NUEVAS TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS

SEMANA 8

Nuevas tendencias en la
evaluacin de desempeo

Todos los derechos de autor son de la exclusiva propiedad de IACC o de los otorgantes de sus licencias. No est
permitido copiar, reproducir, reeditar, descargar, publicar, emitir, difundir, poner a disposicin del pblico ni 1
ESTE
utilizarDOCUMENTO
los contenidos paraCONTIENE LAdeSEMANA
fines comerciales 8
ninguna clase.
 2
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
NDICE

OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................................................................... 4

INTRODUCCIN ...................................................................................................................................... 4
1. EVALUACIN DE DESEMPEO........................................................................................................... 5
1.1. LA EVALUACIN DE DESEMPEO CLSICA ......................................................................... 5
1.2. DOWNSIZING ..................................................................................................................... 10
2. NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIN DE DESEMPEO................................................................. 11
2.1. INDICADORES DE EVALUACIN ......................................................................................... 11
2.2. EVALUACIN DE DESEMPEO .......................................................................................... 12
3. SUBSISTEMAS DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS............................................................ 14
3.1. PREMIOS Y SANCIONES ..................................................................................................... 14
3.2. TEORA DEL REFUERZO POSITIVO ..................................................................................... 15
3.3. REMUNERACIN Y PRODUCTIVIDAD ................................................................................ 16
3.4. EVALUACIN DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LAS PERSONAS ............................ 16
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 17
REFERENCIAS........................................................................................................................................ 18

3
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIN DE DESEMPEO.
SUBSISTEMAS DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS

OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar las nuevas tendencias en la evaluacin de desempeo en las organizaciones
modernas.

Comprender los nuevos indicadores de la evaluacin de desempeo al interior de las

organizaciones.

Analizar los subsistemas de mantenimiento de recursos humanos en las organizaciones.

INTRODUCCIN
Desde sus inicios el ser humano ha buscado alguna manera de saber si sus acciones son acertadas
en funcin de lo que quiere conseguir, as en la Prehistoria el hombre en sus labores de caza iba
determinando sus estrategias segn si estas eran efectivas o no. En la actualidad, se busca medir
todo, el impacto, el tiempo, los objetivos y tambin el desempeo de una persona en determinado
cargo o realizando alguna accin especfica. Es tanta la atencin que el ser humano manifiesta en
torno a la medicin que, en ciertas oportunidades, puede perder de vista la importancia de la
meta. Sin embargo, el desempeo y el cumplimiento de la meta deben ir aparejados y la manera
de vincular estos dos conceptos es a travs de la evaluacin.

En este contexto, la implementacin de distintos planes del desarrollo organizacional dentro de las
empresas e instituciones trajo consigo una serie de medidas que potenciarn y fortalecern el
desempeo de las comentadas organizaciones, entre ellas, la medicin de clima laboral, desarrollo
de carrera, gestin por competencias, desvinculacin y uno de los procedimientos transversales
que acompaa a un colaborador durante muchos aos: la evaluacin de desempeo1.

Como el desarrollo de las organizaciones ha sido vertiginoso, ha obligado a alterar los diversos
procesos internos para dar cumplimiento a las exigencias del entorno, en este proceso de cambio
han variado los conceptos y tcnicas utilizadas, y la evaluacin del desempeo no es la excepcin,
adems de los cambios de tcnicas, mtodos e implementacin del procedimiento como se
conocen hoy.

1
Solo como aclaracin, este concepto tambin se puede encontrar mencionado como evaluacin del
desempeo.

4
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
 1. EVALUACIN DE DESEMPEO

Ver siguiente video: Importancia de la evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo es una medida del comportamiento de una determinada persona en

un cargo especfico. Segn Idalberto Chiavenato (2000), es la apreciacin sistemtica del
desempeo que cada persona tiene en el cargo o su potencial del desarrollo futuro.

