Apostila de Empreendedorismo

UNIVERSIDADE VALE DO RIO DOCE UNIVALE
FACULDADE DE DIREITO, CINCIAS ADMINISTRATIVAS E ECONMICAS - FADE
CURSO DE ADMINISTRAO
APOSTILA DE
EMPREENDEDORISMO
UNIVERSIDADE VALE DO RIO DOCE - UNIVALE 2
Disciplina: Empreendedorismo Prof Fernando Graciolli
PROF.MSC. FERNANDO GRACIOLLI

Perder um emprego, quebrar o negcio. Ter que ficar se controlando com medicamentos, analistas e psiquiatras.
Tomar uma deciso errada e prejudicar a empresa, perder um cliente. Ajustar a economia domstica, para poder
continuar. Usar o carto de crdito e sequer conseguir pagar os juros mnimos. Brigar com o chefe ou ficar
magoado por ter discutido com o subordinado. Tudo isso uma fantstica concluso de que estamos na luta e,
portanto vivos. Os problemas surgem a todo instante, e as solues dependero do tamanho da disposio para
persistir at que as coisas sejam superadas. Persistir neste caso tem o claro objetivo de se adaptar, com posturas
e conhecimento frente nova realidade pretendida para ser vivida.
Situaes e momentos desfavorveis, no so especficos de ningum, nem das empresas, nem das pessoas. A
evoluo muitas vezes nos leva a processos inevitveis de transies, que obrigatoriamente, demandam por
mudanas de atitudes que rompem com os padres anteriormente reconhecidos e aceitos. Velhos vcios, como
comer frango com a mo, podem ser um sucesso dentro do seu ambiente intimo, mas de alto risco quando
exposto ao meio necessrio a sua sobrevivncia.
Somos o que o mercado quer que sejamos. Portanto, sua expertise no deve se limitar a ter o melhor
equipamento e conhecer o alvo, mas incluir o prazer e gosto na execuo, mesmo quando os processos do dia a
dia aparentemente sejam rotinas, dependeram de novidades criativas para ativar e renovar o seu prprio
interesse e por tabela o continusmo do consumo.
Quando uma idia boa, a aceitao estar na dependncia do processo de comunicabilidade a ser introduzido
para ser a ponte com os canais necessrios. Diria que toda estratgia quando em risco morre no meio, nunca nos
extremos, e que o grande desajuste humano esta em encontrar formas para se comunicar e obter xito entre o
que foi feito e para onde deve ir. A variabilidade no est nos extremos, mas na criao dos meios para viabilizar
as pontas. Nos extremos encontramos comportamentos iguais, processos para produo e consumidores, nos
meios, idias, projetos e solues que obrigatoriamente devero estar conectados com as tendncias do futuro.
Existem profundos vazios entre o que queremos e fazemos. Muitos fazem pouco e mesmo os poucos que fazem
muito correm grandes riscos por no conseguirem articular o tempo, dentro das variveis necessrias para
obteno do xito. A matemtica do mercado simples, quase como uma operao algbrica, o grande problema
que as contas vm todas ao mesmo tempo, e assim dependem gradativamente da sofisticao de um
processamento para garantir a aceitabilidade do que fazemos e para quem fazemos.
Empreender uma escola aonde aprendemos a colecionar, evoluir e melhorar retornos, e quanto maior as
quilometragens e caminhos, melhores as possibilidades positivas de respostas.
Perder emprego, falir, ou mesmo errar em processos decisrios, parte das aulas necessrias, parte da tua
vida, a ser estendida pelo caminho somando experincias, somando vivencias, cases, informaes e capacidade
evolutiva de processamento.
Empreender dar um passo na frente, surfar uma onda, mesmo que seja com a pranchinha de isopor do seu
filho, e saber, ou melhor, ter a certeza de que no fundo do seu poo existe uma mola, com elasticidade suficiente
para recoloca-lo na frente do seu sonho, no mundo das realizaes.
Empreender ser Gente, saber conquistar, saber amar e conseguir ser amado pelo maior contingente possvel,
pois as adeses no mundo seletivo s sero alcanadas frente exposio do seu mximo em empenho e
dedicao.
Ser Gente reconhecidamente um pr-requisito para o xito da sua administrao, pois ser o elo entre o efeito
da sua marca prpria e o que a vida poder lhe propiciar.
No importa o tamanho das suas ambies, empreender realizar, lutar na linha de frente, ser reconhecido e
conquistar adeses. Entre estratgias, planejamentos e alcance das metas, existem variveis que completam e
aceleram a movimentao das estruturas.
Os objetivos dependem das atitudes, que exigem percepes claras, para que as coisas que pretendemos saiam
do papel, motivem pelo que acreditamos e sabemos que podemos.
Aceite novos desafios, no pare, no desista, muitas vezes dependemos apenas de um conselho, de um impulso a
mais, o cu no fica nublado o tempo todo.
Ser um empreendedor muito mais do que ter a vontade de chegar ao

topo de uma montanha; conhecer a montanha e o tamanho do desafio;
planejar cada detalhe da subida, saber o que voc precisa levar e que
ferramentas utilizar; encontrar a melhor trilha, estar comprometido com o
resultado, ser persistente, calcular os riscos, preparar-se fisicamente;
acreditar na sua prpria capacidade e comear a escalada.
UNIDADE 1: O EMPREENDEDOR
1.1 Conceituando Empreendedorismo
O empreendedorismo se constitui em um conjunto de comportamentos e de hbitos que

podem ser adquiridos, praticados e reforados nos indivduos, ao submet-los a um
programa de capacitao adequado de forma a torn-los capazes de gerir e aproveitar
oportunidades, melhorar processos e inventar negcios.
Mas, afinal, qual a melhor definio para empreendedorismo? Muitas so as definies,

mas talvez uma das mais antigas e que talvez melhor reflita o esprito empreendedor seja
a de Joseph Schumpeter (1949): O empreendedor aquele que destri a ordem
econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas
formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais.
Kirzner (1973) tem uma abordagem diferente. Para esse autor, o empreendedor aquele
que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos
e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente. Porm, ambos so
enfticos em afirmar que o empreendedor um exmio identificador de oportunidades,
sendo um indivduo curioso e atento a informaes, pois sabe que suas chances melhoram
quando seu conhecimento aumenta.
De acordo com Schumpeter, o empreendedor mais conhecido como aquele que cria
novos negcios, mas pode tambm inovar dentro de negcios j existentes; ou seja,
possvel ser empreendedor dentro de empresas j constitudas.
Ento, o empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para
capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qualquer definio de
empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao
empreendedor:
1. Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz.

2. Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e
econmico onde vive.
3. Aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.
O processo empreendedor envolve todas as funes, atividades e aes associadas com a

criao de novas empresas. Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo
de criao de algo novo, de valor. Em segundo, o empreendedorismo requer a devoo, o
comprometimento de tempo e o esforo necessrio para fazer a empresa crescer. E em
terceiro, o empreendedorismo requer ousadia, que se assumam riscos calculados, que se

tomem decises crticas e que no se desanime com as falhas e erros.
O empreendedor revolucionrio aquele que cria novos mercados, ou seja, o indivduo
que cria algo nico, como foi o caso de Bili Gates, criador da Microsoft, que revolucionou o
mundo com o sistema operacional Windows. No entanto, a maioria dos empreendedores
cria negcios em mercados j existentes, no deixando de ser bem-sucedidos por isso.
O empreendedor a personalidade criativa; sempre lidando melhor com o desconhecido,

perscrutando o futuro, transformando possibilidades em probabilidades e caos em
harmonia. Toda personalidade fortemente empreendedora tem extrema necessidade de
exercer controle. Quem vive, como ela, no visionrio mundo do futuro, precisa ter controle
sobre as pessoas e eventos atuais a fim de poder concentrar-se em seus sonhos.
1.2 O Empreendedorismo no Brasil

O empreendedorismo uma revoluao silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do que
a revoluo industrial foi para o sculo XX Jeffry Timmons, 1990
O movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar forma na dcada de

1990, quando entidades como Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportao de Software) foram criadas.
Antes disso, praticamente no se falava em empreendedorismo e em criao de pequenas
empresas. Os ambientes poltico e econmico do pas no eram propcios, e o
empreendedor praticamente no encontrava informaes para auxili-lo na jornada
empreendedora. O Sebrae um dos rgos mais conhecidos do pequeno empresrio
brasileiro, que busca junto a essa entidade todo suporte de que precisa para iniciar sua
empresa, bem como consultorias para resolver pequenos problemas pontuais de seu
negcio. O histrico da entidade Softex pode ser confundido com o histrico do
empreendedorismo no Brasil na dcada de 1990. A entidade foi criada com o intuito de
levar as empresas de software do pas ao mercado externo, por meio de vrias aes que
proporcionavam ao empresrio de informtica a capacitao em gesto e tecnologia.
Foi com os programas criados no mbito da Softex em todo pas, junto a incubadoras de
empresas e a universidades/cursos de cincias da computao/informtica, que o tema
empreendedorismo comeou a despertar na sociedade brasileira. At ento, palavras
como plano de negcios (business plan) eram praticamente desconhecidas e at
ridicularizadas pelos pequenos empresrios. Passados esses dez anos, pode-se dizer que o
Brasil entrar neste prximo milnio com todo o potencial para desenvolver um dos
maiores programas de ensino de empreendedorismo de todo o mundo, comparvel
apenas aos Estados Unidos, onde mais de 1.100 escolas ensinam empreendedorismo.
Seria apenas ousadia se no fosse possvel. As aes recentes desenvolvidas comeam a
apontar para essa direo. Seguem alguns exemplos:
1. Os programas Softex e GENESIS (Gerao de Novas Empresas de Software,

Informao e Servios), que apiam atividades de empreendedorismo em software,
estimulando o ensino da disciplina em universidades e a gerao de novas
empresas de software (start-ups).
2. Aes voltadas capacitao do empreendedor, como os programas EMPRETEC

e Jovem Empreendedor do Sebrae. E ainda o programa Brasil Empreendedor, do
Governo Federal, dirigido capacitao de mais de 1 milho de empreendedores

em todo pas e destinando recursos financeiros a esses empreendedores,
totalizando um investimento de oito bilhes de reais.
3. Os diversos cursos e programas sendo criados nas universidades brasileiras para

o ensino do empreendedorismo. E o caso de Santa Catarina, com o programa
Engenheiro Empreendedor, que capa- cita alunos de graduao em engenharia de
todo pas. Destaca-se tambm o programa REUNE, da CNI (Confederao Nacional
das Indstrias), de difuso do empreendedorismo nas escolas de ensino superior do
pas, presente em mais de duzentas instituies brasileiras.
4. A recente exploso do movimento de criao de empresas de Internet no pas,

motivando o surgimento de entidades como o Instituto e-cobra, de apoio aos
empreendedores das pontocom (empresas baseadas em Internet), com cursos,
palestras e at prmios aos melhores planos de negcios de empresas start-ups de
Internet, desenvolvidos por jovens empreendedores.
5. Finalmente, mas no menos importante, o enorme crescimento do movimento de

incubadoras de empresas no Brasil. Dados da ANPROTEC (Associao Nacional de
Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas) mostram
que em 2000, havia mais de 135 incubadoras de empresas no pas, sem considerar
as incubadoras de empresas de Internet, totalizando mais de 1.100 empresas
incubadas, que geram mais de 5.200 empregos diretos.
No relatrio executivo de 2000 do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2000), o Brasil

aparece como o pas que possui a melhor relao entre o nmero de habitantes adultos
que comeam um novo negcio e o total dessa populao: 1 em cada 8 adultos. Nos
Estados Unidos esta relao de 1 em cada 10; na Austrlia, 1 em cada 12; na Alemanha,
1 em cada 25; no Reino Unido, 1 em cada 33; na Finlndia e na Sucia, 1 em cada 50; e
na Irlanda e no Japo, 1 em cada 100. Isso mostra que, apesar de ocorrer de forma no
to organizada como em pases mais desenvolvidos, o empreendedorismo no Brasil exerce
papel fundamental na economia, merecendo o tema estudos mais aprofundados.
No entanto, ainda faltam polticas pblicas duradouras dirigidas consolidao do

