Economia de La Empresa 2º Bach 2014 2015

ndice general
I La empresa y su entorno 1
1. La empresa como agente de la actividad econmica. Objetivos, ele-

mentos y funciones. 2
1.1. La empresa y el empresario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1.1. Concepto de empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1.2. Teoras de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1.3. Concepto de empresario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1.4. Teoras del empresario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1.5. Visin actual de la gura del empresario. . . . . . . . . . . . . 8
1.2. Objetivos de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3. Elementos que la componen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.4. Funciones que desarrolla dentro de la economa en general. . . . . . . . 12
1.4.1. El n social de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.5. El crecimiento de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.5.1. Formas de crecimiento interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.5.2. Formas de crecimiento externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.5.3. Concentracin empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.6. Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.7. Cuestiones tericas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2. Clases de empresas 20
2.1. Criterios de clasicacin de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2. Clasicacin segn su actividad econmica . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3. Clasicacin segn su forma jurdica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.3.1. Empresas individuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.3.2. Sociedades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.3.3. Sociedades Mercantiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.3.4. Sociedades de inters social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.4. Clasicacin segn su dimensin. Proceso de integracin y problemtica
de las PYMES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.4.1. Clasicacin segn su dimensin . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.4.2. La Pequea y Mediana Empresa (PYME) . . . . . . . . . . . . 34
2.5. Clasicacin segn la titularidad del capital . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.6. Clasicacin segn su mbito geogrco. Empresas Multinacionales . . 35
2.6.1. Empresas Multinacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
i
NDICE GENERAL II
2.7. Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.8. Cuestiones tericas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3. Entorno general y especco de la empresa 58

3.1. Anlisis de los distintos factores que componen el ambiente general y
especco de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.1.1. Caractersticas o dimensiones del entorno . . . . . . . . . . . . 58
3.1.2. Factores del entorno general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.1.3. Factores del entorno especco . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.2. La internacionalizacin, la competencia global y las tecnologas de la
informacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.2.1. El proceso de internacionalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.2.2. La globalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3.3. tica en el mundo empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.3.1. Estilos de administracin de empresas en relacin con el com-
portamiento tico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.3.2. Factores que afectan a las ticas administrativas . . . . . . . . 65
3.4. La responsabilidad social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.4.1. El balance social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.4.2. Diversos enfoques de la responsabilidad social . . . . . . . . . . 66
3.5. Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
II Organizacin y direccin de empresas 69
4. Funciones administrativas: planicacin y organizacin 70

4.1. Concepto de administracin. Proceso administrativo . . . . . . . . . . 70
4.1.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.1.2. Concepto de administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.1.3. Principios generales de administracin . . . . . . . . . . . . . . 72
4.1.4. Evolucin de la organizacin de empresas . . . . . . . . . . . . 74
4.1.5. El proceso administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
4.2. La toma de decisiones: Concepto y proceso . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.2.1. Los problemas y su identicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.2.2. Decisiones programadas y no programadas . . . . . . . . . . . . 78
4.2.3. El proceso de decisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
4.2.4. La matriz de decisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.2.5. Criterios de decisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
4.3. Concepto de planicacin. Proceso general de planicacin. Tipos de
planes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.3.1. Concepto de planicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.3.2. Proceso general de planicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.3.3. Tipos de planes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.4. Concepto de organizacin. Estructuras organizativas . . . . . . . . . . 87
4.4.1. Concepto de organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
NDICE GENERAL III
4.4.2. El organigrama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.4.3. Estructuras organizativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
4.4.4. La departamentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4.5. Organizacin formal e informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
4.5.1. La organizacin formal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
4.5.2. La organizacin informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4.6. Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5. Funciones administrativas: direccin y control 109

5.1. La funcin directiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
5.1.1. Concepto de direccin y niveles directivos . . . . . . . . . . . . 109
5.1.2. Estilos de direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.1.3. Direccin y liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.2. La motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
5.2.1. Principales teoras sobre la motivacin . . . . . . . . . . . . . . 113
5.2.2. Aplicacin de las teoras a la prctica . . . . . . . . . . . . . . 115
5.2.3. Direccin y motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
5.3. La comunicacin en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
5.3.1. Eciencia de las comunicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
5.3.2. Los tipos de comunicacin interna . . . . . . . . . . . . . . . . 122
5.4. Concepto y proceso de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
5.4.1. Etapas del proceso de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
5.4.2. Tipos de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
5.5. Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
6. El sistema de gestin de recursos humanos en la empresa 131

6.1. La gestin de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
6.1.1. La planicacin de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . 132
6.1.2. El reclutamiento de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . 133
6.1.3. La seleccin de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . 136
6.1.4. La formacin e integracin del personal . . . . . . . . . . . . . 138
6.1.5. Retribuciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
6.2. El contrato de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
6.2.1. Contenido de un contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
6.2.2. Tipos de contratos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
6.3. El convenio colectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
6.3.1. Contenido del convenio colectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
6.4. La prevencin de riesgos laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
6.5. Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
NDICE GENERAL IV
III Las reas funcionales de la empresa 153
7. La funcin de produccin 154

7.1. La produccin: concepto, organizacin, clases y factores . . . . . . . . 154
7.1.1. El concepto de produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
7.1.2. La organizacin de la produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
7.1.3. Clases de procesos productivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
7.1.4. Los factores productivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
7.2. La tecnologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
7.2.1. Alternativas tecnolgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
7.2.2. Formas de adquisicin de tecnologa: investigacin, desarrollo e
innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
7.3. Los costes de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
7.4. El umbral de rentabilidad o punto muerto . . . . . . . . . . . . . . . . 161
7.5. La productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
7.6. La funcin de aprovisionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
7.6.1. Las existencias: concepto y tipos . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
7.6.2. La gestin de inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
7.7. La calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
7.8. Las externalidades en la produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
7.9. Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
7.11. Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
8. La funcin comercial 193

8.1. Concepto de funcin comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
8.2. El mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
8.2.1. Concepto de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
8.2.2. Clases de mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
8.3. La investigacin de mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
8.3.1. Fases de la investigacin de mercados . . . . . . . . . . . . . . 196
8.3.2. Objetivos de la investigacin de mercados . . . . . . . . . . . . 198
8.3.3. Tcnicas de obtencin de datos primarios . . . . . . . . . . . . 198
8.4. La segmentacin de mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
8.5. Las variables comerciales. El marketing-mix . . . . . . . . . . . . . . . 201
8.5.1. El producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
8.5.2. El precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
8.5.3. La distribucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
8.5.4. La promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
8.6. Aplicacin al marketing de las tecnologas de la informacin y la comu-
nicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
8.6.1. El comercio electrnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
8.6.2. La necesidad de un nuevo marketing . . . . . . . . . . . . . . . 213
8.7. Estrategias de marketing y tica empresarial . . . . . . . . . . . . . . . 214
8.8. Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
8.9. Cuestiones tericas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
NDICE GENERAL V
9. La funcin nanciera de la empresa 231

9.1. La inversin: concepto, caractersticas y clases . . . . . . . . . . . . . . 231
9.1.1. Concepto de inversin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
9.1.2. Caractersticas de la inversin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
9.1.3. Clases de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
9.2. Los ciclos de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
9.2.1. El ciclo largo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
9.2.2. El ciclo corto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
9.3. Periodo medio de maduracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
9.3.1. Subperiodos que forman el periodo medio de maduracin . . . 234
9.4. Variables fundamentales que denen un plan de inversin . . . . . . . 235
9.4.1. Las variables relevantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
9.4.2. Los ujos de caja o cash-ows . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
9.5. Mtodos estticos de seleccin de inversiones . . . . . . . . . . . . . . 236
9.5.1. Concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
9.5.2. El plazo de recuperacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
9.6. Mtodos dinmicos de seleccin de inversiones . . . . . . . . . . . . . . 238
9.6.1. Concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
9.6.2. El Valor Actual Neto (VAN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
9.6.3. El Tipo Interno de Rendimiento o Tasa Interna de Retorno (TIR)239
9.7. Concepto de nanciacin y tipos de fuentes y recursos nancieros . . . 240
9.8. La nanciacin interna o autonanciacin . . . . . . . . . . . . . . . . 242
9.8.1. Concepto y clases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
9.8.2. La autonanciacin de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . 242
9.8.3. La autonanciacin de enriquecimiento . . . . . . . . . . . . . 243
9.9. La nanciacin externa a corto plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
9.9.1. La nanciacin de los proveedores de los factores, de otras em-
presas y de entidades no nancieras . . . . . . . . . . . . . . . 243
9.9.2. Los crditos bancarios a corto plazo . . . . . . . . . . . . . . . 244
9.9.3. La letra de cambio como instrumento nanciero . . . . . . . . . 244
9.9.4. El factoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
9.10. La nanciacin externa a medio y largo plazo . . . . . . . . . . . . . . 245
9.10.1. Los prstamos a medio y largo plazo . . . . . . . . . . . . . . . 245
9.10.2. Los emprstitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
9.10.3. Aportaciones de los socios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
9.10.4. El leasing o arrendamiento nanciero . . . . . . . . . . . . . . . 246
9.10.5. El renting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
9.11. El coste nanciero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
9.11.1. Coste de los recursos nancieros propios . . . . . . . . . . . . . 248
9.11.2. Coste de los recursos ajenos a medio y largo plazo . . . . . . . 248
9.11.3. Coste de los recursos ajenos a corto plazo . . . . . . . . . . . . 248
9.11.4. Coste medio ponderado de los recursos nancieros . . . . . . . 248
9.12. Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
9.14. Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
NDICE GENERAL VI
IV Estructura patrimonial y anlisis de los estados contables 273
10.Elementos patrimoniales y balance 274

10.1. El tratamiento contable de la informacin . . . . . . . . . . . . . . . . 274
10.2. Concepto de patrimonio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
10.3. Organizacin del patrimonio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
10.4. Elementos patrimoniales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
10.4.1. Normalizacin contable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
10.4.2. Las cuentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
10.4.3. El funcionamiento de las cuentas . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
10.5. Masas patrimoniales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
10.5.1. Activo no corriente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
10.5.2. Activo corriente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
10.5.3. Patrimonio neto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
10.5.4. Pasivo no corriente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
10.5.5. Pasivo corriente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
10.6. Elementos patrimoniales ms usuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
10.7. Valoracin del patrimonio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
10.8. Los libros de contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
10.8.1. El libro Diario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
10.8.2. El libro Mayor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
10.8.3. Libro de Inventarios y Cuentas Anuales . . . . . . . . . . . . . 289
10.9. La scalidad de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
10.9.1. Los tributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
10.9.2. Elementos bsicos de los tributos . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
10.9.3. Los impuestos que pagan las empresas . . . . . . . . . . . . . . 291
10.10.Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
10.11.Cuestiones tericas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
10.12.Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
11.Las cuentas anuales 302

11.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
11.1.1. Auditora de cuentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
11.2. El Balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
11.3. La Cuenta de Prdidas y Ganancias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
11.4. La Memoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
11.5. El Estado de Cambio de Patrimonio Neto (ECPN) . . . . . . . . . . . 308
11.6. El Estado de Flujos de Efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
11.7. Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
12.Anlisis e interpretacin de las cuentas anuales 311

12.1. Tipos de anlisis de los estados contables . . . . . . . . . . . . . . . . 311
12.2. Anlisis patrimonial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
12.2.1. El fondo de maniobra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
12.2.2. Situaciones patrimoniales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
NDICE GENERAL VII
12.3. Anlisis nanciero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

12.3.1. Ratios nancieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
12.4. Anlisis econmico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
12.4.1. El modelo funcional de la cuenta de prdidas y ganancias . . . 326
12.4.2. Anlisis de la rentabilidad de la empresa . . . . . . . . . . . . . 328
12.5. Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
12.7. Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
V El proyecto de iniciativa empresarial 350
13.El proyecto empresarial 351

13.1. Emprendedores e ideas de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
13.1.1. Cualidades de los emprendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
13.1.2. Las ideas de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
13.2. El proyecto empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
13.2.1. Los elementos del proyecto empresarial . . . . . . . . . . . . . . 354
13.3. Desarrollo del proyecto empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
13.4. Forma jurdica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
13.4.1. Sociedad Limitada Nueva Empresa (S.L.N.E.) . . . . . . . . . . 358
13.5. Trmites de constitucin y de inicio de la actividad . . . . . . . . . . . 359
Parte I
La empresa y su entorno
1
Captulo 1
La empresa como agente de la

actividad econmica. Objetivos,
elementos y funciones.
1.1. La empresa y el empresario

1.1.1. Concepto de empresa.
La empresa es una realidad econmica que constituye uno de los pilares fundamentales
del sistema econmico en la actualidad. Tanto es as, que en muchas ocasiones al
sistema de economa de mercado, dominante en los pases ms desarrollados, se le
conoce tambin como sistema de libre empresa. Sin embargo, a pesar de la importancia
de la empresa en nuestra sociedad, no es posible encontrar una denicin para ella que
ponga de acuerdo a todos los autores.
Una denicin de tipo acadmico podra ser la siguiente:
Entidad integrada por capital, trabajo y conocimiento, como factores de

produccin y gestin, que se dedica a actividades industriales, mercantiles
o de prestacin de servicios con nes lucrativos y con la consiguiente re-
sponsabilidad.
Una empresa sera pues una organizacin que capta recursos, los gestiona y los trans-
forma en bienes y servicios, vendindolos por un precio, el cual debe permitir reponer
los recursos materiales, sufragar los servicios recibidos, retribuir al personal y a los
administradores, y compensar a los propietarios y a las entidades nancieras a las que
se les hayan solicitado prstamos.
Desde la perspectiva de la Economa de la Empresa cabe realizar una denicin como
la siguiente:
Sistema en el que se coordinan factores de produccin, nanciacin y mar-

keting para obtener sus nes.
A partir de esta denicin podemos destacar algunas caractersticas de la empresa:
2
1. La empresa como agente de la actividad econmica. Objetivos,
elementos y funciones. 3
1. La empresa es un conjunto de factores de produccin (los elementos necesarios

para producir: bienes naturales o semielaborados, factor trabajo, maquinaria y
otros bienes de capital), factores mercadotcnicos o comerciales (los que per-
miten vender el producto), y factores nancieros (los que permiten nanciar las
inversiones necesarias para realizar las otras tareas).
2. Toda empresa tiene nes u objetivos que constituyen la propia razn de su exis-
tencia. Estos nes, en la economa de mercado, se han asociado tradicionalmente
a la obtencin del mximo benecio. En la actualidad, como consecuencia del
incremento de la complejidad del entorno econmico y de la propia empresa, se
puede decir que sta persigue un abanico ms amplio de objetivos.
3. Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados para

alcanzar sus nes. Sin esta coordinacin la empresa no existira; se tratara de un
mero grupo de elementos sin conexin entre s y, por tanto, incapaces de lograr
objetivo alguno.
4. Esta coordinacin hacia un n la realiza otro factor empresarial que es la admin-

istracin o direccin de la empresa. El factor directivo planica la consecucin
de los objetivos, organiza los factores, se encarga de que las decisiones se ejecuten
y controla las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los desead-
os. En denitiva este factor se encarga de unir los esfuerzos para conseguir los
objetivos globales del sistema empresarial.
5. La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos o subsistemas,

interrelacionados entre s y con el sistema global, que trata de alcanzar ciertos
objetivos. Evidentemente de lo reseado anteriormente se deduce que la empresa
es un sistema.
Desde una perspectiva puramente econmica, es conocido el concepto de necesidad

como el sentimiento de carencia de algo unido al deseo de satisfacerlo. Como las necesi-
dades de bienes y servicios son ilimitadas, mientras que los recursos disponibles para
satisfacerlas son escasos y limitados surge la actividad econmica como aquella
actividad humana encaminada a satisfacer necesidades utilizando recursos escasos y
susceptibles de usos alternativos.
Desde este punto de vista econmico podemos dar otra denicin de empresa como:
Unidad econmica de produccin de bienes y servicios.
entendiendo por produccin cualquier proceso que tenga como nalidad crear o poner
a disposicin de los ciudadanos los bienes y servicios necesarios para satisfacer sus
necesidades.
1.1.2. Teoras de la empresa.

Una teora de la empresa es un conjunto sistemtico de reglas, leyes y principios que
intentan explicar el funcionamiento de la misma.
De la misma manera que hemos encontrado grandes dicultades para denir el con-
cepto de empresa, al existir distintas perspectivas, no existe una teora global aceptada
por todos sobre la empresa, sino que existen distintas teoras, cada una de las cuales
intenta explicar el funcionamiento de la empresa desde una ptica diferente. Vamos a
revisar brevemente algunas de las principales teoras:
1. Teora neoclsica:Una de las primeras formulaciones tericas de la empresa

se produce dentro de la microeconoma en el denominado enfoque neoclsico o
marginalista, que se desarrolla desde mediados del siglo XIX hasta las primeras
dcadas del siglo XX y entre cuyos principales autores podemos citar a Jevons,
Menger, Walras o Marshall. Los economistas neoclsicos consideran que la em-
presa es un mecanismo que se sita entre el mercado de factores y el mercado
de bienes y su actuacin consiste en combinar los factores para transformarlos
en productos. Los precios de los factores y de los productos vienen jados por el
mercado, que para ellos funciona en condiciones de competencia perfecta. As,
la funcin de la empresa se reduce a calcular la combinacin ms adecuada de
factores para obtener el producto que le permita conseguir el mximo benecio.
En esta teora se considera a la empresa como una caja negra observable por sus
comportamientos externos en el mercado, pero sin entrar a analizar lo que ocurre
en su interior. Precisamente, la principal crtica que se ha hecho a esta teora es
su escasa capacidad para explicar el funcionamiento real de las empresas.
2. Teora social: La denominada teora social mantiene que la responsabilidad

de la empresa no se reduce a la consecucin de los objetivos econmicos, sino
que incluye otros objetivos de tipo social en benecio de las personas y de la
sociedad en general. Los defensores de esta teora alegan que la empresa debe
justicar su existencia en la sociedad y que sta no puede basarse nicamente en
la consecucin del benecio econmico, es necesario que asuma una responsabil-
idad social en respuesta al papel que la sociedad le otorga. Esta posicin se ha
traducido en la exigencia de que la empresa confeccione un documento conocido
como Balance Social. Este documento recoge una informacin sistemtica de las
contribuciones de la empresa a la sociedad y de las relaciones sociales que la em-
presa ha desarrollado durante el ejercicio econmico, tanto en su interior como
con los agentes sociales de su entorno. El contenido del Balance Social abarca
dos reas fundamentales: el mbito interno, donde se recogen las relaciones lab-
orales y el estilo de direccin de la empresa; y el mbito externo, que recoge los
costes y benecios sociales que se producen como consecuencia de su actividad
o inactividad, concretamente con sus proveedores, clientes, el medio ambiente y
con la comunidad donde desarrolla sus actividades. Las principales crticas a esta
teora apuntan a que exigir el Balance Social supone querer atribuir a la empresa
funciones que en un principio no le corresponden y que pueden distorsionar el
correcto funcionamiento del sistema econmico.
3. Teora de los costes de transaccin: Esta teora desarrollada inicialmente

por Coase parte de considerar que existen dos formas extremas de coordinar la
actividad econmica: a travs del mercado, siendo regulada la produccin por el
sistema de precios; y a travs de la empresa, dirigiendo la produccin el empre-

sario. Tericamente, el mejor sistema para regular la produccin es el mercado,
pero debido a la existencia de fallos de mercado, aparecen costes de utilizacin
de ste, llamados costes de transaccin, que hacen que su funcionamiento resulte
costoso. Estos costes son de dos tipos: ex ante, relacionados con la bsqueda,
negociacin, redaccin y preparacin de los contratos; y ex post, derivados de
la administracin, seguimiento y control de los contratos. Estos costes aparecen
por cada contrato de compra de un factor en el mercado, pero se podran ver
reducidos en gran medida si la transaccin es reemplazada por una coordinacin
de los factores en el interior de la empresa. Del conjunto de operaciones inter-
nalizadas por un proceso de integracin vertical se establece la jerarqua de la
empresa y ya no se recurre al mercado para realizar estas operaciones, sino que
se coordinan en el interior de la empresa evitndose los riesgos asociados a los
costes de transaccin. La empresa no crece indenidamente ya que habr un
cierto punto en el que los costes de transaccin del mercado sean iguales a los
costes de coordinacin de las actividades en el interior de la empresa y all se
jara el tamao de sta.
4. Teora de la empresa como sistema: Podemos denir un sistema como un
conjunto de elementos interrelacionados entre s y con el sistema global, que tiene
unos objetivos. La teora actual de la empresa se fundamenta en la Teora Gen-
eral de Sistemas, cuyo principio fundamental es que la suma del funcionamiento
independiente de las partes rara vez coincide con el funcionamiento del conjunto.
Las principales caractersticas de la empresa como sistema son:
La empresa es un sistema abierto, esto es, un sistema que se interrelaciona

con su entorno. Inuye en su entorno y recibe inuencias de l.
La empresa es un sistema sinrgico, es decir, maniesta formas de compor-
tamiento que no son atribuibles a ninguno de sus elementos o subsistemas.
El todo es superior a la suma de las partes.
La empresa es un sistema global, cualquier inuencia sobre uno de sus el-
ementos o subsistemas repercute sobre los dems y sobre el conjunto del
sistema.
La empresa es un sistema autorregulado, el propio sistema se adapta y
controla para mantener un equilibrio dinmico.
La empresa es un sistema abierto, que recibe de su entorno una serie de inputs o en-
tradas (materiales, fondos nancieros, informaciones) y que enva a su exterior otra
serie de outputs o salidas (bienes y servicios) de diversos tipos. Si las salidas gener-
adas por la empresa se apartan de ciertos lmites, comienza un proceso de retroali-
mentacin o feed-back, por el cual se modican las entradas hasta conseguir que las
salidas se ajusten a los lmites deseados. El propio sistema se adapta y autocontrola
para conseguir sus objetivos.
INPUTS OUTPUTS
Sist. externo ! Sist. procesador ! Sist. externo
- Sist. de control .
1.1.3. Concepto de empresario.

El empresario es la gura que adopta las decisiones generales en la empresa, que
planica los objetivos a conseguir y disea los medios para alcanzarlos, aunque despus
puede delegar las decisiones operativas en niveles inferiores de autoridad.
Entendido como un profesional de la direccin de la empresa, el empresario realiza las
siguientes funciones:
1. Planicar o disear un plan de accin, una vez que ha analizado y diagnosticado

la situacin econmica del momento, es decir, que ha interpretado los deseos del
consumidor mediante los estudios de mercado.
2. Gestionar, es decir, dirigir todos los elementos que forman la empresa hacia la
obtencin del objetivo previamente marcado o planicado.
3. Organizar y coordinar todos los elementos de la empresa disponibles, de manera
que el funcionamiento de todo el conjunto sea lo ms ecaz posible.
4. Controlar, de manera que se pueda conocer en qu medida se estn cumpliendo
los objetivos marcados en su plan y as poder corregir las posibles desviaciones.
La gura del empresario es distinta si la empresa es pequea, mediana o grande. En las

pequeas y medianas empresas (pymes), de carcter familiar, el empresario es a la vez
el propietario de la empresa y quin la dirige y, por tanto, tiene un riesgo patrimonial,
es decir, ha de hacer rentable el capital, el dinero invertido, que normalmente es suyo.
En las grandes empresas, los propietarios del capital y los dirigentes son personas
distintas, si bien guardan una estrecha relacin, ya que al empresario le interesa hacer
bien su trabajo para no perder su puesto y para que sigan teniendo conanza en l. Por
tanto, la gura del empresario no est personalizada, tiene ms riesgo profesional que
patrimonial y su nalidad es que la empresa crezca y obtenga benecios que reporten
ganancias a los propietarios del capital, los accionistas.
Teniendo en cuenta lo visto anteriormente podemos aportar la siguiente denicin
de empresario:
Persona que tiene como nalidad tomar decisiones en la empresa para

conseguir unos objetivos previamente marcados e intentar mantener un
equilibrio entre todos los elementos que la forman, actuando siempre en
condiciones de riesgo.
Para completar el concepto de empresario, diremos que las caractersticas principales

o aptitudes que debe poseer el empresario no se reducen a sus cualidades como gestor,
sino que deben basarse en el liderazgo, la innovacin y su capacidad estratgica para
"visionar"el futuro de la organizacin.
As pues, entre las caractersticas de un empresario deben de estar las siguientes:
1. Ser emprendedor. El empresario debe ser alguien que busca una oportunidad de
mercado para poder obtener benecios y que disea un plan y una organizacin
para conseguir sus objetivos. Algunos empresarios crean nuevas empresas, otros
revitalizan o impulsan empresas ya existentes.
2. Ser innovador. El empresario debe orientar su actuacin hacia la innovacin, pero

no necesariamente a travs de la creacin de una nueva empresa, sino tambin
en su actuacin como directivo profesional en una empresa ya existente.
3. Ser lider. El empresario debe concebir la "misin"de la empresa y disear las

estrategias para alcanzarla. Su actitud debe inuir en los componentes de la
organizacin para que se identiquen con ella y se empeen voluntariamente en
la consecucin de los objetivos propuestos.
4. Sentir necesidad de realizacin: Investigaciones efectuadas sobre la personalidad

del empresario muestran que la motivacin de realizacin es un elemento funda-
mental del espritu de empresa econmica y de la mentalidad del empresario.
La mayora de los empresarios son personas con capacidad para aceptar responsabili-
dades y con tendencia a asumir riesgos calculados. Entre sus rasgos destacan la volun-
tad, esfuerzo y capacidad de intuicin para llevar adelante las innovaciones, venciendo
todas las dicultades y resistencias asociadas a cualquier proceso de cambio.
1.1.4. Teoras del empresario.

De la misma manera que vimos ms arriba la existencia de diferentes teoras para
explicar el concepto de empresa, existen tambin diversas aproximaciones tericas a
la gura del empresario. Veamos las ms importantes:
1. Teora clsica del empresario: Los economistas neoclsicos como Adam Smith,
David Ricardo o John Stuart Mill identicaron la gura del empresario con la
del propietario del negocio. Cantillon distingui entre quienes perciben remu-
neraciones conocidas con certeza y aquellos cuyas remuneraciones son inciertas;
estos son los empresarios, que asumen los riesgos de la produccin. Marshall,
por su parte, otorg al empresario el papel de cuarto factor de produccin, como
factor organizativo y le atribuy una especial importancia en la creacin de las
grandes empresas, que entonces estaban naciendo.
2. Teora del empresario riesgo: En su libro titulado Riesgo, incertidumbre y

benecio, el economista Frank H. Knight present una teora del empresario en la
que su principal papel reside en asegurarse las rentas de los factores productivos
soportando el riesgo de la actividad econmica de la empresa y dene el bene-
cio empresarial como la recompensa por asumir dicho riesgo. As, la aportacin
fundamental de Knight estriba en la consideracin de la incertidumbre como
elemento esencial de la actividad empresarial.
3. Teora del empresario innovador: Para Schumpeter el empresario es el pro-

motor fundamental del desarrollo econmico capitalista, siendo la principal fun-
cin del empresario innovar, es decir, aplicar las invenciones tecnolgicas a usos
comerciales o industriales. El sistema econmico tiende a estar en una situacin
de equilibrio en la que no existe benecio extraordinario. El empresario al inno-
var altera la situacin de equilibrio consiguiendo temporalmente una situacin
de monopolio que permite que la empresa obtenga benecios extraordinarios. El
benecio empresarial representa, para Schumpeter, la recompensa que percibe

el empresario por haber realizado una innovacin, a diferencia de Knight, que
lo consideraba una remuneracin por el riesgo. En la teora de Schumpeter, el
empresario no tiene porqu ser necesariamente la persona que soporte el riesgo,
sino que esta sera el propietario o quien concede el crdito, ya que son los que
sufren las prdidas si la empresa fracasa.
4. Teora del empresario como tecnoestructura: John K. Galbraith en su li-

bro "El nuevo Estado Industrial", describi las caractersticas de la conguracin
industrial de los pases occidentales ms desarrollados. La actividad econmica
de estos pases est dominada por grandes corporaciones que ya no pueden ser
dirigidas por una sola persona, sino que requieren un conjunto de tcnicos profe-
sionales actuando de forma colegiada a los que Galbraith denomin tecnoestruc-
tura, siendo denida sta como:
El grupo de aquellos que aportan conocimiento especializado, talento o ex-

periencia a la elaboracin de decisiones de grupo que rebasan la capacidad
de conocimiento de cada uno de ellos.
Esta teora tiene su origen en la evidencia emprica de que en las grandes sociedades
annimas se ha producido una ruptura entre la propiedad y el control de la empresa,
de forma que quien realiza el papel de empresario no es el propietario, sino los expertos
que ejercen la direccin y la gestin de la empresa, de forma que el empresario no es
una persona fsica sino un ente colegiado formado por especialistas a los que hemos
denominado tecnoestructura.
1.1.5. Visin actual de la gura del empresario.

En las ltimas dcadas del siglo XX se han producido cambios de todo tipo y a una
velocidad sin precedentes en otras pocas histricas anteriores. Las empresas se tienen
que enfrentar a una situacin incierta y cambiante, teniendo que adaptarse a las nuevas
circunstancias. Por tanto el entorno en el que se desenvuelve la actividad de las empre-
sas se caracteriza por un aumento continuo de su complejidad, lo que a su vez impulsa
el desarrollo de tcnicas aplicadas a la gestin de la empresa, de forma que la funcin
del empresario tiende, cada vez en mayor medida a un proceso de profesionalizacin,
a la vez que adquiere una mayor relevancia la gura del emprendedor.
El empresario como profesional de la direccin

En la actualidad, se considera al empresario como un profesional de la direccin, que
realiza la planicacin y gestin de la empresa con independencia de que sea o no el
propietario. El empresario es, por tanto, quien planica, organiza, dirige y controla
la actividad empresarial. Es ms, dado que, actualmente, en las medianas y grandes
empresas, esa funcin es realizada por un grupo de personas, y no slo por una, puede
decirse que hoy existe una cierta despersonalizacin y atomizacin de la gura del
empresario.
Especialmente en las grandes empresas en las que el capital est fraccionado entre un
gran nmero de pequeos accionistas el empresario se elige en funcin de su capac-
itacin y no por su carcter de propietario. En estas circunstancias el empresario no
asume un riesgo patrimonial, sino un riesgo profesional, derivado de la posibilidad de
perder el puesto en el caso de que la empresa no obtenga buenos resultados para los
accionistas.
La utilizacin de trminos como "benecio del empresario"maniesta que contina
existiendo confusin entre los conceptos de capitalista y de empresario. El benecio no
pertenece al empresario, sino al propietario de la empresa. Cuando el empresario es,
adems, propietario de la empresa, puede percibir todo el benecio o parte de l, pero
no por su condicin de empresario, sino por la de propietario, o socio, de la empresa.
El empresario emprendedor
Otro aspecto de la gura del empresario que cada vez est adquiriendo ms relevancia
es el de emprendedor, considerando ste como una persona capaz de poner en marcha
un proyecto empresarial, alguien que crea una empresa.
Entre las principales motivaciones para la creacin de una empresa podemos
destacar:
1. Espritu emprendedor, que empuja al futuro empresario a la bsqueda de

oportunidades de negocio, asumiendo los riesgos derivados de su actividad.
2. Satisfaccin personal en la creacin de su propio negocio, que le permite

una independencia laboral que no se tiene cuando se trabaja por cuenta ajena.
3. Autoempleo y autoocupacin. La necesidad de incorporarse o mantenerse

en el mercado de trabajo empuja a muchas personas a desarrollar su propio
proyecto empresarial ante las dicultades de encontrar trabajo asalariado. Afecta
fundamentalmente a determinadas capas sociales como las mujeres y los jvenes.
1.2. Objetivos de la empresa.

Al hablar de los objetivos de la empresa tenemos que diferenciar entre el n de la
empresa u objetivo general y los objetivos propiamente dichos.
El n de una empresa es la misin o la razn de ser de la misma como

unidad econmica
Al denir su n, la empresa expresa las metas que desea obtener a largo plazo. Por
ejemplo, el n de una empresa que fabrique coches es abastecer a la poblacin de un
medio de transporte privado.
Los objetivos propiamente dichos son aquellos que desea conseguir una
empresa durante un periodo de tiempo concreto, es decir, son las metas
escogidas una vez analizado su entorno.
Normalmente, su objetivo bsico es maximizar los benecios minimizando los costes,

a la vez que respeta y conserva el medio ambiente. En menor medida, la empresa
tambin tiene como objetivos determinados nes sociales, ya que crea puestos
de trabajo, abastece a la poblacin y crea riqueza.
Otro de los objetivos de la empresa, con la nalidad de ser ms competitiva es
optimizar al mximo su cadena de valor, denida por Porter de la siguiente forma:
Es una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual una

empresa desagrega su actividad global en diferentes partes, con el objetivo
de identicar fuentes de ventaja competitiva en las actividades que generan
valor.
Mediante este anlisis se concreta un conjunto de funciones que aaden valor a los pro-
ductos y servicios de una empresa (materias primas, produccin, marketing, distribu-
cin,...) y se intenta, en cada una de esas funciones, obtener la mxima rentabilidad
posible, reduciendo todo lo que sea superuo; de esta forma, si la empresa lo logra,
consigue desarrollar e integrar las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada de sus rivales.
La cadena de valor tiene tres elementos bsicos:
1. Las actividades bsicas primarias, es decir, aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del bien o servicio que ofrece la empresa, como su produccin, dis-
tribucin, comercializacin y servicio post-venta.
2. Las actividades de soporte a las actividades primarias, como la administracin,

organizacin de los recursos humanos, desarrollo tecnolgico, nanzas, contabil-
idad, control de calidad, etc.
3. El margen o diferencia entre el valor total y los costes totales que la empresa ha
tenido para generar ese valor. Segn como sea este margen, la empresa puede ver
que actividades son rentables y cules no, de forma que si alguna no lo es, puede
plantearse la opcin de subcontratarla a otra empresa externa (outsourcing).
1.3. Elementos que la componen.

Para realizar sus funciones la empresa requiere de una serie de factores. Estos factores
pueden ser muy numerosos pero se pueden agrupar en cuatro elementos bsicos: el
capital instrumental, el elemento humano, la organizacin y el entorno.
1. El capital instrumental: Est constituido por los llamados factores pasivos de

la produccin, el conjunto de bienes y derechos que constituye el patrimonio de
la empresa. Se incluyen todos los elementos que integran el activo del balance.
La empresa necesita realizar una acumulacin de capital para la produccin y
esto implica establecer una relacin con el mercado de capitales. Se compone de:
Capital tcnico. Integrado por aquellos elementos que van a permanecer

largo tiempo en la empresa y que son necesarios para que sta desarrolle
sus actividades como, por ejemplo, las instalaciones, los bienes de equipo,
la maquinaria o los ordenadores entre otros.
Capital nanciero. Recursos nancieros lquidos que componen la tesorera
de la empresa.
Derechos relativos a las patentes, aplicaciones informticas o marcas. En
general, activos intangibles de larga duracin. Hay que destacar aqu la
importancia de la tecnologa.
Materiales necesarios para completar el ciclo de produccin: las materias
primas y los productos terminados y en curso.
2. El elemento humano: Es el elemento activo de la produccin. Est formado

por las personas que aportan su trabajo a la empresa. Se pueden establecer tres
grupos:
Los trabajadores o empleados. Personas que ofrecen su fuerza laboral y sus

conocimientos a la empresa y reciben a cambio un salario, pactado con-
tractualmente con la empresa. Dentro de este grupo se podran considerar
multitud de categoras diferentes.
El empresario. Persona o conjunto de personas que asumen la respons-
abilidad y direccin del proceso productivo y, por consiguiente la gestin
empresarial.
Los propietarios. En el caso de que no coincidan con la gura del empresario,
normalmente en las grandes empresas. Pueden ser propietarios con nimo
de control de la empresa o simples inversores nancieros.
3. La organizacin: Combinacin de los factores pasivos y de los factores activos

para la consecucin de un n, segn una estructura determinada. Los distintos
elementos que hacen de una empresa una organizacin seran los siguientes:
Un n comn, que permita integrar los objetivos individuales de los par-

ticipantes. Evidentemente cada participante tiene sus intereses que pueden
ser distintos e incluso opuestos a los de otros participantes; sin embargo, la
organizacin como tal debe tener su propio objetivo, que adems permita
satisfacer los de sus miembros.
Combinacin de hombres y medios, que permitan la realizacin de un es-
fuerzo conjunto para la consecucin del objetivo propuesto.
Sistema de relaciones. Para alcanzar el objetivo es necesario dividir las
funciones o tareas a realizar entre las distintas personas.
4. El entorno: En principio, el entorno es todo aquello que le es ajeno a la empresa

como organizacin. Pero la empresa no vive aislada, sino que por el contrario vive
inmersa en un conjunto de normas y relaciones que condicionan el desarrollo de
su actividad. Por esta razn, algunos autores consideran que el entorno es un
elemento ms de la organizacin por la estrecha relacin que se establece con
algunos de sus componentes, como los clientes, los proveedores o las autoridades
econmicas. Otros por el contrario opinan que, si bien hay que tenerlo muy en
cuenta dadas las fuertes interrelaciones existentes, el entorno por denicin es
algo externo a la empresa.
Otra forma de agrupar los elementos de la empresa es la que distingue entre ele-
mentos tangibles y elementos intangibles.
1. Elementos tangibles: Son aquellos que tienen una naturaleza fsica, como las
personas y las cosas. Estos recursos los podemos agrupar en tres categoras:
Recursos humanos. Son los de mayor importancia, pues sin las personas,
empleados y directivos, la actividad en la empresa sera imposible, ya que
son ellos los que dan vida al proceso de transformacin mediante el control
y la disposicin adecuada de los recursos materiales.
Recursos materiales. Estos recursos tienen funciones diferentes: los inmue-
bles y las instalaciones proporcionan un lugar de trabajo adecuado; la
maquinaria, las herramientas y los ordenadores son los instrumentos que fa-
cilitan la realizacin del trabajo; los materiales, la energa elctrica y otros
son recursos que se incorporan al proceso de transformacin permitiendo
obtener productos y servicios.
Recursos nancieros. Son recursos con un soporte fsico: el dinero y los
documentos en los que constan los crditos, las obligaciones, los bonos,
las deudas que se pueden mantener con otras empresas, las acciones, etc.
Permiten que todo el ujo de trabajo pueda realizarse mediante los cobros
y los pagos.
2. Elementos intangibles: Son recursos inmateriales: no se pueden ver ni tocar,

pero cada vez tienen mayor importancia y son ms valiosos. Entre ellos destacan:
Las capacidades y la experiencia de los trabajadores y directivos. Se trata

del conocimiento acumulado, el saber hacer las cosas, pues en todas las
empresas no se hacen los trabajos igualmente bien, ni se atiende al pblico
de un modo similar, ni se resuelven los problemas de la misma forma.
La imagen y la reputacin de la empresa. Muchas personas y entidades
hacen negocios con unas y no con otras simplemente porque confan en
ellas por su trayectoria pasada.
Los valores y las posiciones ticas son tambin un recurso importante, pues
ofrecen seguridad a los clientes, a los proveedores, a los nancieros y al
personal de la empresa.
1.4. Funciones que desarrolla dentro de la economa en

general.
Para conseguir su n, la empresa desarrolla una serie de actividades y, en relacin
con ellas cumple unas funciones fundamentales para el funcionamiento del sistema
econmico, que justican la aparicin de la empresa en ste. De entre las funciones

de la empresa en la economa podemos destacar las siguientes:
1. Genera riqueza mediante la produccin de bienes y servicios, creando empleo y

desarrollando el sistema econmico.
2. Coordina, dirige y controla el proceso de produccin. El empresario decide la

asignacin de los recursos a la produccin, dirigiendo el proceso productivo y
estableciendo relaciones con el resto de los agentes econmicos.
3. Reduce los costes de transaccin generados por el mercado. Las imperfecciones

del mercado generan unos costes de informacin y de negociacin de los contratos
que pueden reducirse si la empresa organiza la actividad en su interior; en vez
de recurrir a una transaccin en el mercado.
4. Realiza una funcin de descuento o anticipo del producto social. La empresa

adelanta a los factores de produccin su participacin en el producto, antes
de que se haya consumado el proceso, y genera las rentas monetarias a travs
del proceso de retribucin a los factores, a los que dota, de esta manera, de la
capacidad de gasto necesaria para la adquisicin de los productos.
5. Asume el riesgo inherente a la funcin de anticipo del producto social al retribuir

a los factores antes de vender y cobrar sus productos. El empresario contrata unos
factores a unos precios ciertos sobre la expectativa de producir unos bienes que
posteriormente sern vendidos en el mercado. Asume, por tanto, el riesgo de no
recuperar el montante adelantado.
1.4.1. El n social de la empresa.

Hace ya bastantes aos que se viene sealando la necesidad y la conveniencia de que las
empresas incorporen objetivos que favorezcan el bienestar de la sociedad. El problema
es que las actividades orientadas socialmente generan costes y reducen la rentabilidad
y las posibilidades de crecimiento de la empresa. Por ello, si una empresa las desarrolla,
terminar encontrndose en desventaja frente a las dems y la tendencia ha de ser que
la competencia le obligue a abandonar o, al menos, a limitar tales prcticas. Adems,
por qu los propietarios de una empresa han de subvencionar a la sociedad en mayor
medida que los de otras empresas?
Evidentemente, sera deseable que las empresas estuvieran orientadas socialmente,
pero, para conseguirlo y que sea de modo que la carga se reparta entre todas ellas, ha
de hacerse de modo imperativo y generalizado.
No obstante, las empresas, tratando de optimizar la consecucin de sus objetivos
econmicos, desarrollan actividades que contribuyen al bienestar social. Por ejemplo,
para poder pagar sustanciosos dividendos, en las empresas se investiga, se desarrollan
nuevas tecnologas, se estudia el mercado para detectar posibles deseos y necesidades
que los consumidores todava no tengan cubierto, se desarrollan nuevos productos
para satisfacerlos y se crea riqueza y empleo. Funcionando con economicidad, ecaz y
ecientemente, las empresas contribuyen al bienestar social.
1.5. El crecimiento de la empresa

El crecimiento es un objetivo casi innato a la empresa. Una de las formas de manifestar
el xito de una empresa es mediante su crecimiento, y toda empresa, como cualquier
proyecto humano, persigue el xito.
Una empresa puede crecer de dos formas, mediante crecimiento interno o mediante
crecimiento externo.
El crecimiento interno se basa en la realizacin de inversiones productivas en el

propio seno de la empresa, aumentando as su capacidad productiva. Se le de-
nomina tambin crecimiento patrimonial. El crecimiento interno puede adop-
tar distintas formas segn se trate de nuevos o antiguos productos y de nuevos
o antiguos mercados.
El crecimiento externo se lleva a cabo mediante fusin, absorcin, participacin y

cooperacin con empresas ya existentes. Tambin se le denomina crecimiento
nanciero. Se basa en la adquisicin, participacin y control de empresas ya
existentes, y al mismo tiempo, se realiza a travs de la introduccin de productos
y mercados nuevos.
1.5.1. Formas de crecimiento interno

Penetracin del mercado: Consiste en aumentar la participacin de la em-
presa en el mercado actual con los productos actuales (mismos productos,
mismos mercados). Se trata de conseguir que nuestros clientes compren ms
de los productos que la empresa oferta.
Desarrollo del mercado: Consiste en introducir los productos actuales de la

empresa en nuevos mercados (mismos productos, nuevos mercados). Medi-
ante estrategias de marketing la empresa logra nuevos clientes en otros mercados
ofertando los mismos productos.
Desarrollo del producto: Se ofrecen nuevos productos en los mercados ac-

tuales (nuevos productos, mismos mercados). El fundamento del crecimien-
to de la empresa se basa en la oferta de nuevos productos, lo que debe suponer
un aumento de ventas del mismo en los mercados de siempre.
Diversicacin: El crecimiento de la empresa se produce a travs de la creacin,

innovacin y diferenciacin de productos nuevos que introduce en mercados tam-
bin nuevos (nuevos productos, nuevos mercados). Se pueden distinguir las
siguientes clases de diversicacin:
Desarrollo horizontal: El crecimiento se desarrolla a travs de la creacin

y presentacin de productos mejorados, diferenciados o nuevos. Se utilizan
tecnologas anes a la actual, por ello los productos ofrecidos suelen ser
complementarios o sustitutivos de los ya producidos. Ha sido la forma tradi-
cional de crecimiento y tambin la ms fcil, ya que se realiza con muy
poco riesgo. Como ejemplo podramos considerar una empresa que fabrica
yogures y decide sacar al mercado otros tipos de sabores, con la misma

tecnologa que posee.
Integracin vertical: La empresa organiza la produccin de forma jerrquica
para dominar y controlar todo el proceso productivo. Se trata de que la em-
presa sea capaz de realizar todas las fases del proceso de transformacin y
distribucin. Por ejemplo, una empresa que extrae petrleo y que decide,
mediante una ampliacin de capital, desarrollar tambin el transporte, re-
nado y distribucin.
Diversicacin internacional: Las formas de diversicacin expuestas
anteriormente pueden desarrollarse en otros pases, lo que nos llevara a
hablar de diversicacin internacional. En la diversicacin internacional,
el riesgo empresarial aumenta, teniendo que aadir el riesgo poltico (esta-
bilidad poltica del pas) y el riesgo pas (situacin econmica y nanciera
del pas).
1.5.2. Formas de crecimiento externo

Fusin: Consiste en la disolucin de dos o ms sociedades que traspasan sus
respectivos patrimonios en bloque a la nueva sociedad que se crea. Los socios de
las entidades disueltas se integrarn en la de nueva creacin, participando de la
misma en la proporcin que les corresponda.
Absorcin: Una sociedad (absorbente) compra el patrimonio de otra u otras

(sociedades absorbidas) y lo integra en el suyo propio, el cual se ampliar por la
cantidad que se haya valorado el patrimonio adquirido. Los socios de la sociedad
absorbida se integrarn en la absorbente participando en la proporcin que a
cada cual le corresponda.
Participacin en sociedades: Se trata de la adquisicin de un conjunto o grupo

de acciones para alcanzar el control que se pretende de la sociedad participada.
La participacin en sociedades es la forma ms usual de crecimiento externo en
cualquiera de los sectores econmicos.
Una de las formas ms habituales de obtener una participacin o de absorber una em-
presa es mediante una Oferta Pblica de Adquisicin (OPA) de acciones. Consiste
en realizar una oferta pblica de adquisicin de acciones a los accionistas de la empresa
que se desea controlar, por un precio superior al de su cotizacin en Bolsa. Existen dos
clases de OPAs, la que se lleva a cabo mediante un acuerdo previo con los directivos
de la empresa opada y la OPA hostil, cuando no existe acuerdo previo y se realiza
en contra de la opinin de los directivos de la empresa opada.
Cooperacin y alianzas de empresas: La cooperacin entre empresas pre-

tende hacer desaparecer la competencia que en circunstancias normales existira.
Las empresas llegan a acuerdos logrando lo que se denomina mercados concerta-
dos que funcionan como si se tratara de empresas pertenecientes al mismo grupo
nanciero.
Las franquicias: Son concesiones del franquiciador al franquiciado para la ex-

plotacin mercantil de una idea de negocio. El franquiciado asume los costes de
la explotacin y se aprovecha de una idea de negocio de probada solvencia. El
franquiciador obliga a mantener la idea original y recibe una renta o benecio
de la explotacin.
1.5.3. Concentracin empresarial

La concentracin empresarial se desarrolla mediante agrupamientos de empresas, lo
que conduce a una mayor dimensin de las mismas, con el n de conseguir una mejor
posicin competitiva. La agrupacin o concentracin se realiza por medio de fusiones o
de absorciones. Existen tres tipos fundamentales de concentracin: horizontal, vertical
y conglomeral.
Concentracin horizontal: Se producir cuando el agrupamiento se realice

entre empresas que pertenecen al mismo sector o realizan el mismo proceso de
transformacin o de fabricacin. La concentracin horizontal persigue aumentar
la cuota de mercado, conseguir economas de escala y conseguir poder de ne-
gociacin. El tipo ms importante de concentracin horizontal lo constituye el
crtel siendo ste una organizacin de empresas independientes que trabajan en
la misma fase de un proceso productivo y cuyo objetivo es controlar los precios.
Concentracin vertical: Se produce mediante la agrupacin de empresas con

actividades que completan la totalidad de las fases del proceso productivo y que
aumentan la oferta dentro del mismo sector mediante productos complementarios
del principal. El ejemplo ms importante de concentracin vertical es el trust,
que concentra a empresas que pertenecen a distintas fases de un mismo proceso
productivo obteniendo una cuota de poder sobre la produccin y el mercado con
resultados monopolsticos.
La normativa comunitaria prohbe las concentraciones horizontales o verticales que

produzcan efectos maniestamente anticompetencia.
Concentracin conglomeral: Es aquella que se realiza mediante la formu-

lacin de un programa de diversicacin, que se lleva a cabo por operaciones
de crecimiento externo. Es una concentracin que se caracteriza por ser multi-
sectorial. El ejemplo tpico de este tipo de concentracin es el holding, en el
que una sociedad denominada matriz, controla las actividades de otras empre-
sas, denominadas liales, mediante la adquisicin de todas o una mayora de sus
acciones. La sociedad matriz no suele dedicarse a actividades productivas, sino
de administracin y direccin de empresas.
La concentracin conglomeral no debe generar problemas de competencia, ya que las

empresas entraran en diversos sectores, en los que no tendran un dominio signicativo.
1.6. Test
1. Qu estrategia lleva a cabo una empresa fabricante de leche que decide vender
zumos?
a) Diversicacin vertical.
b) Una fusin de empresas.
c) Diversicacin horizontal.
2. Cuando dos empresas se unen perdiendo sus personalidades jurdicas y aparece

otra nueva, decimos que se ha producido:
a) Una fusin.
b) Una absorcin.
c) Una participacin mayoritaria en el capital.
3. Una empresa que fabrica impresoras decide ampliar su actividad con la elabo-
racin del sistema inalmbrico (wi) de impresin, que antes tena que comprar
a otro fabricante, est utilizando una estrategia de:
a) Diversicacin horizontal.
b) Diversicacin vertical.
c) Concentracin de productos.
4. La funcin principal de la empresa para la sociedad es:
a) Detectar y satisfacer las necesidades del consumidor.

b) Realizar descuentos al consumidor.
c) Cubrir costes.
5. Qu estrategia lleva a cabo una empresa fabricante de leche que decide vender
zumos?
a) Diversicacin vertical.
b) Una fusin de empresas.
c) Diversicacin horizontal.
6. A la empresa se la dene como:
a) La unidad econmica de inversin.

b) La unidad econmica de consumo.
c) La unidad econmica de produccin.
7. La fusin se produce cuando:

a) Una empresa compra o adquiere a otra integrndola en su estructura, per-

diendo la empresa vendida su personalidad jurdica y permaneciendo la
personalidad de la que compra.
b) Tres empresas utilizan la misma ota de transporte en la venta de sus
productos al exterior.
c) Dos empresas se unen perdiendo sus personalidades jurdicas y aparece otra
mayor con personalidad jurdica diferente.
8. La empresa se dene como:
a) La unidad econmica de produccin de bienes y servicios.

b) Una organizacin dedicada al consumo de bienes y servicios.
c) Una organizacin cuya actividad es la inversin especulativa.
9. Cuando una sociedad compra el patrimonio de otra u otras sociedades y lo integra

en el suyo propio, se denomina:
a) Fusin.
b) Absorcin.
c) Alianza de empresas.
10. Las uniones temporales de empresas...
a) Carecen de personalidad jurdica.

b) Son un tipo de fusin pues las empresas originarias que la forman desapare-
cen.
c) La responsabilidad de las empresas que la forman est limitada a las aporta-
ciones realizadas a dicha unin temporal.
11. Qu es un holding?
a) Conjunto de empresas que tienen la misma actividad.

b) Grupo de empresas en las que una controla a las dems.
c) Grupo de empresas que tienen las mismas fuentes de nanciacin ajena.
12. Cuando una empresa aumenta su lnea de productos, se habla de:
a) Crecimiento interno.
b) Crecimiento externo.
c) Crecimiento vertical.
13. La marca comercial de la empresa es:
a) Capital intelectual.
b) Capital humano.
c) Activo intangible.
14. Cuando una empresa adquiere bienes de inmovilizado material para aumentar
su lnea de productos, se trata de:
a) Crecimiento interno.
b) Crecimiento externo.
c) Crecimiento vertical.
15. Una Unin Temporal de Empresas (UTE) puede considerarse una forma de:
a) Absorcin empresarial.
b) Integracin vertical.
c) Alianza entre empresas.
1.7. Cuestiones tericas.

1. Dena la empresa como sistema, represntela grcamente y explique tres de sus
caractersticas.
2. Elementos de la empresa.
3. Formas de crecimiento de la empresa.
4. Enumere y describa brevemente las principales teoras sobre el empresario.
5. Explique brevemente los elementos de la empresa.
6. El empresario: concepto y funciones.

Captulo 2
Clases de empresas
2.1. Criterios de clasicacin de las empresas

Hay muchos tipos de empresas y con grandes diferencias entre ellas, a pesar de que
todas ellas tengan los mismos rasgos generales que sirven para denirlas. Esta variedad
de empresas permite hacer diversas clasicaciones, atendiendo a aspectos distintos.
Los principales criterios para clasicar las empresas son los siguientes:
Segn su actividad econmica
Segn su forma jurdica
Segn su dimensin
Segn la titularidad del capital
Segn su mbito geogrco
Vamos a pasar a estudiar detenidamente cada uno de estos criterios.
2.2. Clasicacin segn su actividad econmica

Se distinguen las siguientes:
Empresas del sector primario. Son aquellas cuya materia prima principal es una
parte de la naturaleza y cuyo proceso de produccin consiste en fomentar el
desarrollo natural de este elemento para comercializarlo. Pertenecen a este sector
las empresas agrcolas, ganaderas y pesqueras.
Empresas del sector secundario. Realizan procesos tcnicos de transformacin so-

bre las materias primas para obtener los productos, habiendo, por tanto, un pro-
ceso productivo. Se incluyen en este sector las empresas mineras y energticas,
la industria y la construccin.
20
Empresas del sector terciario. Aquellas cuya funcin fundamental es la prestacin

de un servicio. Se caracterizan porque no realizan labores tcnicas de transfor-
macin. Son empresas de este sector las comerciales (hipermercados, farmacias,
etc.) y las de servicios (bancos, transportes, etc.).
2.3. Clasicacin segn su forma jurdica

Para comenzar a tratar la clasicacin de las empresas segn su forma jurdica es til
la siguiente tabla:
8
>
> Empresario Individual
>
> Individuales
>
> Sociedad Civil Privada
>
>
>
>
>
> 8
>
> > Sociedad Civil Pblica
>
> >
> 8
>
> >
> > Colectiva
>
< >
> >
> Personalistas
>
> >
> Comanditaria Simple
Empresas >
> >
>
> >
< >
<
>
> 8
>
> Sociedades Soc. Mercantiles > Comanditaria por Acciones
>
> > > >
<
>
> >
> >
> Responsabilidad Limitada
>
> >
> >
> Capitalistas
>
> >
> >
> > Sociedad Annima
>
> >
> >
: >
:
>
> >
> Sociedad Laboral
>
> >
:
: Sociedades de Inters Social: Cooperativa
A continuacin, profundizaremos en las caractersticas que denen a cada una de estas

empresas.
2.3.1. Empresas individuales

La empresa individual es un tipo de empresa que tiene personalidad
fsica, es decir, que su propietario es una persona.
Dentro de las empresas individuales podemos distinguir entre empresario individual y

sociedad civil privada.
Empresario individual
El empresario individual es aquella persona fsica que, contando con la
capacidad legal necesaria (mayora de edad y libre disposicin de bienes),
ejerce de forma habitual y por cuenta propia una actividad empresarial.
Caractersticas generales:
Al no existir separacin entre el patrimonio personal y el patrimonio de

la empresa, el empresario responde del cumplimiento de sus obligaciones
con todos sus bienes presentes y futuros (responsabilidad ilimitada).
En el caso de que el empresario sea casado, si ambos cnyuges participan
en la actividad, responden con todo su patrimonio. Si slo es uno el que
ejerce la actividad, los bienes propios del otro cnyuge responden de las
obligaciones slo si hay consentimiento previo mediante Escritura Pblica e
inscripcin en el Registro Mercantil, mientras que los bienes gananciales1
quedan obligados sin consentimiento previo salvo que exista oposicin previa
del cnyuge mediante Escritura Pblica incorporada al Registro Mercantil.
Para constituir este tipo de empresa no se requiere ningn trmite. En con-
creto, la inscripcin en el Registro Mercantil es voluntaria y no es necesario
un capital mnimo.
La denominacin de la empresa (razn social) ha de ser el nombre del
titular.
Los empresarios individuales tributan a travs del Impuesto sobre la Renta
de las Personas Fsicas (IRPF).
Sociedad Civil Privada

La sociedad civil privada se basa en un contrato por el cual dos o ms
personas se obligan a poner en comn dinero, bienes o industria, con nimo
de repartir entre s las ganancias.
A pesar de que estas sociedades estn formadas por ms de una persona, se consid-
eran empresas individuales porque carecen de personalidad jurdica, es decir, tienen
personalidad fsica.
Responsabilidad ilimitada ante terceros.

La sociedad se constituye mediante un documento privado y se regula por
las disposiciones de la comunidad de bienes. No existe lmite mnimo de
capital para constituir esta sociedad.
La razn social puede ser cualquier nombre elegido por los socios.
Los socios civiles tributan a travs del IRPF.
2.3.2. Sociedades
Una sociedad es un tipo de empresa con personalidad jurdica, es decir,
que adquiere con su constitucin una personalidad distinta a la de sus
propietarios.
Todas las sociedades adquieren su personalidad jurdica mediante los sigu-

ientes pasos:
Certicacin Negativa de Denominacin emitida por el Registro Mer-

cantil.
1
Los bienes gananciales son los obtenidos durante el matrimonio por cualquiera de los cnyuges
con su actividad laboral, de industria o comercio y sus rendimientos.
Otorgamiento ante Notario de la Escritura Pblica2 de constitucin.

Inscripcin de sta en el Registro Mercantil3 .
A partir de ese momento, la sociedad tiene capacidad para ser titular de derechos y
obligaciones.
Sociedad Civil Pblica

Esta sociedad tiene el mismo objetivo y las mismas caractersticas que la sociedad civil
privada (empresa individual), pero los pactos entre los socios son pblicos y se con-
stituyen mediante Escritura Pblica otorgada ante Notario; esto le da la personalidad
jurdica de la que carecen las sociedades civiles privadas. Como todas las sociedades
con personalidad jurdica, ha de inscribirse en el Registro Mercantil.
Sociedades Mercantiles
Una sociedad mercantil es una asociacin voluntaria de personas que
crean un fondo patrimonial comn, mediante la aportacin de bienes o
trabajo, para obtener un lucro o benecio. Todas las sociedades mer-
cantiles tributan al Impuesto de Sociedades.
Podemos clasicar este tipo de sociedades de la siguiente manera:
Sociedades personalistas: Son aquellas en las que la gestin corresponde a los
socios y, por tanto, son ms importantes las caractersticas personales de cada
uno de ellos que el capital en s. Se basan en la mutua conanza de los socios.
Dentro de este grupo se encuentran los siguientes tipos:
Sociedad colectiva
Sociedad comanditaria simple
Sociedades capitalistas: Son aquellas en las que es ms importante la aportacin

del capital que las caractersticas personales de los socios. En estas empresas la
gestin no tiene por qu recaer en los socios, ya que se puede contratar a un
empresario profesional para tal efecto. Dentro de este grupo se encuentran:
Sociedad comanditaria por acciones

Sociedad de responsabilidad limitada
Sociedad annima
Sociedad laboral
Por su gran importancia, dedicaremos una seccin aparte a las sociedades mercantiles.
2
La Escritura Pblica reeja el pacto social en una escritura notarial, es decir, reeja el contrato
que da vida a la sociedad.
3
El Registro Mercantil es un organismo del Ministerio de Justicia que cumple la misin de ser un
instrumento de publicidad legal, donde se recoge informacin relativa a la constitucin de empresas y
a otros actos jurdicos relevantes que las normas mercantiles determinan. Los actos registrados gozan
de una especial validez jurdica, ya que la Ley les otorga la presuncin de que son exactos y vlidos.
Debido a su publicidad, la Ley permite que su contenido pueda ser consultado por cualquier interesado.
Sociedades de Inters Social

Se trata de un tipo de sociedad que no pretende obtener un benecio, sino satisfacer las
necesidades comunes de sus miembros. Las empresas ms corrientes incluidas en este
grupo son las sociedades cooperativas. Tambin les dedicaremos una seccin aparte.
2.3.3. Sociedades Mercantiles

Sociedad Colectiva
La sociedad colectiva constituye el prototipo de sociedad personalista pura, ya que
lo que importa es la capacidad de sus socios, tanto econmica como personal, puesto
que responden de las deudas de la sociedad, cuando sta no puede hacer frente a las
mismas, y al mismo tiempo participan en su gestin, con independencia de que puedan
contratarse empleados que no tengan la condicin de socios.
La sociedad colectiva est compuesta por una pluralidad de personas,

que actan bajo un nombre colectivo o razn social, aportando capital y
trabajo o slo este ltimo, en los trminos en que se hayan comprometi-
do, para conseguir el n social marcado, respondiendo de forma personal,
solidaria y subsidiaria de las obligaciones contradas por la sociedad y par-
ticipando de los derechos que como socios les corresponden.
El nmero mnimo de socios para su constitucin es de dos y no hay un

nmero mximo. De todas formas, es un tipo de sociedad adecuada para
un nmero reducido de socios.
Todos los socios intervienen en la gestin de la empresa. Sin embargo, si
los socios aportan nicamente trabajo (socios industriales), no pueden
intervenir en dicha gestin.
Los socios responden de las deudas sociales ante terceras personas de forma
personal, solidaria (se puede exigir la totalidad de las deudas a cada uno
de los socios) e ilimitada (los socios responden de las deudas de la sociedad
con todos sus bienes personales presentes y futuros).
No hay un capital social mnimo para su constitucin.
La condicin de socio no puede transmitirse libremente, para ello es nece-
sario el consentimiento de los dems socios.
La razn social ha de ser el nombre de todos los socios, o de algunos de
ellos o de uno solo, seguido de la expresin y Compaa o su abreviatura y
Ca.. En ambos casos debe ir seguido de la expresin Sociedad Colectiva o
su abreviatura S.C..
Sociedad Comanditaria Simple

Es aquella que, funcionando bajo una razn social, est compuesta por
dos tipos de socios: unos denominados colectivos, que responden ilimitada,
subsidiaria y solidariamente de las deudas de la sociedad, y otros coman-

ditarios, que tienen su responsabilidad limitada a la cuanta de sus aporta-
ciones. Por tanto, es una combinacin de sociedad capitalista y sociedad
personalista.
Coexisten dos tipos de socios:

Socios colectivos, que intervienen directamente en la gestin de la
sociedad y responden de forma personal, solidaria e ilimitada frente a
las deudas sociales.
Socios comanditarios, que realizan una aportacin econmica a la
sociedad y participan nicamente de los resultados econmicos, sin in-
tervenir en la gestin de la empresa. Por tanto, tienen una responsabil-
idad ante terceros limitada a su aportacin.
El nmero mnimo de socios es de dos, de los que uno ha de ser colectivo y
otro comanditario.
La condicin de socio no puede transmitirse libremente sin consentimiento
de los dems socios.
No hay un capital social mnimo para su constitucin.
La razn social est formada por el nombre de todos los socios colectivos,
o de algunos de ellos o de uno solo, seguido de y Compaa y Sociedad en
Comandita o sus siglas.
Sociedad comanditaria por acciones

Este tipo de sociedad se incluye dentro de las sociedades capitalistas, ya que para una
parte de los socios el capital tiene ms importancia que las caractersticas personales
de los mismos.
Sus caractersticas generales son prcticamente comunes con las de la sociedad coman-
ditaria simple. Se diferencian en lo siguiente:
La participacin de los socios comanditarios (que slo aportan capital) est

representada por acciones, que son partes alcuotas (iguales) del capital.
Por este motivo, se les aplica la normativa de las sociedades annimas y
deben tener un capital mnimo de 60101,21 euros, que en el momento de la
constitucin de la sociedad debe estar totalmente suscrito y desembolsado
en, al menos, un 25 %.
El nmero de socios comanditarios ha de ser como mnimo de tres y, por lo
menos, un socio colectivo que (como en la sociedad comanditaria simple)
es el que se encarga de la gestin de la empresa.
La razn social puede ser cualquier nombre elegido por los socios, seguido
de Sociedad en Comandita por Acciones o las siglas S. en Com. por A..
Sociedad de Responsabilidad Limitada

Es una sociedad mercantil que puede ser constituida con uno o ms socios,
que aportan en conjunto un capital mnimo de 3005,06 euros, dividido
en participaciones sociales iguales, acumulables e indivisibles, quienes no
responden personalmente de las deudas de la sociedad.
El nmero de socios para su constitucin es de uno o ms. Cuando estn

formadas por un solo socio se llaman sociedades unipersonales. En este caso,
el socio puede ser una persona natural o jurdica.
La responsabilidad de los socios est limitada al capital aportado, es decir,
slo responden de las deudas por el capital invertido.
El capital social est dividido en participaciones. Las participaciones son
partes iguales acumulables e indivisibles del capital de una sociedad de
responsabilidad limitada. Las participaciones no se pueden documentar ni
negociar ni son transmisibles libremente.
El capital mnimo debe ser de 3005,06 euros y debe estar totalmente suscrito
y desembolsado en el momento de la constitucin, se trata de una fundacin
simultnea, por lo que no se admiten dividendos pasivos (partes pendientes
de pago). El capital puede ser en metlico, en bienes o en derechos.
Para la transmisin de las participaciones se debe comunicar a los admin-
istradores la intencin de traspaso, el nmero de participaciones que se
quiere enajenar, la identidad del adquirente y el precio pactado; si los so-
cios restantes quieren adquirirlas tienen derecho preferente. La transmisin
se ha de realizar en documento pblico.
La razn social debe estar formada por el nombre seguido de Sociedad de
Responsabilidad Limitada o Sociedad Limitada, o las siglas S.R.L. o S.L..
rganos de la sociedad:
Junta General de Socios: Es el rgano supremo de expresin de la vol-

untad colectiva en el que estn representados todos los socios, que pueden
intervenir en la misma y decidir por la mayora que establezca la Ley o
los Estatutos, sobre las cuestiones competentes de este rgano social. Las
Juntas Generales pueden ser ordinarias, extraordinarias y universales.
Las Juntas Ordinarias son convocadas por los administradores dentro
de los seis primeros meses de cada ejercicio, para censurar la gestin
social, aprobar las cuentas del ejercicio anterior y tomar una decisin
sobre el reparto de los resultados del ejercicio anterior.
Las Juntas Extraordinarias se convocarn cuando lo soliciten uno o
varios socios que representen el 5 % del capital social.
La Junta Universal podr reunirse para tratar cualquier asunto, sin
necesidad de convocatoria previa, siempre que est presente o represen-
tada la totalidad del capital.
Administradores: Se encargan de la administracin, gestin y representacin

de la sociedad. Ejercen una doble funcin: por una parte, son los gestores
encargados de la organizacin y direccin de la empresa y, por otra, la
representacin, es decir, actan en nombre de la sociedad de cara al exte-
rior (efecutando contratos, etc.). El nombramiento de los administradores
corresponde a la Junta General de Accionistas.
Derechos de los socios:
Derecho a participar en el reparto de benecios y en el patrimonio de la

sociedad en caso de liquidacin.
Derecho de tanteo en la adquisicin de las participaciones de los socios
salientes.
Derecho a participar en las decisiones sociales y a ser elegidos como admin-
istradores.
Derecho de informacin en los periodos establecidos en las escrituras.
Sociedad Annima
Constituye una sociedad puramente capitalista, ya que las condiciones personales de
los socios no tienen ninguna relevancia: el capital es el nico elemento importante. Es
el tipo de sociedad que se adapta mejor a las necesidades de las grandes empresas.
Una sociedad annima es una sociedad mercantil constituida por uno o

ms socios, que en su conjunto aportan un capital (en dinero o en especie)
no inferior a 60101,21 euros, dividido en acciones (partes alcuotas del
capital), los cuales no responden personalmente de las deudas sociales.
El nmero de socios necesario para su constitucin puede ser de uno o

ms, ya sean personas fsicas o jurdicas. Al igual que en las sociedades de
responsabilidad limitada, cuando hay un solo socio se denominan sociedades
unipersonales.
La responsabilidad de los socios est limitada al capital aportado.
El capital social est dividido en partes alcuotas llamadas acciones que
pueden ser nominativas o al portador. La transmisin de las acciones es
libre una vez que la sociedad est inscrita en el Registro Mercantil.
El capital social mnimo de constitucin es de 60101,21 euros. La consti-
tucin puede ser mediante fundacin simultnea (se desembolsan todas las
acciones en el momento de la creacin) o mediante fundacin sucesiva (las
acciones se van desembolsando de forma sucesiva). En el momento de la
constitucin, el capital debe estar totalmente suscrito y desembolsado en,
al menos, un 25 %. Las cantidades pendientes de desembolso se llaman div-
idendos pasivos y se abonan posteriormente, segn lo acordado.
La razn social debe estar formada por el nombre de la sociedad seguido de

Sociedad Annima o las siglas S.A..
rganos de la sociedad:
Junta General de Accionistas: Es el rgano supremo de expresin de la

voluntad colectiva, que funciona tomando acuerdos por mayora de votos.
La Junta General de Accionistas puede ser ordinaria, extraordinaria y, en
ocasiones, universal. A pesar de ser el rgano de mximo nivel, sus poderes
no son ilimitados, ya que determinadas funciones como la gestin y la rep-
resentacin, corresponden a los administradores (que s son nombrados por
esta Junta).
Consejo de Administracin: Se encarga de la administracin, gestin
y representacin de la sociedad. Ejerce una doble funcin: por una parte,
son los gestores encargados de la organizacin y direccin de la empresa
y, por otra, la representacin, es decir, actan en nombre de la sociedad
de cara al exterior (efectuando contratos, etc.). El nombramiento de los
administradores corresponde a la Junta General de Accionistas.
Auditores o Censores de Cuentas: Es el rgano encargado de revisar
las cuentas anuales y el informe de gestin de las sociedades annimas. Son
designados por la Junta General de Accionistas y el periodo de nombramien-
to oscilar entre tres y nueve meses, pudiendo ser reelegidos. Los auditores
emiten un informe de su actuacin en el que se reeja si las cuentas anuales
ofrecen una imagen el del patrimonio.
Derechos de los accionistas:
Derecho a participar en el reparto de benecios sociales (dividendo ac-

tivo) y en el patrimonio resultante de la liquidacin de acuerdo con su
participacin en la sociedad. La Junta General podra acordar no repartir
benecios acumulndolos en reservas, es decir, reinvirtindolos en la so-
ciedad.
Derecho preferente de suscripcin en la emisin de nuevas acciones. En
las ampliaciones de capital, los accionistas tienen preferencia a la hora de
adquirir nuevas acciones.
Derecho de asistencia y voto en la Junta General de Accionistas. Normal-
mente, cada accin da derecho a un voto, aunque para algunos tipos de
acciones no sucede as. El derecho de asistencia en las grandes empresas es
imposible de garantizar debido al elevado nmero de accionistas, limitn-
dose este derecho a la posesin de un nmero mnimo de acciones. En este
caso existe la posibilidad de sindicacin, es decir, que varios accionistas se
unan para llegar al mnimo requerido.
Derecho a impugnar los acuerdos sociales, en caso de que sean contrarios a
la ley o a los estatutos.
Derecho de informacin sobre los asuntos a tratar en la Junta de Accionistas.
Las acciones:
Debido a que las acciones son la parte ms importante de las sociedades annimas (ya
que de ellas se derivan los derechos y obligaciones de los socios), vamos a dedicarles
una especial atencin.
El capital de una sociedad annima se divide en partes iguales y cada una

de ellas se denomina accin. Las aportaciones del capital de una empresa
se representan mediante ttulos o por medio de anotaciones en cuenta.
Los ttulos son documentos fsicos mientras que las anotaciones en cuenta son inscrip-
ciones contables en las que se consigna el nmero de acciones que posee cada socio, y
las sucesivas transmisiones. Este ltimo mtodo evita el manejo fsico de los ttulos,
sobre todo en el caso de que stos sean muchos. Si las acciones cotizan en Bolsa, es
obligatorio que estn anotadas en cuenta.
Veamos ahora algunos conceptos bsicos referentes a las acciones:
Clases de acciones: Podemos distinguir entre acciones nominativas, que

incorporan el nombre del propietario, y acciones al portador, que son
propiedad de quien las posee.
Valor nominal: Es el valor que se otorga a cada accin en su respectivo
ttulo o anotacin en cuenta. Si el capital socieal de la empresa se divide en
partes iguales, el valor nominal de cada una de ellas se obtiene de dividir el
capital entre el nmero de acciones:
Capital Social
Valor Nominal=
Nmero de acciones
Valor efectivo: Es el valor de mercado en el momento de compraventa de
una accin. El valor efectivo depende de su oferta y su demanda y no tiene
porque coincidir con su valor nominal.
Se conoce como prima de emisin la diferencia entre el precio de emisin

del ttulo y su valor nominal. Cuando el valor efectivo de una accin es
superior al valor nominal, se dice que su cotizacin es sobre la par y la
prima de emisin es positiva; si es igual, se dice que cotiza a la par, siendo
la prima de emisin cero; y si es inferior, bajo la par, en cuyo caso la
prima de emisin es negativa.
Valor terico o contable: Es el valor de una accin calculado mediante

criterios objetivos contables. Se obtiene dividiendo el Patrimonio neto (el
valor contable de la empresa) entre el nmero de acciones. El valor terico
no tiene porque coincidir con el valor nominal o con el efectivo.
Patrimonio neto Capital Social+Reservas
Valor terico o contable= =
Nmero de acciones Nmero de acciones
Derecho de suscripcin: Cuando una empresa necesita nanciacin puede

realizar una ampliacin de capital emitiendo nuevas acciones, que slo
pueden ser emitidas a la par o sobre la par. Si las nuevas acciones se emiten
a la par, los antiguos accionistas se veran perjudicados ya que sus ac-
ciones representaran una proporcin menor del capital social que antes de
la ampliacin. Para compensar a los antiguos accionistas de esta prdida,
la empresa otorga a sus accionistas preferencia a la hora de quedarse con
la misma proporcin del capital y de poder que poseen, siendo ellos los que
deciden si quieren suscribir nuevas acciones para mantenerla o no.
El derecho preferente de los accionistas a suscribir nuevas acciones para

quedarse con la misma proporcin de capital de la empresa que posean
antes de la ampliacin se conoce con el nombre de derecho de suscrip-
cin.
Este derecho es valorable econmicamente y, por tanto, el accionista puede optar por
comprar nuevas acciones o por vender este derecho de suscripcin, independientemente
de la accin, como compensacin por la prdida de poder que sufre ante la ampliacin
de capital. En toda ampliacin de capital, la empresa debe especicar la relacin que
existe entre las acciones nuevas y las antiguas. Para adquirir acciones en la ampliacin
es necesario poseer derechos de suscripcin.
El valor terico, d, del derecho de suscripcin viene dado por:
1
d= N
(P0 P1 )
M +1
donde N es el nmero de acciones antiguas, M el nmero de acciones nuevas, P0 es la

cotizacin de cada accin antigua, y P1 es el precio de emisin de cada accin nueva.
Ntese que N=M es el nmero de derechos que se necesitan para suscribir una accin
nueva y que es posible obtener el valor esperado de la cotizacin de las acciones tras
la ampliacin, P , mediante P = P0 d.
Ejemplo: Una sociedad tiene un milln de acciones cotizando a 1.000 u.m. cada una
y realiza una ampliacin de capital emitiendo medio milln de nuevas acciones iguales
a las antiguas con un precio de emisin de 800 u.m.
Calcula:
a) El nmero de derechos que se necesitan para adquirir una accin nueva.
N 1;000;000
M = = 2 derechos
500;000
b) El valor terico del derecho de suscripcin.

1 1
d= N
(P0 P1 ) = (1;000 800) = 66; 7 u.m.
M +1 2+1
c) El valor esperado de la cotizacin de las acciones tras la ampliacin.
P = P0 d = 1;000 66; 7 = 933; 33 u.m.

Sociedad Laboral
Una sociedad laboral es una sociedad annima o de responsabilidad lim-
itada en la que la mayora del capital social, al menos el 51 %, es propiedad
directa de los trabajadores que prestan en ella servicios retribuidos de for-
ma personal y directa, y cuya relacin laboral es de carcter indenido.
Ningn socio puede poseer acciones o participaciones que representen ms

de la tercera parte del capital (33 %), excepto las entidades pblicas, que
pueden alcanzar el 49 %. El nmero mnimo de socios es de 4, de los cuales
3 deben ser socios trabajadores.
La responsabilidad de los socios est limitada al capital aportado.
El capital social est dividido en acciones nominativas o en participaciones.
stas han de suscribirse y desembolsarse al menos en un 25 % de cada accin
si se trata de una sociedad annima laboral, y el 100 % si es una sociedad de
responsabilidad limitada laboral. El capital no puede ser inferior a 60.101,21
euros o 3.005,06 euros respectivamente. Existen acciones y participaciones
de dos clases:
Clase laboral: Estn destinadas a los socios trabajadores
Clase general: Son propiedad de los socios no trabajadores, si los hay.
Las acciones de las sociedades annimas laborales han de estar represen-
tadas por ttulos, no por anotaciones en cuenta.
Estas sociedades pueden contratar trabajadores que no sean socios, pero con
algunas limitaciones. El nmero de horas trabajadas por stos no puede ser
superior al 15 % de las horas que dedican a la empresa los socios traba-
jadores, o al 25 % para las sociedades con menos de 25 trabajadores.
La razn social puede estar formada por cualquier nombre seguido de So-
ciedad de Responsabilidad Limitada Laboral o Sociedad Annima Laboral,
o sus siglas respectivas, S.L.L. o S.A.L..
Para la transmisin de acciones y participaciones sociales de la clase laboral
se dar preferencia a los trabajadores indenidos que no sean socios; si stos
no las quisieran, las pueden adquirir los socios trabajadores en primer lugar,
despus los socios de clase general y, en su defecto, otros trabajadores que
no tengan contrato indenido.
Estas sociedades deben constituir obligatoriamente un Fondo Especial de
Reserva con el 10 % del benecio lquido obtenido.
Para su constitucin, las sociedades laborales deben inscribirse en el Reg-
istro de Sociedades Laborales de su comunidad autnoma, con carcter pre-
vio a su formalizacin en Escritura Pblica y su inscripcin en el Registro
Mercantil.
2.3.4. Sociedades de inters social

En este apartado sobre las sociedades de inters social vamos a estudiar nicamente
la sociedad cooperativa, por ser la ms representativa.
Sociedad Cooperativa
Cooperativas son aquellas sociedades que, con capital variable y estruc-
tura y gestin democrtica, asocian en rgimen de libre adhesin y baja
voluntaria a personas que tienen intereses o necesidades socioeconmicas
comunes, para cuya satisfaccin y al servicio de la comunidad desarrollan
actividades empresariales, imputndose los resultados econmicos (llama-
dos excedentes y no benecios) a los socios, una vez atendidos los fondos
comunitarios, en funcin de la actividad cooperativizada que realicen (art.
1.1 Ley General de Cooperativas).
Las cooperativas pueden ser de primer grado, de segundo grado o de ulterior

grado. En las de primer grado el nmero mnimo de socios es de 3, en
Andaluca, que normalmente son personas fsicas. En las de segundo grado,
los socios son a su vez cooperativas, como mnimo 2.
El capital est dividido en ttulos nominativos no libremente negociables.
La incorporacin y la baja de socios es voluntaria y libre.
La responsabilidad de los socios por las deudas de la cooperativa queda
limitada al importe nominal de sus respectivas aportaciones sociales. Sin
embargo, los estatutos pueden determinar otra responsabilidad, que puede
ser ilimitada.
Las cooperativas tambin pueden tener asociados que slo aportan capital,
cobran intereses por su aportacin y responden de las deudas como los
socios.
El capital social mnimo de cada cooperativa se ja en los estatutos y es
variable segn el nmero de socios que se incorporen o se den de baja.
Ningn socio puede poseer ms del 25 % del capital en las cooperativas
de primer grado, ni ms del 45 % en las de segundo grado. Adems, el
capital debe estar totalmente suscrito en el momento de la constitucin y
desembolsado en, al menos, un 25 %.
La razn social debe incluir de forma general la expresin Sociedad Cooper-
ativa, o las siglas S. Coop.. Si la cooperativa realiza sus actividades princi-
palmente en Andaluca, deber incluir Sociedad Cooperativa Andaluza o S.
Coop. And.. Cuando la responsabilidad de los socios es ilimitada, se debe
especicar en la razn social.
El 30 % de los excedentes obtenidos por la cooperativa se debe destinar a
los fondos sociales obligatorios: Fondo de Reserva (destinado a la consol-
idacin de la cooperativa) y Fondo de Educacin y Promocin (desti-
nado a la formacin de los socios y la promocin cultural).
Para su constitucin, la cooperativa debe recibir Certicacin Negativa de

Denominacin (del Registro de Cooperativas), otorgamiento de Escritura
Pblica e inscripcin en el Registro de Cooperativas (central o andaluz).
Las cooperativas tributan al Impuesto de Sociedades.
rganos sociales:
Asamblea General: Es la reunin de los socios y, en su caso, de los aso-

ciados, para deliberar y tomar acuerdos como rgano supremo de decisin.
La Asamblea tiene por objeto examinar la gestin social, aprobar las cuen-
tas anuales, autorizar la imputacin del excedente y establecer la poltica
general de la cooperativa.
Consejo Rector: Es el rgano de gobierno, gestin y representacin de la
cooperativa. Debe tener tres miembros como mnimo que sean socios y se
puede nombrar un director.
Interventores: Su funcin es la censura de las cuentas anuales. Deben ser
entre uno y tres socios (personas fsicas).
Derechos de los socios:
Participar en las actividades de la cooperativa.

Recibir la informacin necesaria para el ejercicio de sus derechos y el cumplim-
iento de sus obligaciones.
Al reparto del excedente (retorno cooperativo).
2.4. Clasicacin segn su dimensin. Proceso de inte-

gracin y problemtica de las PYMES
2.4.1. Clasicacin segn su dimensin
No existe una denicin exacta y concreta de la dimensin de la empresa, sino que
son diversos los criterios utilizados para determinar las diferencias de tamao. As
por ejemplo, una pequea empresa estadounidense podra ser una empresa mediana o
grande en Espaa.
Los criterios ms usuales son:
El nmero de trabajadores.
El activo neto.
El volumen de ventas.
El valor aadido.
El importe de los recursos propios.