A travs de este procedimiento se pueden determinar distintas problemticas que surgen, como la
inadecuacin de algn colaborador en un puesto en que est sobrecalificado o en el cual no tenga
las competencias necesarias para su desempeo o motivacin, la integracin de un colaborador a
la empresa o institucin, entre otras utilidades.

Los encargados de llevar a cabo este tipo de procedimiento generalmente pertenecen a las reas
vinculadas a recursos humanos, en su implementacin y acompaamiento, especficamente reas
que tienen que ver con el desarrollo organizacional de la institucin. Sin embargo, la
instrumentalizacin del proceso, en el sentido de evaluar el desempeo de un colaborador,
depende de varios segmentos de la organizacin, desde la evaluacin por parte de la gerencia, un
comit de evaluacin y miembros de un mismo equipo, entre otros. Esta evaluacin puede ser
llevada a cabo por uno o varios de los segmentos mencionados.

1.1. LA EVALUACIN DE DESEMPEO CLSICA

La evaluacion de desempeo ha ido variando a travs de los aos, sin embargo algunos mtodos
se han mantenido. La eleccin de uno u otro modelo va a depender de determinados factores
como, por ejemplo, la cultura de la organizacin, cargo o nivel que se evala, si el desempeo se
medir a partir del tiempo de ejecucin de una tarea o del cumplimiento de metas.

Como se puede observar, las formas de evaluar el desempeo dependen de muchas variables, por
lo tanto, la eleccin del mtodo llevado a cabo ser fundamental para establecer si realmente se
mide lo que se pretende medir.

Algunos de los modelos tradicionales de evaluacin de desempeo ms utilizados, son:

5
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
A. MTODO DE ESCALAS GRFICAS

Este es uno de los mtodos ms usados, ya que su procedimiento, en trminos prcticos, presume
una apariencia sencilla aun cuando debe manejarse con cuidado para no caer en algunas
limitaciones que podran presentarse. Entre estas se cuentan, primero, la posibilidad de que la
mirada del evaluador influya sobre la evaluacin final, es decir, la probabilidad de que el evaluador
se deje llevar por sus creencias, motivaciones, impresiones o prejuicios respecto del evaluado. Y la
segunda probemtica de la cual deben resguardarse los evaluadores es llevarlo todo a trminos
numricos, dejando fuera de esta evaluacin temticas en torno a las capacidades blandas2 de los
sujetos.

Esta escala se divide en un mtodo de evaluacin de dos entradas, en la primera columna se

presentan los factores a evaluar y en la fila se desarrolla la categorizacin a evaluar, as este
modelo permite graficar el cruce de variables. Por ejemplo, si se mide el factor calidad se puede
determinar si el desempeo del evaluado se encuentra en nivel ptimo, bueno, regular, apenas
aceptable y deficiente, y as sucesivamente por cada factor a evaluar (Chiavenato, 2000).

Factores ptimo Bueno Regular Apenas Deficiente

aceptable
Produccin Siempre A veces Satisface los A veces por Siempre est
(cantidad de supera los supera los estndares debajo de los por debajo de
trabajo realizado) estndares estndares estndares los estndares
Calidad (esmero en Excepcional Calidad Calidad Calidad Psima
el trabajo) calidad en el superior en satisfactoria insatisfactoria calidad en el
trabajo el trabajo trabajo
Conocimiento del Conoce todo Conoce ms Conoce Conoce parte Conoce poco
trabajo el trabajo de lo suficiente de su trabajo el trabajo
(experiencia en el necesario
trabajo)
Cooperacin Excelente Buen Colabora Colabora No colabora
(relaciones espritu de espritu de normalmente poco
interpersonales) colaboracin colaboracin
Comprensin de Excelente Buena Capacidad Poca Ninguna
situaciones capacidad de capacidad satisfactoria capacidad de capacidad de
(capacidad para intuicin de intuicin de intuicin intuicin intuicin
resolver problemas)

