Pensamiento Administrativo I

GUA DIDCTICA Y MDULO
YOMAR JAVIER SNCHEZ CAICEDO
FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ECONOMICAS Y CONTABLES
Colombia, 2008
MARIA VICTORIA AGUDELO VARGAS

Decana Facultad de Ciencias Administrativas,
Econmicas y Contables
Mario R.
Fundacin Universitaria Luis Amig Pgina 1 de 155

COMIT DIRECTIVO
Fray Marino Martnez Prez

Rector
Hernn Ospina Atehorta

Vicerrector Administrativo y Financiero
Director de Planeacin
Jos Jaime Daz Osorio

Vicerrector Acadmico
Francisco Javier Acosta Gmez

Secretario General
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO I
Yomar Javier Snchez Caicedo
Decana Facultad de Ciencias Administrativas,

Maria Victoria Agudelo Vargas
Correccin de estilo:
SOMOS PROFESIONALES Ltda.
Diseo:
Facultad de Ciencias Administrativas,
Impresin:
Departamento de Publicaciones FUNLAM
www.funlam.edu.co
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

Medelln Colombia
2008
CONTENIDO

PRIMERA PARTE: PROTOCOLO ACADMICO
PRESENTACIN 6
1. IDENTIFICACIN 8
Ficha tcnica 8
2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS 9
2.1. Objetivo general 9
2.2. Objetivos especficos 9
3. UNIDADES TEMTICAS 10
4. METODOLOGA GENERAL 11
5. EVALUACIN INTEGRAL 14
5.1. Sistema de evaluacin 14
5.2. Actividades de reconocimiento 15
5.3. Actividades de profundizacin 15
SEGUNDA PARTE: MDULO

INTRODUCCIN 16
JUSTIFICACIN 18
UNIDAD 1
1. FUNDAMENTOS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 22
1.1. Fundamentos histricofilosficos 23
1.2. Fundamentos econmicos 32
1.2.1. La revolucin econmica 32
1.2.2. El resurgimiento del comercio 35
1.3. Fundamentos ticos 38
1.4. Fundamentos tcnicotcticos 42
UNIDAD 2
2. LA REVOLUCIN INDUSTRIAL, GNESIS DE LA ADMINISTRACIN Y
DE LA EMPRESA 46

2.1. la revolucin industrial, los factores preparatorios del nacimiento de
la empresa (europa) 47
2.2. Tres momentos de la Revolucin Industrial 49
2.3. Cambios y conflictos surgidos en la revolucin industrial 49
2.4. El mejoramiento industrial como antesala de la administracin
(Norteamrica) 53
UNIDAD 3
3. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN 58
3.1. Enfoque cientfico de la administracin 59
3.1.1. Tiempos y movimientos en el trabajo 61
3.1.2. Principios de direccin de operaciones 61
3.2. Enfoque clsico de la administracin 64
3.2.1. Universalidad de la teora administrativa 65
3.2.2. El proceso administrativo 65
3.2.3. Los principios administrativos generales 66
3.2.4. Importancia de la enseanza de la administracin 70
3.2.5. Las reas funcionales de las organizaciones 71
3.2.6. Perfil de cualidades de los administradores 71
3.3. Enfoque del comportamiento humano 72
3.4. Enfoque burocrtico 79
3.4.1. Concepto de Burocracia 79
3.4.2. Concepto de autoridad 80
3.4.3. Modelo ideal de burocracia 81
3.5. Enfoque sistmico 86
3.5.1. Qu es un sistema? 87
3.5.2. Tipos de sistemas 87
3.5.3. Parmetros de los sistemas 89
3.6. Enfoque contingencial 95

UNIDAD 4
4. LA ADMINISTRACIN, EL ADMINISTRADOR, LA EMPRESA Y EL
EMPRESARIO 113
4.1. Definicin de administracin 113
4.2. Conceptos sobre lo que es administracin expresados por diversos
autores 114
4.3. El administrador 117
4.3.1. Concepto de administrador 117
4.3.2. Caractersticas del trabajo del administrador 118
4.4. La empresa 122
4.4.1. Definicin 122
4.4.2. Elementos que forman la empresa 122
4.5. El empresario 125
4.5.1. Relaciones entre empresario y gerente profesional 125
4.5.2. Relaciones entre empresario e innovador tcnico 126
4.5.3. Relacin del empresario con los accionistas 126
ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO 127
ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIN 134
BIBLIOGRAFA 145
GLOSARIO 146
RESPUESTA A PREGUNTAS FRECUENTES 152

PRESENTACIN
Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Administracin de Empresas
con nfasis en Economa Solidaria de la Fundacin Universitaria Luis Amig.
Este mdulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en la

metodologa a distancia, la cual se constituye en uno de los nuevos retos y
alternativas para la formacin de profesionales capaces de intervenir
problemticas sociales contemporneas, desde la aplicacin de la ciencia y la
tecnologa con criterios ticos y de calidad.

La educacin a distancia responde a la necesidad de ofrecer un proceso de
formacin que supere obstculos representados en grandes distancias
geogrficas y escasez de tiempo de personas deseosas de tener las
oportunidades de desarrollo humano que brinda la educacin superior.
Dicha metodologa exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo, creativo e

innovador soportado por la voluntad del compromiso que demanda nuestra
sociedad.
Por esto, para el alcance de los objetivos en este proceso formativo, ms que
construir un texto, se ha tratado de presentar un instrumento de comunicacin
acadmica y dinmica entre la institucin y el estudiante, en el que se
diferencian dos partes fundamentales: la gua de estudio y trabajo, el mdulo
de aprendizaje. La gua considera las orientaciones sobre el desarrollo del
curso en cuanto define los elementos necesarios para la interlocucin entre
estudiantes y asesor, describiendo en la metodologa las actividades a realizar
para cada encuentro, bibliografa complementaria, proceso de evaluacin y
compromisos adquiridos por el estudiante. El mdulo desarrolla el contenido
conceptual bsico que permite al estudiante la comprensin de los problemas
potenciales en el campo administrativo.
Seguros de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios para

el desarrollo de un proceso acadmico con calidad, le deseamos xitos en este
nuevo ciclo de su formacin profesional.

1. IDENTIFICACIN
Ficha tcnica
CURSO PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO I
AUTOR YOMAR JAVIER SNCHEZ CAICEDO
INSTITUCIN FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG
UNIDAD ACADMICA FACULTAD DE ADMINISTRACIN
PROGRAMA ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN, EMPRESA, GESTIN,
PALABRAS CLAVE PRODUCTIVIDAD, RACIONALIDAD,
SISTEMA, CONTINGENCIA.
REA DE CONOCIMIENTO BSICA

CRDITOS 2 (DOS)
CIUDAD MEDELLN
FECHA 12 DE MAYO DE 2004
ACTUALIZACIN
ADICIN DE TEMAS
APROBADA POR
2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.1. Objetivo general
Comprender el origen y la evolucin de las principales teoras relacionadas con

el pensamiento administrativo, desde una perspectiva crtica y diacrnica, en
procura de una mejor apropiacin del saber administrativo.
2.2. Objetivos especficos
Identificar y analizar los fundamentos del pensamiento administrativo desde

distintos referentes: ideolgico, econmico, tico, y tcnicotctico que
permitan entender el fenmeno administrativo.
Analizar la influencia de la Revolucin Industrial y la forma como prepar el

terreno de donde surgiran los primeros intentos de construir la disciplina
administrativa.

Identificar los procesos histricos y los elementos conceptuales alrededor
de los cuales se sustentan los primeros desarrollos tericos de la
Administracin moderna.
Describir y analizar los primeros elementos que un administrador debe

comprender, y que influenciarn el conocimiento futuro de la Administracin.
3. UNIDADES TEMTICAS
UNIDAD 1
Fundamentos del pensamiento administrativo
UNIDAD 2
La Revolucin Industrial, gnesis de la administracin y de la empresa
UNIDAD 3
Enfoques de la administracin
UNIDAD 4
La administracin, el administrador, la empresa y el empresario

4. METODOLOGA GENERAL
Para garantizar el buen desarrollo del curso se establecern los criterios

definidos en el Reglamento Estudiantil con relacin a evaluacin y seguimiento
del portafolio personal de desempeo, entre otros.
En los encuentros presenciales se har claridad sobre aquellos conceptos que

han presentado alguna dificultad en los estudiantes; para ello se utilizarn
explicaciones precisas sobre el tema, ejemplos y aplicacin de stos al rea
administrativa. Adicionalmente, se respondern inquietudes sobre los ejercicios
propuestos para ser desarrollados por los estudiantes en el tiempo destinado al
trabajo independiente.
El estudiante debe realizar las actividades de forma consecuente con los

encuentros presenciales, garantizando as el logro de los objetivos propuestos
del curso. Estas actividades estn distribuidas de la siguiente manera:
Primer encuentro: En ste se presenta el curso, se explica la metodologa y

el sistema de evaluacin cualitativa integral, cuyo instrumento es el portafolio
personal de desempeo. Adicionalmente, se definen las fechas para los
dems encuentros presenciales y se asumen compromisos con las temticas
de la primera y segunda unidad.
Segundo encuentro: Para este espacio el estudiante debe haber

conceptualizado las unidades 1 y 2.

La unidad uno, denominada Fundamentos del Pensamiento
Administrativo, se desarrolla entre las pginas 24 y 48 del mdulo y los
ejercicios que permiten reforzar los conceptos se presentan en la Actividad de
profundizacin en las pginas 145 - 146.
Este tema puede ser ampliado en el captulo 6 La Administracin en la

Historia, del texto Fundamentos de Administracin , cuyo autor es Carlos
Ramrez Cardona, como tambin en el libro Introduccin a la Teora General de
la Administracin de Idalberto Chiavenatto, en el capitulo 2 sobre los
Antecedentes Histricos de la Administracin. .
La unidad dos, corresponde a La Revolucin Industrial, y comprende desde

la pgina 50 a la pgina 61 del Mdulo; los ejercicios a desarrollar por parte
del estudiante se presentan en las Actividades de profundizacin en la pgina
146.
El estudiante puede ampliar los conceptos en un libro coleccin de bolsillo

denominado: La Revolucin Industrial de Mijailov. Adems en el documento
las Oleadas de la Ideologa de control normativo y racional de Giden y Kunda
que aparecen en la revista Tecnologa Administrativa No 20 de la Universidad
de Antioquia.
En este encuentro el estudiante demostrar el logro de los objetivos propuestos

a travs de una evaluacin escrita y la sustentacin de los ejercicios
propuestos para las unidades uno y dos. Adems, se compartir el portafolio
personal de desempeo elaborado por el estudiante.

En esta etapa se propone al estudiante adelantar el estudio y anlisis de la
Unidad 3 que corresponde a los Enfoques de la Administracin y que va
desde la pgina 63 hasta la pgina 120 del Mdulo. Y las actividades de
profundizacin las encuentra las pginas 147 a la 155.
Tercer encuentro: Despus de haber tenido dos encuentros presenciales, en

los cuales se sentaron las bases conceptuales del curso, el estudiante participa
de un debate y la construccin de un ensayo entorno a las escuelas del
pensamiento administrativo que ser sustentado en la asesora.
La ampliacin de los conceptos respecto a los enfoques puede realizarse en el

texto Teoras Organizacionales y Administracin de Carlos Dvila Ladrn de
Guevara.
En este encuentro se realizar un seguimiento a las actividades realizadas por

el estudiante en el portafolio personal de desempeo y se evaluar la temtica
de Revolucin Industrial y los Enfoques Cientfico, Burocrtico y Sistmico de la
Administracin.
Se propone al estudiante adelantar el estudio y anlisis de la Unidad cuarta que

tiene que ver con los Conceptos de Administracin, el Administrador, la
empresa y el empresario que va desde la pgina 122 hasta la pgina 137 del
Mdulo. Y las actividades de profundizacin las encuentra en las pgina 155 -
156.
Cuarto encuentro: En este ltimo encuentro el estudiante debe tener claridad

sobre las temticas desarrolladas en el curso; sin embargo, se tendr un

espacio para compartir inquietudes, sentimientos, esfuerzos, alcances y logros
adquiridos. Este proceso har parte de la evaluacin integral del estudiante,
acompaado de la entrega y sustentacin de los casos de Segurex y el caso
de la Compaa Tradicional CAT.
Pasados ocho (8) das, el estudiante podr conocer la certificacin final del
curso
5. EVALUACIN INTEGRAL
5.1. Sistema de evaluacin

La evaluacin del rendimiento acadmico es un proceso crtico, intencionado y
sistemtico de recoleccin, anlisis, comprensin e interpretacin de
informacin, que permite a los actores educativos valorar el estado en que se
encuentra la formacin integral de los estudiantes.
La evaluacin busca valorar las aptitudes, actitudes, conocimientos,

habilidades y destrezas del estudiante frente a un determinado programa
docente, y aplica un seguimiento permanente que permite establecer el
cumplimiento de los objetivos educacionales propuestos.
5.2. Actividades de reconocimiento
Esta fase permite saber acerca de los conocimientos previos que cada uno de
los estudiantes posee con respecto al pensamiento administrativo; para ello, se
plantean unos conceptos introductorios
5.3. Actividades de profundizacin
Esta fase se dedica a implementar didcticas que generen la apropiacin clara

de conceptos y la asimilacin del pensamiento administrativo a travs de
talleres, ensayos, mapas conceptuales y evaluaciones de todo orden.

INTRODUCCIN
Muchas preguntas surgen al iniciar este mdulo, entre ellas: Por qu, a pesar
de los grandes avances cientficos y tecnolgicos, el mundo sigue en un
proceso de deterioro irreversible? Es la administracin una ciencia, una
tcnica o un arte? Cul es el modelo gerencial que caracteriza nuestras
organizaciones? Por qu nos hemos dejado contaminar con un modelo
anglosajn que es dominante? Son muchas las preguntas que se inscriben en
la problemtica de la globalizacin o mundializacin de una serie de prcticas

de gestin y que estn requiriendo el conocimiento del fundamento desde
donde provienen todas las situaciones del presente.
Este mdulo no pretende ser un recetario o manual para entender esta

problemtica, sino un orientador desde los orgenes y la fundamentacin de los
enfoques y la forma como se han abordado las organizaciones. Por ello, el
estudiante ser el responsable de formarse sus juicios y estructurarse en su
perfil profesional.
El curso acadmico denominado Pensamiento Administrativo est dirigido a los

estudiantes de educacin a distancia de la FUNLAM, inscritos bajo el sistema
de crditos, como un curso que, dentro de la estructura curricular, est
vinculado al campo de formacin profesional y que da cuenta del desarrollo de
la disciplina administrativa y de las teoras, conceptos y aportes de los
pensadores desde principios del siglo XX.
Pensamiento Administrativo, como un curso acadmico, pretende que el

estudiante comprenda el origen y la evolucin de las principales teoras
relacionadas con el quehacer de la administracin, desde una perspectiva
crtica y diacrnica en procura de apropiarse del saber administrativo.
Por lo tanto, el curso acadmico pretende identificar y analizar los fundamentos
del pensamiento desde diferentes referentes: histrico-filosfico, econmico,
tico y tcnico-tctico que permitan entender el fenmeno administrativo.
Este mdulo contiene la metodologa de trabajo y las intencionalidades

formativas con objetivos generales y complementarios; est compuesto por
cuatro unidades temticas ordenadas a travs de 16 temas fundamentales y
cuyo abordaje permite medir todo el proceso complejo en el cual se inscribe el
desarrollo de la administracin.

Es, por lo antes expuesto, que para la formacin del estudiante cada unidad
cuenta con actividades especficas de reconocimiento y profundizacin, que
deben ser desarrolladas por l para permitirle la apropiacin del conocimiento.
De esta manera, cada unidad temtica da cuenta de un sistema de evaluacin

donde se fortalecen las competencias de carcter interpretativo y
argumentativo, pues comprende y asocia los conceptos bsicos de las teoras
administrativas con lo que sucede en las organizaciones del medio y, adems,
desarrolla la capacidad y el anlisis crtico sobre cada uno de los enfoques del
pensamiento.
JUSTIFICACIN
Desde que el hombre empez a agruparse para alcanzar objetivos que no

hubiese podido lograr individualmente, la administracin ha sido esencial para
garantizar la obtencin de resultados de mxima eficiencia, por medio de la
coordinacin de personas, cosas y sistemas que forman una empresa.
La Administracin, conjunto de actividades destinadas a crear, mantener y

proyectar el negocio, es un rea del pensamiento y de la accin humana que
tiene rasgos de arte, ciencia y tcnica. Como ciencia, es un campo con sus
principios, teoras y normas que difcilmente se poseen por herencia natural;
se entiende, entonces, la necesidad de estudiarla y profundizar en sus
conceptos bsicos.

Se pretende ilustrar el conjunto de conocimientos esenciales constitutivos de la
disciplina administrativa, haciendo el esfuerzo por apreciarlos desde la
perspectiva y necesidad de una persona poseedora de una empresa.
Conocerlos y profundizarlos le brindar una muy buena orientacin al manejo
eficiente de la misma.
Sin embargo, no basta con los conocimientos y conceptos histricamente

aceptados como componentes de la teora administrativa. El estado de
desarrollo de los mismos da va libre a la capacidad innovadora del hombre, en
funcin de la cual puede alejarse de lo comnmente aceptado para disear
nuevas posibilidades, herramientas, cursos de accin y alternativas no
experimentadas previamente.
La Administracin no es un campo terminado del conocimiento: en l caben

nuevos enfoques y nuevas soluciones, nuevas perspectivas y nuevas formas
de enfrentar la tarea. Esa capacidad innovadora puesta al servicio de la
administracin, frecuentemente, es la mejor justificacin del xito de la
empresa. Es lo que se reconoce como la naturaleza artstica de la
administracin.
Es evidente la consecuencia de la anterior afirmacin: el xito administrativo

tambin depende de la creatividad, es decir, de la originalidad que a sus
acciones imponga el empresario, especialmente vlidas para las primeras
etapas del negocio cuando es necesario enfrentar la generacin y el diseo
inicial de la nueva empresa.
Y, si la administracin soporta igualmente el carcter tcnico, es decir, una

forma de transformar algo (la materia prima, insumos, etc.) en un nuevo
producto o resultado con la aplicacin o no de instrumentos o herramientas, es
vital conocer esta nueva dimensin de la administracin en su inters de

utilizarla en el mantenimiento y fortalecimiento de su nuevo proyecto
empresarial.
Muchos son los intereses en este proceso de fundamentacin, pero uno bsico
es el de aportar a los estudiantes la posibilidad de conocer y de interrogar lo
esencial en lo que constituye los fundamentos tericos sobre los cuales se
basan el pensamiento y la accin gerencial.
En estas circunstancias se hace ms imperativa que antes la necesidad de

disponer de bases slidas para entender las organizaciones y la parte de
nuestra vida que pasamos en ellas, y, as, intentar transformarlas no solamente
para hacerlas ms productivas y competitivas, sino tambin democrticas,
equitativas y enriquecedoras para sus diversos actores.

1. FUNDAMENTOS DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
OBJETIVOS
1. Identificar los diferentes principios que influenciaron en el

surgimiento del pensamiento administrativo.
2. Reconocer la importancia de las diferentes ciencias y

disciplinas como la filosofa, la psicologa, la antropologa y
la economa en la construccin del conocimiento
administrativo.
3. Definir los elementos tericos que dieron las bases

epistemolgicas del pensamiento administrativo.
4. Comparar el pensamiento calvinista y luterano entorno a la

generacin de la riqueza y relacionarlo con los principios
morales de la poca.

1.1. Fundamentos histricofilosficos1
Sumeria
Es quiz el pueblo histrico ms antiguo que se conoce, pues es el primero en

tener escritura. Exista en Sumeria un sistema tributario, y los sacerdotes eran
los encargados de recolectar los tributos. Se pidi a los sacerdotes rendir
cuentas de los tributos recibidos, lo cual constituye una prctica arcaica de
control administrativo.
Dada la variedad y cantidad de los tributos que se daban, los sacerdotes no

podan confiar en su memoria, razn por la cual fue necesario idear un sistema
de registro de todas las transacciones realizadas. El registro de estas
transacciones tena varias ventajas:
a. Toda operacin quedaba documentada
b. El cobro de tributos y el pago de deudas no dependan slo de un

sacerdote que poda enfermar o morir sino de un sistema ya
establecido. Se encuentra aqu ya cierta previsin de riesgos.
En Sumeria existan controles exactos y rigurosos de la riqueza, lo cual puede

ser considerado como un antecedente remoto de la contabilidad.
1
LPEZ DE IPIA, Emilio. Historia de la Filosofa. Editorial Bho. Universitas. Bogot. 1.987.

Los registros de control de Sumeria son, incluso, ms antiguos que la escritura.
La escritura aparece como resultado de un estmulo econmico desarrollado
por los sacerdotes con fines administrativos, y no por razones litrgicas.
Asimismo, aparece cierta divisin del trabajo en funcin de las diversas castas
sociales.
Babilonia
Es de gran importancia en Irak, el Cdigo de Hamurabi (2.000 a. de C). Este

cdigo trata fundamentalmente sobre los aspectos civil, penal y mercantil; pero
en l figuran tambin ciertas leyes relacionadas con la actividad administrativa
tales como:
a. Salario. Se establece un salario mnimo de ocho gus al ao.
b. Control. Toda transaccin mercantil debera estar documentada. Esta

fue una herencia de los sumerios.
c. Responsabilidad. Cada ciudadano era responsable de las

consecuencias causadas por el mal desempeo de sus actividades
como jefe. En una carta del rey se establece que si los diez hombres
asignados a un jefe para la construccin del canal no lo hacen
adecuadamente, es el jefe quien debe ser castigado.
China
En principio, debe decirse que este reino, que es de los ms antiguos de la

Tierra, era desde entonces tan vasto que puede deducirse que sin duda
requiri de una gran perfeccin en sus aspectos administrativos para poder ser
gobernado.

