La Administracin por Objetivos (APO), tambin denominada

direccin por objetivos, es un proceso de definicin de objetivos dentro de

una organizacin por el que los directivos y los empleados estn de acuerdo
con los objetivos y entiendan lo que tienen que hacer en la organizacin con el
fin de alcanzarlos. El trmino "administracin por objetivos" fue popularizado
por Peter Drucker en su libro de 1954 The Practice of Management.

La esencia de la APO es el establecimiento de metas participativas, la eleccin

de curso de las acciones y la toma de decisiones. Una parte importante de la
administracin por objetivos es la medicin y la comparacin del desempeo
real del empleado con las normas establecidas. Idealmente, cuando los propios
trabajadores han estado involucrados en el establecimiento de metas y la
eleccin del curso de accin a seguir, es ms probable que cumplan con sus
responsabilidades pero no se debe a que todo pase.

Segn George S. Odiorne, el sistema de administracin por objetivos se puede

describir como un proceso mediante el cual el superior y subordinado
identifican conjuntamente sus objetivos comunes, definen las principales reas
de cada individuo de la responsabilidad en cuanto a los resultados que se
esperan de l, y el uso de estas medidas como guas para la operacin de la
unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros.

El anlisis de sistemas: es la ciencia encargada del anlisis de sistemas

grandes y complejos, y la interaccin entre los mismos. Esta rea se encuentra
muy relacionada con la investigacin operativa. Tambin se denomina anlisis
de sistemas a una de las etapas de construccin de un sistema informtico,
que consiste en relevar la informacin actual y proponer los rasgos generales
de la solucin futura.

Los sistemas en relacin con el anlisis de sistemas estn relacionados con

cualquier campo, tales como procesos industriales, administracin, toma de
decisiones, procesos, proteccin al medio ambiente, etc. En 1953 los hermanos
Howard Thomas Odum1 y Eugene Odum empezaron a aplicar una visin de
sistemas a la ecologa biolgica, basndose en los trabajos de Raymond
Lindeman (1942) y Arthur Tansley (1935).

Los analistas de sistemas utilizan la metodologa matemtica para obtener los

detalles de los sistemas que estn analizando.

El anlisis de costo-beneficio o coste-beneficio: es un trmino que

se refiere tanto a una disciplina formal (tcnica) a utilizarse para evaluar, o
ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que en s es un
proceso conocido como evaluacin de proyectos; o un planteamiento informal
para tomar decisiones de algn tipo, por inteligencia inherente a toda accin
humana. Se usa para determinar las opciones que proveen la mejor forma de
conseguir beneficios manteniendo los ahorros.1

Bajo ambas definiciones, el proceso involucra, ya sea explcita o

implcitamente, un peso total de los gastos previstos en contra del total de los
beneficios previstos de una o ms acciones con el fin de seleccionar la mejor
opcin o la ms rentable. Muy relacionado, pero ligeramente diferentes, estn
las tcnicas formales que incluyen anlisis costo-eficacia y anlisis de la
eficacia del beneficio.

El costo-beneficio es una lgica o razonamiento basado en el principio de

obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por
eficiencia tcnica como por motivacin humana. Se supone que todos los
hechos y actos pueden evaluarse bajo esta lgica, aquellos dnde los
beneficios superan el costo son exitosos, caso contrario fracasan.

Anlisis estructural se refiere al uso de las ecuaciones de la resistencia

de materiales para encontrar los esfuerzos internos, deformaciones y tensiones
que actan sobre una estructura resistente, como edificaciones o esqueletos
resistentes de maquinaria. Igualmente el anlisis dinmico estudiara el
comportamiento dinmico de dichas estructuras y la aparicin de posibles
vibraciones perniciosas para la estructura.

Mtodos de anlisis estructural

Determinacin de esfuerzos: El tipo de mtodo empleado difiere segn la

complejidad y precisin requerida por los clculos:

Mtodos clsicos, para estructuras muy sencillas entre los que se

encuentran la teora de vigas de Euler-Bernoulli es el mtodo ms
simple, es aplicable slo a barras esbeltas sometidas a flexin y
esfuerzos axiales. Naturalmente no todas las estructuras se dejan
analizar por este mtodo. Cuando existen elementos estructurales
bidimensionales en general deben emplearse mtodos basados en
resolver ecuaciones diferenciales.

