ESCUELA DE POSTGRADO

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO

TESIS
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACION CON LA
GESTION INSTITUCIONAL DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL PRIMARIO DEL DISTRITO DE SANTA
CRUZ - 2011

PARA OBTENER EL GRADO DE

MAGISTER EN EDUCACION
CON MENCIN EN ADMINISTRACIN EDUCATIVA

AUTORES:
Br. WILSON FERNANDO BAUTISTA VASQUEZ

Br. LITA GENOVEVA TINSEC RAMOS

Br. LUIS ALBERTO MUGUERZA RAMOS

ASESOR:
Mg. CARLOS CHERRE ANTON

SANTA CRUZ - CAJAMARCA

2011
1
 DEDICATORIA

A Brian Johannes, Jorge Renato y Valia Enith, mis hijos, quienes constituyen la fuente
de mi motivacin.

A Lita Genoveva, mi esposa, por asumir juntos este reto, por su valioso apoyo, amor
y paciencia.

Wilson.

A Dios todopoderoso, quien me ha dado la fe, salud y fortaleza para alcanzar mis
metas.

A mis tres adorados hijos, quienes constituyen la razn de mis esfuerzos y sacrificios.

Lita.

A mis queridos padres, esposa y adoradas hijas Luisa Anglica y Luz Mary porque sin
su inmenso cario y apoyo, no habra sido posible alcanzar mis metas.

Luis.

ii
AGRADECIMIENTO

2
 A nuestro profesor asesor, Mg. Carlos Cherre Antn por ser gua en el desarrollo del
presente trabajo de investigacin.

A los profesores: Mg. Damin Dvila Izquierdo, Mg. Sofa Edita Mondragn Mera, Mg.
Ral Wilberto Prez Alarcn, por haber sido los responsables de la validacin del
instrumento de investigacin.

A todo el personal docente y administrativo de las instituciones educativas del mbito

del distrito de Santa Cruz por su valiosa colaboracin y paciencia durante el desarrollo de la
investigacin.

A todos gracias.

iii

PRESENTACIN

3
Seores miembros del Jurado:

Dando cumplimiento a las normas del Reglamento de elaboracin y sustentacin de

Tesis de la Facultad de Educacin, seccin de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo,
para elaborar la tesis de Maestra en Educacin con mencin en: Administracin Educativa,
presentamos el trabajo de investigacin correlacional denominado:

El Clima Organizacional y su relacin con la Gestin Institucional de las instituciones

educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz 2011.

El presente trabajo de investigacin ha tenido como objetivo general, determinar la

relacin que existe entre Clima Organizacional y la Gestin Institucional de las instituciones
educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz en el ao 2011.

Nuestra investigacin consta de cinco captulos:

El Problema de Investigacin

El Marco Terico

El Marco Metodolgico

Los resultados

Las Conclusiones y Sugerencias.

Seores miembros del Jurado, esperamos que esta investigacin sea evaluada y
merezca su aprobacin.

Atentamente

Los Autores.
iv

RESUMEN

4
 El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo general determinar la relacin
que existe entre el Clima Organizacional y la Gestin de las Instituciones Educativas del
nivel primario del distrito de Santa Cruz en el ao 2011.

Desde la perspectiva de una investigacin No Experimental, de tipo descriptiva

empleando el diseo correlacional, transversal, la poblacin en estudio const de 104
trabajadores y la muestra se realiz en forma aleatoria, siendo de 50 trabajadores: 42
docentes y 8 administrativos, a quienes se les aplic la tcnica de la encuesta y su
instrumento el cuestionario.

Los resultados de la investigacin realizada han permitido determinar el Clima

Organizacional y su relacin con la Gestin Institucional de las Instituciones Educativas del
nivel primario del distrito de Santa Cruz en el ao 2011, lo que nos demuestra las dificultades
que se tiene tanto para la organizacin como para la gestin.

ABSTRACT

5
 The present investigation aims to determine the overall relationship between
organizational climate and management of primary level educational institutions in the district
of Santa Cruz in 2011.

From the perspective of a non-experimental research, using a descriptive correlational

design, cross-sectional study population consisted of 104 workers and the sample was made
at random, with 50 employees: 42 teachers and 8 administrative, who were we applied the
technique of the survey and the survey instrument.

The results of the investigation have identified the organizational climate and its
relationship to the institutional management of primary level educational institutions in the
district of Santa Cruz in 2011, which shows the difficulties that have both the organization as
for management.

vi
INTRODUCCIN

El Clima Organizacional que se da en una determinada institucin educativa siempre

se ve influenciada por muchos factores, asimismo existen diversas actitudes del personal
docente y administrativo de una jurisdiccin en particular. Este accionar de los integrantes de
6
cada institucin escolar en el mbito investigado puede ser, o problemtica y conflictiva
debido al clima organizacional, percibindose por ello una incongruencia con los principios
que sustenta la educacin peruana; o positiva y no presentar conflictos, evidencindose por
lo tanto buenas relaciones interpersonales y consecuentemente la realizacin de una labor
pedaggica importante y con satisfaccin. No obstante, estas posiciones, las personas
involucradas pueden verse afectadas por el ambiente global en el que se encuentran
inmersos.

