ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

UNIDAD DE EDUCACIN A DISTANCIA

INGENIERA EN GESTN DE GOBIERNOS SECCIONALES

ANTEPROYECTO DEL TRABAJO DE TITULACIN

Previo la Obtencin del Ttulo de:

INGENIERA EN GESTIN DE GOBIERNOS SECCIONALES

PROYECTO DE INVESTIGACIN

TEMA:
PLAN DE FORTALECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGNICO FUNCIONAL
DE LA FACULTAD DE CIENCIAS PECUARIAS, DE LA ESCUELA SUPERIOR
POLITCNICA DE CHIMBORAZO, CANTN RIOBAMBA, PROVINCIA DE
CHIMBORAZO.

AUTORA:

PROCEL FALCON JOANA SOFA

Riobamba, Junio 2017

1
 CERTIFICACIN DEL TRIBUNAL

Certificamos que la presente Tesis de Grado Titulada: PLAN DE FORTALECIMIENTO

DE LA ESTRUCTURA ORGNICO FUNCIONAL DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS PECUARIAS, DE LA ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE
CHIMBORAZO, CANTN RIOBAMBA, PROVINCIA DE CHIMBORAZO. Previo
a la obtencin del ttulo de Ingeniera en Gestin de Transportes, ha sido desarrollada por la
Srta. Joana Sofa Procel Falcon, fue revisada y corregida siendo su contenido original en
su totalidad, por lo que se autoriza su presentacin

Ing. Rodrigo Moreno Ing. Norberto Villacres

DIRECTOR MIEMBRO

2
 CERTIFICADO DE AUTENTICIDAD

Yo, Joana Sofa Procel Falcon, declaro que el presente trabajo de titulacin es de mi
autora y que los resultados del mismo son autnticos y originales. Los textos constantes en
el documento que provienen de otra fuente estn debidamente citados y referenciados.

Como autora, asumo la responsabilidad legal y acadmica de los contenidos de este Trabajo
de Titulacin.

Riobamba, 04 de Junio de 2017.

3
DEDICATORIA

Este esfuerzo se lo dedico a Dios por ser quien

gua mi camino, a mis padres por su confianza y
paciencia en cada uno de los momentos ms
difciles, y por ser ese gran ejemplo de lucha y
dedicacin constante, a mi novio y su familia por
brindarme su apoyo, y quienes han sido el pilar
fundamental para lograr cada uno de mis
objetivos.

Joana Sofa Procel Falcon

4
AGRADECIMIENTO

A Dios por ser mi gua en cada una de esta etapa de mi vida, que permiti culminar una de
mis metas planteadas, por darme fortaleza de superacin en cada uno de los retos de mi
carrera profesional.

A mis Padres y familia que son el pilar fundamental para superarme da a da, con sus
palabras de aliento para alcanzar los logros planteados por mi, ya que sin ellos no podra
cumplir con esta meta importante en mi vida.

A mi querida Escuela Superior Politcnica de Chimborazo por aportar con el conocimientos

para el desempeo de mi profesin, por brindarme la oportunidad de compartir con mis
profesores y compaeros durante mi formacin acadmica dejando lindos recuerdos de la
vida universitaria.

A los docentes que me han impartido sus conocimientos, por haber contribuido en mi
formacin profesional e inculcarnos valores ticos y principios de calidad.

A la Facultad de Ciencias Pecuarias por abrirme las puertas para realizar mi investigacin
final, poniendo en prctica mis conocimientos adquiridos.

Joana Sofa Procel Falcon.

5
RESUMEN EJECUTIVO

La presente investigacin se efectu con el objetivo de realizar un Plan de Fortalecimiento

de la Estructura del Orgnico Funcional de la Facultad de Ciencias Pecuarias, de la Escuela
Superior Politcnica de Chimborazo, cantn Riobamba, provincia de Chimborazo. que
incidir en la correcta identificacin de las actividades del personal, el mejoramiento de la
Gestin Administrativa y el grado de cumplimiento de la normativa interna y externa. Para
el desarrollo de la investigacin se aplic la planificacin estratgica, se utiliz la
herramienta FODA como mtodo para identificar las falencias y cuellos de botella
existente, as como ventajas y fortalezas. Con la investigacin logramos el mejoramiento de
la gestin administrativa y cumplimiento de la normativa. Contribuye a mejorar la
utilizacin de los recursos y talentos de la facultad, ya que evala aspectos de inters en
cada una de las reas. Crear un slido compromiso de los empleados y directivos con la
Facultad y asistir a todos los cursos de capacitacin segn designacin de la Decanato.

Palabras claves: Plan de Fortalecimiento, Gestin Administrativa, Control Interno, Toma

de decisiones.

6
 ABSTRACT

This research was carried out with the objective of carrying out a Plan to Strengthen the
Functional Organic Structure of the Faculty of Livestock Sciences of the Politcnica
Superior School of Chimborazo, Riobamba canton, province of Chimborazo, "which will
affect the correct identification of The activities of the personnel, the improvement of the
Administrative Management and the degree of compliance of the internal and external
regulations. COSO II, internal control questionnaires and personnel interviews were used
for the development of the research. The SWOT tool was used as a method to identify
existing bottlenecks and bottlenecks, as well as advantages and strengths. With the research
we managed to improve administrative management and compliance with regulations. It
contributes to improving the use of the resources and talents of the faculty, since it
evaluates aspects of interest in each one of the areas. Create a solid commitment of the
employees and managers with the Faculty and attend all the training courses according to
designation of the Dean.

Keywords: Strengthening Plan, Administrative Management, Internal Control, Decision

Making.

7
CONTENIDO
CERTIFICACIN DEL TRIBUNAL............................................................................................2
DEDICATORIA...............................................................................................................................4
AGRADECIMIENTO.....................................................................................................................5
RESUMEN EJECUTIVO................................................................................................................6
ABSTRACT......................................................................................................................................7
INTRODUCCIN...........................................................................................................................9
CAPTULO I: EL PROBLEMA...................................................................................................12
1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA............................................................................12
1.1.1. Formulacin del problema de investigacin.............................................................13
1.1.2. Delimitacin del Problema.......................................................................................13
1.2. OBJETIVOS....................................................................................................................14
1.2.1. Objetivo General......................................................................................................14
1.2.2. Objetivos Especficos...............................................................................................14
1.3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.................................................................14
CAPTULO II: MARCO TERICO...........................................................................................16
2.1. PLANIFICACIN ESTRATGICA.....................................................................................16
2.1.1. Definicin, Importancia, Objetivos................................................................................16
Definicin.........................................................................................................................16
Importancia......................................................................................................................16
Objetivos..........................................................................................................................16
La necesidad de planear....................................................................................................17
Valores Estratgicos.........................................................................................................18
Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica....................................................18
Requisitos de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico.......................................20
Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica....................................................23
Importancia de la declaracin de Visin para la gestin institucional...............................26
Indicadores de Desempeo...............................................................................................33
Indicadores de eficiencia..................................................................................................34
Indicadores de calidad......................................................................................................34
Indicadores de economa..................................................................................................35
Orgnico - Funcional........................................................................................................36

8
 MARCO CONCEPTUAL............................................................................................................46
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO..........................................................................48
3.1. HIPTESIS......................................................................................................................48
3.1.1. Hiptesis General.....................................................................................................48
3.1.2. Hiptesis Especficas................................................................................................48
3.2. VARIABLES....................................................................................................................48
3.2.1. Variable independiente:............................................................................................48
3.2.2. Variable dependiente.................................................................................................48
3.3. TIPO DE INVESTIGACIN...........................................................................................49
3.3.1. Tipos de estudios de investigacin............................................................................49
3.4. POBLACIN Y MUESTRA............................................................................................50
Modalidad............................................................................................................................50
Tipo......................................................................................................................................50
Mtodos, tcnicas e instrumentos.........................................................................................50
Poblacin y Muestra............................................................................................................55
I. CRONOGRAMA...................................................................................................................56
BIBLIOGRAFA............................................................................................................................57
LINKOGRAFA.............................................................................................................................57

9
 INTRODUCCIN

El presente trabajo de titulacin recopila toda la informacin recabada en los distintos

libros de Planificacin Estratgica, he realizado este trabajo de titulacin con el nombre
Plan de Fortalecimiento de la estructura orgnico funcional de La Facultad De Ciencias
Pecuarias, de la Escuela Superior Politcnica De Chimborazo, Cantn Riobamba, Provincia
De Chimborazo.

