Tesina - Gente A Cargo

Trabajo de Tesina
Coaching Ontolgico
aplicado a Mandos
Medios Juniors
La primera experiencia en tener gente a cargo
Jesica Gonzalo
2015
Urdinarrain Entre Ros - Argentina

ndice
Dedicatoria......................................................................................................................3
Relacin En La Tesis .....................................................................................................7
La Inteligencia Emocional y su papel en las organizaciones............................................. 7
Enemigos del Aprendizaje:................................................................................................. 13
Lenguaje y Accin............................................................................................................... 17
Los postulados bsicos de la Ontologa del Lenguaje: ................................................... 19
Emociones y Estados de Animo .................................................................................19
Emociones ........................................................................................................................... 21
Estados de nimo................................................................................................................ 27
Juicio de Facticidad y el Juicio de Probabilidad............................................................... 29
Estados De nimo Recurrentes ......................................................................................... 31
Emociones Atrapadas......................................................................................................... 31
Aprendizaje Emocional ....................................................................................................... 33
Una mirada a los estados de nimo desde el cuerpo y el lenguaje.................................................. 33
Qu puedo hacer en mi rol de coordinador con el juego de las emociones? .............. 35
Los Actos Del Habla.....................................................................................................36
Peticiones Ofertas Promesas ....................................................................................... 36
Los elementos de una promesa...................................................................................................... 37
Escucha Activa.............................................................................................................39
Tipos de Escucha:............................................................................................................... 40
Escucha Previa....................................................................................................................... 40
Escucha Recreativa................................................................................................................ 41
La Escucha Comprometida..................................................................................................... 41
Tipos de Escucha Activa .................................................................................................... 41

Escucha activa indagatoria: .................................................................................................... 41
Afirmativa: .............................................................................................................................. 41
En boca de otro: ..................................................................................................................... 41
Aproximativa:.......................................................................................................................... 41
Mirada: ................................................................................................................................... 42
Asentir con la cabeza:............................................................................................................. 42
Refuerzo positivo corporal: ..................................................................................................... 42
Parafrasear:............................................................................................................................ 42
Resumir:................................................................................................................................. 42
Barreras De La Escucha Activa: ........................................................................................ 42

Las distracciones: ................................................................................................................... 43
El desgaste de energa: .......................................................................................................... 43
Trabajo de Tesina | Jesica Gonzalo 1

La volatilidad: ......................................................................................................................... 43
Los prejuicios: ........................................................................................................................ 43
La alteracin emocional: ......................................................................................................... 43
Las barreras fsicas: ............................................................................................................... 43
El atender falsamente: ............................................................................................................ 43
Conclusiones................................................................................................................45
Bibliografa....................................................................................................................47

Dedicatoria
Mi dedicatoria especial es quienes son mi soporte y apoyo diario, a mis dos hijos Marcos y
Alma, al amor de mi vida Gerardo, por acompaarme y entender el gran desafo personal que
ha significado para m esta experiencia maravillosa de estar siendo coach.
A quienes tengan la oportunidad de leer mi tesina y puedan en ella encontrar una ayuda,
posibilidad, soporte o gua para el trabajo con un equipo de personas, en su primera
experiencia.
A la maravillosa formacin con la cual he transitado este camino, a formacin a distancia
nmero 26, a Sergio Campos un coach que me ha hecho apasionar por esta profesin, por su
amor incondicional y la entrega para con su grupo, a Estefana y a Carlos, quienes han
caminado a mi lado este sendero increble y a un compaero maravilloso que hoy es mi amigo,
Nicols, que fue un apoyo constante para la certificacin.
Y a m misma por querer seguir creciendo y desafindome, por no haber bajado los brazos,
entusiasmarme y entregarme a esta disciplina que hoy es parte de m ser.
Muchas Gracias

Tema a abordar
La temtica que traigo es la del coaching aplicado a la primera experiencia con gente a
cargo, es decir quien pasa a coordinar un equipo de trabajo,
Eleg esta temtica a abordar ya que producto de mi formacin y experiencia laboral he
encontrado la dificultad que se atraviesa en el momento que debemos coordinar un equipo de
trabajo por primera vez.
Mi profesin es Licenciada en Relaciones del Trabajo, y me desempeo dentro del rea de
recursos humanos hace ms de 9 aos, durante este transitar en mi experiencia he podido vivir
como colaboradora de equipo y luego como coordinadora de equipos, y actualmente como
responsable y coordinadora de mandos medios que tienen a su cargo equipos de trabajo por
primera vez.
Desde mi humilde lugar y desde mi ser observador es que abordar el tema, seguramente
sesgada por la visin parcial que pueda llegar a tener desde mi puntito, como usualmente
llamamos en el rea de coaching, pero as mismo tratando de ampliar este panorama, que es lo
que me ha permitido la formacin de Coaching Ontolgico.
El lugar que ocupa un mando medio es una posicin que desafa constantemente, nuestra
formacin, personalidad, autoestima, liderazgo Se juegan asiduamente las emociones,
nuestros estados de nimo, y las relaciones con las personas juegan un rol fundamental, tan
fundamental que marcan el xito o el fracaso de nuestra gestin.
Hay tanto en las emociones, los estados de nimo y las relaciones, que es fundamental
pasarlas al plano consciente para poder distinguirlas; ya que al momento de vivenciarlas nos
estamos expresando e interactuando con en el plano exterior desde nuestro lenguaje, nuestro
cuerpo y las emocionalidades y todo lo que esto juega en cada una de nuestras situaciones e

interpretaciones; que considero fehacientemente debemos aprender, desaprender y aprehender
que en este trabajo tratar de ofrecer algunas de las cuestiones que en lo personal han sido las
ms crticas para m.
Se ha escrito y se escribe tanto en funcin del liderazgo y las herramientas a llevar a cabo,
una de las competencias que no nos puede faltar, en la que debemos enfocarnos para asumir el
rol de un mando medio es la inteligencia emocional, y desde el coaching, considero que la
incorporacin se hace casi sin darnos cuenta a medida que vamos descubriendo los atributos
de la prctica del coaching.
La inteligencia emocional contiene en si misma elementos, y son ellos los que facilitan el
desarrollo del liderazgo en cualquier momento de nuestra carrera (Goleman; Liderazgo p.15), y
estos elementos son en los que basar mi tesis: autoconocimiento, autogestin; conciencia
social y gestin de las relaciones, cada uno de estos elementos, aplicando el coaching ser
ms genuino y natural actuar y estar siendo desde cada uno de ellos.
El momento es ahora!, no importa si ya trabajas con gente a cargo, recientemente te han
dado el cargo o crees que en algn momento te lo darn, cuanto antes veas la posibilidad de
incorporar nuevas herramientas, ms preparado estars. En el libro: Liderazgo, de Daniel
Goleman, hace referencia a esto mismo, indicando que un jefe no debe formarse recin cuando
es nombrado jefe para ser lder, sino que cuando sea nombrado jefe, ya se debe haber formado
como lder, para estar listo para actuar.
Muchas veces el lugar de coordinador viene dado por realizar una tarea correctamente, es
decir ser buenos tcnicos en lo que hacemos, y pasamos a ocupar el puesto de coordinadores
o jefes de rea, en el cual no solo debemos hacer lo que ya se vena haciendo como tcnicos,
sino tambin, hacer que los dems hagan bien su trabajo, aqu el primer gran dilema de un
mando medio.

Sin embargo, tal como lo detalla Martha Alles en uno de sus libros (Rol De Jefe), el error
ms frecuente, aun en nuestros das es ascender a personas que siendo buenos en su puesto
actual no se adecuan a la nueva posicin. Un buen analista no es, necesariamente, un buen
jefe de grupo.
As mismo, la oportunidad de coordinar un equipo de trabajo es una valiosa experiencia a
travs de la cual tenemos una posibilidad de desarrollarnos como personas, profesionales, y
como seres sociales, aprendiendo continuamente de las personas que nos rodean,
sorprendindonos de cada nueva situacin, y lo ms maravilloso que podemos hacer como
coordinadores o lderes de equipo es generar la posibilidad de desarrollo y crecimiento de
nuestro equipo de trabajo, a travs de un trabajo de coaching.
Mi invitacin apunta a ste prrafo, seguramente es un sendero complejo, pero apasionante
y la gratitud de ver y sentir el crecimiento de nuestro equipo debe ser el mayor de los logros.
Convirtiendo el trabajo diario desde el amor y el respeto continuo hacia el otro.

Relacin En La Tesis
Deseo hacer este apartado con el fin de poder explicar la relacin de los conceptos del
Coaching Ontolgico, La Inteligencia Emocional, Y El Liderazgo.
Desde mi punto de vista caminar desde la disciplina del coaching ontolgico nos conlleva a
adquirir competencias de la Inteligencia Emocional y aplicados al liderazgo permiten fluir en una
relacin laboral con mayor resiliencia, entendiendo al otro, adaptndonos a los cambios,
aceptando otros puntos de vista y utilizando las distinciones que conoceremos una a una, tener
la opcin de elegir cmo actuar, ser, observar y sentir las situaciones que se nos presentarn:
La Inteligencia Emocional y su papel en las organizaciones

La cultura y direccin organizacional ha transitado por diversas discusiones sobre cmo
deben funcionar. Estas discusiones, concluyentes en teoras que fueron implementadas por
muchos aos en muchas de las empresas que conocemos, como el esquema de jerarquizacin
vertical, han perdido el sentido. Frente a esta situacin, nuevas corrientes empezaron a tener
mayor protagonismo y fueron posicionndose en las organizaciones actuales.
Una de las ms importantes es, quiz, la valoracin de las inteligencias mltiples y en
especial la mirada de la Inteligencia Emocional por sobre el coeficiente intelectual individual y la
competencia Tcnica la cual por supuesto se constituye como un factor bsico.
Con el fin de formar y tener lderes que cuenten con la capacidad de identificarse con el otro
y funcione como propulsor y sobre todo coach de la eficiencia del equipo de alto desempeo.
Logrando alta conectividad, y esto tiene que ver con rapport, entendiendo el mismo como: la
atencin al otro, la escucha, conectarnos, estar presentes en el aqu y ahora, y coordinar a
partir de esto con un objetivo.
Tomando el modelo de Goldman, antes mencionado, en el cual se distinguen que existen
cuatro factores que intervienen en la formacin del liderazgo, desde mi observacin es adquirir
cada una de estas distinciones junto al coaching ontolgico.