El criterio ms utilizado es el del nmero de trabajadores, segn el cual las empresas

se clasican en:
Pequeas: Menos de 50 empleados.
Medianas: Entre 50 y 500 empleados.
Grandes: Ms de 500 empleados.
2.4.2. La Pequea y Mediana Empresa (PYME)

Las PYMEs desempean un papel decisivo en el crecimiento de la economa espaola
y en la creacin de puestos de trabajo. Son un factor clave de estabilidad ya que tienen
una elevada capacidad para adaptarse a los ciclos econmicos, lo que las convierte en
unas unidades econmicas imprescindibles.
En Espaa, las PYMEs representan el 97 % del nmero total de empresas dando tra-
bajo al 44 % de los asalariados del sector privado. El capital de las PYMEs suele ser
propiedad de una persona o un grupo muy pequeo de personas unidas por lazos de
parentesco y/o amistad.
Las principales ventajas de las PYMEs son las siguientes:
Organizacin exible. El hecho de que el poder est concentrado en el propi-

etario o director de la empresa y de que existan pocos niveles de mando hace
que las decisiones se puedan tomar de una forma rpida, sin pasar por muchos
intermediarios.
Integracin del personal. El pequeo tamao favorece la integracin de todos

los miembros de la empresa, lo que aumenta la motivacin de stos por el trabajo
que realizan.
Desarrollo en los mercados intersticiales: Las PYMES aprovechan los es-

pacios que dejan vacos las empresas grandes en los mercados, ya que estas se
especializan en un producto que les permita aprovechar sus economas de escala.
Creadoras de empleo: Las PYMES son un grupo de empresas que tienen ms

recursos de trabajo que de capital y, por tanto, generan ms empleo en trminos
proporcionales que las empresas de gran tamao.
Entre sus inconvenientes podemos citar:
Poca formacin empresarial. El empresario tiene normalmente pocos conocimien-

tos tcnicos. Cuando gestiona una empresa se mueve ms por impulsos y ganas
que por una decisin fundamentada en una slida formacin.
Poca capacidad nanciera. Tienen pocas posibilidades de acceso a los mer-

cados nancieros, ya que normalmente se han iniciado en empresas familiares y
con pocos recursos de partida. Este hecho hace que les cueste generar autonan-
ciacin para poder crecer.
La cualicacin y formacin tcnica del personal y la obsolescencia

tecnolgica. El reciclaje del personal no avanza con la misma velocidad que
la tecnologa de la empresa. Esto puede ser debido a la falta de previsin por
parte de la direccin o a la falta de medios econmicos. El resultado suele ser
que la empresa quede al margen de los mercados, ya que los equipos obsoletos
comportan ms costes y menor calidad de produccin.
2.5. Clasicacin segn la titularidad del capital

Por la propiedad o titularidad del capital social, las empresas pueden ser:
Empresas privadas, cuyo capital es propiedad de particulares. Es el tipo de

empresa ms comn en el sistema de economa de mercado y a la que nos refer-
imos en general cuando se habla de la empresa.
Empresa pblica, cuyo capital es propiedad del Estado o de cualquier otro

Organismo Pblico. Se caracteriza por la existencia de nes u objetivos por
encima de los objetivos normales de mercado (la bsqueda del benecio). En
las ltimas dcadas se ha producido un importante proceso de privatizacin de
empresas pblicas en distintos pases, incluida Espaa.
Empresas mixtas, cuando una parte del capital pertenece a Entidades Pblicas
y otra parte del capital pertenece a los particulares. Dependiendo de cual de las
partes tenga el control de la empresa, se le podra incluir en uno u otro de los
apartados anteriores.
Algunas de las empresas privatizadas espaolas de mayor tamao como REPSOL o

ENDESA son antiguas empresas pblicas que se han privatizado o antiguas empresas
mixtas como TELEFNICA.
2.6. Clasicacin segn su mbito geogrco. Empresas

Multinacionales
La ltima forma que vamos a estudiar de clasicar las empresas es la clasicacin en
funcin del mbito geogrco donde desarrollan su actividad:
Locales o regionales: Desarrollan su actividad en una poblacin o se extienden

por una regin.
Nacionales: Su actividad la realizan en todo el territorio nacional.
Comunitarias: Pertenecen y ejercen su actividad en la Unin Europea.
Multinacionales: Ejercen su actividad en diferentes pases de la UE y de fuera

de ella, pero su sede y su capital tienen una base nacional.
Globales: Son empresas que desarrollan su actividad en sectores econmicos

cuyos competidores y actuaciones deben tener en cuenta el conjunto del mundo.
Son sectores globales el del petrleo y el del automvil. Estas empresas tienden
a alcanzar unas dimensiones enormes.
2.6.1. Empresas Multinacionales

Una empresa multinacional es un holding de empresas formado por una
empresa matriz que controla a un conjunto de empresas liales que operan
en diferentes pases del mundo.
La multinacional es la expresin ms sosticada del capitalismo actual y surgi como

consecuencia del proceso de ensanchamiento de los mercados. En este sentido podemos
concretar que, las empresas multinacionales son unidades mercantiles de grandes di-
mensiones que operan en el pas donde nacen, pero por su envergadura necesitan
mercados ms amplios. Estos mercados los encuentran en otros pases en donde aca-
ban establecindose. Normalmente, el proceso empieza por la empresa matriz, que va
creando liales, primero en el pas de origen y despus en el resto del mundo.
Caractersticas de las empresas multinacionales:
Son empresas que generan resultados en ms de un pas. La pro-

duccin de cada una de las liales no es absolutamente decisiva para los
resultados nales consolidados de la matriz.
Poseen un gran poder de penetracin. Frente a las empresas normales
de mbito nacional, la empresa multinacional puede introducirse y resistir
dentro de un mercado determinado apoyada por los resultados globales.
La multinacional tiene una capacidad de maniobra y de resistencia muy
superior a una empresa normal.
Utilizan las tecnologas ms avanzadas. Realizan grandes inversiones
en Investigacin y Desarrollo (I+D), por lo que las tecnologas con las que
desarrollan su trabajo, normalmente, son propiedad de ellas mismas. De
esta forma los costes se reducen.
Tienen un n marcadamente econmico. Su objetivo fundamental es
la obtencin del mximo benecio en todos los pases donde operan. Se trata
de aprovechar al mximo todos los recursos y oportunidades que cada pas
les ofrece.
Poseen un perfecto conocimiento del sistema poltico y econmico
de los pases donde actan. Antes de implantarse denitivamente en un
pas, las multinacionales realizan un estudio que les permita conocer la
situacin poltica, econmica y social.
Son empresas muy grandes en constante crecimiento. Son empresas
grandes con una tendencia a crecer indenidamente. El crecimiento lo re-
alizan en todas las direcciones (horizontal y vertical) y en las ms diversas
actividades.
Alcanzan economas de escala y disfrutan de sinergias. Son muy

grandes, tienen un gran poder econmico que les permite fabricar y pro-
ducir en grandes cantidades, lo que supone una reduccin de los costes de
produccin muy grandes. Operan en casi todos los campos y las economas
de escala se extienden a todos ellos.
2.7. Test
1. En una Sociedad Annima, a qu es igual el capital social?
a) Al nmero de acciones por el valor nominal de cada accin.

b) Al nmero de obligaciones por el valor nominal de cada obligacin.
c) Al nmero de acciones por el valor de mercado de cada accin.
2. Los tipos de empresas pueden ser:
a) Segn su naturaleza econmica: sector primario, secundario y terciario.

b) Segn quien posea los medios de produccin: individuales y societarias.
c) Segn su dimensin o tamao: locales, regionales, nacionales.
3. La empresa cuya actividad es la construccin pertenece al sector:
a) Primario.
b) Secundario.
c) Terciario.
4. Las decisiones en Junta General de accionistas de una Sociedad Annima, se

toman de la forma siguiente:
a) Cada socio tiene un voto.

b) Cada socio tiene votos en funcin del nmero de acciones.
c) Cada socio tiene un voto por cada obligacin.
5. Una empresa dedicada a la produccin de pan pertenece al sector:
a) Primario.
b) Secundario.
c) Terciario.
6. Son caractersticas bsicas de las PYMES:
a) Poca capacidad nanciera.

b) Organizacin rgida.
c) Estructura muy departamentalizada.
7. Las entidades nancieras pertenecen al sector:
a) Primario.
b) Secundario.
c) Terciario.
8. La parte del Derecho que regula la actividad econmica de la empresa es el

Derecho:
a) Laboral.
b) Fiscal.
c) Mercantil.
9. La fabricacin de aceite de oliva, se considera:
a) Actividad del sector primario.

b) Actividad del sector secundario.
c) Actividad del sector terciario.
10. Una sociedad tiene 2.000 acciones de 50 e nominales cada una, que cotizan al
110 %. Cul es el valor efectivo o de mercado de cada una?
a) 40 e.
b) 50 e.
c) 55 e.
11. En las sociedades de responsabilidad limitada:
a) Los socios responden personalmente de las deudas sociales.

b) Poseen un capital dividido en acciones.
c) Debe poseer un capital mnimo de 3.005,06 euros.
12. En las Sociedades Laborales:
a) Como mnimo, el 51 % del capital debe ser propiedad de trabajadores, con-

tratados por tiempo indenido.
b) Como mnimo, el 33 % del capital pertenece a los trabajadores.
c) Como mximo, el 51 % del capital debe ser propiedad de trabajadores.
13. Cul de las siguientes sociedades no tiene nimo de lucro:
a) La Sociedad Limitada.
b) La Sociedad Annima.
c) La Cooperativa.
14. Cul de los siguientes no es un rgano de las sociedades cooperativas:
a) Administradores.
b) Consejo Rector.
c) Asamblea General.
15. Una empresa cuya actividad es la reparacin de vehculos pertenecera al sector:
a) Primario.
b) Secundario.
c) Terciario.
16. Entre los derechos de los socios se encuentran:
a) Derecho a participar en el reparto de benecios.

b) Derecho de tanteo en la adquisicin de las participaciones de los socios
salientes.
c) Todos los anteriores.
17. En el momento de constitucin de la sociedad annima, el capital debe estar:
a) Totalmente suscrito y desembolsado ntegramente.

b) Totalmente suscrito y desembolsado al menos en un 75 %.
c) Totalmente suscrito y desembolsado al menos en un 25 %.
18. En relacin al derecho de asistencia y voto en las Juntas, existe la posibilidad

de:
a) Aliacin.
b) Sindicacin.
c) Ejecucin.
19. Las aportaciones de capital a una empresa se representan mediante:
a) Ttulos o anotaciones en cuenta.

b) Ttulos no negociables.
c) Ttulos obligaciones.
20. En una sociedad cooperativa, los resultados se denominan:
a) Benecios.
b) Excedentes.
c) Todas las anteriores son correctas.
21. Entre los derechos de los socios de una sociedad annima no se encuentra:
a) Derecho a participar en el reparto del benecio.

b) Derecho a ser trabajador de la compaa.
c) Derecho de informacin peridica.
22. Se denomina prima de emisin de acciones a:
a) La diferencia entre el valor neto y el valor de conversin.

b) La diferencia entre precio de reembolso y valor nominal.
c) La diferencia entre precio de emisin y valor nominal.
23. Una empresa dedicada al cultivo de fresas pertenece al sector:
a) Primario.
b) Secundario.
c) Terciario.
24. Una cooperativa Andaluza de segundo grado indica que:
a) Dos o ms cooperativas se han agrupado formando una nueva cooperativa.

b) Que los productos fabricados son exclusivamente andaluces.
c) La actividad que realiza es nanciera, dando crditos a los socios coopera-
tivos.
25. Son caractersticas de la sociedad annima:
a) Ser una combinacin de sociedad personalista y capitalista.

b) No tener personalidad jurdica.
c) Su capital, dividido en acciones, est integrado por las aportaciones de los
socios.
26. En la sociedad annima:
a) Los socios responden ilimitadamente de los compromisos de la sociedad.

b) No existe capital social mnimo.
c) El capital est dividido en acciones e integrado por las aportaciones de los
socios, los cuales no responden personalmente de las deudas sociales.
27. Por la propiedad o titularidad del capital social una empresa puede ser:
a) Empresa productora o comercial.

b) Empresa privada, pblica y mixta.
c) Empresas primarias, secundarias o terciarias.
28. En las sociedades limitadas, el capital social:
a) Se divide en acciones.
b) Tiene que ser igual o mayor a 3.005,06 e.
c) Es la cantidad de dinero que tiene la sociedad.
29. La empresa RENFE es una empresa:
a) Pblica y del sector secundario.

b) Privada y del sector secundario.
c) Pblica y del sector terciario.
30. La diferencia entre una sociedad civil pblica y otra privada es:
a) La responsabilidad de los socios.

b) El lmite del capital mnimo.
c) El requisito de forma mediante el que se constituye.
31. En la sociedad limitada:
a) Los socios no responden de las deudas sociales con su patrimonio personal.

b) Los socios responden de las deudas sociales con su patrimonio personal
hasta un cierto lmite.
c) Ninguna de las respuestas anteriores es correcta.
32. Una sociedad annima laboral:
a) Puede tener, adems de socios trabajadores, socios no trabajadores.

b) No tiene por qu tener una actividad mercantil.
c) Es suciente con que el 25 % de las acciones pertenezcan a trabajadores
jos.
33. Las siglas "S.A.L.orresponden a:
a) Sociedad Annima Limitada.

b) Sociedad Annima Laboral.
c) Sociedad Laboral en el Anonimato.
a) Primario.
b) Secundario.
c) Terciario.
35. El derecho preferente de suscripcin de acciones se justica por:
a) La prdida de valor que experimentan las acciones tras una ampliacin de

capital.
b) La necesidad de garantizar el derecho a dividendo de los nuevos socios.
c) La obligacin de la sociedad de escriturar las nuevas acciones.
36. Son requisitos para constituir las sociedades mercantiles:
a) Estatutos e inscripcin en el Registro Civil.

b) Escritura pblica e inscripcin en el Registro de la Propiedad.
c) Escritura pblica e inscripcin en el Registro Mercantil.
37. En cul de estos tipos de empresas tienen los socios responsabilidad ilimitada?
a) Una sociedad cooperativa.

b) Una sociedad colectiva.
c) Una sociedad annima.
38. Una empresa perteneciente al sector secundario es aquella que:
a) Realiza actividades meramente extractivas.

b) Incorpora ms valor a bienes ya existentes.
c) No produce ningn tipo de bienes.
39. Cul es el capital mnimo para constituir una sociedad annima?
a) 60.101,21 e.
b) 3.005,06 e.
c) No hay mnimo.
40. En las sociedades de responsabilidad limitada...
a) El capital mximo es de 3.005,06 euros.

b) Los socios no responden personalmente de las deudas sociales.
c) El capital est dividido en acciones.

b) El lmite del capital mnimo.
c) El requisito de forma mediante la que se constituye.
42. Como desventaja de las PYMES frente a las grandes empresas podemos destacar:
a) Mayor exibilidad para adaptarse a los cambios rpidos de los gustos o

preferencias de los demandantes.
b) Relacin ms directa entre jefe y empleados.
c) Menor poder de negociacin con proveedores.
43. La parte del Derecho que regula la actividad econmica es el Derecho:

a) Laboral.
b) Fiscal.
c) Mercantil.
44. La sociedad de responsabilidad limitada (S.L.):
a) Debe poseer un capital mnimo de 60.101,21 euros.

c) Las dos anteriores son correctas.
45. Cul de las siguientes sociedades es una sociedad personalista:
a) Sociedad colectiva.
b) Sociedad limitada.
c) Sociedad annima.
46. El capital mnimo en la Sociedad Annima Laboral:
a) Est jado por los Estatutos.

b) Depende del nmero de socios.
c) Es de 60.101,21 e.
47. En cuanto a la transmisin de las participaciones en las Sociedades de Respons-

abilidad Limitada:
a) Es totalmente libre.
b) Est condicionada por el nmero que se quiera vender.
c) Est restringida por una serie de condiciones.
48. Es un inconveniente para las PYMES:
a) El hecho de encontrarse a veces con dicultad de acceso a recursos -

nancieros.
b) Su organizacin exible.
c) Ninguna de las anteriores.
49. En la constitucin de una sociedad annima:
a) Las aportaciones tienen que ser necesariamente en dinero.

b) Hay que desembolsar totalmente el capital.
50. Una empresa dedicada al cultivo de naranjas pertenece al sector:

a) Primario.
b) Secundario.
c) Terciario.
51. Las acciones se dividen atendiendo a su titularidad en:
a) Ordinarias y privilegiadas.
b) Nominativas y al portador.
c) En ttulos y en anotaciones en cuenta.
52. Qu es el valor nominal de una accin?
a) El nmero que tiene la accin.

b) El nombre que tiene impreso en el ttulo.
c) El valor otorgado a cada accin en el ttulo o anotacin en cuenta.
53. Las empresas segn el sector econmico en el que ejercen su actividad se clasican
en:
a) Productoras y comerciales.
b) Primarias, secundarias y terciarias.
c) Sociedades annimas y limitadas.
54. Los ttulos representativos del capital social de una Sociedad Limitada se de-
nominan:
a) Acciones.
b) Participaciones.
c) Obligaciones.
55. Las sociedades personalistas pueden ser:
a) Annimas o Limitadas.
b) Limitadas o Individuales.
c) Comanditarias o Colectivas.
56. Cul de las siguientes sociedades no tiene nimo de lucro:
c) La Cooperativa.
57. Cul de estos tipos de empresas tienen responsabilidad limitada?

a) Una Sociedad Cooperativa.

b) Una Sociedad Colectiva.
c) Una Sociedad Annima.
a) Puede tener adems de socios trabajadores, socios no trabajadores.

b) No tiene porqu tener una actividad mercantil.
c) Es suciente con que el 25 % de las acciones pertenezcan a trabajadores
jos.
a) 60.101,21 e.
b) 3.005,06 e.
c) No hay mnimo.

c) Sociedad Laboral en el Anonimato.
a) Primario.
b) Secundario.
c) Terciario.
62. Las PYMES tienen:
a) Una escasa capacidad nanciera.

b) Poca comunicacin entre el personal.
63. Una empresa cuyo capital fundacional asciende a 30.000 euros y que limita la
responsabilidad de los 4 socios puede ser:
a) Una sociedad civil.

b) Una sociedad limitada.
c) Una sociedad annima
64. Qu es el valor nominal de una accin?

a) Es el valor al que se puede comprar en el mercado.

b) El nombre que tiene impreso en el ttulo.
c) El valor otorgado a cada accin en el ttulo o anotacin en cuenta
65. La Sociedad Limitada Nueva Empresa:
a) Tiene un mximo de seis socios

b) Tributa a travs del Impuesto de Sociedades
c) La responsabilidad de los socios es ilimitada
66. Los socios de las Sociedades Laborales:
a) Estn obligados a ser tambin trabajadores

b) Tienen responsabilidad limitada al capital aportado
c) Todos los socios deben poseer al menos el 33 % del capital.
67. En la constitucin de una sociedad annima:
a) Las aportaciones tienen que ser necesariamente en dinero.

b) Hay que desembolsar totalmente el capital.
68. Las Sociedades Annimas:
a) Tienen su capital dividido en acciones.

b) Su capital mximo es de 60.000 euros.
c) Los socios responden con todo su patrimonio de las deudas de la sociedad
69. Cul de las siguientes armaciones es cierta?
a) Una Sociedad Colectiva y una Sociedad Annima tienen responsabilidad

limitada.
b) Una Sociedad Cooperativa y una Sociedad Colectiva tienen responsabilidad
ilimitada.
c) Una Sociedad Annima y una Sociedad Cooperativa tienen responsabilidad
limitada.
70. Los rganos principales de la Sociedad de Responsabilidad Limitada son:
a) La Junta General y el Consejo Rector.

b) La Junta General y los Administradores.
c) La Junta General y los Socios.
71. Una inmobiliaria opera en el sector:

a) Primario.
b) Secundario.
c) De servicios.
72. La empresa Tefor se dedica a la elaboracin de bombillas de diverso tipo. Tiene

60 trabajadores y vende sus productos en 15 pases distintos. Es una empresa:
a) Del sector primario, pequea e internacional.

b) Del sector secundario, mediana e internacional.
c) Del sector terciario, mediana e internacional.
73. La clasicacin de una empresa en grande, mediana y pequea se puede realizar

teniendo en cuenta:
a) Su estructura organizativa.
b) Su objeto social.
c) El nmero de trabajadores.
74. La sociedad en comandita es una sociedad:
a) Personalista.
b) Capitalista.
c) Ambas.
75. En cul de estos tipos de empresas tienen los socios responsabilidad ilimitada?
a) Una Sociedad Cooperativa.

b) Una Sociedad Colectiva.
c) Una Sociedad Annima.
76. El empresario individual:
a) Tributa a travs del Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas.

b) No puede tener trabajadores a su cargo.
c) Su responsabilidad es limitada ante las deudas contradas con terceros.
77. Las acciones se dividen atendiendo a su titularidad en:
a) Ordinarias y privilegiadas.
b) Nominativas y al portador.
c) En titulos y en anotaciones en cuenta.
78. En las Sociedades Laborales:

a) Lo ms relevante es que la mayora de us socios son tambin trabajadores.

b) La responsabilidad de los socios es ilimitada.
c) El capital social ha de ser de 60.000 e
79. Una empresa cuya actividad es la fabricacin de muebles pertenece al sector:
a) Primario.
b) Secundario.
c) Terciario.
80. Una empresa de 40 trabajadores es una empresa:
a) Pequea.
b) Mediana.
c) Grande.
81. Las Sociedades Annimas:
a) Tienen su capital dividido en acciones.

b) Su capital mximo es de 60.000 euros.
c) Los socios responden con todo su patrimonio de las deudas de la sociedad.
82. Un ayuntamiento tiene una empresa de transporte urbano y decide vender una
parte a un particular. Tras la operacin de venta, la empresa resultante es:
a) Pblica.
b) Privada.
c) Mixta.
83. En la empresa individual, desde el punto de vista jurdico de la responsabilidad

del empresario frente a terceros:
a) El patrimonio de la empresa aparece claramente diferenciado del patrimonio

del propietario.
b) El patrimonio de la empresa y del empresario se confunden y constituyen
una unidad.
c) Ni el patrimonio de la empresa ni el patrimonio del propietario estn vin-
culados a la responsabilidad del empresario.
84. Cul de las siguientes empresas es personalista:
a) Comanditaria por acciones.

b) Sociedad Laboral.
c) Colectiva.
85. Cul de las siguientes sociedades no tiene nimo de lucro?
c) La Cooperativa.
86. En una sociedad limitada:
a) Hay que desembolsar totalmente el capital.

b) Los administradores tienen que ser socios.
c) Las participaciones son ttulos negociables.
87. La responsabilidad del empresario individual:
a) Es ilimitada.
b) Siempre est limitada al capital aportado.
c) Es limitada cuando se trata de un socio colectivo.
88. Los socios colectivos de una Sociedad Comanditaria Simple:
a) Tienen responsabilidad ilimitada ante las deudas sociales de la empresa.

b) Pueden transferir libremente su condicin de socio.
89. La empresa mixta es aquella empresa:
a) Que est formada por una empresa nacional y otra multinacional.

b) Cuya propiedad est compartida entre el Estado y particulares.
c) Ambas respuestas son correctas.
90. No es un rgano de las sociedades cooperativas:
a) Los administradores.
b) El Consejo Rector.
c) La Asamblea General.
91. En las sociedades laborales:
a) El 20 % del capital no puede estar en manos de un solo socio.

b) El 51 % del capital debe estar en manos de los socios trabajadores.
c) Pueden ser colectivas o annimas.
92. Una empresa cuya actividad es la elaboracin de conservas de pescado pertenece

al sector:
a) Primario.
b) Secundario.
c) Terciario.
93. No es una sociedad capitalista:
a) La sociedad annima.
b) La sociedad limitada.
c) La sociedad civil pblica.
94. La sociedad annima:
a) Se puede constituir mediante fundacin simultnea o fundacin sucesiva.

b) Sus socios tienen derecho de tanteo.
c) Su capital tiene que estar suscrito en al menos un 25 %.
95. El valor nominal de una accin:
a) Depende de su cotizacin en bolsa.

b) Es el valor que tiene cada accin y que aparece en el ttulo o anotacin en
cuenta.
c) Se obtiene como cociente entre el neto patrimonial y el nmero de acciones
de la empresa.
96. Las acciones se pueden clasicar segn los derechos que otorgan en:
a) Normativas y al portador.
b) Ordinarias y privilegiadas.
c) Propias y liberadas.
97. La responsabilidad frente a las deudas es ilimitada en:
a) El empresario individual.
b) Las sociedades annimas.
c) Las sociedades de responsabilidad limitada.
98. Una empresa tiene 1.000 acciones con un valor efectivo de 14 euros/accin y un
valor nominal de 12 euros/accin. Podemos decir que:
a) Tiene un capital de 14.000 euros.

b) Cotiza sobre la par.
c) Su valor de emisin es de 13 euros.
99. La prima de emisin de acciones es la diferencia entre:

a) El precio de mercado y el de suscripcin de una accin.

b) El precio de mercado y el valor nominal de una accin.
c) El precio de emisin y el valor nominal de una accin.
100. No es un rgano de gobierno de las sociedades cooperativas:
a) Administradores.
b) Consejo Rector.
101. En las Sociedades Annimas la responsabilidad de los socios es:
a) Limitada.
b) Ilimitada.
c) Subsidiaria e ilimitada.

b) El lmite de capital mnimo.
c) El requisito de forma mediante la que se constituye.
103. Una empresa de 200 trabajadores:
a) Puede considerarse pequea.

b) Puede considerarse mediana.
c) Puede considerarse grande.
104. El empresario individual:
a) Tributa a travs del Impuesto de Sociedades.

b) Puede tener trabajadores a su cargo.
c) Su responsabilidad es limitada ante las deudas contradas con terceros.
105. Cul de las siguientes armaciones es cierta?
a) Una Sociedad Laboral y una Sociedad Cooperativa tienen responsabilidad

limitada.
b) Una Sociedad Laboral y una Sociedad Cooperativa tienen responsabilidad
ilimitada.
c) Una Sociedad Cooperativa y una Sociedad Colectiva tienen responsabilidad
ilimitada.
106. En la sociedad annima:

a) Los administradores tienen que ser socios.

b) Hay un mnimo de dos socios.
c) La responsabilidad de los socios es limitada.
107. Qu es un holding?
a) Conjunto de empresas que tienen la misma actividad.

b) Grupo de empresas en las que una controla a las dems.
c) Grupo de empresas que tienen las mismas fuentes de nanciacin ajena.
108. Cul de las siguientes NO es una sociedad de capital?
a) Sociedad annima.
b) Sociedad limitada.
c) Sociedad cooperativa.
109. Una empresa fabricante de conservas pertenece al sector:
a) Primario.
b) Secundario.
c) Servicios.
110. En la constitucin de las Sociedades annimas debe estar desembolsado al menos:
a) Un 50 % del capital suscrito.

b) Un 25 % del capital suscrito.
c) Un 75 % del capital suscrito.
111. Cul de los siguientes NO es un rgano de las sociedades cooperativas?
a) Administradores.
b) Consejo Rector.
112. Las Sociedades Laborales:
a) Deben tener socios trabajadores.

b) Tienen responsabilidad ilimitada ante las deudas contradas con terceros.
113. Una cooperativa andaluza de segundo grado indica que:
a) Varias cooperativas se agrupan formando una nueva.

b) Que los trabajadores son exclusivamente andaluces.
c) Que los productos son exclusivamente andaluces.
114. Las pymes:
a) Tienen mala comunicacin entre sus trabajadores.

b) Tienen fcil acceso a recursos nancieros.
c) Optan ms por recursos de trabajo que de capital.
115. Las Sociedades Laborales:
a) Deben tener socios trabajadores.

b) Tienen responsabilidad ilimitada ante las deudas contradas ante terceros.
c) Ninguna de las anteriores es correcta.
a) Debe ser siempre superior a 10 euros.

b) Se obtiene como cociente entre el neto patrimonial y el nmero de acciones
de la empresa.
c) Es el valor que tiene cada accin y que aparece en el ttulo o anotacin en
cuenta.
117. En las Sociedades annimas:
a) La responsabilidad de los socios es limitada al capital aportado.

b) La responsabilidad de los socios no se limita al capital aportado.
c) Los socios deben ser personas fsicas.
118. En el Registro Mercantil:
a) Obligatoriamente deben inscribirse todas las personas fsicas y jurdicas.

b) Se pueden encontrar los datos ms relevantes de todas las empresas inscritas
en el mismo.
c) Se inscriben las empresas pblicas, nunca las privadas.
119. La responsabilidad frente a las deudas es ilimitada en:
a) El empresario individual.
b) Las sociedades annimas.
c) Las sociedades de responsabilidad limitada.
120. Las sociedades de responsabilidad limitada:
a) Tienen un solo socio.


c) El capital mnimo es de 60.000 euros.
a) Puede tener adems de socios trabajadores, socios no trabajadores.

b) Tiene un mximo de 5 socios.
c) La responsabilidad de los socios es ilimitada
122. Aplicando el criterio del nmero de trabajadores, una empresa de 100 empleados:
a) Puede considerarse pequea.

b) Puede considerarse mediana.
c) Puede considerarse grande.
a) Depende de su cotizacin en bolsa.

b) Es el valor que tiene cada accin y que aparece en el ttulo o anotacin en
cuenta.
c) Se obtiene como cociente entre el neto patrimonial y el nmero de acciones
de la empresa.
a) 60.000 e.
b) 3.000 e.
c) No hay mnimo.

c) Sociedad Andaluza Laboral.
126. Para el empresario individual:
a) La razn social es libre.

b) No se exige un capital mnimo.
c) Es obligatoria su inscripcin en el Registro Mercantil.
127. La S.A.L.
a) Tiene carcter mercantil.

b) Su capital est constituido por participaciones al portador, y debe estar

suscrito en su totalidad en su fundacin, aunque puede estar desembolsado,
en un principio, slo en un 25 %.
c) Todos sus socios han de ser obligatoriamente trabajadores de la sociedad.
128. La Sociedad Limitada:
a) Tiene un mnimo de dos socios.

b) Tributa a trabs del Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas.
c) Tiene su capital dividido en participaciones.
2.8. Cuestiones tericas

1. Seala cinco caractersticas de la Sociedad de Responsabilidad Limitada.
2. La sociedad laboral. Concepto y caractersticas generales.
3. Cules son los rganos de gestin de una Sociedad Annima? Explquelos.
4. Concepto de cooperativa y tipos.
5. Clasicacin de empresas segn su tamao.
6. Clasicacin de la empresa segn su dimensin.
7. Caractersticas bsicas de las pymes.
8. Derechos de los accionistas en la sociedad annima.
9. Carctersticas generales de las PYMES.
10. Explique las Sociedades Cooperativas.
11. Explique las Sociedades Laborales.
12. La Sociedad Annima: Concepto, caractersticas y descripcin de sus rganos.
13. Describa el concepto de PYME y exponga las ventajas de este tipo de empresas.
14. Diferencias entre acciones y participaciones.
15. La sociedad cooperativa: concepto y principales caractersticas.
16. Ventajas e inconvenientes de las pymes.
17. Las Sociedades Laborales.
18. Concepto de sociedad cooperativa y explique tres de las principales caractersti-

cas de la misma.
19. Clases de empresas segn su tamao. Comente los criterios empleados para su
clasicacin.
20. La Sociedad Limitada: concepto y principales caractersticas.
21. El empresario individual desde el punto de vista jurdico.

Captulo 3
Entorno general y especco de

la empresa
3.1. Anlisis de los distintos factores que componen el

ambiente general y especco de la empresa
La empresa no se encuentra aislada de lo que sucede a su alrededor. Existe un conjunto
de factores exteriores a ella, conocido como entorno o ambiente de la empresa con el
cual se establece un ujo de interacciones recprocas que la empresa debe conocer para
tenerlo en cuenta a la hora de intentar determinar y conseguir sus objetivos.
El entorno de la empresa es el conjunto de personas, empresas, institu-

ciones y agentes que pueden inuir o ser inuidos por la actividad de la
empresa.
3.1.1. Caractersticas o dimensiones del entorno

Existen distintos atributos o dimensiones del entorno. Los ms importantes son:
Dinamismo. El entorno es dinmico cuando cambia con intensidad. El cambio puede

producirse en los gustos de los consumidores, en la tecnologa, en los procesos de
produccin, en los modos de competir de las empresas, etc. Cuanto mayor sea la
rapidez con que se produce dicho cambio, el grado de dinamismo ser tambin
mayor.
Los cambios exigen no solo una rpida deteccin por parte de los directivos, sino
que obligan a un esfuerzo correspondiente de creatividad para dar la respuesta
adecuada a las necesidades emergentes.
Un ambiente puede calicarse como dinmico cuando vara con rapidez, pero si
las variaciones pudieran ser previstas con antelacin, el grado de dinamismo sera
menor que en el caso de que el cambio sea imprevisible. De este modo, rapidez
e imprevisibilidad se convierten en las dos variables que marcan el sentido y la
intensidad del dinamismo. La estabilidad es lo opuesto al dinamismo.
58
Complejidad. Un entorno es complejo cuando se necesitan muchos conocimientos

sobre los productos o los clientes para tener la suciente informacin que permi-
ta tomar decisiones acertadas. La complejidad viene marcada fundamentalmente
por la tecnologa y el conocimiento. Cada vez hay que saber ms y disponer de
mejores medios y ms sosticados para dirigir una empresa. Hace aos, a un
pequeo empresario le bastaba con llevar sus cuentas en una libreta. Sin em-
bargo, eso ya no es posible: los empresarios deben presentar una documentacin
a Hacienda; deben conocer los impuestos que gravan a la empresa; tienen que
saber de qu manera se pueden conseguir ayudas ociales; la contratacin laboral
requiere seguir normas que es preciso que conozcan; etc. Por todo ello, tanto los
grandes negocios como los pequeos requieren cada vez ms conocimientos. Lo
opuesto al entorno complejo es el entorno simple.
Hostilidad. La causa fundamental de la hostilidad del entorno es la competencia de

otras empresas. La competencia se maniesta fundamentalmente en los precios,
en los productos y en la calidad. En un ambiente hostil las empresas tienen di-
cultades para desarrollarse y realizar su actividad, tambin por diversos factores.
A veces se debe operar con muchas restricciones de tipo legal, poltico, econmico,
etc., o bien se presentan carencias importantes de recursos que es preciso susti-
tuir por otros menos apropiados. Lo opuesto a la hostilidad es la municencia
del entorno.
Dentro del entorno de una empresa podemos distinguir entre entorno general y entorno
especco, aunque en ocasiones sea difcil diferenciarlos.
El entorno general afecta a todas las empresas y hay distintos factores que
intervienen en l como pueden ser los factores econmicos, polticos, tecnolgi-
cos, sociales, etc. Por ejemplo el entorno de un pas subdesarrollado ofrece ms
dicultades para la actividad econmica que el de un pas avanzado en trminos
de infraestructuras, capital humano, servicios nancieros, etc.
El entorno especco o prximo afecta de una manera particular a cada

una de las empresas y por tanto, es distinto para cada una de ellas. Factores
que inuyen de forma diferente para cada empresa pueden ser, por ejemplo, los
proveedores, los clientes, la competencia, etc., formando stos parte de su entorno
especco.
Pasaremos a continuacin a estudiar con mayor profundidad ambos entornos.
3.1.2. Factores del entorno general

Son los factores del sistema econmico que inuyen por igual a todas las empresas.
Podemos clasicarlos en factores econmicos, polticos, tecnolgicos y sociales. Ejemp-
los de ellos son los siguientes:
Factores econmicos: El nivel de desarrollo, la disponibilidad de materias primas

y de mano de obra cualicada, el tipo de mercado, el nivel de impuestos, la
legislacin en determinadas reas, etc.
Factores polticos: Las tendencias ideolgicas del gobierno, la estabilidad poltica

del pas, las polticas adoptadas por otros pases, la educacin y la formacin
profesional, etc.
Factores tecnolgicos: La tecnologa disponible, la existencia de parques tecnolgi-

cos, etc.
Factores sociales: Las creencias religiosas, la discriminacin en el trabajo, el sistema

educativo, los sistemas de organizacin de la produccin, la actitud frente al gasto
y al ahorro, etc.
3.1.3. Factores del entorno especco

Seran los factores que ms directamente inciden en la actividad de la empresa, actuan-
do de forma diferente para distintas empresas. Entre ellos podemos citar los siguientes:
Los clientes: Los compradores de los bienes o servicios que produce la empresa.
Los proveedores y suministradores: Proporcionan las materias primas y sumin-

istros diversos.
Los competidores: Las empresas que estn presentes en el mercado con los mismos
productos.
Los grupos de presin: Entidades relacionadas con la empresa y que intentan in-
uir en ella.
El estado o administraciones pblicas: Regula el funcionamiento de la empresa

y grava su produccin con impuestos y tasas.
Las entidades nancieras: Facilitan prstamos y crditos para poder nanciar in-
versiones.
3.2. La internacionalizacin, la competencia global y las

tecnologas de la informacin
Una de las caractersticas de la actividad empresarial en los ltimos aos y de las
claves de la economa actual, es la creciente internacionalizacin de las empresas, que
buscan su crecimiento a travs de la expansin por otros pases.
La inversin directa en el exterior, a travs de la creacin de liales dedicadas a la
comercializacin, a la produccin o a ambas actividades, ha sido la va de expansin
internacional preferida por las empresas, pero no la nica. Otras vas han sido y son la
exportacin de la produccin, la asistencia tcnica a empresas extranjeras, la con-
cesin de licencias (permisos para hacer algo) y las joint ventures (colaboraciones
puntuales entre dos o ms empresas con un objetivo concreto, sin que se produzca un
intercambio accionarial).
3.2.1. El proceso de internacionalizacin

En muchas ocasiones, la forma en que las empresas desarrollan su proceso de interna-
cionalizacin comprende cuatro fases o etapas:
1. Fase de exportaciones irregulares.
2. Fase de exportaciones va agente independiente. Es decir, se contrata a una
persona o empresa residente en el pas extranjero para que sea sta quien se
encargue de introducir y comercializar sus productos.
3. Establecimiento de liales comerciales.
4. Establecimiento de liales de produccin.
Cada fase requiere, por parte de la empresa, un grado mayor de implicacin que la
anterior e invertir ms recursos, a la vez que tiene un mejor conocimiento del mercado
exterior.
En cualquier caso, la presencia de una empresa en el extranjero suele acometerse de
forma gradual, pues la inversin de recursos necesaria para su implantacin en otro
pas, adems de los problemas que pueden surgir por la falta de un conocimiento
amplio de ese mercado, recomiendan prudencia a los empresarios. Si en el proceso de
implantacin en un pas extranjero no se dan las cuatro etapas sealadas, al menos s
algunas de ellas; y la expansin internacional se inicia preferentemente en pases del
mismo entorno cultural o en los que la distancia psicolgica es pequea.
A la hora de explicar la internacionalizacin de la empresa se mencionan factores
como su tamao, la propiedad del capital, la edad de la empresa y su posicin en el
mercado domstico.
El tamao determina no slo la capacidad de la empresa para salir al exterior,
sino que tambin puede convertirse en una barrera de entrada a los competidores
extranjeros. stos tendrn ms reparos a la inversin directa en aquellos merca-
dos donde existan empresas grandes con conocimiento y dominio del mismo.
La propiedad del capital es un factor importante porque la posibilidad de ac-
ceder a mercados donde el capital de las empresas sea mayoritariamente pblico
es prcticamente imposible. Es la libertad de empresas y el libre mercado lo que
incentiva a los empresarios en su proceso de internacionalizacin.
La edad de la empresa es un factor menos determinante que los anteriores
pero que hay que citar, pues normalmente son las empresas maduras las que
acaban dando el salto al extranjero para alargar su ciclo vital.
Por razones similares, cabe mencionar la posicin de la empresa, en trminos
de liderazgo, en su propio mercado domstico, pues las compaas que tien-
den a expandirse en el extranjero son, en muchos casos, lderes en sus mercados
nacionales.
La creciente presencia internacional de las empresas hace que cada vez tenga menos
sentido diferenciar entre mercados locales o nacionales y mercados internacionales en
el marco de la actual globalizacin.
3.2.2. La globalizacin
La globalizacin econmica hace referencia al proceso de internacional-
izacin de las relaciones econmicas.
Es un proceso irreversible y necesario, que ha existido desde la Antigedad. Pensemos,

por ejemplo, en la expansin de los griegos y romanos por el Mediterrneo, o en Espaa
y Portugal en los siglos XV y XVI.
Sin embargo, este proceso se ha intensicado enormemente desde la revolucin de los
transportes, que redujo el tiempo y los costes empleados en los desplazamientos de
mercancas y personas, y, sobre todo, con el desarrollo de las nuevas tecnologas
de la informacin y la comunicacin (TIC), y en particular de Internet, que
entre sus mltiples posibilidades nos permite con un solo clic de ordenador, y sin
movernos de casa, hacer transacciones econmicas con un gran nmero de empresas
de cualquier pas del mundo en tiempo real.
Tal es la importancia de las TIC hoy en da que su acceso y grado de penetracin
se han convertido en una medida del desarrollo de los Estados, y explica el que unos
se benecien mucho de las ventajas de la globalizacin mientras otros permanecen
desconectados.
A estos dos factores fundamentales de la globalizacin hay que aadir las polticas
gubernamentales de liberalizacin de los mercados nancieros, que han permi-
tido la entrada y salida de capitales, y las polticas de eliminacin de barreras
aduaneras, que han favorecido que productos de un pas se vendan en otros sin sufrir
aranceles adicionales. De esta forma, el mundo se ha vuelto ms pequeo, con fronteras
que se diluyen y donde las grandes empresas estn presentes en todas partes.
Los rasgos ms caractersticos de la globalizacin econmica son los siguientes:
Fuerte expansin del comercio internacional, aunque este comercio se dis-

tribuye de forma muy desigual. Los principales ujos comerciales tienen como
origen y destino Estados Unidos, la Unin Europea, China, Japn y la regin
del sudeste asitico.
Aumento exponencial de los ujos nancieros internacionales, muy por

encima de los intercambios de bienes y servicios.
Mayor concentracin empresarial, maniesta en las numerosas fusiones que

se han producido en los ltimos aos buscando incrementar la competitividad.
Las multinacionales constituyen uno de los principales actores de la

globalizacin. Su dimensin internacional y sus enormes recursos (algunas de
ellas tienen ms capacidad nanciera que muchos estados) les conceden una
gran inuencia tanto sobre los gobiernos como sobre las instituciones econmicas
internacionales.
Una nueva organizacin de la produccin, articulada a nivel internacional.

Las empresas realizan cada fase de la produccin en la zona del mundo que
consideran ms adecuada. Generalmente, las empresas occidentales trasladan las
funciones ms sencillas e intensivas en mano de obra a pases en vas de desar-

rollo, que son ms baratos, mientras que las que requieren mayor cualicacin
se mantienen en los pases desarrollados de origen. Es lo que se conoce como
deslocalizacin empresarial.
Menor capacidad de los Estados para intervenir y controlar la economa,

pues cada vez ms decisiones que afectan a sus economas se toman fuera de sus
fronteras.
A nales del siglo pasado se populariz el concepto de nueva economa

que hace referencia a esta nueva realidad econmica surgida por el impacto
que en la economa causa el desarrollo de las tecnologas de la informacin
y la comunicacin y el proceso de globalizacin.
El uso generalizado de las nuevas tecnologas, y en particular de Internet ha supuesto

tal revolucin que la red de redes ha pasado de considerarse un avance tecnolgico a
una nueva forma de organizacin, pues ha transformado la manera de organizar las
actividades econmicas (la produccin, el comercio, ..., el trabajo en general), que
ahora se articulan a nivel mundial. La interconexin de los mercados nancieros, la
descentralizacin de las empresas o la deslocalizacin de la produccin constituyen una
manifestacin de esta nueva realidad.
Esta situacin ha exigido a las empresas ser ms competitivas, productivas, ecientes
y exibles para poder mantenerse en un mercado global, y aplicar en consecuencia
nuevos modelos de organizacin y gestin empresarial. Al mismo tiempo, esta realidad
brinda a las empresas nuevas oportunidades de negocio, de crecer y de crear valor.
Ventajas e inconvenientes de la globalizacin

La globalizacin ha contribuido decisivamente al aumento de la riqueza mundial que
se ha producido en las ltimas dcadas. Las empresas se han beneciado del acceso a
un mercado ms amplio en el que vender sus productos y han visto aumentadas sus
posibilidades de produccin, que ya no est limitada por la demanda interior. Por su
parte, los consumidores disfrutan de una oferta ms variada de productos, de mejor
calidad y precio (pues las empresas, si quieren vender en el mercado mundial, han
de ofrecer calidad y precios competitivos). Esta globalizacin econmica ha permiti-
do a ciertos pases salir de su situacin de subdesarrollo, al impulsar el comercio y
la deslocalizacin de la economa local y facilitarles el acceso a nuevas tecnologas,
conocimientos y procedimientos de fabricacin.
Sin embargo, la globalizacin econmica no ha beneciado a todos los pases por igual.
Como ya hemos sealado, aunque el comercio en general ha crecido en todos los pases,
los mayores ujos se producen entre unas determinadas regiones del mundo. Por otro
lado, la deslocalizacin empresarial y la fuerte competitividad en el mercado mundial
han hecho que muchos puestos de trabajo de los pases desarrollados se hayan de-
struido como consecuencia del traslado de la produccin a los pases pobres. y los
ujos nancieros internacionales, que han facilitado el desarrollo econmico a nivel
global, tambin han favorecido que las crisis, por el efecto contagio, se trasladen ms
rpidamente de un pas a otro, volvindose un problema mundial.
Fuera del mbito estrictamente econmico, se acusa a la globalizacin de la prdida

de identidad cultural. El mayor volumen de movimientos migratorios y la uidez de la
informacin y las comunicaciones entre pases han propiciado una creciente similitud
de estilos de vida, costumbres, e incluso valores.
3.3. tica en el mundo empresarial

La necesidad de un comportamiento tico en las empresas se ha convertido en una cre-
ciente preocupacin para la sociedad y los gerentes, a lo cual han contribuido diversos
factores:
Los escndalos en los que han intervenido organizaciones, tanto empresariales

como pblicas.
La constancia de que el comportamiento no tico puede resultar extremadamente

costoso para la compaa y para la sociedad en general. Las conductas no cor-
rectas por parte de los gerentes, adems de las posibles multas por infracciones,
ocasionan prdida de imagen y credibilidad por parte de la sociedad, lo que puede
llevar a la empresa a perder clientes y su posicin en el mercado. En situaciones
extremas, puede ocasionar incluso la quiebra del negocio.
El conocimiento por parte de la sociedad y de los administradores de que la

dinmica de la tica en la toma de decisiones de la gerencia es un fenmeno
complejo y desaante, donde resulta difcil a veces determinar lo que es tico y
lo que no lo es.
3.3.1. Estilos de administracin de empresas en relacin con el com-

portamiento tico
Siguiendo a Carroll, se pueden clasicar los comportamientos de las empresas en
relacin a la tica en las siguientes categoras:
Administracin moral: Busca el xito, siempre que permita a la empresa manten-

erse dentro de los preceptos de conducta aceptados por la sociedad. La ley se
considera como un mnimo de estndares ticos que se deben cumplir. Los tres
pilares sobre los que descansa la gestin son rentabilidad, legalidad y moralidad.
Administracin inmoral: Este tipo de actuacin busca el xito a cualquier precio.

Las leyes se consideran como un obstculo en la bsqueda de benecio. Su ob-
jetivo bsico es la rentabilidad. La gestin inmoral no solo carece de principios
ticos, sino que est en contra de una conducta tica.
Administracin amoral: Se sita entre las dos anteriores. Presenta dos variantes:
a) intencional : considera que la tica no es una cuestin empresarial, y por tanto,
se ignora; b) causal : la tica no se incluye como variable, ya que se piensa que
las acciones empresariales no tienen efectos secundarios sobre la sociedad y sus
miembros.
Carroll piensa que la administracin amoral es la que predomina en las organizaciones,

aunque es la administracin moral la adecuada a largo plazo para el inters de estas.
3.3.2. Factores que afectan a las ticas administrativas

La actuacin tica o no tica de un administrador es el resultado de una interaccin
compleja entre caractersticas individuales y de la propia organizacin.
Caractersticas individuales
Las variables de personalidad que inuyen en el comportamiento tico son: el sistema
de valores, la fuerza del ego y el locus de control.
Sistema de valores. Cada persona que entra en una organizacin trae consigo
una serie de valores relativamente arraigados que han sido desarrollados en los
primeros aos de la vida del individuo, tras un proceso de interaccin con sus
padres, maestros, amigos y otros.
La fuerza del ego. Es la caracterstica de la personalidad que mide la rmeza
de convicciones de una persona. Se espera que las personas que tienen una alta
calicacin en esta variable resistan los impulsos y sigan sus convicciones ms
que aquellos que tienen bajas calicaciones.
El locus de control. Es un atributo de la personalidad que mide el grado en el
que las personas creen que son dueas de su propio destino. Podemos distinguir
dos extremos: individuos con un locus de control interno que piensan que lo
que ellas hagan tiene una gran inuencia en su vida e individuos con un locus
de control externo que creen que todo lo que les sucede es consecuencia de las
acciones de los dems. Se espera que los administradores ms cercanos al locus
interno de control muestren una mayor coherencia entre sus juicios morales y sus
acciones.
Caractersticas organizacionales
Aquellas estructuras organizacionales que recuerden continuamente a los administradores
lo que es tico, es ms facil que estimulen un comportamiento en este sentido. A este
respecto, las organizaciones disponen de diversos mecanismos, tales como:
Reglas, reglamentos y descripciones de puestos formales. Contribuyen

a reducir la ambigedad aunque tambin la innovacin y la adaptabilidad.
Cdigo de tica. Documento formal que declara los valores primarios de una
organizacin y las reglas ticas que espera que sigan sus empleados.
Sistemas de evaluacin y recompensa. Premian a los empleados con un
mejor comportamiento tico.
Proceso de seleccin de personal. Este proceso puede ser empleado para
eliminar a solicitantes que no son deseables desde un punto de vista tico, sin
embargo esta no es una actividad fcil.
Cultura de la organizacin. El contenido y la fuerza de la cultura de una

organizacin tambin inuyen en el comportamiento tico.Una cultura fuerte
ejercer una mayor inuencia sobre los administradores que una cultura dbil.
3.4. La responsabilidad social

Las organizaciones realizan actividades que, de manera intencional o inadvertida,
afectan a las instituciones y a los grupos de inters que pueblan su ambiente. En
la bsqueda de sus nes, contratan a empleados y los despiden, producen, venden,
generan y eliminan desperdicios, abren y cierran fbricas y ocinas, etc. Las conse-
cuencias de estas acciones rebasan el recinto de las empresas y repercuten en todo el
sistema, creando benecios y costes, tanto econmicos como sociales.
Debido a las relaciones de las empresas con los distintos grupos y las repercusiones
que sus decisiones y acciones tienen sobre ellos, surge a nes de la dcada de 1960 el
balance social, basndose en que la empresa debe asumir como propias determinadas
exigencias sociales y hacerlas compatibles con los objetivos estrictamente empresar-
iales. Posteriormente se evoluciona y se pone nfasis en la responsabilidad social
de las empresas, entendiendo por ello las obligaciones que de manera voluntaria se
imponen las empresas en sus relaciones con los distintos agentes con los que en su
devenir diario interacta. Pasamos de algo que es obligatorio para determinadas em-
presas (balance social) en funcin principalmente del nmero de trabajadores, a algo
voluntario (responsabilidad social).
3.4.1. El balance social

Una empresa en su normal funcionamiento adopta decisiones que afectan a su entorno
y a los distintos grupos sociales que coexisten con ella. La forma de representacin de
las acciones de la empresa que afectan a su entorno social es el balance social.
El balance social es el instrumento de medida de los resultados sociales,

favorables o desfavorables, obtenidos por la empresa en un determinado
periodo.
Se entiende por benecios sociales los recursos sociales o econmicos aadidos por la
empresa a la sociedad y que esta considera positivos. Por su parte, los costes sociales
son los recursos sociales o econmicos que la empresa consume como consecuencia de
su funcionamiento. Cuando la sociedad considera que el resultado de una determina-
da actividad empresarial es negativo desde el punto de vista social, la empresa est
incurriendo en un coste social.
3.4.2. Diversos enfoques de la responsabilidad social

Desde que el tema de la responsabilidad social atrajo la atencin en la dcada de
1960, la literatura relacionada con l es abundante, y hay tres puntos de vista o enfo-
ques sobre lo que se considera responsabilidad social. Los distintos enfoques surgen de
considerar cul es el principal objetivo que tiene que conseguir la empresa.
La responsabilidad social como obligacin social

La perspectiva de la responsabilidad social como obligacin social se encuentra asoci-
ada al pensamiento del economista Milton Friedman y al de aquellos que piensan que
la sociedad crea las empresas para lograr propsitos especiales y especializados en la
produccin de bienes y servicios, por lo que dedicarse a otras tareas va ms all del
legtimo lugar que las empresas ocupan en la sociedad.
Por tanto, la responsabilidad social de las empresas es cumplir con los requerimientos
legales y preocuparse solamente de obtener benecios.
La responsabilidad social como reaccin social

El segundo signicado de la responsabilidad social lo encontramos en aquellos autores
que opinan que la sociedad espera de las empresas un comportamiento que va ms all
de proporcionar bienes y servicios.
El objetivo de la empresa para estos autores sera alcanzar benecio econmico en el
mercado y tambin sobrevivir en l. Para lograrlo, las empresas deben reaccionar a las
expectativas de los grupos y agentes sociales que las rodean.
Dado que dichas expectativas son superiores a los mnimos exigidos por la ley, la
empresa podra decidir no reaccionar (lo que segn estos autores pondra en peligro su
supervivencia), sin embargo, cualquier reaccin a favor de sus expectativas se considera
un comportamiento socialmente responsable.
La responsabilidad social como respuesta a la sensibilidad social

Finalmente, otro grupo de autores considera que el comportamiento socialmente re-
sponsable es anticipador y preventivo, en lugar de ser reactivo y restaurador.
La responsabilidad social como respuesta a la sensibilidad social sera un nivel ms
alto de responsabilidad: tomar partido en asuntos de inters pblico, responder volun-
tariamente por las acciones realizadas, prever las necesidades futuras de la sociedad y
tomar las medidas necesarias para cumplirlas.
3.5. Test
1. Los clientes de una empresa forman parte del:
a) Entorno especco.
b) Entorno general.
c) Los clientes de una empresa no forman parte del entorno.
2. Son parte del entorno general:
a) Los clientes y la competencia.

b) Los clientes y proveedores.
c) La cultura de un pas.
3. Los costes sociales son:
a) Las retribuciones que reciben los trabajadores de la empresa.

b) Los costes que no varan con el volumen de produccin.
c) Los costes que genera la empresa y son soportados por la sociedad.
4. El entorno general de la empresa est formado por:
a) Proveedores y clientes.
b) Clientes, distribuidores y competencia.
c) Aspectos culturales, econmicos y demogrcos.
5. Los costes sociales son:
a) Las retribuciones que reciben los trabajadores de la empresa:

b) Los costes que no varan con el volumen de produccin.
c) Los costes que genera la empresa y son soportados por la sociedad.
6. Las emisiones de humo vertidas al Medio Ambiente por empresas industriales,

son:
a) Costes sociales positivos.

b) Costes sociales negativos.
c) Costes econmicos positivos.
7. Los clientes de la empresa forman parte del:
a) Entorno especco.
b) Entorno general.
c) Los clientes de una empresa no forman parte del entorno.
8. Los costes externos o sociales son:
a) Los que solo afectan a agentes que intervienen en la actividad econmica

que genera dicho efecto.
b) Aquellos que se reejan obligatoriamente en el precio del producto.
c) Los que afectan a agentes que no intervienen en la actividad econmica que
genera dicho efecto.

1. El entorno de la empresa: Tipos.
2. La responsabilidad social de la empresa.
3. El entorno especco de la empresa y los distintos factores que lo componen.
Parte II
Organizacin y direccin de
empresas
69
Captulo 4
Funciones administrativas:
planicacin y organizacin
4.1. Concepto de administracin. Proceso administrativo

4.1.1. Introduccin
Administracin de las organizaciones
Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar nes que
no podan cumplir individualmente, la administracin comenz a cobrar una especial
importancia para garantizar la coordinacin de todos los esfuerzos y el logro de estos
objetivos. Si analizamos la historia, la construccin de las pirmides, los viajes para
descubrir nuevas rutas, pases y continentes, vemos que todos estos proyectos necesi-
taron del esfuerzo de una serie de personas para alcanzar un propsito comn y de los
administradores para garantizar la coordinacin de estos. De hecho, todos los lderes
verdaderamente importantes de la historia fueron administradores, bien administrando
pases, bien dirigiendo exploraciones, manejando, en n, las organizaciones.
Con el paso del tiempo, la sociedad ha conado cada vez ms su desarrollo al esfuerzo
grupal y, por ende, a las organizaciones, lo que ha acrecentado la importancia de la
administracin y de los administradores. Estos son las personas responsables de dirigir
la actividad de otras personas, tomar decisiones, asignar recursos econmicos para
poder alcanzar el propsito comn o los objetivos establecidos.
Tipos de administradores
De una forma simple, podemos decir que los administradores desarrollan su trabajo
en las organizaciones, pero no todos los integrantes de una organizacin son admin-
istradores. Los administradores son los responsables, junto con otras actividades, de
dirigir el trabajo de otros. Por lo que podemos efectuar una primera distincin entre
los administradores (responsables de la actuacin de otras personas) y los empleados
o personal operativo responsables de llevar a cabo una serie de actividades pero que
no dirigen el trabajo de otras personas.
No obstante, de una manera ms precisa, el trabajo de los administradores se diferencia
70
en funcin de dos aspectos fundamentales: el nivel que ocupan en la jerarqua y el grado

en que estn especializados o son generales.
Los administradores y el nivel que ocupan en la jerarqua En el mbito de

las organizaciones, resulta til distinguir tres tipos de administradores en funcin del
nivel que ocupan en la jerarqua:
Alta direccin. Son los administradores de ms alto nivel. Tienen las responsabili-
dades ms generales y son los encargados de marcar el rumbo a largo plazo de
las organizaciones.
Administradores de nivel intermedio. Son el nexo de unin entre la alta direc-

cin y los directivos de primera lnea. Entre sus cometidos ms importantes
destacan la coordinacin de personas y grupos tanto de su mismo nivel como de
niveles inferiores.
Directivos de primera lnea, tambin denominados supervisores. Constituyen el

grupo de administradores que dirigen el trabajo de otras personas de naturaleza
no directiva. Son los encargados de poner en marcha las instrucciones de trabajo
y los planes de operaciones recibidos para asegurar que se obtengan las metas de
la organizacin.
Los administradores y el alcance de sus responsabilidades Adems de la

anterior tipologa, podemos clasicar a los administradores en funcin del alcance de
las actividades que administran. Para llevar a cabo su propsito, las organizaciones
desarrollan un conjunto de funciones.
Por funcin entenderemos un conjunto de actividades similares en contenido y ori-
entacin, como la funcin comercial, compuesta por las actividades relacionadas con
la investigacin de mercados, venta y distribucin de los productos.
Segn el alcance de las responsabilidades de los administradores, podemos distinguir
entre:
Administradores funcionales, como por ejemplo, el directivo de nanzas, de pro-

duccin o comercial de una empresa, que solo es responsable de una funcin
determinada.
Administradores generales, son los responsables de todas las actividades y, por

tanto, de todas las funciones de una organizacin.
Independientemente del criterio utilizado y del tipo de administrador, todos son admin-
istradores; la diferencia se encuentra en el volumen de recursos que deben administrar
y en la complejidad del trabajo.
4.1.2. Concepto de administracin

Con la intencin de adentrarnos en el conocimiento de la ciencia de la administracin y
presentar, de una forma lo ms clara posible, el concepto de administracin, llevaremos
a cabo una revisin del concepto para posteriormente analizar sus caractersticas. Al
respecto, son muchas las deniciones que sobre el trmino administracin se han
dado. Tomemos un par de ellas:
Cuando usamos el trmino administracin nos referimos al proceso de llevar a

cabo ecientemente actividades, con personas y por medio de ellas, para con-
seguir una serie de objetivos (Robbins).
El proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos,

los individuos cumplan ecientemente objetivos especcos (Koontz y Weihrich).
De las anteriores deniciones resaltan las principales notas caractersticas de la

administracin:
1. Las dos deniciones hablan de proceso.
2. Otro concepto que aparece en las deniciones es el de eciencia, que no debe

confundirse con la ecacia.
La ecacia es el cumplimiento de los objetivos, mientras que la eciencia es
la relacin existente entre el logro de los objetivos y el esfuerzo o consumo de
recursos necesarios para alcanzarlos.
3. En las dos deniciones hay una clara e importante mencin a las personas de la
organizacin, tanto cuando actan de forma separada como a travs de grupos.
Administrar es conseguir llevar a la prctica aquello que se ha pensado, y hacerlo
a travs de las personas, dando rdenes, inuyendo, convenciendo. Detrs de cada
idea tiene que haber personas que las pongan en accin.
4.1.3. Principios generales de administracin

La idea de que todas las organizaciones deben regirse por unos principios generales
se encuentra ya en los primeros autores de la administracin. Sin embargo, en esta
materia no existen unas leyes de aplicacin inexibles, sino unas condiciones que han
de tomarse como recomendaciones, adaptndolas a cada caso particular, por lo que no
hay nada rgido o absoluto en materia administrativa.
Tomando, por tanto, los principios como algo no rgido, entenderemos por principio
toda regla o medio administrativo que fortique la organizacin o facilite su fun-
cionamiento.
Los principios ms conocidos fueron formulados por Henry Fayol en su obra Adminis-
tracin industrial y general, tras realizar un esfuerzo de sntesis y recopilacin de los
trabajos realizados por los autores de su poca. Los catorce principios generales de
la administracin de Fayol son los siguientes:
1. La divisin del trabajo. Con el n de conseguir aumentar la eciencia, el

trabajo debe fraccionarse especializndolo, lo que conduce a reducir el nmero
de objetos o tareas sobre las que las personas tienen que jar su atencin.
2. Autoridad-responsabilidad. La autoridad consiste en la capacidad y/o el

derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia. La autoridad debe
llevar siempre aneja la responsabilidad respecto a los actos o las actividades
encargadas, de tal manera que a quien ejerza la autoridad se le atribuir el
resultado y las consecuencias de dichos actos o actividades, para bien o para
mal. La responsabilidad es, por tanto, una consecuencia natural de la autoridad.
3. Disciplina. Las organizaciones no pueden funcionar si las personas que las for-
man no aceptan los objetivos de la empresa, los programas de trabajo, las de-
cisiones de los superiores, etc., y no tratan de cumplirlos. La disciplina no debe
consistir exclusivamente en un acto de fuerza por parte del superior, sino que
tiene que basarse en la voluntad de las partes y las normas establecidas. De-
pende de la obediencia, la aplicacin y el respeto de los acuerdos y las normas
establecidas en una organizacin.
4. Unidad de mando. Cada empleado slo debe recibir rdenes de un superior. Es

el principio de la autoridad nica. Cuando dos jefes tienen autoridad sobre una
persona y la ejercen cada uno por separado, se producen situaciones de conicto.
5. Unidad de direccin. Cuando un conjunto de operaciones van encaminadas a

un nico n, se debe desarrollar un solo programa con un jefe al mando exclusi-
vamente. Por ejemplo, todas las actividades de venta deben estar concentradas
dentro de una misma unidad y bajo las rdenes de un nico superior en lugar
de estar dispersas. La aplicacin de este principio permite armonizar esfuerzos y
mejora la coordinacin.
6. Subordinacin del inters particular al inters general. Aunque los intere-

ses de las personas de la organizacin son respetables, deben siempre equilibrarse
en relacin con el inters general de la organizacin y, en su caso, subordinarse
a dicho inters general en funcin de la trascendencia del tema.
7. Remuneracin del personal. El personal debe ser remunerado de forma eq-

uitativa y recompensado el esfuerzo til. Segn este principio, debe haber una
equilibrada satisfaccin para la organizacin y sus empleados en trminos de
remuneracin.
8. Centralizacin. La direccin ha de ser como un cerebro animal, recibiendo to-

das las sensaciones del cuerpo y emitiendo las rdenes que ponen en movimiento
todo el organismo (la empresa).
9. Jerarqua. Existe una escala jerrquica en la que queda delimitado quin es la

persona que ejerce la autoridad por encima y sobre quin se ejerce dicha autoridad
por abajo. De este modo, excepto el director general de la empresa, todos tienen
un jefe, y, excepto el operario o el empleado de base, todos tienen alguien sobre
quien ejercer el mando. La comunicacin y la transmisin de rdenes debe hacerse
por el camino directo de la jerarqua.
10. Orden. Se puede resumir en la frase: Un lugar para cada persona y cada persona
en su lugar. Sin embargo, el orden no es solo una cuestin aplicada a las personas,
ya que debe existir un orden material en relacin con los objetos. La limpieza
acostumbra a ser un indicador eciente de la existencia de orden material.
11. Equidad. La lealtad de las personas exige un trato justo y amable por parte
de los responsables de una organizacin. Los administradores deben crear el
ambiente interno adecuado para que las personas que trabajan juntas logren los
objetivos propuestos. Este principio nos alerta del peligro del trato vejatorio y
discriminatorio.
12. Estabilidad del personal. La organizacion precisa de un personal estable, ya
que se necesita bastante tiempo para iniciarse en una funcin, adquirir expe-
riencia en ella y llegar a desempearla bien. La rotacin del personal tiene un
impacto negativo sobre la eciencia de la organizacin y el rendimiento en el
puesto de trabajo.
13. Iniciativa. La capacidad para proponer y, en su caso, ejecutar actividades por
parte del personal.
14. Unin del personal. Se puede resumir en la frase: "La unin hace la fuerza". La
unin de los esfuerzos de las personas en pro de un propsito comn constituye
una de las fuerzas ms importantes de las organizaciones.
4.1.4. Evolucin de la organizacin de empresas

La Edad Media
Se establece el feudalismo como rgimen organizativo poltico-social. La economa feu-
dal era autosuciente, ya que en las dependencias de los castillos trabajaban los for-
jadores, herreros, tejedores, molineros, etc.
Desde el punto de vista de la organizacin del trabajo, el hecho ms sobresaliente fue
la constitucin de los gremios, en los que estaban encuadrados los comerciantes y
artesanos para el ejercicio de su actividad.
Los aprendices, bajo la direccin de los ociales y maestros, adquiran la destreza
en un ocio pasando a ser ociales de las diferentes categoras existentes. Para llegar
al grado superior, la maestra, los ociales deban realizar la llamada Obra Maestra
con la que terminaban el periodo de formacin.
La Revolucin Industrial
La verdadera tcnica de mejoras y de organizacin del trabajo surge precisamente
con la Revolucin Industrial. A partir de entonces, los avances de la tcnica fueron
constantes e importantes, y el deseo de obtener el mximo rendimiento con el menor
esfuerzo posible, fue la causa de que se prestara una decidida atencin a la mejora de
los mtodos de trabajo y a su organizacin.
La bsqueda de la ecacia mediante la organizacin de los medios productivos y el
factor humano y los incentivos econmicos, aparecen con fuerza en esta poca.
La mejora de los mtodos de trabajo pas a ser considerada como una materia
importante con entidad propia y fue a nales del siglo XIX cuando se establecieron los
principios bsicos de la Organizacin Cientca del Trabajo.
La Escuela de la Direccin Cientca del Trabajo

La Escuela de la Direccin Cientca se inici con los estudios realizados por
Frederick W. Taylor en la Midvale Steel Company en 1882. La idea fundamental de
Taylor fue la aplicacin de mtodos cientcos a la organizacin del trabajo.
Deca que siempre existe un mtodo mejor para hacer cualquier cosa.
La direccin cientca del trabajo es un intento encaminado a desentraar y aplicar,
mediante un anlisis exacto de los procesos industriales, los hechos y leyes objetivas
que determinan el verdadero rendimiento de la produccin.
Aplicada en su forma ms amplia y perfecta, la direccin cientca nos lleva a las
siguientes conclusiones:
Aplicar un mtodo cientco al estudio del trabajo humano y de cada uno de los
elementos que el hombre utiliza en su trabajo.
Conseguir la cooperacin y espritu de equipo para desarrollar el trabajo en la

forma establecida.
Como compensacin, proporcionar una remuneracin que premie adecuadamente

los resultados obtenidos.
Divisin del trabajo entre la direccin y los trabajadores. La direccin se ocupa

de dirigir, los operarios de trabajar: Al trabajador no se le paga para que piense,
sino para que trabaje.
De un modo general, su objetivo es indagar en las relaciones o coordinaciones

que puedan dar como resultado la mxima produccin con el mnimo coste.
Henry Fayol
Adems de establecer los principios de administracin que vimos antes, Fayol deni
la mayor parte de los elementos fundamentales para estructurar una empresa y se le
considera el padre de la estructura funcional de la empresa. H. Fayol tambin defendi
una organizacin jerrquica de la administracin y la unidad de mando, considerando
que la capacidad esencial de los jefes es la administrativa.
Se puede armar que Fayol ha sido para la parte administrativa de las empresas lo que
Taylor fue para la parte tcnica de las mismas. Las aportaciones de Taylor y Fayol y
de sus discpulos se conocen como la Escuela Clsica de la Direccin Cientca
del Trabajo.
Teora de la burocracia: Max Weber

Max Weber es el padre de la teora de la organizacin denominada burocrtica. La
teora burocrtica estructura una organizacin altamente formalizada. Los niveles
de autoridad deben estar perfectamente delimitados, con normas claras, regladas y
escritas.
La burocracia se caracteriza por la racionalidad de sus decisiones, la impersonalidad
de sus relaciones sociales, la rutina de sus tareas y la centralizacin de la autoridad.
En el modelo burocrtico existe la divisin del trabajo. Los directivos con autoridad es-
tn ordenados jerrquicamente y estrictamente denidos para favorecer la supervisin
y el control. Es una organizacin de escasa exibilidad.
Este modelo fue ideado para grandes organizaciones. Generalmente, las organizaciones
pblicas siguen el modelo burocrtico de Weber.
La Escuela de las Relaciones Humanas: Elton Mayo

Elton Mayo, graduado en Sociologa por la Universidad de Harvard, realiz una serie
de experimentos con un grupo de operarias en los talleres de Hawthorne, de la com-
paia Western Electric Co, dedicadas a la fabricacin de material electrnico. Estos
experimentos se dieron a conocer con los nombres de: El Test Room, Experiencias de
iluminacin, la Cmara de Mica, el Programa de entrevista y el Cuarto de alambres.
Con estos experimentos Elton Mayo pretenda alterar las condiciones de trabajo, dis-
minuyendo las jornadas laborales, concediendo descansos, cambiando las condiciones
de los talleres, explicando a las operarias la importancia de su trabajo, etc.
Cada cambio originaba un aumento de la produccin, pero lo curioso del caso es que
volviendo a las condiciones primitivas, la produccin sigui aumentando, por lo que
los tcnicos no pudieron llegar a conclusiones denitivas, pues se dieron cuenta de que
los factores que incidan en la productividad eran tan numerosos y complejos que era
muy difcil determinar la inuencia de cada uno.
Elton Mayo lleg a la conclusin de que el espritu de colaboracin del personal
era el responsable de tal incremento. No se haba dado hasta entonces la debida im-
portancia al factor humano en las empresas y era necesario aplicar los principios de
la Psicologa y Sociologa a las relaciones de las empresas.
Los continuadores de la obra de Elton Mayo la perfeccionaron y crearon la llamada
Escuela de las Relaciones Humanas, aplicando los conocimientos que ofrece la
Psicologa y la Sociologa Industrial a las relaciones humanas en la empresa.
4.1.5. El proceso administrativo

Una vez que sabemos el signicado del trmino administracin, es preciso dar un paso
ms y concretar qu se debe hacer cuando se administra.
Es interesante sealar que la administracin, aun cuando en muchas ocasiones no
se ha denido explcitamente as, generalmente ha sido descrita y analizada por las
actividades que realizan los gerentes.
Desde que a principios del siglo XX un ingeniero y directivo francs de nombre Henri
Fayol, en su obra Administracin industrial y general arm que los administradores
desarrollan una serie de funciones administrativas, esta forma de concebir la adminis-
tracin ha prevalecido en la literatura administrativa.
De este modo, la administracin se considera como un proceso o serie de actividades
dedicadas a planicar, organizar, dirigir y controlar. Incluso es posible encontrar en
la literatura administrativa deniciones mucho ms rigurosas, que consideran que ad-
ministrar es coordinar todos los recursos a travs de los procesos de planicacin,
organizacin, direccin y control, con el n de conseguir los objetivos establecidos.
As pues, es posible distinguir las siguientes funciones de los administradores o partes

del proceso administrativo:
Planicar: Marcar los objetivos y metas, determinar a dnde se quiere llegar y

preparar los programas de accin.
Organizar: Crear una estructura, determinando qu debe hacerse, cmo se har y
quin deber hacerlo.
Dirigir: Motivar al personal, seleccionarlo, adecuar el trabajo a las capacidades.
Controlar: Vigilar para que todo suceda de acuerdo con lo jado, lo ordenado o las
reglas establecidas.
4.2. La toma de decisiones: Concepto y proceso

De entre todas las funciones que realiza un administrador, la de tomar decisiones es
la que podemos considerar de naturaleza continua. Constantemente, un administrador
est tomando, desde su puesto de responsabilidad, decisiones de muy diversa ndole:
sobre problemas que surgen, nuevos datos e informaciones que afectan a la empresa,
anomalas, contratacin de personal, asignacin de recursos, sistemas de informacin,
tecnologa.
Para muchos tericos y estudiosos del tema, la toma de decisiones es la eleccin en-
tre varias alternativas, entre varias acciones u opciones posibles. Otros, sin embargo,
consideran que la toma de decisiones es solucionar problemas.
La decisin consiste en afrontar un problema, que puede solventarse de

distintas formas o alternativas, entre las cuales se elige una que se considera
idnea para solucionarlo.
4.2.1. Los problemas y su identicacin

Un problema es la discrepancia entre un estado de cosas existentes y el
estado deseado de estas.
Para que se produzca un problema en la prctica, el directivo tiene que cumplir ciertas
condiciones:
Debe ser consciente de la discrepancia.

