MONOGRAFA

BENCHMARKING

UNFV LIMA PER 2016

ESCUELA DE EDUCACIN A DISTANCIA

CICLO III

CURSO: ADMINISTRACIN II

PROFESOR: MG. EDINSON FERNNDEZ VEGA

AUTORES:

MILAGROS LETURIA CERRO

CINTYA DELIA LPEZ SEMINARIO

MIGUEL ANGEL MARN HUAMN

LEONOR EMPERATRIZ ORDINOLA ORDINOLA

MIGUEL JOSHUA SOLS

 NDICE

Contenido
INTRODUCCIN...........................................................................................................................1
CAPTULO 1: ORGEN, HISTORIA Y CONCEPTUALIZACIN DEL BENCHMARKING.......................2
CAPTULO 2: QU ES BENCHMARKING?....................................................................................6
2.1 DEFINICIN............................................................................................................................6
2.2 CONCEPTO DE VARIOS AUTORES SOBRE EL BENCHMARKING................................................7
2.3 CARACTRISTICAS DEL BENCHMARKING................................................................................9
2.4 LA IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING...............................................................................10
La importancia del benchmarking en la Inteligencia competitiva.........................10
KPIs es el secreto de un buen benchmarking...........................................................10
2.5 EL PROCESO DEL BENCHMARKING.......................................................................................12
2.5.1 DESARROLLO DEL PROCESO DE BENCHMARKING.............................................................13
CAPTULO 3: TIPOS DE BENCHMARKING...................................................................................16
3.1 Benchmarking Interno..........................................................................................................16
3.2 Benchmarking Competitivo..................................................................................................17
3.3 Benchmarking Funcional......................................................................................................17
3.4 Benchmarking Genrico.......................................................................................................17
CAPTULO 4: ETAPAS DE BENCHMARKING................................................................................18
CASO APLICATIVO......................................................................................................................30
COCA COLA VS PEPSI COLA........................................................................................................30
CONCLUSIONES..........................................................................................................................37
RECOMENDACIONES..................................................................................................................37
BIBLIOGRAFA............................................................................................................................38
 INTRODUCCIN

Conoce a tu enemigo y concete a ti mismo y en cien batallas nunca estars

en peligro

Este enunciado pertenece al famoso libro El Arte de la Guerra del estratega

militar chino Sun Tzu. Esta frase, nos resume de forma extraordinaria el
concepto de benchmarking.

Vivimos en un mundo cambiante, donde la competencia y la lucha por la

sobrevivencia, es el pan de cada da, donde innovar deja de ser un mito y se
vuelve una constante tanto para las empresas como para nosotros mismos, es
justamente por ello que nos vemos obligados a recurrir a herramientas y
mtodos que nos ayuden a ser ms competitivos, ms innovadores, en nuestro
da a da y una de esas herramientas es el benchmarking, el cual, a travs de
diferentes investigaciones que les vamos a presentar nos demuestra lo
importante que es y ser, para el mbito empresarial y porque no decirlo
tambin a nivel personal.

Con este estudio, entonces, se pretende mostrar una gua prctica para realizar
un Benchmarking de tal forma que durante su desarrollo, se avance en un
camino orientado a cumplir con los objetivos que un Proceso de Benchmarking
debe tener para contribuir al cambio cultural que promueva el "mirar hacia el
afuera" para buscar posibilidades concretas de mejoras en la gestin.
Adems Tomar contacto directo con "mejores prcticas" en un proceso de
Benchmarking que no est limitado por las fronteras del propio negocio y
Comparar las propias prcticas con empresas que desenvuelven su actividad
en el mismo contexto socioeconmico.
Para cumplir con nuestro propsito, esta monografa se compone de cuatro
captulos. En el captulo 1: Origen, historia y conceptualizacin del
benchmarking donde se desarrollar la teora histrica y la evolucin del
concepto del benchmarking. En el captulo 2: Qu es el benchmarking? se
definir concepto y definiciones de varios autores, caractersticas e
importancia. En el captulo 3: tipos de benchmarking y en el captulo 4: etapas
del benchmarking para un buen benchmarking segn el modelo de Spendolini.

Al final de la monografa, anotamos una serie de conclusiones que se derivan

del trabajo acadmico.

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 CAPTULO 1: ORGEN, HISTORIA Y CONCEPTUALIZACIN DEL
BENCHMARKING

El concepto Benchmarking era empleado en topografa para establecer un

punto de referencia, para que a raz de l, realizar trabajos de medicin de
terrenos en una zona. Este concepto, como tal, se atribuye a una publicacin
Benchmarking: The Search for industry Best Practics which Lead to Superior
Performance, escrita por Robert C. Camp en 1989. En ella narra el
resurgimiento de una compaa que atraves una grave crisis y que gracias a
la implantacin del benchmarking lleg ese mismo ao a ganar el Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.
La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la
fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para
combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la
promesa de benchmarking.
En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo.
Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de
productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y
caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras
etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las
caractersticas del producto.
El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por
Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas
fabricadas en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas
al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambi el
estilo de produccin el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran xito de
identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes
de fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia ordeno que en todas
la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director
general orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y
benchmarking se contempl, junto con la participacin de los empleados y el
proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los
productos y procesos.
Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las
comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que
se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la
competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la
produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos

2
capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta
etapa de benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos
mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la
evolucin de benchmarking, sino que despus se comprendi que la
comparacin con la competencia aparte de ser difcil, por la dificultad de
conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a
superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una
nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que
se lleg a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
prcticas donde quiera que existan.
En 1982, se realiz una reunin de especialistas en capacitacin y desarrollo
organizacional de la Corporacin Xerox donde se utiliz la expresin
benchmarking competitivo en la discusin sobre la inmensa diferencia que
Xerox haba identificado entre el desempeo de la empresa y el de sus
competidores. Se identificaron estndares especficos de mediciones en reas
tales como los costos de produccin, tiempo de los ciclos, costos de
operaciones, precios de ventas al por menor y caractersticas de los productos,
y el rendimiento de los productos Xerox se clasific con respecto a los
principales competidores en el mercado, segn dichos parmetros.
Xerox continu desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante
los aos 80, estableciendo capacitacin formal en el tema y presentndoles el
concepto a otros. Otras compaas como GTE, comenzaron a usar la palabra
en 1983, pero no fue hasta fines de los aos 80 cuando benchmarking en
realidad comenz a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el
concepto an no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que
motivaron su diseminacin: uno fue la introduccin del Premio Nacional de la
Calidad Malcolm Baldrige.
El decreto de creacin de este premio anual fue firmado por el presidente
Reagan el 20 de agosto de 1987. El propsito de este premio es promover los
conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compaas
estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad,
esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relacin con la de las
otras organizaciones que son consideradas como las mejores en su clase. Sin
embargo, este decreto no prescriba ningn mtodo para hacer esto hasta
1991, cuando se le hizo una adicin que dice describa el criterio de la
compaa en la seleccin de comparaciones competitivas relacionada con la
calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la
planificacin de la calidad, a la evaluacin y a las mejoras.
El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un
ingeniero experto en logstica, escribi el libro Benchmarking: The Search for
Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, en el cual describe
en forma detallada sus siete aos de experiencia en actividades de

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benchmarking en Xerox. Esta fue la primera descripcin detallada del
benchmarking en accin, disponible para el comercio en general.
El mismo ao de publicacin de dicho libro, Xerox Corporation (divisin de
productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio
Baldrige, lo que acrecent el inters en el proceso.
Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribi, siendo hasta 1991
el nico en su clase, aunque se publicaron algunos artculos de negocios y
comercio generales que seguan repitiendo los mismos ejemplos.
Actualmente la mayora de los procesos de benchmarking pueden rastrear su
genealoga hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de
algunas empresas de principios de los ochenta.
Hoy por hoy no existe una definicin universal de lo que sera el trmino
Benchmarking. Cada autor crea una definicin acorde a sus percepciones,
conocimientos e inquietudes, siempre teniendo como referencia la experiencia
tenida por la empresa Xerox.
Podemos dividir el Benchmarking en dos pocas. La primera hace un uso del
concepto como una herramienta que mejore la competitividad de la empresa,
diferencindola de imitadores. Se trata de un proceso continuo, el cual compara
los objetivos empresariales con las mejores prcticas de las empresas que se
consideran excelentes y lderes en su sector. Camp nos lo define como:
Benchmarking es la bsqueda de las prcticas de la industria que conducen a
un desempeo excelente
En la segunda poca, el Benchmarking nos plantea estudiar el cmo la
empresa ha logrado establecerse como lder en el sector. Los autores insisten
que el benchmarking, no se basa fundamentalmente en saber cules son las
mejores prcticas, sino que mide la capacidad de comprender cmo hacer las
cosas de manera ms eficiente y eficaz.
Silvia Coldling, en su libro titulado Benchmarking editado en el ao 2000,
afirma que dicho concepto se est convirtiendo en una forma eficaz de
transmisin de conocimiento y nuevas ideas a raz de las vivencias de otras
empresas. La autora lo describe como una forma de desarrollar mejores
prcticas, de aprender de otras entidades, organizaciones y culturas. El
proceso no termina con el aprendizaje organizativo, sino con la creacin de un
plan de accin que consiga convertir el conocimiento en mejoras para le
empresa.
Por ltimo comentaremos lo que seala Garvin Chow, en su publicacin
Building a Learning Organizacin en 1993, el Benchmarking como: El
Benchmarking es un proceso formal que comienza con la exhaustiva bsqueda
e identificacin de las organizaciones con las mejores prcticas, contina con
un estudio detallado de las prcticas y la performance de la propia

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organizacin, progresa a travs de visitas y entrevistas sistematizadas a las
empresas identificadas, y concluye con el anlisis de resultados, desarrollo de
recomendaciones e implantacin del conocimiento adquirido.