El autoconocimiento
La autogestin
Conciencia Social
Gestin de Relaciones
El primer paso hacia el liderazgo proactivo y emptico es el autoconocimiento. En este
proceso, cada persona entre otras capacidades aprende a identificar sus emociones,
reconocerlas y actuar sobre ellas.
Con lo cual se trabajar en el esta distincin reconocindolas, identificndolas y
entendiendo para qu sirven y cul es el impacto, tanto en nosotros como en nuestro equipo de
trabajo. El ejercicio consiste en trabajar sobre la variedad de emociones que manifestamos
como ser humano, para conocerlas y -en consecuencia- poder hacer una identificacin previa
de stas. De esta manera, una persona que se conoce ser capaz de reconocer qu emociones
le est provocando determinada situacin y actuar sobre ellas, re-encausndolas o utilizndolas
a su favor.
En consecuencia, se debe aprender a autogestionar las emociones,
Las emociones son son seales que nos invitan a algo Norberto
Levy
Ya sea reaccionar frente a un problema o escapar de l, con lo cual es imperioso conocerlas
y trabajar sobre ellas.
Cada emocin genera un modo de pararte ante la vida, Cristina

Schwander
La autogestin de las emociones supone un gran trabajo en la inteligencia emocional, para
poder controlar los impulsos y canalizarlos hacia otros usos. Es importante no perder el control
al momento de ejercer el liderazgo, y por eso es importante trabajar sobre estos dos primeros

puntos. No se busca bloquear los sentimientos, sino hacer uso de stos de manera efectiva
para la resolucin de un problema o reforzar la motivacin de un equipo.
La autogestin nos deviene en mayor asertividad, mayor adaptabilidad, poder
automotivarnos y desarrollar por supuesto una actitud positiva.
En tercer lugar se encuentra la conciencia social, lo cual implica un trabajo fuerte sobre las
habilidades sociales de la persona y el desarrollo de la empata.
La empata es un elemento clave en una organizacin que crece y requiere un ejercicio
fuerte de la escucha activa, que no es lo mismo que or. Escuchar comprende no slo or,
sino tambin interpretar y conectarse con el otro en lo que dice y manifiesta, sin perder la
integridad.
La escucha activa predispone a la persona a una apertura a la

comprensin y a la transformacin mutua. Dr. Rafael Echeverria.
Estos elementos, en su combinacin, forman a una persona que sabe sensibilizarse ante la
situacin de otro individuo o de un grupo de personas y utilizar emociones positivas para
mejorar el trabajo en equipo.
As, la empata abre el camino para la construccin de redes, y una organizacin es una
red de conexiones humanas.
La organizacin tambin es una red de conversaciones entre los

miembros de sta y de su entorno; y una red nerviosa emocional. Dr.
Rafael Echeverria
Todo est conectado, y es importante que el lder acompae con una inteligencia Emocional
adecuada. Inspirando y gestionado.
En el pasado, las organizaciones tenan un esquema de liderazgo de control, determinado
por el coeficiente intelectual. La evolucin organizacional desplaz esta concepcin para dar

lugar a los lderes que empoderen al equipo, siguiendo un paradigma de conectividad en donde
resulta clave el modo de conversacin que se lleva a cabo teniendo la escucha activa un rol
clave en el desempeo de los equipos. Las emociones tienen un espacio observable y
observado.
En este nuevo paradigma, el lder no se ve como una persona de postura autoritaria o de
control, de conductor, sino que acompaa en la construccin colectiva de significados dentro de
una organizacin. El lder tiene el papel de conductor en momentos de crisis, pero va codo a
codo con los miembros de la empresa para construir equipos de alto desempeo.
El elemento clave para este cambio sustancial es la confianza.
La confianza es la emocin de la entrega. Saco el control porque

confo. Cristina Schwander
Esto tambin implica el ejercicio de salirse de la zona de seguridad, y requiere la eleccin
de moverme ah aunque nos provoque cierta incomodidad para poder desarrollar el aprendizaje
en estos campos. Trabajar sobre la Inteligencia Emocional resulta en lderes creativos,
proactivos, innovadores, influyentes.
El lder emocionalmente inteligente cuenta con las competencias para influir en otros por
medio de la gestin de las relaciones comunicndoles de manera efectiva el beneficio y las
ventajas que se obtendrn al encaminarse a la visin planteada. Es capaz de inspirar y
convencer a los otros. Pone en prctica su creatividad al alinear la visin comn con la
posibilidad de desarrollo y crecimiento de cada uno de los miembros del equipo.
Quien nos ensea antes de ser coordinadores de equipo o jefes estas cosas? Quien nos
prepara para asumir un reto tan grande, que ya no solo se trata del manejo y eleccin de
nuestras emociones, de nuestro lenguaje, y cuerpo.

Sinceramente creo que nadie lo hace, y esto termina por destruir equipos de trabajo, se
desmadran las empresas por olvidarnos de lo importante, las personas que lo conforman, se
pierden amistades, y familias en el camino.
Mi gran objetivo en esta tesis ser brindar la relacin entre los conceptos y humildes puntos
de vista que considero, porque lo he vivenciado, grandes y favorables cambios en los equipos.

Introduccin a los conceptos
Cmo puede el coaching ayudarnos a conseguir aquellas premisas de los prrafos
anteriores?
No ser simplemente el coaching, como tomar una pldora o utilizar una herramienta,
sino que ser antes que nada la eleccin de querer mirar una visin diferente a la que venimos
conociendo, aceptar que el otro es un ser igual que nosotros, y a la vez tan diferente, que
merece el mismo amor, respeto y del que podemos aprender tanto, como cada uno de nosotros
creemos y queremos ser tratados.
Somos tan distintos e iguales
Somos el que siente y el que no est
Todos somos uno con los dems
La piedra y el ro, el cielo, la flor
Todos somos uno con los dems
El lobo, el cordero, y el mismo Dios
Todos somos uno...
Cancin Somos Uno Axel y Abel
Para comenzar es necesario hacer una parada y repensar, el coaching nos lleva a una
mirada nueva y diferente, con lo cual ser necesario hacer consciente cualquier prejuicio que
podamos tener en la incorporacin de estos nuevos conceptos, es necesario abordar el primero
de los elementos mencionados en la pgina 4, el Autoconocimiento.
En este punto es necesario traer los conceptos que nos brinda Rafael Echeverra, en su
libro ONTOLOGA DEL LENGUAJE: COACHING ONTOLGICO, y descubrir los enemigos del
aprendizaje.

En nuestro rol como coordinadores podemos caer innumerable veces en manos de
alguno de estos enemigos, que no hacen ms que poner una barrera o buen cerrar
posibilidades al a hora de aprender, es por lo tanto, importante distinguirlos y poder hacer
consciente cuando algo de esto nos est ocurriendo.
En nuestro rol de coordinadores si hay algo que debemos incorporar es la curiosidad, la
entrega, la apertura, a aceptar que no podemos saberlo todo, que cada uno de nuestros
colaboradores es un caja llena de contenidos de los que seguro aprenderemos, o al menos
conoceremos y podremos estar en situacin de ampliar nuestra mirada para comprender sus
decisiones, lenguaje, emociones, reacciones. La apertura a lo nuevo, la humildad para recibir
conocimientos y aprender con el otro nos engrandece ms de lo que nos imaginamos y crea
entre las personas una relacin genuina.
Cuando hago foco en el elemento de autoconocimiento es para detectar en qu
medida los enemigos del aprendizaje estn presentes en nosotros, a continuacin se detallan
brevemente los mismos, tengamos en cuenta que cada vez que un enemigo del aprendizaje
est presente en nosotros, y lo dejamos actuar, estamos cerrando posibilidades a la relacin
con el otro:
Enemigos del Aprendizaje:

Incapacidad o miedo a decir "No s". Referimos todo lo escuchado a
nuestras experiencias pasadas. Nos cuesta reconocer que hay cosas que no sabemos
creyendo que deberamos saber. Cuando decimos yo ya s y prcticamente no escuchamos
lo que el otro est diciendo. Cuando alguien dice una palabra que desconocemos pero
la dejamos pasar porque no queremos que se d cuenta. "Yo ya lo s" nos cierra
a supuestos diferentes a los conocidos.
El facilismo de considerarse la vctima y culpar a los factores externos a la persona,
de las causas de los problemas que enfrentamos y no podemos resolver.

Dado como soy no puedo aprender eso. O nos consideramos demasiado grandes
o demasiado chicos. O pensamos que determinado aprendizaje no es para nosotros dado la
persona que somos. O que no tenemos el cuerpo necesario o la altura necesaria o
Etc. Esto es muy complicado para m. Yo no puedo. No es mi momento. Estas son algunas
de las declaraciones que nos impiden abrirnos al aprendizaje de lo nuevo.
El fenmeno de la ceguera cognitiva. Cuando no sabemos que no sabemos. Para poder
aprender hace falta una declaracin de ignorancia. La ignorancia no es lo opuesto al
aprendizaje. Postulamos que la ignorancia es el "umbral del aprendizaje"
Querer tenerlo todo claro todo el tiempo. Cualquier momento de confusin
o incertidumbre es evitado a toda costa. No estar abierto a admitir que para llegar a
saber pasamos por el no saber y que para llegar a la luz hay trechos de oscuridad. Se
muestra como una adiccin a tener siempre la respuesta (por acceder a la gratificacin
inmediata).
Tener adiccin a las respuestas. Debemos enamorarnos nuevamente de las
preguntas, que son las que abren caminos. En la escuela nos hicieron adictos a tener la
respuesta, premiando la respuesta correcta. Debemos acostumbrarnos a quedarnos en
las preguntas y a ir encontrando distintas mejores respuestas, que nos hagan cada
da ms efectivos. Esto no significa que me quedo solo en la pregunta y no acto
(decido), cuando debo tomar una decisin, lo hago con la mejor respuesta que tengo en
ese momento. Lo que no debo hacer es quedarme entrampado en creer que esa es la
mejor respuesta, es posible que con otros tiempos e informacin encuentre una
mejor respuesta. Esto tampoco invalida la decisin anterior.
No asignarle prioridad al aprendizaje. (No tengo tiempo).Soy vctima de la vorgine
cotidiana y el mundo no me deja aprender. No me muestro responsable frente al
aprendizaje. Cuando culpo al otro o a alguien, por lo que me pasa, inmediatamente
pierdo el poder de hacer algo para cambiarlo, ya que le entrego el poder al otro.

