacen parte del equipo de trabajo en el desarrollo del proyecto. Esto est dado por
rangos y calificaciones provenientes de un experto en la Gerencia de Proyectos de TI.
Segundo Paso:
Lecciones aprendidas
50 50
(100%)
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(100%)
Tabla 2. Puntuacin de Indicadores
Fuente: Autora
Tercer Paso:
Esta frmula de clculo depender del tipo de instrumento de medicin, algunas pueden ser
el cumplimiento de n cantidad de objetivos sobre el total de objetivos, otras pueden ser la
cantidad de respuestas afirmativas menos la respuestas negativas, etc. En algunos casos se
tendr en cuenta los pesos porcentuales dados a cada perspectiva. Un ejemplo puede ser:
N respuestasafirmativas
N preguntas
---
8
0.8
10
Fuente: Autora
Un ejemplo del instrumento de medicin alineado con las perspectivas de BSC y lar rea de
conocimiento del PMBOK puede ser:
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INSTRUMENTO DE MEDICIN DE <Nombre del Indicador>
<Perspectiva de BSC>
1 <Pregunta 1>
2 <Pregunta 2>
3 <Pregunta 3>
4 <Pregunta 4>
5 <Pregunta 5>
<Perspectiva de BSC>
6 <Pregunta 6>
7 <Pregunta 7>
8 <Pregunta 8>
9 <Pregunta 9>
10 <Pregunta 10>
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Fuente: Autora
Fuente: Autora
Cuarto Paso: Diligenciar la plantilla de cada indicador con todos sus componentes (ver Tabla
10). Plantear en los componentes, los resultados de la frmula y a partir de esto se pueden escribir
las observaciones en el componente de <rango>, correspondientes a planes de accin para
mejorar.
Formula de calculo <Formula que se debe usar para calcular el valor del
indicador. Qu factores son requeridos y la manera de
relacionarlos para construir la frmula>
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rea de Conocimiento del PMBOK con los que <rea de Conocimiento del PMBOK que est trabajando
se relaciona con el indicador>
0<Valor 30 Bajo
Fuente: Autora
Quinto Paso:
Una vez se ha obtenido los resultados por los indicadores trabajados, es posible en forma global
apreciarlos de manera conjunta. Para ello se transcriben los resultados obtenidos en la siguiente
tabla que busca mirar el desempeo de los indicadores (ver Tabla 7). Un ejemplo a seguir es:
Cuando el desempeo del proyecto excede del promedio y su trabajo ha sido documentado,
oportuno y controlado, se podra declarar que ha hecho una direccin excelente. Este tipo de
gerencia cumple con los tres rangos de 66-100 o ha conseguido al menos dos rangos de 66- 100 y el
restante es de 31-65. Se puede dar una segunda calificacin como buena, cuando se han realizado
todas las funciones satisfactoriamente sin necesidad de dar un valor agregado al proyecto; persisten
las equivocaciones en la gestin pero pueden ser corregidas gracias a un seguimiento y control con
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indicadores, se ubica en esta categora si ha cumplido con el rango medio de los tres indicadores 31-
65 o si ha cumplido al menos en dos de estos y el restante est entre 0-30 o 66-100, o si ha cumplido
al menos dos rangos de 66-100 y el restante de 0-30.
Finalmente, se puede dar una ltima clasificacin, denominada deficiente si se presentan tres
rangos en 0 a 30 o al menos dos estn en este rango sin importar el restante. Se sugiere que se
analice igualmente el caso en que los tres indicadores puedan tener resultados diferentes entre ellos,
en esta situacin la funcin de gerencia podra clasificarse como buena. Ver el siguiente ejemplo:
Acercamiento al alcance
70
del proyecto <Analizar los resultados obtenidos
Lecciones aprendidas 70 para permitirse calificar el
Fuente: Autora
IMPLEMENTACIN
En esta seccin se realiza la gua metodolgica de la gua con respecto a tres indicadores
seleccionados por la apreciacin de la autora una vez aplicadas las encuestas, el cuadro comparativo
entre Balanced Scorecard y la metodologa PPMBOK y a luz del anlisis de las problemticas
presentadas en las Jornadas de Gerencia de Proyectos por ACIS para el 2007, 2008 y 2009.
