El Octavo Habito

elmerllanos@gmail.
com correo del profe

INDICE
1.- El dolor ...................................
2.- El problema
3.- La solucin.
PRIMERA PARTE: ENCONTRAR UNA VOZ PROPIA
4.- Descubrir nuestra voz, dones de nacimiento no descubiertos..
5.- Expresar nuestra voz
6.- Inspirar a los dems para que encuentren su voz: el reto del liderazgo.
ENFOQUE: MODELAR Y ENCONTRAR CAMINOS
7.- La voz de la influencia: ser un pequeo timn.
8.- la voz de confiabilidad: modelar carcter y competencia...
9.- la voz y la rapidez de la confianza.
10.- Combinar voces: buscar una tercera alternativa
11.- una voz: en busca de una visin, una estrategia y unos valores compartidos.
EJECUCION: ALINEAR Y FACULTAR
12.- La voz y la disciplina de ejecucin: alineamiento de objetivos y sistemas para lograr
resultados..
.13.- la voz facultativa: transmitir pasin y talento..
LA ERA DE LA SABIDURIA
14.- El octavo hbito y el punto lgido
15.- Utilizar nuestras voces con sabidura para servir a los dems
1 EL DOLOR
Siempre omos las voces: estoy agotado, nadie me valora ni me aprecia demasiado,
soy incapaz de cambiar nada. Son las voces de personas en el trabajo y en el hogar de
millones de padres, directivos profesionales, etc. que luchan para salir adelante en la
nueva realidad. Muchas personas no se sienten realizadas ni entusiasmadas, se
sienten frustradas No saben con claridad hacia donde se dirige su organizacin ni
cules son sus principales prioridades. Se sienten estancadas y enajenadas. Sobre
todo, no creen que ellas puedan cambiar muchas cosas.
Por qu un octavo habito?
Los siete hbitos nos inducen que cuanto mayor es el cambio y cuantos ms difciles
son los retos, mas validos son, ya que se refieren a ser altamente efectivos.
Representan una completa estructura de principios universales y eternos del carcter y
de la efectividad del ser humano. Ser efectivos como individuos y organizaciones es
imprescindible para entrar en el terreno de juego. La nueva realidad nos exigir
aumentar la efectividad e ir ms all de ella. Exige y necesita realizacin, un
desempeo apasionado y una contribucin importante que se encuentran en un plano o
dimensin diferente. Aprovechar los niveles ms elevados del genio y la motivacin del
ser humano-lo que podramos llamar voz- exige un nuevo esquema mental, un nuevo
esquema de habilidades, un nuevo conjunto de herramientas un nuevo habito mental.

No solo debemos desarrollar una nueva mentalidad, tambin debemos desarrollar unas
nuevas habilidades y herramientas. Este nuevo desafo nos incita a encontrarnos
verdaderamente a gusto en ella exige una nueva respuesta, un nuevo habito.
Se trata de ver y aprovechar el poder de una tercera dimensin de los siete hbitos que
responde al principal desafo de la nueva era del trabajador del conocimiento. El octavo
hbito consiste en encontrar una voz e inspirar a los dems para que encuentren la
suya.
Voz es relevancia personal nica, una relevancia que se manifiesta cuando nos
enfrentamos a nuestros mayores desafos y que nos hace estar a la altura. La voz se
encuentra en la interseccin entre el talento (nuestros dones y puntos fuertes
naturales), la pasin (las cosas que nos infunden valor, que nos apasionan, nos motivan
y nos inspiran de una manera natural), la necesidad (incluyendo la que necesita el
mundo) y la conciencia (esa vocecita interior que nos impulsa a hacer el bien).
El dolor el problema la solucin
La mejor manera de superar el dolor y hallar una solucin duradera es comprender el
problema esencial que provoca el dolor. Gran parte del problema reside en la conducta
que emana de un paradigma o una visin de una naturaleza humana incompleta, una
visin que socaba la sensacin de vala de las personas y limita su talento y su
potencial.
2 EL PROBLEMA
La civilizacin presenta cinco eras cinco eras: la era del cazador-recolector, la era de la
agricultura, la era industrial, la era del trabajador del conocimiento y de la informacin y,
por ltimo, la incipiente era de la sabidura. El trabajo del conocimiento de calidad es
tan valioso que liberar su potencial ofrece a las organizaciones una oportunidad
extraordinaria para la creacin de valor.
La mentalidad cosificadora de la era industrial.
Durante la era industrial, el principal activo y los principales impulsores de la
prosperidad econmica eran las mquinas y el capital: cosas. Las personas eran como
cosas: podamos ser eficientes con ellas. Nos dio la filosofa de la motivacin basada en
premios y castigos (la zanahoria y el palo) la tcnica que motiva colocando una
zanahoria delante (recompensa) y conduciendo con un palo desde atrs (temor y
castigo). El problema es que los directivos siguen aplicando el modelo de control de la
era industrial a los trabajadores del conocimiento.
La espiral descendente de la codependencia
La mayora de las personas conciben el liderazgo como una posicin, y en
consecuencia, no se ven a s mismos como lderes. Hacer el liderazgo (la influencia)
personal una eleccin es como tener una libertad que se debe ganar: solo as el
liderazgo en una eleccin.
La cultura de la codependencia que se desarrolla se acaba institucionalizando hasta el
punto de nadie asume la responsabilidad. Impiden su propio facultamiento creyendo
que los otros deben cambiar para que sus propias circunstancias puedan mejorar. En el
nivel de organizacin una filosofa de gestin basada en el control hace se supriman el

talento y la voz del ser humano. En el nivel de relacin: existe la falta de confianza y
muchas organizaciones carecen de capacidad y la mentalidad necesarias para
solucionar sus diferencias de una manera activa y creativa. En el nivel personal, hace
que las personas se sientan frustradas y no crean tener el poder de cambiar las cosas.
El poder de un paradigma
Si queremos hacer grandes mejoras e importantes, hay que trabajar con paradigmas,
que es un trmino cientfico que se suele usar para designar una percepcin, un marco
de referencia o una lente a travs de la cual contemplamos el mundo. Este es el poder
de un paradigma acertado: explica y luego gua. La nueva era del trabajador del
conocimiento se basa en un paradigma nuevo que difiere por completo del paradigma
cosificador de la era industrial: el paradigma de a persona completa.
El paradigma de la persona completa.
La realidad ms fundamental es que los seres humanos no son simples cosas a las que
se deba motivar y controlar; los seres humanos tienen cuatro dimensiones: cuerpo
corazn, mente y espritu. Dentro de estas dimensiones tambin encontramos cuatro
necesidades y motivaciones bsicas de las personas: Vivir (supervivencia), amar
(relaciones), aprender (crecimiento y desarrollo) y dejar un legado (sentido y
aportacin).
Las personas pueden elegir.
La gente elige en qu medida se va a entregar a su trabajo en funcin del trato que
reciba y de las oportunidades que tenga para utilizar las cuatro partes de su naturaleza.
Estas opciones van desde rebelarse o renunciar, hasta trabajar con excitacin creativa,
y esto supone que podemos elegir las siguientes vas: rebelin o abandono, obediencia
maliciosa, condescendencia voluntaria, cooperacin placentera, compromiso genuino,
excitacin creativa.
La cuestin es que si detenemos alguna de las cuatro partes de la naturaleza humana,
convertimos a las personas en cosas. Pero en la actual era del trabajador y de la
informacin, solo quienes se ven respetados como personas completas con un trabajo
completo optan por una de las opciones superiores: cooperacin placentera,
compromiso genuino o excitacin creativa.
3 LA SOLUCION.
Este libro se dedica a atacar la raz de los importantes problemas a los que nos
enfrentamos. En la mayora de las culturas se ha empezado con la eleccin de una sola
persona: un lder. Este encuentra su voz y la utiliza, sirve e inspira a los dems para
que maximicen su desarrollo y su influencia y se conviertan en colaboradores
irremplazables. Aplica principios que gobiernan el crecimiento y la prosperidad de los
seres humanos.
Encontrar una voz propia.
Todo el mundo elige uno de los dos caminos de la vida. Uno es el amplio y muy
transitado hacia la mediocridad, el otro es el camino hacia la grandeza y el sentido.
El camino hacia la mediocridad limita el potencial humano, en cambio el otro libera el
potencial humano, que es un proceso secuencial de crecimiento de adentro hacia

afuera. Hay una palabra que expresa el camino hacia la grandeza: Voz. Quienes siguen
este camino hallan su voz e inspiran a los dems para que hallen la suya.
En el fondo de cada uno de nosotros existe el anhelo de vivir una vida de grandeza, de
marcar una verdadera diferencia Encontrar nuestra voz es, descubrir nuestra voz
llegando a comprender nuestra verdadera naturaleza: los tres esplendidos dones de
nacimiento, y desarrollar y aplicar con integridad la inteligencia vinculada hacia cada
una de las cuatro partes de nuestra naturaleza; y tambin expresar nuestra voz
cultivando las manifestaciones ms elevadas de estas inteligencias humanas:
visin(mente), disciplina (cuerpo), pasin (corazn) y conciencia (espritu).
Inspirar a los dems para que encuentren su voz.
Cuando ya hemos hallado nuestra voz, la eleccin de extender nuestra influencia, es la
eleccin de inspirar a otras personas para que encuentren su propia voz. Puesto que la
mayor parte del trabajo se lleva en organizaciones, se centra en principios que
podemos aplicar para influir positivamente en las restantes personas de cualquier
organizacin (empresa, familia). Lo que aprendemos debemos ponerlo en prctica,
enseando a los dems lo que aprendemos; lo segundo, es que se aplique lo que
aprenda de una manera sistemtica: practicndolo.
Prcticamente todo el mundo reconoce que se aprende mejor cuando se ensea a otra
persona y que lo aprendido se interioriza cuando se vive. La mejor manera que alguien
aprenda es convertirle en un enseante.
PRIMERA PARTE
ENCONTRAR UNA VOZ PROPIA
4 Descubrir nuestra voz: Dones de nacimiento no descubiertos
El poder de descubrir nuestra voz radica en el potencial que nos fue otorgado al nacer.
Nos fueron concedidos unos esplendidos dones de nacimiento talentos.
Capacidades, privilegios inteligencias, oportunidades que en gran medida quedaran
sin descubrir de no ser por nuestra propia decisin y nuestro propio esfuerzo.
Nuestro primer don de nacimiento: la libertad de elegir.
Despus de la vida misma, la facultad de elegir es nuestro mayor don. Esta facultad y
libertad contrastan claramente con la mentalidad de victimismo y la cultura de la culpa
que tanto predominan en la sociedad de hoy.
En esencia, somos producto de la eleccin, no de nuestra naturaleza (genes) ni de la
cultura (educacin, entorno). La esencia del ser humano es la capacidad de dirigir la
propia vida. Esta eleccin nos permite reinventarnos a nosotros mismos, cambiar
nuestro futuro e influir con fuerza en el resto de la creacin. Es el don que nos permite
usar los restantes dones, es el que nos permite elevar nuestra vida a unos niveles cada
vez ms altos.
Entre estmulo y respuesta hay un espacio. En ese espacio reside nuestra libertad y
facultad de elegir la respuesta. En estas elecciones residen nuestro crecimiento y
nuestra felicidad. Nuestra libertad y de facultad para elegir nos reafirma porque excita
nuestra sensacin de posibilidad y de potencial.
Nuestro segundo don de nacimiento: principios o leyes naturales

