Captulo 1: Conceptos bsicos de administracin estratgica

Administracin estratgica: ETAPAS

Planificacin financiera bsica: Proponen presupuesto del ao siguiente. Anlisis poco profundo, las actividades normales de la empresa se suspenden
durante semanas. t=1.
Planificacin basada en pronsticos: Proponen planes a 5 aos, se consideran proyectos que abarcan ms de un ao. t=3 a 5 aos.
Planificacin (estratgica) orientada externamente: planes a 5 aos altamente polticos aun que ineficaces. Respuesta a las variaciones de mercado y
competencia.
Administracin estratgica: grupos de planificacin integrados por administradores y empleados clave. Desarrolla e integra una serie de planes
estratgicos. No intenta predecir perfectamente el futuro, sino crear planes con escenarios probables y estrategias de contingencia. t=en el ao.

Beneficios administracin estratgica:

Un sentido ms claro de la visin estratgica de la empresa
Enfoque ms definido de lo que es importante estratgicamente.
Mejor comprensin de un ambiente rpidamente cambiante.

Efecto de la globalizacin: LA administracin estratgica adquiere cada vez mayor importancia para mantenerse al tanto de los desarrollos
informacionales y posicionar una empresa con el fin de lograr una ventaja competitiva de LP.
Comercio electrnico: uso de internet para llevar a cabo transacciones comerciales
1.Internet obliga a las empresas a transformarse a s mismas; 2.sus nuevos canales cambian el acceso al mercado y el posicionamiento de la marca la
cual genera desintermediacin (ruptura) de los canales de distribucin tradicionales, 3.el equilibrio de poder se desplaza hacia los consumidores, 4.la
competencia est inmersa en un acelerado proceso de cambio, 5. El ritmo de negocio aumenta drsticamente, 6.impulsa a las corporaciones a salir de
sus fronteras tradicionales y, 7.el conocimiento se ha convertido en un activo clave y una fuente de ventaja competitiva.
Teora de aprendizaje organizacional: una organizacin se adapta de manera defensiva a un ambiente cambiante y usa sus conocimientos con un
estilo ofensivo para encajar mejor en l. Incluye al personal de todos los niveles.

Partes de la administracin estratgica:

Anlisis ambiental: Vigilancia, evaluacin y difusin de informacin desde ambientes externos e internos hasta el personal clave. La forma ms sencilla
es a travs de un FODA.
Formulacin de la estrategia: Desarrollo de planes a LP para administrar de manera eficaz las O y A con base a las F y D. Elementos: misin,
objetivos, estrategias, polticas.
Implementacin de la estrategia: las estrategias y polticas se ejecutan a travs del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.
Evaluacin y control: supervisin de las actividades corporativas y los resultados del desempeo para comparar el rendimiento real con el deseado.

Eventos desencadenantes son: Cambio de director general, intervencin externa, amenaza de un cambio de propietario, brecha de rendimiento.
Decisin estratgica: Poco comn, importante y directivas.
Incrementalismo lgico: Sntesis de los modos de planificacin, adaptativo y en menor grado empresarial. La estrategia surge del debate, anlisis y la
experimentacin.

Captulo 2: Gobierno corporativo

Corporacin: mecanismo que se establece para permitir a las distintas partes contribuir con capital, destreza y MO en beneficio mutuo.
Gobierno corporativo: relacin en la junta directiva, la administracin de alto nivel y el rendimiento de una corporacin.
Responsabilidades de la junta directiva:
Establecer la estrategia corporativa, la direccin general, la misin o la visin.
Contratar y despedir al CEO y a la administracin de alto nivel.
Controlar, vigilar o supervisar a la administracin de alto nivel.
Revisar y aprobar el uso de recursos.
Cuidar los intereses de los accionistas.
Papel de la junta directiva:
1. Vigilar: est al tanto de lo que ocurre dentro y fuera de la corporacin, por lo que debe dirigir la atencin a cuestiones que se hubiesen pasado por
alto.
2. Evaluar e influir: debe examinar las propuestas, decisiones y acciones de la administracin, las aprueba o no, aconseja y sugiere y propone
alternativas.
3. Iniciar y determinar: debe definir la misin y determinar las opciones estratgicas para su adm.

Directores Internos: directores administrativos, funcionarios o ejecutivos de la empresa.

Directores Externo: directores no administrativos, ejecutivos de otras empresas.
Teora de la Agencia: Sostiene que los problemas surgen en las corporaciones porque los agentes (adm. de alto nivel) no estn dispuestos a asumir
la responsabilidad de sus decisiones a menos que posea una cantidad importante de acciones de la corporacin. Concuerda con contratar miembros
externos e independientes.
Teora del Servidor: Sostiene que los ejecutivos tienden a sentirse ms motivados a actuar a favor de los intereses de la corporacin que la de sus
propios intereses. Concuerda con tener miembros internos.
Directores afiliados: no son realmente empleado de la corporacin, pero realizan el trabajo legal o de seguros para la empresa o son proveedores
importantes.
Directores generales jubilados: lderes pasados de una empresa que permanece en la junta directiva despus de su jubilacin.
Directores familiares: miembros de la junta directiva que son familiares del fundador y poseen grandes bloques de acciones.
Codeterminacin: inclusin de los trabajadores de una corporacin en su junta directiva.
Directorio entrelazado: condicin que ocurre cuando 2 empresas comparten un director o cuando un ejecutivo de una empresa forma parte de la junta
directiva de una 2 empresa.
Junta directiva escalonada: junta en que los directores sirven por periodos mayores a 1 ao, de tal manera que solo una parte de la junta es votada
en las elecciones de cada ao.
Un buen director:
Estar dispuesto a desafiar a la administracin cuando sea necesario (95%)
Poseer habilidades especiales para la empresa (67%)
Estar disponible fuera de las reuniones para aconsejar a la administracin (57%)
Tener capacidad para manejar asuntos de negocios globales (41%)
Entender las tecnologas y los procesos clave de la empresa (39%)
Contar con contactos externos potencialmente valiosos para la empresa (33%)
Poseer conocimientos detallados de la industria de la empresa (31%)
Tener mucha visibilidad en su campo (31%)
Ser hbil para representar a la empresa ante las partes interesadas (18%)

Lderes transformacionales: producen cambio y movimiento en la organizacin al proporcionar una visin para lograr ese cambio. Tres
caractersticas clave:
El Dir. Gral. Articula una visin estratgica para la corporacin.
El Dir. Gral. Representa un papel que los dems siguen y con el cual se identifican.
El Dir. Gral. Comunica estndares de rdtos. Altos y tambin muestra confianza en las habilidades de los seguidores para cumplir con estos estndares.

Ley Sarbanes-Oxley (2002): estimula y formaliza una mayor independencia y supervisin de las juntas directivas.
Captulo 3: tica y responsabilidad social en la administracin estratgica.
Friedman: argumenta contra el concepto de responsabilidad social y urge a regresar a una economa mundial liberal con un mnimo de regulaciones
gubernamentales. Meta principal de la empresa es maximizar las utilidades.
Carroll: afirma que los administradores tienen 4 responsabilidades:
Econmicas: que se deben cumplir. Producir bienes y servicios de tal manera que la empresa pueda pagar a sus acreedores y accionistas.
Legales: que se tienen que cumplir. Se deben obedecer.
ticas: que se deberan cumplir. Seguir las creencias generalmente aceptadas sobre el comportamiento de la sociedad.
Discrecionales: que se podran cumplir. Obligaciones meramente voluntarias que asume una corporacin.

Capital social: buena voluntad de las partes interesadas que se puede usar para obtener VC.
Partes interesadas corporativas: grupos que afectan o son afectadas por el logro de los objetivos de una empresa.
Anlisis de las partes interesadas: identificacin y evaluacin de las partes interesadas corporativas.
Partes interesadas Primarias: grupo de gran prioridad que influye o recibe la influencia del logro de los objetivos de una empresa.
Partes interesadas Secundarias: grupos de menor prioridad que influyen o reciben la influencia del logro de los objetivos de una empresa.
Relativismo moral: sostiene que la moralidad es relativa a ciertos valores personales, sociales o culturales y que no existe ningn mtodo para
determinar si una decisin es mejor que otra.

Niveles de desarrollo moral de Kohlberg:

Nivel reconvencional: inters del yo. Nios pequeos evalan los comportamientos en sus intereses personales para evitar castigo o intercambiar
favores.
Nivel convencional: considera las leyes y normas sociales. Acciones se justifican por medio de un cdigo de conducta externo.
Nivel post convencional: apego de la persona a un cdigo moral interno. H mas all de normas o leyes para descubrir valores o principios universales.

Cdigo de tica: especifica las expectativas que una organizacin tiene del comportamiento de sus empleados mientras estn en el trabajo.

Directrices para el comportamiento tico:

Enfoque utilitario: afirma que las acciones y los planes deben juzgarse por sus consecuencias. Utilidad: optimiza los beneficios de todas las partes
interesadas?.
Enfoque de los derechos individuales: los seres humanos poseen ciertos derechos fundamentales que se deben respetar en todas las decisiones.
Derechos: respeta los derechos de todos los individuos involucrados?
Enfoque de la justicia: los lderes deben ser equitativos, justos e imparciales en la distribucin de costos y beneficios a individuos y grupos. Justicia:
es congruente con los cnones de justicia?

Captulo 4: Anlisis ambiental y anlisis industrial

4.1 ANALISIS AMBIENTAL: Es la vigilancia, evaluacin, y difusin de informacin desde los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la
corporacin.
A. Identificacin de variables externas: Para detectar factores estratgicos que puedan influir en el xito o fracaso.
I. Ambiente Social:
Fuerzas Econmicas: que regulan el intercambio de materiales, dinero, energa e informacin.
Fuerzas Tecnolgicas: que generan inventos para solucionar problemas.
F. Polticas y Legales: que asignan poder y emiten leyes y regulaciones restrictivas y de proteccin.
Fuerzas Socioculturales: que regulan los valores, las buenas costumbres y los hbitos de la sociedad.
II. Ambiente de la Tarea: Incluye los elementos o grupos que influyen o reciben influencia directamente en la corporacin. (Gobiernos, comunidades
locales, proveedores, competidores, empleados, sindicatos, grupos de inters especial y asociaciones comerciales). Comnmente es la Industria en la
que opera.
- El Anlisis de la Industria (Porter) es un examen minucioso de los factores claves que existen en el ambiente de tareas de una corporacin.

*En ambientes dinmicos los Directores Generales exitosos prestan ms atencin al ambiente de la tarea. En ambientes Estables prestan ms
atencin al ambiente Social.

Econmicas Tecnolgicas Polticas y Legales Socioculturales

Tendencias del PIB Inversin Gubernamental total en I y D. Regulaciones antimonopolio Cambios del estilo de Vida
Tasa de Inters Inversin total de la Industria en I y D Leyes de proteccin ambiental Expectativas de Carrera
Oferta Monetaria Enfoque de en esfuerzos tecnolgicos Leyes fiscales Activismo de Consumidores

Tasas de Inflacin Proteccin de Patentes Incentivos Especiales Tasa de formacin de

familias
Niveles de Desempleo Nuevos Productos Leyes de Comercio Exterior Tasa de crecimiento de la
poblacin
Controles de Salarios y Nuevos Desarrollos en la transferencia de Actitudes hacia las empresas Distribucin de la poblacin
Precios tecnologa del laboratorio la mercado extranjeras por edades
Devaluacin y Reevaluacin Mejoras de la productividad a travs de la Leyes de Contratacin y promocin Movimientos regionales de
automatizacin. la poblacin.
Disponibilidad y Costo de la Disponibilidad de Internet Estabilidad gubernamental Esperanzas de vida
Energa Tasa de Natalidad
Ingreso disponible y Infraestructura de Telecomunicaciones Regulacin del outsourcing Planes de pensin
discrecional Atencin Mdica
Mercados de divisas Actividad de Hackers informticos. Explotacin de Negocios en el Nivel Educativo
extranjero
Amenaza nvos participantes: Aportan nvas. capacidades a la industria, como rr. Importantes. Su amenaza depende de la presencia de barreras de
entrada y de la reaccin que se espera de los competidores existentes. Posibles barreras son: Economas de escala, difer. de productos (publicidad),
requerimientos de K (inversin), costos de cambio (x altos costos) y accesos acanales de distribucin.
Rivalidad entre empresas existentes: depende de la accin competitiva de c/u. se relaciona con: N de competidores, tasa crec. de la industria (al
disminuir se inicia una guerra de precios), caract. del producto o ss. (nico o con caract. similares), monto de los CFijos (se ofrecen tarifas baratas cdo.
no se llenan los asientos, guerra de precios), Altura de barreras de salid (evitan que una empresa salga de una industria, mas alta, menos
competitividad).
Amenaza de Productos o ss. Sustitutos: Aquel que parece ser diferente, pero satisface la misma necesidad que otro.
Poder de Negociacin de los compradores: la afectan, a travs de la reduccin de precios, requerir mayor calidad o mas ss.
Este grupo es mas poderoso s: adquiere gran # de producto o ss., tiene la posibilidad de integrarse hacia atrs fabricando el producto por si mismo,
los proveedores alternos son numerosos, el producto adquirido representa un alto % de costos del comprador, el comprador obtiene pocos beneficios y
es muy sensible a los costos y diferencias entre otros, el producto adquirido se puede sustituir con facilidad.
Poder de Negociacin de los proveedores: Afectan la industria a travs de su capacidad parta aumentar los P y reducir la calidad y bs y ss.
Es poderoso si: Alguna empresas dominan en la industria proveedora, el producto o ss. es nico o ha creado costos de cambio, los sustitutos no estn
fcilmente disponibles, pueden integrarse hacia delante y competir directamente con sus clientes.
Poder relativo de otras partes interesadas: estn en el ambiente de tareas. Algunos pueden ser los gobiernos, comunidades locales, acreedores,
accionistas y complementadores (empresa cuyo producto funciona bien con el producto de otra empresa =llanta y automvil)
Ej.: OMC, UE, TLCAN, ASEAN y el Mercosur.

VIGILANCIA DEL AMBIENTE SOCIAL: Pases pueden compartir valores culturales similares pero tener enfoques muy distinto sobre el papel de las
empresas en la sociedad. (China y Taiwn). Esta diferencia se traduce en regulaciones comerciales diferentes y dificulta la repatriacin de los
beneficios, si la empresa tiene sucursales en pases distintos.
 - Anlisis de las tendencias Sociales: Las grandes corporaciones clasifican en 4 reas el ambiente social, y centran el monitoreo en las tendencias
que le importan a cada empresa en particular.

Las tendencias Econmicas tienen producen un efecto evidente en la actividad empresarial.

Los cambios tecnolgicos producen efecto en muchas industrias (aumentan la rapidez de produccin y distribucin, y mejoran el rendimiento).
Desarrollos tecnolgicos innovadores que afectan significativamente a muchas industrias:
1. Dispositivos de informacin porttiles y conexiones de redes inalmbricas.
2. Celdas de combustible y fuentes de energa alternativas. 3. Agricultura de precisin.
4. Asistentes personales Virtuales. 5. Organismos modificados genticamente. 6. Robots mviles inteligentes.
Las tendencias poltica y legal afectan el nivel de competencia de una industria y el posible xito de las estrategias.
Las Tendencias Socioculturales que ms ha afectado por el lado de la demanda es el crecimiento demogrfico y el actual envejecimiento de la
poblacin (nuevos productos ancianos adinerados).

Las 8 tendencias socioculturales que estn transformando EEUU y el resto del mundo:
1. Aumento de la conciencia ambiental. 2. Conciencia creciente en la salud. 3. Expansin del mercado de adultos mayores. 5. Efecto del auge de la
generacin Y (1978-94). 6. Disminucin del mercado masivo. 7. Cambio de ritmo de vida y ubicacin. 8. Cambio en la composicin familiar. 9.
Aumento de la diversidad de la fuerza laboral y los mercados.

Econmicas Tecnolgicas Polticas y Legales Socioculturales

Desarrollo Econmico Regulacin de las transferencias Forma de Gobierno Costumbres, normas,
tecnolgicas valores
Ingreso per capita Disponibilidad y costo de la energa. Ideologa Poltica Idiomas
Clima Disponibilidad de recursos naturales. Leyes Fiscales Demografa
Tendencias del PIB Redes de Transporte Estabilidad Gubernamental Esperanza de Vida
Polticas Monetarias y Fiscales Nivel de Destreza de la fuerza laboral Actitud gubernamental hacia emp Instituciones Sociales
extranjeras.
Niveles de Desempleo Proteccin de marcas y patentes Leyes de propiedad extranjera de Smbolos de estatus
activos.
Convertibilidad monetaria Disponibilidad de Internet Fuerza de grupos opositores Estilo de Vida
Niveles Salariales Infraestructura de telecomunicaciones Leyes comerciales Creencias Religiosas
Naturaleza de la competencia Tecnologa de hackers informticos Sentimiento proteccionista Actitudes hacia
extranjeros
Participacin en asociaciones Poltica exterior Nivel de Alfabetizacin
econmicas regionales (UE) Derechos Humanos
/Ecologismo
Participacin en la Organizacin Actividades terroristas Explotacin Laboral
Mundial de comercio (OMC) Planes de pensin
Capacidad de Outsorcing Sistema Legal Atencin Medica
Aspectos Sociales Internacionales: Cada pas presenta un ambiente social nico. Los ambientes sociales internacionales varan
tanto que el ambiente interno y el proceso de Adm. Estratgica de una corporacin deben ser muy flexible.
Identificacin de mercados potenciales en pases en desarrollo: Para ingresar en manera oportuna en un mercado emergente se debe identificar el
Punto desencadenante, que es el momento cuando suficientes personas tienen suficiente dinero para comprar lo que la empresa tiene para vender,
antes de que se establezca la competencia. Esto de determina mediante la Paridad del Poder de Compra (PPP), el que ofrece un calculo de la
riqueza material que un pas puede comprar (no la riqueza financiera (PIB)). Recurrentemente PPP>PIB.
Creacin de un Sistema de Vigilancia: Internet permite vigilar todo el mundo. WebFountain (herramienta creada por IBM que analiza gran cantidad
de datos de Internet, permite: 1.Ubicar publicidad negativa o el descontento de los inversionistas 2.Rastrear tendencias generales 3.Identificar
amenazas competitivas emergentes 4.Aclarar las actitudes de los consumidores.
VIGILANCIA DEL AMBIENTE DE TAREAS: Estos anlisis adquieren son informes individuales que elaboran las diversas personas en diferentes
partes de la empresa. Despus todos se resumen y transmiten a la jerarqua corporativa para que la administracin de alto nivel los use en la toma de
decisiones estratgicas. (Figura 4.1)
B. Identificacin de los factores estratgicos externos: El origen de la VC reside en la capacidad para identificar y responder al cambio ambiental
antes que la competencia (diferencias en capacidades de los administradores). No se pueden vigilar todos los factores externos, se debe decidir cuales
son importantes. Los valores personales, experiencias funcionales de los administradores, y el xito de las estrategias actuales predisponen la
percepcin de lo que es importante. La inclinacin por rechazar informacin desconocida y negativa se conoce como Miopa estratgica. Una manera
de identificar y analizar los desarrollos del ambiente externo es la Matriz de Prioridad de Situaciones: 1.Identificar un numero de tendencias
probables que surgen en el ambiente social y de tareas. 2. Evaluar la probabilidad de ocurrencia (baja-media-alta). 3. Intentar identificar el posible
efecto de cada una de las tendencias. (Figura 4.2)
Factores Estratgicos externos para una corporacin: son las tendencias ambientales clave que tienen la probabilidad media a alta de ocurrir con
una posibilidad media a alta de producir un efecto en la corp.
4.2 ANALISIS DE LA INDUSTRIA (anlisis del ambiente de las tareas): -Industria: grupo de empresas que elaboran un producto o servicio similar.
Enfoque Porter: Sostiene la Corp. se interesa ms por la intensidad de la competencia de la industria (fuerzas competitivas bsicas). El poder en
conjunto de estas fuerzas determina el mximo potencial de beneficios de la industria, y este se mide en relacin con el rendimiento a largo plazo
sobre el capital invertido.
1. Amenaza de Nuevos 2. Rivalidad entre empresas 4. Poder de Negociacin de 5. Poder de Negociacin de los
Participantes existentes los compradores Proveedores
Depende de Barreras de Nmero de Competidores Volumen de Compra. Cantidad de empresas dominantes.
Entrada:
1. Economas de escala Tasa de Crecimiento de la Integracin Hacia Atrs y Producto Irremplazable
Industria competir. Costos de Cambio
2. Diferenciacin de Prodtos Caractersticas del producto o Cantidad de Proveedores Facilidad de Disponibilidad de
servicio Alternativos. Sustitutos
3. Requerimientos de Capital Monto de los costos fijos Costo de Cambio de Proveedor. Integracin hacia delante y competir.
4. Costo de Cambio Capacidad (para crecer y Sensibilidad compradores al Volumen de Compra de la empresa.
mantener los costos bajos) aumento de los Costos
5. Acceso a Canales de - Altura de las barreras de salida Importancia del Producto en la 6. Poder relativo de otras partes
Distribucin - Diversidad de los Rivales calidad final o precio. interesadas
6. Desventaja de Costos 3. Amenaza de Productos o Los diversos grupos de partes
(Independiente de la Escala). Servicios Sustitutos interesadas que estn presentes en el
amb. de tareas.
Poltica Gubernamental Costos de Cambio (entre ms Gobiernos, Comunidades locales,
bajos ms fcil cambiarse) acreedores, accionistas y
complementadores.

Evolucin de la Industria: 1. crecimiento (se observa generalmente una industria fragmentada, el cliente compra independiente del precio). 2.
madurez (se denomina industria consolidada, los productos se convierten en mercancas, dominan algunas empresas grandes, luchan por diferenciar
su producto, cliente aumenta su exigencia por mejor informacin). 3. declive: la tasa de crecimiento de ventas disminuye.

Clasificacin de industrias internacionales: 1.Industrias Multinacionales: especificas de cada pas o grupo de pases, constituida por un conjunto
de industrias esencialmente nacionales (venta detalle y seguros). CMN corporacin multinacional... 2. Industrias Globales: operan a nivel mundial. Y
la multinacional solo hace pequeos ajustes de acuerdo a cada pas. Lo que determina que sea una u otra es: 1.Presin para coordinarse con las CMN
que operan en esa industria. 2. Presin de una respuesta local de parte de mercados nacionales individuales. (Si 1 es fuerte y 2 es dbil la industria
tendera a ser global).
Evaluacin del Riesgo Internacional: Entre los diversos sistemas existe el ndice de estabilidad de sistemas polticos, el ndice de riesgo del
ambiente de negocios, el servicio de evaluacin nacional de Business International.
Grupos Estratgicos: Es un conjunto de unidades de negocio o empresas que siguen estrategias semejantes con recurso similares. Los grupos
estratgicos de una industria se pueden clasificar al trazar las posiciones de mercado de los competidores de la industria en una grafica bidimensional,
mediante el empleo de dos variables estratgicas como ejes vertical y horizontal (figura 4.5)

Tipos Estratgicos: es una categora de empresas basadas en una orientacin estratgica comn y una combinacin de estructura, cultura y
procesos que concuerdan con esa estrategia. 1. Los Defensores: son empresas con lneas de producto limitadas que se centran en mejorar la
eficiencia de sus operaciones existente. La orientacin hacia los costos les impide innovar. 2. Los prospectares: son empresas con lneas de
productos moderadamente amplias que se centran en la innovacin de productos y las oportunidades de mercado. La orientacin hacia las ventas los
hace algo ineficientes, tiende a destacar la creatividad por sobre la eficiencia. 3. Los analizadores: son Corp. que operan por lo menos en dos reas
diferentes de producto-mercado, una estable y otra variable. En una se destaca la eficiencia y en la otra la innovacin. 4. Los reactores: son Corp. que
carecen de una relacin congruente entre estrategia, estructura y cultura. Sus respuestas a las presiones ambientales, a menudo ineficaces, tienden a
ser cambios estratgicos graduales.
Hipercompetencia: Cuando la frecuencia, la determinacin y la intensidad del movimiento dinmico de los participantes se aceleran para crear una
condicin de desequilibrio y cambio constante. En estas industrias (computadoras) la VC proviene de un conocimiento actualizado de las tendencias
ambientales y la actividad competitiva, y la disposicin a arriesgar una ventaja actual a cambio de una posible ventaja nueva.
A. Uso de los factores de xito clave para crear la matriz industrial. Los factores de xito clave son las variables que afectan significativamente
la posicin competitiva general de las empresas en una industria especfica. Varan en cada industria y son decisivos para determinar la capacidad de
una empresa para tener xito (depende de caractersticas econmicas y tecnolgicas del sector). Matriz Industrial: Columna 1 (factores de xito
clave) Columna 2 (Valor asignado del factor) Columna 3 (Calificaron de la empresa A) Columna 4 (calificacin Ponderada de la empresa
A)despus con B despus sumas las ponderaciones y sacas la total. La calificacin ponderada total indica que tan bien responde cada
empresa a los factores de xito clave actual y esperado del ambiente de la industria.
Sntesis de factores externos (EFAS): Columnas: Factores externos (O y A entre 8 y 10), Valor (1 (mas importante) y 0 (no importante)), Calificacin
(5.0 (sobresaliente) y 1,0 (malo)), Calificacin ponderada (valor * calificacin), Comentarios (explicar razonamiento usado en cada factor) y
Calificaciones totales (suma de calificaciones ponderadas).

4.3 INTELIGENCIA COMPETITIVA: es un programa formal para recabar informacin sobre los competidores de una empresa. Denominada
Inteligencia de negocios, es uno de los campos de mayor crecimiento de la Adm. Estratgica. Fuentes de Inteligencia Competitiva: La mayora de
corporaciones recurre a organizaciones externas. Los estrategas emplean estos datos para detectar tendencias regionales y nacionales, y evaluar la
participacin del mercado. La informacin sobre condiciones del mercado, regulaciones gubernamentales, competidores de la industria y nuevos
productos. (Internet es el medio ms rpido para obtener informacin como vigilancia ambiental).
4.4 PREDICCION: Procesar los datos duros (intuicin y suerte).Los supuestos son peligroso. Tcnicas: Extrapolacin; Brainstorming; Opinin de
Expertos; Tcnicas de Delphi (expertos independientes); Modelo estadstico (regresin). Elaboracin de escenarios.