Tiene que estar bajo presin para sentirse obligado a adoptar una accin.
Debe contar con los recursos necesarios para emprender esa accin.
Para identicar los problemas, los directivos dependen de diversos indicadores:
Desviacin del desempeo anterior. Un cambio repentino en alguno de los datos

o tendencias anteriores indica que ha surgido un problema. Cuando los empleados
abandonan la empresa buscando otros empleos, bajan las ventas, aumentan los
gastos o se producen unidades defectuosas, es porque existe algn problema.
Desviacin del plan. Cuando los resultados no se corresponden con los objetivos
planicados, es probable que se deba a algn problema. Por ejemplo, si un pro-
ducto nuevo no cumple con sus objetivos de ventas o sus niveles de benecio son
ms bajos de lo proyectado, hay seales inequvocas de que el plan se ha salido
de su curso.
Crtica externa. Los clientes pueden estar insatisfechos con la calidad y formular
fuertes quejas; los sindicatos pueden mostrar fallos en la seguridad en el tra-
bajo dentro de la empresa, y los peridicos econmicos pueden recomendar la
desinversin a los accionistas.
4.2.2. Decisiones programadas y no programadas

La mayora de los problemas a los que se enfrentan las organizaciones son de naturaleza
rutinaria: situaciones en las que las mquinas se averan, los empleados enferman, etc.
A las decisiones que se toman para solucionar este tipo de problemas rutinarios se las
denomina decisiones programadas.
Los administradores de nivel inferior se enfrentan, en esencia, a problemas que se
conocen, que se repiten con frecuencia. Por tanto, es normal que ellos confen en
decisiones programadas.
A las decisiones que se toman para solucionar problemas singulares se las llama de-
cisiones no programadas. Los administradores de nivel superior se enfrentan, por
lo general a problemas singulares o nuevos. Este es el motivo por el que las decisiones
no programadas se toman en los niveles ms altos de la organizacin por parte de los
directivos de rango superior.
4.2.3. El proceso de decisin

La toma de decisiones de manera racional consiste en buscar la mejor posible, siguiendo
unos determinados pasos de forma sistemtica. El proceso inuye sobre la calidad de
la decisin, pues, cuanto ms cuidadoso sea el tratamiento de cada etapa, mayores
sern las posibilidades de acercarse a una solucin ptima. La toma de decisiones es
un proceso con diversas fases:
1. Denir el problema. Sabemos que existe un problema cuando hay una difer-
encia entre un estado deseado y el estado real en que nos encontramos. Si se
acierta en la denicin de cul es la naturaleza del problema, se abren mayores
posibilidades de ofrecer una correcta solucin.
2. Encontrar alternativas. Para resolver el problema de manera racional, hemos

de considerar el mayor nmero de alternativas posibles. Las alternativas son las
posibles medidas que podemos adoptar para solucionar ese desfase.
3. Denir los criterios que se utilizan para decidir. Son los puntos de refer-
encia para juzgar cada alternativa, las exigencias que el sujeto decisor establece
para la alternativa elegida.
4. Ponderar los criterios. En esta fase, a los criterios se les asignan distintos
valores, que recogen la importancia que estos tienen para el sujeto decisor. A
estos valores se los denomina tambin pesos o ponderaciones.
5. Valorar las alternativas. A las distintas alternativas se les han de asignar unos
valores en relacin con los criterios que se han de aplicar.
6. Seleccionar una alternativa. El sexto paso es escoger la alternativa ms ade-

cuada entre las enumeradas y valoradas. La alternativa que genere el valor ms
alto es la elegida.
7. Poner en marcha la decisin. Las decisiones se toman para llevarlas a efec-

to, para que se haga algo. Sin embargo, aunque se haya seleccionado la mejor
alternativa, la decisin puede fallar si sta no se aplica correctamente.
8. Evaluar los resultados. El ltimo paso en el proceso de la toma de decisiones

tiene como nalidad juzgar el resultado de la decisin para ver si se ha corregido
el problema. En caso negativo, el administrador tendr que comenzar a analizar
de nuevo todos los pasos hasta detectar y corregir el error.
4.2.4. La matriz de decisin

Cuando se quiere obtener una decisin nica, es decir, que no est condicionada a otras,
ni que posteriores decisiones dependan de ella, se utiliza la matriz de decisin: una
tabla que contiene todos los elementos que intervienen en el proceso de toma de la
decisin. Esta tabla facilita el anlisis y sirve de punto de partida para obtener una
solucin al problema.
La matriz de decisin est formada por los siguientes elementos:
Estrategias. Estn formadas por variables controladas y son las alternativas u

opciones que se pueden escoger. Son los elementos bsicos de la decisin.
Estados de la naturaleza. Estn compuestos por variables no controladas, es

decir, la persona que toma la decisin no puede inuir en ellos. Representan las
situaciones en que esta persona se puede encontrar.
Desenlaces o resultados esperados en cada una de las estrategias, dado

un estado concreto de la naturaleza. La obtencin de los desenlaces se puede
conseguir mediante estimaciones y predicciones, resultados experimentales, la
aplicacin de relaciones que ya existen, etc.
Predicciones de la probabilidad de que se produzca cada uno de los estados

de la naturaleza.
As, la matriz de decisin tiene la siguiente estructura:
Sucesos investigados 1 2 n
Estados de la naturaleza N1 N2 Nn
Probabilidades P1 P2 Pn
E1 D11 D12 D1n
E2 D21 D22 D2n
Estrategias E3 D31 D32 D3n
Eq Dq1 Dq2 Dqn
Ejemplo: Una empresa tiene que analizar, entre las diferentes estrategias de produc-
cin, aquella que le proporcione ms ventas y, en consecuencia, ms benecios.
Los posibles productos son abrigos de lana, gabardinas o chaquetas.
Debe tomar la decisin en funcin del tiempo invernal que har en los prximos
meses, ya que segn cul sea se vender un producto u otro. Los estados de la
naturaleza en trminos generales se sintetizan en tres: un invierno lluvioso, un
invierno fro o un invierno clido.
En el momento de tomar la decisin, el empresario no puede saber con certeza
el tiempo que har, pero consultando los estados climticos de los ltimos aos
llega a las siguientes estimaciones en forma de probabilidad: un 30 % de proba-
bilidad de que el tiempo sea lluvioso, un 45 % de que sea fro y un 25 % de que
sea clido.
La experiencia en el sector le permite estimar los resultados esperados en cuanto
a ventas, y esto le conduce a las siguientes estimaciones de benecios:
La fabricacin de abrigos de lana le dara unos benecios de 150, 600 y 25,

segn si el tiempo fuera lluvioso, fro o clido, respectivamente.
La fabricacin de gabardinas le dara unos benecios de 300, 50 y 100, segn
si el tiempo fuera lluvioso, fro o clido, respectivamente.
La fabricacin de chaquetas le dara unos benecios de 75, -50 y 500, segn
si el tiempo fuera lluvioso, fro o clido, respectivamente.
Con estos datos se elabora la matriz de decisin. En la matriz de decisin se introducen

todos los elementos que se tienen para tomar una decisin frente a las alternativas o
estrategias que se presenten. La matriz sirve de punto de partida para empezar a hacer
el estudio que nos llevar a una decisin ptima.
Sucesos investigados 1 2 3
Estados de la naturaleza Lluvia Fro Calor
Probabilidades 30 % 45 % 25 %
Abrigos de lana 150 600 25
Gabardinas 300 50 100
Chaquetas 75 50 500
4.2.5. Criterios de decisin

Segn el grado de conocimiento de los estados de la naturaleza, se pueden presentar
tres situaciones de decisin:
Situacin de certeza. Es aquella situacin en la cual se conoce con seguridad

cul es el estado de la naturaleza que se presentar, es decir, hay un estado nico.
En el ejemplo, la situacin de certeza sera que supisemos con seguridad que
har fro, o que llover o que el tiempo ser clido.
Situacin de riesgo. Es la situacin en la que existen diversos estados de la

naturaleza, pero se conocen las probabilidades de que suceda uno u otro. Por
ejemplo, se sabe la probabilidad de que llueva (30 %), de que haga fro (45 %) y
de que el clima sea clido (25 %).
Situacin de incertidumbre. Es aquella situacin en la cual se desconoce la

probabilidad de cada uno de los posibles estados de la naturaleza. En el ejemplo
1 sera que supisemos que puede llover o hacer fro o calor, pero no supisemos
la probabilidad.
Decisiones segn la situacin de certeza

Se toman decisiones segn la situacin de certeza cuando se sabe con seguridad el
estado de la naturaleza que se presentar. Por tanto, el problema sobre qu decisin
tomar se reduce a elegir la estrategia que nos produzca un mayor benecio. Para el
ejemplo propuesto, y suponiendo que sabemos con seguridad que el tiempo ser fro,
se escoger la fabricacin de abrigos de lana, porque es el producto que proporciona
ms benecios.
Decisiones segn la situacin de riesgo

Se pueden tomar decisiones segn la situacin de riesgo cuando se conocen todas las
probabilidades de los estados de la naturaleza. Para escoger la decisin que aportar
ms benecios se debe calcular el valor monetario esperado (clculo de la esperan-
za matemtica) de cada alternativa y elegir aqulla que presente un valor esperado
mximo.
El valor esperado (V ) de cada estrategia (Ei ) es el resultado de la suma del producto de
la probabilidad de cada estado de la naturaleza (Pj ) por el desenlace que corresponda
en este estado a cada alternativa (Dij ):
V E1 = P1 D11 + P2 D12 + + Pn D1n

V E2 = P1 D21 + P2 D22 + + Pn D2n
V E3 = P1 D31 + P2 D32 + + Pn D3n
V Eq = P1 Dq1 + P2 Dq2 + + Pn Dqn

En el ejemplo, los resultados esperados sern:
V (abrigos de lana) = 0; 3 150 + 0; 45 600 + 0; 25 25 = 321; 25

V (gabardinas) = 0; 3 300 + 0; 45 50 + 0; 25 100 = 137; 5
V (chaquetas) = 0; 3 75 + 0; 45 ( 50) + 0; 25 500 = 125
Una vez calculados los valores de las estrategias se optar por aquella alternativa cuyo
valor sea ms alto; por tanto, se escoger la produccin de los abrigos de lana, ya que
es el producto que proporcionar ms benecios.
Decisiones segn la situacin de incertidumbre

Se toman decisiones segn la situacin de incertidumbre cuando el empresario es in-
capaz de hacer una estimacin de la probabilidad que se produce en cada uno de los
estados de la naturaleza. En estos casos la determinacin se toma de una manera sub-
jetiva, es decir, segn la manera de ser de quien tome la decisin o de su actitud ante
el riesgo. Los criterios que vamos a estudiar son el pesimista o de Wald, el optimista,
el de Laplace, el de Hurwicz y el de Savage.
Criterio pesimista o de Wald. Es el criterio que elegira una persona que

creyese que una vez escogida una estrategia, se le presentara el estado de la
naturaleza ms desfavorable. En este caso se utiliza el criterio maxi-min, que
consiste en elegir el mximo de entre los mnimos. El empresario escoger el valor
ms alto entre los ms bajos de cada estrategia, es decir, elegira la estrategia
que le proporcionara el valor mximo de entre los mnimos existentes de todas
las opciones.
Siguiendo con el ejemplo, se escoger para cada estrategia el valor ms bajo:
abrigos de lana, 25; gabardinas, 50; y chaquetas, -50. De estos valores se escoger
el valor ms alto, ya que as nos aseguraramos el mejor resultado dentro de los
peores. Por tanto, la decisin ser producir gabardinas, de tal forma que como
mnimo se asegura unos benecios de 50.
Criterio optimista. Es el criterio que elegira una persona que pensase que
fuese cual fuese la estrategia que se escogiera, siempre se le presentara el estado
de la naturaleza ms favorable. La decisin en este caso se toma segn el criterio
maxi-max, escogiendo el valor mximo de entre los mximos, es decir, se elige
la estrategia que presente el benecio ms elevado de entre los ms altos de cada
estrategia.
En el ejemplo, el empresario optara por los abrigos de lana, ya que el resultado
ms alto de esta estrategia, 600, es superior a los mejores de las estrategias
alternativas (300 y 500).
Criterio de Laplace o de igual verosimilitud. Es el que elegira una persona

que, al desconocer las probabilidades de los estados de la naturaleza, decidiera
asignarle a cada uno de esos estados la misma probabilidad. Posteriormente
calculara el valor esperado de cada estrategia y elegira aquella que ofreciera un
mayor valor.
En el ejemplo, como hay tres estados de la naturaleza, se da a cada uno la misma
probabilidad de que se presente, es decir, 1/3; por lo tanto, los valores esperados
son los siguientes:
V (abrigos de lana) = 1=3 150 + 1=3 600 + 1=3 25 = 258; 3
V (gabardinas) = 1=3 300 + 1=3 50 + 1=3 100 = 141; 6
V (chaquetas) = 1=3 75 + 1=3 ( 50) + 1=3 500 = 175
En este caso se escogera la opcin abrigos de lana, ya que dan el valor esperado
ms alto.
Criterio de Hurwicz. Este criterio es una combinacin entre el criterio pes-
imista y el optimista basado en denir un coeciente de optimismo, , que
debe estar entre 0 y 1. Cuanto ms cerca est de 1, ms optimista ser el de-
cisor. Consecuentemente, 1 puede ser entendido como un coeciente de
pesimismo.
Para usar este criterio se escogen los valores mximos y mnimos de cada es-
trategia y se hace una media ponderada de ellos siendo las ponderaciones los
coecientes de optimismo y pesimismo. La estrategia elegida ser la que pre-
sente un mayor valor para dicha media ponderada.
En el caso propuesto, si tomamos un coeciente de optimismo = 0; 7, entonces
1 = 0; 3 y los clculos seran:
V (abrigos de lana) = 0; 7 600 + 0; 3 25 = 427; 5
V (gabardinas) = 0; 7 300 + 0; 3 50 = 225
V (chaquetas) = 0; 7 500 + 0; 3 ( 50) = 335
La alternativa escogida sera la fabricacin de abrigos de lana, porque ofrece el
valor esperado ms alto. Ntese que si aumenta el coeciente de optimismo hasta
el valor 1, tendramos el mismo resultado que con el criterio optimista, mientras
que si es = 0 se recupera el criterio pesimista.
Criterio de Savage. Este criterio es el que siguen quienes tienen aversin a
arrepentirse por equivocarse. Para aplicarlo se construye la llamada matriz de
pesares sustituyendo los valores que se tenan en principio por las diferencias
o perjuicios resultantes de no haber elegido la mejor estrategia, es decir, por
el coste de oportunidad de no haber elegido correctamente. As, la matriz de
pesares muestra lo que se deja de ganar por escoger una estrategia equivocada.
Para construir la matriz de pesares se toman los valores mximos posibles de
cada estado de la naturaleza y se les asigna el valor cero; despus se les resta
el valor de cada desenlace. El valor as obtenido representa aquello que se ha
dejado de ganar al haberse equivocado de estrategia.
La matriz de pesares para nuestro ejemplo sera:
Estados de la naturaleza Lluvia Fro Calor
Abrigos 150 0 475
Gabardinas 0 550 400
Chaquetas 225 650 0
Como las personas que usan el criterio de Savage tienen aversin a arrepentirse
por equivocarse, escogeran la estrategia que diera menores prdidas en caso de
equivocarse en la eleccin. Se aplica el criterio mini-max, es decir, una vez

seleccionados los valores ms elevados de cada estrategia de la matriz de pesares,
se elige aquella que da un valor ms bajo. En nuestro ejemplo se elegira la
estrategia de fabricacin de abrigos, ya que las prdidas obtenidas al elegir esta
estrategia si se da el estado de la naturaleza ms adverso (475) seran las menores
de todas las estrategias (475; 550 y 650).
4.3. Concepto de planicacin. Proceso general de plan-

icacin. Tipos de planes
4.3.1. Concepto de planicacin
La planicacin es el primero de los procesos que aparecen entre aquellos que componen
la administracin de empresas.
La planicacin consiste en jar unos objetivos, marcar estrategias para

conseguirlos, denir las polticas de la empresa y establecer criterios de
decisin, siempre con la intencin de conseguir los nes de la empresa.
La planicacin es previa a las otras funciones de administracin; es imposible orga-

nizar, dirigir y controlar con ecacia sin unos planes adecuados.
Para planicar es necesario tambin tener en cuenta la realidad que circunda a la
empresa. Un plan no puede hacerse solo apoyndose en lo que la empresa desea, pues
existen otras empresas en el mercado que condicionan la actividad.
Elementos de los planes

La mayora de los planes tienen unos elementos comunes que son las metas, los obje-
tivos, las polticas, los procedimientos, las reglas y los presupuestos:
Metas: Son los nes fundamentales perseguidos por la empresa. Por ejemplo,
las metas de una empresa textil son la produccin y comercializacin de tejidos
de lana. Por tanto, las metas son el punto de partida de la planicacin.
Objetivos: Debemos distinguir diversos grados de objetivos. Hay autores que

diferencian entre objetivos y subobjetivos.
Los objetivos tienen un carcter general, en tanto que involucran a toda la em-
presa y todos han de contribuir a que se consigan; los subobjetivos se reeren
a temas ms especcos, que afectan a reas concretas de la organizacin. Por
ejemplo, un objetivo sera incrementar las ventas en un porcentaje determinado
durante un periodo de tiempo (en general, para toda la empresa); un subobjetivo
sera que el departamento de produccin intentara reducir los costes de alguno
de los factores de produccin (con la nalidad de reducir los precios y as incre-
mentar las ventas).
Al establecer los objetivos hay que tener en cuenta:
Los objetivos tienen que ser realistas: que todos los subsistemas de la em-
presa tengan los recursos necesarios para alcanzarlos y que se adapten al
momento y al entorno, aprovechando todas sus posibilidades.
Se deben establecer prioridades entre los diferentes objetivos y subobjetivos,
valorando siempre el coste de oportunidad que supone una eleccin frente
a la mejor alternativa.
Los objetivos se deben alcanzar con el menor nmero de consecuencias
imprevistas y sus costes deben ser mnimos (incluidos los costes sociales).
Una vez marcados los objetivos, hay que comunicarlos a todos los subordinados que
estn implicados, e intentar motivarles para que los cumplan.
Polticas: Son los principios bsicos que sirven de gua para tomar decisiones
especcas y marcan unos ciertos lmites de actuacin. Son el hecho diferencial
de la empresa. Por ejemplo: una poltica de personal en una empresa sera po-
tenciar una plantilla estable y decidir que todos los empleados cobren un plus
de dedicacin cuando lleven ms de dos aos trabajando en ella; una poltica de
una empresa de electrodomsticos sera destacar en calidad y servicio, de forma
que todos sus productos tuvieran una garanta de cinco aos, cuando lo habitual
en este tipo de productos es de un ao.
Procedimientos: Son los pasos que hay que seguir para ejecutar una accin.
Por ejemplo, el procedimiento que efecta una empresa para hacer una compra
de materias primas: todas las compras son supervisadas por el jefe del departa-
mento de produccin conjuntamente con el del departamento nanciero; una vez
que llega el pedido a la empresa, es revisado y controlado por el encargado de
almacn, haciendo la correspondiente cha de existencias.
Reglas: Indican lo que se puede hacer y lo que no, y son muy estrictas. Por ejem-
plo, los pedidos de compras siempre debe supervisarlos el jefe del departamento
de produccin.
Presupuestos: Son planes cuanticados, es decir, son la expresin numrica del

plan escrito. Normalmente, prevn las necesidades de dinero para afrontar los
planes marcados. Tambin sirven para dar prioridades a la hora de ejecutarlos.
4.3.2. Proceso general de planicacin

El proceso de planicacin consta de una serie de etapas que se han de ir cubriendo
durante la elaboracin de los planes. Estas etapas son las siguientes:
Anlisis de la situacin de partida. Se analiza la situacin actual de la

empresa y de su entorno, y se toma conciencia de las oportunidades existentes
para poder aprovecharlas. Por ejemplo, las necesidades del mercado donde se
acta o la situacin de los recursos que se necesitarn.
Fijacin de los objetivos. Se marcan los objetivos, tanto los generales como
los subobjetivos, es decir, se concretan las metas a las que se quiere llegar.
Creacin de alternativas o determinacin de las lneas de actuacin.

Se marcan los diferentes caminos que lleven a la empresa hacia los objetivos
propuestos.
Evaluacin de las alternativas. Consiste en evaluar y analizar cada una de
las lneas de accin, es decir, estudiar los puntos fuertes y dbiles, y evaluar los
costes, los riesgos, las dicultades que hay que superar.
Eleccin de una de las alternativas. En esta etapa se decide qu plan se
ejecutar.
Control y determinacin de las desviaciones. Aunque se haya escogido
una alternativa con la seguridad de que es la mejor, es posible que la realidad
evolucione de forma diferente y esta alternativa no funcione como se esperaba;
entonces, se debe volver a las alternativas anteriores y hacer las modicaciones
pertinentes. Por tanto, hay que hacer un seguimiento peridico de los planes y
corregirlos cuando sea necesario.
4.3.3. Tipos de planes

Atendiendo a los aspectos que desarrollen y segn sean los objetivos que deben cubrir,
los planes pueden clasicarse en varios grupos o tipos:
Planes estratgicos: Son planes que se aplican a toda la empresa, contienen
objetivos que sirven de orientacin para toda la organizacin, tratando de situar
la empresa en medio de su ambiente. Son planes, por lo general, a medio o
largo plazo, en los que se integran de forma coherente los objetivos, las lneas de
actuacin y las normas o directrices bsicas de la organizacin. La importancia
de estos planes consiste en que ponen orden y orientan, de un modo claro, hacia
donde va la organizacin y el modo en que se debe actuar.
El plan estratgico ocupa la cspide en la jerarqua de planes, por lo que los
otros (funcionales, operativos, etc.) son planes subordinados.
Planes tcticos: Se reeren al modo en que se puede desarrollar una estrate-
gia en un periodo determinado. La estrategia marca una orientacin que nor-
malmente abarca periodos de varios aos; para periodos ms cortos, se impone
denir cmo se va a avanzar en la lnea de alcanzar los objetivos estratgicos,
considerando el momento y la situacin actual.
Planes funcionales: Son aquellos que se elaboran en las reas responsables de
las funciones ms importantes de la empresa, en especial en produccin y ventas.
Planes operativos: Se reeren a actuaciones u operaciones muy concretas para
desarrollar actividades especcas.
Programas: Son planes que determinan cul es la secuencia de acciones que
se van a emprender para satisfacer un objetivo concreto. Los programas deben
denir con claridad los recursos que se van a emplear, en qu orden, de qu
manera y en qu tiempo. Los programas llevan siempre un calendario con las
actuaciones.
Proyectos: Se realizan para actividades complejas que tienen un n en s mismas

y afectan a diversas reas funcionales de la empresa. Por ejemplo, la construccin
de un edicio para el traslado de la sede social y las ocinas de una empresa.
Presupuestos: Son planes que se reeren fundamentalmente a la denicin de

los recursos econmicos y nancieros en un periodo y el modo en que estos se
asignan. Los presupuestos recogen los gastos e ingresos, as como los ujos de
fondos.
Tambin es posible clasicar los planes en la empresa segn el tiempo durante el cual
se pueden aplicar. Tendremos entonces los siguientes tipos:
Planes a largo plazo: Son aquellos planes que se contemplan en un periodo

superior a cinco aos. Normalmente se reeren a aspectos estructurales de la em-
presa, relativos a una expansin futura, como nuevas inversiones en maquinaria.
Planes a medio plazo: Son aquellos planes que se han de conseguir en un

periodo superior a un ao e inferior a cinco aos. Estos planes muestran la
actividad que han de desarrollar la mayor parte de los departamentos de la
empresa. Por ejemplo, el volumen de produccin, el volumen de ventas, etc.
Planes a corto plazo: Son aquellos planes que tienen como lmite el ejercicio
econmico, normalmente un ao. Se trata de planes inmediatos y muy concretos
por departamentos, que pueden servir de canal para conseguir otros objetivos,
por ejemplo, cumplir los presupuestos previamente marcados.
Finalmente, los planes tambin se pueden clasicar por funciones o departamentos,

teniendo planes de produccin, de ventas, nancieros y de inversiones, de personal,
etc. El contenido y las caractersticas de cada tipo de plan estn relacionados con el
tipo de funcin o departamento a que afecta.
4.4. Concepto de organizacin. Estructuras organizativas

4.4.1. Concepto de organizacin
En la administracin de la empresa, la organizacin es la funcin que se debe desar-
rollar despus de haber hecho la planicacin. Es muy difcil que una empresa en la
que no haya una determinada organizacin lleve a cabo la planicacin elaborada pre-
viamente y, por tanto, que pueda funcionar con ecacia. La funcin de organizacin
permite que los planes jados se hagan realidad, con la colaboracin conjunta de todos
los miembros que forman la empresa.
El objetivo de la empresa es llevar a cabo una actividad concreta, diferenciada en base
a una especializacin y organizada segn unas reglas; para lograrlo, es necesario que
se establezca una organizacin para desempear esas tareas o funciones. Por tanto, la
organizacin pretende ordenar las tareas teniendo en cuenta la divisin del trabajo,
las responsabilidades y las relaciones del personal en el funcionamiento de la empresa.
La organizacin consiste en disear una estructura en la que queden

denidas todas las funciones que debe realizar cada persona que forma
parte de la empresa, as como su responsabilidad y autoridad. Adems,
la organizacin tiene como objetivo ordenar el conjunto de relaciones que
puedan surgir entre las diversas tareas y entre todas las reas de fun-
cionamiento de la empresa.
Para disear un buen sistema de organizacin se deben considerar los siguientes as-
pectos:
Hay que determinar los niveles de organizacin, es decir, la jerarqua de los

mandos: denir quin controla y ejecuta las tareas dentro de la empresa.
Las funciones o los objetivos destinados a cada nivel de mando y a cada persona
han de ser claros y concretos.
Cada persona, adems de saber qu tiene que hacer, debe saber a quin tiene
que obedecer; por tanto, son necesarios canales de autoridad y de responsabilidad
bien delimitados.
Debe haber vas de comunicacin en todos los sentidos, es decir, entre departa-
mentos, con cargos superiores o inferiores de la misma empresa y hacia el exterior
(clientes, proveedores, autoridades econmicas, entidades nancieras, etc.).
4.4.2. El organigrama
El organigrama es un documento que representa grcamente la estructura formal
de la empresa y permite dar cuenta, mediante un informe complementario, de las distin-
tas relaciones, dependencias y conexiones que pueden existir entre los departamentos
y servicios.
El organigrama es un grco en el que se representa la estructura y las

relaciones que existen entre las distintas unidades y departamentos de una
empresa.
El organigrama clsico presenta las siguientes caractersticas:
Se constituye ocialmente por el sistema de direccin.
Es un esquema grco de la estructura formal de la empresa, representando los

departamentos, agrupaciones y/o divisiones que la componen e indicando las
relaciones jerrquicas que existen entre ellos.
Resalta el grado de dependencia, as como su importancia jerrquica.
Precisa el carcter funcional y actividad desarrollada, as como la cadena de

mando y delegaciones de autoridad establecidas.
Indica la denominacin especca de los departamentos y, eventualmente, el nom-

bre de sus responsables.
Clases de organigramas
Existen varios criterios sobre la clasicacin de los organigramas.
1. Por el n:
a) Organigramas informativos. Son los que pretenden proporcionar una

visin general de la estructura organizativa de la empresa, por lo cual slo
comprenden las grandes unidades que la integran.
b) Organigramas analticos. Deben comprender la totalidad de la estruc-
tura organizativa incluyendo la totalidad de unidades que la integran y re-
ejando todas las relaciones existentes. Se utiliza para analizar la situacin
organizativa de la empresa en un momento determinado.
2. Por la extensin:
a) Organigramas generales. Son los que reejan la estructura organizativa

global de toda la empresa a la que se reeren.
b) Organigramas de detalle. Se reeren a un departamento concreto de la
empresa.
3. Por el contenido:
a) Organigramas estructurales. Son los que nicamente representan las

diversas unidades que constituyen la empresa y las relaciones entre ellas.
b) Organigramas funcionales. Son los que representan los contenidos de
cada una de las entidades representadas.
c) Organigramas de personal. Los que en las unidades representadas indi-
can su denominacin y el rango y nombre de la persona que la dirige.
4. Por la forma:
a) Organigramas verticales. Las unidades que tienen mayor autoridad se

sitan en las posiciones ms elevadas y debajo de ellas se colocan las que
estn subordinadas (g. 1).
Figura 1: Organigrama vertical.

b) Organigramas horizontales. Las unidades que tienen mayor autoridad
se sitan a la izquierda y las que se subordinan a ellas se colocan a su
derecha (g. 2).
Figura 2: Organigrama horizontal.
4.4.3. Estructuras organizativas

Las organizaciones se pueden clasicar segn la naturaleza de las relaciones de autori-
dad en: lineal, linea y sta , comit, matricial y funcional.
1. Estructura lineal o jerrquica.

La estructura lineal o jerrquica se fundamenta en la autoridad directa del jefe
sobre los subordinados. Es el tipo de estructura ms sencillo y antiguo que existe.
La cadena de mando es muy clara y es difcil que alguien se la salte.
Se basa en el principio de unidad de mando. Las rdenes nacen en la alta
direccin y luego van descendiendo, hasta llegar a los niveles inferiores.

Quiz el mejor ejemplo sea la clsica estructura militar. El general ordena al
coronel, y ste al comandante..., hasta que la orden llega a los soldados que
deben cumplirla.
Esta estructura es vlida para empresas pequeas y medianas, o empresas grandes
con explotaciones simples o procesos de un solo producto, ya que es una estruc-
tura rgida.
Entre las ventajas de este tipo de organizacin estn la simplicidad, es decir,
la facilidad para entenderse; la autoridad y las reas de responsabilidad estn
bien denidas, sabiendo cada trabajador a quin debe obedecer; y la rapidez en
la toma de decisiones.
En cuanto a los inconvenientes, hay una falta de especializacin por parte de
los directivos, ya que abarcan muchos campos; una excesiva concentracin de
autoridad; falta de exibilidad para adaptarse a los cambios; falta de motivacin
por parte de los subordinados y lentitud en las comunicaciones.
Un ejemplo de estructura lineal o jerrquica sera la gura 1 o la 2.
2. Estructura en lnea y sta.

La estructura en lnea y sta es aquella en la que se combinan las relaciones de
autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y
asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados sta . Los
departamentos que se encuentran en lnea se ocupan directamente de las deci-
siones que afectan a las operaciones de la organizacin. Los sta s realizan una
labor de asesoramiento y apoyo tcnico.
Un ejemplo de estructura en lnea y sta puede ser el siguiente, donde existen
cuatro departamentos en lnea y un departamento sta que asesora en materia
de control de calidad (g. 3).
Figura 3: Estructura en lnea y sta.
Los directivos de los departamentos sta no tienen autoridad sobre los directivos
que se encuentran en lnea; su autoridad se limita a los subordinados de su sta .
Las ventajas que presenta son que permite la intervencin de especialistas que
asesoran a diversos departamentos y que respeta el principio de unidad de mando,
es decir, cada persona recibe ordenes de un slo jefe.
Como inconvenientes: las decisiones son lentas, porque hay que consultar a los
departamentos de asesoramiento; puede haber conictos de relaciones entre el

personal si las personas que forman parte del departamento de asesoramiento se
involucran en decisiones que no les competen; y estos departamentos representan
un coste adicional para la empresa.
3. Estructura en comit.
La estructura en comit es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad
son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas
una sola. Para tomar una decisin, el grupo se rene, se intercambian opiniones,
se discute y se llega a la eleccin nal. Normalmente se utiliza conjuntamente
con la estructura en lnea y sta , y slo para la toma de algunas decisiones en
concreto.
La principal ventaja de este modelo consiste en que las decisiones se toman
desde varios puntos de vista y esto hace que haya una participacin general en
cada decisin, lo que permite asumirlas mejor porque hay ms integracin entre
las personas.
En cuanto a los inconvenientes: tienden a ser lentos y conservadores; en muchas
ocasiones, en ellos las decisiones se toman ms por compromisos basados en
conictos de intereses que buscando la mejor alternativa; tambin pueden surgir
problemas por el hecho de existir ms de una autoridad.
4. Estructura matricial.
Es la estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se
unen para trabajar en proyectos especcos.
Es un modelo propio de empresas industriales, que consiste en combinar como
mnimo dos variables organizativas, como funciones y proyectos, que se enlazan
por medio de unas relaciones de autoridad (g. 4).
En este modelo existe una doble autoridad. Cada persona recibe, por una parte,
instrucciones del director del proyecto (horizontalmente) y, por otra del direc-
tor de su departamento funcional (verticalmente). Sin embargo, una de las dos
autoridades suele ser superior a la otra, normalmente, el director del proyecto.
La distribucin creada suele tener una duracin limitada a la realizacin del
proyecto.
Figura 4: Estructura matricial.
La estructura matricial se hizo muy conocida durante los aos sesenta cuando la
NASA la utiliz en las misiones espaciales Mercurio y Apolo.
Al igual que la estructura en comit, la matricial se utiliza conjuntamente con
la de lnea y sta .
Un inconveniente de esta estructura es que algunos miembros de la organi-
zacin responden ante dos superiores, en lugar de slo uno. Con objeto de evitar
los posibles problemas derivados de la posible existencia de dos superiores, gen-
eralmente el director del proyecto tiene una autoridad bastante considerable en
todo lo concerniente al propio proyecto y suele responder ante el director general.
Las ventajas de la estructura matricial radican en su exibilidad y en su ca-
pacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. Para evitar los
inconvenientes derivados del caracter temporal de la agrupacin matricial, al di-
rector del proyecto en algunos casos se le otorga autoridad para tomar decisiones
sobre remuneraciones y promociones.
5. Estructura funcional.
Se caracteriza por la existencia de especialistas que dirigen cada una de las fun-
ciones de la empresa (principio de especializacin). Es una estructura jerrquica
en la que la alta direccin se encarga de planicar, organizar, tomar decisiones,
etc. al ms alto nivel. Inmediatamente por debajo de l se encuentran los especial-
istas responsables de cada una de las reas funcionales de la empresa: produccin,
marketing, nanzas y recursos humanos (g. 5).
Figura 5: Estructura funcional.
La principales ventajas de este modelo son que la empresa puede disponer de

especialistas dentro de la misma y que los empleados se dedican exclusivamente
a su especialidad.
En cuanto a los inconvenientes: los empleados pueden recibir rdenes de ms
de un jefe, que a veces pueden ser contradictorias y existe falta de comunicacin
horizontal y de coordinacin entre los diferentes departamentos.
4.4.4. La departamentacin
El principal objetivo que subyace en toda organizacin es la divisin del trabajo. Se
trata de dividir y, al mismo tiempo, agrupar: por funciones, por objetivos, por tareas,...
segn unos criterios establecidos por la alta direccin en el proceso de estructuracin
organizativa. A este proceso se le llama departamentacin y a las divisiones que
resultan unidades organizativas o departamentos.
A cada departamento se le asigna un directivo, el cual se responsabiliza de todas las
operaciones realizadas en el mismo. El conjunto de todos los directivos constituye el
sistema de autoridad central.
Los principales tipos de departamentacin que se aplican en la prctica son los
siguientes:
Departamentacin funcional. Los departamentos o agrupaciones de la es-

tructura organizativa se forman por las funciones que cada uno desarrolla en la
empresa. En la mayora de las empresas se aprecian las funciones fundamentales
de produccin, marketing, nanzas y recursos humanos (g. 6).
Figura 6: Departamentacin funcional.

Departamentacin geogrca. La divisin geogrca o por territorios del

trabajo es frecuente en los departamentos de marketing. Resultar conveniente
adoptar una organizacin con divisiones geogrcas cuando de esta forma se
puedan satisfacer mejor las necesidades de los clientes o las caractersticas del
producto (g. 7).
Figura 7: Departamentacion geograca.
Departamentacin por productos o servicios. Las empresas que elaboran

productos muy diferentes, (por ejemplo, productos de alimentacin, productos
qumicos y productos farmacuticos), en muchas ocasiones se dividen creando un
departamento para cada tipo de producto (g. 8).
Figura 8: Departamentacin por productos.
Departamentacin por clientes y por canales de distribucin. En algu-

nas empresas y en algunos departamentos, como el de distribucin, es frecuente
que la departamentacin se realice en funcin de los diversos tipos de clientes
que tienen y de los intermediarios que utilizan. Por ejemplo, una empresa fabri-
cante de cosmticos puede tener distintos departamentos dedicados a farmacias,
perfumeras, hipermercados y parafarmacias. (g. 9).
Figura 9: Departamentacin por canales de distribucin.

Departamentacion por procesos o maquinaria. Se trata de conseguir la

economa que se deriva de la integracin de actividades segn procesos o clase de
maquinaria. La principal ventaja que presenta este mtodo de departamentacin
es que la maquinaria o la mano de obra de similares caractersticas trabaja bajo
una misma direccin (g. 10).
Figura 10: Departamentacin por procesos.
En la prctica, la mayor parte de las grandes empresas utilizan una departamentacin

combinada, en la que, en los distintos niveles, se utilizan la totalidad o parte de estas
formas de departamentacin.
4.5. Organizacin formal e informal

4.5.1. La organizacin formal
La organizacin formal dene la estructura formal de la empresa y consecuentemente
los lmites de las actividades de los individuos, ja la responsabilidad y autoridad y el
rea de actuacin de las personas, para evitar interferencias con otros individuos de la
misma organizacin.
La organizacin formal est constituida por la estructura intencional,

perfectamente denida e identicada y relativamente estable, donde la em-
presa encaja con exactitud a cada uno de los elementos que forman parte
de ella.
La coordinacin que impone la organizacin formal se lleva a cabo mediante normas

establecidas. La unicacin y comparacin de actividades se realiza mediante la reunin
en comits de determinadas personas, que luego trasladarn sus conclusiones a todas
las personas que representen.
La estructura formal de la empresa utiliza, principalmente tres clases de canales de
comunicacin: descendentes, ascendentes y horizontales.
Descendente. Parte de la alta direccin y desciende hasta los niveles inferiores.
Ascendente. Se dirige desde los niveles inferiores hacia los superiores. Esta
comunicacin es necesaria y completa la descendente.
Horizontal. Es la que uye entre los miembros del mismo nivel.

4.5.2. La organizacin informal

Este tipo de organizacin tiene su origen en la comunidad de intereses de los grupos
informales que se forman dentro de la empresa.
La organizacin informal es una red de relaciones personales y sociales

no establecidas o requeridas por la organizacin formal, sino que se pro-
ducen espontneamente cuando las personas se asocian entre s.
La anidad de los individuos que tiende a agruparlos se basa, frecuentemente, en un

inters comn de proteccin mutua, en un deseo de poder o una esperanza de
conseguir sus objetivos personales.
Se crean normas en el grupo, las distintas personas esperan diferentes comportamientos
o roles, se relacionan socialmente, asumen ciertos status y crean canales informales
de comunicacin.
Como consecuencia de esta organizacin informal, los canales de comunicacin pueden
funcionar de forma diferente, rearmando la formacin de lderes o jefes informales.
El lder suele ser el que ostente el mayor nivel jerrquico ocial de entre los miembros
del grupo. Puede existir un liderazgo compartido.
Dentro de la organizacin informal se considera, actualmente, al denominado satlite.
El satlite es un pez gordo de la direccin, que suele actuar independientemente. Nor-
malmente no es el lider, pero es una gura muy importante dentro de la organizacin
informal.
Todas las empresas estn formadas por una organizacin formal u ocial y por una or-
ganizacin informal u ociosa. Los directivos, que tienen conocimiento de la existencia
de esta organizacin, deben sacar el mximo provecho intentando que acte a favor de
ellos y, como consecuencia, a favor de la organizacin de la empresa.
4.6. Test
1. Las decisiones estratgicas:
a) Suelen ser decisiones a corto plazo.

b) Se reeren a la asignacin de los recursos disponibles en la empresa para
alcanzar los objetivos jados a nivel operativo.
c) Son adoptadas por los altos directivos y pueden poner en peligro la super-
vivencia de la empresa.
2. La estructura formal de una organizacin se reere, entre otros aspectos, a:
a) Las relaciones de jerarqua y las redes formales de comunicacin establecidas

en una empresa.
b) Las relaciones espontneas y la comunicacin informal que surge dentro de
una empresa.
c) Las mediciones de las actividades para posteriormente compararlas con lo
planeado.
3. Cuando el empresario ja los objetivos de la empresa, est realizando la funcin

de:
a) Organizacin.
b) Direccin de personal.
c) Planicacin.
4. Un presupuesto consiste en:
a) Un plan cuanticado o numrico para asignar recursos a actividades espec-

cas.
b) Un plan donde una vez denidos los objetivos han de ponerse los medios
para conseguirlos.
c) Un proceso de vigilancia de las actividades para comprobar si se estn
desarrollando de acuerdo con lo planicado.
5. El concepto de sta se reere a:
a) Un rgano ejecutivo de la estructura de la organizacin.

b) Un rgano de asesoramiento de la estructura de la organizacin.
c) Un rgano sindical permanente de la estructura de la organizacin.
6. La estructura basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados se

denomina:
a) Estructura en sta.
b) Estructura lineal o jerrquica.
c) Estructura matricial.
7. Se llama funcin de planicacin a:
a) Fijar objetivos y marcar estrategias para conseguirlos.

b) Disear una estructura de funcionamiento de los empleados de la empresa.
c) Ordenar las relaciones formales e informales dentro de la empresa.
8. Qu entiendes por organizar?
a) Dar a la empresa una estructura que permita integrar y coordinar las tareas
de todos sus miembros para conseguir los objetivos.
b) Vigilar las actividades para ver si se desarrolla segn lo planicado y corregir
las desviaciones.
c) El proceso de denir objetivos y poner los medios para conseguirlo.
9. El gabinete jurdico de una sociedad es un:

a) Departamento funcional.
b) rgano de lnea.
c) rgano sta.
10. La estructura basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados se
denomina:
a) Estructura en sta.
c) Estructura matricial.
11. La planicacin es un proceso que consiste en:
a) Denir objetivos y poner los medios para conseguirlos.

b) Denir una estrategia a corto plazo.
c) Las dos respuestas anteriores son ciertas.
12. Un modelo de organizacin matricial de la empresa es un modelo donde:
a) Las decisiones se toman en equipo.

b) Las rdenes vienen siempres del superior jerrquico.
c) Se combinan dos variables organizativas, como funciones y proyectos.
13. Los principios bsicos que sirven de gua para tomar decisiones se denominan:
a) Reglas.
b) Procedimientos.
c) Polticas.
14. El organigrama se identica con:
a) Los rganos de direccin de una empresa.

b) La representacin grca de la estructura de una empresa.
c) La disposicin de los empleados en la empresa.
15. Marcar los objetivos y las metas, determinar a donde se quiere llegar, escrutar
las posibilidaddes reales de hacerlo y preparar los programas de accin es:
a) Controlar.
b) Planicar.
c) Organizar.
16. Los objetivos estratgicos y tcticos de una empresa se diferencian:

a) En las repercusiones.
b) En los agentes.
c) En el plazo.
17. El mximo representante de la Escuela de Relaciones Humanas es:
a) Elton Mayo.
b) Fayol.
c) Frederick W. Taylor.
a) Un rgano ejecutivo de la estructura de la organizacin.

c) Un rgano sindical permanente de la estructura de la organizacin.
19. El principio de unidad de mando establece que:
a) Se debe desarrollar un solo programa cuando las operaciones tienen un nico

n.
b) Existe una escala jerrquica que delimita quien ejerce la autoridad.
c) Una persona slo debe recibir rdenes de un jefe.
20. Los objetivos estratgicos y tcticos de una empresa se diferencian, entre otros
rasgos, en los siguientes:
a) En que los primeros se plantean a medio y largo plazo y los segundos a

corto.
b) En que los primeros se plantean a corto plazo y los segundos a medio y
largo plazo.
c) Ninguna de las respuestas anteriores es cierta.
21. Taylor deende:
a) La organizacin cientca del trabajo.

b) Mejorar las condiciones laborales de los trabajadores.
c) La motivacin de los trabajadores.
22. El organigrama de una empresa:
a) Proporciona una visin grca y resumida de la estructura formal de su

organizacin.
b) La interrelacin entre los diferentes objetivos de la empresa.
c) El documento ms importante de la empresa junto con el Balance.
23. Los sta son dentro de la estructura organizativa de una empresa:
a) Los departamentos que sirven de consulta y asesoramiento.

b) Las organizaciones de la empresa que anan la autoridad y la responsabili-
dad de forma compartida.
c) Las estructuras que se forman dentro de la empresa de manera temporal
para llevar a cabo proyectos especcos.
24. La organizacin cientca del trabajo se dene como:
a) Un mtodo de trabajo que descompone y racionaliza las tareas aumentando

el rendimiento del trabajador.
b) Un mtodo que estudia las caractersticas y circunstancias personales de
cada trabajador.
c) Una forma de organizacin de la empresa basada en la corresponsabilidad
de las decisiones y en el trabajo en equipo.
25. La funcin empresarial que dene la responsabilidad y autoridad de cada persona

de la empresa se denomina:
a) Organizacin.
b) Gestin.
c) Control.
26. La existencia de una escala de mando en la que queda claramente delimitado

quin es la persona que ejerce la autoridad por encima y sobre quin se ejerce
hacia abajo corresponde al principio de:
a) Orden.
b) Subordinacin del inters particular al inters general.
c) Jerarqua.
a) Las existencias de la empresa.

c) Un rgano ejecutivo de la estructura de la organizacin.
28. La planicacin de las actividades de una empresa consiste en:
a) Denir objetivos de la empresa y determinar los medios para su logro.

b) Denir los procedimientos post-venta de la empresa.
c) El procedimiento de fundacin de una empresa.
29. Un modelo de estructura organizativa lineal o jerrquico:
a) Consigue que las comunicaciones sean muy rpidas.

b) Se basa en el principio de unidad de mando.
c) Es exible para adaptarse a los cambios.
30. En el modelo funcional:
a) Se impone el principio de unidad de mando.

b) Existen especialistas dedicados a tareas concretas.
c) Los rganos de asesoramiento (sta) tienen una gran importancia.
31. La expresin cuantitativa del plan se conoce con el nombre de:
a) Objetivo cuanticable.
b) Meta cuanticable.
c) Presupuesto.
32. Qu autor se asocia con la escuela de las relaciones humanas?
a) Frederick W. Taylor.
b) Elton Mayo.
c) H. Fayol.
33. La organizacin informal se reere a:
a) Las relaciones personales creadas pero no establecidas por la direccin de

la empresa.
b) La estructura organizativa intencional denida por la direccin de la em-
presa.
c) Los representantes sindicales en las organizaciones.
34. El gabinete jurdico de una sociedad es un:
a) Departamento funcional.
b) rgano de lnea.
c) rgano sta.
35. La funcin de planicacin:
a) Est asociada a la jacin de una serie de objetivos.

b) Est asociada con el diseo de una estructura organizativa.
c) Est asociada con la vericacin de las tareas previstas.
36. El padre de la Escuela de las Relaciones Humanas es:
a) Fayol.
b) Taylor.
c) Mayo.
37. La estructura de una empresa viene representada grcamente por:
a) Una organizacin matricial.

b) Un diagrama de procesos.
c) Los organigramas.
38. Los principios bsicos que sirven de gua para tomar decisiones especcas y
marcar los lmites de actuacin de la empresa se denominan:
a) Procedimientos.
b) Reglas.
c) Polticas.
39. De la Organizacin Cientca del Trabajo podramos decir que:
a) Taylor y Mayo son autores de esta escuela.

b) Propone unos salarios basados en el rendimiento.
c) La dimensin humana del trabajador era de capital importancia.

41. En un modelo matricial:
a) Existen especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea concreta.

b) Existe una doble autoridad: el director del proyecto y el director del depar-
tamento.
c) Existe una estrecha cooperacin entre varias personas para asumir autori-
dad y responsabilidad.
42. En el modelo organizativo funcional:

c) No existe comunicacin interna.
43. Qu autor se asocia con la escuela de la organizacin cientca del trabajo?
a) Frederick W. Taylor.
b) Elton Mayo.
c) Abraham H. Maslow.
44. En los organigramas horizontales:
a) Las unidades de mando se sitan a la derecha.

b) Las unidades de mando se sitan a la izquierda.
45. La funcin de administracin consiste en:
a) Planicar, organizar, dirigir y controlar.

b) Planicar y controlar.
c) Dirigir, controlar y planicar.
46. La estructura organizativa basada en el principio de mando se denomina:
a) Estructura funcional.
c) Estructura en sta.
47. La organizacin informal de la empresa:
a) Surge espontneamente.
b) Surge de manera planicada.
c) Representa la estructura organizativa de la empresa.
48. En qu conguracin organizativa se emplean simultneamente dos o ms cri-

terios de departamentalizacin?
a) Funcional.
b) Matricial.
c) Simple.
49. La organizacin informal es:
a) Las relaciones personales cradas pero no establecidas por la direccin de la

empresa.
b) Estructura organizativa intencional denida por la direccin de la empresa.
c) Los representantes sindicales en las organizaciones.
50. El organigrama de una empresa representa:
a) La estructura formal de la empresa.

b) Las relaciones humanas de la empresa.
c) La organizacin informal estructurada.
51. El organigrama de una empresa representa grcamente:
a) La estructura organizativa de la empresa.

b) El nmero de socios.
c) El sistema productivo de la empresa.
52. Las polticas jadas por la funcin de planicacin son:
a) Los pasos que hay que seguir para ejecutar una accin.
b) Los principios bsicos que sirven de gua para la toma de decisiones.
c) Las pautas que indican lo que la empresa no puede hacer.
53. El padre de la Escuela de las Relaciones Humanas es:
a) Fayol.
b) Taylor.
c) Mayo.
54. Un organigrama constituye:
a) Los distintos rganos de gobierno de una empresa.

b) Una representacin grca de la estructura de una empresa.
c) La organizacin informal de la empresa.
55. La planicacin consiste en:
a) Controlar las fases de la empresa y sus resultados.

b) Denir objetivos y poner los medios para conseguirlos.
c) La gestin de los recursos humanos.
56. Marcar los objetivos y las metas, determinar dnde se quiere llegar, escrutar las
posibilidades reales de hacerlo y preparar los programas de accin es:
a) Controlar.
b) Planicar.
c) Organizar.
57. El organigrama se identica con:

a) Los rganos de direccin de una empresa.

b) La representacin grca de la estructura de la empresa.
c) La disposicin de los empleados en la empresa.
58. Taylor deende:
a) La matriz tecnolgica.
b) La motivacin de los trabajadores.
c) La organizacin cientca del trabajo.
59. Una estructura empresarial de organizacin funcional:
a) Requiere personas poco especializadas.

b) Entra en funcionamiento un rgano sta.
c) Cada subordinado recibe rdenes de varios jefes diferentes.
60. Cul de las siguientes se aproxima ms al concepto de Organizacin Cientca

del Trabajo?
a) Un mtodo de trabajo que descompone y racionaliza las tareas aumentando

el rendimiento del trabajador.
b) Un mtodo que estudia las caractersticas y circunstancias personales de
cada trabajador.
c) Una forma de organizacin de la empresa basada en la corresponsabilidad
de las decisiones entre jefe y Empleado y en el trabajo en equipo.
61. La funcin de planicacin:
a) Est asociada a la jacin de una serie de objetivos.

b) Est asociada exclusivamente con el diseo de una estructura organizativa.
c) Est asociada con la vericacin de las tareas previstas.
62. En el modelo organizativo lineal o jerrquico:

c) Los rganos de asesoramiento tienen una gran importancia.
63. La organizacin informal se corresponde con:
a) Las relaciones personales creadas pero no establecidas por la empresa.

b) La estructura intencional denida por la direccin de la empresa.
c) Las empresas sin personalidad jurdica.
64. Las reas funcionales de la empresa son:
a) Produccin, recursos humanos, nanciera y anlisis del entorno.

b) Produccin, recursos humanos, nanciera y comercial.
c) Produccin, recursos humanos, nanciera y gestin de cobros.

66. La organizacin informal:
a) Puede surgir de las relaciones naturales de los trabajadores de una empresa.

b) Est preestablecida por la direccin.
c) No tiene importancia para la empresa.
67. La organizacin informal:
a) Es intencional y no cambia.
b) Es espontnea y cambia fcilmente.
c) Es denida por el empresario.

1. Modelo de estructura organizativa matricial.
2. La funcin de planicacin.
3. Dena planicacin y organizacin como funciones del proceso administrativo.
4. El organigrama. Concepto y tipos.
5. El organigrama: Concepto, requisitos y clasicacin.
6. La toma de decisiones y sus etapas.
7. Dena los conceptos de organizacin formal y organizacin informal de la em-

presa.
8. Describa los siguientes modelos organizativos: lineal o jerrquico, funcional y en

lnea o sta.
9. Modelo de estructura organizativa lineal o jerrquico.
10. La organizacin informal.

11. Describa los siguientes modelos organizativos: modelo lineal o jerrquico y mod-
elo funcional.
12. Concepto y etapas del proceso de planicacin.
13. El organigrama: concepto y clasicacin.
14. La organizacin informal.

Captulo 5
Funciones administrativas:
direccin y control
5.1. La funcin directiva

5.1.1. Concepto de direccin y niveles directivos
El trabajo del directivo consiste en combinar los recursos humanos y tcnicos lo mejor
posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia
los objetivos de la empresa.
Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la apli-

cacin de los factores disponibles desarrollando las funciones de plani-
cacin, organizacin, gestin y control. El factor directivo es crtico en
cualquier empresa.
Los principios directivos son de aplicacin general. No slo son tiles para las empresas
que tratan de conseguir benecios, sino tambin para las entidades no lucrativas como
museos, colegios y Universidades, municipios o instituciones de caridad. Para todas
ellas es til una direccin ecaz.
Los diversos niveles directivos forman una pirmide jerrquica dividida en tres partes:
la alta direccin, la direccin intermedia, y la direccin operativa.
La alta direccin ocupa el nivel ms elevado de la pirmide. Est integrada

por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes
a largo plazo de la empresa. Toman decisiones de nivel tan elevado como las
relativas a la elaboracin de nuevos productos, la compra de otras empresas o la
realizacin de operaciones internacionales. Adems, supervisan el funcionamiento
general de la empresa.
En la direccin intermedia se incluyen ejecutivos como los directores de fbri-

cas o los jefes de divisiones. Los directivos intermedios se ocupan ms que la
alta direccin de cuestiones especcas. Son responsables de desarrollar planes
y procedimientos detallados para llevar a la prctica los planes generales de la
alta direccin. Se ocupan, por ejemplo, de determinar el nmero de vendedores
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que ha de operar en un cierto territorio, seleccionar un equipo de produccin o

determinar cmo se ha de evaluar el trabajo y la productividad de los empleados.
Adems, supervisa a la direccin operativa.
La direccin operativa, tambin llamada direccin de supervisin o direccin
de primera lnea, incluye a todos aquellos que son responsables directamente de
asignar trabajadores a trabajos especcos y evaluar sus resultados diariamente,
e incluso hora a hora. Se encarga de poner en accin los planes desarrollados por
los directivos intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores.
5.1.2. Estilos de direccin

La direccin de la empresa se puede ejercer de diferentes formas a las que se suele
denominar estilos de direccin. Bsicamente existen dos estilos opuestos de direccin
de empresas: el estilo autoritario y el estilo participativo, aunque tambin se podran
identicar algunas formas intermedias entre ambos, en funcin del grado de descen-
tralizacin de la autoridad.
En un sistema de direccin autoritario, la alta direccin comunica al resto de
la organizacin lo que tiene que hacer. Los directivos intermedios se limitan a
recibir las rdenes superiores y transmitirlas a sus subordinados a travs de la
cadena jerrquica de mando. La autoridad y la toma de decisiones est total-
mente centralizada en la cspide de la organizacin.
El estilo autoritario puede ser efectivo en situaciones de emergencia o de cam-
bios muy rpidos en los que es fundamental tomar las decisiones con prontitud.
Sin embargo, este modelo puede generar grandes problemas en las actividades
cotidianas, ya que los trabajadores no se sienten responsables de las decisiones
tomadas, sino slo de su ejecucin, con independencia de que las rdenes les
parezcan o no adecuadas. El ejemplo ms conocido de organizacin de este tipo
es la organizacin militar.
En un sistema de direccin participativo, se produce una descentralizacin de
la autoridad y la responsabilidad se transmite a los distintos niveles de la organi-
zacin. El papel del directivo consiste en coordinar y motivar a sus subordinados
y no slo en transmitir las rdenes superiores.
En una organizacin participativa, los trabajadores participan en la toma de de-
cisiones en su nivel correspondiente y se sienten responsables de los resultados
generados por sus actividades. Este tipo de organizacin tiene la ventaja de fo-
mentar la motivacin de los participantes, pero en determinadas circunstancias
puede retardar la toma de decisiones.
5.1.3. Direccin y liderazgo

Para realizar la funcin de direccin es necesario el liderazgo que consiste esencial-
mente en hacer que las personas de la organizacin cumplan sus funciones y obliga-
ciones para alcanzar los objetivos deseados.
En casi todos los grupos sociales hay lderes. Podra decirse que son necesarios para
la propia existencia de los grupos. Realizan una funcin de armonizacin de intereses
e ideas sin la cual el grupo quedara sin rumbo y sin sentido. Los lderes ecaces dan
forma y objetivos al grupo. Con el liderazgo se consigue que las personas se identiquen
con unos objetivos del grupo y acten para conseguirlos.
En la prctica los estilos de direccin estn muy relacionados con la forma de ejercer el
liderazgo; esto es, la forma que tienen los lderes de comportarse con sus subordinados.
El estilo de direccin autoritario se corresponde con el liderazgo autocrtico y el estilo
de direccin participativo con el liderazgo democrtico.
Los lderes autocrticos toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, tien-
den a ser dogmticos y orientados a la asignacin de tareas, y esperan de forma absolu-
ta que sus subordinados acaten su mando. Por el contrario, los lderes democrticos
hacen que sus subordinados participen en la toma de las decisiones. Antes de tomar
una decisin, solicitan opiniones e ideas del grupo; tienden a ser ms abiertos, facili-
tan la cooperacin y apoyan a los miembros del grupo ms que los autocrticos. Los
lderes que siguen el estilo laissez faire dan muy poca orientacin, o ninguna, a sus
subordinados, limitndose a dejar que ellos decidan por si mismos.
Las teoras X e Y
Douglas McGregor observ que el comportamiento del lder depende en gran medida de
la visin que tenga de las personas, e identic dos posiciones extremas que denomin
teoras X e Y.
Supuestos de la teora X
En general las personas:
Trabajan lo menos posible.

Carecen de ambicin.
Evitan responsabilidades.
Preeren que les manden.
Se resisten a los cambios.
Son crdulos y estn mal informados.
Haran muy poco por la empresa si no fuera por la direccin.
Supuestos de la teora Y
En general las personas:
Consideran el trabajo natural como el juego.

Se autodirigen hacia la consecucin de los objetivos que se les confan.
En ciertas ocasiones buscan responsabilidades.
Tienen imaginacin y creatividad.
Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos.
McGregor seala que la visin que el lider tiene de sus subordinados redunda en un
cierto comportamiento de los mismos. Es decir, aunque en principio esa visin sea
equivocada, se transforma en una realidad.
Si un lider piensa que sus subordinados son como los describe la teora X utilizar
un estilo autocrtico y, tras un periodo de tiempo, la mayora de los empleados se
rebelarn contra este autoritarismo y esta falta de participacin resistindose a la
direccin, evitando responsabilidades, trabajando lo menos posible, y, en denitiva,
asumiendo comportamientos como los reseados por la teora X.
Si, por el contrario, el lder estima que sus subordinados estn bien descritos, en su
mayora por la teora Y, tender a ser democrtico, motivar a los empleados, les dar
responsabilidades, etc., y tras un periodo de tiempo, sus subordinados respondern
con madurez, responsabilidad y gusto por el trabajo, es decir, segn la teora Y.
Por supuesto, esto no es una norma sin excepciones: evidentemente existen personas
que se adecuan a la descripcin de la teora X y puede ser un desastre tratar con el
estilo de liderazgo propio de la teora Y a quienes se ajustan a la teora X y no estn
dispuestos a cambiar.
La teora Z
La teora Z surgi en los aos setenta y proviene de la cultura japonesa. El xito
econmico japons atrajo mucho la atencin sobre las ideas de esta teora, especial-
mente cuando William Ouchi public su libro Theory Z, en el cual se exponan sus
principios:
1. Compromiso de empleo para toda la vida. Prcticamente, cuando una
empresa contrata un nuevo empleado se compromete a tenerle contratado hasta
que se retire.
2. Lentitud en la evaluacin y en la promocin. Las evaluaciones del personal
se producen en periodos relativamente largos de tiempo y la promocin es muy
lenta.
3. Consenso en la toma de decisiones. Se trata de que participen y se involucren
en las decisiones todos los que puedan resultar afectados por ellas. Adems, se
intenta que todos estn de acuerdo con ellas, aunque slo sea en cierta medida.
4. Responsabilidad colectiva. La responsabilidad del xito o fracaso de la orga-
nizacin la comparten todos sus miembros como grupo. Ninguno es ms respon-
sable que otro.
5. Control informal e implcito. Dentro de la organizacin no cabe esperar
que los empleados jvenes maniesten su desacuerdo, o se rebelen contra sus
superiores. Lo que, sin embargo, cabe esperar es que los empleados acudan a
actos sociales de los directivos y que all puedan manifestar su desacuerdo de
forma sutil y amable.
6. Total cuidado de los empleados. La inuencia de la empresa llega a casi
todos los aspectos de la vida de sus trabajadores: nancia actividades sociales,
vacaciones en grupos, e incluso parte de su vivienda y transporte.
5.2. La motivacin
La direccin de la empresa ha de conseguir que las personas realicen las actividades
planicadas y que lo hagan del modo previsto. Pues bien, para ello, han de estar
motivadas.
Una persona se encuentra motivada para hacer algo cuando le satisface necesidades. La
necesidad es la falta de algo que es til; la discrepancia entre una situacin deseada y
la situacin actual. El motivo es un estado ms profundo que dirige al individuo hacia
el objetivo de satisfacer su necesidad. El individuo es movido a actuar para eliminar
un estado de tensin y volver al estado de equilibrio.
5.2.1. Principales teoras sobre la motivacin

La teora de Maslow
Segn la teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow, un psiclogo de
muy reconocido prestigio, las necesidades explican todo el comportamiento humano.
La nica razn por la que una persona hace algo es satisfacer sus necesidades. Por lo
tanto, podemos comprender las motivaciones humanas si conocemos sus necesidades.
Basndose en investigaciones y en su experiencia, Maslow dividi las necesidades
humanas en los cinco niveles representados en la gura 1: siolgicas, de seguridad,
sociales, de aprecio y de autorrealizacin.
Las primeras necesidades que precisa satisfacer el individuo son las primarias o
siolgicas, es decir, las referentes a la supervivencia (comer, beber, abrigarse,
etc.).
A las necesidades siolgicas les sigue la necesidad de seguridad, es decir, de

evitar los riesgos derivados de la ignorancia del acontecer futuro.
A continuacin surgen las necesidades sociales (tambin denominadas necesi-

dades de pertenencia) de integracin en familia y en grupos en los que se sienta
aceptado y d y reciba afecto. En esta fase el individuo puede estar motivado
para formar parte de grupos de la empresa y aceptar los estndares jados y
aceptados por la organizacin informal, para cubrir estas necesidades sociales.
Desde la estabilidad que siente teniendo esas necesidades satisfechas surgen las
de la estima, el aprecio y el respeto de las dems personas. En esta fase el
individuo se valora en relacin con los dems y a la opinin que stos tengan de
l, por lo que precisa su reconocimiento.
La cspide de la pirmide est formada por las necesidades de autorrealizacin,

es decir, de realizar los valores e ideales que internamente se congura el individuo
para su satisfaccin personal.
El individuo se plantea necesidades de orden superior a medida que va satisfaciendo

las ms bsicas. Es el denominado proceso de satisfaccin-progreso. Adems, una
vez que est satisfecha, una necesidad no puede ser motivadora, ya que la persona
centrar su atencin en otras necesidades de nivel superior.
El propio Maslow reconoci que algunas personas no se ajustan a esta teora. Algunos
artistas, lderes religiosos y personas creativas tratan de satisfacer las necesidades de
los niveles ms elevados sin antes haber cubierto otras necesidades ms bsicas y, por
ejemplo, buscan su autorrealizacin sin tener seguridad ni relaciones sociales. Maslow
sealaba que estos casos no son sino las excepciones de su teora general.
Posteriormente, multitud de investigaciones han demostrado que esta teora ayuda a
explicar el comportamiento de la mayora de las personas de nuestro mbito cultural.
Las empresas han tenido bastante xito satisfaciendo necesidades siolgicas y de se-
guridad, y hace slo unos pocos lustros que se han percatado de que, si los trabajadores
ya tienen satisfechas esas necesidades, para motivarles ha de dirigirse la atencin a otras
de niveles superiores.
La teora de Herzberg
Herzberg, profesor de psicologa y famoso asesor de empresas, tambin utiliz las necesi-
dades como base de su teora de la motivacin. Tras realizar un estudio de motivacin
de diversos factores causantes de satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo, lleg a las
dos conclusiones siguientes:
1. Ciertas caractersticas de un puesto de trabajo, denominadas factores de man-

tenimiento, son necesarias para que se mantenga cierto nivel de satisfaccin.
Son factores relacionados con el puesto de trabajo, como el salario, las condiciones
de trabajo y la seguridad en el empleo. Han de darse unos niveles sucientes
para evitar la insatisfaccin, pero no son muy motivadores. Se corresponden con
necesidades que se supone que deben estar cubiertas.
2. Los factores motivacionales, como el propio trabajo, el reconocimiento, el

ascenso, la responsabilidad, o el desarrollo personal, estn asociados directamente
con el puesto de trabajo.
El principal mensaje de la teora de Herzberg es que las necesidades de bajo nivel deben
estar cubiertas para que no exista insatisfaccin, y que la motivacin debe centrarse
en necesidades de niveles ms elevados.
5.2.2. Aplicacin de las teoras a la prctica

De las teoras sobre la motivacin se deduce la necesidad de estudiar tcnicas que
las lleven a la prctica. En este apartado, tras unas palabras destinadas a comentar
el papel del dinero en la motivacin, se estudian las tcnicas de enriquecimiento del
trabajo, direccin por objetivos, crculos de calidad y calidad de vida en el trabajo.
El papel del dinero en la motivacin

Para que el dinero resulte motivador ha de permitir cubrir algunas de las necesidades
sealadas anteriormente. Y, efectivamente, colabora a la satisfaccin de necesidades
de diversos niveles.
En nuestra sociedad, el dinero es necesario para que puedan cubrirse las necesidades
siolgicas y las de seguridad. Con l se adquiere lo preciso para comer, beber, tener
abrigo y vivienda, etctera, y ahorrndolo, invirtindolo y contratando seguros y planes
de jubilacin, permite satisfacer necesidades de seguridad.
Pero en nuestro mbito cultural y social, el dinero tambin colabora en la satisfaccin
de necesidades sociales, permitiendo la realizacin de actividades y el acceso a lugares
en los que se desarrollan relaciones sociales. Incluso muchas personas se consideran
ms estimadas en la empresa si reciben una remuneracin ms elevada, por lo que
tambin contribuye a la satisfaccin de necesidades de aprecio.
Por consiguiente, el dinero colabora a la satisfaccin de un espectro de necesidades
muy amplio: desde necesidades fsicas a necesidades afectivas. Sin embargo, su papel
motivador parece reducirse a medida que las remuneraciones se van elevando. Por
ello, los planes de remuneracin por incentivos eran mucho ms ecaces hace treinta
o cuarenta aos que ahora. No obstante, no cabe duda de que contina teniendo un
papel fundamental.
El enriquecimiento del puesto de trabajo

El enriquecimiento del puesto de trabajo, o simplemente enriquecimiento del
trabajo, es el proceso de modicacin del puesto de modo que el propio trabajo cubra
necesidades de nivel ms elevado. Ha de distinguirse de la denominada ampliacin del
puesto de trabajo, o ampliacin del trabajo, que no es sino una mera ampliacin de la
variedad de obligaciones y tareas encomendadas al puesto, con objeto de aminorar su
monotona. Un programa de enriquecimiento de puestos de trabajo puede comportar,
en todos ellos o en algunos, su ampliacin, pero, por regla general, el enriquecimiento
requiere, adems, otros factores.
Los principales factores de motivacin que se tienen en cuenta para enriquecer los
puestos de trabajo son los siguientes:
1. La variedad de tareas a realizar. Un trabajo es tanto menos rico cuanto ms

montono resulta.
2. La identidad de la tarea. Para que resulte motivador,el trabajo ha de tener

un sentido unitario; es preciso que comporte la realizacin de una parte completa
de la operacin global, es decir, que sea identicable.
3. La importancia de la tarea. Es preciso que el trabajador perciba que su tarea

es signicativa.
4. La autonoma. Es necesario que el trabajador se responsabilice y tenga cierta

autonoma para planicarse la forma de realizar su trabajo y de controlar por s
mismo sus propios resultados.
5. La retroalimentacin. Peridicamente el trabajador ha de ser informado de su

rendimiento. Si ste es favorable, es preciso que quede patente el reconocimiento
de sus mritos.
Una tcnica de enriquecimiento muy utilizada es la agrupacin de los trabajadores

en los denominados equipos naturales de trabajo, que son aquellos que ejecutan
unidades completas de trabajo. Cada equipo se responsabiliza de un rea completa y
tangible y se le dota de la autoridad precisa para desarrollarla con mucha autonoma.
En algunos casos existen dicultades para enriquecer el trabajo. Su ampliacin puede
comportar la prdida de las ventajas de la divisin del trabajo y de la especializacin,
por lo que antes de tomar una decisin hay que sopesar las ventajas y los inconve-
nientes. En otros casos, las dicultades pueden se de ndole personal, pues hay personas
que no desean responsabilizarse ni aceptar una mayor complejidad de su trabajo a
menos que se les compense con una mayor remuneracin, que se resisten a los cambios
y que preeren la seguridad y la estabilidad que les proporciona seguir haciendo las
mismas tareas de siempre. Evidentemente, dado que se trata de motivar a las personas,
el enriquecimiento no puede ser impuesto.
La direccin por objetivos

La direccin por objetivos es un programa diseado para motivar a los empleados
mediante su participacin en la jacin de sus propios objetivos y su conocimiento
de los factores que se utilizan para valorar peridicamente sus rendimientos. De este
modo se trata de motivar a las personas que tienen necesidades de niveles elevados.
Bsicamente, la direccin por objetivos comporta el desarrollo de tres fases:
1. En la primera, el subordinado y su superior inmediato se renen y jan con-

juntamente los objetivos del mismo para el prximo periodo. En algunos casos
(especialmente cuando el intervalo de tiempo es amplio) se establecen niveles
intermedios para comprobar el grado en el que se van a alcanzando los objetivos.
2. Con cierta regularidad vuelven a reunirse para estudiar los progresos realizados
en la consecucin de los objetivos.
3. Al nal del periodo establecido evalan conjuntamente los resultados obtenidos.

Siempre que sea posible, los objetivos han de estar expresados numricamente. Por
ejemplo, pueden ser objetivos reducir las prdidas por obsolescencia en un tres por
ciento o elevar las ventas en un uno por cien. Una vez que se jan los objetivos, el
subordinado tienen la responsabilidad de conseguirlos. Al nal del periodo se analizan
los objetivos que no se alcanzaron y se pueden tomar medidas correctoras para mejorar
los resultados en el futuro.
Las principales ventajas de la direccin por objetivos son las siguientes:
Motiva a las personas mediante su participacin en la jacin de sus propios

objetivos y el previo conocimiento de la forma en la que van a ser evaluados.
Las personas saben no slo las tareas que han de desarrollar, sino tambin los
objetivos que han de conseguir realizndolas, con lo cual pueden medir regular-
mente sus propios progresos.
Como consecuencia, es posible dotar a las personas de mayor autonoma, al

ser responsables de sus objetivos y poder controlar sus resultados de la misma
forma que su superior lo hara. Como ya es conocido, esa autonoma es tambin
motivadora.
Aumenta la comunicacin regular entre los subordinados y sus superiores, lo cual

tambin es motivador y facilita el conocimiento mutuo y las relaciones humanas.
Facilita, tambin, que las personas comprendan cmo contribuye su esfuerzo a

la consecucin de los objetivos generales de la organizacin.
De su aplicacin se deduce informacin muy til para las decisiones sobre remu-
neracin y promocin.
Aunque la aplicacin de la direccin por objetivos plantea algunas dicultades en

diversos puestos, especialmente por la dicultad de cuanticacin de los objetivos,
en principio es aplicable a todos los niveles de la organizacin. En muchas empresas
multinacionales se utiliza para dirigir a las empresas liales situadas en diversos pases:
se renen directivos de la matriz y de la lial y, conjuntamente, jan los objetivos
de esta ltima para el prximo periodo, siguindose luego el proceso habitual de la
direccin por objetivos. Su aplicacin de bajo nivel organizativo ms clsica es la que
se efecta con la fuerza de ventas. El vendedor de cada territorio, junto con el jefe de
fuerza de ventas, ja su objetivo para el prximo periodo y, posteriormente, se sigue,
tambin, el proceso habitual.
La prctica ha demostrado que la direccin por objetivos, si se aplica correctamente
y con una buena dosis de planicacin, puede ser muy til. Est comprobada la con-
veniencia de que la informacin sobre el grado de consecucin de los objetivos sea
entregado por el subordinado por escrito, pero puede caerse en la tentacin de crear
complejos formularios de informacin que generen un trabajo administrativo innece-
sario. Adems, algunos directores tienen dicultades para comunicarse individualmente
con sus subordinados y para formular, conjuntamente con ellos, objetivos a corto plazo.
Los objetivos han de resultar de un acuerdo. Si son impuestos, desaparece la motivacin
y puede ser sustituida por frustracin.
Los crculos de calidad

Un crculo de calidad o crculo de control de calidad, es un conjunto de trabajadores
de la misma rea que se renen regularmente y de forma voluntaria para tratar de
resolver problemas y reducir los costes de sus departamentos.
La idea proviene de Japn y ha sido aplicada con mucho xito en grandes empresas
norteamericanas y de diversos pases europeos. En nuestro pas existe todava poca
experiencia en su utilizacin.
Aunque hay algunas variaciones en funcin del tipo de actividad en la que se apliquen,
por regla general los crculos de calidad tienen los cinco requisitos siguientes:
1. Reuniones regulares. Habitualmente, los crculos tienen un nmero de miem-

bros comprendido entre cinco y diez y se renen regularmente. Normalmente se
ja un cierto programa de actividades y suelen reunirse una media de cuarenta
y cinco minutos o una hora, una vez a la semana. La mayora de las reuniones se
realizan durante el horario de trabajo, pero algunas se efectan antes, durante
la comida o despus del trabajo.
2. Limitarse a sus departamentos. La actividad del crculo ha de limitarse al

rea en la que son expertos sus miembros y, habitualmente, a las cuestiones
relativas a su departamento, es decir, a aquellas sobre las que tienen control, sin
sealar a otros departamentos cmo piensan que deben operar.
3. Participacin de todos los miembros. Es necesario no ya que no se excluya

la participacin de ningn miembro, sino que los lderes consigan que todos los
miembros participen en la identicacin de los problemas y en su resolucin.
4. Formacin. Generalmente son expertos provenientes del exterior de la empresa

los que se encargan de la formacin de los lderes de los crculos en cuestiones tan
diversas como el liderazgo, el control de calidad o tcnicas estadsticas. Posteri-
ormente, los lderes se ocupan de la formacin de los dems miembros del crculo.
Habitualmente, a la formacin se le dedica algn tiempo en las reuniones de las
primeras quince o veinte semanas.
5. Informe a la direccin. El crculo ha de informar razonadamente a la direccin

de sus conclusiones. Es evidente que las decisiones nales sobre cualquier prob-
lema y sobre su resolucin competen a la direccin, y los miembros del crculo
no han de olvidar este extremo.
Dado que nuestro mbito social y cultural diere bastante del japons, es razonable
que muchos directivos sean reacios a la implantacin de estos programas. De hecho,
aunque algunas experiencias de empresas situadas en pases occidentales han sido muy
positivas, tambin ha habido no pocos problemas en otras ocasiones. Aproximada-
mente al ao de comenzar a funcionar es frecuente que el crculo presente signos de
ruptura. Algunos miembros dejan de acudir a las reuniones, tanto los lderes como otros
miembros sienten frustracin y pierden la paciencia, se desentienden de los problemas
y los directivos pierden ilusin e inters por el proyecto. En un estudio realizado en
Estados Unidos se comprob que, de 29 empresas que haban incorporado crculos de
calidad, en 21 se haban cuanticado unos resultados numricos que superaban a sus

costes. No obstante, antes de poner en marcha un programa de crculos, debe saberse
que requieren bastante tiempo y mucha paciencia y energa.
Los programas de calidad de vida en el trabajo

En un intento de mejorar la satisfaccin y la productividad de sus trabajadores, en
1973 la empresa General Motors puso en marcha un programa para mejorar la calidad
de vida en el trabajo de acuerdo con el sindicato del sector. En su factora de Livonia,
en Michigan, form equipos de trabajo de 16 personas, cada uno de los cuales estableci
sus propias normas de trabajo y sus niveles de produccin y se responsabiliz de la
calidad de su producto. En 1982, las sugerencias de estos trabajadores permitieron
a General Motors ahorrarse 440.000 dlares, y expertos externos clasicaron a su
produccin como la de mejor calidad o una de las mejores de la empresa. Debido a su
xito, con posterioridad, muchas otras empresas han introducido diferentes programas
de este tipo.
Un programa de calidad de vida en el trabajo es un proceso en el que todos
los miembros de la organizacin, mediante los adecuados canales de comunicacin,
participan en el diseo de sus puestos y en el entorno general del trabajo. Normal-
mente, incorporan la creacin de grupos de trabajadores y la implantacin de planes
de participacin en las ganancias. Por diversos mtodos, entre los que se incluye el
intercambio de opiniones en equipo, desarrollan ideas para mejorar su bienestar y su
productividad. Si de su aplicacin se deriva un aumento de productividad, la empre-
sa comparte los ahorros conseguidos con los trabajadores y directivos, mediante un
sistema de participacin.
Como en anteriores ocasiones, algunos de estos programas han tenido xito y otros
no; algunos mejoraron la calidad de vida; otros, adems elevaron la productividad;
y otros no consiguieron nada. Es difcil enumerar las razones, pero lo que s est
estudiado es las coincidencias que se dan entre las empresas en las que han tenido
xito. En todas ellas haba una aparente necesidad de cambio, la alta direccin era
fuerte e incuestionada, haba suciente tiempo y presupuesto para realizar cambios,
eran empresas con reputacin de estar bien dirigidas, haba mucha conanza mutua
entre los directivos y los trabajadores, y los cambios se efectuaron tras una adecuada
planicacin y preparacin previa.
La exibilidad de horarios y el trabajo compartido

La exibilidad de horarios y el trabajo compartido son instrumentos que benecian
tanto al trabajador como a la empresa. Suelen introducirse en fases de cambios, como
cuando se implanta un sistema de crculos de control o de mejora de la calidad de vida
en el trabajo.
La exibilidad de horarios es un procedimiento en el que cada trabajador establece
sus horarios de entrada y de salida del trabajo, aunque sometindose a unos lmites
determinados.
Los horarios exibles permiten al trabajador organizar ms libremente su jornada,
reducen su stress y mejoran su productividad, lo cual benecia tambin a la empresa,
que adems, comprueba cmo se reduce el absentismo, el retraso de los trabajadores,

etc. Sin embargo, no son aplicables en tipos de trabajo como los vinculados a la
produccin continua o a las cadenas de ensamblaje.
El trabajo compartido es aquel en el que un puesto de trabajo es ocupado por dos
o ms personas, cada una de las cuales cumple una parte del horario que corresponde
al puesto. Normalmente, la razn es la necesidad de unas personas muy cualicadas
que no estaran dispuestas a cumplir la jornada completa.
5.2.3. Direccin y motivacin

Anteriormente se han reseado las principales teoras sobre la motivacin y diversos
programas ensayados para mejorarla en la prctica, pero una direccin ecaz tambin
puede colaborar a la consecucin de unos trabajadores motivados. Est claramente
demostrado por la prctica que algunas lneas generales importantes para ello son
las siguientes:
Delegar autoridad y responsabilidad. Algunas personas son reticentes a
asumir mayores responsabilidades, pero tanto la teora como la prctica coinciden
en sealar que la mayora termina aceptndolas y considerndolas como una seal
de que sus superiores estn satisfechos con su trabajo.
Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos. Puede resultar
sorprendente, pero no es infrecuente que los trabajadores no sepan concretamente
las tareas que han de realizar, cmo han de realizarlas y los objetivos que se
espera que consigan. En ocasiones, si las esperanzas de un directivo en relacin
a uno o varios de sus trabajadores quedan frustradas, es porque stos no saban
concretamente lo que se esperaba de ellos, porque no se lo haba hecho saber.
Reconocer a los trabajadores sus mritos. Lo ms frecuente es que las
personas deseen hacer bien su trabajo, pero tambin desean que se lo reconozcan.
El saberse apreciado es un factor importante de motivacin.
Dar a los trabajadores medios por los que puedan conocer los progre-
sos que realizan el el trabajo. Fijando objetivos y dando los medios para que
los propios trabajadores puedan saber por s mismos el grado de consecucin de
esos objetivos se consigue que puedan autocontrolarse, lo cual evita el frecuente
control por otras personas, que es un factor que resta motivacin.
Hacer que el trabajador participe en las decisiones que conciernen a
su trabajo. A las personas les gusta sentir que tienen algn grado de control
sobre sus destinos. Algunas, al principio, pueden mostrar cierta resistencia a de-
cidir y a hacer sugerencias, pero esa resistencia suele depender ms del talante
del directivo que de la personalidad del trabajador. Cuando las personas se in-
volucran en las decisiones que afectan a su trabajo, estn mucho ms dispuestas
a aceptar esas decisiones y comprometerse con ellas.
Facilitar la formacin y el desarrollo personal de los trabajadores. Casi
todos los programas de formacin mejoran la moral de los empleados y su pro-
ductividad. Adems de elevar el capital humano de la empresa, los trabajadores
resultan beneciados por su mayor preparacin y comprueban que el factor hu-

mano es importante para la empresa.
Hacer que la remuneracin y la promocin se corresponda con los

mritos. No es slo un problema de tica o de justicia. La empresa es la primera
interesada en que sus mejores trabajadores estn bien remunerados, si desea
retenerlos, y en que los distintos puestos estn cubiertos por las personas ms
capacitadas para ello. Adems, para un trabajador resulta frustrante comprobar
que la empresa no valora adecuadamente los mritos, pues remunera mejor y
promociona a personas que no estn capacitadas en detrimento de las que s lo
estn.
Estimular la creatividad de los empleados. La rutina del trabajo diario

puede hacer olvidar que en casi todos los puestos es posible innovar. Pero para
tener nuevas ideas ha de tenerse un pensamiento creativo que tambin es nece-
sario para aceptar las propuestas innovadoras de los subordinados.
5.3. La comunicacin en la empresa

Tanto la motivacin como el liderazgo son, en el fondo, problemas de comunicacin.
Por tanto, es preciso analizar cules son las formas y los sistemas ms adecuados para
que la comunicacin sea ecaz.
Los elementos o componentes bsicos de todo proceso de comunicacin son:
El emisor o persona que enva informacin.
El mensaje o corriente de informacin que se transmite.
El cdigo o medios de transmisin: orales, escritos, electrnicos, etc.
El canal de comunicacin (formal o informal), a travs del cual circula la

informacin. A nivel formal, viene determinado por la estructura organizativa.
El receptor o persona que recibe la informacin.
5.3.1. Eciencia de las comunicaciones

Una comunicacin es ecaz si el receptor acta en el sentido previsto por el emisor.
Para ello, la comunicacin debe ser pertinente (importante) para el receptor, debe
ser coherente con comunicaciones anteriores, expuesta con claridad y admitida por el
receptor. Para comprobar que rene estas caractersticas, es necesario que el receptor
pueda responder al mensaje indicando que se ha entendido su contenido y nalidad.
En la eciencia de la comunicacin, conviene considerar las posibles interferencias o
ruidos que pueden surgir:
Del canal: Se generan por la longitud del canal empleado o nmero de puntos
intermedios por los que pasa la comunicacin entre emisor y receptor.
Del cdigo: Proceden de los sistemas de cifrado o descifrado del mensaje.

Cualquier diferencia o incompatibilidad entre los cdigos del emisor y del re-
ceptor dar lugar a distorsiones en la informacin.
De actitud y comportamiento entre el emisor y el receptor: Surgen por

discrepancias entre las personas, o por desconocimiento del tipo de relacin
(dependencia, cooperacin o coordinacin).
5.3.2. Los tipos de comunicacin interna

Comunicacin descendente: Fluye desde niveles jerrquicos superiores a nive-
les inferiores, a travs de comunicados, rdenes, instrucciones, etc. Es importante
disponer de algn sistema de retroalimentacin, para que el superior sepa si su
mensaje ha llegado a su destino y ha cumplido su n.
Comunicacin ascendente: La transmisin de informacin va desde niveles

jerrquicos inferiores hacia los niveles superiores. Adquiere importancia en la
empresa fundamentalmente con nes de control, ya que la direccin debe tener
informacin sobre los niveles de produccin, ventas, costes nancieros, etc. Suele
darse en organizaciones descentralizadas, participativas y democrticas, donde
los subordinados tienen ms libertad para expresarse.
Comunicacin cruzada: Incluye tanto comunicaciones horizontales entre per-

sonas del mismo nivel jerrquico, como diagonales entre personas de distinto nivel
sin relacin de dependencia directa. La comunicacin horizontal no se con-
templa en la organizacin formal, por lo que, normalmente, no existen los canales
para su funcionamiento. Sin embargo, este tipo de comunicacin es importante
para la coordinacin de determinadas actividades, ya que acorta el canal de co-
municacin que se utilizara de seguir, estrictamente, el camino jerrquico con
comunicaciones ascendentes y descendentes. La comunicacin diagonal suele
ser de carcter informal y tiene como nalidad disponer de ms informacin, al
margen de los canales jerrquicos formales.
5.4. Concepto y proceso de control

La funcin de control es la ltima de las funciones de administracin de la empresa.
Controlar consiste, bsicamente, en vericar que todo salga como se haba

previsto al hacer la planicacin, tanto en los objetivos generales (en los
niveles ms altos de la organizacin, alta direccin), como en los subobje-
tivos ms concretos (en los niveles ms bajos, niveles de gestin).
La funcin de planicacin y la de control estn muy ligadas. En realidad, la nalidad

del control es detectar las desviaciones con respecto a las previsiones, con la intencin
de corregirlas antes de que se produzcan consecuencias negativas.
5.4.1. Etapas del proceso de control

Para llevar a cabo un buen control se han de seguir varias fases o etapas:
Se han de marcar unos estndares, es decir, unas medidas que se consideren nor-
males. Por ejemplo, la cantidad de produccin obtenida por una mquina en un
tiempo determinado, el coste por unidad de producto, etc.
Se han de medir las actividades, es decir, una vez que se han jado los estn-
dares, se debe medir o analizar lo que se ha obtenido realmente. Para ello, hay
que examinar paso a paso las fases de la actividad, para estar constantemente
al corriente, sin esperar al nal de la misma. Una vez analizadas, se han de
comparar con los estndares marcados y determinar las desviaciones producidas.
Se han de corregir las desviaciones obtenidas, es decir, una vez que se han de-
tectado las desviaciones, se han de analizar y determinar los motivos que las
han originado. Generalmente, los motivos son dos: o no se han ejecutado los
planes como se haba previsto, por falta de organizacin o por poca rentabilidad
de los recursos, o estos planes no eran los correctos y se haban marcado unos
objetivos que no se podan conseguir. Cualquiera que sea el motivo, hay que in-
tentar resolver la desviacin, aprovechando la informacin obtenida en el control
y realizando un planteamiento distinto.
5.4.2. Tipos de control

Existen distintos tipos de control en la empresa:
La auditora. Verica la planicacin tanto en relacin a la contabilidad (anli-

sis de los estados nancieros), como a la rentabilidad de los recursos o la gestin
global de la empresa, haciendo recomendaciones para mejorarla.
Hay dos clasicaciones de auditora. La primera distingue entre:
Auditora interna, que se lleva a cabo dentro de la empresa como mecanismo

propio de control
Auditora externa, que realizan personas ajenas a la empresa, profesionales
independientes.
La segunda clasicacin incluye:
La auditora de cuentas, que analiza los estados nancieros de la empresa

La auditora operativa, cuya funcin es analizar la estructura global de la
empresa con respecto a los objetivos, polticas o planicaciones
La ecoauditora, que controla el impacto medioambiental de las empresas.
El control presupuestario. Se trata de controlar que la relacin numrica de

la planicacin (referida a los costes de las operaciones y a los ingresos de las
ventas) se cumpla.
El presupuesto fue la primera medida de control utilizada en las organizaciones.

Al ser sustituida la gura del empresario individual y dueo de su negocio por
los gerentes profesionales, el dueo del capital exiga cuentas de donde se gastaba
su dinero y cmo se gestionaba la empresa.
Existen distintos tipos de presupuestos, entre los que podemos sealar los sigu-
ientes:
Presupuestos de gastos. Enumeran las actividades principales desarrolladas

en una unidad para alcanzar sus objetivos y asignan una cantidad de dinero
a cada una.
Presupuestos de ingresos. Proyectan las ventas futuras. Al multiplicar el vol-
umen de ventas por el precio del producto, el resultado dara el presupuesto
de ingresos.
Presupuestos de efectivo. Proyectan cunto efectivo tendr una organizacin
y cunto necesitar para hacer frente a los pagos.
Presupuestos de inversiones de capital. Proyectan las inversiones en propiedades,
edicios y equipo.
La estadstica. Permite tratar los datos histricos de un problema, sacar con-

clusiones y realizar pronsticos. Por ejemplo, las previsiones de ventas hechas
con datos histricos de aos anteriores o de otras empresas del sector.
5.5. Test
1. La teora X de McGregor considera que los trabajadores:
a) Se sienten responsables de su trabajo.

b) Tienen aversin al trabajo.
c) Aceptan innovaciones en sus mtodos de trabajo.
2. Cuando se enriquece un puesto de trabajo:
a) Se modica el propio puesto de trabajo para que cubra necesidades ms

elevadas.
b) Cada trabajador establece sus horarios de entrada y salida, con unos lmites
determinados.
c) Se les reduce el nmero de tareas distintas a los trabajadores.
3. Maslow clasic las necesidades humanas:
a) En cinco niveles que se satisfacen de manera alternativa.

b) En seis niveles que se satisfacen de manera progresiva.
c) En cinco niveles que se satisfacen de manera progresiva.
4. La teora Y de McGregor se basa en que:
a) El ser humano en general busca y acepta responsabilidades.

b) El ser humano en general tiene poca ambicin y quiere pocas complica-
ciones.
c) Los recursos coactivos son los nicos medios para motivar.
5. Maslow, en su teora de la jerarqua, clasicaba las necesidades humanas en los

siguientes tipos:
a) Estima, sociales, siolgicas y autorrealizacin.

b) Autorrealizacin, estima, sociales y psicolgicas.
c) Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima y autorrealizacin.
6. La funcin de control consiste bsicamente en:
a) Vigilar a cada trabajador para asegurarse de que cumple con sus funciones.
b) Revisar peridicamente equipos y materiales para que funcionen siempre
correctamente.
c) Vericar que todo se vaya desarrollando segn lo que estaba previsto en los
planes, en las polticas y en los programas concretos que los desarrollan.
7. Las funciones del directivo son:
a) Planicar, organizar, gestionar y coordinar.

b) Planicar, organizar, gestionar y controlar.
c) Planicar, organizar y mandar.
8. Maslow dividi las necesidades humanas en cinco niveles, situando en la base de

la pirmide a:
a) Las necesidades sociales.

b) Las necesidades de aprecio o estima.
c) Las necesidades siolgicas.
9. Segn la Teora "Y"de McGregor, hay trabajadores que:
a) No tienen ambicin.
b) Tienen aversin al trabajo.
c) Se sienten responsables de su trabajo.
10. Segn la teora expuesta por McGregor:
a) Hay trabajadores que tienen aversin al trabajo, no tienen ambicin y pre-

eren que les manden.
b) Hay trabajadores que les gusta el trabajo, tienen ambicin y les gusta tomar
decisiones.
c) Ambas son correctas.
11. La teora Y de McGregor se basa en que:

b) El ser humano en general tiene poca ambicin y quiere pocas complica-
ciones.
c) Los recursos coactivos son los nicos medios para motivar.
12. Una de las etapas de control consiste en:
a) Determinar las decisiones que se han de tomar.

b) Denir el objetivo que se quiere conseguir.
c) Corregir las desviaciones obtenidas.
13. Segn la Teora Y de McGregor, hay personas que:
a) Tienen ambicin, imaginacin y creatividad.

b) Preeren que les manden.
c) No quieren responsabilidades.
14. El proceso de ejercer una inuencia sobre otros miembros de la organizacin sin
la necesidad de tener una autoridad formal otorgada por la misma, se denomina:
a) Direccin.
b) Liderazgo.
c) Gestin de los recursos humanos.
15. Maslow dividi las necesidades humanas en cinco niveles, situando en la base de
la pirmide a:

16. La teora X de Mc Gregor se basa en que:

b) El ser humano en general tiene poca ambicin y quiere pocas responsabili-
dades.
c) Las personas quieren trabajar y el trabajo les estimula.
17. El proceso de ejercer una inuencia sobre otros miembros de la organizacin sin
la necesidad de tener una autoridad formal otorgada por la misma, se denomina:
a) Direccin.
b) Liderazgo.
c) Gestin de los recursos humanos.
18. Un trabajador sin ambicin, con aversin al trabajo y reacio a los cambios:
a) Se identica con la teora X de Mc Gregor.

b) Precisa de una direccin muy democrtica segn Mc Gregor.
c) Se identica con la Teora Y de Mc Gregor.
19. La comunicacin en la empresa puede ser:
a) Vertical y horizontal.
b) Fija y variable.
c) Funcional o departamental.
20. Una de las etapas de control consiste en:
a) Determinar las decisiones que se han de tomar.

b) Denir el objetivo que se quiere conseguir.
c) Corregir las desviaciones obtenidas.
21. La motivacin de los trabajadores:
a) Mejora el liderazgo.
b) Mejora la productividad.
c) Mejora el capital social.
22. En un estilo de direccin autoritario, la comunicacin es:
a) Ascendente.
b) Descendente.
c) Lateral.
23. La Teora X de McGregor establece que hay personas que:

c) Quieren cambios y responsabilidades.
24. Qu necesidades sita Maslow en la base de la pirmide?