El Clima organizacional implica la base de la organizacin, las personas que la

conforman y cmo perciben la organizacin, involucrando en esta accin las dimensiones
organizacionales como la congruencia de objetivos y valores compartidos, el rol del director,
las relaciones profesionales entre el personal docente y administrativo, la identidad
institucional y otras.

Las relaciones interpersonales que se han observado en el conjunto de las

instituciones educativas estudiadas, se encuentran deterioradas, notndose una
desmotivacin en los docentes y administrativos y las capacidades organizacionales
debilitadas, lo que imposibilitan la puesta en prctica de lo planificado a travs de los
instrumentos de gestin y dems polticas y estrategias direccionales, expresndose en
procesos institucionales, pedaggicos y administrativos inadecuados con resultados
deficientes, siendo los miembros de la organizacin educativa los responsables directos o
indirectos por sus actitudes mediticas.

La investigacin realizada en torno al clima organizacional dar luces a las

instituciones educativas del nivel primario de otras jurisdicciones para actuar en temas que
guardan relacin en los resultados obtenidos. De otro lado la intencin del presente trabajo,
luego de conocer la realidad educativa en el contexto local, es generar la preocupacin por
parte del rgano inmediato superior en elviisentido de reorientar la poltica educativa local
hacia metas y objetivos asociados a la transformacin y al cambio en las instituciones
escolares que estn bajo su conduccin.

El presente trabajo de investigacin qued estructurado en seis captulos, los cuales

se detallan a continuacin:
7
Primer Captulo referido al Problema de Investigacin, su planteamiento, una breve resea
histrica del lugar de la investigacin, la formulacin del problema, la justificacin que
expresa la necesidad de la investigacin, las limitaciones encontradas, los antecedentes de
estudio, y los objetivos que se persiguen.

Segundo Captulo corresponde al Marco Terico, sustentado a partir de informacin

conceptual dedicada a las dos variables en estudio y a las teoras que explican mejor la
investigacin, adems contiene la definicin de los trminos bsicos.

Tercer Captulo, el Marco Metodolgico, presenta las hiptesis, variables, la metodologa

empleada, la poblacin y la muestra, los tcnicas de recoleccin de datos y los mtodos de
anlisis de datos.

Cuarto Captulo corresponde a los Resultados, cuyo anlisis e interpretacin sirvi para
poder determinar la relacin existente entre Clima Organizacional y Gestin Institucional y
precisar la problemtica.

Quinto Captulo, las Conclusiones y Sugerencias para elaborar una propuesta orientada al
mejoramiento del Clima Organizacional en las instituciones educativas.

En las Referencias Bibliogrficas se hace mencin de los textos consultados, informacin de

la Web y otros.

Finalmente estn los Anexos que demuestran la consistencia del trabajo efectivo para lograr
la investigacin.

viii
NDICE

Dedicatoria ...................................................................................................................ii

Agradecimiento............................................................................................................iii

Presentacin ...............................................................................................................iv

Resumen......................................................................................................................v

Abstract.......................................................................................................................vi
8
Introduccin................................................................................................................vii

ndice...........................................................................................................................ix

I. PROBLEMA DE INVESTIGACIN........................................................................13

1.1. Planteamiento del Problema................................................................................14

1.1.1. Resea Histrica de Santa Cruz...........................................................16

1.2. Formulacin del Problema...................................................................................19

1.3. Justificacin.........................................................................................................19

1.4. Limitaciones.........................................................................................................20

1.5. Antecedentes.......................................................................................................21

1.6. Objetivos..............................................................................................................24

II. MARCO TERICO................................................................................................25

2.1. Bases Tericas ....................................................................................................26

2.1.1. Clima Organizacional.............................................................................26

2.1.2. Dimensiones de Clima Organizacional..................................................30

2.1.3. Teora del Clima Organizacional de Likert........................................32

2.1.4. El Liderazgo.........................................................................................34

2.1.4.1. Funciones del Lder.........................................................35

ix
2.1.4.2. Tipos de Liderazgo..................................................................36

2.1.5. Toma de decisiones..............................................................................37

2.1.5.1. Etapas de la Toma de decisiones..........................................38

2.1.6. La Comunicacin..................................................................................40

2.1.6.1. Proceso de Comunicacin......................................................41

2.1.6.2. Comunicacin Interpersonal...................................................42

9
 2.1.6.3. Comunicacin Organizacional...............................................42