2
Tambin llamadas habilidades blandas son aquellas que tienen que ver con la puesta en prctica integrada
de aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y valores adquiridos. Entre las ms buscadas figuran las
habilidades comunicativas y de relacionamiento, la creatividad, la capacidad de trabajar en equipo, la
responsabilidad, la honestidad, el compromiso y las actitudes proactivas a la hora de resolver problemas y
generar ideas innovadoras que ayuden a impulsar el crecimiento de la organizacin. Ver ms en:
http://noticias.universia.cl/empleo/noticia/2014/02/03/1078831/habilidades-blandas-que-son-que-es-
importante-desarrollarlas.html

6
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
 Creatividad Siempre tiene Casi siempre Algunas veces Raras veces Nunca
(capacidad de ideas tiene ideas presenta ideas presenta presenta
innovar) excelentes excelentes ideas ideas
Realizacin Excelente Buena Razonable Dificultad Incapaz de
(capacidad de capacidad de capacidad capacidad de para realizar realizar
hacer) realizacin de realizacin
realizacin

Fuente: Angarita (2012, p. 12).

Entre las ventajas y desventajas de utilizacin de este modelo se pueden econtrar:

Ventajas Desventajas

Instrumento grfico y de sencillo Tiende a los extremos, no permite matizar

procedimiento. los resultados; o est bien o esta mal.

Integra grficamente la mayora de los El instrumento hace que el evaluador se

factores a evaluar y su calificacin. deba alinear con el instrumento, ms all
del evaluado o del contexto.

Al mostrarse grficamente los factores a Conduce al evaluador a calificar a los

evaluar permite una resolucin sencilla. evaluados segn sus impresiones sobre la
persona.

B. MODELO DE ELECCIN FORZADA

Este mtodo surge en respuesta a disminuir las desventajas del mtodo de escalas grficas y
consiste en la evaluacin del desempeo de las personas a travs de frases redactadas, donde
cada tem est compuesto por cuatro de estas frases, en dicha instancia el evaluador debe escoger
una de estas en relacin al desempeo del colaborador.

La conformacin de la plantilla se debe hacer de manera estructurada y coherente, las frases no

pueden ser confeccionadas aleatoriamente. Este es un procedimiento estadstico a travs de dos
ndices: la aplicabilidad y el ndice de discriminacin (Chiavenato, 2000).

Ventajas Desventajas

Entrega resultados confiables. La compleja preparacin del instrumento,

ya que debe discriminar al mximo las
diferencias entre una frase y la otra.

La aplicacin puede ser desarrollada por Requiere de instrumentos

personas o evaluadores sin mayor complementarios, ya que no permite
preparacin. visualizar las necesidades de capacitacin o

7
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
 reas de desarrollo. Puede calificar el
desempeo como ptimo, bueno o
insuficiente, entre otras categoras.

C. MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO

Este mtodo debe ser guiado por un especialista en evaluacin de desempeo, el cual debe
desarrollar una entrevista con la persona que est encargada de la supervisin inmediata, quien
debe reportar el desempeo de sus colaboradores. Este mtodo es ms amplio que sus
antecesores, ya que al basarse en una entrevista puede aportar datos fundamentales ms all de
la calificacin en trminos numricos o niveles cuantitativos. Adems, permite comenzar a
formular planes de desarrollo de carrera o de capacitacin para los trabajadores evaluados.

Por lo tanto, esta evaluacin es realizada por el superior directo del equipo evaluado con apoyo de
un especialista, quien debe ir evaluando en las distintas unidades de la organizacin (Chiavenato,
2000).

Ventajas Desventajas

Al contar con el monitoreo de un En primer lugar, implica un costo humano y

especialista, el superior que evala tiene la econmico que los anteriores mtodos no
posibilidad de consultar, exponer y tenan, esto a partir de que requiere la
solucionar diversas inquietudes que podran participacin de un especialista, aparte de
presentarse a la hora de evaluar. participacin de un evaluador (supervisor).