empreendedorismo no pas, como alternativa falta de emprego, e visando a respaldar
todo esse movimento proveniente da iniciativa privada e de entidades no-
governamentais, que esto fazendo a sua parte. A consolidao do capital de risco e o
papel do angel (anjo investidor pessoa fsica) tambm esto se tornando realidade,
motivando o estabelecimento de cenrios otimistas para os prximos anos.
Um ltimo fator, que depender apenas dos brasileiros para ser desmistificado, a quebra
de um paradigma cultural de no valorizao de homens e mulheres de sucesso que tm
construdo esse pas e gerado riquezas, sendo eles os grandes empreendedores, que
dificilmente so reconhecidos e admirados. Pelo contrrio, muitas vezes so vistos como
pessoas de sorte ou que venceram por outros meios alheios sua competncia. Isso
dever levar ainda alguns anos, mas a semente inicial foi plantada. E necessrio agora
reg-la com zelo, visando obteno de um pomar com muitos frutos no futuro.
1.3 Diferenas e Similaridades entre o Administrador e o Empreendedor
O administrador tem sido objeto de estudo h muito mais tempo que o empreendedor e,
mesmo assim, ainda persistem duvidas sobre o que o administrador realmente faz. Na
verdade, no se prope aqui encontrar respostas detalhadas para o tema, mas sim
fornecer evidncias para um melhor entendimento dos papis do administrador e do
empreendedor. As anlises efetuadas por Hampton (1991) sobre o trabalho do
administrador e a proposio desse autor de um modelo geral para interpretar esse
trabalho talvez resumam as principais abordagens existentes para se entender o trabalho
do administrador ao longo dos ltimos anos.
A abordagem clssica ou processual, com foco na impessoalidade, na organizao e na

hierarquia, prope que o trabalho do administrador ou a arte de administrar concentre-se
nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar. O principal divulgador desse princpio
foi Henry Fayol, no incio do sculo XX, e vrios outros autores reformularam ou
complementaram seus conceitos com o passar dos anos.
Outra abordagem sobre o trabalho do administrador foi feita por Rosemary Stewart
(1982), do Oxford Center Management Studies, que acreditava que o trabalho dos
administradores semelhante ao dos empreendedores, j que compartilham de trs
caractersticas principais: demandas, restries e alternativas. Nesse mtodo de Stewart
no h a preocupao de estudar o contedo do trabalho do administrador. As demandas
especificam o que tem de ser feito. Restries so os fatores internos e externos da
organizao que limitam o que o responsvel pelo trabalho administrativo pode fazer.
Alternativas identificam as opes que o responsvel tem na determinao do que fazer e
de como fazer.
Hampton (1991) diz ainda que os administradores diferem em dois aspectos: o nvel que
eles ocupam na hierarquia, que define como os processos administrativos so alcanados,
e o conhecimento que detm, segundo o qual so funcionais ou gerais. Em relao aos
nveis, o trabalho administrativo pode ser identificado como: de superviso, mdio e alto.
Os supervisores tratam comumente de operaes de uma unidade especfica, como uma
seo ou departamento. Os administradores mdios ficam entre os mais baixos e os mais
altos nveis na hierarquia em uma organizao. E os administradores de alto nvel so
aqueles que tm a mais alta responsabilidade e a mais abrangente rede de interaes.
Outro aspecto estudado a diferenciao dos gerentes em funcionais e gerais,
independentemente do nvel que ocupam na organizao. Os funcionais so os
encarregados de partes especficas de uma organizao, e os gerais aqueles que assumem
responsabilidades amplas e multifuncionais.
Outra abordagem relevante refere-se ao estudo de Kotter (1982) das caractersticas dos
gerentes gerais, que procura mostrar o que os gerentes eficientes realmente fazem.
Segundo Kotter, esses administradores criam e modificam agendas, incluindo metas e
planos para sua organizao, e desenvolvem redes de relacionamentos cooperativos para
implement-los. Em sua maioria, esses gerentes so ambiciosos, buscam o poder, so
especializados, tm temperamento imparcial e muito otimismo.
Mintzberg (1986) props uma abordagem que trata da atividade do trabalho gerencial,
focando os papis dos gerentes: interpessoais (representante, lder e ligao),

informacionais (monitor, disseminador e interlocutor) e decisrios (empreendedor,
solucionador de distrbios, alocador de recursos e negociador). Esses papis dos
gerentes podem variar dependendo de seu nvel na organizao, sendo mais ou menos
evidente um ou outro papel. E mais: o administrador assume papis em grupos sociais
para efetivar as quatro aes processuais da abordagem clssica dos processos.
relevante ressaltar que o perfeito controle (hierarquia) nem sempre garante que as
aes planejadas sejam executadas conforme o planejado pois outras variveis interferem
no processo administrativo. neste ponto que as vrias abordagens se complementam
para explicar o trabalho do administrador.
O empreendedor de sucesso possui caractersticas extras, alm dos atributos do

administrador, e alguns atributos pessoais que, somados a caractersticas sociolgicas e
ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa. De uma idia, surge uma
inovao, e desta, uma empresa.
Quando se analisam os estudos sobre o papel e as funes do administrador, efetuados

por Mintzberg, Kotter, Stewart, e ainda sobre a abordagem processual do trabalho do
administrador, pode-se dizer que existem muitos pontos em comum entre o administrador
e o empreendedor. Ou seja, o empreendedor um administrador, mas com diferenas
considerveis em relao aos gerentes ou executivos de organizaes tradicionais, pois os
empreendedores sao mais visionrios que os gerentes.
Assim, quando a organizao cresce, os empreendedores geralmente tm dificuldades de

tomar as decises do dia-a-dia dos negcios, pois se preocupam mais com os aspectos
estratgicos, com os quais se sentem mais vontade. As diferenas entre os domnios
empreendedor e administrativo podem ser comparadas em cinco dimenses distintas de
negcio: orientao estratgica, anlise das oportunidades, comprometimento dos
recursos, controle dos recursos e estrutura gerencial.
Filion (1997) observa ainda que o gerente voltado para a organizao de recursos,
enquanto o empreendedor voltado para a definio de contextos. interessante
observar que o empreendedor de sucesso leva consigo ainda uma caracterstica singular,
que o fato de conhecer como poucos o negcio em que atua, o que leva tempo e requer
experincia. Talvez esse seja um dos motivos que levam falncia empresas criadas por
jovens entusiasmados, mas sem o devido preparo.
Outro fator que diferencia o empreendedor de sucesso do administrador comum o

constante planejamento a partir de uma viso de futuro. Esse talvez seja o grande
paradoxo a ser analisado j que o ato de planejar considerado uma das funes bsicas
do administrador desde os tempos de Fayol, como j foi abordado na viso processual das
atividades do administrador. Ento, no seria o empreendedor aquele que assume as
funes, os papis e as atividades do administrador de forma complementar a ponto de
saber utiliz-los no momento adequado para atingir seus objetivos? Nesse caso, o
empreendedor estaria sendo um administrador completo, que incorpora as vrias
abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas e interage com seu ambiente
para tomar as melhores decises.
Comparao entre Gerentes tradicionais e Empreendedores

Temas Gerentes Tradicionais Empreendedores
Motivao principal Promoao e outras recompensas Independncia, oportunidade
da corporao, como secretria, para criar algo novo, ganhar
status, poder etc. dinheiro.
Referncia de Curto prazo, gerenciando Sobreviver e atingir cinco a
tempo oramentos semanais, mensais dez anos de crescimento do
etc. e com horizonte de negcio.
planejamento atual.
Atividade Delega e supervisiona. Envolve-de diretamente.
Status Preocupa-se com o status e como No se preocupa com o status.
visto na empresa.
Como v o risco Com cautela. Assume riscos calculados.
Falhas e erros Tenta evitar erros e surpresas. Aprende com erros e falhas.
Decises Geralmente concorda com seus Segue seus sonhos para tomar
superiores. decises.
A quem serve Aos outros (superiores). A si prprio e a seus clientes.
Histrico familiar Membros da famlia trabalharam Membros da famlia possuem
em grandes empresas. pequenas empresas ou j
criaram algum negcio.
Relacionamento A hierarquia a base do As transaes e acordos so a
com outras pessoas relacionamento. base do relacionamento.
1.4 Caracteristicas do Empreendedor
So Eles tm a viso de como ser o futuro para seu negcio e sua vida e, o
visionrios mais importante: eles tm a habilidade de implementar seus sonhos.
Sabem tomar Eles no se sentem inseguros, sabem tomar as decises corretas na hora
decises certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo isso um fator
chave para o seu sucesso. E mais: alm de tomar decises, implementam
suas aes rapidamente.
So indivduos Os empreendedores transformam algo de difcil definio, uma idia

que fazem a abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que possvel
diferena em realidade. Sabem agregar valor aos servios e produtos que colocam
no mercado.
Sabem Para a maioria das pessoas, as boas idias so daqueles que as vem
explorar ao primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionrios (os empreendedores), as
mximo as boas idias so geradas daquilo que todos conseguem ver, mas no
oportunidades identificaram algo prtico para transform-las em oportunidade, por meio
de dados e informao. Para Schumpeter (1949), o empreendedor
aquele que quebra a ordem corrente e inova, criando mercado com uma
oportunidade identificada. Para Kirzner (1973), o empreendedor aquele
que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um
ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na

ordem presente. Porm, ambos so enfticos em afirmar que o
empreendedor um exmio identificador de oportunidades, sendo um
indivduo curioso e atento a informaes, pois sabe que suas chances
melhoram quando seu conhecimento aumenta.
So Eles implementam suas aes com total comprometimento. Atropelam as

determinados adversidades, ultrapassando os obstculos, com uma vontade mpar de
e dinmicos lazer acontecer. Mantm-se sempre dinmicos e cultivam um certo
inconformismo diante da rotina.
So dedicados Eles se dedicam 24 h por dia, 7 dias por semana, ao seu negcio.
Comprometem o relacionamento com amigos, com a famlia, e at mesmo
com a prpria sade. So trabalhadores exemplares, encontrando energia
para continuar, mesmo quando encontram problemas pela frente. So
incansveis e loucos pelo trabalho.
So otimistas Eles adoram o trabalho que realizam. E esse amor ao que fazem o
e apaixonados principal combustvel que os mantm cada vez mais animados e
pelo que autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus
fazem produtos e servios. O otimismo faz com que sempre enxerguem o
sucesso, em vez de imaginar o fracasso.
So Eles querem estar frente das mudanas e ser donos do prprio destino.
independentes Querem ser independentes, em vez de empregados; querem criar algo
e constroem o novo e determinar os prprios passos, abrir os prprios caminhos, ser o
prprio prprio patro e gerar empregos.
destino
Ficam ricos Ficar rico no o principal objetivo dos empreendedores. Eles acreditam
que o dinheiro conseqncia do sucesso dos negcios.
So lderes e Os empreendedores tm um senso de liderana incomum. E so

formadores de respeitados e adorados por seus funcionrios, pois sabem valoriz-los,
equipes estimul-los e recompens-los, formando um time em torno de si. Sabem
que para obter xito e sucesso, dependem de uma equipe de profissionais
competentes. Sabem ainda recrutar as melhores cabeas para assessor-
los nos campos onde no detm o melhor conhecimento.
So bem Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os

relacionados auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e
(networking) entidades de classe.
So Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos,

organizados tecnolgicos e financeiros, de forma racional, procurando o melhor
desempenho para o negcio.
Planejam, Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negcio,

Planejam, desde o primeiro rascunho do plano de negcios, at a apresentao do
Planejam plano a investidores, definio das estratgias de marketing do negcio

etc., sempre tendo como base a forte viso de negcio que possuem.
Possuem So sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que

conhecimento quanto maior o domnio sobre um ramo de negcio, maior sua chance
de xito. Esse conhecimento pode vir da experincia prtica, de
informaes obtidas em publicaes especializadas, em cursos, ou mesmo
de conselhos de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.
Assumem Talvez essa seja a caracterstica mais conhecida dos empreendedores. Mas
riscos o verdadeiro empreendedor aquele que assume riscos calculados e sabe
calculados gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos
tem relao com desafios. E para o empreendedor, quanto maior o
desafio, mais estimulante ser a jornada empreendedora.
Criam valor Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a
para a sociedade, com a gerao de empregos, dinamizando a economia e
sociedade inovando, sempre usando sua criatividade em busca de solues para
melhorar a vida das pessoas.
1.5 Habilidades e Atitudes Empreendedoras
Entende-se que ser empreendedor depende da capacidade de visualizao do mercado, da

coragem e da iniciativa de oferecer esse trabalho. O empreendedor geralmente uma
pessoa curiosa, inquieta, insatisfeita, que est sempre inventando algo, sempre atenta
possibilidade de ganhar dinheiro, fazendo coisas para os outros. E nunca est contente
com o que tem ou encontra.
O empreendedor algum que vive criticando o que v pelo caminho, achando

oportunidades de melhorar produtos e servios. Mas no crtico que aponta defeitos e
espera que algum resolva. O empreendedor critica e toma a iniciativa de achar a soluo,
ganhando dinheiro. Aborda o assunto de maneira a interferir na situao para transform-
la a seu gosto. Torna realidade um desejo de mudana que pode partir da sua percepo
ou da identificao de queixas, descobre oportunidades de atender de forma adequada
expectativa de quem est descontente.
Conhecer suas habilidades e atitudes torna-se uma importante fonte de conhecimento