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 CAPTULO 2: QU ES BENCHMARKING?

2.1 DEFINICIN
El benchmarking es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en
tomar como referencia los mejores aspectos o prcticas de otras empresas, ya
sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector (y, en algunos casos,
de otras reas de la propia empresa), y adaptarlos a la propia empresa
agregndoles mejoras.

El benchmarking consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a

aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters,
con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su
aplicacin. Segn Casadess (2005), "es una tcnica para buscar las mejores
prcticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en
relacin con los mtodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios,
siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a
los clientes".

El benchmarking implica aprender de lo que est haciendo el otro y entonces

adaptar sus propias prcticas segn lo aprendido, realizando los cambios
necesarios, no se trata solamente de copiar una buena prctica, sino que debe
de efectuarse una adaptacin a las circunstancias y caractersticas propias.

El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una de

las prcticas de negocios ms populares y efectivos, y no se limita a ningn
rea en especial ni a un cierto tamao de empresa. En resumen, esta
herramienta consiste en hacer una comparacin entre tu negocio y la
competencia (tanto directa como indirecta), as como con comercios lderes en
otras industrias u otros mercados con la intencin de descubrir y analizar
cules son sus estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia
empresa.

De hecho, los nuevos modelos de benchmarking recomiendan que no slo se

investigue a los competidores, sino ms bien a referentes de liderazgo de
empresas, ya sean individuos o agrupaciones e, incluso, a personajes ficticios
que podran servirte de inspiracin.
David T. Kearns, quien fuera director de Xerox Corporation, fue tambin uno de
los iniciadores de este concepto y lo defina como el proceso continuo de
medir productos, servicios y prcticas contra competidores ms duros o
aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.

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2.2 CONCEPTO DE VARIOS AUTORES SOBRE EL BENCHMARKING
Hoy por hoy no existe una definicin universal de lo que sera el trmino
Benchmarking. Cada autor crea una definicin acorde a sus percepciones,
conocimientos e inquietudes, siempre teniendo como referencia la experiencia
tenida por la empresa Xerox.
Para el siguiente trabajo monogrfico hemos recopilado las definiciones y
conceptos ms importantes y resaltantes de diversos autores contemporneos:

Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes

desarrollar comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas
que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel
de superioridad y ventaja competitiva (Camp. 1989).

Benchmarking es la actividad de comparar los propios procesos contra

la mejor actividad similar que se conozca, de forma que se establezcan
objetivos desafiantes, verdaderos retos, pero alcanzables, y se
implemente un curso de accin que permita a la organizacin de forma
eficiente convertirse y mantenerse como el mejor (Balm, 1996).

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y

prcticas contra los competidores reconocidos como lderes en su
sector(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)

Benchmarking es el proceso de comparar y medir las operaciones de

una organizacin o sus procesos internos/externos contra los de un
reconocido lder de mercado, tanto interior como exterior al mercado de
referencia

Benchmarking o estudios de desempeo comparativo es el proceso

continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones
lderes en cualquier lugar del mundo para obtener informacin que les
ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo

Benchmarking significa generar mejores soluciones, sobre la base del

conocimiento empresarial. No es copiar al mejor (Harrington, 1996).

Benchmarking es el proceso de bsqueda consciente de nuevas formas

de hacer las cosas es la esencia de la mejora de la productividad y del
proceso mismo de aprendizaje (Finnigan J. P., 1997).

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 Se trata de la capacidad para comprender por qu otros hacen las cosas
de manera ms eficiente y eficaz. Segn S. Codling (1998) el
benchmarking es una metodologa que permite descubrir mejores
prcticas, y aprender de otros individuos, organizaciones y culturas.
Luego se est convirtiendo en una de las formas ms eficaces de
transmisin de conocimiento y nuevas ideas a travs de y entre las
empresas. Bajo este enfoque, los aspectos relacionados con los valores,
la cultura y los sistemas cognitivos de la empresa adquieren gran
relevancia.

Segn Ahmed y Rafiq (1998) la esencia del benchmarking es el

aprendizaje de cmo mejorar actividades, procesos y gestin
organizativa. Sin embargo, el proceso no culmina con el aprendizaje
organizacional, sino con la implementacin de un plan de accin que
logre convertir el conocimiento acerca de las prcticas excelentes en
mejoras para la empresa

Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria

que conducen a un desempeo excelente (Robert C. Camp)

Segn Kotler: De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar

cules son los mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las
mejores prcticas.

Benchmarking es el continuo y sistemtico proceso de identificar,

analizar y adaptar las mejores prcticas de la industria que puedan a la
organizacin a un nivel de desempeo superior (Spendollini, 1992)

El benchmarking es un proceso formal que comienza con la exhaustiva

bsqueda e identificacin de las organizaciones con las mejores
prcticas, contina con un estudio detallado de las prcticas y la
performance de la propia organizacin, progresa a travs de visitas y
entrevistas sistematizadas a las empresas identificadas, y concluye con
el anlisis de resultados, desarrollo de recomendaciones e
implementacin del conocimiento adquirido sobre la mejor prctica
(Garvin, 1993).

Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que

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 son reconocidas como representantes de las mejorares prcticas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales

El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo

con el fin de analizar los productos, servicios y procesos de trabajo de
las compaas que son reconocidas como las mejores en su ramo, con
el fin de hacer comparaciones con los de nuestra empresa y de esa
manera encaminarse a realizar mejoras en la organizacin

Es la prctica de ser suficientemente humilde para admitir que alguien

siempre puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio
para aprender cmo competir y poder superarlo (American Productivity
and Quality Center, 1993)

Es una herramienta dirigida a la accin o cambio, que implica

aprendizaje, gestin del conocimiento y adaptacin de prcticas
excelentes. No consiste en copiar las mejores prcticas, sino en
aprenderlas y aplicarlas mediante la adaptacin, creacin y rediseo a
nuestra organizacin y el aprendizaje es la base fundamental para
obtener ventajas competitivas en el tiempo (Badia y Bellido, 1999).

Por mi parte me inclino a la siguiente definicin: Es el proceso continuo

de medicin de datos sobre productos, servicios y procesos propios con
respecto a los competidores que estn reconocidos como lderes en
aquello que se desee emular y que contribuya a la mejora continua de
los resultados y organizacin empresarial.

2.3 CARACTRISTICAS DEL BENCHMARKING

- Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y
se desarrolla
- Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que
se haga se olvide despus. Consiste en la bsqueda constante de
las mejores prcticas, y esta bsqueda no concluye nunca, ya
que dicho proceso requiere de una actualizacin constante
- Es un proceso sistemtico y estructurado ya que existe
una metodologa a seguir para ejecutarlo
- Est basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con
las prcticas de las mejores empresas de nuestro sector y/o de
otros sectores. La medicin constituye la esencia del
benchmarking
- Se realiza para aprender mejores formas de operar, mejores
procedimientos, mejores recursos, mejores tecnologas, mejores
prcticas, en definitiva para reingeniar los procesos de forma que

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 se logre la consecucin de los objetivos, los cuales deben ser
reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya un ciclo
de benchmarking, para que el siguiente ciclo suponga una
superacin del anterior y , de esta forma, el benchmarking
suponga una herramienta de mejora continua imprescindible para
obtener el xito empresarial.