Tomando solamente algunos de los elementos ms notables puede advertirse
que el emperador Yao quien dirigi China de 2350 a. de C. a 2256 a. de C. -
utilizaba ya una Junta de Consejo para cada caso en que tena que tomarse
una decisin importante; ms tarde esta Junta lleg a ser algo tradicional.
Egipto
Las obras arquitectnicas que realizaron los egipcios requirieron de gran

coordinacin de elementos materiales y humanos, lo cual hace pensar que
conocan y dominaban ciertas tcnicas administrativas. Para la construccin de
una sola pirmide se necesit el trabajo de cien mil hombres durante veinte
aos. En las obras que llevaron a cabo los egipcios se aprovecharon al mximo
los recursos con que contaban, siendo la nica excepcin la utilizacin de los
recursos humanos, los cuales estaban constituidos por esclavos, en su gran
mayora.
Conforme se desarrollaba, el pueblo egipcio fue centralizando el mando. En

sus primeras etapas histricas su organizacin fue descentralizada, pero como
se dio una mala distribucin de los tributos, as como un mal manejo de los
mismos, los faraones fueron centralizando cada vez ms su gobierno. Los
egipcios fueron los primeros en demostrar que la descentralizacin slo es
buena cuando se establecen controles centrales efectivos.
En el antiguo Egipto si se toma en cuenta lo expresado en los papiros del ao

1300 a. de C., aproximadamente, puede deducirse que exista ya un sistema
definido de administracin.
Israel
En este pueblo encontramos tambin referencias relacionadas con la

administracin, por ms que su importancia y su papel destacado se dan en lo

religioso. En sus principios pueden distinguirse principalmente las siguientes
etapas:
poca patriarcal
sta se inicia con el viaje que Abraham realiza - impulsado por Dios, el que le
promete una enorme descendencia a lo que ms tarde habra de ser la Tierra
Prometida: Canan.
Dejando aparte todas las vicisitudes que, respecto de su vida narra el libro del
Gnesis, interesa tan slo sealar que, a su muerte, uno de sus hijos, Isaac, se
convierte en el nuevo patriarca, y a la muerte de ste, Jacob, o Israel, asume a
su vez el papel del gobierno patriarcal.
Debe notarse en estos patriarcas el gobierno por razones familiares y, con ello,
se esboza un tipo de paternalismo que, aunque con muchas modificaciones y
caractersticas diversas, puede decirse que, an en estos das, se da en
diversas instituciones, como empresas, gobiernos, etc.
Grecia
Es importante considerar el pensamiento de algunos autores griegos, por

cuanto ellos fueron esenciales para la cultura occidental y la gnesis del
conocimiento, ya que ste no aparece por generacin espontnea, sino que
tiene precedentes en la filosofa griega a partir de tres elementos importantes,
tales como: los relatos mticos que iluminaban las cosmovisiones antiguas, las
mximas morales que orientaban la vida de los individuos y sociedades, y los
conocimientos cientficos y tcnicos de los pueblos del Medio Oriente As
nacen tres ramas del saber que predominan en la Antigedad: las ciencias de
la naturaleza, las ciencias del hombre y las matemticas. Los grandes temas y

problemas haban sido presentados y tratados en las civilizaciones anteriores:
china, hind, babilnica y egipcia.
Al llegar a Grecia surge un nuevo criterio y un nuevo modo de ver las cosas. El
hombre primitivo, al no poder dar razones del origen y de la naturaleza de las
cosas, las invent y as cre sus mitos. El griego no se resigna a quedarse sin
saber el porqu de las cosas y emprende la tarea de buscar explicaciones
inteligibles para todo. Al principio estos pasos son inseguros e inciertos, pero
poco a poco fueron profundizando y afinando sus conceptos sobre los ms
diversos temas. La naturaleza, el hombre, los dioses, las costumbres, etc., todo
fue pasando por el tamiz de una minuciosa investigacin.
Ellos se dedicaron a plantear una serie de preguntas al parecer intiles. Qu

son las cosas? Para qu son? Por qu son as? Qu pasara si no
existieran? Y una serie de cuestionamientos que poco o nada servan para
defender sus ciudades constantemente amenazadas o para procurarse los
alimentos siempre insuficientes. La originalidad de estos filsofos no est en
las respuestas que hoy nos pueden parecer pueriles, sino en el hecho de
haberse planteado las preguntas, de haber iniciado una bsqueda sistemtica,
sino en su legado que constituye el comienzo de una marcha, que, a travs de
los siglos, nos ha llevado a las profundidades de la naturaleza con los ltimos
descubrimientos de la qumica atmica, nos ha acercado a los astros con la
maravillosa tecnologa de la fsica espacial, ha unido a todos los hombres con
los hilos invisibles pero efectivos de las comunicaciones modernas y nos ha
permitido penetrar y descubrir los misterios del hombre a travs de la medicina,
la sociologa, y la sicologa actuales.

El pueblo griego, aunque no aporta a la organizacin ni a la administracin
instituciones tan valiosas y espectaculares como lo hizo en campos como la
filosofa, el arte, etc., brinda importantes lecciones al respecto.
Las dos primeras son de carcter general:
a. La influencia que el medio ambiente ejerce sobre las diversas

organizaciones que se integran. As, la misma configuracin de Grecia,
formada por una enorme cantidad de pequeas islas, y en su parte
continental surcada de montaas abruptas, que dejan entre ellas
pequeos valles, hace que, en vez de formarse un gran Estado, se
instituyan ms bien ciudades estado, llamadas polis. Estas ciudades-
Estado formaban confederaciones, las cuales a veces luchaban entre s;
indiscutiblemente, esto demuestra que como hoy se estudia para toda
clase de organizacin, inclusive la industrial la ecologa influye mucho
sobre la organizacin.
b. La polis sirvi tambin para estimular la discusin en los asuntos

comunes y, con ello, una supervisin deliberativa.

En la cultura griega puede estudiarse a fondo cmo se evoluciona de las ms
centralizadas monarquas, y an totalitarismos, hacia formas democrticas o de
participacin.
En cuanto a las ideas de los filsofos griegos, aqu tan slo se citarn algunos
de los pensamientos relacionados con la Administracin:
Scrates
Dentro de la sofstica, pero al mismo tiempo apartndose de ella, aparece

Scrates (470-399 a. de C.). Hijo de una partera, nacido en Atenas, fue escultor
y soldado. Despus se dedic a la filosofa, buscando el conocimiento de s
mismo y la prctica de la virtud. Su vida austera y su forma de ensear fueron
una clara denuncia para sus conciudadanos. Sus enseanzas han llegado a
nosotros a travs de los Dilogos de su discpulo Platn. Scrates crea su
propio mtodo que desarrolla en tres fases. Basado en el conocido aforismo
concete a ti mismo, va interrogando a sus discpulos hasta convencerlos de
su propia ignorancia por sus mismas respuestas. Es la fase irnica pues solo
reconociendo la propia ignorancia se puede comenzar el camino de la
sabidura. Segua la mayutica, consistente en una serie de preguntas
ordenadas y graduadas que obligaban al interlocutor a pensar y discernir por s
mismo, llevndolo al descubrimiento de la verdad. El camino termina en la
aleteia, contemplacin y posesin serena de la verdad descubierta.
En su dilogo a Nicomaquides le dice:
S obre cualquier cosa que un hombre pueda presidir, si sabe

lo que necesita y es capaz de proveerlo, ser un buen jefe,
ya tenga la direccin de un coro, una familia, una ciudad o un
ejrcito.

- La conducta de los negocios privados difiere del inters pblico
slo en su magnitud; en otros aspectos, son similares.
- La administracin de los intereses privados y pblicos emplea

los mismos hombres y principios, el empresario victorioso es
aquel que comprende estos principios y los emplea en cualquier
rea en que pueda haber empresas.
Platn (Especializacin)
Platn (427-347 a. de C.), cuyo verdadero nombre era Aristocles, recibe este
sobrenombre por la anchura de sus espaldas. De alto linaje es uno de los
asiduos discpulos de Scrates quien lo inicia en el camino de la filosofa.
Como caracterstica general de su doctrina habra que sealar su exposicin

asistemtica, un profundo sentimiento del estado; un afn de salvacin que le
hizo concebir la filosofa como una preparacin para la muerte.
Tratando de resolver el problema del ser y del devenir llega a la conclusin de
que hay que admitir los dos mundos, pues no se encuentra contradiccin entre
ellos: El mundo de las ideas que corresponde al dominio del ser y constituye la
autntica realidad y el mundo sensible de las sombras que corresponde al no-
ser, al devenir. Algunas de sus ideas que podramos relacionar con la
administracin, son:
- Quien ser mejor El que se dispersa en diferentes actividades, o

aquel que se confina en la propia?
- Se hace algo mejor y ms fcilmente cuando un hombre hace una

cosa en armona con su habilidad.

- (Comparando el trabajo de las ciudades y pequeos poblados). Un
hombre, cuyo trabajo es confinado a una tarea tan limitada, debe,
necesariamente, sobresalir en ella.
Platn establece tambin una especializacin con sus famosas clases: de oro
(sabios), de plata (ejrcito) y de hierro (obreros).
Aristteles
Aristteles, (384 - 322 a. C.) otro filsofo griego discpulo de Platn, del cual
discrep bastante, dio enorme impulso a la filosofa, as como a la cosmologa,
la gnoseologa, la metafsica y las ciencias naturales, y abri nuevos horizontes
al conocimiento humano de su poca. Fue el creador de la lgica. En su libro
Poltica estudia la organizacin del Estado y distingue tres formas de
administracin pblica, a saber: monarqua o gobierno de una sola persona
(que puede acabar en tirana), aristocracia o gobierno de una elite (que puede
degenerar en oligarqua), democracia o gobierno del pueblo (que puede
convertirse en anarqua)
En la filosofa moderna el aporte de Ren Descartes
Ren Descartes (1596 1650), filsofo, matemtico y fsico francs es

considerado el fundador de la filosofa moderna. Descartes cre las famosas
coordenadas cartesianas y dio un impulso muy valioso a la Matemtica y la
Geometra de la poca. En filosofa se hizo clebre por su libro: El discurso del
mtodo, en el que describe los principales conceptos de su mtodo filosfico,
hoy denominado mtodo cartesiano y cuyos principios son:
- Principio de la duda metdica de la certeza: consiste en no

aceptar como verdadera cosa alguna mientras no se sepa con
certeza (clara y ntidamente) aquello que es realmente verdadero.

Con esta duda metdica se evitan el prejuicio y la precipitacin,
aceptndose slo como cierto aquello que sea evidentemente cierto.
- Principio del anlisis o descomposicin: consiste en dividir y

descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como sea
posible y necesario, para buscar la mejor solucin, y resolverlas por
separado.
- Principio de la sntesis o composicin: se fundamenta en el hecho

de conducir ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro
raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos mas fciles y
simples de conocer para encaminarnos gradualmente a los ms
difciles.
- Principio de la enumeracin o de la verificacin: consiste en

hacer recuentos, verificaciones y revisiones de todo, de modo que
tengamos la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de lado.
1.2. Fundamentos econmicos2
1.2.1. La revolucin econmica
La cuestin de cmo debe el hombre organizar su sociedad ha sido constatada

en la Historia de diferentes maneras por las distintas sociedades. A diferencia
de las hormigas, los hombres no tienen un instinto innato que les impulse a
seguir un patrn particular de organizacin; sin embargo, han aparecido tres
formas de organizacin social distintas, que han servido para asignar a los
hombres las tareas necesarias para su supervivencia los cuales se pueden
identificar como: la tradicin, la autoridad y el mercado.
2
AKTOUF, Omar. Fundamentos del pensamiento administrativo II. Documento Maestra. U.
EAFIT.2000.

Como primera medida, el hombre ha asegurado su propia perpetuacin
organizando su sociedad en torno a la tradicin, transmitindose de generacin
en generacin, de acuerdo con la costumbre y el uso, los distintos oficios y
actividades necesarias; el hijo aprende del padre y transmite a su vez,
conservndose, de ese modo, un conjunto de conocimientos y normas.
Tambin suele proceder la sociedad de un modo distinto: recurre al ltigo de

una autoridad central que cuida que sean realizadas las tareas necesarias. Las
pirmides del antiguo Egipto no fueron construidas porque algn contratista
emprendedor se hubiese empeado en levantarlas, ni los planes quinquenales
de la Unin Sovitica se han realizado porque estaban de acuerdo con una
determinada costumbre transmitida de una generacin a otra, o porque
respondiesen a un inters individual. Mientras el problema de la supervivencia
fue resolvindose mediante la tradicin o por medio de un mandato imperativo,
nunca pudo dar lugar a la creacin de ese campo de estudios que se llama
Economa.
La Economa esperaba que se inventase una tercera solucin al problema de la

supervivencia; esperaban el desarrollo de un juego asombroso en el que la
sociedad se asegurase su propia supervivencia permitiendo, a cada uno de sus
individuos, que hiciera lo que l crea ms conveniente, a condicin de que se
aludiese a una regla y norma central. A ese juego se le llam el sistema de
mercado y la regla normativa era engaosamente sencilla: cada cual actuar
de acuerdo con lo que es para l ms ventajoso monetariamente.
El mundo maravilloso de Adam Smith (17231790)
En el ao 1.773, Adam Smith escribi su libro Investigacin sobre la

naturaleza y la causa de la riqueza de las naciones, en parte, como forma de

atacar la filosofa mercantilista en la que se apoyaban los britnicos en sus
colonias y, en parte, la articulacin del mecanismo a un mal comprendido de
una nueva sociedad.
Adam Smith se senta preocupado por dos grandes problemas: cmo se

mantiene ensamblada una sociedad y hacia dnde va la sociedad. La
respuesta al primer interrogante est en las leyes del mercado y en la
interaccin del inters individual y la competencia. He aqu cmo funciona el
mercado: supongamos que tenemos cierto nmero de fabricantes de guantes.
Cada fabricante tratar de fijar para sus guantes, un precio tan elevado como
pueda, pero si alguno de ellos eleva sus precios por encima de lo que exige su
costo de produccin, continan en el negocio de guantes otros fabricantes,
quienes tratarn de abrirse paso en el mismo vendiendo a un precio ms bajo,
lo que forzar a los dems a bajar sus precios o a quedarse sin vender sus
guantes.
U n hombre desarrolla el alambre, otro lo endereza, un

tercero lo corta, un cuarto le saca punta, un quinto lo afina
en la parte superior para recibir la cabeza, la preparacin de sta
requiere, por su parte, dos o tres operaciones distintas, el colocarla
viene a ser una tarea especial como lo es tambin el blanqueo de los
alfileres, incluso el prenderlos en el papel constituye por s solo un

oficio. Yo he visitado una pequea fbrica de esta clase, que slo
empleaba diez hombres y en la que, por tanto, algunos llevaban a
cabo dos o tres operaciones diferentes; con todo esto y aunque era
gente muy pobre y que, por esa causa, estaba malamente provista
de la maquinaria precisa, lograban, cuando ponan empeo, abrigar,
entre todos, alrededor de doce libras de alfileres por da. En cada
libra entran ms de 4.000 alfileres de tamao intermedio. Por
consiguiente, aquellas diez personas eran capaces de fabricar ms
de 48.000, diariamente. Pues bien, si todos ellos hubiesen laborado
separadamente y con independencia, a buen seguro que no habra
fabricado cada uno veinte alfileres por da y quiz ni siquiera uno
solo.3
El hecho de que Smith haba escrito sobre la capacidad ruin y sobre el espritu
monopolista de los mercaderes y de los fabricantes, y que haba dicho tambin
que ni unos ni otros son ni deben ser los que gobiernen al gnero humano, se
ignor enteramente para propiciar la gran tesis que Smith haba sacado de sus
investigaciones: dejar solo al mercado. Sin embargo, Adam Smith no es
necesariamente opuesto como sus admiradores a posiciones que iran en
contra de toda accin del gobierno que tenga como finalidad promover el
bienestar general. Previene, por ejemplo, contra los efectos embrutecedores de
la produccin en masa, que arrebata a los hombres sus facultades naturales,
as como profetiza una decadencia en las fuertes virtudes del trabajador, a
menos que el gobierno tome algunas medidas para impedirlo.
1.2.2. El resurgimiento del comercio
El feudalismo le dio el nacimiento a las cruzadas y, a su turno, muri como

resultado de ellas. Dos siglos de fervor religioso dejaron a Jerusaln en las
3
SCHUMPETER J. A. Diez grandes economistas de Marx a Engels. Editorial Alianza. Madrid.
1.982

manos islmicas y Europa estaba hirviente a causa del cambio. Las cruzadas
tambin estimularon el comercio abriendo nuevas rutas y exhibiendo a la
Europa parroquial y feudal la riqueza de Oriente. Las cruzadas debilitaron la
creencia cristiana. Embarcndose en sus jornadas con una invencible
conviccin religiosa, los cruzados regresaron con la comprensin de que la
cultura de Medio Oriente era superior a la europea en modales, moral,
comercio, industria y armamento. Los resultados de esa confrontacin cultural
los llevaron a una vida ms secular en Europa a travs de lazos religiosos
debilitados.
Aument el inters en la exploracin, y un nuevo espritu de comercio se

increment para llenar la tierra del feudo. Nuevos mercados, nuevas ideas, el
alzamiento de pueblos, las primeras semillas de una nueva clase media
circulacin ms libres de dinero e instrumentos de crdito, y el surgimiento de
un nuevo orden poltico cre el suelo para el Renacimiento y la Reforma.
Las viejas ciudades fueron revitalizadas por el comercio, y nuevas ciudades se

levantaron como centros del mismo. Al crecimiento industrial, sigui el
afianzamiento de las rutas comerciales, y los textiles se convirtieron en una
faceta lder de crecimiento econmico. El primer mtodo de organizacin
industrial fue el sistema domstico de produccin. Bajo el sistema domstico,
un mercader se abasteca de materias primas, las entregaba a trabajadores
individuales o familias, quienes, usando su propio equipo, complementaban el
producto en su casa y luego se lo entregaban al empleador a cambio de un
sueldo. Ciertamente, el sistema domstico de produccin permanece an hoy
en la tejedura de ropa de lana en Irlanda y Escocia. Las fallas de este sistema
yacen en las simples herramientas y tecnologas, con poco incentivo para

mejorarlas, y en las ineficiencias de produccin a pequea escala con una
limitada divisin de trabajo.
En la medida en que fue creciendo el volumen del comercio, el sistema

domstico se mostr ineficiente, y la necesidad de ms capital, los beneficios a
ser ganados debido a la especializacin del trabajo, y las economas de escala
en un lugar de trabajo centralizado condujeron a la paricin del al sistema
industrial.
El crecimiento del comercio tambin requiri una racionalizacin de los

mtodos para llevar cuentas. Aunque los banqueros genoveses, florentinos y
venecianos estuvieron usando la contabilidad por partida doble, fue el monje
franciscano, Luca Pacioli, el primero en describirla e imprimirla en 1494, en su
Summa de aritmtica- geomtrica. El sistema de Paciolo fue el primer sistema
de informacin para administracin que le dijo al empresario cunto era su
efectivo y cul su situacin de inventario, y lo habilit para controlar su flujo de
caja. No obstante, no le dijo sus costos, y fue slo en el siglo veinte cuando se
hizo algn avance sobre el sistema de Pacioli.
Con la expansin del comercio, la tica lleg a ser un asunto apremiante entre
los mercaderes. El primer estudio conocido sobre tica en los negocios en el
mundo occidental fue el trabajo de Frair Johannes Nider. Nider se opuso a la

doctrina de la iglesia predominante contra el cargo de intereses y el nimo de
lucro. Hizo una distincin entre contratos Justos e Injustos y argument que
los contratos por ganancias o utilidades deberan ser espiritualmente
aceptables, as como temporalmente legales. Las prcticas ticas en los
negocios son, de este modo, una preocupacin que ha sido largamente urdida
en nuestro tejido social.
1.3. Fundamentos ticos4
El desligamiento de los lazos religiosos por las cruzadas y el esparcimiento de

una prosperidad general a travs de la reanimacin del comercio estaban
atados, tarde o temprano, a una insubordinacin contra la Iglesia. Comenz en
Alejandra con Martn Lutero y sacudi al mundo. No es difcil imaginar que
Martn Lutero se considerara como pro-capitalismo. l estaba de acuerdo con
la Iglesia en condenar las tasas de inters, consideraba el comercio como un
Negocio sucio, y se expres con vehemencia contra los Fuggers, la familia
comercial lder en Alemania. Juan Calvino se inspir por los intentos de reforma
de Lutero y, como Lutero, sigui la doctrina agustiniana de predestinacin y
trajo a la Reforma una sombra visin de la pequeez y debilidad del hombre.
l vio como ideal una combinacin entre la Iglesia y el Estado lo cual lo llev a
su teocracia de Gnova y repudi claramente la filosofa del Renacimiento. Su
concepto de Elegir, a aquellos predestinados a ser salvados le dio un nuevo
espritu a sus seguidores. Debido a que todo estaba predeterminado, cada uno
poda creer que era uno de los elegidos y, basado en esta divina eleccin,
tendra el coraje de enfrentar tribulaciones de cualquier spero mundo.
Suministrara el estricto protestantismo de Calvino y Lutero el aval religioso al
capitalismo? Ciertamente sus ideas no son la causa del capitalismo, pero
(como a menudo pasa cuando se le da rienda suelta a los discpulos)
Crearan sus ideas un nuevo hombre para una nueva poca?
4
WEBER, Max. La tica protestante y el espritu del Capitalismo. Ed. Pennsula. Barcelona.
1992.

Max Weber respondera afirmativamente declarando que el protestantismo
haba creado el espritu del capitalismo. Weber comenz su bsqueda por una
explicacin del espritu capitalista notando el abrumador nmero de lderes
entre los empresarios protestantes, as como trabajadores ms calificados y la
mayora de personal altamente entrenado tcnica y comercialmente. En la
visin de Weber, Lutero desarroll la idea de un Llamado en el sentido de la
tarea impuesta por Dios, una tarea de vida. sta fue una nueva idea, trada
durante la Reforma, que lleg a ser un dogma central de las denominaciones
protestantes. Descart las nociones catlicas de una vida de supervivencia y el
ascetismo monstico, apremiando al individuo a cumplir a cabalidad las
obligaciones impuestas sobre l en este mundo.
Calific los asuntos mundanos como la forma ms alta de actividad moral para
el individuo y le dio al desempeo de tareas terrenales un significado religioso y
aprobatorio. La ocupacin de cada persona era un llamado y cada llamado era
legtimo a los ojos de Dios. Weber no dijo que Lutero pretendiera que el
capitalismo siguiera su concepto de llamado; por el contrario, fueron
connotaciones posteriores las que guiaron el refinamiento de su idea hacia un
espritu de capitalismo abierto al xito. El llamado le dio una nueva
interpretacin al propsito de vida: en lugar de esperar su turno para el Da del
Juicio, el trabajador deba dedicarse a la ocupacin que haba escogido, no por
el propsito de una ganancia material ms all de las necesidades, sino porque
era la voluntad divina. El resultado de este dogma protestante fue un ascetismo
mundano que le peda a la gente renunciar a la sensualidad terrenal y trabajar
en este mundo para la glorificacin de Dios. Cada persona tiene que
considerarse a s misma como uno de los elegidos; de otro modo, su falta de
confianza era interpretada como falta de fe. Para lograr auto-confianza, cada
individuo tena que emplearse en intensa actividad mundana dado que sta era
la nica que disipaba las dudas religiosas y otorgaba certidumbre de gracia. En
la prctica, esto lleg a significar que Dios ayuda a quienes se ayudan a s
mismos.