La aplicacin de esta investigacin tiene como objetivo primordial el detectar falencias en

la estructura organizativa de la institucin, para de esta manera buscar los correctivos
adecuados, desde un punto de vista independiente de la misma. El fin principal de un Plan
de Fortalecimiento es integrar todas las reas de la institucin para de esta manera realizar
un examen minucioso tanto de la gestin de los altos mandos, as como del rendimiento y la
capacidad de cumplimiento con los objetivos por parte de los empleados y as poder
determinar los correctivos necesarios para conseguir la meta plasmada en los estatutos de la
institucin.

En el captulo I se establecen los preceptos de la institucin para de esta manera conocer

cul es el fin que persigue la organizacin, enfocndonos en los antecedentes de la
Planificacin Estratgica, el planteamiento del problema a ser tratado, los objetivos a
conseguir, la formulacin del problema y la justificacin del problema para determinar las
bases de la investigacin.

En el captulo II establecemos los conceptos que engloban una Planificacin Estratgica

partiendo de lo que es una planificacin, sus bases, sus objetivos, la importancia de la
misma al ser aplicada en el trabajo de titulacin, as como las distintas definiciones
utilizadas en una Planificacin Estratgica como: Anlisis del entorno, formulacin,
programacin y ejecucin de los cuales desglosaremos de igual forma conceptos ms
amplios que servirn como base para la interpretacin y comprensin de este trabajo.

En el captulo III detallamos la forma y los mtodos que servirn para la realizacin del
presente trabajo, partiendo de lo ms amplio a lo ms simple, es decir que utilizaremos un

10
mtodo de investigacin deductivo, mismo que servir para definir el punto de partida de
nuestra investigacin.

En el captulo IV plasmamos en si lo que ha sido producto de una ardua investigacin, es

decir que realizamos nuestra propuesta de auditora partiendo por la realizacin de la
auditora financiera en la cual se examinan la razonabilidad de los estados financieros, as
como el examen minucioso a las principales cuentas que integran el Estado de Situacin
Financiera Final as como el Estado de Resultados. De la misma forma se realiza el examen
a la gestin administrativa financiera de la empresa para determinar el grado de
cumplimiento de los objetivos organizacionales as como el funcionamiento de los trminos
eficiencia y eficacia dentro de la empresa. Adems de la verificacin del cumplimiento de
la normativa interna y externa.

Finalmente daremos a conocer los resultados de la planificacin, emitiendo nuestro informe

de auditora, el cual contiene las conclusiones y recomendaciones respectivas de acuerdo a
los hallazgos encontrados con la aplicacin de nuestra auditora integral.

11
 CAPTULO I: EL PROBLEMA

1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

La planeacin constituye una base que determina el resto del proceso que permite
proyectarse hacia el futuro.

Desde tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupacin en saber por anticipado

aquello que deber enfrentarse en los das por venir. Como si de esa manera pudiera
esquivar su destino en el caso de augurios, o bien, cuando se trata de buenas promesas,
tranquilizndose disfrutndola por adelantado.

Planear es sin duda una de las actividades caractersticas del mundo contemporneo, la cual
se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el
acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos.

No obstante la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn, a travs

de la cual se pretende entender en primer trmino los aspectos cruciales de una realidad
presente, para despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca finalmente
el mayor provecho. (Desarrollo de imagen institucional del colegio Santa Maria de
Matellini de Chorillos a travs de la planificacin estratgica, 2001, pg. 1)

La planificacin estratgica es un factor fundamental para que una empresa u organizacin

de cualquier tipo sea altamente exitosa. Una buena planificacin ser aquella que se realice
partiendo de un anlisis de la situacin actual de la empresa u organizacin, ya que esto
permitir que se pueda observar con claridad las vas ms correctas a seguir una vez el plan
sea establecido, por otro lado sera de mucha ayuda el poder crear rutas alternas o planes de
contingencias ya que estos podran beneficiar la empresa u organizacin en situaciones
inesperadas. Adems, la planificacin estratgica debe ser un proceso que tiene que ser
revisado continuamente, para no perder la perspectiva de los objetivos que realmente se
quieren lograr. Hay factores o aspectos que son vitales dentro de la planificacin estrategias
y bsicamente son las mentes que estn dentro de estos procesos, deben ser personas que

12
realmente tengan sentido de liderazgo y de compromiso, para que puedan motivar y utilizar
a su mxima capacidad todo los recursos que tienen a la mano dentro y fuera de la empresa
u organizacin. Solo de esta manera la planificacin estratgica podr tener xito y alcanzar
los resultados deseados. (La Planificacaion estratgica, mircoles 11/02/2009, Ramon E.
Azcar A., 2009. Recuperado de http://ramneazcara.blogspot.com/2009/02/la-
planificacion-estrategica_11.html)

La Planificacin Estratgica, es una herramienta de gestin que permite apoyar la toma de

decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer
en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.

La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento de

objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento de los
cursos de accin para alcanzar dichos objetivos. (Armijo, 2011).

1.1.1. Formulacin del problema de investigacin

De qu manera la Planificacin del fortalecimiento de la estructura orgnico funcional

de la Facultad de Ciencias Pecuarias, de la Escuela Superior Politcnica de Chimborazo,
cantn Riobamba, provincia de Chimborazo, incidir el mejoramiento de la Gestin
Administrativa y el grado de cumplimiento de la normativa interna y externa?

1.1.2. Delimitacin del Problema

Planificacin del fortalecimiento de la estructura orgnico funcional de la Facultad de

Ciencias Pecuarias, de la Escuela Superior Politcnica de Chimborazo, cantn Riobamba,
provincia de Chimborazo.
En los siguientes parmetros se delimita el proyecto de investigacin

Campo: Planificacin

rea: Planificacin estratgica

Temporal: Horizonte de tiempo 5 aos

Espacial: Facultad de Ciencias Pecuarias

13
1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo General

Realizar una Planificacin del fortalecimiento de la estructura orgnico funcional de la

Facultad de Ciencias Pecuarias, de la Escuela Superior Politcnica de Chimborazo, cantn
Riobamba, provincia de Chimborazo, que incidir en la transparencia y el mejoramiento de
la Gestin Administrativa y el grado de cumplimiento de la normativa interna y externa.

1.2.2. Objetivos Especficos

1. Realizar el Diagnstico de la Facultad de Ciencias Pecuarias, para la identificacin

del funcionamiento de las actividades y procesos desarrollados en la Facultad.

2. Priorizar los principales problemas relacionados con la Estructura Orgnico

Funcional de la Facultad de Ciencias Pecuarias para proponer soluciones
especficas.

3. Proponer el Plan de Fortalecimiento de la Estructura Orgnico Funcional de la

Facultad de Ciencias Pecuarias, de la Escuela Superior Politcnica de Chimborazo,
cantn Riobamba, provincia de Chimborazo para la identificacin de las funciones
de cada uno de los miembros de la Facultad.

1.3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

La investigacin realizada busca mediante la prctica de la aplicacin de la teora,

conceptos bsicos de Planificacion Estratgica, leyes, normas y estatutos, que rigen a la
entidad, encontrar explicaciones de las estrategias empleadas en la Facultad de Ciencias
Pecuarias y de igual manera la bsqueda de la veracidad de los resultados contables,
administrativos y de cumplimiento existentes en la Facultad.

14
Se realizar un anlisis FODA para determinar la situacin interna como externa de la
facultad. Emplearemos indicadores de gestin y cumplimiento que arrojen como resultado
el grado de cumplimiento de los objetivos internos, la misin y visin de la Facultad de
Ciencias Pecuarias.