Significa vivir guindonos por principios o leyes naturales en lugar se de seguir la
cultura de hoy basada en remedios rpidos. Los principios son universales, es decir,
trascienden la cultura y la geografa. Tambin son intemporales, no cambian nunca.
Tambin son indiscutibles, es decir, son manifiestos. Por ejemplo, no es posible gozar
de una confianza duradera sin honestidad ya que es una ley natural.
Autoridad natural y moral.
La autoridad natural es el dominio de las leyes naturales. No podemos ignorarlas y no
tenemos otra opcin salvo seguirlas. La autoridad moral es el ejercicio basado en
principios de nuestra libertad y facultad de elegir. Si nos guiamos por principios en
nuestra relacin con los dems obtenemos permiso de la naturaleza. Las leyes
naturales (como la gravedad) y los principios ( como el respeto, integridad) controlan las
consecuencias de nuestras elecciones. Mediante el uso humilde y basado en principios
de la libertad y el poder, la persona humilde obtiene autoridad moral sobre personas,
culturas, organizaciones e incluso sociedades enteras. La autoridad moral exige el
sacrificio de los intereses egostas a corto plazo y el ejercicio del coraje para subordinar
los valores sociales hacia los principios. Y nuestra conciencia es depositaria de estos
principios.
Nuestro tercer don de nacimiento: las cuatro inteligencias/ capacidades de
nuestra naturaleza.
Las cuatro partes magnificas de nuestra naturaleza son corazn, cuerpo, mente y
espritu. En correspondencia con ellas hay cuatro capacidades o inteligencias que todos
poseemos: la inteligencia fsica o corporal (IF), inteligencia mental (IM), inteligencia
emocional (IE), y la inteligencia espiritual.
INTELIGENCIA MENTAL (IM).
Cuando hablamos de inteligencia, normalmente pensamos en inteligencia mental, en
nuestra capacidad de analizar, razonar, pensar en abstracto, usar el lenguaje, visualizar
y comprender.
INTELIGENCIA FISICA (IF).
La inteligencias fsica del cuerpo de la que todos somos conscientes de una manera
implcita y que con frecuencia pasamos por alto. Nuestro cuerpo es una maquinaria
fenomenal cuyo rendimiento incluso superar al de un ordenador ms avanzado. Nuestra
capacidad de actuar sobre nuestros pensamientos y sentimientos y de hacer que
ocurran las cosas no tiene igual en ninguna otra especie del mundo.
INTELIGENCIA EMOCIONAL (IE).
La inteligencia emocional es el conocimiento de uno mismo, la autoconciencia, la
sensibilidad social, la empata y la capacidad de comunicarnos satisfactoriamente con
los dems. Es el factor determinante ms preciso del xito en la comunicacin, en las
relaciones y en el liderazgo que la inteligencia mental.
INTELIGENCIA ESPIRITUAL (IES).
Es la ms importante de todas las inteligencias porque se convierte en la fuente de
orientacin para las otras tres. Representa nuestra voluntad de sentido y de conexin
con el infinito. Es exclusiva de los seres humanos

Desarrollar estas cuatro inteligencias y hacer uso de ellas creara en nuestro interior una
confianza tranquila, seguridad y fuerza interior, la capacidad de ser mismo tiempo
valiente y considerado, y autoridad moral personal. En muchos sentidos, nuestros
esfuerzos por desarrollar estas inteligencias tendrn un profundo impacto en nuestra
capacidad para influir en los dems e inspirarles para que encuentren su voz.
5 Expresar nuestra voz: Visin, disciplina, pasin y conciencia.
Las manifestaciones ms elevadas de estas cuatro inteligencias son: la visin (IM); la
disciplina (IF); la pasin (IE); la consciencia (IES). Estas manifestaciones
representaciones los principales medios para expresar nuestra voz.
VISIN
Visin es ver con el ojo de la mente lo que es posible en las personas, en los proyectos,
en las causas, y en las empresas. Se produce cuando nuestra mente relaciona
posibilidad y necesidad. La visin es la imaginacin aplicada. Todas las cosas se crean
dos veces. La primera creacin, la visin, es el principio del proceso de reinventarse
uno mismo o de que una organizacin se reinvente a s misma. Representa sueos,
esperanzas, metas y planes.
Quiz la visin ms importa de todas sea desarrollar un sentido del yo, un sentido de
nuestro propio sentido, un sentido de nuestra misin y de nuestro papel singular en la
vida, un sentido de propsito y de significado. La visin se refiere a descubrir y ampliar
nuestra propia visin de los dems afirmndolos, creyendo en ellos, ayudndoles a
descubrir y a realizar el potencial que hay en su interior: ayudndoles a encontrar su
propia voz. Cultivar el hbito de afirmar a la gente, de darles a conocer con frecuencia y
con sinceridad que creemos en ellos es sumamente importante. Es una inversin
pequea que produce unos resultados increbles e incalculables.
DISCIPLINA
Representa la segunda creacin. Es la ejecucin, el hacer que ocurra algo, el sacrificio
que supone hacer lo que haga falta para realizar esa visin. Define la realidad y la
acepta, es la voluntad de sumergirse por completo en ella en lugar de negarla.
Reconoce los hechos insensibles y brutales de las cosas como son. La disciplina surge
cuando la visin se une al compromiso.
Solo las personas disciplinadas son realmente libres, con xito. Las indisciplinadas son
esclavas de los cambios de humor, de los apetitos y de las pasiones, son incapaces de
sacrificarse, simplemente juegan a trabajar.
PASION
Pasin es el fuego, la fuerza de conviccin y el impulso que sostiene la disciplina para
alcanzar la visin. La pasin surge cuando la necesidad humana se superpone al
talento personal.
La pasin nace del corazn y se manifiesta en forma de optimismo, entusiasmo,
conexin, emocin, determinacin. Es el combustible que se encuentra en la visin del
corazn y de la disciplina.
La clave de crear pasin en nuestra vida es hallar nuestro talento personal, nuestro
papel y nuestro propsito en el mundo. Cuando podemos entregarnos a un trabajo que
combina una necesidad con nuestro talento y nuestra pasin, nuestro poder se libera.
CONCIENCIA
Conciencia es el sentido moral interior de lo que es bueno y lo que es malo, el impulso
hacia el sentido y la aportacin. Es la fuerza que gua la visin, la disciplina y la pasin.
Muestra un marcado contraste con la vida dominada por el ego.
La conciencia es la ley moral de nuestro interior. Es donde coincide la ley moral y la
conducta. Es esa vocecita que surge de nuestro interior. La conciencia democratiza y
eleva el ego hasta un sentido ms grande del grupo de todo, de la comunidad, del bien
mayor. Contempla la vida en funcin del servicio y de la contribucin, en funcin de la
seguridad y la realizacin de los dems. Es sacrificio, es subordinar el propio yo o el
propio ego a un propsito, una causa o un principio superior. Nos ensea que los fines
y los medios son inseparables, que en realidad, los fines preexisten en los medios. La
conciencia altera profundamente la visin, la disciplina y la pasin introducindonos en
el mundo de las relaciones.
Cuando la conciencia gobierna la visin, la disciplina y la pasin, el liderazgo perdura y
cambia, el mundo para bien. La autoridad moral hace que la autoridad formal surta
efecto
La conciencia suele proporcionar el por qu, la pasin identifica el qu (lo que tratamos
de lograr), la disciplina representa el cmo (la manera de lograrlo) y la pasin
representa la fuerza de los sentimientos que hay detrs del por qu, el qu y el cmo.
Cuando respetamos, desarrollamos, integramos y equilibramos estas inteligencias y sus
manifestaciones ms elevadas, la sinergia entre ellas alumbra nuestro fuego interior y
encontramos nuestra voz.

SEGUNDA PARTE
INSPIRAR A LOS DEMAS PARA QUE ENCUENTREN SU VOZ
Luego de encontrar nuestra voz, podemos liberar nuestro potencial humano: el
liderazgo.
El liderazgo
Consiste en transmitir a las personas su vala de un modo tan claro que estas acaben
vindola en s mismas. Transmitir la vala y el potencial de las personas de una manera
tan clara, convincente y coherente que estas lleguen a verlos en su interior pondr en
marcha el proceso de ver, hacer y transformarse.
Organizacin
El mayor reto dentro de las organizaciones, es crearlas y dirigirlas de un modo que
permita a cada uno percibir en su interior su vala y su potencial innatos para alcanzar
la grandeza y aportar sus talentos nicos y su pasin en otras palabras su voz
propia para alcanzar el objetivo y las prioridades ms importantes de un modo
organizado con arreglo a unos principios. Podramos denominar esto como el reto del
liderazgo.
Una organizacin est constituida por individuos que mantienen una relacin y
comparten un objetivo. Por lo tanto, es posible ver de qu manera afecta esta aplicacin
organizativa a cada uno de nosotros. El liderazgo es realmente el arte de posibilitar, el
liderazgo constituye la ms elevada de las artes, simplemente porque posibilita que
funciones las dems artes y profesiones.