cientfico para aplicabilidade ao perfil do empreendedor, conforme as necessidades do
mercado, da organizao, dos produtos e servios oferecidos e at mesmo do profissional.
Habilidades Atitudes
Feedback Busca de oportunidades Auto crtica / humildade Iniciativa
Organizao Senso financeiro Persistncia/Perseverana Responsabilidade
Networking. Lidar com incertezas e Corre riscos calculados Convico
ambigidades
Liderana Conhecimento do negcio Alto ndice de energia Busca de resultados e
e do mercado determinao
Habilidades Capacidade de Observao Pr-atividade Agressividade positiva
mltiplas
Comunicabilidade Negociador Ego-drive (Auto-impulso) Vocao
Planejamento Agende de mudana Independncia Flexibilidade
Criatividade Aprovao familiar Capacidade de realizao Tolerncia ao stress
1.6 Origens e Motivaes
H um mito de que no possvel desenvolver o empreendedorismo; deve-se nascer

empreendedor. Isso no verdadeiro, tomando-se por base uma anlise mais criteriosa
dos vrios empreendimentos existentes, independentemente de sua etapa evolutiva.
Existem vrias circunstncias que do origem a um empreendimento e ao surgimento do
empreendedor, que podem ou no se relacionar aos traos de personalidade.
a) O empreendedor nato: Esta figura a personalizao integral do empreendedor que,

normalmente, desde cedo, por motivos prprios ou influncias familiares, demonstra
traos de personalidade comuns do empreendedor. O desenvolvimento de tal vocao tem
forte relao com o tipo de autoridade familiar e o ambiente motivacional familiar, tais
como escala de valores e percepo de negcios.
b) O herdeiro: Pode ou no possuir as caractersticas do empreendedor. Se empreendedor

por afinidade e vocao, d continuidade ao empreendimento em que se encontra desde
cedo em treinamento, o que muito comum. No tendo caractersticas empreendedoras e
treinado, por imposio, desde cedo, pode vir a ser um problema para a continuidade da
empresa.
c) O funcionrio de empresa: Podendo possuir caractersticas de empreendedor, sente ao

longo da carreira um desequilbrio e falta de reconhecimento entre suas contribuies e
recompensas, ou ento falta de interesse em suas idias ou interferncia da burocracia da
empresa. Frustrado em suas necessidades de realizao pessoal, em algum momento de
sua carreira decide partir para um negcio prprio.
d) Excelentes tcnicos: Com caractersticas de empreendedor, dispe do conhecimento, de

know-how sobre algum produto ou servio e, possuidor de experincia no ramo, decide
iniciar um negcio prprio.
e) Vendedores: Usualmente, entusiasmados pela dinmica de suas funes quotidianas,

como conhecem o mercado e tm experincia do ramo, iniciam negcio prprio em
indstria, comrcio ou servios.
f) Opo ao desemprego: Uma modalidade de empreendimento arriscada que, por

questes circunstanciais, finda por ser adotada. Se a opo for aguardar outra
possibilidade de emprego, diminui ou elimina qualquer chance de sucesso do
empreendimento. Pode-se ter dois desdobramentos:
com caractersticas empreendedoras, h possibilidade de sucesso;

sem caractersticas empreendedoras, tem chance de sucesso, dependendo de como a
oportunidade encarada.
g) Desenvolvimento paralelo: O funcionrio, como alternativa futura, tendo caractersticas

empreendedoras, estrutura-se entre amigos ou familiares e desenvolve um negcio
derivado de sua experincia ou no, ou associa-se a outro ramo de atividades como scio
capitalista.
h) Aposentadoria: Com experincia adquirida, e devido idade precoce com que o

mercado marginaliza as pessoas, inicia um negcio prprio, usualmente em comrcio ou
servios, se no oriundo da rea de vendas ou produo.
Dependendo do grau de importncia e da escala relativa de pesos que cada pessoa atribui
a cada uma das motivaes, independentemente do grau de persistncia e obstinao
tpicas do empreendedor, os custos e benefcios pessoais adquirem graus de conflito
diferenciados. Entre muitas motivaes e razes objetivas e subjetivas para empreender
encontram-se predominantemente as seguintes:
necessidade de realizao;
implementao de idias;
independncia;
fuga da rotina profissional;
maiores responsabilidades e riscos;
prova de capacidade;
auto-realizao;
maior ganho;
status;
controle da qualidade de vida.
1.7 O Empreendimento
Se voc se conhece e ao inimigo, no precisa temer o resultado de uma centena de combates. (Sun Tzu)
A idia de um empreendimento surge da observao, da percepo e anlise de

atividades, tendncias e desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hbitos sociais e
de consumo. As oportunidades detectadas ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das
necessidades e das demandas provveis, atuais e frituras, e necessidades no atendidas
definem a idia do empreendimento.
Pode surgir tambm mediante contatos especializados nos vrios ramos de atividade, em
crculos de conhecimento tecnolgico e de conhecimento mercadolgico como
complementao ou associao. A concepo de um empreendimento, por vezes, nasce
de habilidades, gosto e outras caractersticas pessoais, at mesmo por pessoas que no
tiveram experincia com o ramo, inovando ou criando novas formas de negcio.
Um caso atual o da Dell Computer, cujo fundador Michael Deli, no incio dos anos 90,
ento estudante de medicina, montava computadores pessoais e vendia. Idealizou e
modelou um negcio que revolucionou a indstria de computadores nos EUA e em cerca

de 10 anos assumiu as primeiras posies, desbancando vrias empresas tradicionais do
setor.
Normalmente, a idia de empreender concretizada de cinco formas:

montagem de um empreendimento;
compra de uma empresa em funcionamento;
sociedade num novo empreendimento;
sociedade num empreendimento em funcionamento;
franquia, muito utilizada quando no se conhece o ramo, o que economiza muitas
etapas e estudos, alm de diluio de riscos.
1.8 Possvel Ensinar Empreendedorismo?
A prxima questo se o empreendedorismo pode ser ensinado. At alguns anos atrs,

acreditava-se que o empreendedor era inato, que nascia com um diferencial e era
predestinado ao sucesso nos negcios. Pessoas sem essas caractersticas eram
desencorajadas a empreender. Hoje em dia, esse discurso mudou e, cada vez mais,
acredita-se que o processo empreendedor pode ser ensinado e entendido por qualquer
pessoa e que o sucesso decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao
negcio, do perfil do empreendedor e de como ele administra as adversidades que
encontra no dia-a-dia de seu empreendimento.
Os empreendedores inatos continuam existindo, e continuam sendo referncias de

sucesso, mas muitos outros podem ser capacitados para a criao de empresas
duradouras. Isso no garante que apenas pelo ensino do empreendedorismo sero
gerados novos mitos como Bill Gates, Slvio Santos, Olavo Setbal e Antnio Ermrio de
Moraes. No entanto, com certeza o ensino de empreendedorismo ajudar na formao de
melhores empresrios, melhores empresas e na maior gerao de riqueza ao pas.
Deve-se entender quais so os objetivos do ensino de empreendedorismo, pois os cursos

podem diferir de universidade para universidade ou escola tcnica. Qualquer curso de
empreendedorismo deveria focar: na identificao e no entendimento das habilidades do
empreendedor; em como ocorre a inovao e o processo empreendedor; na importncia
do empreendedorismo para o desenvolvimento econmico; em como preparar e utilizar
um plano de negcios; em como identificar fontes e obter financiamento para o novo
negcio; e em como gerenciar e fazer a empresa crescer.
As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em trs reas:

tcnicas, gerenciais e caractersticas pessoais. As habilidades tcnicas envolvem saber
escrever, saber ouvir as pessoas e captar informaes, ser um bom orador, ser
organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e possuir know-how tcnico na sua rea
de atuao. As habilidades gerenciais incluem as reas envolvidas na criao,
desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa: marketing, administrao,
finanas, operacional, produo, tomada de deciso, controle das aes da empresa e ser
um bom negociador. Algumas caractersticas pessoais j foram abordadas anteriormente e
incluem: disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ser orientado a mudanas, ser
persistente e ser um lder visionrio. As habilidades mencionadas e os objetivos gerais
anteriormente expostos formam a base para a ementa de um curso de

empreendedorismo.
1.9 O Processo Empreendedor

A inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudana
como uma oportunidade para um negcio ou servio diferente
Peter Druker
A deciso de tornar-se empreendedor pode ocorrer aparentemente por acaso. Isso pode
ser testado fazendo-se uma pergunta bsica a qualquer empreendedor que voc conhece:
o que o levou a criar sua empresa? No se surpreenda se a maioria das respostas for: no
sei, foi por acaso... Na verdade, essa deciso ocorre devido a fatores externos, ambientais
e sociais, a aptides pessoais ou a um somatrio de todos esses fatores, que so crticos
para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa. O processo empreendedor
inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o incio de um novo
negcio.
Quando se fala em inovao, a semente do processo empreendedor, remete-se

naturalmente ao termo inovao tecnolgica. Nesse caso, existem algumas peculiaridades
que devem ser entendidas para que se interprete o processo empreendedor ligado a
empresas de base tecnolgica. As inovaes tecnolgicas tm sido o diferencial do
desenvolvimento econmico mundial. E o desenvolvimento econmico dependente de
quatro fatores crticos, que devem ser analisados, para ento se entender o processo
empreendedor.
O talento empreendedor resulta da percepo, direo, dedicao e muito trabalho dessas

pessoas especiais, que fazem acontecer. Onde existe este talento, h a oportunidade de
crescer, diversificar e desenvolver novos negcios. Mas talento sem idias como uma
semente sem gua. Quando o talento somado tecnologia e as pessoas tm boas idias
viveis, o processo empreendedor est na iminncia de ocorrer. Porm, existe ainda a
necessidade de um combustvel essencial para que finalmente o negcio saia do papel: o
capital. O componente final o know-how, ou seja, o conhecimento e a habilidade de
conseguir convergir em um mesmo ambiente o talento, a tecnologia e o capital que fazem
a empresa crescer.
A inovao tecnolgica possui quatro pilares:

1. Investimento de capital de risco.
2. Infra-estrutura de alta tecnologia.
3. Idias criativas.
4. Cultura empreendedora focada na paixo pelo negcio.
Esses quatro ingredientes so raros, pois, em sua concepo, primeiro vem a paixo pelo
negcio e depois o dinheiro, o que contradiz a corrente de anlise econmica, a qual
pressupe que deve haver um mercado consumidor e conseqentemente possibilidades
de lucro com o negcio.
As invenes tecnolgicas no ocorrem assim. Na verdade, o que ocorre um meio

termo: tanto as empresas buscam nos centros de pesquisa tecnologias inovadoras que
agregadas ao seu processo ou produto promovam uma inovao tecnolgica, como os

centros de pesquisa desenvolvem tecnologias sem o comprometimento econmico, mas
que posteriormente podero ser aplicadas nas empresas.
Feitas as devidas consideraes a respeito do processo de inovao

tecnolgica e sua importncia para o desenvolvimento econmico, pode-se ento entender
as fases do processo empreendedor: 1. identificar e avaliar a oportunidade; 2. desenvolver
o plano de negcios; 3. determinar e captar os recursos necessrios; e 4. gerenciar a
empresa criada. Embora as fases sejam apresentadas de forma seqencial, nenhuma
delas precisa ser completamente concluda para que se inicie a seguinte. Por exemplo, ao
se identificar e avaliar uma oportunidade (fase 1), o empreendedor deve ter em mente o
tipo de negcio que deseja criar (fase 4).
Muitas vezes ocorre ainda um outro ciclo de fases antes de se concluir o processo
completo. E o caso em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano de negcios e,
em seguida, apresenta-o para um capitalista de risco, que faz vrias crticas e sugere ao
empreendedor mudar toda a concepo da empresa antes de vir procur-lo de novo.
Nesse caso, o processo chegou at a fase 3, e voltou novamente para a fase 1,
recomeando um novo ciclo sem ter concludo o anterior. O empreendedor no deve
desanimar diante dessa situao, que muito freqente.
Identificar e Desenvolver o Plano de Determinar e captar Gerenciar a

avaliar a Negcios os recursos empresa criada
oportunidade necessrios
- Criao e 1. Sumrio Executivo - Recursos pessoais - Estilo de gesto

