La problemtica del Control en las Organizaciones

(primera parte)
Qu es el control?
Todas las decisiones dentro de una
organizacin estn sujetas a una revisin,
explcita o implcita. Desde la tarea de un
operario que es supervisada por su
superior, hasta las polticas implementadas
por el director general que son analizadas
por los accionistas. Slo distingue a estas
dos situaciones, y a todas las intermedias,
el grado de libertad de accin que se
supone tiene cada uno de los implicados en
ellas dentro de la organizacin. Esta
necesidad de revisin, inspeccin,
fiscalizacin intervencin de una autoridad superior est presente desde el nacimiento de
la organizacin y se explica en la necesidad de asegurar que la gestin diaria est orientada
hacia los objetivos.
Sallenave propone a la supervivencia de la empresa como uno de sus tres nicos objetivos.
El control se sustenta entonces en la necesidad de asegurar la supervivencia organizacional.
Control implica la existencia de una conducta deseable y alguna probabilidad de desvo
respecto de dicho estndar.
Qu entendemos por control y cmo aplicarlo, depende de multiplicidad de factores:
Confiamos en las personas y su criterio?, La eficiencia de la organizacin depende del
criterio humano o de las bondades de los procedimientos definidos ex ante?, Cul es el
tamao de la organizacin?, En qu ambiente se mueve la organizacin?, etc.
En general, podemos distinguir dos concepciones del control:
El control como intervencin de la autoridad: alguien detenta el poder y distingue lo que
est bien de lo que no lo est, y acta en consecuencia distribuyendo premios y castigos. El
poder conferido de alguna manera (grado, liderazgo, etc.) lo habilita a ejercer el mando,
fiscalizar, intervenir. Las Fuerzas Armadas son el ejemplo tpico de organizaciones donde
se aplica este tipo de control.
El control como autocontrol, retroalimentacin aprendizaje de la realidad: supone en
las personas que deciden alguna capacidad de discernir por s mismas las bondades de una
decisin y actuar en consecuencia. De reflexionar en funcin de los errores del pasado y
aprender de la experiencia. En definitiva, de auto regular sus acciones en funcin de un
criterio rector que tiene internalizado y que a su vez se va enriqueciendo con el tiempo.
Como ya nos habremos percatado, cada uno de estos conceptos de control, implica una
distinta valoracin de la conducta humana, esto es, las personas son lo que se piensa de
ellas.
A todas luces el concepto de autocontrol es el ms simptico, lo ms importante, sin
embargo, es si resulta el ms eficiente en el largo plazo, tratndose de empresas que luchan
por su supervivencia.

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El control es bsicamente una cuestin de comportamientos, individuales grupales. Las
normas escritas implcitas que gobiernan una organizacin deberan cumplir al menos tres
funciones bsicas:
a) indicar las conductas deseadas esperables,
b) coordinar los procesos en que se dividen las funciones producto de la divisin del
trabajo especializacin y
c) motivar a los agentes para cumplir dichas normas.

La problemtica del Control en las Organizaciones

(segunda parte)

Los problemas de control en la base del

negocio

Propondremos la hiptesis, de que, para

transformar una buena idea en un negocio
rentable y sustentable en el tiempo, se
requiere de:
Una adecuada dosis de audacia
Una amplia visin de largo plazo y la
bsqueda del equilibrio en entre el largo
plazo (visin estratgica) y el corto plazo
(visin financiera de nfasis en la
rentabilidad)
La implementacin de un sistema de
control que evolucione con el negocio y lo
haga viable a travs del tiempo
Como veremos, segn nuestra opinin, el modelo de control est presente en la gnesis
misma del negocio y a travs de las distintas etapas de su desarrollo. Diramos, que su
adecuada configuracin e implementacin, es condicin necesaria, pero no suficiente, para
la supervivencia misma de dicho negocio.
Decimos entonces, que los problemas derivados de la correcta implementacin del mejor
modelo posible de control, estn en la base misma del negocio. Sobre dicho modelo se
asienta parte de la viabilidad de la organizacin y prestar atencin a la delicada funcin de
definir el modelo de control ms correcto para cada situacin es tarea indelegable de quin
detenta la mxima responsabilidad en una organizacin
Es un dato evidente de la realidad que hay determinadas industrias negocios, que sea
cuales fueren los dueos, la forma de configurar el sistema de control, no difiere: qu rol
se auto adjudica el dueo de la pizzera su mano derecha? La caja, porque supone
(correctamente) que ese puesto es clave para asegurarse que la operacin est bajo control.