Al finalizar la investigacin se busca obtener como resultado el plan de fortalecimiento de

la Estructura Organico funcional de la Facultad de Ciencias Pecuarias, el mismo que nos
permitir medir el grado de eficiencia y eficacia de las actividades de la Facultad, con el
objeto de establecer correctamente las funciones de cada unos de los puestos de trabajo,
logrando as encontrar soluciones concretas a las debilidades y problemas que pueda
presentar la Facultad, soluciones que beneficiarn tanto a la entidad en su crecimiento,
como a los administrativos, alumnos y docentes.

No obstante esta investigacin posee gran relevancia con respecto al mbito acadmico ya
que adems de poner en prctica los conocimientos adquiridos en las aulas universitarias,
tambin me permitir obtener el ttulo profesional de Ingenieros en Gestion de Gobiernos
Seccionales, en la Escuela Superior Politcnica de Chimborazo.

15
 CAPTULO II: MARCO TERICO

2.1. PLANIFICACIN ESTRATGICA

2.1.1. Definicin, Importancia, Objetivos

Definicin

(Acle Tomasino, Alfredo, 2011)

La planificacin estratgica es un conjunto de acciones que debe ser desarrolladas para

lograr objetivos estratgicos; lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver,
plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para
llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances.

Importancia

(Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan, J William Pfeiffer, 1998)

La planificacin estratgica es importante porque proporciona el marco terico para la

accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo cual permite
que los gerentes y los otros individuos en la compaa evalen en forma similar las
situaciones estratgicas, analicen alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las
acciones (con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben
emprender en un perodo razonable.

Objetivos
o Mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios en el
ambiente.
o Cambiar el comportamiento de los empleados a travs de su incorporacin
participativa en el desarrollo y crecimiento de la organizacin.
o Reducir los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
o Preparar a la empresa u organizacin para hacer frente a las contingencias
que se presenten, con las mayores garantas de xito.

16
 La necesidad de planear

La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda empresa, o

institucin opera en un medio que experimenta constantes cambios (tecnolgicos, polticos,
competitivos, actitudes y normas sociales, econmicos) derivados del proceso de
globalizacin. Y tambin es una de las actividades ms arduas y complejas que confronta el
hombre, no hacerla bien no es ningn pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos
que bien. Es por eso que una actividad tan compleja como la planeacin se compone de las
siguientes partes:

17
 Valores Estratgicos

1. Conocimiento y satisfaccin del cliente: Este se trata de conocer y de saber

quines son los clientes y de cmo mantenerlos a gusto con los productos de la
organizacin.
2. Conocimiento del Mercado: El conocimiento del mercado es vital para poder
tomar decisiones de gestin. La expansin y crecimiento de las empresas y
organizaciones, junto con los cambios y nuevas tendencias del mercado.
3. Eficiencia: es el propsito es lograr el efecto que desea empleando los mejores
medios posibles.
4. Innovacin: Este concepto se refiere a la implementacin tecnolgica de nuevos
productos y procesos y/o a mejoras significativas en estos, ya sea como resultado de
la difusin de conocimientos tecnolgicos para lograr productos o procesos
productivos con especificaciones o propiedades tcnicas diferenciadas con respecto
a los existentes en el mercado.
5. Sinergia: Sinergia es accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin y
concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertacin en
pos de objetivos comunes
6. Liderazgo: es muy importante la tica en el Liderazgo Empresarial ante los retos
del siglo XXI.

Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica

Las metodologas para desarrollar procesos de planificacin estratgica son variadas y

encontramos en la literatura diversos enfoques. Desde el punto de vista de las
organizaciones pblicas, no existe en general un modelo a seguir y encontramos esquemas
metodolgicos que tienen mayor o menor complejidad. A diferencia de la programacin
operativa y el presupuesto, la planificacin estratgica tiene menor grado de rutinas y
protocolos estandarizados.

18
La planificacin estratgica en el mbito pblico es una herramienta que nos ayudar al
establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a la definicin de los
recursos que necesitamos para lograr los resultados esperados, por lo tanto debe ser un
proceso simple e incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas en el proceso
presupuestario. Desde esta perspectiva, debemos contar con estndares de confiabilidad
para identificar aspectos claves que apoyen la gestin organizacional, tales como la
definicin de la Misin, Objetivos Estratgicos, Estrategias, definicin de metas e
indicadores. En el esquema No 1 siguiente, se desarrolla un modelo bsico de planificacin
estratgica.

19
 Requisitos de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico

El uso de la planificacin estratgica apoya la toma decisiones en diferentes niveles de

decisiones gubernamentales y los enfoques metodolgicos que pueden apoyar este proceso
son variados.
Las mejores prcticas en la aplicacin de Planificacin Estratgica a nivel gubernamental
insisten en la necesidad de que la tcnica utilizada se apegue a los siguientes requisitos:

1. Definir los responsables de los Programas, reas o divisiones que tienen a

cargo la produccin de los bienes y servicios

Asumir un proceso de PE, implica tomar decisiones respecto de cursos alternativos de

accin con los recursos presupuestarios. Si bien en la mayor parte de los pases los grados
de discrecin para el uso de recursos estn predefinidos o condicionados por los lmites de
gasto anuales, la perspectiva estratgica permitir identificar las mejores alternativas
respecto de cmo se asignarn los recursos y que consecuencias generar en trminos de la
entrega de los bienes y servicios y los resultados.
Por esto mismo es fundamental el involucramiento de los directivos de los Programas y su
coordinacin con las reas de planificacin y presupuesto de las entidades. Finalmente los
directivos a cargo de los Programas deben tener la facultad de incidir sobre los aspectos que
determinan la efectividad de la gestin.
2. El proceso de planificacin estratgica debe ser la base para la definicin de los
planes operativos y la programacinpresupuestaria.
Por lo tanto:
Su realizacin debe ajustarse con el calendario presupuestario.
La metodologa y contenido del proceso debe responder preguntas bsicas
para avanzar hacia un presupuesto orientado a resultados: qu productos
generamos, para quienes, en qu condiciones, que resultados
comprometemos.

20
 Las metas y las lneas de accin de corto plazo deben estar lineadas
con las definiciones estratgicas. Este alineamiento debe permitir la identificacin
de los aspectos financieros y operativos para materializar el presupuesto.
3. La PE debe permitir la definicin de los resultados esperados de la gestin anual. Por lo
tanto el nfasis debe estar enfocado en el QUE esperamos lograr en un plazo determinado,
para que nuestros productos sean provistos de forma eficiente, eficaz, y de calidad. La
metodologa de PE debe permitirnos la identificacin adecuada de los objetivos
estratgicos. Por lo tanto si los objetivos que se identifiquen son irrelevantes desde el punto
de vista de lo sustantivo del quehacer institucional o son poco desafiantes respecto de las
mejoras institucionales y/o del programa, los indicadores que permitirn monitorear y
evaluar el desempeo tambin sern dbiles.

21
Formato tipo de un Proceso de Planificacin Estratgica, Planificacin Operativa y
tipo de indicadores claves para el monitoreo y la evaluacin.

22
 Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica

a. Misin

Quienes somos, Qu hacemos, para quines?

La misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin, establece su quehacer

institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen
y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia.

Una correcta definicin de la Misin debe contener:

Cul es el propsito de la Organizacin
Qu hace: descripcin de los Productos Finales (Bienes y servicios que entrega)
Para quines: identificacin de los Usuarios o beneficiarios a quines van dirigidos
los productos finales (bienes y servicios)
Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la poblacin objetivo a la
que se dirige su accionar, a travs de los productos provistos. El quehacer de la
institucin que genera el valor pblico de la entidad y el plazo en que se espera
proveer

Importancia de la Misin

La Misin puede ser un ejercicio tanto de identificacin o definicin de la misma, como de

revisin y a veces actualizacin.

El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en

los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los productos y
los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la
ciudadana.

De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misin institucional

es clave que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y validando
los compromisos que surjan. Si no es posible contar con este liderazgo, la experiencia
indica que es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo son valiosos y la misin

23
requiere validacin, asimismo el comenzar con un ejercicio alrededor de la Misin, genera
expectativas.