2.4 LA IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING

El benchmarking consiste en comparar las mtricas clave de un rea de tu
empresa o negocio contra las de tus competidores.
La importancia del benchmarking radica en que nos ofrece un contexto de
comparacin inmediato con respecto a nuestros iguales (competidores directos
e indirectos) permitindonos saber si estamos haciendo bien las cosas o bien
tenemos margen para mejorarlas.
Adems supone un ejercicio perfecto para detectar oportunidades, amenazas
as como debilidades y fortalezas que provienen de nuestro entorno de
competidores.
De esta forma el benchmarking es perfecto para extraer informacin vital
sobre nuestra situacin, nuestros competidores y conocer a fondo sus
estrategias.
La importancia del benchmarking en la Inteligencia competitiva
El benchmarking es una herramienta perfecta para gestionar mejor los
esfuerzos de una empresa.
El anlisis de las mejores prcticas permite identificar rpidamente al mejor
competidor en el mercado en diferentes reas. Gracias a Internet podemos
controlar perfectamente:

Los resultados financieros de cada entidad

Los resultados del marketing digital de un competidor

Los resultados de la I+D (investigacin y desarrollo)

E incluso los resultados de su poltica de contratacin

Para cada una de estas reas el benchmarking nos indicar cuales son los
puntos dbiles de tu competencia que puedes intentar explotar y ms
importante cuales son los tuyos. De esta forma usando bien esta informacin
podrs tomar decisiones para invertir mejor tus esfuerzos y despus medir los
resultados.

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Para ello es vital que definas bien tus KPIs (key performance indicator,
conocido tambin como indicador clave o medidor de desempeo o indicador
clave de rendimiento) en cada rea donde realices tu benchmarking.
KPIs es el secreto de un buen benchmarking
El secreto mejor guardado sobre cmo hacer un buen benchmarking esta en
elegir bien el rea en la que nos vamos a fijar para realizar las comparaciones
con nuestros competidores. Pero sobre todo, en asignar al rea elegida los
indicadores clave que vamos a medir es decir los KPIs.
A cada rea (financiera, marketing, I+D, produccin etc) le corresponden
unos KPIs diferentes.
Puedes realizar un benchmarking para cada una de las reas pero para cada
negocio u organizacin existen reas ms importantes que otras.
Si eres una Start up con gran presencia en Internet es ms que probable que te
interese empezar por realizar un anlisis de las mejores prcticas en temas de
marketing digital o Innovaciones.
Es vital crear unos buenos KPIs. Para ello debemos tener dos cosas en
mente:

Un KPIs debe ser fcilmente medible y relevante

La informacin para crear el KPI debe estar disponible

Afortunadamente la informacin para crear un anlisis de mejores prcticas

est muy accesible. Podemos realizar y automatizar el anlisis de la
competencia para alimentar los KPIs y as hacer un trabajo eficiente y
productivo.
El benchmarking en una empresa ayuda mucho en los siguientes puntos:
Encontrar nuevas oportunidades: identificar canales o tcticas donde tus
competidores estn obteniendo resultados e identificar nuevos canales donde
el potencial puede ser elevado
Optimizar tu estrategia o tcticas: Despus de identificar los puntos dbiles de
tus competidores puedes desarrollar una estrategia coherente y aplicarla para
ver los resultados.
Fcilmente reportar y compartir: crear a partir de los KPIs definidos y de la
informacin obtenida informes es mucho ms sencillo y manejable. De esta
forma la informacin puede circular y compartirse de forma estandarizada
facilitando su aplicacin y que llegue a los directores para tomar decisiones.
El anlisis de las mejores prcticas permite tener un conocimiento
ms profundo de las actividades de tu competencia, entender mejor como tus

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esfuerzos se traducen en resultados, y descubrir las mejores formas de
incrementar tus resultados respecto de la competencia.
En esencia esta es la importancia del benchmarking permitirte capitalizar el
xito de tus competidores y evitar tus fallos.

2.5 EL PROCESO DEL BENCHMARKING

Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren
implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a
la consecucin de estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a
escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras
permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona que el
Benchmarking se constituya en una prctica de permanente evolucin y
alcances inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje,
adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles.
El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de
realizar mejoras organizacionales. El proceso de benchmarking se puede
describir como un proceso estructurado. La estructura del proceso de
benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a
paso. Un proceso estructurado no debe agregar complejidad a una idea simple.
Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso; por ejemplo,
eliminar el paso once de un proceso de catorce pasos no hace que el proceso
falle necesariamente. Por ltimo, un modelo de proceso no tiene por qu ser
nico considerando que los primeros modelos de benchmarking llevan menos
de dos dcadas de existencia. Los modelos de proceso tienen dos atributos
bsicos que los hacen tiles cuando se utiliza apropiadamente. Ellos
proporcionan una estructura y un lenguaje comn.
Cada compaa puede implementar un proceso propio para la realizacin de un
estudio de benchmarking, sin embargo, las ms eficaces han cumplido con los
siguientes requisitos:
o La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para
benchmarking.
o El proceso de benchmarking tena que estar incorporado en el proceso
normal de toma de decisiones.
o El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin. No
se enfocaba en un proceso que solo unas cuantas personas de la
organizacin entendan y aplicaban.

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 o La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con
xito el proceso (es decir, que haba satisfecho sus necesidades de
informacin).
o La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas
el resultado de los esfuerzos del proceso.

Los principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones se

encuentran en los siguientes aspectos:
Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y
servicios objeto de anlisis.
Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros
consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.
Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas
expectativas.
Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la
bsqueda de niveles de desempeo superior.
Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar
una mayor comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y
sus repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio
profesional.
Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que
afectan las organizaciones del sector y de otros sectores, as como
sobre la capacidad de adaptacin de nuestra organizacin a los mismos.
Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores
y la dinmica de la industria en nuestro sector.
Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra
organizacin frente a las mejores de su clase.

2.5.1 DESARROLLO DEL PROCESO DE BENCHMARKING

Requisitos para un modelo exitoso de benchmarking:
Emergen cuatro lneas de conducta generales:
1. Seguir una sencilla secuencia de actividades: Mantenga el modelo de
proceso lo ms bsico posible. No le agregue pasos al proceso por amor
a la superioridad numrica. Catorce pasos no son necesariamente
mejores que seis. Si bien cada una de estas compaas tena modelos
de procesos con un nmero variable de pasos o fases, un anlisis
bsico de sus modelos arroj resultados no muy sorprendentes. La
mayora de los comportamientos y acciones propuestas por estos
modelos eran prcticamente intercambiables. El mensaje fundamental
aqu no es acerca de los trminos o pasos o fases o del nmero de
pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el
nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las
personas para describrselo a otras personas, incluyendo la habilidad de

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 explicar por qu es importante cada parte del proceso para el usuario.
Otro aspecto del criterio de claridad, es la habilidad del que escucha
para entender el proceso y traducirlo en accin.
2. Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin. El
segundo requisito es un vigoroso nfasis en la planificacin y la
organizacin de las actividades que se realizan antes de cualquier
verdadero contacto con el socio de Benchmarking. Las clases de
actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro
entendimiento de las necesidades del cliente del benchmarking (cliente
se refiere al usuario eventual de la informacin de benchmarking),
obtencin de recursos apropiados (por ejemplo, de tiempo, de personal,
financiacin) para que el equipo de benchmarking pueda cumplir su
misin, seleccin de miembros del equipo de benchmarking e
instrucciones a ese equipo, utilizacin de herramientas y tcnicas para
una planificacin eficaz del proyecto, desarrollo de instrumentos
especficos para reunir informacin antes de la verdadera recopilacin
de datos, e implantacin de protocolos apropiados que definan
comportamientos esperados con los socios del benchmarking.
3. Emplee benchmarking enfocado en el cliente. El benchmarking es un
proceso que, como producto, trae informacin. Las organizaciones que
lo utilizan con xito consideran el producto de informacin de
benchmarking como cualquier otra clase de producto. El producto tiene
que satisfacer las necesidades del cliente para que sea aceptado y
usado. En este sentido todo producto de benchmarking tiene un cliente o
un conjunto de clientes. En algunos casos el cliente es la persona o el
equipo que realmente realiza el anlisis de benchmarking. Pero cada
cliente tiene un conjunto de necesidades o expectativas acerca de la
informacin que necesita. Un proceso de benchmarking enfocado en el
cliente pone un fuerte nfasis en establecer contacto con los clientes de
benchmarking y en usar algn tipo de proceso formal para identificar las
necesidades especficas de los clientes, acerca del proceso, del
protocolo y de la informacin misma. Es necesario que este contacto se
establezca muy tempranamente. Una de las ventajas clave del proceso
enfocado en el cliente es que proporciona direccin y crea un conjunto
de expectativas acerca de la forma en que la informacin se debe reunir,
comunicar y utilizar. Esta direccin les ayuda a quienes lo hacen a evitar
que se malgasten sus esfuerzos (y los esfuerzos de sus socios) durante
el lapso de investigacin.
4. Convirtalo en un proceso genrico. Esto significa que el proceso de
benchmarking debe ser coherente en una organizacin. Aunque debe
haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de
variacin (recuerde el ejemplo de la estructura de la casa), no hay
necesidad de un modelo exclusivo de benchmarking para cada
departamento, divisin o seccin de una organizacin. Muchas

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organizaciones se quejan de guerras internas de modelos. Cuando
diferentes partes del compaa tratan de desarrollar su propia versin
mejorada del proceso, suelen crear barreras entre s, sin darse cuenta,
el resultado es un distanciamiento de un lenguaje comn organizacional
de benchmarking. Las organizaciones haran bien en considerar el
desarrollo de un modelo comn de proceso antes que se pierda en
control de la situacin. Sin una orientacin o direccin especfica a cargo
de una funcin corporativa o de algn tipo de comit interno, los
empleados que se encargarn individualmente de iniciar el proceso por
s mismos. Aunque esta iniciativa les permite a los individuos, a los
departamentos y a las divisiones o secciones comenzar el proceso, al
final habr falta de coordinacin y posiblemente confusin entre los
empleados y los socios del benchmarking. Las organizaciones que han
pasado por esta experiencia (o estn pasando) instan enfticamente a
las organizaciones que son nuevas en benchmarking a que desarrollen
un modelo de proceso que sea coherente y genrico. Adems, las
actividades de comunicacin interna sobre el tema de benchmarking, el
apoyo para capacitacin y facilitacin y el manejo de bases de datos
tambin deben ser coordinados siempre que se pueda.