Las cosas no tienen la capacidad ni libertad de elegir, solo las personas la tienen. De
manera que se lidera (se faculta) a personas, las cosas se administran y se controlan.
Problemas crnicos y agudos
Existen dos tipos de problemas en el cuerpo fsico como en las organizaciones:
crnicos y agudos. Crnico significa subyacente, casual, continuado. Agudo significa
doloroso, sintomtico, debilitante. Las organizaciones al igual que las personas pueden
tener problemas crnicos que todava no sean agudos. El tratamiento de estos
problemas agudos pueden ocultar la enfermedad crnica subyacente.
Es posible padecer graves problemas crnicos en una organizacin que no demuestra
ningn indicio importante, porque algunas organizaciones no compiten en un mercado
duro y global, sino que lo hacen en un mbito local o un mercado protegido. Pueden
tener xito desde el punto de vista econmico; mucho xito, en ocasiones. Pero el xito
es relativo.
Prediccin de los cuatro problemas y sus sntomas agudos
La fuerza de un paradigma preciso radica en su capacidad de explicar y predecir y
diagnosticar los problemas ms graves en uno mismo y su organizacin. No solo debe
ayudar a reconocer los sntomas agudos ms obvios que presentan los problemas, sino
tambin a identificar sus races subyacentes y crnicas. Solo entonces se es capaz de
utilizar este paradigma para empezar a solucionar los problemas, ampliando la
influencia hasta crear una organizacin de alto rendimiento y dignos de toda confianza
que sea capaz de centrarse sistemticamente en sus mximas prioridades y
ejecutarlas.
Existen cuatro problemas fundamentales que afectan a las personas y organizaciones:
Un bajo nivel de confianza es el primer problema crnico. En las organizaciones
con baja confianza que operan en unas condiciones de mercado muy duras
abundan sntomas agudos y dolorosos como murmuraciones victimismo,
actitudes defensivas, retencin de informacin y comunicacin a la defensiva y
protectora.
Ausencia de visin o valores compartidos. La gente acta con propsitos ocultos,
emplea criterios dispares al tomar decisiones importantes. Se observa una
cultura ambigua y catica.
Desalineacin de disciplina en las estructuras, sistemas, procesos y cultura de la
organizacin. Esta desalineacin contribuir a suscitar una confianza incluso
menor, adems de un comportamiento politizado y rivalidades
interdepartamentales.
Imposibilidad de facultamiento en las personas. Toda la cultura cae presa de
miedo. Abundara el pluriempleo, personas que suean despiertas, aburrimiento,
ira, apata y obediencia maliciosa.
Si se descuida el cuerpo, la mente, el corazn o el espritu, surgen los cuatro problemas
crnicos en una organizacin baja confianza, visin y valores no compartidos,
desalineacin e imposibilidad de facultamiento, adems de todos sus sntomas agudos.
La solucin del liderazgo en las organizaciones
Cada uno de los que han encontrado su voz posee la capacidad de sobrescribir en la
organizacin el inadecuado software de jefe, reglas, eficiencia, control propio de la era

industrial. En el proceso intervienen los cuatro roles que se convierten en el antdoto
para los cuatro problemas de la organizacin:
Cuando existe un bajo nivel de confianza, nos centramos en modelar la
confiabilidad para infundir confianza.
Cuando no hay visin ni valores comunes nos centramos en explotar o encontrar
caminos para construir una visin o un conjunto de valores comunes.
Si hay desalineacin, nos centramos en alinear objetivos, estructuras, sistemas y
procesos con el objetivo de estimular y facultar a las personas y la cultura para
que puedan cumplir la misin y los valores.
Donde existe una imposibilidad de facultamiento, nos centramos en facultar a los
individuos y los equipos en los proyectos o trabajos.
En lo que denominan proyecto evergreen, realizando investigaciones este proyecto
destaca en cuatro prcticas de administracin primaria:
Estrategia (encontrar caminos): concebir una estrategia claramente establecida
centrada.
Ejecucin (facultamiento): desarrollar y mantener una impecable ejecucin de las
operaciones.
Cultura (Modelar): desarrollar y mantener una cultura orientada hacia los
resultados.
Estructura (alineamiento): construir y mantener una organizacin propia, flexible
y uniforme.
El desarrollo personal precede el establecimiento de relaciones de confianza y las
relaciones de confianza son un requisito previo absoluto para desarrollar una
organizacin caracterizada por el trabajo en equipo, la cooperacin y la contribucin a
la comunidad ms amplia.
El esfuerzo sinrgico que suponen las relaciones con elevada dosis de confianza se
convierte, en los cimientos para crear un equipo u organizacin de personas que
colaboran, equipos que van a la par en cuanto a objetivos y valores, y estn dispuestos
a desempear su papel en este contexto. Poner el servicio por encima de uno mismo
confiere sentido a nuestra vida y nos conduce a la era de la sabidura, la quinta era de
la civilizacin.
El proceso de inspirar a los dems para que encuentren su voz puede sintetizarse
en dos palabras: ENFOQUE Y EJECUCIN.
El enfoque encarna los roles de modelar y encontrar caminos mediante:
1.- La voz de la influencia. Ser un modelo implica encontrar primero nuestra voz
luego optar por la ACTITUD de iniciativa, convertirse en un pequeo timn.
2.- La voz de la confiabilidad. Modelar carcter y competencia sientan las bases
de confianza en todas las relaciones y organizaciones. El CONOCIMIENTO de este
principio y de las prioridades subyacentes a los roles de bsqueda de caminos,
alineamiento y facultamiento abren las puertas a la influencia.
3.- La voz y la rapidez de la confianza. Modelar tambin implica desarrollar solidas
HABILIDADES para las relaciones que infunden confianza y combinar voces,

idear soluciones que constituyan una tercera alternativa para superar los retos y
diferencias con los dems.
4.- Una voz. Encontrar caminos implica crear con los dems una visin comn de
las mximas prioridades y de los valores por medio de las cuales se logran
dichas prioridades.
La ejecucin encarna los roles de alineamiento y facultamiento:
1.- La voz de la ejecucin. Alinear objetivos y capacitar sistemas para lograr
resultados.
2.- la voz del facultamiento. Liberar la pasin y el talento, despejar el camino. El
facultamiento es la clave de une equipo y constituye el fruto culminante de los
cuatro roles del liderazgo.
ENFOQUE
MODELAR Y ENCONTRAR CAMINOS
La voz de la influencia: ser un pequeo timn
Modelar constituye el espritu y el centro de cualquier esfuerzo de liderazgo. Empieza
con el descubrimiento de la voz propia. Modelar se realiza, principalmente, en el curso
de los tres roles, lo que suscita una sensacin de seguridad y confianza en el lder. Sin
embargo, el liderazgo solo se produce realmente cuando la gente llega a experimentar
por s misma como una persona impulsada por su conciencia modela la exploracin, el
alineamiento y el facultamiento. As, las personas llegan a saber por s mismas lo
respetadas y apreciadas y valoradas que son.

Modelar no es el esfuerzo nico de un individuo, es el esfuerzo de un equipo. El espritu
de un equipo complementario radica en que uno est ah para desempear un papel
nico que compensa las debilidades de los dems as como ellas compensan las
nuestras. As el respeto mutuo se convierte en el imperativo moral.
La actitud de la influencia
El hbito de responder al deseo interno de ampliar nuestra influencia para llegar a las
personas y causas que ms valoramos empieza con una disposicin o ACTITUD, una
eleccin, la eleccin de utilizar la voz de la influencia.
La filosofa griega de la influencia
La filosofa griega de la influencia denominada ethos, pathos y logos constituye una
excelente sntesis del proceso de ampliar la propia influencia en confianza.
Ethos se refiere a la naturaleza tica, la credibilidad persona, la cantidad de confianza
que suscita en los dems la integridad y la competencia de cada uno.
Pathos es el lado emptico, el sentimiento. Significa que entiendes cmo se siente
una persona, que necesidades tiene, de qu forma ve las cosas y que es lo que est
tratando de comunicar, y la persona lo siente.
Logos representa la lgica. Est relacionado con el poder y la persuasin de la propia
presentacin, el propio pensamiento.
El enfoque que debemos seguir es el de adentro hacia fuera: encontrar nuestra voz,
para luego inspirar a los dems que encuentren la suya. Cuando ejercemos la iniciativa
y la empata, construyendo ethos, centrndose y trabajando en lo que se encuentra

dentro de su mbito de influencia, puede convertirse en catalizador del cambio de
cualquier situacin.
Un pequeo timn
Existen muchos pequeos timones en potencia en las organizaciones con capacidad
para liderar y ampliar su influencia, con independencia del cargo que ocupen. Pueden
moverse y mover a su equipo de tal manera que afecte de forma positiva a la
organizacin. El pequeo timn lder obra tomando la iniciativa dentro de su propio
crculo de influencia, por muy pequeo que sea.
Primero est el crculo de influencia (las cosas de las que se tiene control o influencia)
y alrededor se encuentra el crculo de preocupacin (las cosas que preocupan e
interesan); y el trabajo queda en gran medida fuera del circulo de influencia propio.
Los lderes que haces las veces de pequeos timones aplican visin, disciplina,
pasin y conciencia al borde exterior de su crculo de influencia, lo que propicia su
ampliacin; en muchos casos, se trata de personas sin cargos importantes ni poder
decisorio oficial.
Siete niveles de iniciativa o autofacultamiento
Tomar la iniciativa constituye un modo de autofacultamiento. Uno escoge el nivel de
iniciativa que utilizara en funcin de lo alejada que se encuentra la tarea, ya sea dentro
o fuera, del crculo de influencia. Esto requiere sensibilidad y criterio situacional, pero
poco a poco, el crculo de influencia se ir ampliando. La eleccin del nivel de iniciativa
amplia nuestra definicin de voz para que podamos encontrarla en cualquiera de las
circunstancias posibles. Aplicando un nivel de iniciativa, podemos cambiar la naturaleza
de un trabajo o podemos influir en otras personas que se encuentran
1.- Espere instrucciones
Esto implicara una preocupacin que, obviamente, no solo se encuentra fuera del
crculo de influencia, sino tambin de su trabajo. En este nivel uno se limita a esperar.
No se debe proponer recomendaciones sobre cosas que se encuentran muy lejos del
crculo de influencia.
2.- Pregunte
Sera razonable y lgico preguntar sobre algo que se encuentra dentro de la descripcin
de su trabajo, pero fuera del crculo de influencia. Si la pregunta es inteligente y surge
como resultado de un concienzudo anlisis y una cuidadosa reflexin, podra resultar
muy impresionante y talvez ample el crculo de influencia.
3.- Haga una recomendacin
Se situa justo en el borde del circulo de influencia. Entonces tambin aumentara el
crculo de influencia.
4.- Tengo la intencin de
Implica una pizca ms de iniciativa que proponer una recomendacin y constituye una
prolongacin de este ltimo nivel. tengo la intencin de es cualitativamente distinto a
recomiendo. La persona ha realizado ms esfuerzo analtico, hasta el punto de estar
totalmente preparada para ejecutar la accin en cuanto reciba la aprobacin. No solo ha
reconocido el problema, sino tambin la solucin y est dispuesta a ponerla en prctica.