abrabgncia da 2. Conceito do negcio - Recursos de amigos e - Fatores crticos de
oportunidade; 3. Equipe de gesto parentes sucesso
- Valores percebidos 4. Mercado e competidores - Angels - Identificar
e reais da 5. Marketing e vendas - Capitalistas de risco problemas atuais e
oportunidade; 6. Estrutura e operao - Bancos potenciais
- Oportunidade X 7. Anlise estratgica - Governo - Implementar um
habilidades e metas 8. Plano financeiro sistema de controle
pessoais; 9. Anexos - Profissionalizar a
- Situao dos gesto
competidores. - Entrar em novos
mercados
Identificar e avaliar uma oportunidade a parte mais difcil... Existe uma lenda segundo a
qual a oportunidade como um velho sbio barbudo, baixinho e careca, que passa ao seu
lado. Normalmente voc no o nota passando... Quando percebe que ele pode lhe ajudar,
tenta desesperadamente correr atrs do velho e, com as mos, tenta toc-lo na cabea
para abord-lo. Mas quando finalmente voc toca na cabea do velho, ela est toda cheia
de leo e seus dedos escorregam, sem conseguir segurar o velho, que vai embora...
Quantas vezes voc no sentiu que deixou o velho passar? Realmente no fcil, mas os
empreendedores de sucesso agarram o velho com as duas mos logo no primeiro
instante, usufruindo o mximo que podem de sua sabedoria. Mas como se distingue o
velho sbio daquele que no traz algo de valor? A entra o talento, o conhecimento, a
percepo e o feeling do empreendedor. Muitos dizem que isso ocorre por sorte. No
entanto, muitos tambm dizem que sorte o encontro da competncia com a

oportunidade!
A segunda fase do processo empreendedor desenvolver o plano de negcios talvez

seja a que mais d trabalho para os empreendedores de primeira viagem. Ela envolve
vrios conceitos que devem ser entendidos e expressos de forma escrita, em poucas
pginas, dando forma a um documento que sintetiza toda a essncia da empresa, sua
estratgia de negcio, seu mercado e competidores, como vai gerar receitas e crescer etc.
Determinar os recursos necessrios conseqncia do que foi feito e planejado no plano

de negcios. J a captao dos recursos pode ser feita de vrias formas e por meio de
vrias fontes distintas. H alguns anos, as nicas possibilidades de se obter financiamento
ou recursos, no Brasil, eram recorrer aos bancos e a economias pessoais, famlia e aos
amigos.
Atualmente, com a globalizao das economias e os mercados mundiais, e com a recente

estabilizao econmica do pas, o Brasil passou a ser visto como um celeiro de
oportunidades a serem exploradas pelos capitalistas. Esses mesmos capitalistas que
preferiam aplicar suas divisas no mercado financeiro, que lhes proporcionava retornos
imbatveis. Comea a ser comum encontrar a figura do capitalista de risco no pas e,
principalmente, do angel, ou anjo investidor pessoa fsica , que prefere arriscar em
novos negcios a deixar todo seu dinheiro aplicado nos bancos. Isso vem ocorrendo nos
setores da nova economia: empresas de Internet e tecnologia, e j est mudando todo
um paradigma de investimentos no Brasil, o que saudvel para o pas e para os novos
empreendedores que esto surgindo.
Gerenciar a empresa parece ser a parte mais fcil, pois as outras j foram feitas. Mas no
bem assim. Cada fase do processo empreendedor tem seus desafios e aprendizados. As
vezes, o empreendedor identifica uma excelente oportunidade, elabora um bom plano de
negcios e vende a sua idia para investidores que acreditam nela e concordam em
financiar o novo empreendimento. Quando hora de colocar as aes em prtica,
comeam a surgir os problemas. Os clientes no aceitam to bem o produto, surge um
concorrente forte, um funcionrio-chave pede demisso, uma mquina quebra e no
existe outra para repor, enfim, problemas vo existir e precisaro ser solucionados. A
que entra o estilo de gesto do empreendedor na prtica, que deve reconhecer suas
limitaes e saber, antes de qualquer coisa, recrutar uma excelente equipe de
profissionais para ajud-lo a gerenciar a empresa, implementando aes que visem a
minimizar os problemas, e identificando o que prioridade e o que crtico para o
sucesso do empreendimento.
UNIDADE 2: IDENTIFICAO DAS OPORTUNIDADES

Nada mais perigoso do que uma idia, quando ela a nica que temos Alain Emile Chartier
2.1 Introduo
A abertura de empresas tem uma grande importncia na sociedade em que vivemos, pois
gera diversos benefcios como empregos e riquezas para o pas. Por outro lado, sempre
que uma empresa fecha, tambm ocorrem impactos na sociedade. As pessoas ficam sem
seus empregos, o governo deixa de arrecadar tributos e todo o investimento realizado no
negcio perdido.
Mas por que uma empresa fecha as suas portas?

Esta uma questo complexa e que no tem uma resposta exata. Muitos fatores podem
resultar no fechamento de uma empresa. Como exemplo, podemos citar a falta de
planejamento do negcio, as dificuldades em administrar a empresa, as dificuldades em
atender s necessidades do mercado etc. Estes fatores, muitas vezes combinados,
contribuem para a falta de clientes, incapacidade de lidar com a concorrncia, falta de
recursos financeiros e muitas outras situaes que so negativas para qualquer
empreendimento.
Nos dias de hoje, o novo
Desta forma, poderamos listar aqui inmeros aspectos que
fica velho mais rpido do
podem ter como conseqncia o desaparecimento de uma
que antigamente. Isto , os
empresa, ainda mais nos dias de hoje, em que as coisas
consumidores sempre esto
mudam rapidamente e necessrio ser bastante gil para
esperando que algo novo seja
responder a todo momento s novas exigncias do oferecido a eles.
mercado.
Em Busca das Oportunidades

Mas se existem tantos problemas, como uma empresa deve agir para permanecer no
mercado? Esta outra questo bastante ampla, mas nos dias atuais, podemos dizer que
uma maneira da empresa permanecer no mercado estar sempre atenta s
oportunidades.
Diferente do que muita gente pensa, uma idia de negcio no significa uma oportunidade
de negcio. Uma idia somente se transforma em oportunidade quando seu propsito vai
ao encontro de uma necessidade de mercado. Ou seja, quando existem potenciais
clientes.
Uma oportunidade tambm tem seu tempo, isto , seu momento correto. Por exemplo,
um produto que num primeiro momento traduz o aproveitamento de uma grande
oportunidade, um ano depois pode estar ultrapassado e no ser mais lembrado pelos
consumidores. Se a empresa que o comercializa no estiver preparada para melhorar,
atualizar ou at mesmo substituir o produto, poder estar entrando na fila das empresas
que iro desaparecer.
Assim, uma empresa somente pode permanecer no mercado se ela est aproveitando as
oportunidades que se apresentam. E fazer isso exige inicialmente uma postura do
empreendedor de sempre estar atento ao que est acontecendo ao redor do seu negcio.
Se considerarmos a empresa como se fosse uma rvore, a atitude do empreendedor,
neste caso, seria a de olhar para a floresta, ou para o todo, ou para o sistema, como se
costuma dizer.
Na prtica, esta postura significa participar de vrias atividades como feiras, exposies e
eventos relacionados ao setor de negcios no qual a empresa atua, procurar ler revistas
do segmento, participar de reunies e encontros em associaes, conversar com os
concorrentes, clientes, empregados, fornecedores e empresrios de outros setores.
Procurar compreender as tendncias de mercado, situaes econmicas, polticas, sociais
etc.
Este hbito se constri com o tempo e ajuda o empreendedor a ter muitas idias. Quando
uma destas idias resulta na constatao de uma oportunidade, a empresa tem um
momento especial para transformar todo o seu potencial em ouro.
*Exemplo: O primeiro servio de disque-pizza a domiclio

Este um tipo de negcio muito comum nos dias de hoje, mas que representou no
passado, uma mudana enorme na maneira como o negcio pizzaria era tratado. Pois
bem, antes do disque-pizza, uma pizzaria funcionava no sistema a la carte.
O cliente ia at a pizzaria, sentava-se, fazia o pedido, aguardava a pizza ficar pronta,

comia, pagava a conta e ia embora. Ento, algum percebeu que as pessoas estavam
cada vez mais sem tempo e gostavam de ficar em casa, preferindo o conforto do lar. Estas
pessoas tinham telefones e, se elas tivessem uma opo, certamente ligariam para fazer
um pedido. E por que no de uma pizza?
Assim, surgiu o primeiro servio de disque-pizza do mundo. Uma oportunidade que

aproveitada at hoje e que deu origem aos mais variados tipos de servios de entrega de
ali-mentos, churrascos, comida italiana, japonesa, chinesa etc.
Se bem que, atualmente, um disque-pizza tem que ter novos atributos, porque somente o
servio de entrega j no mais novidade. Esta a dinmica da oportunidade. Se sua
empresa descobre uma oportunidade e age para aproveit-la, passa a ter uma grande
chance de ser a escolhida pelos clientes na hora da deciso de compra.
Entretanto, existem muitas empresas que atuam sobre uma oportunidade que foi
detectada h muito tempo atrs. E difcil comercializar produtos e servios sem
atratividade. A soluo acaba sendo a diminuio dos preos e depois, da qualidade.
Conseqentemente, problemas de fluxo de caixa tambm podem comear a ocorrer.
Como a competio no mercado grande, os clientes passam a optar por produtos de
concorrentes. Com menos clientes, a situao se complica e ento mais uma empresa est
prestes a fechar as portas...
2.2 Descobrindo as Oportunidades

Vamos voltar ao caso do disque-pizza. O negcio Em uma empresa, todos devem

surgiu quando diversos fatores, aparentemente sem colaborar para a
nenhuma relao, geraram uma idia que se traduziu identificao de novas oportunidades
em uma oportunidade de negcio. Alguns destes de negcio..
fatores foram:
a percepo de que as pessoas tinham cada vez menos tempo;
a tecnologia existente nos telefones e disponvel para a populao;
as caractersticas do produto pizza;
as caractersticas do processo de produo e entrega.
interessante notar que todos estes fatores estavam ao alcance de qualquer pessoa.
Bastava olhar para eles com olhos atentos e curiosos. Para isso, importante ter sempre
em mente a seguinte pergunta: o que a empresa pode fazer para melhorar aquilo
que j faz? E responder esta questo no somente papel o empresrio. Os
empregados da empresa tambm devem colaborar a identificao de novas oportunidades
de negcio. Afinal, todos esto no mesmo barco. Para responder a esta pergunta, vrias
idias devero ser geradas at que uma delas seja uma oportunidade em potencial.
Claro que sempre que algo novo ou diferente realizado, existe o risco do desconhecido.
Assim, a empresa deve procurar reduzir este risco, aperfeioando a qualidade da
informao sobre os fatores que constituem a potencial oportunidade. Vamos dizer que,
no exemplo do disque-pizza, a pessoa que teve a idia e que ainda no tinha certeza de
que era uma oportunidade, se precaveu com as seguintes aes:
realizao de uma pesquisa com clientes em potencial, procurando entender seus
hbitos, preferncias etc.;
identificao de um setor da cidade que seria atendido pelo servio em fase de
teste;
verificao de quantas pessoas moravam naquela rea e quantas tinham telefone.
Com estas atitudes, houve a caracterizao da oportunidade e os riscos da idia inicial

diminuram. Tendo maior segurana sobre a oportunidade, ento chegado o momento
de planejar a ao.
Depois, basta realizar o planejado e acompanhar os resultados. Se forem realmente

interessantes, pode-se comear a pensar na ampliao do mercado. Aos olhos das outras
pessoas, pode parecer sorte que o negcio tenha prosperado. Mas sabemos que o que
ocorreu foi uma atitude profissional diante de uma oportunidade de negcio.
Podemos ento relacionar uma srie de questes cujas respostas ampliaro a

compreenso sobre a oportunidade:
existe uma necessidade de mercado que no suprida ou suprida com
deficincias?
qual a quantidade e o perfil de potenciais clientes para este negcio? Onde se
localizam?
quais so os principais concorrentes? Quais so os seus pontos fortes e fracos?
existem ameaas, como por exemplo, uma nova tecnologia no mercado?
existem aspectos legais especficos que devem ser considerados?
quais so os valores que o novo produto/servio agrega para os clientes?
quais so as vantagens que a empresa ter ao entrar no negcio?

ser que o momento correto realmente este?
a oportunidade de negcio condiz com as expectativas de lucro da empresa?
qual o investimento necessrio? A empresa tem capacidade para isso?
tenho vontade pessoal de atuar neste negcio?
e outras...
desta forma que sua empresa descobre novas maneiras de atuar e assim, tem grandes
chances de se tornar mais competitiva e permanecer no mercado.
Este ciclo no deve parar nunca e pode ser aplicado tanto em uma loja, quanto em uma
indstria ou em uma empresa prestadora de servios. Na maioria dos segmentos de
negcios, a maneira como a empresa lida com este ciclo, contribui bastante para seu
posicionamento competitivo.
2.3 Para ser competitivo basta detectar oportunidades?
No... preciso tambm ter competncia para aproveitar a oportunidade detectada de

uma forma que a empresa tenha um excelente retorno sobre o investimento realizado. Em
outras palavras, preciso ser profissional para aproveitar ao mximo a oportunidade e,
neste sentido, algumas recomendaes so importantes:
Planejamento: Planejar a atuao sobre uma oportunidade detectada pode ser a

diferena entre o sucesso e o fracasso. De uma forma bastante simples, planejar significa
responder o que ser feito, como ser feito, quanto ir custar, quem ir fazer, porque
ser feito e quando ser feito. Pode at ser que neste momento seja detectado algum
item que inviabilize a ao da empresa em relao ao aproveitamento da oportunidade.
Acompanhamento e controle: O registro de informaes permite a comparao do

planejamento com o que realmente aconteceu e muito til para que novas decises
sejam tomadas em relao continuidade de atuao da empresa naquela oportunidade
especfica. Lembre-se que toda oportunidade tem um tempo de durao.
Coerncia: A maneira como a empresa organiza seus processos para aproveitar uma
oportunidade deve ser coerente com as condies que caracterizam a prpria
oportunidade. Por exemplo: uma loja de roupas que esteja se reposicionando para atuar
no segmento jovem, dever adaptar seus processos, instalaes, forma de atendimento
etc., para estar adequada ao novo pblico. Se isso no for feito, pode at existir a
oportunidade, mas com certeza seu aproveitamento pleno no ocorrer. Esta questo
pode parecer simples, mas muitos negcios incorrem neste erro e fecham suas portas.
Claro, se no houver coerncia entre a oportunidade e o negcio, muito provvel que
faltem clientes.
E por falar em erros... Permanecer no mercado

