Sistemi Premianti. Guida Alla Progettazione PDF

SISTEMI PREMIANTI- Guida alla progettazione
Rapporto realizzato da OD&M Consulting in collaborazione con

Manager Ricerche Direzionali di Bologna per
SISTEMI PREMIANTI.
Guida alla
progettazione
Progettare lo strumento
Progettare e gestire il processo
Valutare il sistema
Casi aziendali
I
Indice
Presentazione OD&M Consulting
La storia Pag. III

Servizi e strumenti Pag. IV
CAPITOLO 1: INTRODUZIONE E STRUTTURA DELLA GUIDA
1.1. La struttura della Guida Pag. 2

1.2. Le politiche retributive e lutilizzo della leva variabile Pag. 5
1.2.1 Le Leve del Total Reward Pag. 9
CAPITOLO 2: I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE:SCHEMI E MODELLI
2.1. Introduzione Pag. 14

2.2. Retribuzione variabile e sistema incentivante Pag. 15
2.3. Effetto incentivante e autofinanziamento Pag. 17
2.4. Modelli di incentivazione Pag. 18
Profit sharing Pag. 18
Gain sharing Pag. 21
Team bonus Pag. 24
Incentivi individuali quantitativi Pag. 25
Sistemi pay for competence Pag. 26
Incentivi di lungo termine Pag. 28
2.5 Scegliere il modello di incentivazione Pag. 33
CAPITOLO 3: LA PROGETTAZIONE DELLO SCHEMA DI INCENTIVAZIONE

3.2. La progettazione dello schema di incentivazione Pag. 40
3.2.1 Identificare una famiglia professionale omogenea Pag. 40
3.2.2 Stabilire il monte incentivi Pag. 44
3.2.3. Definire la struttura dello schema di incentivazione Pag. 48
3.2.4. Individuare gli obiettivi, i criteri di misura e le formule di calcolo Pag. 55
3.2.5. Precisare i livelli target Pag. 65
3.3 Esempio pratico di sviluppo di uno schema di incentivazione Pag. 75
II
CAPITOLO 4: LA PROGETTAZIONE DEL PROCESSO DI INCENTIVAZIONE

4.2 Definire gli obiettivi Pag. 87
4.3 Assegnare gli obiettivi Pag. 88
4.4 Monitorare i risultati Pag. 89
4.5 Valutare i risultati Pag. 90
4.6 Effettuare il colloquio di valutazione Pag. 91
4.7 Erogare gli incentivi Pag. 94
4.8 Esempio di processo di incentivazione Pag. 95
4.9 Conclusioni Pag. 97
CAPITOLO 5: LIMPLEMENTAZIONE DEL SISTEMA DI INCENTIVAZIONE

5.2. Le attivit di accompagnamento Pag. 102
5.3. Le azioni di comunicazione Pag. 103
5.4. Le attivit di formazione Pag. 106
CAPITOLO 6: LA VALUTAZIONE DEL SISTEMA DI INCENTIVAZIONE
6.1. Introduzione Pag.108

6.2. Valutare il ritorno per lazienda Pag.110
6.3. Valutare limpatto sugli individui e sul clima aziendale Pag.112
ALLEGATI
Introduzione Pag. 115

Caso 1 Pag. 115
Caso 2 Pag. 117
Caso 3 Pag. 118
Caso 4 Pag. 121
Caso 5 Pag. 122
Caso 6 Pag. 123
Caso 7 Pag. 124
Caso 8 Pag. 124
Caso 9 Pag. 125
Caso 10 Pag. 126
III
Il presente manuale SISTEMI PREMIANTI. Guida alla progettazione stato realizzato in

esclusiva per Unindustria Bologna da OD&M Consulting, societ di consulenza direzionale per la
Presentazione OD&M
valorizzazione delle risorse umane, in collaborazione con Manager Ricerche Direzionali di
Bologna.
Presentazione OD&M Consulting

La Storia
OD&M nasce negli anni 90 da una partnership di esperti in Sviluppo Risorse Umane, Change
Management e Progettazione di sistemi organizzativi e gestionali.
Nel 2000 lancia una nuova linea di servizi basata su web per la realizzazione di indagini
retributive (Compensation.it), negli anni seguenti grazie al supporto di questa nuova unit di
business orientata ai servizi online, OD&M riesce a censire la posizione di oltre un milione di
lavoratori dipendenti, generando la pi importante banca dati italiana nellambito delle retribuzioni.
Dal 2005 OD&M amplia la sua presenza in Europa aprendo attivit in Germania, Francia e
Spagna dove, in breve tempo, si impone come punto di riferimento nel settore delle indagini
retributive.
In sei anni la societ quadruplica il fatturato, portando il parco clienti nel 2006 a oltre 1.500
aziende, guadagnando un alto livello di visibilit e una solida reputazione professionale.
Nellottobre 2007 OD&M entra a far parte di Gi Group, il primo gruppo italiano nei servizi dedicati
allo sviluppo del mercato del lavoro.
Oggi OD&M una societ di consulenza specializzata nella gestione e valorizzazione delle
Risorse Umane, nella progettazione di sistemi organizzativi, gestionali e di comunicazione
aziendale. OD&M mantiene la sua leadership nella realizzazione di indagini retributive e
benchmark di metodologie e pratiche, in particolare rispetto alle tematiche dellincentivazione e
delle politiche retributive. Al fine di massimizzare il proprio contributo OD&M ha mantenuto la
peculiarit di sviluppare strumenti innovativi basati su tecnologia web.
Gli elementi distintivi di OD&M
Integrazione Prodotto/Soluzione
Un approccio modulare che permette di supportare lazienda nella definizione/miglioramento di un
modello di gestione delle persone sostenibile con gradualit. I prodotti e le soluzioni HR sono la
concretizzazione delle conoscenze ed esperienze sviluppate in questi anni di lavoro con le aziende
ed in modo particolare con le Direzioni Risorse
Umane.
Implementazione della soluzione
OD&M non si limita a definire la soluzione ma in
grado di supportare lazienda nellimplementazione e
nella gestione della soluzione stessa.
Collegamento costante tra i prodotti e le soluzioni
proposte con le dinamiche pi significative del
mercato del lavoro attraverso il il Centro Studi e
Ricerche.
Sinergie di Gruppo
Appartenenza ad un Gruppo (GI Group) che presidia
tutta la catena del valore HR e ha
nellinternazionalizzazione uno dei suoi punti di forza.
IV
I principali servizi di OD&M
Presentazione OD&M
CONSULENZA DIREZIONALE
OD&M offre servizi di consulenza direzionale con un approccio che si basa su pratiche e modelli di
intervento consolidati attraverso la realizzazione di numerosi progetti nei seguenti ambiti:
Gestione e sviluppo Risorse Umane tramite progetti finalizzati allimpostazione e sviluppo di
sistemi retributivi, pesatura dei ruoli, sistemi di performance management, MbO, gestione e
sviluppo di percorsi professionali e di carriera.
Organizzazione e Change management attraverso progetti di sviluppo e messa in
efficienza delle organizzazioni, progettazione e gestione del cambiamento con luso di
metodologie che facilitano la partecipazione ed il coinvolgimento.
Formazione manageriale finalizzata a sostenere i processi di evoluzione e cambiamento
organizzativo.
Progettazione e realizzazione di sistemi di comunicazione interna, anche web based,
finalizzati a migliorare la comunicazione e lintegrazione tra sedi, aree e funzioni aziendali.
I principali strumenti
COMPENSATIONKIT
Lindagine retributiva leader in Italia. Oltre 1,5 milioni di titolari di posizione censiti; 850 posizioni
raggruppate in 47 comparti merceologici.
CompensationKIT offerto in modalit multichannel. Alla tradizionale indagine cartacea, infatti,
viene affiancato lo strumento Internet Compensation.it che consente ai gestori delle Risorse
Umane di confrontare immediatamente la propria politica retributiva rispetto a quella delle aziende
competitors e, di conseguenza, di definire le proprie linee guida in termini di retribuzione fissa,
variabile, benefit.
EXECUTIVE COMPENSATION
Executive Compensation un dettagliato rapporto sulle remunerazione dei vertici aziendali per
supportare le imprese nella definizione del pacchetto retributivo del top management.
Il Rapporto fornisce informazioni riguardanti le societ italiane quotate in Borsa inerenti a: entit
delle remunerazioni, composizione dei pacchetti retributivi dei ruoli di vertice, diffusione e tipologia
dei piani retributivi di medio lungo termine e clausole accessorie.
I&PM INCENTIVE AND PERFORMANCE MANAGEMENT
Uno strumento web per progettare e gestire sistemi di Performance Management. Il tool permette
di:
Progettare la struttura del sistema di incentivazione
Definire le schede di valutazione delle prestazioni
Valutare le persone rilevando il grado di raggiungimento degli obiettivi e gli eventuali gap
formativi
Monitorare lo stato di avanzamento del processo e limpatto dei premi sulle retribuzioni
Analizzare tutti i risultati emersi attraverso un sistema di reportistica
I&PM fornisce librerie con centinaia di KPI, competenze e comportamenti osservabili utili per
supportare lattivit di progettazione.
V
Presentazione OD&M
INDAGINI DI CLIMA
CHANGE MANAGEMENT
SurveyLab, lo strumento di OD&M per la conduzione di interviste interne allazienda finalizzate a:

Rilevare il livello di job satisfaction e clima aziendale
Rilevare il livello di fiducia e consapevolezza nei confronti di cambiamenti organizzativi
Rilevare il livello di customer satisfaction
Analizzare tematiche ad hoc su richiesta dei clienti
OD&M, sulla base dei risultati emersi, suggerisce soluzioni strategiche e operative per la soluzione
dei problemi, mettendo a disposizione strumenti per il miglioramento delle prestazioni
organizzative e per la valorizzazione dei punti di forza presenti in azienda.
INDAGINI DI BENCHMARK E PRODOTTI EDITORIALI

OD&M si costruita negli anni un network di contatti prevalentemente costituito da Direttori HR
grazie al quale pu sviluppate indagini di benchmark e prassi. Sulla base dei risultati emersi, ogni
anno vengono pubblicati prodotti editoriali legati alle tematiche Hr di pi attuale interesse.
Indagini di benchmark:
Rapporto sulle Retribuzioni in Italia
Rapporto sui Benefit
Rapporto sulla Retribuzione Variabile
Rapporto sui Sistemi di Incentivazione per i Venditori
Rete Diretta e Indiretta
Guide Operative:
Il Nuovo Manuale Organizzativo
Guida Operativa alla Valutazione delle Posizioni
Guida Operativa alla Valutazione delle Prestazioni
Guida Operativa ai Sistemi di Incentivazione
Il Manuale del Capo
Il Manager e la Comunicazione
Guida Operativa al Diversity Management
Guida Operativa HR Audit
Guida Multimediale alla Selezione
VI
CAPITOLO 1
INTRODUZIONE
E STRUTTURA DELLA GUIDA
Indice
1.1. La struttura della Guida Pag. 2
1.2. Le politiche retributive e lutilizzo della leva variabile Pag. 5
1.2.1 Le Leve del Total Reward Pag. 9

SISTEMI PREMIANTI. Guida alla progettazione
1.1. Struttura della guida

Il Manuale SISTEMI INCENTIVANTI. Guida alla progettazione stato realizzato con lobiettivo di
fornire alle aziende impegnate nella progettazione e/o gestione di un Sistema Incentivante uno
strumento pratico e di facile applicabilit.
La progettazione del sistema incentivante pu riguardare lintera popolazione aziendale, o un
sottogruppo di essa. Come risulter evidente nel corso della Guida quando si parla di sistema
incentivante si intende sia lo schema adottato sia il processo messo in atto per renderlo operativo
e funzionante.
Lo schema logico seguito quello illustrato in figura 1.1, che riflette anche larchitettura stessa
della guida e la sua strutturazione in capitoli.
Figura 1.1: schema di riferimento della guida
2
La Guida si concentra sulla progettazione dei sistemi di incentivazione, che costituiscono una delle
possibili leve di politica retributiva. Per poter riuscire quindi a comprendere come tali sistemi
possano supportare le organizzazioni a ricompensare i propri dipendenti, il manuale organizzata
in 6 capitoli corredati da alcuni casi aziendali:
Nel capitolo 1 viene brevemente presentato il modello di Total Reward, illustrando quali
sono gli obiettivi per lutilizzo delle diverse leve e analizzando le principali tendenze in
atto presso le organizzazioni.
Nel capitolo 2, ci si focalizza sui sistemi di incentivazione, intesi come particolare
tipologia di retribuzione variabile. In questo senso vengono analizzate le opportunit e i
vincoli connessi allimplementazione di un sistema di incentivazione, le scelte
preliminari che occorre affrontare e quali sono gli schemi e modelli pi diffusi. In
relazione ai diversi modelli vengono illustrati vantaggi e svantaggi. Il capitolo si
conclude approfondendo quali sono le finalit connesse ai vari modelli in modo da
supportare lorganizzazione nella scelta di quello pi adatto alle sue necessit.
Il capitolo 3 si concentra sulla progettazione dei modelli e schemi di incentivazione,
ovvero linsieme di formule per assegnare e monitorare gli obiettivi.
Il capitolo 4 dedicato invece alla progettazione del processo di incentivazione;
lassunto di base che un sistema possa essere efficace solo se sia lo schema che il
processo di incentivazione vengono presidiati.
Il capitolo 5, dedicato alla fase di implementazione del sistema, e approfondisce
alcune modalit operative che ne possono rendere pi semplice ed efficace
laccettazione da parte dellorganizzazione.
Il capitolo 6 infine fornisce alcune indicazioni relativamente alla valutazione del sistema
di incentivazione sia in termini di impatto sul risultato aziendale che sugli individui e il
clima.
Nella Guida, il processo di progettazione e implementazione del sistema incentivante viene
esposto coerentemente al modello teorico che OD&M ha da anni concretizzato nello strumento
I&PM Incentive & Performance Management, un applicativo web based semplice e flessibile
che permette di progettare, gestire e informatizzare un sistema di valutazione e incentivazione.
I&PM infatti stato sviluppato per gestire i premi variabili e i sistemi di incentivazione collegati alla
valutazione di Obiettivi e/o Competenze, consentendo di ridurre tempi e costi di gestione dei
processi.
Grazie a I&PM possibile:
Stabilire e quantificare il budget dellincentivazione e il monte incentivi individuale
Definire la struttura del sistema di incentivazione
Creare e successivamente assegnare obiettivi (aziendali, di team o individuali) ad uno o
pi collaboratori
Strutturare e assegnare schede di valutazione delle competenze (potendo creare ex-
novo competenze, conoscenze e comportamenti richiesti per diverse famiglie
professionali)
Definire la struttura del processo (valutazione, autovalutazione, colloquio di feedback)
Assegnare login e password ai diversi attori coinvolti (supervisore, valutatore, valutato)
Monitorare in real time i premi raggiunti e il monte incentivi a consuntivo
Effettuare confronti e statistiche per famiglie professionali, aree aziendali e unit
organizzative
3
Al fine di integrare continuamente ed efficacemente il piano teorico e quello pratico, allinterno dei
diversi capitoli vengono sottolineati ed esemplificati i passaggi chiave del processo di
incentivazione attraverso immagini, schermate e soluzioni contenute in I&PM.
Maggiori informazioni su I&PM sono disponibili allindirizzo web:
http://www.odmconsulting.com/ipm/
4
1.2.Le politiche retributive e lutilizzo della leva

variabile
Il livello di internazionalizzazione, in particolare verso i mercati emergenti, e la pressione
competitiva spingono le organizzazioni a una sempre maggiore attenzione ai costi anche nella
gestione delle risorse umane. Daltro canto il capitale umano costituisce uno degli asset
fondamentali a disposizione delle aziende per raggiungere i risultati di business: oggi in particolare,
per poter valorizzare le core competence aziendali occorre trattenere i talenti ed attrarne di nuovi,
puntare sullo sviluppo e sul riconoscimento delle risorse.
In questo contesto, le politiche e le scelte retributive (o politiche di Total Reward) costituiscono un
elemento fondamentale per la gestione delle risorse umane. Si tratta infatti di quella serie di scelte
che sono volte ad allineare loperato delle persone con le priorit strategiche dellazienda e con gli
obiettivi delle unit funzionali a cui appartengono. Inoltre, al di l degli aspetti puramente economici
che ovviamente indirizzano le azioni dei lavoratori, la politica retributiva contribuisce in modo
significativo a trasferire messaggi in relazione alla strategia e alle politiche aziendali sia a livello di
business sia a livello di gestione del personale.
I dati riportati nelle tabelle seguenti offrono una fotografia delle politiche retributive attuate a livello
nazionale, con particolare attenzione alla componente variabile delle retribuzioni.
La tabella illustrata in Figura 1.2 riporta per ciascuna categoria di inquadramento la Retribuzione
Totale registrata negli ultimi 5 anni e la relativa scomposizione in Retribuzione Fissa e
Retribuzione Variabile (in termini assoluti e di incidenza % sul Fisso). Il dato del 2010 fa
riferimento al periodo Gennaio Agosto 2010
Figura 1.2: Andamento Sistemi Premianti anni 2005-2010
Fonte OD&M Consulting / 11 Rapporto sulle Retribuzioni in Italia
5
Attraverso il grafico di Figura 1.3 possibile apprezzare come lincidenza della retribuzione
variabile abbia subito un netto decremento tra il 2005 e il 2006 soprattutto per quadri e impiegati,
che hanno poi visto stabilizzarsi il trend di incidenza, in particolare negli ultimi 3 anni. Per i
dirigenti landamento stato invece pi altalenante, ma capace di superare i valori del 2005.
Figura 1.3: Incidenza sul fisso della Retribuzione Variabile - anni 2005-2010
11 Rapporto OD&M sulle retribuzioni in Italia 2010 2^ Edizione
In Figura 1.4, con specifico riferimento al Nord Est (Emilia Romagna e Triveneto) si nota invece
come, dopo il consistente decremento del 2006, il trend sia stato di continuo seppur molto
moderato- recupero per quadri e impiegati. Nel caso dei dirigenti invece, la flessione dellincidenza
del variabile stata completamente riassorbita da un trend di costante crescita.
Figura 1.4: Andamento Sistemi Premianti anni 2005-2010 nel Nord Est
Fonte OD&M Consulting / 11 Rapporto sulle Retribuzioni in Italia
6
Il grafico di Figura 1.5 evidenzia chiaramente come la flessione del 2006 abbia coinvolto tutte le
categorie e come poi i dirigenti abbiano velocemente ristabilito e superato le condizioni del 2005,
ad oggi non ancora raggiunte da quadri e impiegati.
Figura 1.5: Incidenza sul fisso della Retribuzione Variabile - anni 2005-2010 nel Nord Est
11 Rapporto OD&M sulle retribuzioni in Italia 2010 2^ Edizione
Il peso della retribuzione variabile appare quindi stazionario, se non addirittura in calo per la parte
di popolazione normalmente coinvolta in sistemi di incentivazione collettiva (Premio di Risultato) e
non individuale.
La riduzione leffetto combinato di performance aziendali non eccezionali ma anche di una
difficolt delle imprese di mantenere e sviluppare sistemi di retribuzione variabile diffusi ed efficaci.
In questo senso, con particolare riferimento alle categorie Impiegato e Operaio, i risultati della
Survey del 2010 -condotta da OD&M su un campione di 226 aziende- offrono ulteriori elementi di
analisi: circa degli impiegati e met degli operai hanno una componente variabile della
retribuzione, per entrambe le categorie principalmente legata a Premi di Risultato e dunque di
natura collettiva
7
Figura 1.6: Diffusione della leva variabile Sistemi Premianti
Considerando tutta la popolazione, una ricerca condotta da OD&M con UnionCamere offre
unulteriore spaccato sui livelli di diffusione dei diversi sistemi di incentivazione.
Tra il 2009 e il 2010 lincremento maggiore si registra per in riferimento ai sistemi di
valutazione delle prestazioni e/o delle competenze, seguiti oltre che dalla distribuzione degli
utili- dagli incentivi individuali collegati ad obiettivi di team.
Figura 1.7: Intensit di presidio confronto 2009/2010
Fonte: Rapporto 2010 Domanda di lavoro e retribuzioni, OD&M e UnionCamere
8
Alla luce alla crescente necessit di ricorrere ai sistemi di incentivazione come strumento di
razionalizzazione della gestione aziendale, la presente Guida Operativa si propone di orientare i
Responsabili HR nella scelta dei modelli pi appropriati alle esigenze della propria organizzazione,
fornendo tutti gli elementi necessari per progettare e gestire lintero processo di incentivazione
1.2.1. Le leve del Total Reward

Quando si parla di definizione della politica retributiva aziendale occorre contestualizzare rispetto
alla tipologia di leve retributive a cui si fa riferimento. Il modello su cui ci si basa allinterno della
presente Guida quello riportato di seguito che enfatizza la differenza tra Retribuzione Fissa e
Retribuzione Variabile, illustrato in figura 1.8 e 1.9.
Figura 1.8: il modello di Total Reward
Retribuzione Ambiente di
Retribuzione fissa Benefit
variabile lavoro
Minimo contrattuale Straordinario Previdenza Opportunit di
Scatto di anzianit Bonus saltuari integrativa apprendimento
Contingenza Incentivi di breve Assicurazioni Formazione
Superminimo Incentivi di lungo Coperture mediche Carriera
termine Pasti Riconoscimenti
Auto formali
Telefono cellulare Stabilit
Pc portatile dellimpiego
Alloggio Natura del lavoro
Carta di credito Stili di leadership
Coaching/mentoring
Job posting
Ergonomia del
lavoro

TOTAL COMPENSATION
TOTAL REWARD
9
Figura 1.9: leve retributive di Total Reward: impatto sugli individui e sullorganizzazione
Come viene Obiettivo
Leva retributiva Impatto sullindividuo
definita/progettata organizzativo
Definizione del valore di

mercato di una posizione
(analisi esterna) Fornisce sicurezza Attrarre e
Retribuzione fissa
Pesatura delle posizioni e finanziaria trattenere
job evaluation (analisi
interna)
Allinea i
Con obiettivi individuali
comportamenti
Retribuzione variabile Con obiettivi organizzativi Motivare
dellindividuo a quelli
dellorganizzazione
Di solito assegnati su base Rispondono a bisogni Attrarre e

Benefit
gerarchica non monetari trattenere
Appagano bisogni
In base a piani di sviluppo, Trattenere e
Ambiente di lavoro superiori e di
carriera, formazione motivare
autorealizzazione
Innanzitutto quando si parla di Total Reward si intende la ricompensa totale, ovvero linsieme di
elementi utili per remunerare il lavoro svolto. E bene distinguere tra Total Reward e Total
Compensation: questultima un sottoinsieme della prima e riunisce i soli aspetti di tipo monetario.
Gli elementi che quindi compongono il Total Reward sono:
1. Retribuzione Fissa
2. Retribuzione Variabile
3. Benefit
4. Ambiente di lavoro
Retribuzione Fissa
La retribuzione Fissa, o retribuzione di base, viene determinata in modo da remunerare il lavoro
associato ad una determinata posizione. E composta da minimo contrattuale, scatti di anzianit,
eventuali contingenze e superminimi. Dal punto di vista dellindividuo la componente certa della
retribuzione e come tale essa fornisce sicurezza finanziaria. In larga misura regolamentata dai
rispettivi contratti nazionali, ma lazienda ha comunque la possibilit di definire, al di sopra della
soglia stessa, i livelli che meglio remunerano la posizione in questione. Attraverso la
remunerazione fissa lazienda attrae (figura 1.9) le risorse dal mercato e le trattiene nella misura
in cui il livello retributivo in linea con quello offerto dal mercato stesso. La remunerazione fissa
tuttavia condizione necessaria ma non sufficiente per trattenere le risorse chiave, soprattutto
qualora lazienda non pianifichi opportunit di sviluppo e percorsi di carriera (ambiente di lavoro).
Infine, il livello di retribuzione fissa determinato dallorganizzazione deve rispondere a principi di
equit interna, ovvero rispecchiare il contenuto relativo dei ruoli nellorganizzazione: alcune
organizzazioni si avvalgono di strumenti di pesatura (ad esempio Job Performance Evaluation di
OD&M Consulting) per stabilire un punteggio associato alla singola posizione e quindi valutare
lequit interna del sistema retributivo.
10
Retribuzione Variabile
La retribuzione variabile include tutti gli elementi di retribuzione che vanno al di l della retribuzione
di base. Essa viene generalmente adottata per allineare i comportamenti degli individui con gli
obiettivi aziendali. Visto che questa guida si concentra su una particolare forma di retribuzione
variabile, conviene esplorare diverse opzioni, in modo da comprenderne meglio gli obiettivi e le
modalit attuative.
Retribuzione straordinaria: riguarda la retribuzione percepita per lavoro eccedente il
normale orario stabilito dal contratto collettivo. I livelli di remunerazione oraria
generalmente sono regolamentati dal contratto, ma possono essere ulteriormente stabiliti
dalle aziende nella contrattazione aziendale (e quindi formalizzati in accordi di secondo
livello) o essere stabiliti in regolamenti aziendali.
Bonus e premi una tantum: riguarda i cosiddetti premi che lazienda decide di conferire ai
propri lavoratori a posteriori, in considerazione dei risultati conseguiti e solitamente delle
disponibilit di budget. Pur inseriti nella categoria della retribuzione variabile, come si potr
osservare nel capitolo 2, questa categoria di premi poco motivante ed incentivante in
quanto non concordata a priori con i lavoratori, oppure spesso data per scontata.
Premi di risultato: riguarda i premi collettivi, generalmente oggetto di accordo sindacale e
correlati con il conseguimento di obiettivi aziendali o di gruppo (produttivit, customer
satisfaction, margine operativo).
Incentivazione di breve termine: per sistemi di incentivazione, che poi costituiscono il reale
oggetto di questa guida, si intende quella tipologia di retribuzione variabile legata al ruolo e
allindividuo che correlata ad obiettivi (aziendali, di gruppo, individuali). In questo senso
essi motivano i lavoratori e ne indirizzano i comportamenti verso gli obiettivi concordati.
Viene definita di breve termine perch fa riferimento ad un orizzonte temporale uguale o
inferiore allanno solare.
Incentivazione di lungo termine: si intendono strumenti di incentivazione volti a
ricompensare risultati e orientati a trattenere le persone nel lungo periodo. Alcune tipologie
di strumenti verranno descritti nel capitolo 2.
Benefit
Per quanto riguarda i benefit essi consentono allindividuo di ottenere una retribuzione in natura,
ovvero non monetaria, ma che risponde per esempio a fabbisogni di combinazione di vita
lavorativa e vita privata, oppure di risparmio su alcune spese. Per lorganizzazione, invece,
possibile conferire un bene o un servizio ad un prezzo inferiore al valore reale o percepito dal
lavoratore. E il caso per esempio dei cosiddetti benefit flessibili (ad esempio convenzioni con
centri benessere, palestre, asili) che alle aziende non necessariamente comportano un esborso,
ma che per gli individui comportano un risparmio effettivo. In generale sono due le questioni da
considerare quando la politica retributiva si orienta verso la leva dei benefit:
1. spesso i benefit vengono assegnati su base gerarchica (anche perch in parte
regolamentati a livello di contratto nazionale) e non rispettano necessariamente i bisogni
degli individui. In questo caso quindi lobiettivo di attrazione e trattenimento non viene
pienamente conseguito.
2. Per offrire un pacchetto benefit attrattivo e quindi renderlo un effettivo fattore di
remunerazione, le organizzazioni dovrebbero porre attenzione ai desideri/bisogni degli
individui, cercando di costruire delle opzioni maggiormente vicine ai loro desideri
11
Ambiente di lavoro
Per quanto riguarda infine lambiente di lavoro, in questa categoria rientrano le politiche di sviluppo
e la progettazione dei percorsi di carriera, nonch la relazione con i propri capi e colleghi, il clima
aziendale, il contenuto del lavoro. Questi fattori ovviamente trattengono e motivano le risorse
chiave che vedono realizzati i propri bisogni di autostima e realizzazione lavorativa.
Ma che leve utilizzano le aziende oggi? E per quali motivi? Nella survey sulle politiche retributive
stato chiesto alle aziende qual la loro strategia principale e quali sono le leve utilizzate. I risultati
sono riassunti nella tabella in figura 1.10 dove vengono riportate le leve pi frequentemente
utilizzate. Tali risultati sono stati classificati per dimensione aziendale.
Al di l dei risultati specifici, dalla figura 1.10 emergono due aspetti rilevanti tra loro connessi:
Innanzitutto le aziende tendono ad utilizzare le leve del Total Reward non necessariamente per
conseguire gli obiettivi supportati da ogni leva (come descritto in figura 1.9). Ad esempio la
retribuzione variabile non aiuta le aziende a trattenere o attrarre le risorse chiave, ma piuttosto a
motivarle. Analogamente puntare sulla formazione e sviluppo non necessariamente supporta le
imprese a mantenere sotto controllo il costo del lavoro.
Un ulteriore risultato che le aziende tendono a voler enfatizzare lutilizzo della leva variabile per
conseguire anche obiettivi che non propriamente sono supportati da questa leva.
Risulta quindi importante innanzitutto comprendere chiaramente quali sono gli obiettivi e le
necessit organizzative a cui una politica retributiva orientata al variabile pu rispondere con
efficacia. Soltanto successivamente possibile approfondire quali sono gli strumenti e i modelli
che le aziende possono adottare per impostare una politica orientata al variabile
Figura 1.10: leve retributive, strategie HR e dimensione aziendale
Piccola Impresa Media Impresa Grande Impresa
Trattenere i Retribuzione variabile e sistemi di Retribuzione variabile e sistemi

talenti e incentivazione formalizzati Retribuzione variabile e sistemi di di incentivazione formalizzati
ridurre il incentivazione formalizzati
Retribuzione fissa Retribuzione fissa
turnover
Retribuzione variabile e sistemi di Retribuzione variabile e sistemi di Retribuzione variabile e sistemi