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De organizaciones simples a organizaciones complejas: el mismo problema?

El dilema del control est plasmado muy concretamente en la famosa frase: el ojo del
amo engorda el ganado. La frase va al corazn mismo del problema y propone la solucin
ms sencilla: hay control cuando el ojo del amo est presente. Pero cmo ejercer el control
en situaciones de creciente complejidad cuando dicha posibilidad desaparece?
En general diremos que hay control cuando est razonablemente asegurada la operacin
diaria del negocio y por lo tanto su sustentabilidad en el tiempo. Dicho de otra forma,
cuando hay razonable seguridad de que no aparecern sorpresas desagradables que
menoscaben la capacidad de nuestra organizacin en su camino de creacin de valor.
Siguiendo a distintos autores llamaremos en estas pginas Control Directivo a dicha
capacidad.
Ahora bien, con qu herramientas de control contamos para reemplazar al ojo del amo?
Hagamos algo de historia.

Un poco de historia

La ciencia de la administracin tiene corta historia respecto del conocimiento cientfico en

general, pero como dicho conocimiento, ha evolucionado en la ltima centuria impulsado
bsicamente por dos factores: el avance tecnolgico y el impulso del sistema capitalista en
general y del auge de la economa empresaria en particular.
A medida que las empresas iban creciendo en tamao y complejidad de sus operaciones, se
hizo necesario el desarrollo de sistemas de control que permitieran tener razonable
seguridad de que no aparecieran sorpresas desagradables.
Al primigenio ojo del amo de las empresas ms pequeas, se hizo necesario suplirlo con
sucesivos procesos de delegacin y control de operaciones a medida que la operacin se
volva ms compleja, los niveles jerrquicos ms abundantes y en general el crecimiento en
tamao de las empresas se tornaba explosivo.
Se descubri entonces la potencialidad de los sistemas contables como forma de control y
apoyo a la toma de decisiones, adicionalmente a su natural funcin de generador de
informacin patrimonial y de resultados.
Lgica consecuencia de los estados contables fue la profusin de sistemas de
presupuestacin y control, que proyectando informacin econmico financiera, permitiera
mirar ms all del corto plazo, tomar decisiones, fijar objetivos y controlar el cumplimiento
de dichas metas.
Paralelamente se verific un proceso de profundos cambios que afect en gran medida el
accionar de las empresas y sus estrategias con el mercado, consumidores, competidores,
canales de comercializacin, etc.
Todo este complejo conjunto de cambios generaron en alguna medida la obsolescencia de
los sistemas de control presupuestario como herramienta de anlisis estratgico.
Se descubri que la estrategia empresarial est no slo ligada a la informacin
econmico financiera. Cuestiones como fidelizacin de clientes, motivacin de empleados,
eficiencia de procesos, aparecieron como imprescindibles para la sustentabilidad del
negocio y sin reflejo en la informacin financiera, sin posibilidad de medicin en dichos
trminos (aclaremos que nunca estuvo dentro de sus objetivos que los midiera).
Hoy podemos decir que Gerenciar, y, por lo tanto, ejercer el control directivo tal como lo
hemos definido, implica el desarrollo de una amplia gama de funciones bsicas referidas
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a distintas dimensiones del control. Para cada una de ellas debemos determinar cules son
las mejores herramientas a utilizar. En este sentido, no podemos pretender utilizar
herramientas de una funcin en otra, porque desvirtuaramos la razn de su creacin.
Dedicaremos nuevos post a analizar en detalle esas herramientas.