En la evaluacin de desempeo realizada se El tiempo de aplicacin y anlisis demora

profundiza de forma acabada sobre el un poco ms, esto debido a las entrevistas
desempeo de los sujetos, haciendo posible de campo que se deben realizar y su
verificar comportamientos y causas de tales respectivo estudio posterior, el cual
desempeos. determinar los resultados de la
evaluacin.
Indagar en las necesidades de
perfeccionamiento y capacitacin de los
evaluados, promoviendo planes de
desarrollo de los colaboradores y, por ende,
de la organizacin. As se consolida como el
mtodo ms completo de evaluacin de
desempeo.

8
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
D. MTODO DE INCIDENTES CRTICOS

Este mtodo de evaluacin de desempeo de los colaboradores busca identificar los

comportamientos extremos, es decir, el evaluador o supervisor o persona encargada de realizar la
evaluacin de desempeo debe registrar las conductas en extremo positivas de acuerdo a la tarea
realizada o registrar las conductas en extremo negativas, de modo que los comportamientos
normales en una tarea no se registran (Chiavenato, 2000).

Lo que sugiere este mtodo es que las conductas en extremo positivas respecto a la tarea deben
promoverse y potenciarse, en cambio, las conductas en extremo negativas deben tratar de
extinguirse o tomar medidas correctivas.

Ventajas Desventajas

Al ser una evaluacin de situaciones Se encuentra determinado por la memoria

determinadas permite acentuar del evaluado, aadiendo distorsin al
verdaderamente lo importante. incidente tal como pudo haber sido.

Se basa en un comportamiento observable, Requiere de tiempo para su desarrollo.

por lo tanto se acerca a la objetividad.

Permite visualizar los comportamientos Se dejan de lado comportamientos

deseados y no deseados por la organizacin. detallados que promueven dichas conductas
deseadas.

E. MTODO DE COMPARACIN POR PARES

Este mtodo busca comparar a los trabajadores y lo hace de dos en dos. En la primera columna se
registra el nombre del funcionario que se desempe de mejor manera y en la siguiente se anotan
las conductas que lo alzan como mejor evaluado (Chiavenato, 2000).

En la actualidad, este mtodo ya no se utiliza, porque es poco detallista y deja fuera de la

evaluacin aspectos escenciales, fijndose solo en el desempeo global. Es atendible utilizarlo
cuando se est ante la imposibilidad de desarrollar las anteriores evaluaciones de desempeo
mencionadas.

Ventajas Desventajas

Proceso de rapida aplicacin y descarte Deja afuera de la evaluacin situaciones del

entorno que podran haber afectado el
comportamiento de uno por sobre el otro.

9
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
F. MTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS

El evaluador debe registrar las frases que identifican el comportamiento de un colaborador, se

asemeja al mtodo de eleccin forzado, pero este mtodo no exige que el evaluador deba elegir
una frase obligatoriamente. Por lo tanto, solo debe registrar en la planilla los comportamientos
que caracterizan al evaluado con un signo (+) si la conducta est de acuerdo a la frase o con un
signo (-) si no se vincula a ella (Chiavenato, 2000).

Ventajas Desventajas

Entrega mayor flexibilidad en relacin a Requiere experticia por parte del evaluador,
registrar si el evaluado presenta o no la ya que debe tener la capacidad suficiente
conducta, ya que no hay una obligacin de para distinguir entre la presentacin o no de
manifestarse. una conducta.

En conclusin:

El mtodo a elegir por un administrador de recursos humanos, supervisor, superior, jefatura, etc.,
encargado de evaluar va a depender del contexto en el cual se enmarca la organizacin,
determinando la poblacin a calificar, el tiempo otorgado para obtener la evaluacin, el
conocmiento del evaluador acerca del rea de trabajo, entre otras motivaciones.

1.2. DOWNSIZING
A partir de los distintos cambios surgidos en los entornos de las organizaciones, estas han tenido
que ir efectuando distintas acciones que permiten adaptarse a los nuevos retos y condiciones que
exigen las nuevas dinmicas institucionales. De entre muchos otros conceptos, surge el de
downsizing, el cual refleja la reorganizacin y reestructuracin a la cual se han visto sometidas las
organizaciones modernas. Este proceso de reestructuracin implica disminuir los costos
econmicos y acortar la burocracia de los procesos, conformando organizaciones ms rpidas en
la respuesta. Grficamente esta reestructuracin se traduce en el acortamiento o achatamiento
de las estructuras jerarquizadas.