Conhecendo a dinmica das oportunidades e observando as estar atento s
causas de fechamento de empresas, citadas no incio do texto, oportunidades e agir
podemos apresentar alguns exemplos de situaes que corretamente para
acontecem e que caracterizam erros na deteco e aproveit-las.
aproveitamento de oportunidades:
1 - Seu Olavo proprietrio de uma lanchonete de bairro h 20 anos e fecha sempre s

18 horas, como nos velhos tempos. No ano passado, uma escola noturna foi aberta no
mesmo quarteiro que sua lanchonete e hoje tem mais de 300 alunos. Seu Olavo
continua fechando s 18 horas, quando vrios alunos esto chegando e procurando
alguma coisa para comer.
Ser que seu Olavo est perdendo uma oportunidade?
2 - Dona Aparecida tem uma loja de confeces em casa e outro dia viu na televiso um
modelo diferente. Imediatamente viajou e comprou muitas peas, fazendo uma dvida
enorme. Tinha certeza de que seria um timo negcio. No comeo, o produto vendeu
bem, mas logo a procura diminuiu.
S ento Dona Aparecida se deu conta de que a novela na qual ela havia visto o produto
tinha terminado. Ficou com um monte de peas encalhadas e com a dvida para pagar.
Dona Aparecida no sabia que toda oportunidade tem seu tempo e se deixou levar pela
emoo de que estava fazendo um bom negcio
E muitas outras situaes poderiam ser exemplificadas aqui. Situaes comuns e que no
so boas para ningum. No so boas para os clientes, no so boas para o
empreendedor, no so boas para os empregados e no so boas para o pas.
- Por ter um espao vago em sua garagem, Dona Joana decidiu abrir um armarinho.
Achava que era uma boa idia, pois muitas amigas tinham o hbito de costurar.
Abriu a empresa, comprou estoques e s ento percebeu que no havia clientes

suficientes para o faturamento necessrio ao negcio. O motivo principal que o
armarinho se localizava numa rua sem fluxo de pessoas. Caso Dona Joana tivesse
feito um planejamento do negcio antes de abrir, bem provvel que teria
percebido que a sua idia no era uma oportunidade de negcio.
2.4 Oportunidades no Atendimento
Desde a vigncia do Cdigo de Defesa do Consumidor, vivemos uma verdadeira revoluo

no atendimento ao cliente por parte das empresas. A verdade que j estamos nos
acostumando a um atendimento de qualidade. E voc no pode fazer por menos. Nos dias
de hoje o mercado bastante competitivo e as empresas precisam ser muito criativas
para ter a preferncia dos clientes. Um dos aspectos mais importantes, principalmente nas
empresas que atuam no varejo, a questo do atendimento a clientes.
Quando um cliente sai de casa para comprar algo, espera receber o melhor pelo dinheiro
que ir gastar. Isso significa que estar analisando o mercado com bastante ateno,
procurando identificar e escolher a empresa que oferecer as melhores condies para a
realizao do negcio. Para ilustrar esse processo, vamos acompanhar dona Francisca na
compra de um livro.
Ela sai de casa de carro em direo ao centro da cidade, procurando uma livraria. Passa
na frente de vrias, mas por causa do horrio no consegue estacionar seu veculo. Um
pouco nervosa, desiste daquela regio e vai at outra mais distante, pois sabe que l no
ter problemas de estacionamento.
Aps parar seu carro, entra na loja e percebe um agradvel ambiente, composto por uma
decorao leve, iluminao, climatizao e, principalmente, o sorriso de ateno. de um
atendente chamado Daniel, que, vindo em sua direo, se coloca disposio para
auxili-la. Apaixonada por livros, dona Francisca faz vrias perguntas sobre um
determinado autor, e o atendente, demonstrando pleno conhecimento dos produtos,
explica com detalhes os aspectos das obras disponveis daquele autor. Durante a
conversa, procura compreender algumas caractersticas da cliente. Itens simples como,
por exemplo, outros autores pelos quais dona Francisca se interessa, por que ela gosta
daquelas obras, quando normalmente l os livros e outras questes relacionadas ao
assunto.
O que Daniel est fazendo escutando o cliente, para aprender sobre suas necessidades.
Dessa forma, poder comunicar-se melhor com dona Francisca, ampliar suas sugestes e
efetivamente garantir que o produto atenda s suas necessidades. Muito contente com
as explicaes, dona Francisca no s fica com o livro que a motivou ir s compras como
tambm com um outro ttulo que despertou sua ateno durante a conversa com o
atendente.
Em seguida, dirigindo-se ao caixa para efetuar o pagamento, Daniel a acompanha e

apresenta-lhe a possibilidade de associar-se ao clube de leitores da livraria. Como scia
ter vrios benefcios, receber informaes sobre lanamentos e poder participar de
eventos e promoes da loja.
Dona Francisca se interessa pela proposta e preenche uma ficha de inscrio do clube.
Nessa ficha, insere vrias informaes, como, por exemplo, quem so as pessoas de sua
famlia, faixas etrias, hbitos, interesses, hobbies etc. Aps o preenchimento, feito em
uma mesinha especialmente destinada para esse fim, ela vai ao caixa e percebe que a
livraria oferece vrias opes de pagamento: cartes de crdito, cheque e tambm
dinheiro. Realizado o pagamento, a cliente acompanhada pelo atendente at a sada,
que agradece sua visita e se despede.
Durante o trajeto de volta para casa, ela pensa no excelente negcio que fez, apesar de
ter tido que andar um pouco mais. Puxa vida, encontrei o que eu precisava, fui muito
bem atendida e agora estou participando de um clube de leitores! Alm disso pude pagar
da melhor maneira. Nossa! Nem pensei em pedir aquele descontinho como normalmente
fao em todas as lojas. Mas isso no importa, estou contente e fiz um bom negcio...,
pensou dona Francisca, j imaginando os momentos de leitura de seu autor preferido.
noite, em uma festa de aniversrio, ela comentou com vrios amigos sobre a livraria,
criando uma imagem positiva da empresa e com certeza influenciando na deciso futura
de compra de outras pessoas.
Analisando a excelncia de um atendimento

Vamos agora destacar alguns pontos importantes sobre atendimento a clientes que essa
loja realizou. Tudo comeou muito antes da compra de dona Francisca, quando sua
localizao foi definida a partir da compreenso do perfil dos clientes que seriam
atendidos. Como havia grande possibilidade de eles terem carros, optou-se por um local
um pouco mais distante, mas com fcil estacionamento.
Sabia-se tambm que o cliente de uma livraria aprecia um ambiente propcio para a
escolha dos livros e, dessa maneira, foi criado um local bem decorado e agradvel, com a
sinalizao necessria. O empresrio tambm sabia que os clientes tm vrios tipos de
personalidade e treinou a equipe de atendimento para proceder de acordo com essas
variaes. Um cliente comunicativo significava que o atendente poderia buscar uma
aproximao dialogada com maior intensidade.
Assim, no caso de dona Francisca, o atendente percebeu de imediato algumas de suas

caractersticas de interesse e de seu perfil e assim pde aproximar-se e conversar um
pouco sobre seu autor preferido. Note que para fazer isso o prprio atendente precisou
conhecer anteriormente os produtos da livraria, para prestar um excelente servio de
informaes. Sua afinidade com livros foi identificada no processo de seleo, e essa foi
uma das principais razes de ter sido contratado. Perceba como essa seqncia de fatores
contribuiu para a excelncia no atendimento de dona Francisca. Esse efeito de
encantamento foi imediatamente transformado em satisfao e em negcios, pois a
cliente acabou comprando dois livros.
Mas a coisa no pra por a. A empresa, ciente da importncia de conhecer cada vez mais
as necessidades dos clientes, criou um dispositivo chamado clube de leitores e convidou
dona Francisca para participar. Quando ela preencheu ficha de inscrio, estava
transferindo preciosas informaes para a empresa, que as utilizar para fazer
relacionamento e assim tornar-se a referncia entre as livrarias da cidade. Ou seja,
sempre que precisarem de uma livra-ria, clientes satisfeitos estaro associando
imediatamente sua necessidade com a imagem da empresa. E, o que melhor,
comentando com outras pessoas.
Portanto, dona Francisca ir receber notcias da livraria atravs de mala direta e tambm
informaes via internet ou por telefone, podendo participar de campanhas promocionais
e recebendo incentivos para novas compras. Imagine quantos negcios essa empresa
poder fazer nos prximos dez anos somente com a famlia dessa cliente.
Completando o processo de atendimento, a empresa ofereceu vrias formas de

pagamento a dona Francisca. Podemos dizer que essa livraria est atuando de uma forma
muito competente na sua relao com o cliente, pois, de vrias maneiras, ela procura
entender as necessidades dele, direcionando seus processos para oferecer solues. Tudo
isso de um jeito agradavelmente interessante.
UNIDADE 3: ESTRATGIAS EMPREENDEDORAS

As mudanas provocam muitas incertezas e dificuldades no s para as pessoas como

tambm para as organizaes. Para evitar que isto acontea ou ao menos amenizar os
impactos da mudana, importante que haja um planejamento com estratgias bem
definidas.
Para anlise das dificuldades enfrentadas pelo empreendedor para iniciar o seu negcio,
verificamos que, enquanto as grandes empresas geraram 88.000 empregos de 1995 a
2000, as pequenas empresas criaram 1,9 milhes de novas vagas, e a cada ano, nascem
em mdia 500.000 empresas no Brasil. Porm, grande parte, morre no primeiro ano de
vida (MEC/SEBRAE 2000).
O Brasil possua em 2002, cerca de 5 milhes de empresas e outras organizaes ativas.

Naquele ano, surgiram 720 mil novos empreendimentos no Pas. Se por um lado
surpreendente o nmero de empresas que tiveram incio em um nico ano, por outro,
preocupante a quantidade que foi extinta: 461 mil. Isso significa que, de 2001 para 2002,
para cada 10 novas empresas criadas, cerca de 6 foram fechadas. (IBGE, 2002)
O motivo simplesmente a falta de informao e planejamento, que so as principais

dificuldades encontradas pelos empreendedores no incio de suas atividades. As empresas
que conseguem passar pelo primeiro ano, ainda esto na chamada zona de risco, pois
mais de 80% dos empreendimentos que sobreviveram aos primeiros cinco anos fracassam
no segundo qinqnio: muitos so iniciados por empreendedores que investem seu
capital, a fim de obter lucros, sem se importar com a organizao empresarial.
Atualmente as micro e pequenas empresas sofrem da chamada miopia empresarial, pois

ainda difcil fazer os empreendedores/ empresrios enxergar mais longe do que o fim do
ms. A sobrevivncia imediata os impede de pensar, quanto mais realizar qualquer coisa
alm desse exguo prazo fatal. A falta desta viso em mdio prazo que tem levado os
empreendedores a falharem em seus negcios, pois para eles os resultados imediatos e
urgentes so os nicos a serem considerados. Com isto, eles sofrem da ansiedade e
impacincia crnicas.
O empreendedor no utiliza a ferramenta do planejamento e no tem o hbito e/ou

desconhece a necessidade de repensar o seu empreendimento no mnimo uma vez por
ano, e no percebe que esse exerccio condio bsica da sua sobrevivncia e da sua
eventual expanso. Inclui-se nesta anlise tambm os seguintes itens:
a) Falta de objetivos claros ter apenas a idia no sustenta o negcio.
necessria a descriminao do objetivo que o empreendimento tem;
b) Falta de viso do futuro do negcio assim como os objetivos, o
empreendimento tambm necessita de direcionamento quanto ao futuro, atravs
da viso e da misso, que a razo da existncia da empresa;
c) Implantao malfeita, sem acompanhamento a pressa de iniciar as atividades
de seu negcio impendem o empreendedor de acompanhar os detalhes da
implantao, o que muitas vezes s aparece tarde demais.
Em pesquisa realizada com 773 empresas no perodo de 1995 a 1997, os empreendedores

indicaram como principais dificuldades no primeiro ano de seu empreendimento os
seguintes itens:
Principais Dificuldades no Primeiro Ano do Empreendimento