Premiare il incentivazione formalizzati incentivazione formalizzati di incentivazione formalizzati
contributo dei Retribuzione fissa Formazione e sviluppo Formazione e sviluppo
singoli
Bonus Bonus Retribuzione fissa
Retribuzione variabile e sistemi di

Mantenere incentivazione formalizzati Retribuzione variabile e sistemi di Retribuzione variabile e sistemi
sotto controllo incentivazione formalizzati di incentivazione formalizzati
il costo del Retribuzione fissa
Retribuzione fissa Formazione e sviluppo
lavoro Formazione e sviluppo
Retribuzione variabile e sistemi di Retribuzione variabile e sistemi di Retribuzione variabile e sistemi

incentivazione formalizzati incentivazione formalizzati di incentivazione formalizzati
Attrarre
Talenti Formazione e sviluppo Formazione e sviluppo Formazione e sviluppo
Ambiente lavorativo Ambiente lavorativo Benefit
12
CAPITOLO 2
I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE:
MODELLI
Indice

2.2. Retribuzione variabile e sistema incentivante Pag. 15
2.3. Effetto incentivante e autofinanziamento Pag. 17
2.4. Modelli di incentivazione Pag. 18
Profit sharing Pag. 18
Gain sharing Pag. 21
Team bonus Pag. 24
Incentivi individuali quantitativi Pag. 25
Sistemi pay for competence Pag. 26
Incentivi di lungo termine Pag. 28
2.5 Scegliere il modello di incentivazione Pag. 33
2.1 Introduzione
Il capitolo 2 si focalizza sui sistemi di incentivazione, che quindi costituiscono un sottoinsieme dei
sistemi di retribuzione variabile (cap.1). Lobiettivo definire i sistemi incentivanti, valutarne le
opportunit e i vincoli connessi e approfondirne i principali schemi e modelli (figura 2.1).
Figura 2.1: Focus del capitolo 2
In particolare le opportunit/vincoli approfonditi riguardano:

Leffetto incentivante del sistema (paragrafo 2.2)
La capacit di autofinanziamento (paragrafo 2.3)
I modelli di incentivazione che saranno approfonditi sono (paragrafo 2.4):

Profit sharing (logica di aumento del profitto)
Gain sharing (logica di riduzione dei costi)
Team bonus/Incentivi di progetto
Sistemi pay for performance
Incentivi di lungo termine
14
2.2 Retribuzione variabile e sistema incentivante

Parlare di retribuzione variabile e di sistemi incentivanti non la stessa cosa. Non tutti i sistemi di
retribuzione variabile risultano incentivanti anche se tutti i sistemi incentivanti costituiscono una
leva di retribuzione variabile.
Retribuzione Variabile
E quella parte della retribuzione che, stabilita sulla base di regole del gioco conosciute a priori,
corrisposta al raggiungimento di obiettivi concordati (di norma si aggiunge alla retribuzione base).
Normalmente sinonimo di incentivazione.
Incentivo (definizione psicologica)

Lincentivo definito come uno stimolo che serve per dirigere e potenziare i comportamenti delle
persone.
Quindi un sistema di retribuzione variabile, per configurarsi come sistema incentivante, deve
rispondere a 3 prerequisiti:
Gli obiettivi sono negoziati e condivisi

C la possibilit di influire sul risultato
La cifra pari o superiore al 20% della RBA (Retribuzione Base Annua)
per il livelli manageriali e pari o superiore al 10% per gli altri
La negoziazione e condivisione degli obiettivi fondamentale per garantire limpegno delle

persone relativamente agli obiettivi e allo stesso modo per ottenere un allineamento dei
comportamenti.
La possibilit di influire sul risultato importante per creare il commitment della persona
sugli obiettivi stabiliti. Impostare un sistema incentivante con obiettivi sui quali il lavoratore non pu
influire crea frustrazione e comunque non genera impegno. Un sistema premiante risulta molto
incentivante se impostato su obiettivi perfettamente attinenti al lavoro svolto dai singoli. Si pongono
per fin da subito due questioni critiche che riguardano quindi i sistemi ad elevato potere
incentivante:
a. innanzitutto gli obiettivi assegnati ai diversi ruoli possono essere contrastanti, proprio
perch associati ad aree funzionali diverse. Ad es. gli acquisti: per ridurre il prezzo di
acquisto di componenti si possono effettuare ordini pi ampi, senza considerare che
questo ha un impatto forte sui costi del magazzino.
b. inoltre difficile correlare, a mano a mano che si scende nella gerarchia, gli obiettivi
individuali con i risultati aziendali previsti. In tal caso lazienda potrebbe trovarsi nelle
condizioni di dover elargire i premi pur in corrispondenza di risultati aziendali non
soddisfacenti.
15
In figura 2.2 sono rappresentate varie forme di retribuzione variabile e ordinate in funzione del loro
potere incentivante. Si considerino i due estremi:
I premi discrezionali non derivano da nessun processo di condivisione a priori e non sono
correlati ad alcun obiettivo attinente al lavoro direttamente svolto dalle persone. Hanno quindi un
potere incentivante molto basso.
Gli incentivi individuali (Management by Objectives) costituiscono un sistema di retribuzione
variabile basato sulla condivisione di obiettivi spesso fortemente correlati con il lavoro svolto. Se
ben progettati, il loro potere incentivante notevole.
Figura 2.2: Leffetto incentivante per diversi modelli di retribuzione variabile
Infine la cifra in gioco deve essere significativa e comunicata fin dallinizio. Diversamente
limpegno profuso non commisurato rispetto al possibile guadagno. Inoltre occorre tener
presente il numero di parametri sui quali viene costruito il sistema di incentivazione: costruire il
sistema su un numero eccessivo di parametri (ad esempio superiore a 5) pu disperdere leffetto
incentivante sia perch il premio assegnato per ogni risultato potrebbe diventare irrisorio sia
perch potrebbero sussistere troppi messaggi contrastanti.
16
2.3. Effetto incentivante e autofinanziamento

Come si visto nel paragrafo precedente, non tutti i sistemi di retribuzione variabile sono
incentivanti. In particolare un sistema tanto pi incentivante quanto pi si avvicina al lavoro del
singolo, che vede nellincentivo un modo di veder riconosciuto anche a livello monetario il risultato
conseguito. Tuttavia, a mano a mano che si scende nella gerarchia leffetto incentivante
inversamente proporzionale ad un altro effetto, quello di autofinanziamento, ovvero la capacit
dellazienda di stabilire le soglie di erogazione dei premi in corrispondenza di risultati ritenuti
soddisfacenti e che addirittura consentano di coprire il costo stesso degli incentivi.
E infatti facilmente comprensibile come correlando gli obiettivi di tutta lorganizzazione ai risultati
aziendali di bilancio si riesca a stabilire la soglia oltre la quale lorganizzazione addirittura pu
ripagare il suo investimento in incentivazione. Tuttavia, ad esempio, incentivare un operaio di una
linea di assemblaggio sul margine operativo lordo (EBITDA) di unazienda equivale a NON
incentivarlo, in quanto egli non percepisce la correlazione tra il risultato conseguibile e le azioni
che caratterizzano il suo lavoro quotidiano.
Daltro canto, ad esempio, il numero di fermi linea come elemento di valutazione delloperaio della
linea di assemblaggio sicuramente pi vicino alle sue attivit quotidiane, ma allo stesso modo
una linea pu funzionare alla perfezione pur conseguendo lazienda risultati economici scarsi per
problemi ad esempio di calo del fatturato o di incremento del costo delle materie prime.
In figura 2.3 sono rivisti gli schemi di retribuzione variabile citati nel paragrafo precedente anche in
termini di autofinanziamento: premi di risultato e premi discrezionali sono stati inseriti per
dimostrare che, pur avendo un effetto incentivante ridotto, essi possono essere facilmente
autofinanziati. Ad esempio la distribuzione di premi discrezionali viene decisa solo in funzione di
risultati di bilancio positivi e che la possano sostenere. Daltro canto gli incentivi individuali legati a
prestazioni strettamente correlate al lavoro individuale non necessariamente si autofinanziano: nel
caso dei dirigenti, ad esempio, pi semplice individuare degli obiettivi correlati alle performance
complessive dellazienda, ma scendendo nella gerarchia la correlazione pi complessa e il
risultato pu essere il riconoscimento del premio a fronte di risultati positivi del lavoratore ma
negativi per lintera organizzazione.
Figura 2.3: effetto incentivante e autofinanziamento
Obiettivo della progettazione del sistema di incentivazione quindi quello di trovare un equilibrio
tra autofinanziamento ed effetto incentivante senza, allo stesso tempo, rendere eccessivamente
complesso il sistema (vedi cap.3).
17
2.4 Modelli di incentivazione

Da quanto finora esposto risultano delinearsi diversi sistemi di incentivazione, che rispondono a
scopi organizzativi differenti (ad esempio lautofinanziamento) e che generano effetti sugli individui
altrettanto vari (ad esempio diversi gradi di incentivazione e orientamento ai risultati). Prima di
passare agli step operativi di progettazione del sistema, sembra importante illustrare alcuni schemi
di incentivazione da valutare in relazione ai loro effetti sui comportamenti delle persone e sugli
obiettivi dellazienda.
Profit sharing
Il profit sharing1 assume come base di riferimento non un risultato individuale o di gruppo, ma una
prestazione aziendale. Questo ovviamente pone la questione della correlazione tra retribuzione
individuale e risultato aziendale, che non necessariamente riflette un grado di influenza del singolo
e quindi potrebbe limitare il potere incentivante del modello. Infatti, le posizioni lavorative che sono
in grado di influenzare direttamente il profitto e che sono quindi in grado di supportare il rischio di
collegare la propria retribuzione al risultato aziendale sono praticamente solo quelle manageriali.
Ovviamente tutti i lavoratori contribuiscono al risultato, ma la correlazione tra il loro lavoro e la
performance non direttamente identificabile, anche perch il risultato finale spesso oggetto di
operazioni contabili e finanziarie.
Come funziona il profit sharing

In generale il profit sharing viene impostato considerando indicatori di performance aziendali, ad
esempio EBITDA,2 il Reddito della Gestione Operativa o il Valore Aggiunto, come rappresentato
nel Conto Economico Scalare riportato a titolo esemplificativo (fig.2.4). Se il sistema di
incentivazione prende come riferimento tale indicatore, significa che non si tenta di premiare i
lavoratori in base a specifiche attivit che incrementano la produttivit o lefficienza e quindi non
necessariamente il risultato la partecipazione organizzativa.
1
Flannery T., Hofrichter, D., Platten P., 1996, People, Performance & Pay, The Free Press
2
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (Margine Operativo Lordo)
18
Figura 2.4: Conto economico scalare
Ricavi
- Costo delle materie prime
= Valore Aggiunto
- Costi diretti
= Margine operativo Lordo (MOL o EBITDA)
- Costi indiretti
= Reddito della gestione operativa
+ Proventi finanziari
- Oneri finanziari
= Reddito della gestione caratteristica
+ Proventi straordinari
- Oneri straordinari
= Reddito prima delle imposte
- Imposte
= Utile netto
Gli step per attuare il profit sharing sono i seguenti:

Identificare un valore soglia del parametro scelto (ad esempio EBITDA)
Verificare a consuntivo la quota eccedente (DELTA)
Identificare una % di DELTA
Suddividerla per il n di dipendenti
Figura 2.5: funzionamento del profit sharing
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Vantaggi
I vantaggi principali del profit sharing sono:
LAutofinanziamento, in quanto generalmente il profit sharing viene correlato con indicatori
economico-finanziari, il cui livello minimo definibile dallazienda in fase di budgeting.
La Facilit di gestione del sistema, in quanto gli indicatori vengono facilmente e costantemente
monitorati nellorganizzazione.
LAllineamento tra gli interessi degli azionisti e dei dipendenti.
Il Buon potere incentivante nel caso dei top manager, che hanno possibilit di influire
direttamente sui risultati e sugli obiettivi considerati.
Svantaggi
Daltro canto, gli svantaggi sono:
Lo Scarso potere incentivante per i livelli inferiori della gerarchia aziendale, dove la correlazione
tra le attivit svolte e le performance economico-finanziarie dellazienda non direttamente
percepibile e monitorabile. Di conseguenza, il profit sharing difficilmente riesce ad orientare i
comportamenti.
La Bassa flessibilit strategica, in quanto impedisce di focalizzare il sistema su ulteriori obiettivi
strategici oltre al profitto. Di conseguenza risulta pi complesso mobilitare maggiori risorse per
sistemi a pi elevato potere incentivante.
Le Limitate possibilit di controllo, in quanto il profitto dipende anche da operazioni contabili,
finanziarie e straordinarie che addirittura in parte dipendono dal management aziendale
LOrientamento al breve periodo: risultati relativi ad un anno possono compromettere risultati
futuri
Quando pi efficace
Se esiste forte interdipendenza tra le unit organizzative che hanno in comune anche alcune
risorse.
Nelle fasi di start up dellazienda.
In mercati del lavoro dove tale pratica diffusa.
In aziende che operano in contesti ad elevata turbolenza.
In aziende che riescono a creare dei mix di sistemi incentivanti.
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Gain sharing
Il Gain sharing ha uno schema di funzionamento simile al profit sharing, ma si focalizza su alcune
voci di costo o sulla qualit e non sul profitto. I risultati possono riguardare limpresa nel suo
complesso o unicamente una sua parte (ad esempio divisione o unit organizzativa), ma in ogni
modo questi strumenti non puntano tanto a premiare la singola prestazione individuale, quanto a
favorire la creazione di un clima di collaborazione orientato allottimizzazione della prestazione
complessiva. In un certo senso questi strumenti possono essere considerati dei precursori di alcuni
contratti collettivi siglati in Italia.
Come funziona il gain sharing

Gli step per attuare il gain sharing sono i seguenti:
Identificare una voce di costo importante, generalmente correlata con le attivit dei ruoli per i quali
viene progettato il sistema incentivante.
Verificare a consuntivo la quota risparmiata (DELTA)
Identificare una % di DELTA
Suddividerla per il n di dipendenti
Figura 2.6: funzionamento del gain sharing
Vantaggi
I vantaggi principali del gain sharing sono:

Il buon valore incentivante, soprattutto se le voci di costo sono direttamente gestite dai ruoli per i
quali viene progettato il sistema.
Il parziale autofinanziamento, in quanto comunque si prevede un contenimento dei costi.
Leffetto di autofinanziamento tanto maggiore quanto pi le voci di costo sono riferite ad aree
significative per lazienda.
La focalizzazione su prestazioni critiche per lazienda e per un determinato gruppo di dipendenti
coinvolti nel sistema. Tale focalizzazione, se unita a margini di efficienza significativi, consente di
raggiungere risultati operativi considerevoli.
Lallineamento tra gli interessi degli azionisti e dei dipendenti.
21
Svantaggi
La Durata limitata nel tempo, in quanto, a valle del raggiungimento dellobiettivo, occorre valutare
se un ulteriore contenimento della stessa voce di costo possibile/necessaria o meno.
La Rigidit delle formule utilizzate per la distribuzione del premio che possono presentare
problemi di adattamento al cambiamento o innescare comportamenti opportunistici in
corrispondenza delle variabili non comprese nella formula di calcolo stessa.
Inoltre, il gain sharing applicabile solo laddove vi sia un Buon margine di contenimento dei
costi. Tuttavia questo aspetto comporta il rischio di premiare coloro che operano laddove esistono
tali margini e quindi dove si presentano in effetti situazioni di inefficienza. Ne vengono penalizzati
coloro che quindi operano dove tali margini sono contenuti.
Il rischio di ottenere margini di efficienza laddove lo Sforzo incrementale legato al loro
raggiungimento non viene ripagato. E infatti possibile che lo stress sui risultati di efficienza possa
spingere i lavoratori a concentrarsi sul delta risultato che effettivamente non ripaga lo sforzo
profuso per il suo raggiungimento.
Quando pi efficace
I sistemi di gain sharing risultano particolarmente utili se:
Le dimensioni aziendali consentono di ricostruire facilmente la correlazione tra prestazione
aziendale e retribuzione individuale.
Nelle aree considerate esistono dei margini di recupero di efficienza significativi.
Lazienda sta perseguendo una strategia di razionalizzazione e contenimento dei costi.
La cultura aziendale favorisce lesplicitazione di formule di calcolo dei premi.
Il mercato sufficientemente stabile e prevedibile.
22
Esempio di Gain sharing: il Piano Scanlon (Lesieur, 1958)
Nel piano Scanlon lobiettivo il contenimento del costo del lavoro necessario al raggiungimento di
un determinato risultato produttivo.
Step:
1) Calcolo del costo del lavoro teorico rispetto al valore della produzione
2) Distribuzione del risparmio rispetto al costo del lavoro teorico tra azienda e lavoratori
Ad esempio fissando il costo del lavoro previsto (teorico) al 20% del valore della produzione, la
formula derivante la seguente:
CLp=20% x (Fn + Im)
CLp = costo del lavoro previsto

Fn = Fatturato Netto
Im = Incremento di magazzino
Il bonus viene quindi stabilito come segue:

B = CLp-CLe
B = Bonus
CLp = costo del lavoro previsto
CLe = costo del lavoro effettivo
Lazienda poi determina quale entit trattenere e quale entit distribuire. Ad esempio:
a. Trattenere il 25%.
b. Accantonare un 25% nel caso in cui ci fosse, in alcuni periodi un Costo effettivo superiore al
previsto.
c. Distribuire il rimanente 50%.
23
Team Bonus:
Si riferiscono a performance conseguibili dal team soggetto al sistema incentivante. Spesso
vengono utilizzati in organizzazioni non ancora pronte ad estendere i sistemi incentivanti a tutto il
personale e che quindi concentrano e sperimentano alcune dinamiche legate a progetti.
Come funzionano i team bonus

I team bonus vengono costruiti in generale prevedendo una quota di retribuzione variabile
legata alle performance del gruppo, sia che esso operi in un progetto che in un processo/unit
organizzativa. Molto spesso si tratta di prestazioni di tipo finanziario (ad esempio rispetto del
budget di progetto), ma a volte anche di prestazioni quali produttivit, qualit, rispetto dei tempi
e customer satisfaction.
Quando tali incentivi si riferiscono a progetti, hanno un carattere di temporaneit e sono
strettamente collegati con la durata del progetto stesso. Alla conclusione occorrer individuare
un nuovo driver.
In generale i membri del team condividono in maniera uguale il risultato (e quindi il relativo
impatto sulla retribuzione), tuttavia possibile prevedere anche un impatto diverso in relazione
al contributo previsto da ciascun membro.
Vantaggi
I vantaggi principali sono:
Attraverso questi obiettivi viene favorito il gioco di squadra.
Inoltre il gruppo, essendo motivato sugli stessi obiettivi, crea una significativa pressione sui low
performers.
Favorisce lauto-gestione, in quanto si stabiliscono gli obiettivi del gruppo, ma non come essi
debbano essere raggiunti.
Svantaggi
Perch si conseguano i vantaggi, necessario un team affiatato, in grado di organizzarsi e
motivarsi per raggiungere tali obiettivi.
La pressione sui low performers potrebbe degenerare in forme varie di harassement ovvero
pressioni negative su alcuni componenti del gruppo.
Qualora si utilizzino tali tipologie di incentivi, risulta complesso modificare la configurazione del
gruppo, per esempio introducendo nuovi membri del team.
Quando pi efficace
Se lorganizzazione sta sperimentando lintroduzione di sistemi pi formali di retribuzione variabile.
Se esistono dei progetti strategici sui quali occorre porre lattenzione di pi funzioni e ruoli, in
quanto dalla loro collaborazione che scaturiscono le performance complessive.
Se occorre favorire il lavoro di squadra, passando da una visione funzionale dellorganizzazione ad
una visione trasversale ed interfunzionale.
24
Incentivi individuali quantitativi:

Gli obiettivi individuali quantitativi (o Management by Objectives), prevedono la costruzione di un
sistema incentivante calibrato su obiettivi relativi allo specifico ruolo.
Vantaggi
Lelevata coerenza tra lincentivo e lobiettivo organizzativo, per cui ogni ruolo viene misurato
effettivamente sul risultato del suo lavoro.
Lalto valore incentivante, in quanto gli obiettivi aderiscono ai contenuti della posizione.
Essendo fortemente incentivante, questo schema in grado di orientare i comportamenti.
Lobiettivit e la trasparenza del sistema, in quanto basato su obiettivi quantitativi e quindi
misurabili.
Svantaggi
Il rischio di generare conflitti interfunzionali, in quanto gli obiettivi che incentivano i diversi ruoli
possono essere in contrasto tra loro.
La difficolt di individuare degli obiettivi per le aree di staff, con il rischio di rendere il sistema
eccessivamente complesso o di individuare degli obiettivi fittizi a cui viene comunque riconosciuto
un premio.
La complessit del sistema di gestione e di valutazione: la numerosit e specificit degli
obiettivi richiede un sistema di monitoraggio estremamente accurato. Questa una delle ragioni
per cui spesso le organizzazioni riservano questo schema di incentivazione ai manager.
Il limitato autofinanziamento: come accennato in precedenza, questo schema di incentivazione,
scendendo nella gerarchia perde di potere autofinanziante, in quanto gli obiettivi assegnati ai
singoli ruoli sono pi lontani dalle performance aziendali.
25
Sistemi Pay for Competence:

I sistemi Pay for Competence hanno subto una diffusione significativa in correlazione con lo
sviluppo di cicli di innovazione tecnologica sempre pi brevi e frequenti e quindi con un fabbisogno
di competenze sempre pi elevate. Si tratta non solo di competenze di tipo operativo e tecnico, ma
anche di competenze di tipo manageriale. In pratica con sistemi Pay for Competence si intendono
sistemi di remunerazione variabile correlati con le competenze richieste alla copertura di un
determinato ruolo, piuttosto che correlate al ruolo stesso. Addirittura questi sistemi valorizzano la
flessibilit e la polivalenza: quando i lavoratori acquisiscono pi competenze sono pi flessibili e
sono in grado di ricoprire pi ruoli, garantendo quindi un contributo maggiore allorganizzazione.
Cosa si intende per competenze
Per competenza si intende linsieme di skills, conoscenze, abilit e comportamenti che,

nelladeguata combinazione e nelle circostanze adeguate, consentono di ottenere delle prestazioni
superiori
Come funzionano i sistemi pay for competence

I sistemi pay for competence partono dal presupposto di remunerare non tanto il ruolo quanto le
competenze, come illustrato in figura 2.7. Ci significa identificare a priori le competenze
necessarie allo svolgimento di determinati ruoli e collegare ad esse il sistema incentivante.
In generale vengono previste delle schede di valutazione, associate al singolo ruolo (o ad una
famiglia professionale) in cui vengono codificati i comportamenti (o le competenze) che
lorganizzazione ritiene strategici per il ruolo stesso. Ad un punteggio ottenuto in fase di
valutazione viene associata una determinata quota di incentivazione.
Figura 2.7: i sistemi pay for competence
Vantaggi
Essendo costruito direttamente sui comportamenti (o le competenze richieste) il sistema ha un
forte potere incentivante, in quanto gli individui percepiscono esattamente che cosa
lorganizzazione si aspetta da loro.
La definizione delle competenze pu essere un elemento di crescita culturale e di aggregazione
dellorganizzazione soprattutto in momenti di cambiamento.
26
Svantaggi
Questo sistema richiede di costruire unadeguata cultura della valutazione in azienda,
coinvolgendo e sensibilizzando i capi.
Il sistema non si autofinanzia, in quanto un miglioramento delle competenze o dei
comportamenti non si riflette automaticamente sui risultati aziendali.
Quando pi efficace
In generale il sistema efficace quando:
Esiste un set di valori che ispirano lorganizzazione e che devono essere rispecchiati nei vari
comportamenti.
In contesti innovativi, dove risulta importante individuare le competenze chiave per il successo del
business indipendentemente dalla struttura organizzativa e dai ruoli che in essa operano.
Quando possibile individuare delle famiglie professionali chiare che possono essere valutate in
base allo stesso set di competenze chiave.
ESEMPIO DI PAY FOR COMPETENCE
In figura sono riportate quattro competenze chiave per un determinato ruolo con la relativa
descrizione, la scala di valutazione e la percentuale di variabile associata.
Aree di valutazione Descrizione OK + OK OK - OK --

Raggiunge gli obiettivi pianificati e richiesti al ruolo e al proprio
1.Orientamento al risultato gruppo di lavoro secondo standard prefissati di qualit, 5% 3% 2% 1%
quantit, tempi, sicurezza, ambientali ed etici.
Reagisce rapidamente ai cambiamenti affrontando
2.Gestione del cambiamento positivamente i problemi che ne derivano ed in grado di 5% 3% 2% 1%
dirigere l'organizzazione verso l'obiettivo desiderato
Valuta le persone in modo oggettivo, fornisce stimoli appropriati
3.Gestione RU per migliorare la loro professionalit con messaggi chiari e 5% 3% 2% 1%
convincenti al fine di ottenere delle prestazioni elevate
Affronta e risolve problemi e/o divergenze che sorgono nel
4.Gioco di squadra gruppo dirigenziale, ottiene il consenso e ricompone eventuali 5% 3% 2% 1%
situazioni di conflitto favorendo il gioco di squadra
Scala di giudizio
OK + Supera am piam ente le aspettative; un m odello da s eguire
OK Ha raggiunto il livello attes o
OK - Ha quasi raggiunto il livello atteso; pu m igliorare
OK -- Deve m igliorare s ensibilm ente
Per ogni area di valutazione indicata una descrizione del comportamento atteso e quattro livelli di
giudizio. Al grado di soddisfazione espresso dal valutatore corrisponde un livello di incentivo (che
va dal 5% all1%).
27
Incentivi di Lungo termine:

I sistemi di incentivazione di lungo termine prevedono lerogazione di incentivi correlati a
prestazioni di medio termine. In generale vengono elargiti se il dipendente alla fine del periodo
considerato ancora in forza allazienda nella data di erogazione. Molto spesso vengono adottati
solo per i Key People, proprio perch hanno lobiettivo di trattenere le persone e coinvolgerle nei
risultati dellorganizzazione nel medio termine.
Esempi di incentivi a lungo termine sono le stock options, azioni, quote societarie, phantom
stocks3.
I sistemi di incentivazione di lungo termine vengono utilizzati in modo pi significativo negli USA
piuttosto che in Europa e soprattutto in Italia, sostanzialmente per due motivi:
1. innanzitutto in quanto in Europa si ritiene che il mercato borsistico e il valore del
titolo in generale non rispecchi appieno le performance aziendali. Negli USA
invece questo non accade e si ritiene che il valore assegnato al titolo in Borsa rifletta
maggiormente i risultati conseguiti.
2. in Italia poi, spesso, si mostra una generale avversione verso larricchimento
individuale del management anche quando esistano evidenti contributi ai
risultati aziendali.
I principali trend relativamente ai sistemi di incentivazione di lungo termine possono quindi essere
riassunti in:
1. la presenza di pi strumenti di incentivazione di lungo termine, che ad
esempio consentano di correggere le imperfezioni dei mercati di capitali che molte
volte rispondono a logiche speculative di breve periodo;
2. lintroduzione dei cosiddetti restricted ovvero alcune condizioni che vincolano la
fruizione degli incentivi di lungo alla permanenza dellexecutive. Tali restricted
risultano differenti se riferiti a cessazioni unilaterali del rapporto di lavoro o per motivi
legati al pensionamento o allinvalidit.
3. lintroduzione di misure di performance che consentono la comparazione verso
indici di borsa e legano la remunerazione dellexecutive alla sua capacit di battere
alternative di investimento per l'azionista;
4. lutilizzo di veicoli che consentono di ridurre la diluizione del capitale.
Negli ultimi anni poi, il decadere dei vantaggi fiscali associati a strumenti finanziari ha spinto le
organizzazioni ad orientarsi verso forme di incentivazione a lungo termine di tipo cash come gli
incentivi cash di lungo termine o gli Stock Appreciation Rights.
Gli incentivi cash di lungo termine prevedono il rilascio di quote di incentivo in relazione al
grado di raggiungimento dei risultati nel corso di un orizzonte temporale di pi anni. Si tratta
spesso, infatti, di obiettivi di tipo strategico.
Lerogazione dellincentivo poi condizionata alla permanenza della persona in azienda. Questo
strumento risponde ad un chiaro obiettivo di trattenimento delle risorse e quindi generalmente
adottato per i Key People.
3
Le Phantom Stock vengono spesso utilizzate nei family business per i passaggi generazionali (laddove necessario affidarsi ad un
dipendente esperto per far crescere gli eredi). Ad esempio prevedono ogni anno per un tempo T di assegnare una quota della societ
ad un dipendente il quale partecipa ai dividenti in proporzione alla quota maturata al momento dello stacco. Alla fine del periodo T il
dipendente pu incassare quanto accumulato nel tempo secondo metodo di valutazione stabilito.
28
ESEMPIO DI INCENTIVO CASH DI LUNGO TERMINE

Un esempio di schema di incentivo cash di lungo termine quello riportato nella tabella seguente:
Incentivo di lungo termine premio
Se il budget raggiunto in un anno 10% della RBA
Se il budget raggiunto in due anni 20% della RBA
Se il budget raggiunto in tre anni 30% della RBA
Nellesempio illustrato, si prevede un incentivo impostato su 3 anni, la cui liquidazione

condizionata al fatto che il dipendente sia ancora in forza allazienda dopo tale periodo.
Lerogazione del premio correlata al risultato di budget:
-se gi il primo anno viene raggiunto il risultato desiderato, lincentivo corrispondente pari al 10%
della RBA e viene accantonato.
-Se anche il secondo anno il risultato viene raggiunto, si prevede un valore del premio pari al 20%
della RBA. Anche questo viene accantonato.
-Lo stesso schema viene applicato il terzo anno, ma con un incentivo crescente: il 30% della RBA.
La liquidazione dellintero premio (eventualmente seguendo delle formule determinate)
regolamentato dallazienda e avviene dopo il terzo anno.
Un altro strumento che consente sia di eliminare le problematiche relative alle diluizione sia di
legare gli incentivi degli executive all'apprezzamento del titolo rappresentato dagli Stock
Appreciation Right. Si tratta del diritto di ricevere, al termine di un periodo definito, lequivalente
cash dell'apprezzamento del titolo di riferimento nel corso del piano. L'apprezzamento misurato
come la differenza tra il market value al momento dell'assegnazione ed il valore dell'azione al
momento dell'esercizio. Si prevede lesistenza di un periodo di vesting.
Il calcolo del premio per i piani di Stock Appreciation Rights illustrato in figura 2.8, con dei valori
sia del titolo che di soglie possibili puramente esemplificativi.
In relazione al periodo di riferimento del piano vengono definite delle fasce possibili di
apprezzamento. Per ogni fascia vengono stabilite lerogazione di un premio fisso (ad esempio
configurato come un premio soglia che corrisponde ad un apprezzamento minimo, un premio
target che corrisponde al valore pi probabile e un premio massimo che invece consente di
limitare lesborso aziendale). Viene inoltre calcolato il capital gain ovvero lapprezzamento del titolo
nel periodo di riferimento.
29
Figura 2.8: funzionamento degli Stock Appreciation Rights
Tale strumento consente di premiare il management in funzione dellandamento delle performance

azionarie allineandosi con gli interessi degli azionisti e senza prevedere diluizione di capitale.
Daltro canto richiede allimpresa di valutare limpatto sul cash flow in quanto potrebbe tradursi in
elevati guadagni per i partecipanti al piano. Inoltre, essendo correlato con lapprezzamento
dellazione sul mercato, lerogazione del premio pu essere influenzata da fattori esogeni e non
rispecchiare i risultati del lavoro del management. E infine interessante notare come questo
strumento non richieda esborsi da parte dei partecipanti al piano, che quindi possono beneficiare
dei vantaggi senza necessariamente pagare direttamente.
30
ESEMPIO DI PHANTOM STOCKS

John Lucey doveva affrontare il costante dilemma allinterno dellazienda di famiglia: come
ricompensare e motivare i manager non appartenenti alla famiglia senza cedere la propriet. Ho
una persona chiave nellazienda che genera molto valore, disse Lucey, presidente di Wakefield
Distribution Systems, unazienda di logistica e trasporti con sede a Denver. Io voglio utilizzare dei
meccanismi di incentivazione di lungo termine che mi aiutino a trattenerla.
La soluzione di Lucey fu un piano di phantom stocks, impostato e sviluppato con il suo legale e
implementato in azienda. Il sistema di remunerazione fu progettato per motivare e trattenere le
persone chiave, sfruttando gli stessi profitti delle azioni o delle stock options, ma senza condividere
la propriet dellazienda. Utilizzando le phantom stocks possibile remunerare allo stesso modo
i manager appartenenti e non appartenenti alla famiglia, senza incorrere nei rischi correlati alla
cessione del capitale not Jim Scannella, un principal di Arthur Andersen.
Ecco come funziona il piano di phantom stocks: si attribuiscono al manager ad esempio 1.000
phantom stocks, del valore di 10 ogni azione. La phantom stock non considerabile come
equity, ma il suo valore vincolato al valore dellazienda. Infatti si stabilisce per una determinata
data una valutazione dellazienda, oppure si utilizza una formula chiara che permetta di stabilirne il
valore. Se la valutazione (o la formula relativa) esprime che il valore unitario di ogni azione
cresciuto, ad esempio di 30 , si invia al manager un assegno di 30.000 . Lazienda pu dedurre
limporto dalle tasse, mentre il manager le paga regolarmente come qualsiasi altra entrata.
Ogni anno per 10 anni la senior vice president Gabrielle Fecteau, a cui il presidente ha proposto il
piano, ha guadagnato in phantom stocks una quota pari all1% del valore stabilito per lazienda.
Alla fine del periodo Gabrielle pu incassare quanto accumulato nel periodo dei 10 anni per un
valore non superiore al 10% di quanto ha accumulato ogni anno.
Se Lucey, che possiede la maggioranza delle azioni e i suoi figli il resto, ad un certo punto dichiara
un dividendo, Gabrielle partecipa in proporzione alla quota maturata al momento dello stacco.
Lazienda soggetta a valutazione annuale. Nel caso della Wakefield, nel corso di cinque anni
Lucey disse che il valore dellazienda, che nel 1998 fatturava circa 18 milioni di euro, era circa
raddoppiato.
Gabrielle Fecteau ha continuato a lavorare nellorganizzazione con un ruolo critico per garantire il
successo del passaggio generazionale di Lucey. John Lucey ha tre figli di 31, 30, and 25 anni, tutti
coinvolti nellazienda di famiglia. Mio figlio Kevin gestisce una divisione dellazienda ha detto
recentemente Lucey e vorrei lasciargli il tempo di maturare e di imparare il business da me e da
Gabrielle. Lei ha pi tempo di me per insegnargli e formarlo, in pi mio figlio da lei riesce ad avere
una prospettiva diversa con cui vedere i problemi. Lucey prevede di essere coinvolto nelle attivit
del business per altri tre o cinque anni e spera che successivamente Fecteau e suo figlio
riusciranno a gestirlo insieme. Nel frattempo Lucey abbastanza soddisfatto del suo piano di
phantom stocks o, come preferisce chiamarlo lui mirror stocks. E il modo migliore per
incentivare i dipendenti chiave in unazienda familiare.
31
APPROFONDIMENTO: Employee Recognition Programs

A fianco degli schemi di incentivazione descritti nel capitolo, le organizzazioni possono attuare i
cosiddetti Employee Recognition Programs, ovvero programmi specifici che non necessariamente
si traducono in ricompense monetarie, ma pi in generale in momenti di visibilit allinterno
dellorganizzazione. Si tratta ad esempio di sistemi di Premiazione di Nuove idee, piuttosto che
della definizione dell Impiegato del Mese o di altre forme di riconoscimento. In generale questi
strumenti sono adottati dalle organizzazioni per rafforzare altri schemi di incentivazione (ad
esempio il Pay for Competence), o per premiare dei comportamenti o prestazioni eccezionali non
previste.
Vantaggi
-Incoraggia la ripetizione di comportamenti desiderati o auspicati
-Incentiva le persone a suggerire miglioramenti sui processi aziendali
-Non necessariamente comporta un costo vivo
-Permette di riconoscere prestazioni non previste
Svantaggi
Daltro canto gli svantaggi sono:
-Non comunque una condizione sufficiente allincentivazione perch non stimola comportamenti
specifici
-Qualora comporti un costo, non autofinanziante
32
2.5. Scegliere il modello di incentivazione

Nei paragrafi precedenti sono stati presentati e illustrati diversi schemi e modelli di incentivazione,
ognuno dei quali con determinate caratteristiche che inducono effetti diversi sulle persone.
Da questo punto di vista, per scegliere il modello di incentivazione appare utile chiedersi perch
si vuole introdurre in azienda un sistema di retribuzione variabile sapendo che tutto non si pu
ottenere. In altre parole, utile interrogarsi relativamente agli obiettivi del sistema (fig.2.9).
Infatti, se lo scopo dellazienda introdurre un sistema retributivo per variabilizzare una parte del
costo del lavoro allora si sceglier semplicemente un sistema profit sharing (che si autofinanzia)
senza attendersi effetti incentivanti particolari sugli individui. Viceversa, se lo scopo migliorare
specifiche prestazioni, allora si proceder a realizzare un sistema di incentivazione basato su
obiettivi individuali, sapendo che la parte autofinanziante sar modesta o del tutto assente. Daltro
canto, si osservato nei paragrafi precedenti che non tutti gli strumenti possiedono lo stesso
effetto incentivante e allo stesso modo non tutti favoriscono lautofinanziamento.
Risulta quindi chiaro che non tutti i sistemi di incentivazione possono essere considerati
interscambiabili e la scelta di un sistema piuttosto che un altro dipende fortemente dagli obiettivi
dellorganizzazione e del sistema stesso.
Mentre i capitoli successivi saranno dedicati alle modalit di progettazione del modello di
incentivazione che lazienda ritiene opportuno implementare, questo paragrafo intende fornire delle
indicazioni anche operative per poter scegliere il modello pi opportuno rispetto agli obiettivi
dellorganizzazione e del sistema stesso.
A questo scopo, un possibile riferimento quello illustrato in figura 2.10. in cui vengono elencati
gli obiettivi e le finalit gestionali. Ovviamente la lista non esaustiva e pu essere
ulteriormente completata.
33
Figura 2.9: Scegliere il modello di incentivazione in funzione degli obiettivi
34
Figura 2.10: Modelli di incentivazione, effetti organizzativi ed individuali
Obiettivo gestionale Modello di incentivazione Effetto sulle persone
Tenere sotto controllo il costo del

Profit sharing Moderato
lavoro
Contenere i costi Gain sharing Elevato
Supportare lintegrazione tra Supporta la collaborazione

Team bonus/ Incentivi di progetto
diverse aree Facilita il cambiamento culturale
Aumentare il coinvolgimento Premi collettivi Moderato
Migliorare prestazioni aziendali Elevato, ma negativo su

Incentivi individuali quantitativi
specifiche cooperazione
Sistemi basati su indicatori di

Aumento efficienza produttiva Elevato, ma negativo sulla qualit
produttivit
Sviluppo individui e allineamento Elevato

Sistemi Pay for competence
con necessit aziendali Facilita il cambiamento culturale
Ricompensare prestazioni Rafforzativo: si tende a ricercare la

Employee recognition
eccezionali non previste prestazione
Incentivi di lungo termine, Cash,

Retention nel lungo termine,
Trattenere le risorse critiche Azioni, quote societarie, Stock
Imprenditorialit
Option, Phantom stocks
Se lobiettivo del sistema di incentivazione tenere sotto

controllo il costo del lavoro al fine di garantire la profittabilit
dellazienda, occorre che il sistema di incentivazione supporti
nel monitoraggio dellimpatto del costo del lavoro sul risultato
complessi, orientando i comportamenti al raggiungimento di un
1. Tenere sotto controllo livello di profittabilit minimo. Il sistema pi adeguato sembra
il costo del lavoro essere il profit sharing, che determina un livello obiettivo della
prestazione di profitto desiderata e distribuisce una quota del
valore eventualmente raggiunto a consuntivo. Questo modello
tuttavia, come si visto, permette di ottenere solo risultati
modesti sulle persone, meno significativi a mano a mano che
si scende nella gerarchia.
Se lobiettivo del sistema di incentivazione contenere i costi,

enfatizzando lattenzione allefficienza soprattutto in riferimento
a specifiche unit organizzative, un modello adeguato pu
2. Contenere i costi essere il gain sharing. Tale sistema tuttavia presenta un
effetto significativo sulle persone solo se esse possono
influenzare le voci di costo in questione.
35
Permettere lintegrazione di aree funzionali diverse significa

impostare dei sistemi di incentivazione trasversali, che
travalichino i confini funzionali. Questo pu avvenire nel caso
di progetti (e quindi di organizzazioni temporanee) o di
3. Supportare processi (pensando a prestazioni interfunzionali). I sistemi di
lintegrazione tra diverse team bonus possono rispondere a questo obiettivo. In termini
aree di effetto sulle persone occorre ricordare che questi sistemi
sicuramente aiutano ad instaurare la collaborazione tra le
persone e spesso sono utili in momenti di cambiamento (ad
esempio quando si stanno impostando progetti di revisione
organizzativa e di orientamento ai processi).
Per coinvolgere le persone sulle prestazioni aziendali (oltre a

profit e gain sharing) anche i premi collettivi costituiscono uno
strumento utile. Tale sistema di incentivazione, se ben
4. Aumentare il
progettato e comunicato, consente di ottenere effetti moderati
coinvolgimento sulle persone. Gli effetti non possono essere elevati in quanto
si tratta sempre di prestazioni aziendali e quindi non
direttamente collegabili al contenuto del lavoro di ogni ruolo.
Per motivare le persone in base a specifiche prestazioni che

dipendono dal contenuto dei vari ruoli gli incentivi individuali
quantitativi possono essere uno strumento valido. E
necessario in questo caso costruire un sistema di Management
5. Migliorare prestazioni
by Objectives che consenta di ricostruire gli obiettivi di ogni
aziendali specifiche posizione coinvolta nel sistema. Pur essendo elevato leffetto
incentivante, possono presentarsi degli atteggiamenti
divergenti, in quanto rispondenti ad obiettivi non
necessariamente coerenti tra loro.
Aumentare lefficienza produttiva pu essere considerato un

caso particolare dellobiettivo 2 (contenere i costi), dove il
parametro chiave proprio quello di efficienza. Pu essere
6. Aumento di efficienza
utile costruire un sistema basato su indicatori di
produttiva produttivit, che in s ha effetti elevati (se gli indicatori sono
ben identificati e monitorati), ma pu presentare impatti
negativi sulla qualit, che quindi va costantemente controllata.
Se lorganizzazione intende invece correlare il sistema di

incentivazione al sistema di valutazione e sviluppo degli
individui, occorre pensare ai sistemi Pay for competence,
ovvero ricompensare gli individui in relazione al grado di
7. Sviluppo degli raggiungimento delle competenze chiave per ricoprire il ruolo
individui e allineamento specifico. Tali sistemi sono molto importanti in caso di
con necessit aziendali cambiamento culturale e possiedono un elevato potere
incentivante, ma richiedono una grande attenzione al processo
di valutazione e coinvolgimento dei capi.
36
Uno degli strumenti per poter ricompensare prestazioni

8. Ricompensare eccezionali sono i sistemi di employee recognition che per
non costituiscono un sistema particolarmente efficace se usato
prestazioni eccezionali
stand alone. Infatti esso pu essere usato come rafforzativo di
non previste altri sistemi, ma il suo potere incentivante se usato da solo
abbastanza limitato.
Trattenere le risorse critiche invece un tema chiave che

9. Trattenere le risorse richiama per sistemi di incentivazione di lungo termine.
critiche Tali strumenti possono essere progettati anche per favorire lo
sviluppo dellimprenditorialit delle persone.
E importante ricordare che i vari strumenti non sono mutuamente esclusivi. Ad esempio
unorganizzazione pu sia voler tenere sotto controllo il costo del lavoro che migliorare prestazioni
specifiche, in tal caso il sistema di incentivazione prevedr lintegrazione del profit sharing e del
sistema di incentivazione individuale.
Oppure unorganizzazione pu mirare a ricompensare prestazioni specifiche ma anche a
sviluppare gli individui; in tal caso il sistema di incentivazione individuale dovr essere integrato
con un sistema Pay for Competence.
Sar oggetto del capitolo successivo discutere le modalit di costruzione del sistema anche in
questi casi.
37
CAPITOLO 3
LA PROGETTAZIONE DELLO
SCHEMA DI
INCENTIVAZIONE
Indice

3.2. La progettazione dello schema di incentivazione Pag. 40
3.2.1 Identificare una famiglia professionale omogenea Pag. 40
3.2.2 Stabilire il monte incentivi Pag. 44
3.2.3. Definire la struttura dello schema di incentivazione Pag. 48
3.2.4. Individuare gli obiettivi, i criteri di misura e le formule di
Pag. 55
calcolo
3.2.5. Precisare i livelli target Pag. 65
3.3 Esempio pratico di sviluppo di uno schema di incentivazione Pag. 75
3.1 Introduzione
Una volta identificate le finalit del sistema di incentivazione, il passaggio successivo la
progettazione di dettaglio. Questo capitolo e il seguente sono dedicati a illustrare i passi operativi
della progettazione del sistema, tenendo conto che essa si compone sia della progettazione dello
schema (capitolo 3) che del processo (capitolo 4).
Un sistema di incentivazione si pu in effetti scomporre in due componenti fondamentali altrettanto
importanti:
1. Schema di incentivazione: per schema di incentivazione si intende lo strumento
tecnico ovvero linsieme degli obiettivi, i criteri di misura, i target di risultato e le formule di
calcolo sottostanti.
2. Processo di incentivazione: per processo di incentivazione si intende linsieme delle
modalit con le quali lazienda utilizza lo strumento come leva di gestione delle risorse
umane (vedi capitolo 4).
Figura 3.1: gli step di progettazione del sistema di incentivazione
Il capitolo organizzato, oltre allintroduzione, in altri due paragrafi:

il paragrafo 3.2 approfondisce le diverse fasi logiche di progettazione dello schema di
incentivazione.
Il paragrafo 3.3 illustra un esempio che aiuta a ricomporre le fasi di progettazione descritte
nel paragrafo precedente.
39
3.2 La progettazione dello schema di incentivazione

Al fine di semplificare la progettazione dello schema di incentivazione si suggerisce di seguire
alcuni passi logici sequenziali:
Identificare una famiglia professionale omogenea;
Stabilire il monte incentivi;
Definire la struttura dello schema di incentivazione;
Individuare gli obiettivi, i criteri di misura e le formule di calcolo;
Precisare i target da raggiungere per ciascun obiettivo.
Figura 3.2: gli step di progettazione dello schema di incentivazione
Paragrafo 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5

di riferimento
3.2.1. Identificare una famiglia professionale omogenea
Questa prima fase, apparentemente semplice, senza dubbio delicata. In effetti necessario
definire bene quale sia la popolazione di riferimento in base alla quale progettare lo schema di
incentivazione. Questo per due ragioni distinte:
in primo luogo, necessario fin da subito avere ben chiaro quali saranno le persone o i ruoli
coinvolti per non dover poi ritornare sulle proprie scelte, ad esempio quando si sceglieranno la
struttura dello schema di incentivazione e gli obiettivi da assegnare;
in secondo luogo perch possibile, anzi auspicabile, nel momento in cui la scelta dellazienda sia
di coinvolgere lintera popolazione aziendale, progettare e implementare schemi di incentivazione
diversi, per aderire al meglio alle caratteristiche del segmento di popolazione aziendale di
riferimento e scegliere la leva incentivante pi efficace.
Il problema assume una certa rilevanza nel momento in cui si vuole realizzare un sistema
di incentivazione per una larga fetta della popolazione aziendale. In tal caso necessario
fare uno sforzo di segmentazione della popolazione.
40
A tal scopo esistono fondamentalmente due possibilit:

Segmentare la popolazione aziendale seguendo le linee verticali e identificare le famiglie
professionali per livelli gerarchici, indipendentemente dallunit organizzativa di riferimento
(ad esempio tutti i direttori, tutti i responsabili, tutti gli specialisti...)
Procedere per linee orizzontali e distinguere le famiglie per unit organizzativa di
riferimento (tutta la produzione, tutta larea commerciale, ecc...)
Ognuna delle due opzioni presenta vantaggi e svantaggi.

Lavorare su famiglie professionali omogenee dal punto di vista del livello gerarchico
consente sicuramente di costruire uno schema di incentivazione coerente con la gerarchia (ad
esempio stabilire pesi equivalenti per il medesimo obiettivo).
Lavorare su ogni singola area funzionale consente di identificare degli obiettivi di area
coerenti con lo scopo o la mission dellunit organizzativa.
Nel momento in cui la popolazione interessata molto ampia, una segmentazione efficace della
popolazione aziendale consente di definire una struttura del sistema incentivante (vedi paragrafo
3.2.3.) che terr conto sia delle esigenze di integrazione e coordinamento fra le varie unit
organizzative, sia dei contenuti specifici delle diverse funzioni aziendali.
Si consideri ad esempio lorganigramma di figura 3.3.
Le famiglie professionali omogenee possono essere identificate per livello gerarchico: tutti i
direttori, tutti i responsabili e tutto il personale operativo; tale segmentazione consentir di stabilire
una struttura dello schema incentivante omogenea per fascia gerarchica (n obiettivi, pesi %,
valore della parte variabile, ecc.).
Con la segmentazione orizzontale invece si possono distinguere larea commerciale, larea
progettazione, larea produzione, gli acquisti e logistica, lamministrazione, i sistemi informativi e la
direzione risorse umane.
Nel momento in cui il sistema di incentivazione debba coinvolgere tutta lorganizzazione,
procedendo in questo modo possibile:
definire una struttura di incentivazione (par. 3.2.3) in modo che sia coerente per le famiglie
professionali identificate;
individuare gli obiettivi specifici e i criteri in base alle attivit dellarea o del ruolo in questione.
41
Figura 3.3: esempio di organigramma
Direttore
generale
Direttore
Amm., F&C Direttore
Risorse umane
Responsabile Responsabile Responsabile
controllo finanza amministr.
Responsabile Responsabile Responsabile
selezione sviluppo amm. pers.
Direttore
ICT
Direttore Direttore Direttore Direttore

Commerciale progettazione produzione Acquisti e Log.
Responsabile Responsabile Responsabile Responsabile Responsabile Responsabile Responsabile Responsabile

Vendite Servizio clienti progettazione industrializzaz. produzione tempi e metodi acquisti magazzino
Account Capo reparto Addetto tempi Buyer Addetto

Progettista
e metodi al magazzino
Addetto
Addetto produzione
ai prototipi
42
Output della fase
Loutput di questa fase la costruzione di un elenco di persone che sono interessate dal sistema
di incentivazione. Il suggerimento operativo di iniziare ad elencare una lista di persone e/o ruoli
omogenei (es. tutti i dirigenti, tutti i responsabili di primo livello, tutto il personale tecnico della
direzione ricerca e sviluppo e cos via).
Successivamente, quando si dovranno individuare gli obiettivi, attraverso questa matrice sar
possibile stabilire collegamenti ed incroci di vario genere, assegnando target comuni per favorire il
gioco di squadra e garantire lintegrazione e il coordinamento tra aree aziendali, singoli ruoli che
operano su un medesimo processo, ecc.
In relazione allorganigramma sopra riportato, predisponiamo un elenco come quello seguente:
Figura 3.4: Perimetro della popolazione coinvolta dal sistema incentivante (tratta da I&PM)
43
3.2.2. Stabilire il monte incentivi
Per monte incentivi si intende la quota massima di retribuzione variabile che verr erogata ad un
singolo individuo nel momento in cui raggiunger tutti gli obiettivi assegnati.
Per stabilire il monte incentivi, si possono seguire due strade sostanzialmente diverse:
la prima di individuare un monte incentivi in base a considerazioni interne: ad esempio
unazienda pu stabilire che il monte incentivi sia pari, per ognuno dei suoi dirigenti di primo livello,
al 10% della Retribuzione Base Annua, oppure stanziare un premio di 10.000 Euro uguale per tutti,
erogato al raggiungimento di degli obiettivi assegnati;
la seconda strada di affidarsi ad un indagine di benchmark retributivo e stabilire il monte
incentivi in base ad un raffronto con il mercato del lavoro. In tal caso la scelta terr conto
dellequit esterna.
In entrambi i casi, il suggerimento di stabilire il monte incentivi in % sulla RBA (Retribuzione