15
 CAPTULO 3: TIPOS DE BENCHMARKING
Existen varios tipos de actividades de benchmarking, cada uno de los cuales se
define como objetivo u objeto de la actividad de benchmarking. El proceso
de benchmarking es el mismo en todos los tipos.
Debido a la dimensin que es capaz de abarcar esta herramienta, es lgico pensar
que no existe un patrn estndar y comn el cual sea aplicable de igual manera a
todas las empresas. De este modo, aceptada la conveniencia y necesidad de aplicar
un Benchmarking por las distintas organizaciones, cada una de ellas lo aplicar de
manera personalizada y ajustndose a los parmetros y caracteres necesarios, para
realizar la comparativa en la medida que proporcione unos resultados satisfactorios y
el cumplimiento de los objetivos previamente marcados. An y as, el Benchmarking se
puede clasificar en cuatro grandes categoras que abarcaran las posibles opciones a
aplicar por las diferentes empresas:

3.1 Benchmarking Interno

Este primer tipo, supone un esfuerzo continuo de establecer la mejor prctica de
manera uniforme y a un nivel global en la empresa, mediante la comparacin de todas
las operaciones que se llevan a cabo en la misma.

En las grandes empresas, con mltiples divisiones y departamentos, se llevan a cabo

funciones similares en diferentes unidades de operacin. La investigacin de comparar
la realizacin de dichas actuaciones nos llevar a determinar si stas se realizan de la
misma manera en las diferentes reas donde se aplican. En el caso que no se
produzca, se analizar por qu y cul de ellas es la que ofrece un mejor resultado y
eficiencia para extrapolarlo al resto de operaciones obteniendo as una
homogeneizacin y estandarizacin del proceso que garantice una optimizacin en
todos los mbitos de aplicacin.

Las ventajas que ofrece esta primera categora son la facilidad de obtener datos e
informacin y la inexistencia de problemas de confidencialidad, la facilidad de
implantacin puesto que supone poco esfuerzo en trminos de recursos y tiempo y el
descubrimiento de diferencias de inters que indicarn el camino a seguir para un
posterior anlisis de los aspectos crticos. Por contra, slo representa un objetivo de
estndar interno y su alcance es limitado. Debido a esta limitacin, las mejoras
realizadas, resultarn insuficientes si somos exigentes en nuestro anlisis porque no
representarn la consecucin de implantar las best practice.

16
3.2 Benchmarking Competitivo
Se basa en la realizacin de una comparativa de modelos especficos o funciones con
los principales competidores. Esto es contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el
Benchmarking, obteniendo as la posicin en la cual se encuentra nuestra empresa
respecto a ellos. De esta manera, el anlisis de las ventajas y desventajas obtenidas,
facilitar la toma de decisiones a emprender, y en qu medida, las mismas contribuirn
a una optimizacin de productos, procesos, recursos y costes.

La principal desventaja que presenta, es la dificultad existente de obtener informacin

relativa en cuanto a la forma en la que se llevan a cabo los procesos, llegando incluso
a la imposibilidad de dicha obtencin, debido por ejemplo, a patentes (siendo sta la
base de la ventaja competitiva de nuestro competidor). Otro aspecto a resaltar es que
an y siendo nuestra posicin de inferioridad respecto a la competencia, ello no
implica que mediante la aplicacin de un Benchmarking competitivo se vaya a obtener
las mejores prcticas, puesto que es posible que las empresas con quien se realiz
la comparativa no lo sean.

3.3 Benchmarking Funcional

No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos.
Existe la posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria
para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias diferentes.

Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el inters

por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la informacin entre las empresas, sino que tambin existe un
inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo
de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra
frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

3.4 Benchmarking Genrico

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia de
las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no
se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene
la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La mayor necesidad es de
objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la

17
posibilidad de ponerlo en prctica, que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado
y se encuentra en uso en todas partes.

CAPTULO 4: ETAPAS DE BENCHMARKING

El objeto de establecer un proceso, es considerar los elementos comunes de
los diferentes modelos utilizados en diversas empresas e identificar las fases
que deberan formar un proceso sencillo y genrico. Es decir que se pudiese
acoplar a cualquier tipo de organizacin. El proceso de benchmarking se
compone de las siguientes etapas:

PRIMERA ETAPA
DETERMINAR A QU SE LE VA A HACER BENCHMARKING
La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la informacin del
benchmarking y sus necesidades. Y definir los asuntos especficos a los cuales
se les va hacer el benchmarking.
a. Qu cosas someter al proceso de benchmarking?
Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto
de benchmarking. Anteriormente las investigaciones se limitaban a estudiar

18
reas estructurales o relacionadas con productos. Sin embargo la complejidad
de las empresas hoy en da proporciona una gran gama de elementos que
pueden ser estudiados. Dentro de los aspectos importantes a estudiar
tenemos:

b. Determinar quin es el cliente del benchmarking:

La primera etapa comienza con una pregunta fundamental: Quin es el cliente
para la informacin del benchmarking? Cliente, en ese contexto significa
usuario. Una vez que se comprendan las necesidades bsicas del usuario se
puede iniciar el proceso de desarrollo. Es importante tomar en cuenta que para
lograr eficiencia en la obtencin de informacin se debe tomar en cuenta los
siguientes puntos:
La prisa produce despilfarro en benchmarking: puesto que las
empresas sufren de ansiedad por utilizar el proceso. Y su
apresuramiento por utilizar el nuevo proceso provoca que fracasen en
varias reas claves: en establecer una misin o propsito claro. Fallan
en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente
comprendidos y documentados o bien no investigan suficientemente a
las compaas que representan las mejores prcticas.

19
 El objetivo es demasiado grande: No se debe analizar un proceso o
producto completo, simplemente porque no puede hacerse. Adems se
deben crear medidas que sean lo ms concretas posible. Es decir, se
debe ser lo ms especfico y delimitar el tipo de informacin que se
requiere para evitar acumular demasiada informacin que pueda no sea
til. Para identificar al cliente para la informacin de benchmarking, muy
sencillamente se debe establecer: quin va a solicitar la informacin y
quin lo usar.
c. La identificacin de los clientes:
Esto incluye la identificacin de individuos y grupos especficos que usarn la
informacin de benchmarking. Estos clientes pueden ser el gerente, los
miembros del equipo de benchmarking y otros usuarios internos o usuarios
potenciales de la informacin de benchmarking.
a. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los
clientes:
Las necesidades de informacin de los clientes de benchmarking deben ser
explcitamente definidas antes de iniciar el proceso. La clave aqu es la
especificidad. Personas con experiencia en benchmarking afirman que una
total comprensin de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos
perdidos de recopilar informacin til.
b. Informacin:

Una vez definido quin o quines sern los clientes de benchmarking, y luego
establecer el tipo de estudio a realizar, se procede a identificar los siguientes
aspectos:

20
 Tipos de informacin: puesto que el benchmarking es un proceso de
trabajo intenso y prolongado. Es aconsejable trabajar con el cliente para
desarrollar un objetivo de medida especfico. Un informe muy grande,
producir un conjunto general de hallazgos que por s mismos no
permitirn hacer recomendaciones especficas.
Usos de la informacin: El uso que se piensa hacer de la informacin
de benchmarking incide en la cantidad de esfuerzo necesario para
identificar y recopilar esa informacin. Igualmente el uso afecta
significativamente la eleccin que usted haga de los socios del
benchmarking y el tipo de preguntas que usted les haga a ellos. Por
ejemplo: si la informacin se utilizar para el desarrollo de un sistema de
distribucin a nivel nacional, tendr una complejidad mucho mayor que
si se buscara informacin para la creacin de un nuevo diseo de
producto, por lo que es preciso delimitar el tipo de informacin que se
necesitara en ambos casos y saber a qu compaas acudir para la
bsqueda de informacin precisa.
Cantidad de informacin: La cantidad de informacin generada
durante las etapas de investigacin de este proceso puede ser muy
extensa, de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente
para asegurar que ste haya definido sus necesidades de informacin
de manera realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la
informacin solicitada.
Calidad de informacin: La totalidad de informacin de una
investigacin es de alta calidad. Sin embargo se pueden hacer
distinciones, tales como el nivel de validacin y de confiabilidad. Ambas
pueden lograrse siempre y cuando se consulten mltiples fuentes de
informacin.

c. Expectativas de informes:
En la mayor parte de los informes se intenta captar la parte principal de los
datos de benchmarking en forma condensada, y se concentra la mayor parte
de la atencin en los resmenes y en secciones de recomendaciones. La
mayora de compaas no recomiendan la produccin de informes extensos.