La incapacidad de desaprender. Pensamos que si funcion bien hasta ahora lo va
a seguir haciendo. Esto pasa por no poder cuestionarnos lo aprendido, por no poder
tener otra mirada hacia lo que ya sabemos. Pensemos que a la industria automotriz
americana le tomo 8 aos hacer el cambio del auto grande al auto chico que impona Japn,
8 aos para desaprender. A Ud. cuanto le costar?
Olvidarse que el cuerpo y la emocin juegan un rol clave. El aprendizaje, o sea
la accin, ocurre en el cuerpo, en nuestro comportamiento y en nuestra capacidad
de incorporar nuevas competencias como parte del repertorio de acciones posibles. El
aprendizaje ocurre cuando, en forma inconsciente accionamos lo nuevo de manera
recurrente. Piense por un minuto en los momentos en los que aprendi a manejar y
piense ahora como su mente y su cuerpo realizan acciones en forma inconsciente. Por
otro lado es igual para el momento del aprendizaje estar con liviandad o alegra,
nuestras emociones juegan un rol central como filtro o potenciador del proceso.
Creer que Aprender y Divertirse no son una mezcla posible y poderosa. Esto es
especialmente muy importante para los que se declaren facilitadores del proceso.
Confundir Saber con Estar informado. Saber es saber hacer, es decir que se
puede reflejar en resultados, en cambio tener informacin no se traduce necesariamente
en capacidad de accin, ya que es solo un proceso que ocurre en el cerebro, es un
paso previo, pero an falta tirarse a la pileta.
No dar autoridad a otro para que nos ensee. A partir de nuestra declaracin
de ignorancia el segundo paso implica encontrar un maestro. Cuando declaramos a
alguien como nuestro maestro, le otorgamos confianza y autoridad reconociendo su
mayor capacidad de accin. A veces nos posicionamos en lugares donde nadie nos
alcanza para ensearnos. Cuidado.
La desconfianza. Confiar significa que al concederle autoridad a alguien
estamos dispuestos a someternos a la direccin de esta persona, a sus instrucciones y

aceptar sus exigencias. Aprender es introducirse en un dominio de accin en que
aceptamos no saber. La nica forma de llegar donde no sabemos es confiando en el
maestro y dejndonos guiar por el. Lamentablemente las distinciones entre confianza e
ingenuidad y entre desconfianza y prudencia son por lo general ignoradas. Hay quienes son
reacios a darle autoridad y a confiar en aquellos de quienes quieren aprender.
Ausencia de contexto adecuado. Para que ocurra el aprendizaje debemos abrirnos a
la posibilidad de que haya algo por aprender. El aprendizaje requiere apertura a lo nuevo
y una disposicin a cuestionar lo que conocemos.
Creer que Saber es sinnimo de Tener la Verdad. A veces creemos que la
explicacin que damos le pertenece al hecho y no a nosotros.
El coaching ontolgico nos invita como primera medida a conocernos mejor, a entender que
lo que sucede no es la realidad, sino es una interpretacin que hacemos de lo que est
sucediendo.
Cuando somos capaces de comprender entonces de que lo que sucede no es vivenciado,
sentido, interpretado y mucho menos comentado de la misma manera por cada uno de
nosotros, aunque hayamos estado en el mismo lugar, a la misma hora, viendo la misma
situacin; cuando entendemos y hacemos conscientes que lo que armamos son declaraciones
que se convierten en juicios porque las confirmamos como ciertas, y que el dilema radica en
que cada persona hizo lo mismo de se mismo hecho y de cada interpretacin cuando
podemos, como observadores, valga redundancia observar este gran fenmeno se abre ante
nosotros un gran teln, se abren nuestros ojos, se abren nuestras posibilidades, ya no debo
convencer al otro de que observe mi misma realidad, al contrario, estoy condiciones de
entender la suya y esto es mucho ms significativo, porque se abre mi observador, se amplia, y
la comunicacin con el otro es desde otro lugar, aceptando, reconociendo y dndole un lugar de
respeto a su punto de vista, y cuando el otro lo percibe, se entrega a una comunicacin mucho
ms abierta y sincera, aunque no est siendo consciente de esto, y desde nuestro lugar como
coordinadores, poder lograr esta empata, y llegada al otro crea las bases para un trabajo en
equipo de alta calidad, de alto grado de entendimiento
No sabemos cmo las cosas son, solo sabemos cmo las observamos
o como las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos.
Rafael Echeverra.
Sigamos avanzando, y vayamos a otro elemento parte de la autoevaluacin y la
autogestin, ya que considero que con cada tem que vayamos abordando cada uno de
nosotros deber hacer una auto evaluacin, sincera y consciente y una autogestin, entender
que hemos sido parte de esta cultura y modo de estar siendo durante todo este tiempo, y este
nuevo modo de ser que se presenta ante nosotros, estar tentando a volver sobre los antiguos
fundamentos, en los que se senta tal vez cmodo, en un rol de victima buscando en elementos
externos, lo que en realidad, est dentro nuestro, la cuestin aqu est en ser conscientes de
que podemos elegir, y al elegir nuestra actitud pasa a ser de protagonistas, generando
nuestra propia autogestin a lo que queremos llegar, a trazarnos una meta y elegir los
pasos que daremos para alcanzarla.
Lenguaje y Accin
Nuestro lenguaje no es inocente. Toda interpretacin que hagamos abre y/o cierra
posibilidades en nuestra vida. Desde ya en un equipo, nuestro lenguaje es una herramienta
fundamental, el lenguaje verbal y no verbal, el lenguaje y reconocimiento de las emociones, y
de nuestro cuerpo.
Toda accin resulta del tipo de observador que cada uno es. De acuerdo con el sentido
que le demos a una situacin actuaremos de una u otra manera. Esa accin nos aproximar a
un resultado que puede coincidir o no con los objetivos propuestos.
Aqu radica la importancia fundamental de comprender la incidencia que tiene lo que
decimos, y lo que no decimos, como lo decimos, y como nos sentimos cuando nos

comunicamos, trayendo a situacin el axioma 1 de la comunicacin de Paul Watzlawick, Es
imposible no comunicar, aun cuando no hablemos estamos comunicndonos.
Nuestras acciones nos definen, No slo actuamos de acuerdo a cmo somos, tambin
somos de acuerdo a cmo actuamos. La accin genera ser. Uno deviene de acuerdo a lo que
hace.
En nuestro rol como coordinadores entender esta mecnica abre un abanico de
posibilidades muy grande debido a que las personas estamos acostumbradas a realizar
acciones para conseguir determinados resultados. Cuando ese resultado no es el que
esperamos, entonces por lo general, realizamos otras nuevas acciones para ver si esta vez
podemos lograr el resultado que esperamos, desde el coaching se agrega el condimento de un
observador.
El observador mira la accin, no el resultado, este observador seremos nosotros mismos
cuando somos capaces de mirarnos desde una visin crtica desafiando nuestras acciones, una
parte de nosotros que est muchas veces limitado por creencias, Juicios, por mirarlos siempre
desde un mismo lugar... que es nuestra forma particular de mirar las situaciones.
Nadie escapa a lo que generan sus creencias. LJJM
El Observador es una Coherencia que se da entre:
Lenguaje: Como generativo de acciones, no slo descriptivo
Emociones: Lo que nos mueve
Cuerpo: Lo que expresamos. No acepta otras perspectivas
El Observador ES, los tres aspectos al mismo tiempo y desde all habla y se manifiesta.
El Coaching Ontolgico busca la coherencia entre los tres elementos.
OBSERVADOR + ACCIN = RESULTADO

Los postulados bsicos de la Ontologa del Lenguaje:
Interpretamos a los seres humanos como seres lingsticos: El lenguaje, por tanto, es clave
para comprender los fenmenos humanos.
Interpretamos al lenguaje como generativo: El segundo se refiere a que el lenguaje es
generativo. Por tanto, es accin y es capaz de crear realidades y podemos modelar nuestra
identidad y el mundo en que vivimos
Interpretamos que los seres humanos se crean a s mismos en el lenguaje y a
travs de l: si bien sujetos a condicionamientos biolgicos y naturales, histricos y
sociales, los individuos nacen dotados de la posibilidad de participar activamente en el
diseo de su propia forma de ser
Tan importante es el lenguaje y su interpretacin que en l se crean realidades, y si no
tomamos real dimensin esto nos perdemos una parte de la pelcula cuando suceden las
cosas y no entendemos el por qu.
Todo vivir humano ocurre en conversaciones y es en ese espacio

donde se crea la realidad en la que vivimos. Humberto Maturana.
Emociones y Estados de Animo
Durante nuestra experiencia como coordinadores de equipos sern tantas las variables
que atraviesen nuestros das, qu si no estamos alertas nuestros estados de nimo pueden
disparar el clima de nuestro equipo, llevarlo por el piso, arrastrarlo, levantarlo, generar un clima
de incertidumbre, alegra, tristeza, aburrimiento, enojo y dems, es importante aqu tener en
cuenta algunos de los siguientes puntos:
Los estados de nimo son contagiosos
Vivimos con ellos
Marcan la forma como observamos