5.- Hgalo e informe de inmediato
Se encontrara en el borde exterior del crculo de influencia, pero dentro del trabajo. Lo
comunica de forma inmediata porque las dems personas necesitan saberlo. Eso
permite que se verifique que todo se ha hecho de forma correcta y posibilita la
introduccin de las oportunas correcciones si es necesario.
6.- hgalo e informe peridicamente
Este nivel de iniciativa contempla las acciones que podran formar parte de la
autoevaluacin normal en una visita de evaluacin de resultados o informe oficial, para
que otras personas puedan comunicar y utilizar la informacin. Cuando se informa
peridicamente, uno se encuentra claramente dentro de la descripcin de su trabajo y
dentro de su crculo de influencia.
7.- Hgalo
Cuando algo se localiza justo en el centro del crculo de influencia y en el ncleo de la
descripcin de su trabajo, hay que hacerlo. La idea de asumir la responsabilidad y
hacerlo, que suceda, encierra un gran poder
Ante estos siete niveles de iniciativa, siempre se deber tomar una decisin de la que
dependa de la conciencia de cada uno. Se requiere criterio y sabidura para saber que
nivel de inicitiva aplicar: qu debe hacerse, como debe hacerse, cunto debe hacerse,
y quiz lo ms importante, por qu debe hacerse. La pregunta por qu? Suele explotar
la inteligencia espiritual al llegar al sistema de valores, la fuente de la motivacin. qu
hacer? Suele explotar la inteligencia intelectual al pensar de forma analtica, estratgica

y conceptual. Cundo hacerlo? Y Cmo hacerlo? Suelen explotar la inteligencia
emocional al percibir el entorno, captar las normas culturales y polticas que estn en
funcionamiento e identificar los propios puntos fuertes y debilidades. La inteligencia en
el hacer tambin entra en juego al llevar a cabo las intenciones y poner en practica
tcticamente el cmo.
Hay que evitar en todo momento quejarse, criticar o mostrarse negativo, no hay que
eludir la responsabilidad y culpar a ellos de los fallos. Tomar la iniciativa exige algn
tipo de visin, algn nivel por alcanzar, alguna mejora que lograr. Exige la disciplina al
hacerlo. Exige poner en ello todo el corazn y la pasin y hacerlo de un modo regido
por la conciencia o los principios para alcanzar un fin que merezca la pena.
Al ir adoptando el enfoque de dentro hacia fuera permite aprovechar la iniciativa, las
personas que ocupen cargos de responsabilidad irn depositando cada vez ms
confianza en su carcter y competencia. Aumentar la confianza. Casi resulta inevitable
que quieren construir cada vez mayores niveles de iniciativa y facultamiento en su
trabajo. Se acabara convirtiendo en el lder de su jefe, y este de manera formal,
acabara formando parte de un equipo complementario en tanto que lder servidor.
8.- LA VOZ DE LA CONFIABILIDAD: MODELAR CARCTER Y COMPETENCIA
Al igual que la confianza es la clave de todas las organizaciones, tambin es el
pegamento que las mantiene unidas. La confianza en el fruto de la confiabilidad tanto
de las personas como de las organizaciones. La confianza emana de tres fuentes:
personal, institucional y la que surge de una persona que opta de forma consciente por
drsela a otra, un acto que hacer sentir la creencia de la que se puede aportar valor.
Confiar y confianza son un verbo y un sustantivo. Cuando influyen ambos se da algo
reciproco y compartido entre personas. Esa es la esencia de como una persona se
convierte en el lder de su jefe. Confiar viene de la confiabilidad potencial de la persona
que recibe confianza. El cuarto rol facultamiento encarna el hacer la confianza un
verbo: confiar.
Confiabilidad personal
Donde existe confianza duradera, existe confiabilidad. Al igual que la confianza emana
de la confiabilidad, la confiabilidad emana del carcter y la competencia. Cuando se
desarrolla tanto la confiabilidad como un carcter fuertes, el fruto es la sabidura y el
criterio, el cimiento de todo logro y confianza grande y duraderos.
El carcter a largo plazo, es el factor decisivo en la vida de individuos y organizaciones
por igual. Hay tres atributos de carcter personal:
1.- integridad. Significa estar integrado con los principios y leyes naturales, que
gobiernan las consecuencias de nuestro comportamiento. La honestidad es el principio
de decir la verdad. La integridad es cumplir las promesas que uno se ha hecho a s
mismo como a los dems.
2.- Madurez se desarrolla cuando una persona asume las consecuencias de la
integridad y de ganar la victoria personal a uno mismo, una circunstancia que permite
ser valiente y amable al mismo tiempo. Una persona de estas caractersticas puede
tratar cuestiones difciles con compasin.

3.- Mentalidad de abundancia significa que, en lugar de ver la vida como una
competicin con un solo ganador, se ve como cuerno de la abundancia repleta de
oportunidades, recursos y riqueza cada vez mayores.
Estos atributos integridad, madurez y mentalidad de abundancia describen a la
perfeccin a un equipo complementario.
La competencia que posee la confiabilidad personal:
1.- La competencia tcnica es la habilidad y el conocimiento necesarios para realizar
una determinada tarea.
2.- El conocimiento conceptual es ser capaz de contemplar el panorama general, ver
cmo se desarrollan las partes unas con otras. Es ser capaz de pensar de forma
estratgica y sistemtica.
3.- La interdependencia es ser consciente de la realidad de que todos los aspectos de
la vida estn relacionados, sobre todo las organizaciones y los equipos
complementarios que estn tratando de ganar y mantener la lealtad.
Podemos concluir que la competencia y el carcter son necesarios, pero resultan
insuficientes cuando van por separado.
Modelar es vivir con arreglo los siete hbitos de la gente altamente efectiva.
Los siete hbitos de la gente altamente efectiva encarnan la esencia de convertirse en
una persona equilibrada integra y fuerte, y crear un equipo complementario basado en
el respeto mutuo. Son los principios de carcter personal. A continuacin se presentan
los hbitos:
1) Sea proactivo, es algo ms que tomar la iniciativa. Es reconocer que somos
responsables de nuestras elecciones y que tenemos la libertad de elegir
basndonos en principios y valores. Las personas proactivas constituyen
motores de cambio y optan por no ser vctimas, por ser reactivas y no culpar a
los dems.
2) Empiece con un fin en mente, los individuos y organizacin forjan su propio
futuro primero creando una visin mental en cualquier proyecto. No se limitan a
vivir al da sin un principio claro en mente. Se identifican y comprometen con los
principios, relaciones y objetivos que ms importancia tiene para ellos.
3) Establezca primero lo primero, significa organizar y llevar a cabo las
prioridades ms importantes. Implica vivir con arreglo a los principios que ms
valora y ser impulsados por ello, no son asuntos urgentes y las fuerzas que lo
rodean.
4) Pensar en ganar/ganar, constituye un estado mental y de corazn donde se
busca el beneficio y el respeto mutuo por las interacciones. Implica pensar en
trminos de abundancia y oportunidad. No es pensar en forma egosta
(ganar/perder) o como un mrtir (perder/ganar), en pensar en trminos de
nosotros y no de yo.
5) Procure primero comprender, y despus ser comprendido, cuando
escuchamos con la intencin de comprender a los dems, iniciamos la
construccin de una comunicacin y una relacin autentica. Procurar
comprender exige consideracin; procurar ser comprendido, valor. La efectividad
radica en el equilibrio o la combinacin de ambos.

6) La sinergia, es la tercera alternativa: ni mi manera, ni tu manera, sino una
tercera manera que sea mejor que la que propondramos individualmente
cualquiera de nosotros. Es el fruto de respetar, valorar. Implica solucionar
problemas, aprovechar oportunidades y reconocer las diferencias. Un equipo
sinrgico es un equipo complementario, donde el equipo se organiza para que
los puntos fuertes de unos compensen las debilidades de otros.
7) Afile la sierra, tiene que ver con la constante renovacin de cada uno de
nosotros en los cuatro mbitos de la vida: fsico, social/emocional, mental y
espiritual. Es el hbito que incrementa nuestra capacidad de vivir con arreglo a
los otros hbitos de la efectividad.
Los tres hbitos de los equipos complementarios pueden resumirse en una frase breve:
implica a la gente en el problema y busquen juntos la solucin. Esto exige el respeto
mutuo (cuarto habito), comprensin mutua (quinto habito) y cooperacin creativa (sexto
habito). El sptimo hbito es aumentar la competencia de los cuatro mbitos de la vida.
Significa renovar la integridad personal y la seguridad de cada uno y renovar el espritu
y el carcter del equipo complementario.
Principios que encarnan los siete hbitos
En el caso de los principios subyacentes a los siete hbitos, es indiscutible la
importancia de la responsabilidad o iniciativa, de tener un fin en mente, de la integridad,
del respeto mutuo, comprensin mutua, cooperacin creativa o importancia de la
constante renovacin. Los siete hbitos son principios de carcter que forjan quin es y
qu es uno. Proporcionan una clase de credibilidad, autoridad moral y habilidad para la

influencia en una organizacin; se encuentran en el ncleo mismo de los cuatro roles
del liderazgo: modelar.
Este modelo de los cuatro roles crea un contexto de apoyo compatible para los siete
hbitos para que sea posible vivir realmente con arreglo a ellos, tanto en el trabajo
como en casa. De hecho la verdadera manera que la gente aprenda los siete hbitos no
de modo intelectual sino experimental.
Los paradigmas de los siete hbitos
Cada uno de los siete habitas no solo representa un principio, sino tambin un
paradigma, una manera de pensar.
El primer habito (sea proactivo) constituye un paradigma de autodeterminacin, puedo
hacer una promesa y puedo hacerla. Es la capacidad de eleccin. El segundo habito
(empiece con un fin en mente) es el paradigma de que todas las cosas se crean dos
veces, siempre hay una primera creacin mental y luego una fsica, es el contenido de
la promesa. Es la capacidad de enfoque. El tercer hbito es el paradigma de la
prioridad, accin y ejecucin: tengo la capacidad y la responsabilidad de llevar a la
prctica esa promesa. En cuanto al cuarto, quinto y sexto hbito son los paradigmas de
la abundancia al tratar a otras personas, de valorar las diferencias. Es el quid de un
equipo complementario. El sptimo hbito es el paradigma de la mejora continua de la
persona completa. Significa educacin, aprendizaje y nuevo compromiso.
La herramienta para modelar: el sistema de planificacin personal.
Como servir de modelo siempre viene primero y se manifiesta principalmente en los
otros tres roles, la primera tarea es organizarnos, crear un enfoque en nuestra vida.
La herramienta de enfoque del primer rol es el sistema de planificacin personal. Se
empieza escribiendo lo que ms importa y luego se incorporan esas prioridades
rectoras al sistema de planificacin, para equilibrar de forma efectiva la necesidad de
estructura y disciplina con la necesidad de espontaneidad. En definitiva: enfoque y
ejecucin.
Existen muchas maneras distintas de desarrollar y mantener una planificacin personal.
La clave es que el mtodo funcione para mantener al individuo centrado en sus
mximas prioridades. Una herramienta potente incorpora los tres criterios: est
integrada en la vida/estilo de vida; es porttil, para que siempre resulte accesible; es
personalizada, para que se adopte a sus necesidades de forma precisa.
En la base debemos identificar primero nuestra misin y los principios rectores; los
valores morales e ideales. A continuacin es importante identificar los roles ms
importantes y marcarse objetivos semanales que estn alineados con aquellos valores
y se asocien a los roles identificados. El tercer nivel seria la planificacin semanal,
donde se reflexiona sobre los valores, se escoge los grandes puntales y se planifica eso
primero al empezar a programar la semana. Esto nos conduce a una planificacin
diaria, como cuarto nivel, donde se elaboran listas de tareas que resulten realistas, se
establecen prioridades entre las tareas y se revisan las citas programadas para ese da.
9.- LA VOZ Y LA RAPIDEZ DE LA CONFIANZA
Cuando tratamos de aumentar nuestra influencia e influir a los dems, nos estamos
moviendo en el mundo de las relaciones, que no solo exige que el carcter posea
cimientos de seguridad, abundancia y autoridad moral personal, sino que tambin

implica exigirnos el mximo esfuerzo en el desarrollo de las nuevas HABILIDADES
interpersonales de vital importancia, que nos pondrn a la altura de los desafos a los
que nos enfrentamos junto a otras personas. La falta de confianza es la definicin
misma de una mala relacin.
Las relaciones y la confianza no permanecen constantes. Se mantienen y se
profundizan nicamente cuando se les alimenta de forma activa y se van construyendo
con actos regulares de amabilidad, consideracin, valoracin y servicio.
Autoridad moral y la rapidez de la confianza
La confianza es el fruto de acciones regulares, inspiradas por la conciencia y el
corazn. En los siete hbitos de la gente altamente efectiva hay una metfora de la
confianza que se denomina la cuenta bancaria emocional. Es como una cuenta
bancaria financiera donde se ingresan y se retiran fondos, solo que en este caso, se
trata de depsitos y reintegros emocionales en las relaciones, que las construyen y las
destruyen.
Es importante admitir que la razn que explica que los diez depsitos infunden
confianza radica en que encarnan principios fundamentales para las relaciones
humanas. El comn denominador a todos estos depsitos es la iniciativa, que est
constituida por fuerza de voluntad y determinacin. La segunda caracterstica comn
es la ausencia de egosmo y la presencia de humildad. Es la buena disposicin para
subordinarse a otra persona, principio o causa mayor. Una tercera caracterstica comn
es que exige un sacrificio para llegar a algo mejor.