2.1.6.4. Canales de Comunicacin.....................................................43

2.1.6.5. Flujo de la Comunicacin en la Organizacin....................44

2.1.7. La Motivacin........................................................................................46

2.1.7.1. Teoras de la Motivacin........................................................46

2.1.7.1.1. Teora de las Necesidades de Maslow......................46

2.1.7.1.2. Teora de los Factores de Herzberg......................48

2.1.8. La Inteligencia Emocional en el Trabajo.............................................49

2.1.8.1. Teora de la Inteligencia Emocional......................................50

2.1.9. El Comportamiento Organizacional.....................................................51

2.1.9.1. Teora del Comportamiento Organizacional.......................51

2.1.10. Los Valores ........................................................................................53

2.1.11. Relaciones Interpersonales................................................................53

2.1.12. La Negociacin...................................................................................54

2.1.12.1. Estrategias de Negociacin.................................................55

2.1.13. Trabajo en Equipo..............................................................................55

2.1.13.1. Tipos de Equipos..........................................................56

x
2.1.14. La Gestin Institucional........................................................................56

2.1.14.1. Dimensiones de la Gestin Institucional.......................62

2.1.14.1.1. Gestin Institucional..................................................62

2.1.14.1.2. Gestin Pedaggica..................................................62

2.1.14.1.3. Gestin Administrativa..............................................63

2.1.14.2. Principios de la Gestin..............................................64

2.1.14.2.1. Principio de Coordinacin.......................................64

2.1.14.2.2. Principio de Autoridad..............................................64

10
 2.1.14.2.3. Principio de Jerarqua...............................................65

2.1.14.2.4. Principio de Funcionalismo.....................................65

2.1.14.2.5. Principio de Delegacin......................................65

2.2. Definicin de Trminos Bsicos...........................................................................66

III. MARCO METODOLGICO...........................................................................72

3.1. Hiptesis..............................................................................................................73

3.2. Variables..............................................................................................................73

3.2.1. Definicin Conceptual............................................................................73

3.2.2. Definicin Operacional...........................................................................74

3.3. Metodologa.........................................................................................................75

3.3.1. Tipo de Estudio......................................................................................75

3.3.2. Diseo de Estudio..................................................................................75

3.4. Poblacin y Muestra............................................................................................76

3.4.1. Poblacin...............................................................................................76

3.4.2. Muestra................................................................................................77
xi
3.5. Mtodo de Investigacin...................................................................................79

3.6. Tcnicas e Instrumentos de la Recoleccin de Datos...................................79

3.7. Mtodos de Anlisis de Datos...........................................................................80

IV. RESULTADOS...................................................................................................81

4.1. Descripcin.......................................................................................................82

4.2. Contrastacin de hiptesis...............................................................................97

4.3. Discusin..........................................................................................................97

11
V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS..............................................................101

5.1. Conclusiones.................................................................................................102

5.2. Sugerencias...................................................................................................103

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................................104

ANEXOS...................................................................................................108

xii

CAPTULO I
12
 PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1. Planteamiento del problema

La razn de la educacin lo constituyen los estudiantes, son el elemento ms

importante del proceso de enseanza y de aprendizaje, ofrecerles un ambiente
armonioso y favorable para mejorar sus aprendizajes a partir de la buena prctica de
las relaciones humanas entre los directivos, docentes y administrativos, constituye un
desafo ineludible si pretendemos resultados exitosos y mejoras en la calidad de
nuestra educacin. Por esta razn el personal directivo y docente de nuestras
instituciones que brindan educacin deben generar un clima organizacional favorable
con adecuadas relaciones interpersonales, para que los alumnos adquieran todo el
cmulo de conocimientos, capacidades y habilidades bsicasen estos espacios de
seguridad emocional y psicolgica; lo que del mismo modo facilitara a los docentes
poder desarrollar sus potencialidadesy enfrentar inteligente y creativamente nuevos

13
desafos en la educacin al interactuar en escenarios cada vez ms cambiantes en el
mundo globalizado de nuestra poca.

Sin embargo contrariamente a la generacin de un ambiente o clima

organizacional adecuado por parte de quienes conforman las organizaciones
educativas y que se encuentran involucrados en el funcionamiento y desarrollo de
estas escuelas, no asumen esta responsabilidad. Es decir que los directivos,
docentes y administrativos no perciben la importancia de un ambiente adecuado, la
falta de liderazgo de los directivos, el compromiso orientado a alcanzar metas y
objetivos propuestos, la bsqueda de soluciones en equipos de trabajo, lo que
producira ventajas competitivas importantes en relacin a otras latitudes. Slo un
clima organizacional adecuado involucrara ms fcilmente a los maestros y
dems personal inmerso en el funcionamiento de las organizaciones escolares
favoreciendo un manejo pertinente de la gestin institucional.

En el mundo existe en la actualidad una demanda importante de parte de los

estudiantes y de la sociedad en general de diversas latitudes del globo, de
requerimientos ptimos de un clima organizacional positivo en el campo educativo
basado en la importancia de las relaciones humanas entre el personal docente,
directivo y administrativo involucrados en los procesos de organizacin, planificacin,
direccin y control de una organizacin escolar.

En nuestro pas las instituciones educativas pblicas todava no logran

consolidar un clima organizacional basado en las buenas relaciones interpersonales.
Es ms, la crisis educativa que se presenta en nuestro pas en las ltimas dcadas,
ha dejado sentir sus efectos en el sector cuyas evidencias son la inequidad en la
administracin de recompensas o beneficios, problemas en las lneas de autoridad,
burocracia en las reglas de la administracin, incompetencia profesional. Es decir
que el clima organizacional que existe en el interior de las instituciones educativas no
se puede separar del clima que existe fuera de l (Mendoza J., R., 2004).