Qu vigencia tiene la misin?

Al respecto conviene recordar que no siempre la misin formal de la institucin es igual a

la misin efectiva. Muchas veces las entidades tienen como declaracin formal de su
misin, el referente de su creacin legal, con los mandatos y funciones expresadas en dicha
ley.
Este mandato puede estar o no actualizado de acuerdo a lo que realmente produce la
institucin. En muchos casos se observa que el marco legal define claramente el rea de
competencias de la entidad y por lo tanto los productos terminales que debe brindar.

Sin embargo, si se contrasta dicho marco legal, con los programas presupuestarios de la
institucin, o el tipo de productos que consumen parte importante de los recursos y se
entregan a terceros, se evidencia que no coincide el propsito de creacin de la entidad con
lo que debiera estar produciendo. Por ejemplo, se ha visto el caso de que en una Secretara
de Justicia, existen Programas dirigidos a fomento del deporte, o de la cultura. Se han
observado comisiones ad-hoc de medio ambiente, o Secretara de Presidencia, dirigidas
hacia la proteccin del adulto mayor.

Qu no debe faltar en la declaracin de una misin?

Productos terminales o finales (bienes y servicios) Los usuarios o beneficiarios,

poblacin objetivos a quienes se dirigen dichos bienes y servicios.
Que pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadana en su conjunto, en
trminos de resultados (efectos).

Idealmente tampoco debiera faltar:

El mbito territorial de su accin (nivel central, nacional, local, internacional)

24
Qu aspectos son optativos (dado que en general deben ir en la visin o en los valores)

Los estndares como piensan conseguir su propsito

Los valores con los cuales piensan enfocar su gestin

Qu aspectos no deben ser incluidos en una misin?

Los Subproductos o productos intermedios

Los usuarios internos de la entidad
Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser ms eficiente o eficaz
(estos deben quedar registrados como objetivos estratgicos)

b. Visin

Cmo queremos ser reconocidos?

La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se refiere a cmo quiere ser

reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentar su accionar
pblico.

Pasos Bsicos para la identificacin de la Visin

Cmo se redacta?

Puede ser ms amplia que la Misin Institucional, y debe contener aspectos que permitan a
los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores,
creacin de oportunidades, proyeccin, etc.
Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definicin de la
misin. Asimismo, no deberan sealarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos
de modernizacin de corto plazo.

Qu no debe faltar?

Los valores de la entidad

25
 Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro

Importancia de la declaracin de Visin para la gestin institucional.

Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto

de cohesin a la organizacin.
Permite distinguir y visualizar el carcter pblico y cmo la intervencin
gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la
sociedad.
Complementa el efecto comunicacional de la misin y enmarca el quehacer
institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad pblica.
Por ejemplo:

Ejemplo: Institucin de Agricultura:

Queremos ser reconocidos como una organizacin consolidada, dinmica, con liderazgo y
reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura sustentable, que es
capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integral de servicios a productores
campesinos.

c. Objetivos Estratgicos

Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha
establecido cul es la Misin. La pregunta a responder es:

Dnde queremos ir? Qu resultados esperamos lograr?

Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad pblica, ministerio u rgano, espera
concretar en un plazo determinado (mayor de un ao), para el cumplimiento de su misin
de forma eficiente y eficaz.

26
De las distintas definiciones de objetivos estratgicos empleadas en los manuales
metodolgicos de varios pases, es posible distinguir las siguientes caractersticas:

Se vinculan directamente con la misin.

Estn orientados a definir los resultados esperados para concretar la misin en un
perodo determinado de tiempo.
Expresan las variables relevantes o crticas del desempeo esperado y stas son la
base para la definicin de indicadores de resultado final o impacto.
Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de accin preferentes
en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se
establecen los grandes tems de los recursos necesarios.

Pasos Bsicos para la definicin de los Objetivos Estratgicos

De acuerdo al Esquema N1 que muestra el proceso de planificacin estratgica, es posible

visualizar que despus de establecer las definiciones estratgicas bsicas como Misin y
Visin, que tienen un carcter ms permanente desde el punto de vista de la gestin, la
definicin (o validacin de objetivos estratgicos previos) de los Objetivos Estratgicos da
comienzo al proceso de planificacin estratgica en su versin anual y como antesala de la
formulacin del presupuesto.

27
Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratgicos, debe partir
necesariamente de un diagnstico institucional, que permita identificar las brechas desde el
punto de vista organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la
gestin y los resultados que se quiere alcanzar.

Anlisis de los aspectos internos y externos a la Entidad.

Un paso fundamental que la metodologa de PE provee para la definicin de los Objetivos

Estratgicos tiene que ver con el antiguo y clsico anlisis del ambiente externo y del
mbito interno, o tambin denominado FODA. Este bsicamente consiste en un anlisis
de las brechas institucionales que deben ser intervenidas por la entidad para el logro de los
objetivos. Pueden ser producto de debilidades organizacionales, o bien de eventuales
brechas que surgirn para enfrentar nuevos desafos. Este anlisis FODA permite realizar
un diagnstico dinmico de la institucin.

Cmo se redactan los objetivos estratgicos?

A nivel institucional

Sealar la expresin de logro, evidenciar el cambio o transformacin que se espera

con las polticas a cargo de la institucin, como por ejemplo:

28
 o Mejorar los estndares de competitividad, disminuir niveles de
pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc.

Evitar su redaccin en trminos de Contribuir, Fomentar, Procurar.

Responder a la ciudadana hacia dnde se dirigen los recursos asignados de la
Institucin en su globalidad.
Responder a un problema o aspecto especfico relacionado con el cumplimiento de
la misin.
Responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a los cuales van dirigidas
las polticas y/o programas de la institucin.
Permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde se dirige la
priorizacin de los recursos presupuestarios.

Importancia de los Objetivos Estratgicos para la gestin institucional

Los objetivos estratgicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores

que permitirn medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados.
El objetivo estratgico permite constatar la intencin de un cambio o
transformacin en la calidad, eficiencia, economa, o resultado en los productos con
los cuales se relaciona
El objetivo estratgico, debe expresarse en trminos concretos de resultados
esperados y no ser establecidos en trminos de funciones permanentes del
Programa.
En el caso de las Instituciones tales como los Ministerios o Departamentos, los logros se
refieren principalmente a la capacidad de las polticas pblicas por cumplir con su finalidad
y su expresin en los resultados o impactos en el bienestar de los ciudadanos.

En el caso de los Programas y Subprogramas o unidades, o divisiones los logros se refieren

principalmente a cmo los productos son provistos a los usuarios con la mayor eficiencia,
eficacia y calidad.

29
Los objetivos estratgicos deben ser monitoreados y evaluados a travs de indicadores.
Tanto la institucin como los ciudadanos, usuarios, deben conocer el progreso que tienen
las entidades y los programas en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos, dado que
all estn depositadas las prioridades en la asignacin de los recursos.

Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentes niveles decisionales de la

organizacin y procurar la coordinacin entre los diferentes niveles de objetivos
estratgicos.

d. Estrategias y Planes de Accin

Cmo puedo alcanzar los objetivos o cmo puedo llegar a los resultados esperados?

Estrategias:

Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar
las metas de la organizacin. Permiten la definicin de las metas, los Programas y planes de
accin y la base para las prioridades en la asignacin de recursos.

Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de
accin propuestos, tal como puede apreciarse en el cuadro que sigue:

30
Establecimiento de Estrategias y Planes de Accin

Tal como vemos en el Esquema N 1 el proceso de establecer un Plan

Estratgico, es algo de carcter iterativo.

No es posible desarrollar las estrategias (cmo lograr lo que me propuesto como objetivo),
sin conocer el nivel de desempeo esperado (o sea las metas) y como voy a medirlas (o sea
los indicadores).

Una vez que se han definido a grandes rasgos los Indicadores para hacer el seguimiento y el
monitoreo de los factores crticos de xito o aspectos relevantes de la misin y objetivos
estratgicos, es necesario establecer cules sern los cursos de accin que permitirn
alcanzar los resultados esperados.