La problemtica del Control en las Organizaciones

(tercera parte)
Las funciones gerenciales bsicas

Cada directivo dentro de una organizacin desarrolla las tres funciones que se ven en la
pirmide ms arriba, dependiendo de su posicin en la empresa el mix de las mismas:
Orientar implica definir rumbo
Gestionar es tomar decisiones alineadas con el rumbo fijado y controlar su evolucin
Operar es implementar las decisiones tomadas
Para cada una de estas funciones, podemos definir las herramientas de control ms
adecuadas para su implementacin y seguimiento.
En el cuadro A se indican los tipos de control y ejemplos de herramientas a aplicar para
cada funcin

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Volveremos ms adelante con la descripcin y crtica de cada una de las herramientas de
control.

La problemtica del Control en las Organizaciones

(cuarta parte)
Los estilos del sistema de control: caractersticas

Analicemos, bajo nuestra ptica del control, tres protagonistas de sendos negocios con
distintos grados de complejidad organizacional:

El dueo del restaurante familiar de la esquina de nuestra casa, o si prefieren, el de una

pequea explotacin agropecuaria de una pequea fbrica textil

El Director de una importante escuela secundaria de capitales privados en el norte de la

ciudad de Buenos Aires y con sucursales en distintos barrios porteos

El Director para Amrica Latina de una organizacin multinacional, con ventas de

distintas familias de productos y operaciones en distintos pases con sede en Miami, San
Pablo Buenos Aires

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Qu problemas de control directivo se les plantean y qu variables de sus negocios
resultan clave para la sustentabilidad en el tiempo?

Sus realidades son bien diferentes y que, de acuerdo al avance de la ciencia de la

administracin, nuestros hroes bien podran aplicar alguna estas 3 formas de estructurar
sus sistemas de control:

Por personas

Por acciones especficas

Por resultados

Cmo se configura cada uno estos estilos de control? Repasemos en qu consiste cada
uno, cmo se desarrollan y las principales ventajas y desventajas.

El control por personas: Confiando en las personas y en la cultura

Consiste en confiar en las personas y en la cultura de la organizacin, teniendo recursos

clave que saben, quieren y pueden en los lugares clave

Se desarrolla mediante un cuidadoso y premeditado proceso de seleccin, capacitacin y

sociabilizacin (o formacin en la cultura)

Entre sus ventajas se cuentan el ser efectivo, que forma lderes y reemplazos con una visin
de largo plazo y que la cantidad de control explcito es baja pues el comportamiento est
internalizado y la actuacin individual resulta natural

Entre sus desventajas ms notables notamos que requiere inversin en tiempo y dinero,
genera dependencia y puede ser rgido ante situaciones de cambio, ya que cambiar sus
postulados hace necesario cambiar la cultura

El control por acciones especficas: Confiando en las normas

Consiste en el establecimiento de estndares y pautas de accin deseables.

Se desarrolla mediante la restriccin del comportamiento, fijando de normas, la revisin

pre-operativa y observacin de actitudes

La estandarizacin del comportamiento y el aseguramiento de acciones deseables mediante

la definicin de normas explcitas de actuacin son sus ventajas ms notables.

Las desventajas ms severas son que limita la autonoma personal de las personas,
generando burocracia y su aplicacin en actividades no repetitivas es imposible

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El control por resultados: Direccionando comportamientos

Consiste en la induccin del comportamiento de las personas responsabilizndolas por el

logro de objetivos.

Se desarrolla mediante el establecimiento de objetivos y la medicin de resultados de la

gestin respecto de ellos.

Como ventajas evidentes podemos sealar que da autonoma y responsabilidad, la

actuacin es analizada a travs de un juicio objetivo y direcciona comportamientos en
funcin de resultados.

Entre sus desventajas ms claras se ve que desplaza comportamientos hacia los objetivos
fijados, que en caso de cambios en la situacin en que fueron fijados, resulta en desmedro
de los resultados, puede prestarse a la manipulacin de informacin para ocultar objetivos
no cumplidos, genera colchones en los propuestos para lograr posterior
sobrecumplimiento de los objetivos y puede implicar desmedro del proceso a favor del
resultado.

Detrs de cada uno estos sistemas podemos ver las concepciones de control de las que
hablbamos al principio. En este sentido el control por acciones especficas est basado en
el concepto de intervencin de la autoridad, mientras que, en el otro extremo, el autocontrol
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es el basamento del control por personas. En una posicin conciliadora de ambas posturas,
en el control por resultados la autoridad interviene definiendo objetivos que sirven como un
marco para la accin dentro del cual quien debe gestionar aplica su capacidad de auto
control.