Su vinculacin a la evaluacin de desempeo se hace patente en la disminucin de la brecha

existente entre la cspide y la base de la organizacin, esta forma de proceder de las empresas ha
introducido una serie de nuevos procedimientos en el desarrollo de la dinmica y los procesos que
se llevaban a cabo. Entonces, las complejas evaluaciones de desempeo utilizadas hasta hace
algn tiempo han dado paso a distintas y nuevas formas de medir el ejercicio laboral, buscando
maximizar el potencial del recurso humano, el cual hasta hace poco solo era visto como un

10
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
elemento ms de la organizacin, sin embargo, hoy se considera como un activo de la empresa, la
cual busca potenciar las fortalezas surgidas a partir de la medicin de los desempeos
(Chiavenato, 2000).

Ver ms en: Downsizing

2. NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Las nuevas tendencias organizativas han obligado a las organizaciones a buscar nuevos
procedimientos, adecuar algunos clsicos e intervenir otros ya desechados, con el afn de
optimizar las respuestas de la organizacin ante las demandas del entorno, es as como han
surgido nuevas metodologas, instrumentos y modelos que buscan satisfacer esa necesidad de
cumplimiento de metas.

En esta instancia se ha observado cmo se han integrado distintos indicadores a la hora de evaluar
los desempeos de los colaboradores, donde se han incluido aspectos que buscan la integracin
de distintos elementos como base (Chiavenato, 2000).

2.1. INDICADORES DE EVALUACIN

En estas nuevas formas de medir se puede destacar que estos procedimientos han adoptado
distintos indicadores que permiten medir de manera ms eficiente y efectiva el desempeo de los
trabajadores, haciendo ms real y adecuado al contexto la evaluacin. Entre estos se pueden
sealar los siguientes aspectos:

Los indicadores deben ser ms generales y globales, los cuales deben ser confeccionados a
partir de la misin y la visin de la organizacin, hacindolos coherentes con los objetivos y
con lo que se quiere lograr, por lo tanto, unos indicadores construidos coherentemente con la
planificacin estratgica de la organizacin permitirn alinear el desempeo de los
trabajadores con el direccionamiento de la empresa.

Asegurar que los indicadores de evaluacin de desempeo de los colaboradores solo sean
utilizados y desarrollados para el fin que han sido creados, ya que, en muchas ocasiones, los

11
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
 indicadores utilizados para evaluacin tambin son empleados para darle incentivos a los
trabajadores y amonestar a otros. Se sugiere, adems, que si se quieren potenciar dichas
reas, los indicadores destinados a beneficios sean distintos a los evaluables.

A partir de la gnesis de nuevos modelos de evaluacin de desempeo se han incorporado en

la evaluacin una serie de indicadores atingentes al rea evaluada:
a) Indicadores financieros: vinculados a los costos y beneficios, entrada y salida de recursos,
es decir, los de orden econmico.
b) Indicadores ligados al consumidor: como el tiempo de respuesta entre la peticin y la
respuesta del servicio o producto, satisfaccin del cliente, competitividad en el segmento
al cual se dirige la organizacin, etc.
c) Indicadores internos: vinculados principalmente a los procesos internos de la
organizacin, en trminos de ciclos, duracin, actores involucrados, entre otros.
d) Indicadores de innovacin: relacionados a todas las acciones que sugieren cambios en
torno al desarrollo de la organizacin, nuevos productos, proyectos y calidad.

En el contexto en que la globalizacin necesita mayor esfuerzo por parte de los actores vinculados
a la organizacin el acento ya no solo est puesto en el individuo, sino que establece una mirada
holstica que busca la evaluacin de distintos elementos. En este mbito se destacan los
indicadores de desempeo global (organizacional); de desempeo grupal (equipos); e indicadores
personales (trabajador) (Chiavenato, 2000).