CAPITILO 5. ANALISIS INTERNO: ANALISIS ORGANIZACIONAL

5.1 ENFOQUE BASADOS EN RECURSOS DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL.
Se debe analizar internamente la corporacin (auditoria organizacional) con el fin de buscar los factores estratgicos internos: fortalezas y
debilidades decisivas que determinaran si la empresa podr aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.
A. Competencias centrales y distintivas: Los Recursos son los activos de una organizacin (fsicos (planta), humanos (empleados y sus
capacidades y organizacionales (la cultura)). Las Capacidades se refieren a la capacidad de una organizacin de explotar sus recursos (capacidad de
marketing, manufactura y administracin de RRHH). Una Competencia es la integracin nter-funcional y la coordinacin de las capacidades
(competencia desarrollo nuevos productos). Una Competencia Central es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de las divisiones, esta
ampliamente diseminada en la corporacin y es algo que se puede hacer extremadamente bien (invertir continuamente) Cuando las competencias
centrales son superiores a las de los competidores se denomina Competencia Distintiva. (Desarrollo directivo).
Evaluacin de las competencias: Modelo VRIO (Barney): Valor (proporciona valor al cliente y VC); Rareza (cuenta con competidores?); Imitabilidad
(ser costoso imitarla?); Organizacin (est la empresa organizada para explotar el recurso?)
Es necesario evaluar la importancia de los recursos, capacidades y competencias, para saber si son factores estratgicos internos, es decir fortalezas
y debilidades que determinaran el futuro. Esto se obtiene mediante comparacin: 1. El rendimiento pasado de la empresa. 2. Los competidores claves
de la empresa. 3. La industria en general. (Entre ms diferente positivamente se debe considerar en las dediciones estratgicas como un factor).
B. Uso de recursos para obtener una V Competitiva: Grant y su enfoque de 5 pasos, basado en recursos para el anlisis de la estrategia. : 1.
Identificar y clasificar recursos de la empresa. 2. Combinar las fortalezas en capacidades especficas y competencias centrales. 3. Evaluar el potencial
beneficio de estas. 4. Seleccionar la estrategia que mejor explote a estas. 5. Identificar e invertir en mejorar debilidades.
Estas competencias provienen de: 1. Donacin de Activos (patente clave) 2. Adquirir de otra compaa 3. Compartir con otra unidad de Negocio socio
de alianza. 4. Se puede crear y acumular cuidadosamente con el paso del tiempo.
Clusters o Conglomerados: Concentraciones geogrficas de empresas e industrias, que en un intento por crear y mejorar su competencia central se
ubican cerca de sus competidores. Las empresas dbiles buscan estos clusters y se integran sabiendo que ganaran mucho ms (conocimientos en
tecnologa, RRHH, capacitacin, etc.) de lo que podran perder.
C. Determinacin de la sostenibilidad de una ventaja: Las caractersticas que determinan la durabilidad en el tiempo son: La durabilidad, que es
la velocidad con la que se deprecian los recursos, capacidades y competencias centrales de una empresa. La Imitabilidad, que es la velocidad a la
que otros pueden copiar los recursos, capacidades y competencias centrales (ingeniera inversa es desarmar algo para copiarlo). Una competencia
central se puede copiar ms fcilmente si tiene alta transparencia (la velocidad para entender la relacin recursos y capacidades), Capacidad de
transferencia (capacidad de los competidores para reunir los recursos y las capacidades), replicabilidad (habilidad de los competidores para copiar
recursos. Es ms fcil imitar un conocimiento explicito que uno tcito (no se comunica).
Nivel de Sostenibilidad
Alto (difcil de imitar) Bajo (fcil de imitar)
Recursos de ciclo Lento Recursos de Ciclo Estndar Recursos de Ciclo Rpido
-Fuertemente Protegidos -Produccin Masiva estandarizada. -Fciles de Copiar
-Patentes, marcas registradas (Gillett: -Economas de Escala -Dirigidos por Ideas (Sony: Walkman)
Sensor) -Procesos Complicados (Chrysler: Minivan)

5.2 MODELOS DE NEGOCIO: Es el mtodo que utiliza una empresa para ganar dinero en el ambiente comercial actual. Incluye las caractersticas
estructurales y operativas clave de una empresa. Esta integrado por 5 elementos: 1. A quien sirve, 2. que proporciona, 3. Como gana dinero, 4. Como
se diferencia y sostiene una ventaja competitiva, 5. Como proporciona su producto o servicio.
Algunos Modelos de Negocio (el ms simple implica que los ingresos por la venta de un bien debe superar a los costos y gastos):
1. Modelo de soluciones para clientes (venta de destrezas para mejorar las operaciones IBM), 2. Sistema de Pirmide de Beneficios (ofrecer lnea
completa de un producto para que el cliente escale de productos de menor a mayor precio GM), 3. Sistema de multicomponentes/ modelo de base
instalada (el producto es un sistema en el que un componente genera la mayor cantidad de beneficio Gillette y HP), 3. Modelo Publicitario (ofrece el
producto bsico gratis para hacer publicidad), 4. M. tablero de Control (la empresa es intermediaria entre muchos compradores y vendedores), 5.
Modelo de Tiempo (ser pionero en comercializar innovacin Sony), 6. Modelo de eficiencia (espera que el producto se estandariza y entra al
mercado con un precio bajo pero masivo Dell), 7. Modelo de xito (producto clave, alta inversin en algunos productos), 8. M. Multiplicador de
Beneficio (un producto que no necesariamente genere dinero, pero si genere mas productos rentables Walt Disney), 9. Modelo emprendedor (ofrecer
productos o serv. especializados para nichos donde no vale la pena grandes competidores, pero con posibilidad de crecimiento rpido Tabernas
cerveceras), 10. M. estndar de facto (ofrece productos gratis o a un precio muy bajo para saturar el mercado y convertirse en el estndar del
mercado. Explorer gratis en Windows).
5.3 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR: Es una serie de actividades relacionadas que crean valor. (Materia prima/Manufactura
prima/Fabricacin/Ensamblaje/Distribuidor/Vendedor).

A. Anlisis de la cadena de valor industrial: Industria se divide en 2 segmentos: ascendentes (hacia los distribuidores) y descendentes (hacia la
materia prima). Pero siempre tiene un rea de mayor destreza y capacidades (competencias centrales) llamado Centro de Gravedad. (Materias
Primas->Manufactura Primaria->Fabricacin->ensamblaje->Distribuidor->Vendedor)
B. Anlisis de la cadena de valor corporativo. Cada corp. Tiene su propia cadena de valor interna. Segn Porter: Las actividades primarias
comienzan con la logstica de entrada (manejo y almacenamiento de m.p.), pasan por un proceso de operaciones (se fabrica el producto), y luego la
logstica de salida (almacenamiento y distribucin), el MKT y las ventas, y finalmente el servicio (instalacin, reparacin, venta de repuestos). Tres
pasos para analizar la cadena: 1. Examinar la cadena de valor de cada lnea de productos en relacin con las diversas actividades que
participan en la fabricacin del producto o servicio. 2. Examinar las relaciones dentro de la cadena de valor, 3. Examinar las sinergias
potenciales entre las cadenas de valor de diferentes lneas de productos o unidades de negocio.

5.4 ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES FUNCIONALES

A. Estructura organizacional bsica.
1. Estructura simple: no tiene categoras funcionales ni de productos (pequeas empresa emprendedoras), empleados saben hacer de todo. 2. E.
Funcional: adecuada para una empresa mediana con varias lneas de productos que opera en una industria, empleados especialistas en manufactura,
mkt, finanzas. 3. E. Divisional: es adecuada para una corporacin grande con muchas lneas de productos que opera en varias industrias
relacionadas, especialistas funcionales por producto o mercado. 4. Unidades Estratgicas de Negocio (UEN): Modificacin de la divisional. Son
divisiones o grupos de divisiones compuestos por segmentos independientes. Cada UEN debe tener 1. Misin nica, 2. Competidores Identificables, 3.
Enfoque externo hacia el mercado, 4. Control de sus funciones empresariales. La idea es descentralizar. 5. E. de Conglomerado: Es adecuada para
una corp. grande con muchas lneas de productos en varias industrias no relacionadas. Es un conjunto de empresas legalmente independiente
(subsidiarias) que operan bajo un paragua corporativo. Controladas por las juntas directivas.
B. Cultura Corporativa (manera empresarial): Conjunto de creencias, expectativas y valores que los miembros de la corporacin aprenden y
comparten: Cumple las funciones: 1. Transmite sentido de identidad a los empleados. 2. Ayuda a generar compromiso. 3. Aumenta la estabilidad de la
organizacin. 4. Sirve como marco de referencia para entender las actividades organizacionales y gua el comportamiento. La intensidad cultural es
el grado en que los miembros aceptan las normas y valores. La integracin cultural es el grado en que las unidades de una organizacin comparten
una cultura comn (amplitud de la cultura).
C. Aspectos Estratgicos de MKT. 1. Posicin y Segmentacin del Mercado, 2. Mezcla de MKT, 3.Ciclo de Vida del Producto, 4.Reputacin de
Marca y corporativa
D. Aspecto Estratgico Financieros 1. Apalancamiento Financiero (crdito para que mi retorno sea mayor), 2. Presupuesto de Capital
E. Aspectos Estratgicos de I y D 1. Intensidad de I y D, competencia y transferencia tecnolgica (laboratorios bien equipados), 2. Mezcla de I y
D (la I y D de producto se centra en el MKT y mejoramiento del producto, la I y D de procesos se centra en el control de calidad y el desarrollo diseo y
equipo de produccin mejorado), 3. Efecto de Discontinuidad Tecnolgica.
F. Aspectos Estratgicos de las Operaciones 1. Curvas de Experiencia, 2. Manufactura Flexible para personalizacin masiva (artos productos
en lotes pequeos (Personalizacin Masiva). Las economas de alcance (pequeas cantidades) superan a las economas de escala.
G. Aspectos Estratgicos de la administracin de RRHH (ARH) 1. Aumento del uso de equipos (autnomos, inter-funcionales, ingeniera
concurrente (derribar muros), equipos virtuales, estos ltimos son impulsados por tendencias: 1.Estructuras ms planas, 2. Ambientes difciles, 3.
Aumento de la autonoma y participacin de los empleados, 4. Mayores necesidades de conocimiento, 5. Aumento de la globalizacin del comercio y la
actividad corp.), 2. Relaciones sindicales y trabajadores de tiempo parcial y temporales, 3. Calidad de vida laboral y diversidad humana.
H. Aspectos Estratgicos de de la tecnologa y los sistemas de informacin 1. Efecto en el rendimiento (intranet, extranet (proveedores y
clientes)), 2. Administracin de la cadena de suministro (aplicacin de redes para suministrar materias primas, manufacturar, almacenar, distribuir:
sistemas de informacin).
**Sntesis de factores internos (ver tabla ifas: modelo VRIO)

CAPITULO 6: FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA: ANALISIS DE LA SITUACION Y ESTRATEGIA

EMPRESARIAL.
Anlisis de situacin: (anlisis FODA)
- Formulacin de la estrategia (planeacin estratgica o a LP) Misin, objetivos, estrategias y polticas de la corporacin.
- Encontrar concordancia estratgica entre las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas
- FODA: permite identificar competencias distintivas de una corporacin (capacidades y recursos especficos que se tiene y la mejor forma de
utilizarlos);
Identifica las oportunidades que no se pueden aprovechar por la falta de recursos adecuados.
- Las 5 herramientas y tcnicas ms usadas: 1-. Anlisis de supuestos de hoja de clculo 2-. Anlisis de factores de xitos claves o crticos 3-. Anlisis
de financieros de competidores 4-. Anlisis FODA 5-. Anlisis de capacidades fundamentales.
- la esencia de la estrategia es la oportunidad dividida por la capacidad. Una oportunidad por s misma no tiene valor real a menos que una E tenga la
capacidad (recursos) de aprovecharla.
-Este enfoque slo considera las oportunidades y fortalezas al tomar en cuenta estrategias alternativas. Por s misma, una competencia distintiva en un
recurso o capacidad clave no es garanta de que sea una ventaja competitiva.
- FODA til para un enfoque amplio de la estrategia. Alternativa estratgica = O/(F-D)
- Crticas al FODA: - Genera largas listas no utiliza valores para priorizar utiliza palabras y frases ambiguas un mismo factor puede estar en dos
categoras no existe la obligacin de verificar datos o anlisis requiere slo un nivel de anlisis no existe una lgica con la implementacin de la
estrategia.
* Creacin de una matriz del resumen del anlisis de factores estratgicos
- IFAS (Internos) y EFAS (Externos) SFAS se desarrollan para mejorar las crticas al FODA. Juntas, es una poderosa herramienta para el anlisis
estratgico.
- Se requiere de un decidor que resuma las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades en menos de 10 factores estratgicos. Para esto se
realiza una revisin y modificacin del valor dado a cada factor. Estos ltimos reflejan la prioridad de cada factor como un factor determinante del xito
futuro de la empresa. Slo los valores ms altos parecen en la matriz SFAS, reflejando los factores estratgicos ms importantes externos e internos
de la empresa.
* Hallazgo de un nicho propicio
- El resultado del anlisis estratgico es identificar nichos donde la organizacin puedo usar sus competencias centrales para aprovechar una
oportunidad.
- nicho es la necesidad de un mercado que no esta satisfecha. Ventaja estratgica es lo que siempre busca una administracin tener una oportunidad
nica en un mercado.
Revisin de misin y objetivos
- Se debe hacer una revisin de misin y objetivos antes de crear y evaluar estrategias alternativas. Esto se debe a que una misin inadecuada (muy
amplia o estrecha) puede influir en los rendimientos. Una misin poco clara hace que la administracin tenga una idea poco clara de la direccin que
se desea.
- Los objetivos y estrategias pueden entrar en conflicto entre s ya que las divisiones pueden entrar a competir entre ellas en perjuicio de la
corporacin. Tambin pueden estar orientados metas operativas a corto plazo o ser muy generales. Puede haber una brecha entre los objetivos y lo
que realmente se ha logrado.
Creacin de estrategias alternativas por medio de la matriz FODA
F. Externos / F. Internos Fortalezas Debilidades
Oportunidades (5-10) Estrategias que usen fortalezas para Estrategias que aprovechen las oportunidades para
aprovechar las oportunidades (FO) superar las debilidades (DO)
Amenazas Estrategias que utilizan las fortalezas para Estrategias que minimicen las debilidades y eliminen las
evitar amenazas (FA) amenazas (DA)
Estrategia de negocios
- se centra en el mejoramiento de la posicin competitiva de productos o servicios de una E en una industria o segmento del M donde la E se
encuentra.
- puede tener dos orientaciones: - estrategia de negocio competitiva (luchas contra todos para lograr una ventaja) Estrategia de cooperacin
(conjunto de E que trabajan para ganar una ventaja contra otros competidores).
- Estrategia corporativa: en que industria debe estar? Estrategia de negocio: como las E deben competir o cooperar en cada industria?
I Estrategias competitivas de Porter
- propone 2 estrategias competitivas genricas para superar a otras corporaciones: Menos costo y diferenciacin.
- propone que las ventajas competitivas de una empresa esta determinado por el ambiente competitivo en que se encuentra.
- antes de implementar alguna estrategia debe elegir los productos que fabricara, canales de distribucin, tipos de compradores, rea geogrfica y
competidores. Elegir un mercado amplio o reducido. Esto genera 4 variantes.
1-. Liderar por costos (m extenso): genera un defensa contra sus rivales, su gran participacin de m hace ganar poder de negociacin con los
proveedores, tambin sirve como barrera de entrada (menor que la de diferenciacin).
2-. Diferenciacin: (m extenso): producto nico que crea lealtad de marca que sirve como una gran barrera de entrada.
3-. Enfoque en costos: (m reducido): Mantiene costos bajos en un m e iguala la calidad de las marcas reconocidas. Elimina publicidad y
promocin.
4-. Enfoque de diferenciacin: (m reducido): esfuerzo en satisfacer con mas eficiencia las necesidades especiales de los consumidores.
* Riesgos de las estrategias competitivas genricas
- Riesgo del liderazgo en costos: Competidores imitan, tecnologa cambiante, la proximidad en la diferenciacin se pierde. (En segmentos se puede
lograr disminuir an ms los costos.)
- Riesgo de la diferenciacin: Competidores imitan, proximidad de costos se pierde. (Se logra una mayor diferenciacin en segmentos)
- Riesgos del enfoque: La estrategia es imitable, el segmento pierde atractivo estructuralmente (estructura se deteriora y demanda desaparece), las
diferencias entre segmentos se reducen, aumentan las ventajas de una lnea amplia (E que siguen la estrategia de enfoque subsegmentan la
industria).
*Aspectos de las estrategias competitivas
- es difcil moverse entre una estrategia de objetivo reducido y objetivo amplio. Si lo hace sufre estancamiento en el m competitivo, sin tener una
ventaja competitiva y se condena a un rendimiento bajo el promedio.
- Porter afirma que slo se debe elegir una estrategia competitiva. Pero gracias a avances tecnolgicos, una E puede disear calidad en un producto y
tener alta participacin de mercado. (Porter sostiene que es temporal)
- Las 8 dimensiones de la calidad: desempeo, caractersticas, confiabilidad, conformidad, durabilidad, facilidad de servicio, esttica, calidad
percibida.
- La mayora de los proyectos siguen una estrategia de enfoque. Diversifican su producto en calidad y servicio.

*Estructuras de la industria y Estrategia competitiva.

- Industria fragmentada: muchas pequeas y medianas E compiten en segmentos pequeos. Predomina estrategia de enfoque. Productos en etapas
iniciales de su ciclo de vida. Barreras de entrada bajas.
- Industria consolidada: industria ms madura y supera la fragmentacin. Es dominada por algunas grandes E. normas de calidad y caract. mnimas de
sus productos. Ms atencin al costo y servicio. Crecimiento ms lento. La IyD se centra en el mejoramiento de procesos. Aumenta calidad y reducen
costos.
- Consolidacin estratgica: forma ms eficiente de consolidar una industria fragmentada. Ayuda el mercado de capitales de riesgo. Un empresario
adquiere cientos de pequeas E administradas por sus propietarios. Surge una E ms grande que genera economas de escala, aplica mejor marketing
y operaciones. (Distinto de fusin y adquisicin)
*Hipercompetencia
- cada vez ms difcil sostener una VC durante mucho tiempo. La estabilidad del m esta amenazada por ciclos de vida de productos ms cortos,
nuevas tecnologas, entrada de nuevos competidores, reposicionamiento de competidores.
- es necesario trabajar constantemente su VC. No es suficiente competir reduciendo costos (porque los competidores tambin lo hacen).
- es necesario adems agregar valor a sus productos o servicios que proporcionan.
- industrias en hipercompetitividad pasan por etapas cada vez mayores de competencia: 1 compiten por costo y calidad, 2 los competidores se
desplazan a mercados no aprovechados, 3 se levantan barreras de entrada (economas de escala, alianzas estratgicas y acuerdos de distribucin).
4 empresas consolidadas atacan y destruyen las fortalezas de las primeras E.
- La nica forma que una E que opera en estas industrias dinmicas pueda tener una VC sostenible, es a travs de una serie continua de mltiples
iniciativas de CP que tiene como objetivo reemplazar los productos exitosos actuales antes que los competidores. El problema de esto es sobreestimar
la importancia de los objetivos a corto plazo y olvidarse de los objetivos de LP que entregan la verdadera VC sostenible.
* Tctica competitiva: Plan operativo especfico que detalla la manera en que se implementar una estrategia con respecto al momento y lugar en
que se pondr accin. Son de alcance ms resumido y duracin ms corta que las estrategias. (Enlace entre formulacin e implementacin de la
estrategia)
- Tctica de tiempo: (cuando competir): La empresa pionera asume el liderazgo de costos y obtiene temporalmente altos beneficios. Asegura a los
clientes. La desventaja es que los ltimos entrantes imitan a las pioneras en lo tecnolgico y tienen menores riesgos.
- Tctica de ubicacin (donde competir):
- tcticas ofensivas: se lleva a cabo en la ubicacin del m de un competidor establecido. Mtodos: Asalto frontal, maniobra de flanqueo
(PUNTOS DEBILES), ataque de evasin (PRODUCTO OBSOLETO), ataque envolvente (TODAS DIMESIONES), guerra de guerrillas (PEQUEOS E
INTERMITENTS).
- tcticas defensivas: se aplica en la propia posicin de mercado actual de las E como una defensa contra posibles ataques.
Mtodos: - Levantar barreras de entrada (firmar contratos de exclusividad con distribuidores y proveedores, incrementar economas a escala y
tecnologa patentada). - Aumentar la represalia esperada y Disminuir el incentivo para el ataque.
II. Estrategia de cooperacin (conjunto de E que se unen para lograr una VC en la industria)
* Colusin: cooperacin activa de empresas para reducir produccin y aumentar precios. Ilegal.
- tiene posibilidades de xitos si: - n pequeo de competidores identificables costos similares - ventas frecuentes en pequeas cantidades. una E
lder en precios culturas comunes elevadas barreras de entrada.
*Alianzas estratgicas: asociacin de dos o ms corporaciones o unidades de negocio con el fin de lograr objetivos estratgicos en beneficio mutuo.
Se realizan estas alianzas porque: 1-. Se obtiene capacidad tecnolgica y de manufactura 2-. Lograr acceso a mercados especficos 3-. Reducir riesgo
financiero 4-. Reducir riesgo poltico 5-. Adquirir nuevas capacidades.
- segn el grado de la alianza estas pueden ser: - empresas conjuntas (objetivo: crear una entidad empresarial independiente); - Acuerdos de licencia
(contrato de derecho para producir o vender un producto en otro pas); - Asociacin de la cadena de valor (alianza slida y cercana donde se establece
acuerdo a LP con un proveedor o distribuidor clave para obtener una ventaja mutua).
Empresas conjuntas (joint venture): entidad empresarial independiente creada por dos o ms empresas en una alianza estratgica a corto plazo con
un fin especfico.
Acuerdos de licencia: acuerdo en el que la empresa concesionaria otorga derechos a otra empresa en otro pas o mercado para producir y/o vender
un producto de marca.
Asociacin en la cadena de valor: es una alianza slida y cercana en la que una empresa o unidad de negocio establece un acuerdo a LP con un
proveedor o distribuidor clave para obtener una ventaja mutua.

CAPITULO 7: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: ESTRATEGIA CORPORATIVA.

- Forma para que una E crezca si su negocio principal esta en un proceso de maduracin: 1 salir de los lmites del negocio principal hacia negocios
adyacentes. 2 superar al rival por medio del desarrollo de una formula para expandir esos lmites de manera previsible y repetible.
* Estrategia corporativa: - establece principalmente la direccin de una E en general y la administracin de su cartera de negocios o productos.
- Estrategia direccional (hacia el crecimiento, estabilidad o reduccin) Estrategia de cartera (orientada a m que compiten por medio de productos y
unidades de negocio) Estrategia de sombrilla o parentig (coordinar actividades, transferir recursos entre las lneas de productos).
- Las oficinas centrales hacen de padre organizacional ya que deben manejar diversos productos y lneas de negocios (hijos). Cada lnea de negocio
posee su propia estrategia competitiva o de cooperacin para obtener una VC en el mercado. La corporacin debe coordinar todas estas estrategias
empresariales de tal manera que la corporacin general tenga xito como familia.
- la estrategia corporativa incluye decisiones sobre flujo de recursos financieros y otro tipo hacia y desde las lneas de produccin y unidades de
negocio.
La empresa transfiere destrezas y capacidades desarrolladas en una unidad a otra que necesite esos recursos, produciendo una sinergia.
1 * Estrategia Direccional: - tres orientaciones generales: - Estrategia de crecimiento (expandir actividades) Estrategia de estabilidad (no realizar
cambios) E. de reduccin.
Estrategia de crecimiento: Crecer para sobrevivir. Implica aumentar ventas y aprovechar curva de experiencia para reducir costos por unidad.
- muy importante poder reducir costos desarrollando economas de escala para sobrevivir en una guerra de precios por aumentar la participacin en el
mercado.
- puede crecer por medio de fusiones (transacciones de valores entre corporaciones donde solo sobrevive una de ellas); adquisiciones (compra de
una empresa totalmente); y alianzas estratgicas (asociacin entre corporaciones con el propsito de lograr objetivos estratgicos importantes que
sean de beneficio mutuo)
- Es una estrategia atractiva porque: puede enmascarar los errores de una empresa. Con el flujo creciente de ingresos hacia una corporacin
altamente apalancada puede generar gran cantidad de desperdicio organizacional (recursos no utilizados) que son usados en resolver problemas
rpidamente. Proporciona enormes reservas para cambiar la direccin en caso de cometer un error estratgico, aumenta poder de negociacin.
* Dos tipos de estrategia de crecimiento: 1. Concentracin (crecimiento vertical o horizontal) y diversificacin.
- Crecimiento vertical: control de una funcin que previamente lo proporcionaba un proveedor o distribuidor. E crece mediante la fabricacin de sus
propios suministros. Esto se hace para reducir costos, control sobre los recursos limitados, garantizar calidad (puede ser internamente o por
adquisiciones)
- conduce a una integracin vertical: manejar distintos sitios en la cadena de valor de una industria. (hacia atrs o adelante) para obtener una mayor
VC.
- puede reducir la flexibilidad. crea una gran barrera de salida por sus costosos activos. la integracin vertical es conveniente solo si los costos de
transaccin de los recursos son ms elevados que los costos de transaccin interno (burocratizacin).
- Crecimiento horizontal: se logra mediante el envo de sus productos a otras ubicaciones geogrficas o aumento de la gama de productos y servicios
que se ofrecen actualmente. Se expande en mismo punto de la cadena de valor de la industria (integracin horizontal). Lo puede hacer internamente o
externamente mediante adquisiciones o alianzas estratgicas. - La integracin horizontal varia desde propiedad parcial a contratos a LP.
2. Diversificacin: se debe hacer cuando la industria es madura y consolidada, por lo que no puede crecer por concentracin.
- Dos estrategias: Diversificacin concntrica (relacionado) y de conglomerado (no relacionado).
- Diversificacin concntrica: apropiada cuando posee una fuerte posicin competitiva, pero la el atractivo de la industria es bajo. Utilizar las mismas
fortalezas como un medio de diversificacin. Intenta garantizar el encaje estratgico en una nueva industria haciendo uso de sus conocimientos.
- orientada hacia la produccin de sinergia (tecnologa similar, clientes parecidos, misma distribucin, etc.)
- Diversificacin de conglomerado: cuando la administracin nota que la industria actual es poco atractiva y que la E carece de capacidades
sobresalientes que pueda transferir fcilmente a productos relacionados de otras industrias. Es decir, diversificar en una industria no relacionada con la
actual.
- se mantiene un hilo comn a travs de la organizacin, se reduce el riesgo y se interesa ms el flujo de efectivo.
- orientada hacia los valores ms que en la sinergia.
* Opciones de entrada internacional: -Exportacin (minimiza riesgo); Licencias (Contrato para producir en otro pas bajo una marca reconocida y no
posee los recursos para entrar a dicho pas por si misma.); Franquicia (contrato para abrir tienda al detalle a travs del uso de nombre y sist.
Operativo); Empresas conjuntas (entre corporacin extranjera y nacional, la ms utilizada para entrar a un pas); adquisiciones, desarrollo de nuevos
proyectos, produccin compartida, operaciones llave en mano, concepto BOT (construir-operar-transferir) y contratos administrativos
* Controversias: xito crecimiento vertical>crecimiento horizontal>diversificacin concntrica>diversificacin de conglomerado.
- Empresas que crecen por medio de adquisiciones no tienen un rendimiento financiero tan bueno como el de las empresas que crecen a travs de
medios internos. un motivo de mal rendimiento puede ser que las E adquirientes tienden a invertir menos en I y D y alto precio de la adquisicin.
Estrategia de estabilidad: continuar con sus actividades corrientes, adecuada para un ambiente razonablemente previsible, tiles a corto plazo.
- Estrategia de pausa y proceder con cautela (descansar antes de continuar con una estrategia de crecimiento o reduccin) Estrategia sin cambio
Estrategia de beneficio (Actuar a CP, respuestas pasivas y egostas).
Estrategia de reduccin: cuando se tiene una posicin dbil de alguna o todas sus lneas de producto, malos rendimientos. Intento de eliminar las
debilidades que hunden a la empresa.
- Estrategia de cambio (mejorar eficiencia operativa, reducir costos y gastos y ventas de activos); dos etapas: contraccin (detener el sangrado) y
consolidacin (estabilizacin) Estrategia de empresa cautiva (renunciar a la independencia a cambio de seguridad) Estrategia de venta total y
desinversin (vender todo o vender alguna lnea de negocio) Estrategia de quiebra y liquidacin (entregar a tribunales o terminar la E).
2 * Estrategia de cartera: Se utiliza cuando la administracin considera sus lneas de productos y unidades de negocio como una serie de inversiones
de la que se espera un beneficio rentable. Las lneas de producto y unidades de negocio forman una cartera de inversiones del cual se espera un
retorno. No responde qu a que industrias debe entrar una corporacin o como puede lograr sinergia, sino que tiende ver los asuntos desde un punto
de vista financiero.
- Dos enfoques de cartera: - Matriz BCG de crecimiento y participacin y la pantalla de negocios de GE.
- Matriz BCG de crecimiento y participacin: las lneas de producto o unidades de negocio se registran en la matriz de acuerdo a la tasa de crecimiento
de la industria (tasa crecimiento de negocio %) donde compita y su participacin relativa en el mercado (posicin competitiva relativa).
- la matriz se divide en productos estrellas, vacas, signos de interrogacin y perros.