Los planes de accin o el conjunto de tareas que la organizacin establecer para alcanzar
los resultados, tiene que facilitar el cierre de las brechas que existan entre la situacin actual
y la situacin deseada.

Tal como lo menciona Moore (277), La reflexin sobre el valor pblico nos lleva a aquello
que muchos consideran como la esencia de la gestin: el despliegue consciente y
especializado de capacidades legales, financieras, materiales y humanas para obtener
resultados concretos. Una cualidad esencial en los directivos es la clarividencia en sus
objetivos, as como la capacidad de conseguir recursos para sus organizaciones. Sin
embargo, la esencia de la gestin reside en la implementacin de lo que se quiere
conseguir.

Una estrategia curso de accin, es una decisin que tiene que ser tomada con mxima
precaucin y con el acuerdo del equipo directivo.

Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como por ejemplo:

31
 Posicin de la institucin respecto de la competencia o de entidades similares
(respecto de los costos, coberturas, satisfaccin de los clientes, etc.)
Anlisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura geogrfica,
tecnologa utilizada, etc.
Anlisis de los usuarios: nivel de satisfaccin, capacidad de cubrir la demanda
potencial, etc.

En el mbito privado las estrategias de negocios identifican de 8 a 12 estrategias que una

organizacin debe tener en cuenta al decidir como competir en su entorno particular:

1. Concentracin de productos o servicios existentes

2. Desarrollo del mercado y/o producto
3. Concentracin en innovacin/tecnologa
4. Integracin vertical/horizontal
5. Desarrollo de joint ventures
6. Diversificacin
7. Atrincheramiento/retorno completo, bsicamente a travs de la reduccin de
costos
8. Desposeimiento/liquidacin- la solucin final.

En la mayor parte de las entidades gubernamentales muchas de estas alternativas de cursos

de accin para lograr los objetivos son difciles de lograr, dadas restricciones legales, o por
la naturaleza misma del bien pblico que exige su provisin continua independiente de la
racionalidad econmica. De esta manera el beneficio social es determinante a la hora de
establecer la rentabilidad del producto y la existencia de la institucin.

En la literatura de Planificacin Estratgica hay diversos ejemplos sobre estrategias en el

mbito militar que tambin son aplicables a la accin gubernamental.9 Entre otras se
mencionan: Liderar, mantener el objetivo, concentrar la mayor fortaleza en el punto
decisivo, adoptar una posicin ofensiva y mantener la movilidad, seguir la lnea de mejor
resistencia, lograr seguridad, asegurarse de que todo el personal cumpla con su parte.

32
Una vez que tengo determinadas las estrategias preliminares que voy a seguir, es
importante definir en base a las metas que he establecido para los indicadores estratgicos,
cun lejos o cerca est mi organizacin de alcanzarlos con los recursos previstos, con las
capacidades de recursos humanos, con la tecnologa que puedo disponer, etc.

Para determinar cun lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a travs de estas
estrategias debo volver al anlisis que realic de mis Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.

Por ejemplo si el Objetivo Estratgico es Ampliar la cobertura de subsidios agrcolas para

riego en zonas de potencial sequa.

Indicadores de Desempeo

Para que se utilizan los indicadore

Mejorar la gestin: economa, eficacia, eficiencia, calidad

Mejorar el proceso de decisin presupuestaria:

Orientado la asignacin de recursos al desempeo comprometido y logrado

Mejorar los mecanismos de control y rendicin de cuentas

33
 Indicadores de eficiencia.

Indicadores de calidad.

34
 Indicadores de economa

(Manual de planificacin estratgica e Indicadores de desempeo en el sector publico

Los Propsitos de la planeacin estratgica

(Planeacin Estratgica, Henry Mintzberg, 2007)

Antes de introducir un sistema de planeacin en una organizacin tanto los altos directivos
como los dems directores deberan entender claramente lo que es y lo que no es la
planeacin estratgica. Adems, deberan conocer los beneficios que les puede aportar la
planeacin estratgica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que
exigen de la misma. Slo as la direccin est preparada para disear el proceso.

Un sistema de planeacin puede intentar lograr varios de estos propsitos. Una compaa
en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas ms que otras; por ejemplo, una
empresa importante con una produccin diversificada posiblemente considera la
coordinacin de planes entre las divisiones particularmente urgentes. Para otra compaa,
cuyos negocios no han sido buenos, puede que sea una meta urgente. (pag. 21,22)

35
 Orgnico - Funcional

Definicin, Importancia, Objetivos

Definicin
(SERNA GOMEZ, Humberto, 1999.)

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias

administrativas para anlisis tericos y la accin prctica. Son sistemas de organizacin que
se representa en forma intuitiva y con objetividad representndose, por la unin de los
cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad. Tambin son llamados
cartas o grficas de organizacin, sealan la vinculacin que existe entre s de los
departamentos a lo largo de las lneas de autoridad principales. (pg. 7).

Importancia

Define y desagrega la estructura organizacional de la Institucin, determinando: la

misin de cada una de las unidades administrativas, sus relaciones de dependencia y el
detalle de las principales funciones. (ARTHUR ANDERSEN, 1987 pg. 15)

Objetivos

Incluir de los niveles jerrquicos estrictamente necesarios.

Propiciar la fluidez de comunicaciones entre departamentos.

Favorecer la racionalizacin de procesos y la polifuncionalidad de los

colaboradores. (ARTHUR ANDERSEN, 1987 pg. 26).

Este muestra sus principales caractersticas:

Un elemento (figuras)

La estructura de la organizacin

36
 Los aspectos ms importantes de la organizacin

La naturaleza lineal o staff del departamento

Las funciones

Las relaciones entre las unidades estructurales

Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.

Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada

departamento o seccin.

Las comunicaciones y sus vas

Las vas de supervisin

Los niveles y los estratos jerrquicos

Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las unidades de categora especial.

Funciones Del Organigrama:

Para la ciencia de la administracin:

Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al

reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.

37
 Para el rea de organizacin y sistema:

Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin
(en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta
funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de
organizacin.

Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y

anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como
elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los
sistemas de personal.

38
 Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.

Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.

Tipos de organigramas
Los organigramas pueden ser:

* Organigrama vertical
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en
un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de
responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican
la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as
sucesivamente.
Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de
nivel administrativo: alta administracin, administracin intermedia, administracin
inferior. A veces separan estos niveles jerrquicos con lneas punteadas.

Ventajas:
Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que, despus de dos niveles, es
muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse
organigramas muy alargados.
Esto suele solucionarse: Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer
nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin,
departamento o seccin, una carta suplementaria.
Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro,
ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.

39
*Organigrama horizontal
Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, slo que
comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles
sucesivamente hacia la derecha.
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta
de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por
lo tanto, poco claros.

*Organigramas circulares
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a
cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de
organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga
con lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Desventajas:
Resultan confusos y difciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles
donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

*Organigramas escalares
Seala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos,
ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes.
Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.

40
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos,
carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un
cuadro, para destacarlo adecuadamente.
*Organigrama Mixto
En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores
(Vertical, Horizontal, Circular) en uno slo, cada empresa, cada organizacin utiliza este
tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su
administracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran
trabajando, tome en cuenta que la mayora de los documentos con los cuales se labora son
de tipo tamao carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta
para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organizacin. (MARTNEZ
BALSECA Holguer, 2010, pgs. 64-65)

Elementos claves para el diseo de una estructura organizacional

1. Especializacin del Trabajo.

2. Departamentalizacin.

3. Cadena de mando.

4. Extensin del Tramo de Control.

5. Centralizacin y Descentralizacin.

6. Formalizacin.

1. Especializacin del Trabajo: o divisin de la mano de obra se sustenta en el hecho de

que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto nmero de
pasos y cada individuo termina uno de los pasos.

2. Departamentalizacin: una vez divididos los puestos por medio de la especializacin

del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La

41
Departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones
en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente
adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones.
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la
Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para
el desarrollo eficiente de las mismas. La Departamentalizacin implica el riesgo de tener
que lograr la coordinacin entre las unidades definidas.