Mtodos programables: As para determinar esfuerzos sobre marcos o

prticos se usa frecuentemente el mtodo matricial de la rigidez basado
en el modelo de barras largas, que modeliza los elementos resistentes
como elementos unidimensionales sometidos predominantemente a
flexin. Cuando se trata de analizar elementos ms pequeos o con
forma irregular donde pueden producirse concentraciones de tensiones
se usan mtodos numricos ms complejos como el Mtodo de los
elementos finitos.
Anlisis de criterio mltiple: En el mbito de la evaluacin de la
tecnologa de la salud (HTA, siglas en ingls), las tendencias actuales indican
que se estn abandonando las medidas basadas en la relacin costo-
efectividad para buscar otras orientadas a brindar resultados. Existe un grupo
de mtodos analticos, denominados en conjunto "anlisis de riesgos y
beneficios", que puede utilizarse para satisfacer estas exigencias. Entre estos
mtodos, el anlisis de mltiples criterios para la toma de decisiones (MCDA,
siglas en ingls) se considera el candidato ms apropiado para ser llevado a la
aplicacin prctica en el mbito de la HTA.

Limitaciones de los anlisis basados en la relacin costo-efectividad

El indicador denominado "ao de supervivencia relacionado con la calidad de

vida" (QALY, siglas en ingls), que suele emplearse para los anlisis basados
en la relacin costo-efectividad y que alguna vez fue el principal indicador de
resultados para la evaluacin econmica en el mbito de la atencin mdica,
est siendo objeto de crticas sin precedentes. Aunque este indicador es
apropiado en ciertas circunstancias, se ha comprobado que los instrumentos
utilizados para generar el QALY carecen de la sensibilidad necesaria para
captar todos los beneficios de las intervenciones en ciertas reas teraputicas,
entre ellas, las relacionadas con la prdida de la audicin y la esquizofrenia.

Adems, cada vez ms evidencia indica que el famoso dicho "un QALY es un
QALY", utilizado en el mbito de la economa de la salud, tal vez sea una
simplificacin excesiva del tema. Los QALY tienen un alcance limitado, por lo
que pueden no reflejar adecuadamente los beneficios que ofrece una
determinada intervencin, entre ellos, el de satisfacer una necesidad
especfica, el de hacer posible las innovaciones y el de brindar beneficios a
nivel social (por ejemplo, aliviar el agobio al que estn sujetos los cuidadores
de personas enfermas).

Anlisis marginal

El anlisis marginal consiste en establecer un punto de equilibrio a partir del

cual dos variables, generalmente coste e ingreso, se crucen para establecer el
punto ptimo de operacin y maximizacin.

En macroeconoma o microeconoma, se utiliza el anlisis marginal para la

toma de decisiones sobre venta, produccin y precio, las tres variables bsicas
en la ordenacin empresarial, ya que mediante la marginalidad se puede
establecer el punto ptimo a partir del cual, a un determinado coste y precio se
produce una maximizacin del beneficio o venta.

Cmo nos ayuda en la toma de decisiones?

Este anlisis econmico relaciona variables como volumen (cantidad), precio,
coste (fijo y variable) y oferta (cantidad a ofrecer/venta), y permite establecer
mediante formulaciones matemticas en qu condiciones es mejor vender a un
precio u otro, de acuerdo a unos costes, qu cantidad ofrecer e incluso la
inclusin de discriminacin de precios, en funcin del tipo de agente (mayor
volumen, mayor rentabilidad.)

En este caso permite establecer dos razones: si es mejor obtener una mayor
rentabilidad unitaria, es decir, qu precio puede plantearse para obtener el
mayor margen posible; o por otra parte cmo maximizar el beneficio total
vendiendo toda la capacidad posible a un precio cierto a travs del cual se
obtiene la ganancia de equilibrio.

Un rbol de decisin: es un modelo de prediccin utilizado en diversos

mbitos que van desde la inteligencia artificial hasta la Economa. Dado un
conjunto de datos se fabrican diagramas de construcciones lgicas, muy
similares a los sistemas de prediccin basados en reglas, que sirven para
representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma
sucesiva, para la resolucin de un problema.

Los rboles de decisin son muy utilizados a la hora de analizar la toma de

decisiones de individuos, son muy diversas las materias donde son utilizados,
desde la economa hasta la informtica se sirven de su uso. Estos rboles son
muy tiles para visualizar las diversas opciones que se tienen y como llegar a
ellas, adems se les pueden aplicar mtodos de induccin, como por ejemplo
la induccin hacia atrs, gracias a los cuales mediante sencillos razonamientos
se ve cmo se llegara a la solucin final.