25. Segn la organizacin cientca del trabajo:
a) Los incentivos deben ser adems de econmicos, de tipo social.

b) Hay que incentivar la creatividad del hombre.
c) Los incentivos salariales deben estar basados en la productividad.
26. Segn la Pirmide de necesidades de Maslow, las de integracin en el grupo

seran:
a) Necesidades de seguridad.
b) Necesidades de estima.
c) Necesidades sociales.
27. En la teora de Mc Gregor:
a) Los trabajadores rechazan la comunicacin.

b) Los trabajadores de la teora Y preeren que les manden.
c) En la teora X las personas no quieren responsabilidades.
28. La comunicacin:
a) No es uno de los puntos ms importantes de la organizacin.

b) La horizontal se da en un mismo nivel jerrquico.
c) La ascendente tiene como nalidad informar a los subordinados.
29. La promocin interna del personal:
a) Es un elemento motivador.
b) Fomenta el liderazgo.
c) Reduce la edad media de la plantilla de una empresa.
30. La seleccin externa del personal:
a) Puede suponer la renuncia a reclutar personas de gran cualicacin que

pertenecen a la empresa.
b) Puede ser una gran fuente de motivacin para el trabajador.
31. Entre los principios de partida de la teora X tenemos:

a) Los empleados tienen aversin al trabajo.

b) Los empleados quieren responsabilidades y se sienten responsables de su
trabajo.
c) El trabajo jo en la empresa y la consideracin de esta como una extensin
de su propia casa y familia.
32. La medida del grado de cumplimiento de los objetivos establecidos, contrastan-

do la realidad con lo previsto en la planicaicn y poniendo de maniesto las
desviaciones, es:
a) El control.
b) El presupuesto.
c) La direccin operativa.
33. Maslow desarroll una teora sobre:
a) La organizacin.
b) La motivacin.
c) Los salarios.
34. La Teora X de McGregor establece que hay personas que:

c) Quieren cambios y responsabilidades.
35. La motivacin de los trabajadores:
a) Mejora el liderazgo.
b) Mejora la productividad.
c) Mejora las previsiones de necesidades del personal.
36. La teora Y:
a) Se basa en que el ser humano en general busca y acepta responsabilidades.

b) Se basa en que el ser humano en general tiene poca ambicin y quiere pocas
responsabilidades.
c) El autor de esta teora fue Taylor.

1. La motivacin en el trabajo.
2. La funcin de control.
3. Dena las funciones de organizacin y de control como procesos administrativos.
4. La funcin de control.
5. La funcin de control. Denicin y etapas.
6. Dene las diferentes funciones de la direccin en la empresa.
7. Explique la teora de la motivacin de Maslow.
8. La teora X y la teora Y de McGregor.
9. La funcin de control: concepto y fases.
10. La teora de las necesidades de Maslow.
11. La funcin de control en la empresa.
12. La motivacin y los instrumentos de motivacin.
13. La teora X y la teora Y de McGregor.

Captulo 6
El sistema de gestin de recursos

humanos en la empresa
6.1. La gestin de los recursos humanos

Dentro del conjunto de recursos presentes en la empresa y necesarios para que sta
desarrolle su actividad, cada vez destaca ms poderosamente la importancia de los
recursos humanos. De hecho, el personal de la empresa en los ltimos aos ha pasado
de ser considerado slo como un elemento de coste (para algunos el ms importante)
a verse como uno de los recursos ms importantes de la empresa.
La gestin de los recursos humanos es el conjunto de prcticas, tcnicas

y polticas que buscan la integracin y la direccin de los empleados en la
empresa de forma que stos desempeen sus tareas de una manera eciente
y que la organizacin consiga sus objetivos.
La gestin de los recursos humanos en las organizaciones podemos entenderla como

un proceso que se desarrolla a lo largo de las siguientes fases o etapas:
1. Planicacin de los recursos humanos. La planicacin intenta asegurar

que la empresa cuente con los recursos humanos necesarios, tanto en cantidad
como en capacidades, en el momento oportuno.
2. Reclutamiento. La empresa intenta buscar sucientes solicitantes de empleo

capacitados para ser seleccionados.
3. Seleccin. Consiste en el examen de los solicitantes de empleo para contratar a

los candidatos ms apropiados en la empresa.
4. Integracin del personal. Es el proceso de introduccin de un nuevo empleado

en su puesto y trabajo.
5. Formacin. Es la enseanza a los empleados de los conocimientos y las tcnicas

que necesitan para hacer su trabajo.
131
6. Evaluacin del rendimiento. Es la medida de los resultados de los empleados

en sus puestos de trabajo.
7. Promocin y carrera. Se trata de ver los puestos que ocupa una persona a lo
largo de su vida profesional, sobre todo cmo y cundo asciende.
8. Retribuciones. Son el conjunto de salarios y recompensas que obtienen los

empleados a cambio de su trabajo.
6.1.1. La planicacin de los recursos humanos

La planicacin de los recursos humanos consiste en desarrollar una estrategia
completa que permita a la organizacin cubrir sus futuras necesidades de estos recur-
sos. Es el proceso por el cual la direccin se asegura que tendr el nmero correcto
de personas, con las capacidades apropiadas, en el lugar adecuado y en el momento
preciso.
El proceso de planicacin de los recursos humanos consta de las siguientes etapas:
1. En la primera se estudia la situacin actual, determinando si el personal exis-

tente es apropiado para las necesidades actuales de la empresa y si se le utiliza
adecuadamente.
2. En la segunda se efecta una previsin de las futuras necesidades de recursos

humanos, en funcin de los planes de crecimiento de la empresa y de las bajas
que han de irse produciendo por motivos tales como abandonos, fallecimientos,
retiros, o nalizacin de contratos.
3. Finalmente, se desarrolla un programa para afrontar las futuras necesidades de

recursos humanos. En funcin de las necesidades previstas, se desarrolla un pro-
grama de formacin de los empleados actuales y de seleccin de otros nuevos.
No se puede efectuar la planicacin de los recursos humanos sin tener una visin clara
de las capacidades y los grados de cualicacin que tienen los empleados actuales y los
que han de tener los empleados futuros. Existen tres tcnicas tiles para conseguir esta
informacin, que son el anlisis del puesto de trabajo, su descripcin y su especicacin.
El anlisis del puesto de trabajo consiste en un estudio sistemtico y detal-

lado del mismo mediante el cual se identican y examinan los elementos y tareas
que lo conforman, as como las caractersticas y los requisitos que ha de cumplir
la persona que se le asigne.
A partir del anlisis, el departamento de recursos humanos redacta una descrip-

cin del puesto de trabajo, que es un documento en el que se especican
sintticamente los objetivos del puesto, el trabajo que se ha de realizar, las re-
sponsabilidades que comporta, la capacitacin que requiere, su relacin con otros
puestos y las condiciones de trabajo.
Seguidamente, en la especicacin del puesto de trabajo se relacionan los

requisitos necesarios para ocuparlo en trminos de cualidades fsicas, mentales y
emocionales. Las cualidades fsicas son las ms fciles de identicar. Las mentales
hay que denirlas indirectamente por medio del nivel de estudios alcanzado, los
cursos seguidos, las calicaciones obtenidas, etctera. Aunque no son tan precisas
como las cualidades fsicas ni las mentales, a las emocionales se les viene dando
una importancia creciente.
Lo ms frecuente es que la descripcin y la especicacin se incorporen en un mismo

documento de gran valor para que el departamento de recursos humanos pueda ir
cubriendo las bajas que se producen y, en general, las necesidades de personal.
Lo ideal es contar con la informacin suciente para mantener un sistema de control
que analice las diferencias existentes entre los objetivos perseguidos y los resultados
que se estn logrando para realizar las correciones pertinentes. Es ms, es preferible
que se pueda controlar por proaccin o, lo que es lo mismo, actuar antes de que
surjan esas diferencias cuando son predecibles, que controlar a posteriori cuando los
problemas ya han aparecido.
6.1.2. El reclutamiento de los recursos humanos

El reclutamiento de los recursos humanos est formado por el conjunto de ac-
ciones y actividades tendentes a conseguir la cantidad suciente de candidatos que
estn disponibles y capacitados, para despus iniciar el proceso de seleccin.
Fuentes de reclutamiento
Una fuente de reclutamiento es el lugar en el que se buscan los candidatos para
cubrir un puesto. Se suele distinguir entre dos tipos de fuentes de reclutamiento: las
fuentes externas, que son las que buscan al candidato en el exterior de la empresa,
y las fuentes internas, que los buscan en la propia empresa. La fuente interna ms
importante es la promocin interna.
La promocin interna o ascenso en la jerarqua, adems de una forma de buscar
candidatos para cubrir un puesto, supone un sistema de recompensa y motivacin para
los empleados. Esta fuente de reclutamiento presenta las siguientes ventajas:
La localizacin de los candidatos es fcil y barata.
Se conoce bien a los candidatos, ya que pertenecen a la empresa.
Es una forma de motivar a los empleados.
Reduce los costes de formacin y aprendizaje.
La promocin interna tambin plantea algunos problemas:
Se pierde la oportunidad de dar entrada a nuevos puntos de vista y a nuevos

conocimientos en la empresa.
Puede provocar tensiones entre los distintos compaeros que opten al mismo
puesto.
La vala demostrada en el puesto actual no tiene por qu trasladarse al nuevo

puesto.
Estudiamos ahora algunas de las fuentes externas de reclutamiento:
Candidaturas espontneas. La organizacin puede crear una bolsa de empleo

o un archivo de solicitudes compuesto por candidaturas espontneas, es decir,
aquellas que presentan posibles candidatos sin acudir a un proceso de seleccin
concreto, con el n de que la organizacin los tenga en cuenta cuando estos se
lleven a cabo.
Anuncios en prensa. La insercin de anuncios con ofertas de empleo en diarios

y revistas es la fuente de reclutamiento ms utilizada en todo el mundo. Su
ventaja principal es que con un coste mnimo puede llegar a un gran nmero de
candidatos. Para la utilizacin correcta de esta fuente hay que tener en cuenta
una serie de factores:
Identicacin del pblico al que va dirigido y que puede condicionar la

publicacin elegida.
Eleccin de la publicacin o publicaciones en las que se insertar el anuncio,
segn la tirada del peridico o revista y su cobertura geogrca, el tipo de
lectores y el precio de los anuncios.
Eleccin del lugar y de la pgina dentro de la publicacin. Decisin sobre el
nmero de inserciones, el tiempo de permanencia y los das en que aparece.
Eleccin del contenido del anuncio. Nombre del puesto a cubrir, caracters-
ticas principales de ste, requisitos mnimos exigidos a los candidatos, lo que
ofrece la organizacin y los datos necesarios para que el candidato pueda
contactar con sta.
Agencias de colocacin. Pueden ser agencias de colocacin pblicas, que re-

alizan una tarea de mediacin entre oferentes y demandantes de empleo, como el
SAE, y agencias de colocacin privadas, ya sean con nimo de lucro o sin l, que
adems suelen ofrecer otros servicios de asesoramiento especializado en materia
de seleccin.
Empresas competidoras. Una fuente de reclutamiento que se utiliza con bas-

tante frecuencia es buscar a los trabajadores en otras organizaciones, normal-
mente competidoras en el mismo sector. Esto permite que los candidatos conoz-
can bien el puesto y el negocio, y que puedan desempear sus funciones desde el
primer momento.
Universidades y centros de estudio. Una buena fuente para obtener can-

didatos altamente especializados y bien cualicados es dirigirse a los centros en
donde stos se han formado o se estn formando.
Otras fuentes de reclutamiento. Por ltimo, la organizacin puede acudir a

otras fuentes de reclutamiento, como las empresas de trabajo temporal; los con-
tactos y amigos de los empleados de la empresa; las asociaciones profesionales;
los foros de empleo, donde se renen empresas para contactar con posibles can-
didatos que tambin acuden a ellos; realizar presentaciones o jornadas de puertas
abiertas que den a conocer la empresa al exterior. Tambin puede utilizar medios
de comunicacin ms modernos y que cada da estn ms al servicio del empleo,
como la radio y la televisin.
El currculum vtae
El currculum vtae es la presentacin resumida de la vida formativa y laboral del
candidato, que sirve para que la empresa tenga informacin relevante para el proceso
de seleccin y para destacar los aspectos del candidato que mejor se ajustan al perl
del puesto. Suele acompaarse de una carta de presentacin. Presenta algunos prob-
lemas para la empresa, como que, al ser elaborado por el propio candidato, carece de
uniformidad con los presentados por los dems; que no siempre aporta una informacin
completa, ya que se dejan de mencionar los puntos dbiles del candidato, ni objetiva,
ya que busca destacar sus puntos fuertes y justicar las debilidades. El currculum
vitae debe recoger la siguiente informacin:
Datos personales. Nombre, direccin, cdigo postal, telfono y otros datos,

como lugar y fecha de nacimiento, DNI, estado civil, permiso de conducir, etc.
Formacin. Ttulos ociales que se posean, as como cursos, seminarios y con-

ferencias relacionados con el puesto.
Experiencia laboral. Fecha de inicio y n, denominacin del puesto, empresa

donde trabaj, funciones desempeadas o habilidades desarrolladas. Pueden in-
cluirse trabajos no relacionados con el puesto, sobre todo si se busca un primer
empleo. Tambin se pueden incluir actividades realizadas sin contrato de trabajo.
Otros datos. Idiomas, conocimientos informticos, organizaciones a las que se

pertenece, aciones, objetivo profesional, etc.
El currculum debe ser breve, claro y conciso, bien presentado y no debe contener
pretensiones salariales. Ni en el currculum ni en otros instrumentos de seleccin se
puede mentir, porque sera causa de despido.
La solicitud de empleo
El formulario de solicitud de empleo es un documento que deben cumplimentar los
candidatos y que las empresas utilizan para obtener una informacin estandarizada de
todos ellos para que sirva de base en las pruebas selectivas.
El contenido de la solicitud de empleo depender de cada empresa y de sus necesi-
dades, pero es habitual que contenga al menos dos tipos de informacin. Por un lado,
toda la necesaria para la empresa en el caso de que el candidato sea contratado (datos
personales, situacin laboral, forma de contacto, etc.), y, por otro, toda la informa-
cin necesaria para decidir sobre su contratacin (formacin, experiencia, expectativas
profesionales, referencias, gustos y actividades extralaborales, etc.). En general, sus
contenidos son similares a los del curriculum vtae, pero recogidos en un modelo o
impreso de la empresa que nicamente el candidato debe rellenar.
6.1.3. La seleccin de los recursos humanos

La seleccin de los recursos humanos es un proceso de toma de decisiones, de
eleccin entre los candidatos de aquel que en principio tiene mayores probabilidades
de desempear de forma ecaz el puesto de trabajo, teniendo en cuenta su capacitacin
y los comportamientos presentados durante el proceso. De entre las actividades que se
suelen realizar en el proceso de seleccin destacan las pruebas profesionales, las bateras
de tests y la entrevista de seleccin.
Pruebas profesionales
Las pruebas profesionales son ejercicios que intentan poner al candidato frente
a situaciones similares a las condiciones reales del puesto que pretende ocupar. Los
candidatos son sometidos a una rplica o imitacin de su puesto de trabajo o de
las mquinas y herramientas que utilizarn, y se les solicitar que desarrollen alguna
de las tareas que se incluyen en el perl del puesto. Un ejemplo para un puesto de
administrativo es pedirles que contabilicen una factura en el programa de ordenador
que utilice la empresa.
Bateras de tests
Las pruebas o test psicotcnicos y psicolgicos intentan medir la adecuacin de
las capacidades y caractersticas de los candidatos para cubrir un puesto, as como las
diferencias que existen entre los candidatos en distintas caractersticas y rasgos. Los
tests se utilizan para examinar aptitudes mentales, fsicas, sensoriales, de coordinacin
muscular y motora o rasgos de la personalidad. Se suele utilizar un conjunto de ellos
de forma combinada (batera de tests) y se aconseja complementarlos con otros tipos
de pruebas.
Algunos tipos de tests son los tests de inteligencia, que pretenden medir esta cualidad
humana, los tests de personalidad o los tests de aptitudes, que miden la capacidad, la
habilidad y el rendimiento de una persona en un rea determinada.
La entrevista de seleccin
La entrevista de seleccin debe ser entendida como un proceso de comunicacin,
verbal y no verbal, que permite a la empresa recoger y contrastar informacin til
para la toma de decisin de contratar a un candidato, adems tambin sirve para
proporcionar al aspirante, informacin referida a la organizacin y al puesto.
La nalidad principal de la entrevista es recoger datos sobre las habilidades de
los candidatos en reas en las que no se pueden obtener por otros procedimientos,
conseguir otro tipo de informacin para contrastarla con la obtenida en otras pruebas,
y completar la conseguida en estas. Durante la entrevista se produce un intercambio

de informacin basado en las preguntas que el entrevistador hace al entrevistado, y
tambin derivada de las reacciones de ste, de cmo se desenvuelve o de los gestos que
hace.
Es conveniente planicar de antemano qu informacin se quiere obtener y cmo se
va a estructurar la recogida de datos; es decir, cmo se va a desarrollar la entrevista.
Veamos las fases ms importantes de su desarrollo:
1. Planicacin de la entrevista. El primer paso es elegir al entrevistador. No

tiene por qu ser un profesional, puede ser un directivo, pero se debe buscar en
l que conozca el puesto que se intenta cubrir, que sea un buen oyente, que sea
cordial, que tenga dotes de observacin (comprensin del lenguaje no verbal),
etc. El segundo es la programacin de la entrevista; establecer la informacin
que se pretende obtener en ella; decidir cmo se van a estructurar las preguntas
para conseguir esa informacin; elegir el tipo de entrevista ms adecuada; calcu-
lar el tiempo aproximado que va a durar, y obtener todos los datos del candidato
previos a la entrevista que sean necesarios. Por ltimo, hay que establecer un en-
torno apropiado. Hay que tener en cuenta algunos aspectos referentes al entorno
fsico en el que se va a desarrollar la entrevista, como el silencio, la ventilacin,
la temperatura, la iluminacin, la discrecin, el mobiliario, etc.
2. Inicio de la entrevista. Establecimiento de un clima de conanza. Para obtener

el mejor rendimiento de la entrevista, es preciso que el candidato se encuentre
tranquilo y relajado, y la primera misin del entrevistador es establecer el clima
apropiado para ello en los primeros momentos. Hay que proporcionar informacin
al candidato sobre la entrevista. Es conveniente informarle sobre los objetivos
de esta, sobre la condicin y la posicin jerrquica del entrevistador y sobre la
forma en que se va a desarrollar la prueba.
3. Desarrollo de la entrevista. Intercambio de informacin. El conjunto de pre-

guntas que va a realizar el entrevistador debe estar estructurado de forma que se
obtenga la informacin requerida. A veces se comenzar con preguntas amplias
para despus centrarlas progresivamente, o se pueden realizar slo preguntas di-
rectas. El entrevistador tendr que dirigir la entrevista y volver a centrar los
temas; tendr que resumir las palabras del entrevistado; tendr que reformular
algunas cuestiones. Es importante su atencin, su empata, que sepa escuchar y
que est atento a la comunicacin no verbal. El entrevistador debe ir recogiendo
datos y tomar notas durante el transcurso de la entrevista. Deben ser anotaciones
escuetas para no dejar de mirar al entrevistado, ni ponerlo nervioso. Es normal
utilizar una gua o lista de informaciones que se deben obtener para facilitar la
toma de datos.
4. Cierre de entrevista y evaluacin. Cuando se haya obtenido la informacin

necesaria y se aproxime el nal de la entrevista, el entrevistador debe hacrselo
notar al candidato; puede hacerlo de forma explcita, haciendo un resumen de
la entrevista o preguntando al candidato si tiene alguna pregunta que hacer.
El entrevistador debe despedir al candidato agradecindole su participacin en
la entrevista, informndole de los siguientes pasos del proceso de seleccin y/o

de la forma de saber los resultados de este. Se debe realizar la evaluacin del
candidato inmediatamente despus de la realizacin de la entrevista. Para ello
se agrupan los datos obtenidos en distintas reas o cuestiones a evaluar y se
valora al candidato en cada una de ellas y/o con una calicacin global. Para
esta evaluacin se puede utilizar una cha o gua donde se recojan los aspectos
principales de la entrevista o se puede redactar un informe ms detallado.
En cuanto al candidato, debe llevar preparada la entrevista, y haber buscado infor-

macin sobre la empresa y sobre el puesto que se pretende cubrir. Deber responder
a todas las preguntas, incluso a las ntimas; procurar evitar tics, gestos repetitivos;
intentar mostrar en todo momento entusiasmo por la empresa y por el puesto; cuidar
la forma en que se expresa; llevar preparados argumentos para restar importancia a
los puntos dbiles del curriculum. Las preguntas que haga al entrevistador debern
ser pertinentes y que apoyen una buena imagen de la empresa. No ser conveniente
preguntar por el salario. Se debern cuidar los aspectos formales, como el vestido, no
fumar, no tutear al principio al entrevistador, ser puntual, etc. Al nal de la entrevista
conviene hacer un resumen de ella por si es til en entrevistas posteriores.
6.1.4. La formacin e integracin del personal

La contratacin es la culminacin del proceso de seleccin, y en el contrato se recogen
las cuestiones fundamentales que guiarn las relaciones del empleado con la empresa.
El tipo de contrato, su duracin y las condiciones particulares que recoja deben comu-
nicarse al nuevo empleado o ser negociadas con este. Una vez contratado, la empresa
debe procurar la fcil y rpida integracin del nuevo trabajador en su nuevo puesto,
con sus compaeros y superiores y hacindolo una parte ms de la empresa. Un elemen-
to central para que el trabajador pueda desarrollar convenientemente su trabajo es la
formacin que le d a conocer las formas de trabajo, las mquinas, los programas o los
procesos que son propios de su nueva empresa. Adems, los empleados de la empresa
deben estar continuamente formndose para adaptarse a los cambios tecnolgicos, a
las expectativas de los consumidores y a lo que demanda el mercado laboral.
La integracin y la acogida
El proceso de integracin y la acogida tratan de que una persona que viene de
fuera de la empresa se convierta y se comporte como un miembro de sta. Se trata de
darle al recin incorporado los datos, la informacin y las pautas de comportamiento
para manejarse en la empresa y en su puesto. El periodo de aterrizaje o periodo
de adaptacin es el tiempo que tarda el nuevo empleado en asimilar el conjunto de
normas formales e informales de la empresa, en conocer y controlar su nuevo puesto de
trabajo y en relacionarse convenientemente con el resto de los miembros de la empresa
en sus distintos niveles.
Las acciones que realiza la empresa durante la acogida son:
La entrega de un manual de acogida (documento informativo que recoge datos

y recomendaciones para los nuevos empleados).
La realizacin de entrevistas individuales y reuniones de grupos de recin incor-

porados.
Un proceso de formacin inicial o aprendizaje sobre cmo se hace el trabajo y

las cosas en la empresa.
Visitas a la empresa.
Presentacin de otros empleados.
Asignacin de un tutor o mentor (asignar a otro empleado la tarea de guiar al

recin ingresado dentro de la empresa o en su puesto de trabajo).
La formacin
La formacin busca la transmisin y la transformacin de determinados conocimien-
tos, destrezas, actitudes y valores, con los que se pueden conformar sistemas de compe-
tencias y habilidades que sean importantes para una organizacin. Existen tres grandes
tipos de formacin dentro de la empresa:
La formacin inicial, que es la que reciben los recin incorporados en el proceso

de acogida, y que permite que los nuevos trabajadores sean capaces de realizar
bien su trabajo.
La formacin para el desarrollo de los empleados, que persigue su preparacin

para ocupar puestos ms importantes dentro de la empresa.
La formacin continua, que corresponde a la necesidad permanente de estar

preparados para los cambios tecnolgicos, etc., que se demanda de todos los
trabajadores a lo largo de su vida laboral en la empresa, incluso cuando estn
cercanos a la jubilacin.
Para lograr la ecacia de la formacin, debe dirigirse a grupos homogneos, por lo que
habra que emprender actuaciones formativas diferenciadas por reas de actividad y
por niveles de responsabilidad. Todas las acciones formativas deben incluirse en el plan
de formacin que recoja sus objetivos, que dependern del tipo de formacin que se
realice, segn hemos visto anteriormente, los contenidos que se pretenden desarrollar,
los mtodos que se utilizarn y la forma en que sern evaluados los resultados.
Los contenidos deben ser de dos tipos, uno referido a conocimientos y habilidades,
y otro referido a valores, comportamientos y actitudes. Cada uno de ellos debe ser
adaptado tanto a cada una de las reas funcionales o de servicios, como a los distintos
niveles de responsabilidad. As, los contenidos de los directivos superiores deben ori-
entarse a la resolucin de problemas complejos, al liderazgo y a la motivacin de sus
subordinados, a la toma de decisiones, a la planicacin estratgica, a la comunicacin
interna y externa, etc. Para un empleado de bajo nivel dentro de funciones puramente
operativas, podra referirse a conocimientos de los procesos administrativos, de uso de
equipos informticos o de atencin al cliente.
Los mtodos que podran utilizarse en un plan de formacin en una organizacin son
muy variados, pero destacamos los siguientes:
Formacin durante el propio trabajo con la colaboracin del jefe y de algn

controlador externo implicado. Es habitual recoger este proceso en controles
de evaluacin del rendimiento. Destaca aqu la gura del tutor de formacin o
mentor.
Realizacin de trabajos diferentes. Moverse en una secuencia planicada de

trabajos a un mismo nivel para tener una perspectiva global de la organizacin
y de sus funciones. Tambin se llama rotacin de puestos.
Visitas a otras organizaciones y otros tipos de contactos con organismos

pblicos y empresas tanto del pas como del exterior.
Asistencia a seminarios y conferencias externos.
Cursos de formacin.
Por supuesto, el ltimo de los mtodos enunciados es el ms utilizado, pero tambin

requiere una planicacin y una metodologa adecuada para dirigirlo hacia los objetivos
de la organizacin. En concreto, es conveniente el uso de todos los medios tcnicos que
sean apropiados para su mejor aprovechamiento y la utilizacin de una metodologa
eminentemente prctica, que llegue rpidamente a los receptores y que sea aplicable
en su entorno ms inmediato.
6.1.5. Retribuciones
La empresa debe compensar a los trabajadores por el esfuerzo desarrollado en ella.
No slo es una forma de remunerar el factor trabajo, uno de los ms importantes
en la produccin, sino que las retribuciones son una oportunidad para incrementar la
motivacin de sus empleados y su integracin. A los directivos encargados de la gestin
de los recursos humanos tambin les corresponde gestionar y administrar las polticas
salariales.
Concepto de salario
El salario es el conjunto de contraprestaciones que recibe un trabajador, sea en dinero
o en especie, que va a remunerar tanto el trabajo efectivamente realizado como el
tiempo de descanso computable como trabajo.
La estructura salarial comprender:
El salario base: Es la retribucin jada por el tiempo de trabajo o de obra

en que la retribucin se establece por la cantidad y calidad de las obras o los
trabajos realizados, independientemente del tiempo invertido.
Los complementos salariales: Son la retribucin que se ja en funcin de

circunstancias relativas a:
Las condiciones personales del trabajador.

El trabajo realizado.
La situacin y resultados de la empresa
Son complementos salariales:
La antigedad.
Las pagas extraordinarias.
La participacin en benecios.
Los incrementos de toxicidad, penosidad y peligrosidad.
Las primas e incentivos a la produccin.
Otros complementos salariales que guren en los contratos.
No tienen consideracin de salario las cantidades que recibe el trabajador en

concepto de:
Indemnizaciones o suplidos por los gastos realizados a consecuencia de su activi-

dad laboral, como las dietas.
Propinas.
Prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social.
Indemnizaciones por despidos o traslados.
El salario se negocia entre el trabajador y la empresa o corresponde a unos mnimos

recogidos en los convenios colectivos. Se marca teniendo en cuenta la productividad del
trabajador, el conjunto de salarios de los dems puestos de la empresa, los sueldos que
se pagan en el sector en los mismos puestos, los resultados de la empresa, la demanda
y oferta de trabajadores que puedan cubrir ese puesto, etc.
La ley protege a los trabajadores jando un salario mnimo interprofesional, que
es el menor salario que puede cobrar un trabajador de cualquier sector en Espaa por
unidad de tiempo.
Adems de los salarios y sueldos cobrados de forma semanal o mensual, los trabajadores
en Espaa tienen derecho al menos a dos pagas o graticaciones extraordinarias
al ao, con una cuanta jada en los convenios y en el contrato, que adems pueden
establecer un nmero mayor de estas pagas.
Formas de retribucin
Las retribuciones que recibe un trabajador son, bsicamente, de cuatro tipos:
1. El sueldo base es una compensacin monetaria bsica que el trabajador recibe

por el puesto que ocupa, por la categora y por su formacin y experiencia.
2. La retribucin por mrito se corresponde con recompensas a posteriori por

haber alcanzado ciertos objetivos o por haber desarrollado ciertos comportamien-
tos y conductas favorables.
El empleado no conoce al principio las condiciones ni la cuanta de la recompensa,
que slo se concreta tras la evaluacin del rendimiento del trabajador.
3. Los incentivos son la parte variable de la retribucin, que se aade al salario

base en funcin del nivel de rendimiento o si se han alcanzado ciertos objetivos
concretos que han sido declarados con anterioridad. Es decir, tanto los objetivos
como los incentivos son conocidos por el empleado antes de desarrollar su trabajo.
Un ejemplo sera cuando un vendedor recibe una prima de 250 euros por cada
coche vendido.
4. Los benecios sociales son compensaciones no monetarias que el empleado

recibe por su trabajo, y que normalmente no estn ligadas ni al puesto ni a
la persona ni al rendimiento, sino que son ventajas ofrecidas a un conjunto de
empleados. Son los comedores y el transporte de la empresa, la ayuda a los
estudios de los hijos, etc.
6.2. El contrato de trabajo

Un contrato de trabajo es un acuerdo de voluntades entre una empresa y un tra-
bajador, mediante el cual ste se compromete a prestar personalmente a la empresa
sus servicios retribuidos, a actuar bajo su direccin y a cederle, desde el comienzo, el
resultado que obtenga con su actividad.
De esta denicin podemos destacar los siguientes aspectos del contrato de tra-
bajo:
Los sujetos del contrato de trabajo son dos: el trabajador y el empresario. Tras
la rma del contrato, cada uno contrae unos derechos y obligaciones derivados
del mismo.
El trabajador presta personalmente a la empresa sus servicios, es decir, desarrolla

una determinada profesin, trabajo o servicio para la empresa.
La direccin y organizacin de funciones corre por cuenta del empresario.
Los frutos del trabajo pertenecen al empresario.
El trabajador trabaja a cambio de una remuneracin, un salario.
6.2.1. Contenido de un contrato

Segn el captulo II de la Ley del Estatuto de los Trabajadores, un contrato ha de
hacer mencin a los siguientes aspectos:
El periodo de prueba. De forma general y a falta de convenio colectivo es de

6 meses para los tcnicos titulados y, para los dems trabajadores, de 2 meses
en empresas de 25 o ms trabajadores y de 3 meses en empresas de menos de 25
trabajadores.
La duracin. Puede determinarse por tiempo indenido o por una duracin

determinada, de acuerdo con las caractersticas de la empresa y el puesto de
trabajo.
El contenido de la prestacin laboral. El tipo de trabajo que se debe realizar.

Se acuerda entre el trabajador y el empresario.
El salario y los complementos salariales. Se determinan de acuerdo con el

convenio colectivo y la normativa vigente.
El tiempo de trabajo. Se estipula la jornada laboral, las horas extraordinarias,

los turnos, los das de vacaciones, etc.
6.2.2. Tipos de contratos

Existe una gran variedad de contratos. Podemos clasicar las modalidades de contrat-
acin que actualmente estn vigentes en dos grandes grupos: por tiempo indenido y
de duracin determinada.
Contrato de trabajo por tiempo indenido

El contrato de trabajo por tiempo indenido es aquel contrato en que las partes
contratantes realizan un pacto en el cual no jan una fecha determinada para la ex-
tincin de la relacin laboral.
Contrato de trabajo de duracin determinada

El contrato de trabajo de duracin determinada es aquel contrato en que las
partes contratantes realizan un pacto en el cual jan una fecha determinada para la
extincin de la relacin laboral, a menos que se prorrogue. En la actualidad se regulan
con detalle los contratos de trabajo de duracin determinada como medida de fomento
de empleo. En ocasiones, estn dirigidos a colectivos que sufren especialmente este
problema, por ejemplo, las mujeres, los parados de larga duracin, los minusvlidos,
etc.
Entre los contratos de duracin determinada se incluyen los contratos estructurales
(contrato por obra o servicio determinado, contrato eventual por circunstancias de la
produccin, contrato de interinidad), los coyunturales (contrato por anticipacin de
la edad de jubilacin, contratos temporales como medida de fomento de empleo), los
formativos y otros menos corrientes. En este apartado vamos a estudiar los contratos
formativos, ya que son los ms frecuentes entre los jvenes.
El contrato formativo es aquel que permite que los jvenes sin preparacin se formen
para poder desarrollar un ocio o puesto de trabajo cualicado, o bien, si ya tienen
formacin, permite que apliquen y perfeccionen sus conocimientos previos. Existen dos
tipos de contratos formativos: el contrato en prcticas y el contrato para la formacin.
El contrato en prcticas. Su objetivo es la prestacin de un trabajo retribuido

que permita al trabajador aplicar y perfeccionar sus conocimientos y facilitarle
una prctica adecuada al nivel de los estudios cursados. No debe confundirse este
contrato con las prcticas que se realizan en los ciclos de formacin profesional
con motivo de la FCT (Formacin en Centros de Trabajo).
El contrato para la formacin. Su objetivo es que el trabajador adquiera la

formacin terica y prctica que lo capacite para desarrollar adecuadamente un
ocio o un puesto de trabajo cualicado.
6.3. El convenio colectivo

El convenio colectivo es el acuerdo formal resultado de la negociacin desarrollada
por los representantes de los trabajadores y de los empresarios para regular las condi-
ciones derivadas de o conexas con los contratos de trabajo. Es un acuerdo formal,
porque la ley exige que se efecte por escrito y siguiendo el procedimiento establecido
en el Estatuto de los Trabajadores.
6.3.1. Contenido del convenio colectivo

Los convenios colectivos, respetando lo que establezcan las leyes, pueden regular
materias de ndole econmica, laboral, sindical y, en general, cuantas otras afecten
a las condiciones de empleo y al mbito de las relaciones de los trabajadores y sus
organizaciones representativas con el empresario y las asociaciones empresariales.
Entre las materias que regulan los convenios colectivos podemos citar las siguientes: los
rendimientos y los incentivos o primas que remuneran a los trabajadores, la duracin
de los periodos de prueba, las excedencias, el sistema de clasicacin profesional, los
ascensos, la estructura del salario, la cuanta de las pagas extraordinarias, etc.
Contenido mnimo
Existen determinadas materias que el Estatuto de los Trabajadores obliga a que guren
en el convenio colectivo como contenido mnimo. Son las siguientes:
Determinacin de las partes que lo conciertan.
mbito personal, funcional, territorial y temporal.
Condiciones y procedimientos para la no aplicacin del rgimen salarial que es-

tablezca, cuando el convenio sea superior al mbito de empresa. Es lo que se
denomina clusula de descuelgue salarial.
Forma y condiciones de denuncia (por nalizacin de su duracin) del convenio

y el plazo de preaviso para dicha denuncia.
Designacin de una Comisin paritaria de la representacin de las partes nego-

ciadoras.
Determinacin de los procedimientos para resolver las discrepancias en el seno

de la Comisin paritaria.
6.4. La prevencin de riesgos laborales

La prevencin de riesgos laborales es el conjunto de actividades o medidas adop-
tadas o previstas en todas las fases de actividad de la empresa, con la nalidad de evitar
o disminuir los riesgos derivados del trabajo. El objetivo, por tanto, es la anulacin o
al menos la disminucin de los riesgos laborales que no puedan evitarse totalmente.
La prevencin de los riesgos laborales se lleva a cabo principalmente con dos tcnicas
fundamentales:
Tcnicas de seguridad, cuyo cometido es reducir la existencia de peligros en

el puesto de trabajo.
Tcnicas de higiene, cuyo objetivo es velar por la salud de los trabajadores,

previniendo las enfermedades profesionales.
La prevencin de riesgos laborales, como actuacin que se desarrolla en el seno de

la empresa, deber ser tenida en cuenta en todas las etapas del proceso productivo.
Esto supone la participacin activa de todos los integrantes de la empresa que, segn
su posicin jerrquica, adquirirn mayor responsabilidad en la prevencin de riesgos
laborales, procurando que cada uno de ellos tenga asignadas sus funciones claramente,
de manera que no exista duplicidad de las mismas ni confusin en las tareas preventivas
encomendadas.
Para lograr este objetivo, el empresario deber garantizar la seguridad y salud de los
trabajadores a su servicio en todos los aspectos relacionados con el trabajo, adoptando
las medidas que sean necesarias.
Esta actividad preventiva debe desarrollarse mediante una accin permanente y con-
tinua; y los aspectos fundamentales en los que se maniesta son:
La determinacin de los riesgos laborales que existen en la empresa.
La evaluacin de dichos riesgos.
La formacin de los trabajadores.
La informacin, participacin y consulta de los trabajadores.
La organizacin de la accin preventiva de la empresa.
La vigilancia de la salud.
La accin preventiva en la empresa lleva implcito un coste econmico que variar

dependiendo del tamao de la empresa y de las acciones concretas que se lleven a
cabo. Dicho coste econmico nunca recaer sobre los trabajadores, porque lo prohbe
expresamente la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales.
Los principios que debe tener en cuenta el empresario a la hora de planicar la
prevencin de riesgos son, fundamentalmente, los siguientes:
Evitar los riesgos.

Evaluar los riesgos que no se pueden evitar.
Adaptar el trabajo a la persona.
Sustituir lo peligroso por lo no peligroso.
Dar ms importancia a la proteccin colectiva que a la individual.
Dar instrucciones a los trabajadores.
Realizar una planicacin de la prevencin de riesgos laborales.
Como hemos visto, la prevencin de riesgos laborales pretende evitar los riesgos deriva-
dos del trabajo. Por tanto, sus principales destinatarios son los trabajadores. La Ley
de Prevencin de Riesgos Laborales no distingue entre unos trabajadores y otros, pues
todos, sea cual sea su condicin, origen, sexo o tipo de contrato, tienen el derecho a la
seguridad en el trabajo.
No obstante, existe una serie de colectivos especialmente protegidos:
Trabajadores especialmente sensibles a determinados riesgos. En estos casos el

empresario deber adoptar las medidas de proteccin oportunas.
Trabajadoras embarazadas, con parto reciente o en periodo de lactancia.
Menores de 18 aos.
6.5. Test
1. Se entiende por inversin en capital humano:
a) La inversin en capital fsico ahorrador de mano de obra.

b) La inversin en capital fsico que incrementa el empleo de mano de obra.
c) La inversin en formacin de los trabajadores.
2. Es una funcin del departamento de recursos humanos:
a) Seleccionar y formar a las personas.

b) Hacer llegar al consumidor los bienes producidos por la empresa.
c) Captar recursos nancieros al menor coste.
3. La negociacin colectiva:
a) Se lleva a cabo entre clientes y proveedores de grandes empresas.

b) Es el acuerdo suscrito entre clientes y empresarios.
c) Es el acuerdo suscrito por los representantes de los trabajadores y los em-
presarios.
4. Son fuentes internas de reclutamiento:
a) Los anuncios en prensa.

b) Las empresas competidoras.
c) La promocin o el ascenso en la jerarqua.
5. La seleccin interna del personal:
a) Es una importante fuente de motivacin.

b) Posibilita el rejuvenecimiento de las plantillas.
c) Permite introducir mejores tcnicas de trabajo.
6. Es una fuente interna de reclutamiento:

7. La formacin continua del personal de la empresa:
a) Debe realizarse siempre dentro de la propia empresa.

b) Permitir que la empresa se adapte a los cambios y ganar en competitivi-
dad.
c) Solo puede realizarse en grandes empresas.
8. La planicacin de los recursos humanos de una empresa es:
a) Un plan que permite cubrir las necesidades futuras de personal.

b) Un plan global de la empresa para cubrir costes.
c) Un plan encaminado a resolver problemas nancieros.
9. El documento en el que se plasman las condiciones acordadas por los sindicatos

y empresarios se conoce con el nombre de:
a) Negociacin colectiva.
b) Salario mnimo interprofesional.
c) Convenio colectivo.
10. No es una fuente de reclutamiento externo:
a) Agencias de colocacin.
b) Bolsas de empleo.
c) Trabajadores de la empresa.
11. Los convenios colectivos son:
a) Acuerdos entre trabajador y empresario para regular las condiciones del

trabajo.
b) Acuerdos entre representantes de los trabajadores y empresarios, para reg-
ular las condiciones del trabajo.
c) Proceso mediante el cual se persigue un acuerdo entre representantes de los
trabajadores y empresarios.
12. Los contratos a tiempo completos equivalen a:
a) Una jornada laboral equivalente a una duracin mxima de 40 horas sem-

anales.
b) Una jornada laboral equivalente al tiempo que desea trabajar cada individ-
uo.
c) Una jornada laboral equivalente a una duracin mxima de 20 horas sem-
anales.
13. No son objetivos del departamento de recursos humanos:

c) Intentar que el trabajador satisfaga sus necesidades al mismo tiempo que
trabaja para la empresa.
a) Es una importante fuente de motivacin.

b) Posibilita el rejuvenecimiento de las plantillas.
c) Permite introducir mejores tcnicas de trabajo.
a) Posibilita el rejuvenecimiento de las plantillas.

b) Permite introducir nuevas formas de hacer.
c) Es una importante fuente de motivacin.
16. La formacin de los trabajadores por parte de la empresa es:
a) Coste de produccin.
b) Inversin en capital tecnolgico.
c) Inversin en capital humano.
17. Entre las fases del proceso de seleccin no se encuentra:

a) Reclutamiento.
b) Seleccin.
c) Cobro.

19. La funcin de direccin de recursos humanos:
a) Se dene como la determinacin de los objetivos y las acciones encaminadas

a su consecucin.
b) Se inicia con el establecimiento de estndares.
c) Trata de facilitar la integracin del personal de la empresa.
20. Respecto a la gestin de los recursos humanos:
a) Los tipos de contrato pueden ser de mercado y temporales.

b) El reclutamiento puede ser interno y externo.
c) La planicacin de personal incluye entre otras funciones la seleccin de
personal.
21. El documento en el que se plasman las condiciones acordadas por sindicatos y

empresarios se conoce con el nombre de:
22. Los tests psicotcnicos son una herramienta:
a) De vigilancia del trabajo desarrollado por los empleados.

b) Para establecer la calidad del producto a vender en los lineales.
c) Para determinar las aptitudes, inteligencia y personalidad de un candidato
a trabajar en una empresa.

24. La formacin continua del personal de la empresa:
a) Debe realizarse siempre dentro de la propia empresa.

b) Permitir que la empresa se adapte a los cambios y ganar en competitivi-
dad.
c) Slo puede realizarse en grandes empresas.
25. El contrato por tiempo indenido:
a) No puede celebrarse a tiempo parcial.

b) No tiene prevista una fecha de nalizacin.
a) Coste de produccin.

28. Es una fuente interna de reclutamiento:

29. Un contrato a tiempo parcial:
a) No tiene prevista fecha de nalizacin.

b) Puede ser indenido.
30. Los salarios en especie:
a) Son una aportacin salarial no dineraria pero valorable.

b) Son una aportacin no dineraria ni valorable.
c) Son una aportacin dineraria no valorable.
31. Los complementos salariales representan para un trabajador:
a) Aportaciones a los trabajadores en funcin de una serie de circunstancias

relacionadas con el trabajo y con caractersticas personales del trabajador.
b) Su salario base.
c) Su salario base y las pagas extraordinarias.

empresarios se denomina:
b) Salario Mnimo Interprofesional.
c) Convenio Colectivo.
33. El documento en el que se recogen las condiciones acordadas por sindicatos y

b) Salario Mnimo Interprofesional.
c) Convenio Colectivo.
34. El departamento de recursos humanos tiene como objetivo:
a) Formular la estrategia corporativa de la empresa.

b) Seleccionar y formar a las personas de la empresa.
c) Gestionar los procesos de trabajo.
35. El reclutamiento de recursos humanos consiste en:
a) Identicar y atraer candidatos que posean las cualidades requeridas por la

empresa.
b) Determinar si el personal existente en la empresa es apropiado para las
necesidades actuales.
c) Prever futuras necesidades de recursos humanos.
36. El contrato indenido:
a) Tiene prevista fecha de nalizacin.

b) Puede celebrarse a tiempo parcial.
c) Debe rmarse, al menos, con dos tercios de la plantilla.

a) Inversin en capital social.

38. El departamento de recursos humanos tiene como objetivos:
a) Formular la estrategia corporativa de la empresa.

b) Seleccionar y formar a las personas de la empresa.
c) Gestionar los procesos de trabajo.
39. Un comit de empresa es:
a) Un rgano representativo de los trabajadores de empresas con menos de 50

trabajadores.
b) Un rgano representativo de los trabajadores que convoca el cierre patronal.
c) Un rgano representativo de los trabajadores de empresas con ms de 50
trabajadores.
40. El reclutamiento de personal para la empresa consiste en:
a) Seleccionar personas con los estudios secundarios para trabajar en la em-

presa.
b) Buscar personas disponibles y capacitadas para desempear un puesto de
trabajo.
c) Determinar cul es el mejor candidato para desempear un puesto de tra-
bajo.

1. Funciones del departamento de recursos humanos.
2. El salario: concepto y componentes.
3. Explique las fuentes de reclutamiento.

Parte III
Las reas funcionales de la

empresa
153
Captulo 7
La funcin de produccin
7.1. La produccin: concepto, organizacin, clases y fac-

tores
7.1.1. El concepto de produccin
En su sentido ms amplio, la funcin productiva o produccin consiste en el empleo
de factores humanos y materiales para la elaboracin de bienes y la prestacin de
servicios. La direccin de la produccin es el proceso de toma de decisiones en este
mbito.
Para analizar en mayor profundidad la denicin anterior es conveniente aproximarse
desde tres puntos de vista: el econmico, el tcnico y el funcional-utilitario.
Desde el punto de vista econmico, la actividad productiva consiste en la

elaboracin de productos (bienes y servicios) a partir de unos recursos produc-
tivos bsicos (recursos naturales, trabajo y capital) por parte de las empresas
(unidades econmicas de produccin), con la nalidad de que sean adquiridos
o consumidos por las familias y satisfagan as las necesidades de consumo que
stas presentan.
Desde la perspectiva tcnica, la produccin es la combinacin de una serie de el-

ementos, mano de obra, materias primas, maquinaria, energa, direccin tcnica,
etc. (factores de produccin), que siguen una serie de procedimientos denidos
previamente (tecnologa), con la nalidad de obtener unos bienes o servicios
(producto).
Desde la ptica funcional-utilitaria, la produccin es un proceso mediante el

cual se aade valor a las cosas, se crea utilidad a los bienes, es decir, se les
aporta un valor aadido. A medida que aumenta la utilidad de un producto, se
incrementa su valor para los consumidores y, consiguientemente, el precio que
estn dispuestos a pagar por l, lo que explica el papel de la funcin de produccin
en la formacin del benecio de la empresa y su relevancia para la supervivencia
de la misma.
Existen utilidades de forma, tiempo, lugar y propiedad. Las tres ltimas se crean
154
mediante la funcin de marketing, como veremos ms adelante, poniendo los

productos a disposicin de los consumidores en los momentos y lugares que estos
desean y facilitando la transferencia de su propiedad. La utilidad de forma es la
creada mediante la conversin de materias primas y otros factores de produccin
en productos terminados.
7.1.2. La organizacin de la produccin

Uno de los campos en los que se ha avanzado de forma espectacular es en lo con-
cerniente a la organizacin de la produccin. Dadas las mejoras operadas, la capacidad
de las fbricas y los talleres para producir bienes y servicios se ha multiplicado. Esto
ha conducido a la disminucin de los costes de los productos, pues con el mismo coste
se han llegado a producir cinco, diez o veinte veces ms productos que antes. Estos
logros del sistema productivo se han conseguido gracias a la utilizacin de nuevas tec-
nologas que permiten elevados grados de automatizacin, y aplicando nuevas formas
de organizacin, tales como los mtodos de "justo a tiempo"(just in time) y el de la
planicacin de las necesidades materiales.
Grado de automatizacin. El desarrollo de las tecnologas de la informacin

ha permitido mejorar la comunicacin, el clculo, el control y la utilizacin de
grandes cantidades de datos, todo simultneamente. Apoyndose en estas nuevas
tecnologas, la automatizacin ha surgido como una consecuencia necesaria en los
procesos productivos. Las tecnologas de la informacin permiten que a travs
de los programas informticos se puedan dar rdenes de actuacin, as como
controlar y vigilar las mquinas, lo que permite que las diversas maquinarias
trabajen sin la presencia humana.
Mtodos de "justo a tiempo". Este mtodo se conoce como JIT (Just In
Time). Consiste en ordenar la produccin para que se haga slo lo que es nece-
sario en el instante oportuno. Una de sus caractersticas es que no se tienen que
acumular grandes cantidades de piezas o materiales para que nunca falten cuan-
do se realize la produccin. El mtodo de justo a tiempo coordina con precisin
todas las fases de produccin con los suministradores, de tal manera que todo
est justo cuando se necesita y nada ms lo que se necesita.
Planicacion de las necesidades de materiales. Inicialmente se planica
la produccin nal y, en relacin con ella, cada seccin o taller de la fbrica
planica de acuerdo con la demanda del taller posterior y establece sus demandas
de materiales procedentes de la seccin anterior. Este mtodo es conocido por
las siglas MRP (Material Requirements Planning).
7.1.3. Clases de procesos productivos

Los procesos de produccin pueden clasicarse con arreglo a diversos criterios. Los
principales son los siguientes:
El destino del producto, con arreglo al cual se distingue entre produccin

por encargo y produccin para el mercado. En la produccin por encargo, la
empresa espera a que le soliciten un pedido para elaborar el bien o servicio, en

tanto que en la produccin para el mercado no se espera al encargo de un
cliente, sino que se produce para los consumidores en general.
La razn que provoca la produccin, que puede ser la existencia de una

orden de fabricacin o el mantenimiento del nivel de los inventarios, distinguin-
dose as entre la produccin por rdenes de fabricacin y la produccin
para almacn. Evidentemente, en el caso de la produccion de servicios no es
posible la produccin para almacn.
El grado de tipicacin del producto, segn el cual se distingue entre pro-

duccin individualizada y produccin en serie o en masa. La primera
es aquella en la que cada unidad de producto responde a unas caractersticas
especcas, en tanto que en la segunda todas las unidades son iguales.
La dimensin temporal del proceso, que permite distinguir entre la pro-

duccin intermitente y la continua. La segunda se mantiene sin interrupcin,
en tanto que en la primera no existe realmente un proceso, sino un conjunto de
tramos discontnuos.
El nmero de productos distintos, que permite hablar de produccin sim-

ple, que es aquella en la que el output es un slo producto de caractersticas
tcnicas homogneas, y de produccin mltiple, tambin denominada com-
puesta o conjunta, en la que se obtienen varios productos, o al menos, parte
del proceso es comn a varios productos.
Casi resulta innecesario sealar que la produccin por encargo suele ser por rdenes
de fabricacin, individualizada e intermitente; y que la produccin para el mercado,
generalmente es para almacn, en serie y continua.
7.1.4. Los factores productivos

Anteriormente hemos visto que para producir es necesario combinar una serie de ele-
mentos materiales, humanos y organizativos. Se trata de los factores de produccin,
que se pueden clasicar desde distintas perspectivas: la puramente econmica y la em-
presarial.
Desde el punto de vista econmico, los factores de produccin son los siguientes
factores clsicos:
Recursos naturales o tierra. Son las materias primas, la energa y los

suministros materiales diversos que conforman el producto.
Trabajo. Es la mano de obra o el tiempo que dedican los trabajadores a
la produccin de un bien o servicio.
Capital. No slo se reere a los recursos nancieros de la empresa, como
popularmente se cree, sino que adems comprende el conjunto de bienes de
inversin necesarios para la produccin: maquinaria, herramientas, instala-
ciones productivas, locales y edicios.
Desde una perspectiva ms amplia, tambin se aade, como un factor de produc-

ccin ms, la organizacin empresarial, es decir, la gestin y administracin
de los factores anteriores por parte de la empresa o el empresario.
Desde el punto de vista empresarial, los factores de produccin se clasican en:
Factores elementales. Son los recursos necesarios para el proceso pro-

ductivo: materiales, energa, equipo y trabajo.
Factores creativos. Son los que se reeren al diseo del producto, al anli-
sis y la denicin de sus caractersticas, y, en general, a todo lo relacionado
con la innovacin de los productos.
Factores administrativos. Son los factores de direccin del proceso pro-
ductivo, tales como la planicacin de la produccin, la forma de organizar
el trabajo y el proceso, y el control de ste.
7.2. La tecnologa
Desde el punto de vista empresarial, la tecnologa puede denirse como el conjunto
de procesos, procedimientos, equipos y herramientas utilizados para producir bienes y
servicios. Por tanto, no se reere solamente a la maquinaria, sino tambin a la forma
de combinarse medios humanos y materiales para elaborar productos. Utilizando la
misma maquinaria de una forma diferente, se puede crear una nueva tecnologa, es
decir, se puede realizar una innovacin tecnolgica.
7.2.1. Alternativas tecnolgicas

Las decisiones de seleccin de un tipo de proceso y de eleccin de una tecnologa se en-
cuentran tan interrelacionadas y se condicionan mutuamente tanto que habitualmente
se toman de forma simultnea y conjunta.
La tecnologa elegida condiciona, adems, el diseo del puesto de trabajo, por lo cual
hasta no hace mucho se consideraba que ste era posterior a la seleccin tecnolgica.
Hoy, tambin el diseo del trabajo y la eleccin de la tecnologa tienden a considerarse
como decisiones simultneas, bajo el denominado diseo de enfoque socio-tcnico.
Las principales opciones existentes son, en trminos muy generales, las siguientes:
La produccin manual, en la que el hombre proporciona tanto la fuerza como

el manejo de las herramientas. Para el trabajador supone un esfuerzo fsico con-
siderable y el producto obtenido no suele ser homogneo, pero no por ello ha de
resentirse la calidad. De hecho, muchos consumidores estn dispuestos a pagar
ms cuando en el producto consta el mensaje hand made o hecho a mano.
La produccin mecanizada, en la que la mquina proporciona la fuerza, pero

es el hombre el que maneja los tiles y herramientas. El trabajador no tiene que
realizar tanto esfuerzo fsico, pero todava tiene que manejar las mquinas. As
como el talado de un rbol con un hacha es un ejemplo de produccin manual,
el hacerlo con una sierra mecnica lo es de produccin mecanizada.
La produccin automtica o automatizada, de la que la robotizada consti-

tuye un caso particular, es aquella en la que las mquinas proporcionan la fuerza
y, adems, controlan otras mquinas y herramientas, de forma que el hombre se
limita a programar y supervisar al aparato mecnico.
PRODUCCIN
Manual Mecanizada Automatizada
Fuerza Humana Mecnica Mecnica
Control Humano Humano Mecnico
Como resultar evidente, tanto en la eleccin del tipo de proceso como en la elec-
cin de la tecnologa, resulta determinante la demanda prevista. La amortizacin de
los grandes y/o costosos equipos de produccin que habitualmente son precisos para
el mantenimiento de una produccin mecanizada o automtica, provoca unos gastos
que slo se compensan con unos ingresos elevados, lo cual requiere un alto nivel de
demanda.
7.2.2. Formas de adquisicin de tecnologa: investigacin, desarrollo

e innovacin
La investigacin es un proceso continuo de esfuerzos realizados para desarrollar in-
ventos que den lugar al desarrollo de nuevos productos, de nuevas tecnologas o de
ambos.
La introduccin de nuevas tecnologas aumenta la productividad, reduce el tiempo
necesario para disear los productos, los costes y la duracin de los procesos de su
fabricacin y eleva la calidad de la produccin.
Cuando tiene xito suele dar lugar al registro de patentes y marcas que propor-
cionan a su propietario su utilizacin exclusiva durante cierto periodo de tiempo. Por
consiguiente, cuando una empresa realiza actividades de investigacin y desarrollo est
realizando una inversin en lo que habitualmente se denomina I+D.
Pero las innovaciones (cambios en los productos, en la tecnologa o en la forma de
llevar el negocio) no siempre proceden de la investigacin y el desarrollo. En ocasiones
son los clientes quienes sugieren las novedades, o las personas que trabajan en la orga-
nizacin cuando el ambiente organizativo es el adecuado para fomentar la innovacin
y la autonoma individual. En otras ocasiones, la innovacin tambin puede proceder
de la imitacin a otras empresas.
7.3. Los costes de la empresa

La produccin implica la utilizacin de una serie de factores productivos que tienen
un valor econmico cuanticable. El coste de la produccin es el valor de los factores
productivos utilizados para la produccin de un bien o un servicio.
Es fundamental distinguir el concepto de gasto del concepto de coste. El gasto se
produce cuando se adquieren los factores de produccin necesarios para obtener los
bienes que se van a vender o para suministrar los servicios que proporciona la empresa.
El coste es un concepto que tiene que ver con el uso que se hace en la produccin de
los recursos comprados. Es decir, y esto es fundamental, no todo el gasto es coste. As
podemos comprar diez kilos de azcar para hacer galletas (gasto) y utilizar slo uno
(coste), guardando el resto para producciones posteriores.
La estructura de los costes de una empresa se relaciona directamente con la funcin
de produccin de esa empresa. Por esta razn hay que determinar los componentes
de sus costes y analizarlos. El estudio de los costes de la empresa se puede hacer
segn diferentes criterios, en funcin de lo que se quiera analizar. Las principales
clasicaciones de los costes de la empresa son las siguientes:
Por el volumen de produccin.

A corto plazo los costes se dividen en variables y jos, segn se incrementen o
no con el volumen de produccin.
Los costes jos (CF ) son aquellos costes independientes del nivel de pro-
duccin, es decir, que no varan si cambia la cantidad producida. Es el valor
de aquellos factores que a corto plazo son jos en la empresa: el alquiler
del local, la amortizacin de maquinaria , los costes de las instalaciones
productivas, etc.
Los costes variables (CV ) son aquellos costes que varan con el nivel
de produccin, es decir, los costes de los factores variables de produccin:
materias primas, trabajo, consumo de energa, etc.
A partir de los costes jos y los variables es posible denir otros tipos de costes
que junto con los anteriores conforman la estructura de costes de la empresa a corto
plazo. Son los siguientes:
Los costes totales (CT ) son la suma de los costes jos y los costes vari-
ables:
CT = CF + CV
1. - El coste medio (CM e) o coste unitario es el cociente entre el coste total

y el nivel de produccin (Q):
CT
CM e = (7.1)
Q
- El coste variable medio (CV M e) o coste variable unitario (CV u) es

el cociente entre el coste variable y el nivel de produccin:
CV
CV u =
Q
- El coste marginal es el incremento del coste total cuando aumenta la
produccin en una unidad:
CT
CM g =
Q
Ejemplo: Una empresa presenta unos costes jos de 660 euros y unos
costes variables que se recogen en la siguiente tabla:
Unidades 1 2 3 4 5
CV 200 360 490 600 700
Construye una tabla con todos los costes: jos, variables, totales, medios,
variables medios y marginales.
Unidades CF CV CT CVMe CMe CMg

1 660 200 860 200 860 -
2 660 360 1.020 180 510 160
3 660 490 1.150 163,3 383,3 130
4 660 600 1.260 150 315 110
5 660 700 1.360 140 272 100
A largo plazo todos los costes son variables. As aumentando el nmero

de naves alquiladas, la maquinaria instalada y la mano de obra ja, una
empresa puede incrementar su volumen de produccin, pero tambin se
incrementarn con ello esos costes que a corto plazo, dada una estructura
productiva de la empresa seran jos.
Por la naturaleza del gasto.
Coste de los materiales.

Coste de la mano de obra.
Energa y suministros.
Amortizaciones.
Por la referencia de clculo.
Costes reales, en los que se incurre una vez se ha desarrollado la

actividad.
Costes previstos o costes estndar, que son los costes que se espera
tener cuando se planica la realizacin de una actividad.
Por la relacin con el producto.
Costes directos, cuando se puede asignar el uso de los recursos que
genera el coste a un producto concreto. Por ejemplo, en nmero de horas
de trabajo que emplea un trabajador directamente en la fabricacin del
producto.
Costes indirectos, cuando afectan al proceso productivo en su con-
junto y tenemos que distribuirlo segn distintas opciones entre los di-
versos productos. Por ejemplo el alquiler del local.
7.4. El umbral de rentabilidad o punto muerto

Como hemos visto, una empresa necesita instalaciones, maquinaria, mobiliario, etc.,
para realizar la produccin, es decir, unos factores jos, adems de los factores vari-
ables. A medida que aumenta la produccin, la parte de coste jo que se le asigna a
cada unidad de producto es menor. Si la empresa slo produjera una unidad de produc-
to, ste tendra un coste unitario muy alto, ya que incluira la totalidad de los costes
jos y los costes variables necesarios para su produccin. El precio de venta de este
producto, para que la empresa no tuviera prdidas, sera tan alto que posiblemente
nadie lo comprara.
Considerando un precio determinado para el producto, es importante calcular la can-
tidad mnima de ventas que debe efectuar la empresa para compensar todos los costes,
es decir, para no tener prdidas.
Se dene el umbral de rentabilidad o punto muerto de la empresa

como la cantidad de produccin vendida a partir de la cual la empresa
comienza a tener benecios.
Para obtener una expresin que nos permita calcular el punto muerto de una empresa,
partamos de la expresin del benecio (B) como diferencia entre los ingresos totales
(IT ) y los costes totales (CT ):
B = IT CT
Los ingresos totales de la empresa vienen dados por el valor monetario de sus ventas,
es decir:
IT = p Q
donde p es el precio del producto y Q es la cantidad vendida de ste. Por otra parte
los costes totales podemos escribirlos como:
CT = CF + CV = CF + CV u Q
CV
donde CV u = es el coste variable unitario.
Q
El punto muerto vendr dado por la cantidad de unidades vendidas, Q , que hace el
benecio igual a 0, es decir, la cantidad de producto para la cual los ingresos totales
son iguales a los costes totales:
B = 0 , IT = CT
Sustituyendo las expresiones anteriores para IT y CT tenemos:
p Q = CF + CV u Q
de donde se puede despejar el punto muerto o umbral de rentabilidad:

CF
Q = (7.2)
p CV u
Si la empresa desea obtener benecios debe producir y vender una cantidad de producto
mayor que el punto muerto (Q > Q ).
En una representacin grca de los costes e ingresos totales en funcin de la cantidad

vendida (g. 1), podemos ver que el punto muerto corresponde a la interseccin entre
la recta que representa los ingresos totales en funcin de la cantidad vendida y la recta
que representa los costes totales en funcin de la cantidad producida. Para ventas
inferiores al punto muerto se obtienen prdidas y para ventas superiores se obtienen
benecios.
Figura 1: Punto muerto o umbral de rentabilidad.
Ejemplo: Una empresa fabrica un producto y quiere saber la cantidad mnima que ha
de vender para no tener prdidas. Los costes jos del producto son 750.000 euros,
los costes variables 220 euros/unidad y el precio de venta es de 270 euros/unidad.
Calculamos el punto muerto de la empresa:
CF 750000
Q = = = 15000 unidades
p CV u 270 220
El punto muerto o umbral de rentabilidad de la empresa es de 15000 unidades.
Por tanto, a partir de 15000 unidades vendidas la empresa comenzar a tener
benecios.
Grcamente la situacin es la siguiente:
La expresin (7.2) nos permite tambin resolver el problema de cuando a una empresa
le interesar fabricar un producto o comprarlo ya fabricado a otra empresa. A la
empresa le ser indiferente producir o adquirir el producto cuando el coste total de
fabricar una cantidad Q, sea igual al gasto total en adquirirla a un precio p. Es decir:
CF + CV u Q = p Q
es decir, para la cantidad de producto:
CF
Q= =Q
p CV u
a la empresa le dar igual producir o adquirir. As tendremos nalmente que:
Q < Q ) Comprar
Q = Q ) Indiferente (7.3)
Q > Q ) Producir (7.4)
Ejemplo: Para elaborar un producto, una empresa necesita un componente electrnico
del cual se precisa una unidad por cada producto fabricado. Las alternativas ex-
istentes son dos: adquirirlo en el exterior a un precio de 5.000 u.m. cada unidad,
o elaborarlo en la propia empresa. En este segundo caso, se incurrira en un-
os costes jos de 100.000 u.m. al ao, y cada unidad tendra un coste variable
igual a 2.500 u.m. Se desea saber para qu cantidad anual de vehculos fabri-
cados comienza a ser preferible fabricar el componente electrnico en la propia
empresa.
Sabemos que a la empresa le interesar producir el componente cuando la can-
tidad de producto exceda el punto muerto Q .
CF 100000
= = 40
p CV u 5000 2500
Como cada unidad de producto lleva una unidad del componente, a la empresa
le interesar producirlo si fabrica ms de 40 unidades de producto.
7.5. La productividad
La productividad es la relacin entre la produccin de un periodo y la cantidad
de recursos consumidos para alcanzarla. Por tratarse de un concepto tcnico, y no
nanciero, tanto la produccin como los recursos han de medirse en unidades fsicas.
Se puede distinguir entre productividad de un factor de produccin y productividad
global o productividad total.
La productividad de un factor de produccin mide el rendimiento de un

factor de produccin en relacin con la produccin obtenida. Tendremos entonces
una productividad del factor trabajo y otra del factor capital.
Productividad del trabajo:

Produccin
PL = (medida en unidades fsicas por trabajador)
Unidades de trabajo
Productividad del capital:
Produccin
PK = (medida en unidades fsicas por mquina)
Unidades de capital
Ejemplo: Una empresa ha obtenido 750 unidades de producto utilizando 8 tra-
bajadores y 4 mquinas. Obtn la productividad del trabajo y del capital para
dicha empresa.
750
PL = = 93; 75 unidades/trabajador
8
750
PK = = 187; 5 unidades/mquina (7.5)
4
Ejemplo: Una empresa de fabricacin de ladrillos tuvo el pasado ao una plan-

tilla de 50 trabajadores, cada uno de los cuales trabaj 1.760 horas, alcanzndose
un volumen de produccin de 440.000 unidades de ladrillos. Este ao ha tenido
una plantilla de 25 trabajadores que han trabajado el mismo nmero de horas
que el ao pasado, y su produccin ha sido de 528.000 ladrillos.
a) Calcula la productividad de la mano de obra en cada ao.
Productividad del ao pasado:
440000
P0 = = 5 unidades/hora-hombre
50 1760
Productividad del presente ao:
528000
P1 = = 12 unidades/hora-hombre
25 1760
b) Calcula la tasa porcentual de variacin de la productividad entre los dos aos.
P1 P0 12 5
100 = 100 = 140 %
P0 5
La productividad global o productividad total es el cociente entre la pro-

duccin total (la de todos los productos) y la totalidad de los factores utilizados
para alcanzarla. La nica dicultad para calcular la productividad global es que
los diferentes factores y los distintos productos son heterogneos y, por tanto,
sus cantidades fsicas no son sumables (no se puede sumar nmero de tejas con
nmero de ladrillos). Por ello, la produccin total y la cantidad total de factores
empleados se han de valorar en unidades monetarias (el valor de la produccin
de tejas se puede sumar con el valor de la produccin de ladrillos).
No obstante, como se seal anteriormente, la productividad es una medida de
carcter tcnico en cuyo anlisis no deben inuir las variaciones de los precios.
Para poder efectuar comparaciones entre la productividad de un periodo y la
de otro, sin que las oscilaciones de los precios de los factores y de los productos
inuyan en los resultados, las valoraciones han de efectuarse aplicando precios
constantes (el precio de un bien se considera el mismo para todos los periodos).
Al coeciente que mide por cociente la relacin entre la productividad global del
periodo 1 (P1 ) y la del periodo 0 (P0 ) se le denomina ndice de productividad
global (IP G) y viene dado por:
P1
IP G =
P0
Ejemplo: Una empresa utiliza los factores de produccin A, B y C para elaborar

los productos X, Y y Z. En la siguiente tabla se recogen, las unidades fsicas de
los tres productos y los tres factores de produccin en dos aos consecutivos y
los precios de stos en el ao inicial.
AO 0 AO 1
UNIDADES PRECIOS UNIDADES
FACTOR A 100 10 150
FACTOR B 110 20 120
FACTOR C 200 30 190
PRODUCTO X 200 40 210
PRODUCTO Y 250 30 240
PRODUCTO Z 400 40 500
Calcula la productividad global en los aos 0 y 1 con los precios del ao 0 y el

ndice de productividad global.
Productividad global ao 0:
200 40 + 250 30 + 400 40
P0 = = 3; 4239
100 10 + 110 20 + 200 30
Productividad global ao 1:
210 40 + 240 30 + 500 40
P1 = = 3; 7083
150 10 + 120 20 + 190 30
ndice de productividad global:

P1 3; 7083
IP G = = = 1; 0831
P0 3; 4239
Para incrementar la productividad de la empresa y, fundamentalmente, para incremen-

tar la productividad del factor humano, la direccin del rea de produccin emplea el
estudio del trabajo.
El estudio del trabajo consiste en el anlisis sistemtico de los proced-

imientos, las operaciones y los mtodos de trabajo que se emplean, con el
objetivo de incrementar su eciencia; es decir, para que se obtenga una
produccin mayor con la cantidad de recursos utilizada.
Para realizar este anlisis se emplean dos tcnicas: el estudio de mtodos y la medicin
del trabajo.
El estudio de mtodos y movimientos consiste en la observacin y en el

anlisis de todos los mtodos y formas de realizar una tarea, tanto actuales
como previstos, para idear sistemas ms sencillos y simplicados, reduciendo as
los costes. Se busca la mejor forma de realizar una tarea.
La medicin del trabajo o medicin del tiempo de trabajo sirve para

determinar el tiempo necesario para desarrollar una tarea ecientemente y es-
tablecer una norma para que dicha tarea se realice en el tiempo previsto.
7.6. La funcin de aprovisionamiento

La funcin de aprovisionamiento consiste en comprar los materiales necesarios
para la actividad de la empresa (produccin y/o venta) y almacenarlos mientras se
inicia cada proceso de produccin o comercializacin.
El objetivo global de la funcin de aprovisionamiento es suministrar al departamen-
to de produccin los materiales necesarios (materias primas, recambios, envases, etc.)
para la fabricacin y al departamento de ventas los productos que ha de comercializar,
adems de organizar las diferentes existencias que se generan en este proceso. Habit-
ualmente se encarga de este proceso el departamento de compras o aprovisionamiento.
La funcin de aprovisionamiento se compone de tres aspectos fundamentales: compras,
almacenamiento y gestin de inventarios.
En primer lugar, el encargado de realizar las compras de productos que nece-

sita el departamento de produccin o el departamento comercial ha de tener en
cuenta: el precio, la calidad, el plazo de entrega, las condiciones de pago, el ser-
vicio posventa, etc. Esto implica hacer una ptima seleccin de los proveedores
para rentabilizar al mximo estas variables, que determinan la realizacin de las
compras.
En segundo lugar, la funcin de aprovisionamiento implica disponer de almacenes

para guardar los productos comprados hasta que el departamento de produccion
los necesite. Una vez que se ha fabricado el producto, ste tambin se ha de
almacenar mientras el departamento comercial no lo venda a sus clientes. Para
todo esto se necesita un espacio fsico donde ordenar y guardar conveniente-
mente los productos comprados o fabricados, es decir, un sistema organizativo
para clasicar y gestionar las existencias almacenadas.
En tercer lugar, es necesario desarrollar un sistema de gestin de inventarios,
que tiene como objetivo determinar la cantidad de existencias que se han de
mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de la empresa para
la produccin y la comercializacin.
Por todo ello, la funcin de aprovisionamiento supone un periodo de tiempo, ya que

hay un conjunto de actividades que tienen un orden cronolgico. As pues, podemos
considerar el ciclo de aprovisionamiento como el periodo que existe entre la real-
izacin de la compra y el momento en que son entregados los productos vendidos a los
clientes.
7.6.1. Las existencias: concepto y tipos

Las existencias son todos aquellos materiales que una empresa tiene depositados en
sus almacenes y que cumplen una serie de funciones especcas dentro de la gestin
del aprovisionamiento. Las existencias tambin se denominan stocks o inventarios,
los dos trminos se pueden considerar como sinnimos.
Segn las caractersticas de la empresa, se pueden determinar diferentes tipos de exis-
tencias en funcin de su utilidad o de su posicin en el ciclo de aprovisionamiento:
Materias primas. Son aquellas que mediante la transformacin o la elaboracin

se destinan a formar parte de los productos fabricados.
Productos semielaborados. Son los productos elaborados por la empresa y
normalmente no destinados a la venta hasta que no son objeto de otra elabo-
racin, incorporacin o transformacin posterior.
Productos acabados. Son aquellos productos fabricados por la empresa y des-
tinados al consumo nal o a la utilizacin que de ellos puedan hacer otras em-
presas.
Mercaderas o existencias comerciales. Son los materiales comprados por la
empresa y destinados a la posterior venta o comercializacin sin transformacin.
Otros aprovisionamientos. Son los elementos incorporables, por ejemplo,
combustible, recambios, embalajes, envases y material de ocina.
Subproductos (de carcter secundario o accesorio respecto de la fabricacin

principal), residuos (obtenidos al mismo tiempo que los productos, pueden ser
utilizados, vendidos o inservibles) y materiales recuperables (se reutilizan
despus de la produccin).
7.6.2. La gestin de inventarios

La empresa necesita disponer de recursos almacenados por muy diversos motivos:
Para evitar una ruptura de stocks, es decir, no quedarse sin productos si

hay un incremento inesperado de la demanda, ya que esto podra provocar que
algunos clientes se fueran a la competencia.
Porque pueden existir diferencias importantes en los ritmos de produccin y

distribucin cuando la demanda dependa de la poca del ao.
Para obtener importantes descuentos por la compra de materiales en gran canti-

dad. Aprovechar esta oportunidad contribuye a reducir los costes de los produc-
tos.
En general, las existencias de la empresa permiten compatibilizar mejor los ritmos

de compras, produccin y ventas, suavizando las diferencias; de esta forma se pueden
aprovechar mejor las oportunidades de negocio y reducir el efecto negativo de las
amenazas (inacin, incremento inesperado de la demanda, incumplimiento en los
plazos de entrega, etc.)
Clasicacin de los costes de las existencias

Los costes de gestin de las existencias se pueden clasicar en tres grupos:
Costes de pedido. Son los costes generados por la realizacin de pedidos: los
costes administrativos de gestionar y realizar los pedidos a proveedores.
Costes de mantenimiento de inventario. Son los costes que tiene la empresa

por mantener un volumen de existencias concreto en sus almacenes. Estos costes
pueden ser:
Administrativos: Costes del personal administrativo y del sistema de gestin

y de administracin.
Operativos: Costes del personal del almacn, de los equipos de manipulacin
y seguros de las existencias contra riesgos diversos.
De espacio fsico: Costes de alquiler de locales, amortizaciones, impuestos,
seguros del edicio, calefaccin, ventilacin, etc.
Econmicos: Costes de obsolescencia y depreciacin de las existencias.
Financieros: Coste de los intereses pagados por la nanciacin de los capi-
tales invertidos en mantener las existencias. En el caso de que la nanciacin
del stock sea propia, la empresa incurre en un coste de oportunidad.
Costes de ruptura de stocks. Son los costes que tiene la empresa cuando se
queda sin existencias, es decir, cuando no puede hacer frente al pedido de un
cliente por falta de producto, o cuando no puede producir por falta de materias
primas o de otras existencias necesarias para la produccin.
Administracin de inventarios
Para conseguir una gestin de aprovisionamiento ptima es muy importante jar qu
quiere determinar este sistema de gestin, qu pedidos se han de realizar para mantener
un nivel de stocks ptimo, en qu momento y con qu sistema de gestin y planicacin.
Para estudiar los elementos que caracterizan la administracin de los inventarios hay
que considerar los siguientes indicadores:
Stock mximo: La cantidad mayor de existencias de un material que se puede

mantener en el almacn, en relacin con los abundantes costes de almacn que
se debe soportar.
Stock mnimo o de seguridad: La cantidad menor de existencias de un ma-

terial que se puede mantener en el almacn bajo la cual el riesgo de ruptura de
stocks es muy alto.
Punto de pedido: Nivel de existencias en el cual se ha de realizar el pedido

para reaprovisionar el almacn. Cuando se realiza el pedido se ha de tener en
cuenta el tiempo que el proveedor tarda en servirlo (plazo de aprovisionamiento),
para no quedar por debajo del stock de seguridad.
La gestin de inventarios debe adoptar criterios concretos para determinar cul es el

stock mximo y el stock de seguridad, ya que normalmente resulta muy complejo jar
los niveles de stock ptimo. Con los datos disponibles se puede determinar el punto de
pedido, que es til para determinar cundo se ha de realizar un pedido al proveedor o
una orden de fabricacin al departamento de produccin.
7.7. La calidad
La calidad es uno de los objetivos bsicos de la direccin de la produccin. Bajo
la concepcin ms general y amplia se la dene como "el grado de adecuacin del
producto para el uso al que se destina". Desde el punto de vista de los consumidores,
la calidad es uno de los diversos atributos que tiene el producto o que ellos perciben
que tiene.
La adecuada planicacin y control de la calidad requiere el seguimiento de las sigu-
ientes fases:
1. Determinacin de los factores de los que depende la calidad. La calidad

es un atributo que tiene como peculiaridad la de medirse con relacin a otros
atributos (en un automvil podran ser duracin, potencia, tamao, color, etc.).
Puesto que el producto se dirige a los consumidores, corresponde al rea de
marketing investigar el mercado para determinar los factores por los que aquellos
miden la calidad del producto; stos sern los atributos relevantes.
2. Establecimiento de la forma de medir la calidad de cada uno de los

factores. Los procedimientos existentes son muy numerosos y dependen del
tipo de factor de que se trate; van desde la simple ojeada de vez en cuando
a la utilizacin de complejos procedimientos tcnicos y de la maquinaria ms

sosticada.
3. Fijacin de estndares de calidad. Estimar la calidad de una unidad de un

producto signica comparar los atributos de esa unidad con los del producto tipo
o estndar, lo cual requiere denir previamente a este ltimo con cierta precisin.
La tipicacin o normalizacin es un requisito previo al control de calidad.
4. Establecimiento de un programa de inspeccin. Es muy frecuente que

resulte imposible o excesivamente costoso revisar la totalidad de las unidades de
productos, por lo que se ha de recurrir a una inspeccin por muestreo en la que
slo se analizan algunas. Dado que el control se basa en una muestra, es imposible
tener la seguridad de que el tanto por ciento de unidades defectuosas (es decir,
que no se ajustan al estndar) es inferior al mximo tolerable o porcentaje de
control, pero cabe estimar que la probabilidad de que sea aceptada una partida
incumpliendo dicho porcentaje, se reduce a medida que se incrementa el tamao
de la muestra, y se acerca al cien por cien cuando la dimensin de la muestra se
aproxima al tamao de la partida. Por tanto, el problema es equilibrar la menor
probabilidad de error con el mayor coste que el aumento de la muestra supone.
5. Determinacin y correccin de las causas de la baja calidad. Pueden

encontrarse en la utilizacin de una materia prima inadecuada, en escasez de
formacin de los trabajadores, en que la maquinaria no es la adecuada o no
funciona bien, etc.
En las modernas empresas la calidad es un tema al que se le concede una gran impor-
tancia. Est demostrado que los productos de mayor calidad captan la mayor parte de
los mercados y son los ms rentables. Por ello, se ha llegado a un concepto de calidad
total con el que ha quedado superada en gran medida una antigua polmica existente
sobre si el departamento de calidad deba depender del de produccin o directamente
de la direccin general o situarse fuera de lnea, es decir, como sta .
Bajo la idea de calidad total, el departamento de calidad coordina todos los esfuerzos
de los dems departamentos (marketing, investigacin y desarrollo, compras y produc-
cin) en lo relativo a este tema.
Esta idea pone un gran nfasis, adems, en la necesidad de prever los posibles defectos
y esto es algo que requiere esa coordinacin de los diversos departamentos; la calidad
no es slo responsabilidad del departamento de calidad: es responsabilidad de todos.
Otra idea que se impone modernamente es la denominada poltica de cero defectos
o poltica de hacerlo bien a la primera, que aboga por la realizacin de los esfuerzos
motivacionales precisos para elaborar bien el producto desde el principio, para no tener
que corregir posteriormente los errores, dado el coste que ello supone.
Por supuesto que no es realista esperar que no se produzca ningn error, pero en lo que
insiste este enfoque es en que los trabajadores deben estar lo sucientemente motivados
como para esforzarse por elaborar el producto de acuerdo con las especicaciones, sin
que ninguno produzca defectos conscientemente.
7.8. Las externalidades en la produccin

El concepto de coste que hemos venido utilizando hasta ahora se limita a la valoracin
de los gastos que suponen los factores y recursos consumidos para la obtencin de los
bienes y/o servicios. Sin embargo, existen otros costes externos a la empresa que no
siempre son tenidos en cuenta por esta.
Los costes externos son aquellos que no son soportados directamente por la empresa,
sino por una determinada colectividad. Estos costes provienen de las externalidades que
originan las actividades productivas de las empresas para otras empresas o individuos,
como, por ejemplo, los efectos de la especulacin del suelo y de los planes de urbanismo
en las grandes ciudades o la contaminacin que provocan muchas industrias en ros y
mares.
Llamamos externalidades a las consecuencias positivas y negativas que

soporta la sociedad en su conjunto como resultado de la produccin o del
consumo de un determinado bien.
Por tanto, las externalidades pueden ser positivas o negativas.