Primer Paso:
Se escogieron los tres siguientes indicadores (Cumplimiento de los Objetivos del Proyecto,
Cantidad de Lecciones Aprendidas y, Riesgos Nuevos identificados en el Proyecto) de la matriz de
indicadores (ver Tabla 1).
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El objetivo de los tres indicadores siguientes es presentar al Gerente de Proyectos de TI, alertas de
seguimiento.
Segundo Paso:
La tabla de puntuacin (ver Tabla 12) de los tres indicadores estar asociada con las perspectivas
de Cliente, Procesos Internos y, Aprendizaje y Crecimiento.
Fuente: Autora
Las siguientes tablas (ver Tabla 9, 10 y 11 ) organizadas por indicador, son la representacin
numrica de cada uno de los instrumentos de medicin. Esta gua se apoya de un archivo de Excel
que calcula automticamente las frmulas al mismo tiempo que se estn diligenciando los
instrumentos de medicin (ver Anexo 1):
Fuente: Autora
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N resafirmtivas ( puntajePers1% puntajePers 2%) ---
N preguntas
Fuente: Autora
Fuente: Autora
Tercer Paso:
Riesgos Nuevos Identificados del Proyecto La matriz de Desglose del riesgo usada en el
proyecto.
En seguida se muestran los tres diseos de los instrumentos de medicin para los indicadores:
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Tabla 12. Instrumento: Cumplimiento de los Objetivos del Proyecto
Fuente: Autora
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Tabla 13. Instrumento: Cantidad de Lecciones Aprendidas
Fuente: Autora
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Tabla 14. Instrumento: Riesgo Nuevos Identificados del Proyecto.
Fuente: Autora
Cuarto Paso:
Las siguientes plantillas (ver Tablas 15, 16 y 17) se completan con la ayuda de los instrumentos de
medicin del tercer paso, las frmulas de clculo y adems se plantean los valores del rango y las
observaciones o metas para cada indicador, as:
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CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO
OBJETIVO DEL Calcular el porcentaje del nmero de requerimientos alcanzados en el periodo estipulado
INDICADOR en el cronograma por el nmero total de requerimientos pactados.
FORMULA DE N requericumplidos puntajePers1% N requericumplidos puntajePers 2%
CALCULO N requerimientosplaneados N requerimientosplaneados
CRITERIOS Documentar los requerimientos del proyecto y tener la aprobacin del mismo. Duracin
Original [OD], Estructura de Desglose del trabajo [PSWBS], Solicitud de Propuesta y el
rendimiento del cronograma [SPI].
UNIDAD DE
Porcentaje.
MEDICIN
PERSPECTIVA A
LA QUE Cliente y Financiera
PERTENECE
GRUPO DE
PROCESOS DEL
PMBOK CON Grupo de Procesos de Iniciacin y reas de Integracin y Alcance.
LOS QUE SE
RELACIONA
PERIODO DE
Anual, semestral, semanal u otras, dependiendo de las polticas del proyecto.
MEDICIN
FUENTE DE
Cronograma
INFORMACIN
INSTRUMENTO
Lista de Chequeo de Cumplimiento (Ver Tabla 12)
RANGO 0 Valor 30
El cumplimiento de los requerimientos en el tiempo programado ha sido imperceptible;
posiblemente hay retraso en las fechas de entrega de los productos parciales y el alcance
de una/s actividad/es no se ha clarificado. Las expectativas del cliente no se han cumplido
como lo pactado.
Cabe la posibilidad de tomar como consecuencia, no haber identificado los posibles
problemas, cambios y acciones correctivas para los objetivos del proyecto; en caso que si
se hiciera, la documentacin y la administracin de las actividades correctivas no se
hicieron en el momento pactado.
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30 Valor 60
El alcance del proyecto est sobre su lnea base esto indica que el rendimiento de los
procesos y los entregables de cada uno de ellos ha sido oportuno y completo. Si se
presentaron algunos cambios antes, durante y/o despus para el cumplimiento de los
requerimientos, el control de tiempo y calidad se implement de manera pronta. Por otro
lado, aun se presentan fallas en la estructura de desglose del trabajo [EDT], planificacin
de alcance y tiempos; alejndose un poco del alcance total del proyecto. La rentabilidad
del proyecto se est calculando sin una periodicidad, alterndose el presupuesto. No hay
una superacin de expectativas de gestin.