SEGUNDA ETAPA
FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING
En esta etapa se definen qu clase de personas van a llevar a cabo la actividad
de benchmarking y cuntas van a tomar parte. Una investigacin de
benchmarking bien diseada implica una considerable cantidad de tiempo y
energa. Por lo que se debe contar con un equipo calificado y motivado, para

21
desarrollar una divisin equitativa de la labor, a fin de realizar una investigacin
a conciencia y con sentido.
1. Tipos de equipos:

a. Grupos funcionales de trabajo: Este grupo habitualmente se

encuentra en una seccin aislada, y todos los miembros del grupo son
subalternos de un director comn, quien en la mayora de los casos
desempear la funcin de lder en el equipo. Los grupos funcionales de
trabajo suelen ser los clientes para sus propias investigaciones de
benchmarking. Dentro de los beneficios que brindan encontramos que
no necesita obtener aprobaciones externas para proceder a ejecutar el
proceso. As mismo el equipo puede hacer ajustes en sus propios
objetivos y necesidades.
b. Equipos interfuncionales, equipos interdepartamentales y equipos
interorganizacionales: Suelen estar estructurados como equipos de
tareas con trabajos especficos y conjuntos definidos de clientes que
suelen ser los gerentes que designan a los participantes. Los individuos
participantes son seleccionados por sus conocimientos especficos o
niveles de habilidad y son representantes de sus departamentos,
divisiones o secciones. Estos equipos suelen hacer recomendaciones o
producir informes y les presentan sus hallazgos a la alta direccin; y en
algunos casos son facultados para hacer cambios.
c. Equipos ad hoc: Este equipo integra a cualquier individuo que
comparta los mismos intereses o responsabilidades del grupo, sin
importar el nmero de participantes. Puede estar formado por gerentes o
personal no administrativo. En ellos se considera como lder a la
persona que inicia la actividad del equipo. Muchas organizaciones han
creado un ambiente que trata de estimular y recompensar al personal
por involucrarse en actividades de este tipo.

2. Quines participan en el proceso de benchmarking? Estructura

tpica de un equipo de benchmarking:

22
 3. Calendario preliminar del proyecto:
En cuanto se cree un equipo de benchmarking, el gerente debe empezar a
aplicar las tcnicas bsicas de administracin del proyecto a fin de asegurar
que las actividades y tareas del equipo sean claramente identificadas y
comprendidas por todos los miembros del equipo. En este punto la planificacin
y la organizacin son crticas para la eficiencia y eficacia del equipo. A
continuacin se le presenta un ejemplo del calendario de planificacin del
proyecto:

23
 4. C
u
a
d
r
o

de diagnstico de la segunda etapa: antes de pasar a la etapa 3, revise

si cumple con los siguientes puntos:
Se identific el tipo de equipo a organizar (equipos de trabajo
funcionales, equipos de tarea o equipos ad hoc).

Se consiguieron recursos suficientes para apoyar la puesta en

marcha de los equipos de benchmarking.

La alta administracin fue informada respecto a su papel de

apoyo a los esfuerzos de benchmarking.

Los miembros del equipo de benchmarking fueron

seleccionados sobre los criterios de habilidad y motivacin.

Se identificaron e informaron a los miembros del personal de

apoyo.

El personal integrante del equipo de trabajo ha sido capacitado y

ha planificado el proceso de estudio mediante herramientas
administrativas.
TERCERA ETAPA
IDENTIFICAR A LOS SOCIOS DE BENCHMARKING
Un socio de benchmarking es: cualquier persona u organizacin que le da a la
empresa informacin relacionada con la investigacin de benchmarking. El
trmino socio implica tener aliados o bien formar una asociacin con otro
ente.
1. Objetivo:
El punto central de esta etapa es la informacin. Adquirida por medio de las
personas: empleados (externos internos), expertos, analistas, asesores,
investigadores, etc. E informacin que dan las organizaciones: su organizacin,
otras organizaciones, gobierno, universidades, asociaciones comerciales y

24
profesionales etc. Es decir, que todas estas fuentes son socios potenciales de
benchmarking.
2. Identificacin de recursos de informacin:
En general, las empresas buscan obtener: informacin de calidad, acerca de otra
persona u organizacin. Por lo que antes de comenzar una investigacin de
benchmarking es necesario contestar a lo siguiente:

a. Dnde estn las fuentes confiables y vlidas de informacin de

benchmarking? Las fuentes vlidas tienden a ser fuentes
autorizadas (por ejemplo: universidades), oficiales (gobierno), y
formales (peridicos, revistas, etc.).
b. A qu fuentes de informacin de benchmarking tengo acceso?
Una de las dificultades del benchmarking es asegurar
dedicacin de las fuentes de informacin. Es decir que puedan
brindar respuestas satisfactoras. Por lo que se recomeinda
establecer una red de informacin tomando en cuenta slo
aquellas fuentes confiables y vlidas, que se han mostrado
comprensivas, ayudando a satisfacer las necesidades de
informacin.

3. Bsqueda de las mejores prcticas: Se deben identificar las actividades

industriales, funcionales o de resultados que se puedan considerar como
los mejores de su clase o los mejores del mundo. O bien que
representen las mejores prcticas. La premisa bsica del benchmarking
es aprender algo de valor de alguien o de otro sitio, algo que pueda
ayudar a actuar con ms eficiencia y eficacia.

4. Fuentes confiables de las mejores prcticas: buscar convergencia. No es

fcil identificar este tipo de fuentes, Sin embargo podemos mencionar
seis fuentes de informacin utilizadas comnmente para identificar las
mejores prcticas:

a. Menciones y premios especiales. Organizaciones que obtienen

premios especficos otorgados por grupos industriales,
asociaciones de comercio, grupos oficiales, asociaciones de
profesionales.
b. Atencin de los medios de comunicacin: Asociaciones
mencionadas frecuentemente por los medios de comunicacin,
especialmente por la prensa popular y prensa de negocios.
c. Asociaciones profesionales: En la mayora de los casos estas
asociaciones proporcionan excelentes referencias, sea o no sea
su organizacin miembro de la asociacin.
d. Informes independientes: Informes especiales preparados por
organizaciones profesionales o comerciales, organizaciones de

25
 consumidores, analistas, agencias de gobierno, institutos
especializados y universidades.
e. Comentarios profesionales: Durante conferencias profesionales,
convenciones, seminarios y talleres.
f. Asesores: Las compaas asesoras acreditadas, estn
comenzando a especializarse en servicios de benchmarking que
incluyen identificacin de las compaas de mejores prcticas.

5. Efecto HALO:
Es una expresin psicolgica que describe una falla caracterstica en las
escalas de clasificacin: clasificar a los individuos demasiado arriba o
demasiado abajo sobre la base de un rasgo muy sobresaliente. Por ejemplo: a
individuos que son sumamente inteligentes a menudo se les atribuyen otros
rasgos, como que son muy calmados o reservados.
a. Halo positivo: Cuando una organizacin se gana la reputacin de hacer
una cosa particularmente bien, como resultado muchos dan por sentado
que la compaa hace bien otras cosas o la mayora de cosas.
b. Halo negativo: Cuando se consideran compaas cuyo desempeo
global o historio reciente de mercado indica una depresin o una baja
organizacional significativa. Puesto que se hallan en crisis, muchas
veces no se toman en cuenta como fuente de algn tipo de
benchmarking aunque las actividades funcionales puedan representar
las mejores prcticas.