?: Productos nvos con potencial de xito, pero necesitan mucho $ para su dess.
Estrellas: Lideres de M que se encuentran normalmente en el nivel max de su ciclo de vida y tienen
capacidad para generar suficiente $ para mantener su alta participacin. de m.
V. L: Generan mucho mas $ del que se requiere para mantener su participacin. de M. En esta etapa de
declive de su ciclo de vida, estos productos son ordeados para obtener el $ que se invertir en nvos ?.
Perros: Tienen una baja part. de m y carecen del potencial para generar mucho $.

- Limitaciones: Cuatro categoras es demasiado simplista la relacin entre participacin m y rentabilidad es cuestionable. (baja participacin
tambin pueden ser rentables) Las lneas de productos o unidades de negocios solo se comparan con un competidor la participacin de m es slo
un aspecto de la posicin competitiva general.
- Pantalla de negocios de GE: Incluye 9 cuadrantes que se basan en el atractivo de la industria a LP y la fortaleza de negocio/posicin competitiva.
- incluye: - atractivo de la industria, tasa de crecimiento del m, la tasa de rentabilidad, el tamao y practicas de precios, oportunidades y amenazas.
3 * Parentig corporativo (sombrilla): visualiza a las corporaciones con relacin a los recursos y capacidades que se pueden usar para crear valor y
generar sinergias entre las unidades de negocio y lneas de productos. Genera una estrategia corporativa concentrndose en las competencias
centrales de la corporacin y el valor creado a partir de la relacin de ella y sus negocios. Si existe un buen encaje entre las destrezas y recursos de la
corporacin y las necesidades y oportunidades de las unidades de negocio, es probable que la corporacin cree valor, sino destruye valor.
- este enfoque es til no slo para decidir que negocios se deben adquirir, sino que tambin para elegir la manera de administrar mejor cada unidad de
negocio.
- Desarrollo de una estrategia de parenting corporativo: 3 pasos analticos: 1-. Examinar factores estratgicos de cada unidad de negocio (establecer
centros de excelencias: una unidad organizacional que integra una seria de capacidades que ha sido reconocida explcitamente por la E como fuente
importante de creacin de valor, con la intencin de que estas capacidades se ejerzan hacia otras partes de la E. 2 -. Examinar cada unidad de
negocio con relacin a las reas en las que el rendimiento puede mejorar (economa de alcance mediante la combinacin de sus capacidades) 3-.
Analizar qu tan bien encaja la corporacin con la unidad de negocio (estar al tanto de las fortalezas y debilidades de sus recursos, destrezas y
capacidades.
- Estrategia horizontal: estrategia corporativa que trasciende las fronteras de las unidades de negocio para crear sinergias a travs de ellas y mejorar la
posicin competitiva de una o ms unidades de negocios.- Competencia multipunto: grandes corporaciones multinegocios compiten con otros similares
en varios mercados.

Capitulo 8: Formulacin de la estrategia: estrategia funcional y opcin estratgica.

8.1 Estrategia Funcional: Es el enfoque que adopta un rea funcional para lograr los objetivos y las estrategias de la corporacin y las unidades de
negocio para maximizar la productividad de los RR. Se ocupa del desarrollo y cuidado de una capacidad funcional para proporcionar una ventaja
competitiva a una empresa o unidad de negocio.
La orientacin de una estrategia funcional la dicta la estrategia de unidad de negocio principal.
- Estrategia de MKT: Se concentra en el precio de un producto. Por medio del uso de una:
-Estrategia de desarrollo de mercado, una empresa o unidad de negocio puede: 1.Capturar una mayor parte de M existente para los productos
actuales a travs de la saturacin y penetracin de mercado. 2.Desarrollar nuevos M para productos actuales.
-Estrategia de desarrollo de productos: una empresa o UN puede: 1.Desarrollar nuevos productos para mercado existentes. 2.Desarrollar nuevos
productos para nuevos mercados. El uso de un nombre de marca exitoso para vender otros productos se denomina extensin de lnea.
-Estrategias de Empuje y Atraccin: Para efectos de publicidad y promocin. 1.E. de Empuje orienta a invertir gran cantidad de dinero en
promociones comerciales para ganar o conservar un espacio de estante en tiendas de detalle (ofertas, descuentos, bonos) con e fin de empujar el
producto por la cadena de distribucin. 2.E. de Atraccin es en la que la publicidad arrastra los productos a travs de los canales de distribucin.
Invierte ms dinero en publicidad de consumo diseada para crear conocimiento de marca, para que los compradores pregunten por los productos.
- Estrategias de Distribucin (cantidad de canales) y Precios. E. de precios: 1.Precio Premium: para empresas pioneras en nuevos productos,
precio alto mientras el producto es novedoso y los competidores escasos (mximo beneficio). 2.Precios de introduccin intenta acelerar el desarrollo
de mercado y ofrecen a la firma pionera la oportunidad de usar la curva de experiencia para ganar participacin de mercado con un precio bajo y
despus dominar la industria. 3.Precios Dinmicos: El uso de internet para vender productos a los consumidores directamente permite usar precios
dinmicos, una prctica en la los precios varan frecuentemente con base a la demanda, el segmento de mercado y las disponibilidad de productos.
- Estrategia Financiera: Examina las implicaciones financieras de las opciones estratgicas de nivel corporativo y de unidades de negocio e identifica
el mejor curso de accin financiera (VC). Es un aspecto clave encontrar el equilibrio entre lograr la razn de apalancamiento deseada y depender del
financiamiento interno a LP a travs del flujo de efectivo. La investigacin indica que niveles ms altos de deuda: desalientan la toma de control por
otras empresas (menos atractiva), mejoran la productividad y los flujos de efectivo al obligar a la administracin a centrarse en los negocios clave.
Estrategias financieras:
- Compra apalancada: una empresa adquiere otra mediante una transaccin financiada principalmente con deuda. La deuda se paga con el dinero
que generan las operaciones.
- Reduccin de acciones en circulacin: Es una forma de aumentar el precio de la accin de la empresa, reduciendo las acciones y aumentando en
proporcin inversa el valor de esta (valor total se mantiene constante). Empresas que han aplicado esta estrategia no han tenido buenos resultados en
el mediano plazo (ms bajos).
- Accin de Rastreo: Es un tipo de accin comn que se relaciona con un aparte de los negocios de una corporacin. Subsidiar una unidad de alto
crecimiento mediante la generacin y compra interna de acciones de parte de las otras unidades, para no vender el negocio. Permite mantener el
control si dinero externo.
- Estrategia de I y D: Se ocupa de la innovacin y el mejoramiento de productos y procesos. Aborda la mezcla adecuada de I y D (bsica, de
productos, de procesos) y la pregunta de cmo tener acceso a nueva tecnologa, ya sea por desarrollo interno, de la adquisicin externa o de alianzas
estratgicas: 1.Lder en Tecnologa: ser pionero en una innovacin. 2.Seguidor en Tecnologa: un imitador de los productos de los competidores.

Estrategia de I y D, y VC. Liderazgo tecnolgico Seguidor en tecnologa

Ventaja de costos Pionera en el diseo de produccin a menor costo. Reducir los costos del producto o de las actividades
Ser la primera en la parte ms baja de la curva de de valor, aprendiendo de la experiencia del lder.
aprendizaje. Evitar los costos de I y D por medio de la imitacin.
Crear formas de bajo costo para realizar actividades de
valor.
Diferenciacin Pionera en un producto nico que aumenta el valor para Adaptar el producto o sistemas de entrega de
el comprador. manera ms apegada a las necesidades del
Innovar en otras actividades para aumentar el valor para comprador aprendiendo de las experiencias del
el comprador. lder.
El uso de alianzas estratgicas en tecnologa es una manera de combinar las capacidades de I y D de dos empresas. 3.Innovacin Abierta: en la que
una empresa utiliza alianzas y relaciones con laboratorios corporativos, gubernamentales y acadmicos para conocer los nuevos desarrollos.
Exploradores de tecnologa: usados para buscar innovaciones prometedoras ms all de la empresa.
- Estrategia de Operaciones: determina cmo y dnde se fabricar un producto o servicio, el nivel de integracin del proceso de produccin, el
despliegue de recursos fsicos y las relaciones con los proveedores. AMT: revoluciona las operaciones a nivel mundial; ej. CAD/CAM (fabricacin
asistida por computadora); sistema de manufacturacin flexible; robtica; planificacin de recursos de manufactura (MRP), tecnologa de produccin
optimizada y Just in Time, contribuyen a obtener mayor flexibilidad, un tiempo de respuesta rpida y una mayor productividad.
Adems recibe influencia del ciclo de vida de los productos, depende del tamao de los lotes: 1.Taller de trabajo (produccin nica en su tipo, mano
de obra calificada). 2.Flujo en lotes de lnea conectada (estandarizados, cada mquina es un taller y funcionan en el mismo orden en la que las partes
se procesan), 3.Sistema de manufactura flexible (las partes se agrupan en familias de manufactura para fabrica una amplia variedad de de artculos
de produccin masiva). 4.Lneas de transferencia dedicadas(lneas de ensamblaje altamente automatizadas que fabrica un producto de fabricaron
masiva usando poca mano de obra).
5.Mejoramiento continuo (japoneses): equipos interfuncionales facultados que buscan constantemente mejorar los procesos de produccin. Los
administradores parecen ms entrenadores que jefes. El resultado es una enorme cantidad de bienes y servicios estndar de bajo costo, pero de
excelente calidad. 6.Manufactura Modular (automotriz): En la q subconjuntos preensamblados se entregan segn se requieran (ej: JIT) a los
trabajadores de la lnea de montaje de una empresa, los que arman rpidamente los mdulos para formar un producto terminado. /// La personalizacin
masiva requiere flexibilidad y una respuesta rpida.
- Estrategia de Compras: se ocupa de obtener materias primas, partes y suministros necesarios para realizar la funcin de operaciones. Las opciones
bsicas de compra son: 1.Adquisicin mltiple: la empresa ordena una parte especifica a varios proveedores (ventajas: 1.obliga a los proveedores a
competir por un comprador importante, reduciendo el costo de las compras, 2.si uno no puede entregar el pedido otro lo har). 2.Fuente nica: como
la nica opcin razonable para obtener una calidad excelente de parte del proveedor (puede aplicar JIT para evitar inventario). La fuente nica reduce
los costos de transaccin y crea calidad, pues permite que el comprador y el proveedor trabajen juntos como socios y no como adversarios.
3.Suministro Paralelo: dos proveedores son proveedores exclusivos de dos partes diferentes, pero que tambin son proveedores de respaldo de las
partes de cada uno.
- Estrategia Logstica: se encarga del flujo de productos hacia el proceso de manufactura y hacia el exterior de este. Tres tendencias evidentes:
1.Centralizacin: para obtener sinergias logsticas a travs de sus unidades de negocios las corporaciones comenzaron centralizando la logstica en
el grupo de las oficinas centrales. Tambin trabajan para reunir volmenes de envos a travs de toda la corporacin para obtener mejores contratos
de transporte. 2.Subcontratacin: la subcontratacin de logstica reduce los costos y mejora el tiempo de entrega. 3.Internet: simplifica el sistema
logstico (sistemas en lnea de vendedores y proveedores).
- Estrategia de ARH: La investigacin indica que el uso de equipo de trabajo mejora la calidad y la productividad y aumenta la satisfaccin y el
compromiso de los empleados. Una completa evaluacin del desempeo de 360 grados en la que la informacin se recaba de mltiples fuentes
(subordinados y colegas). Las empresas han descubierto que tener una fuerza laboral diversa puede ser una ventaja competitiva.
- Estrategia de tecnologa de informacin: usadas con mayor frecuencia por las corporaciones para que sus unidades de negocio obtengan una
ventaja competitiva. Las multinacionales descubren que tener una intranet compleja permite a los empleados practicar la administracin que sigue al
sol (los miembros de un equipo de proyecto de un pas pasan su trabajo al equipo de otro pas donde esta comenzando la jornada laboral).
8.2 Decisin de suministro: ubicacin de funciones. La subcontratacin implica la compra a otra empresa de un producto o servicio que antes se
proporcionaba internamente. Existen 7 errores de subcontratacin importantes: 1.Actividades que no se deben subcontratar: las empresas
fracasaron, al no mantener internamente sus actividades clave. 2.Seleccionar al proveedor equivocado: los proveedores no eran confiables o
carecan de procesos con tecnologa de punta. 3.Elaborar un contrato inconveniente: las empresas no pudieron establecer un equilibrio de poder en
la relacin de negocios. 4.Ignorar los aspectos relacionados con el personal: los empleados perdieron su compromiso con la empresa. 6.Ignorar
los costos ocultos de la subcontratacin: los costos de la transaccin superaron a otros ahorros. 7.Falta de una estrategia de salida: en los
contratos las empresas no establecieron clusula de reversibilidad. /// La clave para la subcontratacin es desarrollar en el exterior solo las actividades
que no son esenciales para las competencias distintivas de la empresa. Por lo tanto, cuando determina la estrategia funcional, el estratega debe: 1.
Identificar las competencias clave de la empresa o U. N. 2. Asegurarse de que las competencias sean fortalecidas continuamente.
3.Administrar las competencias de tal manera que se conserve mejor la ventaja competitiva que stas crean. /// la decisin de subcontratar
depende de la porcin del valor agregado que representa la actividad a considerar y de la cantidad de ventaja competitiva potencial que proporciona
esa actividad a la empresa o unidad de negocio.
Potencial de la Valor Agregado total de la actividad con respecto de los productos y servicios de la empresa.
actividad para (Matriz Bajo Alto
lograr una Subcontratacin)
ventaja Alto Integracin Vertical Reducida: Producir algo Integracin Vertical Completa: Producir todo
competitiva. internamente. internamente.
Bajo Subcontratar Completamente: Comprar en el Subcontratar Completamente: Comprar con Contratos
mercado abierto. de largo plazo.

8.3 Estrategias que se deben evitar. Estrategias peligrosas: 1.Seguir al lder (posibilidad que este equivocado); 2.Anotar otra carrera (buscar un
segundo sper producto, pero la probabilidad de encontrar un segundo ganador es escasa); 3.Hacer de Todo (la administracin tiene delante varias
oportunidades interesantes, podra tender a lanzarse hacia todas); 4.Mano perdedora (se puede haber invertido tanto en una estrategia especifica que
la administracin de alto nivel no est dispuesta a aceptar su fracaso, Seguir tirando dinero bueno al malo).
8.4 Opcin estratgica: seleccin de la mejor estrategia. Quizs el criterio ms importante es la capacidad de la estrategia propuesta de manejar
factores estratgicos especficos que se desarrollan previamente en el anlisis FODA (aprovechar fortalezas (competencias) y oportunidades, alejarse
amenazas ambientales y las debilidades corporativas). Adems, al seleccionar una estrategia se debe considerar la capacidad de cada alternativa
para cumplir los objetivos con la menor cantidad de recursos y efectos colaterales negativos.
- Construccin de escenarios corporativos: Los escenarios corporativos son estados financieros proforma (proyectados) y los estados de resultado
que pronostican el efecto que producir cada estrategia alterna y sus diversos programas en el rendimiento de la inversin corporativa y de las
divisiones./// Escenarios Pesimista/Ms Probable/Optimista: 1. Establecer supuestos P/M/O para factores econmicos clave (PIB, IPC, etc.);
2.Desarrollar estados financieros de tamao comn de los aos previos a la estrategia (Base); 3.Construir estados financieros proforma detallado para
cada alternativa estratgica.
 - Actitud de la administracin hacia el riesgo: El atractivo de una alternativa estratgica es el riesgo que conlleva. El riesgo est integrado por la
probabilidad de que la estrategia sea eficaz, por la cantidad de activos que se le deben asignar a esa estrategia y la cantidad de tiempo en que los
activos no estarn disponibles para otros usos. Segn el Enfoque de opciones Reales cuando el futuro es muy incierto, conviene tener una amplia
gama reopciones abiertas. Contrasta a VPN que reduce todo a un escenario, lo que no proporciona ninguna flexibilidad frente a cambios en las
circunstancias.
- Presiones de las partes interesadas: El atractivo de una alternativa estratgica depende de su compatibilidad percibida con las partes interesadas
clave que se encuentran en el ambiente de tareas de una corporacin (sindicatos, accionistas, etc.). Las partes interesadas se pueden dividir en 1.Su
inters en la actividad de una corporacin, 2.Su poder relativo para influir en las actividades de ella.
Matriz Prioridades de las Partes Poder escaso Poder moderado Poder alto
Interesadas
Inters elevado Prioridad Media Prioridad Alta Prioridad Alta
Inters moderado Prioridad Baja Prioridad Media Prioridad Alta
Inters escaso Prioridad Baja Prioridad Baja Prioridad Media

Una Estrategia Poltica es un plan para lograr que las partes interesadas estn de acuerdo con las acciones de una corporacin. (Recabar apoyos,
contribuciones del comit de accin poltica, publicidad defensiva, cabildeo y formacin de una coalicin.)
- Presiones de la cultura corporativa: Si una estrategia es incompatible con la cultura corporativa de la empresa, su probabilidad de xito es baja
(pereza, sabotaje). Se arriesgar a pasar por alto; Manejar la cultura y cambiar la implementacin; Cambiar la cultura para compatibilizar con
estrategia; o al revs.
- Necesidades y deseos de administradores clave: Incluso la alternativa ms atractiva podra no ser seleccionada si es contraria a las necesidades
y deseos de importantes administradores de alto nivel. (Caractersticas personales y experiencia; ego)
- Proceso de opcin estratgica: significa la evaluacin de estrategias y la seleccin de la mejor alternativa. Normalmente no hay consensos sino
desacuerdos y conflictos (alto costo emocional) Se propone utilizar Conflictos Programados para planear opiniones diferentes, independiente de
los sentimientos personales de los ejecutivos./// Evitar la trampa del consenso: 1.Abogado del diablo (no canonizar a impostores como santos, una
persona elegida para presentar todas las razones por lo que una persona no deba ser canonizada, es decir, debe identificar posible errores y
problemas presentes en una estrategia alterna propuesta), 2.Investigacin Dialctica (filosofa de Platn y Aristteles combinacin de dos puntos de
vista conflictivos, la tesis y anttesis en una sntesis. Generar dos propuestas con distintos supuestos para fundamentar cada estrategia alterna
propuesta, se elije uno o una combinacin./
- Evaluar la capacidad de cada estrategia de: 1.Exclusividad mutua (tomar solo una), 2.xito (viable y buena probabilidad de xito), 3.Integridad
(tomar en cuenta todos los aspectos estratgicos clave), 4.Congruencia Interna (debe tener sentido por si misma como una decisin para toda la
empresa y no contradecir las metas, las polticas ni las estrategias claves).
8.5 Desarrollo de Polticas: Definen las directrices generales para implementar el curso de accin escogido. Una poltica eficaz 3 objetivos: 1.Obliga a
realizar concesiones entre demandas de recursos en competencia, 2.Evala la solidez estratgica de una accin en particular, 3.Establece lmites
dentro de los cuales deben operar los empleados y al mismo tiempo les concede la libertad de experimentar dentro de ellos.

Capitulo 9: Dinmica Competitiva. (Caso de Inicio: Dinmica competitiva en la industria de lneas

areas).
Que una firma logre una ventaja no solo depende de la empresa o de la industria, sino tambin de la dinmica competitiva que enfrenta esa compaa.
Para poder competir eficaz y eficientemente, las firmas no slo deben entender a los competidores sino adems les es imprescindible definir cules
sern las acciones y cmo reaccionar ante los movimientos de los competidores.
9.1 Rivalidad competitiva La competencia es altamente dinmica, por lo que cada jugada genera como reaccin una cadena de respuestas y
contrarrespuestas estratgicas.
9.2 Inteligencia de Mercado es la actividad propia de la gestin estratgica de las compaas que permite, mediante un flujo permanente de
informacin, conocer en forma ms profunda el mercado y el desempeo de la empresa dentro de ste. Es necesario conocer nuestros competidores,
entenderlos y prever su comportamiento para desarrollar un perfil basado en sus posibles respuestas. La IM abarca decisiones fundamentales como
orientar las acciones y reacciones competitivas, las tcticas para desarrollar una respuesta estratgica, la cooperacin entre firmas y el contacto
multimercado./// Estructura de referencia es el Marco Integrativo de Porter, este instrumento permite estructurar el anlisis del competidor y ampliar el
conocimiento de l. (Modelo de Diagnostico).
Metas Futuras Estrategia Actual
Qu impulsa al competidor? Qu es lo que est haciendo y qu puede hacer el
En todos los niveles de la direccin y en dimensiones mltiples. competidor?
Modo en que la empresa est compitiendo en la actualidad.
Perfil de Respuesta del Competidor
Est satisfecho el competidor con su posicin actual? Qu movimientos o probables cambios de estrategia har el competidor?
Dnde es vulnerable el competidor? Dnde se provocarn las represalias ms efectivas y mayores del competidor?
Supuestos Capacidades
Sobre s mismo y el sector industrial Tanto los puntos fuertes como los dbiles
a. Metas Futuras: Permite pronosticar si ellos estn satisfechos o no con su posicin actual, por lo tanto cuanto es la probabilidad que cambie su
estrategia y cmo reaccionar frente a movimientos externos. (Analizar los objetivos financieros, la estructura organizacional, el control y sistema de
incentivos, la actitud ante el riesgo del competidor, la evolucin del negocio, cambio de los costos, etc.)
b. Supuestos: la empresa realiza suposiciones sobre s misma, la industria y las compaas que participan en ella.
c. Estrategia Actual: supuesto se refiere a la forma que acta el competidor, su posicionamiento, el enfoque seguido, su estrategia de MKT, la relacin
con clientes y proveedores, la sinergia que posee en los distintos procesos que realiza, y como usa sus VC, etc.
d. Capacidades del competidor de generar y mantener VC a travs del tiempo. (Capacidad de crecer, rapidez de reaccin, emprender acciones,
adaptarse al cambio, resistir presiones, etc)
9.3 Accin y reaccin competitivas: Siguiente paso, es posible saber cmo reaccionara nuestro competidor frente a nuestras acciones
competitivas? Y Cmo debemos reaccionar en respuesta a sus propias acciones? /// La accin competitiva se refiere a cada movimiento realizado por
cada integrante de una industria para lograr un objetivo. Y la reaccin competitiva se refiere a todos los movimientos en respuesta frente a una accin
competitiva por parte de los integrantes de la industria. El administrador debe elegir las acciones estratgicas que se tomarn:
- Postura competitiva:
Actitud que toma una compaa frente al mercado y sus competidores. Para determinar
cmo reaccionar ante ataques y movimientos se debe escoger que postura tomar. Los que
hacen la estrategias deben partir preguntndose si es apropiado responder. Cada
respuesta tiene un grado de agresividad que demuestra la postura competitiva: a. Ignorar
(no tomara acciones); b. Adaptar (acomodarse a la entrada o acciones de un competidor);
c. Renunciar (abandonar el m por la entrada o acciones de un competidor); d.
Contraatacar (la corp decide pelear ante la entrada o acciones de un competidor).
Tamao se refiere al nivel de agresividad de la respuesta, a. Igualar (nivelar o copiar el
movimiento del atacante evitando que logre una VC o ms m) b. Superar (anular y
aprovecharse de las posibilidades de xito del atacante).
Rapidez es la velocidad de reaccin: a. Inmediata (reaccionar tan rpido como pueda
comprender el movimiento del ataque o que sus recursos y capacidades le permitan) b.
Tarda (postura esperar y ver despus: evaluar los efectos y seriedad del ataque) c.
Preventiva (anticipa los movimientos del rival y acta antes de que ocurran).
Direccin: 1.Lo ms comn es responder en el mismo m o segmento de ataque,
defendiendo el sector con esfuerzos de marca, MKT Mix, modificacin en el producto o
segmento deseado (no mostrar debilidad). 2. Una alternativa ms costoso es el ataque al
rival en otro mercado donde el competidor sea ms vulnerable por lo que deber disminuir
sus recursos en m original (observar los movimientos en todos los m). 3. Hacerse un lado
(responder en un m o segmento neutral) respuesta pasiva que implica evadir el ataque a
travs de inversiones en mercados donde el competidor no opera.
- Tcticas se refiere a usar la IM para conocer que herramientas utilizar, y as saber cmo responder al ataque (que elementos del MKT Mix utilizar
como herramienta de respuesta). Elegir si emplear el mismo elemento, uno distinto o combinacin ms compleja de ellos, para aumentar las
posibilidades de sorprender al rival (en base a los recursos y capacidades de la firma).
- Factores que influyen en la accin y reaccin (considerar antes de realizar una accin o una reaccin competitiva): a. Importancia del negocio:
la intensidad del ataque depender de la importancia del m, b. Crecimiento del M: esto mide el atractivo potencial del m (Agresivo o vivir y dejar
vivir), c. Costo de Cambio: si los costos de cambio de un consumidor son altos, se reduce la necesidad de reaccionar rpida y agresivamente, d.
Participacin de M: si la participacin de m es alta, y la empresa se ve amenazada sta tender a defenderse con mayor rapidez, e. Concentracin
de M: en industrias altamente concentradas, las empresas tienden a reaccionar con mayor fuerza y agresividad ante nuevos rivales que amenacen su
rentabilidad y alteren su funcionamiento (monitorear a competidores), f. Capacidades organizacionales: la reaccin de la corp depender de su
capacidad para reaccionar rpidamente ante los movimientos del rival. El diseo y los recursos pueden dificultar la reaccin, ya que hay cambios que
no se podran realizar de forma inmediata. Las firmas que continuamente realizan cambios impredecibles y acciones competitivas pueden reaccionar
con mayor facilidad y rapidez ante cualquier movimiento. (La rapidez de reaccin ante un nuevo producto depende de 1. Cul es la fortaleza de la
corp, en trminos de recursos y capacidades, para introducir un nuevo producto en un m determinado? 2 Es la firma confiable y tiene los recursos
necesarios para responder a un ataque competitivo?
- Anticipacin de reacciones: Si se utiliza la IM aumenta la probabilidad de xito de la estrategia de una firma, siempre que esta sea capaz de
conocer a su rival con base en las seales que ste enva y logra predecir sus reacciones ante las acciones emprendidas por ella. La prediccin ayuda
a las empresas a ubicarse en diferentes escenarios, lo que se pueden evaluar en 3 dimensiones (desde la perspectiva del competidor, permite saber
que accin emprendi): 1.Caracterstica de la accin competitiva, 2. Caracterstica del actor de la accin, 3. Caractersticas del rival afectado.///
Para determinar la probabilidad y la velocidad de una respuesta competitiva se deben analizar los factores: 1. Naturaleza de la accin (que
propiedades de ellas provocan respuestas por parte de los rivales: Visibilidad de la accin, Complejidad de la accin) 2. Naturaleza del actor (analizar
la predisposicin del rival a responder a las acciones emprendidas por la compaa (seales)), 3. Naturaleza del rival afectado (si existe alguna
caracterstica que afecte a la predisposicin a responder al rival: Incentivo a reaccionar y Habilidad para reaccionar de cada firma (aversin al riesgo,
capacidades y recursos, etc.)
- Atencin de seales: Adems de lo importante de la MI y de la accin y reaccin, se debe tomar en cuenta las seales que envan de unas
empresas a otras, ya que son necesarias para predecir las reacciones del competidor ante una determinada accin de la firma (interpretar bien e
identificar las falsas). Se emiten seales estratgicas para: 1. Bloquear la entrada de nuevos competidores y desalentar ataques a los m propios. 2.
Aumentar las unidades operativas en un lugar determinado para ejercer soberana. 3. Dar seales sobre los contenidos de sus cdigos de conducta
para evitar un mal comportamiento de parte de los competidores e incluso aumentar las ganancias de la industria con cooperacin. 4. Para dividir el m
mediante seales que aseguren una coexistencia pacfica entre las partes. 5. Para testear a los competidores antes de un lanzamiento de un nuevo
producto (predecir la reaccin)./// Escuchar y estar atento.
9.4 COOPERACIN Y COMPETENCIA Naturalmente se observa a una nueva firma como una amenaza competitiva. Pero en alguna medida pueden
ser complementarias y encontrar en ellas nuevas oportunidades de xito (Complemento y Competencia). En la tecnologa es cada vez ms comn
competir y colaborar (Microsoft e IBM) No es necesario derrotar a un competidor para tener xito, sino que se pueden incrementar la participacin de
ambos mientras aumente el mercado de la industria. no hay necesidad de apagar la luz del prjimo para que la nuestra brille.
- Complementarios: Se refiere a situaciones donde el cliente valoran ms el producto de una de ellas cuando incluyen productos de otra. Una firma
incrementa su atractivo si agrega productos de otra compaa que complemente su mercado (reciproco) dvd y reproductores, autos y seguros.
- Competidores: Se refiere a situaciones donde el cliente valora menos el producto cuando posee el que fabrica otra empresa que cuando tienen un
nico producto (Coca y Pepsi).
- Importancia de los complementos: Agrandar o crear una torta, en vez de pelearse por ella o tener que repartirla. Los administradores deben
desarrollar nuevos complementos o aumentar la accesibilidad de estos a sus propios clientes. El xito de uno no debe depender del fracaso de otro, en
armonio pueden encontrar una mejor oportunidad de salir beneficiados. (microprocesadores Intel Inside y procesador Pentium; o Intel en Compac e
IBM)
- Visin integradora de la cooperacin y competencia
Ahora los cooperadores se incorporan en la red de valor como complementadores. Existe cooperacin cuando
los clientes, proveedores y las dems compaas interactan para crear mayor valor, pero en el momento de
negociar los precios cada cual quiere aumentar su propia ganancia, ya que el cliente siempre quiere un precio
ms bajo y los proveedores un precio ms alto, por lo que se genera un nivel de competencia entre las partes.
Por lo que los administradores deben basarse en coo-petencia, no como algo peligroso, cooperacin y
competencia pueden contribuir para alcanzar los objetivos de la empresa. Las nuevas firmas deben ser vistas
como complementadores lo que aporta nuevas oportunidades de xito.