La autoevaluacin: es un mtodo que consiste en valorar uno mismo la

propia capacidad que se dispone para tal o cual tarea o actividad, as como
tambin la calidad del trabajo que se lleva a cabo, especialmente en el mbito
pedaggico.

Procedimiento que consiste en que uno mismo valore y evale su

capacidad o conocimientos en algn rea

Las personas estamos ms acostumbradas al tpico proceso de evaluacin

regular al que nos sometemos a instancias de la escuela o la universidad, en el
cual son los profesores quienes evalan si los conocimientos fueron aprendidos
correctamente. Este procedimiento es externo, es decir, lo realiza un tercero, el
profesor mediante una prueba oral o escrita, o por la presentacin de un trabajo
prctico.

En tanto, la evaluacin tambin puede ser personal y estar cargo de cada

individuo como abordaremos y aprenderemos en esta resea. Este mtodo le
permite a una persona medir los conocimientos que ostenta respecto de una
materia y por caso saber si son apropiados, o an le resta aprender ms para
dominarla.

De la autoevaluacin normalmente hacen uso, ya sea, un individuo, una

organizacin, una institucin o entidad, ya que se trata de una herramienta muy
prctica a la hora de conocer los avances y las desviaciones respecto de los
objetivos, programas, planes, entre otros y muy especialmente de las cuales
dependen las mejoras de la funcionalidad de un proceso o sistema. En el caso
de una empresa, la autoevaluacin consistir en la revisin detallada y
peridica por parte del responsable de imprimirle mejoras al funcionamiento de
la misma.

Mientras tanto, el sujeto que se autoevala a s mismo, estar tomando en sus

manos el proceso de valoracin de sus propias conductas, ideas y
conocimientos aprendidos.

El benchmarking: consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a

aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters,
con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su
aplicacin. Segn Casadess (2005), "es una tcnica para buscar las mejores
prcticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en
relacin con los mtodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios,
siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los
clientes".

El benchmarking implica aprender de lo que est haciendo el otro y entonces

adaptar sus propias prcticas segn lo aprendido, realizando los cambios
necesarios, no se trata solamente de copiar una buena prctica, sino que debe
de efectuarse una adaptacin a las circunstancias y caractersticas propias.

En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una

herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monopolsticos que consistente en la comparacin del
desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y
coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como los resultados de las comparaciones (nadie
quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos
resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del
empresario.

El benchmarking es un proceso de medicin continuo y sistemtico, que mide

y compara continuamente los procesos empresariales de una organizacin
contra los procesos de los lderes (siempre y cuando exista una compatibilidad
entre las empresas que realizan dicho estudio) para obtener informacin que
ayude a la organizacin a desarrollar acciones que mejoren su presentacin.
Otra definicin importante puede ser: el "proceso de investigacin industrial que
permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compaas sobre
procesos y prcticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con
ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva." Entonces, podemos
resumir que es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que
conducen a un desempeo excelente.

Control Total de la Calidad

El Control Cotal de la Calidad es el control de administracin misma, esta fue
originada por el Dr. Armand Feigenbaum el defini que es como un sistema
eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad de
manera integral en una organizacin con el fin de producir bienes y servicios
con un nivel aceptable de economa y satisfaccin al cliente.

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el

mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua
satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo
permanente de la calidad del producto y sus servicios.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las
siguientes : Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.
Mejora la relacin del recurso humano con la direccin. Reduce los costos
aumentando la productividad.

El control de calidad llevado a cabo a lo largo y ancho de la compaa (CWQC)

es el concepto de Control Total de Calidad (TQC). TQC fue introducido en
Japn va a los Estados Unidos, pero en Japn no fue aceptado como un
aprendizaje para la investigacin por parte de especialistas, sino que fue
utilizado como una herramienta concreta para la administracin corporativa a
travs de la cual diera frutos.