6. Seleccin de Socios del benchmarking:

Luego de identificar a las compaas con mejores prcticas y que representan
una fuente de informacin vlida y confiable, se proceder a realizar contacto
con las compaas de las que se buscar obtener informacin. Las compaas,
en la mayora de los casos, cooperaran con sus esfuerzos de benchmarking,
particularmente si usted las aborda de una forma organizada y profesional.
7. Cuadro de diagnstico de la tercera etapa:
a. Se program el tiempo suficiente para investigar sobre compaas
con las mejores prcticas.
b. Obtuvo asistencia de servicios de investigacin interna y/o
externa para apoyar el proceso de investigacin.
c. Incluy informacin sobre recursos disponibles para investigar las
compaas de mejores prcticas.
d. Intent investigar las fuentes no tradicionales de compaas de
mejores prcticas.
e. No se est limitando a compaas conocidas, geogrficamente
convenientes o amigas de su organizacin?

CUARTA ETAPA

26
 RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIN
Suponiendo que ya se identificaron los clientes de benchmarking, las
necesidades de stos, los FCE especficos, se seleccionaron y capacitaron a
los miembros del equipo de benchmarking y se identific la lista inicial de los
socios de benchmarking. Se procede a recopilas y analizar la informacin. Para
muchas organizaciones esta es la parte esencial del estudio, donde se visitan
otras organizaciones y se interacta con ellas. Y su xito depender de la
eficiencia y eficacia de las fases anteriores.
1. Conocerse a s mismos: una de las reglas del benchmarking es conocer uno
sus propios procesos, productos y servicios antes de intentar comprender los
procesos, productos o servicios de otra empresa. Por lo que antes de intentar
recopilar informacin externa, se debe hacer un anlisis interno de la empresa,
esto por tres razones: identificar fortalezas y oportunidades internas, identificar
factores de debilidad y prepararse para el intercambio de informacin con las
empresas socias de benchmarking.
2. Recopilar informacin: Se deben considerar los mtodos de recopilacin de
informacin a utilizar:

Entrevistas, personales o telefnicas.

Encuestas.
Publicaciones y medios de comunicacin.
Investigacin en archivos.

3. Establezca un protocolo de benchmarking: este trmino se refiere a la

etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento al momento de
realizar las visitas para recopilacin de informacin:

Planifique previamente, programe su visita de manera realista.

Prepare un resumen de su proyecto.
Realice solicitudes de informacin que reflejen respeto hacia los
intereses y programas de trabajo de los socios de benchmarking.
Establecer contacto desde los puestos ms altos jerrquicamente, para
recopilar informacin e ir descendiendo niveles hasta llegar a las
personas o puestos que considere necesarios.
Realice un bosquejo (para entrevistas).
Limite el tamao del equipo visitante.
4. Organizacin de la informacin: se renen todos los datos en bruto y se
organiza la informacin de tal manera que resalten su utilidad y su
significado. Este proceso se facilita si usted dise una estrategia de
recopilacin y organizacin de datos antes de iniciar sus actividades de
recopilacin.
5. Resumen de datos: Adems de hojas de resumen; se podrn incluir
descripciones que den detalles adicionales del proceso de recopilacin de

27
 datos, de las fuentes que fueron utilizadas, de los problemas que se
presentaron, y otra informacin que considere pertinente. Debe presentarse
un documento con un formato estndar.
6. Anlisis de informacin: Se deben considerar los siguientes puntos:

Verifique para saber si hay informacin errnea.

Identifique patrones, formas bsicas de anlisis para detectar patrones o
tendencias generales.
Identificar omisiones y desplazamientos ( lo que no est presente
cuando usted ha completado su anlisis)
Informacin fuera de lugar.
7. Elaboracin de conclusiones: La meta final del benchmarking es entender
mejor las actividades pertinentes de otras organizaciones y utilizar esa
informacin para mejorar el desempeo de su propia organizacin. Es de
gran utilidad identificar lo siguiente:

Documentar los propios procesos internos.

Conocer sus propias fortalezas o debilidades.
Determinar las diferencias en el desempeo.
8. Cuadro de anlisis de la cuarta etapa:
a. Se identificaron las metodologas para recopilar informacin.
b. Se desarroll un protocolo de recopilacin de informacin.
c. Se prepararon bosquejos de entrevistas estructuradas.
d. Usted recopil informacin interna de benchmarking antes de comenzar
el proceso externo.
e. Se prepar un resumen para utilizarlo con los socios potenciales.
f. Su equipo evalu la informacin recopilada.
g. Se transforman los resultados a un sistema numrico, para su anlisis e
interpretacin por medio de cifras y promedios, entre otros.

QUINTA ETAPA
ACTUAR
Aunque el benchmarking es un proceso de investigacin, la motivacin para
iniciarlo es en primer lugar: estimular y apoyar el cambio. Las siguientes
acciones son las que tipifican la actuacin del estudio de benchmarking:

28
1. Contendido del informe: Cada organizacin puede establecer el
modelo o bosquejo de un informe, sin embargo los temas globales que
debera incluir son:
a. Declaracin de necesidad/propsito del estudio.
b. Definicin de los clientes del proyecto.
c. Necesidades del cliente.
d. Equipo del proyecto.
e. Proceso del equipo.
f. Calendario del proyecto.
g. Temas para hacer el benchmarking.
h. Fuentes de informacin.
i. Metodologa.
j. Resultados/resumen.
k. Relatos.
l. Anlisis del estudio.
m. Resultados.
n. Prximos pasos del proceso de benchmarking.

2. Presentacin de resultados: Es un resumen del proyecto,

regularmente realizado en forma oral, sin embargo en algunas
organizaciones los solicitan tambin de manera escrita. Es el momento
en donde se puede recompensar el esfuerzo del equipo de
benchmarking. As mismo es una oportunidad para intercambiar
informacin con otras personas que se pueden beneficiar con los
resultados y recomendaciones.

3. Identificacin de mejoras de productos y proceso: Es una de las

actividades claves del estudio, pues se identifican las alternativas de
solucin para problemas de la organizacin. Regularmente es el punto
de partida para nuevos estudios.

29
 4. Resultados de mejoras: Los estudios de benchmarking regularmente
producen uno o ms de los siguientes resultados:

o Mejoramiento de productos/procesos.
o Aprender.
o Formar redes funcionales.
o Reciclar esfuerzos.

5. Diagnstico de la quinta etapa:

a. Se produjo un informe o resumen de benchmarking?
b. Los clientes de su investigacin de benchmarking recibieron un
anlisis/informe de su investigacin.
c. Se realizaron los esfuerzos para capitalizar los resultados de las
mejoras.
- Mejoras especficas de productos/procesos.
- Oportunidades para aprender.
- Formacin de redes funcionales.
d. Usted o su equipo fomentan esfuerzos por reciclar.
- Mejora del proceso mismo del benchmarking.
- Mejora continua del proceso de trabajo.

CASO APLICATIVO

COCA COLA VS PEPSI COLA

Un claro ejemplo de benchmarking son las empresas competidoras Coca-Cola

y Pepsi, que siempre estn al tanto de los cambios.

La rivalidad entre Coca-Cola y Pepsi es legendaria. Aunque la guerra entre

ambas marcas no alcanz su punto lgido hasta 1975, cuando Pepsi lanz el
denominado desafo Pepsi y gan a Coca-Cola en un test ciego de sabores,
las dos compaas llevan luchando desde hace ms de un siglo.

El nacimiento de Pepsi en 1893 supuso el mayor problema de competencia

para la compaa ms refrescante de los EE.UU., Coca Cola. Aunque los
inicios para Pepsi no fueron nada positivos, tras dos quiebras consecutivas la
empresa fue adquirida por un distribuidor de Coca Cola, que consigui plantar
cara a su anterior empresa. Sin embargo una subida de precios del azcar le
llev a ofrecer la compaa a su eterno rival desde entonces, Coca Cola, que lo
rechaz. Grave error que dara lugar a una guerra sin cuartel entre ambas
compaas. Pepsi inici una actitud agresiva, aumentando las cantidades de
producto y reduciendo los precios respecto a Coca Cola, aumentando sus
ventas. Pero una nueva subida de los precios del azcar complic la existencia
a Pepsi, cuya imagen era la de "la cola de los pobres". Sin embargo su resurgir
vino de la propia Coca Cola, su vicepresidente se hizo cargo de la compaa

30
con una actitud ms agresiva que la que le permitan en su anterior empresa.
Pepsi consigui recuperar cuota cambiando su posicionamiento gracias a
unificar su sabor y a una agresiva estrategia publicitaria.