Existen dos modelos de Departamentalizacin: por Procesos y por Objetivos.

En la Departamentalizacin por Procesos se agrupan las actividades por procesos o
actividades, maximizando el aspecto especializacin, es frecuente en el rea de fabricacin
donde separan el trabajo en varios procesos.
En la Departamentalizacin por Objetivos se divide cada sector en subsectores que cuentan
con iguales objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con lo cual se optimiza la
coordinacin. Existen varias variantes las cuales se clasifican en funcin
del concepto agrupador de funciones en sectores, entre las cuales podemos nombrar:
- Departamentalizacin por productos: es usada por empresas que fabrican muchos
productos o productos muy diferentes.
- Departamentalizacin por zona geogrfica: suele ser para el marketing. Es ms bien
geogrfica ya que la Departamentalizacin se efecta por territorios o regiones de accin.

3. La Cadena de Mando: es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima
de la organizacin hasta el escaln ms bajo y define quien informa a quien. Contesta
preguntas de los empleados como: -A quin acudo si tengo un problema? Y Ante quin
soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos:
Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin
administrativa para dar rdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a
preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de
mando un subordinado podra tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de
varios superiores.

42
 4. Tramo de Control: determina en gran parte el nmero de niveles y administradores que
tiene una organizacin.

5. Centralizacin y Descentralizacin: La centralizacin se refiere al grado hasta el cual

la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin, la
Descentralizacin se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da
realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, en una
organizacin descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para
resolver problemas, ms personas contribuyen con informacin.

6. Formalizacin: se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la

organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces su ocupante tienen una mnima
posibilidad de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer
y como se debe hacer. Cuando la Formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no
est programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su
discrecionalidad en su trabajo. (SERNA GOMEZ, Humberto, 1999, pg. 34).

Criterios para el diseo de una Estructura Organizacional:

Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideracin para el

establecimiento de toda organizacin:

Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido y

entendido, incluyendo las divisiones o funciones que sean bsicas al mismo tiempo: para
que una organizacin sea eficaz, requiere que sus objetivos sean claros y la consecucin de
los mismos est apoyada por un plan de organizacin que mantenga las polticas para llevar
a cabo la accin.

La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad

correspondiente: la autoridad no se puede concebir separada de las responsabilidades, es

43
 decir, esta debe ser comprendida por la persona que la ejerza y por los dems miembros de
la organizacin.

La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su actuacin: de acuerdo

con el sistema de organizacin que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel
superior a otro inferior, la falta de una apropiada delineacin de autoridad produce demora,
mala comunicacin, falta de control administrativo y sobre todo fuga de responsabilidad.

La divisin del trabajo adecuado evitar duplicidad de funciones: una lista de todas
las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de gua para asignarlas a reas o
divisiones especficas, estableciendo y determinando como entidades separadas el menor
nmero de funciones en que pueda ser dividido el trabajo.

Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se respeta el
principio bsico de la "unidad de mando" es imposible establecer responsabilidades. Es
necesario diferenciar ante quien se es responsable y las cosas por las que se es responsable.

Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible: cada estructura deber

ser analizada con el objeto de asegurarse que esta resulte prctica, desde el punto de vista
de costos, si la misma implica costos elevados, la organizacin tendr que ser modificada.

Tipos De Estructuras Organizativas, Ventajas y Desventajas de cada una:

Tenemos cuatro tipos de Estructuras Organizativas:

a) Estructura Lineal:
La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por
ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los
subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe
recibe y transmite todo lo que sucede en su rea puesto que las lneas de comunicacin se
establecen con rigidez y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al
cargo superior y representa la responsabilidad frente al nivel ms elevado y otro orientado

44
hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad
sobre el nivel ms bajo. Y tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados.

- Ventajas de la Estructura Lineal:

Es sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de cargos es
relativamente pequea, la cpula solo representa un cargo centralizador y el
subordinado nicamente se relaciona con su superior.

Clara delimitacin de las responsabilidades de los cargos involucrados: esto

proporciona una jurisdiccin notablemente precisa.

Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin

gracias a la centralizacin del control y de las decisiones por un lado y a la
rgida disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro.

- Desventajas de la Organizacin Lineal:

Rgida e Inflexible: la estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal lo que dificulta
la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones
externas.

Excesivo nfasis en la jefatura: la unidad de mando hace del jefe un generalista que
no puede especializarse en nada, la organizacin lineal impide la especializacin
puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organizacin.

b) Estructura Funcional:
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y
especializa. Esta estructura fue consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades
producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes
de produccin en la estructura lineal de una siderrgica estadounidense opt por
la supervisin funcional.

45
- Ventajas de la Estructura Funcional:
Proporciona el mximo de especializacin a los diversos cargos de la
organizacin: esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su
trabajo o funcin y no en las dems tareas secundarias.

Permite la mejor supervisin tcnica posible: cada cargo reporta ante expertos en su
campo de especializacin.

Separa las funciones de planeacin y de control de las funciones de

ejecucin: existe una especializacin de la planeacin y del control, as como de la
ejecucin, lo cual facilita la plena concentracin en cada actividad sin que deba
prestarse atencin a las dems.

- Desventajas de la Estructura Funcional:

Dispersin, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la sustitucin de la
autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida dificulta que los
cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos inferiores.

Subordinacin simple: si la organizacin tiene problemas en la delegacin de

autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.

Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los cargos son
especializados en determinadas actividades tienden a

imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque en los problemas que

surgen.

c) Estructura Lnea y Staff:

Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y
asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en lnea se ocupan de las
decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son
las nicas formas para cubrir la organizacin en la pymes.

- Ventajas de la Estructura Lnea y Staff:

46
 Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad.

Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. La

organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y
rganos de staff.

- Desventajas de la estructura Lnea y Staff:

Conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe
un probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff basados en que
el asesor de staff generalmente tiene mejor formacin acadmica pero menor
experiencia; el personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarles
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin, etc.

Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y

staff: el tipo de organizacin de lnea y staff puede llevar a desequilibrios y
distorsiones inevitables.

Otros tipos de estructuras organizativas:

d) Estructura en Comit:
Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por
un grupo de personas en vez de una. En ellas se rene el comit, por lo general para tomar
una decisin y suele complementar a la de lnea o staff. Suele aplicarse para la creacin de
un nuevo producto, donde se renen los distintos departamentos para decidir. Suele tener
detractores por su lentitud y ser conservadoras.

e) Estructura Matricial:
Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se
unen para trabajar en proyectos especficos. Suele responderse ante dos superiores en vez
de uno, una doble autoridad, la autoridad de lnea (habitual) y la autoridad
de proyecto (especfica), para evitar doble mando el director de proyecto suele responder
ante el director general. (SERNA GOMEZ, Humberto, 1999, pg. 73).

47
MARCO CONCEPTUAL

Proceso: Es una secuencia de pasos dispuesta con algn tipo de lgica que se enfoca en
lograr algn resultado especfico.
Estructura Organizacional: Es la que permite la asignacin expresa de responsabilidades
de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales.

Plan de Fortalecimiento: Estrategias que se presentan para la mejora continua de una

empresa o institucin basado en lineamientos clave.

Funciones: Actividades o deberes al tiempo que se coordinan de manera eficaz y eficiente

en conjunto con el trabajo de los dems.

Cargo: Funcin de la cual una persona tiene la responsabilidad en una organizacin, un

organismo o una empresa.

Actividad: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un
programa o subprograma de operacin.

Estrategia: Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin determinado.

Manual: Instrumento administrativo que contiene en forma explcita, ordenada y

sistemtica informacin sobre objetivos, polticas, atribuciones, organizacin y
procedimientos de los rganos de una institucin.

rgano: Unidad funcional de un organismo multicelular que constituye una unidad

estructural y realiza una funcin determinada.

Lineamientos: Es una tendencia, una direccin o un rasgo caracterstico de algo.

Componente: Elementos que, a travs de algn tipo de asociacin o contigidad, dan lugar
a un conjunto uniforme.