Falta de capital de giro para iniciar as Falta de clientes e/ou problemas de prospeco.
atividades
Concorrncia muito forte no segmento de Problemas financeiros na administrao da
atuao. empresa.
Carga tributria elevada. Recesso econmica no pas.
Maus pagadores dentre os clientes. Falta de mo de obra qualificada para o ramo de
atuao.
Falta de crdito para qualificao dos Falta de conhecimentos gerenciais por parte do
negcios. empreendedor.
Instalaes inadequadas para a empresa. Ponto inadequado para atuao no ramo
escolhido.
Fonte: VALE, 1996.
UNIDADE 4: ANLISE DE MERCADO
4.1 Introduo
Antigamente, mercado era o local da cidade onde se comercializavam alimentos, roupas e

todo tipo de produto. Essa definio vale at hoje, mas medida em que o tempo passou
e o comrcio entre pessoas e empresas foi crescendo, o mercado passou a ser
subdividido. Aqui, vamos estudar trs tipos de mercado diferentes: fornecedor,
concorrente e consumidor.
4.2 Transforme fornecedores em parceiros
Uma vez escolhido um bom fornecedor, interessante desenvolver um relacionamento

prximo com ele bons fornecedores podem ser excelentes parceiros para sua empresa.
O primeiro tipo de mercado, o mercado fornecedor, composto pelas empresas e pessoas

que fornecem algum produto ou servio para que sua empresa possa fabricar e vender
seus produtos.
Assim, se voc possui uma fbrica de sapatos, so seus fornecedores o vendedor de

couro, o de cola, o de borracha (para fazer a sola dos sapatos) e at seu fornecedor de
cadaros. Enfim, todos os que fornecem algum produto (ou servio) importante para o
trabalho da sua empresa so seus fornecedores.
importante conhecer bem o seu mercado fornecedor por vrios motivos: ser que o seu
fornecedor de matria-prima tem a melhor qualidade com o menor preo? Ser que no
existe outra empresa com um prazo de pagamento maior? Ser que o produto que seu
fornecedor entrega o que o cliente final mais gosta?
4.3 Sempre em dia com a concorrncia
Muitos empresrios acreditam que seus concorrentes so somente as empresas que

vendem produtos iguais aos seus mas qualquer produto vendido na mesma rea em que
sua empresa atua, e que atenda a mesma necessidade que os seus produtos atendem,
seu concorrente.
O mercado concorrente, portanto, formado por todas as empresas que atendem os

mesmos clientes que sua empresa atende, na mesma rea em que sua empresa atua.
Um bom exemplo o caso do proprietrio de um posto de gasolina que enxerga a outra

distribuidora como sua concorrente. Na verdade, o posto da rua de cima o seu principal
concorrente, mesmo que tenha a mesma marca que a sua.
Se os seus consumidores podem deixar de comprar o seu produto para comprar um outro
qualquer, este produto seu concorrente. E saber quem so seus concorrentes e o que
eles esto fazendo importante para que voc esteja sempre frente deles no
atendimento que d a seus consumidores.
Um ditado antigo diz que o empresrio deve manter um olho no cliente, e o outro no
concorrente. Saber o que seus concorrentes esto fazendo e a forma como esto
trabalhando essencial para definir melhor a atuao da sua empresa.
Em anexo, voc encontrar uma outra ficha para preencher sobre o seu mercado
concorrente. Mantenha-a sempre atualizada: voc precisa estar em dia com o que
acontece com os seus concorrentes.
4.4 De olho no mais importante: os clientes
O terceiro tipo de mercado, e o mais importante, o mercado consumidor. Todas as

pessoas ou empresas que possam se interessar por seu produto ou servio e, portanto, se
tornarem clientes, formam o mercado consumidor.
Sem clientes, no h negcio. Por isso o mercado consumidor e o mais importante: trata-
se da fonte de receita de qualquer empresa.
O problema que, nos tempos de hoje, a competitividade aumenta dia a dia: cada vez
mais empresas querem vender seus produtos para os mesmos consumidores.
Portanto, para garantir que o cliente escolha a sua empresa, e preciso conhec-lo bem e
saber exatamente o que ele quer. Dar ao cliente o produto que ele deseja o melhor
meio de garantir que as vendas aumentem e sua empresa continue crescendo.
Mas, como conhecer bem o seu consumidor? Para comear, nem todas as pessoas (ou
empresas) so seus consumidores potenciais (ou seja, aqueles que podem comprar os
produtos que voc vende). E mesmo que sua empresa tenha vrios tipos de
consumidores, h sempre um grupo principal.
Veja o caso de um empresrio dono de lanchonete. Como todas as pessoas precisam se

alimentar, ele acredita que qualquer pessoa pode ser seu consumidor. Isso verdade,
mas existe um grupo de clientes, formado por jovens estudantes do bairro, que consome
muito mais seus produtos do que, por exemplo, os funcionrios do banco que funciona na
esquina.
Por este motivo, o dono da lanchonete deve concentrar sua ateno nesses estudantes e
mant-los satisfeitos quando estiverem na loja. Ele pode, por exemplo, descobrir a rdio
que eles preferem ouvir, para deixar o aparelho de som da loja sempre sintonizado nela.
Saber quem o seu cliente importante porque ajuda a fazer o produto e at a
propaganda do jeito que ele gosta - e, portanto, contribuir para que ele compre mais.
4.5 Comunique-se melhor com o cliente
Para conhecer bem os seus consumidores e acertar na maneira de se comunicar com eles,
preciso tomar muito cuidado na hora de criar o seu composto de marketing.
O composto de marketing nada mais do que um conjunto de itens a serem analisados

antes de se definir o funcionamento da sua empresa para fazer com que ela funcione de
acordo com o que o seu cliente quer.
Esse conjunto de itens recebe o nome de 4 Ps do marketing, e formado pela anlise
do Produto, do Preo, do Ponto de Venda e da Promoo. sempre importante lembrar
que a anlise dos 4 Ps feita em funo do tipo de consumidor que sua empresa ir
atender. Por isso, fundamental definir o pblico que voc quer atender antes mesmo de
comear esta anlise.
4.6 Um bom produto: condio para o sucesso
Definido o cliente a ser atendido, importante agora pensar no produto mais adequado.
Voc poder melhorar seu produto a partir da opinio de seus clientes.
Apresente o produto aos clientes e pergunte (sinta) se esto satisfeitos ou no (e por

que), o que pode ser melhorado no produto, que outras caractersticas ele poderia ter e
assim por diante.
Um hbito interessante o do dono de restaurante que sempre circula entre as mesas na

hora do almoo, perguntando aos clientes se a comida est boa e que tipo de prato eles
gostariam para o dia seguinte.
preciso saber tambm o motivo pelo qual os clientes compram os seus produtos. Se a
principal razo for o preo, por exemplo, quem sabe um convnio com administradoras de
carto de crdito contribuir para que o consumidor se sinta ainda mais a vontade para
gastar.
Por sua vez, se a principal razo para comprarem de sua empresa for o conforto, valer a
pena talvez investir em um aparelho de ar condicionado, o que tornar o ambiente da
empresa ainda mais agradvel (mesmo que isso signifique aumentar um pouco os
preos).
E no seu caso? Voc sabe qual e a principal razo para os clientes comprarem de sua
empresa? Seu produto devera ser criado e trabalhado em funo da resposta a esta
pergunta.
4.7 Estabelea preos adequados
O produto sem dvida muito importante para a deciso de compra do cliente. Mas no
se deve ignorar os outros aspectos da escolha: o preo, por exemplo. Uma estratgia de
preo mal desenvolvida pode fazer com que o consumidor, mesmo interessado no
produto, acabe no comprando.
Define-se o preo do produto em funo de trs de suas caractersticas:

1. Os Custos: Conhecer bem os custos importante para que sua empresa no
acabe vendendo com prejuzo;
2. A Percepo dos Consumidores: No adianta ter um produto muito bom, feito
especialmente em funo dos desejos de seus consumidores, se o produto
considerado caro por estes mesmos clientes potenciais;
3. A Concorrncia: No adianta ter um preo considerado justo pelos clientes,
suficiente para cobrir os custos de produo e ainda gerar lucro, se os concorrentes
esto vendendo produtos semelhantes por um preo inferior.
Cuidado! Um preo fora da realidade do mercado costuma ser um dos maiores
responsveis por afugentar os clientes da empresa.
4.8 Ponto de venda: onde encontrar seu produto
No se pode esquecer, na seqncia, da escolha de um bom ponto de venda para os

produtos. De nada adianta um bom produto a um preo justo se o consumidor no sabe
onde encontr-lo.
Normalmente, produtos baratos e de grande aceitao so vendidos em pontos de grande

movimento e em locais onde estejam bem visveis para o consumidor (como uma loja no
centro da cidade, por exemplo).
Produtos diferenciados, mais caros, devem ser colocados em locais confortveis,

condizentes com o tipo de consumidor do produto (em shopping centers, por exemplo).
Existem empresas que optam at mesmo por no vender o produto em lojas, preferindo ir
at o consumidor atravs de vendedores que visitam todos os domiclios de uma
determinada regio (estratgia de algumas empresas de cosmticos, por exemplo). Seja
como apresentar o produto ao consumidor, o importante tambm que ele se sinta a
vontade com o mtodo e o ponto de venda escolhidos.
4.9 Seja criativo nas promoes
Finalmente, mesmo depois de ter escolhido um bom produto, uma boa estratgia de preo
e um bom ponto de venda para sua empresa, no se esquea que o ambiente competitivo
de hoje no permite que nenhuma empresa descanse: voc deve comunicar aos seus
clientes as vantagens de adquirir os seus produtos, o conforto do seu ponto de venda ou
ento os preos baixos que sua empresa oferece.
Para isso, entra em cena o quarto P: a Promoo.
A promoo e a ferramenta com a qual sua empresa comunicar aos consumidores as

vantagens que oferece. Existem diversos tipos de promoo: propagandas no radio e na
TV, anncios em jornais e revistas, distribuio de panfletos, out-doors, mala-direta,
telemarketing, propaganda na Internet...
Alguns tipos de promoo so mais caros, outros mais baratos; uns trazem resultado
imediato, outros so de longo prazo. O mais importante e que sua empresa escolha a
promoo que ir fazer de acordo com as caractersticas do seu cliente: naquele exemplo
da lanchonete, o proprietrio ter mais resultado colocando uma faixa na frente de cada
escola do bairro do que anunciando no jornal da cidade (e ainda vai gastar menos...).
4.10 Como dimensionar o tamanho do seu mercado
Saber o tamanho do mercado permite uma idia clara do volume de vendas que sua
empresa poder atingir e, portanto, saber qual o potencial de lucro que ela realmente
tem. Mais ainda: conhecer o tamanho do mercado permite que voc saiba com segurana
se vale a pena investir mais nesse mercado ou no.
Uma coisa conhecer o seu cliente e saber a melhor forma de atend-lo. Outra coisa
dimensionar o seu potencial de vendas, porque a partir do tamanho do mercado que
voc ira definir o porte necessrio para a sua empresa e, consequentemente, o tamanho
do investimento que dever realizar. Mas como fazer isso?
Dimensionar o tamanho do seu mercado mais simples do que parece. Para fazer isso,
sero necessrias trs informaes: a primeira o numero de consumidores da sua rea
de atuao.
Um bom exemplo pode ser o caso da loja de roupas que funciona em um bairro da cidade.
A rea de atuao da empresa ser formada por todas as residncias e prdios comerciais
da regio prxima a empresa, de onde as pessoas possam se deslocar com facilidade para
a loja.
Se voc tem dvidas sobre como delimitar essa rea, basta conversar com seus clientes:
as ruas e bairros de onde eles vem para comprar na sua empresa esto na sua rea de
atuao.
Uma vez que a rea de atuao da sua empresa tenha sido definida, voc dever contar o
nmero de residncias e estabelecimentos comerciais da regio. Se for uma rea muito
grande, conte algumas das ruas principais, para depois multiplicar o resultado pelo
nmero de ruas do bairro.
Assim, se existem em mdia 50 residncias por rua no bairro, e so 4 ruas na sua rea de
atuao, basta multiplicar os dois nmeros para saber quantos domiclios existem em sua
regio (4 x 50 = 200 domiclios).
A segunda informao relevante e o numero de concorrentes na sua rea de atuao.

