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LA TOMA DE DECISIONES
EFICIENTES
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ndice
Unidad VI : LA TOMA DE DECISIONES EFICIENTES
INTRODUCCIN UNIDAD VI
La toma de decisiones es parte fundamental del quehacer de todo Supervisor. Esto resulta
totalmente cierto debido a que el Supervisor tiene que tomar una gran cantidad de decisiones
todos los das.
El objetivo general de este mdulo, consiste en examinar como se lleva a cabo la toma de
decisiones y en brindar ciertos consejos, sobre la forma en que los supervisores pueden realizar
esta actividad con mayor eficiencia.
OBJETIVOS UNIDAD VI
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Tecsup Virtu@l Supervisin Eficaz
UNIDAD VI
LA TOMA DE DECISIONES EFICIENTES
Los supervisores utilizan la toma de decisiones para solucionar los problemas y sacar
provecho de las oportunidades.
Del primer tipo son los problemas que ya ocurrieron, en cuyo caso, el supervisor necesita
arreglar la situacin. Del segundo tipo son los problemas que todava no acontecen, pero
que pueden presentarse en un futuro prximo. En estos casos, el supervisor puede:
b) Considerar que podran llegar a ocurrir y por tanto tomar una decisin para prevenirlos.
Ya sea que el supervisor se dedique a resolver o prevenir los problemas o sacar provecho de
una oportunidad, el proceso de toma de decisiones siempre es el mismo.
Por ejemplo si las llegadas tarde han aumentado en el ltimo mes y el supervisor
considera que se trata de un problema, este debe enunciarse en trminos especficos:
las llegadas tardes me estn causando un problema NO es un enunciado especfico
del problema.
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Este proceso implica listar todas las posibles causas del dilema. Pueden existir muchas
razones de porqu han aumentado las llegadas tardes en las ltimas semanas. Al
investigar quienes llegan tarde y cuando, el supervisor puede identificar las posibles
razones.
De todas las opciones listadas en el paso anterior ahora el supervisor debe escoger, la
que presenta la mayor oportunidad de resolver el problema.
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Hay veces en que las cosas no funcionan de acuerdo con los planes, en este caso el
supervisor debe volver a atrs y revisar los pasos del proceso para determinar en
donde fallaron sus clculos.
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe
aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas
decisiones.
Como supervisor, Ud. debe establecer un sistema de comunicacin, que aliente las
aportaciones encaminadas al logro de los objetivos del grupo por parte de todos sus
integrantes.
En lugar del enfoque usual que consiste en encontrar culpables, cuando las cosas no
marchan bien, el enfoque AGEM, promueve un enfoque de diagnstico en las
comunicaciones. El papel del supervisor en la reunin debe limitarse a encontrar
soluciones a los problemas y no a tratar de encontrar culpables.
Resulta muy prctico escribir cada propuesta y desarrollar una lista de soluciones,
antes de iniciar una discusin ms profunda de cualquiera de las ideas, cuando la lista
alcanza un tamao conveniente, el siguiente paso es una discusin de grupo de las
posibles soluciones.
Despus que las distintas propuestas hayan sido examinadas por el grupo, el
supervisor debe escoger la mejor solucin.
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Paso N 5 : Retroalimentacin.
En resumen, el sistema AGEM, trata de llamar la atencin sobre las aportaciones que
los grupos pueden hacer a la toma de decisiones, resulta un enfoque sistemtico para
el formato de la participacin del grupo en la solucin de los problemas.
3.1. QU ES CREATIVIDAD?
a) Hay que abandonar el campo real y hay que hacer un esfuerzo mental, para
olvidar el mundo en que nos movemos, esta primera etapa, es crucial. No se debe
juzgar ni criticar las ideas que aparezcan.
b) Una vez superada esta primera fase imaginativa hay que regresar enlazando
estas ideas con lo real y objetivo.
! EL RESULTADO ES ASOMBROSO!
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a) No muy organizado.
b) Muy organizado.
a) Muy bien.
b) Regular.
a) Si.
b) No.
7. Cuando desea recordar algo Cul de estas dos prcticas es la que ms utiliza?.
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a) Si.
b) No.
a) Los espontneos.
b) Los planeados con anticipacin.
a) Si.
b) No.
a) Nunca.
b) Con frecuencia.
a) Muy bueno.
b) No muy bueno.
a) El orador.
b) El oyente.
a) La geometra.
b) El algebra.