Los seglares catlicos, en contraste, cumplan sus deberes religiosos
conscientemente. Ms all de esto, sus buenas obras no necesitaron formar un
sistema de vida racionalizado. Ellos podran usarlas para expiar pecados
particulares, para mejorar sus oportunidades de salvacin, o como una clase
de seguro compensatorio para sus aos venideros. Para hacer una distincin
ms incisiva, Weber describi las demandas del calvinismo:
E l Dios del calvinismo les peda a sus creyentes, no

simplemente buenas obras, sino una vida de buenas obras
combinadas en un sistema unificado. No haba lugar para el ciclo
catlico de pecado, arrepentimiento, expiacin, liberacin, seguida
de un nuevo pecado. No exista ningn balance de mrito para que
una vida con miseria pudiera ser arreglada por los castigos
temporales o los medios de gracia de las iglesias.
El calvinismo precisaba, por lo tanto, vivir una vida de buenas obras, no una
serie inconsistente de males, balanceada por rectificaciones de
arrepentimiento. Weber vio esto como una clave para desarrollar un espritu de
esfuerzo y ganancia; la gente ya no slo poda darle rienda suelta a impulsos
irracionales sino que se le exiga, por dogma, ejercer autocontrol sobre cada
una de sus acciones. Probaban su fe en la actividad mundana actuando con
empeo y auto-disciplina.
Este nuevo ascetismo protestante, que Weber tambin caracteriz como

puritanismo, no condonaba la bsqueda de riqueza, pues la riqueza llevara al
placer y a todas las tentaciones de la carne. En lugar de eso, la actividad se
convirti en la meta para la buena vida. Numerosos corolarios se desarrollaron
en la prctica: (1) que la prdida de tiempo era el pecado ms grave, dado que
cada hora gastada estaba negando la oportunidad de laborar para la gloria de
Dios; (2) buena disposicin para trabajar: aqul que no trabaje, no comer; (3)

que la divisin y la especializacin del trabajo fueron resultado de la voluntad
divina, dado que llevaban a un grado ms alto de habilidad el mejoramiento de
la calidad y cantidad de produccin y, por ello, servan para el bien de todos;
que el consumo ms all de las necesidades bsicas era un malgasto y, por lo
tanto, un pecado:
No gastes, no desees. De acuerdo con Weber, cada una de estas ideas tuvo
un impacto significativo en las motivaciones de la gente, conduciendo a un
espritu empresarial.
La actividad intensa llev a la gente de una vida contemplativa a una de

continua labor fsica y mental. La buena voluntad para trabajar ubic la carga
motivacional en los individuos, y sus vidas auto dirigidas, auto controladas
les daban un girscopi (un comps gua) interno. La especializacin del trabajo
ubicaba a cada persona en su llamado, le peda hacer lo mejor, y el trabajador
no especializado evidenciaba falta de gracia. La tica protestante postul que
Dios deseaba rentabilidad, que sta era un signo de gracia, y que desperdiciar
algo y reducir ganancias, o privarse de lo que podra ser una empresa rentable,
iba en contra de la voluntad de Dios. Al no buscar lujos, la gente generaba
supervit de sus labores. La riqueza creada no poda ser consumida ms all
de las necesidades bsicas de la persona y, de esta manera, el supervit se
reinverta en otras empresas o para el mejoramiento de las actuales.
El protestantismo result, en lneas, gua especfica para la creacin del

espritu capitalista. De acuerdo con Weber, la gente tena una obligacin con el
trabajo, una obligacin con el uso sabio de su riqueza, y una obligacin para
vivir vidas auto negadoras. Una distribucin desigual de bienes en el mundo
era la Divina Providencia funcionando, pues, cada persona tena talentos
desiguales y, por lo tanto, consegua retribuciones desiguales. La riqueza no
aseguraba el cielo y los pobres no tenan que preocuparse mientras
desempearan un Llamado adecuadamente. Para Weber, el espritu

capitalista fue creado por la tica protestante, la cual igualaba el mrito
espiritual con el xito temporal.
Sin lugar para la auto indulgencia y con la doctrina del autocontrol y la auto
direccin, una nueva poca de individualismo haba nacido.
1.4. Fundamentos tcnicotcticos
La organizacin militar ha influido en el desarrollo de las teoras de la adminis-

tracin durante largo tiempo. La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus
orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la Antigedad y de la
poca medieval. E/ principio de unidad de mando, segn el cual cada
subordinado slo puede tener un superior fundamental para la funcin de
direccin, es el ncleo central de todas las organizaciones militares. La
escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando, de acuerdo con
grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento
caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. Con
el paso del tiempo, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin
la correspondiente ampliacin de grado de autoridad delegada: a medida que el
volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de
delegar autoridad en los niveles ms bajos de la organizacin militar. Todava
en la poca de Napolen, el general, al dirigir su ejrcito tena la
responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. No obstante, frente
a batallas de mayor alcance, incluso de mbito continental, el comando de las
operaciones de guerra exigi no tanto nuevos principios de organizacin, sino
la extensin de los utilizados hasta entonces, lo que condujo a una planeacin
(planificacin) y un control centralizados paralelos a las operaciones
descentralizadas. Se pas, as, a la centralizacin del mando y a la
descentralizacin de la ejecucin.

El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como
la propia guerra, pues siempre existi la necesidad de un estado mayor en el
ejrcito. Sin embargo, el Estado Mayor Formal, como cuartel general, slo
apareci en 1665 en el distrito de Brandenburgo, precursor del ejrcito
prusiano. La evolucin del principio de asesora y la formacin de un Estado
Mayor General tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia con el emperador
Federico II, El Grande (1712-1786), quien, deseoso de aumentar la eficiencia
de su ejrcito, hizo algunas innovaciones en la estructura de la organizacin
militar. Con la ayuda del general Scharnhorst, cre un Estado Mayor (staff)
para asesorar el mando (lnea) militar. Los oficiales de lnea y de asesora
actuaban independientemente, en una ntida separacin entre la planeacin y
la ejecucin de las operaciones de guerra. Los oficiales formados en el Estado
Mayor se transferan posteriormente a posiciones de mando (lnea) y
retornaban de nuevo al Estado Mayor, lo que aseguraba una intensa
experiencia y vivencia en las funciones de gabinete, de campo y nuevamente
de gabinete.
Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin segn el

cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y aquello
que debe hacer. Mooney seala que incluso Napolen, el general ms
autcrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y
verificar que se haba comprendido correctamente, pues estaba convencido de
que la obediencia ciega jams lleva a la ejecucin inteligente de cualquier acto.
A comienzos del siglo XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prusiano,
escribi un tratado sobre la guerra y sus principios, en que sugera cmo

administrar los ejrcitos en perodos de guerra. Clausewitz inspir a muchos
tericos de la administracin que se basaron despus en la organizacin y la
estrategia militares, adaptando sus principios a la organizacin y a la estrategia
empresarial. Clausewitz consideraba la disciplina como un requisito bsico para
una buena organizacin. Para l, toda organizacin requiere una planeacin
cuidadosa en la cual las decisiones deben ser cientficas y no simplemente
intuitivas. Las decisiones deben basarse en la probabilidad y no slo en la
necesidad lgica. El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear de
manera que pueda minimizarla.

2. LA REVOLUCIN INDUSTRIAL, GNESIS DE LA
ADMINISTRACIN Y DE LA EMPRESA
OBJETIVOS
1. Analizar crticamente los factores preparatorios del

nacimiento de la empresa, la contradiccin interna y la
plusvala.
2. Relacionar el surgimiento de la era industrial con el

desplazamiento de la agricultura por la manufactura y la
industria.
3. Identificar las diferencias muy marcadas en la era industrial

entre lo tcnico y lo social.
4. Explicar lo que sucedi tanto en Europa como en

Norteamrica para el surgimiento de la Industria.

2.1. la revolucin industrial, los factores preparatorios del
nacimiento de la empresa (europa)5
El mecanicismo transforma los mtodos de produccin y de

organizacin del trabajo
Durante el largo perodo de la Edad Media, las personas trabajan dentro de un

sistema organizado en corporaciones o gremios de oficios que se regan por
sus propios estatutos. En estas asociaciones, todos se conocan. Los
individuos deban seguir una trayectoria -desde aprendices para llegar a
artesanos- hasta maestros. El maestro era la consagracin por haber llegado a
dominar un arte y ser capaz de producir una obra perfecta calificada por
maestros y por las autoridades de la corporacin. La revolucin industrial,
cambi el sistema y los individuos convertidos en obreros tuvieron que ir a las
fbricas. No hubo una adaptacin adecuada entre las dos situaciones sociales
y se produjo el ms brusco cambio en los procesos del trabajo, debido a las
siguientes causas:
a. La preferencia de la mquina a la habilidad del artesano. La mquina

produca con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo
posible una reduccin en el costo del producto.
b. La sustitucin de la fuerza animal o del msculo humano por la mayor

potencia de la mquina de vapor (y posteriormente por el motor) que
permita mayor produccin y economa.
Sobrevino, de esta manera, una ruptura que llev a la aparicin de nuevas

formas de produccin y de utilizacin del trabajo humano. Se modificaron
5
MIJAILOV, J.I. La Revolucin Industrial. Editorial Panamericana. Bogot. 1.997.

tambin las relaciones entre los obreros y los dueos de los medios de
produccin.
La funcin administrativa, que durante pocas anteriores se enfocaba ms a

las actividades gubernamentales o al manejo de problemas surgidos en el
mbito de las ocupaciones mercantiles y artesanales, tuvo entonces que
enfrentarse, casi sorpresivamente y sin mediar una preparacin previa, a toda
una fenomenologa desmesurada de cambios tecnolgicos, producidos por la
creciente industrializacin.
Mientras que antes de la Revolucin Industrial la produccin se haca en

pequeas unidades domsticas, es decir, en el taller familiar, la mecanizacin
de la produccin en gran escala transform sustancialmente los modelos
conocidos e impidi que el trabajo domstico, tal y como se vena realizando,
pudiera competir con las fbricas. Algunos de los pequeos talleres familiares,
sofocados por el auge industrial, desaparecieron. Otros, para sobrevivir, se
mecanizaron o fusionaron con las fbricas las cuales crecieron
paulatinamente, a medida que se fueron introduciendo en ellas los cambios
tecnolgicos.
La desocupacin, producida por la desaparicin del trabajo domstico,

artesanal, individual, origin una masiva mano de obra que, en parte, fue
absorbida por las fbricas en crecimiento. La mano de obra sobrante se vio sin
trabajo y sin el ingreso necesario para una digna subsistencia. El crecimiento

de las fbricas fue posible gracias a las nuevas tecnologas y a la consiguiente
disminucin de los costos. Aunque la mecanizacin de la industria desplazaba
mano de obra, el hombre fue sustituido nicamente en aquellas tareas que se
podran automatizar, pero la produccin en serie, la explotacin minera, la
necesidad de atender innumerables labores simples y repetitivas en las
fbricas, para las cuales no es tan necesaria una capacitacin especial,
demand el empleo de grandes contingentes de obreros que se contrataban
indiscriminadamente entre hombres, mujeres y nios.
2.2. Tres momentos de la Revolucin Industrial
La mquina de vapor es el smbolo del comienzo de la Revolucin Industrial,

fenmeno que recibi este nombre de los polticos, economistas y socilogos
que estudiaron los conflictos sociales originados por los cambios ocurridos en
la sociedad, como consecuencia de dicha revolucin. Fue Federico Engels
quien lo utiliz por primera vez en un estudio sobre los problemas de la clase
obrera en Inglaterra en 1845. La etapa conocida como segunda revolucin
industrial, se hace coincidir con la aplicacin de la energa elctrica a la
industria, la invencin del automvil, el aeroplano y el desarrollo de las
comunicaciones telefnicas.
Se dice que actualmente la humanidad se encuentra en una etapa de Post-

Revolucin Industrial o tercera revolucin, caracterizada por el descubrimiento
de la energa atmica y las aplicaciones de la electrnica y de la ciberntica en
las actividades de la sociedad.
2.3. Cambios y conflictos surgidos en la revolucin industrial

Durante la primera etapa de la Revolucin Industrial, se originaron conflictos de
toda ndole pero, especialmente, en la direccin de las empresas y en la
organizacin y racionalizacin del trabajo, tales como:
Cambios en la estructura econmica: simultneamente con el desarrollo
industrial se fue formando una base poseedora del dinero y de los medios de
produccin. Es la clase capitalista llamada tambin clase burguesa.
El surgimiento del Capitalismo fue favorecido por las doctrinas del liberalismo
econmico que predica la libertad industrial sin limitaciones. Esta libertad,
aplicada a las empresas y negocios, se traduce en lo que se conoce como
libertad de empresa. Filsofos y economistas del siglo XVIII expusieron tal
doctrina como rplica al intervencionismo de Estado. Estas doctrinas se
conocen con las expresiones de: Laissez Paire, Laissez Passer.
Surgimiento de la clase burguesa: el surgimiento de la burguesa o gente

habitante del burgo o ciudad fue explicado en otra parte de este libro. Esta
clase, a travs de la historia, se fue convirtiendo en la clase mercantilista y
adinerada cuya riqueza fue utilizada luego como capital para la industria, el
desarrollo del comercio y las aplicaciones de los inventos. Con el correr del
tiempo, los burgueses fueron los banqueros, los dueos de los talleres, de los
mercados y, ms tarde, los dueos de las fbricas y de los monopolios
mercantiles.
La burguesa impuls la navegacin y el comercio entre las colonias y las
metrpolis y obtuvo de los prncipes y reyes privilegios que podran comprar
con su riqueza y su poder econmico.
Surgimiento de la clase obrera: la clase obrera se form:
- Con los campesinos desalojados de sus propiedades por los seores

feudales y por los terratenientes;

- Con los habitantes de las ciudades que antes trabajaban en sus
talleres y no pudieron competir con las nuevas fbricas mecanizadas,
creando cada da, mayor pobreza; y,
- Por todas aquellas personas que para subsistir tuvieron que ir a

buscar trabajo en las nuevas industrias, originndose as una
inmensa oferta de mano de obra que la industria no alcanzaba a
absorber totalmente, y, la que empleaba, era mal pagada y peor
administrada, como se ver ms adelante.
Comienzo y desarrollo de la lucha de clases: aunque la existencia de ricos y

pobres es una constante en la historia, el surgimiento de la lucha de clases
entre los que tienen medios de subsistencia y los que no los tienen adquiri,
durante el siglo XIX y principios del XX, la ms notoria manifestacin de lo que
se ha llamado la lucha de clases. La mquina de vapor hizo posible la
localizacin de las industrias en las ciudades o cerca de las minas de carbn o
de los grandes mercados o de lugares en donde se poda obtener mano de
obra.
Estas circunstancias produjeron simultneamente otros fenmenos:
- La aglomeracin de gentes y familias alrededor de las fbricas dando

origen a poblados tuguriales marginados de los procesos urbanos de la
gran ciudad.
- La migracin de campesinos a las ciudades con el consecuente el

aumento de la poblacin urbana y el despoblamiento del campo.
Esta migracin sucedi por el desalojo del campesino presionado por los
terratenientes que, amparados por leyes especiales, como fue el caso de

Inglaterra, ceda entonces sus posesiones sin ninguna expectativa de
conseguir trabajo en las nuevas industrias.
Tales fenmenos se produjeron como resultado de una excesiva oferta de

mano de obra que no absorba la industria. Los desocupados se empobrecan
cada vez ms, sin que en ese tiempo existieran leyes de proteccin social, ni
polticas gubernamentales favorables al trabajador, ni normas protectoras del
trabajo.
Ante la excesiva oferta de mano de obra, vino el abuso de la burguesa

industrial contra la clase obrera o proletariado fabril. La explotacin del
trabajador, hombres, mujeres y nios, fue espantosa en algunos lugares: bajos
salarios, jornadas excesivas, condiciones inhumanas de trabajo, capataces
tiranos, castigos corporales, despidos injustos, violacin de los ms
elementales derechos humanos, situacin que postr a la clase obrera
mientras la burguesa gozaba de utilidades a costa del sufrimiento de aqulla.
Un padre mata a sus hijos porque no consigue con qu darles de comer. Una
mujer es ahorcada por la misma causa. La gente muere de hambre en algunas
partes, o es exterminada por la desnutricin y las epidemias.
Gran parte de grupos proletarios sin trabajo degeneran en vicios, se convierten

en mendigos, vagabundos, bandoleros y ladrones. El Estado dicta leyes
drsticas como castigo a las manifestaciones delictivas y reprime brutalmente a
la poblacin en general, pagando as tanto justos como pecadores.
En Inglaterra, ante la penosa situacin, los obreros pidieron al Parlamento que

prohibiera el uso de las mquinas. Luego, los pequeos fabricantes pidieron al
gobierno el establecimiento de un salario mnimo. Otros llegaron a pedir la
intervencin del Estado en las relaciones obrero-patronales lo cual fue
considerado como contrario a los intereses de la clase burguesa que sostena

que, mientras ms libre fuera la industria respecto de toda fiscalizacin del
Estado, tanto mayor sera su florecimiento.
Avanzado el siglo XVIII, se haba logrado un gran desarrollo econmico en

Inglaterra, Francia, Holanda y Alemania. Sin embargo, la situacin se haba
dado a costa de los sufrimientos y de la muerte de varios cientos de artesanos
y obreros.
No pudiendo defenderse la clase obrera por medios legales, apel a la

violencia: destroz las mquinas y asalt fbricas. En 1779, 8.000 obreros
hicieron aicos una fbrica en el Condado de Lancaster y en los aos
sucesivos el movimiento continu a pesar de la represin gubernamental.
Simultneamente, con los hechos violentos, los obreros se fueron asociando.

Surgi la lucha permanente proletaria. Aparecieron los movimientos
huelgusticos. En 1796, se fund en Sanfax el Sindicato de los Trabajadores de
Tejidos de Lami que apel al terrorismo para intimidar a industriales y obreros
no decididos. Esto llev al gobierno a dictar leyes prohibiendo los sindicatos y
las coaliciones.
En 1819, el gobierno ingls masacr obreros e hiri a muchos que celebraban

un mitin en Manchester.
2.4. El mejoramiento industrial como antesala de la

administracin (Norteamrica)6
6
BARLEY Stephen y otro. Oleadas de las ideologas de control normativo y racional en el
discurso administrativo. Revista Tecnologa Administrativa No 20. U. De Antioquia. Medelln.
2002

Los finales del siglo XIX fueron una poca de notable cambio social. El perodo
presenci una revolucin en la tecnologa que permiti la fabricacin en masa
y, finalmente, el crecimiento y la consolidacin corporativa. A medida que
crecan las empresas, los propietarios encontraron que la administracin cara a
cara era cada vez ms difcil. Para cumplir con la demanda de trabajo que
creca en espiral, los propietarios se volvieron hacia los inmigrantes recientes
quienes, frecuentemente, haban trado consigo hbitos y comportamientos
externos, incluyendo nociones forneas acerca de las relaciones entre empleo
y trabajo.
Las relaciones laborales se volvieron cada vez ms de confrontacin: no slo

eran relativamente comunes las huelgas y los cierres de las fbricas, sino que
emergieron los sindicatos obreros radicales influenciados por las nociones de
socialismo de los inmigrantes europeos. Como resultado, muchos
norteamericanos destacados comenzaron a temer una revuelta social.
Puesto que el fermento pareca girar alrededor de las relaciones laborales, los
reformadores sostenan que al modificar las condiciones industriales se aliviara
la amenaza a la sociedad. Sin embargo, la mayora de los reformadores
aceptaba la santidad de la propiedad privada y una tica del individualismo.
La retrica del mejoramiento industrial giraba sobre diversos temas que se

tejan libremente dentro de una visin que George Pullman anunciaba como
Una nueva era en la historia del trabajo. En esencia, era una nocin
debidamente protestante acerca del deber.

Puesto que los industriales haban logrado riqueza y posicin gracias al trabajo
de otros, estaban moralmente limitados para cargar con la responsabilidad no
slo de la economa sino del bienestar individual y colectivo de sus empleados.
Los primeros defensores del mejoramiento industrial hablaron de mejorar las

Condiciones de los trabajadores ms que de mejorar las condiciones de
trabajo. Los reformadores sostenan que una falta de frugalidad, diligencia y
moderacin yaca en la raz del desasosiego en el sector industrial. Por
consiguiente, era deber del patrn educar la fuerza de trabajo y, si fuere
necesario, Norteamericanizar los hbitos y el carcter del trabajador.
Los historiadores concuerdan en que, con pocas excepciones, los patrones

estadounidenses prestaron poca atencin a las condiciones de trabajo y al
bienestar de los empleados con anterioridad a la Guerra Civil.
Durante la primera mitad del siglo XIX, un puado de visionarios como Robert
Owen y James Montgomery elaboraron escritos en los que adoptaron un ethos
que llegara a conocerse como Mejoramiento industrial y, posteriormente,
como Capitalismo de bienestar. Sin embargo, los industriales ignoraron
totalmente el mensaje de Owens y Montgomery hasta la dcada de 1870,
cuando una generacin de reformadores populariz su trabajo como parte de
un movimiento destinado a modificar las condiciones industriales. El
movimiento consisti en una dbil coalicin entre clero, periodistas, novelistas,
acadmicos y capitalistas. Entre los primeros voceros se destac Washington
Gladden, un ministro congregacionista que una la visin religiosa de la

moralidad como una Nueva etapa de la evolucin industrial basada en el
Principio de cooperacin y caracterizada por Asociaciones industriales Que
mejoraran Las cualidades mentales y morales de la poblacin trabajadora.
Los experimentos relativos al mejoramiento industrial comenzaron en la

industria del ferrocarril; durante la dcada de 1870, Cornellius Vanderbit y otros
magnates de esta industria comenzaron a fundar la Asociaciones de Jvenes
Cristianos (Young Mens Christian Association, YMCA), a lo largo de las lneas
de enlace, para satisfacer las necesidades fsicas y espirituales de los
ferroviarios. Los ferrocarriles esperaban que las YMCA frenaran la embriaguez
y fomentaran una fuerza de trabajo ms confiable.
Hacia 1879 se haban fundado treinta y nueve MYCA que empleaban veinte
secretarios de bienestar, de tiempo completo. Durante las dcadas de 1880 y
1890 el mejoramiento industrial se esparci hasta ms all de los ferrocarriles,
alcanzando diversas industrias. Las actividades populares incluan la
construccin de bibliotecas y sitios de recreacin, ofreciendo clases para los
empleados y sus familias, estableciendo clubes sociales, instituyendo planes
para compartir ganancias y obtener beneficios, y para mejorar la esttica y las
condiciones de higiene de las fbricas.

3. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN

OBJETIVOS
1. Presentar los orgenes, principios y caractersticas de los

enfoques ms importantes de la administracin.
2. Reconocer en el enfoque cientfico de la administracin el

expositor ms importante de los conceptos de mecanicismo,
racionalidad y eficientsmo de la poca.
3. Explicar los supuestos bsicos, operaciones y elementos

propuestos desde el enfoque clsico de Henry Fayol.
4. Analizar las limitaciones y aportes del modelo burocrtico de

Max Weber en la estructuracin de una organizacin.
5. Hacer un comparativo entre los factores motivacionales de

Abraham Mazlow y su influencia en la transformacin cultural de
las organizaciones.
3.1. Enfoque cientfico de la administracin7
7
TAYLOR, Frederick Winslow. Principios de la administracin cientfica. El Ateneo. Buenos
Aires. 1981

Frederick Winslow Taylor (18561915)
Ingeniero estadounidense, hizo sus estudios en Europa y se desempe en la

industria metalrgica, donde realiz gran parte de sus investigaciones. En 1878
ingres en la Midvale Steel Company y en 1884 ascendi al puesto de jefe de
diseo de modelos, donde realiz importantsimos estudios, base de sus
teoras.
Taylor fue muy influido por H. Robinson Towne, a quien reconoci por sus
aportaciones a su trabajo, aunque critic sus sistemas de pago. En 1900, ante
la American Society of Mechanical Engineers, present los estudios realizados
en la Midvale Steel Co.
Como consecuencia de su observacin de los procesos productivos en la

Midvale Steel, Taylor lleg a las siguientes conclusiones:
- No exista ningn sistema efectivo de trabajo.
- No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su

trabajo.
- Las decisiones eran tomadas militar y empricamente, ms que por

conocimiento cientfico.
- Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes.
Trat de desarrollar mtodos para organizar el trabajo tomando en cuenta los

materiales, las herramientas y las habilidades personales. As mismo, invent
diversas mquinas, entre las cuales se destaca la fresadora para cortar
metales.

Resumiendo las aportaciones de Taylor, podemos decir que elabor un mtodo
para estudiar los tiempos y movimientos del trabajo, base de sus principios de
direccin operativa.
3.1.1. Tiempos y movimientos en el trabajo
Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma,

o debera tomar, una mquina o un trabajador para efectuar un proceso dado.
Taylor dividi cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos ms importantes,

con la ayuda de un reloj cronmetro y obtuvo mtodos ideales de trabajo,
basndose en el perfeccionamiento de los mejores elementos del proceso de
trabajo de los distintos obreros. Buscaba suprimir los movimientos
equivocados, lentos e intiles. Para lograr su propsito observ a los mejores
obreros. As lo relata en su obra Principios de administracin cientfica:
N uestro primer paso fue la seleccin cientfica del obrero.

Al tratar con los obreros bajo este
Administracin, es una regla inflexible la de hablar y tratar con uno
tipo de
solo por vez, puesto que cada obrero tiene sus capacidades y
restricciones especiales () no estamos tratando con obreros en
masa, sino que tratamos de llevarlos individualmente a su mas alto
rendimiento y prosperidad.
3.1.2. Principios de direccin de operaciones

Seleccin cientfica y preparacin del operario: a cada trabajador se le debe
asignar la tarea ms elevada que l pueda desarrollar, de acuerdo con sus
aptitudes.
Taylor subray la importancia de la seleccin y preparacin de los obreros: a

cada cual haba que encargarle el trabajo que mejor pudiera desempear, de
acuerdo con su habilidad inicial y su potencial de aprendizaje.
Establecimiento de cuotas de produccin: cada trabajador debe producir en

su proceso cuando menos cierto volumen, nunca inferior a la cuota establecida
para ese proceso particular.
Proporcionar incentivos salariales: se deben asignar tarifas de remuneracin

por unidad producida al trabajador que alcanza las cuotas de produccin; al
que las excede, debe drsele una mayor remuneracin.
Planificacin centralizada: hay que procurar una distribucin equilibrada entre

la responsabilidad de los trabajadores y la direccin, dejando el trabajo
operativo a los obreros y la planificacin del trabajo a la direccin.
Este ltimo concepto ha sido severamente criticado, debido a que consider al
hombre como un apndice de la mquina y menospreci la creatividad del
obrero, basndose en su baja preparacin escolar y sus malos hbitos de
trabajo.
Por la importancia que le dio a la planificacin, Taylor sostuvo que sta debera
separarse de la operacin y constituirse en una unidad independiente, bajo la
responsabilidad de tcnicos altamente calificados con grados en ingeniera, los
cuales deberan disear y seleccionar las mquinas y herramientas, fijar las

cuotas de produccin, los tiempos y movimientos, as como los flujos de las
operaciones, todo ello, sin la intervencin de los obreros.
Integracin del obrero al proceso: no obstante que Taylor sostiene que la

planificacin es atribucin de la alta direccin, y que debe llevarse a cabo solo
por ingenieros altamente capacitados para calcular con precisin matemtica
las dimensiones y requisitos que debe tener el producto o subproducto del
proceso, seala que si no se logra la colaboracin de los obreros, los productos
de cada proceso no alcanzarn la calidad adecuada. Por ello, rectifica diciendo
que su principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin
del operario.
Supervisin lneofuncional de la produccin: Taylor seal que las

funciones del supervisor deberan desconcentrarse, dividirse por reas y ser
ejecutadas por los encargados de puestos que l sugiri, tales como:
- Inspector
- Medidor de tiempos
- Medidor de rapidez
- Subjefe de tramo de produccin o proceso
- Escribiente de circulacin
Crticas al enfoque cientfico: con el paso del tiempo, los efectos de su

sistema fueron, en ocasiones, totalmente negativos y propiciaron diversas
reacciones de los sindicatos.

Histricamente, como escuela, el taylorismo da respuesta a las necesidades de
los productores que tienen problemas organizacionales y que no los logran
controlar. Adems, es un instrumento apto para explotar al trabajador. Por ello,
la Federacin Americana del Trabajo lo denomin un esquema diablico para
reducir a los hombres a la condicin de mquinas. Se le critica el hecho de
haber separado al obrero del trabajo creativo y haberlo relegado al papel de
apndice de la mquina.
Se podra decir que el sistema de Taylor no es malo en s mismo, aunque

encierra algunas contradicciones. Taylor es producto de los valores de su
poca y de los problemas de su medio.
3.2. Enfoque clsico de la administracin8
Henry Fayol (18411925)
Naci en 1841 en el seno de una familia francesa de la clase media. Asisti al

Liceo de Lyon de 1856 a 1858 y, de 1858 a 1860, a la Escuela de Minas de
San Esteban. En 1860 fue nombrado ingeniero en las Minas de la Commentru,
y en 1872 administrador general del Grupo de Minas de Commentry, Montirco y
Berry.
En 1888 fue designado director general de la compaa Commentry

fourchambault. Su xito fue tal que logr adquirir para esta compaa las
minas de Bressac, las de Decazeville, as como las de Joudreville, en los
campos carbonferos del este de Francia. En 1918 se retir como jefe ejecutivo
de la Commentry, pero sigui siendo su director.
Fue galardonado con el premio Deless de la Academia de Ciencias, con la
8
FAYOL, Henry. Administracin Industrial y General. El Ateneo. Buenos Aires. 1981.

Medalla de Oro de la Sociedad de Estmulos para la Industria Nacional y con
las medallas de Oro y la de Honor de la Sociedad de la Industrial Minera.
3.2.1. Universalidad de la teora administrativa
Fayol seala que la Administracin es una actividad comn a todas las

organizaciones humanas, y aplicable a toda la actividad de grupos, ya sea el
hogar, los negocios o el gobierno y que, por lo mismo, es universal.
3.2.2. El proceso administrativo
Henry Fayol sostuvo que la organizacin es una entidad abstracta dirigida por
un sistema racional de la autoridad, que justifica su existencia a travs del logro
de sus objetivos.
Aadi que si la organizacin desea obtener objetivos administrativos, debe

coordinar los recursos con que cuenta, por lo cual el administrador est
obligado a prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Veamos cmo
concibe y explica Fayol cada una de las cinco fases del proceso administrativo:
Previsin. Fayol entiende la previsin como el acto de examinar el futuro. La

describe en trminos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de
accin.
Organizacin. La etapa de organizacin consiste en formular una estructura
(normas ms o menos slidas de una cosa) dual (material y humana) que
conforme la entidad.
Direccin-mando. La etapa del mando o de direccin es la que hace funcionar

los planes y la organizacin. Seala que el administrador que manda debe:

a. Tener un conocimiento completo de su personal.
b. Eliminar lo inoperante.
c. Estar bien informado sobre los acuerdos que obligan al negocio y a sus
empleados.
d. Dar un buen ejemplo.
e. Realizar auditorias peridicas de la organizacin y usar diagramas

representativos para estudiarlos.
f. Unir a los asistentes del jefe, a travs de conferencias, para definir

unidades de direccin y fijar objetivos.
Coordinacin. La etapa de la coordinacin consiste en reunir toda la

informacin, en busca de cohesin y unificacin.
Control. En esta etapa se debe verificar el resultado con el plan original. A

partir de ese anlisis se puede replantear la gestin administrativa.
3.2.3. Los principios administrativos generales
Fayol estableci 14 principios generales de administracin y aclar que los

principios administrativos no son rgidos, ya que, en general, en estos asuntos
no hay nada absoluto. Es preciso considerar casusticamente las situaciones
concretas para decidir dnde y cmo aplicar los principios generales. Dice en
forma textual: Adems, los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse
a todas las necesidades. La cuestin consiste en servirse de ellos; es ste un

arte difcil que exige inteligencia, experiencia, decisin y mstica.
Al referirse a cada uno de los principios de la administracin, Fayol los explic

de la siguiente forma:
Divisin del trabajo. Consiste en la especializacin de las tareas. El trabajo

debe organizarse de tal forma que permita esa especializacin, para Producir
ms y mejor con el mismo esfuerzo. Seala que la divisin del trabajo
corresponde al orden natural.
Autoridad y responsabilidad. Fayol da mucha importancia a este principio, y

dice que No se concibe la autoridad sin la responsabilidad y que la
responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su
contrapeso indispensable. Define a la autoridad como el derecho de mandar y
el poder de hacerse obedecer.
Disciplina. Fayol, desde este principio, predica la obediencia, la asiduidad, la

actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a las
convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
Unidad de mando. De todos los principios, Fayol destaca ste como uno de
los ms importantes. El principio dice que un colaborador no debe recibir
rdenes de ms de un superior.
En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el

ejrcito, en la familia, en el Estado, la Dualidad de mando es una fuente
perpetua de conflictos, a veces, muy graves.
Unidad de direccin. Fayol tambin consider fundamental el principio de

unidad de direccin y lo expres as:

Un solo Ser y un solo programa para el conjunto de operaciones que tiendan al
mismo fin. sta es la condicin necesaria de la unidad de accin, de la
coordinacin de las fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos.
Fayol recomienda no confundir unidad de direccin (un solo programa) con

unidad de mando (un hombre no debe recibir rdenes sino de un jefe).
Subordinacin del inters individual al general. Con relacin a este

principio, Fayol dice que debe prevalecer el inters del grupo, de la
organizacin, ante el inters personal, y anota: Parecera que este concepto
no debera ser recordado, pero la ignorancia, la ambicin, el egosmo, la
pereza, las debilidades y todas las pasiones humanas tienden a hacer perder
de vista el inters general en provecho del inters particular. Es sta una lucha
perpetua.
Remuneracin al personal. Este principio, como lo redact Fayol, parece no

indicar nada nuevo, ya que, salvo en la esclavitud, siempre se ha tenido que
pagar algo por el trabajo humano. Fayol quiso destacar que el salario debe ser
Justo y equitativo, en lo que sea posible.
Descentralizacin vs. Centralizacin. Fayol quiso decir que los jefes pueden
delegar funciones en sus subordinados, en la medida en que sea posible, de
acuerdo con la funcin, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del
inferior. Aclara ms este punto cuando dice:

S i el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia y
la rapidez de sus concepciones le permiten extender mucho su
accin personal, podr llevar lejos la centralizacin y reducir a sus
empleados al papel de simples agentes de ejecucin. Si, por el contrario,
conserva el privilegio de dar las directrices generales y prefiere recurrir
ms a la experiencia, al criterio o al consejo de sus colaboradores,
puede efectuar una amplia descentralizacin.
Jerarqua. En su principio de jerarqua, llamado tambin de la Cadena de

mando, incluy los niveles de comunicacin y autoridad que deben respetarse
para evitar conflictos e ineficiencias. Seal que el abuso en esta materia
puede, a su vez, provocar lentitud administrativa o burocratismo.
El orden. Es conocida la frmula: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su

lugar. En el orden social sera: Un lugar para cada persona y cada persona en
su lugar. El orden es clasificar la informacin y realizar las actividades de un
procedimiento en la secuencia preestablecida.
La equidad. En el principio de equidad, Fayol establece que todo superior

debe ser justo. Explica que usa la palabra Equidad en lugar de Justicia para
no establecer aqu relacin con el orden legal y referirse ms que nada a la
bondad como opuesta a la rigidez. Sin embargo, la justicia no es rgida. El juez
debe tener la voluntad constante de ser equitativo.
Estabilidad del personal. Fayol destaca la estabilidad del personal y la

relaciona con el desarrollo que el empleado o miembro tiene en el aprendizaje

y dominio de su trabajo. Luego sostiene que: Si el agente es desplazado
cuando apenas ha concluido el perodo de aprendizaje, antes de que ste
termine, no habr tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma
situacin se repite indefinidamente, la funcin nunca ser desempeada a
satisfaccin.
Esta orientacin es muy importante y valiosa para las organizaciones donde la

rotacin de personal es muy frecuente.
La iniciativa. Fayol destaca la importancia que tiene la creatividad para el

desarrollo de las organizaciones. Si las entidades no aprovechan la iniciativa de
sus colaboradores, sern estticas y de corta vida, porque sern superadas por
otras organizaciones. La iniciativa ha jugado un papel muy importante en el
desarrollo de la humanidad
Unin del personal. Fayol tambin aborda la importancia que tiene la unidad
de personal para crear espritu de grupo. En la actualidad, diversas
investigaciones administrativas destacan la importancia creciente de la
cohesin del personal.
3.2.4. Importancia de la enseanza de la administracin
Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la Administracin

deba ser enseada en escuelas primarias, secundarias y universitarias, ya que
cita que el conocimiento general de la Administracin beneficiara a todo el
mundo. Esta recomendacin debera ser tomada en cuenta, sobre todo, si
consideramos que los pueblos subdesarrollados, son, en buena medida,
subadministrados. Es importante ensear al pueblo a organizarse y a producir
ms.

3.2.5. Las reas funcionales de las organizaciones
Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones

industriales:
a. Tcnica: la funcin de producir y mantener la planta.
b. Comercial: compra, venta e intercambio.
c. Financiera: bsqueda y uso ptimo del capital.
d. Contable: balance de operacin, inventarios, costos.
e. De seguridad: proteccin de personas y propiedad.
f. Administrativa; proceso administrativo, o sea, planear, organizar,

mandar, coordinar y controlar.
La funcin tcnica o de produccin debe planear, organizar, dirigir, coordinar,

controlar y, adems, dar seguridad. Fayol destac como superior la funcin
administrativa elevndola de nivel en relacin con las otras, criterio que no es
aceptado en la actualidad. Adems, evit sealar una funcin que atendiera
todos los asuntos del personal como hoy se hace en todas las organizaciones.
3.2.6. Perfil de cualidades de los administradores
Fayol dice textualmente: A cada grupo de operaciones o funcin esencial,

corresponde una capacidad especial. Se distinguen la capacidad tctica, la
capacidad comercial, la capacidad financiera y la capacidad administrativa.
Cada una de estas aptitudes reposa sobre un conjunto de cualidades y

conocimientos que se pueden resumir as:
- Cualidades fsicas: salud, vigor, habilidad.
- Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio,

vigor y agilidad intelectuales.
- Cualidades morales: energa, firmeza, valor para aceptar

responsabilidades; iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad.
- Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del

dominio de la funcin ejercida.
- Conocimientos especiales: conciernen exclusivamente a la funcin, ya

sea tcnica, comercial, financiera, administrativa, etctera.
- Experiencia: conocimiento personal que se deriva de la prctica de los

negocios. Ese recuerdo de las lecciones extradas, por uno mismo, de
los hechos.
3.3. Enfoque del comportamiento humano9
Elton Mayo (1880-1949)
Siclogo australiano que emigr a los Estados Unidos, en donde se vincul a la

Escuela de Administracin de la Universidad de Harvard. Pionero, junto con
Fritz Roethlisberger, de la corriente de Relaciones Humanas a travs del
experimento de Hawthorne, donde se tiene la oportunidad de aplicar la tcnica
9
CHIAVENATTO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mc Graw
Hill. 1999.

de la entrevista para determinar lo que piensan los trabajadores respecto de la
organizacin.
Elton Mayo y el experimento de Hawthorne
Los estudios de Hawthorne representan en la teora administrativa una base

fundamental de la corriente de las relaciones humanas, ya que fue la planta de
la Westem Electric, ubicada en Liaxvthome, pequea comunidad cercana de
Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en
la organizacin. Los estudios de Elton Mayo en Hawthorne se han dividido en
tres fases:
Primera. Etapa previa a Elton Mayo.
Segunda. Estudios de Elton Mayo en la Western Electric y nacimiento

de la escuela de las relaciones humanas.
Tercera. Escuelas posteriores a Mayo.
Inicio del experimento. En 1924, la compaa Western Electric, bajo el

patrocinio de la Fundacin Rockefeller del Consejo de Investigaciones de la
Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenz a estudiar ciertas
condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc., y su relacin con
la productividad.
Los experimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy confusos: la
productividad de los obreros en los locales experimentales (donde se modifica-
ron las condiciones de luz, ruido etc.) era casi igual que a la de aquellos que
trabajaban en condiciones normales.
En 1927, se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la

investigacin, a los cuales se les inform que participaran en un importante
experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los
empleados de la fbrica. Posteriormente, fueron trasladados a un local
pequeo donde eran observados por personal capacitado que registraba con la
mayor meticulosidad, no slo la productividad y las condiciones de trabajo sino
tambin su estado de nimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales,
etctera.
Tambin se observ su salud fsica; mediante una serie de entrevistas

personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18 meses
se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos.
Adems, se les daba almuerzo gratuito. Todo ello produjo un aumento de la
productividad.
Intervencin de Elton Mayo. En 1928 se contrat al Psiclogo Elton Mayo,

que trabajaba en la Escuela Superior de Administracin de la Universidad de
Harvard para que se hiciese cargo de la investigacin junto con F. J.
Roethlisberger y W. Dickson, quienes efectuaban los estudios en Hawthorne.
Experimento 1
1. Mayo orden que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.
2. Resultado: Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que

pensaban que la productividad se reducira, pero sucedi todo lo
contrario.
3. Opinin de Mayo. El factor fundamental para explicar los resultados era

de carcter Psicolgico. El aumento de la productividad se deba a que
se haba persuadido a los obreros para que colaboraran y se les haba
convencido de la importancia del experimento.
4. Interrogatorio a los empleados. Posteriormente Mayo orden que se

preguntara a los empleados a qu atribuan ellos el aumento de la
productividad.
5. Respuesta de los empleados. Ellos haban sido invitados al experimento,

lo cual representaba una distincin (tal como Mayo lo pens). Adems,
se haba evitado la presencia de los capitanes que les infundan temor y
seguan prcticas muy desagradables.
Esto sorprendi a Mayo, ya que le haban informado que la Western Electric

tena un magnfico sistema de supervisin, por lo que decidi llevar a cabo un
segundo experimento: entrevistar a los empleados de la planta de la Western
Electric Co. en Hawthome, que en aquel entonces contaba con ms de 40.000
obreros.
Experimento 2
Comenz la investigacin con cerca de 22.000 obreros. El experimento se

desarroll bajo la tcnica de Entrevista. sta se llev a cabo mediante
preguntas y respuestas. Se descubri rpidamente que, en esa situacin, ese
tipo de entrevista era til puesto que los trabajadores deseaban hablar, hablar y
hablar con libertad, bajo el sello del secreto profesional.
Utilizacin de la entrevista
Mayo dijo, refirindose a este tipo de entrevista: La experiencia misma era

desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo que hayan
encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupcin
todo lo que l o ella tiene que decir.
Fue necesario adiestrar a los entrevistadores para escuchar y, por lo mismo, se

elaboraron guas generales para realizar la entrevista. Al concluir la
investigacin se comprob que los empleados abrigaban profundos rencores
contra la organizacin y, fundamentalmente, contra 105 supervisores.
Conclusin
Los sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen una

influencia decisiva sobre la productividad. Con frecuencia, el hombre tiene una
conducta ilgica e irracional.
Segn Elton Mayo y colaboradores, los obreros no estaban en condiciones de

detectar las causas de su descontento y, por lo tanto, durante la entrevista era
necesario ayudarlos a determinarlas, porque muchas de estas causas se
deban a las particularidades de su carcter, a las relaciones con su familia y a
otras circunstancias.
Se descubri que la entrevista serva de terapia, porque la gente se

desahogaba hablando de su problema y lograba una Descarga emocional que
Calmaba tensiones emocionales. El experimento demostr que junto con los
sentimientos personales existen Actitudes grupales.
Fue precisamente uno de los colaboradores de Mayo, Lloyd Warner, quien

indic que las actitudes no estn aisladas y que, por lo mismo, no se debe

estudiar el nimo de los obreros por separado, pues stos No son
simplemente individuos, sino miembros de determinado grupo, dentro del cual
se forman las reglas de relaciones mutuas.
Experimento 3
En otro experimento realizado en noviembre de 1931, Mayo se dedic a

observar las variaciones de la productividad con relacin a los incentivos
econmicos. Descubri que:
1. Tenan muy poca repercusin sobre la productividad.
2. Los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos. Ni las

relaciones formales de autoridad y de colaboracin ni los incentivos son
los que determinan la conducta, sino que surgen relaciones espontneas
de amistad entre los miembros, muy independientes de las
prescripciones oficialmente establecidas. Los obreros no estn
desorganizados, sino que constituyen grupos sociales muy
estrechamente relacionados que determinan la conducta individual y que
establecen normas y valores.
Grupos formales e informales
En este experimento, Mayo observ que los obreros despreciaban a los que
transgredan las pautas establecidas, ya sea que trabajaran de ms o de
menos, y que no era la accin de los individuos la que modificaba el nivel de
productividad, sino la actitud espontnea del grupo social.
En sus conclusiones, Mayo subraya los conceptos de grupos formales e

informales:

a. La categora "Grupo formal incluye al personal y sus relaciones
reglamentariamente establecidas en cualquier organizacin industrial,
comercial, estatal, militar, etctera.
b. La categora grupo informal se refiere a las agrupaciones espontneas

basadas en la simpata, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos
comunes de carcter. Estos grupos pequeos establecen sus lderes,
costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales. Sus relaciones
dependen de la cohesin que, entre s, guarden los integrantes del
grupo.
Limitaciones de los experimentos de Mayo
Primera. Pretendi solucionar todos los problemas de la industria atendiendo

nicamente al individuo, a los pequeos grupos y a la comunicacin de las
entrevistas. Olvid la importancia que tienen los procesos tcnicos para originar
el trabajo, los cuales, a su, vez, haban sido sobre-valorados por el taylorismo.
Segunda. No considera que el tipo de estructura de la empresa condicione el

comportamiento de sus miembros.
Tercera. Olvida la gran influencia que ejercen los sindicatos sobre el compor-
tamiento organizacional.
Cuarta. Descubri que variables culturales como clase social, religin raza,
etc., afectan el trabajo, pero no lleg a analizarlas a fondo y con mayor criterio
cientfico.