Las externalidades negativas suponen un coste para la sociedad. Por ejemplo, el
transporte de mercancas con camiones conlleva como externalidad negativa el incre-
mento del trco en las carreteras y, con ello, las posibilidades de que se generen
atascos, lo que alarga el tiempo que tienen que dedicar las personas para desplazarse
a sus lugares de trabajo y aumenta la peligrosidad de la conduccin. Tambin con-
tribuye al incremento de los niveles de contaminacin en la atmsfera, con efectos
dainos sobre el medio ambiente y la salud de las personas.
Pero la produccin tambin puede tener externalidades positivas. Por ejemplo, el
uso de los telfonos mviles permite localizar a personas desaparecidas; la agricultura
hace que no se abandone el entorno rural, a la vez que los que viven en l salvaguardan
el medio natural; la apertura de una fbrica en un lugar favorece el establecimiento de
otras industrias y el desarrollo de servicios a su alrededor, actividades econmicas que
generan un empleo adicional al que proporciona la fbrica, etc.
Las empresas, a la hora de plantearse la consecucin del nivel ptimo de sus objetivos
cumpliendo una serie de restricciones, deberan introducir como una condicin ms
la minimizacin de los costes sociales, dada la responsabilidad que tienen para con la
sociedad.
Por su parte, las empresas interiorizarn esos costes sociales si los consumidores se
preocupan de seleccionar las empresas a las que comprarn los productos que desean
en funcin de las mayores o menores externalidades negativas que ocasionan.
Adems, pueden existir disposiciones sociales que ayuden a reducir las externali-
dades negativas mediante tasas e impuestos (como los que gravan el tabaco, los car-
burantes y el alcohol) o, por el contrario, a aumentar las externalidades positivas
mediante subvenciones (como las aplicadas a la agricultura y a la investigacin). Sin
embargo, si estas medidas son aplicadas unilateralmente por un pas se corre el riesgo
de que los costes sociales se trasladen de un rea geogrca a otra ms permisiva en
cuanto a soportar las externalidades negativas.
7.9. Test
1. La funcin de produccin de la empresa es aquella que se dedica a:
a) Acercar los productos a los consumidores nales.

b) Incrementar el valor de los factores a travs de un proceso de transforma-
cin.
c) Estudiar cuales son las inversiones que debe realizar la empresa y cmo
debe nanciarlas.
2. Las emisiones de humo vertidas al Medio Ambiente por empresas industriales,

son:
a) Costes sociales positivos.

b) Costes sociales negativos.
c) Costes econmicos positivos.
3. La productividad de un factor en un periodo de tiempo se expresa como:
a) La relacin entre el coste de fabricacin de un producto y su precio de venta.

b) La relacin entre el volumen de produccin de un producto y las unidades
de factor empleadas para producirlo.
c) El nmero de unidades de producto fabricado por una empresa a lo largo
de ese periodo.
4. La productividad es la relacin entre:
a) El benecio y el capital.
b) La produccin obtenida y la cantidad de factores empleados.
c) La produccin obtenida y los objetivos jados.
5. Los costes jos:
a) Dependen del volumen de produccin.

b) No dependen del volumen de produccin.
c) Dependen del volumen de ventas.
6. El coste se produce cuando:
a) Se adquieren los factores de produccin.

b) Se pagan los factores de produccin adquiridos.
c) Se consumen en la produccin los factores comprados.
7. Los costes variables son:

a) Los sometidos a modicaciones en el suministrador de los factores.

b) Los sometidos a las variaciones en el precio de los factores.
c) Los proporcionales a la cantidad producida.
8. La funcin de aprovisionamiento, comprende lo relativo a:
a) Compras, almacenamiento y ventas.

b) Compras y ventas.
c) Compras, almacenamiento y gestin de stocks.
9. Los costes de produccin de una empresa segn el volumen de produccin son:
a) Reales o previstos.
b) Directos o indirectos.
c) Fijos o variables.
10. Los costes que son independientes del nivel de produccin, son:
a) Los costes jos.

b) Los costes variables.
c) Los costes totales.
11. Qu es el punto muerto o umbral de rentabilidad?
a) Nivel de produccin que nos permite alcanzar el mximo tcnico.

b) Nivel de produccin que se obtiene en una jornada completa de trabajo.
c) Nivel de produccin en el que los ingresos se igualan a los costes totales.
12. La produccin mltiple es aquella que reeja:
a) Un proceso que obtiene varios productos diferenciados.

b) Un proceso de transformacin que no requiere de continuidad.
c) Un proceso en el que los elementos se integran en mltiples plantas indus-
triales.
13. El umbral de rentabilidad es la gua para que la empresa tome sus decisiones
sobre la base de una cantidad mnima que debe producir:
a) Para que empiece a obtener benecios.

b) Para iniciar la produccin.
c) Para obtener el mximo benecio.
14. Cul de los siguientes no es un output de la empresa?

a) Productos.
b) Dividendos.
c) Trabajo.
15. La produccin mltiple es aquella que reeja:
a) Un proceso que obtiene varios productos diferenciados.

b) Un proceso de transformacin que no requiere de continuidad.
c) Un proceso en el que los elementos se integran en mltiples plantas indus-
triales.
16. En el umbral de rentabilidad:
a) Los costes totales igualan los ingresos totales.

b) El benecio es mximo para la empresa.
17. Una empresa puede variar su volumen de produccin a corto plazo:
a) Variando el tamao de su planta.

b) Variando la cantidad de algunos factores variables.
c) Vendiendo parte de las instalaciones.
18. El coste se produce cuando:
a) Se adquieren los factores de produccin.

b) Los factores comprados se consumen en la produccin.
c) Se pagan los factores de produccin adquiridos.
19. La productividad de un factor en un periodo de tiempo se expresa como:
a) La relacin entre el coste de fabricacin de un producto y su precio de venta.

b) La relacin entre el volumen de produccin de un producto y las unidades
de factor empleadas para producirlo.
c) El nmero de unidades de producto fabricado por una empresa a lo largo
de ese periodo.
20. Qu es la ruptura de stock?
a) Nivel de stock en el que se produce un nuevo pedido.

b) Agotamiento de las existencias para atender pedidos.
21. El coste que supone el seguro del coche para un taxista es:
a) Un coste variable.
b) El coste total.
c) Un coste jo.
22. Son costes jos:
a) Aquellos costes proporcionales a la cantidad producida.

b) Los que igualan a los costes variables en el punto muerto.
c) Aquellos que son independientes de la variacin de la produccin en un
periodo de tiempo determinado.
23. Los costes jos son:
a) Independientes del volumen de produccin.

b) Todos los gastos de la empresa.
c) Todos los gastos realizados para obtener un producto.
24. Los costes variables:
a) Son los que cambian con el tiempo.

b) Son los que cambian con el capital.
c) Son los que cambian con el volumen de produccin.
25. El umbral de rentabilidad es la cantidad que hace cero el
a) Benecio.
b) Ingreso.
c) Gasto.
26. Se entiende por outsourcing:
a) La subcontratacin externa de ciertas actividades de la empresa.

b) La nanciacin de la empresa mediante cesin de deudas.
c) La eliminacin de las actividades no rentables de la empresa.
27. El umbral de rentabilidad o punto muerto:
a) es el mnimo precio de venta rentable para la empresa.

b) es la mnima produccin que le interesa a la empresa.
c) es el mnimo tamao de empresa para obtener benecios.
29. La productividad de un factor:
a) Se obtiene como cociente entre la produccin obtenida y las unidades de

factor empleadas.
b) Suele obtenerse en unidades monetarias.
c) Se mide en unidades fsicas.
30. En el mbito empresarial los costes jos...
a) Se imputan directamente al coste del producto.

b) Dependen del nivel de produccin.
c) Solamente existen en el corto plazo dado que a largo plazo se considera que
todos los costes son variables.
31. Los costes variables medios son:
a) Los costes variables unitarios por el nmero de unidades producidas.

b) Los costes variables ms los costes jos.
c) Los costes variables totales divididos entre el nmero de unidades produci-
das.
32. Los costes asociados al nivel de produccin de una empresa se denominan:
a) Costes jos.
b) Costes variables.
c) Costes indirectos.
a) Fijos o variables.
b) Reales o previstos.
c) Directos o indirectos.
34. El umbral de rentabilidad es la gua para que la empresa tome sus decisiones
sobre la base de una cantidad mnima que debe producir:
a) Para que empiece a obtener benecios.

b) Para iniciar la produccin.
c) Para obtener el mximo benecio.
35. En el largo plazo:

a) Hay costes directos e indirectos.

b) No existen costes jos.
c) Hay costes jos y variables.
36. Una forma de producir sera ms eciente que otra si:
a) Produce ms empleando ms factores.

b) Produce lo mismo empleando menos factores.
c) Produce lo mismo empleando los mismos factores.
37. Los costes que dependen del nivel de produccin de una empresa se denominan:
a) Costes jos.
b) Costes variables.
c) Costes indirectos.
38. Los trminos coste y pago son equivalentes?
a) No, el pago es una salida de dinero, mientras que el coste es la medida en

trminos monetarios de un gasto.
b) S, son equivalentes.
c) No, porque el pago siempre es anterior al momento que se gasta.
39. Indique cul de las siguientes armaciones es correcta:
a) Los costes jos permanecen constantes a largo plazo.

b) Los costes variables son aquellos no proporcionales al nivel de produccin.
c) A largo plazo todos los costes se convierten en variables.
40. Los costes indirectos:
a) Son aquellos que no se pagan.

b) Se pueden asignar concretamente a cada producto.
c) Necesitan utilizar criterios de asignacin.
41. El valor monetario de los factores utilizados o consumidos para la obtencin de

una determinada produccin de bienes o servicios se denomina:
a) Coste.
b) Gasto.
c) Pago.
42. Una empresa incrementa su productividad cuando:

a) Aumenta el benecio con relacin al capital invertido.

b) Aumenta su produccin con relacin a los recursos empleados.
c) Vende ms que los competidores.
43. Para que una empresa genere benecios, la cantidad de produccin vendida de-
ber ser:
a) Mayor que el punto muerto

b) Menor que el punto muerto.
c) Igual al punto muerto.
45. Los costes variables totales son:
a) El coste variable unitario multiplicado por el nmero de unidades produci-

das.
b) Los costes variables ms los costes jos.
c) Los costes variables totales divididos entre el nmero de unidades produci-
das.
46. Los costes directos:
a) Dependen del volumen directo de inversin.

b) Necesitan utilizar criterios de asignacin.
c) Se pueden asignar concretamente a cada producto.
47. Entendemos por coste variable unitario:
a) El coste variable total multiplicado por el nmero de unidades producidas.

b) El coste variable menos el coste jo.
c) El coste variable total dividido entre el nmero de unidades producidas.
48. En una empresa, su ciclo corto:
a) Es el ciclo de explotacin.
b) Es el ciclo de renovacin.
c) Es el ciclo de vida del producto.
49. El aumento de los costes debido al aumento de la produccin en una unidad se

denomina:
a) Coste marginal.
b) Coste variable medio.
c) Coste total medio.
50. El umbral de rentabilidad o punto muerto:
a) Es el mnimo precio de venta rentable para la empresa.

b) Es la mnima produccin que le interesa a la empresa para no incurrir en
prdidas.
c) Es el mnimo tamao de empresa para obtener benecios.
51. Una empresa ha comprado los derechos de patente de una nueva variedad de
tomate obtenida por ingeniera gentica. Esta operacin es:
a) Un coste.
b) Un gasto.
c) Una inversin.
52. El coste de ruptura de stocks se produce cuando la empresa:
a) Se queda sin existencias y no puede hacer frente al pedido de un cliente.

b) No puede producir por falta de personal.
c) Se queda sin clientes.
53. Un proceso productivo es eciente si:
a) Elabora el producto con la calidad idnea.

b) Elabora el producto con los mnimos recursos al menor coste.
c) Elabora el producto con los mnimos recursos al mayor coste.
54. Los costes jos:
a) Slo existen en las empresas industriales.

b) Son independientes del volumen de produccin.
c) Se ponen de maniesto en el largo plazo.
55. La funcin de aprovisionamiento engloba:
a) Compras, ventas y gestin de inventarios.

b) Compras, administracin y gestin de inventarios.
c) Compras, almacenamiento y gestin de inventarios.
56. Cuando producimos con la tecnologa ms barata, estamos siendo:
a) Tcnicamente ecaces.
b) Tcnicamente objetivos.
c) Econmicamente ecientes.

1. Concepto de punto muerto.
2. Dena los siguientes conceptos de costes empresariales: jos, variables, directos

e indirectos.
3. La calidad en la empresa.
4. Dena los diferentes costes de produccin y ponga un ejemplo de cada uno de

ellos.
5. Dena los siguientes conceptos: costes jos, costes variables, costes directos y
costes indirectos.
6. Explique el concepto de productividad y las diferencias entre productividad de

un factor y productividad global de la empresa.
7.11. Problemas
1. La empresa "X"es una empresa dedicada a la fabricacin y venta de cocinas.
Durante el ao 2007, fabric y vendi 20.000 unidades, siendo sus ingresos totales
de 40 millones de euros. Los costes jos del ejercicio ascendieron a 800.000 euros.
El benecio que ha obtenido la empresa asciende a 10.000.000 euros.
Se pide: Calcular el punto muerto y comentar su signicado.
2. Don "X"tiene un negocio de fabricacin y venta de dos modelos de alfombras,

denominados: Amrica y Europa. En la siguiente tabla aparecen las cantidades
de alfombras realizadas durante los aos 2006 y 2007, el consumo de factores y
los precios del ao 2006:
Se pide:
a) La productividad del ao 2006 y la del 2007.

b) El ndice de productividad global y su signicado econmico.
3. Una empresa presenta un volumen de ventas de 1.000.000 euros, siendo 2.500

el nmero de unidades producidas y 700.000 euros los costes totales, de los que
200.000 euros son costes jos.
a) Determine el punto muerto o umbral de rentabilidad.

b) Determine el nivel de ventas en euros que tendra en el punto muerto.
c) Realice la representacin grca.
4. En 2007 una empresa obtuvo una produccin valorada en 110.000 euros, emple-
ando 12.000 euros de mano de obra, 8.000 euros de materiales y 3.000 euros de
energa. En 2008, utilizando precios constantes, obtuvo una produccin valorada
en 120.000 euros, empleando 8.000 euros de materiales, 3.100 euros de energa y
12.400 euros de mano de obra.
Se pide:
a) La productividad de 2007.
b) La productividad de 2008.
c) En qu ao se obtuvo una mejor productividad? Comente el resultado.
5. Una empresa se plantea la opcin de producir o comprar el elemento plstico

que incorpora a sus productos. Si esos elementos los comprara a otra empresa
le saldra la unidad a 0,5 euros, mientras que si son fabricados por la propia
empresa le supondra a sta unos costes jos de 3.000 euros y un coste variable
unitario de 0,2 euros. Se pide:
a) Hallar a partir de qu cantidad de unidades producidas es preferible fabricar

los elementos.
b) Suponiendo que la produccin anual de la empresa requiera 8.000 unidades,
calcular el coste de fabricacin y el coste de adquisicin del total de elemen-
tos.
c) Representacin grca de los costes de producir y de comprar.
6. La empresa TECNOVISIN S.A. produce componentes electrnicos siendo los

costes de produccin: C=30Q+100 donde Q es el nmero de componentes pro-
ducidos y C el coste de produccin en euros. Se pide:
a) Cul es el coste jo de produccin y cul es el coste variable unitario?

b) Cul es el coste medio de produccin en funcin de las unidades produci-
das?
c) Si la empresa produce 50 unidades, cul es el coste por unidad producida?
d) Si el precio de venta unitario es de 60 e, cul es el benecio obtenido por
la empresa para Q=50 unidades?
e) Por debajo de qu nmero de unidades de Q la empresa obtendra prdidas

siendo el precio de venta 60 e por unidad?
7. Memogiga, S.L., es una empresa que se dedica a la produccin de dispositivos

externos de almacenamiento. En el primer trimestre del ao 2008 obtuvo una
produccin de 50.000 uds. terminadas, siendo el valor de la misma de 900.000
e, para lo cual se han empleado 150.000 uds. monetarias de materiales diversos,
200.000 uds. monetarias de mano de obra y 100.000 uds. monetarias de energa.
En el segundo trimestre obtiene la misma produccin de dispositivos, empleando
igual cantidad de materiales y mano de obra, pero con una energa de 130.000
uds. monetarias. Se pide:
a) La productividad del primer trimestre del ao 2008.

b) La productividad del segundo trimestre.
c) El trimestre con mayor productividad.
8. Una empresa de prxima instalacin tiene que decidir sobre la dimensin del
equipo tecnolgico a instalar, pudiendo elegir entre dos tamaos. El coste de pro-
duccin del equipo pequeo es CTp=80+3Q, y el del equipo grande CTg=200+Q.
a) Cul es el coste jo de cada equipo?

b) Cul es el coste variable por cada unidad producida de cada equipo?
c) Si planea producir 100 unidades de Q, qu equipo le interesa instalar?
9. En una empresa el volumen de ventas es de 40.000 unidades que generan un

ingreso total de 720.000 e que implican unos costes jos de 36.000 e y unos
costes variables totales de 80.000 e.
Se pide:
a) Determinar el punto muerto o umbral de rentabilidad de esta sociedad.

Represntalo grcamente con los datos obtenidos.
b) Cuntas unidades tendra que vender si deseo obtener un benecio de
48.800 e?
10. Una empresa produce 1.875 unidades de producto durante el mes de febrero,
2.100 en marzo y 2.200 en abril. La plantilla de la empresa durante febrero era
de 15 trabajadores, en marzo se incorporaron dos nuevos trabajadores y en abril
uno ms. Calcula la productividad del factor trabajo en cada uno de los meses.
11. Los datos de la empresa ASA que fabrica dos productos A y B son los siguientes:
Se pide: La productividad de cada uno de los factores y la productividad global

de la empresa explicando los resultados obtenidos.
12. La sociedad Gradaluz S.A., dedicada a la fabricacin de exos, tiene unos costes
jos anuales de 70.000 e. Para una produccin anual de 10.000 unidades los
costes variables son de 60.000 e. Si el precio de venta de cada unidad es de 20
e. Se pide:
a) Calcular el punto muerto de la empresa.

b) Si al nal del ejercicio ha tenido un benecio de 210.000 e Cuantas unidades
ha vendido?
13. La empresa "X"que se dedica a la produccin de cierto aparato de transmisin

necesita incorporar a cada unidad de producto un componente electrnico que
puede fabricarlo o comprarlo en el mercado a 3,25 euros cada uno.
Para fabricarlo se ha calculado que habra de incurrir en unos costes jos de
28.500 euros anuales y que el coste variable de fabricacin de cada componente
sera de 0,75 euros.
La empresa "X"puede fabricar el componente o comprarlo. Qu decisin sera
la ms acertada sabiendo que la produccin anual de aparatos de transmisin es
de 18.000 unidades anuales?
14. LUCENA S.A. se dedica a la fabricacin de sillas. El proceso productivo, incluye

el montaje y pintado. El ao pasado produjo 1.000 sillas, los costes totales de
produccin de dichas sillas ascendieron a 155.000 e, de los cuales 120.000 e
eran jos. Este ao la empresa se plantea la posibilidad de comprar las sillas ya
montada. Esta opcin supone adquirir las sillas a 55 e la unidad. Qu decisin
debe tomar la empresa, si la produccin para este ao es de 5.000 sillas? Calcula
los costes de producir y comprar.
15. En el pasado ejercicio econmico, una empresa realiz unas ventas totales de
1.200.000 euros, siendo el precio de venta de cada unidad de producto de 60
euros. Los costes variables totales en ese ejercicio han sido de 240.000 euros y los
costes jos de 480.000 euros.
a) Calcule el punto muerto y explique el signicado econmico del resultado

obtenido.
b) Realice una representacin grca del problema identicando los ingresos y
costes totales del pasado ejercicio y del umbral de rentabilidad.
c) Calcule el benecio o prdida que tendra esta empresa si realizara unas
ventas de 15.000 unidades de producto.
16. La empresa JHONNY se dedica a la produccin conjunta de dos productos,

el modelo PANS y el modelo FREDO. En la siguiente tabla se detallan datos
relativos a la produccin del ao 2008:
Sabiendo que los precios en 2008 fueron 100 e para el modelo PANS y de 70 e
para el modelo FREDO, calcula la productividad global.
17. Se sabe que en la empresa X, para obtener una produccin de 14.000 unidades,
se necesitan 10 trabajadores a jornada completa (ocho horas) durante 19 das;
mientras que en la empresa Y, para obtener esa misma produccin y trabajando
tambin a jornada completa se necesitan 7 trabajadores durante 20 das.
a) Cul es la productividad de ambas empresas respecto del factor trabajo?

b) Calcula la diferencia entre ambas empresas en trminos porcentuales.
18. Una empresa dedicada a la fabricacin de material plstico para la industria de

envases, bolsas, etc., tiene prevista una produccin para el ao 2001 de 3.500
metros cbicos de plstico. Sus costes jos anuales previstos son de 270.000 u.m.
y el precio de venta y coste variable medio de fabricacin de cada metro cbico
son, respectivamente, de 225 u.m. y de 90 u.m.
Se quiere calcular:
a) El punto muerto.
b) El momento del ao en que se obtendr, supuesto un ritmo de actividad
uniforme.
c) Los benecios que la empresa prev obtener en el supuesto de que se cumpla
el programa de operaciones previsto.
19. Una empresa produce 2.125 unidades de producto durante el mes de febrero,
2.500 en marzo y 2.850 en abril. La plantilla de la empresa durante febrero era
de 12 trabajadores, en marzo se incorporaron dos nuevos trabajadores y en abril
uno ms. Calcula la productividad en cada uno de los meses.
20. Para un volumen de produccin de 200.000 unidades de cantidad, la Sociedad

Annima "X"soporta unos costes variables de 6.000.000 e y unos costes jos de
2.000.000 e. Los ingresos por ventas para el mencionado volumen de produccin
son de 14.000.000 e.
a) Determinar el Umbral de Rentabilidad de la empresa, interpretando el re-

sultado.
b) Representarlo grcamente, considerando los siguientes puntos: una pro-
duccin de cero unidades, las unidades para las que se alcanza el punto
muerto y el doble de stas ltimas.
21. "X S.L.tiliza como factores productivos: mano de obra, el cobre para fabricar
tuberas que comercializa y la energa elctrica. La empresa elabora tuberas de
3 dimensiones que vende directamente a empresas del sector de la construccin
de su entorno. En la siguiente tabla se recogen, en unidades fsicas y en unidades
monetarias, las cantidades empleadas de los factores productivos y los metros de
tubera elaborados.
Se pide determinar la productividad global de la empresa
22. Una empresa quiere saber si su productividad ha aumentado o ha disminuido en

el ao 2008 respecto al ao anterior. Para eso se sabe que durante el ao 2007 ha
fabricado 22.000 unidades de producto de la serie A, siendo su precio de 300 e
por unidad, y 26.000 unidades de productos de la serie B, siendo su precio de 200
e por unidad. En la fabricacin de los productos han participado 4 trabajadores
a razn de 1.200 horas de trabajo cada uno, y el coste por hora de trabajo ha
sido de 7 e. Emplearon 82.000 unidades de materiales a un precio de 1,3 e
por unidad. Durante el ao 2008 se fabricaron 24.000 unidades de productos
de la serie A y 20.000 unidades de la serie B. El nmero de trabajadores y su
coste no ha variado en relacin al ao anterior. Los materiales empleados han
sido de 86.000 unidades al mismo precio que 2007. Con estos datos calcula la
productividad en cada ao y la tasa de variacin en el periodo 2007-2008.
23. La sociedad Freski S.A. produce aparatos de refrigeracin. Los costes jos de
fabricacin son 30.000 e; adems se estima que en la confeccin de cada refriger-
ador se incurren en unos costes de personal de 180 e y un consumo de materias
primas de 120 e. Si el precio de venta es de 600 e, se pide:
a) Calcular el umbral de rentabilidad.

b) El benecio para 250 refrigeradores.
24. Una empresa dedicada a la elaboracin de prefabricados de alumnio desea com-

prar una participacin en otra empresa dedicada a la fabricacin de perles.
La plantilla de esta ltima empresa est formada por 35 trabajadores con una
jornada laboral de 8 horas diarias, 300 das al ao, siendo su produccin media
de 43.200 perles. La direccin de la empresa de prefabricados considera que el
proyecto de compra solo sera interesante si la productividad superara la me-
dia del sector que est cifrada en 1 perl por hora y trabajador. Explicar si el
proyecto es viable y realizar las sugerencias oportunas a la empresa acerca del
mismo.
25. La empresa ALIMSUR vende 40.000 unidades fsicas de su producto, generando

un ingreso total de 720.000 e. Para este volumen de ventas los costes jos son
de 36.000 e y los costes variables totales de 80.000 e.
Se pide:
a) Determinar el punto muerto o umbral de rentabilidad de esta sociedad.

b) Cuntas unidades tendra que vender si deseo obtener un benecio de
48.800 e?
26. La empresa Smict cuenta con 10 trabajadores durante el ao 2009. El tiempo

trabajado por empleado al ao es de 1.950 horas, siendo el coste de cada hora de
50 euros. Se obtiene un volumen de produccin anual de 30.000 unidades fsicas,
valorada cada unidad a 70 euros. Para realizar dicha produccin la empresa
consume adems 100.000 u. f. de materia prima a 10 euros.
Suponiendo que la productividad global alcanzada en el ao 2010 ha sido de
1,25, se pide:
a) Obtener la productividad del ao 2009.

b) Obtener la productividad parcial del ao 2009 respecto a la mano de obra.
c) Estudiar la evolucin de la productividad global del ao 2010 respecto a la
del ao 2009 explicando el resultado (clculo del ndice de productividad
global y de la tasa de productividad global).
27. Una empresa se plantea la posibilidad de fabricar o comprar un cierto elemento

que incorpora a sus productos. En el mercado, el elemento en cuestin tiene un
precio unitario de 4 euros. Si lo fabrican soportaran un coste variable unitario
de 0,8 euros y unos costes jos de 25.600 euros.
Sabiendo que la produccin anual es de 10.000 unidades, cul es la mejor de-
cisin?
28. Para conseguir fondos para un viaje n de curso, un grupo de alumnos de la

Facultad de Bellas Artes deciden vender camisetas pintadas a mano a 25 e cada
una. Para ello tienen la posibilidad de comprarlas ya pintadas a 22 e cada una o
bien alquilar un local (donde montaran el taller de pintura) por 200 e, teniendo
que pagar adems 25 e en concepto de impuestos y unos costes variables unitar-
ios de 12 e. Si saben que la demanda estimada es de 320 camisetas, decida qu
es ms conveniente.
Calcule el nmero de camisetas a vender en el que les resultara indiferente com-
prar las camisetas ya pintadas o fabricarlas ellos y, lleve a cabo una representacin
grca.
29. Una empresa dedicada a la elaboracin de bolsas y portafolios de plstico utiliza
en la produccin tres factores productivos principales que son: el plstico, la
energa elctrica y la mano de obra. Se dispone de la siguiente informacin sobre
el consumo de los mismos en la fabricacin.
Determinar la Productividad Global de la empresa.

30. Durante el ao 2010 en una fbrica se elaboraron 20.000 vehculos a un pre-
cio unitario de 10.000 e. Para la fabricacin de los mismos se emplearon 10
mquinas durante 220 horas cada una al ao, siendo el coste por hora de 750
e. Igualmente intervinieron 150 trabajadores durante las mismas horas que la
maquinaria, siendo su coste unitario de 8e/hora.
En 2011 la produccin ha sido de 18.500 vehculos a un precio unitario de 9.000
e, utilizando las mismas mquinas que en el ejercicio anterior durante 180 horas
al ao cada una y siendo su coste de 770 e/hora. En este caso intervinieron
130 trabajadores durante las mismas horas que las mquinas y a un coste de 7
e/hora.
Se pide:
a) Calcular la productividad de cada ao.

b) Calcular y comentar la tasa de variacin de la productividad entre ambos
periodos.
31. La sociedad Grindabien S.A., dedicada a la fabricacin de patines, tiene unos

costes jos anuales de 84.000 e. Para una produccin anual de 50.000 unidades,
el coste variable unitario es de 53 e. Si el precio de venta de cada unidad es de
60 e.
Se pide:
a) Calcular el punto muerto de la empresa.

b) Si al nal del ejercicio ha tenido un benecio de 198.541 e, cuntas unidades

ha vendido?
32. El ao pasado una empresa contaba con 80 trabajadores en su plantilla que

trabajaron 200 das cada uno, con un coste de 80 e/da, obteniendo la empresa
una produccin de 2.000 unidades fsicas, valoradas en 1.500 e cada una. Por
otro lado, la empresa tuvo que alquilar 550 mquinas, lo que le supuso un coste
de 400 e por mquina. Sabiendo que este ao la empresa ha realizado un plan
de ajuste y su productividad ha sido de 2,5, se pide:
a) Obtener la productividad del ao pasado.

b) Obtener la productividad de la maquinaria para el ao pasado.
c) Explique si el plan de ajuste llevado a cabo por la empresa ha sido efectivo
y qu efecto ha tenido en la evolucin de la productividad de la empresa.
33. A partir de la siguiente estructura de costes de una empresa: CT=250+25Q,

donde CT=Costes Totales y Q=nivel de produccin. Se pide:
a) Cul es el coste jo de produccin y cul es el coste variable?

b) En caso de que la empresa produzca 150 unidades, cul sera el coste por
unidad producida?
c) Si la empresa quiere obtener un benecio de 2.000 e, situando un precio
unitario de 50 e, cuntas unidades debera vender?
d) A partir de cuntas unidades la empresa comenzar a obtener benecios
si el precio es de 30 e?
34. Aceites del Sur, S.L. obtuvo en noviembre una produccin de 20.000 litros de
aceite, siendo el valor de la misma de 50.000 euros. Para ello se han empleado
120.000 kg de aceituna y 2 personas trabajando 6 horas diarias durante 20 das.
En diciembre obtiene una produccin de 21.000 litros con un valor de 52.500
euros, empleando 121.800 kg de aceituna y 2 personas trabajando 6 horas diarias
durante 19 das. Los precios, que se mantienen constantes, son 0,3 euros/kilo de
aceituna y 5 euros/hora de trabajo.
Se pide:
a) Calcular la productividad global en noviembre.

b) Calcular la productividad globaL en diciembre.
c) Indicar la variacin porcentual en dicho periodo.
35. La empresa PunGes S.A. fabric el pasado ao 12.000 unidades de un determi-

nado producto que se venden a 6 euros cada uno. Los costes totales que soport
la empresa para ese volumen de produccin fue de 68.000 u.m., de los cuales
20.000 corresponden a los costes jos.
Se pide:
a) Qu benecio obtuvo la empresa?

b) Determine el punto muerto de la actividad.
c) Represente grcamente el umbral de rentabilidad diferenciando la zona de
prdidas y benecios.
36. Una empresa se dedica a la fabricacin y venta de piezas de componentes metli-

cos para automocin. Los costes de su actividad son los siguientes:
a) 1) Alquiler de naves: 70.000 e al ao.

2) Mano de obra ja: 120.000 e al ao.
3) Otros costes jos: 80.000 e al ao.
4) Coste variable unitario: 40 e
Por otro lado, el precio al que la empresa vende cada componente es de
70 euros. Con estos datos se desea saber:
b) La expresin de los costes totales de la empresa.
c) El punto muerto o umbral de rentabilidad de esta empresa.
d) El benecio obtenido por la empresa si produce 12.000 componentes al ao.
37. Una empresa que fabrica ordenadores se plantea elaborar los semiconductores
que incorporan sus ordeandores o adquirirlos en el mercado, donde los podra
obtener a un precio de 60 e por unidad. En el caso de que la empresa fabricara los
semiconductores, soportara unos costes jos de 12.500 e, siendo el coste unitario
por semiconductor de 40 e. Se sabe que cada ordenador incorpora 5 semicon-
ductores. Con esta informacin, para qu nivel de produccin de ordenadores
la empresa debera fabricar ella misma los semiconductores?
38. En el ejercicio econmico correspondiente al ao 2006 una empresa fabricante de

balones de ftbol alcanz una produccin de 352.000 unidades. El departamen-
to de produccin de esta empresa cuenta con 50 empleados. La jornada laboral
diaria de estos trabajadores es de 8 horas y trabajan 220 das al ao.
En el ejercicio siguiente el personal se redujo en 10 trabajadores y la empresa
obtuvo una produccin de 422.400 unidades. Teniendo en cuenta esta informa-
cin.
Se pide:
a) Calcular la productividad del trabajo en cada ejercicio.

b) Determinar la tasa de variacin de la productividad entre los dos ejercicios.
c) Comentar el signicado de los resultados de los apartados anteriores y men-
cionar alguna de las razones que podran explicar la variacin de la produc-
tividad.
39. Si sabemos que los costes jos de una empresa ascienden a 1.000.000 e, los costes
variables unitarios a 160 e y el precio unitario de venta a 185 e. Se pide:
a) El punto muerto de esta empresa y su interpretacin.

b) El nmero de unidades de producto que ha debido vender para alcanzar un

benecio de 250.000 e.
c) Representacin grca de los apartados anteriores.
40. De una empresa conocemos que durante el ao 2011 ha fabricado 12.000 unidades
de producto de la serie A, siendo su precio de 18 e por unidad, y 16.000 unidades
de productos de la serie B, siendo su precio de 15 e por unidad. En la fabricacin
de los productos han participado 3 trabajadores a razn de 1.500 horas de trabajo
cada uno, y el coste por hora de trabajo ha sido de 8 e. Adems, se emplearon
42.000 unidades de materiales a un precio de 2,1 e por unidad. Durante el ao
2012 se fabricaron 14.000 unidades de productos de la serie A y 10.000 unidades
de la serie B. El nmero de trabajadores y su coste no ha variado en relacin
al ao anterior. Los materiales empleados han sido de 46.000 unidades al mismo
precio que 2011. Con estos datos, se pide: a) La productividad global en 2011.
b) La productividad global en 2012. c) La variacin porcentual y comentar los
resultados.
41. Una empresa emplea en el mes de febrero a 12 operarios que trabajan una jornada
de 8 horas diarias durante 20 das laborables, obteniendo 16.000 unidades de
producto. Con igual maquinaria y materias primas obtiene en marzo 20.000
unidades, pero empleando a 14 trabajadores con la misma jornada. Sabiendo
que los das laborables de marzo son 25, se pide:
a) Calcular la productividad del factor trabajo en cada mes.

b) Determinar e interpretar la evolucin porcentual que ha experimentado
dicha productividad.
42. La empresa TOLE S.L.L. se dedica a la fabricacin de bolsos. Estos incorporan

dos broches que la empresa adquiere a terceros. Se le plantean las ofertas de dos
proveedores diferentes para el suministro de dichos broches:
Si la empresa se plantea producir 300 bolsos, qu proveedor le interesa escoger?
43. Para un volumen de produccin de 5.000 unidades del producto A, la Sociedad

Annima "X"soporta unos costes variables de 150.000 e y unos costes jos de
200.000 e. Los ingresos por ventas para el mencionado volumen de produccin
son de 1.500.000 e.
a) Determinar el umbral de rentabilidad de la empresa, interpretando el resul-

tado.
b) Calcular el benecio para las unidades producidas.
44. Una empresa se dedica a la fabricacin de bicicletas. Un proveedor le ofrece

venderle cada rueda a 50 e. Segn los clculos de la empresa, fabricar las ruedas
ella misma supone unos costes jos de 50.000 e y un coste variable por unidad
de 40 e. Si la empresa planea vender 2.500 bicicletas:
a) Qu decisin tomar?
b) Cmo cambiara esta decisin si la empresa consiguiera hacer mejoras en
la produccin y disminuyese su coste variable unitario hasta los 30 e?
45. La empresa MICICLOS, que fabrica bicicletas, tiene unos costes jos de 75.000
e y unos costes variables de 55 e/unidad.
a) A partir de qu precio debe vender las bicicletas si ha producido 1.000

unidades, deseando obtener benecios?
b) Si debido a la situacin econmica por la que atravesamos, la capacidad de
produccin y venta disminuye un 15 % y los costes variables un 10 %, qu
benecio obtendr?
46. Una fbrica, durante el ao 2011, obtuvo 12.000 unidades de producto utilizando
15 personas durante 7 horas diarias en 200 das. Al ao siguiente la fabricacin
disminuy en un 10 % y una persona se jubil. La jornada de trabajo y los das
trabajados no cambiaron. Se pide:
a) La productividad por hora-hombre obtenida en cada ao.

b) La tasa de variacin de la productividad entre ambos aos y explique el
resultado.
47. La empresa Segundo de Bachillerato S.A. se dedica a la fabricacin de mesas y

sillas escolares. En el proceso productivo utiliza materias primas, mano de obra
y maquinaria. Los datos correspondientes a los ejercicios de 2011 y 2012 son los
siguientes:
En tales circunstancias, se desea saber la tasa de variacin porcentual de la

productividad global de la empresa del ao 2012 con respecto al 2011.
48. La empresa Cerramientos Unidos, S.A. se dedica a la cristalera metlica. Fabrica

dos tipos de productos: la ventana con palillera y las puertas de aluminio. Para
el ao 2013 tiene prevista una produccin del primero, su producto estrella, de
10.000 unidades que se vendern cada una a 150 euros y cuyo coste variable uni-
tario asciende a 140 euros. El segundo producto fabricado tiene una produccin
prevista para 2013 de 2.500 unidades, que sern vendidas a 200 euros la unidad y
cuyo coste vairable unitario ascendera a 180 euros. Los costes jos anuales pre-
vistos de la compaa son de 70.000 euros, pudindose asignar a partes iguales a
cada tipo de producto. Calcular: a) El benecio que obtendra la empresa en su
conjunto de cumplirse su previsin de ventas. b) El umbral de rentabilidad para
la empresa respecto a ambos productos. Razone su respuesta.
Captulo 8
La funcin comercial
8.1. Concepto de funcin comercial

La funcin comercial o funcin de marketing incluye el conjunto de actividades
necesarias para hacer llegar al consumidor los bienes y servicios producidos por la
empresa.
El departamento que se encarga de esta funcin es el departamento comercial. Sus
funciones ms importantes son:
Planicacin y control. Consiste en precisar, en un momento concreto, las

acciones futuras (planicacin) y, posteriormente, comparar los resultados reales
de la actividad con las previsiones hechas anteriormente para sacar conclusiones
de esta comparacin (control). Por ejemplo, se establece el presupuesto del ao
y, posteriormente, se realiza el anlisis de las desviaciones producidas. La parte
directiva del departamento es la que planica, controla, organiza y gestiona.
Estudio de mercado. Este estudio proporciona la informacin que permite a

la direccin de la empresa jar su poltica y tomar decisiones sobre bases se-
guras. El estudio de mercado utiliza diversas fuentes de informacin (internas y
externas) y tcnicas de recogida de datos (encuestas, entrevistas personales, ex-
perimentacin, observacin) para intentar determinar las preferencias de compra
de los consumidores.
Promocin y publicidad del producto. Con la publicidad se da a conocer

el producto al cliente, se informa de sus caractersticas y se destaca el principal
atributo que lo diferencia de su competencia. Con la promocin del producto se
pretende incrementar las ventas durante un periodo de tiempo concreto.
Ventas. Consiste en organizar la venta directa y tambin la relacin con los

canales de distribucin (intermediarios). Es la funcin ms importante de todas
las que se realizan en el departamento comercial, ya que, a travs de la venta, la
empresa consigue los ingresos (facturacin). Todas las actividades de la empresa
generan gastos y el objetivo de la empresa es compensarlos con los ingresos
obtenidos por medio de las ventas.
193
Todas estas funciones estn intimamente relacionadas entre s y con el resto de la

empresa, ya que del estudio de mercado se obtienen las caractersticas de los consum-
idores, para los cuales se planica una publicidad y un determinado tipo de venta.
Adems, de la investigacin del mercado se obtienen las primeras propuestas para el
desarrollo de nuevos productos.
8.2. El mercado
8.2.1. Concepto de mercado
La funcin comercial conecta la empresa con el exterior, es decir, se ocupa de hac-
er llegar los bienes y servicios producidos por la empresa hasta el consumidor para
satisfacer sus necesidades.
Si analizamos la funcin comercial, vemos que hay tres elementos importantes: el
producto (bienes y servicios), la empresa que fabrica el producto, y el consumidor
que satisface sus necesidades con la compra del producto. Estos tres elementos son los
que denen un mercado.
Se entiende por mercado el conjunto de actividades de compraventa de

un producto llevadas a cabo por oferentes (vendedores) y demandantes
(compradores).
8.2.2. Clases de mercados

Existen distintas clasicaciones de mercados que se diferencian en los criterios elegidos
para realizarlas. Las principales son las siguientes.
Segn el nmero de participantes en el mercado.

Los distintos tipos de mercados que aparecen segn esta clasicacin se presentan
en la siguiente tabla:
Un slo Unos pocos Muchos

demandante demandantes demandantes
Monopolio de
Un solo oferente Monopolio bilateral Monopolio parcial
oferta
Unos pocos Oligopolio de
Monopsonio parcial Oligopolio bilateral
oferentes oferta
Monopsonio o Oligopsonio u
Competencia
Muchos oferentes monopolio de oligopolio de
perfecta
demanda demanda
Segn el tipo de competencia.
Competencia perfecta. Se dice que una empresa est en un mercado de

competencia perfecta cuando se cumplen las siguientes condiciones:
Homogeneidad del producto: Aquello que vende un oferente es lo
mismo que venden los dems.
Gran nmero de oferentes y demandantes: Las decisiones de un

oferente particular tienen escasa inuencia sobre el mercado total.
Conocimiento total del mercado: Los participantes tienen total
informacin de las condiciones del mercado.
Libertad de entrada y de salida del mercado: Si las expectativas
que ofrece el mercado son buenas, habr empresas que quieran entrar
en l, mientras que si una empresa no obtiene benecios puede dejar de
fabricar ese producto.
El precio en este mercado se establece estrictamente por el juego de la oferta
y la demanda. Ninguna empresa aisladamente tiene poder sobre el mercado.
Los productos agrcolas y de materias primas son buenos ejemplos de este
tipo de mercados.
Competencia imperfecta. Hablamos de competencia imperfecta cuando
no se cumple alguna de las caractersticas de la competencia perfecta. Es
el tipo de mercado que encontramos ms habitualmente. Las empresas in-
tentan conseguir el mayor control posible del mercado para as poder tener
inuencia en el precio del producto y mejorar su benecio. Los principales
ejemplos de competencia imperfecta son el monopolio, el oligopolio y la
competencia monopolstica.
Monopolio: Es el tipo de mercado opuesto al de la competencia per-
fecta. En este caso, slo hay un vendedor y muchos compradores, por
tanto, el oferente tiene plena capacidad para determinar el precio y
para decidir la cantidad que quiere producir.
Oligopolio: Se forma cuando hay pocos vendedores (oferentes) y un
gran nmero de compradores (demandantes). La competencia es muy
fuerte y, al existir pocas empresas, la poltica comercial adoptada por
una de ellas inuye en la de las restantes.
Competencia monopolstica: La forma un gran nmero de com-
pradores y vendedores de un producto que no es homogneo. La em-
presa intenta diferenciar su producto de los dems, dndole las formas
y caractersticas que lo hacen ms deseable, con la intencin de indi-
vidualizar al mximo su mercado de ventas. Se trata de conseguir una
seccin monopolstica para un producto de una empresa dentro de un
mercado de competencia.
Segn el grado de elaboracin del producto.
De productos primarios.
De productos semielaborados.
De bienes manufacturados.
De servicios.
Segn las posibilidades de expansin.

Mercado actual: El formado por los actuales consumidores.

Mercado potencial: El integrado por los consumidores actuales y los que
pueden llegar a serlo.
Mercado tendencial: El mercado hacia el que se tiende en el futuro.
Segn quines sean los adquirentes del producto.
Mercados de mayoristas.
Mercados de minoristas.
Mercados de consumidores.
Segn las caractersticas y los motivos de compra de los consumidores

nales.
Mercados de consumo: Aquellos en los que los compradores son individ-

uos o familias que compran para satisfacer sus necesidades consumiendo o
usando el bien o servicio.
Mercados industriales: En los que los adquirentes compran por encargo
de organizaciones que precisan los productos para desarrollar su actividad
y alcanzar sus nes.
8.3. La investigacin de mercados

Si hacemos un recorrido histrico, observamos que se han producido cambios impor-
tantes en el mercado. Se ha pasado de una etapa en que la producin era relativamente
escasa y todo lo que se produca se venda, a otra etapa en que el mercado est prc-
ticamente saturado de productos y ya no se compra todo lo que se fabrica, sino que
las empresas han de descubrir las necesidades de los consumidores.
Para conseguir unos buenos resultados cuando se quiere fabricar y vender un producto
no es suciente con tener intuicin, sino que se debe hacer una investigacin o estudio
de mercado.
Un estudio de mercado o investigacin de mercados consiste en re-

copilar, elaborar y analizar la informacin sobre el entorno general, la com-
petencia y el consumidor.
Esta informacin es necesaria para la planicacin de las acciones que debe realizar
la empresa y permite a la direccin tomar decisiones con las mayores posibilidades de
xito.
8.3.1. Fases de la investigacin de mercados

Para realizar una investigacin de mercados se deben seguir una serie de fases sucesi-
vas:
1. Denicin del objetivo de la investigacin. Antes de comenzar cualquier

estudio hay que tener muy claro qu se pretende saber y a dnde se quiere llegar.
Si no se tiene claro el objetivo de la investigacin se corre el peligro de dar un
enfoque equivocado, con la consiguiente prdida de esfuerzo y dinero. Un objetivo
para este tipo de estudio es la deteccin de las necesidades del consumidor para
crear y lanzar un producto nuevo o incrementar la cuota de mercado de los
productos de la empresa.
2. Diseo del modelo de investigacin. Una vez denido el objetivo del estu-
dio, hay que determinar cmo se llevar a cabo la investigacin. Las principales
fuentes de informacin son:
a) Informacin interna de la empresa. Informacin que se obtiene a partir

de informes elaborados por la empresa, entrevistas con ejecutivos, gerentes,
distribuidores, etc.
b) Datos estadsticos ociales. Informacin que se obtiene de anuarios, de
estudios de un determinado sector en el mbito nacional o internacional,
etc.
c) Investigaciones realizadas hacia el exterior de la empresa. Se trata
de salir fuera de la empresa y buscar informacin sobre la competencia, las
preferencias de los clientes, los cambios en el entorno general, etc.
3. Recogida de datos. La recogida de informacin suele ser, en la mayora de los

casos, un proceso difcil y costoso. Los datos que se utilizan en una investigacin
pueden ser de dos tipos:
a) Datos primarios. Se trata de informacin no estructurada que se ha

recogido especialmente para el estudio. Por ejemplo, los resultados de una
encuesta sobre las preferencias de los consumidores.
b) Datos secundarios. Se trata de una informacin estructurada y de rpida
disponibilidad. Son datos que han sido recogidos previamente con algn otro
propsito. Por ejemplo, los resultados de un censo de poblacin.
Con la nalidad de aproximarse a la situacin que se quiere investigar y de

disminuir costes, en la primera fase del estudio se deben utilizar los datos secun-
darios y buscar los primarios cuando sean de fcil acceso. Si acabado el proceso
anterior se determina que el proyecto es viable, entonces se comienza la recogida
de datos primarios.
4. Clasicacin y estructuracin de los datos. Una vez que se tienen los datos
necesarios, se realiza una clasicacin por medio de procedimientos estadsticos
(grcos, tablas, etc.).
5. Anlisis e interpretacin de los datos. Cuando se tienen todos los datos

reunidos y clasicados, se pasa a la fase de anlisis de resultados. Es la fase
fundamental de todo el proceso, ya que la decisin de intervencin en el mercado
depender del resultado que se obtenga.
6. Presentacin de resultados. Los resultados se presentan mediante un informe

comprensible para los gestores comerciales. Se trata de un trabajo de sntesis que
debe contener las siguientes partes:
a) Anlisis del problema. Recoge el planteamiento y objetivos que se pre-

tendan con el estudio.
b) Analisis de la metodologa que se ha de utilizar.
c) Resultados tcnicos. Recoge en tablas y grcos los resultados obtenidos
en el anlisis.
d ) Conclusiones. Se establecen las recomendaciones y consecuencias que se
derivan de la investigacin.
8.3.2. Objetivos de la investigacin de mercados

Los objetivos de la investigacin de mercados son:
Proporcionar informacin sobre el mercado y el entorno.
Analizar las necesidades, los problemas de comercializacin y las oportunidades

del mercado.
Facilitar el desarrollo y la evaluacin de las estrategias comerciales o seleccionar

los modos de acceso al mercado.
Denir y evaluar los segmentos del mercado.
Proporcionar informacin para controlar el plan de marketing.
8.3.3. Tcnicas de obtencin de datos primarios

Antes de iniciar la investigacin se debe realizar un estudio de las condiciones de
partida. Esto supone obtener informacin tanto del interior de la empresa (a partir
de entrevistas con diferentes personas del equipo directivo, con proveedores y dis-
tribuidores) como del exterior de la empresa, accediendo a fuentes secundarias. Una
vez acabado este proceso comienza la recogida de datos primarios. Las tcnicas que
se utilizan ms habitualmente son la encuesta, la experimentacin y la observacin.
La encuesta.
Es la tcnica ms utilizada para el estudio de mercado. Consiste en presentar a
una persona o grupo de personas una lista de preguntas para que las respondan.
Normalmente el nmero de personas a las que se podra pasar el cuestionario
es tan grande, que sera prcticamente imposible, adems de muy caro, intentar
llegar a toda la poblacin (conjunto de personas que tienen la informacin que
se necesita). Lo que se hace en la prctica es recoger los datos de una parte de
la poblacin; sta parte representativa de la poblacin es la muestra. A partir
de los resultados de la muestra se establecen conclusiones para el total de la
poblacin. Por ejemplo, queremos hacer un estudio sobre la preferencia de los
jvenes con relacin a una bebida refrescante, con gas o sin gas. La poblacin
est formada por todos los jvenes que se encuentran en el territorio donde se
quiere hacer el estudio. La muestra es el conjunto de chicos y chicas a los cuales
se pasa el cuestionario en representacin del total.
Hay varios tipos de encuestas, entre ellos los siguientes:
Entrevista personal. La realizan personas que tienen un contacto directo

con el entrevistado. Se pueden hacer en el lugar de compra, en la calle,
en el domicilio del entrevistado, etc. Es el mtodo ms ecaz para hacer
encuestas, pero implica un coste elevado.
Encuesta por correo. A las personas que forman la muestra se les enva
el cuestionario con una carta en la que se explica el objetivo del estudio
y se les pide su colaboracin. Con la carta se adjunta, normalmente, un
sobre con la direccin y sin gastos de envo. La principal desventaja de este
mtodo es que muchas personas no responden a la encuesta.
Encuesta telefnica. Consiste en llamar por telfono a las personas selec-
cionadas y hacerles las preguntas. Este tipo de encuesta tiene un porcentaje
de respuestas ms elevado que el anterior.
Para confeccionar una encuesta hay que tener presentes los siguientes aspectos:
Se deben evitar las preguntas ambiguas.

La pregunta ha de hacer referencia a un nico punto.
No se deben hacer preguntas que el entrevistado no pueda responder.
No se deben hacer preguntas que orienten o condicionen la respuesta.
Se han de ordenar las preguntas. Al nal las ms difciles o comprometidas.
La observacin.
Consiste en estudiar la conducta de los consumidores y obtener conclusiones. En
este caso, la persona o personas objeto de la investigacin tienen una actitud
totalmente pasiva, por tanto, actuarn con libertad, ya que no se sentirn obser-
vadas. La observacin puede ser directa o a travs de video. El observador directo
ha de ser capaz de sintetizar todo lo que ve y oye, los gestos y las indecisiones
de compra, para sacar conclusiones y reajustar con acierto la poltica comercial
de su empresa.
La experimentacin.
sta tcnica se basa en provocar la conducta del consumidor para estudiar sus
reacciones. En un experimento se pueden preparar diferentes alternativas y cuan-
ticar los resultados. Por ejemplo, queremos saber qu color de detergente para
la vajilla gusta ms a los consumidores: el azul, el verde o el naranja. Para hacer
el estudio se mantendrn constantes el resto de variables que pueden afectar a
la eleccin: precio, medida, envase, disposicin en la tienda, etc. Si despus de
un tiempo se observa que la diferencia entre las ventas es signicativa, debemos
deducir que el color es un factor importante en el detergente para vajillas. Se
pueden hacer pruebas de experimentacin para determinar el envase, la forma,

el gusto de los productos, el nombre, el eslogan publicitario, etc.
8.4. La segmentacin de mercados

Es poco frecuente que se pueda satisfacer simultneamente a todos los consumidores
con una nica poltica comercial. Si se desea acceder a todos los tipos de consumidores
ser preciso agruparlos en segmentos homogneos y dirigir las acciones comerciales a
cada uno de tales segmentos de la forma adecuada a sus deseos, necesidades y carac-
tersticas generales.
La segmentacin de mercados es la divisin de los clientes en grupos

con necesidades homogneas.
Una vez realizada la segmentacin, la empresa puede dirigirse a aquel segmento que
mejor se adecue a sus posibilidades, o bien tratar, dentro de sus limitaciones nancieras,
tcnicas y comerciales, de dirigirse a varios segmentos con estrategias diferenciadas.
Aunque puede pensarse en multitud de criterios para la segmentacin, los ms
comunes son los siguientes:
Segmentacin demogrca, basada en criterios tales como la edad, el sexo,

el estado civil, el peso o la estatura de los individuos.
Segmentacin geogrca, diferencindose los consumidores por regiones o

lugares de residencia, en base, por ejemplo, al clima, la dimensin de la localidad
o su carcter rural o urbano.
Segmentacin sociolgica, en clases sociales, o en funcin del nivel de renta

de las familias, o la profesin, educacin o nivel cultural de los padres, su religin,
etc.
Segmentacin psicogrca, basada en la identicacin de los individuos con

una cierta personalidad, estilo de vida o valores.
Segmentacin basada en la posesin de otros productos. As, resulta

demostrado que la adquisicin de cmaras de video es posterior a la de mquinas
fotogrcas, la televisin y el reproductor de DVD, por lo que aquel producto
debe dirigirse a quienes ya son propietarios de ste.
El criterio idneo en cada caso depende en gran medida del tipo de producto de que
se trate. Por otra parte, combinando distintos criterios (sexo, edad y nivel de renta,
por ejemplo) pueden obtenerse segmentos progresivamente menores. Pero la excesiva
segmentacin redunda en falta de operatividad, dado el reducido tamao de los grupos
resultantes.
8.5. Las variables comerciales. El marketing-mix

Hay cuatro elementos controlables por la empresa que forman el marketing-mix o
marketing total y son el producto, el precio, la promocin y la distribucin (punto
de venta). A estas polticas tambin se las denomina las cuatro pes por ser la p la
letra por la que comienzan.
La expresin inglesa mix signica combinacin o mezcla. Aplicada al marketing, se
reere al conjunto de elementos o tcnicas sobre las cuales puede actuar la empresa
de forma planicada y coherente para satisfacer las necesidades del consumidor y
conseguir un benecio mutuo. Los elementos del marketing-mix son una agrupacin
de recursos que tienen una nalidad comn y una cierta homogeneidad entre ellos.
8.5.1. El producto
Concepto y dimensiones del producto
El producto es un elemento esencial dentro de la poltica de marketing, ya que es el
objeto a travs del cual la empresa puede inuir en el mercado.
Desde el punto de vista del marketing, el producto es todo aquello que se

desea comprar y que, por tanto, satisface una necesidad del consumidor.
Existen distintas dimensiones del concepto de producto:
Producto tangible: Es cuando un producto se considera simplemente un bien

o servicio con una cierta entidad fsica.
Producto ampliado: Cuando alguien adquiere un producto, compra, adems,

un conjunto de servicios que acompaan a tal ente fsico.
Producto genrico: En general, lo que el consumidor compra es la esperanza

de obtener un benecio: satisfacer una necesidad o deseo.
La diferenciacin del producto

La diferenciacin de productos consiste en crear nuevos productos, con los que,
por ejemplo, acceder a nuevos segmentos del mercado, modicando los existentes de
manera que cambie la percepcin que el consumidor tiene de los mismos y las necesi-
dades que ste puede considerar satisfechas. Se denomina producto diferenciado a
aquel que se distingue del resto segn la percepcin del consumidor.
La diferenciacin puede basarse en atributos fsicos como la calidad o el tamao o no.
Generalmente, adems, a la diferenciacin del producto acompaa una diferenciacin
en las estrategias mercadotcnicas y, desde luego, en los medios para su identicacin:
envase, marca y etiqueta, fundamentalmente.
La marca.
La marca identica y permite el reconocimiento del producto por una palabra,
un nombre, un smbolo, un diseo, o una combinacin de tales signos.
Ha de distinguirse entre:
El nombre de la marca, que es la parte de la misma que puede leerse.

El distintivo de marca, que es la parte que puede recordarse, pero no
leerse (smbolo, diseo, color, etc.).
La marca registrada, que es la parte de la marca legalmente protegida
para poder ser usada con exclusividad.
Son cualidades deseables en una marca:
Que sea fcil de recordar, identicar y pronunciar, por lo que generalmente

es preferible que el nombre sea corto.
Que sugiera algo sobre los atributos del producto y sobre los benecios que
el consumidor obtendr de l.
El envase.
El envase no slo protege el producto. Adems, anuncia el contenido con cierto
color, forma y diseo.
Desde el punto de vista mercadotcnico, el envase es una parte del producto
y de gran importancia, pues la mayor parte de las decisiones de compra se toman
en el lugar de adquisicin y con los distintos productos alternativos a la vista.
El envase debe atraer la atencin y, al igual que la marca, ha de sugerir algo so-
bre los atributos del producto y sobre los benecios que el consumidor obtendr
de l. Debe inspirar conanza y producir una impresin favorable, apoyando y
conrmando el prestigio que la empresa trata de asociar a la marca.
El envase es til en estrategias de promocin de precios, envasndose con-
juntamente varias unidades de un producto, o de productos diferentes a un precio
global especial. Otra tcnica de promocin es el suministro del producto en un
envase que tiene utilidad tras el consumo de su contenido.
Por consiguiente, los objetivos del envase son contener, proteger, promocionar
y diferenciar el producto.
La etiqueta.
Otro elemento identicador del producto que ha venido cobrando una impor-
tancia creciente es la etiqueta. Se diferencia entre la etiqueta de la marca y la
etiqueta informativa.
La etiqueta de la marca puede ser un instrumento importante de pro-

mocin e identicacin del producto, especialmente, cuando, como sucede
en muchas prendas de vestir, no se utiliza envase. En tal caso, la etiqueta
cumple algunas de las funciones de ste y puede determinar preferencias
muy acusadas entre los consumidores.
La etiqueta informativa proporciona datos sobre el fabricante o vendedor
y las caractersticas y forma de uso o consumo del producto. En algunos
productos su contenido se encuentra regulado por normas de diverso rango.
El ciclo de vida del producto

Al igual que los seres vivos, los productos tienen un ciclo vital, es decir, un periodo
ms o menos largo en el que nacen, crecen, maduran y mueren. El tiempo de vida de
los productos es muy diferente segn sea su naturaleza.
Las caractersticas de cada etapa de la vida de un producto son las siguientes (g. 1):
Figura 1: Ciclo de vida del producto.
1. Etapa de introduccin o lanzamiento.

Esta etapa est constituida por la salida al mercado de un nuevo producto. Puede
ser un producto completamente nuevo o bien una innovacin sobre la base de otro
ya existente. Como el producto es desconocido para la mayor parte del pblico,
las ventas en esta etapa son bajas y su crecimiento es lento. El lanzamiento de
un producto al mercado implica muchos costes en equipamiento e investigacin,
as como importantes gastos de promocin y publicidad para darlo a conocer. En
esta primera etapa la empresa tiene prdidas, ya que los costes son muy grandes
y las ventas reducidas.
2. Etapa de crecimiento.
Una vez superada la primera etapa, el producto empieza a ser conocido y las
ventas experimentan un fuerte crecimiento. En este momento, la publicidad deja
de ser informativa y pasa a ser persuasiva. En esta fase se generan benecios
para la empresa, ya que las ventas experimentan un fuerte aumento. En estos
momentos, comienzan a aparecer en el mercado otros productos que le hacen
competencia y que son lanzados por empresas que se introducen en el mismo,
atradas por los benecios que generan las ventas de ese producto.
3. Etapa de madurez.
En esta fase, la velocidad de crecimiento de las ventas comienza a estabilizarse
y stas se mantienen ms o menos constantes durante algn tiempo. La publici-
dad busca nuevos consumidores. Se intenta segmentar el mercado para conseguir
nuevos clientes con argumentos cada vez ms sosticados. Los benecios son rel-
ativamente estables, pero con tendencia a decrecer a medida que pasa el tiempo.
4. Etapa de declive o saturacin.

Las ventas en esta fase caen de forma considerable. La empresa ha de plantearse
si relanza el producto, si busca nuevos usos y utilidades para el mismo, si se
concentra en un segmento de mercado o si deja de comercializarlo. En este ltimo
caso debe intentar no perjudicar a los clientes ni a la imagen de la empresa,
ni tampoco debe dejar agujeros para la competencia. En esta las ventas y los
benecios disminuyen hasta que desaparecen con la muerte del producto.
Cuando una empresa deja de fabricar un producto, ha de invertir en investigacin para

crear otros nuevos. A veces, el xito comercial se consigue cuando se lanza al mercado
un producto nuevo que no se comercializaba antes y que presenta unas caractersticas
atractivas para los consumidores. Esto recibe el nombre de innovacin.
8.5.2. El precio
Podemos denir el precio como la cantidad de dinero que el comprador de un deter-
minado bien o servicio entrega al vendedor a cambio de su adquisicin.
El precio es la variable del marketing que ms rpidamente inuye en las decisiones
del comprador, y por ello su estudio es muy importante.
El precio del producto no depende nicamente de la voluntad de la empresa, ya que
son muchos los factores que inuyen en la jacin del mismo: el coste del producto, la
demanda del mercado, la competencia, la fase del ciclo de vida en que se encuentra el
producto, etc.
Veamos cules son las principales tcnicas de jacin de precios que siguen las
empresas:
Fijacin de precios basada en la teora econmica.

Supongamos que una empresa ha fabricado una cantidad determinada de un
producto y se pregunta acerca de cul ser el mejor precio. La teora econmica
nos dice que el empresario actuar siempre buscando el mximo benecio. En
nuestro caso, al ser la cantidad de producto ja, lo sern tambin los costes
totales, de forma que el benecio ser mayor cuanto mayor sean los ingresos
totales, IT :
IT (P ) = P X d (P )
siendo X d (P ) la cantidad demandada del bien al precio P , es decir, la curva de
demanda.
A primera vista podra parecer que cuanto mayor sea el precio de venta, mayor
ser el ingreso total, pero podra ocurrir que al aumentar P disminuyera X d (P )
en mayor proporcin, dando lugar a una disminucin del ingreso total. Para
estudiar como afecta las variaciones en el precio a la cantidad demandada se
utiliza el concepto de elasticidad-precio de la demanda.
La elasticidad-precio de la demanda ("p ) es el cociente entre la variacin
porcentual que experimenta la cantidad demandada y la variacin porcentual
que experimenta el precio:
X d =X0d
"p =
P=P0
Si la elasticidad es superior a la unidad, se dice que la demanda es elstica

y, por tanto, una disminucin en el precio incrementa en mayor proporcin la
cantidad demandada y los ingresos del productor. Si por el contrario la elasticidad
es inferior a la unidad, se habla de demanda inelstica y en este caso un
aumento del precio provoca una disminucin de la cantidad demandada en una
proporcin inferior, aumentando los ingresos del productor.
Resumiendo:
Demanda Actuacin del productor
Elstica Disminucin del precio
Inelstica Aumento del precio
Fijacin de precios basada en los costes.

Otro mtodo para jar los precios, sin tener en cuenta la demanda, consiste
en aadir al coste del producto un determinado margen de benecio. Es un
mtodo ms sencillo que el anterior, ya que la informacin que se necesita es
ms accesible para la empresa. Para calcular el precio slo es necesario aadir al
coste del producto el margen de benecio que la empresa decida.
Ejemplo: Una empresa fabrica 1.000 unidades de producto con unos costes jos
de 50.000 euros y unos costes variables unitarios de 75 euros. Calcula el precio
de venta del producto si la empresa quiere obtener un margen del 40 %.
Lo primero que tendr que hacer el empresario es calcular el coste total unitario
o coste total medio:
CT CF + CV u Q 50000 + 75 1000
CT u = = = = 125 euros
Q Q 1000
El precio de venta ser el coste total unitario ms el margen:
P = 125 + 0;40 125 = 175 euros
Fijacin de precios basada en la competencia.

El mtodo de jacin de precios anterior da una idea sobre el intervalo en que
se ha de mover el precio del producto, pero la cifra exacta se encuentra siem-
pre observando el mercado, es decir, estudiando con detalle los precios de la
competencia. Segn esto se presentan diferentes alternativas:
Fijar un precio similar al de la competencia. Esto se hace cuando el

producto se diferencia poco respecto al de la competencia y cuando tiene
una amplia distribucin. Se prev que si el cliente se encuentra delante de
productos muy similares de diferentes marcas no elegir el de mayor precio.
Fijar un precio por debajo del de la competencia. En este caso, la
empresa pretende compensar un precio ms bajo con un nmero mayor de
clientes y as conseguir ingresos superiores.
Fijar un precio por encima del de la competencia. Esto se puede
hacer cuando el cliente considera que el producto es mejor que el de la
competencia y, por tanto, est dispuesto a pagar ms. Este procedimiento se
puede aplicar cuando una marca est muy bien considerada en el mercado.
Cuando en el sector existe otra empresa lder que comercializa productos que
tambin comercializan otras empresas menores, stas pueden actuar de dos for-
mas en la determinacin del precio:
Seguir las pautas de la empresa lder y jar precios similares a los

de sta.
Fijar los precios de manera independiente teniendo en cuenta, por
ejemplo, los costes unitarios. En este caso, se puede llegar a una guerra
de precios perjudicial para la empresa pequea.
Otras tcnicas de jacin de precios.

Una vez que la empresa ha efectuado el clculo de costes del producto y conoce
los precios de la competencia, puede jar el precio del producto buscando una
cantidad redonda (10, 20 25 e), o el llamado precio psicolgico, que hace
pensar que un precio es menor de lo que realmente es, por ejemplo: 4,95 e 9,99
e. Hay empresas que utilizan una estrategia de precios confusos, por ejemplo,
precios sujetos a unos gastos de envo, o a la obligacin de contratar algn servicio
de mantenimiento.
8.5.3. La distribucin
La distribucin incluye todo el conjunto de procesos que conducen al producto des-
de la empresa hasta el consumidor. Con la distribucin se aumenta la utilidad del
producto, por eso se dice que la distribucin crea utilidad de lugar y de tiempo.
El proceso que sigue el producto desde que sale de la cadena de produccin hasta que
llega a manos del cliente es el siguiente:
1. Almacenamiento del producto, ya que no siempre se produce la venta in-

mediatamente despus de la fabricacin. La empresa ha de intentar reducir al
mximo este periodo para reducir los costes de almacenamiento.
2. Distribucin fsica, transporte o traslado del producto. El cliente ha de recibir

el producto en perfectas condiciones y en el plazo que se haya estipulado. El
camino que sigue el producto desde la empresa hasta el consumidor puede ser
directo o a travs de intermediarios (mayoristas, detallistas, etc.).
3. Facturacin y cobro. El acto de cobrar es el objetivo principal de la empresa,

ya que es la accin que genera los ingresos a la empresa. Una buena poltica de
marketing ha de incluir el cobro de las facturas a clientes. En la mayora de las
empresas las funciones de facturacin y cobro se realizan fuera del departamento
comercial y se incluyen dentro de la funcin de administracin.
El canal de distribucin
El canal de distribucin es cualquiera de los medios que se utilizan para conseguir
que los productos recorran el camino desde el productor hasta el consumidor.
Segn la propiedad del canal, se puede diferenciar entre:
Canal propio o directo: Cuando la empresa productora llega directamente al

cliente. Se utiliza cuando es importante la informacin y asesoramiento al cliente
(g. 2)
Figura 2: Canal propio o directo.
Canal externo o ajeno: Cuando distribuyen el producto empresas diferentes a

la productora. En este caso, la distribucin constituye en s misma otro negocio,
con su planicacin, organizacin y gestin especcas.
El canal de distribucin externo est formado por una serie de personas o institu-
ciones que permiten el traslado de los productos: son los intermediarios. La longitud
del canal expresa el nmero de intermediarios que intervienen en la distribucin, que
pueden ser mayoristas y/o minoristas.
Los mayoristas compran a productores o a otros mayoristas los productos que

posteriormente venden a otros intermediarios, que pueden ser mayoristas o mi-
noristas. La venta se realiza en grandes cantidades, es la venta al por mayor.
Los mayoristas pueden ser generales, si venden todo tipo de productos y en
diferentes mercados, o especializados por mercados o por zonas geogrcas.
Los minoristas compran a fabricantes o a otros mayoristas y venden a los

consumidores nales. Venden al por menor o, lo que es lo mismo, al detalle,
por lo que tambin se llaman detallistas.
Podemos representar el canal de distribucin externo como se muestra en la gura 3:
Figura 3: Canales externos de distribucion.
La distincin entre canal largo y corto depende de la cantidad de etapas que sigue el
producto. Cuando slo hay una etapa se habla de canal corto, mientras que si hay dos
o ms intermediarios se habla de canal largo. As, el canal largo que se ha representado
anteriormente muestra la cantidad mnima de etapas, en realidad se pueden encontrar
ms mayoristas intermediarios.
Nuevos canales de distribucin

Existen en la actualidad otros canales de distribucin que, por su novedad, merecen
un apartado diferente. Son la franquicia, la teletienda, la venta por internet y la venta
mediante mquinas automticas.
La franquicia. Actualmente es frecuente encontrar una misma empresa repar-

tida por muchos lugares de la geografa. Esto hace pensar en una empresa muy
grande si se suma el nmero de distribuidores que tiene, en muchos casos de
mbito internacional. Sin embargo, ste es un tipo de distribucin que consiste
en lo siguiente: el productor (franquiciador) mantiene el control de los minoristas
(franquiciados), de forma que se trata de una venta especializada. El franquicia-
do ofrece el local con las caractersticas que se le exigen (dimensiones mnimas,
decoracin determinada y en una ciudad con un nmero mnimo de habitantes) y
se hace cargo de la publicidad local. El franquiciador ofrece el producto, la marca
y la publicidad general. Ejemplos de distribucin por franquicia son: Benetton,
Beep Informtica, Telepizza, etc.
La teletienda. En este caso la venta se realiza a travs de la televisin. El

pedido se realiza normalmente por telfono y el cobro mediante tarjeta de crdito
o contra reembolso.
Venta por internet. La venta se realiza a travs de un ordenador personal

conectado a Internet, y el cobro se realiza mediante tarjeta de crdito, contra
reembolso u otros medios. Esta alternativa de distribucin se usa cada vez ms.
Venta mediante mquinas automticas o vending. Las mquinas expende-

doras son muy utilizadas para la venta de tabaco, bebidas, etc. Tambin por
medio de cajeros automticos se venden entradas para diversos espectculos.
8.5.4. La promocin
El objetivo de la poltica de promocin o comunicacin comercial es incrementar
las ventas dando a conocer en el mercado el producto o servicio, potenciando la imagen
de la empresa o incentivando la compra del producto.
Todo lo anterior se consigue aplicando diferentes polticas de comunicacin con el
exterior de la empresa: publicidad, promocin de ventas, venta personal, relaciones
pblicas y merchandising.
La publicidad.
La publicidad es la accin de transmitir un determinado mensaje utilizando un
medio de comunicacin de masas (radio, televisin, prensa, vallas publicitarias,
revistas, etc.), pagado por una determinada empresa con la intencin de inuir
sobre el comportamiento del consumidor.
La publicidad tiene dos funciones bsicas:
Informar sobre las caractersticas de determinado producto.

Persuadir al consumidor para que lo compre.
Cuando la empresa se plantea una campaa publicitaria debe tener claro cules
son los resultados que pretende conseguir en funcin del objetivo planicado.
En funcin de si quiere presentar un nuevo producto, hablar de las ventajas
que tiene su producto respecto de los de la competencia o crear una imagen de
prestigio, la empresa deber decidir el tipo de cliente al que se quiere dirigir,
el canal ms adecuado y el mensaje, as como establecer el presupuesto de las
diferentes alternativas.
Los principios bsicos de la publicidad son:
Llamar la atencin. Para ello, los recursos que utiliza la publicidad son:
lo inesperado, la vivacidad, la sorpresa, el contraste, lo atractivo, etc.
Despertar el inters del consumidor y mantenerlo.
Conseguir que el potencial consumidor desee tener el producto.
Lograr su actuacin. ste es el principio ms difcil y el ms importante.
Si todos los anteriores principios se consiguen, entonces la publicidad habr lo-

grado su objetivo: la venta.
La promocin de las ventas.
La promocin de las ventas es el conjunto de actividades comerciales que re-
aliza la empresa con el objetivo de incrementar las ventas del producto durante
un corto periodo de tiempo.
Ejemplos de promocin de ventas son: hacer un pequeo regalo con la compra
del producto, ofrecer dos productos al precio de uno, incrementar la medida ha-
bitual del envase del producto sin modicar el precio, ofrecer vales descuento,
dar la posibilidad de participar en un concurso, etc.
Todas estas actuaciones constituyen un complemento importante a la publici-
dad. Las actividades de promocin de las ventas tienen ms xito cuando se
aplican a productos de gran consumo que cuando se aplican a productos de alto
valor y prestigio. Por esto, los ejemplos anteriores se suelen aplicar a chocolates,
refrescos, detergentes, etc.
La venta personal.
La venta personal tiene por objeto informar, persuadir y convencer al cliente
para que compre el producto, y se hace a partir del contacto directo con el vende-
dor.
A diferencia de la publicidad, la venta personal implica un mensaje oral, total-
mente individualizado y de respuesta inmediata.
Las relaciones pblicas.
Las relaciones pblicas son todo el conjunto de actividades que realiza la em-
presa para crear, fomentar o mantener una imagen que ha planicado.
sta funcin no es nicamente responsabilidad del especialista en relaciones
pblicas de la empresa, sino que todas las actuaciones de la empresa han de
ir encaminadas en el mismo sentido. Por ejemplo, si se pretende dar una imagen
de calidad, se deber tener en cuenta en la publicidad, en el trato con los traba-
jadores, con los accionistas, con los clientes, etc.
Algunos de los instrumentos que puede utilizar la empresa para mejorar su ima-
gen son: colaborar con alguna entidad benca, organizar conferencias o exposi-
ciones artsticas, patrocinar un equipo deportivo, etc.
El merchandising o publicidad en el lugar de venta.