60 Valor 100
Los requerimientos del cliente son hitos completos y alcanzados tanto para el equipo del
proyecto como para el usuario final, la comunicacin es excelente. El tiempo, costo y
documentacin es proporcional a las necesidades presentes en el ciclo de vida del
proyecto. La gestin de cambios y control, cubre completamente las acciones
impredecibles del proyecto e igualmente genera acciones correctivas en el tiempo
adecuado y oportunidades de mejoramiento en el rendimiento.
META Dependiendo del rango hallado, se proponen tres niveles de metas para mitigar los
riesgos y obtener el alcance deseado:
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para romper esquemas que ya se esperaban, e innovar.
Tabla 15. Descripcin del indicador: Acercamiento al alcance del Proyecto
Fuente: Autora
LECCIONES APRENDIDAS
OBJETIVO DEL
INDICADOR Conocer el porcentaje de gestin de las lecciones aprendidas del proyecto.
GRUPO DE
PROCESOS DEL Grupo de Procesos de Cierre y reas de conocimiento de Adquisicin, Recursos
PMBOK CON LOS Humanos y Comunicacin.
QUE SE RELACIONA
PERIODO DE
Anual, semestral, semanal u otras, dependiendo de las polticas del proyecto.
MEDICIN
FUENTE DE
Bases de Datos con la cantidad de Lecciones Aprendidas.
INFORMACIN
INSTRUMENTO
Lista de Chequeo de Satisfaccin (Ver Tabla 13)
RANGO 0 Valor 30
Las tcnicas y metodologas de conocimiento son ausentes y/o poco efectivas para el
ritmo del proyecto. Los integrantes del proyecto no tienen medios colaborativos que
les permitan comunicar y hacer feed-back de nuevos hallazgos. Los cambios son
parcialmente reconocidos, no todos los integrantes estn enterados. Una vez se cierra
una fase del proyecto, no se documenta propiamente los resultados y por lo tanto las
lecciones aprendidas hasta ese momento son intangibles. No hay instrumentos de
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medicin para conocer el conocimiento del personal adquirido una vez terminada
una fase o el proyecto, y as mismo, se desconocen las falencias del equipo. No se
sabe cuando invertir en capacitaciones ni nuevas lecciones de aprendizaje.
30 Valor 60
La implementacin de una Base de Datos de conocimiento es una herramienta vital
para el desarrollo normal del proyecto, su uso y consulta es moderado, ofreciendo
altos niveles de comunicacin y disminuye tiempos de bsqueda. La eficiencia de
estos recursos es indudablemente mejorable, pero el uso potencial de estos aun no se
ha alcanzado. Se deben fomentar tcnicas o metodologas que impulsen su rutina,
aumentando la participacin y consulta de estos recursos. Por otro lado, aplicar ms
de una tcnica de recoleccin de informacin para conocer que tan bien est
funcionando los recursos y si es necesario incorporar ms. Los clientes tienen
servicios de post-venta aunque el seguimiento es imparcial y no peridico. Con los
sistemas de informacin se mantiene fidelidad de los clientes, ahora se deben usar
para descubrir nuevos mercados y capturar clientes ignorados mejorando las
oportunidades de negocio.
60 Valor 100
Se est enfrentando a nuevos clientes o se estn ofreciendo grandes oportunidades de
negocio no antes vista. La eleccin de los integrantes del proyecto por participar del
desarrollo del mismo, es por sus habilidades y retroalimentaciones pasadas que se
vieron documentadas en un perfil del personal en un Sistema de Informacin.
Una vez se terminan las fases del proyecto o el proyecto completamente, se aplican
automticamente tcnicas de recoleccin de informacin para conocer el estado de
conocimiento de los integrantes del equipo. Se documentan adecuadamente y se
publican por medio de estas herramientas.
META Dependiendo del rango, se proponen tres niveles de metas alcanzar para mitigar los
riesgos y obtener las expectativas deseadas:
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1. Nivel Mnimo: Se tiene que implementar una Base de Datos de
Conocimiento para los empleados y asegurarse de ser pblica para cada uno
de los integrantes, teniendo estadsticas que detallen la frecuencia de uso y el
nivel de aporte. Tener planes de gestin que obliguen a actualizar los datos y
las versiones de los documentos peridicamente. Construir un nuevo
portafolio de acuerdo a las expectativas y habilidades del equipo de trabajo.