3.4. Enfoque burocrtico10
Max Weber (18641920)
Socilogo, economista y filsofo alemn, naci en 1864 en un medio liberal y

protestante. Estudi leyes y fue profesor universitario. Su pensamiento alcanz
gran profundidad y altura. Escribi muchas obras de difcil lectura, pero como l
mismo indic, lo haca para altos niveles y no para el pueblo, ya que no hubiera
podido analizar temas si limitaba su lenguaje. Los libros ms importantes en su
voluminosa produccin son: La tica Protestante y el Espritu del Capitalismo,
Economa y Sociedad, y Sociologa Industrial.
Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido sobre la teora
administrativa son:
a. Concepto de burocracia
b. Concepto y clasificacin de la autoridad
c. Modelo ideal de burocracia
3.4.1. Concepto de Burocracia
Weber entendi la burocracia como la racionalizacin de la actividad colectiva.

ste es un concepto similar al que explica lo que es una organizacin
debidamente estructurada:
10
WEBER, Max. Qu es la Burocracia?. Editorial Leviatn. Buenos Aires.

Hay otros tres conceptos de burocracia que conviene aclarar:
a. En literatura poltica, econmica y administrativa es la direccin

mediante un sistema de oficinas (bur), sin la menor participacin de los
dirigidos.
b. En sentido comn, es ineficiencia de las funciones de una organizacin,

por las demoras y los impedimentos oficinescos de una actividad.
c. Segn otra acepcin, tambin comn y posiblemente influida por las

anteriores, es todo el trabajo del Estado, de las oficinas
gubernamentales.
Etimolgicamente, la palabra burocracia viene del francs Bur que significa

escritorio, y del latn Cracia, que significa mando, dominio, poder.
3.4.2. Concepto de autoridad
Weber utiliza poder, autoridad y dominio como sinnimos y los define como:
La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento
de otras.
Weber clasific a la autoridad en legal, carismtica y tradicional. La primera

tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes porque
considera que han sido establecidas a travs de un procedimiento correcto.
Considera que la fuente ms importante de la autoridad en las organizaciones
administrativas es de tipo legal, ya que todas, por definicin, tienen un orden
establecido y reglas generales formuladas sin considerar a las personas.

La segunda, literalmente, significa una gracia especial que alguien posee. Es
tambin una caracterstica personal para ejercer autoridad sobre otros.
La tercera es la tradicional que procede de la creencia en el pasado. El lder

tradicional es el superior que ordena en virtud de un estatus heredado; reyes,
prncipes, etctera.
3.4.3. Modelo ideal de burocracia
Recordemos que, para Max Weber, burocracia significa Racionalizacin de la

actividad colectiva, es decir, Una organizacin racionalmente estructurada.
Basndose en ello, un modelo ideal de burocracia debera comprender,
fundamentalmente:
Mxima divisin del trabajo
Para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones deben

descomponer el trabajo total en operaciones elementales, lo que a su vez
implica la rigurosa fijacin formal, de las sub- reas y deberes de cada eslabn
de la organizacin, formalizacin, estructuracin, organizacin.
Jerarqua de autoridad
La organizacin debe estructurarse de acuerdo con una jerarqua de autoridad;

todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisin del superior.
Adems, debe responder tanto de sus actos como de los de sus subordinados

pero, para que pueda responder de los actos de sus subalternos, debe tener
autoridad legal.
Reglas que definen la responsabilidad y la labor
La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen de la direccin
general para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda
organizacin. Las rdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas,
determinando la responsabilidad del ejecutor. La observancia rigurosa de las
reglas en la solucin de los problemas elimina la posibilidad de desviaciones
debidas a diferencias individuales.
Actitud objetiva del administrador
El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y, por consiguiente,

sin afeccin ni entusiasmo. Asimismo, de acuerdo con el Estndar racional,
descarta la influencia de razones y emociones personales, tanto en el interior
de la organizacin, como en lo tocante a sus clientes.
Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo
Todo miembro de una organizacin debe tener una calificacin tcnica y estar
protegido contra despidos injustificados. El empleo en las organizaciones debe
ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos
y antigedad. Ello tender a fomentar el Espritu corporativo (amor a la
organizacin, respeto, lealtad, lo que estimular la actividad en beneficio de su
propia organizacin).

Evitar la corrupcin
Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a
fortuna privada, e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin.
Disfunciones de la burocracia
La burocracia, segn Max Weber, tiene unas caractersticas que le dan

previsin en su funcionamiento; sin embargo, un crtico fuerte de este enfoque
fue Merton quien not las consecuencias imprevistas a las que denomin
Disfunciones de la Burocracia, en el sentido que designan las anomalas del
funcionamiento del modelo. Cada disfuncin es el resultado de algn desvo o
exageracin de las caractersticas del modelo. Se consideran entre las ms
importantes las siguientes:
a. Exagerado apego a los reglamentos. Las normas y reglamentos se

transforman de medios a objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios; el
funcionario adquiere mscaras y olvida que la flexibilidad es una de las
principales caractersticas de cualquier actividad racional. Con esto el
funcionario burcrata se vuelve un especialista, no por poseer
conocimiento de sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas
y los reglamentos respecto de su cargo o funcin.
b. Exceso de formalismo y papeleo. La necesidad de documentar y

formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia a fin de que todo

pueda ser debidamente certificado por escrito puede contribuir al exceso
de formalismo, de documentacin y de papeleo.
c. Resistencia al cambio. Como todo dentro de la burocracia se convierte

en una rutina, se estandariza, se prev con anticipacin, el funcionario
se acostumbra, generalmente, a una completa estabilidad y repeticin
de lo que hace, lo que le proporciona total seguridad respecto de su
futuro. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la
organizacin, ese cambio tiende a ser interpretado por el funcionario
como algo que l desconoce y, por lo tanto, es indeseable.
d. Despersonalizacin de las relaciones. Una de las caractersticas de la

burocracia es su impersonalidad, pues enfatiza los cargos y no las
personas que los ocupan. Esto lleva a una disminucin de las relaciones
personales entre los miembros de la organizacin; los funcionarios
conocen a sus colegas, no por sus nombres personales, sino por los
ttulos de los cargos que ocupan.
e. Categorizacin como base del proceso decisorio. La burocracia se

sustenta en una rgida jerarqua de la autoridad. Por lo tanto, quien toma
las decisiones ser aquel que posea la ms elevada categora
jerrquica, independiente de su conocimiento sobre el asunto.
f. Sper-conformidad con las rutinas y procedimientos. La burocracia

se basa en rutinas y procedimientos como medio de garantizar que las
personas hagan exactamente aquello que de ellas se espera. Las
rutinas y procedimientos conducen a una rigidez en el comportamiento
del burcrata; el funcionario pasa a hacer lo estrictamente contenido en
las normas, en los reglamentos y procedimientos impuestos por la
organizacin.

g. Exhibicin de seales de autoridad. Como la burocracia enfatiza la
jerarqua de autoridad, se hace necesario un sistema capaz de indicar, a
los ojos de todos, quin tiene el poder. De all surge la tendencia a la
utilizacin intensiva de smbolos o seales de estatus para demostrar la
posicin jerrquica de los funcionarios como: el uniforme, la oficina, el
bao, el parqueadero, etc.
h. Dificultad en la atencin y conflicto con los clientes. El funcionario

est orientado hacia adentro de la organizacin, a sus rutinas y
procedimientos, a sus reglamentos internos y al superior jerrquico que
evala su desempeo. Esta actuacin lo lleva a crear conflictos con los
clientes.
Crticas al enfoque burocrtico
Sin duda alguna, el tipo de ideal de burocracia de Weber ha sido fuente

inspiradora de muchos estudios sobre la materia, pero tambin ha sido objeto
de grandes controversias y crticas.
Weber quiso construir un Modelo ideal partiendo de Un todo ideal, con

Directores ideales Hombres ideales, Medio ambiente ideal.
El enfoque burocrtico no es adecuado a las organizaciones altamente flexibles

que enfrentan muchas actividades no rutinarias en las que la creatividad y la
innovacin sean importantes. No posee medios adecuados para resolver
diferencias y conflictos entre grupos funcionales.

Tiene muchas disfunciones que se constituyen en anomalas e imperfecciones
para su funcionamiento.
3.5. Enfoque sistmico11
La Teora General de Sistemas est estrechamente relacionada con el trabajo

del bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy sobre los sistemas abiertos. Es una
poderosa herramienta que permite la explicacin de los fenmenos que
suceden en la realidad mediante el anlisis de sus totalidades e interacciones
internas y externas.
El enfoque reduccionista del saber cientfico ha fraccionado la realidad para

explicarla. Tiende a la subdivisin, cada vez mayor, del todo, y al estudio
particular de esas subdivisiones. El enfoque de sistemas integra las partes
hasta alcanzar una totalidad lgica o de una independencia o autonoma
relativa con respecto a la totalidad mayor de la cual forma parte. Conceptos
totalizantes han sido indispensables en biologa (organismo), sicologa
(individuo), ciencias polticas (nacin) y antropologa (cultura).
El enfoque reduccionista ha llevado a una peligrosa apercepcin selectiva del

conocimiento y a su desintegracin en subculturas aisladas con slo tenues
lneas de comunicacin. El fsico solo habla de fsica, el economista de
economa, y el astrnomo de astronoma. Esta prdida de comunicacin
relevante ha reducido el conocimiento.
Existen dos mtodos para el estudio de la teora general de sistemas. El

primero se logra mediante la observacin del universo emprico donde se
manifiesta el fenmeno de inters, seleccionando variables multidisciplinarias
que permitan construir un modelo terico relevante al fenmeno en estudio.
11
JOHANSEN, Oscar Bertoglio. Introduccin a la Teora General de Sistemas .Ed. Limusa.
Mxico.

El segundo mtodo se logra mediante la jerarquizacin de campos empricos,
segn la complejidad de sus individuos bsicos o unidades de conducta, para
desarrollar un nivel de abstraccin apropiado a cada uno de ellos; por ejemplo,
un ordenamiento jerrquico de los sistemas que nos rodean lo presenta Kennth
E. Boulding: estructuras estticas, sistemas dinmicos simples, sistemas
cibernticos o de control, sistemas abiertos, gentico sociales, estructuras
sociales y los sistemas trascendentes.
3.5.1. Qu es un sistema?
Un sistema es una entidad que fundamenta su existencia y sus funciones como

un todo mediante la interaccin de sus partes. El comportamiento de los
distintos sistemas depende de cmo se relacionen sus partes, ms que de las
propias partes. As, podemos comprender muchos sistemas diferentes
sirvindonos de los mismos principios.
3.5.2. Tipos de sistemas
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas para
clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.
a. En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o

abstractos.
- Sistemas fsicos o concretos: compuestos de equipos,

maquinaria y objetos y elementos reales. En resumen, estn

compuestos de hardware. Pueden describirse en trminos
cuantitativos de desempeo.
- Sistemas abstractos: compuestos de conceptos que, muchas

veces, slo existen en el pensamiento de las personas.
b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o

abiertos:
- Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el ambiente

que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia
ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia
del ambiente ni influyen en ste. No reciben ningn recurso
externo ni producen algo para enviar afuera. En rigor, no existen
sistemas cerrados, en la acepcin precisa del trmino. Los
autores han denominado sistema cerrado a aquellos sistemas
cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado y
operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el
ambiente.
- Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el

ambiente a travs de entradas (insumos) y salidas (productos).
Los sistemas abiertos intercambian materia y energa con el
ambiente, continuamente. Son eminentemente adaptativos, pues,
para sobrevivir, deben readaptarse constantemente a las
condiciones del medio. Mantienen un juego recproco con las
fuerzas del ambiente, y la calidad de su estructura se optimiza
cuando el conjunto de elementos del sistema que se organiza,

aproximadamente, a una operacin adaptativa. La adaptacin es
un proceso continuo de aprendizaje y autoorganizacin.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, los que
estn aislados de su ambiente, cumplen el segundo principio de la
termodinmica, segn el cual Una cierta cantidad (de energa) llamada
entropa tiende a aumentar al mximo. La conclusin obtenida es que existe
una Tendencia general de los eventos de naturaleza fsica a dirigirse a un
estado de mximo desorden. En cambio, un Sistema abierto mantiene por
s mismo sus componentes en un continuo flujo de entrada (insumo) y salida
(producto), en un estado de equilibrio qumico y termodinmico obtenido a
travs de la homeostasis. Por lo tanto, los sistemas abiertos Evitan el
aumento de la entropa y pueden desarrollarse hacia un estado de creciente
orden y organizacin (entropa negativa). A travs de la interaccin ambiental,
los sistemas abiertos Restauran su propia energa y reparan las prdidas en
su propia organizacin.
El concepto sistema abierto puede aplicarse en diversos niveles: el individuo, el

grupo, la organizacin o la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un
macro-sistema; en trminos ms amplios, va de la clula al universo.
3.5.3. Parmetros de los sistemas

El sistema se caracteriza por una serie de parmetros o constantes arbitrarias
que determinan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de
un sistema especfico o de un componente del mismo. Los parmetros de los
sistemas: son entrada o insumo (imput), procesamiento o transformacin
(throughput), salida, resultado o producto (output) retroaccin,
retroalimentacin o retroinformacin (feedback) ambiente (environment):
a. Entrada o insumo: Es la fuerza o impulso de arranque o partida del

sistema, suministrada por el material, la informacin o la energa
necesarios para la operacin de ste.
b. Salida, producto o resultado: Es la finalidad para la cual se reunieron

elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son
las salidas. stas deben ser congruentes (coherentes) con el objeto del
sistema. Los resultados de los sistemas son finales (concluyentes),
mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios.
c. Procesamiento, procesador o transformador: Es el fenmeno que

produce cambios; es el mecanismo de conversin de entradas en
salidas. Cuando se tiene poca informacin sobre el procesador, se
pueden hacer ciertas inferencias a partir de observaciones controladas:
se controlan determinados insumos y se observan los resultados
subsiguientes hasta obtener un nmero suficiente de posibilidades y
combinaciones que permitan concluir sobre lo que hacer y lo que no
hacer.
d. Retroalimentacin, retroaccin, retroinformacin o alimentacin de

retorno: Es la funcin del sistema que busca comparar la salida con un
incierto o un estndar previamente establecido. La retroalimentacin
tiene por objeto controlar el estado de un sistema sujeto a un monitor
(monitoreo). Este trmino implica gua, direccin y seguimiento. As, la

retroalimentacin es un subsistema planeado para sentir la salida
(registrando su intensidad o calidad) y, en consecuencia, para
compararla con un estndar o criterio preestablecido, mantenindola
controlada dentro de dicho estndar o criterio.
e. Ambiente: Es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema

abierto recibe entradas del ambiente, las procesa y efecta nuevas
salidas hacia el ambiente, de modo que existe, entre ambos, sistemas
y ambiente una constante interaccin. El sistema es influenciado por el
ambiente a travs de las entradas, y lo influencia, a su vez, a travs de
las salidas. Sin embargo, la misma influencia del sistema sobre el
ambiente regresa al sistema a travs de la retroalimentacin. Para que
el sistema sea viable y sobreviva, debe adaptarse al ambiente mediante
una constante interaccin. De esta manera, la viabilidad o supervivencia
de un sistema depende de su capacidad para adaptarse, cambiar y
responder a las exigencias y demandas del ambiente externo, el cual le
sirve como fuente de energa, material e informacin.
f. Homeostasis o Estado de equilibrio. En tanto sistema abierto, la

organizacin necesita conciliar dos procesos opuestos e imprescindibles
para su supervivencia:
- Homeostasis. Tendencia del sistema a permanecer esttico o en

equilibrio, manteniendo su statu quo interno.
- Adaptabilidad. Cambio en la organizacin del sistema, en su

interaccin o en los estndares necesarios para lograr un nuevo y
diferente estado de equilibrio con el ambiente externo, pero
alterando su statu quo interno.

La homeostasis garantiza la rutina del sistema, mientras que la
adaptabilidad lleva a la ruptura, al cambio y la innovacin. Rutina y
ruptura, permanencia e innovacin, estabilidad y cambio son los
procesos que la organizacin debe llevar a cabo para garantizar su
viabilidad.
g. Frontera o lmite. Es la lnea que demarca lo que est dentro y lo que

est fuera del sistema. No siempre la frontera de un sistema existe
fsicamente. Los sistemas sociales tienen fronteras que se superponen.
Es el caso de un individuo que es miembro de dos organizaciones al
mismo tiempo: el sistema A y el sistema B.
Segn Perrow las organizaciones son Entidades estables, duraderas,

con lmites bien precisos y caractersticas bien marcadas que las
distinguen de todo lo dems de su alrededor. Las organizaciones tienen
una planta fsica, una direccin y unos individuos que forman parte de
ellas y trabajan all diariamente durante cierto tiempo y despus
regresan a casa. La organizacin existe en los fines de semana y los
das festivos, aunque no est presente la fuerza de trabajo.
h. Morfognesis. El sistema organizacional, a diferencia de los sistemas

mecnicos y an de los sistemas biolgicos, tiene capacidad para
modificar sus formas estructurales bsicas, propiedad morfognica de
las organizaciones que, segn Buckley, es su principal caracterstica
identificadora.
i. Sistema abierto. El sistema abierto mantiene un intercambio de

transacciones con el ambiente y conserva constantemente el mismo
estado (autorregulacin), a pesar de que las materias y la energa que lo
integran se renuevan de modo continuo. El organismo humano, por

ejemplo, no puede considerarse una simple aglomeracin de elementos
separados, sino un sistema definido que posee integridad y
organizacin.
La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.

Muchos autores establecen analogas entre la empresa y los organismos vivos,
destacando que la empresa aumenta en tamao por el crecimiento de las
partes, recibe elementos y los procesa en productos y servicios. En este
proceso hay una entrada y una salida, y un proceso intermedio necesario para
la vida.
La Organizacin como sistema abierto
La descripcin del sistema abierto puede aplicarse a una organizacin

empresarial. Una empresa es un sistema creado por el hombre, que mantiene
una interaccin dinmica con su ambiente, sean los clientes, los proveedores,
los competidores, las entidades sindicales, los rganos gubernamentales o
muchos otros agentes externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias
de ste. Adems, es un sistema integrado por diversas partes relacionadas
entre s, que trabajan en armona con el propsito de alcanzar una serie de
objetivos, tanto de la organizacin como de sus particulares.
En resumen, el sistema abierto Puede ser definido como un conjunto de partes

en constante interaccin (lo cual resalta la caracterstica de interdependencia
de las partes) en un todo sinrgico (el todo es mayor que la suma de las
partes).
Crtica a la teora de sistemas

Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado
El concepto de sistema se origina en diversas disciplinas cientficas, como la

biologa y la sociologa. stas tienen un denominador comn: el llamado
sistema abierto, que describe las acciones e interacciones de un organismo en
un ambiente. El sistema abierto puede definirse como un conjunto de partes en
constante interaccin (lo que destaca la caracterstica de la interdependencia
de las partes), que constituyen un todo sinrgico (el todo es mayor que la suma
de sus partes), orientado hacia determinados propsitos (con un
comportamiento teleolgico orientado, en consecuencia, hacia fines y en
permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo (esta
interdependencia debe entenderse como la doble capacidad de influenciar el
medio externo y ser influenciado por l).
Carcter integrador y abstracto de la teora de sistemas
Muchos autores consideran la teora de sistemas demasiado abstracta o

conceptual y, por tanto, de difcil aplicacin a situaciones gerenciales prcticas,
aunque ha venido predominando con fuerza en la teora administrativa y tiene
una aplicabilidad general en el comportamiento de diferentes tipos de
organizaciones e individuos en diferentes medios culturales. El enfoque
sistmico es, en esencia, una teora general incluyente que cubre de manera
amplia todos los fenmenos organizacionales. Es una teora general de las

organizaciones y de la administracin, una sntesis integradora de los
conceptos clsicos, neoclsicos, estructuralistas, neoestructuralistas y de la
teora del comportamiento.
3.5.4. El hombre funcional
El individuo desempea un rol dentro de las organizaciones y se interrelaciona

con los dems individuos como un sistema abierto. En sus acciones, en un
conjunto de roles, mantiene expectativas en cuanto al rol de los dems
participantes y procura darles a conocer las suyas a los dems. Esta
interaccin cambia o refuerza el rol. Las organizaciones son sistemas de roles
en las cuales los individuos actan como transmisores de roles y como
protagonistas.
3.6. Enfoque contingencial12
La teora de la contingencia naci a partir de una serie de investigaciones

hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales
ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los resultados condujeron a
una nueva concepcin de organizacin; la estructura de la organizacin y su
funcionamiento son dependientes del medio ambiente externo y de la
tecnologa.
Son muchos los investigadores de esta escuela:
12
BUBIS,LEN, Blank. Administracin de organizaciones. Un enfoque estratgico. UniValle.
Cali. 1998.

Investigacin de Chandler: en 1962, Chandler realiz una de las ms serias
investigaciones histricas sobre cmo los cambios en su estructura fueron
continuamente adaptados y ajustados a su estrategia.
Investigacin de Burns y Stalker: investigaron veinte industrias inglesas,

para verificar la relacin existente entre las prcticas administrativas y el
ambiente externo de esas industrias.
Investigacin de Lawrence y Lorsch: preocupados por las caractersticas

que deben tener las empresas para enfrentar con eficiencia las diferentes
condiciones externas, tecnolgicas y de mercado, hicieron una investigacin
comparando diez empresas en tres diferentes medios industriales: plsticos,
alimentos empacados y recipientes. Los autores concluyeron que los
problemas organizacionales bsicos son la diferenciacin y la integracin.
El medio ambiente externo en el que operan las organizaciones.
La organizacin es un sistema abierto que se interrelaciona con su medio

ambiente externo (MAE) que rodea a la organizacin.
En las organizaciones entran personas, tecnologa y recursos para producir

bienes o servicios, los que la organizacin enva de nuevo al entorno.
Del entorno, la organizacin obtiene las entradas (personas, materias primas,

maquinaria, informacin, tecnologa, dinero, etc.) y a l enva sus productos
(bienes o servicios).
El entorno presiona a la organizacin y, a su vez, la organizacin presiona al

entorno. Si la presin ejercida por el entorno es mayor que la que ejerce la
organizacin sobre ste, la organizacin tendr que ceder a las exigencias y
puede imponer sus condiciones, es decir, puede obtener entradas del entorno y
enviar a ste sus productos, bajo las condiciones que imponga la organizacin.