Sin embargo el poder de Coca Cola segua imperando en EE.UU., y en estados

como el de Texas la cuota de Pepsi apenas superaba el 7%. Un spot con un
test ciego en un supermercado donde una ancianita se sorprenda de haber
elegido el sabor de Pepsi llev a un importante incremento de las ventas, y a la
preocupacin de Coca Cola, que tras muchas investigaciones lanz la New
Coke, producto considerado el mayor error de Marketing de la historia. Pepsi
aprovech el error para lanzar una campaa en la que ilustraba porqu haba
cambiado Coca Cola su frmula, la razn, algo alucinante, el sabor de Pepsi.
La sociedad norteamericana exigi la vuelta del sabor original, y se rectific,
naciendo la Classic Coke. Despus de leer esta introduccin, se puede deducir
que estas dos marcas ofrecen poder realizar un estudio exhaustivo de ejemplos
clsicos de marketing competitivo que aplican tanto el marketing estratgico
como el marketing mix en sus compaas para conseguir posicionar sus
productos analizando sus puntos fuertes y dbiles con el objetivo de emerger y
mantenerse en un mercado en el que el pequeo detalle es el que marca la
diferencia.

DATOS GENERALES DE LA EMPRESAS DE COCA COLA

The Coca-Cola Company es la empresa lder en la industria mundial de

bebidas no alcohlicas. La compaa tiene sus oficinas principales en
Atlanta (Georgia), y junto a sus subsidiarias emplean a casi 30.000
personas alrededor del mundo, segn fuentes de la propia empresa.

Se dedica a la fabricacin de jarabes, concentrados y la bebida Coca-Cola,

la marca estrella de la compaa, adems de otras 160 marcas que son
fabricadas y vendidas por The Coca-Cola Company y sus subsidiarias en
casi 200 pases alrededor del mundo. De hecho, el 70% del volumen de
ventas y el 80% de los beneficios de la compaa vienen de fuera de
EE.UU.

La misin de la empresa es existir para crear valor para sus accionistas en

la base del largo plazo construyendo un negocio que refuerza las marcas de
The Coca-Cola Company. Esto se realiza desarrollando bebidas suaves,
carbonatadas y no carbonatadas, y provechosos sistemas de bebidas no
alcohlicas que crean valor para la compaa, sus socios embotelladores,
sus clientes, sus accionistas y las comunidades en la que la empresa
desarrolla sus negocios.

PEPSICO

31
 PepsiCo es una compaa internacional lder en el sector de la
alimentacin y las bebidas, que est presente en ms de 200 pases,
con ventas por encima de los 35 billones de dlares y ms de 168.000
empleados. La compaa se fund en 1965 a partir de la unin de Pepsi-
Cola Company y Frito-Lay. La compaa presenta tres divisiones:
Pepsico Americas Beverages para todo el continente americano.
Pespsico Americas Foods
Pepsico Internacional para Europa, Asia, frica y Australia
Las principales marcas que comercializa Pepsico son: bebidas Pepsi,
aperitivos FritoLay (como Lays, Ruffles, Doritos o Sunbites), zumos
Tropicana, bebidas Gatorade y los cereales Quaker.
El origen de la compaa se encuentra a principios de la dcada de 1890
cuando un farmacutico en New Bern (Carolina del Norte) cre la
gaseosa Brads Drink para competir contra su gran rival, Coca-Cola. En
1898 se cambi al actual nombre y se registr como marca comercial en
1903. En 1931 Pepsi Cola fue comprada por la compaa Loft Candy y la
bebida fue reformulada con nuevos ingredientes.

ESTRAGEGIA DE MARKETING DE COCA COLA

MARKETING ESTRATGICO
Coca- Cola, como una gran marca consolidada, tiene un perfecto anlisis
interno y externo de su empresa, as como un buen estudio e investigacin del
mercado donde a lo largo del tiempo ha pretendido posicionarse.

Su estudio FODA puede ser el siguiente:

FORTALEZAS DEBILIDADES

Existencia en el mercado durante ms de un siglo.

Opera en ms de 200 pases
Tiene prcticamente el 85% de la cuota de mercado en bebida de cola
La Compaa Coca Cola es la marca ms conocida del mundo El
contrato que mantiene Coca-Cola con sus compaas embotelladoras
est bajo constante cambio
OPORTUNIDADES AMENAZAS

Cuenta con el capital suficiente para seguir expandindose

32
 Tiene un gran potencial innovador que mantiene a sus productos con
ventaja competitiva
Puede emerger con otros negocios globales que elimine a competidores
Tiene competidores globales, el principal PepsiCo.
Coca-Cola puede sustituirse por otras bebidas hechas por sus
competidores
Estos competidores pueden desarrollar potentes estrategias de
marketing que afecten a la compaa
En el ciclo del negocio pueden aparecer una recesin econmica

Despus de ver este anlisis y al centrarse en la evolucin de la marca puede

deducirse que Coca Cola es el claro ejemplo de estrategia de marketing
enfocada al mercado total, concretamente ejemplo de marketing diferencial, ya
que tiene diferentes tipos de Cocacolas para adaptarse a los diferentes
segmentos de mercado, por ello su pblico objetivo vara de una formula a otra.

En cualquier caso y a lo largo del tiempo Coca Cola ha ido jugando con el
pblico objetivo dependiendo del enfoque de sus campaas publicitarias,

- Un claro ejemplo es en 2007 cuando Coca Cola lanza un spot haciendo

un homenaje a los treintaeros, cambiando su target hacia un pblico ms
mayor evocando sus recuerdos de juventud. No bebes para olvidar, bebes
para disfrutar, era uno de los mensajes que completaban personajes como
Gordillo o Mayra Gmez Kemp.

- Tambin Coca Cola ha sabido jugar con los problemas sociales de la

vida cotidiana y ha intentado atraer al pblico objetivo de Coca Cola Light,
situado sobre todo en una franja de edad cercana a los 30 aos, regalando
un piso. Desde la multinacional han sealado que una de las principales
preocupaciones de este segmento de la poblacin es la vivienda y han
querido aprovechar esta circunstancia para araar cuota de mercado a sus
rivales. El inmueble se sorteaba entre todos aquellos consumidores que
enviasen un mensaje de texto sms con el cdigo que apareca en las latas
de la promocin.

- Gracias a estas estrategias de marketing, Coca Cola tiene un

posicionamiento global; Siempre Coca Cola,... En cualquier momento, en
cualquier lugar se puede tomar Coca Cola; en casa para comer con las
botellas de dos litros, en un bar, en la playa, sola o mezclada; en todos los
casos las personas que beben el producto son saludables, alegres,
dinmicos, musicales, originales, guapos, deseados, lo importante es la
atmsfera de amistad que se crea,... los clientes quieren identificarse con el
producto".

- Segn los estudios, Coca Cola es la marca con mayor asociacin al

atributo Felicidad. Por ello, responde a la filosofa de la marca creando una
comunidad web (plataforma que ofrece alternativa de ocio a los

33
 consumidores de la marca) llamada Happing, cuyo objetivo es ese mismo,
transmitir felicidad.

- La firma de refrescos demuestra una vez ms su buen hacer en trminos

de aplicacin prctica de su estrategia de posicionamiento. Happing es la
comunidad de la gente que se atreve a ser feliz. Coca Cola nos ensea
que el posicionamiento condiciona cada una de las decisiones que toma la
compaa, desde su faceta ms convencional con spots como La fbrica
de felicidad a lo ms sofisticado como es la comunidad de usuarios.

ESTRATEGIA DE PEPSICO
PBLICO OBJETIVO (TARGET)
- Un objetivo a cumplir por cualquier empresa es seleccionar su Pblico
Objetivo para impactar a travs de sus acciones de marketing-mix; para ello
se necesita tener un conocimiento profundo del consumidor.

- A partir de los datos obtenidos sobre la evolucin de hbitos de compra y

consumo en Espaa elaborados por Vctor J. Martn Cerdeo para el
Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (en el momento del
estudio Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentacin a travs de la
Direccin General de Industria Agroalimentaria y Alimentacin) se puede
deducir que el mayor consumo de bebidas refrescantes se produce entre
personas jvenes independientes, parejas jvenes sin hijos, parejas con
hijos mayores y en hogares monoparentales. Tambin se observa una
evolucin importante en el consumo de estas bebidas refrescantes en las
dos ltimas dcadas, pasando de 57 litros de gaseosas y bebidas
refrescantes por persona y ao en 1987 a 66 litros en 2007. Tambin
podemos deducir que la estructura de consumo se ha modificado
considerablemente en ese perodo, ya que el consumo en el hogar de las
mismas ha evolucionado del 50% en 1987 al 63% en 2007. Asimismo si
observamos el nuevo enfoque de las ltimas campaas de Pepsi se
observa la sintona con las experiencias y distintos estilos de vida del
consumidor joven de hoy.

- Con estas consideraciones previas se puede deducir que el target hacia

quienes van dirigidos los productos de Pepsi-Cola son fundamentalmente
consumidores jvenes (de 15 a 21 aos) que buscan descubrir, conectarse
y personalizar su mundo.