La letra T de TQC tambin significa Alto (Top) lo cual implica que el TQC
no puede avanzar exitosamente a menos que la Alta direccin o jerarqua mas
alta de una empresa asuma el liderazgo en las actividades de aseguramiento
de calidad. La letra T tambin denota total o la necesidad de la participacin
de todos en la compaa en actividades de aseguramiento de calidad.
Finalmente, hay tambin otro significado del trmino total, que dice: a menos
que todos los elementos que comprendidos en los siguientes conceptos de
TQC sean llevados a cabo en forma total o en su conjunto, los mximos
efectos del TQC no pueden ser esperados.
Desarrollo organizacional (DO): trata sobre el desarrollo, funcionamiento
y efectividad en las relaciones humanas dentro de una organizacin con un fin
en comn. Tambin es el trabajo que hace la gerencia para que sus miembros
se sientan parte de una causa creble, sostenible y funcional.

Se da nfasis al capital humano dinamizando los procesos, creando un estilo y

sealando una meta desde la institucionalidad. Adems es una herramienta
que por medio del anlisis interno permite obtener informacin para guiar o
adoptar una estrategia o camino rumbo a un cambio. A travs de ste, se logra
la eficiencia de todos los elementos que la constituyen y as lograr el xito
planteado.

Esto requiere que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los

elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual,
convirtindose por tanto el DO en una necesidad. Para utilizar esta herramienta
se emplea o se hace uso de un proceso fundamental, como lo es el
aprendizaje, que es la va por la cual se accede al conocimiento adquiriendo
destrezas y habilidades produciendo cambios en el comportamiento (eje para el
DO). Es por esta razn que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen
en el rendimiento de los elementos que constituyen una organizacin.

El Diagrama de afinidad: o tambin conocido como mtodo KJ, fue

creada por el Dr. Kawakita Jiro, forma parte de las siete herramientas de
gestin. En si el Diagrama de afinidad es una tcnica de grupo que ayuda a
entender la estructura de un problema global mediante el anlisis de las
afinidades verbales. (Prof. Arturo Ruiz-Falc Rojas)

Para qu se utiliza?

El diagrama de afinidad es utilizada ms que nada para organizar una gran

cantidad de datos que fueron obtenidos previamente de una lluvia de ideas,
tambin cuando existe un problema complejo que se pretenda tocar de manera
directa o exista algn tema en el que se quiera trabajar y este sea complejo.
Este diagrama fue creado para agrupar elementos que estn relacionados
entre s de manera natural. Siempre se debe tener una un tema o idea principal
del que se quiera hablar o se quiera tratar.

Ms que nada la funcin central del diagrama de afinidad es ayudar a centrar

un problema que se encuentra poco definido mediante la aportacin de ideas u
opiniones sobre el problema, cabe mencionar que este diagrama no da la
solucin de ste, pero si ayuda a tener una idea ms clara de lo que la podra
estar originando (de los factores).
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas

las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en
las ms obvias o simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la
discusin grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su
comprensin del problema, visualizar las razones, motivos o factores
principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y,
organizar planes de accin.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa"

porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas
interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado "Diagrama
Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est
compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y
4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado
de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas
inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea
necesario.

Diagrama causa - efecto (ishikawa)

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las

diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce
tambin como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa,
1943), diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de
Diagnstico y Solucin de la causa.

El dr. kaoru ishikawa (padre de la calidad total)

El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en

1989. Se gradu en le Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio.
Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a
Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la
Asociacin Americana de la Calidad. Falleci el ao 1989.

El diagrama de Pareto: tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-

C, es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar
un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio
de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la
grfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos
triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio de las fallas en las
industrias o empresas comerciales, as como fenmenos sociales o naturales
psicosomticos, como se puede ver en el ejemplo de la grfica al principio del
artculo.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus
posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales
hace que sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del
pronosticado. El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es
para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro
de una organizacin. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o
mejor evitarla.

Estas grficas se pueden generar por programas sencillas de hoja de clculo

como Apache OpenOffice/LibreOffice Calc1 y Microsoft Excel,2 o con
herramientas de visualizacin como Tableau Software.

El diagrama de relaciones: es una herramienta que ayuda a analizar un

problemaebook: Diagrama de Relaciones cuyas causas estn relacionadas de
manera compleja. El diagrama de relaciones permite alcanzar una visin de
conjunto sobre cmo las causas estn en relacin con sus efectos y cmo,
unas y otros, se relacionan entre s.

El objetivo principal del Diagrama de Relaciones es la identificacin de las

relaciones causales complejas que pueden existir en una situacin dada
(Mizuno, 1988[1]). El mtodo da por supuesto que hay muchas posibles causas
y efectos en torno a un determinado problema. El objetivo de la aplicacin de la
herramienta es obtener sus posibles causas, analizando la complejidad de sus
relaciones.