En realidad este caso es poco frecuente. Ejemplos seran un monopolio o un
gobierno totalitario. Generalmente, las organizaciones tienen que adaptarse al
entorno y las que no lo hacen tienden a desaparecer.
Hemos visto que, en casi la totalidad de los casos, la organizacin tiene que
adaptarse a los requerimientos del entorno. Para poder hacerlo, necesita tomar
decisiones al respecto, pero, para poder tomar esas decisiones, la gerencia
necesita tener informacin.
Varios autores consideran el medio ambiente externo o entorno de dos

maneras:
a. El Medio Ambiente General, que afecta a todas las organizaciones de

una determinada sociedad o de una determinada regin geogrfica.
b. El Medio Ambiente Especfico, que afecta a una determinada

organizacin, de una manera ms directa.
Medio ambiente externo general
El Medio Ambiente General es el mismo para todas las organizaciones que

operan en una determinada regin geogrfica o en una determinada sociedad.
ste presenta oportunidades, amenazas y restricciones a la organizacin para
su funcionamiento.
Por ejemplo, si hay una recesin en el pas, la industria de la construccin se
ver afectada y tambin se vern afectadas las empresas dedicadas a la
construccin de edificios de apartamentos de propiedad horizontal, y casas, por
falta de crdito en los bancos y corporaciones, por falta de clientes, etc. Pero si

una empresa constructora, en este mismo perodo, tiene xito en sus negocios,
sta no podr reversar la recesin ni la situacin econmica del pas.
El Medio Ambiente General comprende factores o aspectos econmicos, socio-

culturales, tecnolgicos, polticos, jurdicos y ecolgicos. Frecuentemente, los
gerentes no toman en cuenta la manera como estos factores afectan el xito o
el fracaso de sus empresas.
Factores econmicos
El estado de la economa es una importante consideracin ambiental. Es

esencial que cada organizacin comprenda las tendencias econmicas de la
sociedad que afectan a esa organizacin.
El medio ambiente econmico sirve de gua para las organizaciones
industriales y comerciales y las ayuda a decidir cundo lanzar un producto al
mercado, cundo realizar un ensanche de la fbrica, etc.
La organizacin debe considerar en los factores econmicos: disponibilidad de

crdito, tasa de inflacin, nivel de desempleo, crecimiento econmico, tasas de
inters, etc.
Factores tecnolgicos
Uno de los factores ms importantes en el medio ambiente general es el factor

tecnolgico. Cada organizacin tiene su tecnologa, pero en el medio ambiente,
constantemente, se estn creando nuevas tecnologas, por ejemplo, las
organizaciones dedicadas a la industria electrnica o las que fabrican

computadores. Para esta clase de organizaciones la tecnologa est
cambiando rpidamente y, adems, es muy compleja, lo que las hace
vulnerables a quedar tecnolgicamente obsoletas.
Las organizaciones deben estar pendientes de los cambios tecnolgicos que

puedan afectarlas para que puedan resistir la obsolescencia tecnolgica y
puedan aplicar innovaciones.
Hoy en da, el peligro para una organizacin es el de quedar tecnolgicamente

obsoleta por ejemplo, cuando el producto que ha venido fabricando es
excelente, pero sale al mercado un producto tecnolgicamente superior, que
ocupa menos espacio, que cuesta menos y cuya reparacin es ms fcil y a
menor costo. Ejemplo de esto son los televisores con tubos y los televisores
con circuitos integrados.
Tambin hay organizaciones que utilizan tecnologas poco complejas o que no

han sufrido casi cambios en muchos aos. Estas organizaciones no se ven
muy afectadas por los cambios tecnolgicos.
Factores jurdicos
Las organizaciones tambin existen en un contexto jurdico. Los factores

jurdicos comprenden una gran variedad de leyes, regulaciones y requisitos
promulgados por el gobierno y que deben cumplir las organizaciones.
Como dice Hall, la importancia de las leyes se ve claramente en el nmero de

funcionarios que hay en el departamento jurdico para interpretar esas leyes y
proteger la posicin de la organizacin.

Hay casos en los cuales la organizacin puede apelar o en los que hay fallas
jurdicas en la ley, pero en la mayora de los casos, una vez que la ley ha sido
aprobada, se convierte en una restriccin para la organizacin.
Las leyes son entonces restricciones externas importantes para las

organizaciones.
Estas restricciones jurdicas comprenden: leyes contra monopolios, salario

mnimo, control de precios, leyes contra la polucin, programas de impuestos y
muchas otras destinadas a proteger al consumidor y al entorno.
Tambin hay leyes que benefician a la organizacin tales como leyes de

patentes, subsidios del gobierno, etc.
Factores polticos
Los factores polticos comprenden las presiones que ejercen las instituciones
gremiales y los diversos grupos de presin y que afectan a las organizaciones.
Las leyes no se aprueban sin presin de alguien.
Ciertas organizaciones y grupos de presin, como los de la defensa del

consumidor y de proteccin del Medio Ambiente Externo, pueden ejercer una
presin poltica importante para que aprueben o reformen ciertas leyes que
restringiran las actividades de una organizacin. Tambin una organizacin y
ciertas instituciones gremiales, como ANDI, FENALCO, CAMACOL,
FEDEMETAL, etc., pueden ejercer presin para que aprueben o reformen
ciertas leyes en favor de la organizacin.
Factores socio-culturales

Los factores socio-culturales comprenden las creencias, valores, normas,
actitudes, opiniones, estilos de vida y experiencias colectivas de las personas
que viven en una determinada sociedad o regin geogrfica y que tambin
trabajan en la organizacin.
Estos factores socio-culturales afectan a la organizacin de diversos modos:
Uno, a travs de las acciones y expectativas de su personal. Los empleados

aportan a su trabajo una amplia variedad de experiencias, valores e influencias.
Otro modo, es an ms directo, ya que las organizaciones obtienen su xito de

los productos y servicios que ofrecen a sus clientes; las organizaciones dedican
mucho esfuerzo y tiempo para asegurarse de que sus productos sean
apropiados y aceptados.
As, las organizaciones industriales realizan investigaciones de mercado; los

partidos polticos realizan encuestas y las universidades disean y adoptan
planes de estudio que atraigan ms estudiantes.
Factores ecolgicos
El factor ecolgico es de los ms importantes en el medio ambiente, dado que

cada da hay mayor inters y preocupacin por la contaminacin del entorno.
Es evidente que las organizaciones afectan al entorno ya que mientras unas lo
contaminan, otras luchan por evitar esa contaminacin.
En este sentido, las organizaciones del presente se estn adecuando a la

norma ISO 14000, que es un requerimiento de los pases ms desarrollados y,
adems, cumplen con productos con etiqueta verde o tambin con la norma SA
2000 sobre responsabilidad social.

Medio ambiente externo especfico
El medio ambiente externo especfico se define como aquellas fuerzas

especficas que pueden afectar el xito de una organizacin. El medio
ambiente externo especfico est compuesto de grupos y otras organizaciones
que estn por fuera de los lmites de la organizacin y que proporcionan las
entradas o imputs, ejercen presin sobre las decisiones que tome la
organizacin, y/o compran sus productos.
El medio ambiente externo especfico est ms sujeto a un mayor grado de
influencia o control por la organizacin y en esto se diferencia del medio
ambiente externo general.
Los elementos que componen el medio ambiente especfico son diferentes

para cada organizacin. Estos elementos son:
a. Los proveedores de la organizacin

b. Los clientes de la organizacin y consumidores de los productos
c. Los competidores que tenga la organizacin
d. Las instituciones que regulan las actividades de la organizacin
Los proveedores de la organizacin
Los proveedores son un grupo importante que hay que tomar en cuenta pues
proporcionan personal, capital, materias primas y otros recursos que necesita
la organizacin.

Muchas organizaciones dependen de los proveedores ya que una escasez de
suministros puede significar una amenaza importante para que la organizacin
contine operando y para su supervivencia.
En esta poca es importante que la organizacin desarrolle una relacin firme

con sus fuentes de recursos para reducir la incertidumbre en relacin con la
obtencin de los mismos.
Los clientes de la organizacin y consumidores de sus productos
Otro elemento importante del medio ambiente especfico son los clientes de la
organizacin y los consumidores de sus productos. Podemos incluir en este
grupo a los mayoristas o clientes que compran al por mayor, a los clientes de
una compaa de arquitectos, a los hinchas de un equipo de ftbol o a los
usuarios de un hospital.
Los clientes de la organizacin y los consumidores de sus productos son

esenciales para la supervivencia de la organizacin. Sin ellos, la organizacin
no podra funcionar. Por consiguiente, muchas organizaciones invierten
considerablemente para conocer y estar al da con las tendencias y actitudes
de los clientes y conseguir ms consumidores para sus productos.
Los competidores de la organizacin
Una organizacin tiene dos clases de competidores: los que compiten por los
clientes, y los que compiten por las entradas (personal, materia prima, dinero,
etc.).
Una empresa puede hacer nfasis en la calidad de sus productos, en el precio,

en el servicio que ofrece, en la facilidad de conseguir repuestos, etc. Tal vez

los monopolios, como no tienen competencia, no se preocupan mucho por
estas consideraciones. Pero a la larga, el da que les surge una competencia
por los productos les puede pasar lo que a los dinosaurios, que no saben
cmo defenderse y se extinguen.
Las instituciones que regulan las actividades de la organizacin
Otro elemento importante del medio ambiente especfico son las instituciones
que regulan las actividades de las organizaciones. Estas instituciones pueden
ser oficiales o privadas, con nimo de lucro o sin nimo de lucro.
En Colombia, las universidades estn reguladas por el ICFES (Instituto

Colombiano para el Fomento a la Educacin Superior). Los bancos estn
regulados por la Superintendencia Bancaria. Las empresas constructoras
estn reguladas por Planeacin Municipal. Las empresas de transporte, por el
Ministerio de Transportes. Otras organizaciones estn reguladas por la misma
sociedad en la que operan o por grupos de presin.
Medio ambiente externo estable y cambiante
El medio ambiente tambin puede dividirse en estable y cambiante.
El medio ambiente externo estable
El medio ambiente estable se caracteriza por:
a. Productos y servicios que no han cambiado mucho en los ltimos

aos.
b. Falta de innovaciones tecnolgicas.

c. Un grupo estable de clientes y competidores, con muy pocos
competidores nuevos.
d. Condiciones sociales, econmicas y polticas estables.
e. Las polticas del gobierno en relacin con los impuestos y

regulaciones son ms o menos estables.
Los cambios en un medio ambiente estable son muy pocos. Cuando hay
cambios, tienen muy poca influencia sobre las actividades de la organizacin.
El medio ambiente externo cambiante
El medio ambiente cambiante se caracteriza por:
a. Los productos y servicios cambian moderada o continuamente.
b. Innovaciones tecnolgicas importantes que hacen obsoleta la

tecnologa utilizada.
c. Una serie de acciones en constante cambio, realizadas por

clientes y competidores.
d. Las acciones del gobierno son impredecibles y cambiantes;

reflejan la interaccin poltica entre el pblico y los diversos
grupos de proteccin al consumidor, control de polucin, etc.
e. Cambios rpidos en los valores de un gran nmero de personas.

La tecnologa organizacional
Definicin
Se puede definir la tecnologa organizacional como el conjunto de

conocimientos, mtodos y procesos que se utilizan para transformar las
entradas a la organizacin en salidas (bienes, servicios) que enva de nuevo al
medio ambiente externo.
Una gran mayora de personas tiene la idea de asociar tecnologa con

mecanizacin y automatizacin. Aunque esta idea puede ser vlida, es bueno
recordar que algunas organizaciones no utilizan maquinaria y, sin embargo, s
utilizan una tecnologa. Por ejemplo, un centro recreacional, una oficina de
asesores tributarios, una prisin, un centro de orientacin sicolgica, etc.
Clasificacin de la tecnologa
Ya que la tecnologa influye en las organizaciones y, por consiguiente, en la

administracin de las organizaciones, es til clasificar la tecnologa
organizacional. Infortunadamente, no hay una sola clasificacin, sino que hay
tantas clasificaciones como investigadores que hayan tratado el tema.
Clasificacin segn Joan Woodward
Joan Woodward, una brillante investigadora inglesa, fue la primera que destac
la importancia que tiene la tecnologa en las organizaciones. En 1958 public
los resultados de su investigacin en cien fbricas de Inglaterra. En su
investigacin original, Woodward quera observar si se aplicaban los principios
de administracin, desarrollados por Fayol, Gulick, Urwick, en las fbricas
inglesas. Lo que encontr fue que los principios de administracin no se
aplicaban y que la tecnologa era una variable importante que influenciaba las
organizaciones.

Woodward clasific la tecnologa organizacional en tres categoras que ayudan
a entenderla. Aunque su clasificacin original est basada en fbricas, se
puede utilizar tambin para organizaciones de servicios.
Dicha clasificacin de la tecnologa organizacional es la siguiente:
Produccin por unidades o por pequeos lotes
En esta categora, las organizaciones producen un artculo a la vez o lo

fabrican por pequeos lotes y el nivel de mecanizacin o de automatizacin es
menor que en las otras dos categoras.
Produccin en masa o por grandes lotes
En esta categora, las organizaciones producen artculos idnticos o similares

en grandes volmenes. En ella, se utilizan diversos grados de mecanizacin.
Ejemplos de organizaciones que utilizan este tipo de tecnologa son: empresas
fabricantes de automviles, de televisores, de neveras, de lavadoras, etc.
Procesos continuos
En las organizaciones que utilizan esta clase de tecnologa, el flujo de trabajo

se da en forma continua y las operaciones son automatizadas, en su gran
mayora; ejemplos: empresas fabricantes de productos qumicos, refineras,
embotelladoras de gaseosas, etc.
Clasificacin segn el grupo de Aston
El grupo de Aston conceptu la tecnologa en funcin de la integracin del flujo

de trabajo, es decir, la secuencia de actividades fsicas utilizadas para procesar
el trabajo.

a. Tecnologa de operaciones: la definieron como Dotar de equipo y
determinar la secuencia de actividades en el flujo de trabajo.
b. Tecnologa de materiales: apunta a las caractersticas de los

materiales utilizados en el flujo de trabajo, tales como la
uniformidad y estabilidad de las Materias primas.
c. Tecnologa del conocimiento: se refiere a las caractersticas del

conocimiento utilizado en el flujo de trabajo, la tecnologa y
complejidad tecnolgica.
Clasificacin segn James Thompson
James Thompson, socilogo norteamericano, clasific la tecnologa segn el

grado de interdependencia de las tareas. En algunos casos, los trabajadores
y/o las unidades de trabajo pueden actuar independientemente. En otros casos,
los trabajadores y las unidades de trabajo deben actuar como un equipo.
Tecnologa altamente entrelazada
Esta clase de tecnologa se caracteriza por un alto grado de interdependencia

en el flujo de trabajo, ya que sus operaciones estn entrelazadas en forma
secuencial, es decir, una operacin no puede comenzar hasta que la anterior
no haya terminado.
En este tipo de tecnologa se trata de estandarizar las entradas a la

organizacin y las salidas de sta.

Esta clase de tecnologa tambin tiene sus problemas: la organizacin que la
utiliza debe asegurarse de que haya un flujo constante de materias primas y
ventas del producto.
En las lneas de ensamble, los empleados debern tambin subordinar sus

deseos de autonoma y de creatividad a la lgica de la lnea de ensamble.
Tecnologa mediadora
Las organizaciones que utilizan la tecnologa mediadora sirven de enlace con

clientes o usuarios que desean ser interdependientes pero que al mismo
tiempo desean ser independientes. Organizaciones que usan esta tecnologa
son, por ejemplo, bancos, compaas de seguros, agencias de empleo, etc.
Los supermercados, por ejemplo, sirven de enlace entre los productores, los
fabricantes y los clientes; los bancos sirven de enlace entre depositantes y
prestatarios de dinero por medio de una serie de transacciones.
Tecnologa intensiva
Esta clase de tecnologa se caracteriza por reunir un grupo de especialistas,

quienes van a utilizar una variedad de tcnicas para poder resolver problemas.
La secuencia de las operaciones, y an la inclusin de una operacin, depende

de la naturaleza del problema que se trata de solucionar.
El xito depende de la disponibilidad de todas las tcnicas potencialmente

necesarias y de la apropiada combinacin de stas.

Ejemplo de organizaciones que utilizan esta clase de tecnologa son:
hospitales, centros de salud mental, empresas dedicadas a la construccin,
organizaciones de investigacin y desarrollo, facultades de estudios de
postgrado.
Por ejemplo, cuando un paciente llega a un hospital, se le practican exmenes

de laboratorio y radiografas para saber qu tiene y cul ser el orden y
secuencia de operaciones y qu tcnicas se van a emplear.
En la industria de la construccin, la naturaleza de las tcnicas que se van a

utilizar y el orden de las operaciones dependen de lo que se vaya a construir
(por ejemplo, si es un edificio de muchos pisos, una casa o una serie de casas)
y de su ubicacin (por ejemplo, el terreno en el que se va a construir, el clima,
luz y sombra, etc.).
La tecnologa organizacional y el cambio
Las organizaciones modernas, desde su comienzo, estn sujetas a presiones,

tanto internas como externas, que las obligan a cambiar para poder sobrevivir.
Una de las caractersticas de las organizaciones de hoy es saber tratar con el

cambio. Deben las organizaciones seguir haciendo lo de siempre, aunque se
arriesguen a la obsolescencia y se afronten prdidas de mercados, o deben
adoptar nuevas tecnologas?
Antiguamente la tecnologa se basaba en la experiencia y su desarrollo era

gradual y progresivo. Hoy en da, se basa en el conocimiento y su desarrollo
obedece a un progreso mucho ms rpido.

El problema de las organizaciones de hoy es la obsolescencia tecnolgica. El
producto que envan al mercado es bueno, de buena calidad y presentacin, el
precio es adecuado pero el producto es obsoleto tecnolgicamente Por qu?
Porque ha salido al mercado un producto con una tecnologa ms avanzada,

que ocupa menos espacio, de un material que no se corroe tanto, de un diseo
que hace ms fcil la reparacin y que cuesta la mitad.
Se encuentra en el mercado productos que hace unos aos ni sobamos con

ellos. Microcomputadores, juegos electrnicos, televisin por cable, tarjetas de
crdito, sistemas de energa solar, etc. Tambin se est comenzando a usar
robots, rayos lser, transbordadores espaciales. Y cada da se investiga y se
encuentran nuevos productos que parecan de ciencia ficcin pero que se
convierten en realidad.
Las organizaciones productoras de servicios tambin estn utilizando la

tecnologa informtica: bancos, compaas de seguros, corporaciones de
ahorro, compaas de aviacin, universidades, entre otras, estn
sistematizando la informacin que necesitan. Bancos y corporaciones de
ahorro estn utilizando ya computadores para todas sus operaciones.
Es tambin importante resaltar que los desarrollos tecnolgicos se estn dando

en la biotecnologa, la telemtica, la robtica, la ciberntica, la automatizacin y
robotizacin, aplicadas a los procesos de produccin, al anlisis del mercado y
a la satisfaccin del cliente en tiempo real.

4. LA ADMINISTRACIN, EL ADMINISTRADOR, LA
EMPRESA Y EL EMPRESARIO
OBJETIVOS
1. Generar una reflexin entorno al papel del administrador y

el empresario.
2. Delimitar las principales actividades y funciones que

desempea un administrador.
3. Explicar de manera sencilla si un empresario nace o se

hace.
4.1. Definicin de administracin

La palabra Administracin se forma con el prefijo ad, hacia, y con ministratio,
esta ltima palabra proviene a su vez de minister, vocablo compuesto de
minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que funge como trmino de
comparacin.
La etimologa del vocablo minister es, pues, diametralmente opuesta a la de

magster de magis, comparativo de superioridad, y de ter.
Si magster (magistrado) indica una funcin de preeminencia o autoridad el

que ordena o dirige a otros en una funcin minister expresa precisamente lo
contrario: subordinacin u obediencia, el que realiza una funcin bajo el mando
de otro, el que presta un servicio a otro.
As, la etimologa de administracin da la idea de que sta se refiere a una

funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta.
Servicio y subordinacin son, pues, los elementos principales obtenidos.
4.2. Conceptos sobre lo que es administracin expresados por

diversos autores
Robert J. Thierauf. R.C. Klekamp y D.W. Geeding:

Administracin es el proceso de ubicar las entradas o inputs de una
organizacin (recursos humanos y econmicos) planeando,
organizando, dirigiendo y controlando con el propsito de producir
salidas o outputs (bienes y servicios), que desean los clientes, de
modo que se obtengan los objetivos de la organizacin. En el
proceso se realiza trabajo con, y a travs del, personal de la
organizacin en un medio ambiente de negocios siempre
cambiante.
David Scwartz:
Administracin es el proceso de obtener los objetivos de una

organizacin por medio de la labor coordinada de cuatro funciones
especficas: organizacin, consecucin de personal, direccin y
control.
Harold Koontz y C.O Donell:
La Administracin es disear y mantener un medio ambiente en el

que personas, trabajando en grupo, puedan realizar sus labores de
una manera eficiente y eficaz para obtener los objetivos del grupo.
Agustn Reyes Ponce:
La Administracin es la tcnica que busca obtener resultados de

mxima eficiencia, por medio de la coordinacin de las personas,
cosas y sistemas que forman una empresa.
Leonard H Garret y Milton Silver:

Administracin es la prctica de determinar qu debe hacerse, y
realizar este objetivo de la mejor manera por medio de otras
personas.
George Terry:
Administrar implica el logro de objetivos por parte de personas que

aportan sus mejores esfuerzos de acuerdo con acciones
preestablecidas.
Daniel A Wren y Dan Volc:
Administrar es la actividad que realiza ciertas funciones para

obtener la adquisicin, ubicacin y utilizacin efectiva de los
esfuerzos humanos y los recursos fsicos para obtener algn
objetivo.
Fremont E. Kant y James E. Rosenzweig:
La Administracin es el proceso mediante el cual se integra un

conjunto de recursos sin relacin (humanos, de mquinas,
materiales, monetarios, de tiempo y espacio) en un sistema total
para el logro de determinados objetivos.
Don Hellriegel y John W. Slocum Jr.:

Administracin es el arte de obtener cosas realizadas por medio de
otras personas.
Carlos Dvila:
Administracin es una prctica social que se esquematiza con el

manejo de los recursos de una organizacin a travs del proceso
administrativo de planeacin, coordinacin, direccin, organizacin y
control. Las organizaciones son el objeto sobre el cual se ejerce la
Administracin.
John M. Ivancevich, James H. Donelly Jr. y James L.:
Administracin es el proceso por el cual se combinan y coordinan

personas, tecnologa, tareas y otros recursos para obtener, de una
forma efectiva, los objetivos organizacionales.
Carlos E. Martnez Fajardo:
Administracin es el conjunto de conocimiento cientficos y tcnicos

aplicables a la proyeccin, ejecucin y evaluacin de resultados
efectivos en las organizaciones.
4.3. El administrador
4.3.1. Concepto de administrador
El administrador, o sea, la persona que utiliza y aplica los conocimientos

administrativos, es la piedra angular de la administracin de organizaciones.