9.5 CONTACTO MULTIMERCADO Empresas que poseen mltiples unidades estratgicas de negocio que compiten en distintos mercados o
segmentos y que utilizan diferentes estrategias para competir. Contacto multimercado se refiere al hecho de que dos o ms empresas compitan en
ms de un mercado (producto, segmento o geogrficamente) de manera simultnea. Por lo que movimientos en un m pueden afectar a otro
(compaas de telecomunicaciones; Unilever y P & G).
- Causas y consecuencias del contacto multimercado: Considerar la opcin de tolerancia mutua o mutuo autodominio que consiste en ceder el
control de un producto, m geogrfico o un segmento a un competidor a cambio de que este ceda algo en compensacin en otro m (realzar las VC,
cooperacin reciproca, disminuye el actuar agresivo). Lo malo es que si una firma decide desviarse de un acuerdo en un mercado lo debe hacer en
todos los que opera con la otra firma.
- Tipos de contacto multimercado: Lneas de Producto si las empresas de la industria compiten simultneamente con distintas estrategias de lneas
de productos en diferentes categoras (afecta a la agresividad cuando uno incorpora un nuevo producto en la segmento de la lnea que es importante
para otro). (Ejemplo de cerveceras que se quisieran incorporan en el mercado de bebidas, pueden recibir una respuesta violenta en el mercado de
cervezas), al entrar en varios mercados simultneamente diversificas el riesgo. Segmentos o reas geogrficas ocurren los mismos efectos (Unilever
y Procter & Gamble, Aerolneas). Se puede dar equilibrio mutuo si una empresa permite poner una base en el territorio propio, disminuye el incentivo
de atacar debido a la alta probabilidad de una respuesta agresiva. /// A mayor contacto multimercado aumentan las ventajas de los flujos de
informacin dentro de los ambientes competitivos y se generan mayores ventajas relativas a altos grados de interconexin entre los agentes (ms fcil
obtener informacin sobre el comportamiento del competidor y esta informacin puede ser verificada de manera exacta lo que reduce la incertidumbre
de las acciones potenciales).

Captulo 10 implementacin de la estrategia: organizacin para la accin

1-. Implementacin de la estrategia: es la suma de todas las actividades y opciones requeridas para ejecutar un plan estratgico. Es el proceso por
medio del cual los objetivos, las estrategias y las polticas se ejecutan a travs del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Los
problemas ms comunes reportados durante las integraciones de fusiones son: mala comunicacin, expectativas de sinergia poco realistas, problemas
estructurales, ausencias de un plan maestro, prdida de motivacin, falta de compromiso de la administracin de alto nivel y un encaje estratgico
poco claro.
- Para iniciar el proceso de implementacin, los diseadores de la estrategia deben tomar en cuenta: 1-. Quines son las personas que ejecutarn el
plan estratgico?; 2-. Qu se debe hace para alinear las operaciones de la empresa con la nueva direccin deseada? 3-. Cmo trabajarn todos
juntos para hacer los que se requiere?.
Esto es necesario que se aborde desde el principio, cuando se analizan las ventajas y desventajas de las alternativas estratgicas.
- Los 10 problemas que se presentan cuando se desea hacer un cambio estratgico: 1-. La implementacin requiri ms tiempo. 2.- imprevistos. 3-.
Coordinacin ineficaz. 4-. Las actividades en competencia y las crisis desviaron la atencin de la implementacin. 5-. Personal involucrado no posea
capacidades suficientes. 6-. Mala capacitacin a los empleados de niveles inferiores. 7-. Problemas de factores externos fuera de control. 8-. Los
gerentes departamentales no proporcionan un liderazgo y direccin adecuada. 9-. Las tareas y actividades claves para la implementacin se definieron
de manera ineficiente. 9-. Sistema de informacin inadecuado.
2-. Quin implanta la estrategia?: Las personas que implementan la estrategia integran un grupo ms diverso que las personas que la formularon. -
Es necesario que todo el mundo participe de la implementacin de la estrategia, tanto corporativa como de negocio y funcionales. - Muchas personas
de la corporacin que son decisivas para la implementacin exitosa de la estrategia probablemente tengan poco que ver con el desarrollo de la
estrategia corporativa, por lo tanto se pueden ignorar por completo la enorme cantidad de datos y trabajo que se requirieron en el proceso de
formulacin. - A menos que los cambios en la misin, objetivos, estrategias y polticas, as como su importancia para la empresa, se comuniquen
claramente a todos los administradores, no se genera una gran cantidad de resistencia al cambio.
3-. Qu se debe hacer?: Desarrollar programas, presupuestos y procedimientos para implementar la estrategia. Tambin trabajar para obtener
sinergia entre las divisiones y establecer y mantener la competencia distintiva de una empresa.
- Programas: Hacer que la estrategia se oriente a la accin. Una manera de examinar el probable efecto que producirn los nuevos programas en
una organizacin es mediante la comparacin de las actividades y los programas propuestos y en curso (Matriz de cambio Ayuda a los
administradores a decir con qu rapidez se debe realizar el cambio, en qu orden, si es necesario comenzar en un sitio nuevo o si los sistemas
propuestos son estables y congruentes.
- Pasos para la Matriz de cambio: 1-. Comparar los programas metas y programas en curso entre s mismos (asignar un signo + complementan, -
interfieren); 2-. Comparar cada programa meta con cada programa en curso y hacer lo mismo que en el 1.; 3-. Evaluar cada programa a su importancia
relativa para lograr la estrategia o terminar el trabajo; 4-. Examinar la matriz en forma general para identificar reas problemticas donde los programas
puedan interferir entre si o con los otros.
- Esta matriz puede ser usada para abordar: Viabilidad (sistemas estables y congruentes); Secuencia de ejecucin (Donde comenzar); Ubicacin ;
Ritmo y naturaleza del cambio (Lento, rpido; gradual o radical); Evaluacin de las partes interesadas.
- Presupuesto: Despus de desarrollar programas, comienza el presupuesto. Es la ltima verificacin real que un corporacin realiza sobre la
viabilidad de su estrategia seleccionada.
- Procedimientos: Despus de aprobar los presupuestos de programas, se debe desarrollar los procedimientos (SOP: Procedimientos operativos
estndar) los cuales detallan diversas actividades que se deben llevar a cabo para completar los programas de una corporacin (rutinas
organizacionales). - Los procedimientos son los medios principales por los que las organizaciones logran gran parte de lo que hacen. deben
actualizase para reflejar cualquier cambio tanto en la tecnologa como en la estrategia. Antes de que un nueva estrategia sea implementada con
xito, es necesario cambiar los procedimientos actuales.
- Logro de sinergia: Metas a lograr en la implementacin es la sinergia entre las funciones y unidades de negocio. Se dice que existe sinergia cuando
en una corporacin divisional si el ROI de cada divisin es mayor de la que sera si cada divisin fuera independiente.
- La sinergia ocurre en una de 6 formas: Conocimiento compartido; Estrategia coordinacin (alineacin de las estrategias de dos o ms UEN entrega
una ventaja por medio de la disminucin de la competencia y el desarrollo de una respuesta coordinada hacia los competidores comunes); Recursos
tangibles compartidos (ahorra $$); Economas de escala o alcance (coordinacin de flujos de productos permite disminuir inventario, aumentar
capacidad de utilizacin y acceder al mercado.); Poder de negociacin comn (Frente proveedores y distribuidores); Creacin de nuevos negocios (
Intercambio de conocimiento y destrezas facilita la creacin de nuevos productos.)
4-. Cmo se implementar la estrategia? Organizacin para la accin: Antes de que los planes conduzcan al desempeo real, un corporacin
debe estar organizada apropiadamente, los programas deben estar dotados con el personal adecuado y las actividades deben dirigirse hacia el logro
de los objetivos deseados.- Cualquier cambio en la estrategia corporativa requerir cierto tipo de cambio en la estructura de la organizacin y en el tipo
de destreza necesario para puestos especficos.
- La estructura sigue a la estrategia: Es decir, los cambios en la estrategia corporativa producen modificaciones en la estructura organizacional.
Tambin las organizaciones siguen un patrn de desarrollo de un tipo de disposicin estructural a otro tipo, a medida que se expanden. Estos cambios
estructurales ocurren porque la vieja estructura, despus de ser llevada demasiado lejos, fue la causa de la ineficiencia de la corporacin.
- Secuencia de lo que ocurre: 1-. Se crea una nueva estrategia 2-. Surgen nuevos problemas administrativos 3-. El rendimiento econmico disminuye
4-. Se inventa una estructura adecuada 5-. Los beneficios retornan a su nivel inicial.
- Etapas de desarrollo corporativo: las empresas exitosas siguen un patrn a medida que crecen y se expanden.
- Etapa I: Estructura simple. El emprendedor toma personalmente todas las decisiones importantes y participa de cada detalle y fase de la
organizacin- Planificacin a corto plazo.- Fortaleza: Flexibilidad y dinamismo. Debilidad: dependencia del emprendedor ( Crisis de liderazgo).
- Etapa II: Estructura funcional. llegada de equipo de administradores. El emprendedor aprende a delegar. Fortalezas: concentracin y
especializacin en una industria. Debilidad: todos los huevos en la misma canasta. Crisis de autonoma: cuando el personal requiere mas libertad
de que les dan para tomar decisiones.
- Etapa III: Estructura divisional. Se caracteriza por diversas lneas de productos en muchas industrias y descentraliza la autoridad de la toma de
decisiones. Cambian a una estructura divisional con oficinas centrales y divisionales operativas descentralizada. Fortaleza: Recursos ilimitados
;Debilidad: Muy grande y compleja que se vuelve muy rgida. - Crisis de control: diversas unidades actan para optimizar sus propias ventas,
independiente de la corporacin.
- Etapa IV: Ms all de las UEA. El uso de UEN genera crisis burocrtica debido al tamao y complejidad de la corporacin. Por lo mismo han
surgido nuevas formas avanzadas de estructura organizacional bajo condiciones de:1-. Aumento incertidumbre ambiental 2-. Mayor uso de mtodos
complejos de produccin tecnolgica y sistemas de informacin 3-. Aumento de tamao y alcance de las corporaciones empresariales a nivel mundial
4-. Mayor hincapi en la estrategia competitiva en mltiples industrias 5-. Grupos de administradores y empleados con mayor educacin.
- No slo destacan las relaciones horizontales sobre las verticales entre personas y grupos, sino que tambin permite organizar el trabajo
alrededor de proyectos temporales en los que complejos sistemas de informacin apoyan las actividades de colaboracin. ( Crisis de olla de
presin: Los empleados de esta organizacin colaboradoras se agotan fsicamente y emocionalmente debido a la intensidad del trabajo en equipo y a
la enorme presin por encontrar soluciones innovadoras.
- Obstculos al cambio de etapas: internos (escasez de recursos, falta de capacidad para tomar decisiones) externos (Como condiciones econmicas,
escasez mano de obra, falta crecimiento del mercado). Los emprendedores tienen cuatro tendencias que funcionan al principio, pero despus son el
taln de Aquiles: - Lealtad a los camaradas (favoritismo) Orientacin hacia las tareas (excesiva atencin a los detalles) Perseverancia (visin tnel)
Trabajo en aislamiento (bien para un cientfico pero no para directores)
- Ciclo de vida organizacional: Describe la forma en que las organizaciones crecen, se desarrollar y finalmente declinan.
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V
Aspectos Nacimiento Crecimiento Madurez Declive Muerte
dominante
Estrategia Concentracin en un Creci# Vertical y Diversificacin concntrica Estrategia de beneficios seguida
popular nicho Horizontal y de conglomerado Liquidacin o quiebra
por estrategia de reduccin
Estructura Dominada por el Administracin Descentralizacin en Ciruga estructural
probable emperador funcional centros de beneficios o Desmantelacin
inversin
- Tipos avanzados de estructura organizacionales: Dan ms flexibilidad, reduce su grado de concentracin y hacen un mayor uso de equipos de trabajo
interfuncionales.
-Estructura de matriz: Combina simultneamente formas funcionales y de productos en el mismo nivel de la organizacin.- Es muy til cuando el
ambiente externo es complejo y cambiante (tecno y m). Genera conflictos que giran en torno a tareas, autoridades y asignacin de recursos. se
usa cuando: se requiere el intercambio de ideas entre proyectos, los recursos son escasos, se deben mejorar las capacidades para procesar
informacin y tomar decisiones. Tres etapas para el desarrollo: 1. Fuerzas de tareas interfuncionales temporales. 2. admin.. de productos y marcas.
3. Matriz madura.
- Estructura de red: Organizacin virtual: Eliminacin virtual de sus funciones de negocio interno. Existe la subcontratacin. Se comunican por medios
electrnicos. Contratos a LP con los proveedores en vez de integracin vertical. Empleados contratados por proyecto o periodos especficos.
- Organizacin celular: Compuesta por clulas (equipos autodirigidos) que operan por s solas, pero que interactan con otras clulas para producir un
mecanismo de negocio ms poderos y competente. La interdependencia e independencia permite generar y compartir conocimiento y la destreza para
la innovacin continua. Agrega valor por aprovechar todos los activos de conocimiento de la empresa .
- Reingeniera e implementacin de la estrategia: Es un rediseo radical de procesos de negocio para obtener beneficios importantes en costos,
servicios o tiempo. No es un tipo de estructura en s misma, pero es una forma eficaz de implementar una estrategia de cambio. Conceptos de
reingeniera: 1-. Organizarse alrededor de resultados, no de tareas. 2-. Hacer que lleven a cabo el proceso los que utilizan sus resultados. 3.- Incluir el
trabajo de procesamiento de informacin en el trabajo real que produce la informacin. 4-. Tratar los recursos dispersos geogrficamente como si
estuvieran centralizados. 5-. Relacionar las actividades paralelas en vez de integrar sus resultados. 6-. Asignar la toma de decisiones al sitio donde se
realiza el trabajo y crear control sobre el proceso. 7-. Capturar la informacin una vez y a nivel de la fuente.
- Six Sigma: Programa de mejoramiento de la calidad, programa de ahorro de costos para todo tipo de empresas. Es un enfoque analtico para lograr
resultados casi perfectos en la lnea de produccin. Hace hincapi en reducir la variacin de los productos para aumentar calidad y eficiencia, se aplica
cada vez ms a las cuentas por cobrar, ventas e IyD. Una sigma equivale a 690.000 defectos por 1 milln. Six sigma reduce los defectos a 3,4 por
milln, por lo que ahorra dinero al evitar gasto.
- Comprende 5 pasos: - Definir un proceso en que los resultados sean malos. Medir el rendimiento exacto. Analizar la informacin para identificar
las fallas. Mejorar el proceso y eliminar el error. Establecer controles para impedir que ocurren nuevamente.
- Una desventaja es que al principio los costos de capacitacin exceden a cualquier ahorro. Lean Six Sigma: Es lo mismo pero elimina los proceso
innecesarios.
- Diseo de empleos para implementar la estrategia: Reestructurar para que se necesite menos personal exige ampliar el mbito de los empleados y
estimular el trabajo en equipo. Por lo tanto, el diseo de los empleos y el rendimiento posterior de stos, se consideran cada vez ms como fuentes de
VC.
- Diseo de puestos de trabajo: estudio de tareas individuales para hacerlas ms relevantes para la E y empleados. Ampliacin del trabajo:
Combinacin de tareas para que un trabajador desempee ms tareas del mismo tipo. Rotacin de trabajo: Cambiar a los trabajadores a travs de
varios empleos para dar el trabajador autonoma y control sobre las actividades. Modelo de las caractersticas: Combinar las tareas, formar unidades
de trabajo naturales, establecer relaciones con los clientes, incrementar el trabajo verticalmente (otorga mas autoridad), abrir canales de
retroalimentacin.
5-. Aspectos internacionales en la implementacin de la estrategia. Una E internacional es aquella que participa en una combinacin de
actividades, desde la exportacin e importacin hasta la fabricacin completa en pases extranjeros. Una Corporacin multinacional (CMN) es una
empresa internacional altamente desarrollada con una fuerte participacin en todo el mundo, adems de una perspectiva global en su administracin y
toma de decisiones.
- La directrices claves para el encaje estratgico entre socios de alianzas: - socios deben estar de acuerdo con los valores y tener una misin
compartida. La alianza estratgica debe provenir de la estrategia de negocio, corporativa y funcional. la alianza deber ser importante para ambos
socios. Los socios deben ser mutuamente dependientes para lograr objetivos realistas y claros. las actividades conjuntas deben generar valor
agregado a los clientes y socios. la alianza debe ser aceptada por las principales partes interesadas. los socios contribuyen con fortalezas claves,
pero protegen sus competencias centrales
- Etapas de desarrollo internacional: 1-. Empresa nacional. 2-. Empresa nacional con divisiones de exportacin. 3-. Empresas principalmente
nacionales con divisiones internacionales- 4-. Corporacin multinacional con acento multinacional. 5-. Corporacin multinacional con acento global
- Centralizacin frente a descentralizacin: Organizar centralmente la autoridad de tal manera que opere como un considerable sistema entrelazado
que logre sinergia y que, al mismo tiempo, descentralice la autoridad para que los administradores locales tomen las decisiones necesarias para
satisfacer las demandas de los m locales. Para esto las CMN (corporacin multinacional) tienden a estructurarse a lo largo de grupos de productos o
reas geogrficas o combinarlas.
Estructura de grupo de productos: permite a la E introducir y administrar una lnea similar de productos en todo el mundo. Facilita a la corporacin
centralizar la toma de decisiones a los largo de las lneas.
Estructura de rea geogrfica: permite adaptar los productos a las diferencias regionales y lograr una coordinacin regional.
- A medida que las industrias dejan de ser multinacionales para incrementar su nivel de integracin global, las CMN cambian con mayor frecuencia de
la estructura de rea geogrfica a la de grupo de productos.
- Las presiones simultaneas para que la descentralizacin sea localmente sensible y la centralizacin sea mximamente eficiente ha generado ajustes
estructurales interesantes en las mayoras de las grandes corporaciones ( Pensar globalmente, actuar localmente). Las E intentan descentralizar las
operaciones que estn ms orientadas culturalmente y ms cercanas a los clientes (manufactura, mkt, RRHH). Al mismo tiempo, consolidan funciones
internas menos visibles (IyD, finanzas y sist. de informacin.)