El merchandising se dene como el conjunto de medios que ayudan a dar sal-
ida al producto en el punto de venta. Se entiende por punto de venta el lugar
donde el consumidor realiza la accin de comprar.
Actualmente, cuando la compra en grandes supercies y supermercados est muy
generalizada, la gura del vendedor pasa a un lugar secundario y, por tanto, el
producto, puesto en un estante y rodeado de competidores, se tiene que vender
a s mismo.
La marca y la presentacin del producto son elementos muy importantes, pero
hay otros factores que pueden favorecer la venta: su situacin en el establecimien-
to comercial (altura, iluminacin, facilidad de acceso, proximidad a determinados
productos, etc.). De esta forma, la compra, que en muchos casos se realiza de
forma irreexiva, se produce sin haberla previsto.
El merchandising se convierte en toda una losofa de venta. La divisin de la
tienda en secciones, el color, los carteles, la iluminacin, la presentacin, la an-
imacin, etc. pueden hacer que dos tiendas de caractersticas parecidas tengan
resultados econmicos muy diferentes.
8.6. Aplicacin al marketing de las tecnologas de la in-

formacin y la comunicacin
Las nuevas tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) han propiciado
la aparicin de vas complementarias o alternativas a los canales de comunicacin
tradicionales y a la forma de efectuar las transacciones. Una de estas tecnologas es
Internet, una red informtica pblica y global que mantiene conectados a personas
y empresas de todo el mundo. Sus caractersticas han permitido ampliar los merca-
dos, proporcionar una nueva forma de conocer mejor a los consumidores y establecer
vnculos ms estrechos con los mismos.
Internet ha modicado el modo de comunicarse con los clientes y el medio en que
las empresas crean valor, lo cual convierte a la Red en un espacio con posibilidades
ilimitadas para el marketing personalizado o marketing one-to-one.
Los empresarios Martha Rogers y Don Pepers fueron quienes utilizaron por primera
vez el concepto de marketing one-to-one para referirse a la necesidad que haba de
que las empresas establecieran un dilogo de t a t con cada uno de sus clientes para
lograr as una ms fcil delizacin. De este modo, el marketing one-to-one centra
sus esfuerzos en establecer relaciones diferentes, personales, con cada cliente, y para
ello requiere en primer lugar obtener la mayor informacin para trazar el perl del
consumidor.
En Internet, la personalizacin masiva es posible si se dispone de cookies, que permiten
identicar el ordenador de los usuarios que han visitado una pgina web y, por tanto,
tener informacin sobre el comportamiento de navegacin. El grado de personalizacin
es an mayor cuando el usuario proporciona datos de manera voluntaria sobre sus

pautas de comportamiento o sus caractersticas personales, lo que hace generalmente
a cambio de algn servicio a medida o de un regalo. As, Internet cuenta con los
requisitos necesarios para hacer llegar a la persona con el perl deseado por la empresa
el mensaje adecuado y en el lugar y el momento precisos.
Pero los motivos que han provocado cambios en la forma de realizar el marketing en
las empresas hay que buscarlos en las caractersticas de la Red:
Interactividad. En este medio es posible establecer una comunicacin en tiempo

real que permite, entre otras cosas, presentar informacin al cliente, responder
a sus preguntas o atenderlo mientras visualiza un spot. Tambin permite hacer
ofertas especcas o promociones en funcin del inters mostrado. Se trata de
algo similar al telemarketing o venta por telfono, con la diferencia de que en
Internet el cliente puede dar por nalizada la llamada en cualquier momento, pues
se encuentra a un clic de la competencia, y los costes son sensiblemente inferiores
a la realizacin de una campaa de telemarketing de iguales dimensiones.
Acceso global. Al tratarse de una red informtica internacional, los clientes

pueden llegar de cualquier parte del mundo, lo que obliga a la empresa a estar
preparada. Para ello, es recomendable disponer de pginas en otros idiomas (fun-
damentalmente el ingls, porque es el ms frecuente en Internet), aunque slo
sea para informar de que el producto no se vende en el extranjero, si es el caso,
evitando de este modo hacer perder tiempo al usuario.
Informacin selectiva y segmentada. Internet es una herramienta que per-

mite utilizar la informacin disponible de los clientes para personalizar su oferta
en cada momento en funcin de las necesidades requeridas.
8.6.1. El comercio electrnico

El comercio electrnico es uno de los aspectos de la nueva economa que ms ha inuido
en la empresa, ya que supone para ella una nueva dimensin de su actividad comercial.
El comercio electrnico se divide bsicamente en tres tipos: el comercio de empresa
a empresa (B2B), el comercio de empresa a consumidor (B2C), y el comercio de
empresa a sus empleados (B2E). Debemos tener en cuenta que existen otros tipos de
comercio electrnico, aunque sean menos habituales.
Comercio de empresa a empresa (B2B)

El comercio entre empresas es habitualmente conocido por las siglas B2B (del ingls
bussines to bussines) y se reere a las relaciones comerciales entre diferentes empresas
a travs de Internet, como herramienta fundamental que permite agilizar y crear valor
en el comercio. Existen diferentes tipos de B2B segn el tipo de utilidad al que se
destine:
Aprovisionamiento, conocido como e-procurement. Una empresa mejora la in-

tegracin entre cliente y proveedor, ya que planica su aprovisionamiento a travs
de Internet, con importantes ganancias en eciencia y ahorro de costes. Una em-

presa (normalmente una gran empresa, con importante poder de compra) integra
a sus proveedores en su actividad de forma interrelacionada, los cuales tienen que
adaptarse a sus demandas para obtener benecios mutuos. De alguna forma se
trata de una adaptacin de la losofa just in time de planicacin de la produc-
cin que las grandes empresas adoptan.
Ventas, e-sale. La empresa vende sus productos a otras empresas a travs de
Internet, lo que supone una nueva vertebracin del mercado y una forma alter-
nativa de la actividad comercial. Esta frmula puede ser adoptada por cualquier
empresa, ya que no inuye de forma decisiva su dimensin ni su importancia
relativa en el mercado.
Mercados sectoriales, e-marketplaces. Empresas de un mismo sector o con in-
tereses comunes se interrelacionan a travs de Internet para vender y comprar
sus productos (ya sean bienes o servicios), para cooperar o para obtener aseso-
ramiento.
Comercio de empresa a consumidor (B2C)

El comercio electrnico ms extendido es el denominado comercio con particulares
o B2C (del ingls bussines to consumer ), donde las empresas ofrecen sus bienes y
servicios a los particulares, bajo diferentes modalidades: tiendas virtuales, e-shop;
subastas virtuales, e-auction; o centros comerciales virtuales, e-mall.
Con el uso de Internet, este comercio supera las barreras fsicas y permite ampliar
los mercados a nivel mundial, siempre que se superen las lgicas dicultades logsticas
(hacer llegar el producto al consumidor) y de las formas de pago (ofreciendo seguridad
y conanza en los pagos a travs de Internet).
Comercio de empresa a empleados (B2E)

El comercio entre una empresa y sus empleados, B2E (del ingls bussines to employ-
ees), est alcanzando cada vez mayor relevancia. Hoy da los recursos humanos son
un factor muy importante para la empresa; esta nueva va de comunicacin permite a
la empresa cuidar la relacin con sus empleados y, adems, mejorar la eciencia a la
hora de resolver cuestiones administrativas que competen al departamento de recursos
humanos.
El objetivo de este tipo de comercio es ofrecer al empleado ofertas especiales que
pueda aprovechar a nivel personal (como, por ejemplo, viajes para realizar con su
familia), herramientas tiles para su trabajo (puede organizar a travs de Internet
un viaje de negocios que tiene que realizar, contratando los servicios en ese mismo
momento y olvidndose de facturas, ya que todo queda reejado en un programa de
gastos) o facilidades, para obtener informacin personal (consultar sus nminas,
por ejemplo).
Frente al comercio tradicional, el comercio electrnico presenta una serie de ventajas
e inconvenientes, tanto para la empresa como para el consumidor nal:
Para las empresas:

Ventajas:
El aumento de las ventas y de la competitividad.
La reduccin de costes.
La mejora de las comunicaciones.
Inconvenientes:
La validez legal de las transacciones y contratos sin papel.
La necesidad de acuerdos internacionales que armonicen las legisla-
ciones sobre comercio.
La proteccin de los derechos de propiedad intelectual.
La seguridad de las transacciones y medios de pago electrnicos.
Escaso nmero de usuarios.
Marcado perl de los internautas.
Falta de adecuacin de algunos productos al canal.
La infraestructura logstica.
Para los consumidores:
Ventajas:
La comodidad de compra.
La posibilidad de adquirir productos de difcil acceso y a mejores pre-
cios.
La mayor facilidad en el proceso de obtencin de informacin.
Inconvenientes:
La velocidad de las comunicaciones y el coste de acceso a Internet.
La inseguridad y la falta de privacidad.
La proteccin de los consumidores.
8.6.2. La necesidad de un nuevo marketing

Los usuarios de Internet presentan caractersticas distintas a los consumidores tradi-
cionales. En el mundo fsico, los profesionales del marketing se dirigen a una audiencia
pasiva, por lo que tienen que hacer un esfuerzo mayor por llamar la atencin y des-
pertar su inters; por el contrario, en el espacio virtual son los propios usuarios los
que inician el proceso de intercambio al buscar e interesarse por unos determinados
contenidos. Se trata, por tanto, de una audiencia activa que exige nuevos enfoques de
marketing.
Las principales formas de hacer publicidad en Internet son las siguientes:
Banners: Anuncios que aparecen en la parte superior, inferior o central de una

pgina web. Utilizan mensajes de reclamo del tipo: "Pinche aqu.o "Quiere ser
millonario?", y animaciones para captar la atencin del usuario.
Ventanas desplegables o pop-up/under: Anuncios que aparecen en forma

de segunda ventana, ya sea delante (pop-up) o detrs (pop-under ) de la pgina
que se est visitando.
Interstitials o cortinillas: Anuncios que aparecen aprovechando los instantes

de descarga de una pgina web.
Layers: Recurren a distintas tecnologas para permitir la movilidad del anuncio

por la pantalla.
Anuncios relacionados con las bsquedas o publicidad contextual: Son

anuncios en forma de mensaje de texto que aparecen junto con los resultados en
un motor de bsqueda como Google o Yahoo.
Patrocinios: Que pueden ser de toda una pgina web o de un contenido especial
dentro de la misma.
Marketing viral: Implica crear un mensaje publicitario que se difunde a travs

del correo electrnico o con los mensajes intercambiados en una comunidad vir-
tual, impactando una y otra vez sobre los usuarios. Es la versin electrnica
del llamado marketing de boca a oreja. Lo utiliz Hotmail para aumentar
el nmero de clientes: cada vez que se enviaba un email utilizando su servicio
de correo, aada un mensaje al nal del mismo del tipo: "Si quiere abrir una
cuenta de correo con Hotmail, pinche aqu".
Email marketing: Engloba todas las acciones de marketing efectuadas a travs

del correo electrnico (envo de publicidad, ofertas de empleo, participacin en
promociones,...). En este caso, las empresas deben ser especialmente cuidadosas
para no caer en el spam, correos no solicitados que colapsan los buzones de correo
electrnico provocando la frustracin y la ira entre los consumidores. Para evitar
estas molestas prcticas, las empresas deberan pedir permiso a sus clientes y
explicarles cmo pueden apuntarse o borrarse de las listas de promociones por
correo. Esto es lo que se denomina marketing de permiso.
8.7. Estrategias de marketing y tica empresarial

Con la excusa de satisfacer necesidades y crear valor para el cliente, algunos directivos
de empresas emplean prcticas de marketing muy cuestionables que perjudican a los
consumidores, a otras empresas o al conjunto de la sociedad.
Encontramos ejemplos en la comercializacin de la comida rpida o fast food (respecto
a la cual numerosos especialistas en nutricin han sealado los peligros que conlleva
su consumo habitual por su alto contenido en grasas saturadas) y en la de cigarrillos.
En principio, debera existir libertad tanto para vender como para comprar cigarrillos.
Sin embargo, este hbito ha suscitado una gran polmica de inters general pues, por
un lado, los fumadores estn perjudicando su salud y, en consecuencia, imponiendo
una carga nanciera adicional sobre el gasto pblico en Sanidad, y, por otro lado, las
personas que estn a su alrededor sufren los inconvenientes de los fumadores pasivos.
Adems, es deseable que se reduzca el consumo de tabaco por parte de los adultos
porque se considera que puede incitar a fumar a los jvenes.
Tambin se acusa al marketing de fomentar en exceso el deseo de posesiones materiales
entre la poblacin, utilizando los medios de comunicacin de masas para crear una
sociedad consumista y materialista en la que se valora ms a las personas por lo que
poseen que por lo que son. Los ecologistas, por su parte, denuncian los perjuicios
que pueden ocasionar determinadas prcticas empresariales asociadas al aumento del
consumo, sobre los recursos materiales y el medio ambiente.
En materia publicitaria, por ley las empresas tienen que evitar la publicidad engaosa
o aquella que pueda perjudicar a los consumidores o competidores. Por ejemplo, no
est permitido armar que un producto cura algo cuando slo alivia el dolor, que un
yogur tiene menos aporte energtico simplemente porque su envase es ms pequeo,
anunciar una importante reduccin en el precio de venta de un producto si este ha sido
previamente elevado, o atraer a clientes con una promocin de la que ya no quedan
existencias.
Las prcticas abusivas del marketing directo tambin cansan a los consumidores, pues
a nadie le agrada recibir llamadas de telemarketing en demasa, que sus buzones se
llenen de folletos publicitarios o que su correo electrnico se colapse con informacin
no solicitada.
La ltima brecha en abrirse procede del mundo digital. Innumerables pginas web
solicitan nuestros datos personales para obtener la informacin que deseamos, y las
aparentemente inofensivas cookies se instalan en nuestros ordenadores registrando to-
dos los movimientos que hacemos en ese website. Aunque la mayora de las empresas
utilizan estos datos sin otra nalidad que la de facilitar su servicio a los clientes, a
los ms crticos les preocupa la falta de privacidad online y el hecho de que puedan
aprovecharse esos datos de una forma no deseada por la persona que los ha dado.
Por todo ello, hoy los directivos de marketing se ven llamados a asumir una mayor
responsabilidad sobre el impacto social y medioambiental que puedan tener sus ac-
tuaciones, aunque algunas empresas todava se resisten y slo la contemplan cuando
la legislacin o las asociaciones de consumidores les obligan a ello. No obstante, la
normativa no puede abarcar todos los abusos del marketing y, adems, en ocasiones
es difcil lograr que las leyes se cumplan.
Sin embargo, las empresas que miran hacia el futuro, con una actitud proactiva, se
comprometen con el mundo que les rodea y se autogobiernan con cdigos ticos y
morales como la forma correcta de atender las necesidades de su pblico objetivo. As,
por ejemplo, cada vez son ms las empresas que adoptan polticas de sostenibilidad
medioambiental que tienen como objetivo minimizar las emisiones contaminantes, no
slo en el proceso productivo sino a lo largo de todo el ciclo de vida del producto,
mediante el reciclado o la reutilizacin de los productos y materiales.
El llamado marketing social corporativo, o marketing con causa, se ha conver-
tido en una de las estrategias favoritas de las empresas para ejercer su responsabilidad
social y dar una buena imagen pblica. Consiste en relacionarse con alguna causa justa
o con una organizacin caritativa, por ejemplo, destinando un porcentaje de sus ben-
ecios a la investigacin contra el cncer u otra enfermedad, a impulsar la integracin
de personas con discapacidad o a la construccin de una escuela en un lugar del Tercer
Mundo.
Se trata, por tanto, de que en la losofa de la empresa reine una autntica conciencia
social que permita denir su misin en trminos sociales y no slo en trminos estricta-
mente relacionados con el producto. Aunque los ms escpticos piensan que la actitud
de muchas de estas empresas obedece a una estrategia de ventas ms que a un inters
real por ayudar al prjimo.
8.8. Test
1. En la etapa de declive, en el ciclo de vida de un producto:
a) El producto todava no es conocido.

b) Las ventas disminuyen.
c) Se alcanza la mayor rentabilidad.
2. Las variables del marketing-mix son:
a) Precio, producto, aprovisionamiento y distribucin.

b) Distribucin, precio, comunicacin y producto.
c) Fuerza de venta, publicidad, precio y producto.
3. La etapa del ciclo de vida del producto en la que las ventas se estabilizan se
denomina:
a) Crecimiento.
b) Declive.
c) Madurez.
4. Un oligopolio de oferta se caracteriza por la existencia de:
a) Muchos compradores y pocos vendedores.

b) Pocos compradores y pocos vendedores.
c) Pocos compradores y muchos vendedores.
5. Un canal de distribucin:
a) Est formado por un conjunto de intermediarios comerciales.

b) Est formado por las administraciones pblicas reguladoras del comercio.
c) Est formado por las distintas agencias de transporte que utiliza un fabri-
cante.
6. Indique cul de estas armaciones es cierta:
a) Cuando existen pocos compradores y muchos vendedores el monopolio es

de oferta.
b) Cuando hay muchos compradores y pocos vendedores el oligopolio es de

demanda.
c) Cuando existen pocos vendedores y muchos compradores el oligopolio es de
oferta.
7. Cul de las siguientes variables de marketing tiene como objetivo el incrementar

las ventas del producto en el largo plazo?
a) Promocin de las ventas.

b) Publicidad.
c) Merchandising.
8. Cul de las siguientes no es una variable del marketing-mix?
a) Precio.
b) Distribucin.
c) Planicacin.
9. Las variables ms importantes del marketing mix son:
a) Producto, precio, marca y distribucin.

b) Producto, precio, marca y comunicacin comercial.
c) Producto, precio, distribucin y comunicacin comercial.
10. Los minoristas son:
a) Intermediarios comerciales que venden directamente al consumidor nal.

b) Intermediarios comerciales que compran los productos en grandes canti-
dades para venderlos a otros intermediarios.
c) Empresas fabricantes de grandes cantidades de productos.
11. Se denomina oligopolio al mercado caracterizado por:
a) Muchos oferentes y un demandante.

b) Muchos oferentes y muchos demandantes.
c) Muchos demandantes y pocos oferentes.
12. Cul de las siguientes etapas no forma parte del ciclo de vida de un producto?
a) Crecimiento.
b) Madurez.
c) Deceso.
13. Qu gura no corresponde a un canal de distribucin corto?

a) Mayorista.
b) Minorista.
c) Productor.
14. A la relacin entre las ventas de una empresa y el total de las ventas de las
empresas del sector, se le llama:
a) Rentabilidad.
b) Productividad.
c) Cuota de mercado.
15. La publicidad que se realiza en el punto de venta se denomina:
a) Marketing-mix.
b) Marketing directo.
c) Merchandising.
16. Dentro del ciclo de vida de un producto, la fase inicial se caracteriza por:
a) Elevadas inversiones en publicidad y promocin de los productos.

b) Ser la fase que mayores benecios proporciona.
c) La estabilizacin de las ventas de las empresas.
17. Los mayoristas se caracterizan por ser:
a) Intermediarios comerciales que no venden directamente al consumidor nal.

dades para venderlos al consumidor nal.
18. Un mercado de competencia perfecta es:
a) Aquel en el que existe un oferente frente a un demandante.

b) Aquel donde existen muchos oferentes y muchos demandantes con un pro-
ducto homogneo.
c) Aquel donde existen muchos oferentes y un solo demandante.
19. La funcin de distribucin consiste en:
a) Conjunto de operaciones para llevar los productos a los compradores.

b) El establecimiento de los precios.
c) El conjunto de actividades para informar y persuadir.
20. La divisin de clientes en grupos de necesidades homogneas se denomina:

a) Fragmentacin de mercado.
b) Segmentacin de mercado.
c) Investigacin de mercado.
21. Cuando existen muchos oferentes y pocos demandantes:
a) Se considera un mercado de competencia perfecta.

b) Se considera un mercado monopolista.
c) Se considera un mercado oligopolista.
22. Cul de los siguientes elementos no forma parte del Marketing Mix?
a) Producto.
b) Precio.
c) Proceso.
23. La segmentacin es:
a) Un proceso de divisin del mercado en subgrupos homogneos.

b) Un canal de distribucin directo.
c) Un modelo de intercambio.
24. El objetivo de la investigacin de mercados es:
a) Comercializar los bienes que fabrican las empresas.

b) Proporcionar informacin sobre el mercado y el entorno.
c) Dividir el mercado en partes homogneas.
25. La promocin de ventas consiste en:
a) Un conjunto de tcnicas encaminadas a recoger informacin del mercado a

travs de encuestas.
b) Un conjunto de tcnicas para conseguir mediante una campaa temporal y
espacial estimular la demanda y aumentar las ventas.
c) Un conjunto de tcnicas para crear unas determinadas relaciones y un clima
de conanza tanto dentro como fuera de la empresa.
26. Se considera que se da un mercado de tipo oligopolista cuando:
a) Existe un slo oferente frenta a muchos demandantes.

b) Existen muchos oferentes frente a un demandante.
27. Cul de las siguientes variables no es una variable del marketing-mix:

a) Precio.
b) Distribucin.
c) Planicacin.
28. En la etapa de madurez de un producto:
a) El benecio de la empresa es creciente.

b) La velocidad de crecimiento de las ventas se estabiliza.
c) Las ventas experimentan un fuerte crecimiento.
29. Son mercados de competencia imperfecta:
a) El monopolio.
b) La competencia monopolstica.
c) Las dos respuestas anteriores son correctas.
30. Al conjunto de actividades comerciales encaminadas a incrementar las ventas de

un producto en un corto periodo de tiempo se denomina:
a) Publicidad.
b) Merchandising.
c) Promocin de ventas.
31. La cuota de mercado de una empresa es:
a) Es la parte de la demanda global de un mercado que abastece una empresa.

b) El espacio fsico que se le asigna a una empresa en un centro comercial.
c) El volumen total de compras de una empresa.
32. La etapa del ciclo de vida del producto en la que las ventas se estabilizan se
denomina:
a) Crecimiento.
b) Declive.
c) Madurez.
33. A la relacin entre las ventas de una empresa y el total de ventas de las empresas
del sector, se le llama:
a) Rentabilidad.
b) Productividad.
34. La investigacin de mercados tiene como objeto:

a) Proporcionar informacin sobre el mercado y el entorno.

b) Distribuir los bienes que fabrican las empresas.
c) Informar a los consumidores.
35. Introduccin, crecimiento, madurez y declive, hacen referencia a:
a) La segmentacin de mercados.
b) El ciclo de vida de los productos.
c) La logstica de la empresa.
36. Un mercado caracterizado por pocos oferentes y muchos demandantes se denom-

ina:
a) Oligopolio de oferta.
b) Oligopolio de demanda.
c) Libre concurrencia.
37. El marketing-mix est integrado por:
a) Producto, precio, promocin y distribucin.

b) Calidad, cliente, publicidad y precio.
c) Producto, vendedor, mercado y precio.
38. Los minoristas son:
a) Intermediarios comerciales que venden directamente al consumidor nal.

dades para venderlos a otros intermediarios.
39. Cuando existen pocas empresas, con una competencia muy fuerte y venta de
productos similares, estamos ante:
a) Una competencia monopolstica.

b) Un oligopolio.
c) Un monopolio.
40. Los elementos del Marketing Mix son:
a) Producto, precio, produccin y distribucin.

b) Producto, precio, distribucin y venta.
c) Producto, precio, promocin y distribucin.
41. El objetivo de la poltica de promocin es:

a) Incrementar las ventas.

b) Dar a conocer el producto en el mercado.
c) Las respuestas a y b son correctas.

43. Un mercado de competencia perfecta se caracteriza por:
a) Un reducido nmero de empresas tienen una gran cuota de mercado.

b) Existen pocas empresas en el mercado.
c) Existen muchas empresas en el mercado.
44. Cul de los siguientes elementos no forma parte del Marketing Mix?
a) Producto.
b) Precio.
c) Proceso.
45. Es un elemento del Marketing Mix:
a) Activo.
b) Precio.
c) Coste.
46. Las empresas que venden su producto directamente al cliente, utilizan:
a) Canal corto.
b) Canal propio.
c) Canal interno.
47. No es una actividad propia del merchandising:
a) El uso de carteles en el punto de venta.

b) La colocacin estratgica del producto en un local determinado.
c) Un anuncio de radio.
48. Si una empresa tiene una cuota de mercado del 100 %:
a) La demanda total de esta empresa coincide con su demanda potencial.

b) Estamos ante un monopolio.
c) Estamos ante un oligopolio.
a) Muchos vendedores y pocos compradores.

b) Pocos vendedores y muchos compradores.
c) Un vendedor y muchos compradores.
50. A la relacin entre las ventas de una empresa y el total de las ventas de las
empresas del sector, se le llama:
a) Rentabilidad.
b) Productividad.
51. Son variables comerciales representantes del marketing-mix?
a) Producto, precio y distribucin.

b) Productos, costes y control.
c) Precio, distribucin y control.
52. Cuando existen pocas empresas, con una competencia muy fuerte y venta de
productos similares, estamos ante:
a) Una competencia monopolstica.

b) Un oligopolio.
c) Un monopolio.
53. En el canal de distribucin corto:
a) No interviene ningn mayorista.

b) No interviene ningn minorista.
c) Suele haber gran cantidad de intermediarios.

b) Un comprador y pocos vendedores.
55. En qu fase del ciclo de vida del producto, se obtienen mayores ventas:
a) Madurez.
b) Crecimiento.
c) Declive.

b) Pocos vendedores y muchos compradores.
c) Un vendedor y muchos compradores.
57. El ciclo de vida de un producto est compuesto por las etapas que se recogen,
pero qu orden es el correcto:
a) Crecimiento, madurez, introduccin y declive.

b) Introduccin, crecimiento, madurez y declive.
c) Introduccin, madurez, crecimiento y declive.
58. Cules son las variables comerciales ms importantes que representan el marketing-
mix?
a) Producto, precio, distribucin y comunicacin comercial.

b) Producto, costes, precio y recursos humanos.
c) Costes, precio, factores y distribucin.
59. En el ciclo de vida de un producto, la fase inicial se caracteriza por:

c) La estabilizacin de las ventas de las empresas.
60. Cul es la funcin empresarial que crea utilidad de tiempo, lugar y posesin?
a) La produccin.
b) La distribucin.
c) La comunicacin.
61. Un oligopolio se caracteriza por la existencia de:
a) Muchos demandantes y un slo oferente.

b) Muchos demandantes y pocos oferentes.
c) Pocos demandantes y muchos oferentes.
62. Cul de las siguientes variables no forma parte del marketing-mix?
a) Precio.
b) Distribucin.
c) Planicacin.
63. En un mercado de competencia monopolstica:
a) Existen muchos demandantes y un slo oferente.

b) La empresa intenta diferenciar el producto.
64. La promocin es una variable del mix de marketing que incluye:
a) Publicidad, relaciones pblicas, mayoristas y minoristas.

b) Publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas y venta personal.
c) Publicidad, producto, precio y distribucin.
65. Son tcnicas de recogida de datos primarios:
a) Encuesta, experimentacin y observacin.

b) La utilizacin de otros estudios realizados.
66. Al conjunto de actividades que realiza la empresa para crear, fomentar o man-
tener una imagen se le denomina:
a) Promocin de ventas.
b) Venta personal.
c) Relaciones pblicas.
67. Un oligopsonio u oligopolio de demanda se caracteriza por la existencia de:

68. Los mayoristas son intermediarios comerciales que venden:
a) Directamente al consumidor nal.

b) A otras empresas intermediarias en el mercado.
c) Tanto a consumidores nales como a intermediarios.
69. Las etapas del ciclo de vida de un producto son:
a) Introduccin, crecimiento, madurez y declive.

b) Introduccin, lanzamiento, madurez y declive.
c) Introduccin, turbulencia, saturacin y declive.
70. El proceso de divisin del mercado en grupos de consumidores con pautas ho-
mogneas de consumo, se denomina:
a) Experimentacin.
b) Segmentacin.
c) Investigacin comercial.
71. El canal de distribucin se puede denir como:
a) Cualesquiera de los medios que se utilizan para conseguir que los productos
recorran el camino desde el productor al consumidor.
b) Conjunto de actividades comerciales que realiza la emrpesa con el objetivo
de incrementar las ventas del producto durante un periodo corto de tiempo.
c) La imagen que los consumidores tienen del producto en los medios de co-
municacin.
72. No es una actividad propia de la promocin de ventas:
a) Ofrecer un vale descuento.

b) La colocacin estratgica del producto en un local determinado.
c) Ofrecer un regalo con la compra del producto.
a) Producto, precio, ventas y precio.

b) Producto, precio, distribucin y comunicacin.
c) Produccin, precio, distribucin y comunicacin.
74. Indique cules de las siguientes decisiones forman parte de la poltica de producto
de una empresa:
a) Estrategia publicitaria.
b) Servicios que se ofrecen a los clientes despus de la venta de los productos.
c) Eleccin de los intermediarios.
75. Se considera que se da un mercado de tipo oligopolista cuando:
a) Existe un solo oferente frente a muchos demandantes.

b) Existen muchos oferentes frente a un demandante.
c) Existen pocos oferentes.
76. En cuanto a la recogida de datos secundarios en un estudio de mercado:
a) Suele ser costosa y especca para dicho estudio.

b) Suele tratarse de datos ya utilizados con anterioridad.


78. Un oligopolio se caracteriza por la existencia de:
a) Muchos demandantes y un solo oferente.

b) Muchos demandantes y pocos oferentes.
c) Pocos demandantes y muchos oferentes.
79. Los mayoristas son:
a) Agentes comerciales que venden los productos por una comisin.

b) Empresas fabricantes de grandes cantidades de productos.
c) Intermediarios comerciales que no venden directamente al consumidor nal.
80. Un monopsonio se caracteriza por la existencia de:

b) Un vendedor y muchos compradores.
c) Muchos vendedores y un comprador.
81. En un mercado de competencia monopolstica:
a) Existen pocos demandantes frente a muchos oferentes.

b) El producto est diferenciado.
c) Las empresas constituyen un monopolio.
82. En un canal de distribucin ajeno:
a) No existe la gura del intermediario.

b) Existe la gura del intermediario.
c) No se requiere la distribucin fsica.
83. En el ciclo de vida de un producto, la fase inicial se caracteriza por:

c) La estabilizacin de las ventas de la empresa.
84. La venta desde el fabricante al consumidor a travs de internet representa un

canal de distribucin:
a) Corto.
b) Directo.
c) Indirecto.
85. La poltica de distribucin:
a) Incluye exclusivamente la distribucin del producto.

b) Incluye el almacenamiento y la distribucin del producto.
c) Excluye al canal directo.

a) Producto, precio, produccin y distribucin.

b) Producto, precio, distribucin y venta.
c) Producto, precio, promocin y distribucin.
88. Un canal de distribucin est formado por:
a) Diferentes agencias de transporte que un fabricante utiliza para poder llegar

al consumidor.
b) Un conjunto de intermediarios que permiten que el producto llegue desde
la empresa hasta el consumidor nal.
c) Un fabricante, un minorista o detallista y el consumidor, en cualquier caso.
89. Los intermediarios que compran a fabricantes y venden a otros intermediarios se

denominan:
a) Mayoristas.
b) Minoristas.
c) Detallistas.
90. Qu gura NO corresponde a un canal de distribucin corto?
a) Mayorista.
b) Minorista.
c) Productor.
91. La cuota de mercado de una empresa representa:
a) Las ventas totales de una empresa.

b) El porcentaje de ventas de la empresa con respecto al total de la cifra de
negocio del mercado.
c) El porcentaje de benecio de la empresa.
92. Cul de los siguientes elementos NO forma parte del Marketing Mix?
a) Producto.
b) Precio.
c) Proceso.
93. Un canal de distribucin est formado por:
a) Diferentes agencias de transporte que un fabricante utiliza para poder llegar

al consumidor.
b) Un conjunto de intermediarios que permiten que el producto llegue desde
el fabricante hasta el consumidor nal.
c) Un fabricante, un minorista o detallista y el consumidor, en cualquier caso.
8.9. Cuestiones tericas.

1. La distribucin comercial. Concepto y clases de canales de distribucin.
2. Dentro de la funcin comercial de la empresa, dena la distribucin y explique

sus distintos tipos.
3. Concepto de marketing y su importancia.
4. La segmentacin del mercado: Denicin, objetivo y tres criterios utilizados para

segmentar el mercado.
5. El ciclo de vida del producto.
6. Concepto y criterios de segmentacin de mercados.
7. Las polticas de comunicacin o promocin. Concepto y tipos.
8. El canal de distribucin. Concepto y tipos.
11. Concepto de segmentacin de mercados y criterios de segmentacin.

12. En qu consiste la poltica de comunicacin comercial y sus principales instru-

mentos.
13. Qu es la publicidad?
Captulo 9
La funcin nanciera de la
empresa
9.1. La inversin: concepto, caractersticas y clases

9.1.1. Concepto de inversin
El concepto de inversin est asociado al empleo de dinero en la compra de un bien
o servicio, pero no siempre esta accin se puede calicar de inversin, ni en el campo
de actuacin individual ni en el de la empresa. A nadie en su vida cotidiana se le
ocurrira decir que ha hecho una inversin cuando compra una barra de pan para su
propio consumo; sin embargo es muy frecuente oir que alguien ha hecho una inversin
cuando compra una vivienda.
Al igual que en la vida cotidiana, el concepto de inversin en la empresa est ligado
a la utilizacin del dinero en algo que tiene una vida larga, o en sentido econmico,
que no se va a consumir inmediatamente. Adems, es necesario que el rendimiento en
trminos monetarios de la inversin, es decir, el dinero que se va a ir recuperando a
travs del tiempo, sea superior al dinero con el que se inici la operacin.
Resumiendo todo lo anterior podemos denir la inversin como el sacri-

cio actual de unos recursos, con la esperanza de conseguir en el futuro una
compensacin superior al desembolso inicial.
9.1.2. Caractersticas de la inversin

Las caractersticas ms importantes de toda inversin son las siguientes:
La liquidez. Es la capacidad que una inversin tiene de transformarse en dinero

en un intervalo corto de tiempo. Cuanto mayor es el tiempo necesario para que
una inversin vuelva a convertirse en dinero generando un rendimiento, menor
es la liquidez de sta.
La rentabilidad. Es la relacin entre el benecio derivado de la inversin en

cada unidad de tiempo y la cantidad de dinero invertida. As es posible que
231
exista una inversin con un pequeo benecio y una alta rentabilidad o una con
un gran benecio pero pequea rentabilidad.
La seguridad. Una inversin ser mas segura cuanta ms certeza tengamos de

que se va a recuperar la cantidad invertida y a obtener un benecio. La seguridad
depende mucho de la naturaleza de la inversin; algunas inversiones nancieras,
como los depsitos bancarios o las letras del Tesoro, son muy seguras, mientras
que otras, ligadas a la actividad empresarial y conectadas con el riesgo intrnseco
a sta, pueden resultar menos seguras.
9.1.3. Clases de inversiones

Las inversiones se pueden clasicar con arreglo a diversos criterios. Las clasicaciones
de ms relevancia son las siguientes:
Segn el objeto de la inversin
Inversiones nancieras. Son las realizadas en el mercado nanciero. Se

llevan a cabo para obtener cierta rentabilidad de los excedentes nancieros
o montantes de dinero que, de otra forma, permaneceran inactivos en la
empresa. Tambin se usan para ejercer algn tipo de control sobre otras
empresas mediante la posesin de parte de su capital. Operaciones como la
compra de acciones en Bolsa o el ingreso en una cuenta de ahorro a plazo
entraran dentro de esta categora. No son las especcas de la actividad
empresarial, salvo que se trate de empresas nancieras.
Inversiones productivas. Son aquellas que estn dirigidas a producir bi-
enes o servicios para ser vendidos en el mercado a un precio superior al coste
de fabricacin. Estas inversiones son las que se consideran como espec-
cas de la empresa. Las inversiones de la empresa tambin se denominan
empresariales o econmicas.
Inversiones sociales. Son otras inversiones que no tienen una repercusin
directa en los benecios monetarios de la empresa e implican una mejora
para los empleados, para los clientes o para la sociedad en general. La em-
presa puede conseguir algunos efectos positivos interesantes de estas inver-
siones, como la mejora de su imagen pblica, la notoriedad ante los clientes
o un buen clima en las relaciones con los trabajadores.
Segn el motivo de la inversin
Inversiones de renovacin. Tambin llamadas de sustitucin o man-

tenimiento, son inversiones cuyo objetivo es el de conservar la capacidad
productiva de la inversin en las mismas condiciones en que se inici la
inversin anterior.
Inversiones de ampliacin. Son aquellas que pretenden aumentar la ca-
pacidad productiva de una inversin anterior.
Inversiones de innovacin. Son aquellas que ponen en marcha procesos

no realizados con anterioridad.
Segn la materialidad de la inversin
Inversiones en bienes. Son aquellas en las que el dinero se emplea en la

adquisicin de activos fsicos, como una mquina o una nave industrial.
Inversiones en servicios. Son aquellas en las que el dinero se emplea en
algo inmaterial, como un curso de formacin al personal o una campaa
publicitaria.
Segn el tipo de capital en el que se invierta
Inversin en capital humano. Son todas aquellas actividades que com-

prenden y afectan al personal de una empresa, como son la contratacin, la
formacin y la compensacin econmica a los empleados.
Inversin en capital tecnolgico. Es aquella inversin que tiene como
objetivo aplicar tcnicas y procesos de investigacin y desarrollo, patentes,
licencias, etc., que permitan la consolidacin y vigencia de la empresa.
Inversin en capital fsico. Es ese tipo de inversin que tiene como
n mejorar o adquirir las instalaciones, utensilios, herramientas, materias
primas, etc., necesarias para el normal funcionamiento productivo de la
empresa.
9.2. Los ciclos de la empresa

La empresa realiza constantemente inversiones. La actividad empresarial comienza
con la aportacin por parte de uno o ms socios de una cantidad de dinero con la
cual se realizan diferentes inversiones. La empresa adquiere, por una parte elemen-
tos de inmovilizado: instalaciones, maquinaria, muebles, etc. Y, por otra, elementos
de circulante: materias primas y otros aprovisionamientos. Con estas inversiones y la
contratacin de mano de obra, la empresa comienza su actividad. Gracias a las fun-
ciones de produccin y marketing que lleva a trmino, consigue fabricar y vender un
producto. Cuando la empresa cobra el importe de las ventas, recupera el dinero. Este
proceso se repite de manera continuada durante toda la vida de la empresa, lo cual da
lugar a dos ciclos: el ciclo largo y el ciclo corto.
9.2.1. El ciclo largo

El ciclo largo de la empresa comienza con la captacin de recursos dinerarios y su
inmovilizacin en bienes de activo jo: edicios, instalaciones, maquinaria, etc. Todos
estos bienes se van desgastando con el paso del tiempo por el uso, la obsolescencia,
etc.
La amortizacin anual se incorpora al coste del producto, lo que permite recuperar
cada ao una parte de la inversin. Cuando los bienes estn totalmente amortizados,
el fondo de amortizacin se utiliza para renovarlos, y esto da lugar a otro ciclo.
La duracin del ciclo para cada elemento de inmovilizado es diferente, ya que no se

puede prever la misma duracin, por ejemplo, para un edicio que para una furgoneta.
En los dos casos, sin embargo, se habla de ciclo largo, ya que su recuperacin se produce
despus de varios ejercicios econmicos.
9.2.2. El ciclo corto

Al ciclo corto se le denomina tambin ciclo de explotacin, ciclo comercial
o ciclo dinero-mercadera-dinero. Este ciclo comienza con la inmovilizacin de
recursos en la adquisicin de materias primas y otros aprovisionamientos, contina
con la produccin, comercializacin y venta del producto y termina con el cobro de
las facturas a clientes, que implica la recuperacin del dinero invertido en la compra
de bienes de circulante. A la duracin media del ciclo de explotacin se la denomina
periodo medio de maduracin.
9.3. Periodo medio de maduracin

El periodo medio de maduracin es el tiempo que generalmente tarda
la empresa en recuperar el dinero que ha invertido en el proceso productivo;
es decir, el nmero de das en que normalmente los elementos de circulante
completan una vuelta o ciclo de explotacin.
Por ejemplo, una empresa que se dedica a la compraventa de prendas de vestir tarda
una media de 20 das en vender las mercaderas despus de pagarlas a los proveedores
y 15 en cobrar las facturas de los clientes. Esta empresa tiene una duracin del ciclo
de explotacin o periodo medio de maduracin de 35 das.
Cuando se calcula el periodo medio de maduracin hay que considerar que todas las
mercaderas no tardan el mismo nmero de das en ser vendidas. Para hacer el clculo
se trabaja con valores medios.
9.3.1. Subperiodos que forman el periodo medio de maduracin

Si consideramos una empresa de tipo industrial, podemos descomponer el periodo
medio de maduracin en cinco subperiodos:
Periodo medio de aprovisionamiento. Representa el nmero de das que
generalmente est en el almacn la materia prima a la espera de ser utilizada.
Periodo medio de fabricacin. Es el nmero de das que normalmente se
tarda en fabricar los productos.
Periodo medio de venta. Es el nmero de das que generalmente se tarda en
vender los productos una vez fabricados.
Periodo medio de cobro. Es el nmero de das que generalmente se tarda en
cobrar las facturas a los clientes.
Periodo medio de pago. Es el nmero de das que normalmente se tarda en
pagar las facturas a los proveedores.
9.4. Variables fundamentales que denen un plan de in-

versin
9.4.1. Las variables relevantes
Un proyecto de inversin puede ser valorado de acuerdo con diversos criterios. Un
ingeniero puede valorar la categora que aporta un equipo con relacin a los dems
y determinar con criterios tcnicos cul es la mejor mquina entre un conjunto de
alternativas. Un experto en mantenimiento podra elegir el equipo de produccin al
que le correspondan los menores costes de mantenimiento y reparacin. El operario
que lo ha de utilizar posiblemente eligiera el equipo que tiene un manejo ms sencillo,
etc.
Desde el punto de vista econmico, los nicos factores relevantes en una inversin
son el desembolso inicial que requiere la inversin, los ujos de caja que cabe esperar
de la misma (y que deniremos ms adelante), los momentos en que se espera que
sean generados, y el riesgo que comporta. Cualquier consideracin de tipo tcnico,
de mantenimiento, de capacidad de produccin, etc., ha de traducirse en trminos de
ujos de caja esperados y de riesgo.
Por consiguiente, el plan de una inversin se puede representar como en la gura 1,
que contiene todas las variables fundamentales salvo el factor riesgo. En la gura:
A es el desembolso inicial
Qt es el ujo de caja del momento t
n es el nmero de aos que dura la inversin
Figura 1: Plan de una inversion.
Esta inversin tambin se puede representar del siguiente modo:
A = Q1 = Q2 = Q3 = = Qn
Evidentemente, la rentabilidad que se ha de exigir de una inversin para considerarla

viable, ha de ser tanto mayor cuanto mayor sea su nivel de riesgo.
9.4.2. Los ujos de caja o cash-ows

Se denomina ujo de caja, ujo neto de caja, o cash-ow, de un cierto
momento t, a la diferencia entre el cobro generado por la inversin en ese
momento y los pagos que esa inversin requiere en ese instante de tiempo.
En algunos casos, la previsin de los cobros y de los pagos y, consiguientemente, por

diferencia, de los ujos de caja, es relativamente sencilla. Pero, en la mayor parte de
los proyectos de inversin, resulta una labor compleja y que es diferente en cada uno
de ellos.
En cualquier caso, se debe saber diferenciar entre ujo de caja y benecio. Las
decisiones de seleccin de inversiones deben basarse en los ujos de caja, que son
diferencias entre cobros y pagos, y no en los benecios, que son diferencias entre
ingresos y gastos.
Por ejemplo, si una empresa ha vendido a crdito este ao productos terminados por un
importe de un milln de euros que cobrar dentro de tres aos, se trata de un ingreso
del ao actual, que computar al calcular el benecio de este ao, pero formar parte
del ujo de caja de dentro de tres aos por ser entonces cuando se producir el cobro.
Un gasto que, como tal, se deduce de los ingresos para calcular el benecio y que no
es un pago (por lo que no se le descuenta de los cobros para calcular el ujo de caja)
es el de las amortizaciones.
Si una inversin genera benecios durante un periodo, habr que pagar a la Hacienda
Pblica el importe correspondiente a esos benecios. Por consiguiente, esos impuestos
son pagos imputables a esa inversin que habrn de deducirse, junto con los dems
pagos, de los cobros para calcular el ujo de caja correspondiente a ese periodo.
Ejemplo 1: Realiza la representacin del siguiente proyecto de inversin:

Adquisicin de una nave industrial que durar 4 aos. El desembolso inicial es
de 400 e y los ujos de caja que se esperan son de 200, 300, 400 y 500 e,
respectivamente, cada uno de los cuatro aos.
400 = 200 = 300 = 400 = 500
9.5. Mtodos estticos de seleccin de inversiones

9.5.1. Concepto
Los denominados metodos estticos son mtodos de seleccin de inversiones que no
tienen en cuenta el hecho de que los capitales tienen distintos valores en los diferentes
momentos del tiempo.
En realidad, al no tener en cuenta el diferente valor que tiene el dinero segn los
momentos del tiempo en que se genere, no se deberan utilizar, pues, como se ver
seguidamente, pueden conducir a decisiones equivocadas. Sin embargo, es importante
conocerlos por dos razones: porque son muy utilizados en la prctica y para saber los
motivos por los que no se deben emplear.
El mtodo esttico ms utilizado es el plazo de recuperacin.
9.5.2. El plazo de recuperacion

El plazo de recuperacin o pay-back, P , es el periodo de tiempo que
tarda en recuperarse el desembolso inicial con los ujos de caja.
Este criterio da preferencia a aquellas inversiones cuyo plazo de recuperacin sea

menor. Por consiguiente se trata de un criterio de liquidez; un criterio en el que se
preeren las inversiones ms lquidas.
Si los ujos de caja son constantes e iguales a Q, y la duracin de la inversin es igual
o superior que el propio plazo de recuperacin, denominando A al desembolso inicial,
el plazo de recuperacin, P , es igual a:
A
P =
Q
Ejemplo 2: Una empresa de reciclaje de plstico quiere seleccionar la mejor inversin
para su empresa y tiene los siguientes datos (en euros) para tres inversiones
distintas. Qu inversin debe seleccionar? El clculo de los resultados de estas
inversiones es el siguiente:
Inversin A Q1 Q2 Q3
A 400 200 200 200
B 500 100 150 200
C 700 300 350 300
Inversin A:
400
P = = 2 aos. La inversin se recuperar en los dos primeros aos.
200
Inversin B:
En este caso los ujos de caja son diferentes. Si se van acumulando los ujos
(100+150+200=450 e), se observa que no se llega a recuperar la inversin.
Inversin C:
En este caso los ujos de caja tampoco son constantes y se recuperan 650 e
(300+350) en los dos primeros aos. Para calcular cuantos meses del tercer ao
pasarn hasta recuperar los 50 e restantes, se supone que el ujo de caja se
obtiene de forma uniforme a lo largo de todo el ao y se aplica una regla de tres.
Finalmente se obtiene: P = 2 aos y 2 meses.
Segn el plazo de recuperacin, la inversin B se rechazar, siendo las otras dos
posibles. De stas, la A es mejor que la C, ya que tiene un pay-back menor y la
empresa recuperar antes el dinero.
Este criterio presenta importantes inconvenientes:
En cuanto a los ujos de caja anteriores al plazo de recuperacin, no tiene en

cuenta los momentos en que se generan.
Ejemplo 3: Segn el criterio del plazo de recuperacin, los proyectos:
A : -10000 = 7000 = 2000 = 1000 = 2000

B : -10000 = 1000 = 2000 = 7000 = 2000
son equivalentes, pues ambos tienen el mismo pay-back (3 aos). Sin embargo el
proyecto A es claramente preferible, pues sus mayores ujos de caja se generan
antes que en el segundo.
En cuanto a los ujos de caja posteriores al propio plazo de recuperacin, este

criterio no los tiene en cuenta en absoluto.
Ejemplo 4: Segn el mismo criterio, el proyecto:
C: 10000 = 7000 = 2000 = 1000 = 20000
es equivalente a los proyectos A y B del ejemplo 3. Sin embargo, el proyecto C

es el mejor de los tres dada la cuanta de su ltimo ujo de caja.
En este criterio, que es muy utilizado en la prctica, se suman euros que se

obtendrn en distintos aos como si fueran homogneos, y el total se compara
con el desembolso inicial, que se encuentra referido a otro momento del tiempo.
9.6. Mtodos dinmicos de seleccin de inversiones

9.6.1. Concepto
Los mtodos dinmicos de seleccin de inversiones son aquellos que, a diferencia de
los estticos, incorporan el factor tiempo, y tienen en cuenta el hecho de que los
capitales tienen distinto valor en funcin del momento en el que se generan.
Los principales mtodos dinmicos de seleccin de inversiones son el valor actual neto
(VAN), y la tasa interna de retorno (TIR). En la exposicin de estos mtodos se
considerar, como es lo habitual en la prctica, que los ujos de caja son anuales y
que cada uno de ellos se genera al nal del ao al que corresponde.
9.6.2. El Valor Actual Neto (VAN)

Si la rentabilidad que el decisor exige de una inversin es el k por uno anual y entre
cada dos ujos de caja sucesivos media un ao, el importe:
Q1 Q2 Qn
VA= + + +
(1 + k) (1 + k)2 (1 + k)n
representa el equivalente en el momento actual (momento 0) de todos los ujos de caja

Q1 ; Q2 ; ; Qn , que genera la inversin. Todos estos sumandos se reeren al mismo
instante de tiempo (al momento 0) y, por tanto, son magnitudes homogneas, sumables,
y adems se pueden comparar con el desembolso inicial A, pues tambin ste se reere
a ese instante. A esa suma se le denomina Valor Actual, (VA), del proyecto de
inversin. Es el valor actual de lo que el inversor adquiere pagando A euros.
La inversin ser efectuable cuando el valor actual del proyecto sea mayor que lo
que hay que desembolsar por l (A). En trminos coloquiales se dira que, en tal caso,
la inversin es barata (cuesta menos de lo que vale). La inversin ser indiferente
cuando su V A coincida con el desembolso inicial que requiere, y ser no efectuable
cuando el V A sea inferior al desembolso inicial. Coloquialmente se podra decir que la
inversin es cara (cuesta ms de lo que vale).
Se denomina Valor Actual Neto (VAN) de una inversin a la diferencia

entre su valor actual (V A) y su desembolso inicial; es decir, al importe:
Q1 Q2 Qn
V AN = V A A= A+ + + +
(1 + k) (1 + k)2 (1 + k)n
Congruentemente con lo sealado anteriormente, una inversin es efectuable cuando

su V AN es mayor que cero, siendo indiferente si es igual a cero, y no efectuable si
es negativo.
Entre un conjunto de inversiones efectuables, debe darse preferencia a aquellas cuyo
V AN sea ms elevado.
Ejemplo 5: Un restaurante quiere hacer una inversin y necesita valorar la mejor

segn el criterio del VAN. Cul seleccionar de entre las siguientes si se con-
sidera una tasa de actualizacin o rentabilidad requerida del 6 %? (Cantidades
en euros).
Inversin A Q1 Q2 Q3
A 800 500 600 700
B 1.000 250 300 400
C 1.200 600 800 1.000
6
Una tasa de actualizacin del 6 % nos da un valor k = = 0;06. Los V AN de
100
los distintos proyectos son:
500 600 700
V ANA = 800 + + + = 793; 42 euros
(1 + 0; 06) (1 + 0; 06)2 (1 + 0; 06)3
250 300 400
V ANB = 1;000 + + + = 161; 30 euros
(1 + 0; 06) (1 + 0; 06)2 (1 + 0; 06)3
600 800 1;000
V ANC = 1;200 + + + = 917; 65 euros
(1 + 0; 06) (1 + 0; 06)2 (1 + 0; 06)3
La inversin B no es viable, ya que presenta un valor del V AN negativo. De las

inversiones A y C, la mejor es la C, ya que da un resultado del V AN ms alto.
9.6.3. El Tipo Interno de Rendimiento o Tasa Interna de Retorno

(TIR)
Si escribimos el V AN en la forma:
Q1 Q2 Qn
V AN (k) = A+ + + +
(1 + k) (1 + k)2 (1 + k)n
podemos preguntarnos como variar el V AN como funcin del tipo de descuento k.
Para responder a esta pregunta supondremos que todos los ujos de caja son positivos
y adems que S = Q1 + Q2 + + Qn > A (inversin analizable).
Si hacemos k = 0, tenemos que el V AN valdr:
V AN (0) = A + Q1 + Q2 + + Qn = S A
que es positivo por ser una inversin analizable.

Por otra parte, a medida que k crece a partir de 0, el V AN (k) ha de ir reducindose,
pues todos los ujos de caja son positivos y, como puede observarse en la ecuacin
del V AN (k), cuando k ! 1 se tiene que V AN (k) ! A, por lo que presenta una
asntota horizontal a esa altura.
As, con la informacin que tenemos, podemos representar grcamente el V AN en
funcin de k en la siguiente forma (g. 2):
Figura 2: VAN en funcion de k.

En la grca puede apreciarse claramente que como V AN (k) se reduce continuamente
pasando de valores positivos a negativos, existe un nico valor de k que hace el V AN
igual a cero. A ste valor de k se le conoce como tipo de rendimiento interno o tasa de
rentabilidad.
Se denomina Tipo de Rendimiento Interno o Tasa Interna de Rentabil-
idad (TIR) o simplemente rentabilidad de una inversin, al tipo de
descuento, r, que hace su valor actual neto igual a cero. Es por consiguiente,
el valor de r solucin de:
Q1 Q2 Qn
A+ + + + =0
(1 + r) (1 + r) 2 (1 + r)n
Con arreglo a este criterio, una inversin ser efectuable cuando su rentabilidad sea
superior que la rentabilidad requerida de la misma, k. Ser no efectuable cuando
aquella sea inferior y ser indiferente cuando ambas rentabilidades coincidan.
Si se ha de seleccionar entre un conjunto de inversiones efectuables, deber darse
preferencia a las que tengan mayor rentabilidad o TIR.
9.7. Concepto de nanciacin y tipos de fuentes y recur-

sos nancieros
Se denomina nanciacin a la consecucin de los medios necesarios para
efectuar inversiones. A cada una de las formas de consecucin de esos
medios se le denomina fuente nanciera.
La fuentes nancieras de la empresa y los recursos nancieros que se obtienen con ellas
se pueden clasicar con arreglo a diversos criterios. Los principales son los siguientes:
Segn su duracin:
Capitales permanentes o recursos a medio y largo plazo. Las fuentes

de capitales permanentes son:
Las aportaciones de los socios.
La emisin de obligaciones (emprstitos).
Otras formas de endeudamiento a medio y largo plazo.
La autonanciacin.
Pasivo a corto plazo. Las principales fuentes de pasivo a corto plazo son:
La nanciacin de los proveedores de factores.
Los prstamos y crditos bancarios a corto plazo.
Segn su titularidad:
Recursos nancieros propios o fondos propios. Los recursos nancieros

propios son aquellos que no han de devolverse nunca. Las fuentes de recursos
propios son:
La retencin de benecios o autonanciacin.
Recursos nancieros ajenos o fondos ajenos. Los recursos nancieros
ajenos son aquellos cuya devolucin le ser exigida a la empresa en un
periodo de tiempo ms o menos amplio. Las fuentes de recursos ajenos son:
Distintas formas de endeudamiento.
Segn su procedencia:
Recursos nancieros externos o fuentes de nanciacin externas.

Los recursos nancieros externos son los conseguidos en el exterior de la
empresa captando el ahorro de otros. Las fuentes de recursos externos son:
La emisin de obligaciones.
Las dems formas de endeudamiento.
Recursos nancieros internos o fuentes de nanciacin interna.
Los fondos internos son los generados dentro de la empresa mediante su
propio ahorro. La fuente de recursos internos es:
La retencin de benecios.
En la siguiente tabla se han clasicado, de acuerdo con los diversos criterios, cada una
de las principales fuentes nancieras de la empresa:
DUR. TITUL. PROC.

CP o Pc PoA EoI
Aportaciones de los socios CP P E
Autonanciacin CP P I
Emisin de obligaciones CP A E
Otras deudas a medio y largo CP A E
Deudas a corto Pc A E
Como puede apreciarse en la tabla, todos los fondos ajenos son externos y, por el
contrario, los fondos propios provienen tanto de fuentes externas (aportaciones de los
socios), como internas (autonanciacin).
9.8. La nanciacin interna o autonanciacin

9.8.1. Concepto y clases
La autonanciacin de una empresa est formada por los benecios que
ha ido obteniendo a lo largo del tiempo y que no se han repartido, sino
que se han ido reteniendo para el crecimiento o el mantenimiento de la
capacidad econmica de la misma.
De la anterior denicin se deduce que, segn la funcin que cumplen, se pueden dis-
tinguir dos tipos de nanciacin interna. La primera la forman los benecios que se
retienen para que se mantenga la capacidad econmica de la empresa; es la auto-
nanciacin de mantenimiento. La segunda est formada por los benecios retenidos
para acometer nuevas inversiones y que la empresa crezca; es la denominada auto-
nanciacin de enriquecimiento.
9.8.2. La autonanciacin de mantenimiento

La autonanciacin de mantenimiento est constituida por la amortizacin acumulada
y las provisiones.
Las amortizaciones. A travs de una adecuada poltica de amortizaciones, las

empresas van acumulando ao tras ao unos fondos (amortizacin acumulada
del inmovilizado material o inmaterial) que sern utilizados una vez llegado el
momento en que haya que renovar total o parcialmente la capacidad productiva
(vehculos, maquinaria, equipos informticos, mobiliario, etc.). Por tanto, son
fondos compensadores de la depreciacin sufrida por los elementos del activo.
Desde este punto de vista, las amortizaciones constituyen una autonanciacin
de mantenimiento.
Las provisiones. Las provisiones son cantidades que se detraen de los ingre-
sos, al calcular el benecio, para cubrir prdidas ciertas que todava no se han
declarado o puesto de maniesto. Un ejemplo de provisin es la que se dota cuan-

do se sabe con certeza que un cliente de la empresa no pagar su deuda cuando
venza porque ha quebrado. Por la misma razn que las amortizaciones, tambin
las provisiones constituyen autonanciacin de mantenimiento.
9.8.3. La autonanciacin de enriquecimiento

La autonanciacin de enriquecimiento est formada por los benecios no distribui-
dos a los socios, sino que se retienen en la empresa para la realizacin de nuevas
inversiones y, en denitiva, para que la empresa crezca.
Muchas personas legas en la materia piensan que el benecio es una cantidad de dinero
que se encuentra en la caja de la empresa y en su cuenta corriente al nal del ejercicio
econmico, pendiente de que se decida sobre su reparto o su retencin. En realidad,
el benecio va conformndose a lo largo de los diversos ciclos de explotacin, y puede
estar materializado en bienes y derechos de muy diversa ndole. Por ello, cuando el
ejercicio naliza, resulta que distribuir todo el benecio podra requerir la venta de
maquinaria, instalaciones, medios de transporte, etc.
De todo ello deriva el principal inconveniente de la autonanciacin: puede
conducir a que se realicen inversiones poco rentables en relacin a otras que se rechazan
por no disponerse de recursos nancieros sucientes.
Por el contrario, los partidarios de esta forma de nanciacin sealan las ventajas de
la autonanciacin frente a la emisin de acciones, que es la otra forma de obtener
recursos propios: la autonanciacin conlleva el ahorro de los gastos relacionados con
una ampliacin de capital (jurdicos, registrales, nancieros, etc.) y de los gastos que
produce la percepcin de dividendos por parte de los socios (comisiones bancarias,
impuestos, etc.)
9.9. La nanciacin externa a corto plazo

Los principales recursos nancieros a corto plazo (todos los cuales son externos y
ajenos) son las deudas con los proveedores de materias primas y con otros aportantes
de factores, y los crditos bancarios a plazo corto. En muchas ocasiones, las deudas,
tanto cuando provienen de transacciones econmicas (compra de materias primas, por
ejemplo) como en algunas operaciones nancieras (por ejemplo, un crdito bancario),
se documentan mediante letras de cambio. El factoring, en puridad, no es una fuente
nanciera, pero permite la obtencin de liquidez mediante la venta de las cuentas a
cobrar. De todas estas guras se tratar en los siguientes subapartados.
9.9.1. La nanciacin de los proveedores de los factores, de otras

empresas y de entidades no nancieras
Si la empresa no paga a los proveedores de los factores al contado, las deudas que
tenga con ellos constituirn una fuente de nanciacin para la empresa. El caso ms
signicativo, aunque no el nico es el crdito comercial, que es el proveniente del
aplazamiento de los pagos de las adquisiciones de materias primas y mercaderas.
Hasta el momento en el que se paga a los proveedores, stos estn nanciando las
correspondientes existencias de primeras materias (en las empresas industriales) y de

mercaderas (en las comerciales), es decir, una parte del activo circulante.
Siempre que la empresa aplaza un pago aparece una fuente de nanciacin. As apare-
cen como fuentes de nanciacin el aplazamiento de las remuneraciones de los traba-
jadores y las deudas con la Hacienda Pblica y con los organismos de la Seguridad
Social.
La principal ventaja de este tipo de fuentes nancieras es que habitualmente no re-
quiere un proceso de negociacin, sino que tiene un carcter rutinario y se acepta
tcitamente. Sin embargo, aunque aparentemente es una fuente de nanciacin gra-
tuita, tiene cuando menos un coste de oportunidad: la rentabilidad de una utilizacin
alternativa de esos recursos.
9.9.2. Los crditos bancarios a corto plazo

Los crditos bancarios no tienen el carcter automtico del que gozan los crditos
comerciales, sino que requieren un proceso de negociacin con las entidades nancieras.
Estas pueden pedir garantas personales (avales) o reales. Si existe una garanta real
y la empresa no paga el principal del crdito y sus intereses del modo estipulado en el
contrato de crdito, el banco vende el bien que sirve de garanta, y la diferencia, si es
positiva, se le abona a la empresa; si es negativa, el banco se constituye en acreedor
ordinario de la empresa por ese importe.
Es bastante frecuente que las empresas precisen crditos bancarios para prevenir posi-
bles necesidades futuras. En estos casos, el mejor procedimiento suele ser la apertura
de una lnea de crdito, que es una de las modalidades ms extendidas en la prc-
tica crediticia. Tras la rma del contrato o pliza de crdito, el banco abre una cuenta
corriente de la que la empresa puede disponer mediante cheques ordinarios cuando lo
desee, hasta un cierto lmite. La empresa slo pagar intereses por las cantidades de
las que haya dispuesto y no por el lmite total que se le haya concedido.
Otro tipo de crdito bancario es el descubierto en cuenta. Si la empresa tiene una
cuenta corriente abierta en un banco y esta cuenta tiene saldo a su favor, es acreedora
del mismo, pero si en algn momento ese saldo pasa a ser favorable al banco (lo que
en trminos coloquiales se denomina nmeros rojos), ste ser acreedor de la empresa
y, por tanto, la empresa tendr un crdito. Como este crdito se obtiene de forma
automtica y sin que el banco pueda asegurarse de la solvencia del cliente, los intereses
que se han de abonar por los descubiertos en cuenta son muy elevados.
9.9.3. La letra de cambio como instrumento nanciero

La letra de cambio es un instrumento nanciero de gran importancia. Cuando docu-
menta un derecho de cobro sobre un cliente permite la anticipacin de la consecucin de
los recursos nancieros mediante el descuento. Pero adems, permite la formalizacin
de crditos bancarios y de crditos comerciales.
El descuento es una de las operaciones ms utilizadas para obtener fondos a corto
plazo. Sin entrar en sutilezas jurdicas, el descuento es un procedimiento para que una
entidad nanciera anticipe a la empresa el abono de los crditos que sta tiene sobre
sus clientes documentados mediante letras de cambio.
Supongamos que una empresa vende productos terminados a un cliente por un importe
de 100.000 u.m. que el cliente deber pagar dentro de tres meses. Si por este concepto
el cliente entrega una letra de cambio a la empresa, sta puede acudir a su banco
y obtener inmediatamente el resultado de deducir de las 100.000 u.m. la comisin
bancaria. El banco se queda con la letra y la pasa al cobro a su vencimiento, es decir,
a los tres meses. No obstante, el banco no compra la letra: el riesgo de impago sigue
correspondiendo a la empresa, pues, si su cliente no paga, el banco le devolver la letra
y le restar su importe en la cuenta corriente.
9.9.4. El factoring
El factoring es un contrato por el que una empresa encomienda el cobro
de sus facturas y efectos que tiene sobre sus clientes a otra empresa, que
es la sociedad factor.
Muchas empresas utilizan estos servicios, pues representan tres ventajas importantes:
Se evitan los trabajos administrativos que comportan los cobros.

Se obtiene liquidez inmediatamente.
El riesgo de impago se traspasa a la sociedad factor (a diferencia de lo que ocurre
con el descuento de letras).
El principal inconveniente del factoring es su elevado coste. Adems, la sociedad

factor suele exigir el cumplimiento del principio de globalidad, en virtud del cual
se ha de hacer cargo de todas las facturas de la empresa, y no slo de una parte de
ellas. La razn es que, de otro modo, se arriesgara a que sus clientes le vendan slo
las incobrables o difciles de cobrar.
9.10. La nanciacin externa a medio y largo plazo

Las fuentes de nanciacin externa a medio y largo plazo son los prstamos, los em-
prstitos y las aportaciones de los socios. La forma jurdica ms habitual en las empre-
sas es la sociedad annima, y en este tipo de sociedad, las aportaciones de los socios
se realizan mediante la emisin de acciones.
9.10.1. Los prstamos a medio y largo plazo

Un prstamo a plazo medio o largo puede aparecer en la estructura nanciera de la
empresa por diversos motivos. Por ejemplo, si se adquiere una maquinaria que se pagar
al proveedor a plazos durante cinco aos, en la estructura econmica se incorporar
la correspondiente inversin, en tanto que en el pasivo se incorpora el prstamo del
suministrador. Se tratara de un prstamo semejante al crdito comercial de los
proveedores, pero con la diferencia de su mayor duracin. Si el suministrador hace un
descuento cuando se le paga al contado, habr de calcularse el coste que supone el
aplazamiento del pago y compararle con los costes de otras posibles alternativas de la
nanciacin.
Por lo dems, las formas ms comunes de endeudamiento a medio y largo plazo son
los crditos bancarios y los emprstitos.
En general, el proceso de consecucin de fondos es tanto ms prolongado y complejo
cuanto mayor es su plazo. Por ello, muchas empresas que precisaran prstamos a muy
largo plazo, solicitan prstamos a plazo medio para nanciarse mientras gestionan los
recursos a largo plazo. En estos casos, a estos prstamos se les denomina crditos de
prenanciacin.
9.10.2. Los emprstitos

La empresa que emite un emprstito se endeuda. Los emprstitos son prstamos
divididos en muchas partes alcuotas a las que se denomina obligaciones, bonos, pa-
gars, etc.; se encuentran fraccionados en mltiples ttulos de crdito repartidos entre
multitud de acreedores (obligacionistas, bonistas, etc.)
Las grandes empresas necesitan, en muchas ocasiones, enormes capitales; capitales de
tal cuanta que no siempre es sencillo encontrar entidades nancieras dispuestas a con-
cedrselos como prstamo en condiciones econmicas aceptables. En tales casos, estas
grandes organizaciones pueden conseguir los fondos dividiendo esas grandes cantidades
en pequeos ttulos y colocndolos entre los pequeos ahorradores privados. Para que
estos pequeos ahorradores no desconfen de la recuperacin de su inversion, las emi-
siones de emprstitos se garantizan por un banco o un grupo de bancos constituido
formalmente para este n (sindicato bancario).
9.10.3. Aportaciones de los socios

La partida capital del pasivo reeja las aportaciones que han realizado los socios. Se
trata, por tanto, de recursos nancieros propios, que no han de devolverse y que, por
consiguiente duran un plazo largo.
La forma jurdica de sociedad ms relevante es, como se seal anteriormente, la so-
ciedad annima y en sta, el capital se encuentra dividido en partes alcuotas denomi-
nadas acciones. Por tanto, en tal caso, las ampliaciones de capital se realizan mediante
la emisin de acciones.
Si las nuevas acciones se emitieran a la par, los antiguos accionistas se veran perjudi-
cados ya que sus acciones representaran una proporcin menor del capital social que
antes de la ampliacin. Para proteger a los antiguos accionistas de este efecto de las
ampliaciones de capital existen dos procedimientos:
Emitir las acciones sobre la par, es decir, a un precio de emisin superior al valor
nominal (la diferencia es la prima de emisin).
Dar a los antiguos accionistas preferencia en la suscripcin de nuevas acciones
a travs del derecho de suscripcin preferente ya visto anteriormente cuando
estudiamos las sociedades annimas.
9.10.4. El leasing o arrendamiento nanciero

El leasing o arrendamiento nanciero es un sistema de nanciacin
mediante el cual la empresa puede incorporar algn elemento de activo jo
a cambio de una cuota de arrendamiento.
En este proceso intervienen tres agentes econmicos: la empresa-cliente, que necesita

un determinado bien; la empresa que fabrica o posee el bien; y la empresa de leasing.
La empresa de leasing es una institucin nanciera que nancia la adquisicin del bien
y lo entrega a la empresa-cliente a cambio de un alquiler.
La duracin de la operacin de leasing coincide generalmente con la vida econmica del
elemento patrimonial. El importe de las cuotas de leasing incorpora la amortizacin
del bien, los intereses del capital productivo, los gastos administrativos y una prima
de riesgo por si falla la empresa arrendataria. Cuando termina el periodo de alquiler
se puede devolver el bien a la empresa de leasing, o bien comprarlo segn el precio
jado en el contrato.
El inconveniente principal de esta modalidad de nanciacin es el elevado coste que
supone. Son muchas, sin embargo, las empresas que incorporan elementos de activo
en modalidad de leasing, porque as no se han de preocupar de buscar los recursos
nancieros y pueden obtener ventajas scales, ya que parte de las cuotas de leasing
representan un gasto para la empresa y el resultado econmico ser ms bajo, lo cual
se traduce en que la empresa pagar menos impuestos.
9.10.5. El renting
Es una modalidad del leasing que consiste en el alquiler de bienes muebles a medio
y largo plazo. En el contrato de renting el arrendatario se compromete al pago de
una renta ja mensual durante un plazo determinado, y la empresa de renting se
compromete a prestar una serie de servicios:
Facilitar el uso del bien durante el plazo contractual.
Proceder al mantenimiento del bien.
Contratar un seguro a todo riesgo.
La renta del alquiler por este mtodo es un gasto scalmente deducible al 100 %, es slo
para los bienes muebles y no existe duracin mnima del arrendamiento. Al trmino
del contrato, la empresa de renting ofrece al arrendatario la opcin de sustituir los
equipos o renovar el contrato por un nuevo periodo a determinar. A diferencia del
leasing, no hay posibilidad de compra para el arrendatario al nal del contrato.
9.11. El coste nanciero

La mayora de los recursos que utiliza la empresa comportan un coste. La empresa
intentar conseguir aquella fuente de nanciacin que suponga el coste medio ms bajo
posible, ya que de esta forma el benecio que conseguir con la inversin realizada ser
mayor.
El coste que representan para la empresa las fuentes de nanciacin es diferente segn
el tipo de recurso que se utilice. Estos recursos son clasicables en funcin de su origen
y plazo de vencimiento, tal y como acabamos de estudiar en el apartado anterior.
9.11.1. Coste de los recursos nancieros propios

Las aportaciones de los socios o las reservas no suponen para la empresa el compromiso
de pagar un inters o un dividendo determinados; por ello, el clculo del coste de estos
recursos resulta difcil. Por ejemplo, si la empresa no reparte dividendos durante un
ao, podra parecer que el coste es nulo.
La poltica de dividendos que sigue una empresa depende de muchos factores; por
ejemplos, del resultado obtenido, de la situacin en la que se encuentre la empresa
(expansin, estabilidad, recesin), de la propia poltica de la empresa, etc.
El socio de una empresa, ya sea por la adquisicin de las acciones en el momento
de la creacin o bien por la adquisicin de acciones en Bolsa, asume un riesgo muy
elevado, y lo hace porque espera conseguir una rentabilidad que le compense este
riesgo. En trminos de mercado, el coste de los recursos propios se podra equiparar
con la rentabilidad que consigue el accionista.
En todo caso, a estos recursos se les supone un coste de oportunidad en la medida en
que la rentabilidad que se obtiene emplendolos en el interior de la empresa debe ser
superior a la que se conseguira utilizando esos mismos recursos en el exterior.
9.11.2. Coste de los recursos ajenos a medio y largo plazo

En el caso de las fuentes ajenas a medio y largo plazo, siempre hay un contrato en el
cual se especican las condiciones del prstamo con el inters a pagar.
Para calcular el coste efectivo correspondiente (TAE) se deben tener en cuenta todos
los gastos (comisiones, etc.). Las entidades nancieras han de dar el valor TAE de los
prestamos que ofrecen.
9.11.3. Coste de los recursos ajenos a corto plazo

Entre las fuentes nancieras a corto plazo se debe diferenciar entre las que requieren
algn tipo de negociacin y las que son espontneas.
Las fuentes espontneas (como los salarios de los trabajadores, el dinero que se debe
a organismo pblicos, los crditos que conceden los proveedores cuando no ofrecen
ningn tipo de descuento por pagar al contado, etc.) son recursos que tienen un coste
cero.
Los dems recursos a corto plazo suponen un coste para la empresa que depender de
las condiciones que se hayan pactado.
9.11.4. Coste medio ponderado de los recursos nancieros

Para determinar el coste medio de los recursos utilizados por la empresa, se puede hacer
una media ponderada de los diferentes costes tomando como ponderacin el porcentaje
que cada fuente nanciera representa sobre el total de los recursos empleados. A la
cantidad as calculada se la denomina coste medio ponderado de los recursos
nancieros.
Cuanto menor sea el coste medio de los recursos utilizados, mayor ser el nmero de
inversiones que resulten rentables a la empresa, es decir, que generen un benecio.
Cuando el inters de mercado baja, el coste de los recursos ajenos tambin baja y, por
tanto, el coste medio es ms bajo y, como consecuencia, aumenta la inversin total de

la empresa.
9.12. Test
1. Qu son los efectos comerciales?
a) Los resultados de la venta de los productos.

b) Los resultados de la compra de la materia prima.
c) Las letras de cambio.
2. La entidad encargada de gestionar el cobro de los crditos cedidos por el empre-

sario, se conoce como entidad de:
a) Leasing.
b) Renting.
c) Factoring.
3. La autonanciacin de la empresa consiste en la nanciacin de la empresa:
a) Con fondos slo de sus socios.

b) Con fondos de terceras personas.
c) Con fondos generados por la propia empresa.
4. Podemos denir el periodo medio de maduracin como:
a) Tiempo que por trmino medio tarda en recuperarse el dinero invertido en

el ciclo de explotacin.
b) El tiempo medio que tarda la empresa en recuperar el dinero invertido en
activo jo o no corriente.
c) Tiempo medio que tarda la empresa en producir sus bienes.
5. La emisin de obligaciones consiste en:
a) La venta de partes alcuotas en que se divide el capital de una sociedad.

b) La venta de las partes proporcionales de una deuda contrada por una so-
ciedad.
c) La venta en bolsa de las acciones de una sociedad.
6. Cul de los siguientes es un mtodo de seleccin de inversiones esttico:
a) La Tasa Interna de Rendimiento.

b) El Valor Actualizado Neto.
c) El Plazo de Recuperacin.
7. El Plazo de Recuperacin o Pay-Back se dene como el periodo de tiempo:
a) Medio en pagar a proveedores.

b) Medio en cobrar a los clientes.
c) Necesario para recuperar la inversin inicial de un proyecto.
8. Qu es el VAN de una inversin?
a) La rentabilidad relativa de un proyecto de inversin.

b) El tipo de actualizacin multiplicado por los ujos de caja.
c) Las dos respuestas anteriores son incorrectas.
9. El factoring consiste en:
a) Arrendar un factor de produccin para el desarrollo del proceso productivo.

b) Vender los derechos de cobro sobre clientes a una empresa especializada.
c) Ninguna de las respuestas anteriores es correcta.
10. El leasing puede denirse como:
a) La cesin o transferencia de una deuda comercial.

b) La puesta a disposicin de dinero para comprar un bien con la promesa de
devolverlo junto con unos intereses.
c) Contrato de arrendamiento de elementos patrimoniales con opcin de com-
pra.
11. El criterio del plazo de recuperacin o payback:
a) Es un criterio de liquidez.
b) Es un criterio de rentabilidad.
c) Es un criterio de productividad.
12. Qu es el Plazo de Recuperacin?

b) El tipo de actualizacin que hace que el VAN sea mayor que cero.
c) El periodo de tiempo necesario para recuperar una inversin.
13. Qu es el TIR?
a) Es el benecio generado por una inversin y valorado en el tiempo presente.

b) Es el tipo de actualizacin que hace igual a cero el valor actual neto.
c) El periodo de tiempo que se tarda en recuperar una inversin.
14. Las reservas son recursos nancieros:
a) Externos y propios.
b) Internos y ajenos.
c) Internos y propios.
15. Las aportaciones de los socios al capital son recursos nancieros:
a) Internos y propios.
c) Externos y propios.
16. El periodo medio de maduracin es:
a) La duracin media del ciclo de explotacin.

b) La duracin media de un activo jo.
c) La duracin media en una emisin de obligaciones.
17. El factoring consiste bsicamente en:
a) La emisin de acciones bajo la par.

b) El arrendamiento con opcin de compra.
c) La venta de unos derechos de cobro sobre clientes a otra empresa.
18. El factoring implica la venta de la empresa a un intermediario nanciero de:
a) Derechos de cobro para obtener liquidez a medio plazo.

b) Derechos de cobro para obtener liquidez inmediata pese a su alto coste.
c) Derechos de cobro a cambio de una participacin en el capital social de la
empresa.
19. La venta a inversores, en forma de ttulos-valores, de las partes proporcionales

de una deuda contrada por una sociedad, se le llama:
a) Emisin de obligaciones.
b) Suscripcin de acciones.
c) Emisin de acciones.
20. Qu es el VAN?
a) El tiempo de recuperacin de la inversin realizada.

b) Es el benecio generado por una inversin y valorado en el tiempo presente.
c) Es el tipo de actualizacin que hace igual a cero el valor actual neto.
21. Detecte el subperiodo que no pertenece al Periodo Medio de Maduracin de una

empresa comercial:
a) Aprovisionamiento.
b) Benecio.
c) Fabricacin.
22. La cesin de las facturas y derechos de cobro que realiza una empresa se denom-
ina:
a) Factoring.
b) Leasing.
c) Conrming.
23. Se denomina autonanciacin de mantenimiento a:
a) El neto patrimonial.
b) El conjunto de los recursos provenientes de retencin de benecios.
c) Los fondos que la empresa destina en cada ejercicio a amortizaciones.
24. En el periodo medio de maduracin se consideran las siguientes fases:
a) Planicacin, organizacin, gestin y control.

b) Introduccin, crecimiento, madurez y declive.
c) Aprovisionamiento, fabricacin, venta y cobro.
25. El Plazo de Recuperacin o Pay-Back se dene como el periodo de tiempo...
a) medio en pagar a proveedores.

b) medio en cobrar a los clientes.
c) necesario para recuperar la inversin inicial de un proyecto.
26. Detecte el subperiodo que no pertenece al Periodo Medio de Maduracin de una

empresa comercial:
a) Almacenamiento.
b) Pago.
c) Fabricacin.
27. Qu es el VAN de una inversin?

b) El tipo de actualizacin multiplicado por los ujos de caja.
c) Las dos respuestas anteriores son incorrectas.
28. Constituyen una fuente de nanciacin:
a) Acreedores.
b) Deudores.
c) Activos.
29. La venta a inversores de las partes proporcionales de una deuda contrada por
una sociedad, se le llama:
a) Emisin de obligaciones.
b) Emisin de acciones.
c) Emisin de participaciones.
30. La emisin de acciones es un mtodo de nanciacin:
a) Externa y propia.
b) Externa y ajena.
c) Interna y propia.
31. El valor actualizado neto:
a) Es un mtodo de valoracin de inversiones esttico.

b) Tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
c) Las dos respuestas son correctas.
32. El leasing:
a) Es un tipo de empresa que se encarga de gestionar los derechos de cobro de

otras empresas.
b) Es una agrupacin de pequeas y medianas empresas con el objetivo de
obtener mejores condiciones de nanciacin.
c) Es una opcin que tienen las empresas para nanciar elementos de activo
no corriente.
33. La tasa de rendimiento interno o tipo de rendimiento interno es:
a) El tipo de actualizacin o descuento que hace mximo su valor actual neto.

b) El tipo de actualizacin o descuento que hace el valor actual neto igual a
cero.
c) El tipo de actualizacin o descuento que hace el valor actual neto igual al
desembolso inicial.
34. El plazo de recuperacin o pay-back es:

a) El tiempo promedio que tarde en recuperarse una unidad invertida en el

ciclo de explotacin.
b) El tiempo promedio que tarda en recuperarse una unidad invertida en el
ciclo de depreciacin.
c) El periodo de tiempo que tarda en recuperarse el desembolso inicial con los
ujos de caja.
35. El factoring consiste bsicamente en:
a) La emisin de acciones bajo la par.

b) El arrendamiento con opcin de compra.
c) La venta de unos derechos de cobro sobre los clientes a otra empresa.
36. Las reservas constituyen una fuente de nanciacin:
a) Interna.
b) Propia.
37. Cuando una empresa vende sus derechos de cobro sobre los clientes a otra em-
presa o intermediario nanciero, estamos deniendo:
a) El leasing.
b) El descuento de efectos.
c) El factoring.
38. El leasing:

otras empresas.
jo.
39. El periodo medio de maduracin se reere a:
a) La duracin del ciclo de vida del producto.

b) La duracin del ciclo de explotacin del producto.
c) Lo que un nuevo producto tarda en consolidarse en el mercado.
40. Constituye una fuente de nanciacin propia:
a) Capital social.
b) Prstamo.
c) Clientes.
41. Las reservas:
a) Son aportadas por los socios al igual que el capital social.

b) Son parte de la nanciacin ajena.
c) Son autonanciacin de la empresa.
42. La cesin de facturas y derechos de cobro que realiza una empresa se denomina:
a) Factoring.
b) Leasing.
c) Conrming.
a) Las amortizaciones.
b) Las reservas.
c) El capital.
44. Cuando un banco adelanta el importe de una letra rmada por un cliente de la
empresa con un vencimiento de futuro, descontando una comisin, se llama:
a) Operacin de descuento comercial.

b) Operacin de factoring.
c) Operacin de leasing.
45. El criterio que nos indica el tiempo necesario para recuperar la inversin se llama:
a) Valor actual neto o VAN.

b) Tasa de rendimiento interno o TIR.
c) Plazo de recuperacin.
46. El leasing...

otras empresas.
jo.
47. Si tuviramos que invertir en varios proyectos de inversin alternativos, aplicando

el mtodo VAN, elegiremos:
a) Invertir en el proyecto cuyo VAN sea menor.

b) Invertir en el proyecto cuyo VAN sea mayor.
c) Invertir en el proyecto cuyo VAN sea igual a cero.
48. Las provisiones:
a) Forman parte de la nanciacin interna de la empresa.

b) Son equivalentes a las reservas de la empresa.
c) Constituyen un medio de nanciacin ajena para la empresa.
49. El factoring implica la venta de la empresa a un intermediario nanciero de:
a) Derechos de cobro para obtener liquidez a medio plazo.

b) Derechos de cobro para obtener liquidez inmediata pese a su alto coste.
c) Derechos de cobro a cambio de una participacin en el capital social de la
empresa.
50. Si una empresa recurre a un emprstito para nanciarse:
a) Aumentar su pasivo corriente.

b) Aumentar su nanciacin ajena.
c) Disminuir su neto patrimonial.
51. La emisin de acciones se considera:
a) La obtencin de recursos nancieros internos.

b) Un recurso nanciero a corto plazo.
c) Un recurso nanciero propio.
52. La autonanciacin de mantenimiento:
a) Incluye las reservas, los fondos de amortizacin y las provisiones.

b) Incluye el capital y las reservas.
c) Incluye los fondos de amortizacin y las provisiones.
53. A la facilidad con que un elemento patrimonial puede transformarse en dinero

se le llama:
a) Solvencia nanciera.
b) Coeciente de caja.
c) Liquidez.
54. El tiempo que, por trmino medio, tarda en recuperarse el dinero invertido en el
proceso productivo, se denomina:
a) Periodo medio de cobro.

b) Periodo medio de maduracin.
c) Valor actualizado neto.
55. Entre las fuentes de nanciacin externa tenemos:
a) El capital social de la empresa.

b) Las amortizaciones.
c) Las reservas.
56. Las fuentes de nanciacin propias internas hacen referencia a:
a) Los crditos y prstamos, el descuento comercial y el factoring.

b) El capital social, subvenciones de capital y primas de emisin.
c) Las reservas, los remanentes, el resultado del ejercicio y las amortizaciones.
57. Si tuviramos que invertir entre varios proyectos de inversin alternativos, apli-
cando el mtodo VAN, elegiramos:

b) Invertir en el proyecto cuyo VAN sea mayor y positivo.
58. Las fuentes de nanciacin ajenas estn constituidas por:
a) Las deudas con terceros a las que tiene que hacer frente la empresa.
b) Los derechos de cobro a favor de la empresa.
c) Las reservas y los benecios no distribuidos.
59. Las aportaciones de los socios al capital son una fuente de nanciacin:
a) Propia e interna.
b) Interna y ajena.
c) Propia y externa.
60. Es un mtodo de seleccin de inversiones esttico:
a) El Pay-back o Periodo de recuperacin.

b) El Valor Actual Neto.
c) El Periodo Medio de Maduracin.
61. La autonanciacin de mantenimiento:
a) Incluye las reservas y el capital.

b) Incluye las amortizaciones y las provisiones.
c) Incluye los crditos de mantenimiento.
62. El factoring:
a) Constituye una fuente de nanciacin a corto plazo.

b) Constituye una fuente de nanciacin ajena.
63. En cuanto a la solvencia de una empresa:
a) Se reere a la capacidad de hacer frente a sus deudas.

b) Se reere a la capacidad de convertir sus inversiones en medios de pago
lquidos.
c) Se reere a su cantidad de reservas acumuladas.
64. Cul de las siguientes inversiones es ms rentable?
a) TIR (Tasa Interna de Rendimiento)=12 % y Plazo de recuperacin=10 aos.

b) TIR (Tasa Interna de Rendimiento)=6 % y Plazo de recuperacin=10 aos.
c) TIR (Tasa Interna de Rendimiento)=12 % y Plazo de recuperacin=5 aos.
65. Es un mtodo de seleccin de inversiones esttico:
a) La Tasa Interna de Rendimiento.

b) El Valor Actualizado Neto.
c) El Plazo de Recuperacin.
66. Las reservas constituyen una fuente de nanciacin:
a) Propias.
b) Externas-
c) Ajenas.
67. Un emprstito es:
a) Una ampliacin de capital mediante la emisin de acciones.

b) Una nanciacin ajena dividida en obligaciones.
c) Un prstamo bancario a largo plazo.
68. Qu es el Plazo de Recuperacin?


b) El tipo de actualizacin que hace que el VAN sea mayor que cero.
c) El periodo de tiempo necesario para recuperar una inversin.
69. El crdito comercial de proveedores de mercaderas es una fuente de nanciacin:
a) Ajena y a corto plazo.

b) Ajena y a largo plazo.
c) Propia y a corto plazo.
70. Cuando una empresa recibe una letra rmada por un cliente con un vencimiento
de futuro, la empresa puede obtener un adelanto bancario de dicha cantidad a
travs de:
a) Una operacin de factoring.

b) Una operacin de leasing.
c) Una operacin de descuento.
71. La autonanciacin de enriquecimiento:
a) Incluye las reservas, los fondos de amortizacin y las provisiones.

b) Incluye las reservas.
72. Las obligaciones son valores:
a) De renta ja.
b) De renta variable.
c) De renta perpetua.
73. La fuente de nanciacin que consiste en la venta de todos los derechos de crdito
sobre clientes se denomina:
a) Leasing.
b) Renting.
c) Factoring.
74. Las fuentes de nanciacin propias de carcter internas pueden ser:
a) El capital social y primas de emisin.

b) Las Reservas, provisiones y amortizaciones.
c) Los crditos, prstamos y el descuento comercial.
75. La diferencia entre cobros y pagos se denomina:

a) Desembolso inicial.
b) VAN.
c) Cash-ow.
76. Las aportaciones de los socios al capital son recursos nancieros:
b) Internos y propios.
c) Externos y ajenos.
77. Qu es un emprstito?
a) Un prstamo bancario.
b) Una fuente de nanciacin ajena dividida en partes alcuotas llamadas
obligaciones.
c) Un prstamo que hace el empresario a la empresa.
78. El criterio que nos indica el tiempo necesario para recuperar la inversin se llama:
a) Valor actual neto o VAN.

b) Tasa de rendimiento interno o TIRl.
c) Plazo de recuperacin.
79. Si tuviramos que elegir entre varios proyectos de inversin alternativos, aplican-
do el mtodo VAN, optaramos por:

b) Invertir en el proyectdo cuyo VAN sea mayor.
80. Esta denicin: "tiempo que por trmino medio tarda en volver a caja el dinero
que ha salido de ella para hacer frente al proceso productivo", se corresponde
con:
a) La tasa interna de rendimiento.

b) El periodo medio de maduracin.
c) El ciclo a largo de la empresa.
81. Las fuentes de nanciacin ajenas estn constituidas por:
82. El ciclo largo o ciclo de capital es:
a) El tiempo que requiere para reponer sus elementos de activo no corriente.

b) El tiempo que requiere para producir y vender sus mercancas.
c) El tiempo que requiere para repartir benecios a los propietarios.
b) Las reservas.
c) El capital.
84. El rea de nanciacin de una empresa se encarga de:
a) Captar los fondos necesarios para el funcionamiento de la misma.

b) Producir y distribuir el producto en el mercado.
c) La produccin en la empresa y el aprovisionamiento de materias primas.
85. Forman parte de la autonanciacin de enriquecimiento de la empresa:
b) El capital social de la empresa y los dividendos.
c) Las reservas.
86. Las reservas son recursos nancieros:
87. Las amortizaciones son recursos nancieros:
88. El criterio del Valor Actual Neto es un mtodo de seleccin de inversiones:
a) Dinmico.
b) Esttico.
c) Circunstancial.
89. Detecte el subperiodo que NO pertenece al Periodo Medio de Maduracin de

una empresa comercial:
a) Aprovisionamiento.
b) Benecio.
c) Fabricacin.
90. En una operacin de leasing:
a) El arrendatario tiene la obligacin de comprar el bien.

b) El arrendatario en ningn caso puede comprar el bien.
c) El arrendatario tiene la opcin de comprar el bien.
91. El Pay-back es:
a) Un mtodo de seleccin de inversiones dinmico.

b) Un mtodo de seleccin de inversiones esttico.
c) Un mtodo de seleccin de fuentes de nanciacin.
92. El sistema de nanciacin mediante el cual la empresa puede incorporar algn

elemento de Activo no corriente a cambio de una cuota de arrendamiento se
denomina:
a) Descuento comercial.
b) Factoring.
c) Leasing.
93. La cesin de las facturas y derechos de cobro que realiza una empresa se denom-
ina:
a) Factoring.
b) Leasing.
c) Conrming.