- Otro aspecto a resear a la hora de identificar al target de Pepsi se

observa al ver las aportaciones de la empresa a asociaciones de activismo

34
 homosexual, mientras su principal competidora apuesta por presentar
estampas entraables de familia. Podemos deducir que Pepsi ha
encontrado en el target gay un potencial consumidor.

- Si tenemos en cuenta la situacin demogrfica actual, en concreto de

Espaa, el envejecimiento de la poblacin har que el nmero de adultos y
retirados aumente. Por ello sera interesante para la marca fidelizar a los
actuales consumidores (jvenes) cuando cambien de segmento de edad.

POSICIONAMIENTO
- Se puede entender el posicionamiento como la percepcin que tiene el
consumidor de una marca respecto de la competencia debido a una
estrategia de marketing-mix.

- La empresa Pepsico tiene un negocio altamente diversificado

manteniendo su liderazgo en algunas de sus divisiones, por ejemplo en
aperitivos. Sin embargo si nos centramos en el objeto principal de este
estudio, las bebidas refrescantes, especialmente de cola, la supremaca de
su principal competidor Coca-Cola ha sido una constante a lo largo de su
historia.

- La estrategia de marketing en Pepsico se ha basado en la introduccin

de productos con alguna caracterstica diferente de la de su principal
competidor, Coca-Cola. En los primeros aos consigui ofrecer sus
productos a un precio menor que Coca-Cola gracias al empleo de botellas
recicladas de cervezas para los envases. En 1964 Pepsi-Cola lanz la
primera cola baja en caloras (Diet). En los 90 Pepsico se adelanta a Coca-
Cola en el lanzamiento al mercado de un nuevo refresco sin gas, sano y
saludable (RADICAL) que mantena un 82% de mercado frente a Fruitopa
(Coca-Cola) que alcanz el 18%. Pepsi se ha posicionado de diferentes
maneras en el mercado:

- Posicionamiento segn caractersticas del competidor. Comparacin

del producto con su principal competidor con el objeto de quitarles clientes.
De hecho, es conocido el anuncio de televisin de ataque directo a la
competencia en el que dos transportistas, uno de Pepsi y otro de Coca-
Cola coinciden en un bar de carretera y prueban el producto de su colega
transportista... el distribuidor de Coca Cola se negaba a devolver su Pepsi,
tras probarla.

- Posicionamiento segn caractersticas contrarias a las de la

competencia, Pepsi eligi el slogan ests loco?...bebe Pepsi frente al
posicionamiento de Coca-Cola de el sabor de siempre para dirigirse
hacia un consumidor joven, trasgresor e innovador. De hecho el nuevo
posicionamiento de Pepsi representa los valores de dinamismo y

35
 permanente cambio que se conecta con el presente y anticipa el futuro.
Actualmente observamos un cambio de imagen en el logotipo de la marca
en los nuevos envases en los que se incluirn nuevos diseos de distintas
temticas relacionadas con las experiencias y estilos de vida de los
consumidores.

ANLISIS COMPARATIVO DE LAS ESTRATEGIAS

- Podemos decir que la estrategia de marketing seguida por ambas
marcas presenta similitudes en muchos aspectos, pero en otros es
visiblemente diferente.

- El pblico objetivo es distinto: mientras que Coca-Cola busca llegar a

todo el pblico con diferentes segmentos de edad, Pepsi-cola se inclina
hacia unos consumidores fundamentalmente jvenes. Sus estrategias de
posicionamiento tambin difieren, mientras que la primera tiene como
objetivo principal transmitir un ambiente familiar y de felicidad la segunda
intenta crear un ambiente ms trasgresor e innovador que est a la ltima
con los deseos de los nuevos jvenes.

- En cuanto a la estrategia sobre el producto existen semejanzas y

diferencias:

- The Coca-Cola Company es una compaa dedicada a la industria de

bebidas no alcohlicas mientras que Pepsico adems de la industria de
bebidas no alcohlicas tambin se dedica a la de aperitivos y cereales. Por
lo tanto ambas empresas se han decidido por la estrategia de varias
marcas.

- Respecto a los refrescos de cola ambas utilizan la misma marca con

distintas presentaciones (Coca-Cola y Pepsi-Cola) como latas y botellas de
diferente capacidad. Las dos empresas utilizan la estrategia de
diferenciacin del producto para fidelizar a consumidores pertenecientes a
diversos segmentos del mercado lanzando nuevos productos ( por ejemplo
Coca-Cola vainilla o Pepsi Throwback), diferentes presentaciones ( pack
para neveras y pack retro) o nuevas mquinas expendedoras (Coca-Cola
permite la compra mediante SMS, descarga de politonos, etc. y Pepsi-Cola
ha presentado la primera mquina de vending respetuosa con el medio
ambiente utilizando para ello refrigerantes naturales que emiten menos
gases invernadero).

- La poltica de precio es parecida y aunque los precios de ambos

productos son similares Pepsi-Cola intenta ofrecer un precio sensiblemente
inferior al de su competidor.

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- El canal de distribucin utilizado por ambas compaas es similar
utilizando intermediarios y una estrategia de distribucin intensiva para
llegar a todos los puntos de venta. Pepsi-Cola ha realizado acuerdos con
una empresa distribuidora de productos principalmente de marca blanca
para vender sus productos. En cuanto a la relacin con las empresas
embotelladoras hasta ahora dependen de empresas embotelladoras
externas; en el ltimo mes Pepsico ha lanzado una oferta de compra para
tener el control total del embotellamiento y envasado.

- En cuanto a la estrategia de comunicacin ambas compaas utilizan

campaas publicitarias ingeniosas a travs de la televisin, redes sociales
(Tuenti o Facebook), youtube, hulu,...si bien el mensaje que intentan hacer
llegar a sus posibles consumidores es bien distinto.

- Pepsi utiliza las promociones con regalos, concursos,... en mayor

medida que Coca-Cola, y en algunos casos asociados a otras empresas.

- La esponsorizacin es otra forma de publicidad utilizada por ambas

empresas siendo Coca-Cola la que ha ganado la batalla en muchas
ocasiones al participar en juegos olmpicos, mundiales de ftbol, etc. en los
que los niveles de audiencia son altsimos.

CONCLUSIONES
- En general las dos empresas has realizado constantemente entre las
dos tcnicas de benchmarking para poder mejorar su posicin
aprovechando los factores claves de xito de la competencia e incluso
mejorando estas diferenciaciones.

- Pepsi o COCA COLA? ambas tienen grandes departamentos de

marketing que desgranan cada tcnica al mximo para aplicarla en sus
productos y conseguir marcar la pequea diferencia que haga que las
ventas aumenten el porcentaje sobre su propia marca y tambin sobre la
otra.

- En cualquier caso y realmente lo que hace que se prefiera una a la otra,

es la que a travs de sus mensajes y su publicidad logra estimular de
manera positiva los puntos emocionales del cerebro. Para crear una marca
exitosa, las empresas deben aprender a entender lo que las personas
realmente quieren, y no lo que parece que quieren. Tanto Coca Cola
como Pepsi han aprendido este mensaje y han sabido aplicarlo en sus
compaas que an a pesar de ser eternos competidores han conseguido
crear fuertes barreras de entrada que hacen que cuenten con el gran
monopolio del consumo de bebidas de cola.

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 CONCLUSIONES

En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma
regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de
otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado
presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que
las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una
de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.

El benchmarking constituye una de estas herramientas, que mantiene a la

organizacin en un proceso de continua investigacin y medicin de procesos, tanto
internos como de otras instituciones, con el fin de buscar los ms altos estndares con
que comparar la gestin del propio grupo de trabajo, ayudando a la buena
administracin de la organizacin. Debe ser parte integral del proceso de planeacin y
fijacin de metas de la organizacin. Prev mejorar todas y cada una de las unidades
de negocios detectando y validando todas aquellas prcticas que aseguren elevar los
niveles de eficiencia y efectividad. Su esencia se centra en revelar todas aquellas
prcticas que las mejores compaas en el ramo estn implementando y con los
cuales estn logrando los mejores niveles de rendimiento.

Entonces podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite

identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas
como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten
no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva
mayor a la de sta.
Bsicamente, benchmarking se resume como la investigacin de las mejores prcticas
que conducen a un rendimiento o desempeo superior.

RECOMENDACIONES
Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren
implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la
consecucin de estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a escala global.
Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos
tecnolgicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una
prctica de permanente evolucin y alcances inacabados.

El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje,

adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles.

Por ltimo, recalcar que el benchmarking no significa que espiemos o copiemos a

nuestra competencia, sino que tal como ya lo hemos mencionado, tomemos como
referencia sus principales aspectos o estrategias, y los adoptemos a nuestro negocio,
agregndoles nuestras mejoras y nuestra propia creatividad.

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 BIBLIOGRAFA

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Mxico, 1997.

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