Base Annua)4 di ciascun individuo appartenente alla stessa famiglia professionale, favorendo in tal
modo un elevato grado di equit interna. Infatti stabilire una % di RBA simile per tutti gli individui di
una famiglia professionale omogenea significa dare a ciascuno le stesse possibilit. Viceversa,
allocare un premio in valore assoluto (es. 5.000 Euro) uguale per tutti o % di RBA diverse, rischia
di diffondere la percezione di iniquit interna e indurre effetti incentivanti differenti. Il risultato di
questa scelta sar che per qualcuno il salario variabile risulter incentivante e per altri meno, in
base ai concetti illustrati nel capitolo 2 (una delle condizioni affinch un sistema di retribuzione
variabile sia anche incentivante che limporto messo a disposizione sia almeno pari al 20% della
propria retribuzione base).
In ogni caso, la scelta del monte incentivi non pu prescindere da una pi generale impostazione
della politica retributiva che tenga conto del compensation mix tra fisso e variabile.
A titolo di mero esempio e rimandando il lettore ad una bibliografia specifica, si consideri il caso
seguente.
Si vuole stabilire il monte incentivi, e pi in generale la politica retributiva, per un gruppo di product
manager inquadrati come impiegati, appartenenti dunque ad una famiglia professionale
omogenea, che presentano per livelli di professionalit distinte: junior, experienced e senior.
Supponiamo a questo punto di disporre di unindagine di benchmark retributivo che fornisca delle
informazioni relative alla Retribuzione Base Annua, come illustrato in figura 3.5.
4
Per Retribuzione Base Annua si intende la Retribuzione Fissa ovvero la Retribuzione Annua Lorda
44
Figura 3.5: segmentazione delle osservazioni per la costruzione di curve retributive
Media: la somma dei valori retributivi raccolti diviso il numero di osservazioni effettuate
1 decile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, il limite al di sopra del quale
stanno il 90% delle osservazioni: serve a identificare un minimo che scarti il 10% delle
osservazioni pi basse.
1 quartile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, il limite al di sopra del quale
stanno il 75% delle osservazioni: serve a identificare un minimo che scarti il 25% delle
osservazioni pi basse.
Mediana: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, il limite al di sopra e al di sotto del
quale stanno il 50% delle osservazioni: viene utilizzata in maniera complementare e/o alternativa
alla media.
3 quartile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, il limite al di sopra del quale
stanno il 25% delle osservazioni: serve a identificare un massimo che scarti il 25% delle
osservazioni pi alte.
9 decile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, il limite al di sopra del quale
stanno il 10% delle osservazioni: serve a identificare un massimo che scarti il 10% delle
osservazioni pi alte.
Supponiamo di disporre inoltre, sempre dallindagine retributiva, di una serie di informazioni sulla
retribuzione variabile. Si tenga conto che negli studi di analisi retributiva vengono di solito forniti dei
valori medi di retribuzione variabile e di percentuale di percettori associati a diverse posizioni
organizzative (figura 3.6). Tali dati presentano due caratteristiche fondamentali:
NON si riferiscono al variabile massimo, ma a quello EFFETTIVAMENTE percepito;
i valori indicati non dipendono dalla politica retributiva aziendale.
Tali valori sono quindi utili per confrontare le quote di variabile percepite dalle varie posizioni in
azienda con quelle mediamente percepite dal mercato.
45
Figura 3.6: Quota variabile e percettori per alcune posizioni aziendali
Posizione Inquadramento Quota variabile Percettori
Specialista Logistica Impiegato 8,6% 30,9%
Product manager Impiegato 11% 51,7%
Capo progetto Quadro 9,9% 48%
Responsabile
Quadro 12,6% 45,4%
sistemi informativi
Direttore
commerciale di Dirigente 23% 84,1%
grande azienda
Direttore risorse
umane di media Dirigente 17,1% 72,5%
azienda
Direttore produzione
Dirigente 13,2% 58,6%
di media azienda
Fonte: OD&M Consulting CompensationKIT 2011
Nel caso in esame, si ipotizzi che la curva retributiva del product manager sia la seguente:
Figura 3.7: curva retributiva per il product manager (inquadramento: impiegati)
1decile 1quartile Media Mediana 3 quartile 9decile
23.900 28.179 35.088 33.824 40.600 47.869
Fonte: OD&M Consulting CompensationKIT 2011
Sapendo che la retribuzione variabile effettivamente erogata circa l 11% (vedi fig. 3.6), si pu
stabilire una politica retributiva allineata con il valore di mercato e calibrata sui tre livelli di seniority
di product manager, come quella indicata in figura 3.8
Figura 3.8: ipotesi di politica retributiva per i product manager impiegati
Livello di Retribuzione Base Retribuzione Totale

Quota variabile
seniority Annua Annua
Junior Product Intorno al 1 decile Intorno al 1 quartile
20%
Manager 24.000 28.000
Experienced Intorno al 1 quartile Intorno alla media

20%
Product Manager 28.000 33.000
Senior Product Intorno alla media Intorno al 9 decile

20%
Manager 37.000 45.000
46
La scelta di politica retributiva garantisce un elevato livello di equit interna ed esterna in quanto:
si basa su informazioni del mercato del lavoro (equit esterna);
identifica una Retribuzione Base Annua differenziata per le diverse
professionalit Junior, Experienced e Senior (equit interna);
garantisce a tutti i singoli individui le stesse possibilit con un monte incentivi
% uguale per tutti (equit interna) indipendentemente dalle professionalit.
Output della fase

Loutput di questa fase la definizione del monte incentivi e la determinazione del costo aziendale.
Il suggerimento operativo di stabilire come monte incentivi individuale una % della Retribuzione
Base Annua per ciascuna delle risorse coinvolte.
Figura 3.9: Popolazione coinvolta e incentivi (tratta da I&PM)
La somma degli incentivi individuali consente di calcolare il montepremi massimo lordo

(nellesempio sottostante 74.820) e dunque il costo aziendale (con una stima approssimativa
aumentando il lordo del 40%: 104.748).
47
3.2.3. Definire la struttura dello schema di incentivazione
Per struttura dello schema di incentivazione si intende sostanzialmente larchitettura complessiva

dello strumento in termini di:
numero di obiettivi da assegnare a ciascuna famiglia professionale omogenea o ad unarea
aziendale;
tipologia di obiettivi: ad esempio uguali per tutti, aziendali, di team o specifici per area
funzionale, oppure individuali;
peso percentuale relativo dei singoli obiettivi;
presenza di filtri o moltiplicatori tra i vari obiettivi.
Il numero di obiettivi
Se in linea teorica non esiste un limite alla numerosit degli obiettivi sui quali costruire il sistema di
incentivazione, vanno comunque prese in considerazione una serie di ragioni che suggeriscono di
contenere tale numerosit a 3 o 4:
innanzitutto la complessit del sistema: maggiore il numero di obiettivi e maggiore sar lo
sforzo di misurazione e monitoraggio;
la defocalizzazione dei dipendenti che, allaumentare del numero di obiettivi, si devono
concentrare su pi fattori;
la frammentazione dellincentivo. Come accennato nel capitolo 2, soprattutto per i ruoli che
possiedono un monte incentivi non particolarmente significativo, costruire uno schema di
incentivazione basato su molti obiettivi comporta un livello di incentivo medio per ogni obiettivo
molto contenuto. Il potere incentivante risulta quindi compromesso.
Tipologia e peso percentuale relativo degli obiettivi

Gli obiettivi (per una trattazione pi completa si rimanda il lettore al paragrafo successivo) su cui
fondare uno schema di incentivazione possono essere classificati in 3 tipologie distinte:
obiettivi aziendali: si riferiscono allazienda nel suo complesso e il loro
raggiungimento non dipende da un individuo, ma dallintero sistema
organizzativo;
obiettivi di gruppo/team/area funzionale: sono obiettivi che
rispecchiano lattivit specifica di un sottoinsieme di individui di
unorganizzazione e dipendono dal risultato di un gruppo pi o meno
ampio di persone;
obiettivi individuali: sono obiettivi il cui raggiungimento dipende
esclusivamente dai comportamenti di un singolo individuo e rispecchiano
dunque lattivit specifica di una persona o un ruolo aziendale.
48
E chiaro che un sistema incentivante bilanciato su un mix di obiettivi aziendali, di team e

individuali appare la soluzione pi equilibrata; tuttavia, si potr modificare questo mix e dare
maggior peso ad una tipologia piuttosto che allaltra in base al trade off tra autofinanziamento
ed effetto incentivante che si vuole ottenere.
Un sistema di incentivazione che preveda un peso percentuale maggiore su obiettivi aziendali
consente di autofinanziare una parte degli incentivi erogati, ma non garantisce leffetto
incentivante; viceversa, implementare un sistema di incentivazione esclusivamente costituito da
obiettivi individuali pu dimostrarsi altamente incentivante, ma non garantire lautofinanziamento
(oltre ad essere altamente complesso da gestire). La soluzione intermedia, obiettivi di team o
gruppo, da preferirsi qualora si vogliano ottenere un gioco di squadra tra vari attori dellazienda.
Tuttavia, se il bilanciamento tra obiettivi aziendali, di team e individuali appare la soluzione ideale,
questa scelta vincolata dal sistema di controllo presente in unorganizzazione: spesso infatti non
si dispone di un sistema di monitoraggio diffuso che consenta di misurare obiettivi di team o
individuali (si pensi alla difficolt di individuare e poi monitorare obiettivi individuali per il personale
operativo), per cui la scelta della struttura del sistema di incentivazione vincolata e si finisce per
dare maggiore peso alla tipologia di obiettivi aziendali.
Approfondimento sullautofinanziamento del sistema di incentivazione

Nellesempio seguente della MONITOR S.p.A, verr trattato in un caso pratico il concetto di
struttura del sistema incentivante in autofinanziamento.
IL CASO MONITOR S.p.A.

Lazienda MONITOR S.p.A. intende costruire un sistema di incentivazione per due ruoli in azienda
(ALFA e BETA), il Monte incentivi complessivo 10.000 e si vuole autofinanziare il sistema per
il 30%.
Lo schema di incentivazione pu essere impostato come segue:
Figura 3.10: Sistema di incentivazione nella Monitor S.p.A.
Obiettivo 1: Peso 1 Obiettivo 2: Peso 2 Monte

Posizione
aziendale % area funzionale % incentivi
Contenimento
ALFA EBITDA 30% spese 70% 7.000
commerciali
Tasso di
BETA EBITDA 30% rotazione delle 70% 3.000
scorte
49
Come si pu osservare dalla figura 3.10, si ipotizzato che il monte incentivi sia ripartito
diversamente tra i due ruoli: 7.000 su ALFA e 3.000 su BETA. Inoltre, per autofinanziare il
30% del monte incentivi si scelto di incentivare entrambi i ruoli sullEBITDA. Lobiettivo 2 invece
dipende dallarea di appartenenza e potrebbe migliorare ulteriormente EBITDA (per esempio
contenendo le spese commerciali), ma limpatto non assolutamente garantito (per ridurre le
spese commerciali ad esempio si possono ridurre le trasferte e quindi ottenere fatturati inferiori).
Per valutare lautofinanziamento, occorre impostare in modo adeguato le soglie di EBITDA a cui
sono associati I livelli di premio.
I massimali di premio associati allEBITDA per i due ruoli sono rispettivamente 2.100 per ALFA
(che corrisponde al 30% di 7.000) e 900 per BETA (che corrisponde al 30% di 3.000). Per
come costruito il sistema, il massimale del premio corrisponde alla quota che lazienda vuole
autofinanziare ( 3.000).
A questo punto occorre stimare il valore di EBITDA previsto/desiderato per lanno a venire: si
ipotizzi sia pari a 3.000.000.
I livelli di EBITDA per i due ruoli possono quindi essere costruiti come segue:
Figura 3.11: Livelli target ed erogazione del premio
premio associato
livello target EBITDA Range di risultato EBITDA
EBITDA
insoddisfacente inferiore a 3.100.000 0
tra 3.100.000 (compreso) e

inferiore alle attese 30%
3.200.000 (escluso)
tra 3.200.000 (compreso) e
di poco sopra le attese 60%
3.300.000 (escluso)
sopra le attese oltre 3.300.000 (compreso) 100%
Per I due ruoli, quindi, i premi associati ai livelli obiettivo dellEBITDA sono riportati in figura 3.10.
Effettuando un controllo sul livello di autofinanziamento, possibile monitorare se il montepremi
associato ad ogni livello dellobiettivo coperto dal valore dellobiettivo stesso in ogni fascia, come
in figura 3.11. Lautofinanziamento minimo da EBITDA calcolato come la differenza tra il valore di
EBITDA minimo in ogni fascia (e quindi la situazione peggiore per lazienda) e il valore di EBITDA
desiderato/previsto (nel caso 3.000.000). Il monte premi invece la somma dei premi percepiti
da ogni ruolo in corrispondenza della fascia di obiettivo prevista. Come si pu osservare gli
obiettivi di autofinanziamento sono soddisfatti
Figura 3.12: Livelli target ed erogazione del premio per i due ruoli
50
Figura 3.12: Livelli target ed erogazione del premio per i due ruoli
Premio associato Premio associato

livello target EBITDA Range di risultato EBITDA
EBITDA per ALFA EBITDA per BETA
insoddisfacente inferiore a 3.100.000

0 0
tra 3.100.000 (compreso)
inferiore alle attese
e 3.200.000 (escluso) 630 270
tra 3.200.000 (compreso)
di poco sopra le attese
e 3.300.000 (escluso) 1.260 540
oltre 3.300.000
sopra le attese
(compreso) 2.100 900
Figura 3.13: Verifica di autofinanziamento per MONITOR S.p.A.
Autofinanziamento minimo da Monte premi associato

livello target EBITDA
EBITDA EBITDA
insoddisfacente 0 0
inferiore alle attese 1.000 900
di poco sopra le attese 2.000 1.800
sopra le attese 3.000 3.000
Figura 3.14: Livelli target dellobiettivo (tratta da I&PM)
Abbiamo gi detto che nellesempio di Monitor S.p.A sono state anticipate una serie di questioni
che verranno trattate nei prossimi paragrafi. E sembrato tuttavia importante, per comprendere
51
leffetto dellautofinanziamento -che tra laltro una decisione che impatta sulla tipologia di schema
da impostare-, anticipare alcuni concetti.
E chiaro che leffetto di autofinanziamento pu essere stimato solo in corrispondenza di obiettivi
strettamente legati con le performance complessive dellorganizzazione (ad esempio EBITDA). Si
tratta in generale di obiettivi aziendali e spesso finanziari.
E ovvio che orientare tutta lorganizzazione verso questa tipologia di obiettivi presenta il vantaggio
dellautofinanziamento, ma per i ruoli operativi con un basso contenuto incentivante la correlazione
tra il proprio lavoro e la performance non viene percepita.
Presenza di filtri o moltiplicatori

Nella definizione della struttura dello schema di incentivazione necessario stabilire se gli obiettivi
sono di natura additiva o moltiplicatore/filtro.
Un obiettivo pu configurarsi come Fattore additivo, ovvero essere pesato da uno specifico
peso percentuale che, sommato ai pesi degli altri fattori, garantisce somma pari a 100%. Il modello
a fattori additivi matematicamente si pu rappresentare come:
I TOT = X1* P1 + X2* P2 + Xn* Pn

DOVE
I TOT = incentivo annuale totale
X1 = 1^ obiettivo
P1 = peso 1^ obiettivo
X2 = 2^ obiettivo
Xn = n. obiettivo
Pn = peso n. obiettivo
Un obiettivo pu configurarsi come Moltiplicatore, ovvero moltiplicare il premio ottenuto da altri

obiettivi. Matematicamente lobiettivo moltiplicatore si configura come segue:
I TOT = (X1* P1 + X2* P2 + Xn* Pn) * M

DOVE
I TOT = incentivo annuale totale
X1 = 1^ obiettivo
X2 = 2^ obiettivo
Xn = n. obiettivo
Pn = peso n. obiettivo
M = fattore moltiplicatore
52
Un caso particolare quello del Moltiplicatore on/off (filtro), ovvero un obiettivo che per alcuni
valori assume valore 0, annullando leffetto positivo degli altri obiettivi.
In questo caso lerogazione degli incentivi condizionata ad un risultato soddisfacente in un
particolare obiettivo.
La scelta di un meccanismo on/off se da un lato consente di cautelare lorganizzazione (ed erogare
dei premi variabili solo in funzione di risultati in un obiettivo chiave, nel tentativo di conseguire
lautofinanziamento), dallaltro pu implicitamente provocare un effetto demotivante.
Infatti, qualora il risultato sia negativo, altamente probabile che si inneschi nellorganizzazione un
effetto di demotivazione generalizzata in cui non solo non ci si adopera per il raggiungimento
della condizione necessaria, ma per alcuna delle altre condizioni, in quanto esse non concorrono
allincentivo.
Figura 3.15: Modalit di costruzione obiettivo (tratta da I&PM)
53
Output della fase

Loutput di questa fase non prevede dunque la scelta in dettaglio degli obiettivi e dei relativi criteri
di misura, che invece sono oggetto della fase seguente, ma soltanto limpostazione della struttura
generale dello strumento di incentivazione, specificata per ogni famiglia professionale o area
aziendale. Un esempio di output di questa fase, considerando lorganigramma di figura 3.3, il
seguente:
Figura 3.16: Esempio di struttura di incentivazione
Famiglia Peso Peso Obiettivo Peso

Obiettivo 1 Obiettivo 2:
professionale % % 3: %
Obiettivo Obiettivo Obiettivo

Direttori 40% 30% individuale 30%
aziendale funzionale
Obiettivo Obiettivo Obiettivo
Responsabili 30% 40% individuale 30%
aziendale funzionale
Obiettivo
Livelli inferiori 100%
aziendale
In relazione allo schema riportato in figura 3.16, a tutti i direttori e responsabili vengono associati 3
obiettivi, pesati diversamente: uno aziendale uguale per tutti, uno specifico di area funzionale e
uno individuale. Per i livelli inferiori, invece, si sceglie un unico obiettivo, aziendale.
La scelta di incentivare tutta la popolazione aziendale con un obiettivo aziendale stata fatta per
garantire in parte lautofinanziamento del sistema.
Lopportunit di incentivare tutti i direttori e i responsabili in base ad un obiettivo comune di area
induce le persone dellarea a focalizzarsi su una priorit specifica dellunit organizzativa e stimola
comportamenti univoci allinterno della stessa.
Lobiettivo individuale ha lo scopo di incentivare le persone su specifiche prestazioni individuali e
garantire il necessario effetto incentivante.
Sempre nellesempio considerato, leffetto dei vari obiettivi additivo, ovvero basta un risultato
soddisfacente in almeno uno degli obiettivi su cui il sistema impostato per garantire un incentivo
maggiore di 0.
Figura 3.17: Definizione della struttura e attribuzione pesi (tratta da I&PM)
54
3.2.4. Individuare gli obiettivi, i criteri di misura e le formule di

calcolo
Una volta stabilita la struttura di riferimento dello schema incentivante, lo step successivo quello
di individuare gli obiettivi di dettaglio ed assegnarli alle posizioni oggetto del sistema di
incentivazione.
Anzitutto va sottolineato che questa fase forse quella pi delicata dellintero processo di
progettazione dello schema di incentivazione.
E necessario ricordare che il sistema di incentivazione da considerarsi come una leva
manageriale che serve per rafforzare il processo di comunicazione delle attese da parte di
unorganizzazione verso un individuo.
Per questa ragione la scelta di un obiettivo deve essere coerente con le priorit aziendali del
momento: si immagini ad esempio cosa potrebbe accadere se le priorit aziendali fossero la
riduzione dei costi e il sistema di incentivazione fosse basato su obiettivi di sviluppo che
presuppongono una minore attenzione alle risorse impiegate.
Daltro canto, le possibilit di scelta di un obiettivo sono numerose e come discusso nel paragrafo
precedente bene limitarne il numero.
Un altro fattore di difficolt riguarda la scelta di obiettivi marginali o addirittura dannosi per gli effetti
che possono indurre nei comportamenti degli individui.
Si pensi ad esempio alla possibilit di assegnare obiettivi ad un gruppo di persone che provocano
comportamenti contrastanti tra gli individui del team andando ad aumentare il grado di conflitto
organizzativo.
Infine, si pensi a tutti quegli obiettivi che non sono chiari o del tutto misurabili, che producono il
risultato di disincentivare le persone o costringere lorganizzazione ad erogare comunque un
premio indipendentemente dal risultato.
Pertanto nella scelta degli obiettivi da assegnare alle persone sono sostanzialmente due le
questioni di fondo a cui prestare la massima attenzione:
1. cosa sono gli obiettivi;

2. come si scelgono.
55
Cosa sono gli obiettivi

Gli obiettivi sono i risultati attesi in un arco di tempo prefissato e rappresentano le priorit
nellambito del lavoro svolto. Non vogliamo entrare nel merito di una definizione scientifica e
rimandiamo il lettore ad una bibliografia specifica. Ci preme tuttavia ricordare che gli obiettivi,
seguendo i principi SMART, dovrebbero essere:
Specifici (riguardanti lattivit dellindividuo o un gruppo di persone);

Misurabili (in termini di quantit, qualit, costi, volumi, ecc.);
Adeguati (in relazione alle risorse disponibili o da acquisire);
Rilevanti (di reale impatto sullorganizzazione);
Tempificati (con lindicazione di quando devono essere raggiunti).
Ecco alcuni esempi di obiettivi:
ridurre le spese di manutenzione del bruciatore entro il 15 novembre a un costo

complessivo inferiore a 8.000 Euro;
incrementare le vendite nel Veneto di 150.000 Euro per la fine dellanno;
migliorare la redditivit aziendale, incrementando lEBITDA del 10% rispetto allo
scorso anno;
mantenere lefficienza degli impianti entro un range del 2% rispetto allo scorso
esercizio.
Se si segue la letteratura in questione, quelli sopraelencati, sono da considerarsi degli obiettivi

perch si rifanno ai principi SMART. Tuttavia questi principi non esauriscono luniverso degli
obiettivi: infatti in un sistema di incentivazione possono entrare obiettivi di diverso tipo, come quelli
qualitativi (basati ad esempio su comportamenti osservabili).
Per fare un minimo di chiarezza, senza la pretesa di esaurire un argomento cos complesso,
riteniamo che un obiettivo possa essere classificato in base a 3 dimensioni:
la quantificabilit
il soggetto della prestazione associata allobiettivo
la natura dellobiettivo
Per quantificabilit si intende la possibilit di misurare lobiettivo attraverso un indicatore con
una sua metrica.
56
Si possono quindi distinguere:

Obiettivi quantitativi: che possono essere direttamente misurabili in quanto correlati a
grandezze numeriche
Figura 3.18: Obiettivo quantitativo (tratto da I&PM)
Obiettivi qualitativi: generalmente riferiti a competenze e comportamenti

Figura 3.19: Obiettivo qualitativo (tratto da I&PM)
57
Il soggetto della prestazione indica chi nellorganizzazione realizza il risultato a cui lobiettivo
associato. Si possono quindi distinguere tre tipologie:
lazienda nel suo complesso. In generale si tratta di obiettivi QUANTITATIVI che fanno
riferimento alle prestazioni complessive dellorganizzazione;
un sottogruppo di individui che operano nellazienda: da ununit organizzativa (divisione o
funzione) a un team di persone. In generale si tratta di obiettivi QUANTITATIVI;
il singolo individuo. In questo caso possibile distinguere obiettivi QUANTITATIVI o
QUALITATIVI. Gli obiettivi qualitativi si basano su un sistema di valutazione dei
comportamenti/competenze integrabile con lo schema di incentivazione e richiedono
lapporto importante dei capi.
Per poter classificare gli obiettivi in relazione alla loro natura un possibile schema di riferimento
quello indicato in fig. 3.20. Tale modello consente di individuare 4 classi di obiettivi:
1. obiettivi economico-finanziari
2. obiettivi di processo
3. obiettivi di progetto
4. obiettivi comportamentali
Figura 3.20 La classificazione degli obiettivi per natura
58
Gli obiettivi economico-finanziari fanno riferimento alle prestazioni economico finanziarie

dellimpresa nel suo complesso o di una specifica unit organizzativa ricavabili dalle informazioni di
contabilit esterna ed interna.
Gli obiettivi di processo, invece, riguardano performance dei principali processi aziendali, sia a
livello di impresa che di singola unit organizzativa.
Gli obiettivi di progetto/attivit riguardano attivit temporanee allinterno dellorganizzazione
e che possono essere trasversali rispetto alle unit organizzative.
Gli obiettivi comportamentali fanno riferimento invece a specifici comportamenti desiderati da
parte di individui o di gruppi. Spesso linserimento nel sistema di incentivazione di obiettivi
comportamentali segnale da parte dellorganizzazione della volont di integrare il sistema di
incentivazione con il sistema di valutazione delle performance (un breve focus sullargomento
riportato nelle pagine seguenti).
E evidente come la classificazione per natura possa essere incrociata con la classificazione in
funzione del soggetto in carico della prestazione, come risulta dalla figura 3.21.
Indipendentemente dal tipo o dalla natura, ciascun obiettivo deve dunque essere specificato in
modo tale che sia chiaro se esso raggiunto oppure disatteso sulla base di criteri attraverso i quali
saranno valutati i risultati.
59
Figura 3.21 Relazione tra soggetto della prestazione e natura degli obiettivi
NATURA degli Obiettivi
SOGGETTO ECONOMICO
DI PROCESSO DI PROGETTO COMPORTAMENTALE
dellobiettivo FINANZIARIO
Spesso correlati a
Generalmente prestazioni di Sono le Competenze Core
derivante da impatto sul cliente Correlati a dellazienda e si traducono
AZIENDA
informazioni di (ad esempio progetti in atto in in comportamenti assimilabili
contabilit esterna customer azienda. A ai Valori dellorganizzazione
satisfaction) seconda del
livello di E possibile prevedere uno
Correlati alle multifunzionalit specifico comportamento
prestazioni di del progetto si per tutti coloro che operano
Generalmente
processi funzionali possono riferire in una determinata area
derivante da allazienda nel
GRUPPO DI o interfunzionali funzionale o appartengono
informazioni di suo complesso
INDIVIDUI (ad esempio ad una famiglia
contabilit esterna o ad una parte professionale omogenea (ad
affidabilit di
e interna
consegna o scorte di essa esempio larea tecnica
di materie prime) oppure tutti i gestori di
Sono risorse)
Previsto per figure difficilmente
In generale individuali e
che possono Si tratta dei comportamenti
lallocazione misurabili.
INDIVIDUO impattare individuali definiti in base al
prevista per i soli
direttamente ruolo
responsabili
sullobiettivo
E dunque necessario per impostare correttamente un obiettivo (si veda la tabella seguente):
definire un titolo e/o una descrizione;
stabilire lindicatore e i criteri di misura (metrica di calcolo).
60
Titolo obiettivo Indicatore (KPI) Metrica

Ricavi di vendite a budget/ricavi a
Incrementare le vendite in Italia Fatturato Italia
consuntivo
Fatturato clienti Ricavi di vendite clienti target a
Aumentare le quote di mercato
target budget/ricavi a consuntivo
Migliorare la redditivit EBITDA a budget/ EBITDA
EBITDA
aziendale consuntivo
Per quanto riguarda gli obiettivi di natura economico/finanziaria e di processo, se lazienda dispone
di un sistema di controllo non dovrebbero esserci dei problemi nel definire lobiettivo, nello stabilire
lindicatore e la metrica di calcolo. Ribadiamo che lunica difficolt in questo caso la disponibilit
di informazioni ricavabili dal sistema di controllo aziendale.
Ad esempio se lobiettivo ridurre lesposizione sui clienti il parametro da utilizzare pu essere il
tempo medio di incasso, la cui metrica viene definita come (Crediti commerciali/ Fatturato)*360.
Esplicitare tale corrispondenza aiuta a non incorrere in incomprensioni e allo stesso tempo a
verificare di possedere tutti gli elementi utili alla misurazione di un determinato parametro.
Titolo obiettivo Indicatore (KPI) Metrica (criteri di misura)