La problemtica del Control en las Organizaciones

(quinta parte)
Las normas mnimas del sistema de control.

Sea cual fuere el sistema de control adoptado, es condicin sine qua non que dicho sistema
de control est alineado con el negocio, esto es, que refleje la naturaleza del mismo y las
necesidades de la actividad, proveyendo el anlisis de agregado de valor ms adecuado para
medir la actuacin.

Deber reflejar el modelo de organizacin, asegurando su complementariedad con dicho

modelo. En este sentido es esencial que se verifique el adecuado balanceo entre los
beneficios y los costos del sistema de control. As un sistema excesivamente costoso para
un negocio de escaso margen, convertir en inviable a dicho negocio en el mediano plazo.

Debe manifestar rpidamente los desvos respecto del deber ser conducta deseada y
asegurar la accin correctiva.

Por ltimo, debe adems ser flexible y adaptable a los cambios, de entorno de
organizacin que se produzcan.

El ciclo de vida del negocio y los sistemas de control

En nuestra bsqueda de un adecuado sistema de control para la organizacin, recurrimos

ahora al anlisis del ciclo de vida del negocio para ver en qu medida se ve afectado el
sistema de control

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En la figura 2 identificamos las cuatro grandes etapas de vida del negocio.

En este camino de evolucin, la organizacin va definiendo diferentes objetivos, drivers

inductores de la actuacin. El sistema de control, a su vez deber aginarse de forma tal de
acompaar este cambio en la configuracin del negocio.

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En el cuadro C, identificamos los drivers del negocio en cada etapa del ciclo de vida,
definiendo los drivers del control para cada una de dichas etapas.

Estandarizacin y capacidad de medir resultados

La estandarizacin de procesos es el punto de apoyo donde se apalanca la continua
bsqueda de eficiencia de una organizacin. Esta bsqueda de eficiencia y el sistema de
control alineado a ella, empujan a la organizacin hacia delante en su camino de
crecimiento.
La medicin de los resultados que la organizacin va obteniendo en dicho camino resulta
vital como retroalimentacin para la mejora de los procesos.
Ambos, la estandarizacin de procesos y la capacidad de medir los resultados, constituyen
un crculo virtuoso apoyado en la experiencia, la maduracin y formalizacin. Tambin por
lo tanto en el proceso de aprendizaje de la organizacin.
Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias
Siguiendo a Sallenave , podemos afirmar que las organizaciones, particularmente las
pequeas y medianas, atraviesan continuas crisis asociadas con su actividad y en funcin de
la necesidad de supervivencia.
El tema es particularmente importante habida cuenta de que en cada crisis la empresa se
juega la vida y su sistema de control habr de responder y adecuarse a las circunstancias
para ayudar al objetivo de sobrevivir.

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El siguiente es un listado de las principales crisis a que suelen estar expuestas las empresas
y sus caractersticas

La problemtica del Control en las Organizaciones (sexta

parte)
Las herramientas para ejercer el control directivo.

Analizaremos en las prximas entregas las herramientas ms comunes para ejercer el

control directivo: el Presupuesto (y el control presupuestario), el Tablero de Comando y
el Balanced Scorecard. Veremos la utilidad de cada uno, las posibilidades de
implementacin, y sus ventajas y limitaciones. En este post veremos:
La primera oportunidad de control: el Presupuesto.

El Presupuesto corporativo es la oportunidad para dar la primera discusin acerca de la

performance actual y futura de la organizacin en la faz econmica financiera.
Constituye una manera de asignar responsabilidades, lmites de inversin y gasto y el
direccionamiento de decisiones. Desde el punto de vista de la dinmica de su generacin, se
trata de un proceso mixto:

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 de abajo hacia arriba de la organizacin: - cada responsable propone sus objetivos para el
perodo
y de arriba abajo donde la Direccin de la empresa define las lneas de la actuacin
individual y da su aprobacin a las propuestas.
Adicionalmente, considerando la forma de proyectar las distintas variables, podemos hablar
de:
Presupuesto incremental, que parte de la situacin actual con ajustes proyectados, y
Presupuesto base cero: que implica repensar nuevamente la organizacin, el rea o la
funcin de que se trate.
Ambos tipos de presupuesto pueden convivir dependiendo de la etapa del ciclo de vida de
la organizacin, el ingreso a nuevos negocios o cuando est por atravesar la empresa por
alguna de sus crisis.
El Presupuesto constituye el compromiso del management de la empresa con los
accionistas, en funcin del cual se medir la gestin futura.
Los principales outputs del proceso de presupuestacin son los tres estados bsicos
proyectados: Presupuesto econmico, Presupuesto financiero y Balance proyectado. En
el Apndice I se analiza en forma somera la composicin de estos estados y un proceso
estndar de definicin del presupuesto.
Continuaremos analizando la problemtica del Control en prximas entregas.

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La problemtica del Control en las Organizaciones
(sptima parte)
Las herramientas para ejercer el control directivo (II)

Como prometimos en nuestro post anterior, continuamos el anlisis de las herramientas

ms comunes para ejercer el control directivo en las empresas. Luego de desarrollar el tema
del Presupuesto, hoy desarrollaremos el tema de su control.

El Control de gestin: la hora de revisar el plan.

El Control de gestin, (que incluye el control presupuestario), es la oportunidad de

reafirmacin del plan, de reordenamiento de la estructura y de definir las decisiones a tomar
para corregir el rumbo en funcin de los desvos.
El control de gestin constituye la segunda oportunidad de anlisis crtico de la gestin de
la empresa: es el anlisis de la actuacin real versus el plan. El Presupuesto pierde sentido
si no lo incluye.

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El valor agregado por el control presupuestario es el desmenuzamiento de las variaciones
entre lo presupuestado y los datos reales. Esta separacin tiene como principal objetivo el
separar las variables controlables de las no controlables, cuestin fundamental al momento
de los premios y castigos en general y sobre todo si la organizacin ha instaurado un
sistema de remuneraciones atadas a resultados (bonus, remuneracin variable, premios por
objetivos cumplidos, etc.). De ms est decir que tales definiciones se habrn debido
realizar al momento de presupuestar y fijar objetivos.

Para realizar el control presupuestario es necesario confeccionar los Presupuestos Flexible.

Llamamos Presupuestos flexibles a las herramientas que nos permiten separar las
variaciones presupuestarias, las que entonces podemos clasificar de la siguiente forma:

Variaciones por volumen de ventas

Variaciones por precio de venta

Variaciones por eficiencia en los equipos

Variaciones en los precios de los insumos

Variaciones en gastos y costos fijos

En la confeccin de dichos Presupuestos flexibles se asume el cambio de cada una de las

variables (precio de venta, volumen, costo insumo, relacin insumo/producto, etc.) de a
uno por vez (anlisis ceteris paribus) y por comparacin entre Presupuesto, Presupuestos
flexibles y Datos reales se obtienen las variaciones aludidas. En el Apndice II, se muestran
ejemplos de Presupuestos flexibles, variaciones y herramientas de anlisis.
Al anlisis sistemtico de las variaciones entre el plan y la realidad y la clasificacin de las
variaciones se lo denomina Anlisis progresivo de variaciones y fue desarrollado por los
profesores John K. Shank y Neil C. Churchill, en un trabajo del ao 1977 que se ha
convertido en un clsico.

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La problemtica del Control en las Organizaciones
(octava parte)
Las herramientas para ejercer el control directivo (III)
Continuando nuestro post anterior, continuamos el anlisis de las herramientas ms
comunes para ejercer el control directivo en las empresas. Luego de desarrollar el tema
del Presupuesto y el Control Presupuestario, hoy desarrollaremos el tema del Tablero de
Comando.
Las herramientas de control estratgico: I. El Tablero de Comando.