2.2. EVALUACIN DE DESEMPEO

Las nuevas tendencias en la evaluacin de desempeo hacen alusin a nuevas formas de hacer las
cosas, expresadas en medicin de distintos y nuevos indicadores, contando con elementos
caractersticos, que se exponen a continuacin:

La evaluacin de desempeo se comprende como un elemento integrador de las diversas reas

de administracin del recurso humano, aportando desde el desarrollo de carrera,
capacitaciones, alineamiento de las estrategias organizacionales con el desempeo de los
colaboradores.

Se dejan atrs los procesos estructurados y complejos en la evaluacin. La desburocratizacin

de las organizaciones tambin ha contribuido a la modernizacin de los procesos. La evaluacin
ha dejado atrs la mirada inquisitiva de un superior hacia un evaluado, al estar ms prximos
en la escala jerrquica evaluador-evaluado, tienen mayor conocimiento mutuo, aportando
elementos mucho ms importantes que una simple plantilla, ahora se entiende casi como una
negociacin e intercambio de ideas entre dos colaboradores de la organizacin.

12
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
 Aun ms, hoy la evaluacin de desempeo es una instancia para brindar la retroalimentacin
necesaria en todo proceso de crecimiento y desarrollo. En los nuevos mtodos de evaluacin
de desempeo se incorpora la posibilidad de feedback, permitiendo la autoevaluacin y, por lo
tanto, el autocontrol de su propio desarrollo.

La integracin de distintas reas calificativas, como la evaluacin por parte de los compaeros de
trabajo, la jefatura y la autoevaluacin, busca aumentar la objetividad de las evaluaciones. Ya no le
deja a un solo evaluador la responsabilidad de medir un desempeo, sino que incorpor un mayor
nmero actores. Esta tendencia, adems, donde se buscan los resultados y las metas en el menor
tiempo posible, ha dejado de lado el acento puesto en el comportamiento, enfocndose en el fin y
no en los medios para obtener los resultados.

La figura evaluado/evaluador como un esquema inamovible hoy ya desaparece. La evaluacin

hacia arriba hace posible que los colaboradores puedan evaluar a sus supervisores o jefaturas,
permitiendo mayor cercana y poniendo como nunca antes la figura del lder como actor evaluado,
promoviendo el acercamiento de las distintas partes involucradas en el trabajo.

Con todas las tendencias mencionadas, la evaluacin de desempeo como se conoca hasta hace
algunos aos est desapareciendo, la evaluacin mediante planillas, unidireccional
(evaluador/evaluado), jerarquizada y estructurada, da paso a una evaluacin ms interactiva y
flexible, configurndose como un procedimiento de importancia dentro del andamiaje de las
organizaciones y el cumplimiento de sus metas, potenciando el capital humano y su desarrollo
(Robbins, 2005).

Ver ms en: Indicadores

13
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
 3. SUBSISTEMAS DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS

Ver como introduccin: Retencin del talento humano

Hasta ahora se ha comentado acerca de procedimientos que permiten mejorar los rendimientos
de los trabajadores dentro de una organizacin, lo cual determina la utilizacin del recurso
humano de una manera eficiente y adecuada a los requerimientos del entorno.

Sin embargo, estos esfuerzos quedan en nada si no se mantiene este recurso humano dentro de la
organizacin, para lo cual las tendencias del mantenimiento del recurso humano han aprovechado
de incluir distintas acciones que promuevan el compromiso del personal, mantenindolos
motivados e involucrados con los objetivos de la empresa o institucin.

3.1. PREMIOS Y SANCIONES

Cualquier organizacin que se precie de tal tiene a la base de su funcionamiento reglas,
normativas y protocolos de accin que permiten y favorecen un ejercicio adecuado en el mbito
social y laboral. Este tipo de normas consienten levantar un sistema de premios (en el caso de que
el comportamiento demostrado por el trabajador sea el adecuado segn las normas) y un sistema
de sancin (en el caso de que el comportamiento no se encuentre alineado con lo que la
organizacin busca como objetivo), buscando guiar y moldear de esta manera el comportamiento
de los colaboradores (Chiavenato, 2000).