Los administradores son necesarios para convertir un conjunto de entradas
desorganizadas (personas, equipos, materiales, tecnologa, dinero,
informacin) en una organizacin til y eficaz. Los administradores integran
estos recursos, que no tienen relacin, en un sistema total para el logro de
determinados objetivos.
El administrador es quien agrupa y relaciona las personas, los recursos y la

tecnologa en sistemas y subsistemas para que, de una manera eficiente,
puedan hacer que la organizacin funcione eficazmente para producir los
bienes y servicios que tiene que producir. Al realizar estas labores est
administrando.
Si las personas, los recursos y la tecnologa se consiguieran cuando el

administrador quisiera y en las cantidades que l deseara y, adems, no
costaran, no habra necesidad de administradores ni de la administracin. Pero,
infortunadamente, la situacin no es as. Las entradas a la organizacin cada
vez son ms escasas y costosas. Cuando esto sucede, el administrador se
convierte en una parte muy importante pues es a quien le toca ubicar y reubicar
a las personas, colocar, utilizar y reemplazar los recursos para obtener los
objetivos de la organizacin.
El administrador es el responsable del xito o del fracaso de la organizacin.
4.3.2. Caractersticas del trabajo del administrador
El trabajo de los administradores tiene dos caractersticas bsicas:
a. Los administradores toman decisiones acerca de cmo otras

personas, primordialmente el personal a su cargo, utilizan los
recursos. Por ejemplo, una vez que se han apropiado fondos para

reemplazar el equipo de oficina, el administrador ser quien decida
qu clase de equipo se va a reemplazar: si son las mquinas de
escribir o los muebles; si son las mquinas de escribir, el
administrador decidir qu clase de mquinas (electrnicas,
elctricas, manuales), de qu marca, qu tipo y, adems, quien
estar a cargo de cada mquina.
b. Los administradores son responsables ante un jefe de la labor

del personal a su cargo. Las personas que trabajan en una
organizacin responden ante una persona, generalmente el jefe
inmediato, de la labor que se les ha encomendado. Los
administradores responden ante sus jefes de la labor a ellos
encomendada. Es decir, son responsables no solamente de cmo
ubicar y asignar las personas, la tecnologa y los recursos, sino de
que esa labor sea eficaz, es decir, exitosa.
Henry Mintzberg encontr que el trabajo de los administradores tiene las
siguientes caractersticas:
Es un trabajo bastante variado
Por ejemplo, el trabajo de un da de un gerente general puede ser as:

procesar la correspondencia que le llega; discutir con el gerente de
ventas por qu el aumento de ventas en un producto puede influir en la
baja de ventas de ese producto; asistir a un almuerzo en la Cmara de
Comercio, en el cual ser el orador principal; discutir, con los gerentes
de ventas y de finanzas, nuevos contratos con la compaa XYZ, por 20
millones; discutir con el gerente de produccin la posibilidad de realizar
un ensanche en la fbrica. A medida que se desciende en la escala
jerrquica, ms variado es el trabajo del administrador y ms problemas
debe afrontar.

Las actividades de un administrador son fragmentadas
Las actividades de los administradores se ven interrumpidas

frecuentemente, dado que tienen que pasar de un tema a otro, de un
problema a otro. Son raras las ocasiones en las que un administrador
puede trabajar sin interrupcin por un lapso largo. Llamadas telefnicas,
visitantes inesperados, reuniones no programadas, consultas con el jefe,
son actividades con las que tiene que lidiar un administrador. La
frecuencia con que esto sucede vara dependiendo del cargo y del estilo
del administrador.
El administrador prefiere realizar las tareas no rutinarias
Los administradores prefieren los elementos activos del trabajo. El

trabajo rutinario lo delegan.
El administrador trata de obtener la informacin actualizada, sobre todo lo

relacionado con la marcha de la organizacin y de su seccin o
departamento.
Los administradores tratan de obtener informacin actualizada sobre

cmo marcha su seccin o departamento y, para ello, utilizan cadena de
rumores, chismes, reuniones no programadas, llamadas telefnicas.
Debido al afn de obtener informacin actualizada, los informes de rutina
reciben poca atencin.
El administrador prefiere utilizar las comunicaciones orales

Aunque el administrador utiliza las otras formas de comunicacin,
prefiere la comunicacin oral, por las siguientes razones:
a. Porque obtiene una respuesta inmediata.
b. Conoce al instante las reacciones y objeciones acerca de lo que

va a decir.
c. Se entera al momento de lo que est pasando.
d. Puede hablar de muchas cosas sin que quede copia de ello.
e. Puede desbaratar muchos de los rumores que circulan.
El trabajo del administrador comprende una red de comunicaciones
El trabajo del administrador consiste, casi en su totalidad, en

comunicarse. Los administradores son comunicadores y receptores de
informacin.
El cargo de administrador comprende una red de comunicaciones: con

sus jefes, con el personal a su cargo y con los otros administradores que
estn en el mismo nivel jerrquico. Tambin se comunica con otras
organizaciones y con personas fuera de la organizacin con las que
tiene contacto por razn de su cargo, tales como proveedores, jefes de
compra, ingenieros, abogados, economistas, gerentes de bancos, etc.
Qu se espera que aporte un administrador a su trabajo?
De un administrador se espera que aporte a su trabajo lo siguiente:

a. Que pueda solucionar problemas.
b. Que sepa escuchar a otros.
c. Que pueda administrar su tiempo.
d. Que pueda comunicarse de una manera clara.
e. Que recompense a su personal de una forma justa.
f. Que tenga respeto por los dems.
g. Que proporcione a su personal una visin clara de sus trabajos.
h. Que pueda soportar presiones. Presin de los jefes, del personal

a su cargo, del tiempo, etc.
4.4. La empresa
4.4.1. Definicin
Es una unidad econmica dedicada a la produccin y distribucin de bienes y

servicios, que busca satisfacer necesidades de los clientes, generar
rentabilidad para los inversionistas y contribuir al desarrollo econmico y social
del pas, generando divisas, empleo, pagando impuestos, importando y
exportando.
4.4.2. Elementos que forman la empresa

En principio, habrn de buscarse los elementos que integran una empresa (de
qu est compuesta, qu cosas puede abarcar).
La empresa est formada, esencialmente, por tres clases de elementos: bienes

materiales, hombres y sistemas.
Bienes materiales
a. Ante todo integran la empresa: sus edificios, las instalaciones que en

stos se realizan para adaptarlas a la labor productiva, la maquinaria,
que tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva del trabajo
humano, y los equipos, o sea, todos aquellos instrumentos o
herramientas que complementan y aplican ms al detalle la accin de la
maquinaria.
b. Las materias primas, o sea, lo que ha de salir transformado en

productos; las materias auxiliares, es decir, aquellas que, aunque no
forman parte del producto, son necesarias para la produccin ejemplo:
combustible, lubricantes, abrasivos, etc. los productos terminados que
son para la venta.
c. Dinero. Toda empresa necesita cierto efectivo, lo que se tiene como

disponible para pagos diarios, urgentes, etc. Pero, sobre todo, la
empresa posee, como representacin del valor de todos los bienes
mencionados, un capital constituido por valores, acciones,
obligaciones, etc.
Hombres
Son el elemento eminentemente activo en la empresa y, desde luego, el de

mxima dignidad.

a. Existen los obreros, aquellos cuyo trabajos es predominantemente
manual; suelen clasificarse en calificados y no calificados, segn tengan
conocimientos o pericias especiales.
b. Los empleados, o sea, aquellos trabajadores cuya labor es de categora
ms intelectual y de servicio, conocidos ms bien con el nombre de
trabajo de oficina. Pueden ser tambin calificados o no calificados.
c. Existen, adems, los supervisores inmediatos, cuya misin fundamental

es vigilar el cumplimiento exacto de planes y rdenes sealados; una de
sus caractersticas principales es el predominio o igualdad de las
funciones tcnicas sobre las administrativas.
d. Los tcnicos son personas que, con base en un conjunto de reglas o

principios, buscan crear nuevos diseos de productos, sistemas
administrativos, mtodos, controles, etc.
e. Altos ejecutivos, personas en quienes predomina la funcin

administrativa sobre la tcnica.
f. Directores. Personas cuya funcin bsica es fijar los grandes objetivos y

polticas, aprobar los planes ms generales y revisar los resultados
finales.

Sistemas
Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, las
diversas personas o stas con aqullas. Puede decirse que son los bienes
inmateriales de la empresa.
a. Existen sistemas de produccin, tales como frmulas, patentes,

mtodos, etc.; sistemas de ventas, como el autoservicio, la venta a
domicilio o a crdito, etc.; sistemas de finanzas, como las distintas
combinaciones de capital propio y prestado etc.
b. Existen, adicionalmente, sistemas de organizacin y administracin,

consistentes en la forma como debe estar estructurada la empresa, es
decir, su separacin de funciones, su nmero de niveles jerrquicos, el
grado de centralizacin o descentralizacin, etc.
4.5. El empresario
4.5.1. Relaciones entre empresario y gerente profesional
En la gran empresa moderna es muy frecuente que el accionista encomiende

su direccin a un gerente o director profesional.
ste es, indiscutiblemente, un mero representante o mandatario del dueo; las

funciones que realiza jams las hace por su propia autoridad, no asume ms
riesgo que el de perder su puesto o su prestigio, pero las decisiones que toma
tienen que ser, en la mayora de los casos, refrendadas al menos sobre la
base de no intervencin por los empresarios y, aun, pueden ser cambiadas.
Sin embargo, no cabe duda de que, en gran parte, asume la funcin de
creatividad y de fijacin de objetivos y polticas o, por lo menos, las sugiere;

puede decirse que, sin ser empresario, asume en gran parte ciertas funciones
empresariales.
4.5.2. Relaciones entre empresario e innovador tcnico
Es increble el gran nmero de sistemas, funciones, frmulas, etc. que, en la

actualidad, son creadas y sugeridas por empleados a sueldo, y que, sin
embargo, producen un inmenso beneficio a la empresa. A nuestro juicio, esto
mismo hace que, al menos en su conjunto, todos estos jefes y empleados
asuman parte de la funcin empresarial. Empero, debe recordarse que ellos no
tienen los riesgos ni la decisin sobre si se adoptarn o no las medidas que
proponen.
4.5.3. Relacin del empresario con los accionistas
En la empresa, que es autnticamente una sociedad annima, sobre todo

cuando sus acciones se colocan en el mercado y, principalmente, si se
establecen clusulas que prohben poseer ms de un determinado porcentaje
de ellas a la misma persona o institucin, es muy frecuente que la mayora de
esas acciones sean detentadas por un gran nmero de accionistas, que ni
siquiera se conocen, ejerciendo, en cambio, la direccin de algunas
instituciones, o por un grupo de hombres de negocios que con un mnimo de
acciones, pero por representar un porcentaje mayor que los que posee
individualmente cada uno de los dems, dominan las asambleas.
En esas condiciones es indiscutible que ese grupo, poseedor de un porcentaje

que permite decidir, constituye el empresario principal.

Mas Qu ocurre con todo el gran nmero de pequeos accionistas que,
terica y aun jurdicamente, tienen posibilidad de decidir, que asumen el riesgo
limitado de su accin, pero que en la prctica no ejercen ninguna fuerza
efectiva en la empresa? Alguien ha dicho que sociolgicamente, y en la
realidad, apenas difieren de los meros acreedores de la empresa; en otros
casos, tienen deberan tener ciertas funciones empresariales, pero no
constituyen el empresario principal.
ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO
Unidad 1. Fundamentos del pensamiento administrativo

1. La Administracin, tal como la encontramos hoy, es el resultado histrico
e integrado de la contribucin acumulativa de numerosos precursores,
entre los que se encuentran: economistas, filsofos, socilogos,
psiclogos, antroplogos y otros, donde se incluyen los empresarios
que, en el desarrollo de los tiempos, fueron divulgando y aportando sus
obras y teoras. Siendo as, no es de extraar que la administracin
moderna utilice ampliamente ciertos conceptos y principios descubiertos
y utilizados en las ciencias exactas, naturales y humanas.
2. El estudiante, en esta etapa, interpretar y reconocer muchos de los

conceptos que se presentan en esta primera aproximacin, y relacionar
los cambios con las implicaciones que tienen en las organizaciones del
presente.
Unidad 2. La Revolucin Industrial, gnesis de la administracin y de la

empresa
1. Con el nombre de Revolucin Industrial se conoce el proceso por medio

del cual las mquinas se utilizan en lugar del trabajo manual. Este
proceso de sustitucin del trabajo humano por la mecanizacin de los
oficios y la manufactura, gener cambios profundos en la organizacin
del trabajo, y transformaciones en la sociedad de los siglos XVIII y XIX.

2. La aplicacin de la mquina de vapor a la produccin origin una nueva
concepcin del trabajo y modific completamente la estructura industrial
y comercial de la poca, provocando, en los rdenes econmico, poltico
y social, cambios tan rpidos y profundos que en un lapso aproximado
de un siglo fueron mayores que los ocurridos en el siglo anterior.
Unidad 3. Enfoques de la administracin
Enfoque cientfico de la Administracin
1. La historia moderna est supeditada a los primeros tratadistas en

Administracin, los cuales fueron personas que haban ocupado ciertas
posiciones en las empresas. Generalmente, fueron empresarios o altos
ejecutivos quienes describieron sus propias experiencias y las ideas que
desarrollaron sobre cmo administrar, queriendo compartir con otros lo
que para ellos haba resultado bien.

2. Luego, una serie de profesionales de la antropologa, la sociologa, la
ingeniera y la sicologa se interesaron en la Administracin por
considerarla un fenmeno social bastante importante; su inters fue
puramente cientfico.
3. Con el aporte de tantas personas de diversas disciplinas y cuyo inters

en la administracin vara, surgi una serie de enfoques para el estudio
de la Administracin. Cada uno de estos enfoques toma en cuenta
ciertos aspectos de la Administracin y considera a las organizaciones
de forma diferente.
Enfoque clsico de la Administracin
Los primeros tratadistas de la administracin consideraron a la organizacin

como una estructura formal y rgida. Estaban muy interesados en aumentar la
eficiencia y la productividad de las organizaciones y consideraron que las
personas deban adaptarse a la estructura y no tomaron en cuenta el entorno
porque ste era bastante estable. Este enfoque fue liderado por Henry Fayol
quien afirmaba que su xito se deba no slo a sus cualidades personales, sino
tambin a los mtodos empleados; de ah que emple muchos aos en
demostrar que con previsin cientfica y mtodos adecuados de gerencia los
resultados satisfactorios eran inevitables.

Enfoque del comportamiento humano
Es importante resaltar lo que perciban los gerentes de la poca respecto del

no logro de la eficiencia total ni la armona en las fbricas. stos encontraban
problemas debido a que el personal no siempre se comportaba como se
esperaba que lo hiciera. De ah surge un inters por las personas que forman la
organizacin. Los proponentes de este enfoque estudian a las personas, sea
de manera individual o grupal, para conocer cmo dirigirlas, motivarlas y
comunicarse con ellas.
Enfoque burocrtico
En el inicio del siglo XX, Max Weber, socilogo alemn, public una extensa
bibliografa respecto de las grandes organizaciones de su poca. Les dio el
nombre de burocracia definindola como una forma de organizacin humana
que se basa en la racionalidad, esto es, en la adecuacin de los medios a los
fines pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la
bsqueda de esos objetivos. En esta etapa el estudiante se aproximar al
concepto de los tipos de racionalidad que se aplican a cualquier organizacin.
Enfoque sistmico
El enfoque sistmico va ms all de lo que se muestra como algo

independiente y aislado para llegar a patrones ms profundos, de modo que es
posible reconocer las relaciones que existen entre los sucesos y se dispone de

una capacidad mayor para comprenderlos e influir en ellos. Un sistema es algo
que fundamenta su esencia y sus funciones como un todo mediante la
interaccin de sus partes. El propio cuerpo es un ejemplo perfecto. Consta de
muchos rganos y partes diferentes que, si bien actan cada uno por separado,
tambin lo hacen en conjunto influyndose mutuamente. Los ojos no veran ni
las piernas se moveran sin el flujo sanguneo. El cuerpo es un sistema
complejo al igual que lo es la familia o una organizacin.
Enfoque contingencial
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o

no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede
conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Este enfoque
destaca, adems, que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un
nico y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una nica forma que
sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las
organizaciones dentro de un ambiente tambin cambiante.

Unidad 4. La administracin, el administrador, la empresa y el empresario
1. El mundo de hoy es una sociedad compuesta de empresas. Todas las

actividades dirigidas hacia la produccin de bienes o la prestacin de
servicios son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas por las
personas. Estas personas estn constituidas por talento humano,
recursos de orden fsico, material, financiero y tcnico. La administracin
es, precisamente, la conduccin racional de esos recursos y actividades,
sean ellas lucrativas o no lucrativas.
2. El administrador es la persona que utiliza y aplica los conocimientos

administrativos, y es necesaria para convertir un conjunto de entradas
desorganizadas, en una empresa til y eficaz. Los administradores
integran estos recursos, que no tienen relacin, en un sistema total para
el logro de determinados objetivos.

ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIN
Unidad 1. Fundamentos del pensamiento administrativo
En esta etapa del aprendizaje, el estudiante desarrollar actividades orientadas

a encontrar los elementos comunes y las diferencias estructurales entre los
aportes de los principales pensadores, para lo cual elaborar las siguientes
acciones:
1. Realizar una lista de significados con los trminos de difcil

comprensin.
2. Consultar al menos un texto diferente de los propuestos con el fin

de ampliar muchos de los conceptos. Se propone el libro Evolucin
de la Sociedad Econmica de Robert Heilbroner.
3. Desarrollar el taller No. 1 que complementa la temtica abordada.
Taller No. 1
1. Elabore una relacin de los aportes realizados por los autores de la

Antigedad a las organizaciones pblicas y privadas actuales.
2. Cmo incide el pensamiento de Calvino y Lutero en la gnesis del

capitalismo y la consolidacin de la empresa privada?

3. Cules son, actualmente, las consecuencias sobre la mano de
obra, que genera el concepto de la divisin del trabajo, expresado
por Smith?
4. Acorde con las ideas de los antiguos pensadores, elabore una

pequea historia ideal o de fantasa donde describa la forma como
se manejaban las organizaciones en el pasado.
Unidad 2. La Revolucin Industrial, gnesis de la administracin y de la

empresa
En esta etapa los estudiantes analizan con ms detenimiento cada una de las
fases del proceso tomando como referente el texto de Mijailov Revolucin
Industrial, sobre el cual se elaborar una relatora que se sustentar y
presentar en la sesin presencial y se adjuntar en el portafolio de
desempeo.
Taller No. 2
1. Cmo influye la Revolucin Industrial en la productividad de las

organizaciones antiguas? En las modernas?
2. Cul es el concepto que sobre el ser humano subyace en la

poca de la Revolucin Industrial?
3. Qu concepto le merece la aseveracin de que nuestras

organizaciones aplican a la perfeccin los principios de la
Revolucin Industrial? Elabore un argumento.

Unidad 3. Enfoques de la administracin
Enfoque cientfico de la Administracin
Taller No. 3
1. Braverman es un crtico del enfoque taylorista y plantea el

siguiente cuestionamiento:
Taylor no invent nada que fuese totalmente nuevo, pero efectu la

sntesis de las ideas que germinaran y seran reforzadas en Inglaterra y
Estados Unidos durante el siglo XIX y las present en un todo coherente
y organizado. A una serie de iniciativas y experimentos disparatados les
dio una filosofa y un ttulo. Explique qu quiere decir Braverman con
esta afirmacin.
2. Entre los principios de administracin cientfica se present un

malentendido que Taylor quiso resolver. Cul fue el principio que
lo gener y cmo lo argument?
3. En qu consiste la denuncia que hace Taylor ante los dirigentes,

con respecto a la aplicacin que stos hacen de su teora?
4. Qu significa la afirmacin, segn la cual, el trabajo especializado

no requiere de un hombre entero sino que basta un fragmento de
hombre?
5. Considerando una organizacin donde a un obrero se le pagan 12

dlares por hora y tomando en cuenta que son 75 obreros y 8

horas de jornada durante 25 das laborables al mes. Cunto
costara el incremento de la productividad en un 300%?
Enfoque clsico de la Administracin
El siguiente es un caso de una organizacin que pretende cambiar su

estructura, porque sta se maneja bajo criterios clsicos de la Administracin:
La compaa Aseguradora Tradicional (CAT) resolvi, a finales de la dcada de

los noventa, entrar por fin en la era de la competitividad y la globalizacin y,
para apoyar ese proceso, contrat los servicios de MBI Consulting Group de los
Estados Unidos. Esta firma consultora dictamin, despus de varios meses de
estudios, que la organizacin debera adelantar un proceso de reingeniera,
para acomodar su estructura y sus procesos al modelo de las compaas ms
importantes y competitivas del mundo. CAT decidi no dar largas a este asunto
y proceder decididamente con la reforma. La alta direccin determin que se
fijara un Da cero en el cual todos los empleados deberan estar en su nuevo
cargo, ejerciendo las nuevas funciones especificadas y asignadas por el nuevo
esquema de empresa. Como dijo un gerente aos despus, Era como apagar
todo y luego prender la nueva empresa.
Al llegar el da cero, los empleados no estaban muy preparados porque nunca

creyeron que fuera a ser un cambio tan radical y tajante. Ese da, muchos
deambulaban por los pasillos buscando cul sera su nuevo puesto de trabajo y
algunos no lo encontraron. Hubo escenas de llanto e incluso de pnico, pues la
gente sinti que de un momento a otro su empleo quedaba en el aire. Muchos
de ellos debieron esperar das angustiosos en un saln sin trabajar, esperando

que se les resolviera su situacin. Comenzaron los despidos negociados, sobre
todo, de aquellos empleados antiguos que no lograron acomodarse al nuevo
esquema de la reestructuracin para la competitividad.
La reestructuracin
Por recomendacin de la MBI, la CAT pas de un esquema funcional

tradicional tipo Fayolista (4 vicepresidentes: mercadeo, financiero, comercial y
tcnico, de quienes dependan la oficina central y la red de sucursales; cada
sucursal atenda todo tipo de negocios) a un esquema por procesos (se
crearon 8 vicepresidencias ms para manejar varios tipos de clientes: PYME,
grandes corporaciones, estatales, personales, adems de la Vicepresidencia
de Servicio al Cliente y, por otra parte, las sucursales se subdividieron para
atender de manera especializada esos mismos tipos de clientes). A las
sucursales se les quit, adems, la parte operativa (estudio de solicitudes,
expedicin de plizas y recepcin de reclamaciones por siniestros) y se crearon
los CES (Centros Especializados de Servicio), adscritos a la Vicepresidencia de
Servicio al Cliente, cada uno con destinacin especfica (CES Autos, CES
personas y CES generales) para realizar este tipo de operaciones. A estos
CES se les llam Fbricas de documentos dado que su misin era la de
incrementar la productividad en la expedicin de documentos por medio de la
divisin de tareas, pues un documento poda tener varios pasos que antes, en
las sucursales, los haca una sola persona, y ahora, los hacen varios
empleados especializados cada uno en un tipo de trmite.
Este caso ha sido adaptado del original El caso CATcon autorizacin del
autor doctor Rodrigo Muoz Grisales, docente de la Universidad EAFIT.
Taller No. 4
1. Tomando como referencia la organizacin CAT, el estudiante debe

comparar la justificacin y las implicaciones de una decisin de
reestructuracin.
2. Qu conceptos importantes identifica, en torno a las operaciones,

elementos y principios expuestos por Fayol, en el presente caso?
3. Est de acuerdo con la decisin tomada por los directivos de la

organizacin, afectando el talento humano de la misma? Qu
consideraciones hara Fayol a esta decisin?
Enfoque del comportamiento humano
Las organizaciones del presente han sido construidas como producto de un

sueo o una idea. Por esta razn se le propone que responda a tres preguntas
bsicas partiendo de imaginar una organizacin del medio donde usted vive,
as:
La primera pregunta se plantea de la siguiente manera: Imagine que durante la

noche de hoy sucede un milagro y maana, al llegar a la organizacin, usted la
encuentra como siempre la so. Se le pide que describa la organizacin que
usted encontr. En una segunda etapa, responda: Por qu ese sueo no es
realidad hoy? En una tercera etapa se le pregunta: Qu puede hacer usted
hoy para hacer de ese sueo una realidad?, esto si usted tiene en cuenta los
conceptos pertinentes del experimento de Hawthorne. Recuerde que como
producto de la actividad, usted debe elaborar un documento que incluir en el
portafolio de desempeo.
Enfoque burocrtico
Caso 1: La empresa de seguridad estatal SEGUREX