A esta altura de los acontecimientos, resulta verdad de Perogrullo decir que un negocio no
es llevado adelante exclusivamente con informacin contable y presupuestaria; que intentar
tomar decisiones con informacin pasada es como manejar mirando el espejo retrovisor.
Todo esto es cierto y no implica denigrar los sistemas de control presupuestario. Slo
significa reconocer su utilidad y limitaciones, integrndolos con otras herramientas que en
conjunto ayuden a reflejar la naturaleza del negocio y a mantenerlo bajo control.
As como el Presupuesto es una excelente herramienta para separar y asignar
responsabilidades, la funcin estratgica a que nos referimos en la Pirmide Orientacin-
Gestin-Operacin (funciones generales bsicas), necesita el desarrollo de una visin
panormica, integral de sntesis. Y especficamente en lo que hace a la informacin para
la toma de decisiones, la bsqueda de indicadores que reflejen los inductores de valor de los
procesos que se generan, no de los sectores que los administran.
El Tablero de Comando o Tablero de control, primer desarrollo en este sentido, implica:
Analizar el negocio y definir unas pocas reas clave, en funcin de los procesos clave
Definir para cada rea clave indicadores que reflejen su naturaleza
Sistematizar y definir la forma de calcular cada indicador
Homogeneizar la informacin disponible reducindola a los indicadores clave definidos
para orientar la gestin hacia ellos.
El desarrollo de un tablero de comando es siempre una tarea ad-hoc, adecuada a cada
empresa y al momento especfico por el que se est atravesando. No obstante, podramos
separar los indicadores en 2 grupos:
Permanentes: responden a la naturaleza del negocio y cambian slo si ste se modifica
Transitorios de coyuntura: aparecen junto con nuevos desafos y desaparecen una vez
cumplidos los objetivos. Responden a la necesidad de seguir de cerca nuevas cuestiones y/o
urgencias y crisis
Podemos definir al Tablero de comando como un set de indicadores que permiten
monitorear continuamente la evolucin del negocio en funcin de sus reas clave.
A pesar del carcter especfico del Tablero de Comando en cada organizacin, en general
podemos identificar las reas clave comunes que se definen en los tableros de comando
estratgicos. En el Anexo III se detalla cada una de ellas y ejemplos de indicadores
Adicionalmente a la utilizacin como herramienta estratgica, es posible implementar
tableros de comando:
para medir la gestin en reas operativas sensibles
en reas donde se implantan nuevas tcnicas de operaciones

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 para el seguimiento de la gestin en reas funcionales respecto de objetivos prefijados
Presupuesto y Tablero de Comando: comparacin y complementariedad
En el cuadro A: Herramientas de control segn las funciones gerenciales bsicas,
definimos al tablero de comando como una herramienta para la funcin estratgica del
gerente, mientras que el Presupuesto (y el control presupuestario) es una herramienta de
gestin.
Desde el punto de vista de la estandarizacin de los procesos:
El Presupuesto requiere cierto grado de madurez de los procesos. Es til en la bsqueda
de eficiencia en procesos estables
El Tablero de Comando puede utilizarse como herramienta de definicin de procesos
donde no los hay y tambin para madurar procesos nuevos
Analizando ambas herramientas en trminos de la capacidad de una empresa para medir
resultados, ambos requieren un desarrollo y disponibilidad previa de informacin contable,
pero al Tablero de comando agrega fcilmente informacin extracontable, incluso intuitiva,
en funcin de las necesidades de su usuario (en general el gerente general o dueo del
negocio), mientras que al Presupuesto por definicin le es imposible manejar esta
informacin.
Analizando la cuestin del seguimiento de objetivos, ambas herramientas brindan
resultados excelentes, con la salvedad que el Presupuesto slo incluir informacin
econmica financiera, siendo esta una desventaja respecto del Tablero de Comando en
objetivos cualitativos.

La problemtica del Control en las Organizaciones

(novena parte)

Las herramientas para ejercer el control

directivo (IV)

Cumpliendo lo prometido en nuestro post

anterior, hoy finalizamos el anlisis de las
herramientas para ejercer el control
directivo en las empresas. Luego de
desarrollar el tema del Presupuesto,
el Control Presupuestario, y el Tablero de Comando, hoy desarrollaremos el tema del
Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integral.

El Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integral: desarrollo de ltima generacin

Como hemos analizado hasta ahora, los Sistemas de control de gestin tradicionales ponen
el acento en los resultados econmicos financieros de la actuacin pasada y el Tablero de
comando define una serie de reas clave del negocio a monitorear a travs de indicadores.