1. Distingue entre autonanciacin de mantenimiento y de enriquecimiento.
2. Autonanciacin. Ventajas e inconvenientes.
3. Describa al menos tres fuentes de nanciacin ajenas a corto plazo.
4. La nanciacin interna o autonanciacin. Concepto y clases.
5. Indica y explica las fuentes de nanciacin externa a corto plazo de la empresa.
6. Autonanciacin. Denicin y tipos.

7. Explique los siguientes conceptos relacionados con la inversin: liquidez, rentabil-

idad y riesgo, as como la relacin existente entre los mismos.
8. Dena los distintos mtodos de valoracin y seleccin de proyectos de inversin.
9. La nanciacin interna o autonanciacin.
10. Qu es la autonanciacin de la empresa? Tipos y ventajas.
11. La nanciacin interna o autonanciacin y sus tipos.
12. Explique brevemente tres fuentes de nanciacin a largo plazo.
13. Explique cuatro fuentes de nanciacin a corto plazo.
14. Explique los siguientes conceptos: a) Ciclo corto o ciclo de explotacin, b) Periodo
medio de maduracin.
9.14. Problemas
1. Un empresario plantea realizar una inversin para ampliar sus instalaciones de
tal forma que la cantidad que tiene que desembolsar es de 15.000 euros, los
cuales se pagan en el momento inicial. Los cobros derivados de esta ampliacin
ascienden a 8.100 euros el primer ao y 12.000 euros los siguientes. En cuanto
a los pagos que origina la actividad son de 4.500 euros el primer ao y 5.400
euros cada uno de los aos restantes. Si la vida til de la inversin es de 6 aos
y el tipo de actualizacin de los ujos es del 6 % anual, obtener el VAN de la
inversin y el plazo de recuperacin.
2. Una empresa se plantea dos posibles proyectos de inversin denidos por los
siguientes parmetros:
Determine qu alternativa es ms aconsejable segn el valor actualizado neto.

Considere una tasa de actualizacin del 10 %. Explique el signicado econmico
de los valores obtenidos.
3. Supuesto un proyecto de inversin denido por los siguientes datos:
D0 = 80 u:m: F1 = 70 u:m: F2 = 30 u:m: F3 = 30 u:m:
y siendo la tasa ptima de actualizacin del 30 por 100, se desea conocer:

a) El Valor Capital.
b) Es aceptable la inversin propuesta?
4. Una empresa se plantea dos posibles proyectos de inversin denidos por los
siguientes parmetros:
a) Determine el valor actualizado neto de cada uno de los proyectos de inver-

sin. Considere una tasa de actualizacin del 10 %.
b) Qu alternativa es ms aconsejable y por qu?
5. La empresa "Segundo de Bachillerato, S.L."se dedica a la venta de productos

qumicos y est pensando en ampliar su negocio a la venta de productos tosan-
itarios destinados a la agricultura. Para ello tiene la posibilidad de acometer dos
proyectos cuyos datos guran a continuacin expresados en euros:
Se pide: Determinar el proyecto ms rentable sabiendo que en el proyecto 1 se

requiere una inversin inicial de 1.700 euros y en el proyecto 2 otra de 1.000
euros.
a) Segn el criterio del payback.

b) Segn el valor actual neto. Considera como tipo de descuento o tasa de
actualizacin el 8 %.
6. Sean dos proyectos de inversin cuyos desembolsos iniciales y ujos de caja,

generados en los distintos aos de su duracin, vienen recogidos en la tabla
siguiente:
Interesa saber:
a) Qu inversin es preferible segn el criterio del pay-back?

b) El Valor Actual Neto de cada uno de los proyectos. El tipo de actualizacin
es del 7 por 100.
7. Una empresa dedicada a la hostelera, quiere hacer una inversin y necesita

valorar la mejor segn el criterio del valor actual neto. Teniendo en cuenta un tipo
de inters del 4 % Cul seleccionar entre las siguientes? (Cantidades expresadas
en euros)
Y si el mtodo de seleccin empleado es el plazo de recuperacin?

8. Clip Air, S.L., compaa dedicada a la fabricacin de clips metlicos para la
zona de Andaluca occidental, se plantea la posibilidad de ampliar su mercado
a la zona de Andaluca oriental. Para ello debe adquirir una mquina nueva y
algunas furgonetas de reparto, que suponen 50.000 e. Adems, debe adquirir
ms materias primas y contratar a ms personal en fbrica y en distribucin,
esperando con todo ello multiplicar su produccin y sus expectativas de venta.
En cuanto a las expectativas de ujos de caja anuales y postpagables referidos a
Andaluca oriental para el primer ao ascienden a 18.000 e, aumentando a una
tasa del 3 % cada ao hasta el tercer ao.
Si la tasa de descuento se estima en un 15 %, se pide:
a) Calcular los ujos de caja previstos.

b) Calcular el VAN del proyecto.
c) Se aceptara ampliar la actividad a la zona de Andaluca oriental?
9. Para una empresa existe la posibilidad de invertir en uno de estos tres proyectos:
Se pide: Ordenar los proyectos en funcin de su aceptacin por el criterio del

plazo de recuperacin o payback, considerando que los ujos de caja se obtienen
de manera uniforme a lo largo del ao.
10. Una empresa dispone de 10.000 euros para llevar a cabo un proyecto de inversin.
Dispone de dos posibles alternativas denidas por los siguientes parmetros:
Determine qu alternativa es ms aconsejable segn el valor actualizado neto.

Considere una tasa de actualizacin del 9 %. Explique el signicado de los valores
obtenidos.
11. Una compaa se plantea la posibilidad de llevar a cabo el proyecto de inversin

siguiente:
Desembolso inicial: 25.000 e

Tasa de actualizacin para los ujos de caja: 8 % anual
Sucesin de cobros y pagos relativos al proyecto y valorados en e, consid-
erados anuales y postpagables:Se pide:
a) Calcular el Valor Actual Neto (VAN) del proyecto.

b) Calcular el Plazo de Recuperacin (PR) o Pay Back del proyecto consideran-
do que los ujos de caja se distribuyen de forma uniforme a lo largo de cada
ao.
c) Explique el signicado de los resultados obtenidos.
12. El desembolso inicial de un proyecto de inversin que generar la siguiente cor-

riente de cobros y pagos durante 6 aos, asciende a 250.000 euros.
Si la tasa de actualizacin requerida es 6 %, crees que la inversin se llevar a

cabo? Por qu?
13. La empresa REA, S.A. est plantendose la posibilidad de realizar una am-
pliacin de su capacidad de produccin, lo que requerira una inversin inicial
de 100.000 e, que generara durante los 3 siguientes aos unos ujos de caja de
45.000, 40.000 y 35.000 e, respectivamente.
a) Si se estima que la tasa de actualizacin es del 10 %, calcule el VAN del

proyecto.
b) Comprelo con el VAN que resultara de una tasa de actualizacin del
12 % y realice el comentario pertinente.
14. A una empresa se le presenta la alternativa de elegir entre dos proyectos de

inversin. El proyecto Cibeles, por el que debe realizar un desembolso inicial de
180.000 euros, para obtener unos ujos de caja de 96.000 euros el primer ao,
84.000 euros el segundo, 36.000 euros el tercer ao, y 12.000 euros el cuarto ao.
El proyecto Neptuno necesita un desembolso inicial de 180.000 euros, y se espera
que produzca unos ujos de caja de 36.000 euros el primer ao, 48.000 euros el
segundo, 96.000 euros el tercero, y 156.000 euros el cuarto ao.
Se pide:
a) Indicar el proyecto que sera preferible si utilizara el criterio del plazo de

recuperacin o pay-back.
b) Calcular el VAN de ambos proyectos para un coste del dinero del 4 % y
comentar los resultados.
15. Una empresa se plantea la eleccin entre dos inversiones. Los datos de ambas
inversiones aparecen en la tabla siguiente, expresados en euros:
a) Cul sera la inversin seleccionada segn el criterio del pay-back.

b) Cul sera la inversin realizada segn el criterio del Valor Actual Neto
suponiendo una tasa de descuento del 5 %.
c) Explique, exponiendo un motivo, qu criterio piensa que mide mejor la
conveniencia de llevar a cabo o no la inversin.
16. Una empresa dispone de 20.000 euros para llevar a cabo un proyecto de inversin.
Dispone de dos posibles alternativas denidas por los siguientes parmetros (en
euros):
Determine qu alternativa es ms aconsejable segn el valor actual neto. Con-

sidere una tasa de actualizacin del 10 %. Explique el signicado de los valores
obtenidos.
17. La empresa Segundo de Bachillerato, S.L. se dedica a la venta de productos

qumicos y est pensando en ampliar su negocio a la venta de productos tosan-
itarios destinados a la agricultura. Para ello tiene la posibilidad de acometer dos
proyectos cuyos datos guran a continuacin, expresados en euros:
Se pide: Determinar el proyecto ms rentable sabiendo que en el proyecto 1 se

requiere una inversin inicial de 1.700 euros y, en el proyecto 2, de 1.000 euros.
a) Segn el criterio del plazo de recuperacin o pay-back.

b) Segn el valor actual neto. Considere como tipo de descuento o tasa de
actualizacin el 8 %.
18. Para una empresa existe la posibilidad de invertir en uno de estos tres proyectos:
Se pide: Considerando que los ujos de caja son postpagables, ordena por orden
de realizacin dichos proyectos siguiendo el criterio del Valor Actual Neto, y
sabiendo que el tipo aplicable es el 5 %.
19. La empresa X tiene la posibilidad de realizar los siguientes proyectos de inver-

sin donde A es el desembolso inicial y FNC los ujos netos de caja anuales y
postpagables:
Se pide: Calcular el VAN para cada uno de los proyectos y ordenarlos en funcin
de este criterio explicando las razones para ello. Tasa actualizacin 10 %.
20. Sean dos proyectos de inversin cuyos desembolsos iniciales y ujos de caja vienen
recogidos en la siguiente tabla:
Se desea saber:
a) Qu inversin es preferible segn el plazo de recuperacin?

b) Calcular el VAN de cada inversin. Segn este mtodo cul es preferible?
(Tasa de descuento del 8 %).
21. La empresa VanGes S.A. dispone de 50.000 euros para llevar a cabo un proyecto
de inversin. Dispone de dos posibles alternativas denidas por las siguientes
magnitudes:
Determine que alternativa es ms aconsejable segn el valor actualizado neto y

explique el signicado de los valores obtenidos. Considere una tasa de actual-
izacin del 10 %.
22. La empresa Wireblack, S.A. tiene como objetivo principal la comunicacin dentro
de Europa. Se est planteando la posibilidad de ampliar su objetivo a otros
continentes y para ello tiene la posibilidad de utilizar o no cables. La inversin
inicial con cables es de 5.000 u.m. y sin cables de 3.000 u.m. y los ujos de caja
esperados son:
Si la tasa de descuento se estima en un 8 %, se pide:
a) Plazo de recuperacin de ambos proyectos.

b) Valor Actual Neto de ambos proyectos.
c) Qu proyecto se llevar a cabo y por qu?
23. Ordene los siguientes proyectos de inversin segn el criterio del Plazo de Recu-
peracin.
24. La empresa A est valorando el desarrollo de un proyecto de inversin que supone

la introduccin de nuevas tcnicas de organizacin en su proceso de prestacin
de servicios y ha de optar entre dos opciones cuyos datos se reejan en cuadro
adjunto. Calcular el VAN de ambos, teniendo en cuenta una tasa de actualizacin
del 10 %, y comente la decisin de la empresa en funcin de los resultados.
25. Una estudiante ha recibido una herencia de 250.000 e y baraja tres posibles
proyectos de inversin. Proyecto A: Invertir en Obligaciones del Tesoro y obtener
15.000 e anualmente durante los prximos tres aos, obteniendo adems al nal
de ese periodo el reembolso de la cantidad invertida inicialmente. Proyecto B:
Adquirir una licencia para operar en un negocio durante tres aos y obtener
120.000 e anualmente. Proyecto C: Comprar un terreno para venderlo dentro de
tres aos por 300.000 e. Determine el proyecto de inversin ms rentable segn
el VAN para una tasa de descuento del 5 %.
26. El propietario de una nca se plantea la realizacin en la misma de una plantacin

de chopos para la produccin de biomasa. Se prev la realizacin de 3 cortas de
los rboles en el 3o , 5o y 7o ao, con una produccin de 100, 125 y 150 toneladas
de madera, respectivamente. Se estima que el precio de venta de la madera ser
de 50 e/tonelada.
El importe de la inversin inicial incluye 1.000 e de preparacin del terreno,
1.500 e de plantas y 1.000 e de trabajos de plantacin. Tras la plantacin,
sta requerir unos costes de mantenimiento de 700 e/ao durante 7 aos, y
al nal de la vida til, en el 7o ao, ser necesario realizar labores adicionales
que supondrn un coste adicional de 600 e. Suponga que toda la produccin se
vende y se cobra en el mismo ejercicio en el que se genera.
a) Calcule los ujos de caja a lo largo de los 7 aos de vida til de la inversin.
b) Calcule el VAN considerando una tasa de actualizacin del 5 %.
c) Es rentable la inversin?
27. La empresa UNSA S.L. desea ampliar su capacidad productiva, para ello se le
plantean dos opciones de inversin. En la primera el desembolso inicial asciende
a 18.000 e, siendo los ujos generados en los tres aos de duracin: 10.000 e
en el primer ao, 8.000 e en el segundo ao y 4.000 e en el tercer ao. En la
segunda opcin el desembolso inicial asciende a 16.000 e, siendo en este caso los
ujos de caja generados en los tres aos de duracin: 10.000 e en el primer ao,
2.000 e en el segundo ao y 8.000 e en el tercer ao.
Se pide:
a) Anlisis y comentario de ambas inversiones segn el criterio del VAN y del

plazo de recuperacin, teniendo en cuenta una tasa de descuento del 9 %.
b) A la vista de los resultados, qu inversin ser preferible y por qu?
28. La empresa Tercero de Bachillerato S.A. se plantea la adquisicin de una mquina

que tiene un coste de 100.000 e. Su vida til se estima en cinco aos, al cabo de
los cuales su valor residual es de 10.000 e. Los costes de mantenimiento anuales
se estiman en 10.000 e y se espera que los ingresos que obtengamos sean de
40.000 e al ao. Cul es el VAN del proyecto con un coste del capital del 5 %?
Conviene realizar la inversin?
29. La empresa VANPLA S.A. se plantea la realizacin de dos posibles proyectos de

inversin denidos por los siguientes parmetros en euros:
Determine el plazo de recuperacin y el valor actualizado neto de cada una de las

inversiones. Son rentables los proyectos? Coinciden ambos criterios a la hora
de establecer cul es la mejor opcin para la empresa? Razone su respuesta y
determine el proyecto elegido. La tasa de actualizacin apropiada es del 10 %
anual.
30. La empresa "X"se dedica a la venta de bicicletas y est pensando la posibilidad

de ampliar su negocio hacia la venta de ropa y complementos utilizados para la
prctica del ciclismo. Para ello, ha previsto un desembolso de 600.000 euros y
los siguientes cobros y pagos que se generaran durante los 4 aos de la vida de
la inversin:
Se pide: Determinar si es conveniente realizar la inversin propuesta: a) Segn

el Valor Actual Neto, supuesta una rentabilidad requerida o tipo de descuento
del 8 %. b) Segn el criterio del Pay-back (plazo de recuperacin), sabiendo que
el plazo mximo exigido es de 3 aos.
Parte IV
Estructura patrimonial y anlisis

de los estados contables
273
Captulo 10
Elementos patrimoniales y
balance
10.1. El tratamiento contable de la informacin

Como hemos visto en Unidades anteriores, las empresas tienen que tomar decisiones,
y una de las fuentes de informacin econmica de la que se sirven es la contabilidad.
La contabilidad es la ciencia econmica que estudia el patrimonio em-

presarial, las normas y los fundamentos cientcos en los que se basa el
registro de la informacin econmica de la empresa.
La contabilidad proporciona informacin a la empresa. La informacin es una her-

ramienta muy importante en nuestra sociedad y, por ello, en el mundo empresarial la
necesidad de informacin se hace cada da ms imprescindible, a causa de los continuos
cambios que se producen por el desarrollo tcnico y la fuerte competencia entre las
empresas. Mediante la informacin econmica, la direccin de la empresa puede tomar
decisiones ms acertadas. Por tanto, la importancia de la contabilidad depende de la
informacin que sea capaz de generar y suministrar a los diferentes usuarios y de su
calidad como reejo de la situacin de la empresa.
El objetivo de la contabilidad es proporcionar informacin econmica a diferentes
niveles y tipos de usuarios en la empresa y en su entorno econmico:
A los directivos, para que tengan informacin suciente que les sirva en la
toma de decisiones y en la planicacin de acciones futuras.
A los propietarios o accionistas, para que puedan comprobar que sus intere-
ses estn bien protegidos.
A los trabajadores, ya que de los resultados de la empresa depende la con-

tinuidad de su puesto de trabajo.
A los acreedores de la empresa, para que puedan saber si sta presenta

solvencia y sucientes garantas que les d seguridad para cobrar sus crditos.
274
10. Elementos patrimoniales y balance 275
10.2. Concepto de patrimonio

El conjunto de medios que necesita una persona fsica para poder vivir, o una persona
jurdica para poder desarrollar una actividad empresarial, es lo que denominamos
genricamente, patrimonio.
Desde el punto de vista econmico, el patrimonio es el conjunto de bienes,

derechos y obligaciones cuanticables, pertenecientes a una persona fsica
o jurdica.
Entremos con ms detalle en los trminos de la denicin:
Bienes. Aquellos elementos que sirven para satisfacer una necesidad o para
desarrollar una actividad. Son bienes: un edicio, dinero en efectivo, un solar, un
ordenador, etc.
Derechos. Conjunto de crditos a favor de la persona fsica o jurdica titular de

la empresa. Por ejemplo, si se vende a crdito a los clientes, el titular tiene un
derecho de cobro sobre dichos clientes. Son derechos: el dinero que nos deben,
letras de cambio que no hemos cobrado, etc.
Obligaciones. Estn formadas por el conjunto de deudas que el titular de la

empresa ha contrado con terceras personas. Por ejemplo, si compramos a crdi-
to, contraemos con los proveedores la obligacin de pagar la cantidad corre-
spondiente a la compra realizada. Son obligaciones: las deudas contradas con
suministradores, deudas contradas con bancos que nos hayan prestado dinero,
etc.
Cuanticables. Todos los elementos que forman el patrimonio (bienes, derechos

y obligaciones) se pueden valorar y han de ser debidamente cuanticados en
trminos monetarios.
10.3. Organizacin del patrimonio

Desde el punto de vista contable, el patrimonio de una empresa est constituido por:
El conjunto de bienes y derechos que posee. Este conjunto constituye la parte

positiva del patrimonio y la denominamos Activo.
El conjunto de obligaciones a que ha de hacer frente. Este conjunto constituye

la parte negativa del patrimonio y la denominamos Pasivo.
Podemos organizar el patrimonio de acuerdo con el signo que tenga cada elemento. Lo
vemos en el siguiente esquema:
8
< Bienes
(+) ACTIVO
PATRIMONIO Derechos
:
( ) PASIVO
Mediante la diferencia, que situamos en el recuadro siguiente, obtenemos una agru-

pacin muy importante denominada Patrimonio Neto.
Bienes + Derechos - Obligaciones = Patrimonio Neto
El patrimonio neto esta constituido por un conjunto de elementos que denominamos

fondos o recursos propios.
Haciendo un resumen de todo lo expuesto, tenemos que el conjunto de los bienes
y derechos (activo) es igual al conjunto de obligaciones y fondos propios (pasivo +
patrimonio neto). Esta identidad, que se cumple siempre, se conoce como identidad
fundamental del patrimonio:
Activo = Pasivo + Patrimonio Neto
El patrimonio de una empresa est recogido, clasicado y valorado en una cuenta anual
(que estudiaremos ms adelante) denominada Balance de Situacin.
10.4. Elementos patrimoniales

A cada uno de los elementos o entes que componen el patrimonio de una empresa,
es decir, a cada uno de los bienes, derechos, obligaciones y aportaciones propias, los
denominamos elementos patrimoniales. Cada elemento patrimonial est represen-
tado, medido y valorado por una cuenta contable.
10.4.1. Normalizacin contable

El conjunto de elementos patrimoniales es tan grande y heterogneo que hace muy dif-
cil su identicacin y denominacin, por ello para que los contables se puedan entender,
es preciso hablar el mismo lenguaje, utilizando los mismos trminos. Esto se consigue
mediante la normalizacin contable, que pretende que nos pongamos de acuerdo en
la denominacin e identicacin de cada uno de estos elementos, estableciendo con
claridad y precisin los nombres, conceptos y funcionamiento de las cuentas contables.
La normalizacin contable permite la unicacin de criterios y normas

contables, estableciendo un cuerpo doctrinal mediante la adopcin de unas
normas generales aplicables a todas las empresas.
La normalizacin de los elementos patrimoniales se concreta denitivamente en un

plan de cuentas. En Espaa el Instituto de Contabilidad y Auditora de Cuentas ha
elaborado el ltimo Plan General de Contabilidad (PGC), que fue aprobado por
el Real Decreto 1514 / 2007.
10.4.2. Las cuentas

En el PGC se establecen las cuentas representativas de todos los elementos patrimo-
niales, indicando para cada una: su cdigo, nombre, concepto y funcionamiento.
La cuenta es el instrumento de representacin y medida de cada elemento

patrimonial. La cuenta reeja la situacin inicial y las variaciones a lo largo
del ejercicio.
La cuenta se representa por medio de una T denominada cruceta. Tiene dos partes:
el Debe (parte izquierda) y el Haber (parte derecha). De la siguiente forma (g. 1):
Debe Nombre de la cuenta Haber
Figura 1: Representacion de una cuenta.

El saldo de una cuenta es la diferencia entre las cantidades anotadas en el Debe y las
cantidades anotadas en el Haber. El saldo puede ser:
Deudor, si la suma del Debe es mayor que la del Haber.

Acreedor, si el Debe es menor que el Haber.
Nulo o cero, si el Debe es igual que el Haber.
Las operaciones que se pueden realizar con una cuenta son las siguientes:
Cargar, adeudar o debitar: Consiste en hacer una anotacin en el Debe.

Abonar o acreditar: Es hacer un registro en el Haber.
Liquidar: Es obtener su saldo.
Saldar: Consiste en colocar la diferencia entre el Debe y el Haber en la parte
cuyo saldo sea menor.
Cerrar: Es sumar ambos lados despus de haberla saldado, en cuyo caso las
sumas del Debe y el Haber quedan equilibradas.
Ejemplo 1: La cuenta Bancos c/c presenta las siguientes anotaciones:
D Bancos c/c H
1.000 700
700 500
1.500 1.000
Calcula el saldo de la cuenta, salda la cuenta y cirrala.

Calculamos el saldo:
Saldo=(1.000+700+1.500)-(700+500+1.000)=1.000 e
que es saldo deudor y saldamos y cerramos la cuenta:
D Bancos c/c H
1.000 700
700 500
1.500 1.000
1.000
3.200 3.200
10.4.3. El funcionamiento de las cuentas

El funcionamiento de las cuentas viene denido por las siguientes reglas:
Las cuentas de Activo se cargan (anotacin en el Debe) por las existencias

iniciales, las compras, las entradas del elemento patrimonial por otras razones y
el aumento por cualquier causa del valor que representan. Se abonan (anotacin
en el Haber) por las ventas, las salidas y las disminuciones del valor por cualquier
causa.
Las cuentas de Pasivo y Neto se abonan por los valores iniciales de los
elementos patrimoniales y sus incrementos, mientras que se cargan por las dis-
minuciones.
Como en cada hecho contable se da un origen o recursos y un destino o empleo, toda

anotacin contable involucrar al menos dos elementos patrimoniales, hecho conocido
como principio de la partida doble.
Ejemplo 2: En una empresa se dan los siguientes hechos contables:

a) Compra una mesa de ocina por 700 euros y paga al contado con dinero de
caja.
b) Le conceden un prstamo bancario a pagar en 5 aos por un importe de 30.000
euros. El banco le ingresa el importe en la cuenta corriente.
Hacer las correspondientes anotaciones en las cuentas de los elementos patrimo-
niales afectados.
Indicacin: Los nombres de las cuentas afectadas en el PGC son: Mobiliario
(para la mesa); Caja, euros (para el dinero en caja); Deudas a largo plazo con
entidades de crdito (para el prstamo) y Bancos c/c (para el dinero en cuentas
corrientes bancarias).
a)
D Mobiliario H D Caja, euros H

700 700
b)
Deudas a l/p con

entidades de
D Bancos, c/c H D crdito H
30.000 30.000
10.5. Masas patrimoniales

Los elementos patrimoniales, por la funcin que desempean o por la signicacin
econmica o nanciera que tienen dentro de la empresa, forman distintas agrupaciones
dentro del patrimonio. Estos grupos constituyen lo que en contabilidad se denomina
masas patrimoniales.
Una masa patrimonial es el conjunto de elementos patrimoniales que

son homogneos, es decir, que tienen la misma signicacin econmica o
nanciera.
El patrimonio podemos clasicarlo, siguiendo al PGC en tres grandes masas patrimo-

niales que son el Activo y el Pasivo y el Patrimonio Neto.
Activo: Conjunto de elementos patrimoniales que sean bienes y derechos de

cobro de la empresa.
Pasivo: Conjunto de elementos patrimoniales que signiquen obligaciones o deu-

das de la empresa.
Patrimonio Neto: Conjunto de elementos patrimoniales que sean aportaciones

del empresario y benecios no distribuidos.
Siguiendo al PGC, las cuentas del activo aparecen ordenadas por su grado de liquidez,
de menor a mayor liquidez, y las cuentas del pasivo y patrimonio neto aparecen
ordenadas por su grado de exigibilidad, de menor a mayor exigibilidad.
Podemos formar el esquema siguiente:
8 8
>
> < Inmovilizado intangible
>
> No corriente Inmovilizado material
>
>
< :
8 Inversiones nancieras a l/p
ACTIVO
>
> < Existencias
>
>
>
> Corriente Realizable
: :
Disponible
8
< Patrimonio Neto
PATRIMONIO NETO Y PASIVO No corriente
: Pasivo
Corriente
10.5.1. Activo no corriente

El activo no corriente est formado por el conjunto de elementos patrimoniales
cuya funcin es asegurar la vida de la empresa. Su permanencia en el seno de la misma
es indenido, es decir, estn vinculados a la empresa de forma permanente y slo se
incorporan totalmente a los bienes producidos a lo largo de varios ejercicios.
El activo no corriente se divide (segn terminologa del PGC) en inmovilizado intan-
gible, inmovilizado material e inversiones nancieras a largo plazo.
Inmovilizado intangible. Conjunto de elementos intangibles constituidos por

derechos susceptibles de valoracin econmica. Por ejemplo: patentes, marcas
comerciales, formas especiales de fabricacin, derechos de traspaso, programas
informticos, etc.
Inmovilizado material. Conjunto de elementos tangibles de uso duradero que

no estn destinados a la venta ni a ser transformados en otros productos, sino
utilizados para desarrollar la actividad de la empresa. Por ejemplo: maquinaria,
construcciones, elementos de transporte, mobiliario, etc.
Inversiones nancieras a largo plazo. Inversiones nancieras a largo plazo,

con vencimiento superior a un ao (o sin vencimiento, siempre que la empre-
sa no tenga intencin de venderlas en el corto plazo). Por ejemplo: inversiones
nancieras a largo plazo, crditos a largo plazo, obligaciones, etc.
Las amortizaciones
La amortizacin es la expresin contable que contabiliza la depreciacin o prdida de
valor, sistemtica, anual y efectiva sufrida por el inmovilizado a causa de la utilizacin
prevista en el proceso productivo, el uso, el paso del tiempo y la obsolescencia.
Tres son las causas ms comunes de la depreciacin:
El uso. Utilizar una mquina, por ejemplo, supone un desgaste y una depre-
ciacin. A mayor uso, mayor desgaste y mayor depreciacin.
El paso del tiempo. El paso del tiempo deprecia, normalmente, a todos los
elementos del inmovilizado. Tiene mayor incidencia para aquellos elementos que
permanecen a la intemperie o en condiciones climatolgicas adversas.
La obsolescencia. La colocacin en el mercado de elementos tecnolgicamente

superiores en produccin y en competencia.
Las amortizaciones acumuladas gurarn en el activo del balance minoran-

do la inversin, es decir, guran en el activo con signo menos.
El valor contable del inmovilizado es la diferencia entre el precio del adquisicin
o el coste de produccin y la amortizacin acumulada del mismo, registrada hasta la
fecha de referencia.
10.5.2. Activo corriente

El activo corriente es el conjunto de elementos cuya funcin es asegurar la actividad
objeto de la empresa y su permanencia en el seno de sta no es superior al ciclo
econmico, sino que se renuevan una o varias veces a lo largo de un ejercicio econmico.
Los elementos del circulante permanecen el tiempo que necesita la empresa para con-
vertir en liquidez los bienes objeto de trco de la misma.
Atendiendo al criterio de liquidez, de menor a mayor liquidez, el activo circulante se
divide en existencias, realizable y disponible.
Existencias. Conjunto de elementos, objeto de la actividad de la empresa, cuya

conversin en liquidez depende de la realizacin o venta de los mismos. Por
ejemplo: existencias de mercaderas, productos terminados, etc.
Realizable. Conjunto de elementos que recogen derechos de cobro inmediatos o

a corto plazo, que la empresa pueda exigir transcurrido el plazo de vencimiento.
Por ejemplo: clientes; clientes, efectos comerciales a cobrar; deudores; deudores,
efectos comerciales a cobrar; crditos a c/p., etc.
Disponible. Es el conjunto de elementos cuya disposicin en liquidez es instan-

tnea o inmediata. Por ejemplo: caja, euros; bancos, c/c, etc.
Por otra parte, el activo se puede diferenciar entre real o cticio.
Activo real. Est formado por el conjunto de elementos que, adems de tener un
valor para la empresa, tiene un valor de realizacin o venta directa en el mercado.
Por ejemplo: construcciones, mobiliario, maquinaria, propiedad industrial.
Activo cticio. Est compuesto por elementos que han supuesto un gasto para
la fundacin y puesta en marcha de la empresa y no tienen un valor de realizacin
o venta directa en el mercado. Por ejemplo: honorarios de letrados, notarios
y registradores, tributos, etc., que recogen las cuentas contables, Gastos de
constitucin y Gastos de primer establecimiento.
10.5.3. Patrimonio neto

El patrimonio neto est integrado por un conjunto de elementos que representan la
aportacin del propietario y los benecios no distribuidos, que denominamos fondos
propios. Constituye el valor terico del patrimonio de la empresa, que no es exigible
por nadie ajeno a la misma.
10.5.4. Pasivo no corriente

En el pasivo no corriente se encuentran las obligaciones a largo plazo. Por ejemplo:
proveedores de inmovilizado a largo plazo, deudas a largo plazo, etc.
10.5.5. Pasivo corriente

El pasivo corriente contiene las obligaciones de la empresa a corto plazo. Por ejemplo:
proveedores, proveedores efectos comerciales a pagar, deudores, etc.
Terminologa contable En este captulo exponemos la terminologa contable ocial

que indica el PGC vigente. No obstante, en la prctica, es posible encontrarse con
otras denominaciones para las masas patrimoniales (denominaciones que vienen
de anteriores planes contables). Las equivalencias son las siguientes:
Activo no corriente = Activo jo o inmovilizado

Activo corriente = Activo circulante
Patrimonio neto = Neto, no exigible o fondos propios
Pasivo no corriente = Exigible a largo plazo
Pasivo corriente = Pasivo circulante o exigible a corto plazo
A continuacin colocamos el esquema o forma tradicional de trabajar y exponer el pat-

rimonio de la empresa en masas patrimoniales tal y como se encuentra en el Balance
de Situacin:
BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO PATRIMONIO NETO Y PASIVO

Activo no corriente
Inmovilizado intangible Patrimonio neto
Inmovilizado material
Inversiones financieras a l/p
Pasivo no corriente
Activo corriente
Existencias
Realizable Pasivo corriente
Disponible
10.6. Elementos patrimoniales ms usuales

Vamos a analizar a continuacin una lista de diferentes elementos del patrimonio de la
empresa agrupados por masas y siguiendo la nomenclatura del PGC. En esta lista no
se encuentran todos los elementos que pueden formar el patrimonio empresarial, sino
slo una parte de los ms comunes y habituales.
Elementos patrimoniales del Activo no corriente
Inmovilizado intangible
Concesiones administrativas: Gastos efectuados para obtener los

derechos de investigacin o de explotacin otorgados por el Estado u
otras Administraciones Pblicas, o el precio de adquisicin de aquellas
concesiones susceptibles de transmisin.
Propiedad industrial: Importe satisfecho por la propiedad o por el
derecho de uso de diferentes manifestaciones de la propiedad industrial
(patentes o marcas).
Fondo de comercio: Conjunto de bienes inmateriales como la clien-
tela, el nombre o la razn social y otros parecidos que impliquen valor
para la empresa.
Aplicaciones informticas: Importe satisfecho por la adquisicin o
derecho de uso de programas informticos; tambin se incluyen los pro-
gramas realizados por la propia empresa.
Inmovilizado material
Terrenos y bienes naturales: Incluye el valor de los solares, ncas
rsticas y otros terrenos no urbanos, minas y canteras.
Construcciones: Incluye el valor de los edicios y las construcciones
en general, cualquiera que sea su aplicacin.
Instalaciones tcnicas: Unidades complejas de uso especializado en
el proceso productivo. Comprende edicaciones, maquinaria, material,
piezas o elementos. Por ejemplo: una gasolinera o una depuradora de
agua.
Maquinaria: Conjunto de mquinas adquiridas por la empresa con las
cuales se puede realizar extracciones, transformaciones o elaboracin de
productos.
Utillaje: Utensilios o herramientas que se pueden utilizar autnoma o
conjuntamente con la maquinaria.
Mobiliario: Muebles y otros materiales y equipos de ocina, como las
mquinas de escribir.
Equipos para procesos de informacin: Ordenadores y dems
equipos electrnicos.
Elementos de transporte: Vehculos de todo tipo que se pueden
utilizar para el transporte terrestre, martimo o areo de personas, an-
imales o mercaderas.
Inversiones nancieras a largo plazo
Inversiones a largo plazo en instrumentos de patrimonio: In-
versiones a largo plazo en derechos sobre el patrimonio neto, como son
acciones, participaciones en instituciones de inversin colectiva o partic-
ipaciones en sociedades de responsabilidad limitada, de entidades que
no tengan la consideracin de partes vinculadas.
Valores representativos de deuda a largo plazo: Inversiones a
largo plazo en obligaciones, bonos u otros valores representativos de
deuda, que no hayan sido emitidos por partes vinculadas.
Crditos a largo plazo: Prstamos y otros crditos no comerciales

concedidos a terceros con vencimiento superior a un ao.
Crditos a largo plazo por enajenacin de inmovilizado: Crdi-
tos a terceros cuyo vencimiento sea superior a un ao, con origen en
operaciones de enajenacin de inmovilizado.
Amortizacin acumulada del inmovilizado
Amortizacin acumulada del inmovilizado intangible: Correc-
cin del valor del inmovilizado intangible de acuerdo con un plan sis-
temtico.
Amortizacin acumulada del inmovilizado material: Lo mismo
que el apartado anterior, pero aplicado al inmovilizado material.
Deterioro de valor de activos no corrientes
Deterioro de valor del inmovilizado intangible: Importe de las
correcciones valorativas por deterioro de valor correspondiente al in-
movilizado intangible.
Deterioro de valor del inmovilizado material: Importe de las
correcciones valorativas por deterioro de valor correspondiente al in-
movilizado material.
Elementos patrimoniales del Activo corriente
Existencias
Mercaderas: Bienes adquiridos por la empresa y destinados a la venta
sin transformacin.
Materias primas: Materiales que mediante elaboracin o transforma-
cin se destinan a formar parte de los productos acabados.
Productos terminados: Productos fabricados por la empresa y des-
tinados al consumo nal o a la utilizacin por otras empresas.
Realizable
Clientes: Derechos de cobro de la empresa sobre los compradores ha-
bituales de los bienes y servicios que constituyen la actividad principal
de la empresa por ventas efectuadas a crdito.
Clientes, efectos comerciales a cobrar: Incluye crditos a clientes
formalizados con letras de cambio aceptadas.
Deudores: Derechos de cobro de la empresa por crditos a compradores
de servicios que no tienen la condicin estricta de clientes.
Deudores, efectos comerciales a cobrar: Crditos a deudores for-
malizados con letras de cambio aceptadas.
Hacienda Pblica, deudor por diferentes conceptos: Recoge deu-
das de las administraciones pblicas con la empresa por conceptos como
devoluciones de impuestos y otros similares.
Inversiones nancieras a corto plazo en instrumentos de patri-

monio: Inversiones a corto plazo en derechos sobre el Patrimonio neto,
acciones, participaciones de responsabilidad limitada, de empresas que
no tengan la consideracin de partes vinculadas.
Disponible
Caja, euros: Dinero en efectivo.
Bancos e instituciones de crdito. Saldos a favor de la empresa, en
cuentas corrientes a la vista y de ahorro y de disponibilidad inmediata
en bancos e instituciones de crdito.
Elementos patrimoniales del Patrimonio neto
Capital social: Capital suscrito en las sociedades mercantiles. En este caso

se trata del valor de las aportaciones de los socios.
Capital: Corresponde a las empresas individuales. Bsicamente, es el valor
de las aportaciones del propietario.
Reserva legal: Registra las reservas establecidas por el artculo 214 del
Texto Refundido de la Ley de Sociedades Annimas.
Reservas voluntarias: Son las constituidas libremente por la empresa.
Resultado del ejercicio: Resultado positivo o negativo del ltimo ejercicio
cerrado, pendiente de aplicacin.
Elementos patrimoniales del Pasivo no corriente
Deudas a largo plazo con entidades de crdito: Prstamos recibidos

de entidades de crdito con vencimiento superior a un ao.
Deudas a largo plazo: Las contradas con terceros por prstamos recibidos
y otros dbitos con vencimientos superiores a un ao.
Proveedores de inmovilizado a largo plazo: Deudas con suministradores
de inmovilizado con vencimiento superior a un ao.
Efectos a pagar a largo plazo: Deudas contradas con vencimiento su-
perior a un ao y formalizadas en letras de cambio aceptadas.
Obligaciones y bonos: Obligaciones y bonos en circulacin no convert-
ibles en acciones.
Elementos patrimoniales del Pasivo corriente
Proveedores: Deudas con suministradores de materias primas, mercaderas,

etc.
Proveedores, efectos comerciales a pagar: Deudas con proveedores
formalizadas con letras de cambio aceptadas.
Acreedores por prestacin de servicios: Deudas con suministradores
de servicios que no tienen la condicin de proveedores.
Acreedores, efectos comerciales a pagar: Deudas con suministradores

de servicios que no tienen la condicin de proveedores, formalizadas con
letras de cambio aceptadas.
Hacienda Pblica, acreedora por conceptos scales: Tributos a favor
de las Administraciones Pblicas, pendientes de pago, tanto si la empresa
es contribuyente como si es sustituto del mismo o retenedor.
Organismos de la Seguridad Social, acreedores. Registra las deudas
pendientes con la Seguridad Social como consecuencia de las cotizaciones y
otras obligaciones de la empresa.
Deudas a corto plazo con entidades de crdito: Prstamos recibidos
de entidades de crdito que la empresa debe devolver antes de un ao.
Proveedores de inmovilizado a corto plazo: Deudas con suministradores
de inmovilizado, con vencimiento inferior o igual a un ao.
Ejemplo 3: Una sociedad individual dedicada a la compraventa de mercaderas, en

un momento de su vida mercantil nos ofrece la siguiente informacin en euros:
1. Dinero en efectivo: 300 9. Facturas no cobradas a clientes: 600

2. Dinero depositado en c/c: 8.000 10. Facturas enviadas a deudores: 400
3. Mercaderas en almacn: 700 11. Facturas recibidas de proveedores: 700
4. Local comercial: 25.500 12. Acreedores prest. servicios: 300
5. Un ordenador: 500 13. Letras de cambio sobre clientes: 1.500
6. Mobiliario: 300 14. Letras a l/p pendientes de pago: 1.500
7. Prstamos a dev. en 3 aos: 3.200 15. Amortizacin acumulada inm. mat.: 5.500
8. Un vehculo: 5.500 16. Aportacin del empresario: 32.100
Clasica el patrimonio de la empresa en masas patrimoniales, utilizando la cuen-

tas del PGC.

Activo no corriente 26.300 Patrimonio neto 32.100
Inmovilizado material 26.300 Capital (16) 32.100
Construcciones (4) 25.500 Pasivo no corriente 4.700
Mobiliario (6) 300 Deud. a l/p con ent. de cred. (7) 3.200
Eq. proc. inform. (5) 500 Efec. a pagar a l/p (14) 1.500
Elem. de transp. (8) 5.500 Pasivo corriente 1.000
Amort. ac. in. mat. (15) (5.500) Proveedores (11) 700
Activo corriente 11.500 Acreedores por prest. de serv. (12) 300
Existencias 700
Mercaderas (3) 700
Realizable 2.500
Clientes (9) 600
Clientes, efec. com. a cob. (13) 1.500
Deudores (10) 400
Disponible 8.300
Caja, euros (1) 300
Bancos c/c (2) 8.000
TOTAL 37.800 TOTAL 37.800
10.7. Valoracin del patrimonio

Las normas de valoracin componen la quinta parte del Plan General de Contabilidad.
Estas normas, segn el propio PGC, son de aplicacin obligatoria.
Las normas de valoracin establecen criterios y reglas para valorar los

hechos econmicos, as como a diversos elementos patrimoniales.
Inmovilizado material. Los bienes comprendidos en el inmovilizado material

deben valorarse al precio de adquisicin o al coste de produccin. Cuando
se trate de bienes adquiridos a ttulo gratuto, se considerar como precio de
adquisicin el valor venal de los mismos en el momento de la adquisicin.
Precio de adquisicin: Incluye, adems del importe facturado por el

vendedor, todos los gastos adicionales que se produzcan hasta su puesta en
condiciones de funcionamiento: gastos de explanacin y derribo, transporte,
derechos arancelarios, seguros, instalacin, montaje y otros similares.
Coste de produccion de los bienes fabricados o construidos por la em-
presa: Se obtiene aadiendo al precio de adquisicin de las materias primas
los dems costes directa o indirectamente imputables.
Valor venal de un bien es el precio que se presume estara dispuesto a
pagar un adquirente eventual, teniendo en cuenta el estado y lugar en que
se encuentra dicho bien. Es el precio actual o de mercado conforme a
la oferta y demanda de dicho bien.
En todos los casos se deducirn las amortizaciones practicadas, las cuales

habrn de establecerse sistemticamente en funcin de la vida til de los bienes,
atendiendo a la depreciacin que normalmente sufran por su funcionamiento, uso
y disfrute, as como la obsolescencia.
Valores negociables. Esta agrupacion comprende las inversiones nancieras

realizadas por la sociedad, tanto a corto como a largo plazo, ya sean de renta
ja como de renta variable.
Los valores negociables se valorarn por el precio de adquisicin, incluyendo el
importe satisfecho ms los gastos de la operacin.
Existencias. Los bienes comprendidos en las existencias deben valorarse al pre-

cio de adquisicin o al coste de produccin.
10.8. Los libros de contabilidad

Los empresarios estn obligados a llevar una contabilidad organizada, adecuada a la
actividad de la empresa que permita un seguimiento cronolgico de todas sus opera-
ciones, as como la elaboracin peridica de balances e inventarios.
Libros obligatorios. Los empresarios llevarn necesaria y obligatoriamente,

atendiendo a la normativa legal, un libro de Inventarios y Cuentas Anuales
y otro Diario.
Las sociedades mercantiles llevarn tambin un libro o libros de Actas, en las
que constarn todos los acuerdos tomados por las juntas generales y especiales
y los dems rganos colegiados de la sociedad.
Legalizacin de los libros. Los empresarios deben presentar los libros que
obligatoriamente han de llevar en el Registro Mercantil del lugar donde tuviesen
su domicilio, para que antes de su utilizacin se ponga en el primer folio de cada
uno diligencia de los que tuviere el libro. Tambin se debe plasmar, en todas las
hojas de cada libro, el sello del Registro.
Llevanza de los libros. Todos los libros y documentos contables deben ser
llevados, cualquiera que sea el procedimiento utilizado, con claridad, por orden de
fechas, sin espacios en blanco, interpolaciones, tachaduras ni raspaduras; deben
mostrar la imagen el del patrimonio, y la situacin nanciera y de los resultados
de la empresa.
Conservacin de los libros. Los libros, correspondencia, documentacin y

justicantes concernientes al negocio se deben conservar debidamente ordenados,
durante seis aos, a partir el ltimo asiento realizado.
Desde el punto de vista legal, los libros pueden ser: obligatorios o voluntarios y prin-
cipales o auxiliares.
10.8.1. El libro Diario

Es un libro principal y obligatorio de la Contabilidad. Segn el artculo 28 del
Codigo de Comercio: el libro Diario registrar da a da todas las operaciones relativas
al ejercicio de la empresa.
Ser vlida tambin, la anotacin conjunta de los totales de las operaciones por peri-
odos no superiores al mes.
El libro Diario ha sido y sigue siendo el libro que recoge la historia completa de todas
las operaciones realizadas por la empresa, que representan una variacin patrimonial.
10.8.2. El libro Mayor

Es un libro principal que ha dejado de ser obligatorio, por lo que actualmente no
existen ya normas legales sobre la forma en que debe llevarse.
Su misin es la de agrupar las operaciones por cuentas, y en los procedimientos clsicos
de la partida doble se realiza pasando los asientos del Diario a las cuentas que afecten
del Mayor.
Lo normal es que cada cuenta ocupe un doble folio, destinndose la parte izquierda al
Debe y la derecha al Haber, siendo la numeracin por cuentas y no por folios.
10.8.3. Libro de Inventarios y Cuentas Anuales

El libro de Inventarios y Cuentas Anuales es un libro principal y obligatorio de la
Contabilidad. Debe ser legalizado y sellado en el Registro Mercantil de la localidad del
empresario.
El libro de Inventarios y Cuentas Anuales se abre con el Balance Inicial detallado de la
empresa. Al menos trimestralmente se transcribirn con sumas y saldos los Balances
de Comprobacin. Este libro recoger tambin el Balance de Situacin al nal del
ejercicio, la Cuenta de Prdidas y Ganancias y la Memoria.
10.9. La scalidad de las empresas

Al igual que los ciudadanos, las empresas tambin utilizan los bienes y servicios pbli-
cos (infraestructuras de transporte, redes de suministro de agua, energa, saneamiento,
etc.), se benecian de la investigacin y desarrollo pblicos, utilizan las ayudas y sub-
venciones del Estado, etc. Todo ello justica que las empresas junto con los ciudadanos,
contribuyan a la nanciacin de esos bienes y servicios mediante el pago de los tributos.
10.9.1. Los tributos

Los tributos son pagos obligatorios que hacen los contribuyentes al Estado, a las comu-
nidades autnomas o a los ayuntamientos, y constituyen la principal fuente de ingresos
del sector pblico.
Los tributos se clasican en tres grandes apartados: impuestos, tasas y contribuciones
especiales.
Impuestos. Son pagos que se exigen por ley, sin que el contribuyente reciba un
benecio especco a cambio de forma directa. Los impuestos son cuantitativa-
mente la gura tributaria ms importante, ya que representan ms de la mitad
de los ingresos pblicos. Dentro de los impuestos, se distinguen:
Impuestos directos: Gravan la renta o la riqueza de las personas y em-

presas en funcin de sus circusntancias econmicas y familiares; permiten,
por tanto, que quienes ganan ms dinero paguen ms que quienes tienen
menos ingresos. Los ms importantes son:
Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas (IRPF).
Impuesto sobre Sociedades (IS). Recae sobre el benecio que obtienen
las empresas (sociedades). Se aplica un tipo general del 30 % sobre los
benecios obtenidos.
Impuesto sobre Actividades Econmicas (IAE).
Impuestos indirectos: Gravan hechos concretos (el consumo, por ejem-
plo), independientemente de la identidad y de las circunstancias concretas
de la persona que los realiza. Los paga todo el mundo por igual, se gane
o se tenga ms o menos dinero. El principal es el impuesto sobre el val-
or aadido (IVA), que pagamos cada vez que compramos un producto o
contratamos un servicio. Tambin estn los impuestos especiales, que se pa-

gan por consumir determinados productos, como el alcohol, el tabaco o la
gasolina. Un impuesto indirecto que afecta de manera importante a las em-
presas es el Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurdicos
Documentados, que se paga, por ejemplo, al utilizar una letra de cambio.
Tasas. Son tributos que se pagan por el uso de un bien o servicio ofrecido por
la Administracin. Se pagan tasas por la recogida de basura o alcantarillado; o
por el permiso de conducir, tasas acadmicas, etc.
Contribuciones especiales. Son tributos que pagan quienes se benecian de

una obra o servicio pblico como, por ejemplo, la pavimentacin de una calle o
la construccin de una acera, que benecia especialmente a los vecinos que la
habitan.
Tanto el IRPF como el IS son impuestos directos y de carccter personal, puesto que
sus hechos imponibles estn ligados a la persona fsica o jurdica que obtiene la renta.
Son, por tanto, impuestos que afectan directamente a las empresas:
Al empresario individual, que como persona fsica que es titular de una empresa
obtiene rentas derivadas de la explotacin de su negocio y, por ello, est sometido
al IRPF.
A las sociedades, que como personas jurdicas son los sujetos pasivos del Impuesto
de Sociedades por los benecios que estas sociedades obtengan.
10.9.2. Elementos bsicos de los tributos

Los elementos que denen los tributos son bsicamente los siguientes:
1. Hecho imponible. Es la accin que origina el nacimiento de la obligacin trib-

utaria. Comprar un producto, ingresar un salario, etc., constituyen ejemplos de
hechos imponibles. Cuando un empresario individual obtiene benecios de la ac-
tividad econmica que desarrolla, origina un hecho imponible que es la obtencin
de rentas del trabajo personal y que da lugar al nacimiento de la obligacin de
pagar el IRPF.
2. El sujeto pasivo. Es la persona fsica o jurdica que est obligada a pagar el trib-
uto. Puede ocurrir que sea una persona la que pague el tributo (contribuyente)
y otra distinta quien colabore en su recaudacin (sustituto del contribuyente).
El contribuyente es quien en ltimo trmino paga el tributo, mientras que el
sustituto del contribuyente es quien est obligado a retener la cantidad corre-
spondiente al tributo e ingresarlo en Hacienda. Por ejemplo, cuando una empresa
paga a sus trabajadores tiene la obligacin de retener el porcentaje que la Ad-
ministracin indique y que ingresar en Hacienda. De este modo, el sustituto del
contribuyente colabora con la Administracin en la recaudacin de los tributos.
Estas retenciones las tendr en cuenta el contribuyente a la hora de hacer su
declaracin, como pagos ya realizados a cuenta. Ambas guras, contribuyente y
sustituto del contribuyente, conforman el sujeto pasivo de la obligacin tribu-

taria.
3. Base imponible. Es la cuanticacin econmica del hecho imponible segn

la regulacin establecida para cada tributo. Por ejemplo, en el IRPF la base
imponible est constituida por la renta global del contribuyente, que se obtiene
sumando los ingresos que recibe por todos los conceptos y restando los gastos
necesarios para obtenerlos.
4. Base liquidable. Es la cantidad que resulta despus de restar a la base im-

ponible las reducciones que estn previstas en la normativa de cada tributo.
5. Tipo impositivo. Tambin denominado tipo de gravamen, es un porcentaje que

se aplica a la base liquidable para obtener la cuota tributaria.
6. Cuota tributaria. Se obtiene como resultado de aplicar el tipo impositivo a la

base liquidable.
7. Cuota lquida o deuda tributaria. Es la cantidad que se debe pagar a la

Administracin pblica correspondiente; resulta de sumar o restar, en su caso,
a la cuota tributaria, los recargos y deducciones establecidos por la norma del
tributo.
8. Cuota diferencial. Por ltimo, en algunos impuestos como el IRPF, a la cuota

lquida habr que restar las retenciones e ingresos a cuenta para obtener la cuota
diferencial, cuyo resultado puede ser positivo (habr que pagar a Hacienda) o
negativo (Hacienda deber devolver).
9. Periodo impositivo. Es el plazo de tiempo que se corresponde con la liq-

uidacin del impuesto. En el IRPF o en el IS, este periodo coincide con el ao
natural.
10.9.3. Los impuestos que pagan las empresas

La empresa se relaciona con la Hacienda Pblica por dos conceptos distintos:
Es contribuyente directo en diversos impuestos que gravan su capacidad con-

tributiva.
Acta como recaudador forzoso para Hacienda en diversos impuestos. Cuando

la empresa paga salarios a sus trabajadores o cuando combra el IVA a sus clientes,
est obligada a desempear la gura de sujeto pasivo sustituto del contribuyente,
es decir, no es el titular de la capacidad de contribuir pero como interviene en su
pago o generacin, se ve obligada a actuar como recaudador intermediario entre
el contribuyente y Hacienda. Esto le lleva a retener pagos en el IRPF o a cobrar
el IVA, y a ingresar despus esas cantidades en Hacienda.
A continuacin veremos aquellos impuestos que afectan a las empresas de forma ms

directa, ya sea como contribuyente o como retenedor.
Impuesto sobre Sociedades (IS)

Se trata de un impuesto directo y personal que grava la renta obtenida por las so-
ciedades mercantiles y otras entidades colectivas. Es un impuesto proporcional, porque
se obtiene aplicando un tanto por ciento jo sobre la base imponible.
Los elementos constitutivos del impuesto son:
Sujeto pasivo. Son las sociedades mercantiles, ya sean annimas, limitadas,

laborales o cooperativas, etc.
Hecho imponible. Es la obtencin de benecios por parte de las sociedades.
Base imponible. La base imponible se deriva de los rendimientos netos obtenidos

por la empresa en un determinado periodo (resultados antes de impuestos o
BAT). Estos rendimientos se obtienen de la diferencia entre los ingresos y los
gastos del ejercicio econmico, a los que habr que aadir los incrementos o dis-
minuciones patrimoniales del periodo.
El gasto computado contablemente como amortizacin del ejercicio debe ser el
admitido scalmente. Por ejemplo, si la emrpesa mortiza unas cantidades de su
inmovilizado que la ley estima como excesivas, el resultado contable deber ser
corregido para calcular la base imponible.
Si la base imponible resulta ser negativa (prdidas), su importe podr ser com-
pensado dentro de los cinco ejercicios siguientes, es decir, la empresa podr de-
scontar sus prdidas actuales de la base imponible de los prximos ejercicios
econmicos.
Deuda tributaria. Para calcular la cantidad del impuesto, primero se halla la

cuota ntegra, que es la cantidad resultante de aplicar el tipo impositivo a la
base imponible. El tipo impositivo es un porcentaje jo y es distinto segn la
forma jurdica de la entidad sujeta al IS. Con carcter general es el 30 %.
Cuota lquida. De la cuota ntegra se restarn las deducciones y bonicaciones

que la normativa establezca cada ao para determinar la cuota lquida. Estas
deducciones y bonicaciones se establecen con la nalidad de favorecer las in-
versiones de la empresa en la creacin de empleo, inversiones en el exterior, etc.,
o para proteger determinadas actividades de inters social o cultural, como la
exportacin de libros o productos cinematogrcos, etc.
Cuota diferencial. Se obtiene como resultado de restar a la cuota lquida

positiva las retenciones y pagos a cuenta, y debe ingresarse en Hacienda, si es
positiva, la diferencia.
Periodo impositivo y liquidacin. Ao natural, con pagos a cuenta. Una

vez aprobado el balance del ejercicio (dentro de los seis meses siguientes a la
nalizacin del ao), la empresa debe presentar la declaracin-liquidacin en los
veinticinco das siguientes a esa aportacin.
El Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas (IRPF)

El IRPF es un impuesto directo, personal y progresivo que grava la renta que ob-
tienen las personas fsicas. Se trata de un impuesto directo, ya que las rentas percibidas
por cada persona constituyen una manifestacin de su nivel econmico y, por tanto, de
su capacidad contributiva. Es progresivo porque el tipo de gravamen aumenta a me-
dida que aumenta la base liquidable sobre la que se aplica, y es personal porque tiene
en cuenta las circunstancias personales o familiares del contribuyente. Lo establece el
Estado en todo su territorio y est cedido, en parte, a las comunidades autnomas.
Los elementos constitutivos del impuesto son:
Sujeto pasivo. Son las personas fsicas que obtienen rentas.
Hecho imponible. Est constituido por la obtencin de renta por parte de una
persona fsica durante el periodo. Estas rentas pueden proceder de:
Los rendimientos del trabajo por cuenta ajena (salarios).

Los rendimientos del capital inmobiliario (alquileres de inmuebles).
Los rendimientos del capital mobiliario (intereses bancarios, dividendos).
Los rendimientos de actividades econmicas (rendimientos del empresario
individual o del ejercicio profesional por cuenta propia).
Las prdidas y ganancias patrimoniales experimentadas en el periodo.
Base imponible. Es la suma de rendimientos netos, es decir, una vez deducidos

de estos rendimientos los gastos necesarios para su obtencin.
Base liquidable =Base imponible-una serie de reducciones.
Cuota ntegra=Base liquidable x tipo de gravamen (tarifa progresiva).
Cuota lquida=Cuota ntegra-deducciones (por hijos, compra o rehabilitacin

de vivienda, etc.).
Cuota diferencial=Cuota lquida-retenciones y pagos a cuenta.

Si la diferencia es positiva, corresponde pagar a Hacienda la diferencia. Si la
diferencia es negativa, corresponde que Hacienda devuelva la diferencia.
Periodo impositivo y liquidacin. Ao natural, con retenciones y pagos

a cuenta. Es el contribuyente quien est obligado a presentar la declaracin-
liquidacin.
Tanto las reducciones aplicadas a la base imponible como las deducciones aplicadas
a la cuota ntegra las establecen el Estado o las comunidades autnomas, teniendo
en cuenta una serie de circunstancias personales y familiares que se quieren favorecer
(nmero de hijos, ascendientes a su cargo, compra de vivienda, etc.), dando as un
tratamiento ms personalizado al impuesto.
Para el clculo de los rendimientos de las actividades econmicas del empre-
sario individual, existen dos sistemas, que de forma resumida son:
1. Estimacin directa simplicada. El benecio o rendimiento de la actividad

o negocio se obtiene como diferencia entre sus ingresos y sus gastos anuales. Este
sistema obliga a llevar los libros contables correspondientes.
2. Estimacin objetiva. Es un sistema pensado para simplicar la declaracin

del impuesto, ya que la determinacin de los rendimientos se hace a partir de
una serie de signos, ndices o mdulos que se supone son indicativos del volumen
de negocio. Si se acoge a este sistema, el empresario no declarar el benecio
realmente obtenido, sino una estimacin de ese benecio, a partir de un clculo
basado en unos signos o mdulos (nmero de trabajadores, supercie del local,
consumo de energa, etc.), que actan como indicadores del rendimiento aprox-
imado del negocio. Este sistema no obliga a llevar ningn registro a efectos del
IRPF, ya que no tiene en cuenta ni los ingresos ni los gastos producidos.
El Impuesto de Actividades Econmicas (IAE)

El IAE es un impuesto directo, cuyo hecho imponible est constituido por el ejercicio de
cualquier tipo de actividad empresarial, profesional o artstica. No se consideran tales
las actividades agrcolas, las ganaderas dependientes, las forestales y las pesqueras.
Es un impuesto de gestin compartida entre administraciones y que recaudan los ayun-
tamientos. Sus principales elementos son:
Son sujetos pasivos del IAE las personas fsicas o jurdicas que realicen en
territorio nacional cualquiera de las actividades que originan el hecho imponible.
Hay que destacar que no tiene que pagar el impuesto las empresas cuya cifra
anual de negocios sea inferior a 1 milln de euros. Tambin estn exentos del
pago del impuesto las administraciones y organismos pblicos, las fundaciones
bencas y las asociaciones sin nimo de lucro, as como las empresas que inicien
su actividad en territorio espaol durante los dos primeros periodos impositivos.
Cuota tributaria. Para calcular la cantidad que se debe pagar existen unas
tarifas para cada una de las actividades econmicas tipicadas en el impuesto.
Estas tarifas comprenden tres tipos de cuotas: municipal, provincial y nacional,
dependiendo del mbito territorial en el que se vaya a desarrollar la actividad.
Cada actividad tiene asignada una cuota mnima sobre la que los ayuntamien-
tos aplican unos coecientes correctores (recargos provinciales) en funcin de la
supercie de los locales, nmero de habitantes del municipio, situacin del local,
etc., y que suponen incrementos de la cuota. A su vez, cada ayuntamiento puede
establecer bonicaciones en el pago del impuesto para aquellas actividades que
se quieren favorecer (creacin de empleo en la zona, mejora del medio ambiente,
etc.). Existen tambin bonicaciones del 50 % por el ejercicio de actividad em-
presarial durante los cinco aos siguientes a los dos en que la actividad estuvo
exenta.
Periodo impositivo. Coincide con el ao natural.

El Impuesto sobre el Valor Aadido (IVA)

El IVA es un impuesto indirecto que grava el consumo de bienes y servicios. Sus
principales elementos son los siguientes:
Sujeto pasivo. Es el consumidor nal quien soporta la carga del impuesto. No

obstante, se distingue entre quien tiene la obligacin formal de pagar el IVA y de
ingresarlo en Hacienda y quien tiene nalmente que soportarlo. Si un comerciante
adquiere bienes para venderlos, tendr que pagar el IVA correspondiente; sin
embargo, ese importe lo repercutir en sus clientes cuando venda esos bienes.
Hecho imponible. Este elemento est constituido por el acto de compra de

bienes o de prestacin de servicios.
Base imponible. Es el valor del bien adquirido o del servicio prestado; es decir,
en general, el precio de venta.
Tipo impositivo. No es nico. Hay un tipo general del 16 % que se aplica a

la mayora de los productos de consumo (electrodomsticos, juguetes, muebles,
etc.). Hay un tipo reducido del 7 % para alimentos en general, vivienda, restau-
rantes, transportes, etc., y un tipo superreducido del 4 % para los bienes ms
necesarios (pan, leche, frutas, huevos, medicinas, libros, etc.).
Cuota tributaria. Es el producto de la base imponible por el tipo impositivo.
La recaudacin del IVA es algo compleja y pasa por todas las fases del proceso de
produccin, desde la adquisicin de las materias primas hasta la venta del producto al
consumidor nal, gravndose en cada fase el valor que se aade al producto; de ah el
nombre de impuesto sobre el valor aadido.
10.10. Test
1. El activo constituye:
a) La estructura econmica de la empresa.

b) La estructura nanciera de la empresa.
c) Las fuentes de nanciacin.
2. Se entiende por patrimonio de una empresa:
a) El valor del Activo de la empresa.

b) El conjunto de bienes, derechos y obligaciones de la empresa.
c) El valor del pasivo de la empresa.
3. Un prstamo recibido a largo plazo es un elemento patrimonial de:
a) Activo.
b) Pasivo.
c) Patrimonio neto.
4. Una patente es un:
a) Activo corriente.
b) Pasivo corriente.
c) Activo no corriente.
5. Son elementos del activo corriente:
a) Terrenos y bienes naturales, maquinaria y existencias.

b) Maquinaria, existencias y construcciones.
c) Mercaderas, productos terminados y clientes.
6. El Patrimonio de una empresa es:
a) Su activo real.
b) El conjunto de sus bienes, derechos y obligaciones.
c) El conjunto de sus bienes y derechos.
7. La prdida de valor que se produce en cada ejercicio econmico en las partidas

de activo no corriente de la empresa se denomina:
a) Prdidas y ganancias.
b) Amortizacin.
c) Pasivo.
8. La cuenta Material de Ocina pertenece al:
a) Activo corriente.
b) Activo no corriente.
c) Pasivo corriente.
9. El Capital Social:
a) Est constituido por aportaciones de los socios.

b) Es parte de la nanciacin ajena.
c) Es autonanciacin de la empresa.
10. La ecuacin fundamental del patrimonio es:
a) A=P+PN
b) A+P=PN
c) A=P-PN
11. Las fuentes de nanciacin ajena estn constituidas por:
12. La obsolescencia en los elementos de inmovilizado de la empresa se produce por:
a) El uso.
b) La aparicin de mejoras tecnolgicas.
c) El pago de intereses en los elementos que han sido adquiridos mediante
prstamo bancario.
13. La situacin nanciera de una empresa es de estabilidad mxima cuando:
a) El Fondo de Maniobra es igual a cero.

b) El Fondo de Maniobra es igual al Activo Corriente.
c) El Fondo de Maniobra es negativo.
14. Son elementos del inmovilizado material:
a) Terrenos y bienes naturales, instalaciones tcnicas y construcciones.

b) Terrenos y bienes naturales, maquinaria y existencias.
c) Maquinaria, existencias y construcciones.
15. A qu masa patrimonial pertenece la partida Capital?
a) Al pasivo no corriente.
b) Al patrimonio neto.
c) Al activo no corriente.
16. Se entiende por patrimonio de una empresa:
a) El valor del Activo de la empresa.

b) El conjunto de bienes, derechos y obligaciones de la empresa.
c) El valor del pasivo de la empresa.
17. Los fondos de amortizacin y provisiones:
a) Representan un crecimiento para la empresa.

b) No representan un crecimiento para la empresa.
c) Son similares a las reservas.
18. En qu orden se relacionan las cuentas del Pasivo?
a) De menor a mayor disponibilidad.

b) De menor a mayor exigibilidad.
c) De mayor a menor liquidez.
19. Indique la opcin en que los elementos del inmovilizado material se ordenan de
menor a mayor liquidez:
a) Terrenos y bienes naturales, deudores, efectos comerciales a cobrar, mobil-

iario, mercaderas.
b) Terrenos y bienes naturales, mobiliario, deudores, efectos comerciales a co-
brar, mercaderas.
c) Terrenos y bienes naturales, mobiliario, mercaderas, deudores, efectos com-
erciales a cobrar.
20. Cul de las siguientes cuentas no es una cuenta de Pasivo?
a) Proveedores.
b) Reserva Legal.
c) Efectos a pagar a largo plazo.
21. Las tres principales divisiones dentro del Activo no corriente son:
a) Intangible, material y disponible.

b) Intangible, material y nanciero.
c) Intangible, material y realizable.
22. La cuenta rditos a corto plazo":
a) Pertenece al activo corriente.

b) Pertenece al activo no corriente.
23. Si una empresa recurre a un prstamo a l/p para nanciarse:
a) Aumentar su pasivo no corriente.

b) Aumentar su nanciacin propia.
c) Disminuir su neto patrimonial.
24. El conjunto de elementos que recoge derechos de cobro inmediatos o a corto plazo
hace referencia al:
a) Exigible.
b) Realizable.
c) Disponible.
25. El Patrimonio de una empresa es:
a) Su activo real.
b) El conjunto de sus bienes, derechos y obligaciones.
c) El conjunto de sus bienes y derechos.
26. Un prstamo concedido por un banco para la compra de una nave industrial a
10 aos forma parte del:
a) Activo no corriente.
b) Pasivo no corriente.
c) Neto.
27. Cul de los siguientes activos del inmovilizado no se amortiza?
a) Los edicios.
b) Los terrenos.
c) El mobiliario.
28. El libro diario contiene:
a) La situacin de cada uno de los elementos patrimoniales y su movimiento.

b) La relacin temporal de los hechos econmicos acaecidos en la empresa.
c) El resultado de la empresa.
29. Cul de los siguientes elementos no pertenece al Activo de una empresa?
a) Reservas.
b) Dinero en caja.
c) Maquinaria.
30. Qu diferencia hay entre deudores y acreedores?
a) Deudores es activo realizable y acreedores es pasivo.

b) Ambas son parte del pasivo de la empresa.
c) Deudores recoge deudas de la empresa y acreedores son derechos de cobro
de la empresa.

1. Explique qu son el activo, pasivo y patrimonio neto de una empresa, y localice
en uno de ellos las siguientes cuentas: resultado del ejercicio, efectos a pagar
a largo plazo, clientes, efectos comerciales a cobrar, bancos e instituciones de
crdito c/c vista, maquinaria.
2. Concepto de patrimonio.
3. Dena los conceptos de activo, activo no corriente y activo corriente.
4. Dena patrimonio y clasique las masas patrimoniales.
5. Dene las siguientes cuentas, especicando a qu masa y submasa patrimonial

pertenecen cada una: Clientes, Acreedores por prestacin de servicios y Reservas.
10.12. Problemas
1. Una sociedad con 120.000 e de capital social formado por 300 ttulos, al nal del
ejercicio se han constituido unas reservas de 24.000 e, ha obtenido un benecio
repartible despus de impuestos de 12.000 e y mantiene unos gastos de consti-
tucin de 18.000 e.
Determinar:
a) El valor nominal de los ttulos.

b) El valor terico contable por ttulo.
c) El dividendo repartido por ttulo.
d) El patrimonio neto.
2. La empresa "Tejidos Orientales S. L."presenta a 31 de diciembre de 2008 la

siguiente relacin de elementos patrimoniales valorados econmicamente:
TRABAJO A REALIZAR
a) Calcule el capital social de la empresa.

b) Presente el balance ordenado en masas patrimoniales segn el Plan General
de Contabilidad.
Captulo 11
Las cuentas anuales
11.1. Introduccin
Las cuentas anuales constituyen la informacin que necesariamente debe ser accesible
a una pluralidad de agentes econmicos y sociales, interesados en la situacin pre-
sente y futura de determinadas sociedades, entre los cuales se encuentran: accionistas,
acreedores, trabajadores, Administracin Pblica, entidades nancieras e incluso com-
petidores.
Las cuentas anuales comprenden el Balance, la Cuenta de Prdidas y Ganan-
cias, el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto, el Estado de Flujos de
Efectivo y la Memoria. Estos documentos forman una unidad y deben ser redacta-
dos con claridad y mostrar la imagen el del patrimonio, de la situacin nanciera y
de los resultados de la empresa.
Las cuentas anuales son obligatorias y se deben desarrollar de conformidad con el
Cdigo de Comercio, con lo previsto en el Texto Refundido de la Ley de Sociedades
Annimas y con el Plan General de Contabilidad.
La imagen el. La elaboracin de las cuentas anuales debe tener como objetivo
fundamental tratar de ofrecer la imagen el del patrimonio. Esta gura, que
procede del mundo anglosajn y que ha sido introducida en nuestro Cdigo de
Comercio por va de la Cuarta Directiva, no es un concepto cerrado y delimitado,
sino que trata de transmitir la doble nocin de imparcialidad y objetividad.
Los principios contables tienen como objetivo prioritario que las cuentas
anuales sean formuladas con claridad y presenten la imagen el del patrimonio,
de la situacin nanciera y de los resultados de la sociedad.
Estructura. Las cuentas anuales presentan dos estructuras: normal y abrevi-

ada. Las cuentas anuales de las sociedades annimas, incluidas las laborales,
de las sociedades de responsabilidad limitada y de las sociedades en comandita
por acciones debern adaptarse al modelo normal. Todas las sociedades que
adopten el modelo normal debern ser sometidas obligatoriamente a una audi-
tora. Debern adoptar el modelo abreviado los empresarios individuales y las
sociedades que cumplan ciertas condiciones en la suma total del activo, la cifra
302
11. Las cuentas anuales 303
anual de negocios y que el nmero de empleados no sea superior a 50 personas.

Estas empresas no estn obligadas a auditar las cuentas.
11.1.1. Auditora de cuentas

Las cuentas anuales y el informe de gestin debern ser revisados por auditores de
cuentas. Se excepta de esta obligacin a las sociedades que puedan presentar balance
abreviado. En el caso de auditora de las cuentas anuales de las sociedades, los auditores
sern nombrados por la Junta General antes de que nalice el ejercicio objeto de
auditora.
Auditora externa. Es la realizada por un auditor independiente. General-

mente se cie a una auditora nanciera, examina si los estados nancieros han
sido redactados o no de acuerdo con los principios contables, y si reejan o no,
la imagen el del patrimonio de la empresa. Excepcionalmente, tambin puede
realizar la auditora administrativa.
Auditora interna. Es la realizada por el personal perteneciente a la propia em-
presa. El auditor interno debe ser lo ms independiente posible, por ello depende
de la alta direccin. Se ocupa de la auditora administrativa u operacional, es
decir, examina y evala la efectividad de los procedimientos y medios utilizados;
analiza la gestin de cada uno de los departamentos para contrastar si cumplen
los objetivos marcados por la direccin.
11.2. El Balance
El Balance es el elemento contable que representa y mide la sntesis de las cuentas
patrimoniales de la empresa al nal del ejercicio.
El Balance debe reejar con claridad y exactitud la situacin econmica de la empresa,
as como los benecios obtenidos o las prdidas sufridas al cierre del ejercicio. El
Balance de apertura de un ejercicio debe corresponder con el Balance de cierre del
ejercicio anterior.
El Balance comprende, con la debida separacin, los bienes y derechos que constituyen
el activo de la empresa y las obligaciones y los fondos propios que forman el patri-
monio neto y pasivo. En el activo guran las inversiones y en el patrimonio neto y
pasivo la nanciacin. El activo ofrece la forma en que se han empleado los recursos
nancieros y el patrimonio neto y pasivo, los capitales segn su origen.
En el Balance, los elementos que forman el activo se colocan de menor a mayor liquidez
y los elementos que forman el patrimonio neto y pasivo de menor a mayor exigibilidad.
Los elementos patrimoniales del Activo se clasican en dos grandes bloques (Activo
no corriente y Activo corriente), y los del Patrimonio neto y pasivo en tres grandes
bloques (Patrimonio neto, Pasivo no corriente y Pasivo corriente).
Activo no corriente: Est constituido por elementos de naturaleza tangible e

intangible destinados a utilizarse para prestar los servicios que proporciona la
empresa y no a su venta. Se aplican a gastos a lo largo de varios ejercicios a
travs del mecanismo previsto para el cmputo de las amortizaciones.
Activo corriente: Recoge aquellos bienes y derechos vinculados al ciclo normal

de explotacin que la empresa espera vender, consumir o realizar en el transcurso
del mismo. Con carcter general, el ciclo normal de explotacin no exceder de
un ao.
Patrimonio neto: Contabiliza las aportaciones desembolsadas por los propi-

etarios (capital y otras aportaciones) y el importe de los benecios no repartidos
(resultados y reservas).
Pasivo no corriente: Recoge fondos obtenidos de terceros que se destinan

a nanciar la estructura ja de la empresa; por lo tanto, su vencimiento se
producir en un plazo superior al ao.
Pasivo corriente: Est formado por fondos proporcionados por terceros que se
destinan, normalmente, a nanciar la compra de elementos del activo corriente
o circulante; por lo tanto, su vencimiento se produce en un plazo mximo de un
ao.
El modelo de Balance para pymes que ofrece el PGC es el siguiente:

11.3. La Cuenta de Prdidas y Ganancias

La Cuenta de Prdidas y Ganancias cuantica la renta de la empresa y describe su
formacin. Comprende, con la debida separacin, los ingresos y los gastos del ejercicio
y, por diferencias, el resultado del mismo. Contabiliza los benecios o prdidas del
ltimo ejercicio cerrado, pendientes de aplicacin.
El saldo de la cuenta de prdidas y ganancias se conoce como resultado del ejerci-
cio.Cuando dicho saldo es acreedor, signica que la empresa ha obtenido benecios
por la cantidad que recoge dicha cuenta, incrementando en esa magnitud el neto o
fondos propios. Si el saldo es deudor, signica que la empresa ha obtenido prdi-
das, disminuyendo por dicha cantidad el neto o fondos propios. As, el resultado
del ejercicio obtenido de la cuenta de prdidas y ganancias gurar en el pasivo del
Balance, formando parte de los fondos propios, con signo positivo o negativo segn
corresponda, siendo la cuenta correspondiente del PGC Prdidas y Ganancias.
El modelo abreviado de la Cuenta de Prdidas y Ganancias, tal y como lo presenta el
PGC es el siguiente:
El modelo de Cuenta de Prdidas y Ganancias se ha diseado de forma que presente

varios saldos intermedios previos al saldo nal del ejercicio (Resultado del ejercicio).
Estos saldos intermedios se obtienen como resultado de comparar operaciones de in-
gresos y gastos de naturaleza similar.
A) Resultado de explotacin. Se obtiene de la diferencia entre los ingresos y los

gastos que son producto de la actividad a la cual se dedica la empresa. Si la
diferencia es positiva, hay benecios de explotacin y se pondr en el debe; en
caso contrario habr prdidas de explotacin y, por tanto, se anotar en el haber.
B) Resultado nanciero. Se obtiene de la diferencia entre los ingresos y los gastos
nancieros, es decir, de los ingresos que ha obtenido la empresa en hacer inver-
siones y de los gastos que se han generado a causa de la nanciacin ajena de la
empresa. De la misma manera que antes, si la diferencia es positiva se anota en
el debe (benecios nancieros) y si es negativa en el haber (prdidas nancieras).
C) Resultado antes de impuestos. Se obtiene sumando algebricamente el re-
sultado de explotacin y el resultado nanciero. Si es positivo ir en el debe y si
es negativo en el haber.
D) Resultado del ejercicio. Si en C) se han obtenido benecios, hay que restarles
el Impuesto de Sociedades. As se calcula el resultado nal del ejercicio, que como
es positivo ir en el debe. Si en C) se obtienen prdidas, se anotarn en el haber
y el resultado del ejercicio ser el mismo que en dicho apartado.
11.4. La Memoria
La Memoria es un estado contable que completa, ampla y comenta la informacin
contenida en el Balance, en la Cuenta de Prdidas y Ganancias, en el Estado de cambios
en el Patrimonio neto y en el Estado de ujos de efectivo, mejorando la comprensin
de sus diferentes epgrafes.
Debe contener la explicacin detallada de desviaciones en principios contables, expli-
cacin de los valores de mercado de los activos de la sociedad, y en general cualquier
aspecto necesario para mostrar la imagen el de la misma.
Cuando lo imponga una disposicin legal, la memoria incluir el cuadro de nan-
ciacin, en el que se inscribirn los recursos obtenidos en el ejercicio y sus diferentes
orgenes, as como la aplicacin o empleo de los mismos en inmovilizado o circulante.
El contenido de la memoria no est limitado, pero como mnimo debe aportar infor-
macin sobre los siguientes temas:
1. Actividad de la empresa. Se debe describir el objeto social de la empresa

y, en el caso de las sociedades, tambin la actividad o actividades a las que se
dedique.
2. Bases de presentacin de las cuentas anuales. Se incluyen comentarios
acerca de aspectos que pueden inuir sobre la imagen el de la realidad de la
empresa, aclarando la informacin expresada en el balance y en la cuenta de
prdidas y ganancias.
3. Aplicacin del resultado. Se informa sobre la propuesta de distribucin de

benecios. Los benecios se pueden distribuir en reservas (reinversin), dividen-
dos (entre los accionistas) o compensacin de prdidas de ejercicios anteriores.
4. Normas de registro y valoracin. Se indican los criterios contables apli-

cados con relacin a diferentes partidas de la contabilidad, como los gastos de
establecimiento, inmovilizado material e inmaterial, existencias, etc.
5. Inmovilizado material, intangible e inversiones inmobiliarias. Se detalla

el anlisis del movimiento de las partidas del activo inmovilizado en el curso del
tiempo.
6. Activos nancieros. Se revela el valor en libros de cada una de las categoras

de activos nancieros sealados en las normas de registro y valoracin, salvo
inversiones en el patrimonio de empresas del grupo y asociadas.
7. Pasivos nancieros. Se revela el valor en libros de cada una de las categoras

de pasivos nancieros sealados en las normas de registro y valoracin.
8. Fondos propios. Cuando existan varias clases de acciones o participaciones en

el capital, se indicar el nmero y el valor nominal de cada una de ellas.
9. Situacin scal. Se informa sobre cualquier circunstancia relacionada con el

impuesto sobre benecios u otros tributos.
10. Ingresos y gastos. Se desglosan las compras y variacin de existencias, mer-

caderas y materias primas y otras materias consumibles.
11. Subvenciones, donaciones y legados. Se informa sobre el importe y carac-

tersticas de las subvenciones, donaciones y legados recibidos que aparecen en el
balance.
12. Operaciones con partes vinculadas. La empresa facilita informacin su-

ciente para comprender las operaciones con partes vinculadas que haya efectuado
y los efectos de las mismas sobre sus estados nancieros.
13. Otra informacin. Se incluye informacin sobre el nmero medio de personas

empleadas en el curso del ejercicio y sobre el nmero y el propsito de negocio
de los acuerdos de la empresa que no guren en el balance.
11.5. El Estado de Cambio de Patrimonio Neto (ECPN)

Es un estado nanciero que proporciona informacin de los cambios en el Patrimonio
neto debidos a gastos e ingresos y a otras operaciones de naturaleza diversa que afecten
al patrimonio de la empresa. En el PGC de pymes se presentar en un solo libro.
11.6. El Estado de Flujos de Efectivo

Informa de los cobros y pagos realizados durante el ejercicio que permite conocer la
capacidad de la empresa para generar liquidez.
El Estado de ujos de efectivo informa sobre el origen y la utilizacin de los activos
monetarios representativos de efectivo y otros Activos lquidos equivalentes, clasican-
do los movimientos por actividades e indicando la variacin neta de dicha magnitud
en el ejercicio.
Las pymes y microempresas estn exentas de la obligacin de presentarlo; no obstante,
si deciden presentarlo voluntariamente, debern atenerse, para su elaboracin, a las
normas del PGC.
11.7. Test
1. El Cdigo de Comercio establece que el empresario debe elaborar las cuentas
anuales que estn formadas por:
a) Actas, Diario e Inventarios y la Cuenta de Prdidas y Ganancias.

b) Registro de cobros y pagos, inventarios y la cuenta de prdidas y ganancias.
c) Balance, memoria, cuenta de prdidas y ganancias, estado de cambios en el
patrimonio neto y estado de ujos de efectivo.
2. Las cuentas anuales que establece el nuevo Plan General de Contabilidad, son:
a) Balance, cuenta de prdidas y ganancias, y estado de cambios en el patri-

monio neto.
b) Balance, cuenta de prdidas y ganancias, estado de cambios en el patrimonio
neto, estado de ujos de efectivo y memoria.
c) Balance, cuenta de prdidas y ganancias, y memoria.
3. El Estado de Cambios en el Patrimonio Neto:
a) No pertenece a las cuentas anuales.

b) Reeja los cambios en la composicin del patrimonio neto de la empresa de
un ejercicio a otro.
c) Comenta, explica y ampla la informacin contenida en el Balance y en la
cuenta de Prdidas y Ganancias.

1. Concepto de Estado de Cambio de Patrimonio Neto.
2. Explique brevemente cada uno de los documentos obligatorios que conforman las
cuentas anuales.
3. La cuenta de Prdidas y Ganancias y la Memoria.
4. Explica brevemente las cuentas anuales de la empresa.
5. El balance de situacin: concepto y estructura.