Estrategia: Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin determinado.

Variables

Variable independiente:

48
Facultad de Ciencias Pecuarias

Variable dependiente
Mejoramiento de la Gestin Administrativa

49
 CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

3.1. HIPTESIS

3.1.1. Hiptesis General

La realizacin de un plan de fortalecimiento de la estructura orgnico funcional permitir

fortalecer el nivel de eficiencia y eficacia de ejecucin de cada una de las funciones y el
nivel de cumplimiento de la normativa legal vigente, en la Facultad de Ciencias Pecuarias,
de la Escuela Superior Politcnica de Chimborazo, cantn Riobamba, provincia de
Chimborazo.

3.1.2. Hiptesis Especficas

La realizacin de un diagnstico de la Facultad de Ciencias Pecuarias ayudar a la

identificacin funcionamiento de las actividades y procesos desarrollados en la Facultad.

La priorizacin de los principales problemas relacionados con la Estructura Orgnico

Funcional de la Facultad de Ciencias Pecuarias ayudar a proponer soluciones especficas.

La Propuesta de un Plan de Fortalecimiento de la Estructura Orgnico Funcional de la

Facultad de Ciencias Pecuarias, de la Escuela Superior Politcnica de Chimborazo, cantn
Riobamba, provincia de Chimborazo ayudar a la identificacin de las funciones de cada
uno de los miembros de la Facultad.

3.2. VARIABLES

3.2.1. Variable independiente:

Planificacin Estrategica.

3.2.2. Variable dependiente

Mejoramiento de la Gestin Administrativa, la eficiencia y eficacia de la ejecucin de cada
una de las funciones y el cumplimiento de la normativa interna y externa.

50
 3.3. TIPO DE INVESTIGACIN

En el proceso de investigacin se aplicar la modalidad de investigacin: cuantitativa

cualitativa, con nfasis en el aspecto cualitativo porque el campo de accin se refiere a un
problema social y desde este aspecto, se toma como referencia las opiniones de los
trabajadores y socios de la Facultad de Ciencias Pecuarias, de la Escuela Superior
Politcnica de Chimborazo.

En lo que tiene que ver a lo cuantitativo es porque su magnitud puede ser medida en
trminos numricos, esto es que los valores de los fenmenos a estudiar puede expresarse
en nmeros de usuarios, porcentajes para el anlisis de los resultados.

3.3.1. Tipos de estudios de investigacin.

Descriptiva
La investigacin se lo efectuar en la Facultad de Ciencias Pecuarias, de la Escuela
Superior Politcnica de Chimborazo. En donde se conocer en detalle de lo que realizan
todos y cada uno de los integrantes de la empresa y su real contribucin a mejorar la
gestin administrativa y financiera.

De campo
Es la investigacin aplicada para interpretar y solucionar alguna situacin, problema o
necesidad en un momento determinado. Las investigaciones son trabajadas en un ambiente
natural en el que estn presentes las personas, grupos y organizaciones cientficas las cuales
cumplen el papel de ser la fuente de datos para ser analizados.

Documental
La investigacin recurrir a una informacin para ampliar y profundizar diferentes
enfoques, teoras, conceptualizaciones y criterios de diversos libros, Internet en los cuales
encontraremos fundamentos, con los que se defender el proyecto que se est realizando,

51
los mismos que sern analizados para establecer relaciones o diferencias respecto al
problema de estudio.

3.4. POBLACIN Y MUESTRA

Para determinar la muestra en esta investigacin se aplicar a todo el universo de directivos
y trabajadores a los cuales se les aplicar una encuesta para conocer la percepcin de los
mismos.

En lo que tiene que ver a lo cuantitativo es porque su magnitud puede ser medida en
trminos numricos, esto es que los valores de los fenmenos a estudiar puede expresarse
en nmeros de clientes, porcentajes para el anlisis de los resultados.
Modalidad

El presente trabajo de investigacin se desarrollar por dos modalidades: cuantitativa

porque se basa en hechos y datos histricos; y cualitativa para complementar la
informacin en el comportamiento futuro de la Facultad de Ciencias Pecuarias, sujeta a
estudio.

Tipo

Descriptiva

La investigacin ser de tipo descriptiva porque una vez que exista un estudio
profundo de la problemtica a investigarse, podr describir con fundamento de causa al
componente estudiado.

Documental

La investigacin recurrir a una informacin para, con los que se defender el proyecto
que se est realizando, los mismos que sern analizados para establecer relaciones o
diferencias respecto al problema de estudio.

Mtodos, tcnicas e instrumentos

Mtodos

Mtodo Inductivo

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 El mtodo inductivo permitir intervenir en la Estructura del Orgnico Funcional
de la Facultad de Ciencias Pecuarias, con el fin de conseguir el objetivo deseado que para el
presente trabajo de investigacin es el mejoramiento de la gestin de la Facultad de
Ciencias Pecuarias.

Mtodo Deductivo

El mtodo deductivo se utilizar como prueba experimental de la idea a defender

formulada despus de la recoleccin de datos, para ello se realizar un anlisis de la
Estructura Orgnico Funcional de la Facultad de Ciencias pecuarias, para observar su
situacin inicial que nos conduzca a hacer un anlisis de lo general a lo particular.

Tcnicas

Analtica Selectiva

Se entiende por procedimientos analticos el anlisis de ratios y tendencias

significativas, incluyendo la correspondiente investigacin de partidas y fluctuaciones que
no sean coherentes con otra informacin relevante o que se desven sustancialmente de los
importes previstos o estimados.

La prueba selectiva o muestreo es un procedimiento que sirve para derivar

conclusiones sobre las caractersticas de un grupo numeroso de partidas, mediante el
examen de un grupo parcial de ella.

Planificacin estratgica

La importancia y las ventajas que tiene el hacer una planeacin estratgica en las
organizaciones que les ayude a mejorar su competitividad as como estar a la vanguardia,
innovndose de manera continua y acertada al igual que sus colaboradores para mantenerse
y crecer en este mundo tan globalizado y tecnolgico, que exige un alto grado de
preparacin, destreza y anticipacin a las necesidades sociales y de la misma organizacin.

53
La planeacin estratgica nos sirve para disear un plan a futuro de lo qu deseamos hacer,
y hasta donde nos proponemos llegar con ello en el largo plazo, para aprovechar al mximo
el potencial existente, sobre todo aquel que nos ofrece ventajas competitivas y condiciones
estratgicas nicas.

Para esto debemos de tener una visin clara de nuestros objetivos, con el propsito de
establecer una ruta crtica, logstica: estableciendo reglas, lineamientos y procesos
inteligentes, ticos, que nos lleven a lograr el objetivo deseado en el plazo determinado y en
condiciones ptimas. En el proceso se deber estar atento y prevenido para aprovechar las
circunstancias que se vayan presentando. Y por otro lado, se debern prever en lo posible
las contingencias. Esto con la posibilidad de afinar y mejorar la planeacin durante las
diversas fases. Es importante recordar lo qu es una estrategia: es el diseo e
implementacin de una o varias acciones que aprovechan nuestras potencialidades y las
condiciones existentes para darnos ventaja en el cumplimiento de nuestro objetivo.

Pasos para implementar una planificacin estratgica.

PASO 1: Identificacin de la misin de la organizacin, objetivos y estrategias

PASO 2: El anlisis del entorno

PASO 3: Identificacin de oportunidades y amenazas.

PASO 4 Anlisis de recursos de la organizacin

PASO 5: Identificacin de fortalezas y debilidades.

PASO 6: Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin.

PASO 7: Formulacin de estrategias.

PASO 8: Implantacin de la estrategia.

PASO 9: Evaluacin de resultados.

Anlisis FODA

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 El FODA es una herramienta de anlisis que permite analizar elementos internos o
externos de organizaciones, programas y proyectos. El FODA se representa a travs de una
matriz de doble entrada, en la que se analizan los factores positivos y los negativos.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin

actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta
manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones
acordes con los objetivos y polticas formulados.

Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se est
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares
de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para
mejorar la situacin actual en el futuro.