14
 En las instituciones educativas pblicas se ha observado que el
comportamiento de los docentes y administrativos depende de factores
organizacionales.

Nieves (1997) seala al respecto:

Entre los factores detectados como condicionantes del clima organizacional

destacan: a) La condicin econmica o remuneracin del docente, b) La
infraestructura o caractersticas de la planta fsica del plantel, c) Mnima
participacin en la toma de decisiones de los miembros de la
institucin(profesores, estudiantes, padres y representantes),d) Carencia de
metas acadmicas, e) Liderazgo rgido, f) Control centrado en la cspide de la
organizacin, g) Identificacin de los miembros con la institucin, h)
Interaccin y relaciones personales alumno-alumno, alumno-docente, docente-
directivo,) Resistencia al cambio y a las innovaciones pedaggicas (p. 2).

De acuerdo con lo antes sealado estos factores influyen sobre el desempeo

de los miembros de las organizaciones y dan lugar al establecimiento del ambiente
laboral de una determinada organizacin..

A nivel local se suman otros factores organizacionales como las condiciones

laborales, las caractersticas estructurales, el estilo de gestin del director, la
formacin del profesorado, la cultura organizacional, las relaciones interpersonales,
las expectativas, el conocimiento de los objetivos que se persiguen, la integracin del
equipo docente y las normas establecidas, lo que va a dar lugar a un determinado
clima; sin embargo el comportamiento de cada trabajador no es solamente el
resultado de estos factores presentes en el entorno, sino que depende de cmo cada
docente o trabajador perciba estos factores. Este ambiente resultante induce a un
determinado comportamiento en quienes son responsables de conducir las
organizaciones escolares y de quienes forman parte de de la familia escolar.

De este modo hemos observado que en nuestro contexto local, el clima

organizacional no es ptimo, debido a una serie de conflictos internos, relaciones
interpersonales deficientes, falta de liderazgo, ausencia de metas y objetivos claros a

15
alcanzar como institucin; en el que estn inmersos directores, personal docente y
administrativo de esta parte de la regin de Cajamarca. Consecuentemente el clima
organizacional de la instituciones educativas del distrito de Santa Cruz, se
caracteriza por ser regular lo que ha generado un manejo inadecuado de la gestin
institucional, pudiendo ser una de las variables que incide en la calidad del servicio
educativo.

1.1.1. Resea histrica de Santa Cruz.

Santa Cruz es un distrito que junto con otros como Catache,

Chancaybaos, La Esperanza, Ninabamba, Puln, Sexi, Uticyacu, Yauyucn,
Andabamba y Saucepampa conforman la provincia de Santa Cruz, en el
departamento de Cajamarca. Est ubicado geogrficamente en la parte central
de la provincia, en el lado occidental de la cordillera de los Andes en el norte
del Per.

El pueblo de Santa Cruz perteneci a la provincia de Chota hasta el 27 de

agosto de 1870, ao en se crea la provincia de Hualgayoc de la cual pasa a
formar parte como distrito a partir de este hecho histrico.

Transcurridos ochenta aos como distrito de la provincia de Hualgayoc,

Santa Cruz es elevada a la categora de provincia el 21 de abril de 1950,
conformada nueve por distritos: Catache, Chancaybaos, La Esperanza,
Ninabamba, Puln, Sexi, Uticyacu, Yauyucn y Santa Cruz(distrito capital).
Posteriormente se crean los distritos de Andabamba y Saucepampa. En
aquella poca gobernaba el pas una Junta Militar presidida por el General Don
Manuel A. Odra, y siendo Ministro de Fomento y Obras Pblicas el cruceo,
Teniente Coronel Jos del Carmen Cabrejo Meja; ste ltimo desempe un
papel trascendental para la creacin de la provincia.

Los lmites de la provincia de Santa Cruz son: Por el sur con la provincia
de San Miguel, por el norte con la provincia de Chota, por el este con la
provincia de Hualgayoc y por el oeste con el departamento de Lambayeque.

16
 La provincia de Santa Cruz abarca una extensin de 1384.00 km 2
ocupando el 4.20 % del departamento de Cajamarca, tiene una poblacin de
44211 habitantes (INEI 2005) y su densidad demogrfica es de 31.94
hab/km2.

Distrito Poblacion Extensin Densidad de

(Km2) Poblacin
(Hab/Km2)
Andabamba 1, 865 7.61 245
Catache 9,517 609.16 15.6
Chancaybaos 3,942 120.04 32.8
La Esperanza 3,116 59.7 52.2
Ninabamba 3,214 60.04 53.5
Puln 5,213 155.67 33.5
Saucepampa 2,079 31.58 65.8
Santa Cruz 9,627 102.51 93.9
Sexi 450 192.87 2.3

17
 Uticyacu 1,668 43.38 38.5
Yauyucn 3,520 35,37 99.5
FUENTE: INEI Censo 2005

Su crecimiento intercensal comparado con el de otras provincias del

departamento, es el ms bajo (0.3%). Segn el censo de 1993, su poblacin
urbana era de 16.7% y su poblacin rural de 83.3%. El ndice de masculinidad
es de 102.2%.