Captulo 12
Anlisis e interpretacin de las

cuentas anuales
12.1. Tipos de anlisis de los estados contables

El anlisis y el estudio de la situacin econmico-nanciera de la empresa se puede
llevar a cabo de varias formas segn se enfoque la observacin y la interpretacin de
los datos hacia aspectos diversos. No obstante, las diferencias entre estas formas de
analizar e interpretar los datos no son absolutas, normalmente estn muy relacionadas.
Adems, en la mayora de los casos hay que trabajar con todos los tipos de anlisis
para obtener la mxima informacin sobre la empresa en sus diferentes aspectos.
Bsicamente, el anlisis contable se clasica en tres tipos:
El anlisis patrimonial de la empresa tiene como nalidad estudiar la estruc-

tura y la composicin del activo (estructura econmica) y del pasivo (estructura
nanciera), las relaciones entre las diferentes masas patrimoniales y el equilibrio
nanciero y de las inversiones.
Esencialmente, se pretende obtener una visin conjunta de las correlaciones pat-
rimoniales y de la dinmica y estructura de la empresa.
El anlisis nanciero de los estados contables de la empresa (especialmente el
balance) tiene como nalidad estudiar la solvencia y la liquidez de sus inversiones,
es decir, la capacidad de la empresa para atender sus obligaciones a corto y a
largo plazo.
Se trata de comprobar si existe estabilidad nanciera en la empresa. Se estudian
las fuentes de nanciacin ms adecuadas (autonanciacin, prstamos, crditos,
etc.), la liquidez de la empresa para cumplir con sus deudas y que los gastos
nancieros (intereses, recargos o comisiones) supongan el menor coste.
El anlisis econmico estudia los resultados de la empresa a partir de la cuenta
de prdidas y ganancias para obtener una visin conjunta de la rentabilidad, la
productividad, el crecimiento de la empresa y las expectativas de futuro.
En general, el objetivo de estos tipos de anlisis es comprobar y vericar si la empresa

se encuentra en una situacin equilibrada en diversos aspectos:
311
12. Anlisis e interpretacin de las cuentas anuales 312
Equilibrio patrimonial. Consiste en la igualdad bsica en el mbito contable

(activo=pasivo), observando que las masas patrimoniales integrantes presenten
unas correlaciones que garanticen el funcionamiento de la empresa.
Equilibrio nanciero. Se trata de observar que la empresa est en disposicin

de hacer frente a los pagos y satisfacer las obligaciones inherentes a su actividad
en los plazos establecidos.
Equilibrio econmico. Consiste en comprobar que la rentabilidad de la em-

presa sea consecuente con las inversiones realizadas, con los recursos nancieros
utilizados y con la situacin relativa de la empresa en su mercado.
12.2. Anlisis patrimonial

Ya hemos visto anteriormente que el anlisis patrimonial tiene como objetivo de
estudio el patrimonio de la empresa, es decir, el conjunto de bienes y derechos de
sta en relacin con sus fuentes de nanciacin. La forma ms importante de estudiar
la relacin de equilibrio entre los orgenes de los recursos y las aplicaciones de las
inversiones es el fondo de maniobra.
12.2.1. El fondo de maniobra

El fondo de maniobra (FM) es la parte del Activo corriente que est nanciada
por recursos a largo plazo o capitales permanentes (Patrimonio neto y Pasivo no
corriente). Se denomina tambin, capital circulante o fondo de rotacin. Es una
agrupacin de vital importancia para la empresa, pues sirve para medir la estabilidad
nanciera de la misma.
Desde un enfoque nanciero es la diferencia entre el Activo corriente (AC) y el pasivo
corriente (PC), o tambin, la diferencia entre los capitales permanentes (CP) y el
Activo no corriente (ANC). Es decir:
F M = AC PC
F M = CP AN C
Grcamente, el fondo de maniobra es la parte sombreada en la siguiente gura:
El fondo de maniobra puede ser positivo, negativo o nulo. Cuanto mayor sea el fondo
de maniobra, mejor estar preparada la empresa para hacer frente a las deudas. Si el
fondo de maniobra es pequeo o prximo a cero, quiere decir que la sociedad puede
encontrarse con dicultades para hacer frente a los pagos inmediatos y las deudas a
corto plazo.
Puede ocurrir que el resultado sea negativo, en cuyo caso lo que quiere decir, es que
hay inversiones del activo jo nanciadas con exigible a corto plazo.
En esta situacin puede ocurrir que en un momento determinado la sociedad no tenga

la suciente liquidez para hacer frente a los pagos inmediatos.
Excepcionalmente existen algunas empresas con el fondo de maniobra negativo, que
gozan de una excelente salud econmica y nanciera. Se trata de empresas que pagan
sus deudas a plazo y cobran a los clientes al contado, como es el caso de los hiperme-
rcados. Estudios serios sobre este tema maniestan que esto es posible, porque esta
situacin se mantiene a lo largo de su vida.
Ejemplo 1: Una empresa presenta el siguiente balance:
ACTIVO PASIVO
Inmovilizado 1000 Capital 1100
AAI (110) Reservas 170
Existencias 410 Prstamo a l/p 130
Clientes 380 Proveedores 185
Bancos c/c 120 Efectos a pagar 215
1800 1800
El activo corriente es AC = 410 + 380 + 120 = 910 e mientras que el pasivo

corriente es P C = 185 + 215 = 400 e. Podemos comprobar que la totalidad
de las fuentes de nanciacin a corto plazo (proveedores y efectos comerciales
a pagar) nancian slo una parte de las inversiones a corto plazo (existencias,
clientes y bancos), es decir la suma de 400 e.
El resto del activo corriente, 910-400=510 e, est nanciado por fuentes de
nanciacin a largo plazo (capital, reservas y prstamo a l/p). Esta diferencia

(510 e) es el fondo de maniobra:
F M = AC P C = 910 400 = 510 e
o de otra forma:
F M = CP AN C = (1100 + 170 + 130) (1000 110) = 510 e
Observamos que se trata de una situacin nanciera equilibrada, ya que una

parte de las inversiones en corriente estn nanciadas con recursos permanentes
o a largo plazo (pasivo no corriente).
Ejemplo 2: Una empresa presenta el siguiente balance:
ACTIVO PASIVO
Inmovilizado 4110 Capital 2000
AAI (110) Reservas 1000
Existencias 2700 Prstamo a l/p 500
Clientes 1000 Proveedores 3000
Bancos c/c 800 Efectos a pagar 2000
8500 8500
F M = AC P C = (2700 + 1000 + 800) (3000 + 2000) = 500 e

F M = CP AN C = (2000 + 1000 + 500) (4110 110) = 500 e
El fondo de maniobra es negativo. Esto signica que una parte de las inversiones
de la empresa a largo plazo (activo no corriente) estn nanciadas con el exigible
a corto plazo. Es una situacin patrimonial desequilibrada, porque existe un
riesgo maniesto de llegar a la suspensin de pagos, es decir, de no poder hacer
frente a las obligaciones de pago a corto plazo (pasivo corriente) liquidando el
activo corriente, ya que ste es insuciente.
12.2.2. Situaciones patrimoniales

Vamos a estudiar las diferentes situaciones en las que se puede encontrar el patrimonio
de una empresa: estabilidad nanciera total, estabilidad nanciera normal, suspensin
de pagos, desequilibrio nanciero a largo plazo y quiebra.
Estabilidad nanciera total

Situacin en que el activo no corriente y el activo corriente estn nanciados en su
totalidad por recursos propios o Patrimonio neto, sin haber Pasivo. En este caso la
estabilidad es total, puesto que no existe exigible que devolver.
A = PN; P =0
El fondo de maniobra es positivo, quizs excesivo (F M = AC > 0). Habitualmente

esta situacin slo ocurre cuando una empresa inicia su actividad.
La representacin grca de la composicin del balance de esta situacin nanciera es
la siguiente:
Ejemplo 3: Una empresa presenta el siguiente balance. Comenta su situacin -

nanciera y representa grcamente la composicin del mismo.
ACTIVO PASIVO
Inmovilizado 5000 Recursos propios 7600
Existencias 900 Exigible a l/p -----
Realizable 700 Exigible a c/p -----
Disponible 1000
7600 7600
F M = AC = 2600
El balance muestra una estabilidad nanciera total. Todo el pasivo lo forman
recursos propios, lo que da una gran seguridad; pero en este caso es excesiva,
ya que con un cierto endeudamiento la gestin de la empresa puede ser ms
dinmica y obtener ms rentabilidad.
Estabilidad nanciera normal

Situacin ideal en que el pasivo no corriente nancia el activo no corriente y el capital
circulante (fondo de maniobra, que en este caso es positivo).
AN C + F M = CP ; P C > 0; FM > 0
La dimensin del fondo de maniobra est en funcin de las necesidades de la empresa

y de las caractersticas del sector de actividad. La composicin del balance de esta
situacin ideal es la siguiente:

ACTIVO PASIVO
Existencias 900 Exigible a l/p 2200
Realizable 700 Exigible a c/p 1900
Disponible 1000
7600 7600
F M = 2600 1900 = 700

El balance muestra una estabilidad nanciera normal, porque se observa un cierto

equilibrio patrimonial, ya que una parte del activo corriente (fondo de maniobra
positivo) est nanciado con capitales permanentes (recursos propios y exigible
a l/p) y esto da un margen operativo a la actividad de la empresa.
Situacin de suspensin de pagos1

A esta situacin patrimonial tambin se la conoce como desequilibrio a corto plazo,
porque el Pasivo corriente es mayor que el Activo corriente. El Pasivo corriente nancia
ntegramente al Activo corriente y parte del Activo no corriente. Cuando parte del
Activo no corriente est nanciado por el exigible a corto plazo, se tiene un FM negativo
y una situacin de desequilibrio patrimonial a corto plazo.
Si una situacin de desequilibrio a corto plazo se prolonga demasiado, se pondra en
peligro la capacidad de la empresa para afrontar sus obligaciones a corto plazo y podra
desembocar en un estado de suspensin de pagos. Es una situacin en la que las
deudas con proveedores y acreedores son mayores que los saldos de clientes, derechos
de cobro ms inmediato y la tesorera de la empresa.
AC + F M = P C; AC < P C; FM < 0
La representacin grca de la composicin del balance en esta situacin es:

ACTIVO PASIVO
Disponible 1000
7600 7600
1
La suspensin de pagos es un procedimiento judicial que tiene por objeto evitar la declaracin de
quiebra por medio de acuerdos de moratorias o disminucin de deuda con los acreedores. Es solicitada
por empresas que aun siendo su activo superior a su pasivo atraviesan dicultades para hacer frente
a sus deudas.
F M = 2600 3000 = 400

La empresa tiene un problema a corto plazo, ya que las deudas de este tipo
(3000 e) no se pueden cubrir con sus disponibilidades a corto plazo (1000 e)
ms aquellas deudas de clientes que estn a punto de cobrarse (700 e), es decir,
no tiene suciente liquidez para pagar sus deudas. En cambio, a largo plazo la
situacin se muestra solvente. La empresa tendra que renegociar sus deudas con
proveedores y planicar mejor la disponibilidad del activo corriente. Esto puede
conseguirlo reduciendo existencias (estimulando las ventas), reduciendo el crdito
concedido a clientes (relacionndolo con el crdito otorgado por los proveedores)
y obteniendo el disponible necesario para atender las obligaciones de pago ms
inmediatas.
Desequilibrio nanciero a largo plazo

Situacin de inestabilidad nanciera causada por problemas de solvencia, ya que la
empresa est descapitalizada (no tiene recursos propios) y toda su nanciacin es
exigible. La falta de solvencia signica que para afrontar las obligaciones de pago por
el endeudamiento tendra que liquidar todo su activo, es decir, todos los bienes de la
empresa. La situacin de quiebra est muy prxima. La representacin grca de la
situacin es la siguiente:

ACTIVO PASIVO
Inmovilizado 5000 Recursos propios ------
Disponible 1000
7600 7600
F M = 2600 3400 = 800

Como toda la nanciacin es exigible, para pagar las deudas habra que liquidar
todos los activos de la empresa. La situacin es muy difcil, porque habra que
renegociar las deudas con los acreedores, incrementar los recursos propios (con
una ampliacin de capital) y, sobre todo, reconsiderar la actividad de la empresa
para solucionar el problema.
Situacin de quiebra2
Desequilibrio nanciero grave, porque la empresa est totalmente descapitalizada y,
adems, una parte del Pasivo se ha destinado a nanciar un activo cticio (por ejemplo,
prdidas acumuladas) que no da ningn rendimiento. La representacin grca de la
situacin es la siguiente:
2
La quiebra es un procedimiento judicial de ejecucin forzosa por encontrarse la empresa en un
estado de insolvencia denitiva. Esta declaracin judicial tienen por objeto liquidar el patrimonio
empresarial para hacer frente a los acreedores.

ACTIVO PASIVO
Gastos constitucin 5600 Recursos propios ------
Inmovilizado 2000 Exigible a l/p 3200
Existencias 900 Exigible a c/p 7000
Realizable 700
Disponible 1000
10200 10200
Como no hay recursos propios y el activo cticio es tan abundante, la situacin

es de desaparicin de la empresa, puesto que no podra pagar el total del endeu-
damiento aunque liquidase todo su activo real.
La siguiente tabla resume las situaciones patrimoniales, con sus causas, consecuencias
y soluciones.
Situacin
Causas Consecuencias Soluciones
patrimonial
Endeudarse
Exceso de financiacin
Total seguridad, pero no se moderadamente para
Estabilidad propia: la empresa se
puede beneficiar del efecto utilizar capitales ajenos y
financiera total financia slo con
positivo del endeudamiento. aumentar as la
recursos propios.
rentabilidad.
Estabilidad Slo tiene que vigilar que
Es la situacin ideal para la
financiera AC>PC FM positivo el fondo de maniobra sea el
empresa.
normal necesario para la actividad.
Ampliar el plazo de pago a
Suspensin de No puede pagar sus deudas sus proveedores y
AC<PC FM negativo
pagos a corto plazo. planificar mejor su
tesorera.
FM negativo Renegociar las deudas con
Desequilibrio Descapitalizacin
Acumulacin de los acreedores y aumentar
financiero a l/p Solvencia exigua
prdidas el capital.
FM negativo
Solucin muy difcil
Acumulacin de
Descapitalizacin Aumentar el capital y
Quiebra prdidas
Prdida total de la solvencia redefinir la actividad
Activo ficticio
La empresa desaparece.
financiado con exigible
12.3. Anlisis nanciero

El anlisis nanciero consiste en estudiar la capacidad que tiene la empresa para
generar tesorera o liquidez con la que hacer frente a los pagos derivados de la estructura
nanciera a medida que se van produciendo.
El anlisis nanciero lo vamos a realizar mediante diversos ratios. Un ratio nanciero es
un instrumento ecaz que estudia la liquidez y la solvencia de la empresa y comprueba
si son sucientes para pagar sus deudas.
Liquidez. Es el dinero efectivo, el depositado en las cuentas bancarias disponible

a la vista y el convertible en liquidez a corto plazo. Desde el punto de vista
nanciero es la capacidad que tiene la empresa para convertir sus inversiones en
liquidez inmediatamente.
Solvencia. Es la capacidad de una empresa para hacer frente a sus deudas, con
la garanta de sus inversiones.
12.3.1. Ratios nancieros

Un ratio es un cociente que relaciona dos magnitudes econmicas. En el estudio de
los estados contables, un ratio es un indicador que, mediante la comparacin relativa
de dos valores expresados en forma de cociente, analiza un aspecto especco de la
situacin de la empresa, observando si est cerca de un valor ptimo o lejos de un
valor crtico.
Los ratios tambin se pueden utilizar para compararlos con los de otro periodo y as
observar la evolucin en la situacin de la empresa. O para compararlos con los ratios
de empresas del mismo sector econmico para examinar desviaciones, ya que cada
sector muestra unos valores ptimos de sus ratios caractersticos que pueden diferir de
los de otro sector.
Adems, los ratios nancieros permiten analizar la capacidad de la empresa para liq-
uidar las deudas de una forma solvente y en los plazos jados previamente con los
proveedores y acreedores.
Ratios nancieros a corto plazo

Ratio de tesorera inmediata. Tambin conocido como ratio de disponi-
bilidad, mide la capacidad de la empresa para generar liquidez o tesorera con
la que hacer frente a sus compromisos de pago inmediatos. Este ndice se calcula
mediante la relacin por cociente entre el disponible y el exigible a corto
plazo.
Disponible
Tesorera inmediata=
Pasivo corriente
Es muy difcil denir un ndice aplicable a todas las empresas. No obstante, se
establece como norma general que este ratio debe ser inferior a 0,75. Sobrepasar
este coeciente en exceso signicara que la empresa dispone de dinero en efectivo
en una cantidad ms que suciente, lo que supone tener recursos ociosos. Algunos
autores ajustan este ratio entre 0,20 y 0,40.
Ratio de tesorera. Tambin conocido como ratio de solvencia inmediata

o acid-test, estudia la liquidez de la empresa a corto plazo. Analiza la capacidad
de la empresa para generar tesorera que le permita hacer frente a las deudas a
corto plazo sin hacer uso de las existencias.
Disponible+Realizable
Tesorera=
Pasivo corriente
Se consideran como resultados aceptables y buenos los valores comprendidos
entre 0,75 y 1. No es bueno que este ratio sea muy superior a la unidad, ya que
denotara que pueden existir recursos ociosos, improductivos o mal empleados.
Cuando es menor que 0,75, existe un mnimo para cada empresa que le acerca
a la suspensin de pagos.
Ratio de solvencia. Tambin conocido como ratio de liquidez, indica la

capacidad de la empresa de generar recursos nancieros lquidos, que le permitan
hacer frente a las obligaciones a corto plazo. Tambin se le denomina distancia
a la suspensin de pagos.
Disponible+Realizable+Existencias Activo corriente
Solvencia= =
Pasivo corriente Pasivo corriente
El ratio de solvencia debe ser mayor que la unidad, pues tal como se explic
anteriormente, es necesario que la empresa tenga un fondo de maniobra positivo,
o lo que es lo mismo, que su activo circulante sea mayor que su exigible a corto
plazo (pasivo circulante).
No obstante, los valores aceptables y buenos se encuentran entre 1,5 y 2. Si
es igual a uno, la situacin de la empresa es peligrosa, porque est situada en el
lmite inferior antes de entrar en suspensin de pagos. Un valor inferior a la
unidad situara a la empresa en suspensin de pagos.
Ratios nancieros a largo plazo

Ratio de garanta. Representa la capacidad de los activos de la empresa para
hacer frente a todas las deudas de la empresa. Es una garanta de seguridad
de que todos los acreedores van a cobrar sus deudas.
Activo real Activo real
Garanta= =
Exigible total P. no corriente+P. corriente
El coeciente de garanta no puede ser inferior a la unidad, ya que si la
empresa tiene menos bienes que deudas estara en situacin de quiebra y, por
ello, a este coeciente se le denomina tambin distancia a la quiebra. La
solvencia es mayor a medida que aumenta el cociente.
Si el ratio es igual a uno, signica que el valor de realizacin del activo (activo
real) es igual a las deudas totales de la empresa. Se consideran buenos ratios los
situados entre 1,5 y 2,5.
Ratio de autonoma nanciera. Este ratio mide el grado de independencia
nanciera de los recursos ajenos o, lo que es lo mismo, la capacidad de una em-
presa para nanciarse. El coeciente relaciona los fondos propios con el exigible
a corto y largo plazo (exigible total).
Patrimonio neto
Autonoma nanciera=
P. no corriente+P. corriente
La autonoma nanciera es tanto mayor cuanto mayor sea el cociente.
Dicho de otra manera, cuanto mayor es el cociente, menor es la dependencia de
los recursos ajenos. Si el denominador fuese cero, la sociedad tendra una
autonoma total.
Ratios de endeudamiento
Estudian la relacin que existe entre la nanciacin ajena y los fondos propios. Me-
diante el coeciente de endeudamiento se establece la estructura nanciera ideal de la
empresa y tambin se avisa a la empresa de los riesgos econmicos y nancieros
que le pueden sobrevenir.
Ratio de endeudamiento total o apalancamiento. Es el inverso del ratio

de autonoma nanciera y representa la cantidad de fondos ajenos que utiliza la
empresa por cada euro de fondos propios. Analiza la deuda general de la empresa.
P. no corriente+P. corriente
Apalancamiento=
Patrimonio neto
En trminos generales, se puede recurrir al endeudamiento cuando la rentabilidad

econmica esperada es superior al coste de la nanciacin, pues en este caso, al
aumentar el endeudamiento se eleva la esperanza de incrementar la rentabilidad
nanciera. A este principio se le conoce como efecto apalancamiento.
El apalancamiento, de forma general, mide el riesgo nanciero de la em-
presa. Cuanto mayor sea el apalancamiento, mayor es el riesgo nanciero de
la empresa. Y cuanto menor es este ratio, menor es el riesgo nanciero de la
empresa.
El ndice idneo depende de la rentabilidad que la empresa obtenga. Este ratio se
debe establecer para cada empresa en base a los resultados obtenidos en ejercicios
anteriores. Tambin podran servir de referencia los ndices de apalancamiento
que se mantienen en empresas del mismo sector. La norma general sita este
ratio entre 1,5 y 2.
Ratio de endeudamiento a largo plazo. Este ratio se deriva del anterior e

indica el peso de la nanciacin ajena a largo plazo en relacin con los fondos
propios.
P. no corriente
Endeudamiento a l/p=
Patrimonio neto
Indica lo apalancada que est la empresa por la nanciacin ajena a largo plazo.
El ratio de endeudamiento a largo plazo, por lgica, debe ser menor que el ratio
de endeudamiento total.
Ratio de endeudamiento a corto plazo. Este ratio se deriva tambin del

ratio de endeudamiento total, indicando el peso de la nanciacin ajena a corto
plazo en relacin con los fondos propios.
P. corriente
Endeudamiento a c/p=
Patrimonio neto
El equilibrio del coeciente de endeudamiento a corto plazo depende, fundamen-
talmente, del periodo medio de maduracin. Se trata de que la empresa
disponga de la liquidez suciente con la que pueda hacer frente a las deudas
que peridicamente se van produciendo. Cuando el exigible a corto plazo es alto
y la convertibilidad en liquidez del activo corriente es lenta, la solvencia de la
empresa puede sufrir un serio desequilibrio. Lo ideal es que el Pasivo corriente
se encuentre por debajo del 50 % del Patrimonio neto, con lo que el ratio de
endeudamiento a corto plazo se debe situar por debajo del 0,5.
Ejemplo 8: Teniendo en cuenta el siguiente balance de situacin, obtn los ratios

nancieros anteriormente denidos y comenta los resultados

Activo no corriente 56.000 Patrimonio neto 53.000
Inmovilizado material 56.000 Capital social 38.000
Construcciones 50.000 Reservas legales 15.000
Mobiliario 15.000 Pasivo no corriente 30.000
Eq. proc. inform. 1.000 Deud. a l/p con ent. de cred. 20.000
Amort. ac. in. mat. (10.000) Efec. a pagar a l/p 10.000
Activo corriente 37.000 Pasivo corriente 10.000
Existencias 10.000 Proveedores 7.000
Mercaderas 10.000 Deud. a c/p con ent. de cred. 3.000
Realizable 20.000
Clientes 10.000
Clientes, efec. com. a cob. 5.000
Crditos a c/p 5.000
Disponible 7.000
Caja, euros 2.000
Bancos c/ 5.000
TOTAL 93.000 TOTAL 93.000
Disponible 7.000
Tesorera inmediata= = =0,7. Como es menor de 0,75 se
P. corriente 10.000
considera un buen ratio.
Disponible+Realizable 27.000
Tesorera= = =2,7. El resultado es alto, pues por
P. corriente 10.000
cada euro que se debe a corto plazo, la sociedad genera 2,7 euros, utilizando slo
la tesorera y las partidas del realizable. Es una situacin de posible existencia
de recursos productivos.
Disponible+Realizable+Existencias 37.000
Solvencia= = =3,7. Este resultado sig-
P. corriente 10.000
nica que por cada euro que se debe a corto plazo, la empresa dispone de 3,7
euros proporcionados por el activo corriente (existencias+realizable+disponible).
Resultados tan amplios, deben ser analizados, pues lo ms probable es que ex-
istan recursos improductivos, lo que supone una disminucin de la rentabilidad.
Generalmente, se opta por disminuir la tesorera y las existencias.
Activo real 93.000
Garanta= = =2,325. Si se liquidase la so-
P. no corriente+P. corriente 40.000
ciedad, el poder de realizacin del activo nos proporcionara 2,325 euros por
cada euro que la empresa debe. luego Es un buen coeciente ya que se encuentra
entre 1,5 y 2,5.
Patrimonio neto 53.000
Autonoma nanciera= = =1,325. Dentro
del pasivo de la empresa, los fondos propios son algo mayores que los fondos
ajenos, lo cual es buena situacin.
Apalancamiento= = =0,75. Por cada euro
de fondos propios, la empresa est utilizando 0,75 euros de fondos ajenos, lo cual
se sale de la norma general que lo sita entre 1,5 y 2.
P. no corriente 30.000
Endeudamiento a largo plazo= = =0,56. No es un
buen coeciente, ya que por cada euro de fondos propios, la empresa utiliza
0,56 euros de fondos ajenos a largo plazo, siendo la diferencia entre los fondos
propios (53.000) y las deudas a largo plazo (30.000) muy pequea.
P. corriente 10.000
Endeudamiento a corto plazo= = =0,18. El resultado
es bueno (<0,5), ya que por cada euro de fondos propios, slo hay 0,18 euros de
deudas exigibles a corto plazo.
12.4. Anlisis econmico

El anlisis econmico se ocupa de la rentabilidad de la empresa, para lo cual es
necesario analizar los resultados obtenidos, relacionndolos con las inversiones o los
recursos propios. De esta forma se deduce si la actividad de la empresa es eciente.
12.4.1. El modelo funcional de la cuenta de prdidas y ganancias

El documento bsico que hemos utilizado en el apartado anterior para el anlisis
nanciero ha sido el balance de situacin. Para realizar el anlisis econmico, el docu-
mento bsico que vamos a emplear es la cuenta de prdidas y ganancias.
Sin embargo, el modelo de presentacin de la cuenta de resultados ms utilizado para
el anlisis no es el de la clasicacin normativa que presentamos en el captulo cor-
respondiente a las cuentas anuales, sino el llamado modelo funcional, que presenta la
estructura en forma de lista que podemos ver a continuacin:
MODELO FUNCIONAL DE LA CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS

Ventas
-Costes de las ventas
=Margen bruto
-Costes jos
=Benecios antes de intereses e impuestos (BAIT)
+Ingresos nancieros
=Resultados nancieros
-Gastos nancieros
=Benecio de las actividades ordinarias (BAO)
+Ingresos extraordinarios
=Resultados extraordinarios
-Gastos extraordinarios
=Benecios antes de impuestos (BAI)
-Impuesto sobre benecios
=Benecio neto (BN)
Mediante esta estructura se pueden considerar, de forma sucesiva y desagregada, los
diferentes componentes de los resultados de la empresa. stos tienen el siguiente sig-
nicado:
Ventas: Total de ingresos obtenidos por la actividad econmica de la empresa.

Coste de las ventas: Costes variables de fabricar, distribuir y vender los pro-
ductos de la empresa (consumo de materiales y aprovisionamientos, mano de
obra directa, amortizaciones, gastos comerciales, etc.)
Margen bruto: Primera aproximacin a los resultados de la empresa (bene-

cios) como excedentes de la actividad.
Costes jos: Los costes estructurales que no dependen del nivel de actividad
o de ventas de la empresa (mano de obra indirecta, alquileres, suministros jos,
impuestos diversos, etc.).
Resultados nancieros: La diferencia entre los ingresos y los gastos nancieros:
Ingresos nancieros: Ingresos obtenidos de las inversiones nancieras de la

empresa.
Gastos nancieros: Intereses y coste del endeudamiento de la empresa.
Resultados extraordinarios: Ingresos y gastos de carcter extraordinario, que

no tienen relacin con la actividad de la empresa.
Impuesto sobre benecios: Impuesto de sociedades o equivalente que la em-

presa tiene que pagar en funcin de los benecios obtenidos.
Tambin se pueden considerar los benecios de la empresa sin contar los resul-
tados nancieros (Benecios antes de intereses e impuestos, BAIT), sin
contar los resultados extraordinarios (Benecios de las actividades ordinar-
ias, BAO), o sin contar los impuestos sobre benecios (Benecios antes de
impuestos, BAI).
Ejemplo 9: Una empresa presenta el siguiente resultado en un ao determinado:
Aprovisionamientos 2100 Gastos nancieros 325

Ventas 7500 Impuesto sobre benecios 802
Alquileres 250 Impuestos diversos 175
Amortizaciones 270 Gastos comerciales variables 710
Mano de obra directa 1100 Otros gastos variables 400
Mano de obra indirecta 600 Ingresos extraordinarios 250
Ingresos nancieros 475
El estudio y la agrupacin conveniente de todos los conceptos para formalizar la

cuenta de resultados sera:
Ventas .............................................................. 7.500

-Costes de las ventas ...................................... -4.580
Aprovisionamientos.............. 2.100
Mano de obra directa ............ 1.100
Amortizaciones. ....................... 270
Gastos comerc. var.. ................ 710
Otros gastos var... .................... 400
Margen bruto .................................................. 2.920
-Costes fijos .................................................... -1.025
Alquileres ................................ 250
Mano de obra indirecta ............ 600
Impuestos diversos. ................. 175
Beneficio antes de int. e imp. (BAIT) ............ 1.895
+Ingresos financieros......................................... 475
-Gastos financieros ........................................... -325
Beneficio actividades ordinarias (BAO) ....... 2.045
+/-Resultados extraordinarios .......................... 250
Beneficio antes de impuestos (BAI)............... 2.295
-Impuesto sobre beneficios............................... -802
Beneficio neto (BN) ......................................... 1.493
12.4.2. Anlisis de la rentabilidad de la empresa

En trminos generales, la rentabilidad es la relacin que se establece entre lo que se ha
invertido en una determinada operacin y el rendimiento econmico que proporciona.
Es la capacidad que las inversiones de una empresa tienen para generar benecios.
Para estudiar la rentabilidad de una empresa, es necesario analizar la relacin de los
resultados obtenidos por la empresa (benecios), respecto de los capitales invertidos.
Esta relacin nos va a permitir saber el benecio obtenido por cada euro invertido.
Podemos relacionar el resultado con diversas masas patrimoniales, unas de signicado
econmico (agrupaciones de activo), otras de signicado nanciero (agrupaciones de
pasivo). De esta forma obtendramos los ratios explicativos de la rentabilidad
ms importantes, que son: la rentabilidad econmica, la rentabilidad nanciera, la
rentabilidad del accionista, y el price earnings ratio.
Rentabilidad econmica (RE): Este ratio analiza la rentabilidad de la es-

tructura econmica, es decir, del activo. Para ello relaciona el resultado neto de
explotacin con las inversiones totales realizadas en el activo. Dicho de otra for-
ma, es el porcentaje del benecio antes de intereses e impuestos (BAIT)
respecto del total de inversiones realizadas (Activo).
BAIT
RE=
Activo
Rentabilidad nanciera (RF): Este ratio mide la rentabilidad obtenida por
los fondos propios respecto de los resultados despus de impuestos o benecio
neto (BN). Tambin se le denomina rentabilidad del capital, ya que muestra
el benecio generado por la empresa en relacin al capital aportado por los socios.
BN
RF=
Patrimonio Neto
Rentabilidad del accionista: Cuando el accionista invierte sus ahorros en la
adquisicin de acciones, es con la intencin de obtener el mximo rendimiento.
La rentabilidad del accionista se obtiene dividiendo el benecio por accin
entre el precio de adquisicin de la accin.
Benecio por accin BN/No de acciones
Rentabilidad del accionista= =
Precio de la accin Precio de la accin
Price earnings ratio (PER): Determina el valor burstil de cada euro de
benecio y se calcula dividiendo el benecio por accin entre la cotizacin
de la accin en bolsa.
Benecio por accin BN/No de acciones
PER= =
Cotizacin Cotizacin
Ejemplo 10: Una empresa muestra los siguientes datos:
Aprovisionamientos 2.500 Impuesto sobre beneficios 1.400

Ventas 10.500 Impuestos diversos 275
Alquileres 350 Gastos comerciales variables 610
Amortizaciones 270 Otros gastos variables 450
Mano de obra directa 1.200 Activo 22.000
Mano de obra indirecta 300 Neto o Fondos propios 5.000
Gastos financieros 350
a) Obtn el modelo funcional de la cuenta de resultados.
Ventas .............................................................10.500
-Costes de las ventas ...................................... -5.030
Aprovisionamientos.............. 2.500
Mano de obra directa ............ 1.200
Amortizaciones. ....................... 270
Gastos comerc. var.. ................ 610
Otros gastos var... .................... 450
Margen bruto .................................................. 5.470
-Costes fijos ....................................................... -925
Alquileres ................................ 350
Mano de obra indirecta ............ 300
Impuestos diversos. ................. 275
Beneficio antes de int. e imp. (BAIT) ............ 4.545
-Gastos financieros ........................................... -350
Beneficio antes de impuestos (BAI)............... 4.195
-Impuesto sobre beneficios............................ -1.400
Beneficio neto (BN)......................................... 2.795
b) Calcula la rentabilidad econmica y la rentabilidad nanciera.

BAIT 4.545
RE= = =0,206
Activo 22.000
En tanto por ciento tenemos que RE=20,6 %. Cada euro invertido en el activo
proporciona un benecio de 0,206 e.
BN 2.795
RF= = =0,559
Neto 5.000
En tanto por ciento, RF=55,9 % y cada euro de los fondos propios proporciona
un benecio de 0,559 e.
c) Sabiendo que la sociedad tiene 200 acciones y que fueron adquiridas a 500
euros cada una, calcula la rentabilidad del accionista.
Benecio por accin 2.795/200 13,975

Rentabilidad del accionista= = = =0,028
Precio de la accin 500 500
En tanto por ciento la rentabilidad del accionista es del 2,8 %. Cada euro gastado
en comprar una accin le ha rendido 0,028 euros al accionista.
d) Sabiendo que la cotizacin actual de las acciones es de 750 euros, calcula el
PER.
Benecio por accin 13,975
PER= = =0,0013
Cotizacin 750
En tanto por ciento PER=0,13 %. Cada euro de valor burstil obtiene un ben-
ecio de 0,0013 euros.
12.5. Test
1. Una empresa con un fondo de maniobra positivo indica:
a) Que no tiene capacidad para devolver sus deudas.

b) Que se encuentra en una situacin de gran riesgo.
c) Que no debera tener problemas nancieros a corto plazo.
2. Si el activo de una empresa es igual a su patrimonio neto:
a) La empresa se encuentra en una situacin grave de inestabilidad.

b) Estamos ante la mxima estabilidad nanciera.
c) El empresario ha invertido todo su dinero en el negocio.
3. Cuando el Activo Corriente es mayor que el Pasivo Corriente, se dice que:
a) El Fondo de Maniobra es negativo.

b) El Fondo de Maniobra es despreciable.
c) El Fondo de Maniobra es positivo.
4. Cmo afectara al fondo de maniobra la liquidacin de una deuda con un provee-

dor:
a) No afecta, el fondo de maniobra se mantiene.

b) Aumenta.
c) Disminuye.
5. Se llama margen bruto a:
a) Cantidad que se queda la empresa tras pagar los gastos.

b) Benecio de actividades ordinarias + gastos nancieros.
c) Los ingresos menos el coste variable.
6. Estamos en una situacin de mxima estabilidad o equilibrio nanciero si:
a) El activo de una empresa est nanciado con capitales propios.

b) El activo circulante se nancia con el pasivo circulante.
c) El activo jo se encuentra nanciado con pasivo a corto plazo.
7. Si el activo de una empresa es igual al neto patrimonial:
a) La empresa se encuentra en una grave situacin de inestabilidad.

8. Dos empresas que han alcanzado la misma cifra de benecios, tienen siempre
la misma rentabilidad econmica?
a) No, puesto que hay que tener en cuenta la inversin realizada por cada una
de esas empresas.
b) No, puesto que hay que tener en cuenta la productividad de la mano de
obra.
c) Si, puesto que los conceptos de rentabilidad y de benecio son iguales.

10. Los ratios contables:
a) Miden equilibrios y desequilibrios nancieros.

b) Son un cociente de dos magnitudes econmicas.
c) Las dos respuestas anteriores son correctas.
11. Si el activo de una sociedad es igual al neto:
a) La empresa se encuentra en una situacin grave de inestabilidad.

c) El empresario ha invertido todo el dinero en el negocio.
12. Cuando el activo corriente es menor que el pasivo corriente se dice que:
a) El fondo de maniobra es negativo.

b) El fondo de maniobra es positivo.
c) Se produce una situacin de estabilidad nanciera.
13. La relacin entre el resultado obtenido por la empresa y su capital, se denomina:
a) Productividad.
b) Rentabilidad.
c) Eciencia.
de esas empresas.
obra.
c) Si, puesto que los conceptos de rentabilidad y de benecio son iguales.
15. Si el Activo de una empresa es igual al Neto Patrimonial:
a) La empresa se encuentra en una grave situacin patrimonial.

c) Es una situacin de estabilidad nanciera normal.
16. Si una empresa compra un vehculo con la tesorera disponible:
a) El fondo de maniobra se reduce.

b) El fondo de maniobra aumenta.
c) No tiene incidencia alguna sobre el fondo de maniobra.
dor.

b) Aumenta.
c) Disminuye.

19. El Fondo de Maniobra negativo supone...
a) Que el pasivo corriente es mayor que el activo corriente.

b) Que el pasivo supera al activo.
c) Una situacin de normalidad en la estructura nanciera.
20. En una situacin de exceso de liquidez:
a) Existe el riesgo de mantener activos improductivos o con baja rentabilidad.

b) Sera necesario solicitar ms nanciacin a corto plazo.
c) Se incurre en suspensin de pagos.
21. La solvencia es la capacidad que tiene la empresa para:
a) Convertir sus inversiones en medios de pago lquidos.

b) Pagar las deudas con la garanta de sus activos.
c) Invertir sin tener que endeudarse.
22. La situacin de quiebra de una empresa se produce cuando:
a) La empresa no puede pagar sus deudas a sus vencimientos respectivos.

b) El pasivo es superior a su activo real.
c) El pasivo corriente es superior al activo corriente.
23. Estamos en una situacin de mxima estabilidad o equilibrio nanciero si:
a) El activo de una empresa est nanciado con fondos propios.

b) El activo corriente se nancia con el pasivo corriente.
c) El activo no corriente se encuentra nanciado con pasivo corriente.
24. La rentabilidad econmica es:
a) El rendimiento de las inversiones totales de la empresa.

b) El rendimiento de algunas inversiones de la empresa.
c) La rentabilidad del capital.
25. Una forma de clculo del Fondo de Maniobra es:
a) Activo Corriente+Pasivo Corriente.

b) Activo Corriente-Pasivo No Corriente.
c) Pasivo No Corriente+Patrimonio Neto-Activo No Corriente.
dor:

b) Aumenta.
c) Disminuye.
27. La rentabilidad econmica es:
a) El rendimiento de las inversiones totales de la empresa.

b) El rendimiento de algunas inversiones de la empresa.
c) La rentabilidad del capital.

29. La rentabilidad econmica es una medida del rendimiento del:
a) Activo.
b) Recursos Bsicos.
c) Recursos Propios.
30. Un fondo de maniobra negativo signica:
a) Que una parte del activo no corriente estara nanciado con el exigible a
corto plazo.
b) Que una parte del activo corriente estara nanciado con el exigible a largo
plazo.
c) Que una parte del activo no corriente estara nanciado con el exigible a
largo plazo.

a) La empresa se encuentra en una grave situacin de inestabilidad.

32. El Fondo de Maniobra de la empresa se calcula:
a) Restando al activo corriente el pasivo corriente.

b) Restando al activo corriente el pasivo no corriente.
c) Restando al patrimonio neto el pasivo corriente.
33. Cuando la empresa est en disposicin de hacer frente a los pagos y satisfacer
sus obligaciones en el plazo establecido, se dice que est en:
a) Equilibrio patrimonial.
b) Equilibrio econmico.
c) Equilibrio nanciero.
a) La empresa se encuentra en una situacin de mxima estabilidad nanciera.

b) La empresa se encuentra en una situacin de mximo riesgo nanciero.
c) Ninguna de las respuestas anteriores es cierta.
35. Si el ratio de autonoma (Recursos propios/Exigible Total) supera la unidad:
a) El Neto Patrimonial supera las deudas totales de la empresa.

b) Sera necesario solicitar ms nanciacin a corto plazo.
36. El fondo de maniobra:
a) Es un indicador de la estabilidad nanciera de una empresa.

b) Nos informa sobre la parte del activo corriente que est nanciada con
fondos a largo plazo.
c) Las dos armaciones anteriores son ciertas.
37. Un fondo de maniobra negativo en una empresa puede signicar
a) Que la empresa no tiene capitales ajenos.

b) Que la empresa puede tener problemas de liquidez a corto plazo.
c) Que la empresa tiene prdidas.
38. El resultado de explotacin de una empresa se obtiene como:

a) Diferencia entre las ventas y las compras.

b) Diferencia entre ingresos y gastos de la actividad principal de la empresa.
c) Diferencia entre todos los ingresos y gastos generados en la empresa.

b) No es necesaria la nanciacin.
40. La rentabilidad nanciera mide, la generacin de resultado por parte:
a) Del activo.
b) De los recursos ajenos.
c) De los recursos propios de la empresa.
de esas empresas.
obra.
c) S, puesto que los conceptos de rentabilidad y de benecio son iguales.
42. Si la ratio de calidad de la deuda (Exigible a corto plazo/Exigible Total) es igual

a la unidad:
a) El Neto Patrimonial supera las deudas totales de la empresa.

b) La empresa no tiene deudas a largo plazo.

1. Dena y explique la rentabilidad econmica y nanciera de la empresa.
2. Situaciones patrimoniales de la empresa y posibles soluciones a las mismas.
3. Las diferentes situaciones patrimoniales que se pueden dar en una empresa.

12.7. Problemas
1. La empresa "P, S.L."es una empresa que se dedica a la fabricacin de compo-
nentes para bicicletas y ciclomotores. Su activo total asciende a 30 millones de
euros. Utilizando este activo, ha obtenido, en el ltimo ejercicio, un benecio
antes de intereses e impuestos de 5,5 millones de euros. La tasa impositiva es del
30 %.
Se pide:
a) La rentabilidad econmica de la empresa (RE=BAIT/AT).

b) La rentabilidad nanciera (RF=BN/RP), en el caso de que se nancie slo
con capital propio.
c) La rentabilidad nanciera, suponiendo que se nancia con un 60 % de capital
propio y un 40 % con capital ajeno. ste ltimo tiene un coste del 14 %.
2. Los balances de dos empresas, A y B, son los siguientes:
Calcule para las dos empresas:
a) El ratio de tesorera. [Ratio de tesorera=(Realizable+Disponible/Exigible

a c/p)].
b) El ratio de liquidez. [Ratio de liquidez=Activo circulante o corriente/Pasivo
circulante o corriente].
c) El ratio de garanta. [Ratio de garanta=Activo/Exigible total].
d) Comente la situacin nanciera de ambas empresas.
3. La rentabilidad econmica de la sociedad "X"es del 14 %. Los datos relativos al

balance de esta sociedad son: Activo 25.000 e, Fondos Propios 12.000 e y las
ventas 5.000 e. Sabiendo que el coste de la nanciacin ajena es del 5 % y el
tipo impositivo del impuesto sobre benecios es del 30 %, calcular la rentabilidad
nanciera.
4. Una empresa presenta los siguientes elementos patrimoniales sin ordenar y valo-
rados en unidades monetarias (excepto el capital social, cuya cuanta tendr que
averiguar):
Clasique ordenadamente por masas patrimoniales el balance de la empresa,

determine la cuanta del capital social y calcule el valor del fondo de maniobra
explicando el resultado obtenido.
5. El desglose resumido de la cuenta de prdidas y ganancias de una determinada
sociedad es el siguiente: Los ingresos de explotacin ascienden a 600.000 e; los
gastos de explotacin suponen 300.000 e; los gastos nancieros 75.000 e; y los
impuestos 78.750 e. Por otro lado, se sabe que el activo es de 3.000.000 e y el
pasivo son 2.000.000 e.
Se pide: Calcular la rentabilidad econmica y la rentabilidad nanciera. Inter-
preta el resultado obtenido.
6. La empresa FRIGASA, S.L., empresa dedicada a la comercializacin de conge-
lados, presenta los siguientes elementos patrimoniales (en euros):
Se pide:
a) Presentacin del Balance de Situacin.

b) Clculo e interpretacin del fondo de maniobra.
7. La empresa C, S.A. presenta la siguiente informacin:

Se pide: El balance de situacin segn el nuevo P.G.C. y el fondo de maniobra.
8. Construcciones de la Baha es una empresa dedicada a la construccin. Con el

n de elaborar un anlisis de su situacin patrimonial y nanciera se facilita el
balance del ltimo ao.
Se precisa conocer:
a) Ratio de liquidez (Activo corriente/Pasivo corriente).

b) Ratio de disponibilidad (Disponible/Pasivo corriente).
c) Ratio de endeudamiento (Pasivo/Activo).
d) Fondo de Maniobra.
9. Los datos econmicos (en euros) de una empresa correspondientes al pasado

ejercicio son los siguientes:
Sabiendo que los intereses pagados suponen el 5 % de la deuda y que el im-

puesto sobre el benecio es del 30 %, determine la rentabilidad econmica, la
rentabilidad nanciera y explique el signicado de los resultados que obtiene.
10. Una empresa presenta en su balance las siguientes partidas en euros:
Se pide:
a) Obtener la cifra de Capital Social y ordenar el Balance por masas patrimo-

niales segn el Plan General de Contabilidad.
b) Calcular y comentar los ndices siguientes: Fondo de maniobra; Ratio de Liq-
uidez=(Activo Corriente/Pasivo Corriente); Ratio de Autonoma=(Patrimonio
Neto/Pasivo Total).
11. Realice el balance ordenado por masas patrimoniales de la empresa "Loyros.a

partir de las cuentas expresadas en euros en la siguiente tabla:
Por otro lado, calcule el Fondo de Maniobra, as como el ratio de Liquidez (Activo
Corriente/Pasivo Corriente). Comente los resultados anteriores.
12. Calcule la rentabilidad econmica y nanciera y el Fondo de Maniobra de una
sociedad mercantil conociendo los siguientes datos:
13. Una empresa presenta los siguientes elementos patrimoniales sin ordenar y val-
orados en unidades monetarias (excepto el Resultado del ejercicio cuya cuanta
tendr que averiguar):
Se pide clasicar ordenadamente por masas patrimoniales el balance de la em-

presa, determinar la cuanta del resultado del ejercicio y calcular el valor del
fondo de maniobra explicando el resultado obtenido.
14. Dada la siguiente informacin patrimonial de la empresa X (en Unidades Mon-

etarias):
Calcule:
a) Rentabilidad econmica de la empresa.

b) Rentabilidad nanciera de la empresa.
15. La empresa TUERCA, S.L., dedicada a la comercializacin de material de fer-

retera, presenta los siguientes elementos patrimoniales (en euros)
Se pide:
a) Presentacin del Balance de situacin.

b) Clculo e interpretacin del fondo de maniobra.
16. Una sociedad tiene un activo total de 3.000.000 euros, los accionistas han apor-
tado 1.200.000 euros y el resto ha sido nanciado mediante prstamos, por los
que se paga un inters del 4 %. El tipo impositivo del impuesto sobre benecios
es del 20 %, y el resultado de explotacin o BAIT es de 180.000 euros. Se pide:
calcular la rentabilidad econmica y nanciera.
17. La empresa MIMO S.A. presenta la siguiente informacin contable, en miles de
euros:
De acuerdo con los datos anteriores, se pide:
a) El balance de situacin ordenado por masas patrimoniales.

b) El patrimonio neto.
c) El fondo de maniobra, con la interpretacin de su signicado.
18. De una empresa se conocen los siguientes datos: ingresos de explotacin 327.000
e, gastos de explotacin 180.000 e, activo 1.500.000 e, pasivo 1.100.000 e, e
intereses de la deuda 7 %. Para una tasa del impuesto de sociedades del 25 %:
a) Determinar la rentabilidad econmica.

b) Determinar la rentabilidad nanciera.
c) Interpretar los resultados obtenidos.
19. La empresa EMPRENDEDORES, S.A. presenta la siguiente informacin de su

patrimonio:
Se pide:
a) Elaborar el balance clasicando las cuentas por masas patrimoniales y de-

terminar el saldo de Maquinaria.
b) Calcular y comentar el Fondo de Maniobra.
20. Una empresa presenta los siguientes elementos patrimoniales sin ordenar:
Se pide:

terminar la cuanta del capital social.
21. A partir de la informacin de tres empresas, determinar cul de ellas tiene mayor
rentabilidad econmica y nanciera.
22. La empresa Segundo de Bachillerato, S.L. presenta a 31 de diciembre de 2010 la

siguiente relacin de elementos patrimoniales valorados econmicamente: Cientes,
efectos comerciales a cobrar 12.000 e, Mercaderas 15.000 e, Caja, euros 500 e,
Mobiliario 14.000 e, Deudas a l/p con entidades de crdito 10.000 e, Equipos
para proceso de informacin 6.000 e, Aplicaciones informticas 4.000 e, Provee-
dores de inmovilizado a largo plazo 20.000 e, Maquinaria 40.000 e, Acreedores
por prestacin de servicios 600 e, Construcciones 100.000 e, Terrenos y bienes
naturales 75.000 e, Reserva legal 15.000 e, Proveedores 11.000 e, Proveedores,
efectos comerciales a pagar 18.000 e, Amortizacin Acumulada del inmovilizado

material 7.000 e, Efectos a pagar a largo plazo 19.000 e, Bancos e instituciones
de crdito c/c vista, euros 10.000 e.
Responda a las siguientes cuestiones:
a) Calcule el capital social de la empresa.

b) Presente el balance ordenado en masas patrimoniales segn el Plan General
de Contabilidad.
c) Calcule el Fondo de Maniobra.
23. El desglose resumido de la Cuenta de Prdidas y Ganancias de una determinada

sociedad es el siguiente. Los ingresos de explotacin ascienden a 600.000 e; los
gastos de explotacin suponen 300.000 e; los gastos nancieros 75.000 e; y los
impuestos 78.750 e. Por otro lado, se sabe que el patrimonio neto y pasivo es de
3.000.000 e, de los que 2.000.000 e corresponden a la suma del pasivo corriente
y no corriente.
Se pide: Calcular la rentabilidad econmica y la rentabilidad nanciera. Inter-
prete los resultados obtenidos.
24. Una empresa tiene un Activo de 18.000 e, y unos Recursos Ajenos de 9.000 e. Ha
obtenido una Rentabilidad Econmica del 15 %. Adems, el coste de nanciacin
ajena es del 4 %, mientras que el impuesto sobre benecios es del 25 %. Con esta
informacin se pide:
a) Calcular la rentabilidad nanciera de la empresa.

b) Cmo cambiara dicha rentabilidad en el caso de que no tuviera Recursos
Ajenos?
25. Una empresa presenta la siguiente informacin relativa a su balance:
Se pide:
a) Obtener la cifra de la cuenta Amortizacin Acumulada del Inmovilizado

Material y ordenar el Balance por masas patrimoniales segn el Plan Gen-
eral de Contabilidad.
b) Calcular y comentar los ndices siguientes: Fondo de Maniobra; Ratio Disponi-

bilidad=(Efectivo/Pasivo Corriente); Ratio de Garanta=(Activo/Pasivo).
26. Una empresa industrial presenta la siguiente informacin de su patrimonio:
Se pide:

terminar la cuanta de Deudas a l/p con entidades de crdito.
27. La empresa BalGes S.A., dedicada a una actividad comercial, presenta los sigu-
ientes elementos patrimoniales sin ordenar y valorados en unidades monetarias:
Se pide:
a) Confeccionar el balance de situacin segn el P.G.C.

b) Determinar la cuanta del capital social.
c) Calcular el valor del fondo de maniobra e interpretar el resultado.
28. Una empresa tiene unos recursos ajenos de 20.000 e por los que soporta un
coste de nanciacin del 9 %, obteniendo una rentabilidad nanciera del 12 %.
Sabiendo que los impuestos que ha pagado han sido 3.000 e y que su activo es de
50.000 e, calcule su rentabilidad econmica. Cul sera su nueva rentabilidad
nanciera si la empresa no tuviese recursos ajenos y aumentaran sus impuestos
a 4.000 e?
29. La empresa RenGes S.A. present en el balance de situacin del pasado ejercicio
un patrimonio neto de 25.000 euros y un pasivo (exigible) de 30.000 euros. Los
ingresos correspondientes al pasado ejercicio fueron de 48.000 euros y los gastos
fueron de 38.000 euros.
Sabiendo que el impuesto sobre el benecio es del 30 % y que la deuda de la
empresa tiene un inters medio del 7 %, determine la rentabilidad econmica y
nanciera que obtuvo la empresa. Explique el signicado de los resultados.
30. Dados los siguientes datos en miles de euros:
Y sabiendo que el tipo impositivo es del 30 % y que el coste de la deuda es del

20 %:
a) Calcule la rentabilidad econmica de ambas empresas e interprete su sig-

nicado.
b) Calcule la rentabilidad nanciera de ambas empresas e interprete su signi-
cado.
31. La empresa Genius, S.L., empresa dedicada a la comercializacin de material

informtico, presenta los siguientes elementos patrimoniales (en euros)
Se pide:
a) Presentacin del Balance de Situacin.

b) Clculo e interpretacin del Fondo de Maniobra.
32. Calcule la rentabilidad econmica, la rentabilidad nanciera y el fondo de man-

iobra de una sociedad mercantil conociendo los siguientes datos:
33. Dados los siguientes datos correspondientes a la empresa "W"S.L.: Reservas vol-
untarias: 20.000; Construcciones: 140.000; Mercaderas: 8.000; Caja: 4.000; Ban-
cos: 8.000; Maquinaria: 62.000; Deudas a C/P con entidades de crdito: 46.000;
Clientes: 20.000; Deudas a L/P con entidades de crdito: 50.000; Capital so-
cial: A determinar; Proveedores: 160.000; Terrenos y bienes naturales: 30.000;
Equipos para procesos de informacin: 30.000; Deudas L/P: 14.000; Clientes,
efectos comerciales a cobrar: 6.000; Proveedores Inmov. L/P: 12.000. Se pide:
a) Realizar el balance de la empresa "W"S.L.

b) Calcular el Fondo de Maniobra.
c) Calcular ratio de tesorera (efectivo + deudores comerciales) / pasivo cor-
riente; ratio de liquidez (existencias + deudores comerciales + efectivo) /
pasivo corriente; ratio de endeudamiento (pasivo / fondos propios).
34. Calcula la rentabilidad nanciera de la empresa MUSIKAL si sabemos que la

rentabilidad econmica es del 15 %, el Activo de 10.000 euros y el Pasivo de 6.000
euros. Tambin conocemos el coste de la nanciacin ajena (tipo de inters) del
7 % y el tipo impositivo del Impuesto de Sociedades del 25 %.
35. Dada la siguiente informacin patrimonial y nanciera de la empresa X,
Calcule:
a) Rentabilidad econmica de la empresa.

b) Rentabilidad nanciera de la empresa.
36. Se conoce la siguiente informacin de la empresa RISIS.a 31 de Diciembre:
Se pide:
a) Ordenar el balance de situacin, calculando la cifra de la Amortizacin

Acumulada del Inmovilizado Material.
b) Calcule y comente el fondo de maniobra. Calcule y comente el ratio de
calidad de la deuda, denido como Exigible a corto plazo dividido entre
Exigible Total.
37. Una empresa dispone de unos activos por valor de 550.000 e, nanciados al 50 %
mediante recursos propios, y el resto mediante nanciacin ajena remunerada a
un tipo de inters del 4 %. Sabiendo que la empresa obtuvo unos benecios antes
de intereses e impuestos de 85.000 e y que el impuesto de sociedades es del 30 %:
a) Calcule la rentabilidad econmica y nanciera del negocio.

b) Comente los resultados obtenidos.
38. Partiendo de la siguiente relacin de cuentas de una empresa (cantidades expre-

sadas en euros).
a) Elabora el balance, calculando la cifra de capital social, segn los criterios

del PGC.
b) Calcula y comenta la rentabilidad nanciera de la empresa, sabiendo que el
benecio neto es de 40.000 e.
39. A partir de las siguientes cuentas de la empresa .A LU":
a) Obtenga el balance de situacin por masas patrimoniales segn el PGC.

b) Obtenga el Fondo de Maniobra de esta empresa y comente el resultado
obtenido.
c) Calcule y comente los siguientes ratios: Ratio de Garanta: Activo Real /
Exigible Total; Ratio de Autonoma = Recursos Propios / Exigible Total.
40. Calcule la rentabilidad econmica, la rentabilidad nanciera y el Fondo de Man-

iobra de una sociedad mercantil conociendo los siguientes datos:
Parte V
El proyecto de iniciativa
empresarial
350
Captulo 13
El proyecto empresarial
13.1. Emprendedores e ideas de negocio

Cada ao se crea en Espaa un nmero importante de empresas; detrs de estos proyec-
tos hay personas que tuvieron la iniciativa, el empuje y la perseverancia necesarias para
montar un nuevo negocio. Qu las llev a hacerlo?
En general, se pueden distinguir dos tipos de factores que inuyen en la creacin
de nuevos negocios:
Factores propios del emprendedor y de sus cualidades personales. La

motivacin, la conanza en uno mismo, la creatividad, la ilusin por hacer re-
alidad una idea, el espritu innovador, etc., son rasgos de la personalidad que
pueden explicar la mayor propensin a ser emprendedor.
Factores del entorno como la existencia de incentivos y ayudas, el desarrollo

econmico de una zona y la tradicin emprendedora que haya en ella, etc. Todo
ello hace que haya lugares donde el coste de acceso a los recursos necesarios para
explotar una oportunidad de negocio sea menor que en otras. Entre los factores
del entorno que facilitan el desarrollo del esptiru emprendedor, estn:
1. Las polticas de apoyo institucionales. Se materializan a travs

de subvenciones y ayudas, incentivos scales, centros de informacin,
ferias, parques empresariales, etc.
Las incubadoras o viveros de empresas. Son edicios multiuso ex-
istentes en la mayora de los parques tecnolgicos, normalmente unidos
a una sociedad de servicios de apoyo, que estn orientados a la promo-
cin de nuevas empresas.
Los centros de empresas e innovacin. Son organizaciones com-
puestas por socios privados o pblicos, que se dedican a la deteccin
y seleccin de proyectos empresariales. Estos centros contribuyen a la
viabilidad de los nuevos proyectos mediante programas de formacin,
asesoramiento y acompaamiento. Adems, facilitan locales y servicios
generales comunes que dotan a la empresa de la infraestructura nece-
saria con un costes mnimo.
351
13. El proyecto empresarial 352
La ventanilla nica empresarial. Se trata de una iniciativa conjunta

de todas las administraciones pblicas y las cmaras de comercio para
facilitar la tramitacin y el asesoramiento al emprendedor en la puesta
en marcha de una empresa. En estas ventanillas pueden realizarse la
mayora de los trmites administrativos, reduciendo la burocracia y
evitando desplazamientos de una dependencia administrativa a otra.
13.1.1. Cualidades de los emprendedores

Tener una idea no es suciente. Tambin hay que tener capacidad emprendedora (lo
que supone asumir riesgos y responsabilidades, conar en uno mismo y estar ilusionado
con el proyecto); capacidad para organizar y coordinar medios materiales y humanos;
y capacidad para tomar decisiones con iniciativa, creatividad y esptiru innomvador.
Adems de estas capacidades, el futuro empresario debe tener:
Aptitudes analticas y de solucin de problemas. Aunque no es necesario

que el empresario sea un experto en todos los aspectos tcnicos del trabajo que
dirige, debe ser capaz de analizar situaciones complejas y de identicar problemas
y buscar soluciones.
Cualidades reexivas para prever el futuro de la organizacin. Los direc-

tivos han de tener la capacidad de enfocar los problemas y sus soluciones dentro
de una visin global de la empresa. En lugar de centrarse solo en las soluciones
a corto plazo y en los problemas parciales de la empresa, han de introducir los
pequeos problemas diarios en una perspectiva global y a largo plazo.
Capacidad de liderazgo o de inuir en sus equipos para llevar a cabo los

objetivos de la empresa. Para ello, son necesarias habilidades de comunicacin
y de empata (capacidad para comprender los sentimientos de otras personas y
para ponerse en su lugar).
Capacidad para desarrollar y mantener buenas relaciones humanas,

generando la conanza y el apoyo de sus colaboradores. Para ello, debe
ser capaz de trabajar en equipo y contar con una tica en el trabajo basada en
la integridad y la honradez.
13.1.2. Las ideas de negocio

Todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea que surge de una necesidad
que el mercado no satisface, es decir, descubriendo nuevas oportunidades donde otros
no las ven.
La bsqueda de la idea para el nuevo negocio es, tal vez, el aspecto bsico que deter-
minar las posibilidades de xito.
Entre las fuentes de inspiracin de nuevas ideas para la creacin de empresas
podemos mencionar las siguientes:
Detectar la existencia de necesidades que no estn cubiertas adecuadamente.

Implantar productos de xito no conocidos en la zona.
Aprovechar las tendencias sociales y las modas locales.
Ofrecer un producto ya existente pero mejorando su calidad, precio o servicio.
Recuperar productos tradicionales en desuso y que pueden ser ofrecidos bajo

condiciones nuevas, ms econmicas o con innovaciones tcnicas.
Rescatar tradiciones artesanales y artsticas de la zona.
Aprovechar las propias aciones.
Poseer y aprovechar conocimientos tcnicos sobre mercados, sectores o negocios

concretos.
Aprovechar la experiencia directa como trabajador o directivo de otro negocio.
Poseer un producto innovador y atractivo para el mercado.
Mejorar los procesos de comercializacin y distribucin actuales de un determi-

nado sector o producto, incorporando nuevos servicios (comida a domicilio, por
ejemplo).
Utilizar las ayudas que ofrece la administracin para favorecer actividades de

inters social o cultural (turismo rural, energas alternativas, etc.).
Aprovechar las oportunidades que ofrecen los mercados de nueva creacin o en

claro crecimiento, es decir, los nuevos yacimientos de empleo.
13.2. El proyecto empresarial

El proyecto empresarial o plan de empresa es un documento que
identica y analiza una oportunidad de negocio, examina su viabilidad
tcnica, econmica y nanciera, y desarrolla las estrategias necesarias para
convertir esta oportunidad en un proyecto concreto. Este estudio previo
antes del inicio de la actividad es fundamental y de l depender, en gran
medida, su xito o fracaso. Muchos emprendedores pasan de puntillas por
este aspecto y luego se arrepienten.
Por un lado, el proyecto empresarial permite al promotor llevar a cabo un estudio de

todas las variables que pudieran afectar al negocio y le aporta la informacin necesaria
para determinar la viabilidad del proyecto. Por otro, es la carta de presentacin de los
emprendedores y del proyecto ante terceras personas: bancos, inversores, organismos
y otros agentes implicados al solicitar colaboracin y apoyo nanciero.
Un plan de empresa debe cumplir los siguientes requisitos:
Ha de estar redactado con un lenguaje claro y entendible, ya que suele dirigirse

a ms de un lector (inversores, banqueros, proveedores, etc.).
La informacin ofrecida debe ser clara, concisa, veraz y comprobable.
Tiene que recoger informacin y datos actualizados.
Debe ser completo y abarcar todas las reas de la actividad empresarial.
13.2.1. Los elementos del proyecto empresarial

Valorar la idea supone analizar todos los ngulos del futuro negocio para comprobar
si realmente es viable. Por tanto, el proyecto empresarial deber abordar:
1. Cul es nuestra idea de empresa (breve presentacin del proyecto).
2. Dnde nos ubicaremos (localizacin).
3. Qu ofrece la empresa.
4. Cmo produciremos y con qu costes.
5. A qu mercado nos dirigimos.
6. Qu estrategia comercial utilizaremos.
7. Cules son los recursos que necesitamos y cmo se van a nanciar.
8. Anlisis econmico y nanciero del proyecto (previsiones).
9. Cmo nos organizaremos y cul es nuestro capital humano.
Si la valoracin del proyecto es positiva, el siguiente paso es poner en marcha la empre-

sa, para lo que habr que decidir la forma jurdica y realizar las gestiones y trmites
que conlleva la creacin de la empresa.
13.3. Desarrollo del proyecto empresarial

1. Presentacin del proyecto. La breve presentacin inicial debe recoger las
caractersticas generales del proyecto, de dnde y cmo surge la idea y la pre-
sentacin de los promotores.
a) Caractersticas generales del negocio:

1) Identicacin del proyecto: nombre de la empresa.
2) Localizacin: provincia, municipio, etc.
3) Tipo de sociedad: rgimen jurdico elegido por los promotores.
4) Explicacin breve de la actividad: caractersticas del producto o servi-
cio, y ventajas que ofrece frente a otros existentes.
5) Nmero de trabajadores previstos y tipo de contratacin.
6) Cuanticacin resumida de la inversin necesaria y su nanciacin.
b) Cmo surge la idea? Hay que justicar la idea elegida para el proyecto,
relacionndola con el tipo de oportunidad que se pretende aprovechar.
c) Presentacin de los promotores, de sus cualidades personales y ex-

periencia en el sector. Este punto es fundamental para la credibilidad del
proyecto, ya que los hipotticos inversores y las instituciones bancarias nece-
sitarn saber quines estn detrs del proyecto y qu garantas y experiencia
tienen para llevarlo a cabo. Debe incluir la identicacin de los promotores
(datos personales), un breve historial profesional (formacin, experiencia
profesional, etc.) y su grado de dedicacin futura al proyecto.
2. Localizacin del negocio. Se deben mencionar los criterios de localizacin

empleados. Esta decisin es importante para el estudio de mercado que se har
posteriormente, pues en funcin de la localizacin se determina el radio de accin
que abarca la empresa y su demanda potencial.
3. Descripcin de los productos o servicios que se ofrecen. Hay que men-

cionar sus caractersticas ms signicativas y las necesidades que se prentenden
cubrir, as como las novedades o ventajas que aporta el producto. Junto con
las caractersticas tcnicas, se plantear la idea o imagen que se quiere que los
consumidores tengan de l, los elementos innovadores que incorpora y sus carac-
tersticas diferenciales respecto a los de la competencia.
4. Plan de produccin. Este apartado ser muy diferente segn sea la empresa
(industrial, comercial o de servicios), pero, en general, deben especicarse:
a) Los medios necesarios para producir, tanto materiales (instalaciones, maquinar-

ia, componentes, materias primas, etc.), como humanos, as como la tec-
nologa que se va a utilizar.
b) Cmo ser el aprovisionamiento: posibles proveedores y condiciones que
ofrecen, gestin de inventarios y almacenamiento.
c) Las normativas de calidad y medioambiental que aplicar la empresa, as
como los criterios de eciencia en que se basar.
De todo ello, se deducir una primera estimacin de costes, tanto jos como
variables.
5. Estudio del mercado al que nos dirigimos. El anlisis de las posibilidades

del mercado deber centrarse en:
a) Las fuerzas competitivas del sector. Habr que tener en cuenta las
previsiones y el potencial de crecimiento del sector donde va a entrar la
empresa, as como el grado de rivalidad entre los competidores.
La intensidad de la competencia depender, en primer lugar, del nmero
de competidores, es decir, del tipo de mercado (oligopolio, competencia
monopolstica, etc.). Tambin inuir el grado de concentracin del sector,
esto es, cmo se distribuye el mercado entre los competidores. Asmismo,
habr que analizar las barreras de entrada al mercado para determinar la
viabilidad del acceso al mismo.
b) Quines y cuntos son los clientes potenciales? Para hacer una

previsin de ventas, habr que denir el segmento o segmentos a los que
nos dirigimos, y conocer las previsiones de evolucin del mercado (mercado
actual, potencial y tendencial). El estudio deber demostrar el grado de
receptividad de los clientes potenciales a los productos o servicios ofertados,
e igualmente tendr que describir los elementos en los que los clientes basan
sus decisiones de compra (precio, calidad, distribucin, servicio, etc.).
c) La estrategia competitiva y el posicionamiento en el mercado. El
anlisis del mercado culmina con la denicin de la estrategia con la que
vamos a competir y de la imagen que queremos que tenga el mercado de
nuestra empresa y de nuestros productos.
Una vez analizadas las fuerzas competitivas del sector, las empresas deben valorar
su situacin particular en l para poder enfrentarse con xito a sus competidores.
6. El plan comercial. El plan de marketing tiene como objetivo concretar la

estrategia elegida:
a) Cmo va a ser el producto o servicio y qu elementos de diferenciacin

tendr? Presentacin, atencin al cliente, garantas, servicio posventa, etc.
son aspectos que deben compararse con los ofertados por la competencia.
Tambin hay que valorar la importancia que tiene para el cliente potencial
contar con tales servicios.
b) Estrategia de precios. Se debe establecer el mtodo de jacin de precios y
su comparacin con los de la competencia. Si los precios de nuestra empresa
son menores que los del mercado, deben explicarse las razones que lo justi-
can (eciencia en la produccin, menores costes laborales o de distribucin,
etc.). Si los precios fueran mayores, habra que explicar el sobreprecio en
trminos de novedad, calidad, garanta, prestaciones, servicio, etc.
c) Poltica de promocin o comunicacin. El plan de marketing ha de
describir los instrumentos promocionales que se van a utilizar para atraer
a los clientes potenciales (publicidad y anuncios en revistas especializadas,
relaciones pblicas, descuentos, etc.).
d) Estrategia de distribucin. Por ltimo, es importante sealar cules sern
los canales de distribucin (venta directa o a travs de intermediarios), la
poltica de descuentos a los distribuidores, as como el uso de internet como
medio de comunicacin y distribucin.
7. Plan de inversiones y su nanciacin. El propsito de un plan de inver-

siones es determinar el capital productivo que necesita la empresa y presentar
alternativas viables para su nanciacin. Este plan debe contener:
a) Qu medios son necesarios para empezar: materiales (instalaciones, local,

medio de transporte, mobiliario, etc.) y humanos (costes laborales). Es de-
cir, qu inversiones deben acometerese a corto y largo plazo.
b) Las necesidades nancieras que se deducen de esas inversiones.

c) La identicacin y seleccin de fuentes de nanciacin: recursos propios,
banca ocial, banca privada (prstamos a corto y a largo plazo), provee-
dores, acreedores, leasing, ayudas y subvenciones, etc. En este apartado es
importante tener en cuenta las posibles ayudas econmicas que existen para
determinados proyectos.
d ) La identicacin de los medios necesarios (inversiones) y sus fuentes de
nanciacin nos permite la elaboracin del balance previsional del negocio
(estructura econmica y nanciera).
Este punto junto con el siguiente, dedicado a la previsin de resultados, son

claves en la determinacin de la viabilidad del proyecto.
8. Anlisis econmico-nanciero. Se trata de realizar una estimacin de gastos
e ingresos probables para la etapa inicial de la empresa, tratando de comprobar si
los ingresos permitirn cubrir los costes previstos y, adems, obtener benecios.
Debe incluir:
a) La cuenta de resultados (previsional). Recoge una previsin de los

gastos tpicos de explotacin y de los ingresos por las ventas previstas, para
obtener el resultado de explotacin. A partir de este, se determinarn los
ajustes necesarios (impuestos y gastos nancieros previstos) para obtener
una estimacin del benecio neto del negocio.
b) El umbral de rentabilidad. A partir de los ingresos y costes previstos,
se determinar el nivel de ventas que la empresa debe realizar para cubrir
sus costes, tanto jos como variables.
c) El balance previsional, elaborado a partir del plan de inversiones y su
nanciacin, nos permite calcular el fondo de maniobra necesario para la
empresa y los ratios de equilibrio y solvencia nanciera ms signicativos.
d ) Finalmente, relacionando los benecios previstos con los capitales que han
de invertirse en la empresa (propios y ajenos), podremos obtener la rentabil-
idad del proyecto, tanto econmica como nanciera.
9. Organizacin y recursos humanos. Este apartado tiene como objetivo clar-

icar la estructura organizativa de la empresa y garantizar la eciencia de su
funcionamiento. Debe incluir:
a) Los puestos de trabajo: catlogo de puestos de puestos de trabajo.

b) Distribucin de tareas y asignacin de responsabilidades.
c) Tipo de organizacin y organigrama.
d) Perles de los trabajadores: conocimientos, experiencia, etc.
e) Criterios de seleccin de personal y formas de contratacin y remuneracin.
En este apartado es importante resaltar con qu formacin y asesoramiento cuen-

tan los promotores del proyecto y qu necesidades de formacin se plantean para
el futuro del capital humano de la empresa.
13.4. Forma jurdica

Si el proyecto cuenta con una valoracin positiva, es el momento de ponerlo en marcha.
Una de las primeras decisiones es la eleccin de la forma jurdica de la empresa. Aunque
en el proyecto empresarial ya se planteaba qu tipo de empresa sera, ahora hay que
tomar la decisin denitiva, porque de esta decisin depende qu tipo de trmites
legales habr que realizar, con qu costes y qu responsabilidades se asumen.
Una de las primeras dudas es la de empresario individual o sociedad. Las ventajas
del empresario individual estn en la autonoma a la hora de tomar decisiones que
supone adoptar esta forma jurdica, as como en la mayor sencillez de los trmites de
constitucin. Su principal inconveniente es el riesgo que se asume, ya que se responde
de todas las deudas en que puede incurrir la empresa de forma personal e ilimitada.
Si se opta por la frmula societaria, habr que elegir qu tipo de sociedad se constituye.
Se deber optar por la forma que ms se ajuste a las posibilidades econmicas o a la
capacidad de asumir riesgos. En el captulo 2 se presentaron las distintas posibilidades
y sus caractersticas y requisitos, as como las ventajas e inconvenientes de cada una
de ellas.
La sociedad colectiva es ideal para un pequeo grupo de profesionales con

prestigio, con buena relacin y escaso capital. Su principal inconveniente es la
responsabilidad ilimitada, personal y solidaria ante las deudas de la empresa.
Este inconveniente hace que muchos de estos grupos de profesionales opten por
la sociedad limitada. La sociedad comanditaria simple tiene ventajas sim-
ilares a la colectiva, pero con ms exibilidad para recibir nanciacin de socios
que slo aportan capital.
Las sociedades cooperativas son las idneas si los promotores estn pensan-
do en actividades encaminadas a satisfacer intereses o necesidades comunes, y
quieren tener un funcionamiento democrtico. Adems de los benecios scales
que tienen y la limitacin de responsabilidad de los socios, otra ventaja para los
participantes es que la unin surge para realizar una actividad beneciosa para
ellos mismos, con el efecto motivador que ello conlleva.
Si el promotor de la sociedad es una sola persona, deber elegir entre la so-

ciedad limitada y la sociedad annima, que son las nicas sociedades que
se pueden constituir con un nico socio. En las dos hay que tener en cuenta que
se exige un capital inicial mnimo (muy superior en el caso de la S.A.) y ambas
comparten la ventaja de que la responsabilidad de los socios queda limitada al
capital aportado. Si se opta por la sociedad limitada (la frmula ms frecuente
entre las sociedades), existe una opcin especialmente pensada para los primeros
aos de la empresa: la sociedad limitada nueva empresa.
13.4.1. Sociedad Limitada Nueva Empresa (S.L.N.E.)

Es una adaptacin de la sociedad limitada, pensada para facilitar la creacin de pe-
queas empresas. Goza de ventajas scales (aplazamiento inicial de impuestos), y los
rganos de gobierno estn acomodados al funcionamiento de una pequea empresa.
Adems, los trmites iniciales de constitucin y la inscripcin en el Registro Mercantil

son ms giles y simplicados.
En su denominacin aparecer el nombre de uno de los socios seguido de "Sociedad
Limitada Nueva Empresa.o de las siglas "S.L.N.E.". El capital social no deber ser
inferior a 3012 euros ni mayor de 120202 euros, y slo son vlidas las aportaciones
dinerarias. En su constitucin, la empresa no podr tener ms de cinco socios y los
administradores debern ser socios.
13.5. Trmites de constitucin y de inicio de la actividad

Los trmites son distintos segn la frmula jurdica adoptada. Si se trata de un em-
presario individual, la personalidad jurdica de la empresa es la misma que la de su
titular, por lo que no es necesario un proceso previo de constitucin.
Si se ha elegido la frmula societaria, lo primero es adquirir la personalidad jurdica, es
decir, hay que constituir la sociedad. Despus, se deben llevar a cabo los trmites
con Hacienda, la Seguridad Social, el Ayuntamiento y el Registro Mercantil que se
detallan a continuacin. Finalmente, habr que obtener los recursos necesarios para
el inicio de la actividad: humanos (seleccin y contratacin), materiales (compra o
arrendamiento) y nancieros (trmites de prstamos, subvenciones y ayudas).
Trmites iniciales
Certicacin negativa de denominacin social: Acredita que el nom-

bre elegido para la empresa no coincide con otro existente. Se solicita me-
diante instancia en el Registro Mercantil Central.
Otorgamiento de escritura pblica ante notario: Para rmar las es-
crituras, se deben presentar al notario la certicacin negativa de denomi-
nacin, los estatutos de la sociedad y el certicado bancario que acredite el
desembolso del capital mnimo. Para esto ltimo, habr que haber abierto
una cuenta bancaria con la provisin de fondos correspondiente.
Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurdicos
Documentados (ITPAJD): Es un impuesto que grava la constitucin de
una sociedad (1 % sobre el capital social).
Solicitud de Cdigo de Identicacin Fiscal (CIF): Este cdigo iden-
tica la sociedad a efectos scales. Se solicita en la delegacin correspondi-
ente de la Agencia Tributaria.
Inscripcin en el Registro Mercantil: Una vez obtenida la escritura
pblica y pagado el ITPAJD, se procede a la inscripcin de la sociedad
en el Registro Mercantil de la provincia. A partir de este momento, la so-
ciedad adquiere la personalidad jurdica. Las sociedades cooperativas
y las sociedades laborales tienen su propio registro (Registro General de
Cooperativas y Registro Administrativo de Sociedades Laborales).
Trmites en Hacienda:
Alta en el Impuesto de Actividades Econmicas (IAE): Es oblig-

atorio para todas las empresas darse de alta en este tributo que grava las
actividades empresariales, profesionales o artsticas.
Declaracin Censal: Es una declaracin de comienzo, modicacin o cese
de actividad, obligatoria, a efectos scales, para los empresarios individ-
uales, los profesionales y las sociedades.
Libros de Hacienda: Libros donde se reejan las diferentes operaciones
empresariales a efectos del IRPF. Slo es obligatorio para los empresarios
individuales que se acojan al rgimen de estimacin directa simplicada y
para los profesionales.
Trmites en la Seguridad Social:
Inscripcin de la empresa: Es obligatoria para toda empresa que vaya a

efectuar contrataciones laborales, como paso previo al inicio de sus activi-
dades.
Alta en el Rgimen de Autnomos: Es el rgimen obligatorio de la
Seguridad Social para los empresarios individuales.
Alta en el Rgimen General: Es el rgimen para los trabajadores por
cuenta ajena que se contraten. La aliacin y alta sern previas al comienzo
de la relacin laboral.
Comunicacin de apertura del centro de trabajo: Afecta a todas las
empresas que procedan a la apertura de un centro de trabajo.
Trmites en el Ayuntamiento:
Licencia de obras: Licencia municipal necesaria para efectuar cualquier

tipo de obras en el local.
Licencia de actividades e instalaciones (apertura): Acredita la ade-
cuacin de las instalaciones a la normativa urbanstica vigente.
Trmites en el Registro Mercantil:
Libros societarios: Todas las sociedades deben registrar el libro de actas,

en el que se recogern los acuerdos de las juntas generales u otros rganos
sociales. Las sociedades limitadas debern hacer lo mismo con el libro de
registro de socios o de participaciones, y las sociedades annimas con los
libros de acciones al portador y nominativas.
Libros contables: Son obligatorios el libro diario y el libro de inventarios
y cuentas anuales.

Economia de La Empresa 2º Bach 2014 2015

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ndice general

1. La empresa como agente de la actividad econmica. Objetivos, ele-

3. Entorno general y especco de la empresa 58

II Organizacin y direccin de empresas 69

4. Funciones administrativas: planicacin y organizacin 70

5. Funciones administrativas: direccin y control 109

6. El sistema de gestin de recursos humanos en la empresa 131

III Las reas funcionales de la empresa 153

7. La funcin de produccin 154

8. La funcin comercial 193

9. La funcin nanciera de la empresa 231

IV Estructura patrimonial y anlisis de los estados contables 273

10.Elementos patrimoniales y balance 274

11.Las cuentas anuales 302

12.Anlisis e interpretacin de las cuentas anuales 311

12.3. Anlisis nanciero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

V El proyecto de iniciativa empresarial 350

13.El proyecto empresarial 351

La empresa como agente de la

1.1. La empresa y el empresario

Entidad integrada por capital, trabajo y conocimiento, como factores de

Sistema en el que se coordinan factores de produccin, nanciacin y mar-

A partir de esta denicin podemos destacar algunas caractersticas de la empresa:

1. La empresa es un conjunto de factores de produccin (los elementos necesarios

3. Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados para

4. Esta coordinacin hacia un n la realiza otro factor empresarial que es la admin-

5. La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos o subsistemas,

Desde una perspectiva puramente econmica, es conocido el concepto de necesidad

Unidad econmica de produccin de bienes y servicios.

1.1.2. Teoras de la empresa.

1. Teora neoclsica:Una de las primeras formulaciones tericas de la empresa

2. Teora social: La denominada teora social mantiene que la responsabilidad

3. Teora de los costes de transaccin: Esta teora desarrollada inicialmente

sistema de precios; y a travs de la empresa, dirigiendo la produccin el empre-

La empresa es un sistema abierto, esto es, un sistema que se interrelaciona

1.1.3. Concepto de empresario.

1. Planicar o disear un plan de accin, una vez que ha analizado y diagnosticado

La gura del empresario es distinta si la empresa es pequea, mediana o grande. En las

Persona que tiene como nalidad tomar decisiones en la empresa para

Para completar el concepto de empresario, diremos que las caractersticas principales

2. Ser innovador. El empresario debe orientar su actuacin hacia la innovacin, pero

3. Ser lider. El empresario debe concebir la "misin"de la empresa y disear las

4. Sentir necesidad de realizacin: Investigaciones efectuadas sobre la personalidad

1.1.4. Teoras del empresario.

2. Teora del empresario riesgo: En su libro titulado Riesgo, incertidumbre y

3. Teora del empresario innovador: Para Schumpeter el empresario es el pro-

benecio empresarial representa, para Schumpeter, la recompensa que percibe

4. Teora del empresario como tecnoestructura: John K. Galbraith en su li-

El grupo de aquellos que aportan conocimiento especializado, talento o ex-

1.1.5. Visin actual de la gura del empresario.

El empresario como profesional de la direccin

1. Espritu emprendedor, que empuja al futuro empresario a la bsqueda de

2. Satisfaccin personal en la creacin de su propio negocio, que le permite

3. Autoempleo y autoocupacin. La necesidad de incorporarse o mantenerse

1.2. Objetivos de la empresa.

El n de una empresa es la misin o la razn de ser de la misma como

Normalmente, su objetivo bsico es maximizar los benecios minimizando los costes,

Es una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual una

2. Las actividades de soporte a las actividades primarias, como la administracin,

1.3. Elementos que la componen.

1. El capital instrumental: Est constituido por los llamados factores pasivos de

Capital tcnico. Integrado por aquellos elementos que van a permanecer

2. El elemento humano: Es el elemento activo de la produccin. Est formado

Los trabajadores o empleados. Personas que ofrecen su fuerza laboral y sus