ANLISIS INTERNO
MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES
S DELANLISI

FO (MAXI - MAXI) ESTRATEGIA PARA DO (MINI - MAXI) ESTRATEDIA PARA

OPORTUNIDADES
MAXIMIZAR LAS F Y LAS O MINIMIZAR LAS D Y MAXIMIZAR LAS O
AMENAZAS FA (MAXI - MINI) ESTRATEGIA PARA DA (MINI - MINI) ESTRATEGIA PARA
MAXIMIZAR LAS F Y MINIMIZAR LAS A MINIMIZAR LAS D Y LAS A

Organigramas

Es una herramienta grfica que representa la forma en que una empresa est organizada y
ayuda a las empresas a dividir el trabajo de la organizacin, especializando cada tarea que
se tiene que hacer por especializacin.

El organigrama tiene como objetivo presentar, de forma clara, objetiva y directa, la

estructura jerrquica de la empresa. Desde el presidente, pasando por los directores,
gerentes y empleados, todos los cargos y funciones estn ah. Ayuda a la divisin interna,

55
pero tambin contribuye a agilizar procesos y reducir barreras entre la empresa y agentes
externos, como proveedores y socios.

Al establecer la estructura organizacional de la empresa y hacerla visible a todos los cargos

(desde los directores hasta los empleados) la empresa conquista ventajas importantes
respecto a la organizacin interna. Una de estas es una mejor visualizacin de los cargos
ocupados por cada uno, permitiendo que se sepa a quin est conectado jerrquicamente el
empleador. Utilizado de manera estratgica, puede facilitar los procesos dentro de la
empresa.

Entrevistas

En las entrevistas, no solo se procura obtener un Si, No, o NA, sino que se trata de obtener
el mayor nmero de evidencias; posterior a la entrevista, necesariamente debe validarse las
respuestas y respaldarlas con documentacin probatoria.

Este mtodo es ms tcnico y remediable para la evaluacin, tiene ventaja frente a otros
mtodos porque permite efectuar el relevamiento siguiendo una secuencia lgica y
ordenada, permite ver de un solo golpe de vista el circuito en su conjunto y facilita la
identificacin o ausencia de controles.

Poblacin y Muestra

El trabajo de investigacin est integrado por 92 personas entre: Docentes, empleados y

trabajadores que prestan sus servicios en la planta central de la Facultad de Ciencias
Pecuarias, de acuerdo a sus competencias. Las encuestas sern aplicadas al 100% de la
poblacin.

56
n= 92(0.5)2(0.5)2

(91)(0.03)2+(0.5)2(0.5)2

n= 40

57
 IV: ANLISIS DE RESULTADOS
4.1. METODOLOGA, GUA Y/O PROCEDIMIENTO DE
IMPLEMENTACIN O DE PROPUESTA.

PASO 1: Identificacin de la misin de la organizacin, objetivos y estrategias

PASO 2: El anlisis del entorno

PASO 3: Identificacin de oportunidades y amenazas.

PASO 4 Anlisis de recursos de la organizacin

PASO 5: Identificacin de fortalezas y debilidades.

PASO 6: Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin.

PASO 7: Formulacin de estrategias.

PASO 8: Implantacin de la estrategia.

PASO 9: Evaluacin de resultados.

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 4.1.1. PASO 1: Identificacin de la misin y visin de la organizacin y
valores.

Misin:
Formar profesionales e investigadores con conocimientos enmarcados en la ciencia,
tecnologa, emprendimiento e innovacin, con valores y principios, identificados a la
realidad local, regional y nacional que contribuyan a la generacin de nuevos procesos
productivos, y tecnologas agropecuarias en beneficio de la sociedad garantizando su
desarrollo sustentable.

Visin:
La Facultad de Ciencias Pecuarias se visualiza como una organizacin que garantizara la
formacin cientfica, tecnolgica, investigativa, humana, tica y proactiva, de acuerdo a la
problemtica social; y a los requerimientos de la excelencia en el servicio de educacin
superior dentro y fuera del pas; que le permitir ser reconocida por su desarrollo cientfico,
social, ambiental y cultural.

Valores
Pertinencia.- Asumir compromiso y afecto con la Facultad de Ciencias Pecuarias
participando en su desarrollo y mejoramiento dentro y fuera de ella.

Excelencia.- Actuar con actitud sobresaliente en todos los mbitos del convivir que
permitan destacar obtener conocimiento y servir mejor.

Respeto.- Velar y proteger la integridad fsica y psicolgica de las personas; y, por la

sostenibilidad de la naturaleza.

Creatividad.- Generar nuevas ideas o conceptos cientficos tecnolgicos que produzcan

soluciones a los sectores: Agropecuarios, social y ambiental.

Pluralismo.- Reconocer la diversidad cultural, de pensamiento, inclusin y la tolerancia

hacia los dems.

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 4.1.2. PASO 2: El anlisis del entorno.

4.1.3. PASO 3: Identificacin de oportunidades y amenazas.

OPORTUNIDADES
1. Apoyo por parte de las
instituciones del Estado
(MAGAP, Agrocalidad) para el
desarrollo de nuevas
tecnologas.
2. Apoyo a Estaciones
experimentales para (Tunshi
3. El cambio de polticas e
incentivos legales al mbito
agrcola.
4. Trabajo en conjunto con la
facultad de Recursos
Naturales.
AMENAZAS
1. Estn susceptibles a los
cambios de reglamentos,
ordenanzas municipales.
2. Elecciones, ya que dependen
jerrquicamente del Rector de
la ESPOCH.
3. Dependen financieramente del
presupuesto central asignado a
la Espoch.

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61
62
 I. CRONOGRAMA
MESES 2017
ETAPAS ACTIVIDADES
MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE

Elaboracin del Anteproyecto

ANTEPROYECTO Aprobacin de Anteproyecto
Desarrollo del Captulo I
Desarrollo del Captulo II
Desarrollo del Captulo III
Aprobacin del 50% de la tesis, captulo I, II y III
Desarrollo del Captulo IV
DESARROLLO DE Aprobacin del 100% de la tesis.
LA TESIS Aprobacin de la tesis.
Defensa de tesis

Nota: Este cronograma est sujeto a cambios de acuerdo al tiempo de duracin de la tesis.

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BIBLIOGRAFA

SERNA GOMEZ, Humberto; Planeacin y Gestin estratgica. Editorial Fondo

Legis. Colombia. 1999.

ARTHUR ANDERSEN Diccionario Espasa Economa y Negocios. Editorial

Espasa. Madrid. 1987.

MARTNEZ BALSECA Holguer. Metodologa de la Investigacin Cientfica. 2da.

Ed. Riobamba. Copycentea. 2010.

Folletos Facultad de Ciencias Pecuarias.

Desarrollo de imagen institucional del colegio Santa Maria de Matellini de

Chorillos a travs de la planificacin estratgica, 2001, pg. 1

ARMIJO, 2011

ACLE TOMASINO, Alfredo, 2011

LEONARD D. GOODSTEIN, Timothy M. Nolan, J William Pfeiffer, 1998

ARMIJO, Marianela. Manual de planificacin estratgica e Indicadores de

desempeo en el sector pblico.

HENRY MINTZBERG, Planeacin Estratgica, 2007

LINKOGRAFA

64
 http://www.monografias.com/trabajos16/estructura-organica/estructura-
organica.shtml

Salinas, H. (2011)
http://repositorio.uta.edu.ec/bitstream/123456789/1440/1/254%20Ing.pdf

Garzn, N. (2015) https://prezi.com/useu0s9vc1fr/estructura-organico-funcional-

concepto-organizacion-depar/

http://ocw.ub.edu/documentacio/teoria-i-sistemes-dinformacio/fitxers/tema-
4/Estructura_empresa_II.pdf

http://ramneazcara.blogspot.com/2009/02/la-planificacion-estrategica_11.html

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ANEXOS

Los documentos empleados en mi estudio estarn ubicados al final del proyecto, los
mismos que pueden ser: reglamentos, grficos, estadsticas, formularios, entre otros.

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