Visualizando las operaciones de premios como una accin tangible, se pueden contar todos los
beneficios que puede ofrecer una empresa como, por ejemplo, las remuneraciones, feriados
legales (interferiados o das puentes), ascensos, capacitacin, cambio de puesto, entre otros. En
contraparte, el sistema de sanciones puede incluir acciones que buscan dirigir las conductas de las
personas que se alejan de alguna manera del camino que la organizacin ha impuesto como el
correcto, ejecutando prcticas como sanciones verbales, anotacin en el expediente del
trabajador, remocin del rea y en varios casos hasta en el despido.

Tipos de procedimientos tomados al premiar:

14
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
 Premios que se relacionan con el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Incentivos otorgados a la antigedad que posea la persona en la organizacin, buscando

potenciar conceptos tales como la lealtad y el compromiso.

Recompensas monetarias, donde al cumplimiento de metas y objetivos por parte de la

persona se le asigna una bonificacin extra.

Premios que se otorgan al equipo, por las metas alcanzadas, los cuales se comparten en
porcentajes proporcionales.

3.2. TEORA DEL REFUERZO POSITIVO

Los mecanismos de premios y sanciones tienen su base en el mecanismo y concepto aportado por
Burrhus Frederic Skinner3 denominado condicionamiento operante, el cual se establece como una
ciencia experimental que determina que durante la conducta manifestada por la persona esta se
va adecuando segn las consecuencias que tiene esa conducta. En dicho proceso se enmarca el
refuerzo positivo, el cual se sostiene en dos pilares. El primero es que la persona se encuentra
permanentemente en busca de recompensas y de los mencionados refuerzos positivos y, por lo
tanto, dirigiendo sus esfuerzos a ejecutar conductas que le entreguen tales refuerzos. Y segundo,
que los refuerzos positivos entregados elevan la performance de una determinada conducta,
donde la entrega de estas recompensas puede mejorar el rendimiento de la persona en la
actividad en la cual se desempee (Chiavenato, 2000).

Este reforzamiento positivo se traduce en las organizaciones en acciones concretas o productos,

con los cuales las personas se sienten motivadas por conseguir logros, sintiendo un desafo
constante en la tarea que realizan, motivo por el cual las personas ingresan a una organizacin, se
hacen parte de ella y buscan ascender dentro de la jerarqua organizacional. La importancia en
este punto radica en la sensibilidad que tenga un supervisor para entregar un refuerzo positivo
visualizando:

La conducta demostrada (alineada con el comportamiento deseado).

El refuerzo positivo debe darse inmediatamente demostrada la conducta.
Discriminar el refuerzo adecuado para cada tipo de persona (no a todos les motiva lo mismo).
La recompensa debe ser gradual y atingente al logro obtenido.

3
Psiclogo, filsofo social estadounidense destacado dentro de las teoras del aprendizaje. Condujo un
trabajo pionero en psicologa experimental y defendi el conductismo, que considera el comportamiento
como una funcin de las historias ambientales de refuerzo.

15
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
 3.3. REMUNERACIN Y PRODUCTIVIDAD
El presente es un mbito que debe ser tomado en cuenta por los administradores y supervisores.
No se trata de entregar recompensas por cualquier comportamiento, buscando fortalecer los
desempeos, este debe ser adecuado al esfuerzo realizado. Sobre todo cuando se habla de planes
de incentivos monetarios, ya que muchas veces los trabajadores sienten que no se les recompensa
como merecen y que las remuneraciones estn asociadas, la mayora de las veces, a la apariencia,
la casa de estudio donde se capacit, preferencia de algn sector de las jefaturas, entre otras.