2. Nivel Normal: Una vez se tienen algunos recursos para mantener la
comunicacin y generar mayor nmero de lecciones aprendidas, se debe
mantener una gestin de control y cambios, hacia la mejora de tiempos en la
toma de acciones correctivas precisas y adecuadas para cada uno de ellos.
Explorar sobre campos en blanco, vrgenes o clientes ignorados con un
portafolio ms atractivo y moderno. Para este ltimo caso, se necesita de la
capacitacin constante de los empleados para ir a la vanguardia de los
avances de la tecnologa con las exigencias del mercado.
3. Nivel Mximo: Crear planes de fidelidad con los clientes para crear una
cantidad prudente de locks con ellos. Mantener actualizados los perfiles y
estar constantemente ofreciendo nuevos artculos parte del portafolio.
Demostrar a todos los integrantes del proyecto, el nmero de ingresos,
consultas y publicaciones en un periodo de tiempo determinado con el
objetivo de hacer conciencia de la situacin actual y de manera conjunta con
ayuda de las tcnicas de recoleccin de informacin, tomar medidas de
aseguramiento de mejoras y rendimiento. Invertir sin lugar a duda en
desarrollo e investigacin. Calcular el impacto una vez se hacen las
capacitaciones e inversiones para conocer la posibilidad de continuar
llevndolo a acabo nuevamente.
Tabla 16. Descripcin del indicador: Lecciones Aprendidas
Fuente: Autora
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FORMULA DE CALCULO N riesgosncontrados puntajePers1%
N riesgosplanteadosPers1
CRITERIOS Matriz de Riesgos [RBS], Comit de control de cambios [CCB],
listas de control y cambios con sus actividades correctivas, ms la
delegacin de responsables por actividad de control y seguimiento.
UNIDAD DE MEDICIN Porcentaje
PERSPECTIVA A LA QUE
PERTENECE Procesos Internos.
GRUPO DE PROCESOS DEL PMBOK Grupo de Proceso de Planeacin y las reas de conocimiento de
CON LOS QUE SE RELACIONA Tiempo, Costos, Comunicacin y Riesgos.
PERIODO DE MEDICIN Anual, semestral, semanal u otras, dependiendo de las polticas de
la empresa.
FUENTE DE INFORMACIN
Estructura de Desglose del Riesgo.
INSTRUMENTO
Tabla que mide los resultados de la matriz de desglose de riesgo.
RANGO 0 Valor 30
La mayora de cambios son de tipo eventual por lo tanto no se
hicieron medidas correctivas ni planes de contingencia. La
declaracin de los riesgos planteados no es paralela al alcance del
proyecto. La documentacin para la gestin de riesgos no es la
adecuada, no tiene una metodologa, ni tcnica y adems no tiene
un delegado dedicado a esta gestin. Los cambios crean
modificacin en la lnea base del cronograma, el presupuesto, las
actividades y las entregas parciales.
30 Valor 60
Se hace uso de un lineamiento estandarizado para la gestin de
cambios dentro del proyecto, la documentacin del mismo es
apropiada pero la comunicacin finalmente no abarca lo necesario
para aumentar el acoplamiento del equipo de trabajo. Los riesgos
planeados se presentan cmo lo esperado aunque aparecen algunos
cambios que no fueron contemplados y adems no hay actividades
correctivas para estos. La matriz de RBS tiene la categorizacin por
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prioridades de los cambios y riegos mejorando el anlisis de riesgos
cuantitativos. Las reuniones y participacin del equipo de trabajo
para plantear esta matriz son activas, por lo tanto cada persona
desde su perspectiva aporta en todas las reas de conocimiento del
PMBOK evitando cambios drsticos en la triple restriccin.
60 Valor 100
No se ejecut ningn riesgo eventual que no haya sido contemplado
en la matriz u otro documento dado por la empresa para la
direccin de riesgos del proyecto, por lo tanto las medidas
correctivas y preventivas son las adecuadas. El tiempo y costos del
proyecto no se modifican. La comunicacin es alta y si algn
cambio se presenta, todo el equipo de trabajo reconoce la causa y
las rdenes de correccin que se tomaron.