Ridurre lesposizione sui Tempo medio di (Crediti commerciali/
clienti incasso Fatturato)*360
La problematica relativa alla misurazione diviene cruciale nel momento in cui si ricorre a obiettivi di
progetto. Tali obiettivi sono solitamente specifici per un determinato ruolo e vengono misurati
attraverso indicatori costruiti ad hoc. I modelli MbO del passato erano basati quasi esclusivamente
su questo tipo di obiettivi e le problematiche pi ricorrenti sono riconducibili a:
difficolt di identificazione: individuare ogni anno per ciascun individuo un
progetto specifico o unattivit diventa non solo oneroso, ma a volte persino
impossibile; il risultato che lobiettivo viene inventato quasi su misura
dellindividuo;
sterilit del meccanismo incentivante: proprio perch lobiettivo viene tarato sul
singolo individuo, limpatto sulle prestazioni aziendali quasi nullo e perde
dunque di significativit aziendale;
complessit e onerosit di misurazione: utilizzare in modo diffuso questa
tipologia di obiettivi pu rendere il sistema di pianificazione e controllo assai
oneroso, con il risultato che spesso lorganizzazione costretta ad erogare
comunque i premi e gli incentivi.
61
Al di l delle osservazioni sopra riportate, che hanno spinto diverse aziende ad abbandonare i
sistemi MbO basati esclusivamente su obiettivi di progetto, nel caso in cui vi sia la volont di
utilizzare questa natura di obiettivi si suggerisce comunque di seguire lo schema Titolo, indicatore
e metrica di calcolo.
Titolo obiettivo Indicatore(KPI) Metrica (criteri di misura)

aumentare il flusso delle N di fatture N fatture al giorno > di 150,
fatture dellufficio giornaliere entro l11 ottobre 2009
contabilit Costi di investimento < di 400
Euro
Lesempio in tabella si riferisce allobiettivo di aumentare il flusso delle fatture dellufficio contabilit
fino a un minimo di 150 al giorno, entro l11 di ottobre con una spesa massima di 400 Euro.
Le cose si complicano ulteriormente nel momento in cui si vuole utilizzare un obiettivo di natura
qualitativa ovvero basato su comportamenti o competenze.
In questo caso, lo schema Titolo-Indicatore-Metrica di calcolo non pu essere utilizzato in toto, ma
leggermente modificato. La tecnica pi diffusa quella di usare un titolo della competenza, una
descrizione e alcuni comportamenti osservabili che ne descrivano i livelli (criteri di misura).
Titolo Descrizione
E la capacit di assegnare compiti, attivit e responsabilit, obiettivi e
Gestione progetti; coordinare, dirigere e guidare le persone; preparare, consigliare e
delle risorse istruire i collaboratori nellesecuzione dei loro compiti; monitorare i
umane e del progressi e fornire un feedback significativo per aumentare i livelli di
clima performance e la motivazione garantendo un clima di lavoro positivo e
produttivo.
Livelli di comportamento osservabili Valutazione
1. Esegue il suo lavoro e partecipa al mantenimento di un buon clima
allinterno del suo gruppo di lavoro
2. Condivide le informazioni e mantiene informati i collaboratori su
aspetti rilevanti del business
3. Spiega come si deve lavorare; fornisce consigli utili e pratici
4. Incoraggia e valorizza gli altri, identifica compiti ed obiettivi, monitora
i progressi e fornisce il feedback; fa sentire capaci ed importanti i
suoi collaboratori
5. Conosce ed applica tutte le tecniche di gestione delle risorse umane;
in grado di comunicare una visione trainante che genera
entusiasmo e dedizione agli obiettivi di business della propria unit di
lavoro
Per una trattazione pi dettagliata sul tema della valutazione delle performance si rimanda alla Guida
operativa alla valutazione delle prestazioni realizzata da OD&M Consulting. Maggiori informazioni sono
disponibili allindirizzo web: http://www.odmconsulting.com/survey/valprest/index.asp
La scelta degli obiettivi

La scelta degli obiettivi di dettaglio su cui impostare un sistema di incentivazione senza dubbio
unoperazione delicata e che purtroppo non pu fare riferimento a metodologie o formule standard.
62
Per favorire la scelta degli obiettivi aziendali da assegnare a tutta la popolazione interessata dal
sistema di incentivazione utile porsi le seguenti domande:
Lobiettivo consente lautofinanziamento? In generale inserire nel sistema di
incentivazione almeno un obiettivo aziendale di natura economico-
finanziaria, come lincremento o il mantenimento del MOL, consente di
erogare quote di salario variabile che sono frutto di un effettivo
autofinanziamento.
Lobiettivo una priorit dellazienda e un obiettivo strategico? Avere chiare
le priorit strategiche aziendali nel momento in cui si progetta lo schema di
incentivazione fondamentale, in quanto permette di allineare i
comportamenti attesi alleffettiva direzione strategica dellorganizzazione. Ad
esempio unazienda che si trova in fase di sviluppo tender a privilegiare
obiettivi legati al fatturato, al numero di clienti nuovi, alla realizzazione di un
progetto strategico per il suo sviluppo. Unazienda in fase di
consolidamento/mantenimento al contrario privileger obiettivi quali i
margini, il controllo e lottimizzazione dei costi. Perdere di vista le priorit
strategiche pu quindi portare allo sviluppo di un sistema di incentivazione
strabico, disallineato rispetto al reale andamento dellazienda.
Per favorire la scelta degli obiettivi di gruppo o di team da assegnare dunque ad una parte
della popolazione interessata dal sistema di incentivazione si suggerisce di chiedersi:
Lobiettivo risponde ad una finalit gestionale ad esempio facilitando il gioco
di squadra? Assegnare un obiettivo comune ad un sottoinsieme della
popolazione aziendale ha la finalit di favorire il dialogo e lintegrazione.
Per favorire la scelta degli obiettivi individuali da assegnare dunque alle singole persone che
partecipano al sistema di incentivazione si suggerisce di chiedersi:
Lobiettivo riflette il contenuto primario di un ruolo o di una funzione
aziendale? E veramente ci che si intende premiare? Si tenga conto che a
fronte di numerose possibilit si dovr compiere una scelta che esclude
molte altre. Spesso, sulle ali dellentusiasmo si finisce con lindividuare troppi
obiettivi da assegnare ad una persona illudendosi che il sistema di
incentivazione permetter finalmente di risolvere tutti i problemi aziendali. Il
rischio tuttavia quello di aumentare a dismisura il numero di obiettivi e
compromettere leffetto incentivante.
Quanto lindividuo pu influire sullobiettivo? Allopposto, rispetto alla
domanda precedente, la scelta di obiettivi da assegnare ad un individuo
potrebbe essere suggerita da logiche di integrazione: viene assegnato un
obiettivo che non riflette totalmente, ma solo marginalmente, il contenuto del
ruolo in questione. Questo proprio per spingere la persona che occupa quel
ruolo a lavorare assieme ai propri colleghi (che invece sono incentivati a
perseguire il medesimo obiettivo in quanto coerente con il loro ruolo). (si
veda in tal senso il ruolo di controller nella figura 3.22)
Lobiettivo si riferisce a un progetto, a unattivit o a un processo
continuativo? Come si diceva nel corso del paragrafo, la scelta di obiettivi di
progetto va ponderata attentamente e il suggerimento di strutturare un
sistema di incentivazione che non si basi esclusivamente su questa tipologia
63
Output della fase

Loutput della fase di definizione degli obiettivi rappresentato da uno schema riassuntivo, o
monitor, dove in corrispondenza di ogni ruolo sono rappresentati gli obiettivi di riferimento e i
relativi pesi specifici.
Figura 3.22: Monitor dello schema di incentivazione per i dirigenti di primo livello
Obiettivo
Peso Obiettivo Peso Obiettivo Peso
Posizione aziendale
% individuale % individuale %
comune a tutti
Direttore Ricavi totali Customer
EBITDA 40% 40% 20%
Commerciale aziendali satisfaction
Direttore
Oneri
Amm. e EBITDA 40% AC/PC 40% 20%
finanziari
Finanza
Budget
Direttore Efficienza investimenti
EBITDA 40% 40% 20%
Produzione produzione (e
manutenzioni)
Ottimizzazione
Direttore Riduzione
EBITDA 40% costi del 40% 20%
Personale turnover
personale/ricavi
Direttore Customer Ricavi totali
EBITDA 40% 40% 20%
Generale satisfaction aziendali
Budget
Direttore Timing
EBITDA 40% investimenti (e 40% 20%
Tecnico progetti
manutenzioni)
Budget
Direttore Customer
EBITDA 40% 40% comunicazion 20%
marketing satisfaction
e
Business Rispetto budget Ricavi totali
EBITDA 40% 40% 20%
Development investimenti aziendali
Raccolta,
elaborazione,
Efficienza
Controller EBITDA 40% analisi e 40% 20%
produzione
divulgazione
dati
Si noti che nel monitor non sempre viene riportato il titolo dellobiettivo, ma lindicatore o il KPI (Key
Performance Indicator) corrispondente per ragioni di spazio.
Nellesempio illustrato in figura 3.22 i top manager sono incentivati su 3 obiettivi: uno comune che
consente lautofinanziamento del sistema (EBITDA) e 2 specifici individuali (che corrispondono con
gli obiettivi dellarea funzionale).
Il monitor utile non solo per evidenziare immediatamente gli obiettivi assegnati a tutta la
popolazione aziendale di riferimento, ma soprattutto per visualizzare i cosiddetti incroci. Si noti
appunto come alcuni degli obiettivi individuali sono ripetuti per pi di un ruolo aziendale (in figura
sono rappresentati con celle di colore uguale). Gli incroci sono da utilizzare e valorizzare nel
momento in cui si vuole favorire il gioco di squadra a pi livelli nellorganizzazione.
64
3.2.5. Precisare i livelli target
Precisare i livelli target significa individuare le diverse aree di risultato possibili per ciascun
obiettivo e associare a ciascuna di esse un premio corrispondente.
I passaggi da compiere sono dunque i seguenti:

allocazione del monte incentivi ai vari obiettivi
definizione dei target e assegnazione dei premi ai vari livelli
revisione del modello in caso di extra target bonus
1. Allocazione del monte incentivi ai vari obiettivi

Lassegnazione del monte incentivi a ciascun obiettivo consiste nel definire qual la quota
massima di premio associata. In altre parole significa suddividere il premio a seconda del peso
associato al singolo obiettivo.
Prendiamo ad esempio il direttore di produzione di figura 3.22 e supponiamo che la sua

Retribuzione Base Annua sia pari a 152.000 Euro e il monte incentivi sia del 20% (per la
definizione del monte incentivi si veda il paragrafo 3.2.2).
La struttura del sistema di incentivazione a fattori additivi e rappresentato come:
I TOT = X1* P1 + X2* P2 + Xn* Pn
Per lallocazione del monte incentivi si pu ricorrere ad una tabella come quella seguente:
Direttore Risorse Umane Gigli Giorgio
RBA
Monte incentivi % RBA RTA max
(Retribuzione Base Annua)
152.000 30.400 20% 182.400
Premio
Obiettivi KPI Peso %
MAX
Migliorare la redditivit EBITDA 40% 12.160
Mantenere lefficienza Tempi di
produttiva produzione 40% 12.160
Rispettare il budget degli Budget
investimenti investimenti 20% 6.080
Monte incentivi
30.400
Questa operazione va replicata per tutti gli individui presenti nel monitor che partecipano al
sistema di incentivazione.
Una nota va spesa nel caso di obiettivo moltiplicatore, in quanto loperazione leggermente
differente.
65
Riprendendo il modello moltiplicatore:
I TOT = (X1* P1 + X2* P2 + Xn* Pn) * M
Mantenendo invariato il monte incentivi e la RBA, stabiliamo che il moltiplicatore vada da 0 a 2 e i

pesi degli altri 2 obiettivi, che complessivamente raggiungono il 100%, siano pari a 70% e 30%,
come rappresentato nel monitor di figura 3.23 (modificato rispetto alla figura 3.22):
Figura 3.23: Monitor dello schema di incentivazione per i dirigenti di primo livello
Obiettivo
aziendale Obiettivo Peso Obiettivo Peso
Posizione moltiplicatore
comune a individuale % individuale %
tutti
Direttore Ricavi totali Customer
EBITDA 0 -2 70% 30%
Commerciale aziendali satisfaction
Attivit
Direttore
Correnti/ Oneri
Amm. e EBITDA 0 -2 70% 30%
Passivit finanziari
Finanza
Correnti
Budget
Direttore Efficienza
EBITDA 0 -2 70% investimenti (e 30%
Produzione produzione
manutenzioni)
66
Lallocazione del monte incentivi per il Direttore di Produzione avviene nel modo seguente:
Direttore di Produzione Gigli Giorgio
RBA
Monte incentivi % RBA RTA max
(Retribuzione Base Annua)
87.000 13.050 15% 100.050
Premio
Obiettivi a fattori additivi KPI Peso %
MAX
Mantenere lefficienza Tempi di
produttiva produzione 70% 9.135
Rispettare il budget degli Budget
investimenti investimenti 30% 3.915
Premio
Obiettivo moltiplicatore KPI Moltiplicatore
MAX
Migliorare la redditivit EBITDA 02 13.050
Figura 3.24: Monitor dello schema di incentivazione (tratto da I&PM)
67
2. Definizione dei livelli target

Avendo stabilito qual il massimale di incentivo associato ad ogni obiettivo, occorre passare alla
fase cosiddetta di definizione dei livelli target, ovvero la precisazione delle relative soglie di
accettabilit e dei livelli di premio associato.
Questa attivit pu essere scomposta in due step.
Per prima cosa vanno individuate delle fasce di risultato possibile per ciascun obiettivo, come ad
esempio nel modo seguente:
un valore di minimo al di sotto del quale si avrebbe un risultato negativo;
un valore appena accettabile;
un valore atteso (ad esempio con riferimento al budget);
un valore appena superiore al risultato atteso;
un valore eccezionale;
e poi stabilire dei range numerici di risultato per ciascuno di essi.

Il metodo delle fasce di risultato solo un suggerimento, cos come il numero proposto di 5 livelli.
A nostro avviso, tale metodo consente di stabilire a fronte di risultati diversi premi non proporzionali
e differenziare in tal modo coloro che ottengono le prestazioni migliori.
Un esempio di definizione dei livelli target viene illustrato nella tabella seguente:
Figura 3.25: Definizione dei livelli target e range di risultato
Livelli target RANGE DI RISULTATO
INSODDISFACENTE inferiore a -5%
INFERIORE ALLE ATTESE da -2% a -5%
BUDGET 30.000.000
DI POCO SOPRA LE ATTESE da +2% a +5%
SOPRA LE ATTESE oltre +5%
Il secondo passaggio consiste nellassociare dei premi a ciascuna delle fasce di risultato previste,
facendo attenzione ad allocare il premio massimo previsto per lobiettivo al livello target superiore.
Nella tabella seguente si illustra lesempio del direttore di produzione di figura 3.22 ed in
particolare lobiettivo migliorare la redditivit, che pesa il 40%, a fronte di un monte incentivi di
30.400 Euro.
Si noti come il premio allocato alle diverse fasce di risultato cresca in modo lineare, dove
lincentivo nullo posizionato al livello pi basso.
Questo modo di allocare i premi nelle diverse fasce di risultato non lunico possibile: esistono
diverse possibilit che presentano vantaggi e svantaggi.
68
Figura 3.26: Esempio di allocazione dei premi ai range di risultato
Massimale incentivo
12.160
associato EBITDA
Livelli target RANGE DI RISULTATO PREMIO
INSODDISFACENTE inferiore a -5% 0

INFERIORE ALLE
da -2% a -5% 3.040
ATTESE
BUDGET 30.000.000 6.080
DI POCO SOPRA LE
da +2% a +5% 9.240
ATTESE
SOPRA LE ATTESE oltre +5% 12.160
Figura 3.27: Livelli target e % di premio associate (tratta da I&PM)
Il metodo lineare (rappresentato in figura 3.28.a) da preferire qualora si ritenga che il grado di
difficolt nel raggiungere le diverse soglie sia simile e che la progressivit debba
conseguentemente essere regolare.
69
Figura 3.28.a: Modelli di assegnazione dei livelli target
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
inferiore a -5% da -2% a -5% 30.000.000 da +2% a +5% oltre +5%
INSODDISFACENTE INFERIORE ALLE BUDGET DI POCO SOPRA LE SOPRA LE ATTESE

ATTESE ATTESE
Una diversa configurazione riportata in figura 3.28.b, in cui i premi vengono allocati solo per i
risultati significativamente positivi: lincentivo nullo fino al valore di budget e diviene positivo solo
se esso superato. E da preferire questa ipotesi nel momento in cui si presuppone che il budget
venga facilmente raggiunto.
Figura 3.28.b: Modelli di assegnazione dei livelli obiettivo
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0

ATTESE ATTESE
Tra questi due estremi le combinazioni possibili sono diverse: ad esempio possibile stanziare un
premio minimo in corrispondenza delle fasce pi basse e aumentare il premio in modo pi che
proporzionale al superamento dei risultati attesi.
Questa ipotesi, rappresentata in figura 3.28.c, da preferire qualora si voglia far ignorare alcuni
livelli di risultato al sistema di incentivazione per poi premiare consistentemente i risultati eccellenti.
70
Figura 3.28.c: Modelli di assegnazione dei livelli obiettivo
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0

ATTESE ATTESE
Questi due step vanno ripetuti per ciascun obiettivo del sistema di incentivazione in cui andare a
definire le fasce di risultato e associare dei premi a ciascuna di esse.
71
3. Revisione del modello in caso extra target bonus
Il modello descritto nel paragrafo prevede lassegnazione del livello massimo di incentivo al livello
massimo di soddisfazione nel raggiungimento dei risultati.
E tuttavia possibile impostare un modello in cui lazienda premi in modo ancor pi significativo le
performance al di sopra delle attese: il modello quello dellextra target bonus.
In questo caso il procedimento lo stesso del caso gi descritto, con la differenza che il livello di
incentivo previsto NON viene assegnato al livello massimo di soddisfazione, ma ad esempio al
penultimo livello.
Come si sar notato, nei modelli finora presentati si privilegiato il massimo grado di trasparenza,
in cui a fronte di una fascia di risultato associato un premio in denaro espresso in valore
assoluto.
E perci immediato, per coloro che sono sottoposti ad un sistema di incentivazione, calcolare
lincentivo spettante.
Viceversa, uno dei punti di debolezza di questo modello che il premio massimo pari al 100%
dellincentivo viene percepito solo al raggiungimento del massimo risultato.
Per ragioni pi psicologiche che reali, e pi di forma che di sostanza, unazienda potrebbe preferire
assegnare un premio superiore al 100% dellincentivo massimo a fronte di risultati eccezionali.
Questo scopo pu essere realizzato utilizzando le quote percentuali al posto dei valori assoluti.
Un esempio di modello di incentivazione con extra target bonus riportato in figura 3.29.
Figura 3.29.: sistema di incentivazione con extra target bonus
Massimale incentivo
12.160
associato EBITDA
Livelli target RANGE DI RISULTATO PREMIO % Premio in Euro
INSODDISFACENTE inferiore a -5% 0% 0

INFERIORE ALLE
da -2% a -5% 20% 2.432
ATTESE
BUDGET 30.000.000 50% 6.080
DI POCO SOPRA LE
da +2% a +5% 100% 12.160
ATTESE
SOPRA LE ATTESE oltre +5% 130% 15.808
E chiaro che una scelta di questo genere presupponga un calcolo diverso del monte incentivi, che
viene allocato al 100% sul risultato appena inferiore al livello massimo.
72
Output della fase

Loutput di questa fase consiste in diverse schede individuali, una per ciascun ruolo/persona
rappresentata nel monitor del sistema di incentivazione.
Prendiamo come riferimento il monitor di figura 3.22 e predisponiamo per ciascuna riga, che
corrisponde ad un individuo che partecipa al sistema di incentivazione, una scheda in cui vengono
riportati in modo sintetico:
Nome e cognome e ruolo aziendale (titolo della posizione);

la Retribuzione Base Annua, % di retribuzione variabile e il livello massimo dellincentivo per poter
monitorare entrambe le componenti della retribuzione;
gli obiettivi assegnati, con i titoli, il peso % e limpatto di ciascuno sulla RBA;
per ogni obiettivo dovremo indicare i diversi livelli target, da quello insoddisfacente a quello sopra
le attese, specificando i premi associati
(Si veda a tal proposito la Scheda riportata nella pagina seguente, ricordando che essa deve
essere replicata per ciascun individuo che partecipa al sistema di incentivazione.)
73
Figura 3.30: Esempio di scheda di incentivazione
Responsabile di produzione Gianni Rovera
RBA (Retribuzione Base Annua) Monte incentivi % RBA RTA max

152.000 30.400 20% 182.400
Obiettivi KPI Peso % Premio MAX
Tempi di
Mantenere lefficienza produttiva produzione 40% 12.160
Rispettare il budget degli investimenti Budget investimenti 20% 6.080
Massimale incentivo associato

12.160
EBITDA
RANGE DI
Livelli target PREMIO RISULTATO
RISULTATO
INSODDISFACENTE inferiore a -5% 0
INFERIORE ALLE ATTESE da -2% a -5% 3.040
BUDGET 30.000.000 6.080
DI POCO SOPRA LE ATTESE da +2% a +5% 9.240

12.160
Efficienza
RANGE DI
RISULTATO
INSODDISFACENTE superiore 0,90 0
INFERIORE ALLE ATTESE da 0,86 a 0,89,99 3.040
BUDGET 0,85% 6.080
DI POCO SOPRA LE ATTESE da 0,825 a 0,84 9.240
SOPRA LE ATTESE inferiore a 0,8249 12.160

6.080
Budget investimenti
RANGE DI
RISULTATO
Costi superiori del
INSODDISFACENTE 0
20%
Costi superiori del
INFERIORE ALLE ATTESE 1.000
10%
BUDGET budget 2.000
Costi inferiori del
DI POCO SOPRA LE ATTESE 4.000
10%
Costi inferiori del
SOPRA LE ATTESE 6.080
15%
74
3.3 Esempio pratico di sviluppo di uno schema di

incentivazione
Il Caso Martins S.p.A.

La Martins una azienda che realizza su commessa macchine utensili e conta circa 180
dipendenti.
La struttura organizzativa dellazienda comprende oltre ai reparti di produttivi (assemblaggio) che
occupano la maggior parte del personale anche un ufficio tecnico, un reparto di assistenza tecnica,
un ufficio commerciale. Amministrazione e Risorse Umane sono in staff alla Direzione
(organigramma in figura 3.31).
La Martins sta investendo molto nellarea tecnica, spostando lassetto organizzativo dalla
produzione, che ancora prevalente, alla progettazione al fine di rendere un servizio al cliente pi
rapido e completo.
La Martins in grado di soddisfare tutte o quasi le caratteristiche tecniche che il cliente richiede
anche quando il progetto ormai avviato. Ci richiede una notevole integrazione tra la
progettazione e la produzione, ma anche con la struttura di vendita che deve essere in grado di
tradurre le esigenze del cliente in specifiche produttive dettagliate e precise. Infine risultano
preziosi i consigli dellAssistenza Tecnica che sperimenta sul campo alcune soluzioni innovative.
In passato lazienda non ha performato bene sotto questo aspetto e non c stato il gioco di
squadra per cui spesso si dovevano rifare le cose gi iniziate perch si scopriva che il cliente in
realt voleva qualche cosa di diverso.
Sapendo che gli obiettivi strategici della Martins sono:

Mantenere un livello di redditivit (EBITDA) simile allanno precedente (previsione a Budget di
6.500.000 Euro)
Aumentare i ricavi complessivi del 10% e quelli del service del 25%.
Migliorare la % dei prodotti consegnati in tempo (obiettivo 90%)
Ridurre lesposizione dei crediti commerciali nei confronti dei clienti (diminuzione del 10%)
Aumentare la rotazione del magazzino
Il Direttore Generale vi ha chiesto di realizzare un sistema di incentivazione per i primi riporti che
sia correlato agli obiettivi strategici e che favorisca il gioco di squadra sapendo che il monte
incentivi pari al 30% delle Retribuzioni Base Annue di ciascun manager.
Il conto economico degli ultimi 6 anni dellazienda e la lista degli indicatori a disposizione sono
riportati in figura 3.32
75
Figura 3.31 Organigramma della Martins S.p.A.
Direzione
generale
Amministrazione Risorse Umane
Ass. Tecnica Produzione

Commerciale Ufficio tecnico Acquisti
Figura 3.32.a Conti economici della Martins S.p.A (2005-2010)
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Valore della
25.972.777 27.471.835 28.953.809 35.035.382 34.084.258 33.027.405
Produzione (A)
Costo Materie
4.273.500 4.758.521 5.488.767 8.135.804 8.179.907 8.511.358
Prime
Costo Servizi 3.110.025 3.789.797 3.368.957 4.535.030 4.696.842 4.093.883
Costo Beni 433.298 201.342 268.793 341.535 342.396 322.627
Variazioni
rimanenze 231.700 -113.560 193.800 -49.085 -71.113 39.569
materie prime
Oneri diversi di
368.846 290.809 373.299 476.984 476.852 468.707
gestione
VALORE
17.555.408 18.544.926 19.260.193 21.595.114 20.459.374 19.591.261
AGGIUNTO
Costi del
10.839.700 11.586.608 12.457.616 13.108.143 12.810.074 13.375.131
Personale
MOL (EBITDA) 6.715.708 6.958.318 6.802.577 8.486.971 7.649.300 6.216.130
Ammortamenti 2.611.457 2.671.265 2.602.439 3.895.015 3.682.074 3.083.168
Costi della
21.868.526 23.184.782 24.753.671 30.443.426 30.117.032 29.894.443
produzione (B)
REDDITO
OPERATIVO (A- 4.104.251 4.287.053 4.200.138 4.591.956 3.967.226 3.132.962
B) (EBIT)
proventi e oneri
-2.455.152 -2.418.719 -2.404.552 -1.435.496 -1.283.589 -1.677.077
finanziari
proventi e oneri
44.116 274.128 455.563 528.828 182.210 -215.195
straordinari
UTILE pretax 1.693.215 2.142.462 2.251.149 3.685.288 2.865.847 1.240.690
tasse -750.456 -830.045 -1.249.914 -2.597.996 -2.200.523 -1.001.059
UTILE netto 942.759 1.312.417 1.001.235 1.087.292 665.324 239.631
76
Figura 3.32.b: Indicatori disponibili
Indicatori disponibili 2005 2006 2007 2008 2009 2010
livello di servizio (% ordini

consegnati in tempo) 90% 95% 92% 88% 87% 85%
costi della non qualit (Euro) 400.000 450.000 600.000 800.000 750.000 770.000
ore lavorate aziendali 57000 51000 58900 61000 62890 63000
straordinari 3200 3600 4000 4500 4120 4300
ore di montaggio preventivate 31182 34707 26710 30000 31000 31200
ore montaggio consuntivate 32000 41810 35490 36000 36400 34000
ore prev assistenza tecnica 8184 9252 11196 7200 7500 7800
ore consuntivate di assistenza
tecnica 8156 10799 12000 8600 8500 8200
ore prev UT 3510 3879 4816 5200 5000 5340
ore consuntivate UT 3862 4100 5836 5700 5500 6000
Ore EXTRA dell' UT (non
attribuite a commesse) 3461 3500 3560 3500 3670 3890
costo orario pieno aziendale 28,41 27,1 29,1 29,2 29 28,7
% consegne fornitori in tempo 95% 97% 98% 99% 99% 100%
Per la definizione del sistema di incentivazione, si seguono i passi illustrati nel capitolo.
Identificare una famiglia professionale omogenea

La famiglia professionale determinata dal problema in questione, ovvero i primi riporti
dellazienda. Non si tratta di una famiglia omogenea in termini di competenze, ma in termini di
livello gerarchico. Stabilire il sistema di incentivazione per questa famiglia, pu essere di grande
aiuto allazienda che intenda poi estendere il sistema di incentivazione al resto dellorganizzazione.
Infatti si tratter di riconfigurare gli obiettivi stabiliti per i responsabili di funzione per i livelli
sottostanti.
77
Stabilire il Monte Incentivi