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16. Normalmente puede precisar la hora, sin tener que consultar su reloj?
a) Si.
b) No.
a) En informacin.
b) En sus sentimientos.
a) La letra.
b) La msica.
a) Muy bueno.
b) Bastante malo.
* La Estatua de la Libertad
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AUTOCOMPROBACIN N 06
a)
b)
c)
2.- Mencione dos pasos del enfoque apoyo de un grupo enfocado a las metas (AGEM)
a)
b)
(V) (F)
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SOLUCIONARIO DE AUTOCOMPROBACIN N 06
2. Dos de los pasos a seguir en el enfoque apoyo de un grupo enfocado a las metas (AGEM)
son:
b) Desarrollo de la solucin.
(F)
a) Hay que olvidar momentneamente el mundo real y no juzgar ni criticar las ideas que
aparezcan.
5. Esta pregunta tiene mltiples respuestas creativas, as por ejemplo, dos consecuencias
seran:
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Despus de asistir durante dos semanas a un curso de entrenamiento en gerencia, Juan Prez
regres a su trabajo, ansioso de poner en prctica algunos de los conocimientos y las
habilidades que adquiri. Al llegar a su oficina el lunes por la maana, an resonaba en su
cerebro la ltima sesin del fin de semana acerca de la toma de decisiones.
Decisiones. Habr que tomar muchas, pens. Adems de las cosas que deba haber resuelto
antes de asistir al curso, sospechaba que encontrara muchos problemas ms, surgidos durante
su ausencia.
Haba venido postergando una decisin particular a pesar de la insistencia de su jefe para que
tomara dicha decisin y la pusiera en prctica. Era del tipo de decisiones que, en opinin de
Juan, se prestaba para una deliberacin en grupo. Estoy seguro de que aprobarn la idea. En
realidad, se pondrn tan orgullosos que sugerirn metas ms elevadas de las que yo osara
fijarle. Adems, tengo mucho trabajo que realizar durante estos dos das. Si les asign la tarea
de discutir sus metas podr librarme de ellos y ganar el tiempo necesario para ponerme al da.
Juan tena a su cargo la supervisin de una seccin de cinco ensambladores cuya labor era
montar y probar cronmetros electrnicos y verificar que estuviesen de acuerdo con las
especificaciones del cliente. Trabajaban para cumplir unas metas diarias de produccin
establecidas hacia algunos aos, antes de que se instalara el equipo de prueba por computador
que redujo el tiempo del ciclo de prueba. Sin embargo, las metas no haban sido revisadas y
Juan pensaba que esta era una oportunidad excelente para incorporar a su personal al proceso
decisorio, algo con lo cual nunca haba estado de acuerdo hasta que el curso lo convenci de lo
contrario.
Apenas lleg a su oficina, Juan reuni a su personal y le anunci que era necesario revisar las
metas de produccin, especialmente ahora que estaban utilizando el equipo computarizado de
prueba. Les pidi a sus subalternos que, como grupo, decidieran cules deberan ser sus
nuevas metas y le comunicaran su decisin antes de las 5 de la tarde del martes. Ellos pusieron
manos a la obra con mucho entusiasmo y trabajaron en esta tarea durante las horas de
almuerzo y de descanso, e incluso se quedaron una hora despus del trabajo el lunes por la
tarde.
Juan los reuni nuevamente el martes por la tarde para escuchar su decisin. Para gran
sorpresa suya, haban llegado a la conclusin de que las metas eran demasiado altas. Haban
decidido reducirlas en un 20% Reconocemos que el equipo de prueba ha facilitado esa parte
de la operacin , dijo el vocero del grupo, pero el problema est en el montaje cada vez es
ms complicado. Cuando ya uno maneja bien un tipo de montaje, las especificaciones cambian
y hay que comenzar todo de nuevo.
Juan saba que su jefe nunca aceptara las nuevas metas; pero cmo vetar la decisin despus
de haberle conferido a su personal autoridad para tomarla ? Qu puedo hacer para salir de
esto sin quedar mal?, se preguntaba Juan.
Qu estilo ha debido emplear Juan, para tomar la decisin?.
FIN DE LA UNIDAD
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