Indicadores

Poblacin 2005 44 211

Indice de carencias 0.6997
Quantil del ndice 1
% de poblacin sin:
Sin agua % 56
Sin desague % 38
Sin electricidad 76
Analfabetismo mujeres % 25
Nios de 0 a 12 aos % 30
Desnutricin ao 1999 % 42
PNUD Indice de desarrollo
humano - 2006 0.5632
FUENTE: Mapa de pobreza provincial FONCODES - 2006

1.2. Formulacin del problema.

Cul es la relacin que existe entre el clima organizacional y la gestin institucional

de las instituciones educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz 2011?

1.3. Justificacin

La presente investigacin es importante porque nos ha permitido conocer la

importancia que tiene la gestin de recursos humanos en las instituciones educativas
del nivel primario del distrito de Santa Cruz, como herramienta estratgica para sumar
valor agregado a la organizacin y lograr los objetivos y metas, mejorando la
comunicacin interpersonal, generando mayor participacin y mejor rendimiento
profesional, permitiendo un clima organizacional estable, ya que este proceso ha

18
 evolucionado, especialmente en este tercer milenio debido a la globalizacin y a la
competencia a nivel mundial.

El presente trabajo de investigacin asimismo ha permitido evaluar el nivel de

clima organizacional que se presenta en las instituciones educativas, cuyo diagnstico
contribuir a optimizar la gestin institucional a partir de las fortalezas del recurso
humano orientando a acertadas polticas institucionales y pertinencia en la toma de
decisiones que conduzcan a crear un ambiente favorable para promover un ptimo
rendimiento laboral del personal.

La investigacin se realiz por la necesidad de observar cuan relacionadas

estn las variables de estudio, es decir, el Clima organizacional y la gestin
institucional de las instituciones educativas.

Hemos realizado la presente investigacin porque los mtodos, tcnicas,

procedimientos e instrumentos empleados pueden ser utilizados en futuros trabajos
de investigacin.

Adems las conclusiones a las que hemos llegado, nos permiten sugerir
algunas soluciones encaminadas a mejorar la gestin institucional de las
organizaciones escolares en el mbito del distrito de Santa Cruz.

1.4. Limitaciones

En la presente investigacin se presentaron limitaciones tales como:

El tiempo limitado para la dedicacin exclusiva al desarrollo y ejecucin de la

investigacin debido a que en forma paralela laboramos como docentes en el sector
educacin. Sin embargo para vencer este obstculo, optamos por reuniones
interdiarias de trabajo incluyendo en nuestro horario los fines de semana.

Las condiciones climticas desfavorables constituyeron un impedimento para

la realizacin de visitas a las instituciones educativas y cumplir con el trabajo de
campo. Hemos dado solucin a este inconveniente asumiendo cada uno de los tres
integrantes del grupo la responsabilidad de visitar en su domicilio en forma oportuna

19
 a los directores de las instituciones educativas y solicitarles su apoyo en la
distribucin y aplicacin de las encuestas al personal a su cargo. A las instituciones
ubicadas en la zona urbana del distrito, se las ha visitado sin tener inconvenientes de
importancia.

El asesoramiento encaminado hacia la redaccin del informe final de nuestra

investigacin se dio en periodos cortos y cada determinado tiempo cronogramado
por la universidad, dada la modalidad de estudios del postgrado, ha impedido el
avance del informe en forma satisfactoria. Hemos contrarestado esta limitacin
mediante consultas a entendidos en investigacin que estn fuera de nuestra
jurisdiccin local.

La carencia de bibliotecas especializadas en nuestro medio, donde podamos

revisar documentacin terica y bibliografa referida a nuestro tema de estudio que
nos permita una adecuada reflexin. La solucin a esta limitacin fue la de viajar a la
ciudad de Chiclayo y obtener algunos libros de consulta e investigacin, asimismo
recurrido a la internet para mejorar aspectos relacionados a la redaccin y la retrica.

1.5. Antecedentes

MAMANI ANDRADE, Maritza. (2006); investig sobre Clima institucional y su

influencia en la motivacin de logro profesional de los alumnos del Instituto Superior
Tecnolgico Francisco de Paula Gonzles Vigil de Tacna. La autora presenta un
estudio acerca de la influencia del clima institucional como motivacin de los
estudiantes para alcanzar sus logros profesionales mediante un diagnstico del clima
organizacional para determinar el nivel de motivacin y relacionar las variables en
mencin.

Se aplic en el Instituto Superior Tecnolgico Francisco de Paula Gonzles

Vigil de Tacna Per en el ao 2006 con los estudiantes y docentes obtenindose
resultados valiosos, cuyos elementos clima y motivacin, constituyen indicadores de

20
funcionamiento psicolgico del recurso humano en la institucin. Este trabajo se
sustenta en el paradigma emprico analtico o positivista.