Empowerment: quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el

hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.

En ingls empowerment y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y

contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de
expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se
homologan empowerment con potenciacin y to empower con potenciar,
mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como facultar y
habilitar.

Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos
los niveles, estas son:

Responsabilidad por reas o rendimientos designados.

Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la
empresa.
Nuevo esquema de evolucin por logros.

Un estudio de factibilidad: es una herramienta que se utiliza para

orientar la decisin de continuar o abandonar un proyecto y se aplica ya en la
parte pre-operativa del ciclo.

A travs de un estudio de factibilidad se puede determinar:

El tamao del mercado, la ubicacin de las instalaciones y la seleccin

de tecnologa.
El diseo del modelo administrativo adecuado para cada etapa del
proyecto.
Las inversiones necesarias y su cronologa.
Las fuentes de financiacin y la regulacin de compromisos de
participacin en el proyecto.
Los trminos de contratacin y pliegos de licitacin de obras para
adquisicin de equipos y construcciones civiles principales y
complementarias.
Sometimiento del proyecto a las autoridades de planeacin y
ambientales.
Aplicacin de criterios de evaluacin tanto financiera como econmica,
social y ambiental.
Con todas estas variables podrs determinar si puedes seguir o tienes
que abandonar el proyecto por no encontrarlo suficientemente viable,
conveniente u oportuno o en cualquier caso mejorarlo.

la viabilidad: es el estudio que dispone el xito o fracaso de un proyecto a

partir de una serie de datos base de naturaleza emprica: medio ambiente del
proyecto, rentabilidad, necesidades de mercado, factibilidad poltica, aceptacin
cultural, legislacin aplicable, medio fsico, flujo de caja de la operacin,
haciendo un nfasis en viabilidad financiera y de mercado. Es por lo tanto un
estudio dirigido a realizar una proyeccin del xito o fracaso de un proyecto.

Objetivo
Los anlisis de la viabilidad se utilizan a nivel de direccin tcnica de proyecto
para sentar las bases de toma de decisiones ejecutivas en el clima en el cual el
proyecto se desarrollar. Los anlisis de viabilidad financiera pueden ser de
carcter previo, simultneo o prolongado. Los anlisis de carcter previo se
limitan al objeto esencia de la toma de decisiones conteniendo un pronstico de
viabilidad.

No obstante, en la mayora de los casos el anlisis es simultneo, en l no slo

se realiza un pronstico, sino que se realiza un seguimiento del desarrollo del
proyecto incluyendo la propuesta y ejecucin de medidas paliativas y
correctoras durante la ejecucin del proyecto, esta segunda fase de los anlisis
de viabilidad corresponde a un nivel que funciona de direccin ejecutiva.
Incluso, en determinados casos el anlisis financiero alcanza al seguimiento del
proyecto finalizado, incluyendo los gastos de conservacin, mantenimiento. En
cualquier caso, comienza generalmente con un resumen ejecutivo y una
descripcin de las posibles salidas y alternativas de gestin.

La inteligencia emocional: es un concepto, en gran parte hipottico, que

agrupara cogniciones y conductas tiles para apreciar y expresar de manera
justa las emociones propias y las de otros.

Las definiciones populares de inteligencia hacen hincapi en los aspectos

cognitivos, tales como la memoria y la capacidad para resolver problemas
cognitivos, sin embargo Edward L. Thorndike, en 1920, utiliz el trmino
inteligencia social para describir la habilidad de comprender y motivar a otras
personas.1 En 1940, David Wechsler describi la influencia de factores no
intelectivos sobre el comportamiento inteligente y sostuvo, adems, que los
tests de inteligencia no seran completos hasta que no se pudieran describir
adecuadamente estos factores.

El trabajo de estos autores no tuvo repercusin. En 1983, Howard Gardner, en

su libro Inteligencias mltiples: la teora en la prctica,3 introdujo la idea de que
los indicadores de inteligencia, como el cociente intelectual, no explican
plenamente la capacidad cognitiva, porque no tienen en cuenta ni la
inteligencia interpersonal la capacidad para comprender las intenciones,
motivaciones y deseos de otras personas ni la inteligencia intrapersonal
la capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos,
temores y motivaciones propios.