Son transportables
Generan identidad
Definen una forma de relacin con el futuro
Siempre estamos en un estado de nimo.
Hay opiniones que se forman detrs de los estados de nimo.
Hay factores que influyen en los estados de nimo, es decir que podemos
generarlos:
La msica,
Un da de la semana,
Estaciones de la ao
Gestos
Espacios y ambientaciones
Fotos, caras, imgenes, etc.
El optimismo es el perfume de la vida. Tonino Guerra.
Como coordinadores es importante primero que nada entendamos que nuestro estado
de nimo como lderes genera creencias, acciones, juicios, disposiciones en nuestro equipo.
Que debemos tener control sobre nuestros estados de nimo de manera que no cierren
nuestras posibilidades, y la emocin no se apodere de nosotros accionando, sino que nosotros
podamos distinguir y elegir en qu estado de nimo estoy y cunto tiempo quiero estar en l.
As mismo es importante reconocer esta distincin, porque los estados de nimo
generan climas de trabajo, generan culturas de trabajo, generan o no trabajo en equipo,
compromiso, responsabilidad, etc.
Sabemos hoy que las emociones se contagian (se reconoce la existencia de neuronas
espejos) y conocemos tambin que las emociones abren y cierran posibilidades. El lder es el

responsable de la emocin del equipo y sobre todo de la suya propia ya que es l quien
produce el mayor contagio emocional.
Cada emocin tiene su valor y su significado; incluso las que pudieran

parecer negativas, como es el sufrimiento, o la clera. Pero para que
cada una cumpla su funcin ha de ser apropiada. Por eso, aunque
todos los sentimientos en s sean positivos algunos conducen a
acciones que son buenas y otras que no lo son. Daniel Goleman.
Emociones
Cada vez que experimentamos un suceso inesperado se activa una emocin. Cuando
hablamos de emociones, por lo tanto, podemos sealar las circunstancias particulares que las
generan.
Durante nuestro transcurso como coordinadores o lderes deLas

emociones facilitan las decisiones y guan nuestra conducta, pero al
mismo tiempo necesitan ser guiadas. Daniel Goleman
equipo estos sucesos inesperados ocurrirn una y otra vez, incluso durante el mismo
da, un empleado que no viene, que no cumpli con lo que esperbamos, una renuncia, un
planteo, una presentacin urgente, un gran desempeo, una incorporacin, una palabra de
aliento o desaliento, etc.
Cuando ocurre esto es importante poder hacer una stop e identificar en qu emocin
estoy,
Muy pocas veces en la vida, nos damos el tiempo para pensar en qu

emocin estoy ahora. Simplemente las vivimos, y las dejamos pasar
como si fueran parte ajena a nosotros. Leccin 12. Coaching
ontolgico Axon Trainning,
Con lo cual, cuando no nos damos el espacio para observar desde donde vamos a
actuar, actuamos en piloto automtico, y muchas veces no somos nosotros quienes decidimos
lo que decimos, lo que sentimos, como lo decimos, nuestros gestos y posturas, sino que lo hace
la emocin que se ha apoderado de nuestra eleccin de accin, modificando nuestro horizonte
de posibilidades.
Identifiquemos las emociones, ya que muchas veces las confundimos y pensamos que
estamos enojados, cuando en realidad estamos envidiosos, creemos que estamos felices y en
realidad estamos ansiosos, etc. si bien las emociones no siempre se presentan en estado puro
y muchas veces se combinan, saber qu nos est pasando ser el primer paso para identificar
qu accin tomar, y que la misma sea acorde al objetivo.
La rabia: es la emocin asociada lingsticamente al juicio de la injusticia. Si yo
juzgo que alguien ha actuado de manera injusta conmigo o con alguien ms,
aparece la rabia, algo importantsimo en la vida, porque puedo decir esto es
injusto y yo no lo acepto. Esta emocin es la que nos entrega la fuerza y el
coraje para frenar los abusos, decir que algo es inaceptable y atenta contra
nuestra dignidad. Gracias a la rabia construimos lo que somos y en especial lo
que no queremos ser. Tambin nos permite fijar nuestros lmites. De no sentir la
rabia, seramos completamente manipulables, sin una identidad propia y sin
individualidad. La rabia es una emocin que nos transmite el mensaje de que
necesitamos cambiar algo en nuestra vida que no funciona como queremos, y
nos da el impulso para realizar ese cambio.
El miedo: es la emocin asociada con el juicio de que aqu hay la posibilidad de
una prdida importante. Puedo perder la vida, puedo perder mis bienes, puedo
perder a alguienVemos el miedo como un consejero que nos dice que algo en
nuestra vida (incluso la vida misma) tiene valor y debemos cuidar. Quien no
escucha el miedo, va al precipicio. Ahora, no hay coraje sin miedo, no existe la
valenta ni la audacia sin miedo. Valenta, coraje y audacia no implican la
ausencia de miedo, sino la capacidad de elegir actuar en presencia del miedo.

La tristeza: si el miedo juzga la posibilidad de una prdida, la tristeza es la
emocin que reconoce la existencia de una prdida. Yo estoy triste cuando estoy
en contacto con algo que yo quera y perd. Los aprendizajes ms profundos en
la vida vienen con las lgrimas, porque nos damos cuenta de lo que hemos
perdido. La tristeza tiene un rol central en el mundo de lo valores, en el mundo
tico, pues si a m nada me importa, no hay prdida que yo pueda sufrir. La
tristeza me permite distinguir algo que a m realmente me importa. La tristeza es
compaera indispensable, junto a otras mociones, de los procesos de
aprendizaje profundos. La tristeza busca el silencio, nos aleja del mundo por un
rato para mirarlo con cierta distancia, con una nueva perspectiva, invitndonos a
valorar lo que tenemos y lo que hemos perdido.
La ternura: La ternura es la emocin que apunta al querer y el cuidar, y la que
genera el juicio de sentirme seguro. La ternura es una emocin central, a juicio
mo, de una forma de saber o conocer el mundo, que se opone a una forma de
saber basada en el miedo y que apunta a la prediccin y al control. La ternura
nos predispone a las caricias, a la expresin de nuestro amor y tambin a
proteger dulcemente lo que amamos. Cuando danzamos en ella, canalizamos
poderes primordiales que nos ensean a ser parte de un todo misterioso. Ella
nos permite experimentar la fuerza vital de nuestra pertenencia a la vida, y la
energa de ser amados, de ser simplemente parte de algo mayor y de estar
constituidos en ello. De las siete emociones bsicas, la ternura es la nica que
produce un descenso en el ritmo normal de los latidos de nuestro corazn. Es
decir, cuando estamos en un espacio de absoluta ternura, el palpitar del corazn
baja de su nivel regular.
El erotismo: es la emocin que nos permite conectar con la mstica de la vida,
con el placer de ser. El erotismo predispone a la belleza; el erotismo es la ms

mstica de todas las emociones porque apunta a ser uno con el mundo. Es un
concepto ms amplio del que habitualmente nuestra sociedad utiliza para el
erotismo, que tiene ver con la disposicin a hacer el amor y a la relacin sexual.
El lenguaje de la sabidura y del universo es la belleza, y en ese sentido es
profundamente ertico. Nosotros como sociedad hemos ido dejando de lado ese
erotismo. Es un prejuicio cultural milenario y por eso miramos con desconfianza,
por ejemplo, la sabidura del mundo mstico, y entonces lo mstico lo asociamos a
unos tipos que hacen cosas raras, y perdemos la posibilidad del misticismo en lo
cotidiano, perdemos la posibilidad de ver lo sagrado en lo cotidiano. Una
sociedad que le tiene miedo al erotismo acaba muchas veces reprimiendo todo
acto de ternura.
La alegra: es la emocin de la celebracin, del encuentro con la vida como una
fiesta, como un encanto; es el entregarnos a la vida simplemente para celebrarla.
La risa, por ejemplo, esa que sale del estmago, esa risa intensa, es la ms sana
de las expresiones del cuerpo, y produce salud. En una sociedad en que se
pierde la alegra lo que surge es el deseo de la excitacin, la bsqueda de
emociones fuertes, a travs de actividades fuertes o de esas pelculas llenas de
explosiones, accin y estmulos. Y saben qu pasa con la excitacin? Esto slo
se tolera por instantes. La excitacin tiene una estructura que permite fuertes
subidas y lo que viene despus es la depresin. Por eso la tremenda epidemia
de depresin de nuestro tiempo est asociada a la bsqueda de la excitacin,
una bsqueda interminable pues el prximo viaje tiene que ser ms alto o ms
fuerte porque de lo contrario ya no nos satisface. Es eso lo que produce la
adiccin. La alegra, en cambio, podemos vivirla constantemente. Nuestro cuerpo
acepta la alegra como una emocin regular.

La gratitud: es la emocin que tiene que ver con la satisfaccin, y cuando no
hay gratitud, la satisfaccin es casi imposible, si es que no directamente
imposible. La gratitud es esta emocin que dice: gracias por lo que recibo o lo
que tengo, por los que me aman, por la existencia, eso es. No estoy esperando ni
buscando, ni apreciando solamente aquello que no tengo. La gratitud, que viene
del latn gratis, es la capacidad de despertar en la maana, respirar y dar
gracias por el aire o por el agua; dar gracias por lo que estamos comiendo, dar
gracias por la familia, los amigos, el trabajo. Esa es la gratitud, gracias porque s.
En la gratitud no hay intercambio, son puros regalos. La gratitud cuando la
cultivamos es simplemente sorprendente.
"Para salir de un bloqueo emocional negativo

es vital remontarse al origen de la emocin
que caus el estancamiento.
El compromiso con la accin es una decisin voluntaria"
David Burns
Poder poner en palabras aquello que sentimos, tambin hacerlo parte en el equipo,
identificar que si estamos dentro de una emocin podremos estar actuando dentro de ella.
Las emociones mencionadas son algunas, ya que existen cientos de ellas. Estas
emociones (bsicas) generan un espacio de mayor tensin, mientras otras generan un espacio
de relajacin. Algunas de las emociones que nos acercan a otros fsicamente y otras emociones
que nos alejan, segn la teora desarrollada por Susana Bloch,
En el siguiente cuadro se muestras la teora, en la cual se observa las emociones desde
la relajacin y la tensin, y desde la disposicin.

Por ejemplo, un caso tpico es la rabia. Si yo siento rabia, estoy en tensin y mi
tendencia es agresiva, a acercarme a aquel con quien tengo rabia. Entonces en esta emocin,
mi tendencia es a acercarme y a tensionarme.
La autora ubica el miedo en el espacio de mayor tensin y alejamiento. Cuando tengo
miedo, me alejo, me escapo y mi tendencia es a huir.
En la tristeza me alejo, me recojo. En la tristeza hay un espacio de relajacin cuando
estoy llorando.
En el centro a equidistancia de todos los espacios aparece la alegra. Estas son las seis
emociones bsicas establecidas por Susana Bloch.
Esas son las emociones desde los espacios de tensin/relajacin y de
acercamiento/alejamiento. Ahora, puede ser que en el miedo decida acercarme para enfrentar
lo que juzgo como un peligro, o en la rabia para evitar problemas me puedo alejar pero la
tendencia ms general es a huir cuando juzgo algo como peligroso y a irme encima de quien
gener mi rabia.