Las conclusiones de la investigacin es: que el clima institucional de la

institucin es negativo por los conflictos entre docentes, administrativos y directivos
debido a situaciones de sistemas de control, falta de oportunidades para la
autorrealizacin y falta de compromiso organizacional; que la motivacin del logro
profesional es bajo, porque los estudiantes no se sienten motivados por la falta de
esfuerzo y el bajo inters por los estudios; que existe una relacin directa entre clima
institucional negativo y baja motivacin, y que la percepcin de conflictos por parte de
los estudiantes complican el buen desarrollo acadmico.

CRCEGA A, SUBERO, S. (2009);Anlisis de los factores que influyen en el

clima organizacional del liceo bolivariano Creacin Cantarrana, Cuman-Estado
Sucre. Ao 2007-2008.Las autoras buscan identificar el liderazgo percibido por los
trabajadores del centro educativo, determinar el papel que juegan los directivos en la
toma de decisiones, describir las relaciones interpersonales predominantes y los
factores que inciden en la comunicacin e informacin e identificar elementos que
influyen en la motivacin del personal.

Se aplic en el Liceo Bolivariano Creacin Cantarrana de Cuman Estado de

Sucre en Venezuela. Ao 2009 con el personal docente, administrativo y obrero de la
institucin. Este trabajo se sustenta en el paradigma emprico analtico o positivista.

Durante la investigacin se obtuvo las siguientes conclusiones, que los

directivos ejercen presin para el cumplimiento de actividades; para la toma de
decisiones no se toma en cuenta la opinin de los trabajadores; los canales de
comunicacin son escasos; las relaciones interpersonales son informales y negativas
y sin planificacin; y los trabajadores se sienten desmotivados por los salarios
devengados y ausencia de reconocimientos al trabajo.

ARTEAGA CHIGNE, Victoria (2005); investig sobre Grado de relacin entre

liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por los

21
 trabajadores de la institucin educativa nacional Vctor Andrs Belaunde del Per.
La autora busc a travs de su investigacin demostrar que el liderazgo, las
relaciones interpersonales y el clima organizacional tienen una relacin directa.

Se aplic en la Institucin Educativa Nacional Vctor Andrs Belaunde del

Per, con los trabajadores de la institucin, obtenindose resultados interesantes en lo
concerniente a las relaciones de liderazgo, relaciones interpersonales y clima
organizacional de los trabajadores de la mencionada institucin del nivel secundario.
Este trabajo se sustenta en el paradigma emprico analtico positivista.

Las conclusiones de la investigacin son, que existe un liderazgo autocrtico,

pero percibido como bueno por los trabajadores; las relaciones interpersonales son
percibidas como deficientes; el clima organizacional es percibido como regular y que
perjudica a la institucin.

Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que

precisan los fines de la presente investigacin, es necesario establecer los aspectos
tericos que sustentan el estudio en mencin. Teniendo en consideracin lo antes
expuesto, se muestran las bases de algunas teoras relativas al clima organizacional,
motivacin, relaciones humanas e inteligencia emocional del recurso humano en las
organizaciones.

1.6. Objetivos:

1.6.1. General

Determinar la relacin que existe entre clima organizacional y la gestin

institucional de las instituciones educativas del nivel primario del distrito de
Santa Cruz en el ao 2011.

1.6.2. Especficos

a. Diagnosticar el clima organizacional que se presenta en las instituciones

educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz en el ao 2011.
22
b. Determinar el nivel de la gestin institucional en las instituciones educativas
del nivel primario en el distrito de Santa Cruz en el ao 2011.

c. Relacionar el clima organizacional con la gestin institucional en las

instituciones educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz en el ao
2011.

CAPITULO II

MARCO TERICO
23
2.1. Bases Tericas

2.1.1. Clima Organizacional

Segn Rodrguez (2006) el crecimiento acelerado de las organizaciones,

la conducta de los grupos en la organizacin ante las nuevas exigencias y las
tasas aceleradas de cambios, obligan a la gerencia a prepararse para entender
la conducta individual y grupal del recurso humano alinendola hacia las metas
de la organizacin, estableciendo bases psicolgicas en la bsqueda de la
conducta que afecta el comportamiento y predispone de manera positiva o
negativa, limitando o no la productividad, creatividad e identificacin en el
trabajo, por tanto el ambiente no debe considerarse como una variable
exgena, sino como un activo intangible para las organizaciones y un
instrumento para lograr la efectividad institucional.

Chiavenato (2007) a su vez seala que como consecuencia del concepto

de motivacin (en el nivel individual) surge el concepto de clima organizacional
(en el nivel de la organizacin), como un aspecto importante de la relacin de
las personas y organizaciones. Las personas estn continuamente en un
24
proceso de adaptacin a muy diversas situaciones con el objeto de mantener
cierto equilibrio individual. En consecuencia cuando la motivacin de los
miembros de la organizacin es elevada, el clima tiende a ser elevado y a
proporcionar relaciones de satisfaccin, nimo, inters y colaboracin. Sin
embargo cuando la motivacin entre los miembros es baja, ya sea por
frustracin o por barreras para la satisfaccin de las necesidades individuales,
el clima tiende a bajar.