META Dependiendo del rango, se proponen tres niveles de metas alcanzar
para mitigar los riesgos y obtener las expectativas deseadas:
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medidas de correccin tomadas, las amenazas y
posibilidades de mejora que resultan.
3. Nivel Mximo: Con un lineamiento adecuado de la gestin
de riesgos, las tcnicas, matrices y metodologas usadas son
las adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
Mantenerse en este nivel y aplicar continuamente
instrumentos de medidas para tantear nuevos riesgos
dependiendo de las nuevas exigencias del mercado.
Tabla 17. Descripcin del indicador: Lecciones Aprendidas
Fuente: Autora
Quinto Paso:
Finalmente, cuando se han completado los instrumentos de medicin y las plantillas de los
indicadores, se prosigue a mediar el desempeo del proyecto respecto a los tres indicadores. En la
siguiente tabla se ilustran los indicadores trabajados por filas y las tres calificaciones por columnas.
La clasificacin se realiz acorde a los niveles de calificacin escogidos para las plantillas de los
indicadores que pueden ser modificadas segn sus necesidades.
0 - 30 31-60 61-100
Cumplimiento de los
objetivos del proyecto
Cantidad de Lecciones
aprendidas
Riesgos Nuevos
Identificados
Tabla 18. Medicin del desempeo del proyecto
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Fuente: Autora
Garantiza el continuo monitoreo para hallar signos vitales que la organizacin debe
cumplir para mantener las expectativas y el rendimiento de la estrategia.
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obtener informacin precisa y actualizada para la toma de decisiones, que afectarn
tanto al grupo de trabajo como a la organizacin de manera global.
GLOSARIO
rea de Negocio: Grupo de trabajo creado para dar soporte, desarrollo, distribucin e
implementacin de productos y aplicaciones que prestan servicios de tecnologa de informacin en
este caso.
Componente de un indicador: Son concentraciones medibles que permiten entender la razn de ser
del indicador. Igualmente las podemos ver como caractersticas y/o atributos que desglosan de
manera detallada el indicador, por ejemplo: tiempo, objetivo, direccin, variables, control,
responsables, mtrica, etc.
Escala de Likert: Presentar tem con forma de afirmacin o juicio, y se pide la reaccin de
lo sujetos. Este personaje escoge un nmero de la escala (1 a 5) y con esto se suman la
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cantidad de afirmaciones que da sobre los juicios. Califica la actitud y la opinin
afirmativa.
Entrevistas por pautas o guas: Se guan por una lista de puntos de inters que se van
explorando en el curso de la entrevista. Los temas deben guardar una cierta relacin entre
s. El entrevistador, en este caso, hace muy pocas preguntas directas, y deja hablar al
responderte siempre que vaya tocando alguno de los temas sealados en la pauta o gua.
Indicador: Herramientas para clarificar y definir de forma ms precisa objetivos e impactos. Son
medidas verificables de cambio o resultado, diseada como estndar para evaluar, estimar o
demostrar el progreso con respecto a metas y objetivos establecidos (Organizacin de las Naciones
Unidas, 1999).
Instrumento de medicin para definir indicadores: Tienen un nivel de apreciacin adecuado que
aseguran el modo de recoleccin o levantamiento de informacin. Es el punto para iniciar las
mediciones de los atributos de cada proceso y captar informacin que permita evaluar la percepcin
y expectativas de sobre un proceso.
Gua Metodolgica para el uso de Balanced Scorecard en Proyectos de TI alineada por el PMBOK
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Mapa de indicadores: Ms conocidos como mapas de control, estn dirigidos a procesar la
informacin de mtricas y sus objetivos de manera general, incluyendo las conexiones causa-efecto
entre un indicador y otro.
Unidad de Negocio: Cada parte de una organizacin empresarial que cuenta con su propia
habilidad, direccin y presupuesto tiene varias unidades dedicadas al proceso de rendimiento
monetario de la empresa. Las unidades de negocio tienen su propia misin y visin que las
diferencia de otras. Hace de todas sus habilidades, capacidades convertidas en negocios.
ANEXOS
Anexo N 1:
Hoja de clculo que procesa los datos de los instrumentos de medicin de manera automtica y da
resultado a la mtrica de cada indicador.
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