La autoridad moral, la confianza y la vinculacin afectiva pueden evaporarse con el
tiempo si no se realizan continuos depsitos, sobre todo en las personas que trabajan y
viven todo el tiempo con nosotros. Los diez depsitos son:
1) Procura primero entender.
No se sabe lo que significa un depsito para una persona hasta que no se la
comprende de un marco referencial y adems aplicar la prctica de manera
especfica.
2) Hacer promesas y mantenerlas.
Nada construye y fortalece ms la confianza que cumplir una promesa que se ha
hecho. Hacer una promesa es fcil, pero mantenerla es difcil. Suele implicar un
proceso de sacrificio doloroso, sobre todo cuando se acaban las agradables
ganas de cumplir una promesa, cuando se impone una cruda realidad o cambian
las circunstancias; sin embargo, siempre se debe mantener las promesas.
3) Honestidad e integridad.
La mentira hace que un problema forme parte del futuro; la verdad hace que un
problema forme parte del pasado. La conciencia explota el sentido universal de
lo que est bien y lo que est mal, comn a todas las culturas, religiones y
sociedades que han perdurado hasta hoy.
4) Detalles y atenciones.
Con las personas, las pequeas cosas son las ms importantes. Los detalles
autnticos, las atenciones y el respeto brotan de un importante depsito de
inteligencia espiritual en el carcter, e incluso, ahorran la necesidad de sutilezas
sociales y atenciones de tipo ceremonial

5) Pensar en ganar/ganar o no hay trato
Siempre se bebe optar por el ganar/ganar donde haya abundancia de beneficio
para la relacin. A menos que sea una verdadera victoria tambin para ti y lo
sientas de un modo profundo y sincero pongmonos de acuerdo ahora mismo y
optemos por el no hay trato. Este proceso resulta tan liberador, aporta tanta
libertad y exige una combinacin tan enorme de humildad y amabilidad con
fuerza y valor, que cuando se ha negociado la verdad, ambos bandos se
transforman, se crea una vinculacin afectiva tan intensa que, despus, siempre
se tendrn lealtad mutua en ausencia del otro. De este modo, es posible ponerse
a trabajar juntos para hallar una solucin nueva y creativa que contemple los
intereses de ambos.
6) Clarificar las expectativas
Es en realidad, la combinacin de todos los depsitos anteriores, por la cantidad
de comprensin mutua y respeto necesarios para impulsar ese tipo de
comunicacin, sobre todo cuando se trata de clarificar las expectativas sobre los
roles y objetivos.
7) Guardar lealtad a los ausentes
Constituye uno de los depsitos ms difciles de todos. Es una de las ms altas
pruebas tanto para el carcter como para la vinculacin afectiva que se da en
una relacin, sobre todo cuando el mundo parece sumarse a las crticas y los
ataques dirigidos a las personas que no estn presentes. La clave para llegar a
muchos suele ser llegar a uno; es como consideras y hablas de una persona en
ausencia o presencia de esa persona lo que transmite a muchos cmo
consideras y hablaras de ellos en su presencia o ausencia.

8) Pedir disculpas
Aprender a decir lo siento, estaba equivocado, disclpame y despus vivir con
arreglo constituye una de las disculpas ms contundentes que puede pedirse.
9) Dar y recibir informacin
A la gente le da mucho miedo romper una relacin o comprometer su fututo por
enfrentarse a su jefe. Las personas que ostentan la autoridad deben legitimar el
retroceder y dar informacin. Cuando se recibe informacin, es necesario en ello
hallar de ello de un modo explcito y expresar gratitud, por mucho que duela.
Todos necesitamos recibir una informacin, en particular sobre nuestros puntos
dbiles.
10) Perdonar
El autntico perdn implica perdonar, dejarlo estar y pasar a otra persona. El
perdn rompe la cadena de la casualidad, porque quien te perdona, por amor,
asume la consecuencia de lo que t has hecho. Por consiguiente, el perdn
siempre implica un sacrificio. Es mejor centrarse en nuestros propios errores y
pedir perdn que centrarse en los errores de los dems para esperar que te
pidan perdn.
10 COMBINAR VOCES: BUSCAR UNA TERCERA ALTERNATIVA
La capacidad y la aptitud para producir este tipo de soluciones sinrgicas, este tipo de
cooperacin creativa, se construye sobre una base de autoridad moral en un nivel
personal y confianza en las relaciones. La tercera alternativa no implica hacer las ni a
mi manera, ni a tu manera, sino a nuestra manera. Es una opcin preferible a
cualquiera de las propuestas. Es resultado de puro esfuerzo creativo. Suele empezar en

el interior de uno mismo. Pero con frecuencia, se requiere la fuerza de la circunstancia,
como alguna persona que se enfrente a usted antes de que se empiece a producirse
realmente en su interior. Pensar en ganar/ganar, la actitud de buscar una tercera
alternativa, es la idea o principio del respeto y el beneficio mutuos.
Habilidades para la bsqueda de una tercera alternativa
No cabe la menor duda que la comunicacin constituye la habilidad ms importante de
la vida. Existen cuatro modos de comunicacin: leer, escribir, hablar, escuchar. Mucha
gente cree que sabe escuchar porque lo est haciendo continuamente. Pero, en
realidad, est escuchando desde dentro de su propio marco referencial. De los cinco
niveles de escucha ignorar, escucha fingida, escucha selectiva, escucha atenta,
escucha emptica solo la ltima se realiza desde dentro del marco referencial de la
otra persona. Escuchar de verdad significa trascender su propia autobiografa, salir del
propio marco referencial y sumergirse en el marco referencial o punto de vista de otras
personas.
Hay que considerar cuatro cosas importantes sobre la comunicacin:
1. Hay que mostrarse sinceramente abierto y escuchar a la otra persona s que
quiere comprender que ve y por qu ve el mundo as: los cimientos para
encontrar la tercera alternativa.
2. Las cosas que se experimentan antes de que le brinden nueva informacin
influyen en el modo de considerar esta informacin. Las personas crean sentido
y actan en funcin de cmo perciben el mundo. El trabajo ms importante que
debe realizarse implica comunicacin que conduzca a la comprensin mutua.

3. No existe una misma manera de interpretar algo, el reto estriba en crear una
visin compartida, que contemple todos los puntos de vista, al mismo que se
mantenga fiel a la visin original.
4. La mayor parte de los fallos de comunicacin son producto de la semntica:
cmo define la gente las palabras. La empata elimina casi al instante los
problemas de semntica, porque cuando se escucha para lograr un
entendimiento, las palabras se ven como smbolos de sentido. La clave est en
comprender el sentido, no en pelearse por un smbolo.
El bastn de la palabra indio
Es una prctica muy importante de los jefes indios en los EE.UU. Constituye una de las
herramientas de comunicacin ms poderosas ya que encarna un concepto sumamente
sinrgico. La teora que lo sustenta es la siguiente: cada vez que la gente se rene, el
bastn de la palabra est presente. nicamente se permite hablar a la persona que
tiene el bastn. En cuanto uno siente que lo comprenden, tiene la obligacin de pasar el
bastn de la palabra al siguiente y esforzarse por conseguir que se sienta comprendido.
Comprender no significa estar de acuerdo. Solo significa ser capaz de ver con los ojos,
corazn, mente y espritu de la otra persona. Una de las necesidades ms profunda del
alma humana es ser comprendida. Una vez cubierta esta necesidad, el centro de
atencin personal puede pasar a la resolucin de problemas interdependientes.
La comprensin requiere autocontrol e insufla tanta madurez a la comunicacin que,
aunque pueda parecer ineficaz en un principio, resulta sumamente efectivo, es decir,

consigue los resultados deseados en cuanto a decisiones y relaciones sinrgicas,
vinculacin afectiva y confianza.
El espritu de la comprensin mutua es tan afirmativo, tan saludable, establece unos
vnculos tan fuertes, que cuando la gente se pone a discutir sus diferencias, lo hace de
manera agradable y, por lo general, son capaces de solucionarlas, ya sea gracias a la
sinergia o algn tipo de solucin intermedia.
Los dos pasos en la bsqueda de la tercera alternativa
Estos dos pasos proporcionan y constituyen a suscitar la confianza (autoridad moral)
que propicia la bsqueda:
Estara dispuesto a buscar una solucin mejor que las propuestas por
cualquiera de nosotros?
Estara de acuerdo con una sencilla regla bsica: nadie puede expresar su punto
de vista hasta que no haya repetido el punto de vista a otra persona y esta se
haya dado por satisfecha.
Es importante tener presente que estos dos pasos no siempre son consecutivos. A
veces se empieza por el primero, y otras veces, por el segundo.
En ocasiones, la naturaleza de la tercera alternativa puede dar la impresin de ser una
transigencia, una solucin donde una o ambas partes ceden un poco. Pero no es
forzosamente as. Pudiera ser que la clave no haya sido el tema en absoluto: lo que
revisti mayor importancia fue la calidad de la relacin, la profundidad de la
comprensin o la alternativa de la motivacin.