Asi mismo quiero sumar dos emociones ms que jugarn permanentemente en el rol de
coordinadores:
La culpa, es la emocin que protege nuestra identidad privada. Su funcin es
que nuestras acciones sean coherentes con nuestros valores, con nuestras
normas privadas. Vivimos en una sociedad en que la culpa se ha transformado
en un estado anmico permanente, y buscamos razones para sentirnos
culpables. Para un ser humano sano, la culpa tiene un valor clave: yo tengo mis
principios y si los transgredo debo asumir las consecuencias; la disposicin a la
accin en la culpa suele ser el auto-castigo. Si me dicen, por ejemplo, no te
hiciste cargo de esto, y ahora me va a tocar a m remediarlo, me puedo sentir
violando un principio bsico mo y en consecuencia, aparece la culpa.
La vergenza hay que distinguirla de la culpa: si en la culpa est en juego mi
identidad privada, en la vergenza est en juego mi identidad pblica. La
vergenza est relacionada con quebrar normas de la comunidad. La
predisposicin de la vergenza es a desaparecer o a pedir disculpas.
Considero que muchas veces pueden aparecer estas emociones y que en determinadas
oportunidades no dejen lugar a la accin por apoderarse, al momento de tener que marcar algo
a un miembro del equipo, una desvinculacin, una contestacin por parte de algn colaborador,
etc.
Estados de nimo
Si la emocin es gatillada por un evento, el estado anmico es algo diferente, es cuando
nos quedamos pegados en una emocin. Es decir, no importa lo que est pasando, mi reaccin
siempre es la misma, me he quedado asentado en una forma de responder; yo tengo una sola
predisposicin a la accin en la vida. De esa manera, vivimos en la tristeza o vivimos en la
rabia, o vivimos en la resignacin o vivimos en el resentimiento. Es un estado emocional que

nos acompaa por perodos de semanas o meses, y en el cual los nuevos acontecimientos que
ocurren en mi vida los tiendo a vivir teidos por ese estado de nimo.
Normalmente estamos en un estado de nimo que no controlamos ni elegimos,
simplemente nos encontramos en l. Y una vez que estamos en l nos comportamos dentro de
los parmetros que el estado de nimo especifica en nosotros. De alguna manera no tenemos
estados de nimo sino que los estados de nimo nos tienen a nosotros: los estados de nimo
se adelantan a nosotros, pues una vez que los observamos ya estamos sumergidos en ellos.
Muchas veces aprendemos ese estado de nimo muy temprano en la vida, y perdemos
la flexibilidad de responder a los eventos de la vida con distintas acciones. Podemos decir que
los estados de nimo son como lentes a travs de los cuales vemos el mundo. Hay personas
y qu tal si nos sucede mientras somos coordinadores de un equipo de trabajo? que viven
en la tristeza, en la resignacin, en el resentimiento o en el miedo, y se viven la vida desde ese
estado de nimo: El que vive en el miedo como estado anmico vive en un mundo que juzga
lleno de peligros; el que vive en el entusiasmo vive en un mundo lleno de posibilidades; el que
vive en la desconfianza pierde la posibilidad de coordinar con otras personas. Si hablamos de
los Estados de nimo en el espacio del trabajo, vemos que hay mucho de desencanto o de
resignacin.
El problema es que nuestros estados de nimo son tan transparentes para nosotros que
le atribuimos al mundo propiedades que en realidad son el producto de nuestros estados de
nimo. Puede suceder que al comenzar el da amanecemos preocupados y el mundo nos
parece un sinfn de trampas y dificultades, el trato con nuestro equipo de trabajo ser desde
estos lentes; y al da siguiente amanecen optimistas y el mismo mundo nos aparece como si
fuese un abanico de posibilidades.
Esto es lo central en el tema estados de nimo: dependiendo del estado de nimo en
que nos encontremos, ciertas acciones nos son posibles y otras no.

La forma en que enfrentamos emocionalmente lo que sabemos, cambia lo que sabemos.
En un determinado grupo hay una cantidad de talento presente que, con un entrenamiento
adecuado, se mantendr probablemente en niveles ms o menos constantes. Pero al cambiar
el campo emocional del grupo, lo que es posible para ste es ahora enteramente diferente.
Cualquier amante del deporte sabe que algunos equipos logran derrotar a otros a priori ms
fuertes gracias una motivacin adecuada (mayor deseo de ganar o ms entusiasmo, por
ejemplo).
Con lo cual la importancia de un coordinador de poder distinguir antes que nada en qu
estado se encuentra y luego cual es el estado general del equipo, en el caso de que el estado
no sea el ptimo para abordar un trabajo, determinar formas de salir de l.
Vamos a ver dos estados de nimo que para un coach son fundamentales de entender.
Son ellos el resentimiento y la resignacin; por lo cual sern de suma importancia determinarlos
en un equipo.
Previo a esto es importante hablar sobre los siguientes juicios, tal como los menciona
Julio Olalla:
Juicio de Facticidad y el Juicio de Probabilidad.

El Juicio de Facticidad se refiere a aquellos hechos en la vida que, juzgamos, no los
podemos cambiar, mientras que en el Juicio de Probabilidad, hay acciones que son posibles en
el futuro para cambiar una determinada situacin.
Cuando luchamos contra aquello que no podemos cambiar (facticidad), es muy posible
que se genere un estado de nimo de resentimiento. Podemos definir el resentimiento como
un estado de nimo que tiene una conversacin subyacente en la cual interpretamos que
somos o hemos sido vctimas de una accin injusta y en la que alguien (una persona o un grupo
de personas, incluso la vida misma o el mundo entero) aparece como culpable por lo que nos
sucede.
En la conversacin privada del resentimiento vienen juicios de que una posibilidad nos
fue negada o de que hemos sido vctimas de una situacin injusta. La disposicin a la accin en
el resentimiento es el desquite. Aunque no digamos ni expresemos nada, estoy esperando la
ocasin para desquitarme. Este estado de nimo tiene dos elementos claves: el silencio y la
revancha.
Se dan una idea la carga que puede tener contar en un equipo con colaboradores que
estn en este estado y no poder detectarlos?, cul es el costo en energa para quien debe
coordinar acciones para este equipo y para el resto del equipo? Es una carga sumamente
pesada.
La resignacin es otro estado de nimo en el que a veces podemos encontrarnos. En la
resignacin s que una determinada situacin podra ser cambiada (posibilidad) pero no siento
tener el valor, las condiciones o las competencias para cambiar dicha situacin. La persona
resignada no ve la posibilidad de salir de una determinada situacin que le afecta; al decir No
puedo cree que es realista y tiene numerosos juicios para fundar su realidad. En ese sentido,
la resignacin va ms all de la frustracin. En la resignacin la accin se juzga intil.
En la frustracin hay todava pelea, es como darse una ltima oportunidad, todava
no te has rendido. De esta manera, la persona resignada est atrapada, no puede hacer nada
para cambiar la situacin. No ve el futuro como un espacio en el que la intervencin sea posible.
Cuando la persona en estado de nimo de resentimiento acepta lo que no puede ser
cambiado, entra en estado de nimo de paz o aceptacin. Este estado de aceptacin no
significa estar de acuerdo con los hechos, pero s significa que acepto que esa situacin ya no
puede ser cambiada, y cierro esa conversacin privada.
Cuando la persona en estado de nimo de resignacin cambia su Observador y
acepta que es posible aquello que antes no vea posible, entra en un estado de nimo de

entusiasmo. Mientras la resignacin cierra posibilidades de cambio, la ambicin abre dichas
posibilidades.
Estados De nimo Recurrentes
Emociones Atrapadas
Si los estados de nimo tienen que ver con espacios emocionales en los que me quedo
anclado a raz de un cierto hacer o andar en la vida por tiempos ms o menos largos, la
distincin de emociones atrapadas tiene que ver con emociones debidas a eventos en la vida
en que los seres humanos nos quedamos atrapados temprano (frecuentemente debido a golpes
emocionales muy fuertes) y nos dejan sin recursos propios para poder salir de all. En esos
casos, esas emociones se van al corazn de la coherencia emocional.
Una emocin atrapada tiene que ver con un conflicto mayor, de alto nivel, y sobre todo
que lo vivimos cuando no tenemos defensas emocionales.

Las emociones atrapadas estn mucho ms all de un momento. Se quedan incrustadas
en el alma, en el cuerpo de la persona y definen en gran medida la coherencia en que una
persona vive. Tienen un peso gigantesco.
Los estados de nimo representan cadas momentneas en un periodo indefinido; puede
ser una semana como pueden ser dos aos, pero no es una emocin atrapada como la de
alguien que no ve la resignacin porque vive en ella. Es lo nico que ve, es lo nico que ha
visto. En la emocin atrapada ni siquiera somos conscientes de ella porque ella define la forma
como vemos el mundo.
En su libro The Emotion Code, el mdico Bradley Nelson dice que esa emocin no slo
ocurre, hace su funcin y desaparece, sino que esa energa que produce queda vibrando en ti,
incluso a veces muchas veces sin que t sepas que esa emocin sigue estando ah. Y esa
emocin se transforma esta es la parte clave en una pieza fundamental de la coherencia
que t eres. Esta emocin atrapada por ejemplo el miedo, aunque puede ser la vergenza, la
culpa, la rabia o la resignacin literalmente es una vibracin energtica que se ubica en
alguna parte del cuerpo.
Por otra parte, las emociones atrapadas en muchos casos son invisibles a quien las
tiene. Si uno pregunta a una persona sobre esto, lo ms probable es que no nos diga tengo
esta emocin que no me deja salir adelante. Su respuesta ms segura ser Yo soy as.
Segn dice Nelson en su Emotion Code, el 80% de las personas tiene alguna emocin
atrapada. Mucho de nuestro sufrimiento dice Nelson se debe a energas emocionales
negativas que han quedado atrapadas dentro de nosotros. () Si echamos la vista atrs y
recordamos alguna experiencia feliz de nuestra vida, algo que nos llenase de alegra u orgullo,
seguro que veremos que inevitablemente esa experiencia estaba asociada a determinadas
emociones, como alegra, conexin o seguridad. Pero todos hemos tenido desafos en forma
de situaciones asociadas a emociones abrumadoras. La mayora preferimos olvidar estos

desafos, pero desafortunadamente la influencia de estos acontecimientos puede quedarse con
nosotros en la forma de emociones atrapadas. A veces, por motivos que an no
comprendemos, las emociones no se procesan completamente.
En estos casos, en lugar de simplemente experimentar la emocin y liberar esa
emocin, la energa de la emocin queda de alguna manera atrapada dentro del cuerpo fsico.
Entonces, en vez de atravesar tu momento de enojo, o un periodo temporal de pena o
depresin, esta energa emocional negativa puede permanecer dentro de tu cuerpo causando
un significativo estrs fsico y emocional y originando esas emociones recurrentes que
sentimos, en ocasiones sin causa aparente.
Aprendizaje Emocional
Luego de leer todo esto, me pregunto, y nos pregunt, podemos esperar que una
persona pueda dejar sus emociones de lado y ser un colaborador idntico al de al lado?, juzgo
que esto no es posible, somos cuerpo, emocin y lenguaje, callando las emociones o no
interpretndolas, stas hablarn por nosotros desde nuestro lenguaje verbal o no verbal, y en
nuestro cuerpo, con dolores, posturas, gestos, etc.
El mundo emocional se ha mirado histricamente con desconfianza o se ha mirado
teraputicamente o se ha mirado como un obstculo para el aprendizaje. Y nosotros lo estamos
sacando de ser un problema del aprendizaje y, por el contrario, estamos diciendo que el mundo
emocional es esencial en el aprendizaje. Para este aprendizaje.
Desde el coaching se dice no hay aprendizaje, no hay lectura del mundo, no

hay accin que ocurra en un espacio ausente del impulso emocional.
Una mirada a los estados de nimo desde el cuerpo y el lenguaje