Reingeniera Organizacional: Durante la dcada pasada y lo que ha

corrido de sta, el tema ms comentado en administracin ha sido el de la
Calidad Total, tema que an hoy en da no ha acabado de ser comprendido y
mucho menos aplicado exitosamente. Pero de este movimiento s han quedado
claros varios aspectos. Primero el foco de la actividad empresarial debe ser el
cliente, razn por la cual, los productos y servicios slo tienen sentido si
satisfacen sus necesidades. Segundo, la competitividad de las empresas no
est en s en esos productos y servicios, sino principalmente en la manera de
hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los procesos que los generan. Por esto, es
imprescindible que la administracin deje de estar orientada a las funciones y
pase a tener una orientacin a los procesos. El tercer aspecto, es la necesidad
de que la gerencia involucre en su agenda el concepto del mejoramiento
continuo, como nica manera de mantenerse competitivo en un mercado en el
cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha competitividad.

Sin embargo, es tal el ritmo de competencia a que se ven abocadas algunas

empresas, que el mejoramiento continuo no alcanza a mantenerlas
competitivas. En este punto nace la Reingeniera Organizacional, que segn la
definicin dada por sus principales proponentes, consiste en " la revisin
fundamental y el rediseo radical de los procesos y de la estructura
Organizacional, para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas claves
del desempeo de la organizacin, tales como calidad, costos, servicio y
rapidez".

Generalmente, luego de conocer brevemente de qu se trata, muchos gerentes

inmediatamente exclaman: Ah s; ya s. Yo ya he hecho eso. Pero Reingeniera
Organizacional no es hacer mejor lo que se est haciendo, ni reorganizar, ni
redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho
menos, despedir gente.

Se trata pues de replantear totalmente la forma como se viene manejando la

empresa cambiando desde los principios en los cuales se basa la organizacin
del trabajo hasta las herramientas para la ejecucin de las tareas, pasando por
la preparacin de los empleados para este cambio.

El nuevo orden administrativo tiene as, como foco orientador, al cliente; como
eje de la gestin administrativa, a los procesos; como elemento de
investigacin competitiva, al Bench Marking; como materia prima para la toma
de decisiones y el trabajo administrativo, a la informacin; como herramientas
de trabajo, las nuevas tecnologas de informacin y como elemento de
definicin de qu se debe o no hacer, al anlisis del valor agregado.

Reorganizacin: es el proceso y la consecuencia de reorganizar. Este

verbo, a su vez, se refiere a organizar nuevamente algo. Por ejemplo: Vamos a
tener que encarar una reorganizacin de la empresa ya que estamos sufriendo
prdidas econmicas muy importantes, El nuevo presidente afirm que su
principal objetivo ser la reorganizacin de la institucin, Tras la
reorganizacin, ochenta empleados perdieron su trabajo.

Una reorganizacin puede llevarse a cabo de diferentes formas y en distintos

contextos. Supongamos que una persona desea ordenar la ropa que tiene en el
armario. Para llevar a cabo la reorganizacin, saca toda la ropa, la ordena por
color y luego vuelve a guardarla en el armario. De este modo, habr
reorganizado su vestuario.

Una empresa que cuenta con tres empleados en el rea de marketing y cinco
en el sector administrativo, por su parte, puede desarrollar una reorganizacin
para volverse ms eficiente y rentable. Su dueo, con este fin, traspasa a un
empleado de administracin al departamento de marketing, con la esperanza
de que la estrategia derive en la obtencin de mayores ingresos.

El mtodo Delphi: es una tcnica de comunicacin estructurada,

desarrollada como un mtodo de prediccin sistemtico interactivo, que se
basa en un panel de expertos. Es una tcnica prospectiva para obtener
informacin esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del
futuro.

Su objetivo es la consecucin de un consenso basado en la discusin entre

expertos mediante un proceso interactivo. Su funcionamiento se basa en la
elaboracin de un cuestionario que ha de ser contestado por cada experto. Una
vez analizados los resultados globales, se vuelve a realizar otro cuestionario
para ser contestado de nuevo por los mismos expertos, tras darles a conocer
los resultados obtenidos en la anterior consulta. El proceso puede repetirse
varias veces hasta alcanzar cierto nivel de consenso. Finalmente, el
responsable del estudio elaborar sus conclusiones a partir de la explotacin
estadstica de los datos obtenidos.