Construir un equipo complementario mediante la comunicacin de la tercera
alternativa.
La comunicacin de tercera alternativa tambin es absolutamente necesaria en los
esfuerzos por construir los equipos complementarios. Como los lideres formales poseen
autoridad formal, ellos por encima de todos, necesitan manifestar la autoridad moral
inherente a este tipo de comunicacin. Se empieza por desarrollar una comunicacin
abierta entre todos los miembros del equipo. Se desarrolla un respeto mutuo; la gente
procura reconocer cada vez ms los puntos fuertes de los dems y se esforzara
activamente por compensar las debilidades de estos, con vistas a que sus puntos
fuertes sean productivos. Esta situacin genera armona.
11 UNA VOZ: EN BUSCA DE UNA VISIN, UNOS VALORES Y UNA ESTRATEGIA
COMPARTIDOS
La adquisicin del octavo hbito constituye un proceso secuencial de dentro hacia
afuera. Se tiene la actitud de tomar la iniciativa de ser un pequeo timn, la habilidad
para infundir confianza y buscar terceras alternativas. Los cuatro roles del liderazgo
representa un liderazgo y una influencia que constituyen una tercera alternativa. Le
proporcionan conocimiento de los principios del liderazgo transformacional.
Esta influencia se inicia con el modelado de confiabilidad, para que la gente confe en
otro. Las personas necesitan un modelo para ver cmo pueden trabajar y liderar de un
modo diferente. Su modelado ms importante ser mostrar a los dems como una
persona que ha encontrado su voz propia actuando dentro de los otros roles principales
de un lder: exploracin, alineamiento y facultamiento. La clave de cualquier reto radica

siempre en buscar una alternativa superior: la tercera alternativa. Es el rol de encontrar
caminos hacia una visin, unos valores y unas prioridades estratgicas compartidas.
La primera alternativa del rol del liderazgo encontrar caminos seria anunciar la visin,
los valores y la estrategia a su equipo u organizacin sin verdadera implicacin por
parte de estos. La segunda alternativa seria obtener una implicacin desmedida y
quedarse estancado en la parlisis debido a un exceso de anlisis. Mientras que el
modelado infunde confianza, encontrar caminos genera orden sin pedirlo. En cuanto la
gente se pone de acuerdo que es lo ms importante en la organizacin, comparten los
criterios que determinan las decisiones posteriores. Esta comunicacin clarificadora
proporciona un enfoque. Genera orden; genera estabilidad y tambin posibilita la
agilidad.
En el mundo de hoy se debe lidiar con las cuatro realidades realidades de mercado,
competencias esenciales, deseos y necesidades de los interesados y valores antes
de comprender totalmente y estar preparado para ejecutar el rol de exploracin:
Realidad de mercado. Cmo perciben el mercado las personas de su equipo?
Cul es el contexto? Cules son sus fuerzas competitivas?
Competencias esenciales. Cules son sus puntos fuertes nicos? en que es
usted bueno realmente? qu le apasiona realmente? Qu es lo que paga la
gente?
Deseos y necesidades de los interesados. Qu quieren y necesitan
realmente? Qu quieren y necesitan los clientes de ellos? Cules son los
deseos y necesidades?
Valores. Cules son los valores de todas estas personas?, Cul es el objetivo
principal de la organizacin?, cul es la estrategia principal?
La exploracin constituye la empresa ms dura de todas, porque se est enfrentando a
mltiples personalidades, prioridades, percepciones de la realidad, niveles de confianza
y egos diversos. Este hecho pone de relieve porque el modelado es el rol ms
importante y fundamental. Si nos podemos confiar en la persona/equipo que inicia el
proceso de exploracin, no habr identificacin y la implicacin ser muy disfuncional.
El esfuerzo del liderazgo que supone modelar se manifiesta realmente en el rol de
encontrar caminos.
Las herramientas de encontrar caminos (enfoque): el enunciado de la misin y el
plan estratgico.
La exploracin es para una organizacin lo que el modelado para un individuo.
Mediante un proceso interactivo, se desarrolla por escrito un enunciado de la misin y
un plan estratgico (propuesta de valor y objetivos). El enunciado de la misin debera
contemplar su rumbo en la vida, su visin y sus valores.
El plan estratgico representa una ntida descripcin de cmo proporcionara valor a sus
clientes y a los intereses, es su propuesta de valor. Es su enfoque; la voz de la
organizacin. Al idear el plan estratgico, uno necesita saber quines son los clientes e
interesados. La experiencia dice que el facultamiento de los enunciados de la misin
compartida suele producirse casi siempre cuando hay: la suficiente gente (primera
condicin) informada plenamente (segunda condicin), que acta con libertad y sinergia
(tercera condicin) en un entorno con un elevado nivel de confianza (cuarta condicin).

Sin margen no hay misin
En otras palabras, si no diriges la empresa de modo que genere constantes beneficios
a lo largo de los aos, acabas perdiendo la oportunidad de cumplir tu misin. Por otra
parte muchas empresas estn centradas en el margen y en cumplir los resultados
trimestrales que pierden de vista su propia visin que les incito a introducirse en el
negocio por primera vez. Pierden de vista a su gente y sus familias. Se olvidan de la
interdepencia que existe entre todos los interesados. Pierden el sentido de la misin y la
contribucin.
Ejecucin del plan estratgico
Un plan estratgico empieza, por supuesto, con el cliente. En un sentido real, solo
existen dos roles de organizaciones: clientes y proveedores. La esencia de un buen
negocio, por lo tanto, reside en la calidad de la relacin entre el cliente y el proveedor.
La prueba de fuego de un enunciado de la misin y un plan estratgico bueno es ser
capaz de acercarse a cualquier persona en cualquier nivel de la organizacin y
facultarles para describir como contribuye al plan estratgico lo que estn haciendo y
como se encuentra en armona con los valores rectores.
12 LA VOZ Y LA DISCIPLINA DE EJECUCION: ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS Y
SISTEMAS PARA LOGRAR RESULTADOS
La primera alternativa para el rol del alineamiento seria creer que modelar
personalmente a un individuo es suficiente para mantener una organizacin por el
camino del crecimiento sano. La segunda alternativa seria creer que comunicando
continuamente la visin y la estrategia uno sera capaz de conseguir los objetivos que
se ha propuesto como organizacin. La tercera alternativa seria: 1) utilizar tanto la
autoridad formal como moral para crear sistemas que formalicen la estrategia y los
principios que encarnan la visin y los valores compartidos; 2) crear objetivos en
cascada en toda la organizacin que estn alineados con la visin, los valores y las
prioridades estratgicas compartidas, 3) y adaptarse y alinear al continuo feedback
que se recibe en el mercado y de la organizacin sobre cmo se estn cubriendo estas
necesidades y como se est transmitiendo estos valores.
Una vida y un liderazgo centrados en los principios de modelado crean e inspiran
confianza. El proceso de exploracin crea una visin y orden comn sin tener que
erigirlos; el alineamiento designa y ejecuta sistemas y estructuras que refuerzan los
valores fundamentales y las ms altas prioridades estratgicas de la organizacin
(seleccionadas durante el proceso de exploracin). Asimismo el alineamiento requiere
un profundo y humilde examen de uno mismo y de muchos sistemas y estructuras
sagrados de una organizacin.
Confiabilidad organizacional
La organizacin es la segunda fuente principal de confianza. Cuando gente honrada
trabaja en estructuras y sistemas que no estn alineados con los valores que propugna
una organizacin, los sistemas deshonestos dominaran todo el tiempo.
La confiabilidad organizacional requiere tanto el carcter organizacional como la
competencia organizacional. En pocas palabras, el alineamiento es la confiabilidad
institucionalizada. El alineamiento est supeditado a la exploracin, a encontrar

caminos. La disciplina se manifiesta tanto en el mbito personal como en el
organizacional. En el contexto de una organizacin, la disciplina se llama alineamiento
porque se estn creando o alineando las propias estructuras, sistemas procesos y
cultura para que se pueda realizar una visin comn.
El alineamiento requiere una vigilancia constante
El trabajo de alineamiento nunca se acaba. Requiere un esfuerzo y una adaptacin
constante sencillamente porque uno tiene que trabajar con muchas realidades
cambiantes. Los sistemas, las estructuras deben ser flexibles para poder adaptarse a
estas realidades cambiantes. Con esta combinacin de flexibilidad inmutable se crea
una organizacin que es a la vez estable y gil.
La autoridad moral institucionalizada
Las organizaciones e instituciones alineadas que se basan de verdad en sus principios
tienen una autoridad moral institucionalizada. Esta es la capacidad institucional para
producir constantemente calidad y relaciones de confianza con los diferentes grupos de
inters y personas clave y para centrarse continuamente en la eficiencia, la rapidez, la
flexibilidad y la deportividad en el mercado.
La herramienta del alineamiento: los sistemas de feedbck
Tres de los roles de liderazgo se basan en una pregunta fundamental Qu es ms
importante? El tercer rol, el alineamiento, se basa en la pregunta estamos en el buen
camino para conseguir lo que es ms importante? Modelar, explorar para encontrar
caminos y facultar nos permite determinar lo ms importante para nuestras

organizaciones. El feedback constante que recibimos representa nuestra oportunidad
de comprobar nuestro progreso y realinearnos con los criterios de gua originales. Estos
roles y herramientas unidos nos ayudan a llegar al destino que hemos previsto.
Conseguir un equilibrio entre obtener resultados y desarrollar capacidad
La clave del principio del alineamiento es empezar siempre con los resultados.
Tenemos que examinar y estudiara todos los resultados que se obtienen los grupos de
inters y luego examinar la distancia que hay entre tales resultados y nuestra
estrategia. La efectividad es el equilibrio entre la produccin (P) de los resultados
deseados y la capacidad de produccin (CP) de los resultados deseados. La esencia de
la efectividad es conseguir los resultados deseados de forma que se puedan conseguir
an ms resultados en el futuro.
En los ltimos diez aos se han desarrollado diferente enfoques para medir el equilibrio
P/CP. A menudo se ha enseado la importancia del feedback de trescientos sesenta
grados: los primeros noventa grados representan la confiabilidad financiera y los
restantes consisten en informacin recogida cientficamente sobre las percepciones de
todos los grupos e intereses clave de la organizacin y la fuerza de sus sentimientos
sobre estas percepciones.
Lo importante es conseguir tabla de resultados, una tabla de resultados exigente. La
gente que est implicada, que ser evaluada, necesita participar en el establecimiento
de una tabla de resultados exigente que refleje los criterios que se han establecido para
la misin, los valores y la estrategia de una organizacin para poder permanecer