Come definito dal testo del problema, nellorganizzazione in questione si prevede un incentivo
massimo pari al 30% della RBA. In figura 3.33 quindi in corrispondenza delle RBA delle varie
posizioni, si stabilisce il monte incentivi di ognuno.
Definire la struttura dello schema di incentivazione e individuare gli

obiettivi, criteri di misura e formule di calcolo
Prima di individuare gli obiettivi, occorre definire la struttura dello schema di incentivazione. In
relazione agli obiettivi definiti nel testo del problema sembra emergere che:
a. Una delle priorit aziendali riguarda lobiettivo aziendale EBITDA
b. Il focus sui tempi di consegna un obiettivo di processo, che quindi riguarda linterazione di pi
aree funzionali
c. Esistono poi degli obiettivi pi tipici di aree funzionali (ad esempio i ricavi sia di service sia
complessivi, lesposizione dei crediti commerciali e la rotazione dei magazzini)
Lo schema di riferimento pu quindi essere quello rappresentato in figura 3.34 che quindi si basa
su:
1. un obiettivo comune aziendale
2. un obiettivo comune aziendale (di processo)
3. un obiettivo specifico di area funzionale
Figura 3.33 Monte incentivi della Martins S.p.A
Monte incentivi
Posizione RBA
(30% RBA)
Direttore Commerciale 130.000 39.000
Direttore Assistenza
100.000 30.000
tecnica
Direttore
95.000 28.500
Ufficio tecnico
Direttore
95.000 28.500
Produzione
Direttore
100.000 30.000
Amministrazione
Direttore
90.000 27.000
Acquisti
Direttore
120.000 27.000
Risorse Umane
Relativamente al modello e agli obiettivi scelti, si possono fare alcune considerazioni:

-Innanzitutto il modello a fattori additivi, ovvero non viene prevista la presenza di un
moltiplicatore.
78
-Il peso dellobiettivo aziendale molto significativo rispetto agli altri (50%). Questo infatti
coerente con il fatto che lazienda si deve comunque garantire il raggiungimento di un determinato
risultato economico.
-Lobiettivo dei tempi di consegna in realt coinvolge direttamente solo alcune aree funzionali (non
coinvolge ad esempio gli staff, ovvero le Risorse Umane e lAmministrazione). Questo pu
comunque avere un effetto positivo, in quanto crea uno spirito di squadra e stabilisce un
orientamento comune dellorganizzazione.
Figura 3.34. Lo schema di incentivazione della Martins S.p.A
obiettivo 1:
Obiettivo 2:
aziendale Peso Peso Obiettivo 3: Peso Monte
Posizione specifico area
comune a 1 2 comune a tutti 3 incentivi
funzionale
tutti
Direttore Tempi di
EBITDA 50% ricavi complessivi 30% 20% 39.000
Commerciale consegna
Direttore
fatturato del Tempi di
Assistenza EBITDA 50% 30% 20% 30.000
service consegna
tecnica
Ore consuntivate
Direttore Tempi di
EBITDA 50% /ore preventivate 30% 20% 28.500
Ufficio tecnico consegna
UT
Ore consuntivate
Direttore Tempi di
EBITDA 50% /ore preventivate 30% 20% 28.500
Produzione consegna
montaggio
Direttore
rotazione crediti Tempi di
Amministrazio EBITDA 50% 30% 20% 30.000
commerciali consegna
ne
Direttore Ordini dei fornitori Tempi di
EBITDA 50% 30% 20% 27.000
Acquisti puntuali consegna
Direttore
Costo orario pieno Tempi di
Risorse EBITDA 50% 30% 20% 27.000
aziendale consegna
Umane
Precisare i livelli target

Per precisare i livelli target, vanno considerati gli obiettivi illustrati nel testo. Per semplicit si
riportano le schede relative a 3 posizioni: direttore commerciale, direttore assistenza tecnica e
direttore acquisti. Lo schema, tuttavia, si ripete per gli altri ruoli con le personalizzazioni del caso
rispetto agli obiettivi in questione.
E possibile prevedere uno schema per la determinazione dei valori obiettivo a 5 livelli e, ad
esempio, abbastanza penalizzante per livelli di indicatori al di sotto del budget (in modo da
indirizzare la direzione verso gli obiettivi di budget). Tuttavia non viene previsto un modello on/off.
Ad esempio uno schema possibile quello in figura 3.35 che simile a quello riportato in figura
3.28 C. La scelta del modello viene fatta in considerazione degli obiettivi dellazienda e di una
valutazione della loro raggiungibilit, anche in relazione ai risultati degli anni passati.
79
Figura 3.35: Definizione dei livelli target della Martins S.p.A
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0

ATTESE ATTESE
In figura 3.36 riportata la scheda di incentivazione del Direttore Commerciale della Martins. La
struttura quella scelta (quindi obiettivi aziendali/di processo e obiettivo funzionale). Sono stati
scelti poi i livelli target e i livelli di incentivo associati. Alcune osservazioni a riguardo:
EBITDA: lobiettivo dellazienda quello di ottenere un EBITDA simile a quello dellanno
precedente. Nel 2010 lEBITDA stato di 6.216.130. Si scelto quindi di fissare il livello di
budget a 6.500.000, ma comunque di erogare una quota di incentivo, anche se limitata fino ad
un EBITDA pari a 6.370.000. Per valori inferiori non si eroga incentivo. E comunque da notare
dai conti economici degli ultimi 6 anni che lobiettivo posto non particolarmente elevato, tanto che
risulta il livello pi basso. Addirittura il livello massimo previsto (+6%) corrisponde a 6.890.000
che comunque superiore solo a livelli del 2005 e del 2007. Si tratta quindi di una soluzione
abbastanza conservativa, allineata con una situazione di contrazione del business rispetto agli
ultimi anni. Qualora invece lazienda sentisse di poter realisticamente raggiungere livelli di EBITDA
simili a quelli del 2008 o 2009 dovrebbe alzare le soglie di soddisfazione verso almeno il 10%.
Ricavi complessivi: si posto il livello di budget a +10% rispetto allanno precedente come da
dichiarazione di obiettivi
Tempi di consegna: sui tempi di consegna si deciso di fornire dei limiti di obiettivi pi stretti:
infatti lobiettivo del 90% dei prodotti consegnati in sembra essere un elemento molto importante
per qualificare lazienda agli occhi del cliente. Di conseguenza il livello di incentivo nullo fino al
raggiungimento del 90% dei prodotti consegnati on time.
80
Figura 3.36: Scheda di incentivazione per il Direttore commerciale della Martins S.p.A
Direttore commerciale Giuseppe Rizzo

130.000 39.000 30% 169.000
Mantenere le vendite Ricavi complessivi 30% 11.700
Rispetto tempi di
Migliorare laffidabilit
consegna 20% 7.800
19.500
EBITDA
RANGE DI
RISULTATO
INSODDISFACENTE inferiore a -2% -
INFERIORE ALLE ATTESE fino -2% (incluso) 1.950
BUDGET 6.500.000 4.875
DI POCO SOPRA LE ATTESE fino a +6% (incluso) 15.600

11.700
Ricavi complessivi
RANGE DI
RISULTATO
INSODDISFACENTE meno dell'8% -
da 10% (escluso) a
8% (incluso)
BUDGET 10,00% 2.340
da +10% (escluso) a
+12% (incluso)
SOPRA LE ATTESE oltre 12% 11.700

7.800
Rispetto tempi di consegna
RANGE DI
RISULTATO
meno dell'85% dei
INSODDISFACENTE prodotti consegnati on -
time
da 90% (escluso) a
85% (incluso) dei
INFERIORE ALLE ATTESE -
prodotti consegnati on
time
90% prodotti
BUDGET 1.560
consegnati on time
da 90% (escluso) a
95%(incluso) dei
time
oltre 95% dei prodotti
consegnati on time
81
Figura 3.37: Scheda di incentivazione per il Direttore Assistenza Tecnica della Martins S.p.A
Direttore Assistenza Tecnica Filippo Neri

100.000 30.000 30% 130.000
Mantenere le vendite del service Fatturato del service 30% 9.000
Rispetto tempi di
consegna 20% 6.000

15.000
EBITDA
RANGE DI
RISULTATO
BUDGET 6.500.000 3.750

9.000
Fatturato del service
RANGE DI
RISULTATO
INSODDISFACENTE meno di 20% -
da 25% (escluso) a
INFERIORE ALLE ATTESE 900
20% (incluso)
BUDGET 25,00% 1.800
da +20% (escluso) a
+27% (incluso)

6.000
RANGE DI
RISULTATO
meno dell'85% dei
time
da 90% (escluso) a
85% (incluso) dei
time
90% prodotti
BUDGET 1.200
consegnati on time
da 90% a 95% dei
DI POCO SOPRA LE ATTESE prodotti consegnati on 4.800
time
consegnati on time
82
Figura 3.38: Scheda di incentivazione per il Direttore Acquisti della Martins S.p.A
Direttore Acquisti Camilla Giuliani

90.000 27.000 30% 117.000
Puntualit ordini
Migliorare la puntualit di consegna
fornitori 30% 8.100
Rispetto tempi di
consegna 20% 5.400
13.500
EBITDA
RANGE DI
RISULTATO
BUDGET 6.500.000 3.375

8.100
Puntualit ordini fornitori
RANGE DI
RISULTATO
INSODDISFACENTE meno di 20% -
da 25% (escluso) a
20% (incluso)
BUDGET 25,00% 4.050
da +20% (escluso) a
+27% (incluso)

5.400
RANGE DI
RISULTATO
meno dell'85% dei
time
da 90% (escluso) a
85% (incluso) dei
time
90% prodotti
BUDGET 1.080
consegnati on time
da 90% a 95% dei
DI POCO SOPRA LE ATTESE prodotti consegnati on 4.320
time
consegnati on time
83
CAPITOLO 4
LA PROGETTAZIONE
DEL PROCESSO DI INCENTIVAZIONE
Indice

4.2 Definire gli obiettivi Pag. 87
4.3 Assegnare gli obiettivi Pag. 88
4.4 Monitorare i risultati Pag. 89
4.5 Valutare i risultati Pag. 90
4.6 Effettuare il colloquio di valutazione Pag. 91
4.7 Erogare gli incentivi Pag. 94
4.8 Esempio di processo di incentivazione Pag. 95
4.9 Conclusioni Pag. 97
84
4.1 Introduzione
Nei capitoli precedenti abbiamo illustrato limpostazione e lo sviluppo dello schema di
incentivazione. Tuttavia, arrivare a definire lo schema, le formule, la struttura e la modalit di
autofinanziamento non sufficiente. Infatti, se da un lato la determinazione degli aspetti
quantitativi senzaltro delicato, dallaltro per trasformare un insieme di formule matematiche in
uno strumento di gestione delle risorse umane occorre definire le fasi, gli attori e i tempi.
Innanzitutto, per quanto riguarda gli Attori del processo importante ricordare che in generale
lownership dellintero processo di gestione incentivazione della Direzione Risorse Umane.
Tuttavia intervengono nella gestione del sistema di incentivazione numerosi altri soggetti aziendali
come la Direzione Generale, il Controllo di Gestione, il Management e i Capi, ecc..
Sui tempi di gestione del processo di gestione va sottolineato che il framework temporale di
solito lanno solare o il periodo di budget. Le varie fasi vanno quindi coordinate rispetto al rilascio e
la disponibilit delle diverse informazioni nellorganizzazione. Alcune aziende, per, a causa per
esempio di business stagionali o per esigenze interne preferiscono adottare durante lanno pi cicli
di incentivazione su base trimestrale o semestrale. Se in linea teorica il beneficio di accorciare i
tempi aumenta gli effetti correlati al feedback del sistema di incentivazione, va tenuto in
considerazione un aumento della complessit e dei costi associati al sistema di incentivazione.
In effetti, le aziende tendono a sottovalutare la complessit insita nel processo di gestione del
sistema di incentivazione, agendo a posteriori semplificando ad esempio i meccanismi incentivanti.
Si pensi ad esempio alla raccolta dei dati necessari per tracciare landamento dei KPI che
compongono lo schema di incentivazione: se lo schema richiede una raccolta manuale o
unelaborazione successiva il tempo, le risorse e le energie necessarie per adempiere a tale
compito potrebbero comportare dei costi di gran lunga superiori ai benefici che si possono
ottenere dal sistema di incentivazione.
Per questa ragione occorre progettare lo schema di incentivazione prestando attenzione al trade-
off tra complessit dello strumento e costi di gestione.
Per questo motivo, come illustrato in figura 4.1, il capitolo 4 dedicato alla progettazione del
processo di incentivazione.
85
Il processo di gestione del sistema di incentivazione comprende le fasi seguenti (fig. 4.2) che
saranno illustrate in paragrafi dedicati:
1. Definire obiettivi per lanno o il periodo in corso;
2. Assegnare gli obiettivi a tutta la popolazione coinvolta dal sistema;
3. Monitorare i risultati, la raccolta dei dati e la diffusione delle informazioni;
4. Valutare i risultati quantitativi e qualitativi e feedback intermedio;
5. Effettuare il colloquio finale di valutazione e approvazione piano di miglioramento delle
performance
6. Erogare (eventuale) gli incentivi.
Figura 4.2: Le fasi del processo di gestione del sistema di incentivazione
Paragrafo 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

di riferimento
86
4.2. Definire gli obiettivi
Questa fase in linea di massima deve essere portata a termine unitamente allapprovazione del
budget a stretto contatto con la Direzione aziendale. A partire dalle strategie aziendali vengono
delineate le linee guida del sistema di incentivazione e individuati gli obiettivi per lanno o il periodo
di riferimento.
In sostanza si devono ripercorre le fasi 2, 4 e 5 illustrate nel capitolo precedente (progettare lo
schema di incentivazione):
Identificare una famiglia professionale omogenea;
Stabilire il monte incentivi;
Definire la struttura dello schema di incentivazione;
Individuare gli obiettivi, i criteri di misura e le formule di calcolo;
Precisare i target da raggiungere per ciascun obiettivo.
Tuttavia, a fronte di cambiamenti significativi nelle linee strategiche aziendali, potrebbe essere
necessario ripensare completamente il sistema di incentivazione includendo anche la fase 1 e 3.
Timing del processo: prima dellinizio del periodo di riferimento
Attori del processo: Direzione aziendale, Direzione Risorse Umane,
Controllo di gestione
87
4.3. Assegnare gli obiettivi
La fase di assegnazione degli obiettivi forse quella pi delicata di tutto il processo di gestione del
sistema di incentivazione. Essendo sostanzialmente unattivit di comunicazione pu essere
realizzata in maniera molto differente con diversi gradi di coinvolgimento. La comunicazione e
lassegnazione degli obiettivi assume una rilevanza ancora maggiore se coincide con la revisione
del sistema di incentivazione o con lintroduzione ex novo. Inoltre, un aspetto importante da non
sottovalutare la negoziazione degli obiettivi: un sistema di retribuzione variabile diventa
incentivante se gli obiettivi non vengono assegnati a priori, ma negoziati e condivisi da entrambe le
parti in gioco. Tuttavia, in molti casi lo scopo semplicemente informare, senza la
consapevolezza che creare il necessario coinvolgimento, partecipazione e consenso sono
condizioni necessarie affinch un sistema di incentivazione funzioni. Per essere efficace la
comunicazione e lassegnazione degli obiettivi deve essere progettata per eliminare la diffidenza,
mediante un processo negoziale di tipo win-win. Per questa ragione questa fase richiede una
pianificazione e una valutazione accurata riguardo a tempi, modi, ed attori coinvolti.
Infine, visto che lassegnazione degli obiettivi coincide con lattivit di comunicazione del sistema
alle risorse coinvolte necessario, prima di iniziare loperativit, aver definito tutti gli aspetti del
processo di gestione: come avverr il monitoraggio dei risultati, la valutazione dei risultati, e le
modalit di erogazione.
In generale si deve prevedere un colloquio individuale con tutte le risorse coinvolte per fare
chiarezza in merito a:
Obiettivi assegnati
Metodologia di calcolo e modalit di erogazione della retribuzione variabile
Tempistiche (periodo di valutazione, fase di valutazione, fase di erogazione)
Modalit di condivisione delle valutazioni e del feedback
Inoltre, durante il colloquio individuale possono essere consegnati i seguenti documenti:
Lettera di accompagnamento preferibilmente firmata dalla Direzione Generale;
Job Description della posizione ricoperta dal dipendente;
Scheda di incentivazione riportante gli obiettivi assegnati;
Scheda di dettaglio degli obiettivi di budget assegnati.
Attori del processo: Direzione Aziendale, Direzione Risorse Umane e
Capi Diretti
88
4.4. Monitorare i risultati
La fase di monitoraggio degli obiettivi assume unimportanza determinante al fine di tenere vivo
nel tempo il sistema di incentivazione. Si gi fatto riferimento, nel capitolo introduttivo, al fatto
che leffetto incentivante tende ad aumentare nel momento in cui le persone sentono di poter
influire concretamente sul risultato. La possibilit di monitorare costantemente nel tempo
landamento del propri obiettivi e quindi poterne controllare lo stato di avanzamento una
condizione sicuramente necessaria, ma non sufficiente per sentirsi protagonisti nellinfluire sui
risultati. In questa fase del processo necessario stabilire le modalit di comunicazione dei risultati
parziali e totali, oltre che della loro frequenza. Se per la modalit di comunicazione non esistono
vincoli particolari detto comunque che vanno scelti i supporti pi efficaci per raggiungere la
popolazione coinvolta: riunioni ad hoc, bacheche, sistemi di intranet aziendale, ecc. -, le cose
cambiano per quanto riguarda la frequenza nella comunicazione dei risultati. In effetti vi possono
essere obiettivi e indicatori del sistema di incentivazione i cui risultati sono disponibili solo una
volta lanno (es. dati di bilancio certificati), mentre altri, come i parametri e gli indicatori di gestione
(es. fatturati, indici di produttivit, ecc..) possono essere disponibili ad intervalli pi ravvicinati.
Sar la complessit del meccanismo incentivante (numero e tipologia degli obiettivi) e la frequenza
del ciclo di incentivazione che guider la progettazione delle modalit di monitoraggio nel tempo
degli obiettivi assegnati.
Attori del processo: Controllo di Gestione e Direzione Risorse Umane
Figura 4.3.: Stima delle Retribuzioni Variabili da erogare (tratta da I&PM)
89
4.5 Valutare i risultati
La fase di valutazione dei risultati non risulta particolarmente complessa nel momento in cui il
sistema di incentivazione basato esclusivamente su obiettivi quantitativi e misurabili in modo
oggettivo. Diventa pi articolata nel momento in cui gli obiettivi assegnati riguardano un progetto
specifico o unattivit misurabile di tipo SMART (vedi capitolo 3) e raggiunge la sua massima
complessit nel momento in cui il sistema di incentivazione prevede anche obiettivi di natura
comportamentale.
La complessit ed i costi di gestione del sistema di incentivazione aumentano parimenti in funzione
degli attori coinvolti nel processo di valutazione. Lo schema di figura 4.4 mette in luce chi pu
essere coinvolto nel processo di valutazione, ricordando loggetto di valutazione.
Figura 4.4: Gli attori che possono intervenire nella valutazione
Sono la tradizionale fonte di valutazione

Utile per valutare la leadership potenziale e le capacit
di relazione interpersonale.
Fornisce i feedback ai supervisori

Attraverso contatti diretti o survey di soddisfazione
Aumenta il coinvolgimento del lavoratore nel
processo di valutazione.
Si utilizzano diverse sorgenti per ottenere una valutazione
il pi possibile oggettiva
Realizzare, fin dallinizio nella progettazione del sistema, chi sono gli attori che dovranno
intervenire pu aiutare ad evidenziare eventuali vincoli e a predisporre azioni di accompagnamento
(ad esempio di formazione sulla valutazione ai capi), o di comunicazione per coinvolgere
lorganizzazione e condividere gli obiettivi del sistema.
In ogni caso bene prevedere e formalizzare in fase di progettazione del processo se e come la
valutazione avverr confrontando i risultati ottenuti con quelli concordati tenendo conto delle
condizioni interne ed esterne alla posizione che potrebbero aver influito sulla prestazione del
singolo o del gruppo.
Capi diretti
90
4.6 Effettuare il colloquio di valutazione
Il colloquio di valutazione dei risultati il momento conclusivo in cui si fornisce un feedback sulla
prestazione svolta e si gettano le basi per lo sviluppo futuro, condividendo un piano di sviluppo del
collaboratore.
Anche in questo caso:
La comunicazione ed il confronto sugli esiti della valutazione hanno un grado di complessit
diversa a seconda del tipo di sistema di incentivazione: maggiore loggettivit dei parametri e
degli indicatori su cui si basa il meccanismo e minore sar la complessit del colloquio.
Prepararsi in anticipo per il colloquio. Per la buona riuscita del colloquio e per fare in modo che
il messaggio arrivi a destinazione provocando l'effetto voluto, consigliabile che il capo segua
alcune regole basilari e preparare una scheda formale a supporto del colloquio.
Gli obiettivi del colloquio con il collaboratore sono:
comunicare la valutazione delle prestazioni dell'anno passato; solo la consapevolezza del grado di
adesione alle attese dell'azienda delle proprie prestazioni mette il collaboratore nelle condizioni di
ottimizzare la propria attivit;
assegnare gli obiettivi per il futuro, per indirizzare chiaramente gli sforzi del collaboratore;
sollecitare i commenti del collaboratore e recepirne le attese e le aspirazioni;
il colloquio un forte strumento di gestione della relazione capo/collaboratore e ad esso vanno
dedicati tutto il tempo e l'attenzione necessari.
Sulla base dei risultati dell'intervista nel suo complesso, vanno elaborate le proposte d'intervento
possibili ed auspicabili per la persona presa in considerazione.
Le aree di maggior rilievo in cui operare degli interventi sono, tradizionalmente, l'organizzazione
(mobilit, sviluppo), la formazione (corsi, addestramento) e la retribuzione (bonus, aumenti); non
vanno comunque escluse altre possibilit d'intervento.
E' opportuno che le proposte vengano discusse con il responsabile di funzione da cui dipendono il
capo e il collaboratore per rendere omogenei gli eventuali interventi.
Gli interventi, elaborati tenendo conto delle esigenze rilevate nella valutazione e delle attese
espresse dal collaboratore, vanno comunicati solo dopo aver verificato l'effettiva possibilit, da
parte dell'azienda, di realizzarle; anticipare promesse che poi non si concretizzeranno al
collaboratore ha un effetto demotivante.

Capi diretti
91
REGOLE PRATICHE PER LORGANIZZAZIONE DEL COLLOQUIO
Preparare in anticipo la scaletta del colloquio
Decidere in anticipo quello che si vuole comunicare aiuta a chiarirsi le idee e a strutturarle nel
modo pi efficiente. Inoltre riduce il rischio di perdita di controllo del colloquio: se la discussione
tende a perdersi in particolari irrilevanti ai fini del colloquio, possibile rifarsi alla scaletta e
riportare la discussione nei binari prestabiliti. E' poi utile avere una base per controllare che tutti i
punti importanti sono stati affrontati.
Prendere tutto il tempo necessario
E' importante assicurarsi di avere tempo sufficiente per coprire tutti gli argomenti in scaletta.
Interrompere un colloquio nel bel mezzo di un argomento delicato, oltre ad essere segno di poco
rispetto per il collaboratore, rischia di peggiorare il problema che si intendeva risolvere. Lo stesso
vale per argomenti che vengono solo accennati per mancanza di tempo. E' consigliabile destinare
sempre qualche minuto in pi di quelli che si pensa possano bastare.
Predisporre il luogo adatto

Un ambiente confortevole, dove i disturbi siano ridotti al minimo e dove non si corra il rischio di
venire importunati da telefonate o da altre persone, contribuisce a creare un'atmosfera tranquilla
dove si possa discutere con serenit anche di argomenti difficili o scottanti.
Il colloquio deve essere individuale e riservato

Normalmente, il colloquio un affare privato tra capo e collaboratore; se le comunicazioni vanno
estese ad altre persone, questo dovr essere deciso di comune accordo nel corso del colloquio
stesso. Questo, in particolare, da tenere in considerazione se l'argomento del colloquio un
rimprovero da parte del capo.
Avvisare in anticipo il collaboratore

Se il collaboratore viene avvisato in anticipo del colloquio, ha tempo per prepararsi, sia
psicologicamente che praticamente (ad esempio, pu documentarsi sul problema, pu preparare
dati, rapporti, ecc.). Questo diminuisce l'ansia del colloquio, evitando che il collaboratore innalzi
barriere di difesa. Allo stesso tempo, valorizza il colloquio rendendolo formale nella giusta misura.
Se viene dato avviso del colloquio in anticipo bene comunicare anche l'oggetto del colloquio
stesso.
92
STRUTTURA DELLA LA SCHEDA A SUPPORTO DEL COLLOQUIO DI

VALUTAZIONE
Scheda professionale
La prima pagina della scheda di valutazione va dedicata alla raccolta dei dati che costituiscono la
"carta d'identit" professionale del collaboratore nell'archivio del capo: per mantenere inalterata
l'efficacia di questo strumento, necessario aggiornare i dati variabili (posizione, corsi di
formazione, ....).
Responsabilit principali per il 200 (anno trascorso)

E' opportuno individuare, anno per anno, su quali tra le responsabilit della posizione si deve in
particolare concentrare l'attenzione del titolare della posizione stessa; la valutazione del capo
dipender dalla capacit di presidio esercitata dal collaboratore. Determinare questo aspetto
essenziale anche per capire e quantificare l'impegno richiesto dalle responsabilit rispetto agli
obiettivi ed elaborare quindi una valutazione complessiva.
Obiettivi per il 200... (anno trascorso)

Per gli obiettivi lo schema utilizzato quello illustrato in "Assegnare i compiti e gli obiettivi", qui
inserito in uno strumento complessivo che, oltre a riguardare la definizione degli obiettivi, i criteri di
misurazione e il peso attribuito ad ogni obiettivo, riporta i risultati a cui il collaboratore giunto; si
tratta quindi di consuntivare quanto previsto all'inizio dell'anno trascorso.
Sintesi degli scostamenti e relative cause

Questo quadro dedicato ad illustrare ed analizzare, il pi oggettivamente possibile, gli eventuali
scostamenti, sia in negativo che in positivo, dai risultati attesi e concordati.
Iniziative personali
Vanno valorizzate anche tutte quelle attivit, coerenti con le strategie della funzione, che il
collaboratore ha realizzato nell'intento di migliorare la propria prestazione, sebbene non indicate
nelle responsabilit o negli obiettivi; l'assenza di iniziative personali non pu per incidere
negativamente sulla valutazione.
Sintesi della prestazione

E' generalmente opportuno prevedere uno schema che sintetizzi la valutazione della prestazione,
sia per utilit del capo che, eventualmente, della direzione del personale; si tratta di definire alcuni
livelli standard di prestazione e di indicare quindi a quale livello si attestato il collaboratore.
93
4.7 Erogare gli incentivi
Lerogazione degli incentivi rappresenta la fase pi tangibile del processo di gestione di un sistema
di incentivazione. Per questa ragione opportuno definire frequenza, tempi e condizioni di
erogazione.
Per quanto riguarda la frequenza va sottolineato che il sistema di incentivazione ha gli effetti
maggiori qualora lerogazione conseguenza immediata del raggiungimento di un risultato. Per
questa ragione erogazioni mensili e trimestrali sono in linea di massima preferibili ad erogazioni
semestrali o annuali. Di contro, unerogazione pi frequente fa diluire limporto economico che
potrebbe essere poco significativo; inoltre la tipologia stessa del sistema di incentivazione
condiziona le modalit di erogazione (si pensi ad un obiettivo di natura economica che per sua
natura ha un orizzonte annuale). In questo caso bene progettare il processo di gestione in modo
di bilanciare il trade off tra frequenza ravvicinata e diluizione dei premi.
Diverso il discorso delle condizioni di erogazione che devono tener conto:
dellesistenza o meno di un meccanismo a moltiplicatore o filtro on/off e del suo funzionamento;
della condizione contrattuale del dipendente; va precisato ad esempio se il dipendente:
ha un contratto che scade dopo lerogazione: lincentivo erogato solo se non dimissionario al
momento dellerogazione.
ha iniziato a lavorare in azienda durante il periodo di valutazione: lincentivo erogato sulla base
dei mesi effettivamente lavorati;
ha un contratto con scadenza naturale prima dellerogazione: lincentivo erogato sulla base dei
mesi effettivamente lavorati.