Desde un punto de vista lingstico, por ejemplo, podemos estar atentos a las historias
que hemos fabricado en torno a nuestros estados de nimo. Tendemos a sentir que nuestros
estados de nimo son correctos y podemos darnos miles de explicaciones de por qu estamos
atrapados en un estado de nimo en particular. Y podemos darnos cuenta de que en algunos

casos no fueron esas explicaciones las que generaron el estado de nimo en que me encuentro
sino que fue el estado de nimo el que gener esas explicaciones.
Lo voy a mostrar con un ejemplo: puedo decir que estoy en un estado de nimo de
resignacin porque no logro aprender aquello necesario para conseguir ese trabajo que tanto
deseo. Entonces me quedo atrapado en conversaciones tipo no sirvo para esto o,
directamente, soy un absoluto incapaz. Y podra ser que el vivir en esa resignacin, en ese no
soy capaz, sea lo que no me permite aprender aquello necesario para ese trabajo que anhelo.
Es importante comprender que los estados de nimo tienen juicios que se corresponden con l.
Si digo, El mundo laboral es muy complicado, me puedo preguntar qu hace que yo vea el
mundo laboral as? O cmo me veo yo mismo dentro del mundo laboral? Y as puedo
identificar desde qu estado de nimo me estoy viviendo esa historia, que puede ser la
resignacin o el resentimiento, por ejemplo.
El desafiar esos juicios me podra llevar a acciones necesarias para desbloquear ese
estado de nimo que me atrapa. Puede ser, por ejemplo una o varias conversaciones que me
permitan ver que en realidad no es tan complicado, y que desde otro estado de nimo podra
verlo como algo ms liviano de lo que lo haba visto hasta ahora.
Hay una relacin directa entre juicios y emociones. Si hay un punto en que se conectan
el lenguaje y el mundo emocional es en los juicios. El punto de conexin entre estos dos
dominios tiene que ver con nuestra manera de hacer sentido e interpretar: Cuando yo juzgo
algo como peligroso, lo ms probable es que sienta miedo; cuando juzgo algo como atractivo lo
ms probable es que sienta entusiasmo y deseos de actuar; si yo juzgo algo como lamentable,
lo ms probable es que me lamente; si juzgo algo como grotesco lo ms probable es que mi
emocin puede ser el desprecio: si juzgo una posible prdida, es el miedo; si juzgo una
ganancia, puede ser el entusiasmo.

Qu puedo hacer en mi rol de coordinador con el juego de las emociones?
Aprender emocionalmente tiene que ver fundamentalmente con el poder estar en
contacto con aquellos que comparten la emocin que yo quiero aprender.
Existe un fenmeno que la ciencia ha comenzado a mirar que es el siguiente: si dos
personas estn en una conversacin, puede ocurrir que el vibrar emocional de una se
encuentre con el de la otra, producindose lo que se llama una resonancia lmbica.
Cuando esto ocurre el sentido de lo que queremos decir se multiplica, porque la
comunicacin va mucho ms all de lo dicho.
Las acciones de los grandes lderes tienen que ver con esta capacidad de resonar con el
colectivo al cul se dirigen. Asimismo, para que el coaching se produzca, ha de darse tambin
esta resonancia.
En la resonancia lmbica hay un instante en el que sentimos que empezamos a funcionar
al unsono con la otra persona, a escucharnos ms all de las palabras.
El tema emocional es ms que mis sentimientos por un lado y los tuyos por otro, no hay
que analizarlo individualmente sino que se trata de espacios de encuentro. Gran parte de lo que
sucede en una conversacin tiene que ver con el espacio emocional que se crea. Si yo vivo
entre seres que viven en la confianza, es posible que yo aprenda a confiar conviviendo con
ellos. Mi sistema lmbico va a empezar a resonar con algo que yo no conoca de otra manera. Y
puede pasar lo opuesto, la desconfianza tambin la puedo aprender viviendo o trabajando con
personas que desconfan.
Igualmente existen intervenciones corporales que pueden producir cambios en la
emocionalidad. Seguramente han experimentado los beneficios de la actividad fsica. Una
caminata, correr, andar en bici o nadar, por slo citar unos pocos ejemplos, no solamente
generan beneficios fsicos sino que cambian de manera radical los estados de nimo. Por no

hablar de bailar o de escuchar msica, actividades muy poderosas que intervienen en nuestro
cuerpo y en nuestra emocionalidad.
Estos son algunos ejemplos que nos pueden indicar que trabajando con algunos de
estos procesos pueden llevar a enmarcar dentro de un estado de nimo que nos abra
posibilidades, que sea ptimo para alcanzar las metas de un equipo.
Con estas reflexiones, pretendo simplemente mostrarles que los estados de nimo
pueden ser intervenidos, y de hecho esta posibilidad de intervencin es uno de los activos ms
poderosos para un coordinador dentro de un equipo.
El verdadero secreto de la vida est en saber sacarle lo positivo a lo

negativo Maktub
Los Actos Del Habla
Una de las situaciones comunes que suelen tener los coordinadores o lderes es la
dificultad para lograr que lo que piden sucedan, tal como ellos se imaginaron que sucedera, y
esto deviene en conflictos, debido a que las interpretaciones no son iguales.
Las distinciones del habla nos permitirn entender un poco ms y distinguirlas para
usarlas de manera de disminuir los malos entendidos a la hora de hacer pedidos, ofertas,
promesas.
Peticiones Ofertas Promesas
Nuestra vida diaria acontece en un mundo conversacional. Gran parte del sufrimiento y
falta de efectividad en nuestras vidas personales y/o profesionales tienen relacin con
dificultades o carencias en nuestros actos del habla; se nos dificulta el pedir, entonces nos
quedamos esperando que otros realicen acciones por nosotros; o no establecemos

compromisos con claridad, o nos cuesta perdonar o reclamar, etc. La vida social est fundada
en los actos de pedir, ofrecer y en la capacidad de hacer y cumplir promesas.
Las promesas son uno de los actos lingsticos a travs de las cuales coordinamos
acciones con los dems. Se cumple slo cuando el pedido o la oferta son aceptados por el
oyente.
Toda promesa genera una accin futura que se llevar a cabo. Toda promesa da lugar a
una compleja red de compromisos, acciones, ofertas y peticiones. El incumplimiento de una
promesa por su no realizacin o no cumplir con las condiciones de satisfaccin estipuladas da
origen a un legtimo reclamo, ya que la falta de compromiso provoca un dao en la coordinacin
de acciones que se encontraban inmersas en dicha promesa. Puede suceder que no se pueda
cumplir por fuerza mayor. En esos casos corresponde que el compromiso de quien promete lo
lleve a revocarla oportunamente y ofrecer una solucin alternativa que no interrumpa la red de
acciones futuras.
Los elementos de una promesa

Orador: es quien hace la oferta o pedido, es decir es quien abre la conversacin ya sea que
ofrezca o pida algo. El problema ms frecuente es la incapacidad del orador en establecer
de manera clara o precisa lo que est pidiendo u ofreciendo. Puede suceder que el
orador formule peticiones u ofertas que no son escuchadas como tales; por ej en el rol de
coordinador: termina el informe uno de estos das es muy distinto a decir el informe debe
estar listo para el da jueves a las 12.00.
Oyente: es a quien va dirigida la oferta o la peticin. Cuando el oyente acepta la oferta o
la peticin se produce la promesa. Puede generarse sufrimiento cuando este acepte un
pedido que hubiera preferido rehusar o no aceptar el ofrecimiento que se le hace bajo el
supuesto de no querer molestar.
Condiciones de Satisfaccin: estas condiciones se establecen al momento en que el
orador y el oyente acuerdan la promesa. El no establecer estas condiciones es fuente de

malos entendidos, descoordinaciones, y conflictos. Cuantas veces escuchamos: pens
que lo queras de tal manera
Tiempo de cumplimiento: si no especificamos una fecha de cumplimiento, la promesa est
mal formulada. No es posible generar otros compromisos de accin con seguridad y menos
an realizar un reclamo por su incumplimiento
Trasfondo de obviedad: toda conversacin se da en un contexto de significados
compartidos, es decir, se da por supuesto que todas las partes involucradas en la promesa
saben en qu consiste lo que se est prometiendo. El problema surge cuando ante
personas u organizaciones que presentan otras culturas operamos como si ellos
compartieran nuestro trasfondo de obviedad.
La confianza sobre sinceridad y competencia: al hablar de competencia, confiamos en
que la persona que hizo la promesa cuenta con los recursos y habilidades para dar
adecuado cumplimiento a la promesa. En el caso de la sinceridad, confiamos en que la
persona que hizo la promesa tiene la intencin de dar cumplimiento a la promesa en la
forma pactada. Por ej. podemos confiar en las competencias de un colaborador de nuestro
equipo para realizar el informe a la gerencia, pero no en su sinceridad de terminarlo justo a
tiempo, porque en situaciones anteriores se dio un retraso en la entrega.
El pedido: es el acto que realizas para que a travs de la accin de otros ocurra o pase
algo que de otra manera no va a pasar. Su estructura lingstica es: Yo te pido que hagas X
en tiempo Y. podemos cambiar el verbo por; te ruego, te imploro, te exijo, te invito, te
sugiero. Sus elementos son los mismos que las promesas y las ofertas. Usualmente nos
sucede que en nuestra forma de pedir nos faltan 2 de estos elementos; el tiempo y las
condiciones de satisfaccin. Nos damos cuenta que nuestra forma de pedir puede ser
muy poco efectiva. Tambin muchas personas evitan pedir, le van dando vuelta y no se
enfrentan al acto de pedir con todo el poder que esto significa. Es importante ver que la
responsabilidad tambin est en quien acepta el pedido.