Un hipoptamo grande e inmvil frente a una gacela veloz
De cada cuatro inyecciones, una se pone en la empresa estatal de seguridad

SEGUREX. La cuarta vez que un cirujano hunde su bistur sobre algn
paciente, lo hace sobre la piel de un afiliado a SEGUREX. Una de cada cuatro
pastillas pasa por el aparato digestivo de una persona relacionada con
SEGUREX.
Es un monstruo sin ms especificaciones. Un leviatn de 50 aos. Tiene 360

gerentes, 390 contabilidades independientes, 500 contadores de tiempo
completo para tratar de conducir ese enorme sistema contable.
Maneja la salud de cinco millones de afiliados y sus beneficiarios; las

pensiones de dos millones y medio de personas; y el dinero que han invertido
un milln y medio de personas en riesgos profesionales.
Cuenta con diez millones de historias profesionales, siete millones de historias
clnicas y tres millones de historias laborales. SEGUREX tiene 300 clnicas en
las que se efectan veinte millones de consultas al ao, 600.000 cirugas, ms
de cien mil partos y cerca de 25 millones de exmenes de laboratorio.
Es un monstruo enfermo y cansado, aquejado por mil enfermedades. En los

ltimos siete aos SEGUREX perdi milln y medio de afiliados, 773.000 de
ellos en los ltimos seis meses. Debe a sus acreedores 447.000 millones de
pesos. En prdidas alcanza a acumular 1.68 billones de pesos. Cuenta con un
patrimonio negativo de 1.53 billones de pesos. Su endeudamiento alcanza a
155.35% y, por cada peso que recibe para salud, se est gastando un peso y
veinticinco centavos.
Se comenta en el sector que se podra hacer una analoga de SEGUREX con

la edad de las solteronas pues su vida es parecida. Una etapa de la bonanza
en la que nunca faltan los admiradores y pretendientes. Durante 35 aos fue el

centro de todas las miradas y era perseguido por los que queran tener su
pensin con SEGUREX.
Pero a SEGUREX, como una verdadera solterona que empieza a engordar, a

envejecer y a hacerse fea, le lleg la hora en que muy pocos voltean la cabeza
para lanzarle un piropo pues, de repente, cambi la ley de seguridad social y
tena que competir con empresas privadas que tenan capital y tecnologa.
La crisis institucional y econmica de SEGUREX tiene cuatro ingredientes

bsicos:
Primero: el rgimen laboral con el que los trabajadores se ganan ms

de 500 das al ao.
Segundo: la alta evasin de los contribuyentes; la gente que no paga las

cuotas es cerca del 30%.
Tercero: la tecnologa obsoleta que impide rendir y competir.
Cuarto: la cultura institucional de establecimiento pblico que lo

anquilos.
SEGUREX, entonces por simple ley del mercado no tuvo cmo competir. Es un
hipoptamo viejo, grandote, casi inmvil, incapaz de competir con las nuevas
gacelas que entraron al negocio; adems, es un psimo vendedor: las
empresas privadas han sacado a la calle a ms de 6.000 vendedores, en
cambio SEGUREX tiene a veinte personas corriendo contra el ejrcito de la
competencia.
Taller No. 5

1. Con base en el caso SEGUREX, usted debe encontrar las
disfunciones de la burocracia.
2. Cules seran los problemas estructurales de SEGUREX y cules

cree usted que seran los factores crticos de xito?
3. Elabore una argumentacin sobre la racionalidad aplicada al caso

SEGUREX y sus implicaciones.
4. Si usted fuese escogido para efectos de hacer una reestructuracin

en SEGUREX, qu variables y decisiones tomara, cul sera su
plan de accin?
Enfoque sistmico
Taller No. 6
1. Explique cmo y para qu utiliza un sistema la informacin de

retroalimentacin.
2. Suponga que usted est observando un sistema relacionado con

una ciudad cualquiera. Descrbalo ampliamente a solicitud de un
turista europeo.
3. Qu les sucede a los sistemas cuando las entradas de

informacin son mayores o inferiores a la capacidad del sistema
para elaborarlas?
4. Escoja una organizacin industrial, comercial o de servicios y

elabore un anlisis sistmico de un rea, seccin o unidad.

5. Un estudiante de Administracin se preguntaba para qu sirve
estudiar enfoque sistmico, si los problemas generan nuevos
problemas, si los sistemas no hacen lo que nosotros queremos que
hagan, si las organizaciones no funcionan racionalmente.
Fundamente su argumento.
Enfoque contingencial
Tomando como base una organizacin agrcola industrial o de servicios del

medio, usted debe analizar ampliamente cmo la afectan los factores del medio
ambiente general y especfico en el pasado, el presente y en su futuro.
Presente un informe escrito, aplicando los conceptos del mdulo, consultando
prensa, revistas, informes de gremios y dems documentos que soporten esta
actividad. La extensin del documento ser de 10 pginas, a espacio y medio,
con normas ICONTEC y letra Arial, tamao 12.
Unidad 4. La administracin, el administrador, la empresa y el empresario

Taller No. 7
1. Describa las caractersticas del trabajo del administrador, hoy en

da, en las empresas colombianas.
2. Qu labor realiza el administrador de una universidad? El de un

hospital?
3. Entreviste a un gerente de una organizacin de donde vive, y

describa la gestin que desarrolla.

4. Cree usted que en la actualidad, puede una persona gerenciar
una empresa basada slo en la experiencia? Argumente.
5. Un gerente o lder, nace o se hace?
6. Escriba una historia de un gerente de su regin, que sea exitoso o

haya quebrado a una empresa.

BIBLIOGRAFA
AKTOUF, Omar. Fundamentos del pensamiento administrativo. Seminario

Maestra en ciencias de la Administracin. Universidad EAFIT. Medelln, 2000.
BARLEY Stephen y KUNDA, Gideon. Plan y dedicacin: oleadas de las

ideologas de control normativo y racional en el discurso administrativo. Rev.
Tecnologa administrativa No. 20. Universidad de Antioquia. Medelln SF Pg.
80-107.
BUBIS LEON, Blank. Administracin de organizaciones. Un enfoque

estratgico. Universidad del Valle. Cali. 1998.
HEILBRONER, Robert. La revolucin econmica. Biblioteca de Economa.

Vol.I. Barcelona, Orbis SF.
CHIAVENATTO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la

Administracin. Ed. Mc Graw Hill. Bogot. 1999.
DAVILA LADRN DE GUEVARA, Carlos. Teoras organizacionales y

Administracin. Ed. Mc Graw Hill. Bogota. 2001.
FAYOL, Henry. Administracin industrial y general. Ed. El Ateneo. Buenos

Aires. 1981.
LPEZ DE IPIA, Emilio. Historia de la filosofa. Editorial Bho. Universitas.

Bogot. 1.987.

MIJAILOV, M. I. La Revolucin Industrial. Ed. Panamericana. 4 edicin. Santa
Fe de Bogot. 1997.
RAMREZ CARDONA, Carlos. La Administracin en la historia. En:

Fundamentos de administracin. ECOE Ediciones.
SCHUMPETER, J. A. Diez grandes economistas desde Marx a Engels.

Editorial Alianza. Madrid. 1.982.
TAYLOR, Frederick W. Principios de la Administracin Cientfica. Editorial El

Ateneo. Buenos Aires. 1981.
WEBER, Max. La tica protestante y el espritu del capitalismo. Barcelona.

Edicin Pennsula. 1992.
GLOSARIO

Administracin como arte: Uso del conocimiento fundamental (ciencia) y su
aplicacin ante las realidades de una situacin. En forma general, incluir una
regla para obtener resultados prcticos. El administrar es un arte, pero el
trmino administracin se usa, en forma ms acertada, para hacer referencia al
cuerpo de conocimientos ciencia que fundamenta ese arte.
Administracin como ciencia: Conocimiento organizado concepto, teora,

principios y tcnicas que fundamentan la prctica de la administracin; la
ciencia explica sistemticamente los fenmenos que surgen en cualquier
campo, y esto no excepta a la administracin.
Administracin, medio ambiente econmico: Aquel en el que los

administradores tiene que ver elementos tales como: capital, materiales,
disponibilidad, calidad y precio de la mano de obra, niveles de precios,
productividad, disponibilidad de empresarios y administradores de alta calidad,
polticas fiscales y gubernamentales, clientes y demanda de bienes y servicios.
Administrativo, medio ambiente tico: Aquel en el que los administradores

tienen que ver con los conjuntos de normas de conducta personal
generalmente aceptados.
Administrativo, medio ambiente poltico: Es el que tiene que ver con el

conjunto de leyes, reglamentos y dependencias gubernamentales y sus
acciones.
Administrativo, medio ambiente social: Es donde los administradores deben

tomar en cuenta las actitudes, deseos, expectativas, grado de inteligencia,
creencias y costumbres de las personas de un grupo social determinado,
fuerzas sociales.

Administrativo, medio ambiente tecnolgico: Es donde los administradores
tienen que estudiar elementos como los conocimientos para hacer las cosas,
inventos y tcnicas en las reas de proceso, mquinas y herramientas.
Autoridad, centralizacin de la: Tendencia a restringir la delegacin de la

toma de decisiones en una estructura organizacional, mantenindola por lo
general en, o cerca de, el nivel superior de dicha estructura.
Autoridad, descentralizacin de la: Tendencia a disponer la autoridad en la

toma de decisiones de una estructura organizacional.
Autoridad funcional: Derecho o poder inherente a una posicin para emitir

instrucciones o aprobar acciones de las personas que ocupan puestos en los
que informan directamente a quien tiene la autoridad; normalmente, es una
autoridad lineal limitada, aplicable slo a reas especializadas y que representa
una delegacin otorgada a un especialista por un administrador que tiene
autoridad, tanto sobre la posicin funcional como sobre el puesto, por ejemplo,
a un contralor se le puede dar autoridad para establecer el sistema de
contabilidad, pero sta realmente proviene del ejecutivo principal.
Capital: Factor de la produccin que constituye la base econmica financiera

de una empresa. Porcin del ahorro individual que aportan los asociados a la
empresa.
Comit: Grupo de personas a las cuales se les encarga algn asunto con
propsitos de informacin, asesora, intercambio de ideas o decisiones.

Decisiones toma de: Seleccin entre varias alternativas de un curso de
accin, seleccin racional de un curso de accin.
Delegacin: Acto bilateral mediante el cual un supervisor jerrquico confiere

deberes y responsabilidad a un subalterno y en algunos casos le da la
autoridad que necesita para desempear tales funciones cuando tiene que
trabajar con otras personas bajo su mando.
Departamento: rea, divisin o rama de una empresa sobre la cual un

administrador tiene autoridad en relacin con el desempeo de actividades y
resultados especficos.
Empresa de la economa solidaria: Forma de organizacin basada en la

solidaridad y ayuda mutua, con objetivos sociales y econmicos, y cuya
finalidad principal es satisfacer las necesidades de sus asociados. Las
decisiones se toman en funcin de una persona un voto, y los resultados
econmicos se distribuyen en proporcin a la utilizacin de los servicios.
Empresa privada capitalista: Forma organizacional cuyo principal objetivo es

el lucro. Las decisiones se toman en funcin del capital aportado (mayor aporte
individual de capital mayor poder), y los resultados econmicos se distribuyen
en proporcin a los recursos aportados.
Entorno: Sistema social, poltico y econmico en el cual desarrolla sus

actividades la empresa.

Estrategia: Programas generales de accin y despliegue de esfuerzos y
recursos para alcanzar objetivos comprensibles; programa de objetivos de una
organizacin y sus cambios; recursos empleados para alcanzar los objetivos y
polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de los recursos;
determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la
adopcin de cursos de accin, as como asignacin de los recursos necesarios
para alcanzar las metas.
Gestin administrativa: Es el proceso de toma de decisiones realizado por los

rganos de direccin, administracin y control de una entidad, basado en los
principios y mtodos de la administracin.
Lnea: Relacin de autoridad en un puesto organizacional, donde una persona

(administrador) tiene responsabilidad por las actividades de otra (subordinado).
A menudo se concibe errneamente como un departamento o una persona, y
no como una relacin; tambin se suele concebir como los departamentos
principales de una empresa que contribuyen en forma ms estrecha con el
logro de los objetivos de sta, tales como mercadotecnia y produccin, en el
caso de una empresa manufacturera.
Materias primas: Factor de la produccin. Dcese de los elementos que sern

transformados en el proceso productivo.
Objetivos o metas: Fines hacia los cuales se dirige la actividad (puntos finales
de la planeacin).
Organigrama: Grfico de la organizacin formal que muestra los diferentes

cargos de una estructura administrativa, sus relaciones y algunas veces los
niveles de autoridad y las principales funciones.

Organizacin: Establecimiento de una estructura intencional de funciones
administrativas en una empresa formalmente organizada.
Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos, y las estrategias, polticas,

programas, procedimientos para alcanzarlos, toma de decisiones, seleccin de
alternativas.
Polticas: Conceptos o afirmaciones de carcter general que guan el

pensamiento en la toma de decisiones; esencia de las polticas con su
correlativa discrecin, dentro de ciertos lmites, para guiar la toma de
decisiones.
Presupuesto: Descripcin de los planes y resultados esperados, expresados

en trminos numricos o en un programa en nmeros.
Procedimientos: Secuencia cronolgica de las acciones requeridas que

detallan la forma exacta en la cual una actividad debe llevarse a cabo.
Programas: Un complejo de metas, polticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de trabajo, pasos que deben seguirse, recursos que deben
emplearse, y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin
determinado, normalmente sustentado por presupuestos de capital y
operativos.
Reglas: Accin que se debe emprender o no, sin permitir discrecin.
Responsabilidad: Obligacin que deben los subordinados a sus superiores

en el ejercicio de la autoridad que se les ha delegado para cumplir con los
resultados esperados.

Sistema, definicin de: Conjunto o ensamble de cosas conectadas o
interdependientes, para formar una unidad compleja, un todo formado de
partes ordenadamente intercaladas de acuerdo con algn esquema o plan.
Staff: Relacin en una posicin organizacional donde el trabajo del empleado

consiste en dar consejo o asesora a otra persona.
Tctica: Planes de accin por medio de los cuales se ejecutan las estrategias.
Teora: Agrupamiento sistemtico de principios y conceptos interrelacionados

que proporcionan un marco para un conocimiento ms significativo.
RESPUESTA A PREGUNTAS FRECUENTES
1. Qu es la divisin del trabajo?
Es la descomposicin de las tareas en los distintos elementos que las

componen. La divisin del trabajo y la especializacin permiten la creacin de
riqueza por medio de la optimizacin de los medios de produccin.
2. Qu es el mercado para Adam Smith?
Es el regulador de los intercambios entre los individuos. No est regulado por

ninguna intervencin del Estado, pero s por una mano invisible que surge del
enfrentamiento entre egosmos personales.
3. Cul fue el obstculo para el desarrollo del sistema de mercado?

Fueron muchos los factores, entre los cuales se distinguen: la creencia en que
la obtencin de beneficio era inmoral, la inmovilidad de la tierra, en el sentido
de que su uso estaba prescrito por la tradicin de la sociedad y la mano de
obra estaba ligada a la tierra.
4. Qu implicaciones, desde lo econmico, trajo consigo la Revolucin

Industrial?
La Revolucin Industrial, adems de los avances tcnicos, trajo implicaciones

desde lo econmico, pues la clase duea de las industrias obtuvo grandes
ganancias; el Estado se lucraba de los impuestos y de la circulacin de capital
mediante la circulacin de mercancas; adems, se desarrollaron los grandes
centros industriales.
5. Qu es la racionalidad instrumental?
Habla del lenguaje del dominio, de la operacin y la mquina, rigindose

siempre por el supremo valor de la eficiencia, interesada en el adelanto tcnico
y en el incremento de la productividad.
6. En qu se diferencia el concepto de burocracia expresado por Max Weber

del concepto vulgar de burocracia que conocemos?

En que para Weber la burocracia busca, a partir de reglas claras, normas y
procedimientos explcitos, calculables y abstractos hacer ms eficientes las
organizaciones; a diferencia del concepto vulgar que se compone de trmites,
sellos, colas, ineficiencia, desgano y disfuncionamientos organizacionales.
7. Qu condiciones generales de la sociedad donde se desarroll el enfoque

humanista (Estados Unidos) influyeron en esta respuesta humana a los
problemas de la productividad por parte de los patronos?
A fines de la dcada de los aos veinte ocurri en la economa mundial una

crisis sin precedentes: la gran crisis del capitalismo, denominada La gran
depresin. Sus consecuencias fueron, entre otras: el desempleo desbordado,
reflejado en las famosas Huelgas de hambre; la agudizacin de los conflictos
laborales; la creciente sindicalizacin relacionada con la monopolizacin y
concentracin de la industria; el incremento de la especializacin de la
produccin, el progreso cientfico y tecnolgico, y la rutinizacin del trabajo.
8. Las organizaciones se componen de subsistemas. Cmo podramos

caracterizar cada subsistema?
Los subsistemas de la organizacin son gerenciales, de adaptacin, de

mantenimiento, de apoyo, y de produccin.
El de gerencia busca dirigir, distribuir y controlar diferentes actividades de la

organizacin. El de adaptacin genera respuestas a condiciones externas de
incertidumbre. El de mantenimiento asegura la presencia de talento humano

que permita ejecutar los roles organizacionales. El de apoyo proporciona una
fuente de insumos de produccin que llevan al sistema a entregar productos al
entorno. Y el de produccin es aquel que transforma y procesa energa.
9. Qu es la organizacin y cules son sus caractersticas?
Es un ente social, creado intencionalmente para el logro de determinados

objetivos mediante el trabajo humano y recursos fsicos y materiales. Se
caracterizan por ser entidades relativamente permanentes, poseen una
estructura, estn orientadas hacia el logro de los objetivos y utilizan la
especializacin.

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GUA DIDCTICA Y MDULO

YOMAR JAVIER SNCHEZ CAICEDO

FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MARIA VICTORIA AGUDELO VARGAS

Fundacin Universitaria Luis Amig Pgina 1 de 155

Fray Marino Martnez Prez

Hernn Ospina Atehorta

Jos Jaime Daz Osorio

Francisco Javier Acosta Gmez

Decana Facultad de Ciencias Administrativas,

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

Fundacin Universitaria Luis Amig Pgina 2 de 155

SEGUNDA PARTE: MDULO

Fundacin Universitaria Luis Amig Pgina 3 de 155

Fundacin Universitaria Luis Amig Pgina 4 de 155

Fundacin Universitaria Luis Amig Pgina 5 de 155

Este mdulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en la

Fundacin Universitaria Luis Amig Pgina 6 de 155

Dicha metodologa exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo, creativo e

Seguros de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios para

Fundacin Universitaria Luis Amig Pgina 7 de 155

CURSO PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO I

AUTOR YOMAR JAVIER SNCHEZ CAICEDO

INSTITUCIN FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG

UNIDAD ACADMICA FACULTAD DE ADMINISTRACIN

REA DE CONOCIMIENTO BSICA

Fundacin Universitaria Luis Amig Pgina 8 de 155

FECHA 12 DE MAYO DE 2004

2.1. Objetivo general

Comprender el origen y la evolucin de las principales teoras relacionadas con

2.2. Objetivos especficos

Identificar y analizar los fundamentos del pensamiento administrativo desde

Analizar la influencia de la Revolucin Industrial y la forma como prepar el

Fundacin Universitaria Luis Amig Pgina 9 de 155

Describir y analizar los primeros elementos que un administrador debe

Fundamentos del pensamiento administrativo

La Revolucin Industrial, gnesis de la administracin y de la empresa

La administracin, el administrador, la empresa y el empresario

Fundacin Universitaria Luis Amig Pgina 10 de 155

Para garantizar el buen desarrollo del curso se establecern los criterios

En los encuentros presenciales se har claridad sobre aquellos conceptos que

El estudiante debe realizar las actividades de forma consecuente con los

Primer encuentro: En ste se presenta el curso, se explica la metodologa y

Segundo encuentro: Para este espacio el estudiante debe haber

Fundacin Universitaria Luis Amig Pgina 11 de 155

Este tema puede ser ampliado en el captulo 6 La Administracin en la

La unidad dos, corresponde a La Revolucin Industrial, y comprende desde

El estudiante puede ampliar los conceptos en un libro coleccin de bolsillo

En este encuentro el estudiante demostrar el logro de los objetivos propuestos

Fundacin Universitaria Luis Amig Pgina 12 de 155

Tercer encuentro: Despus de haber tenido dos encuentros presenciales, en

La ampliacin de los conceptos respecto a los enfoques puede realizarse en el

En este encuentro se realizar un seguimiento a las actividades realizadas por

Se propone al estudiante adelantar el estudio y anlisis de la Unidad cuarta que

Cuarto encuentro: En este ltimo encuentro el estudiante debe tener claridad

Fundacin Universitaria Luis Amig Pgina 13 de 155

5.1. Sistema de evaluacin

Fundacin Universitaria Luis Amig Pgina 14 de 155

La evaluacin busca valorar las aptitudes, actitudes, conocimientos,

5.2. Actividades de reconocimiento

5.3. Actividades de profundizacin

Esta fase se dedica a implementar didcticas que generen la apropiacin clara