Capi diretti
94
4.8 Esempio di processo di incentivazione
Il caso Monitor S.p.A.

La Monitor S.p.A. unazienda opera in un business regolato da due stagionalit:
1 Inverno: da novembre ad aprile
2 Estate: da maggio a ottobre
Per questa ragione anche il sistema di incentivazione stato progettato in funzione di due periodi
di riferimento. Il mix degli obiettivi su cui si basa il meccanismo di incentivazione (EBITDA
annuale, Obiettivi operativi di gestione stagionale) richiede tuttavia di considerare diversi orizzonti
temporali semestrali e annuali.
Inoltre, il sistema di incentivazione stato esteso a cascata su tutta la popolazione aziendale a
partire dalla prima linea di management fino al personale operativo.
Per tutte le figure aziendali lidentificazione degli obiettivi e lassegnazione avvengono due volte
lanno seguendo il processo di budget.
Il monitoraggio del sistema di incentivazione e del perseguimento degli obiettivi da parte delle
risorse costante e continuo per tutto il periodo di riferimento ed avviene anche attraverso lutilizzo
dei seguenti strumenti:
1. Report trimestrale a livello Corporate riportante landamento dell EBITDA, le linee di
tendenze degli economics aziendali ed eventuali altri obiettivi.
2. Colloquio individuale di feed-back ogni 6 mesi.
Lerogazione dei premi comunque annuale in quanto il meccanismo di incentivazione prevede un
moltiplicatore basato sullEBITDA.
95
Caso Monitor: attori e frequenza del processo di gestione del sistema di incentivazione
- Top -Direzione -Controllo di - Controllo di -Direttore -Direzione

management: Risorse Umane: gestione: gestione: Risorse Risorse
individuazione assegnazione elaborazione e elaborazione Umane/Vertic Umane:
obiettivi strategici obiettivi in fornitura dati e fornitura dati e aziendale erogazione
coerenza con il colloquio di degli
- Controllo di modello. - Direzione - Direzione valutazione incentivi
gestione: fornitura delle Risorse Risorse con i Direttori
ed analisi dati -Direttore delle Umane/ Umane e
risorse Controllo di Direttore di - Direttore
- Direzione Umane/Vertice gestione: riferimento: Risorse
Risorse Umane: aziendale : comunicazione valutazione Umane e
definizione obiettivi, comunicazione report periodico dei risultati Direttore di
aggiornamento degli obiettivi alla andamento riferimento :
modello di prima linea di obiettivi colloquio di
incentivazione, Direzione aziendali valutazione
revisione schede di con i
valutazione dei - Direttore responsabili
comportamenti Risorse Umane e - Direzione
Direttore di Risorse - Direzione
riferimento: Umane: Risorse
comunicazione monitoraggio del Umane,
obiettivi ai sistema e Direttore di
responsabili comunicazione riferimento e
feedback Capo diretto:
- Direzione individuali colloquio di
Risorse Umane, intermedi valutazione
Direttore di agli altri livelli
riferimento e della
Capo diretto: gerarchia
comunicazione
degli obiettivi agli
altri livelli della
gerarchia
TEMPISTICHE
Definizione Approvazione del - Durante tutto - Chiusura 1-2 mesi

del budget: budget: lanno anno solare
- Report
aziendale ogni 4
mesi
- Colloquio di
valutazione ogni
settembre ottobre/ 6 mesi gennaio entro marzo aprile
novembre
96
4.9 Conclusioni
La progettazione di un sistema di incentivazione, come risulta dai passaggi illustrati in questo
manuale, non un processo semplice. Come non semplice la sua gestione, soprattutto quando il
sistema coinvolge un numero di persone elevato e quando il sistema si pone lobiettivo di essere
fortemente incentivante e quindi calato sulle attivit presidiate da ognuno.
Prima quindi di intraprendere la strada di un sistema di incentivazione piuttosto che di un altro,
occorre valutare in dettaglio lonere di gestione che ne pu derivare. Uno degli obiettivi di questa
guida di chiarire tutti i passaggi necessari alla gestione di un sistema, affinch lazienda ne possa
effettivamente valutare lopportunit e i costi associati e lo possa implementare con successo.
Quando infatti implementato in modo cosciente, il sistema di remunerazione variabile permette di
ottenere risultati che vanno anche al di l dellincentivazione stessa:
I sistemi di retribuzione variabile sono strumenti per lefficienza: nel senso che essi costituiscono
un sistema di declinazione dei piani aziendali e degli obiettivi organizzativi anche verso il basso.
Realizzare un efficace processo di gestione della retribuzione variabile consente infatti di
allineare tutta lorganizzazione verso gli obiettivi aziendali che ne sono il punto di partenza.
I sistemi di retribuzione variabile sono una modalit di coinvolgimento e comunicazione: se il
processo ben progettato il sistema di incentivazione si affianca al sistema di valutazione e quindi
impone alcuni momenti anche formali di feedback e relazione con i propri capi.
I sistemi di retribuzione variabile si affiancano a sistemi gestionali: le retribuzioni collegate agli
obiettivi fondano la loro gestibilit sulla trasparenza e sulla verificabilit dei risultati consuntivi e
sugli scostamenti: richiedono dunque forme di pianificazione e controllo tecnico/economico
adeguate allo schema incentivante.
97
CAPITOLO 5
LIMPLEMENTAZIONE
DEL SISTEMA DI INCENTIVAZIONE
Indice

5.2. Le attivit di accompagnamento Pag. 102
5.3. Le azioni di comunicazione Pag. 103
5.4. Le attivit di formazione Pag. 106
5.1 Introduzione
Spesso le organizzazioni, quando decidono di implementare un sistema di incentivazione dedicano
molto tempo ed energie a curare la parte pi strumentale, come gli schemi e le formule del
meccanismo di retribuzione variabile. Il progetto quindi si conclude con la fase di lancio
nellorganizzazione, in cui di solito viene dedicata molta attenzione allevento di comunicazione e
poi nulla pi.
Spesso un approccio di questo genere finisce per far dimenticare lo strumento e trascinarlo nel
tempo oppure, ancor pi gravemente, capita che una minore enfasi sulle attivit di
implementazione comporti un rigetto da parte dellorganizzazione.
Il capitolo 5 quindi dedicato, come si evince dalla figura 5.1, ad approfondire alcuni aspetti
rilevanti legati allimplementazione, con particolare riferimento alle azioni di accompagnamento, di
formazione e di comunicazione che possono aiutare lorganizzazione a recepire ed accettare il
sistema di incentivazione.
99
Il caso Voyages S.p.A.

Dopo 4 mesi di duro lavoro finalmente il progetto di sviluppo del nuovo sistema di incentivazione si
era concluso. Domani sarebbe arrivato il momento di presentazione allorganizzazione. Il Direttore
Risorse Umane della Voyages S.p.A., il dott. Michele Fustacchi, azienda operante nel settore
turistico last minute, dopo un periodo in cui lazienda aveva operato varie azioni di
razionalizzazione e recupero di efficienza, ha pensato che per coinvolgere ed orientare
maggiormente le persone agli obiettivi dellazienda un sistema incentivante poteva essere una
risposta valida. Lamministratore delegato, la dott.ssa Marta Amadini aveva accolto la proposta con
entusiasmo. Il sistema di incentivazione era pi articolato per i dirigenti e i quadri dellazienda, ma
si estendeva anche agli impiegati: esso prevedeva un coinvolgimento di tutta lorganizzazione su
risultati aziendali, su risultati di funzione e individuali, questi ultimi attraverso la valutazione dei
comportamenti. Il giorno dopo il dott. Fustacchi avrebbe spiegato in plenaria allorganizzazione i
vantaggi dello strumento: era molto orgoglioso del suo lavoro. Aveva infatti fatto stampare diversi
poster illustrativi, predisposto un video e preparato la presentazione con lamministratore delegato
con la dovuta attenzione.
Ad un anno dal lancio il dott. Fustacchi e la dott.ssa Amadini si ritrovano a valutare perch il
sistema di incentivazione applicato nella Voyages non ha funzionato come si sperava. Non si pu
dire che il meeting di presentazione organizzato a fine progetto non fosse stato ben accolto, ma
sembra che lorganizzazione non abbia compreso appieno le potenzialit dello strumento.
Alcune voci giunte allorecchio del direttore risorse umane sembravano ricondurre questa
mancanza di entusiasmo ad una mancanza di fiducia dellorganizzazione che, dopo un periodo di
razionalizzazione e tagli ha comunque interpretato il sistema di incentivazione come un modo
ulteriore dellazienda per recuperare produttivit e ridurre i costi. Modalit di comunicazione cos
altisonanti risultavano quindi in contrapposizione con lobiettivo e non trasmettevano fiducia
nellorganizzazione.
I capi poi avevano snobbato lo strumento senza farlo entrare nei meccanismi gestionali:
continuavano ad usare altre leve retributive, in primis laumento di stipendio, per motivare i propri
collaboratori.
Riflettendo poi sullandamento nel corso dellanno, la dott.ssa Amadini fece notare che erano stati
fortemente trascurate le attivit di accompagnamento: le risorse in generale ed il management in
particolare non erano stati coinvolti nella fase di progettazione del sistema e la promozione
dellinizio invece che motivare le persone ha contribuito a creare sfiducia, la mancanza di
formazione ai capi sullutilizzo dello strumento e i risultati aziendali non brillanti hanno seriamente
compromesso il successo del progetto anche negli anni a venire.
Nellesempio della Voyages, lamministratore delegato e il direttore del personale erano talmente
convinti della bont dellidea che hanno dato per scontata laccettazione da parte
dellorganizzazione e trascurato gli impatti di un insuccesso, ad esempio sui capi. Il management
intermedio, infatti, non era stato coinvolto nella progettazione del sistema e una formazione ad hoc
non era stata prevista. Il top management aziendale era infatti convinto che i risultati positivi
avrebbero convinto i capi che quindi non erano stati coinvolti nel processo di progettazione. A
fronte invece di risultati non soddisfacenti la mancata identificazione di uno stakeholder come i
capi intermedi si traduce in un vincolo da gestire a posteriori.
Al contrario di quanto comunemente riconosciuto, limplementazione del sistema di incentivazione
non si esaurisce con la comunicazione iniziale e con una sessione formativa, ma richiede uno
sforzo progettuale che tenga conto di un orizzonte temporale pi ampio e copra tutto il ciclo di vita
del sistema.
100
Limplementazione del sistema di incentivazione unattivit delicata che richiede una

pianificazione e una valutazione accurata dove occorre tener presente sia le azioni dirette che
quelle indirette, cercando di conciliare due prospettive: quella delle risorse umane, in quanto si
tratta tipicamente di un processo HR, e anche quella del marketing interno, in quanto obiettivo
vendere nellorganizzazione una specifica politica retributiva.
Cos come nel capitolo precedente si data molta importanza al processo di gestione del sistema
di incentivazione (evidenziandone le fasi, i tempi e gli attori coinvolti), in questo capitolo della guida
si vuole portare lattenzione del lettore sulle azioni necessarie per implementarlo con successo
chiedendosi:
Quali azioni si possono attuare durante la fase progettuale per aumentare il coinvolgimento delle
persone, dei capi e dellintera organizzazione?
Quali attivit di comunicazione sono necessarie e in che termini per supportare limplementazione
di un sistema di incentivazione?
Con quali modalit e frequenza si devono realizzare delle azioni formative al management per
mantenere vivo il sistema ?
101
5.2 Le attivit di accompagnamento

Per attivit di accompagnamento si intendono tutte quelle attivit per ottenere condivisione degli
obiettivi del sistema, per verificare al meglio lesistenza delle condizioni tecniche e delle condizioni
di consenso tra le persone sottoposte al piano di incentivazione.
Si ha unevidenza empirica dellimportanza delle attivit di accompagnamento allimplementazione
dei sistemi di incentivazione anche da una ricerca OD&M sulla retribuzione variabile (fig 5.2).
Figura 5.2:classificazione degli approcci dellorganizzazione verso il sistema di incentivazione
Dai risultati di una survey condotta su un campione di 2247 partecipanti emerge che il 71% si
dimostra consapevole delle potenzialit del sistema di incentivazione, a patto che sia gestito al
meglio. Questa percentuale pi elevata per dirigenti e quadri e inferiore per gli impiegati. Un
intervistato su cinque (il 20,6%) ritiene lo strumento indispensabile per motivare le persone. In
totale meno del 10% degli intervistati si dimostra poco consapevole delle potenzialit dei sistemi di
retribuzione variabile e incentivazione: o perch non li conosce (ma disponibile a capirne di pi)
o perch li giudica una fregatura. Questa percentuale cresce nel caso degli impiegati. Identificare
fin da subito nellorganizzazione eventuali aree di resistenza o di bassa consapevolezza pu
aiutare ad indirizzare specifiche azioni di accompagnamento, iniziative diverse di comunicazione,
formazione o pi direttamente di coinvolgimento.
Le attivit di accompagnamento sono particolarmente delicate in fase di progettazione del sistema
di incentivazione. Si pensi ad esempio di individuare un piccolo gruppo di persone che ricoprono
ruoli di leader naturali nellorganizzazione e di coinvolgerli nella fase di progettazione del sistema
di incentivazione.
Attraverso interviste, questionari ad hoc, oppure con un focus group si possono raccogliere
opinioni in merito e tenerne conto nella fase di progettazione dello schema e del processo di
incentivazione. Qui la maggior parte delle aziende mostra tuttavia timori e atteggiamenti condivisi:
coinvolgere le persone in un argomento cos delicato prima di averlo progettato comporta il
diffondersi di aspettative a cui bisogna poi dare seguito. A nostro avviso fondamentale
coinvolgere le persone chiave nel processo decisionale per due ragioni fondamentali: il loro
coinvolgimento se da un lato garantisce di tener conto delle loro perplessit ed esigenze e quindi
progettare un sistema coerente con la realt aziendale, dallaltro garantisce di avere degli sponsor
del sistema che contribuiranno a venderlo ai colleghi.
102
5.3 Le azioni di comunicazione

La comunicazione a supporto del lancio iniziale deve soprattutto creare coinvolgimento e allinearsi
rispetto agli altri messaggi che lazienda consapevolmente o inconsapevolmente trasferisce. Nel
caso in oggetto, se lorganizzazione stata occupata in processi di razionalizzazione, deve
scontare la diffidenza che si pu creare nelle persone per qualsiasi ulteriore azione che venga
intrapresa.
Affinch i sistemi di incentivazione non finiscano nel dimenticatoio, necessario che le aziende
dialoghino con le persone in modo sostanzialmente nuovo, promuovendo attivit di coinvolgimento
sui piani e sui programmi e implementando sistemi di comunicazione continua sul grado di
raggiungimento degli obiettivi (vedi capitolo processo di gestione del sistema di incentivazione).
In generale per progettare lattivit di comunicazione si deve :
1. comprendere chi sono gli interlocutori;
2. individuare a priori quali potrebbero essere le obiezioni e le perplessit e predisporre dei
contenuti basati sui fatti coerenti con la realt aziendale;
3. stabilire le modalit di comunicazione pi opportune.
Comprendere gli interlocutori

La comunicazione deve essere vista come un processo di vendita in cui
necessario individuare il target di riferimento: ad esempio, la comunicazione verso
il senior management deve essere differente rispetto a quella degli operativi sia nei
contenuti, che nelle modalit e negli strumenti.
Individuare perplessit ed obiezioni
Individuare a priori perplessit ed obiezioni consente di predisporre il contenuto
della comunicazione in modo mirato e prepararsi ad ogni evenienza. Si veda ad
esempio il box sotto in cui riportato un esempio in cui unazienda per comunicare
ladozione di un sistema di gain sharing ha scelto di formalizzare e diffondere
nellorganizzazione una serie di risposte ad alcune perplessit comuni.
ESEMPIO DI COMUNICAZIONE DI UN SISTEMA DI INCENTIVAZIONE

Ho sentito parlare di un sistema di incentivazione chiamato gain
sharing. Che cos?
Si tratta di un nuovo sistema di remunerazione variabile che lazienda sta implementando. Ora, in
aggiunta alla tua paga base e ai benefit, potrai ottenere annualmente un nuovo contributo, basato
sulle tue prestazioni e su quelle dellorganizzazione.
103
Chi coinvolto nel sistema?Si tratta dei bonus che vengono dati ai
manager?
Ogni dipendente pu essere coinvolto nel processo. E vero che i sistemi di incentivazione sono
stati tradizionalmente utilizzati per i manager, ma riteniamo che il coinvolgimento di tutti sia
fondamentale per il successo dellazienda.
Perch questa improvvisa attenzione al coinvolgimento delle persone?
Come saprai, siamo cambiati molto negli ultimi anni. Alcuni di questi cambiamenti sono dovuti alla
nostra crescita, altri a quelli del nostro settore. Abbiamo lavorato sodo per affrontare queste sfide
attraverso sforzi di gestione della qualit e tutte le iniziative correlate. Il sistema di gain sharing fa
parte di questi sforzi. Ci aiuter infatti:
- A porre maggiore attenzione agli obiettivi chiave della nostra organizzazione, (sia a livello
corporate che funzionale);
- A rafforzare il legame tra risultati e remunerazione;
- Ad attrarre e trattenere le persone di qualit;
- A motivare le prestazioni individuali e di team.
Sembra bello, ma come funziona?
Il tuo capo ti spiegher come funziona. In poche parole noi condivideremo con i dipendenti una
parte dei nostri guadagni al di sopra del 5% del margine operativo netto, se otterremo anche gli
obiettivi di miglioramento di qualit e di servizio al cliente.
Quanto pu impattare sulla mia retribuzione?
Di nuovo, dipende dai risultati dellorganizzazione. Potrebbe essere pochi euro, qualche centinaio,
forse anche di pi. Le ricompense verranno pagate alla fine di ogni anno. Ma ricorda, se non
raggiungiamo gli obiettivi preposti di qualit e di servizio al cliente, non verr pagato nulla, non
importa finanziariamente i risultati che otterremo.
Ma dov la trappola? Devo lavorare di pi?
Non c nessuna trappola; non ci sar nessuna riduzione della tua paga base. Gli incrementi in
relazione al merito e al costo della vita continueranno come in passato. Relativamente al lavoro in
pi, dipende dai tuoi risultati. Se sono sotto gli standard aziendali, probabilmente si, dovrai lavorare
pi sodo. Ricorda, anche se il tuo contributo individuale non pu essere misurato, il tuo lavoro ha
un impatto sulla performance complessiva dellorganizzazione che determina lentit dellincentivo.
Quindi importante che tu:
- Lavori in modo pi intelligente e focalizzato, non necessariamente di pi. Questo significa fornire
il servizio pi efficiente, razionale e di alta qualit ai nostri clienti, sia esterni che interni (colleghi e -
altre funzioni)
- Lavori come in un unico team, condividendo responsabilit e sforzi
-Sia sempre consapevole del tuo contributo, non solo in quanto individuo, ma come parte
dellorganizzazione
E se ho domande?
Il piano ti sar spiegato nel dettaglio dal tuo capo. Se hai domande, dubbi o preoccupazioni puoi
parlare con il tuo capo, con qualcuno delle risorse umane o mandarci una mail. Ti risponderemo in
due giorni lavorativi
104
Stabilire le modalit di comunicazione

Sono diversi i supporti e le modalit di comunicazione che possono essere utilizzati: in
generale bene adottare forme di comunicazione a due vie oltre a supporti quali bacheche,
opuscoli, newsletter, intranet e portali aziendali.
Per quanto riguarda la comunicazione a due vie, per aumentarne lefficacia, utile
strutturarla su due livelli (comunicazione plenaria e colloquio individuale) facendo
particolare attenzione se si sta introducendo il sistema di incentivazione per la prima volta
in azienda oppure vi sono state significative modifiche.
Livello1: Comunicazione in Plenaria

Stabilire una data e un momento specifico per riunire la popolazione coinvolta;
Parlare a tutta la popolazione di riferimento o a piccoli gruppi illustrando gli obiettivi strategici
aziendali e le finalit del sistema di incentivazione;
Assicurarsi che le persone abbiano compreso le finalit del sistema di incentivazione e quali sono
le priorit dellazienda;
Attori: Direzione risorse umane, direzione aziendale
Livello 2: Colloqui individuali

Stabilire una location e un momento specifico per un incontro individuale diretto e dedicato;
Illustrare gli obiettivi e condividerli con le persone;
Chiarire esattamente come avviene il processo di erogazione del premio e come le persone
possono monitorare la situazione e landamento;
Parlare con chiarezza dei riconoscimenti individuali: illustrare come il premio variabile vada ad
influire sulle altre leve della retribuzione.
Attori: Capi diretti
105
5.4 Le attivit di formazione

La formazione indirizzata a coloro che gestiranno lo strumento di incentivazione come leva per
motivare le proprie risorse umane. La formazione deve pertanto svilupparsi verso due linee
distinte: una parte generale volta a trasferire metodologie di gestione delle risorse umane di cui il
sistema di retribuzione variabile e lincentivazione sono uno degli strumenti disponibili; una parte
pi specifica che riguarda lo strumento ed il processo di incentivazione in essere in azienda.
Per questa ragione, i contenuti da prendere in considerazione nel progettare un percorso formativo
per i capi e il management possono essere i seguenti:
Parte generale
la motivazione delle risorse umane;
le politiche retributive, i sistemi di retribuzione variabile e il compensation mix;
la valutazione delle prestazioni e la gestione delle risorse umane;
Parte specifica
il funzionamento dello strumento di incentivazione;
il processo di gestione del sistema di incentivazione;
la comunicazione del sistema retributivo: strumenti e modalit;
perplessit, domande ed obiezioni pi comuni sul sistema di incentivazione;
106
CAPITOLO 6
LA VALUTAZIONE
DEL SISTEMA DI INCENTIVAZIONE
Indice
6.1. Introduzione Pag.108

6.2. Valutare il ritorno per lazienda Pag.110
6.3. Valutare limpatto sugli individui e sul clima aziendale Pag.112
6.1 Introduzione
Diverse aziende hanno implementato un sistema di incentivazione per aumentare la motivazione
dei propri dipendenti e per allineare i comportamenti degli individui alle strategie aziendali. Tuttavia
molte di queste aziende scoprono a posteriori che i loro sistemi di incentivazione non sono efficaci,
inadeguati agli scopi prefissati, o non raggiungono gli obiettivi sperati.
In teoria i sistemi di remunerazione variabile e gli schemi di incentivazione sono strumenti
manageriali necessari per ottenere ottimi risultati di business. Infatti possono essere degli utili
strumenti per motivare la forza vendite, per incoraggiare individui e gruppi e ricompensare quei
comportamenti coerenti con le strategie aziendali. Tutto ci spiega la larga diffusione di questi
strumenti ormai adottati anche dalle piccole e medie imprese del nostro Paese.
Nonostante la larga diffusione sono poche le aziende che dispongono di un processo formalizzato
di valutazione del sistema di incentivazione. Dallaltro lato, quasi tutte le aziende che dispongono
di un sistema di incentivazione conducono delle valutazioni qualitative soprattutto nel momento in
cui si ha la sensazione che gli obiettivi e le finalit dichiarate con limplementazione della
remunerazione variabile non sono state raggiunte.
Il capitolo 6 quindi dedicato ad approfondire alcuni aspetti correlati con la valutazione del sistema
di incentivazione (figura 6.1).
In effetti, un processo formalizzato in grado di misurare il Ritorno sullInvestimento o ROI del
sistema di incentivazione e determinare se i risparmi ottenuti, o il miglioramento delle prestazioni
aziendali sono risultato di un nuovo sistema di incentivazione, molto complesso.
Le cause sono da ricercare da un lato nelloggettiva difficolt ad isolare gli effetti del sistema di
incentivazione da altri fattori endogeni (nuova organizzazione del lavoro, sistemi informativi,
formazione, ecc.) ed esogeni (favorevoli condizioni economiche, ecc).
Tuttavia, a fronte di una % crescente del costo del lavoro allocato come monte incentivi e alla
presenza di professionisti aziendali dedicati, a nostro avviso importante chiedersi se il sistema di
incentivazione sia pi o meno efficace. Dal punto di vista della valutazione dei sistemi incentivanti
essenziale valutare gli impatti considerando almeno due dimensioni:
1. il ritorno per lazienda

2. limpatto sugli individui
108
109
6.2 Valutare il ritorno per lazienda

Il ritorno per lazienda pu essere schematizzato attraverso due classi di variabili: da un lato i
benefici ottenuti e dallaltro i costi associati. I benefici ottenuti sono principalmente correlati
con il miglioramento delle performance per cui il sistema di incentivazione stato impostato.
Delle difficolt oggettive nel valutare limpatto di un sistema di incentivazione sul miglioramento
delle prestazioni abbiamo gi detto.
Una via pi semplice sta nel valutare le finalit del sistema di incentivazione: se lo scopo era la
variabilizzazione di una parte del costo del lavoro allora la valutazione decisamente pi semplice.
Per questo motivo le sue finalit devono essere chiarite fin dallinizio. Se ci non fosse, infatti,
sarebbe impossibile valutarne lefficacia.
Viceversa se le finalit e gli scopi erano di migliorare delle prestazioni aziendali specifiche, le cose
cambiano e la valutazione diventa pi complessa ed articolata, ma non impossibile. Si tratta in
sostanza di isolare gli effetti del sistema di incentivazione da altre leve gestionali.
Nel valutare lefficacia di un sistema di incentivazione necessario isolare i benefici correlati da
altri fattori interni ed esterni.
La valutazione degli effetti del sistema di incentivazione risulta problematica poich difficile
individuare il legame di causa/effetto del miglioramento di una prestazione relativa ad unarea
aziendale o allintera organizzazione.
A fronte di un miglioramento di una prestazione aziendale vi possono essere numerosi fattori quali
ad esempio una modifica dellambiente esterno, un cambio nellatteggiamento manageriale (stile di
leadership), oppure il un piano formativo, oppure ancora un cambiamento organizzativo (strutture,
processi, procedure, ecc.) ed infine leffetto del sistema di incentivazione.
Figura 6.2: La misurazione dei benefici
110
Esistono tuttavia delle tecniche per isolare gli effetti di un sistema di incentivazione:
Comparazione tra gruppi: vengono identificati due gruppi/unit organizzative omogenee e si

implementa il nuovo sistema di incentivazione in uno di esse; a fronte di un miglioramento delle
prestazioni dellarea in cui si implementato il sistema di incentivazione si pu valutarne limpatto.
Analisi dei trend: attraverso il monitoraggio delle prestazioni prima, durante e dopo
limplementazione di un sistema di incentivazione possibile accertare quanto del miglioramento
effettivo da attribuire ad esso e quanto invece dipende da fattori legati al trend.
Stima dei soggetti coinvolti: lidea di chiedere una stima al management circa limpatto del
sistema di incentivazione sul miglioramento della prestazione; questa soluzione qualitativa e
richiede il giudizio di un soggetto valutatore.
Il caso BOLG
La BOLG. unazienda che distribuisce al dettaglio beni voluttuari presente su tutto il territorio
nazionale con circa 20 grandi negozi. La direzione aziendale ha sviluppato un nuovo piano
incentivante per il personale di contatto con i clienti e prima di implementarlo su tutta la catena
intende compiere un test e valutarne lefficacia.
Il metodo di valutazione prescelto quello dei gruppi di comparazione: sono stati individuati due
store simili e in uno di essi stato implementato il sistema di incentivazione. I due store sono stati
scelti in modo da garantire una certa omogeneit per quanto riguarda caratteristiche del mercato,
dimensione interna, organizzazione del lavoro, strumenti a disposizione, professionalit delle
risorse umane, ecc. Le prestazioni dei due gruppi saranno monitorati per un periodo di tre mesi
dopodich si effettuer la valutazione. Il management convito che comparando le prestazioni
sar possibile identificare limpatto del sistema di incentivazione sullo store pilota e identificare
criticit ed azioni di miglioramento prima di estenderlo a tutto il gruppo.
Viceversa, la valutazione del sistema di incentivazione pu riguardare i costi anzich limpatto sulle
prestazioni aziendali.
I costi correlati al sistema vanno riferiti sia al progetto di sviluppo (quindi ai costi di impostazione
del sistema in quanto strumento e in quanto processo), ma anche i costi di gestione.
Il tempo necessario alla gestione del sistema, tenendo conto di tutte le risorse coinvolte,
costituisce in generale la voce di costo pi significativa e che spesso viene trascurata.
Ad esempio molte aziende dimenticano di valutare il tempo dedicato dai capi per la valutazione e
per il feedback ai propri collaboratori.
La difficolt spesso dovuta al fatto che questo tempo non ricade nel centro di costo delle risorse
umane, ma delle singole funzioni.
Non considerare questi costi, significa non valutare appieno lefficacia del sistema di
incentivazione.
111
6.3 Valutare limpatto sugli individui e sul clima

aziendale
Dal punto di vista degli individui, sono diverse le prestazioni in base alle quali pu essere valutato
un sistema di incentivazione.
In generale se il sistema di incentivazione visto come uno strumento di gestione delle risorse
umane allora possibile valutare la percezione delle persone che sono sottoposte al programma
come una sorta di indagine di clima.
Nella survey OD&M sulla retribuzione variabile, il feedback degli individui (2247 partecipanti)
stato valutato rispetto alle seguenti dimensioni:
Coerenza rispetto alle strategie aziendali