Por lo tanto, no siempre el desempeo se puede asociar a una remuneracin, sino que existen
factores motivacionales a la base y, en la mayora de las veces, ms importantes incluso que el
salario. Este tipo de motivacin se denomina motivacin intrnseca y se determina como el propio
inters de la persona por actividades que son placenteras solo por el hecho de realizarlas. Surge al
desarrollar actividades desafiantes, pues estas son ms perdurables en el tiempo y difciles de
debilitar, logrando aumentar la productividad de forma constante. En este sentido, el aumento de
las remuneraciones no est ligado directamente con un aumento de productividad, se entiende su
vinculacin, pero no perdura en el tiempo, ya que en algn nivel la remuneracin se detendr y,
por ende, la productividad se estancar o disminuir, necesitando un refuerzo constante para
potenciar el desempeo (Chiavenato, 2000).

3.4. EVALUACIN DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LAS

PERSONAS
Las organizaciones a travs de sus estrategias determinan la forma de mantener a sus
colaboradores, algunas lo hacen solo por medio de la remuneracin, donde se produce el
intercambio trabajo/remuneracin y donde solo se ve al empleado como un elemento ms dentro
de la maquinaria que permite el funcionamiento de la empresa. Estas organizaciones son
estructuralmente rgidas, de culturas resistentes y, por lo tanto, la importancia que se le da al
mantenimiento del recurso humano es mnima. No se detienen a analizar la relevancia que tienen
las personas en la consecucin de las metas y el crecimiento. En caso contrario, existe otro tipo de
organizaciones que le dan una categora mayor a su capital humano, les ofrecen beneficios como
los ya mencionados, mostrndose como organizaciones flexibles, respetando al trabajador en sus
distinciones y buscando el desarrollo de los mismos en el mbito laboral y personal. El tema en
cuestin es evaluar de qu lado est la propia organizacin, dnde se quiere que llegue y qu se
har para alcanzar las metas; se puede ser como las organizaciones rgidas y estructuradas que ven
al hombre como un recurso ms de la empresa o se puede potenciar a las organizaciones a travs
del fortalecimiento del recurso ms importante que tienen: sus trabajadores (Robbins, 2005).

16
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
COMENTARIO FINAL
En la actualidad, se vive en un entorno dinmico, la inmediatez que demanda el medio vuelca
todos los procesos hacia una produccin gil y dispuesta a permitir alcanzar las metas que las
organizaciones tienen como objetivo principal. En este contexto, no se debe dejar de lado el motor
de las empresas: el capital humano. Por lo tanto, se debe hacer un esfuerzo por parte de los
administradores del recurso humano para potenciar a sus colaboradores, para lo cual existe una
serie de alternativas. Entre ellas se pueden destacar los sistemas de evaluacin del desempeo, los
cuales permiten fortalecer a travs de la retroalimentacin la ocupacin de los trabajadores. Por
ejemplo, el establecimiento de prcticas de premios y sanciones permite mantener a los
empleados dentro de la organizacin sobre la base de acciones que promuevan rendimientos y
conductas de acuerdo a los lineamientos de la empresa.

Finalmente, los sistemas de evaluacin de desempeo y mantenimiento del recurso humano son
esenciales para la supervivencia de cualquier organizacin, ayudando a identificar las falencias,
entregar herramientas en la retroalimentacin y promover la motivacin de los colaboradores.

17
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
REFERENCIAS
Angarita, V. (2012). Evaluacin de desempeo. Disponible en:

http://es.slideshare.net/krmen01/evaluacin-del-desempeo-15306517

Chiavenato, I. (2000). Administracin de recursos humanos. California, EE. UU.: McGraw-Hill.

Dessler, G. (2009). Administracin de recursos humanos. Mxico: Pearson Education.

Prez, L. y Ayala, J. (2011). El comportamiento de las personas en las organizaciones. Buenos Aires:

Prentice-Hall, Pearson Education.

Robbins, S. (2005). Administracin. Mxico: Pearson Education.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2015). Nuevas tendencias en la evaluacin de desempeo. Nuevas Tendencias en Recursos

Humanos. Semana 8.

18
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
 19
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8