continuamente alineados con el proceso y ser responsables. Necesitan conectar
emociones con l y poseerlo.
Alinear las estructuras y los sistemas con los valores y la estrategia es uno de los retos
ms difciles del liderazgo y la administracin, sencillamente porque los sistemas y las
estructuras representan el pasado: la tradicin, las expectativas y las presunciones.
13 LA VOZ FACULTATIVA: TRANSMITIR PASION Y TALENTO
La primera alternativa para el rol del facultamiento es intentar obtener resultados
controlando a la gente. La segunda alternativa seria dejarlos libres, abandonados. La
tercera alternativa es a la vez ms dura y ms amable, es autonoma dirigida a travs
de acuerdos de ganar/ganar basados en los objetivos en cascada a la vista y en
responsabilidad de los resultados.
Modelar un comportamiento en que se puede confiar basado en los principios de
modelado inspira confianza sin hablar de ello. Encontrar caminos mediante la
exploracin crea orden sin exigirlo. El alineamiento nutre la visin comn como el
facultamiento. El facultamiento es el fruto de los otros tres. Es el resultado natural de la
confiabilidad personal y organizacional, que permite a las personas identificar y liberar
su potencial humano. El facultamiento implica autocontrol, autogestin, auto
organizacin.
Facultar al trabajador del conocimiento
Vivimos en la era del trabajador del conocimiento, en la que el capital intelectual es
supremo. Hay una conciencia cada vez mayor de que reclutar, mantener y cultivar a la
gente con talento es crucial para la competitividad. La clave est en el conocimiento. El
trabajo de conocimiento de calidad es tan valioso que liberar su potencial ofrece a las
organizaciones una oportunidad extraordinaria de crear valor. Los trabajadores del
conocimiento son el enlace hacia todas las inversiones de una organizacin.
Proporcionan enfoque, creatividad y apoyo a utilizar esas inversiones para conseguir
mejor los objetivos. El capital intelectual y social son claves para apuntalar y optimizar
las inversiones. Asi pues, es vital que el facultamiento de las personas (alinear voces)
sea considerado el fruto del modelado, alineamiento y la exploracin.
El dilema del administrador: renuncio al control?
El facultamiento siempre ser un mero tpico que induzca al cinismo sino est basado
en un slido trabajo de modelado, bsqueda de caminos y alineamiento. Los cuatro
roles del liderazgo acaban con el dilema del administrador de estar atrapado en el
control y el miedo a perder el control. Cuando realmente se establecen las condiciones
para el facultamiento, el control no se pierde: sencillamente se transforma en
autocontrol.
La herramienta del facultamiento: el proceso de acuerdos de ganar/ganar
un contrato abierto psicolgico y social que define explcitamente las expectativas. Se
escribe primero en los corazones y en las mentes de las personas, y luego se pasa a
papel a lpiz, en vez con tinta, para que pueda borrarse fcilmente cuando ambos
crean que es apropiado y sensato hacerlo. Tanto si la gente utiliza la expresin
acuerdos de ganar/ganar como si no, la idea es que hay entendimiento y un
compromiso comn con las ms altas prioridades mutuas. Estos acuerdos permiten un
nivel mucho ms alto de flexibilidad, adaptabilidad y creatividad que las descripciones
del trabajo, que se centran principalmente en los pasos y los mtodos. Con este
acuerdo se tiene en cuenta la situacin, la madurez, el carcter y la competencia y los
miembros del grupo y de los lderes formales, asi como tambin las otras condiciones
ambientales, como la presencia de estructuras, sistemas y procesos alineados.
La base para que el facultamiento de resultado est en el compromiso de trabajar con
los miembros del equipo con el acuerdo de ganar/ganar, que significa que hay una
coincidencia explicita de las cuatro necesidades de la organizacin (salud econmica,
crecimiento y desarrollo, relaciones sinrgicas con los grupos de inters y
sentido/aportacin) y con las cuatro necesidades del individuo (fsica: econmica;
mental: crecimiento; social/emocional: relaciones; espiritual: sentido y aportacin).
La doctrina del rechazo obstinado significa que cuando uno sabe que cuando algo est
mal y que conllevara grandes consecuencias, debera echarse atrs respetuosamente,
sin importar que posicin o rango acupe. Es importante que la gente que tiene altos
cargos apruebe oficialmente la doctrina del rechazo obstinado.
El facultamiento y la evaluacin del trabajo
Cuando se tiene una cultura de gran confianza, sistemas tiles y personas en el mismo
plano, las persona en muchas mejores condiciones para evaluarse asi mismas, sobre
todo si tienen informacin de feedback de 360 de las diferentes que lo rodean.
El gran jefe debera convertirse en el humilde y servidor lder que trabaja codo con
codo haciendo preguntas tales como: Cmo va? Qu est aprendiendo? Cules
son sus objetivos?, en qu puedo ayudarle?

El caso de los conserjes (convertir a los trabajadores manuales en trabajadores
del conocimiento)
Este es un claro ejemplo de como el control se convierte en autocontrol dando la
libertad de eleccin a los conserjes, donde se pone en prctica los tres principales
elementos del enriquecimiento del trabajo: planificar, hacer y evaluar. Aqu los
supervisores de los conserjes permitieron o facultaron a la persona completa para
realizar un trabajo completo. Los conserjes tenan autonoma dirigida, ya no
necesitaban de una supervisin o gestin porque se supervisaban y se gestionaban
solos siguiendo los criterios que haban contribuido a desarrollar.
Servicio y sentido
A estos tres elementos vistos en el ejemplo anterior hay que unirle el cuarto, servir
que se ubica en el centro de los elementos para resaltar la necesidad de sentido y
aportacin que tiene un espritu.
El deber, el amor y el sentido son las fuentes ms importantes de motivacin humana y
siempre producirn unos resultados mayores y ms duraderos. El liderazgo recurre a
los ms elevados impulsos humanos. Tratar a las personas como si fueran cosas
degrada a los seres humanos a sus instintos ms bajos.
14 EL OCTAVO HBITO Y EL PUNTO ALGIDO
El octavo hbito encontrar una voz propia e inspirar a los dems para encontrar la
suya es una idea a la que le ha llegado su momento. El motivo por el que el octavo
hbito es una idea de tal ndole es que encarna la concepcin de la persona completa:
la concepcin que otorga a quienes la poseen la clave para destapar el ilimitado
potencial de la economa del trabajador del conocimiento.
El octavo hbito proporciona la actitud y el conjunto de habilidades necesarias para
poder buscar constantemente el potencial de las personas. Es el tipo de liderazgo que
transmite a las personas su vala y potencial tan claramente que estas llegan a verlos
en ellas mismas.
Las brechas de ejecucin
Al principio de este libro se expone la siguiente mxima: saber y no hacer, en realidad
es no saber. Es una gran verdad. Los principios que engloba el octavo hbito son de
poco valor hasta que, con la prctica y la ejecucin, se convierten en un hbito.
En la ejecucin influyen muchos elementos, es por eso que hay seis conductas
esenciales de ejecucin en una organizacin. Ocurre por tanto que la interrupcin de la
ejecucin normalmente se da como consecuencia de fallos de uno o ms de estas seis
conductas. Las llamadas brechas de ejecucin:
Claridad: la gente no sabe claramente cules son los objetivos.
Compromiso: la gente no se implica con los objetivos.
Transposicin: no saben lo que necesitan individualmente para ayudar al equipo.
Posibilitacin: no se tiene la estructura adecuada para hacer bien el trabajo.
Sinergia: la gente no se lleva bien o no trabaja bien con el equipo.
Responsabilidad: la gente no considera a los dems responsables.
El punto lgido
El octavo hbito es el camino hacia la grandeza y la grandeza reside en encontrar
nuestra voz para inspirar a los dems que encuentren la suya.
La grandeza personal la encontramos cuando cuando descubrimos nuestros tres dones
de nacimiento. Cuando los desarrollamos, cultivamos un magnifico carcter lleno de
visin, disciplina y pasin guiadas por la conciencia, que a la vez es animosa y amble.
Este tipo de carcter esta llevado a aportar contribuciones significativas que no solo
sirven para la raza humana, sino que tambin alcanzan y se centran en l nico. A
este tipo de carcter se le denomina grandeza primaria, mientras que la gradeza
secundaria incluir elementos tales como el talento, la reputacin, el prestigio, la
riqueza y el engrandecimiento.
La grandeza del liderazgo se cuando la gente que, sin tener en cuenta una posicin,
elige a inspirar a los dems a encontrar su voz. Esto se consigue viviendo los cuatro
roles del liderazgo.
La grandeza organizacional se consigue cuando la organizacin se enfrenta al desafo
final de trasladar sus roles de liderazgo y su trabajo (incluidos la visin, misin y
valores) a los principios o conductores de la ejecucin en una organizacin. Estos
conductores son los principios universales, intemporales y evidentes de las
organizaciones.
Las organizaciones que se gobiernan y se disciplinan y cuando las tres grandezas se
conectan o estn presentes alcanzan lo que se podra llamar el punto lgido. Aqu es
donde se encuentra la mayor expresin de poder y potencial.
Las cuatro disciplinas de ejecucin

Hay cuatro disciplinas que, si se practican de manera sistemtica, pueden cerrar las
brechas de ejecucin y mejorar ampliamente la capacidad de las organizaciones para
enfocar y ejecutar sus principales prioridades.
1) Centrarse en lo extremadamente importante.
Algunos objetivos claramente son ms importantes que otros, debemos aprender a
distinguir entre lo que es meramente importante y lo que es extremadamente
importante. Un objetivo extremadamente importante conlleva grandes consecuencias.
Fracasar a la hora de conseguir esos objetivos deja a los otros logros como
relativamente intrascendentes.
2) Crear un marcador exigente
Un marcador permite apuntalar un principio bsico: la gente juega de forma diferente
cuando hay una puntuacin. Por ello es fundamental que tenga un marcador exigente
visible y accesible para sus planes estratgicos y los objetivos cruciales. Se crea este
marcador a travs de la implicacin y la sinergia (modelar los siete hbitos),
identificando las medidas claves de la organizacin y que lleve a una representacin
visual de ellas. El marcador debe dejar tres cosas claras: desde dnde?, hacia
dnde?, para cundo?
3) Convertir los elevados objetivos en acciones especificas
Tenemos que convertir los objetivos en acciones desglosarlo de nuevos
comportamientos y actividades en todos los niveles. Para conseguir los objetivos que
nunca se han conseguido, hay que empezar a hacer las cosas que no se han hecho
nunca. Los objetivos nunca se conseguirn hasta que todos los miembros del equipo no
sepan exactamente lo que se supone tienen que hacer con ellos.
4) Hacerse continuamente responsable todo el tiempo
Uno es responsable de los resultados y las reglas que sustituyen el criterio humano a la
creatividad y responsabilidad. Los equipos efectivos se renen frecuentemente para
rendir cuentas de sus compromisos, examinar el marcador, resolver los asuntos y
decidir cmo apoyarse los unos a los otros. El objetivo de una sesin efectiva para
rendir cuentas es hacer que los objetivos clave avancen.
Las cuatro disciplinas representan un mtodo para tomar algo que normalmente se
considera un factor variable practicado por unos pocos trabajadores de elite y
convertirlo en algo que se puede predecir, ensear y reproducir. La ejecucin entonces
se institucionaliza y no es cuestin de suerte o influencia de pocos lideres claves.
El cociente de ejecucin (xQ)
Las organizaciones necesitan una nueva forma de expresar y medir su capacidad
colectiva para enfocar y ejecutar. Es lo que lo llamamos (xQ), que destapa las
carencias de inteligencia, el cuestionario mide la brecha de ejecucin: la brecha que
existe entre establecer un objetivo y conseguirlo. La puntuacin del cuestionario es el
mejor indicador de la capacidad de una organizacin para ejecutar sus objetivos ms
importantes.
15 UTILIZAR NUESTRAS VOCES CON SABIDURIA PARA SERVIR A LOS DEMAS