Todas as empresas que vendam produtos semelhantes ou substitutos ao seu dentro da
rea de atuao que voc definiu so suas concorrentes.
Para saber ento qual o nmero de consumidores do seu mercado potencial (ou seja,
aqueles que provavelmente compraro na sua empresa), basta dividir o numero de
clientes na rea de atuao pelo numero de concorrentes no mercado (no se esquea de
colocar a sua empresa tambm).
Vamos supor que a empresa do exemplo acima tenha trs concorrentes na rea de
atuao, ento o seu mercado potencial e de 50 domiclios (200 residncias divididas por
4 concorrentes).
Agora que voc j sabe o tamanho do seu mercado potencial, a ltima informao a
levantar o tquete mdio das suas vendas. Apesar do nome complicado, este um
conceito muito simples: o tquete mdio corresponde ao valor que voc vende para cada
consumidor que compra na sua empresa, em media.
Para saber qual e o tquete mdio, basta dividir o total das suas vendas no ms pelo
nmero de clientes que comprou na loja (ou pelo numero de notas fiscais ou recibos que
voc emitiu). O resultado e o tquete mdio.
Para exemplificar: supondo que uma empresa venda para apenas dois consumidores um
total de R$10,00, o tquete mdio da empresa ser igual ao total de vendas sobre o total
de compradores (R$10,00 / 2 = R$5,00), no importando o valor real comprado por cada

um deles.
O mais interessante que essas informaes permitem a voc tomar uma srie de
decises importantes. Se voc multiplicar o seu tquete mdio pelo mercado potencial (o
nmero de clientes da sua regio de influncia dividido pelo nmero de concorrentes) e o
resultado for maior que o volume de vendas da sua empresa no ms, isso significa que
voc esta vendendo menos do que deveria.
Se voc estiver vendendo menos do que deveria, e sua empresa ainda tiver capacidade de
vender mais, ento alguma coisa esta acontecendo no seu negcio. E melhor examinar os
seus 4 Ps e mudar o que estiver errado...
Se voc estiver vendendo menos do que deveria, mas sua empresa estiver trabalhando na
capacidade mxima, ento hora de investir no crescimento da empresa, porque existe
mercado potencial para comprar mais. Viu como algumas contas simples podem ajudar
voc a tomar decises melhores?
Em anexo, voc encontrara mais uma ficha para preencher com informaes sobre o seu
mercado consumidor. No deixe de mant-la sempre atualizada: ela pode ajud-lo a
compreender melhor a realidade do seu negcio.
Voc encontrar tambm um exerccio para resolver: a estria de um empresrio que

precisa tomar uma deciso de aumentar ou no o tamanho do seu negcio. Ele esta em
dvida, mas voc poder ajud-lo com seus novos conhecimentos. Mos a obra!
4.11 Pesquise: saiba o que acontece no seu mercado
Muito bom! Voc j sabe bastante sobre o que fazer para manter o seu consumidor
sempre interessado nos produtos de sua empresa e assim aumentar ainda mais as
vendas. Mas como se manter atualizado sobre o que acontece no seu mercado?
Existem vrias formas de levantar informaes sobre o seu mercado, mas a melhor delas
o contato com o seu consumidor. Procure conversar sempre com seus clientes, fazendo
uma pesquisa verbal que levante, entre outras, as seguintes informaes bsicas:
Que motivos os levam a freqentar sua loja?

Por que escolhem ou rejeitam determinados produtos?
Esto satisfeitos com o atendimento, com os preos, com a qualidade dos produtos,
com o ambiente da empresa?
E assim por diante.
Se voc conversar com dez clientes por semana, fizer as mesmas perguntas para esses
clientes e ainda anotar os resultados, estar fazendo uma autntica pesquisa de mercado
junto a seus consumidores.
Faa isso, periodicamente! Seus clientes, com certeza, tero muito a lhe dizer sobre como
melhorar sua empresa e, claro, com isso vender ainda mais.
Se voc preferir, e dependendo do tipo de negcio que voc possui, tambm pode
aprender muito sobre seus consumidores atravs da observao do seu comportamento
dentro da sua empresa.
Consumidores que perguntam muito sobre os preos das mercadorias so clientes ligados
nessa parte do seu composto de marketing. Se eles compram quase sempre, seus preos
so competitivos; se eles freqentemente saem da loja sem levar nada, e porque deve
haver algum concorrente vendendo produtos similares a um preo inferior.
Por outro lado, se eles se preocupam principalmente com caractersticas do produto, da

garantia, da manuteno ou do atendimento ps-venda, esto mais preocupados com a
qualidade dos seus produtos. Consumidores que perguntam mas no compram sinalizam
insatisfao com sua qualidade; o contrrio acontece com aqueles que perguntam muito
sobre estes assuntos, mas sempre levam alguma coisa.
Boa sorte!
EXERCCIOS
Exerccio 1: Analisando o seu Mercado Fornecedor
1. Quais so os trs principais produtos/servios que sua empresa consome no seu

processo de produo/comrcio?
a. ______________________________________________________________________.
b. ______________________________________________________________________.
c. _______________________________________________________________________.
2. Liste abaixo os principais fornecedores de quem voc compra cada um dos

produtos/servios listados acima:
Produto a Produto b Produto c
3. Alm desses, que outros fornecedores voc conhece para cada um desses produtos (e de
quem voc ainda no compra)?
Produto a Produto b Produto c
4. Agora, compare as seguintes caractersticas do seu principal fornecedor atual com a

principal empresa que ainda no fornece para a sua. Use a escala abaixo:
5 4 3 2 1
Muito Bom Bom Regular Ruim Muito Ruim
Item Seu Fornecedor Atual A outra empresa

Localizao
Atendimento
Qualidade do produto
Pontualidade de entrega
Capacidade de entrega
Condies de pagamento
Garantia dos produtos
Relacionamento
Mantendo-se sempre atualizado sobre o seu mercado fornecedor, voc poder descobrir
as melhores alternativas para a sua empresa ou poder obter elementos importantes
para negociar com seus fornecedores atuais!
Exerccio 2: Analisando o seu Mercado Concorrente

1. Quais so os trs principais concorrentes da sua empresa?

a. ______________________________________________________________________.
b. ______________________________________________________________________.
c. _______________________________________________________________________.
2. Liste, abaixo, os dois principais pontos fortes dos concorrentes em relao sua
empresa:
Concorrente a Concorrente b Concorrente c
3. Agora, liste os dois principais pontos fracos dos concorrentes em relao sua empresa:
Concorrente a Concorrente b Concorrente c
4. Agora, compare as seguintes caractersticas dos seus concorrentes atuais com a sua
empresa. Use a escala abaixo:
5 4 3 2 1
Muito Bom Bom Regular Ruim Muito Ruim
Item Sua Concorrente Concorrente Concorrente

Empresa a b c
Localizao
Reputao
Atendimento
Qualidade dos
Produtos
Preos
Tempo de Mercado
Garantias Oferecidas
Atendimento Ps-
venda
Se voc conhece bem seus concorrentes, ento fica mais fcil saber o que sua empresa
precisa melhorar para conquistar ainda mais consumidores. Alm disso, saber o que eles
esto fazendo impede que voc seja surpreendido por novos produtos ou servios que
eles possam lanar. Fique de olho!
Exerccio 3: Analisando o seu Mercado Consumidor

1. Qual o principal produto que sua empresa vende?
2. Para conhecer melhor as caractersticas do consumidor deste produto, procure imaginar o

seu comprador mais comum; e liste abaixo as seguintes informaes sobre ele:
Item Resposta
Sexo
Idade
Bairro onde mora
Ele tem famlia?
Quantas pessoas existem na famlia?
Qual a posio dele na famlia? (Pai, me,
filho, etc.)
Ele trabalha?
Bairro que trabalha
Renda mdia aproximada por ms
Quantidade de pessoas na famlia
Ele estuda?
Bairro onde estuda
Nvel mdio de escolaridade
O que ele mais gosta de fazer?
Ele possui televiso?
Ele l algum jornal? Qual?
Ele assina alguma revista? Qual?
O que ele faz nas horas vagas?
3. Por que esse cliente compra os produtos/servios da sua empresa?
4. Onde mais os clientes costumam comprar este tipo de produto/servio?
5. Como o seu cliente avalia o preo e formas de pagamento da sua empresa?
6. Como ele avalia a qualidade do seu produto? E o prazo de entrega?

7. Como ele avalia a qualidade do seu atendimento?
8. Pontos que o seu cliente acha que voc poderia melhorar na empresa:
a. ______________________________________________________________________.
b. ______________________________________________________________________.
c. _______________________________________________________________________.
Ningum pode lhe dizer melhor como atender bem o consumidor do que ele mesmo.
Basta saber como perguntar e como interpretar o que ele diz!
Exerccio 04: Calcule o Potencial de Mercado para a Expanso de uma Empresa

Jos proprietrio de uma panificadora. Ela produz 35.000 pes por semana, comprados
em 7.000 vendas registradas pela empresa no perodo. Alm da panificadora de Jos, na
regio existe um concorrente, que vende aproximadamente 40.000 pes por semana.
Uma construtora vai inaugurar um novo conjunto de edifcios no prximo ms, na rua
onde funcionam as duas panificadoras. Hoje, no bairro em que Jos atua, existem
aproximadamente 2.150 residncias atendidas pelos dois concorrentes mas a
construtora ir inaugurar mais 800 novos domiclios, que j esto vendidos e sero
ocupados assim que as obras terminarem.
Animado com a possibilidade de vender mais, Jos pretende comprar um novo forno, com
capacidade de assar mais 10.000 pes por semana, para atender a esses novos
consumidores. Mas ele est em dvida: ser que o aumento nas vendas suficiente para
pagar as prestaes da mquina?
Para que voc possa ajud-lo, ais vo outras informaes:
O preo do forno R$ 4.000,00, e ser pago com juros de 5% ao ano em 12

prestaes de R$ 350,00;
Cada po vendido por R$ 0,15, e traz R$ 0,05 de lucro para Jos;
Cada residncia da regio consome em mdia 5 pes por dia, 7 vezes por
semana.
Vamos l, tire Jos da sinuca!
Faa uma anlise financeira e de mercado.

TEXTO 1 : EMPREENDER APRENDER
Desperte o empreendedor que h em voc e saiba onde obter a ajuda necessria para
levar sua empresa ao sucesso. Uma boa oportunidade pode estar sua espera
Por Marcela Canavarro
Depois de buscar opinies de profissionais e especialistas sobre a falta de uma cultura

empreendedora no Brasil, o TI Master traz para os leitores informaes sobre algumas das
principais iniciativas existentes no Pas, que tm como objetivo fomentar a gerao de
novos negcios e estimular o empreendedorismo propriamente dito.
Apesar das dificuldades apresentadas na reportagem Sonhos que viram realidade, o Brasil
j considerado o stimo pas no mundo em atividade empreendedora, frente, inclusive,
dos Estados Unidos. Mesmo assim, o quadro est longe de ser satisfatrio, j que 80%
das empresas brasileiras fecham as portas nos cinco primeiros anos de atividade.
Vlvula de escape
O que se observa por aqui que a maioria das empresas que surgem no mercado
primeiro atendem a uma necessidade pessoal do empreendedor, como um atalho de fuga
do desemprego, enquanto 90% dos negcios nos Estados Unidos, por exemplo, so
focados na oportunidade e no na necessidade.
No Brasil, temos vrias entidades que atuam em prol do empreendedorismo. Entre os seus
principais objetivos esto o apoio ao surgimento de novos negcios e a tentativa de
minimizar os efeitos negativos do "empreendedorismo por necessidade", potencializando
as vantagens do "empreendedorismo de oportunidade".
Dirija-se ao balco
O Sebrae est entre os rgos mais procurados por empreendedores de todo o Brasil.
Uma de suas atividades o fornecimento de consultoria organizacional e tecnolgica,
dando apoio ao empreendedor nos processos que envolvem o dia-a-dia de uma empresa.
Presente nos 26 estados brasileiros e com cerca de 500 postos de atendimento, o Sebrae
atua tambm no incentivo criao de uma legislao favorvel s micro e pequenas
empresas, alm da ampliao de linhas de crdito e dos prmios de incentivo.
O Sebrae mantm 200 atividades voltadas para o empreendedor, divididas em diversos

focos de atuao, que englobam as reas de recursos humanos, comportamental,
mercado, finanas, produo e processo, administrao e gesto.
Ao se dirigir a um balco do Sebrae sem ter ainda em mente que tipo de negcio ir abrir,
o empreendedor tem acesso a uma gama de informaes, coletando dados sobre
projees dos investimentos mnimos necessrios e toda a orientao inicial, incluindo o
processo de registro de uma empresa. Com a empresa j em funcionamento, o
empreendedor passa a receber orientao sobre questes trabalhistas, aspectos
financeiros e dvidas de mercado.
Programas de apoio e incentivo