No pedir no solo condiciona una determinada identidad y resulta en una particular forma
de ser, sino que es un factor que define el tipo de vida que podremos esperar. Si comenzamos
a pedir donde no lo hacemos, transformamos nuestra forma de ser. De la misma forma hay
quienes no hacen ofertas, y asumen un papel pasivo en mostrarse como posibilidad para otros.
Si estos otros no los descubren estn condenados a pasar inadvertidos en cuanto a recursos
valiosos para los dems.
Hay tambin quienes creen hacer peticiones u ofertas que no suelen ser escuchadas
como tales. Por ej. pensar que decir que algo no me gusta es equivalente a pedir que eso se
modifique. Durante un feedback con un colaborador no ser lo mismo indicarle al empleado que
no me gusta como presenta sus informes, que pedirle concretamente lo que debe modificar.
La Oferta: es otra de las formas de iniciar una promesa. Es una coordinacin de acciones
con mi interlocutor, donde se pone en juego una promesa condicional y tienen los mismos
elementos que los pedidos y las promesas. Su estructura lingstica es: Yo ofrezco hacer X
en tiempo Y. tambin podemos decir, me comprometo, me propongo, te entregar, etc.
Es importante entender que mis ofertas solo tienen poder cuando lo que ofrezco se hace
cargo de una necesidad o un quiebre de los dems. Cuando yo ofrezco, me estoy haciendo
cargo de algo que le falta al oyente, al contrario de los pedidos donde me hago cargo de lo que
me hace falta a m como orador.
Sin extender mucho ms este tema, ser importante en nuestra relacin como
coordinadores abordar este tema de una manera clara para que las conversaciones sean
transparentes y con claridad, de lo contrario solo generaremos mal entendido, discusiones y
emociones que cierren posibilidades.
Escucha Activa
De lo que venimos conociendo la puerta de entrada es la escucha, que difiere del oir, no
habr posibilidad de conectarme con el otro, con mi equipo y conmigo mismo sin esta habilidad
social, sin embargo no es tan fcil como simplemente escuchar, se trata de abrir el corazn, ser
como una esponja recepcionando lo que nuestro locutor habla, lo que calla, lo que dicen sus
gestos, su tono de voz y hasta la tonalidad de su piel, es escuchar desde adentro, sin juzgar, sin
predecir, sin responder por el otro, simplemente entregarnos a la escucha, y en ese momento la
persona importante es el otro, y no lo que yo tenga por decirle.
Escuchar es ms importante que hablar. Si esto no fuera cierto, Dios no

nos hubiera dado dos odos y una boca. Demasiadas personas piensan
con su boca en vez de escuchar para absorber nuevas ideas y
posibilidades. Discuten, en lugar de preguntar. Robert-Kiyosaki
La primera responsabilidad del comunicador es aprender a ser un buen oyente, y ms
an, ser escucha activo, lograr el entendimiento de ideas y tal vez tambin la empata, saber
escuchar activamente es una prctica de comunicacin que exige responsabilidad en cualquier
situacin, ya que puede ayudar a generar intercambio de informacin precisa, estableciendo
una gran fidelidad en la transmisin y recepcin de las ideas que contienen los mensajes; la
empata nos permite aprender a reconocer los probables efectos en nuestro encuentro
comunicativo.
La escucha activa es una manera de escuchar con atencin lo que la otra persona nos
dice con el objetivo de intentar comprenderlo. La persona que utiliza la escucha activa le dice al
emisor lo que este ha dicho destacando el sentimiento que contena el mensaje por lo tanto, es
importante destacar que hemos entendido no nicamente lo que nos ha dicho el emisor sino
tambin lo que siente. Aunque comprendamos los sentimientos de la otra persona, esto no
significa que estemos de acuerdo con lo que dice o piensa. Por eso es tan importante que
aprendamos a practicarla como coordinadores de equipos.
Tipos de Escucha:
Escucha Previa La Escucha Previa es la escucha que se dispara de manera automtica.
Son los prejuicios que nos vienen a la mente sin necesidad de buscarlos. Por ejemplo,

cuando un jefe llama al empleado y le dice: "Ven urgente a mi oficina" la escucha previa
que se puede disparar es "Huy, que pas ahora..."
Escucha Recreativa Con ella podemos escuchar atentamente en silencio, indagando a la
otra persona para obtener mayor informacin de lo ocurrido.
Recreamos lo que nos estn contando... Sentimos las emociones cuando el otro nos habla.
Esta escucha la podemos usar para indagar a un cliente, colaborador en determinado
momento, etc. Esta escucha NO DA CONSEJOS, solamente presta el odo y recrea lo que
el otro nos dice. Las preguntas que hacemos no son para desafiar ninguna mirada, sino
para saber ms de la situacin. Por ejemplo con un colaborador, Qu fue lo sucedido? y
Vos qu hiciste? Quin ms estaba presente en ese momento?" etc.
La Escucha Comprometida es la que utilizamos en una conversacin de coaching. Esta
escucha tampoco da consejos. Esta escucha desafa los juicios y las creencias de la otra
persona. Escuchamos con tanto compromiso, que dejamos de escucharnos a nosotros
mismos para estar completamente atentos a la otra persona. Por ejemplo preguntamos:
Realmente ests convencido de lo que vas a hacer? Qu vas a conseguir si lo hacs?
Tipos de Escucha Activa
Escucha activa indagatoria: La formulacin debe hacerse de forma interrogativa,
pues no tenemos seguridad de haber captado correctamente las ideas, ejem: lo que
queres decir es que...?
Afirmativa: Si tenemos seguridad de haber captado las ideas, ejem: Por lo que antes
decas deduzco que.....
En boca de otro: Cuando no estamos de acuerdo con la opinin del colaborador, ejem:
En su opinin.......
Aproximativa: Cuando se tiene dificultad en percibir claramente la idea, ejem: corregime
si me equivoco, pero......
Tcnicas De Escucha Activa
Mediante las tcnicas de escucha activa del lenguaje no verbal, utilizando el lenguaje de
nuestro cuerpo, conseguimos que nuestro interlocutor se de cuenta que le mostramos atencin,
que le escuchamos activamente. Es tan importante la predisposicin a la escucha como la
misma escucha, con lo cual como lderes de un equipo no podemos desestimarlo:
Mirada: la mirada fija sobre el rostro de nuestro interlocutor, a ser posible sus ojos, sin
bajar la lnea de la base de la nariz. Mirar a los labios o ms abajo puede molestar. Si
observamos que la mirada fija molesta al otro
Asentir con la cabeza: nuestro interlocutor interpretara que le escuchamos, que le
entendemos, que le prestamos atencin.
Refuerzo positivo corporal: encarar completamente el cuerpo hacia el suyo. Evitar
girar la cabeza. Cuando escuchamos, lo hacemos desde una posicin adelantada,
avanzando todo el cuerpo desde la cintura. Al hablar, recuperamos la posicin.
Parafrasear: pequeos resmenes con las propias palabras mostrando inters y ganas
de verificar si se est entendiendo.
Resumir: hacer resmenes durante la conversacin para asegurarnos que, por ambas
partes, vamos jugando un eficaz papel de emisor-receptor.
Barreras De La Escucha Activa:

Las personas filtramos o modificamos el sentido de lo que escuchamos en un 70% de nuestras
comunicaciones. Cuando escuchamos a nuestro interlocutor, sin prestarle atencin, pensamos
lo que vamos a decir nosotros en nuestra prxima intervencin originando la sensacin de
no escuchar activamente. Por el uso incorrecto de los procesos mentales propios para
escuchar:

Las distracciones: pensamos ms rpido que hablamos. Podemos pensar entre 350-
700 palabras por minuto. Frente a hablar y a escuchar entre 130-150 palabras por
minuto. Este desfase permite al cerebro, cuando escuchamos, distracciones en otras
cosas y para que ello no ocurra hay que realizar un esfuerzo adicional.
El desgaste de energa: los humanos tendemos a realizar el menos esfuerzo
necesario. La escucha requiere un esfuerzo de atencin personal y una
predisposicin mental para captar los mensajes.
La volatilidad: parte de la memoria es voltil. Al escuchar un mensaje al cabo de unos
segundos parte de l se ha volatilizado. Transcurridas unas 48 horas solo conservamos
aproximadamente una cuarta parte del mensaje.
Los prejuicios: prestamos atencin a aquello que nos interesa segn nuestros
estereotipos. Nos dejamos influir por los juicios que tenemos de antemano del emisor o
de su mensaje. Los sentimientos que tenemos antes de comenzar a escuchar: ansiedad,
agresividad, temor... Durante la entrevista pueden aflorar sentimientos o emociones
respecto a nuestro interlocutor o su mensaje que pueden actuar como barreras en la
escucha.
La alteracin emocional: cuando en una comunicacin nos sentimos atacados o
manipulados, se produce una perturbacin emocional y nos desconectamos de la
escucha, pasando a contraatacar. Las barreras intelectuales: fatiga, cansancio
intelectual, preocupaciones que tenemos. Tendremos grandes dificultades para
escuchar.
Las barreras fsicas: como ruidos en el entorno, la falta de iluminacin, el espacio fsico
reducido...
El atender falsamente: se atiende con la presencia, mas no con el intelecto;
establecemos un contacto visual con el emisor, asentimos con la cabeza, expresamos

quizs gestos cordiales con el emisor pero no estamos realizando procesos mentales
para comprender el mensaje.
Por lo tanto, tal como lo mencionramos al principio, en tanto practiquemos la escucha se
abren posibilidades al entendimiento del otro, lo que se traduce en empata, lo que dar
como resultado la apertura a nuevas y mejores relaciones, lo cual se vuelve necesario en el
mbito de un equipo de trabajo.
Para finalizar es importante remarcar que todo comienza con una sincera y real autocritica,
todos somos en algn momento parte de nuestros propios juicos, de la falta de escucha, de
realizar pedidos inadecuados, de posicionarnos como vctimas, etc.
El proceso de coach requiere que nos sinceremos y nos empoderemos, en nosotros est la
posibilidad de un cambio, de la eleccin, de respetar y amar al otro tal cual es, y no por eso
estar de acuerdo, pero si en paz, sin pedir la transformacin del otro para transformar
nuestra felicidad, condiciones de trabajo, etc.
La puerta de la posibilidad est abierta ante nosotros y la posibilidad de entrar o no ES
NUESTRA ELECCIN, no hay otro. Es un camino nuevo el que se transita a partir de este
momento.
Mi invitacin es a aquellos que estn prximos a asumir un rol de jefes o coordinadores a
conocer las distinciones, permitirse un autocritica constructiva para delinear los trabajos de
accin, de autogestin, incorporar estas distinciones para ser conscientes de que muchas
de las situaciones que vivimos son las que nos hemos creado, por lo tanto tenemos la
posibilidad de cambiarlas, al menos en como las percibimos.