Capitulo 12 Evaluacin y Control

- Proceso de evaluacin y control garantiza que una E logre lo que se propuso. Compara el rendimiento con los resultados deseados y proporciona la
retroalimentacin necesaria para que la administracin evale los resultados y tome medidas correctivas.
5 pasos: - Determinar lo que se medir (centrar en los elementos ms importantes del proceso); - Establecer estndares de rendimiento (Medir el
rendimiento son expresiones detalladas de objetivos estratgicos); - Medir el rendimiento real; - Comparar el rendimiento real con el estndar; - Tomar
medidas correctivas.
1-. Evaluacin y control en la administracin estratgica.: La informacin para la evaluacin y control consiste en datos de rendimiento y reportes
de actividades.
2-. Medicin del rendimiento: El rendimiento es el resultado final de una actividad. Las medidas dependen de la unidad organizacional que se
evaluar y los objetivos a lograr. Los objetivos se deben usar para medir el rendimiento corporativo despus de implementar las estrategias.
- Medidas adecuadas: Rendimiento sobre la inversin (ROI). Evala la capacidad que tiene una corporacin o divisin para lograr un objetivo de
rentabilidad. Es inadecuada para evaluar otros objetivos corporativos como responsabilidad social o desarrollo de los empleados. Slo expresa lo que
sucedi, no lo que sucede ni suceder. Por esta razn empresas necesitan desarrollar medidas que pronostiquen escenarios (Controles de direccin
tasa rotacin de inventarios)
- Tipos de control: Resultados reales de rendimiento (salida); Las actividades que generan rendimiento (desempeo); recursos que se utilizan para
generarlo (entrada).
Los controles del desempeo especifican cmo se debe hacer algo por medio de polticas, reglas, procedimientos y ordenes de un superior. Los
controles de salida especifican lo que se debe lograr centrndose en el resultado final de los comportamientos a travs del uso de objetos y metas de
rendimiento o logros importantes. Los controles de entrada especifican recursos, como conocimiento, destrezas, habilidades, valores y motivos. Los
controles no son intercambiables. Entre estos tipos de controles de desempeo estn las normas ISO. (ISO 9000Calidad; ISO14000Gestin
ambiental).
- Costos basados en actividades (ABC): es un mtodo contable desarrollado recientemente para asignar costos indirectos y fijos a productos
individuales o lneas de productos con base a las actividades de valor agregado que integran el producto. Es til para realizar anlisis de la cadena de
valor de las actividades. Permite a los contadores cargar costos con ms exactitud que con el mtodo tradicional porque asigna los gastos generales
en forma ms precisa.
- Adm. de riesgos empresariales (ERM): es un proceso integrado que involucra a toda una corporacin para manejar las incertidumbres que pudieran
influir de manera negativa o positiva en el logro de los objetivos que ella se haya fijado. Proceso de calificacin de riesgo incluye 3 etapas: 1- identificar
los riesgos a travs del anlisis de escenarios; 2- Clasificar los riesgos mediante alguna escala de efecto y probabilidad; 3- Medir los riesgos por medio
del empleo de algn estndar acordado; Metodologas: VAR (valor de riesgoefecto de acontecimientos poco probables; Prueba de tensin Efecto
de acontecimientos posibles en M normales)
- Principales medidas de rendimiento corporativo: ROI o EPS han llegado a su fin. Mtodos usados: - medidas de partes interesadas, - valor para los
accionistas enfoque de cuadro de mando integral.
- Medidas tradicionales: ROI (rend. sobre la inversin) ingreso neto antes de impuesto dividido por el monto invertido en la empresa. Limitacin: es
manipulable con facilitad.; EPS (ganancia por accin) Ganancias netas/n total de acciones. Limitacin: no toma en cuenta el valor temporal del dinero.;
ROE (Rend. sobre el patrimonio).; Flujo de efectivo operacional (dinero generado sin restar financiamiento o impuestos)
- Medidas de las partes interesadas: Cada parte interesada tiene su propia serie de criterios para determinar qu tan bien se desempea la
corporacin.
- Valor para los accionistas: mejor mtodo de rendimiento corporativos y para medir la eficacia de la administracin estratgica. (definicin: valor
actual neto + valor de la empresa si sta se liquida) (costo de capital es la tasa de descuento; si el rendimiento es mayor a la del costo K, se crea
valor.)
- Dos mtodos: 1-. Valor econmico agregado (EVA): Ingreso operativo despus de impuesto menos e costo de capital anual total Ing. Oper.
D.Imp (Inversin activos x Costo K medio ponderado) Mejor EVA si: Usan menos K, Aumentan Beneficio, Invierten K con altos rendimientos. 2-. Valor
de mercado agregado (MVA): Diferencia entre el valor de M de una corporacin y el K aportado por accionistas y prestamistas. El MVA es el valor
actual del EVA futuro.
- Enfoque de cuadro de mando integral: Combina medidas financieras que expresan los resultados de acciones ya realizadas con medidas operativas
sobre la satisfaccin del cliente, procesos internos y actividades de innovacin y mejoramiento de la corporacin. La administracin debe desarrollar
objetivos, mediciones (ndices), metas (%) y medidas (cmo) en cada una de las siguientes reas: Financiera, clientes, perspectiva empresarial interna,
innovacin y tecnologa.
- Evaluacin de la administracin de alto nivel y la junta directiva: La junta directiva, por medio de su estrategia, auditorias y comits de compensacin,
evala detenidamente el desempeo laboral de director general y del equipo de administradores de alto nivel. La junta directiva debe evaluar a la
administracin de alto nivel no slo con medidas cuantitativas tpicas, sino que tambin con parmetros de comportamiento, es decir, factores
relacionados con su prcticas de direccin estratgicas. Adems, tambin es necesario considerar otros factores que conducen a la rentabilidad, como
la participacin en el mercado, la calidad del producto o intensidad de la inversin.
- Instrumento de retroalimentacin para presidentes y directores generales: evaluacin mediante un cuestionario de 17 preguntas. Este se centra
en 4 reas (rendimiento, liderazgo de la organizacin, formacin de equipos y sucesin de la direccin, liderazgo de usuario externo)
- Auditora administrativa: tiles para las juntas directivas en el proceso de evaluacin del manejo que hace la administracin de diversas
actividades corporativas.
- Auditora estratgica: Proporciona una lista de preguntas que permite un anlisis sistemtico de diversas funciones y actividades corporativas
(herramienta para sealar reas problemticas a nivel corporativo) (hace un FODA).
- Principales medidas de rendimiento divisional y funcional.
- Centro de responsabilidad: Aislar una unidad de negocio con el fin de poder evaluarla. Tiene su propio presupuesto. 5 tipos importantes de
centros de responsabilidad, cada uno determinado por la manera en que el sistema de control de la corporacin mide estos recursos y los servicios o
productos.
1-. Centros de costos estndar ( instalaciones manufacturas) 2-. Centro de ingresos (mide eficacia y no eficiencia) 3-. Centro de gastos 4-. Centro de
beneficios (ingresos-gastos) 5-. Centros de inversin
- Uso del benchmarketing para evaluar el rendimiento (comparacin de parmetros). proceso continuo de medicin de productos, servicios y
prcticas frente a los de competidores ms fuertes o empresas reconocidas como lderes de la industria Implica los siguientes pasos: 1-. Identificar el
rea o proceso a examinar. 2-. Encontrar medidas de desempeo 3-. Seleccionar una serie accesible de competidores y las mejores empresas en su
clase para compararse. 4-. Calcular las diferencias entre las mediciones de rendimiento de la empresa y las de las mejores empresas y determinar por
qu existen esas diferencias. 5-. Implementar los programas y despus comparar las nuevas mediciones resultantes con las de las mejores empresas
en su clase. El uso de benchmarketing logra, reducir costos, aumentar ventas, mejorar metas y estimular los incentivos.
- Medicin internacional: ROI, Anlisis de presupuesto, comparacin histrica. Limitaciones, El ROI no considera la inflacin, tasa fiscal y el uso de
precios de trasferencia. Los precios de transferencia internacionales de una unidad nacional a otro se usan para minimizar los impuestos. No para
evaluar rendimiento.
3-. Sistemas de informacin estratgica: Para que las medidas de rendimiento puedan tener efecto en la administracin estratgica, se debe
comunicar al personal responsable de formular e implementar, los planes estratgicos. Existen software de planificacin de recursos empresariales
(EMP) (SAP, Oracle, SSA.) ERP podra fallar porque: 1-. Inadaptacin al software 2-. Capacitacin inadecuada 3-. Apoyo implementacin malo.
4-. Problemas de medicin de rendimiento: Falta de objetivos cuantificables o estndares de rendimiento y la incapacidad del sist. de informacin
para entregar informacin oportuna y vlida. (si no se puede medir, no se puede controlar). Sin medidas objetivas y oportunas, es extremadamente
difcil tomar decisiones operativas y mucho menos estratgicas. Entre los efectos adversos ms frecuentes estn: Orientacin a corto plazo y el
desplazamiento de metas.
- Orientacin a corto plazo: las evaluaciones a LP no se llevan a cabo porque los directivos: 1-. No se dan cuenta de su importancia; 2-. Creen que las
consideraciones a CP son ms importantes que las de LP ; 3-. No son evaluados personalmente en base en el LP; 4-. No tienen el tiempo para hacer
anlisis a LP.
- Desplazamiento de metas: inadecuada vigilancia y medicin del rendimiento puede ocasionar una disminucin del rendimiento corporativo general. El
desplazamiento de metas es: la confusin de medios con fines y ocurre cuando las actividades, que originalmente tenan la intencin de ayudar a los
adm. a lograr los objetivos, se convierten en fines en s mismas o se adaptan para satisfacer fines distintos para las que estaban destinadas. Dos tipos
de desplazamiento de metas:
- Sustitucin del desempeo: Ocurre cuando el personal sustituye actividades que conducen al logro de metas por actividades que no conducen al
logro de ellas debido a que se recompensan las actividades errneas. Administradores se centran en medir desempeos cuantificables. Por lo que los
empleados reciben poco por actividades de cooperacin e iniciativas. Lo que los obliga a trabajar por las recompensas que ofrece el sistema.
Sustituyen los desempeos que son reconocidos y recompensados por otros que son subestimados. Sin importar la contribucin de estos al logro de
metas.
- Suboptimizacin: fenmeno que se refiere cuando una unidad optimiza su logro de metas en malogro de la organizacin general. La importancia
otorgada al desarrollo de centros de responsabilidad independientes puede crear algunos problemas a toda la corporacin
5-. Directrices para el control adecuado: Al disear un sistema de control, la administracin de alto nivel debe recordar que los controles deben
seguir a la estrategia. Se recomienda: 1-. El control debe incluir slo la cantidad mnima de informacin necesaria para proporcionar un panorama
confiable de los acontecimientos (regla 80/20 : medir 20% de los factores que determinan 80% de los resultados) 2-. Los controles deben supervisar
slo las actividades y resultados significativos, sin que importe la dificultad de su medicin. 3-. Los controles deben ser oportunos de tal manera que se
puedan tomar medidas correctivas antes de que sea demasiado tarde. 4-. Se deben usar controles de LP y CP 5-. Los controles deben tener como
objetivo sealar las excepciones. 6-. Destacar la recompensa por cumplir o superar los estndares ms que el castigo por no cumplirlos.
6-. Administracin de incentivos estratgicos: La administracin y la junta directiva deben desarrollar un programa de incentivos que recompense el
desempeo deseado. Esto reduce la probabilidad de que surjan problemas de agencia. Estos planes de incentivos deben de alguna manera
relacionarse con la estrategia de la corporacin y sus divisiones. Se usan diferentes polticas de pagos. Generalmente, en empresas que estn con una
estrategia de crecimiento destacan ms los bonos y otros incentivos sobre el salario y las prestaciones, en caso de estrategia de estabilidad caso
contrario.
- 3 enfoques para relacionar las mediciones y recompensas con objetivos estratgicos explcitos y marcos de tiempo: 1-. Mtodo de factores
ponderados (adecuado para medir y recompensar el despeo de excelentes administradores de UEN y ejecutivos de grupos cuanto los factores de
rendimiento y su importancia varan de una UEN a otra; 2-. Mtodo de evaluacin de LP (Recompensa a los administradores por lograr objetivos
establecidos con vista a un periodo a LP); 3-. Mtodo de fondos estratgicos ( impulsa a los ejecutivos a considerar los gastos de desarrollo como
distintos a los gastos que se necesitan para operar).
- Una manera eficaz de lograr los resultados estratgicos deseados a travs de un sistema de recompensas consiste en combinar los 3 enfoques: 1-.
Separar los fondos estratgicos de los fondos de CP, como se hace en el mtodo de fondos estratgicos. 2-. Desarrollar una grfica de factores
ponderados de cada UEN. 3-. Medir el rendimiento sobre 3 bases: los beneficios antes de impuestos indicados por el enfoque de fondos estratgicos,
los factores ponderados y la evaluacin de LP del rendimiento de las UEN y la corporacin.

Capitulo N 13: Aspectos estratgicos en la administracin de la tecnologa y la innovacin

Caso pepsi y papas lay: la innovacin es lo que buscan los consumidores general% en las cosas rutinarias y pequeas de la vida. PepsiCo ha
desarrollado una fuerte capacidad para dess productos de manera rpida, observando tendencias y siendo agresivos en abordarlas.
El papel de la Administracin: el motor ms importante del valor corporativo de las empresas de bienes de consumo es la innovacin. El dess de
nvos productos se relaciona (+) con el rdto corporativo.
- Caract de innovaciones exitosas: Nvas para el m se basaban en tecnologa suficiente% probada, ahorran dinero, satisfacen necesidades y apoyan
practicas existentes.
- Caract. De las innovaciones no exitosas: Basadas en tecnologa de punta no probada, seguan enfoque de imitacin y se crearon sin una solucin
clara% definida.
Anlisis Ambiental
Externo:
Dess tecnolgicos: motorola: mapas de carreteras tecnolgicas que evalan dde es probable que ocurran las innovaciones, cdo se pueden
incorporar a nvos negocios, cto $ su dess y en que dess trabaja la competencia.
Los administradores necesitan analizar activa% el ambiente en busca de ideas de nvos productos pq ah es dde se encontraran los grandes
adelantos innovadores.
Efecto de las partes interesadas en la innovacin: clientes, proveedores y distribuidores, para ftes de mejoramiento de pp y ss. Mtodos para
recolectar informacin:
Usuarios Lideres: son empresas, organizaciones o individuos que vana ala vanguardia de las tendencias de m y tienen necesidades que superan a
las del usuario promedio, son los 1 en adoptar un producto pq se benefician significativa% de su uso. Etapas: 1) Establecer fundamento: identificar
ms meta, tipo y nivel innovacin, 2) Determinar las tendencias: invest. El campo y conversar con expertos, 3) Identificar a los usuarios lderes, 4) Dess
la innovacin: en talleres con usuarios lderes y media docena de empleados tcnicos.
Investigacin de M: encuestar los usuarios existentes con respecto a lo que les gustara de un nvo producto. til para dirigir mejoramiento gradual de
productos existentes.
Experimentacin y adquisicin de nvos productos: utilizacin de velocidad y flexibilidad para obtener informacin sobre el m, se exploran los ms
potenciales y se aprende de stas. Por ejemplo: Microsoft, usa la estrategia de abrazar y extender, o sea imita productos dess por pioneros y los
perfecciona para superar vtas.

Interno:
En complemento con el anlisis externo: Permitir a los administradores experimentar con nuevos productos o servicios. Que el personal se interesa en
nuevas ideas.
Asignacin de recursos: Que la inversin en I&D como un porcentaje de sus ingresos de ventas. Asignar los recursos (transferir tecnologa) a travs
de lneas de negocio. Mejorar las sinergias entre lneas de productos y unidades de negocio.
Tiempo de comercializacin: Se requiere de 4 a 5 aos que los nuevos productos reemplacen a los antiguos. El 60% de las innovaciones patentadas
son imitadas generalmente en un periodo de cuatro aos a 65% del costo de la innovacin.

Formulacin de la estrategia:
Debe una empresa desarrollar su propia tecnologa o adquirirla de otros?
I&D de productos y procesos: la proporcin de I&D de productos y procesos vara en la medida en que un producto avanza a lo
largo de sus ciclo de vida; se comienza con innovar en producto (caractersticas fsicas y capacidades del producto), luego en proceso (mejores
instalaciones de manufactura, aumento calidad producto, distribucin mas rpida). Generalmente la I&D de productos logra estrategias de
diferenciacin y la I&D de procesos logra liderazgo en costos; para ser competitivos lograr una mezcla de estos dos.
 Suministro de tecnologa: a travs de I&D interna generando valiosas patentes o a travs de I&D de competidores, proveedores y otras
organizaciones (acuerdos contractuales, licencias, adquisiciones, alianzas estratgicas, subcontratacin de tecnologa; todo esto cuando la estrategia
de empresa se basa en el diseo de sistemas, el MKT, la distribucin y el servicio, no en el desarrollo y la manufactura).
Licencias: permite a una empresa entrar en mercados extranjeros donde es imposible ingresar por enormes aranceles (alto costo de import.),
prohibiciones, y riesgo de invertir en fbricas extranjeras.
Capacidad de absorcin: destreza de una empresa para reconocer, asimilar y utilizar conocimiento externo nuevo; capacidad
dinmica que influye en la naturaleza y la sostenibilidad de su ventaja competitiva.

Categora de innovacin:
1. Mejorar los negocios principales: Extensiones de lneas y empaques ms convenientes (estrategia de crecimiento horizontal)
Explotar las ventajas estratgicas: Llevar las marcas y lneas de productos existentes a clientes y mercados nuevos sin requerir un cambio importante
en las capacidades actuales. Apalancamiento de sus capacidades (a travs de una gama ms amplia de mercados y clientes por medio de la
diversificacin concntrica.
Desarrollar nuevas capacidades: Aumentar la satisfaccin y lealtad del cliente hacia la marca y lnea de productos mediante nuevas capacidades
organizacionales (nuevas tecnologas y talentos). Estrategia de crecimiento vertical. Debilidad el costo de inversin y el tiempo de implementacin.
Crear cambios revolucionarios: innovaciones ms all de las lneas de productos o marcas existentes; cambios en el alcance estratgico como en sus
capacidades.

Implementacin de la estrategia: Que la estructura y cultura concuerden con esa estrategia

Desarrollo de una cultura innovadora: La transferencia de nueva tecnologa tanto hacia las actividades como a los productos y servicios de la empresa,
debe ser flexible y aceptar el cambio. Organizacin innovadora se caracteriza por actitud positiva hacia el cambio, toma decisiones descentralizadas,
estructura informal, interconexin, uso de equipos multifuncionales con autonoma y se dediquen al proyecto.
Evaluacin y control
Proceso etapa-puerta: Serie de pasos para desplazar los productos a travs de las seis etapas del desarrollo de nuevos productos (ver tabla).
Casa de la calidad: Hace pensar en lo que desean los usuarios y cmo proporcionarlo con mayor eficacia. Mejora la comunicacin y coordinacin entre
la ingeniera, mkt y la manufactura y asegura una mejor concordancia entre producto y cliente. Grafica las necesidades del cliente frente a las
caractersticas del producto.
Medidas de evaluacin y control: Proporcin de ventas atribuible a nuevos productos; nmero de patentes registrados anualmente; ndice de eficacia
de I&D (dividiendo el porcentaje de ingreso total invertido en I&D entre el rendimiento de nuevos productos y se expresa como un porcentaje

Captulo 14: Aspectos estratgicos en proyectos empresariales y pequeas empresas

Importancia de las pequeas Empresas y los proyectos empresariales: hay una fuerte correlacin entre el crecimiento econmico nacional y el nivel de
actividad empresarial de aos anteriores. Las pequeas Empresas no solo invierten casi el doble de su presupuesto de IyD en investigacin bsica, si
no que tb son aproximada% 13 veces mas innovadoras que las grandes. A pesar de esto, decenas fracasan c/ao y son suma% riesgosos, ya que no
todos los pases facilitan el inicio de una nueva empresa (req. Gubernamentales y trmites burocrticos).
Las causas de sus fracasos varan desde sist. Contables inadecuados hasta incapacidad para enfrentar el crecimiento, falta de Adm. estratgica en
gral e imposibilidad para vigilar el rdto.
Pequea empresa: es de propiedad y operacin independiente, no es dominante en su campo ni participa en prcticas innovadoras.
Proyectos empresariales: cualquier empresa nva cuyas metas ppales son el rdto y el crecimiento y se caracteriza x llevar a cabo prcticas estratgicas
innovadoras.
La dif entre ambos, se basa en las perspectivas de crecimiento e innovacin (la primera se enfoca en un solo producto al iniciarse, la segunda se
orienta hacia el creci% buscando al tiro otro).
Emprendedor: estratega ppal, toma todas las decisiones estratgicas y operativas, caract. comunes de una empresa en nivel de creci% I.
Uso de la planificacin y administracin estratgicas
Planificacin y administracin se relacionan con el rdto financiero de pequeas empresas.
Razones para la aparente falta de prcticas de planificacin estratgica en peq. Empresas de negocios:
1) No cuentan con t suficiente: los problemas operativos cotidianos consumen el tiempo necesario para realizar este tipo de planificacin, no hay
seguridad de que se seguir en el negocio la prox. Semana, 2) No estn familiarizados con la planificacin estratgica: el dir. Gral de una peq empresa
pude no estar consiente de la existencia de esta herramienta, considerarla irrelevante y limitante de la flexibilidad, 3)Falta de destrezas: carencia de
destrezas para iniciar la planificacin y no tienen o desean gastar $ en contratar consultores capacitados, 4) Falta de confianza y apertura: algunos
propietarios-administradores no estn dispuestos a compartir la planificacin con los empleados o colaboradores externos, por esto gral% las juntas
estn compuestas x amigos o fliares, quienes no pueden dar un pto de vista objetivo ni consejo profesional.

Grado de formalidad: el proceso de planificacin es ms informal en las peq empresas, mucha formalizacin disminuye el rdto. La planificacin reduce
la flexibilidad que es un beneficio de su pequeo tamao. A medida que madura una empresa emprendedora, su proceso de planificacin estr. tiende a
adquirir mayor formalidad.
Utilidad del modelo de administracin estratgica: Aumenta las oportunidades de xito, de las peq empresas, si realizan un intento serio de trabajar a
travs de los aspectos estratgicos incluidos en el modelo de Adm. estratgica. Adems la clave es [ ] en lo importante a travs de preguntas
informales que son: q representamos? (misin), q tratamos de lograr? (objetivos), como llegaremos ah? Como derrotar a la competencia? (formular
estrategia), q tipo de reglas bsicas se deben seguir para hacer el trabajo correcta%? (determinar polticas), lograr objetivo a menor $ y mayor
calidad? (establecer programas), cto costara? (presupuestos), nivel de talle de las cosas?( procedi%s), cuales detalles son clave? (determinar medidas
de rdto).
Utilidad del proceso de toma de decisiones estr.: se pues orientar hacia la accin, y es: 1) dess la idea de negocios bsica, un producto, servicio que
tenga clientes o ms meta, puede ser nuevo o mejora% de otro existente, 2) Analizar y evaluar el amb. Externo para localizar factores presentes en los
ambientes: a) social y b)de tareas que representen oportunidades y amenazas, 3)Analizar y evaluar los Fact. internos para la nva empresa: a. activos,
destrezas, habilidades y experiencia y b. fortalezas y debilidades), 4)Analizar los factores estr. En vista de la situacin actual, usando FODA, 5) Decidir
seguir adelante o no, si la oportunidad es viable con m dispuesto a pagarlo y 6) Dess de plan estratgico: misin, obj., estrategias y polticas, perfil
administracin, amb interno y proyeccin de rdto. 7) Implementar el plan con planes de accin y procedimientos, 8) Evaluar el rdto frente a
proyecciones (vuelve a 1.b Cap I, Examinar y evaluar, misin, obj., estratgicas.)

Aspectos del gobierno corporativo:

Juntas directivas y consejos asesores: Las pasivas, existen cdo las acciones estn estrecha% controladas por los propietarios fundadores y sus flias,
se eligen para si mismos en las juntas, no hay ms accionistas, el papel ppal es ser una figura representativa para satisfacer la ley. Las activas, son
imprescindibles en proyectos financiados por capitalistas de riesgo, pq estos esperan obtener puestos en ella a cambio de su inversin. las empresas
de rpido creci% tienden a tener hasta 5 directores, de los cuales 3 son externos.
Efecto de la ley Sarbanes-Oxley: Es un mecanismo para endurecer los controles de las empresas y devolver la confianza perdida. El texto legal abarca
temas como el buen gobierno corporativo, la responsabilidad de los administradores, la transparencia, y otras importantes limitaciones al trabajo de los
auditores. Es una carga costosa, de alrededor de US$500 mil en peq empresas, oscurecerse sirve para conservar efectivo.
Aspectos de anlisis ambiental y formulacin de la estrategia: una peq empresa elige una estrategia de estabilidad pq el emprendedor se interesa
ppal% en: 1) generar empleo para los miembros de la flia, 2) proporcionar a la flia un nivel de vida decente, 3) ser el jefe de una empresa
suficiente% pequea para dirigirla de manera cmoda.

Fuentes de Innovacin: 1) Lo inesperado, aconteci% inesperado puede ser un sntoma de una oportunidad nica. 2) Lo incongruente: discrepancia
entre la realidad y lo que todos suponen que es (contenedor de plstico para recibir o dejar paquetes), 3) la innovacin basada en la necesidad de
procesos: cdo es evidente la presencia de un eslabn dbil en un proceso, pero nadie lo arregla, se presenta un oportunidad para la persona o
empresa dispuesta a crear uno + fuerte (teclado mas grande), 4) Cambios en la industria o en la estructura de m: una empresa esta lista para un pp,
ss o enfoque innovador cdo cambia el fundamento subyacente de la industria o m (enfoque en clientes potenciales crecientes, como afro americanos),
5) La demografa: cambios de tamao, estructura, empleo, nivel educativo de la poblacin pueden crear oportunidades para la innovacin (transporte
para nios x falta de t de padres), 6) cambios es la percepcin, e de animo y significado (cambio en etiqueta de cerveza, para captar atencin
jvenes), 7) Nvo conoci%: adelantos cientficos y no cientficos pueden crear nvos productos y ms (barra de chocolate para diabticos).
Factores que influyen en el xito de una nva empresa:
Estructura de la Industria: oportunidades de xito son mayores en proyectos empresariales que entran en industrias rapida% cambiantes que en el de
las q entran en sectores estables, los clientes potenciales son mejores en industrias que estn en etapas iniciales de dess y alto creci%. La
competencia es menos intensa y el creci% rpido permite cometer errores sin consecuencias graves. Tb industrias en que se pueden imponer barreras
de entrada para dejar fuera a los competidores.
La mayora de peq empresas entran en sectores de baja [] industrial, sin competidores dominantes.
Estrategia empresarial: segn Hofer y Sandberg las claves de xito son: 1) diferenciar pp en calidad y ss, 2) centrar el pp en las necesidades del
cliente para lograr participacin de m dominante.
Dp de encontrar un nicho, pueden hacer hincapi en la innovacin continua o apalancar sus recursos participando en alianzas estratgicas.
Caractersticas empresariales: 1) capacidad para identificar mejor las oportunidades de posibles empresas que la mayora de las personas, 2) un
sentido de urgencia que los orienta hacia la accin, 3) un conoci% detallado de las claves del xito en la industria y la resistencia fca para q sus
trabajos sean su propia vida, 4) acceso a ayuda externa para complementar sus destrezas, conoci%s y habilidades. (ver directrices de xito, pag.346.)

Aspectos de implementacin de la estrategia

Subetapas del dess de pequeas empresas:
Etapa A (existencia): el proyecto enfrenta problemas de obtener clientes y entregar el pp o ss prometidos, la estructura org. es sencilla, sist mnimos,
Etapa B (supervivencia): la empresa es capa de satisfacer a un n suficiente de clientes, el resto cierra cdo sus propietarios agitan su K inicial,
estructura simple, la empresa tiene administradores de vtas o supervisor gral para ejecutar ordenes especificas del propietario, el problema es
encontrar una persona calificada para supervisar la empresa cdo el propietario no est (x lo gral es un miembro de la flia).Empresa de estilo de vida pq
es una extensin del estilo de vida del propietario.
Etapa C (xito): La vtas han alcanzado un nivel en el que la empresa no es solo rentable sino q tiene suficiente efectivo para reinvertir en si misma:
C1(separacin), la empresa puede aplicar con eficiencia una estrategia de estabilidad y permanecer en la etapa indefinida%, siempre y cdo el cambio
ambiental no rompa su nicho ni la mala administracin reduzca sus capacidades competitivas. C2(crecimiento) el emprendedor arriesga todo el $
disponible y la capacidad de endeuda% de la empresa para financiar un mayor creci%. Se contratan administradores que estn pendientes del futuro
de la firma. Su obj. Es estar incluida en la lista Inc. 500. ms importante es el trabajo en equipo (cultura corporativa en dess.)
Etapa D (despegue): problemas ppales son como crecer rapida% y financiar ese creci%. La empresa esta incorporada y ha vendido acciones por
medio de una oferta publica (IPO) o directa (DPO).el emprendedor debe delegar autoridad en administradores profesionales. Se debe contar con una
estructura funcional slida, estr. de creci% vertical y horizontal. El emprendedor puede dirigir la transicin de una empresa peq a una grande o
reconoce las limitaciones personales.
Etapa E (madurez de recursos): La peq empresa ha adoptado la mayora de las caract. De una corporaciones grande y establecida. Es fuerte en la
industria, sus preocupaciones son las ganancias generadas por el rpido creci% y dess organizacional (etapa II corporacin funcional, Cp. 10)

Transferencia de poder y riqueza en empresas fliares.

Etapa 1:empresa dirigida x el propietario, continua hasta el ingreso de otro miembro, que trabajara a t completo. Los asuntos fliares influyen, pero aun
no intervienen en la direccin.
Etapa 2: capacitacin y dess de la nva generacin, los hijos empiezan a aprender del negocio, la flia y la empresa se vuelven una sola.
Etapa 3: Asociacin entre generaciones, un hijo(a) del fundador ha adquirido suficiente competencia empresarial y administrativa q puede participar en
decisiones clave, pero primero debe ganarse el respeto de los empleados y administradores.
Etapa 4: Transferencia de poder, el fundador tiene la opcin de transferirle a la sgte generacin como parte de su herencia. El fundador por lo gral es el
lder de la junta administrativa, pero siempre esta la amenaza de que interfiera en asuntos operativos, debilitando la posicin de liderazgo del hijo(a),
para esto deben vender sus acciones y dejar fca% la empresa con el obj. De dar libertad.