De acuerdo con Brunet (2004) citado por Rubn Edel Navarro y

Arturo Garca Santilln (2007), dentro del concepto de clima institucional

subyace una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento: escuela
Gestalt y funcionalista.

La primera de ella es la Escuela Gestalt, la cual se centra en la

organizacin de la percepcin, entendida como el todo es diferente a la suma
de sus partes. Esta corriente aporta dos principios de la percepcin del
individuo: a) Captar el orden de las cosas tal y como stas existen en el mundo
b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel del
pensamiento. Segn esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les
rodea basndose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en funcin
de la forma en que ven el mundo.

Para la escuela funcionalista, el pensamiento y comportamiento de un

individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales
juegan un papel importante en la adaptacin del individuo a su medio. Es
pertinente mencionar que la escuela gestaltista argumenta que el individuo se
adapta a su medio porque no tiene otra opcin, en cambio los funcionalistas
introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo, es decir
la persona que labora interacta con su medio y participa en la determinacin
del clima de ste.

25
 Martn y Colbs (1998) citado por Rubn Edel Navarro y Arturo Garca
Santilln (2007)hacen referencia a las siguientes escuelas: Estructuralistas,
humanistas, sociopoltica y crtica.

Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos

del contexto de trabajo, tales como el tamao de la organizacin, la
centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, el nmero de
niveles jerrquicos de autoridad, el tipo de tecnologa que se utiliza, la
regulacin del comportamiento del individuo. Aunque, con esto, los autores no
pretenden negar la influencia de la propia personalidad del individuo en la
determinacin del significado de sucesos organizacionales, sino que se centra
especialmente en los factores estructurales de naturaleza objetiva.

Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales

que los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interaccin
entre las caractersticas personales del individuo y las de la organizacin.

Dentro de las corrientes sociopoltica y crtica, afirman que el clima

organizacional representa un concepto global que integra todos los
componentes de una organizacin; se refiere a las actitudes subyacentes, a los
valores, a las normas y a los sentimientos que los profesores tienen ante su
organizacin.

El clima organizacional es un concepto amplio que abarca los modos de

relacin de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo
de sus directivos, el sentido de pertenencia a la institucin, la participacin
activa de sus miembros, a los canales de comunicacin existentes entre sus
integrantes, a las relaciones humanas, entre otras caractersticas. Podemos
expresar que es un concepto que est referido a la vida institucional
vivenciablemas que medible.

26
 El Clima organizacional representa el ambiente interno existente entre
los miembros de la organizacin, y se halla estrechamente relacionado
con el grado de motivacin de sus participantes 1

Implica que el Clima organizacional est compuesto de un conjunto de

variables, como ambiente fsico, estructura, ambiente social, comportamiento
organizacional y caractersticas de sus miembros, que ofrecen una visin global
de la organizacin. Estas variables se refieren a los siguientes aspectos: a)
Ambiente fsico: espacio fsico, condiciones de ruido, calor, contaminacin,
instalaciones, maquinarias, etc. b) Estructura: tamao de la institucin,
estructura formal, estilo de direccin, etc. c) Ambiente social: compaerismo,
conflictos entre personas, conflictos entre jefaturas de departamentos,
comunicaciones, etc. d) Caractersticas personales: de sus miembros como
actitudes, aptitudes, motivaciones, expectativas, etc. e) Comportamiento
organizacional: productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral,
tensiones y estrs2.

Da Silva, R (1995: 425) al referirse al clima organizacional expone lo

siguiente: ...Es el ambiente psicolgico que resulta de los comportamientos, los
modelos de gestin y las polticas empresariales, y que se reflejan en las
relaciones interpersonales...

La definicin anterior nos permite sealar que el clima organizacional es

el resultado de la forma como las personas establecen sus procesos de
interaccin social que se vivencian en cada organizacin, por lo tanto
comprender el ambiente de trabajo, es entender las relaciones interpersonales,
el grado de satisfaccin material y emocional en el trabajo.

2.1.2. Dimensiones del Clima Organizacional

1 CHIAVENATO, Idalberto (1999) Administracin de los Recursos Humanos.

2 GIBSON, James L., IVANCEVICH, John M., DONNELLY, James H. (1992). Las organizaciones: Comportamiento,
Estructuras, Procesos. P 181.

27
 Litwin y Stinger(1978) exponen la existencia de nueve dimensiones
segn Goncalves (1997) que explicaran la existencia de un determinado
clima en una empresa u organizacin especfica. Las dimensiones del clima
organizacional son las caractersticas susceptibles de ser medidas en una
organizacin y que influyen en las conductas de sus integrantes.

Por las consideraciones expuestas, para medir el clima organizacional

en una organizacin es conveniente conocer las dimensiones a ser evaluadas.