Conclusiones
Como cierre y siguiendo en lnea lo que hemos venido descubriendo juntos, a travs de
incorporar y estar siendo las distinciones que se nos revelan a partir de una prctica como el
coaching el entendimiento del otro se vuelve natural, se vuelve amigable, se armonizan las
partes, ya no busco tener razn, si entiendo que tener razn no me llevar necesariamente a mi
objetivo, como he descubierto gracias al transitar junto a un excelente coach como ha sido
Sergio Campos.
No es obligatorio aprender las competencias, se puede ser jefe sin las distinciones, as mismo
considero que la tarea sin una gua se hace demasiado pesada, se gasta demasiado energa
tratando de convencer a la gente de nuestros puntos de vista, trabajar con gente sin
entenderlas como personas y humanos (como un observador desde su lugar) nos quita una
parte del paisaje.
Mi invitacin es a cambiar el enfoque para mirar las cosas desde otro ngulo diferente, que nos
permita ser ms efectivos en nuestro trabajo, en nuestras relaciones interpersonales, y como
un balance de nuestra propia vida.
Ya que incorporando estas competencias el nivel relacional que se tiene con las personas es
muy enriquecedor, a travs del coaching puedo ayudar al otro a descubrir y desarrollar su
potencial.
El cambio de enfoque es necesario tambin al asumir una nueva responsabilidad o un ascenso,
Por qu personas que durante aos fueron competentes en sus tareas, luego de vivir un
ascenso, o una nueva responsabilidad dentro de la misma organizacin se vuelven
incompetentes?
Segn las estadsticas se debe a que las personas siguen haciendo en su nueva tarea lo que
les hizo tener xito en la antigua y fue el motivo su ascenso. De esta manera se vuelven

improductivos, no porque se hayan vuelto incompetentes, sino ms bien porque estn haciendo
las cosas equivocadas, cuando cambies de trabajo, empieces una nueva tarea, ocupes un
nuevo puesto o cambies de actividad, es imprescindible cambiar el enfoque, y preguntarse:
ahora que tengo una nueva tarea, que necesito para ser eficaz? Qu espera la organizacin
o la gente de mi? Casi siempre es algo distinto a aquello que estuviste haciendo hasta ahora.
Para finalizar, considero que los coordinadores, mandos medios, sern siempre quienes
debern asumir un rol complejo en la actividad laboral, la de responder por los lineamientos de
la empresa y la de mantener motivado a un equipo de trabajo, aun cuando no muchos estn
ocupados por la motivacin de ellos, es por esto que los considero un eslabn fundamental en
cualquier organizacin, que debe mantener un espritu motivado, y no estar ocupado por si
mismo, sino anteponer a su equipo ante todo. Los lderes son puentes para el desarrollo de su
gente, y nada es ms gratificante para un buen jefe que el crecimiento de su gente, o al menos
debera de serlo, desde el deseo genuino de haber colaborado para el desarrollo de su
pontecial.
Los mandos medios sufrirn crisis, vern que su gente se les va, que no siempre consiguen lo
que desean, o que los tiempos de las empresas son ms lentos de los que desean, les doler la
crtica de su equipo y entendern a quien fue su jefe cuando les toque ocupar ese puesto
Pero no todo est perdido, como colaborador tener un jefe optimista, con un objetivo claro,
responsable y ocupado en el crecimiento personal y profesional tanto de l como de su equipo,
es un desafo que una persona con potencial no querr perderse.
Una frase hermosa para renacer en cada crisis: si no est en tus manos cambiar una
situacin que te produce dolor, siempre podrs escoger la actitud con la que afrontes
ese sufrimiento viktor Frankl.
Fin.
Bibliografa
Echeverra, Rafael. (2008). Ontologa del Lenguaje. Editorial: Granica
Fisher, Robert. (2007). El Caballero de la Armadura Oxidada. Editorial: Obelisco
Apuntes de AXON TRAINING, 20 Lecciones
Serrano, Mario (2013). Principios e Ideas que te ayudaran a desarrollar tu potencial.
Olga Castnyer Mayer Spiess. La asertividad expresin de una sana autoestima.
Editorial: Crecimiento personal
Goleman, Daniel (2014). Liderazgo. El Poder de la Inteligencia Emocional. Editorial: S.A.
EDICIONES B
Crespo, Rodrigo Ortiz (2007. Aprender a escuchar. Editorial Lulu.
Goleman, Daniel (1996). La Inteligencia Emocional. Editorial Kairos
Goleman, Daniel (2015). Como Ser Un Lider (Ebook) Editorial: S.A. EDICIONES B
Redatora, Josep (2012). No ms conflictos. Editorial: Paidos Empresa.
Alles, Martha (2008). Como Ser Un Buen Jefe En 12 Pasos. Ediciones Granica
Alles, Martha (2010). Como Transformarse En Un Jefe Entrenador En 12 Pasos .
Ediciones Granica
Alles, Martha (2013). Rol de Jefe. Ediciones Granica
Viktor E. Frankl(1991) . El Hombre En Busca De Sentido. Editorial Herder
The Emotion Code, Bradley Nelson

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Trabajo de Tesina

Urdinarrain Entre Ros - Argentina

Tipos de Escucha Activa .................................................................................................... 41

Barreras De La Escucha Activa: ........................................................................................ 42

Trabajo de Tesina | Jesica Gonzalo 1

Trabajo de Tesina | Jesica Gonzalo 2

ha significado para m esta experiencia maravillosa de estar siendo coach.

posibilidad, soporte o gua para el trabajo con un equipo de personas, en su primera

A la maravillosa formacin con la cual he transitado este camino, a formacin a distancia

Nicols, que fue un apoyo constante para la certificacin.

entusiasmarme y entregarme a esta disciplina que hoy es parte de m ser.

Trabajo de Tesina | Jesica Gonzalo 3

cargo, es decir quien pasa a coordinar un equipo de trabajo,

Eleg esta temtica a abordar ya que producto de mi formacin y experiencia laboral he

encontrado la dificultad que se atraviesa en el momento que debemos coordinar un equipo de

trabajo por primera vez.

Mi profesin es Licenciada en Relaciones del Trabajo, y me desempeo dentro del rea de

como colaboradora de equipo y luego como coordinadora de equipos, y actualmente como

que me ha permitido la formacin de Coaching Ontolgico.

formacin, personalidad, autoestima, liderazgo Se juegan asiduamente las emociones,

fundamental que marcan el xito o el fracaso de nuestra gestin.

Trabajo de Tesina | Jesica Gonzalo 4

rol de un mando medio es la inteligencia emocional, y desde el coaching, considero que la

de la prctica del coaching.

ms genuino y natural actuar y estar siendo desde cada uno de ellos.

El momento es ahora!, no importa si ya trabajas con gente a cargo, recientemente te han

incorporar nuevas herramientas, ms preparado estars. En el libro: Liderazgo, de Daniel

como lder, para estar listo para actuar.

Trabajo de Tesina | Jesica Gonzalo 5

actual no se adecuan a la nueva posicin. Un buen analista no es, necesariamente, un buen

As mismo, la oportunidad de coordinar un equipo de trabajo es una valiosa experiencia a

travs de la cual tenemos una posibilidad de desarrollarnos como personas, profesionales, y

sorprendindonos de cada nueva situacin, y lo ms maravilloso que podemos hacer como

coordinadores o lderes de equipo es generar la posibilidad de desarrollo y crecimiento de

nuestro equipo de trabajo, a travs de un trabajo de coaching.

Mi invitacin apunta a ste prrafo, seguramente es un sendero complejo, pero apasionante

Convirtiendo el trabajo diario desde el amor y el respeto continuo hacia el otro.

Trabajo de Tesina | Jesica Gonzalo 6

Coaching Ontolgico, La Inteligencia Emocional, Y El Liderazgo.

adquirir competencias de la Inteligencia Emocional y aplicados al liderazgo permiten fluir en una

La Inteligencia Emocional y su papel en las organizaciones

mayor protagonismo y fueron posicionndose en las organizaciones actuales.

Una de las ms importantes es, quiz, la valoracin de las inteligencias mltiples y en

especial la mirada de la Inteligencia Emocional por sobre el coeficiente intelectual individual y la

competencia Tcnica la cual por supuesto se constituye como un factor bsico.

atencin al otro, la escucha, conectarnos, estar presentes en el aqu y ahora, y coordinar a

partir de esto con un objetivo.

Tomando el modelo de Goldman, antes mencionado, en el cual se distinguen que existen

cada una de estas distinciones junto al coaching ontolgico.

Trabajo de Tesina | Jesica Gonzalo 7

El primer paso hacia el liderazgo proactivo y emptico es el autoconocimiento. En este

reconocerlas y actuar sobre ellas.

Con lo cual se trabajar en el esta distincin reconocindolas, identificndolas y

trabajo. El ejercicio consiste en trabajar sobre la variedad de emociones que manifestamos

le est provocando determinada situacin y actuar sobre ellas, re-encausndolas o utilizndolas

En consecuencia, se debe aprender a autogestionar las emociones,

Ya sea reaccionar frente a un problema o escapar de l, con lo cual es imperioso conocerlas

y trabajar sobre ellas.

Cada emocin genera un modo de pararte ante la vida, Cristina

La autogestin de las emociones supone un gran trabajo en la inteligencia emocional, para

Trabajo de Tesina | Jesica Gonzalo 8

para la resolucin de un problema o reforzar la motivacin de un equipo.

La autogestin nos deviene en mayor asertividad, mayor adaptabilidad, poder