Aspectos de Evaluacin y Control

La lnea entre endeuda% y el pat es borrosa: lo q parece ser un prstamo es en realidad una inversin de K fiscal fcil de recuperar. En este caso, el
emprendedor no quiere perder su inversin si la empresa fracasa.
El estilo de vida forma parte de los es financieros: los activos de algunas empresas incluyen casa en la playa y autos. En otras las plantas y los
almacenes que se usan para las operaciones de la empresa no se registran pq la empresa los mantiene aparte, los eerr no reflejan el nivel de
eficiencia de operacin de la empresa.
Las formulas financieras estndar siempre se aplican: usa deuda coto plazo con frecuencia para financiar activos fijos. Una deuda alta a LP puede
implicar la quiebra de una peq empresa pq eleva su pto de equilibrio.
La preferencia personal determina la poltica financiera: Las decisiones sobre dividendos no se basan en el precio de las acciones sino en el estilote
vida del propietario, el equilibrio entre apropiarse de la riqueza de la corporacin y el doble gravamen.
Los bancos combinan la riqueza personal y empresarial: los prestamos se combinan por un segundo prstamo sobre la casa del propietario, as, si el
dueo desea sucumbir a la presin de los prestamistas de incluir sus activos personales como parte colateral, debe estar dispuesto a pagar altas tasa
de inters por un prestamos que no ponga riesgo a los activos de la familia.
I1
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) PRINCIPAL PRINCIPIO DE LA RSE EN EL AGRO
Crculo de Pobreza: Situacin generada en ciertos pases o regiones para indicar El principio ms importante para la agricultura, es garantizar la Calidad de Vida
la dificultad del problema ambiental, econmico y social que los aqueja. Se Laboral de los trabajadores.
caracteriza por: En el mbito agrcola, la RSE debiera en los trabajadores: La mano de obra
la degradacin de los recursos naturales, - baja productividad, - estancamiento agrcola absorbe aproximadamente el 13,8% de la mano de obra nacional, que
agrcola, -pobre tecnologa, -desnutricin, -analfabetismo, -altos ndices de es un porcentaje importante en cuanto a su pequeo tamao econmico
natalidad, mortalidad , -migracin del campo a la ciudad representado por un 4,2% del PIB.
Considerar que en el sector agrcola trabaja el 55% de la poblacin ms pobre
Bien comn: Reglas, principios, instituciones y medios que permiten promover y de Chile.
garantizar la existencia de todos los miembros de una comunidad humana TENDENCIA
generando riqueza social. Hasta ahora la creencia predominante es que el La RSE se entronca en la esencia misma de los cambios y procesos culturales,
Estado es el nico garante o promotor del bien comn o tambin denominado cada vez mas las empresas lo adoptan en sus planes estratgicos, polticas de
inters general. Este se construy -segn algunos autores- sobre el principio de marketing y comunicaciones.
solidaridad que existe en cualquier tipo de sociedad. Sin embargo, la Constituye hoy uno de los smbolos ms importantes de sustentabilidad
exacerbacin de los criterios de competitividad, eficiencia han ido degradando y econmica, justicia y equidad social para un mundo globalizado
transformando las atribuciones que han caracterizado la funcin del Estado Accin social de la empresa :
como tal.
Dedicacin de recursos empresariales a proyectos de desarrollo socioeconmico
QUE ES LA RSE? Es el compromiso que asumen las empresas a travs de sus que apoyan a personas desfavorecidas, en las reas de integracin social, salud,
planes estratgicos con las necesidades tanto de su comunidad interna educacin, formacin profesional y empleo.
(trabajadores y dueos) y externa (comunidad local, gobierno local y Estado) Fuente: Fundacin Empresa y Sociedad
ms all del beneficio inmediato y la generacin de riqueza. Se refiere a la Compromiso con la Comunidad :
capacidad de una empresa para responder a las demandas o necesidades de la El compromiso con la comunidad se refiere a las diferentes acciones
sociedad mediante procedimientos y mecanismos que permitan anticipar y emprendidas por la empresa para maximizar el impacto de sus contribuciones a
reaccionar ante dichas circunstancias en prcticas humanas y formas fructferas. la sociedad civil, ya sean aportes en dinero, tiempo, productos, servicios,
(Ackerman, Sethi). influencias, administracin del conocimiento y otros recursos que dirige hacia
PRINCIPIOS DE LA RSE las comunidades en las cuales opera.
Gobierno Corporativo y tica Empresarial Fuente: Empresa.org
Calidad de Vida Laboral; RRHH e Infraestructura Filantropa: Puede entenderse como amor al gnero humano. Las acciones
Aprovisionamiento Responsable; proveedores filantrpicas son mltiples y variadas pero principalmente se vinculan con la
Producto y Marketing Responsable donacin de recursos econmicos, entrega de tiempo personal (trabajo
Gestin Medio ambiental voluntario) o de conocimiento, u otras acciones concretas tendientes al
Compromiso con la Comunidad mejoramiento de la condicin humana. Preocupacin y amor por el otro.
Altruismo: Este trmino hace referencia a aquella conducta que tienen las
persona para procurar el bien ajeno an a costa del propio. Para algunos
autores este concepto se emplea ms que el trmino solidaridad en pases
anglosajones. Sin embargo, existen otros que sealan que los trminos no se
agotan en su uso ni en definiciones estticas debido a que los significados se
recrean en el tiempo por su contexto histrico, social y cultural.
CONTRAPUNTO La funcin de la empresa es producir un elevado nivel de
ganancias con crecimiento sostenido. .Beneficencia y Sociedad no son temas
que deban preocuparle a la empresa. Su negocio est en hacer dinero, no
msica bonita Theodore Levitt, Harvard Business Review, 1958
La Responsabilidad Social de la Empresa es incrementar sus ganancias. Milton
Friedman, New York Times, 1970
UNA VISION CRISTIANA Los beneficios no son el nico ndice de las
condiciones de la empresa. Es posible que los balances econmicos sean
correctos y que al mismo tiempo los hombres, que constituyen el patrimonio
ms valioso de la empresa, sean humillados y ofendidos en su dignidad. Adems
de ser moralmente inadmisible, esto no puede menos de tener reflejos
negativos para el futuro, hasta para la eficiencia econmica de la empresa.Juan
Pablo II Centesimus Annus, 1991.
UN AIRE MAS NUEVO El concepto de filantropa estratgica, el dar de manera
estratgica, encara simultneamente metas sociales y econmicas, teniendo
como objetivo reas de contexto competitivo donde la compaa y la sociedad
se benefician ambas porque aquella aporta activos y experiencias nicas.
Michael PorteR, Harvard Business Review, 2002.
REFLEXION Si entendemos bien el concepto de RSE no es necesario hacernos la
pregunta acerca de sus beneficios. Mal entendida puede ser neutra o
perjudicial, pero bien conceptuada slo puede ser beneficiosa.
La Responsabilidad Social Empresarial no se puede confundir con filantropa.
PRIORIDADES DE LA RSE Slo en cuanto se mantenga a los empleados
conformes con el desempeo de la empresa y comprometidos con los logros en
conjunto, la RSE se puede proyectar hacia el exterior.
IMPLEMENTACIN DE LA RSE Consistencia: cada mensaje que emite una
empresa debe ser reflejo de su clima interno. De este modo la RSE empieza a
I3
Cuadro de Mando Integral como Instrumento de Control de un Sistema de
Control de Gestin.
El desarrollo de instrumentos equilibrados que no midan solamente los
aspectos financieros de la organizacin, sino que cubran las expectativas de
informacin polifactica e interrelacionada que necesitan los directivos para
alcanzar los objetivos estratgicos previstos y mejorar la posicin competitiva
de la empresa, es una necesidad imperiosa en el sistema empresarial actual, el
Cuadro de Mando Integral como mximo exponente del Control de Gestin en
la actualidad, puede ser la respuesta a esta limitacin.
El CMI es una metodologa flexible y aplicable a todo tipo de organizaciones,
todas aquellas que busquen la excelencia, deseen construir ventajas
competitivas, requieran mejorar el desempeo y rentabilidad adems de
incrementar el valor de la empresa, pueden implantar el CMI para lo cual
simplemente requieren de la decisin y el respaldo incondicional de la alta
direccin.
La clave del xito en la implantacin de un CMI, no est en la consecucin de
determinados resultados en algunas de las variables definidas, sino en el
equilibrio ptimo entre los resultados de dichas variables.
Algunos de los beneficios que las Organizaciones obtendrn por la
implementacin del CMI son:
Maximizar la rentabilidad y la creacin de valor en el tiempo.
Generar un claro modelo de negocio fundamentado en una estrategia
estructurada detalladamente y entendida por todos los funcionarios.
Todos los funcionarios saben qu resultados se esperan de cada uno de ellos
y cmo dichos resultados impactan en el desempeo de su rea y de la
organizacin en su conjunto.
Contar con informacin actualizada al instante sobre todos los objetivos de
la organizacin para su seguimiento y control.
Alinear a todos los funcionarios con la filosofa organizacional.
Genera una actitud proactiva que nos permite anticiparnos a los retos del
entorno.
Comunicacin clara de las estrategias, logrando una integracin total hacia el
cumplimiento de los objetivos y metas.
Evaluar la efectividad de las acciones ejecutadas y controlar la productividad
de todas las reas de la organizacin.
Perspectivas del CMI
A los efectos de esta investigacin, resultan tiles los estudios desarrollados
por Kaplan (1997,
1999, 2001) y Arellano (1999) y otros autores que enfocan al Cuadro de
Mando Integral desde una ptica de equilibrio en la empresa, que incluya las
cuatro perspectivas siguientes:
La financiera: que incluye las consecuencias econmicas de acciones que ya
se han realizado.
La del cliente: que muestra los indicadores de valor aadido que la empresa
aporta a clientes de segmentos especficos.
La del proceso interno: se reconoce como la que identifica a los procesos
internos, nuevos o ya establecidos, en los que la empresa debe ser excelente
para que la estrategia de la misma tenga xito.
La de aprendizaje y crecimiento: se relaciona con la infraestructura -
personas, sistemas y procedimientos- que la entidad debe construir para crear
una mejora y crecimiento a largo plazo interconectados unos con otros para
favorecer la correcta medida del desempeo de la organizacin (ver Figura 5 )
aplicarse desde dentro de la empresa para proyectarse de manera natural hacia
el exterior.
Eficiencia: debe ser semejante a la demostrada por la empresa en orden a sus
propios negocios
Eficacia: mantener el norte y no perder los objetivos planteados. De esta
manera, la accin social se hace coherente, sistemtica y perdura bajo valores
permanentes.
Construccin Comunitaria: Analiza la pobreza urbana no simplemente como la
falta de trabajo o ingresos, sino como una red de problemas entrelazados -
pobre escolaridad, mala salud, problemas familiares, racismo, delito y
desempleo- que pueden privar a las familias de oportunidades de un modo
permanente. As, una consigna de este campo es la abarcatividad: los
constructores comunitarios creen que para reducir la pobreza urbana las
iniciativas deben desatar el nudo de problemas que hoy tienen atrapados a los
pobres. Definicin entregada por Joan Walsh (1997): Stories of Renewal:
Community Building and the Future of Urban America, Rockefeller Foundation.
Desarrollo Humano Sustentable: Es el proceso de expandir las oportunidades
de toda la gente en la sociedad. Significa que hombres y mujeres,
particularmente pobres y vulnerables, son el centro del proceso de desarrollo.
Significa tambin proteccin de la vida, oportunidades para futuras
generaciones y proteccin del sistema natural del cual depende la vida. Esto
hace que el propsito central del desarrollo sea la creacin de un
medioambiente en el cual todos podamos disfrutar largas, sanas y creativas
vidas. En este sentido, el crecimiento econmico, el incremento del comercio y
de la inversin econmica internacional y los avances tecnolgicos son muy
importantes, pero son medios y no fines. El que puedan contribuir al desarrollo
humano en el siglo XXI dependern de que sirvan para ampliar las alternativas
de las personas, de que co-ayuden a crear un entorno en el que la gente pueda
desarrollar sus posibilidades plenamente y vivir de un modo productivo y
creativo.
Definicin hecha a partir de los documentos: Governance for sustainable human
development, A UNDP policy document United Nations Development
Programme, enero 1997; e Informe de Desarrollo Humano del PNUD 2002
Figura 5. Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral. Fuente: Adaptado de
Kaplan 2001.
El CMI, apoyado en un software de gestin permite que la Alta Direccin
controle peridicamente el cumplimiento de las metas planificadas, posibilita
tomar acciones preventivas e inmediatas evitando que los problemas escalen
a niveles muy costosos e irreversibles.
La informtica como instrumento bsico en la Automatizacin de un Cuadro
de Mando Integral
Qu pueden aportar estas nuevas tecnologas informticas creadas por el
hombre, al propio conocimiento del hombre, a su formacin en el proceso de
aprendizaje durante su vida, y al propio proceso empresarial?
Las Nuevas Tecnologas Informticas posibilitan, de manera ms efectiva, la
atencin a las diferentes ramas de los procesos empresariales pues para la
aplicacin de cualquier estrategia es necesario o aconsejable, en muchas
ocasiones, debido a la necesidad de informatizar la informacin, consecuencia
del desarrollo global de la automatizacin de las operaciones, apoyarse en
algn software que ayude a recoger los datos histricos de los resultados
obtenidos y permita optimizar la fluidez de estos. La efectividad del uso y
explotacin de una herramienta informtica dentro de la gestin directiva solo
puede ser evaluada y medida por el anlisis exhaustivo de una amplia variedad
de factores que incluyen desde la necesidad e importancia que produzca para
la empresa la implantacin de la misma, hasta la organizacin de los datos a
evaluar.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de Control que
indudablemente funcionaria de forma mas integral y eficaz si lograra
automatizar la informacin referida a los datos y especificaciones histricas de
sus indicadores mediante un sistema informtico. Hasta el momento en
nuestro pas no existen evidencias de potentes sistemas para medir el
desempeo de los indicadores por perspectiva del CMI, por ello la necesidad
de crear un soporte informtico adaptable segn las especificaciones de las
empresas. Permitiendo lograr en el sistema las caractersticas siguientes:
Incorporar los indicadores relevantes.
Admitir la condensacin de la informacin y su investigacin.
Contener seales de alarma (semforos) que sealen los desvos
importantes en el control de los indicadores.
Posibilitar la visualizacin grfica.
Garantiza la inmediatez de la informacin.
El caso anteriormente utilizado de ejemplo en la Empresa Productora de
Tabaco tiene Cuadro de Mando autorizado que permite la evaluacin de los
indicadores por procesos en aras de medir el desempeo de los mismos y los
resultados son mostrados en tablas semforos que usan los colores para de
forma rpida y visual establecer la situacin de los diferentes indicadores
evaluados (ver figura 6), y tambin se hace uso de los grficos de control (Ver
figura 7) todo lo cual agiliza, resumen y simplifica el sistema informativo sobre
el comportamiento de los procesos en la Entidad.
DISNEY
Por qu ha sido tan exitoso?. Diversificacin de productos, Integracin horizontal, control de calidad, Visin y estilo de Diney.
Tiene un valor en sus distintas unidades de negocios lo que les da una VC.
Dibujos animados son: manejables, no envejecen, alta dda., propiedad absoluta, mantienen valores, durabilidad: no se deprecian, apropiabilidad: se
apropian de sus caractersticas, imitacin (pato donald vs. Pato lucas).
Periodo de Eisner. Con la poltica nueva de precios en los parques temticos mejor en gran medida los beneficios netos. Sube el nmero de
pelculas anualmente, mnimo 1 al ao.
Dimensiones de expansin: Vertical, horizontal y geogrfica (globalizacin) lnea diagonal.
mbito geogrfico: Bueno: ms clientes, solo administran el K aportado por externos. Malo: adaptacin de la cultura costosa.
Integracin vertical: se cre la divisin de cruceros pk era difcil controlar la calidad de las empresas que brindaban el servicio. Control deba ser
riguroso.
Controlar calidad en objetos es ms fcil que hacerlo en servicios, por eso no se ha integrado verticalmente en servicios.
Integracin horizontal: miramax, touchstone- tiempos compartidos en estudios de grabacin, libros para adultos, compra de ABC.

FOGDOG
El caso se enfoca en la relacin de la empresa y su directorio.
Directorio de fogdog: inestable y cambiante, haban muchos jvenes que se involucraban poco, falta de liderazgo.
Rel. Gerente gral./directorio: falta de comunicacin, toma de decisiones sin consultar, puede haber conflicto de inters.
Lo lgico es salirme de temas que no estoy consiguiendo.
Qu pudo haber hecho Tim para mantenerse como empresa independiente? Mejorar la comunicacin, hacer contraccin: Parker
(Subi gastos se acab la caja), poltica de mejor pedir perdn que permiso.
Qu factores considerara para tomar la decisin de vender la compaa? Proyecciones ingresos de la empresa, competencia y clientes, valor
marca, tecnologa, expectativas venta por internet, riesgo de quiebra, compromiso de directores con administrativos, capacidad de vender ahora o a
futuro.

Directores se mueven por la TIR y al reputacin que les permitir mantenerse en el negocio.
Inversionista Angel: personas que tienen K y lo entregan para ayudar a desarrollar un negocio (FFF).
Venture Capital: empresas que se estn desarrollando, las hacen crecer y luego las venden ms caras (inversiones temporales).
Recuperaron al doble del valor que tenan cuando la adquisicin fue anunciada.

Ms sobre gobierno corporativo

Generacin y distribucin de excedentes.
Miembros del directorio: EEUU (interno y externo), Chile (controlador, minoritario)
En chile la mayora de las empresas tienen un controlador (manejan sobre el 35% de las acciones)

Temas EEUU:
Conflictos de inters entre agencia propiedad (accionistas) y control (administracin)
Uso de informacin privilegiada, la informacin no se transmite desde la administracin al directorio.
Directorios entrelazados entregan informacin con relacin al medio externo.
Inversionistas institucionales, ej: fondos mutuos, compaas de seguros.

La propiedad de las empresas en Chile:

Se concentran en controladores. Son estructuras de control: Pirmides y Distintas series de acciones.

Grupos econmicos: hay varias empresas que tienen un mismo controlador. Estn vinculados con los conglomerados (en EEUU en los 60-70)
Los grupos econmicos van creciendo en vez de derrumbarse, en chile aumentan debido a que tienen la ventaja de cooperacin entre empresas.
Teoras para explicar su existencia: Mercados internos y extraccin de beneficios privados (tneles, tener oficinas operativas grandes)
Formas de control: Relaciones patrimoniales y, Relaciones sociales (directorios entrelazados).

COCA COLA ZERO Autonoma: El consumidor debe tener la informacin completa para
Mal menor, diabetes y obesidad vs. Ciclamato de Sodio. tomar una decisin informada.
Coca Cola empresa internacional y con RSE explicita
Mxico mayor consumidor del mundo (despus Chile) Solucin:
Facilidad para llegar al mximo consumo diario (7mg por kilo de Generar una advertencia, ser ms claro con respecto al consumo.
peso corporal diario) Cambio de edulcorante
Asumir error
No mal eficiencia: Se puede causar un dao irreparable no buscado Debera haber un cdigo de tica transnacional: deberes mnimos
por el consumidor. que deben cumplir las empresas en el mundo. As se evita el abuso
Veracidad: Se omite informacin relevante sobre los daos de sus en pases pobres.
ingredientes.

TELEFONICA CHILE
Modelo Porter:
I. COMPETIDORES POTENCIALES, negocio tv cable
- alto requerimiento de capital, por lo que es una barrera muy grande IV. PODER DE PROVEEDORES
- existen economas de escala para telefnica Cadenas de distribucin: alto, proveedor de contenidos (HBO)
- alta velocidad de obsolencia (que pierde uso, se torna en algo Equipos: bajo
anticuado) tecnolgica genera alto costo (cambio de direccionalidad, V. SUSTITUTOS: cine y pelculas, internet.
mejorar velocidad, calidad, etc.) FACTORES QUE INFLUYERON A TELEFNICA:
- bajos competidores potenciales Decreto disminuyo rentabilidad
- baja lealtad de marca Fuerte crecimiento de VTR por el triple pack
RAZONES: Baja satisfaccin de los clientes por la baja calidad de los servicios y la
Poca publicidad mala atencin al consumidor.
Baja innovacin de productos (monopolio) RECURSOS Y CAPACIDAD DE TELEFNICA EN TV CABLE:
No entrega una buena calidad Experiencia internacional, Per-Espaa
Psimo servicio de post-venta Cobertura
Ventajas de costos, Cmo se obtienen estas ventajas? ALTERNATIVAS PARA TELEFNICA EN TV CABLE:
Financiamiento ms barato, menores tasas de inters Alianza estratgica con empresas de tv existentes.
Mano de obra especializada VENTAJAS: know-how, instalacin. DESVENTAJAS: velocidad de
Cmo se obtienen economas de escala? respuesta, socios malos (directv(extranjeros) y ZAP(psima atencin)).
Cableado telefnico, instalado en casas Telefnica no aprovecha su marca y tiene problemas culturales para
Descuentos por grandes volmenes de materia prima o insumos trabajar con otros.
Alto nmero de clientes en negocio relacionado Desarrollo de telefnica de tv cable.
II. RIVALIDAD DE LA EMPRESA VENTAJAS: puede hacer pack con bajos precios, puede ofrecer
Barreras de salida, muy alto productos nuevos; flexibles, aprendizaje de Per y Espaa.
Lealtad de marca, baja DESVENTAJAS: si resultaba mal el cable; imagen peor, poco gil y
Competidores consolidados (VTR(90%), ZAP, Direct TV) flexible, tecnologa, costos.
xito de triple pack Comprar empresa de tv cable y cambiar la marca por telefnica.
Alta rivalidad VENTAJAS: se elimina un competidor de la industria, mejora la imagen,
III. PODER DE LOS COMPRADORES se puede ofrecer triple pack, se puede aumentar la demanda por
Era alto, industria fragmentada, el fuerte es C3 y D(mayor poblacin), cobertura y mejores precios. DESVENTAJAS: tiempo en la compra y
se centraban en la contratacin. alto costo, contingencias post-compra, migracin de antiguos clientes,
Bajo costo de cambio entre empresas. fusin puede generar mala atencin inicial.
Compradores perciben los precios altos y la oferta de canales rgida QU PASO?, se quedo con la alternativa 2), oferta flexible de bajos
(no se puede personalizar esa oferta). costos, compro canales que quiero ver en el plan.
STARBUCKS:
Con respecto al abastecimiento de granos, ste proviene en un 50% de Latino Amrica, 35% de Pacific Rim y un 15% del este de frica., con
quienes trabaja en forma directa para as mantener buenas relaciones con ellos. Adems la empresa se reserva el derecho de rechazar cualquier
lnea que no est al nivel de sus estndares de calidad (la cual es sometida a un proceso de experimentacin), para as poder obtener el caf de
ms alta calidad en el mundo. Con respecto a las cadenas de proveedores ha tratado de construirlas en base a la eliminacin de la redundancia y
maximizacin de la eficiencia, estas cadenas sirven a 4 unidades de negocios las cuales son; tiendas al por menor, ofertas de especialidad y
canales al por mayor, rdenes de negocios por correo y el canal de supermercados. Los trabajadores tienden a ser estudiantes (llamados baristas),
quienes reciben un entrenamiento completo y son capaces de hablar de las distintas variedades de caf y procesos a los consumidores, todos los
empleados son socios y pasan por el mismo programa de entrenamiento, que incluye trabajar por dos semanas en una tienda, cada uno recibe
seguro de salud, de discapacidad, seguro de vida y una libra de caf cada semana. Para poder conocer las necesidades de crecimiento consta de
aproximadamente 20 administradores inmobiliarios alrededor del mundo, quienes se especializan en identificar las mejores localidades de ventas al
por menor. La introduccin de kioscos o carros de caf expreso (llamados Doppio) espera ser una oportunidad para alcanzar una nueva base de
consumidores para la empresa, permitira aprovecharse de las ventas por reas como estaciones de tren, esquinas, centros comerciales, entre
otros. Dentro de los nuevos negocios, se incluye un contrato con Helados Dreyer, el Frappuccino embotellado con Pepsi y su penetracin al canal
de supermercados.
El dilema que enfrenta Starcucks, es que si bien su estrategia de expansin ha generado altos rendimientos y utilidades, sta ha generado una
inconsistencia en la imagen de marca que proyecta a sus consumidores, la cual es ser reconocida como una empresa que vende mas que caf,
ms bien una empresa que se preocupa por el lugar y la experiencia. Debe concretar la definicin de su imagen de marca, lo cual les esta costando
poder y popularidad en cada mercado. Creo que la mejor forma de lograrlo es a travs de una campaa publicitaria basada en un estudio completo
acerca de los consumidores de cada mercado, para as poder apuntar a las necesidades especficas de cada uno.
FODA ESTRATEGIA:
F: ventaja de poseer un CEO, Howard Schultz, altamente calificado que tiene las metas claras y a largo plazo sta estrategia generar mejores
rendimientos y mayor rentabilidad al generar un impacto es sus clientes
D: la empresa tendra que desenfocarse por un tiempo de su estrategia de expansin lo cual podra generar una desorientacin dentro de la
estructura de la empresa por el hecho de que siempre se ha trabajado con el objetivo de expandirse y crecer a nivel mundial, por otra parte se
requerir incurrir en nuevos gastos en capital de trabajo en marketing y publicidad.
O: Consumidores podrn conocer mejor el producto que entrega la empresa, es decir manejaran informacin relevante para poder tomar una
decisin, la campaa publicitaria permitira conocer el valor agregado que otorga la empresa (su diferencia con los competidores de mercado)
A: tendra que dejar su objetivo de expansin en segundo plano, lo cual podra generar un estancamiento en su crecimiento a nivel mundial, en el
caso de que no pudieran manejar ambas estrategias (de expansin y publicitaria).

Anlisis de cadena de valor:

Logstica de entrada: Relacin con los exportadores; mas cercana, diversidad de exportadores, producto de mejor calidad, buena calidad de materia
prima, rechazan lo que no es bueno en cualquier etapa, experimentacin de muestras (para determinar la calidad).
Manufactura: Anlisis del tostado empleados con formacin (buena capacitacin) y maquinaria de calidad.
Log. De salida (distribucin): Manejo eficiencia de inventario, sist. de frescura del caf, sist. de transporte muy bien catalogado.
Venta: Empleados calificados y capacitados (e las tiendas), alianzas estratgicas, ventas por internet, merchandising, ubicacin ptos de vta
(facilidad de acceso al cliente), kioscos (carritos expresos), buen ambiente de reunin.
Servicio: Imagen de marca y de clientes, caf de calidad (personalizado), vende una EXPERIENCIA nica relacionada con el caf.

MATRIZ DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO

1 2 3 4 5
Canales de supermercado SI SI M/M NO NO
Helado MOKA-FRAPUCCINO SI M/M M/M NO NO
Frapuccino con pepsi SI M/M NO NO NO
Mercado internacional (locales) SI SI NO SI SI
Aumento vtas. Especialidad (Mcdonals) SI SI NO NO NO
Doppio (carritos) SI SI SI SI NO
Mquinas de Caf SI NO NO NO NO
Expansin internacional locales NO NO SI SI SI
Mercado domestico SI SI SI SI SI
La mayora se orientan a estas operaciones Aqu va la parte de otorgar la EXPERIENCIA STARBUCKS

Problema empresa: Comenzaron a crecer en lugares poco rentables (Ej. Caf de universidad muy precario y mal tenido).