Um dos programas de maior sucesso do Sebrae o curso "Iniciando Um Pequeno Grande
Negcio (IPGN)", que permite detectar a viabilidade dos projetos apresentados e ento
elabora as projees em torno desse negcio. O curso pode ser feito em sala de aula ou
distncia, pela Internet, e j capacitou 75 mil pessoas nos dois ltimos anos.
J o Empretec visa a desenvolver atitudes e comportamentos que compem o perfil de um

empreendedor de sucesso, como o estabelecimento de metas e o planejamento e
monitoramento de aes.
Com 72 horas de durao, em regime semi-interno, o Empretec inclui dinmicas e

vivncias que estimulam o esprito empreendedor no indivduo. O resultado desse trabalho
torna-se visvel: o ndice de mortalidade das empresas dessas pessoas cai de 42% para
7% em seu primeiro ano de funcionamento.
TEXTO 2: EMPREENDEDORISMO: O SEXTO SENTIDO
Carlos Tasso E. de Aquino
Empreendedorismo um tema cativante, que est tomando conta da sociedade brasileira

nos ltimos anos. Ser empreendedor antes de tudo ser diferente em um sentido positivo
e apaixonante.
Com as atuais mudanas na Economia e nas relaes trabalhistas, que vm fazendo com
que o emprego, com carteira assinada, torne-se cada vez mais instvel e escasso, mais
pessoas tm surfado na onda empreendedora e esto abrindo seus prprios negcios.
Voc j leu um artigo que comeasse da forma descrita acima? Eu j, muitos...
Tudo e nada
Existe uma confuso reinante em nossa sociedade entre o que ser empreendedor e o
que estar empresrio. Empreendedor, para muitos (muitas vezes pessoas importantes e
formadores de opinio), simplesmente aquela pessoa que abre um negcio. Para mim,
este o empresrio. O empreendedor muito mais do que isso, mas, muitas vezes, nem
precisa ser isso.
O empreendedorismo est intimamente ligado a uma realizao pessoal e profissional. O

empreendedor no precisa abrir seu prprio negcio. Ele pode participar do negcio de
outras pessoas, mas de uma forma pr-ativa e, antes de tudo, deve sentir-se realizado por
assim proceder.
Estudiosos do comportamento humano afirmam que o homem no vive no mundo que o

cerca, mas sim em uma representao deste mundo, por ele criada a partir da percepo
e do processamento daquilo que est sua volta.
Essa realidade virtual criada atravs da utilizao de uma combinao de percentuais

dos cinco sentidos conhecidos (viso, audio, olfato, paladar e tato), de forma singular
para cada indivduo, quase como uma impresso digital.
Sexto sentido
Aliado a esses cinco sentidos, existe, dentro de ns, um sexto, muitas vezes adormecido,
que quando despertado faz com que nos tornemos cientes de nossos sonhos e das
oportunidades nossa volta e que nos compele realizao pessoal e profissional. Esse
sexto sentido tem um nome: Empreendedorismo.
Por isso, diante da eterna discusso se o empreendedor j nasce feito ou pode ser
formado, minha posio a seguinte: O Empreendedorismo, nosso sexto sentido, existe
dentro de cada um de ns, nasce conosco. S precisa ser resgatado.
Como resgatar essa capacidade?

Para resgatar essa capacidade, preciso antes de tudo retirar o gesso, a camisa de fora
que colocada em ns, desde pequenos, pelo sistema educacional e pela sociedade.
Quantos de ns no estudaram em bons colgios, onde a resposta certa era uma s e
que a disciplina rgida era a melhor formadora do carter, sem espao para a criatividade?
Quantos de ns no foram aconselhados por um parente, amigo ou conhecido a fazer

concurso para a empresa X ou Y, para ganhar bem e ter estabilidade para o resto da vida?
Quantas vezes ouvimos um pai, super bem-intencionado, dizer: meu sonho que meu
filho seja isso, que faa aquilo? E o meu sonho, onde fica? Eu devo realizar meus sonhos
ou os sonhos de outras pessoas?
Se aprendermos a lidar com essa situao, podemos voltar a ser criativos, com poder de
ousar e identificar sonhos pessoais de realizao. Pablo Picasso dizia: Todas as crianas
so artistas. O problema o que fazer para que elas permaneam artistas depois que se
tornam adultas. Vamos resgatar esse nosso lado artista, criador, empreendedor!!!
Em seguida, temos que conhecer quais so nossos talentos e limitaes e descobrir que as
pessoas tm capacidades diferentes, para que na busca da realizao dos nossos sonhos
nos associemos a pessoas que nos complementem, sempre que necessrio. Assim
montamos a nossa equipe.
A ento chegada a hora de decidir: como realizo o meu sonho? Vou abrir um negcio
prprio ou prefiro fazer parte de um negcio que no meu inicialmente, mas do qual eu
quero participar? Independentemente da sua deciso, seja voc, seja o melhor! Seja
empreendedor!
TEXTO 3: EMPREENDEDOR REVELA COM SIMPLICIDADE A ARTE DE

GERIR PEQUENO NEGCIO
Pipoqueiro aumenta faturamento com participao em feiras e reivestimento no negcio
"Se ganho R$ 100 numa noite de trabalho, s posso gastar quarenta porque o restante
tem que ser reinvestido no negcio". Essa declarao do empreendedor Jos Miguel
Lima, pouco estudo e muita vivncia naquilo que lhe garante o po de cada dia: fazer
pipocas.
Tamanha sabedoria empresarial foi conquistada com muito esforo e obstinao em 14
anos de trabalho como pipoqueiro. Jos Miguel dono da Pipoqueira Brasil, pequeno
negcio que empreende junto com a mulher e dois dos cinco filhos.
O ex-marceneiro nascido no Cear, mas criado em Altos (PI), montou uma estratgia
inteligente e acessvel para melhorar o desempenho da sua atividade. "Passei a participar
de todos os eventos que o Sebrae realiza no Estado. Fui l e pedi autorizao para estar
em todas as feiras e eventos. A idia deu certo. Vou at nos eventos fora da capital, eu e
minha esposa", conta o empreendedor que participou do Cachaafest, realizado at o
domingo (29) em Castelo do Piau, a 190 quilmetros de Teresina.
A Pipoqueira Brasil produz pipocas salgadas e doces, a R$ 1 o copo mdio. A pipoca doce,
pouco consumida no Piau, tem tido uma boa sada, segundo Jos Miguel. "Fao com uma
calda de acar e um corante alimentcio, fica muito gostosa e tenho vendido bem",
afirma. A mdia de comercializao da Pipoqueira Brasil de 250 copos de pipoca por
noite.
Pergunto a Jos Miguel o que mudou aps tantos anos participando de eventos do
Sebrae. "Minha vida mudou demais e pra melhor. Passei a vender mais pipocas, a ser
conhecido, participo de outros eventos importantes como o Piau Pop, quando vendi numa
s noite, 1.350 copos de pipoca. Melhorei meu empreendimento. Antes eu tinha um carro
de ferro que vivia tendo problemas de ferrugem. Agora tenho quatro carros de alumnio,
que eu mesmo constru. Consegui, como pipoqueiro, construir minha prpria casa", conta
com um sorriso de vitria.
O segredo para tantas conquistas o pipoqueiro traz na ponta da lngua: "o segredo
cuidar da empresa, reinvestir nela, no gastar alm do que no se pode. Outra dica
comprar tudo ou quase tudo vista", explica Jos Miguel.
O pipoqueiro tambm cuida da aparncia dos carrinhos que esto sempre limpos. Jos
Miguel usa uma farda que divulga o nome e o telefone da Pipoqueira Brasil para quem
quiser contrat-lo para festas infantis e eventos. (Suzana Prado / Agncia Sebrae)
5. BIBLIOGRAFIA
1. DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. So Paulo: Cultura, 1999.

2. _________ O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura, 2003.
3. _________ Empreendedorismo, uma forma de ser. Braslia: AED, Coleo Prazer e
Conhecer, 2003.
4. DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e esprito empreendedor (entrepreneurship)
Prtica e princpios. So Paulo: Pioneira, 1998.
5. FILLION, Louis Jacques. Viso e relaes: elementos par um metamodelo
empreendedor. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo: 33(6):50-61, nov/dez,
1993.
6. GRACIOLLI, Fernando Braz de Lima, O desafio de formar empreendedores
atravs do ensino universitrio: a experincia da UNIVALE. Dissertao de
Mestrado Profissional de Administrao, Fundao Pedro Leopoldo, 2005.
7. GEM, http://www.gemconsortium.org
8. SEBRAE, Curso Orientao para crdito. Programa Brasil Empreendedor. Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, 1999.
9. _________ Dicionrio bsico da pequena empresa, 2000.
10. _________ Talentos empreendedores, 1995, p. 63.
11. _________ Formao empreendedora na educao profissional: projeto integrado
MEC/SEBRAE de tcnicos empreendedores, 2000.

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UNIVERSIDADE VALE DO RIO DOCE UNIVALE

FACULDADE DE DIREITO, CINCIAS ADMINISTRATIVAS E ECONMICAS - FADE

PROF.MSC. FERNANDO GRACIOLLI

Ser um empreendedor muito mais do que ter a vontade de chegar ao

1.1 Conceituando Empreendedorismo

O empreendedorismo se constitui em um conjunto de comportamentos e de hbitos que

Mas, afinal, qual a melhor definio para empreendedorismo? Muitas so as definies,

1. Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz.

O processo empreendedor envolve todas as funes, atividades e aes associadas com a

terceiro, o empreendedorismo requer ousadia, que se assumam riscos calculados, que se

O empreendedor a personalidade criativa; sempre lidando melhor com o desconhecido,

1.2 O Empreendedorismo no Brasil

O movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar forma na dcada de

1. Os programas Softex e GENESIS (Gerao de Novas Empresas de Software,

2. Aes voltadas capacitao do empreendedor, como os programas EMPRETEC

Governo Federal, dirigido capacitao de mais de 1 milho de empreendedores

3. Os diversos cursos e programas sendo criados nas universidades brasileiras para

4. A recente exploso do movimento de criao de empresas de Internet no pas,

5. Finalmente, mas no menos importante, o enorme crescimento do movimento de

No relatrio executivo de 2000 do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2000), o Brasil

No entanto, ainda faltam polticas pblicas duradouras dirigidas consolidao do

1.3 Diferenas e Similaridades entre o Administrador e o Empreendedor

A abordagem clssica ou processual, com foco na impessoalidade, na organizao e na

focando os papis dos gerentes: interpessoais (representante, lder e ligao),

O empreendedor de sucesso possui caractersticas extras, alm dos atributos do

Quando se analisam os estudos sobre o papel e as funes do administrador, efetuados

Assim, quando a organizao cresce, os empreendedores geralmente tm dificuldades de

Outro fator que diferencia o empreendedor de sucesso do administrador comum o

Comparao entre Gerentes tradicionais e Empreendedores

1.4 Caracteristicas do Empreendedor

So indivduos Os empreendedores transformam algo de difcil definio, uma idia

ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na

So Eles implementam suas aes com total comprometimento. Atropelam as

So lderes e Os empreendedores tm um senso de liderana incomum. E so

So bem Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os

So Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos,

Planejam, Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negcio,

Planejam plano a investidores, definio das estratgias de marketing do negcio

Possuem So sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que

1.5 Habilidades e Atitudes Empreendedoras

Entende-se que ser empreendedor depende da capacidade de visualizao do mercado, da

O empreendedor algum que vive criticando o que v pelo caminho, achando

Conhecer suas habilidades e atitudes torna-se uma importante fonte de conhecimento

1.6 Origens e Motivaes

H um mito de que no possvel desenvolver o empreendedorismo; deve-se nascer

a) O empreendedor nato: Esta figura a personalizao integral do empreendedor que,

b) O herdeiro: Pode ou no possuir as caractersticas do empreendedor. Se empreendedor

c) O funcionrio de empresa: Podendo possuir caractersticas de empreendedor, sente ao

d) Excelentes tcnicos: Com caractersticas de empreendedor, dispe do conhecimento, de

e) Vendedores: Usualmente, entusiasmados pela dinmica de suas funes quotidianas,

f) Opo ao desemprego: Uma modalidade de empreendimento arriscada que, por

com caractersticas empreendedoras, h possibilidade de sucesso;

g) Desenvolvimento paralelo: O funcionrio, como alternativa futura, tendo caractersticas

h) Aposentadoria: Com experincia adquirida, e devido idade precoce com que o

A idia de um empreendimento surge da observao, da percepo e anlise de

modelou um negcio que revolucionou a indstria de computadores nos EUA e em cerca

Normalmente, a idia de empreender concretizada de cinco formas:

1.8 Possvel Ensinar Empreendedorismo?

A prxima questo se o empreendedorismo pode ser ensinado. At alguns anos atrs,

Os empreendedores inatos continuam existindo, e continuam sendo referncias de

Deve-se entender quais so os objetivos do ensino de empreendedorismo, pois os cursos

As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em trs reas:

anteriormente expostos formam a base para a ementa de um curso de

1.9 O Processo Empreendedor