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En la bsqueda de una herramienta estratgica de control del negocio, Robert S. Kaplan y
David P. Norton, en su libro Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard),
desarrollaron el concepto de CMI, el que resulta de la visin y estrategia de la
organizacin. Su definicin implica revelar los inductores de valor para una actuacin
financiera y competitiva de categora superior a largo plazo.

Definen a las estrategias como un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto, donde
cada estrategia est plasmada en un conjunto de decisiones (causas) cuya razn de ser es
cumplir los objetivos de la gestin (efectos).

El CMI debe estar saturado por una cadena de causas efecto que en definitiva tratan
reflejar la estrategia de la compaa, buscando la relacin y el equilibrio entre objetivos de
corto y largo plazo:

los indicadores externos para accionistas y clientes (de resultados de esfuerzos del
pasado)

los indicadores internos de los procesos crticos de negocios, innovacin, formacin y

crecimiento (inductores de actuacin que impulsan la actuacin futura)

Cunto impacta en los resultados de la empresa la falta de motivacin de un empleado en

la atencin de los clientes de la empresa? Qu relacin exacta existe entre la calidad de
los procesos internos y la fidelidad de los clientes? Preguntas cmo estas son la razn de
ser del CMI.

Conjuga la visin y estrategia corporativa con las que define como perspectivas de
generacin de valor (ver Cuadro D)

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Proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visin y estrategia de una
empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuacin.

El siguiente es un listado de Indicadores genricos por perspectiva:

Como podr apreciarse, esta herramienta es resultado de la estrategia empresarial, esto

significa que en el proceso de definicin del CMI, dicha estrategia manda en seleccin de
indicadores en funcin de los procesos generadores de valor y se regenera con los cambios
en la estrategia. Esto implica que la herramienta de control est siempre on line con la
matriz de decisiones de la empresa.

Es posible implementar el Balanced Scorecard en una empresa real es slo un

desarrollo terico?

A raz de la relativamente corta vida de esta herramienta, es an difcil medir su eficacia en

trmino de resultados obtenidos en su objetivo de leer mapear la estrategia de la
empresa.

Convengamos que sus objetivos son ambiciosos, y que existen condiciones mnimas de
aplicacin imprescindibles, a saber:

La organizacin debe tener una estrategia explcita, correctamente definida y comunicada,

al menos dentro del equipo directivo

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 Los miembros de dicho equipo, y principalmente el Director General mxima
autoridad, deben estar absolutamente compenetrados con la definicin de los indicadores y
gestionar en funcin de ellos. En este sentido, la gestin de la empresa se convertir en un
vuelo con instrumentos equivalente al de los grandes aviones donde el CMI equivale a
los sofisticados equipos de aeronavegacin

La aplicacin del CMI significa invertir en tiempo y dinero, manejar grandes volmenes
de informacin en forma resumida y aprendizaje continuo de las consecuencias de las
decisiones tomadas.

Finalmente, podemos afirmar que el CMI intenta sistematizar el componente intuitivo de

las decisiones estratgicas. En el Apndice IV se muestra un ejemplo resumido de
Balanced Scorecard

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La problemtica del Control en las Organizaciones
(dcima parte, y final)

Los sistemas de control directivo: un modelo

situacional

A modo de conclusin y resumen del anlisis

realizado en estas pginas podemos decir lo siguiente:

El control en las organizaciones es imprescindible

y de sus bondades depende en gran medida la
capacidad de supervivencia y crecimiento de la
organizacin

El sistema de control o Control Directivo a implementar ser siempre situacional. Esto

es, deber adaptarse gilmente a cada uno de las diversas situaciones por las que atraviese
el negocio para lograr el objetivo de perdurar y crecer

A medida que el negocio se vuelve ms complejo, mayor complejidad en el diseo de su

Control Directivo ser necesaria para sostener el vuelo

Durante la vida de la empresa deber enfrentar diferentes crisis y desafos, que generarn
la necesidad de adaptacin de su sistema de control buscando la ms ptima relacin costo
beneficio en su implementacin

Las distintas herramientas para ejercer el control directivo debern utilizarse en el

momento adecuado y para la funcin ms adecuada.

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