ROBERT MONDAVI:
Estrategia Inicial ( Greg Evan): Creci% de la empresa sin adquirir nuevas vias.
El negocio no era tan atractivo.
El ciclo en el que estaban las industrias Premium corresponda a: crecimiento y madurez.
La industria del vino esta consolidada o atomizada?: Francia esta ms atomizada, a nivel mundial ningn productor corresponda a ms del 1%.
Razones de cadas de vtas: Importanciones de Australia, varias empresas de = tamao, en el nuevo mundo las vias eran + grandes y utilizaban
tecnologas + novedosas, entran empresas con canales de distribucin similares, consolidacin de la industria aumenta rivalidad de los
competidores por economas de escala y aprendizaje, consolidacin de canales de distribucin, dao de la marca por uso de la marca robert
mondavi en vinos de calidad media y nvos actores competitivos con experiencia en vta de cerveza y destilados alcohlicos.

Que habra sido mas efectivo: Grupos de vta por segmento de cada producto. (los mismos vendedores atendan a los mismo consumidores, vino
Premium=vino econmico).

Diferencias de industria en nvo y viejo mundo:

Nvo mundo: Economas a escala, aumento de volmenes de produccin, compradores tienen menos poder de negociacin xq esta menos
fragmentado.
Viejo mundo: aumento sensibilidad de precios, aumento % de vtas en supermercados, menos barreas de entrada, ms posibilidad de integrarse
verticalmente, aumento rivalidad por exceso de produccin y menos diferenciacin.
Diferencias estructurales entre nvo y viejo mundo:
Nvo mundo: Productores con grandes corporaciones con mas dess, bodegas tienen acceso a la produccin de muchas vias.
Viejo mundo: Mayor # de regulaciones, cultivos mas tradicionales, mayor # de marcas subsidiadas, via mas pequeas (familiares).
Produccin: venta corriente: 3 aos
Venta ultra Premium: 5 aos
Venta full produccin: 7 aos
Consolidacin Industria: Para lograr economas a escala, atomizacin de vendedores mayoristas y minoristas, aumento inversin en publicidad,
vendedores especializados x nicho, grandes bodegas negocian mejor la compra de uva.
Economas de aprendizaje: Transmitir conoci% a los pases dde se instalan y asocian..

Alternativas de Mondavi:
Seguir Igual: pp de m, alta competencia, desventajas en distribucin, requiere mucho $ x guerras de P y marketing, difcil mantener una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
Compra o fusin con empresas de USA: Altos costos de compra, y prdida de control de la empresa para mondavi.
Compra o fusin fuera de USA: Complejidad cultural y distancia.
Vender: No es lo que quiere la empresa Mondavi.
Invertir en [ha] en Napa Valley: No; disminuira la rentabilidad, aumento de costos.
No hay un solo camino para solucionar los problemas de la empresa.
GENERAL ELECTRIC
Cun efectivo fue Welch en sus primeros aos de CEO? Qu iniciativas de reestructuracin llevo a cabo?

ESTRATEGIA:
Ser el 1 o 2, mejorar, vender o cerrar (SLOGAN, no poda ser una estrategia ya que no dice como llevarlo a cabo)=Estrategia de cartera que
consista en eliminar las unidades de negocios y directores, aplana estructuras y reduce personal.
Calificacin de Negocios: Iniciativa de los 3 crculos, uno era de servicios (contratar personas y adquisiciones); tecnologa (recursos IyD) y el ltimo
de Core (invertir en calidad y productividad) = Estrategia xq es un modelo y me dice como llevarlo a cabo. Los negocios que estaban fuera de estos
crculos se venden para comprar otros.
ESTRUCTURA:
Crea valor reduciendo burocracia, aplana estructuras, reduce personal.
SISTEMAS:
Compara presupuestos con competencia, 5 page-playbook (planificacin a tiempo real).

Esta Welch creando o agregando valor al accionista a principios de los 80s? Cmo?
Si, al reducir la burocracia (crea valor), despidi a mucha gente y logro un ahorro anual de $US 6 billones, sus ingresos netos fueron de $2.5 bill, x
lo tanto se genera ms valor que antes.

A fines de los 80s Welch cambia su forma de liderazgo, tb cambia sus lema de mejorar, vender o comprar por reduccin, echar gente, y
delayering (des-capacamiento), por iniciativas software y despidos por desarrollo de liderazgo.
Ahora se habla de una expansin global, dado que no pudo continuar creciendo de esta manera (reduccin), si no que opta por una estrategia de
CRECIMIENTO.

Por qu este cambio dramtico de hardware a software?

Porque hay que crecer en base a un desarrollo nuevo, revitalizando a la gente que tienen.

Qu son Work-out? Qu tratan de lograr?

Consistan en debates, donde se buscaba que los trabajadores plantearan ideas sobre cmo mejorar la forma de llevar a cabo el trabajo. Es
eficiente, ya que en el momento de la reunin el jefe no est presente para que los L puedan debatir libremente, luego de obtener las conclusiones
el jefe las evala y ve cuales se dan en mayora para as tomar una decisin al respecto.

Por qu Welch ahora se enfoca en el desarrollo de las personas?

Crottowville, en esta se capacitaba al personal. Welch quera lograr la cultura de una empresa pequea, se enfoco en la estrategia de
diversificacin, la cual requera de desarrollo de capital humano.
Esta Welch agregando valor con este nfasis en materias soft? Cmo?
Si, a travs del empoderamiento de gerentes, aumento de productividad por aumento de la eficiencia en las operaciones cte%, funcionamiento de
procesos, nfasis en crecimiento y globalizacin, mejores prcticas por capacidades de LP como por ej. Six Sigma y genera ms valor por /en
conglomerados.

En los 90s los conglomerados estaban siendo divididos, con esto se genera ms eficiencia, porque generan ms valor por parte que en conjunto.

Es la organizacin interna de GE un asignador de recursos ms eficiente que el mercado?

Si, ya que como empresa individual no le llegaran los conocimientos, habra que fijar patentes, etc, muy difcil.
Boundary-less (sin barreras): es un sistema que permite el traspaso y transferencia de conocimientos, innovacin, se crean procesos ms
eficientes.

Qu opina del concepto de extender objetivos (Stretch targets)?

Son objetivos amplios, permiten determinar hasta donde pueden llegar los trabajadores y la empres en gral, que tan bien lo pueden hacer, no hay
castigo si no se cumplen, si hay reflejos en el sueldo si se cumplen. Aumenta la eficiencia y niveles de innovacin. En los 80s esto no hubiera
funcionado por la cantidad de despidos, no se hubieran atrevido.

Qu est tratando de hacer con la iniciativa de negocios de servicios?

Cambia el enfoque de los servicios que puedan toparse, reducir su dependencia de los negocios industriales, que el consumidor sea ms
productivo.

Rol de Welch en el proceso de cambio? Qu tipo de lder es?

Es ms valido que Eisner, consigue que la gente lo siga, fuerte, toma decisiones duras, prioridades claras, refuerza con recompensas, etc. Es un
lder proactivo, da ms oportunidad a sus empleados para expresar sus ideas.

Welch desmantela un sistema enfocado en planes estratgicos y presupuestos de capital apuntados a atraer informacin hacia arriba para poder
establecer la estrategia a travs de decisiones de inversin. Lo remplaza con un sistema enfocado a desarrollar a las personas y a vincular y
apalancar el conocimiento.

Conclusiones: Welch desmantela un sistema enfocado en planes estratgicos y presupuestos de capital, apuntados a atraer informacin hacia
arriba para poder establecer la estrategia a travs de decisiones de inversin. Lo reemplaza con un sistema enfocado a desarrollar a las personas y
a vincular y a apalancar el conocimiento.

Buen plan de marketing y buena ejecucin del mismo.

EcoPixel
Sergio Aguirre, logr desarrollar una tecnologa que le permita crear
imgenes tridimensionales.
Planifica un modelo de negocio basado en la aplicacin de la nueva
tecnologa en la deteccin temprana del cncer de colon.
Busca capitales semillas en organismos de su pas para desarrollar
esta innovadora idea.
Debido al tamao del mercado y al crecimiento del mismo, Estados
Unidos se presentaba como una gran oportunidad.
El gran contratiempo es que no tiene el capital necesario para
desarrollar un prototipo que le permita salir a vender su producto.
Proceso de desarrollo
El proceso de creacin y desarrollo de nuevas tecnologas es 3
veces ms largo que el de un producto y requiere de un
emprendedor determinado y con gran liderazgo.
Modelo Jolly:
Comercializacin de nuevas tecnologas
Modelo que permite incrementar la probabilidad de xito
en el lanzamiento de nuevas tecnologas y disminuye
significativamente el tiempo de salida al mercado.
Comercializacin de nuevas tecnologas
Requiere:
Comprensin del mercado y del cliente.
Ofrecer un producto superior, con beneficios nicos.
Bsqueda de mercado atractivo (tasa de crecimiento,
tamao y competitividad).
Involucrar a los clientes desde el inicio, si es necesario,
como co desarrolladores.
Realizacin constante de prototipos y desde el principio.
Realizacin de tareas de desarrollo (evaluacin de
mercado, investigacin, desarrollo de proceso, etc.) con
equipos multifuncionales y el involucramiento de la alta
direccin, clientes y proveedores.
Discusin
Aguirre tom una buena decisin al decidir ser emprendedor o
debi haber buscado un empleo formal? SI, tiene beta innovadora
A qu mercado debi dirigir su tecnologa 3D? Video juegos,
entretencin, educacin, salud. Es un mercado en que se puede
hacer negocio, sustituto desagradable.
Por qu Aguirre logr desarrollar bien su plan de trabajo? 1
identifica el mercado que est insatisfecho, vio que poda crecer,
aprovech fuentes de innovacin. Se asesor bien.
Cules fueron las razones ms importantes para el xito obtenido
hasta ahora? Tecnologa no invasiva.
Por qu fue tan importante el equipo de trabajo que form Aguirre
para desarrollar su nueva tecnologa? Gente experta (no es
familiar) comercializacin y rea industrial (propiedad intelectual).
A estas personas las motiv a travs de acciones, en el momento se
les paga cero pesos.
Cules son las alternativas para el futuro de Aguirre? Cul tomara
ud?
Qu impide levantar el capital para terminar el prototipo? Cambio
tecnolgico (etapa embrionaria)
Discusin en base a literatura
Este caso corresponde a la formacin de una pequea empresa o
de un proyecto empresarial?
Es proyecto empresarial porque est dedicado a la innovacin.
Un innovador le aconseja a Aguirre enfocar el 100% de su tiempo al
proyecto y olvidarse de la planificacin estratgica, concentrndose
en lo que realmente agrega valor. Comente.
Empresas sin planificacin: quiebran antes, en juego la viabilidad del
proyecto.
Cul es el proceso de decisiones estratgicas para proyectos
empresariales? 9 etapas del libro
Fuente de innovacin:
Lo inesperado
Lo incongruente
Lo requerido por proceso
DuPont
Contexto corporativo
DuPont se encontraba enfrentada a desilusionantes tasas de
crecimiento de otras nuevas fibras industriales
El negocio de cuerda de neumtico de nylon estaba en serios
problemas
La llegada de neumticos radiales reduca la demanda por cuerda de
nylon.
Estrategias de innovacin
Trabajan con empresas de neumticos
Estado de Resultados inverso
La planta de cuerda de neumtico (50 mill libras) requiere una inversin
de $330 mill
Suponga que DuPont quiere un 10% de retorno sobre la inversin.
$30 mill (de ultilidad) de ingresos operativos. El negocio de cuerda de
neumtico de Kevlar necesitar generar al menos $30 mill en ingresos
operativos.
Ingreso/ventas$300 mill en ventas anuales
300/50$6 dlares la libramnimo para ser rentable. son radiales, pero no de Kevlar, son de acero. Suena o pega ms
Esperaban venderla entre 4 4,8 dlares / libra
El precio de la cuerdad de acero es $0,6 dlares la libra, el precio debe
ser 10x sobre la cuerda de Kevlar.
Se espera que Kevlar sostenga un precio 4x sobre el acero 4x0,6=2,4
SE necesita una planta con capacidad de 125 mill de libras al ao
(300/2,4)
El mercado total esperado se aproxima en 500 millones de libras al ao
en 1980.
Kevlar necesitara un 25% de participacin de mercado, 2,5x de la
capacidad planificada.
Supuestos requeridos
Qu supuestos se requieren para que la planta de DuPont alcance la
rentabilidad requerida?
I1
Realice un anlisis del ambiente que enfrenta Coca Cola en el mercado
internacional (3 puntos).
El anlisis ambiental se poda hacer con un FODA o con las 5 fuerzas
de Porter, en el primer caso hay un punto por alguna de las fortalezas
aqu indicadas, uno por oportunidades y uno por amenazas:
Fortalezas:
a. Una fortaleza de Coca Cola era haber entrado primero a Japn y
otros mercados.
b. Coca Cola usaba embotelladores ancla para entrar rpidamente a un
mercado nuevo.
c. Gran prestigio de marca en el mercado de Estados Unidos.
Oportunidades:
a. Crecimiento mercado internacional, por consumo per cpita menor.
b. Los contratos internacionales de embotellado generalmente no
contenan restricciones sobre el precio del concentrado, lo que daba a
los PC mucha ms flexibilidad para aumentar el precio del concentrado.
c. Coca cola tena una participacin global en el mercado de 45% en
1993, comparada con la de Pepsi de 14%, con gran posibilidad de
crecimiento.
Amenazas:
a. Pepsi utiliz una estrategia de nichos que puso la mira en reas
geogrficas donde el consumo per cpita estaba relativamente
establecido y los mercados presentaban grandes oportunidades de
volumen y utilidades.
b. Posible crecimiento de Pepsi en el mercado internacional.
Puntos a considerar en el anlisis de las 5 fuerzas de Porter:
1. Menor riesgo hacia los sustitutos en el mercado internacional. (1
pto.)
2. La rivalidad de la industria es similar a la de Estados Unidos, pero a
nivel internacional es un tanto menor. (1 pto.)
3. El poder de los compradores se ve disminuido a nivel internacional,
debido al sistema de contratos internacionales. (1 pto.)
2. Establezca, bajo su criterio, un ejemplo de las siguientes
componentes de la administracin estratgica para Wal Mart (3 puntos)
polticas
programas
procedimientos
Cambios de la industria
Cambios demogrficos
Cambios en los gustos
Por nuevos conocimientos
Discusin en base a literatura
Las claves del xito:
Diferenciar producto en calidad y servicio.
Buscar nichos de mercado no satisfechos.
Elaborar alianzas estratgicas.
Caractersticas empresariales:
Capacidad sobresaliente de identificar oportunidades.
Sentido de urgencia orientado a la accin.
Conocimiento acabado de la industria.
Alta capacidad de trabajo.
Capacidad de atraer socios y trabajadores competentes.
Que el precio suba
Que la demanda suba precio acero suba (difcil porque ya era alto)
El precio de la cuerda de acero es 0,6
El neumtico de Kevlar es usado en mercados menos sensible a los
precios, que demandan excelente desempeo (carrera, camiones)
Etapas de plan de negocio
Supuestos Proyecciones Decisiones e Inversiones Resultados
Proyecciones Supuestos resultados decisiones e Inversiones
Comportamiento orientado a descubrimiento, orientado a lo que no se
(no conozco los supuestos)
- Crear un plan para aprender. No crear plan para
implementar. Aplazo grandes inversiones hasta tener
resultados.
Por qu se eligi como mercado objetivo la cuerda de neumtico?
DuPont tena un gran negocio de cuerda de neumtico.
El comit ejecutivo aprob la propuesta, los neumticos actualmente
radial de acero que radial de Kevlar.
DuPont busc mercados atractivos que valoran las propiedades de la
fibra.
Dos ideas importantes
- Los mtodos de planificacin, presupuesto, aprobacin y
monitoreo de proyectos para innovaciones dirigidos a
proyectos para innovacin dirigidas a mercados conocidos
pueden inhibir las innovaciones que estn destinadas a crear
nuevas aplicaciones o nuevos mercados.
- Las reglas del juego en mercados emergentes para nuevas
tecnologas no se pueden conocer. Las empresas deben
entonces crear planes para aprender en vez de crear planes
para implantar.
polticas: estas deben ser pautas que orientan o encauzan el
pensamiento y comportamiento de todos los miembros de la
organizacin para la toma de decisiones EJ; solo se contrata personal
de ms de 18 aos. programas; estos deben ser planes amplios que
incluyen el uso futuro de distintos recursos, y establecen una secuencia
de acciones cronolgica para lograr los objetivos fijados EJ; Hay un
programa de mantencin de la maquinaria semestral o un programa de
compras mensual. procedimientos: Estos deben guas de accin en
que se detalla la manera exacta y secuencial en que deben realizarse
ciertas actividades. Ej; procedimiento de seguridad exige recambio de
cascos en forma anual, aunque estn en buen estado. El procedimiento
de un hospital es lavarse las manos cuidadosamente antes de entrar a
las salas de operaciones
3. Se instala en Chile un nuevo supermercado y quiere realizar labor
social, como parte de su RSE, establecida en su misin. Seale que
caractersticas debera tener en cuenta al minuto de seleccionar una
institucin sin fines de lucro que quiera apoyar (3 puntos).
Que sea estratgicamente adecuada (filantropismo estratgico), que
apoye a la comunidad cercana (compromiso con la comunidad), que
involucre a la organizacin y sus trabajadores.
4. Pro Organics ha seguido una estrategia de diferenciacin o de
costos? Justifique su respuesta (3 puntos).
Pro Organics ha seguido una estrategia de costos y de diferenciacin.
Por el lado de costos, se realizaron diversas tareas que les permitieron
reducir costos y as ser ms rentables que la competencia. Por
ejemplo, al entrar Steve Boyle como socio de la empresa, estableci un
sistema de inventarios para ahorrar costos de mano de obra y mejorar
la eficiencia. Con esto fueron el primer distribuidor de productos
orgnicos con un sistema computarizado.
Despus, una vez que crearon una cultura organizacional unida y
participativa, el sistema de incentivos haca participes a los
trabajadores de las utilidades, y sus esfuerzos eran medidos de
acuerdo a: costos de almacenamiento, gastos de oficina y reduccin de
prdidas. Esto demuestra que los principales intereses de la empresa
eran la eficiencia, para reducir costos, y estaban dispuestos a compartir
esta ganancia con los trabajadores.
Por el lado de la diferenciacin, bsicamente lograron ser distintos a la
competencia, crearon una marca fuerte, gracias a que entregaban los
productos de mejor forma que sus competidores. Crearon una gran red
de trabajo con los productores y los distribuidores, asegurndoles
productos de excelente calidad y con todas las caractersticas
diferenciadoras de los productos orgnicos versus los tradicionales.
Adems, tenan toda la
eficiencia antes sealada, que da mayor seguridad a los dems
participantes en su cadena, lo que les facilita contratos y el trabajo en
general. (1,5 pts)
5. Explique por qu la RSE puede ser un factor diferenciador de
empresas silvoagropecuarias Chilenas (2 puntos)
La RSE establece el aprovisionamiento responsable, lo que significa
que las empresas proveedoras Chilenas de expresas extranjeras,
tendr una discriminacin positiva y un factor diferenciador gracias a
cumplir RSE. Tambin el tema de Recursos Humanos hace la
diferencia, porque se trabaja con una cantidad muy alta de capital
humano, y ste es cada vez ms escaso, por lo que se necesita
trabajar en conjunto porque existan beneficios mutuos entre empresa y
trabajadores. Esto puede ser diferenciador en el mercado interno,
de manera que la escasez en mano de obra no afecte los rendimientos
de la empresa.
6. Defina Administracin estratgica y describa los requisitos o
aspectos mnimos que incluyen (1 punto)
Es un Conjunto de decisiones y acciones que generan el rendimiento
de largo plazo de una organizacin.
Requiere un:
Anlisis ambiental (Interno y Externo),
Formular e implementar Estrategias,
Evaluacin y Control.
7. Elabore la cadena de valor para Wal-Mart (3 puntos).
Logstica de entrada: Sistema de inventarios y comunicacin satelital.
Con la primera se consigue manejar el inventario reduciendo los costos
al mximo, por ejemplo con el sistema de andenes, donde se traspasa
Realice una anlisis ambiental de la industria de cosmticos que
enfrent Body Shop y seale cuales son las mayores influencias
externas (fuerzas externas) Explique adems las oportunidades bien
aprovechadas por Body Shop (3 puntos).
Body Shop aprovech el cambio en las fuerzas socioculturales para
mostrar una imagen ecologista, que iba desde que sus productos estn
basados en ingredientes naturales y en envases reciclables (que es
una tendencia que est en crecimiento), y sus clientes estn dispuestos
a pagar el precio que ella solicitaba por productos de este tipo, adems
en su negocio se entregaba informacin sobre distintos tpicos que
sumaban hacia la propuesta de negocio ecologista y
medioambientalista.
Dentro de las fuerzas socioculturales que ella aprovecho esta la
necesidad de la gente de no ser engaada, su negocio no les prometa
la juventud eterna, ni se aprovecha de los miedos de las mujeres por
envejecer y perder su belleza, sino que les indicaba lo que el producto
poda realizar. Adems se dio cuenta que sus clientes preferan
productos menos irritantes y adapto sus productos para satisfacer
estos gustos.
La principal oportunidad que Body Shop aprovecho es el cambio en los
gustos de un grupo de consumidores, estos presentaban preferencias
hacia lo natural y el rea ecolgica, en base a esto Anita desarrollo su
estrategia creando un negocio atractivo para este tipo de clientes y
entendiendo sus gustos.
2. Seale cules son las competencias centrales de esta empresa.
Analice cuan sostenibles son dichas competencias (4 puntos).
Una competencia central es su capacidad de generar un producto
atractivo para la mujer. Primero porque tiene una serie de
caractersticas muy atractivas para ella (ingredientes naturales que son
mucho mejores para la piel, ingredientes exticos y originales texturas
y aromas). Segundo por la forma de vender el producto, totalmente
contraria a la existente, no se enfocan en el miedo de las mujeres por
envejecer sino en entregar un producto con amor, cuidado e intuicin.
Y por ltimo tienen una fuerza de venta mayoritariamente femenina,
que genera un ambiente acogedor para las clientas. Esta competencia
central tiene una buena durabilidad, producto de que no est enfocada
en cosas que pasan de moda. Est enfocada en las mujeres, su
necesidad de cuidarse y decir la verdad. Lo que s es importante que
mantengan la poltica de innovar, en especial con respecto a los
productos e ingredientes utilizados.
En cuanto a la inimitabilidad, es difcil de imitar, porque se basa en la
cultura generada dentro de la empresa gracias a su creadora y en el
recurso humano, especialmente capacitado para generar un ambiente
relajado y honesto en la tienda. No es fcil captar que hay un conjunto
de cosas que pasan dentro de la empresa que son las que permiten
finalmente tener un muy buen producto y adems un muy buen
servicio.
3. Elabore una completa tctica defensiva para hacer frente a la
competencia. (4 puntos).
Levantar barreras estructurales:
Mantener el sistema de marketing de la misma forma, ya que
cualquier entrante debe hacerse conocido haciendo publicidad y eso
sube considerablemente sus costos de entrada, mientras que Body
Shop ya es reconocido en todo el mundo.
Desarrollar el mayor nmero de productos posibles, ya que slo se
mencionan 25 y quizs hay muchos ms an en toda la gama de
ingredientes naturales. Cada vez que se encuentre un ingrediente
nuevo y se compruebe que es beneficioso, se debe patentar para evitar
la copia.
la mercanca de un camin (del proveedor) a otro (con destino a las
distintas tiendas) sin pasar realmente por inventario. La comunicacin
satelital est muy relacionada con lo primero, ya que permite a los
proveedores de Wal Mart estar atentos a qu tan rpida es la rotacin
de sus productos, de manera de ir abasteciendo a las tiendas
adecuadamente.
Tambin est el tema de los proveedores, siendo muy austeros y
agresivos en las negociaciones, para asegurar buenos precios y tener
la menor dependencia de cualquiera de estos (tema asociado tambin
a un cierto % de ventas desde un mismo proveedor).
Operaciones: Cdigos de barra, que permiten marcar el precio de la
mercanca y tener un mejor seguimiento de sta, para reducir las
mermas y asegurarse de nunca estar desabastecidos.
Empoderamiento de los trabajadores, en especial de alto nivel, para
que administren las tiendas de acuerdo a las caractersticas de los
compradores de las distintas zonas. Tener marcas globales y propias.
Las primeras porque son conocidas y no es necesario publicitarlas, y
las segundas para competir con globales, y as generar un mayor poder
de negociacin para Wal Mart. La austeridad tambin es importante, ya
que ayuda a reducir costos.
Logstica de salida: El tema de los horarios en las tiendas, ms flexible
y extendido con respecto al resto.
Marketing y ventas: no realizar promociones ni publicidad, con el fin de
abaratar costos,
adems de usar marcas nacionales, conocidas por toda la gente y que
no necesitaban publicidad. Tambin estn los lemas Buy America que
apela al nacionalismo de los estadounidenses y Precios Bajos
Siempre que atrae a la gente, y slo esto result suficiente para que
los compradores creyeran y se hicieran conocidos por efectivamente
tener menores precios que la competencia.
Servicios: Satisfaccin Garantizada, de manera que los clientes
pudieran devolver la mercanca a cualquier tienda sin que se les
hicieran demasiadas preguntas.
Dentro de estos nuevos productos, una posibilidad es enfocarse hacia
nios y hombres, nichos no desarrollados an (esto ltimo quizs en
tiendas distintas para evitar confusin de las clientes actuales).
Evitar que la competencia entre en contacto con el capital humano, ya
que ste es clave en el trato a los clientes y en la generacin del
ambiente relajado y honesto de la tienda.
A medida que hay ms y ms tiendas, hay que pensar en economas
de escala, tanto en la elaboracin del producto como en la logstica de
distribucin e inventario.
Tener buenas relaciones con los proveedores, de manera que estos
no tengan incentivos para negociar con la competencia. En esto es
muy importante que Body Shop sea una empresa grande, ya que tiene
un buen poder de negociacin.
Aumentar Represalias esperadas:
Se puede disminuir los precios en aquellos productos donde entre la
competencia a ofrecer alternativas, disminuyendo el atractivo y
limitando la prdida de mercado.
Disminuir el incentivo para el ataque:
En el caso no se habla en ningn momento de costos bajos (salvo en lo
barato de los envases y de la baja inversin en publicidad), y quizs es
momento de pensar en eso. Como la empresa sigue creciendo, se
pueden aprovechar las economas de escala y as ir de a poco
reduciendo los costos unitarios, de manera de hacer una industria
menos atractiva para la competencia. Puede ser tb interesante
mantener precios altos y generar diferenciacin por exclusividad y
glamour.
4. Explique en cuales de las 8 dimensiones de la calidad estaba
concentrada Body Shop (seale las 4 ms importantes para esta
marca) (4 puntos).
Desempeo: porque desarrolla productos QUE SIRVEN para el
cuidado de la piel.
Caractersticas: los productos tienen una serie de caractersticas
accesorias (ingredientes naturales y exticos) que los hacen ms
atractivos y apoyan a las caractersticas primarias.
Conformidad: ac va todo el tema de que no tener porqueras y no
decir mentiras, es decir lo que indica el producto es exactamente lo
que este tiene.
Esttica: productos con ingredientes naturales, buenos aromas y
texturas. El ambiente de la tienda sigue la misma lnea, lo que resulta
muy atrayente para los clientes.
Calidad percibida: se hicieron rpidamente con una clientela leal,
gracias a que sta apreci el producto ofrecido (por ejemplo, los
productos naturales no irritaban la piel).
Responda las siguientes preguntas:
5. Explique en qu consisten los costos de transaccin (2 puntos).
Costos de Transaccin: cuando la empresa contrata bienes o servicios
en el mercado:
Los costos de transaccin incluyen:
Los costos bsicos de redactar, negociar y proteger un acuerdo de
mercado (un contrato)
Los costos administrativos posteriores cuando surgen problemas (por
ejemplo, los bienes no se entregan a tiempo o la calidad es menor que
la requerida)
Los costos de renegociacin (por ejemplo los costos de juntas y
llamadas telefnicas)
Los costos de resolucin de disputas (por ejemplo, honorarios de
abogados y costos de justicia)
6. Qu significa sinergia? De un ejemplo de cmo obtienen sinergia
los negocios en GE (2 puntos).
Sinergia: El concepto establece que dos empresas obtienen ms
beneficios juntas que de manera separada. El punto de concordancia
puede ser una tecnologa similar, el uso por los clientes, la distribucin,
las capacidades administrativas o la similitud de productos General
Segn la noticia del Mercurio, el directorio de FASA no fue informado
del acuerdo al que la administracin lleg con la Fiscala Econmica de
forma oportuna. Explique, utilizando los conceptos de la Teora de
Agencia, los incentivos para tal comportamiento del accionista
mayoritario y de la administracin. Refirase adems a los incentivos
que tienen los directores externos en este caso (5 puntos).
La administracin no est transmitiendo toda la informacin, para
mantener una imagen de que todo marcha bien dentro de la compaa,
y as permanecer en sus puestos de trabajo en el corto plazo. El
accionista mayoritario puede estar tomando decisiones que lo
favorezcan personalmente aunque perjudiquen a la compaa
Los directores externos se consideran ms crticos y objetivos, y
defiende ms los intereses de los accionistas, pensado ms en el largo
que en el corto plazo de la empresa (o bienestar en general).
2. De tres ejemplos de unidades de negocios de Disney que se
benefician de pertenecer a dicha empresa y explique cmo Disney les
entrega una ventaja corporativa (3 puntos). Se pueden mencionar
varios, como hoteles, parques temticos, tiendas para venta de
merchandising, eventos (como Disney on ice). Las ventajas se
asocian a los personajes, consistencia y calidad.
3. Indique los 4 elementos bsicos de la administracin estratgica (1
punto).
- Anlisis ambiental
- Formulacin de la estrategia
- Implementacin de la estrategia
- Evaluacin y control
4. Qu efectos tuvo para Fogdog tener un directorio compuesto en su
mayora por representantes de empresas de capital de riesgo? (2
puntos)
Los objetivos que tenan estos representantes respecto a los del
gerente general diferan, mientras que al gerente general le
preocupaba el desarrollo en el largo plazo de la empresa, a estos
directores les interesaba fomentar el crecimiento en el corto plazo (1
punto), de manera de recuperar su inversin rpidamente sin pensar
en un desarrollo armnico de la empresa y sustentable en el tiempo.
Explique detalladamente las ventajas y desventajas que tena la
estrategia de integracin vertical seguida por Ripley. Luego, discuta las
posibles razones para cambiar su grado de integracin vertical (3
puntos).
Ventajas:
Crea barreras a la entrada para la nueva competencia. Ejemplo; La
empresa establece su propio canal de distribucin. Facilita las
inversiones en activos especializados donde puede haber espacio para
el comportamiento oportunista de uno o ambos agentes (de otro modo,
nadie querr invertir en activos sin usos alternativos).
Protege la calidad del producto, cuando las etapas anteriores o
posteriores de la cadena
de produccin y comercializacin afectan la calidad del producto o
servicio. Mejora la programacin de actividades a travs de toda la
cadena (mejora flujos de informacin y tiempo de respuesta).
Desventajas:
Desventajas en costos: originado en costos burocrticos. Cambio
tecnolgico: si hay cambios tecnolgicos importantes, la empresa corre
el riesgo de quedar con parte importante de sus inversiones obsoletas.
Incertidumbre en la demanda: la integracin vertical representa poner
toda la inversin en un segmento del mercado (todos los huevos en
una canasta). El cambio se explica como forma de exponerse menos
en el negocio del retail y asociados, por tanto externaliza el tema
inmobiliario, disminuyendo la exposicin frente a crisis econmicas,
como la actual
2. Discuta las ventajas y desventajas de la incursin de AGROSUPER
en el negocio vitivincola (3 puntos).
Agrosuper es una empresa con mucha diversificacin relacionada;
pollos, cerdos, pavos, salmn, todas produccin de carne animal. En el
caso de ventisquero (negocio vitivincola) es un negocio mucho menos
relacionado, sin economas de mbitos, sin conocimientos, habilidades
y experiencia ganados en otros negocios relacionados, por lo que la
competitividad de este nuevo negocio ha sido baja y poco exitosa La
ventaja es que baja riesgo al incluir un negocio distinto a la produccin
de carne
3. Explique por qu Mac Donalds tiene una estrategia multidomstica.
Si este modelo fue exitoso, por qu no es ocupado por las empresas
frutcolas chilenas? (3 puntos). Ocupa esta estrategia por la alta
presin de localizacin que requiere el negocio de venta de comida
rpida, hay que estar en el lugar, cerca del cliente, ya que el producto
es perecible. Adems no hay grandes presiones de costos, los
productos son transables y la mano de obra es requisito que est
ubicada en el pas donde se atiende.
La industria de exportacin de fruta no puede ocupar este modelo ya
que no tiene presin de localizacin, al contrario, su ventaja es estar
ubicada en el otro hemisferio, por lo que es posible producir en contra
estacin
5. Caracterice la estrategia genrica inicial de Amazon, sealando
tambin su mbito de mercado (2 puntos).
Electric consigue sinergias mediantes el traspaso de conocimiento e
informacin entre sus distintas unidades de negocios, por ejemplo si
GE descubra una forma ms eficiente de realizar un proceso
productivo en algn pas, este conocimiento era traspasado al resto de
los pases en forma rpida.
Esto implic que cuando la empresa enfrento problemas esto
representantes no tuvieron incentivos para salvar a esta, sino que lo
nico que les intereso fue salvar su inversin mediante la venta de la
empresa, para minimizar las prdidas que implicara la quiebra (1
punto), tanto desde el punto de vista econmico como de prestigio, ya
que estos representantes de empresa de capital de riesgo tenan una
menor disposicin al riesgo.
5. Usted ha sido contratado en una exportadora de Fruta para
implementar la RSE en la Empresa. Explique como lo har y cuales de
los principios de la RSE priorizar. (2 puntos)
Para elaborar la RSE implementara los 6 puntos que la componen:
Gobierno Corporativo y tica Empresarial, Calidad de Vida
Laboral; Aprovisionamiento Responsable; Producto y Marketing
Responsable; Gestin Medio ambiental; Compromiso con la
Comunidad; Y la priorizacin, por ser una exportadora de fruta,
estara en: Calidad de Vida Laboral
Nio tiene bacteria Shu (Sndrome Hemoltico Urmico) y hongos en
corazn
Padres dicen que drama parti al comer hamburguesa McDonalds: Ya
lo han operado 12 veces
Entre la vida y la muerte se debate el pequeo Diego Ignacio Figueroa
Ramrez, de dos aos y ocho meses, quien contrajo la temible bacteria
Shu del tipo argentino tras comer, supuestamente, una hamburguesa, y
al ser intervenido fue contaminado con hongos en su corazoncito, lo
que le ha significado ser operado en 12 ocasiones.
6. Explique los principios (cuestiones ticas) que han sido violados, si
resulta cierta esta denuncia contra Mc Donalds. (2 puntos)
No maleficencia; Se puede causar un dao irreparable no buscado
por el consumidor
Veracidad, Se omite informacin relevante sobre los daos de sus
ingredientes
Autonoma; El consumidor no tiene la informacin completa para
tomar una decisin informada
Sustentabilidad (explicar)
Es una estrategia de diferenciacin, ya que utiliz un tipo de negocio
distinto a los existentes (venta por Internet versus libreras
tradicionales). Y al ser un sistema distinto se cobra ms que por el
tradicional, asumiendo que se entrega a los consumidores todo tipo de
beneficios adicionales que justifican un pago mayor por el libro (de lo
contrario el nuevo tipo de negocio no sera rentable)
El enfoque es hacia segmentos del mercado, siendo stos jvenes y
adulto- joven. Por un lado estos segmentos navegan mucho por
Internet por diversas razones, por lo que estn ms abiertos a estos
nuevos sistemas de venta. Adems, el adulto- joven no tiene tanto
tiempo, por lo que sera ideal poder comprar sin moverse de la casa.
Tambin los jvenes son en su mayora estudiantes, que estn
constantemente necesitando libros. Se descartan los segmentos
mayores y menores. Los mayores porque no estn familiarizados con
Internet, y los menores porque no tienen acceso a tarjetas de crdito
con las que realizar la compra.
Don Evaristo lleva 5 meses como gerente de una importante empresa
Agroindustrial y est confundido por los resultados obtenidos tras la
reestructuracin en su empresa. He realizado miles de cambios para
mejorar los resultados de la empresa, he dado beneficios al personal,
por ejemplo aporto $50.000 mensual por trabajador en sus APV, para
que mejoren su jubilacin, y he confeccionado una misin detallada
para la empresa donde expongo: debemos alcanzar la excelencia,
con productos de calidad y tener una rentabilidad adecuada, y en
vez de lograr eso, hoy las cifras estn peores que antes, la calidad no
ha mejorado y no somos excelentes.
Ud., al revisar los datos financieros, confirma que los gastos operativos
han aumentado y los ingresos han cado, y no hay avances en calidad
o en excelencia, y esto sin otra explicacin externa o interna que pueda
explicarlo.
6.1 Explique, desde el control estratgico, que cosas han fallado en la
reestructuracin de la empresa y las razones por las cuales no hay
buenos resultados (3 puntos).
La reestructuracin consiste en cambiar el diseo organizacional, es
decir, diferenciacin vertical y horizontal, los mecanismos de
integracin y los sistemas de administracin. En este caso se han
aumentado los beneficios a los trabajadores, pero estos no estn
alineados con aumentos de calidad o productividad, por lo cual no se
van a lograr mejorar estos parmetros, y si se van a aumentar los
costos. Adems misin sealada es slo buena un cmulo de buenas
intensiones, pero hay que amarrarlas a objetivos y metas medibles en
sus resultados y con
tiempos pre establecidos de cumplimiento.
6.2 Los inversionistas han comprado acciones de esta empresa porque
tiene buen ROA (ROI). Explique las limitaciones o desventajas de
realizar un control de mercado a travs del ROI (2 puntos).
Limitaciones:
Es muy sensible a la poltica de depreciacin, pues se puede aumentar
mediante el registro del valor de los activos a travs de una
depreciacin acelerada.
Puede desalentar la inversin en nuevas instalaciones o el
mejoramiento de las ya existentes. Las plantas antiguas con activos
depreciados tienen ventaja sobre las plantas ms nuevas en la
obtencin de ROI ms alto. Proporciona un incentivo a los
administradores de divisin para establecer precios de transferencia
tan altos como sea posible a bienes vendidos entre divisiones y
fomentar una poltica corporativa que favorezca las transferencias
internas en vez de las compras a otras empresas. Los administradores
tienden a centrarse ms en el ROI a corto plazo que en su largo plazo.
Esta actitud proporciona un incentivo para la desviacin de metas y
otras consecuencias disfuncionales. El ROI no es comparable a travs
de industrias que operan con ventaja dejo diferentes condiciones. Es
afectado por la economa en general y tiende a ser ms alto en poca
de prosperidad y ms bajo en una recesin. Es afectado por prcticas
de inventario (LIFO o FIFO) y la inflacin