El impulso interior para encontrar la propia voz e inspirar a los dems a encontrar la
suya esta alimentado por un gran y ambicioso propsito: satisfacer las necesidades
humanas. Tambin es la mayor forma de conseguir las dos cosas: sin tender la mano
para cubrir las necesidades humanas, no expandimos ni desarrollamos nuestra libertad
de escoger como podramos. Crecemos ms personalmente cuando nos damos a los
dems. Nuestras relaciones mejoran y se estrechan cuando intentamos servir juntos a
nuestra familia, una comunidad u otra necesidad humana.
La era de la sabidura
Sin duda este milenio ser la era de la sabidura. Lo ser por la fuerza de las
circunstancias que den a la gente una leccin de humildad, o bien por la fuerza de la
conciencia; o quiz por ambas.
Recordemos las cinco eras de la voz de la civilizacin. La tecnologa del recolector-
cazador est representada por el arco y la flecha; en la era de la agricultura, por las
herramientas agrcolas; en la era industrial, por la fbrica; en la era del trabajador del
conocimiento, por el ser humano; y en la era de la sabidura, por una brjula, que
simboliza el poder elegir nuestra orientacin y propsito y obedecer las leyes y
principios naturales (el norte magntico) que nunca cambian y son universales,
intemporales y evidentes.
La sabidura es la hija de la integridad, ya que est integrada por los principios. Y la
integridad es la hija de la humildad y el coraje. De hecho, se podra decir que la
humildad es la madre de todas las virtudes porque reconoce que hay leyes y principios
naturales que rigen el universo. La humildad nos ensea a entender y vivir segn unos
principios, porque ellos son los que en ltima instancia rigen las consecuencias de
nuestros actos. Como realmente vivimos en estos principios cuando son contrarios a las
costumbres, normas y los valores sociales, hacerlo requiere mucho coraje.
La integridad tiene dos hijas: la sabidura y la mentalidad de abundancia. La sabidura la
obtiene la gente que educa y obedece a su conciencia. La mentalidad de abundancia se
cultiva porque la integridad nutre la seguridad interior. Cuando una persona no depende
de los juicios y comparaciones exteriores para tener un sentido de dignidad personal, se
alegra de verdad por el xito de los dems.
La sabidura y la mentalidad de abundancia producen este tipo de paradigmas:
paradigmas que llevan a las personas a creer en la gente, de reafirmar su valia y su
potencial y a pensar en trminos de liberacin en vez de trminos de control.
Esta combinacin respeta el poder y la capacidad de la gente para elegir.
Dnde est la sabidura?
Aprendemos cuanto ms sabemos, mas sabemos que no sabemos. A medida que
nuestro saber aumenta, nuestra ignorancia tambin aumenta o por lo menos las
conciencia de nuestra ignorancia aumenta. Asi pues, cuanto ms se sabe, ms se da
uno cuenta que no sabe. Qu pasara si intentara alcanzar objetivos que estn ms
all de nuestro saber? Esto creara una autentica humildad y deseo de pedir ayuda a
los dems; a un compaero o a un equipo.
Trabajar con xito con los dems hace que el saber y las capacidades de uno sean
productivas y requiere la creacin de un equipo complementario de gente que posea el

saber y las capacidades que sirvan de compensacin para hacer irrelevantes la
ignorancia y los puntos dbiles individuales. Nuestra conciencia debe aumentar nuestro
compromiso con el aprendizaje tutelado constante, sobre todo en temas tan cruciales
como el desarrollo personal, las relaciones y el liderazgo. Cuando la informacin y el
saber estn ligados a los objetivos y principios dignos, se tiene sabidura.
La autoridad moral y el liderazgo servidor
La sabidura es el uso beneficioso del saber, la sabidura es la informacin y el saber
impregnados en los principios y metas ms altos. La sabidura nos ensea a respetar a
todas las personas, a celebrar sus diferencias, a guiarnos por una sola tica: servir por
encima de uno mismo. La autoridad moral es la grandeza primaria (fortaleza de
carcter); la autoridad formal es la grandeza secundaria (cargo, riqueza, reputacin,
popularidad).
La autoridad moral es la influencia adquirida a travs de principios de vasallaje. El
dominio moral se consigue a travs de la servidumbre, el servicio y la contribucin el
poder y la supremaca moral nacen de la humildad, donde el ms grande es el servidor
de todos.
Un nuevo principio moral est emergiendo; sostiene que la nica autoridad que merece
lealtad es la que garantiza de forma libre y expresa la direccin de un lder en respuesta
y en proporcin a la condicin evidente del servidor lder. Si este principio prevalece en
el futuro las nicas instituciones verdaderamente viables sern las que estn
predominantemente dirigidas por servidores.

Cuando la gente tiene la autoridad formal o la posicin de poder (grandeza secundaria)
rehsa utilizar esa autoridad y poder excepto como ltimo recurso, su autoridad moral
aumente porque es obvio que ha subordinado su ego y su posicin de poder a favor de
la razn, la persuasin, la amabilidad, la empata, y en suma, la confiabilidad.
Aplicando este concepto a una organizacin seria: primero los ejecutivos deben definir
el interior y el exterior de la organizacin basndose en los principales valores y metas.
Segundo, los ejecutivos deben crear mecanismos de conexin y compromiso basados
en la libertad de eleccin. Tercero, los ejecutivos deben aceptar el hecho de que el
ejercicio del verdadero liderazgo es inversamente proporcional al ejercicio del poder.
Cuarto, los ejecutivos deben asumir la realidad de que los muros de la tradicin se
estn viniendo abajo y de que esta tendencia se ira acelerando.
Cuando uno utiliza la autoridad formal demasiado pronto la autoridad moral disminuye.
Cuando se utiliza la fuerza de un cargo, se crea debilidad en tres sitios: en uno mismo,
porque no est desarrollando la autoridad moral; en los dems, porque se hacen
codependientes con su uso de autoridad formal; y en la calidad de las relaciones,
porque no se desarrolla autentica franqueza y confianza.
La fortaleza de carcter activa la conciencia de los dems y crea una identificacin
emocional con el lder y la causa o los principios que este o esta defiende.
Esta es la verdadera clave de la crianza de los hijos, probablemente de mayor
responsabilidad de voz que confiere la edad: combinar un alto nivel de calidad, unos
altos valores y una disciplina coherente con amor incondicional, gran empata y mucha
diversin. De ah que la mayor prueba de paternidad y la clave para construir una
cultura sana y educativa sea como tratamos a los que nos ponen ms a prueba.
La capacidad de producir ms por menos se basa en liberar el potencial humano en
toda la organizacin , en vez de caer de nuevo en la trampa tradicional de hacer que
sean los de arriba los que tomen las decisiones importantes y que el resto empue
destornilladores. Este modelo no funciona en estos tiempos nuevos y difciles.

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elmerllanos@gmail.

com correo del profe

1.- El dolor ...................................

PRIMERA PARTE: ENCONTRAR UNA VOZ PROPIA

4.- Descubrir nuestra voz, dones de nacimiento no descubiertos..

5.- Expresar nuestra voz

ENFOQUE: MODELAR Y ENCONTRAR CAMINOS

7.- La voz de la influencia: ser un pequeo timn.

8.- la voz de confiabilidad: modelar carcter y competencia...

9.- la voz y la rapidez de la confianza.

10.- Combinar voces: buscar una tercera alternativa

EJECUCION: ALINEAR Y FACULTAR

12.- La voz y la disciplina de ejecucin: alineamiento de objetivos y sistemas para lograr

.13.- la voz facultativa: transmitir pasin y talento..

14.- El octavo hbito y el punto lgido

nueva realidad. Muchas personas no se sienten realizadas ni entusiasmadas, se

sienten frustradas No saben con claridad hacia donde se dirige su organizacin ni

cules son sus principales prioridades. Se sienten estancadas y enajenadas. Sobre

todo, no creen que ellas puedan cambiar muchas cosas.

Por qu un octavo habito?

Representan una completa estructura de principios universales y eternos del carcter y

de la efectividad del ser humano. Ser efectivos como individuos y organizaciones es

imprescindible para entrar en el terreno de juego. La nueva realidad nos exigir

aumentar la efectividad e ir ms all de ella. Exige y necesita realizacin, un

desempeo apasionado y una contribucin importante que se encuentran en un plano o

esquema de habilidades, un nuevo conjunto de herramientas un nuevo habito mental.

nuevas habilidades y herramientas. Este nuevo desafo nos incita a encontrarnos

verdaderamente a gusto en ella exige una nueva respuesta, un nuevo habito.

encuentra en la interseccin entre el talento (nuestros dones y puntos fuertes

y nos inspiran de una manera natural), la necesidad (incluyendo la que necesita el

El dolor el problema la solucin

La mejor manera de superar el dolor y hallar una solucin duradera es comprender el

visin que socaba la sensacin de vala de las personas y limita su talento y su

agricultura, la era industrial, la era del trabajador del conocimiento y de la informacin y,

por ltimo, la incipiente era de la sabidura. El trabajo del conocimiento de calidad es

extraordinaria para la creacin de valor.

La mentalidad cosificadora de la era industrial.

Durante la era industrial, el principal activo y los principales impulsores de la

zanahoria delante (recompensa) y conduciendo con un palo desde atrs (temor y

castigo). El problema es que los directivos siguen aplicando el modelo de control de la

era industrial a los trabajadores del conocimiento.

La espiral descendente de la codependencia

La mayora de las personas conciben el liderazgo como una posicin, y en

consecuencia, no se ven a s mismos como lderes. Hacer el liderazgo (la influencia)

liderazgo en una eleccin.

La cultura de la codependencia que se desarrolla se acaba institucionalizando hasta el

punto de nadie asume la responsabilidad. Impiden su propio facultamiento creyendo

nivel de organizacin una filosofa de gestin basada en el control hace se supriman el

muchas organizaciones carecen de capacidad y la mentalidad necesarias para

de referencia o una lente a travs de la cual contemplamos el mundo. Este es el poder

cosificador de la era industrial: el paradigma de a persona completa.

El paradigma de la persona completa.

corazn, mente y espritu. Dentro de estas dimensiones tambin encontramos cuatro

necesidades y motivaciones bsicas de las personas: Vivir (supervivencia), amar

(relaciones), aprender (crecimiento y desarrollo) y dejar un legado (sentido y

Las personas pueden elegir.

La gente elige en qu medida se va a entregar a su trabajo en funcin del trato que

maliciosa, condescendencia voluntaria, cooperacin placentera, compromiso genuino,

La cuestin es que si detenemos alguna de las cuatro partes de la naturaleza humana,

convertimos a las personas en cosas. Pero en la actual era del trabajador y de la

completo optan por una de las opciones superiores: cooperacin placentera,

compromiso genuino o excitacin creativa.

enfrentamos. En la mayora de las culturas se ha empezado con la eleccin de una sola