La metodologa de previsin Delphi utiliza juicios de expertos en tecnologa o

procesos sociales considerando las respuestas a un cuestionario para
examinar las probables orientaciones del desarrollo de tecnologas especficas,
meta-tipos de tecnologas o diferentes procesos de cambio social. El resumen
de los juicios de los expertos (en las formas de evaluaciones cuantitativas y
comentarios escritos) son provistos como retroalimentacin a los mismos
expertos como partes de una ronda siguiente de cuestionario (next-round). A
continuacin, los expertos revalan sus opiniones a la luz de esta informacin,
y un consenso de grupo tiende a emerger. Bright cree que la previsin
tecnolgica, incluyendo previsin Delphi, es una forma de anlisis lgico que
conduce a conclusiones sobre el futuro de atributos tecnolgicos (Scott, 2001).
La tcnica delphi se basa en conceptos firmes para sacar conclusiones con
argumentos soportados.
Teora de las restricciones: Theory of Constraints, abreviado TOC, o la
teora de las restricciones en espaol (tambin denominada teora de las
limitaciones) es una filosofa de gestin empresarial y de la cadena de
suministro planteada por el doctor en fsica Eliyahu Goldratt y popularizada a
partir de su best seller The Goal (La meta en espaol) publicado en 1984,
que se basa en que un sistema (una planta de produccin, una cadena de
suministro, una empresa, etc.) est formado por elementos interdependientes y
que, al igual que en una cadena, el sistema slo puede ser tan fuerte como su
eslabn ms dbil, es decir, la restriccin o cuello de botella (bottleneck en
ingls).

La base de la teora de las restricciones es ver a un sistema como un todo,

siendo plenamente conscientes de que una empresa, una planta de
produccin, un almacn, una cadena de suministro, etc. es en realidad una
serie de eslabones fuertemente dependientes entre s. Aunque esto pueda
parecer evidente, con frecuencia en la prctica se gestionan las diferentes
partes del sistema como si fueran mucho ms independientes. Pensemos, por
ejemplo, en una empresa de cierto tamao firmemente departamentalizada. Es
bastante habitual que los diferentes departamentos (marketing, ventas,
produccin, atencin al cliente, etc.) acten persiguiendo objetivos locales. As,
cada uno de ellos intentar realizar optimizaciones en su rea, esperando que
la suma de las diferentes optimizaciones locales sea igual a la optimizacin
global de la empresa. Desafortunadamente, esto no da tan buenos resultados.
La empresa ha de verse como un todo y establecer una filosofa de mejora
continua en la que, adems de optimizar los procesos, se asegure la fluidez, la
comunicacin y la creacin de valor entre ellos.

La meta de toda empresa es obtener mayores beneficios en el presente y con

sostenibilidad en el futuro. Con frecuencia, vemos cmo en las empresas se
emplean recursos en optimizar procesos que no representan los eslabones
ms dbiles, lo que tiene poco impacto en el rendimiento global, es decir, en
acercarnos a nuestra meta. TOC se centra en identificar a los eslabones ms
dbiles y que son las verdaderas restricciones, porque mejoras en ellos tendrn
un gran impacto global. Por esto, a veces se dice que en la teora de las
limitaciones no slo se trata de hacer lo que hay que hacer, sino que, incluso
ms importante, se trata de dejar de hacer lo que no hay que hacer.

Aunque la Teora de las restricciones lleve la palabra teora en su nombre,

Eliyahu Goldratt la desarroll con un enfoque claramente pragmtico,
adaptando herramientas prcticas de razonamiento lgico habituales en las
ciencias duras para su aplicacin a ciencias blandas como la gestin
empresarial, la produccin, la gestin de la cadena de suministro, la gestin de
proyectos, marketing, etc.
La Teora de la atribucin: es una teora de la psicologa social desarrollada
fundamentalmente por el psiclogo Heider en su obra de 1958 The Psychology
of Interpersonal Relations (La Psicologa de las Relaciones Interpersonales).
Heider la defini como un mtodo para evaluar cmo la gente percibe su propio
comportamiento y el de los dems.

La teora de la atribucin de Heider trata de analizar cmo explicamos el

comportamiento de las personas,2 y los acontecimientos de la vida, que en
psicologa social recibe el nombre de proceso atributivo. Para Heider, tendemos
a atribuir la conducta de los dems a una de entre dos causas posibles: una
causa interna (rasgos de personalidad, inteligencia, motivacin, etc.,) o una
causa externa (suerte, situacin, acciones de terceras personas...)
https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_estructural

http://es.covance.com/sdblog/dcovance/2015/01/multi-criteria-decision-analysis-
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