Explique por qu D&S tena intencin de formar una corporacin con
Falabella: Explique esto desde el Test de la mejor posicin y explique
por qu a los ejecutivos no les resultaba tan atractiva una asociacin
como la proyectada fusin (test mejor alternativa).
Hay efecto sinrgico al tener varias UEN relacionadas ya que dan Valor
agregado corporativo.
Las razones son (2 puntos):
Hay mejoras en la negociacin de la corporacin (5 fuerzas Porter)
Menor Rivalidad; Disminucin de guerras de UEN, al existir un temor
a la lucha de gigantes
Nuevos entrantes: Se limita la posibilidad de competir
Ampliar mbito me permite entrar en mejores negocios; Nokia sale del
negocio forestal, caucho, cable al creciente negocio de celulares.
Ventaja Competitiva:
- Economa de costos compartidos; economas de escala compras,
fletes compartidos, M obra compartida, etc. (Tb hay conflictos extras y
deseconomas productos del tamao)
Disposicin a Pagar/ Efecto Precio: El aumento de ingresos de la
empresa ampliada proviene de:
- Incremento del pago por oferta combinada
- Mejora la capacidad de la empresa para cobrar ms.
- Comprar todo en un solo lugar; Wall Mart, IBM
- Promocin Cruzada; Disney obtiene mil MMUS$ por la pelcula Rey
Len y lo mismo por ingresos relacionados (peluches, tarjetas,
franquicias, etc.)
- Marca paraguas: Una marca beneficia a UEN amplias; Ej. Virgin
(Avin, Cd, etc.)
- Microsoft se beneficia al poder ofertar todos sus productos juntos,
cobrando ms por ellos que sus rivales parcializados
La asociacin no result atractiva debido a que (2 puntos):
Los costos de transaccin eran altos:
- Complejidad contractual: No todo los escenarios quedan cubiertos
con un contrato de asociacin
- Derechos de propiedad de intangibles (tarjetas crdito, marcas, etc.)
- Poca Vigilancia de contratos
- Inversin en activos especficos, propiedad de otros
2. .La estacin experimental de Pirque ha sufrido profundos cambios
radicales, producto de fuertes problemas de rentabilidad y mala
administracin. Teniendo esta informacin explique si realizara una
reestructuracin o una reingeniera, sealando los argumentos por una
u otra y explique como implementara una mejora continua en el predio,
sealando sobre aspectos trabajara la mejora y cuales sera la
finalidad de estas (es un campo que produce alimentos; leche,
cereales, fruta, etc). (4 puntos).
Se realiz una reestructuracin: Preocupacin por los accionistas
y no por el cliente interno o externo (como es la reingeniera)
Una mejora continua que se puede hacer es la mejora de la
productividad de la Mano de obra; tema central del negocio y alto % de
los costos totales que puede mejorarse mediante una mejora continua
tipo desarrollo organizacional. La calidad total o TQM no tiene
mucha relevancia al producir comodities, materia prima, produccin
primaria. La respuesta es desarrollo organizacional ligado a mejora
de productividad de la mano de obra.
3. Se debe permitir a un gerente general ser director de otra
empresa? Argumente su respuesta (2 puntos)
Por un lado, las empresas se benefician gracias a la transmisin de
informacin valiosa y de fuente fidedigna y a la experiencia objetiva
sobre tcticas y estrategias potenciales. Por otro, puede haber traspaso
de informacin confidencial que puede perjudicar a alguna de las dos
empresas, en especial si ambas estn dentro de la misma industria.
Por ejemplo, informacin de tecnologas que se estn desarrollando y
se copien antes de que se puedan proteger por medio de una patente.
An as, las que logran funcionar bien en conjunto (corrigiendo quizs
por medio de contratos problemas como el mencionado) estn mejor
equipadas para sobrevivir en las industrias competitivas.
4. Qu relacin puede encontrar entre diferentes grados de
concentracin de la propiedad de las empresas con los siguientes
conceptos? (2 puntos)
a) economas de escala
Como economas de escala implican que la empresa debe ser muy
grande, la concentracin de propiedad tendera ser menor.
b) problema de agencia Si la concentracin de propiedad es muy baja,
la administracin tendr mucho poder y ningn accionista tendr los
incentivos para controlar a la administracin, por lo que el problema de
agencia se reduce al aumentar la concentracin cuando sta es baja.
Por otra parte, si la concentracin es muy alta, esto puede gatillar
problemas de agencia entre el accionista controlador y los minoritarios,
ya que va a haber un dueo con mayor poder para tomar decisiones a
su favor y no por el bien de la empresa, que ser ms difcil controlar
por parte de los accionistas minoritarios.
5. Qu es una estructura control piramidal? Qu objetivo tiene
generar una estructura de control este tipo? Es cuando una empresa A
tiene 50% de acciones en una empresa B y sta tiene acciones (50%)
de la empresa C. De esta forma, la empresa A indirectamente es duea
de la empresa C, ya que a travs de B puede controlar las decisiones
de C, sin necesariamente tener grandes beneficios econmicos
provenientes de C.
El objetivo de una estructura piramidal es que la propiedad de una
empresa se separe de los derechos econmicos sobre sta. Entonces,
se puede dar la situacin de que haya personas o empresas que
controlan las decisiones (mayor peso del voto) sin necesariamente ser
quienes reciben ms dividendos.
6. Que argumentos entrega la teora de agencia y la teora del
servidor respecto a la incorporacin al directorio de directores
externos? (2 puntos)
La teora de agencia establece que los directores no querrn cargar
con las decisiones de las empresas si no tienen una cantidad
sustancial de acciones de sta. Los directores externos son ms
imparciales y pueden evaluar las alternativas de forma ms objetiva
que los directores internos. Adems, los internos tienden a tomar slo
decisiones a favor propio, que les aseguren rentabilidad a corto plazo y
mantener sus empleos. En resumen, la teora de agencias est a favor
de directores externos. La teora del servidor se enfoca ms en
necesidades superiores, como xito y realizacin personal. Establece
que ejecutivos mayores ven a la empresa como una parte de si
mismos, y por ende, buscan ms la continuidad y el xito de la
compaa que su inters propio. Adems, los inversionista pueden
salirse muy rpido de las empresas con solo vender sus acciones,
mientras que para un ejecutivo es ms difcil dejar una empresa en
caso de que hayan dificultades, por ende les interesa que estas
dificultades no se presenten. En resumen, la teora del servidor est a
favor de los directores internos.

CASO ACER Descentralizacin de la compaa, activando oficinas regionales.

Empresa Taiwanesa que logra un xito sobresaliente en los 80, vive un
declive al final de la dcada y luego vuelve a revitalizarse para lograr
ser una de las compaas ms grandes del mundo.
Caractersticas culturales
El desarrollo y crecimiento de la empresa se bas en la cultura
organizacional como mayor ventaja competitiva:
Flexible, adaptable, abierta a la innovacin, empleados leales,
alineacin al xito.
Atrae, motiva y retiene a mano de obra brillante, trabajadora y barata.
Vender todo, menos a la seora.
Razones del declive
Cambios en el mercado, aumento de los competidores, disminucin de
participacin de mercado, cambio de administracin.
Establecimiento de nueva poltica Dragon Dreams demasiado
ambiciosa: Globalizacin, Desarrollo tecnolgico, Crecimiento agresivo
Nuevo gerente hace cambios radicales en la cultura organizacional,
anulando la mayor ventaja competitiva.
Disminucin de costos, estrategias disciplinarias muy radicales y malos
resultados: poca credibilidad del nuevo CEO.
Un lder necesita seguidores
Razones de la revitalizacin
Nuevos desafos: bajar costos y satisfacer el acelerado ritmo del
mercado.
Implementacin del nuevo modelo Fast Food Business Plan.
Curva de la sonrisa.
Anlisis
Cmo logr Acer llegar a ser una compaa de billn de dlares en
slo 12 aos?
Cul era la estrategia de Stan Shih?
Cules fueron las caractersticas que implant en la cultura
organizacional?
Cmo calificara la administracin de Shih?
Por qu Shih dej a la compaa en manos de Liu?
Qu valor le dio Liu a la empresa?
Cun eficiente fue la nueva administracin de Shih?
Cul era el objetivo principal del sistema Fast Food? Y la curva de la
sonrisa?
Opiniones del nuevo modelo de negocio.
Cmo enfrent la compaa la aparicin de Aspire en AAC?
Cul fue el resultado de Aspire?
Cul fue la influencia de Shih en el xito de la empresa?
Conclusiones
Ventajas competitivas sostenibles basadas en la cultura de la
organizacin SHIH
Estrategia emergente basada en las capacidades de la empresa y no
en profundos anlisis
El CEO fue el lder que logr armar, conceptualizar y comunicar las
directrices de la empresa
Y ahora qu? Frente al cambio provocado por internet y los nuevos
competidores de bajo costos de fabricacin, que puede hacer ACER?
Jalisco
EVALUACIN Y CONTROL : Proceso que garantiza que una
empresa logre lo que se propuso llevar a cabo. Compara el
rendimiento con los resultados deseados y proporciona
retroalimentacin para evaluacin y posteriores medidas. ETAPAS
DEL PROCESO: Determinar lo que se medir, Establecer
estndares de rendimiento, Medir el rendimiento real, Comparar el
rendimiento real con el estndar. Tomar medidas correctivas.
RIESGOS: Facilidad para determinar lo que se medir y cmo se
evaluar, pero falta en los procesos de control y correccin de las
desviaciones. Evaluacin y Control en la Administracin Estratgica.
Establecimiento de procesos a travs de la recopilacin de datos de
rendimiento y reportes de actividades. Deteccin de deficiencias y
aplicacin de correctivos. Informacin pertinente y medidas
adecuadas. Medicin del Rendimiento.
Definicin de la unidad que se evaluar y los objetivos propuestos.
Rendimiento sobre la Inversin (ROI)
Control de direccin
Tipos de Control
Concentracin en los resultados reales de rendimiento, actividades
que generan el rendimiento o los recursos que se utilizan para
generarlos.
Controles de desempeo: cmo se deben hacer las cosas.
Controles de salida: logro de acuerdo al resultado.
Controles de entrada: recursos utilizados.
Ejs. de control de desempeo: Normas ISO 9000 y 14000, Vigilancia
en las llamadas telefnicas y PC, Costos basados en actividades
(ABC), Mtodo contable para asignar costos indirectos y fijos a
productos o lneas de productos con base en las actividades de valor
agregado de ese producto. Anlisis de la cadena de valor de
actividades de una empresa. Contraste al sistema de contabilidad de
costos tradicional. Mayor importancia a gastos generales y costos
indirectos. Administracin de riesgos empresariales (ERM).
Proceso para manejar la incertidumbre que puede influir negativa o
positivamente- en el logro de los objetivos.
Identificacin del riesgo: anlisis de escenarios o brain storming.
Clasificacin del riesgo: escala de efecto y probabilidad.
Medicin del riesgo: estndar pre definido.
Principales medidas de rendimiento corporativo: ROI y EPS
Nueva tendencia: medidas de las partes interesadas valor para los
accionistas (EVA y MVA)
Enfoque de cuadro de mando integral.
Medidas de las partes interesadas: Establecimiento de medidas
para categorizar criterios de las partes interesadas en determinar
qu tan bien se desempea la corporacin. Valor para los
accionistas. Valor actual de la corriente futura proyectada de flujos
de efectivo de un negocio + el valor de la empresa si se liquidara.
Flujo de efectivo como medida clave de rendimiento. Valor de sus
flujos de efectivo descontados a su valor presente, usando el costo
de capital del negocio como tasa de descuento. Valor para los
accionistas EVA. Mide la diferencia entre los valores antes de la
estrategia y despus de ella. Ingreso operativo despus de
impuestos menos el costo de capital anual total. Medicin: ingreso
operativo despus de impuestos (inversin en activos x costo de
capital promedio ponderado). Valor para los accionistas MVA.
Diferencia entre el valor de mercado y el capital que aportan los
accionistas y prestamistas. Mide el clculo que hace el mercado del
valor actual neto de los proyectos de inversin de capital, pasados y
futuros. Enfoque de Cuadro de Mando Integral: Financiera:
impresin de los accionistas. Clientes: percepcin de los clientes.
Perspectiva empresarial interna: en qu se debe sobresalir.
Innovacin y aprendizaje: es viable el proceso de mejora y creacin
de valor? Evaluacin de la administracin de alto nivel y la junta
directiva. Capacidad del director general para establecer
administracin estratgica, integrar equipo directivo y de liderazgo.
Evaluacin cuantitativa: ROI, ROE, EPS y valor para los accionistas.
Evaluacin con parmetros de comportamiento: direccin
estratgica.
Instrumento de retroalimentacin para presidentes y directores
generales: Auditora administrativa. Auditora estratgica. Principales
medidas de rendimiento divisional y funcional
Formulacin de estrategia: programas, presupuestos operativos,
informes estadsticos peridicos.
Medicin: ROI y EVA
Participacin de mercado y ventas (empleado).
Costos unitarios y porcentaje de defectos (operaciones).
Porcentaje de ventas de nuevos productos (IyD)
Rotacin y satisfaccin en el empleo (ARH).
Centros de responsabilidad. Centros de costos estndar. Centros de
ingresos. Centros de gastos. Centros de beneficios. Centros de
inversin. Uso del benchmarking para evaluar el rendimiento.
Identificar el rea a examinar (posible ventaja competitiva).
Encontrar medidas de desempeo y produccin del rea o proceso y
realizar mediciones. Seleccin de posibles competidores y lderes
de mercado para compararse. Diferencias entre mediciones de
rendimiento propias v/s lderes de mercado y anlisis. Desarrollo de
programas tcticos para cerrar brechas de rendimiento.
Implementacin de programas y nueva medicin y comparacin con
lderes. Sistema de informacin estratgica. Comunicacin al
personal responsable de formular e implementar los planes
estratgicos. Sistema de informacin computacional o manual,
formal o informal.
Misin del Gobierno: Conservar la gobernabilidad y tranquilidad
social en un marco de respeto y colaboracin entre los distintos
actores gubernamentales y sociales...promover y fomentar los
valores y principios democrticos... Proporcionando mayor confianza
en las instituciones...
Aparato pblico: La plantilla de trabajadores era de 1.110
empleados. Jalisco tena 6.752.113 Habitantes y en su capital,
Guadalajara vivan 1.600.940 personas. La gran preocupacin era
la seguridad ciudadana y un factor importante era el robo de
vehculos. Variacin de Robos. Parque Vehicular en Guadalajara.
Preguntas: Cmo satisfacer las necesidades de los ciudadanos?
Cmo lograr la excelencia? Cules son los pasos para dar valor
agregado a las acciones de gobierno? Hay presupuesto suficiente?
Objetivos Estratgicos: Disminuir el nivel de robos. Dar empleo.
Incrementar la credibilidad del gobierno. Participacin Ciudadana