Spinta incentivante al miglioramento
Supporto al coinvolgimento/appartenenza
Grado di equit
Trasparenza (conoscenza del grado di raggiungimento degli obiettivi durante lanno)
Chiarezza e semplicit
Meritocrazia
Supporto al gioco di squadra
Coerenza con il proprio ruolo
Facilit di raggiungimento degli obiettivi assegnati (se difficile raggiungere gli obiettivi il sistema
classificato come sfidante5)
Figura 6.3: La valutazione del sistema di incentivazione da parte degli individui
5
importante tenere presente che il giudicare troppo difficili gli obiettivi su cui si basa il sistema di retribuzione variabile pu essere
demotivante. Pertanto, per avere gli effetti desiderati, gli obiettivi dovrebbero essere sempre percepiti come raggiungibili.
112
Le risposte evidenziano che i principali aspetti critici sono:
la trasparenza (il 62% degli intervistati dichiara di non essere sufficientemente al corrente del
grado di raggiungimento degli obiettivi cui legata la retribuzione variabile durante tutto larco
dellanno)
la meritocrazia (il 62% degli intervistati non ritiene il sistema di retribuzione variabile cui
sottoposto meritocratico)
lequit (il 58% lamentano un sistema iniquo)
E interessante notare come in queste criticit un ruolo importante lo giochi la comunicazione: un

sistema pu essere infatti percepito come iniquo e non meritocratico perch il processo di
feedback non stato gestito nel modo corretto.
Sempre da questa ricerca emerge che la valutazione non uguale per tutte le categorie
professionali. In generale, la valutazione da parte degli impiegati pi negativa rispetto a quella
dei quadri e dei dirigenti (da cui arrivano le valutazioni migliori).
Mentre per tutte le altre categorie la trasparenza rappresenta lelemento maggiormente critico, per
la categoria degli impiegati pi critica la meritocrazia del sistema: questo dovuto al fatto che gli
impiegati hanno la % maggiore di individui sottoposti a bonus discrezionali rispetto alle altre
categorie.
Unindagine del genere condotta in azienda avrebbe potuto fornire una serie di suggerimenti per
migliorare il processo di gestione del sistema di incentivazione e tarare alcune azioni specifiche di
comunicazione o di accompagnamento per ciascuna delle categorie individuate.
113
Allegati
La presente sezione stata realizzata con specifiche interviste condotte da
Manager Ricerche Direzionali ad aziende industriali bolognesi
Indice
Introduzione Pag. 115

Caso 1 Pag. 115
Caso 2 Pag. 117
Caso 3 Pag. 118
Caso 4 Pag. 121
Caso 5 Pag. 122
Caso 6 Pag. 123
Caso 7 Pag. 124
Caso 8 Pag. 124
Caso 9 Pag. 125
Caso 10 Pag. 126
Introduzione
In questa sezione vengono illustrati diversi casi aziendali, che permettono di esemplificare le scelte
adottate in funzione di strategie, business, dimensioni specifiche. La sezione stata elaborata
sulla casistica rilevante emersa dalle interviste alle Direzioni di industrie bolognesi, condotte da
Manager Ricerche Direzionali.
La sezione ha lobiettivo di concretizzare ulteriormente i concetti e le metodologie descritte
allinterno della Guida e di fornire alcuni esempi con cui confrontare la propria esperienza e da cui
trarre idee e soluzioni applicabili nella propria realt.
Di seguito vengono quindi esposti 10 esempi di incentivazione individuale o collettiva, alcuni dei
quali accompagnati dalle schede di incentivazione effettivamente utilizzate.
CASO 1
Settore Farmaceutico
Dipendenti 350 ca
Esempio si scheda di incentivazione per un Dirigente
Nellanno 2009 lazienda appartenente al settore farmaceutico ha deciso di implementare un

Sistema Incentivante di tipo MBO Management by Objectives inizialmente dedicato a Dirigenti
e Quadri, successivamente esteso anche agli Impiegati a partire dallanno seguente.
La struttura del Sistema prevede un obiettivo Filtro, denominato dallazienda Cancello e
osservabile nella parte alta della scheda sopra riportata.
115
Questobiettivo rappresenta per tutta la popolazione interessata la soglia di accesso al sistema

stesso e quindi alleventuale erogazione dei premi. Si tratta di un classico obiettivo quantitativo di
natura economica: Margine operativo lordo, o EBITDA. Il mancato raggiungimento del valore
minimo indicato come target inibisce quindi lerogazione del premio.
Per tutte le categorie (Dirigenti, Quadri e Impiegati) si prevedono poi 3 sezioni caratterizzate da
obiettivi di natura differente:
1. Attuazione iniziative strategiche (di funzione per i Dirigenti, task di ruolo per gli altri)
2. Cruscotto (insieme dei principali indicatori di performance della funzione)
3. Comportamenti (valutazione discrezionale da parte del manager diretto)
Come possibile osservare, ogni obiettivo ha un target da raggiungere a cui si aggiunge:
- Nel caso dellobiettivo Filtro e dellobiettivo Comportamentale un overtarget che prevede

la possibilit da parte del titolare di sovraperformare rispetto alle attese
- Nel caso degli obiettivi di funzione e di task , un livello di raggiungimento con una soglia di
poco inferiore al target stabilito che comporta comunque unerogazione monetaria (somma
proporzionalmente inferiore a quella ottenibile tramite raggiungimento pieno dellobiettivo).
Queste differenti soluzioni sono ovviamente frutto della strategia dellazienda e di come essa
intende declinarla allinterno del proprio Sistema Incentivante. I livelli target di ogni obiettivo
possono, infatti, essere strutturati su uno o pi livelli, con o senza la presenza di overtarget, a
seconda delle esigenze dellorganizzazione.
Nella parte destra della scheda sono esplicitati i pesi percentuali relativi ad ogni obiettivo: nel caso
specifico (si tratta della scheda di valutazione di un Dirigente) data molta rilevanza allobiettivo
Filtro EBITDA e allobiettivo funzionale, a cui sono stati assegnati rispettivamente un peso pari al
40% e al 30% del totale. Anche questa scelta rispecchia la strategia aziendale.
Limporto potenziale dei premi si attesta al 15% della RAL (retribuzione annua lorda) per i Dirigenti,
al 10% della RAL per i Quadri e al 5% della RAL per gli Impiegati.
116
CASO 2
Settore Metalmeccanico
Dipendenti Ca 70dipendenti
Esempio scheda
Lazienda, appartenente al settore metalmeccanico, conta 70 dipendenti per i quali ha deciso di

implementare un sistema incentivante.
Esteso a tutta la popolazione aziendale, dai Quadri agli Operai, il Sistema prevede un obiettivo
economico (Ebitda, Margine Operativo Lordo) assunto come obiettivo moltiplicatore e assegnato a
tutti i titolari.
Diversi livelli dellUtile determinano montepremi potenziali crescenti per tutte le persone coinvolte.
Il mancato raggiungimento del livello soglia azzera lerogazione complessiva del premio.
Per tutti sono previsti al massimo 3 obiettivi di funzione (fatturato per le vendite, commesse
produzione a budget per ufficio tecnico e produzione, rispetto del budget acquisti di commessa
per gli acquisti) e per la categoria degli Operai coincidono con quelli del Responsabile di
Produzione.
Limporto potenziale dei premi si attesta al 10% della RAL (retribuzione annua lorda) per i Quadri e
al 5% della RAL per Impiegati e Operai.
In caso di MOL (Margine Operativo Lordo) superiore alle attese previsto un incremento del 2%
per i Quadri e dell1% per Impiegati e Operai.
Progettato nellanno 2009, nel 2010 il Sistema premiante stato aggiornato solo nei livelli target e
confermato nella sua struttura complessiva.
117
CASO 3
Settore Commercio
Dipendenti Ca 180
Esempio di scheda
Carlo Verdi
118
Questa azienda implementa annualmente un sistema MBO (Management by Objectives) dedicato

a Dirigenti, Quadri e Impiegati dellarea commerciale. Il sistema incentivante prevede la
valutazione di obiettivi quantitativi e, in alcuni casi, obiettivi di progetto.
La scheda riporta gli obiettivi assegnati nel 2010 ai Commerciali :
1. volumi di vendite , con indicatore in milioni di euro (peso dellobiettivo: 10%);
2. ebit sulle vendite, con indicatore + 1% su anno precedente (peso dellobiettivo: 10%);
3. vendite di servizi, indicate in milioni di euro (peso dellobiettivo: 20%);
4. gross margine su vendite servizi (peso dellobiettivo: 20%);
5. vendite speciali, indicate in milioni di euro (peso dellobiettivo: 20%);
6. ebit su vendite speciali, indicato con % (peso dellobiettivo: 20%);
119
Il sistema prevede un calcolo a punti. I punti sono il risultato delle differenti valutazioni associate
agli obiettivi inseriti nella scheda
Associazione scala di valutazione e punteggio:
punti 1 al raggiungimento parziale (tra 70% e 80%),
punti 2 (80%-90%),
punti 3 (90-95%),
punti 4 (95%-100%)
punti 5 (100%-110%).
Ogni obiettivo ha un target da raggiungere con soglia al 70%, oltre la quale scattano punti
proporzionali per la corresponsione del premio. Il raggiungimento o superamento del target (100%
e oltre) comporta l'assegnazione del punteggio massimo.
Il premio massimo per i Commerciali, che si raggiunge con 500 punti totali, di 15.000 euro annui.
Per i Dirigenti vi un diverso e specifico sistema di assegnazione obiettivi che segue i seguenti 5
parametri di valutazione:
il piano di ristrutturazione del settore prodotti aziendali principali e relativi servizi, (peso
dellobiettivo: 50%);
l'obiettivo per vendite di nuovi prodotti, (peso dellobiettivo: 20%);
l'obiettivo di leadership, (peso dellobiettivo: 20%);
la gestione e lo sviluppo dei propri collaboratori, (peso dellobiettivo: 10%);
Per i Dirigenti, il raggiungimento degli obiettivi prevede l'erogazione di un premio potenziale che
oscilla tra il 20% e il 30% della loro RAL.
120
CASO 4
Settore Metalmeccanico
Dipendenti Ca 400
Lazienda, del settore metalmeccanico (componentistica), da molti anni gestisce un sistema

premiante di tipo MBO dedicato a Dirigenti, Quadri e 7 livelli metalmeccanici, pari al 20%
dell'organico (80 collaboratori su 400).
Gli obiettivi del sistema sono rivisti di anno in anno. Gli obiettivi vengono allineati alla strategia
aziendale e i target ridimensionati rispetto ai valori di consuntivazione dellanno precedente
(percentuali di obiettivi raggiunti, ecc.)
Esempio di struttura della scheda di incentivazione e tipologia di obiettivi previsti:
1. Quantitativi. Obiettivi generali di natura economica, tra cui l'Ebit di gruppo, di business
unit, di paese; ad essi attribuito un peso del 40%;
2. Qualitativi di funzione con un peso del 30%;
3. Qualitativi individuali, con un peso del 30%;
Per gli obiettivi quantitativi la soglia da raggiungere del 70%, del 50% per quelli qualitativi.
Lammontare dei premi previsti va dal 10% al 15% della RAL per i 7 livelli e i Quadri, dal 20% al
30% della RAL per i Commerciali e i Dirigenti.
Ai Dirigenti assegnato anche un LTI ( incentivo a lungo termine), un ulteriore Premio di fedelt
triennale, il cui corrispettivo viene erogato solo a chi in forza alla fine del triennio.
121
CASO 5
Settore Chimico
Dipendenti Ca 90
In azienda in vigore da molti anni un sistema premiante di tipo MBO dedicato ai Dirigenti, Quadri
e Impiegati direttivi (B1) pari al 40% dell'organico.
Il sistema, in particolare per gli obiettivi assegnati, viene rivisto di anno in anno a marzo, al
momento della consuntivazione dei risultati riferiti all'anno precedente.
Gli obiettivi sono:
1. aziendali di natura economica, tra cui l'Ebitda su budget annuale; ad essi attribuito un
peso del 20%
2. per macroaree, con un peso complessivo dell'80%:
2a: le vendite hanno come obiettivi: il fatturato incassi al netto di sconti (peso 30%),
il gross margin su vendite (30%), i giorni di incasso (20%)
2b: il marketing ha come obiettivi il fatturato netto di brand (peso 30%), il margine
lordo sul fatturato di brand (30%), la quota di mercato del brand (20%);
2c: gli staff (acquisti,logistica, informatici, amministrativi) hanno obiettivi su progetti
specifici e competenze (es. deleghe, gestione collaboratori).
Lammontare dei premi previsti va dal 15% al 20% della RAL per tutti eccezion fatta per i
dipendenti dellarea commerciale, il cui premio potenziale va dal 20% al 25%.
I premi erogati rispetto agli obiettivi prefissati sono stati in media del 35/45 % negli anni 2009-2010
e del 90% nel 2008.
Il sistema si struttura partendo dal budget annuale aziendale previsionale (forecast), in funzione
del quale il Comitato di Direzione stabilisce gli obiettivi e i parametri per tutta l'azienda (a gennaio).
A marzo si svolgono i colloqui di comunicazione degli obiettivi assegnati (e dei relativi parametri di
valutazione) tra il capo-valutatore e il collaboratore. Il colloquio si deve concludere con firma di
entrambi della specifica scheda assegnata al collaboratore, comprensiva anche delle azioni di
miglioramento individuali previste.
Nello stesso incontro vengono comunicati e firmati i risultati degli obiettivi raggiunti l'anno
precedente (la firma a quindi valore di convalida e accettazione del corrispettivo premio spettante).
Ogni anno si rivedono i parametri rispetto ai quali vengono definiti gli obiettivi, anche quelli relativi
ai progetti di area (es. implementazione ERP, Sistema SAP, ecc. ).
L'azienda gestisce inoltre un piano di sviluppo individuale annuale (valutazione meritocratica della
performance dellindividuo) attraverso il quale il Responsabile diretto segnala al proprio
collaboratore:
le aree di miglioramento (competenze da sviluppare)
i relativi strumenti utili per il miglioramento (corsi di formazione, azioni di coaching, rotazioni
di lavoro e intercambiabilit, arricchimento di ruolo).
122
CASO 6
Dipendenti Ca 700
La Direzione da anni gestisce un sistema premiante di tipo MBO dedicato ai Dirigenti, Quadri e
Impiegati direttivi. Il sistema viene rivisto di anno in anno al momento della consuntivazione dei
risultati riferiti all'anno precedente.
Gli obiettivi sono:
di tipo quantitativo basati sulla redditivit economica aziendale (fatturato e Ebitda
annuale su budget annuale) cui attribuito un peso del 30%. Si tratta di obiettivi
on/off. Non previsto un raggiungimento dellobiettivo a differenti livelli.
Lerogazione del 30% del premio assegnata in modo deterministico sulla base di
due valori soglia.
di tipo qualitativo basati su 6 indicatori, con peso del 70% sul premio previsto e nello
specifico:
tre indicatori collettivi aziendali legati a progetti specifici (es. introduzione SAP-
ERP, rispetto ottimizzazione costi - cost reduction, dimensionamento organici
etc.);
tre indicatori individuali di funzione (es. nuovi farmaci brevettati)
Per i Dirigenti il peso degli indicatori quantitativi aziendali sale al 50% sul premio totale, mentre gli
indicatori individuali pesano per il restante 50%.
Un overperformance del 120% rispetto agli obiettivi assegnati comporta uno stop all'incremento del
premio, ad esclusione di qualche parametro particolarmente sfidante per il quale prevista una
riproporzione del premio fino al 130% (es. nuove invenzioni brevettuali industrializzate e vendute).
Il variabile potenziale complessivo va dal 9% al 10% della RAL per Impiegati e Quadri, al 15% per
i Dirigenti, al 20% per i Direttori.
123
ESEMPI DI PREMI DI RISULTATO
CASO 7
Settore Chimico
Dipendenti Ca 190
Azienda chimica di 190 dipendenti, utilizza un contratto integrativo aziendale di validit triennale
per disciplinare il premio di partecipazione.
Gli obiettivi, concordati col sindacato, sono:
1. ebitda, con peso 50%
2. fatturato, peso 25%
3. livello di servizio (evasione ordini), peso 25%
Il livello soglia da raggiungere per ciascun obiettivo fissata all85%, con conseguente riduzione
proporzionale del premio.
Lerogazione concordata col sindacato: un premio massimo di 1.100 euro annui, uguale per tutti
i dipendenti (senza riparametrazione su livello di inquadramento).
L'erogazione del premio avviene a consuntivo in un'unica tranche, a luglio di ogni anno.
Nell'ultimo quadriennio in media sono stati erogati premi di partecipazione pari al 60% del premio
massimo previsto per gli obiettivi assegnati.
CASO 8
Dipendenti Ca 230
Lazienda utilizza un contratto integrativo aziendale di validit triennale per disciplinare il premio di
partecipazione.
Gli obiettivi, concordati col sindacato, sono:
1. produttivo (efficienza-utilizzo impianti), con peso 45%
2. comportamentale (presenza), peso 30%
3. comportamentale (fungibilit), peso 25%.
Il livello di soglia da raggiungere per ciascun obiettivo pari al 70% , con conseguente riduzione
proporzionale del premio (il 2% in meno per ogni punto al di sotto del 100% di raggiungimento e il
2% in pi per ogni punto raggiunto oltre il 100%).
L'erogazione del premio viene concordata col sindacato per tutti i Quadri, Impiegati e Operai della
societ e prevede un massimo di 1.300 euro annui, riparametrati sui livelli di inquadramento del
CCNL chimico-farmaceutico.
124
CASO 9
Settore Packaging
Dipendenti 180 dipendenti
Azienda meccanica di 180 dipendenti, operante nel settore packaging, utilizza un contratto
integrativo aziendale di validit triennale per disciplinare il premio di partecipazione.
Gli obiettivi concordati col sindacato sono legati:
1. allandamento economico aziendale (MOL su fatturato, fatturato procapite)

2. alla qualit (livello qualit totale prodotto, cio rapporto tra componenti fabbricati e
componenti non conformi ai requisiti richiesti nei cicli, dunque segnalati dal collaudo e dal
mercato);*
3. al miglioramento efficienza produttiva e competitivit): il parametro concordato consiste nel
rapporto tra le ore di manodopera operai-intermedi pagate su ore teoriche previste nel ciclo
di produzione.*
*Sia sul parametro ore pagate su ore teoriche, che sul parametro qualit dei prodotti (rapporto di
non conformit rispetto al numero dei prodotti versati) stata stabilita una soglia di ingresso
minima
L'erogazione del premio concordata col sindacato per tutti i Quadri, Impiegati e Operai della
Societ: un premio pari a 13 euro per ogni punto % in diminuzione del rapporto tra ore pagate e ore
teoriche e un massimo di 650 euro annui sul parametro di qualit, corrispondenti al 5 livello di
inquadramento del CCNL con relativa riparametrazione.
Non stato concordato nessun consolidamento sui premi di risultato erogati nel triennio
precedente.
125
ESEMPI DI SISTEMI DI PAY FOR COMPETENCE
CASO 10
Settore Chimico
Dipendenti 380 dipendenti
Azienda multinazionale del settore chimico (380 dipendenti) da anni gestisce un sistema pay for
competence con lo scopo di attrarre, trattenere e sviluppare i talenti dellorganizzazione.
Si tratta di un sistema che valuta competenze e performance dei dipendenti, dedicato nello
specifico a tutti i Dirigenti, Quadri e Impiegati (circa il 40% della popolazione aziendale), con
previsione di estensione nei prossimi anni anche agli operai.
Il sistema (incentive compensation) si basa sulla valutazione di diversi fattori misurabili tramite una
scala a pi livelli (eccezionale, ottimo, da migliorare) ed collegato all'erogazione di premi annuali.
I premi potenziali corrispondono al 7% della RAL (Retribuzione Annua Lorda) per Quadri e
Impiegati, mentre per i Dirigenti le percentuali oscillano tra il 13% e il 25%.
Il processo di prevede una partecipazione attiva del collaboratore che chiamato ad effettuare
unautovalutazione del proprio operato. Le valutazioni effettuate dal responsabile diretto e le
autovalutazioni sono sottoposte ad una fase di convalida e coordinamento da parte di un Comitato
aziendale e di Corporate. Lautovalutazione prevede anche la raccolta di informazioni di natura
gestionale, tra le quali, trattandosi di gruppo multinazionale, la disponibilit alla mobilit territoriale
su vari sedi di lavoro da parte dei collaboratori.
La scheda strutturata in modo tale che il responsabile oltre a valutare il livello di competenze
acquisite dal collaboratore (es. self management = gestione del proprio lavoro e di s,
coordinamento di altri, risultati conseguiti, ecc.), chiamato a fissare al proprio collaboratore dei
nuovi obiettivi (risultati da conseguire) al fine di definirne il percorso di carriera.
Annualmente il management (Direzione di settore, Direzione generale, Direzione risorse umane)
valuta il percorso proposto dal capo (gi discusso in sede di colloquio di feedback con il proprio
collaboratore in termini di sviluppo di carriera (tecnica o manageriale) e di merito (impatto
economico). Il management unitamente al Comitato Corporate decide quali azioni implementare
per lo sviluppo di carriera e gli aumenti retributivi.
In questo sistema previsto un ulteriore riconoscimento per meriti eccezionali (oltre il dovere e
cio per casi di eccellenza, dove la performance del titolare andata oltre le aspettative del
responsabile e del ruolo). Questo premio, detto recognition for eccellent award, comporta
l'erogazione di un premio ulteriore di circa il 15% della Ral ed deliberato dal board internazionale
della multinazionale.
.
126
stata realizzata per Unindustria Bologna da
OD&M Consulting con il contributo di Manager Societ Ricerche
Direzionali
OD&M - Organization Design & Management

Piazza IV Novembre, 5
20124 Milano
Tel. +39 02 - 444.11.090
www.odmconsulting.com
odm@odmconsulting.com
OD&M Consulting
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Sistemi Premianti. Guida Alla Progettazione PDF

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SISTEMI PREMIANTI- Guida alla progettazione

Rapporto realizzato da OD&M Consulting in collaborazione con

Presentazione OD&M Consulting

La storia Pag. III

CAPITOLO 1: INTRODUZIONE E STRUTTURA DELLA GUIDA

1.1. La struttura della Guida Pag. 2

CAPITOLO 2: I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE:SCHEMI E MODELLI

2.1. Introduzione Pag. 14

CAPITOLO 3: LA PROGETTAZIONE DELLO SCHEMA DI INCENTIVAZIONE

3.1. Introduzione Pag. 39

CAPITOLO 4: LA PROGETTAZIONE DEL PROCESSO DI INCENTIVAZIONE

4.1. Introduzione Pag. 85

CAPITOLO 5: LIMPLEMENTAZIONE DEL SISTEMA DI INCENTIVAZIONE

5.1. Introduzione Pag. 99

CAPITOLO 6: LA VALUTAZIONE DEL SISTEMA DI INCENTIVAZIONE

6.1. Introduzione Pag.108

Introduzione Pag. 115

Il presente manuale SISTEMI PREMIANTI. Guida alla progettazione stato realizzato in

Presentazione OD&M Consulting

Gli elementi distintivi di OD&M

I principali servizi di OD&M

I&PM INCENTIVE AND PERFORMANCE MANAGEMENT

SurveyLab, lo strumento di OD&M per la conduzione di interviste interne allazienda finalizzate a:

INDAGINI DI BENCHMARK E PRODOTTI EDITORIALI

1.1. La struttura della Guida Pag. 2

1.2. Le politiche retributive e lutilizzo della leva variabile Pag. 5

1.2.1 Le Leve del Total Reward Pag. 9

1.1. Struttura della guida

Figura 1.1: schema di riferimento della guida

1.2.Le politiche retributive e lutilizzo della leva

Fonte OD&M Consulting / 11 Rapporto sulle Retribuzioni in Italia

11 Rapporto OD&M sulle retribuzioni in Italia 2010 2^ Edizione

Fonte OD&M Consulting / 11 Rapporto sulle Retribuzioni in Italia

11 Rapporto OD&M sulle retribuzioni in Italia 2010 2^ Edizione

Figura 1.6: Diffusione della leva variabile Sistemi Premianti

Figura 1.7: Intensit di presidio confronto 2009/2010

Fonte: Rapporto 2010 Domanda di lavoro e retribuzioni, OD&M e UnionCamere

1.2.1. Le leve del Total Reward

Figura 1.8: il modello di Total Reward

Definizione del valore di

Di solito assegnati su base Rispondono a bisogni Attrarre e

Figura 1.10: leve retributive, strategie HR e dimensione aziendale

Piccola Impresa Media Impresa Grande Impresa

Trattenere i Retribuzione variabile e sistemi di Retribuzione variabile e sistemi

Retribuzione variabile e sistemi di Retribuzione variabile e sistemi di Retribuzione variabile e sistemi

Retribuzione variabile e sistemi di

Retribuzione variabile e sistemi di Retribuzione variabile e sistemi di Retribuzione variabile e sistemi

2.1. Introduzione Pag. 14

Figura 2.1: Focus del capitolo 2

In particolare le opportunit/vincoli approfonditi riguardano:

I modelli di incentivazione che saranno approfonditi sono (paragrafo 2.4):

2.2 Retribuzione variabile e sistema incentivante

Incentivo (definizione psicologica)

Gli obiettivi sono negoziati e condivisi

La negoziazione e condivisione degli obiettivi fondamentale per garantire limpegno delle

Figura 2.2: Leffetto incentivante per diversi modelli di retribuzione variabile

2.3. Effetto incentivante e autofinanziamento

Figura 2.3: effetto incentivante e autofinanziamento

2.4 Modelli di incentivazione

Come funziona il profit sharing

Figura 2.4: Conto economico scalare

Gli step per attuare il profit sharing sono i seguenti:

Figura 2.5: funzionamento del profit sharing