1. Motivacin. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a

trabajar ms o menos intensamente dentro de la organizacin. Se refiere a las
intenciones y expectativas de las personas en su medio organizacional. Es un
conjunto de reacciones y actitudes naturales propias de las personas que se
manifiestan cuando determinados estmulos del medio circundante se hacen
presentes.

2. Liderazgo. Es la influencia ejercida por ciertas personas especialmente los

jefes, en el comportamiento de otros para lograr resultados. No tiene un patrn
definido, pues va a depender de muchas condiciones que existen en el medio
social tales como: valores, normas y procedimientos, adems es coyuntural.

3. Toma de decisiones. Esta dimensin evala la informacin disponible y

utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organizacin, as
como el papel de los empleados en este proceso. Se refiere a la centralizacin
de la toma de decisiones, analiza de qu manera delega la empresa u
organizacin el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos.

4. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin, es un

elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

5. Comunicacin. Sebasa en las redes de comunicacin que existen dentro de

la organizacin as como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se
escuchen sus quejas en la direccin.
28
 6. Estructura. Es la percepcin que tienen los miembros de la organizacin
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a
que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Se refiere a la medida
mediante la cual, la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el
nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

7. Innovacin: Esta dimensin cubre la voluntad de una organizacin de

experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.

8. Conflicto y cooperacin: Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin

que se observa entre los empleados de una empresa en el ejercicio de su
trabajo y en los apoyos materiales y humanos que stos reciben de su
organizacin.

9. Recompensa. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que

el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la
organizacin, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive al
empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le impulse a mejorar
en el mediano plazo.

10. Confort. Implica los esfuerzos que realiza la direccin para crear un
ambiente fsico sano y agradable.

2.1.3. Teora del Clima Organizacional de Likert

La teora del clima organizacional de Likert (citado por Brunet,1999)

establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reaccin estar determinada por la percepcin.

29
 Likert establece tres tipos de variables que determinan las caractersticas
propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del
clima3. Las cuales se describen a continuacin:

Variables causales, definidas como independientes, las cuales estn orientadas

a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y logra sus
resultados. En este tipo de variables interviene la estructura de la organizacin
y su administracin, reglas, decisiones, competencia y actitudes.

Variables intermedias, estn orientadas a medir el estado interno y la salud de

la institucin reflejado en aspectos tales como: la motivacin, rendimiento,
comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revisten gran importancia
ya que son las que constituyen los procesos organizacionales de una
institucin como tal.

Variables finales o dependientes, este tipo de variables surgen como derivacin

del efecto de las variables causales y las intermedias, por lo que se considera
que intervienen en los logros de la organizacin tales como productividad,
ganancia y prdida.

La interaccin de estas variables ha permitido establecer dos tipos de

clima organizacional, estos son:

Clima de tipo autoritario. En este tipo se ubican el clima autoritario explotador y

el clima autoritario paternalista.

Clima de tipo participativo. En este tipo de clima estn el participativo

consultivo y el participativo en grupo.

Clima autoritario explotador. Se caracteriza porque la direccin no posee

confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin
entre los superiores y los subordinados es casi nula y las decisiones
nicamente son tomadas por los jefes.

3 BRUNET, Luc (1999) La teora del clima organizacional.

30
 Clima autoritario paternalista. Se caracteriza porque existe confianza entre
la direccin y los subordinados, se utilizan recompensa y castigos como fuentes
de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de
control. En este tipo de clima la direccin juega con las necesidades sociales
de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.

Clima participativo consultivo. Se caracteriza por la confianza que tienen los

superiores en sus subordinados, se les es permitido a los trabajadores tomar
decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interaccin entre ambas partes, existe la delegacin. Esta atmsfera est
definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por
alcanzar.

Clima participativo en grupo. Existe confianza plena en los trabajadores

por parte de la direccin, la toma de decisiones persigue la integracin de
todos los niveles, la comunicacin fluye en forma vertical-horizontal,
ascendente-descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja
en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor-
supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio
para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica.

Los climas autoritario explotador y autoritario paternalista corresponden

a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es
desfavorable; por otro lado los climas participativo consultivo y en grupo
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organizacin.

2.1.4. Liderazgo

El liderazgo juega un papel importante en una determinada organizacin

puesto que es el lder quien la dirige hacia el logro de las metas. Los lderes

31
deben tener la capacidad de planear y dirigir pero el papel central que le asiste
como tal es la de influir en los dems.

Al respecto de liderazgo, Lepeley, M. (2001:31) lo define como:

La ciencia de conducir una organizacin de la situacin actual a una situacin

futura, comparativamente mejor, donde las personas son el principal factor de
cambio...

Por otro lado Martnez Guilln, M. (2003: 237) define el liderazgo como:

...El proceso de influir en las actividades que realiza una persona o grupo
para la consecucin de una meta

De acuerdo con las definiciones citadas, el liderazgo constituye uno de

los aspectos ms importantes en la administracin. La calidad del liderazgo
influye de manera significativa en el xito de una organizacin, pues el lder
es aquel que frecuentemente dirige a la organizacin hacia la consecucin de
las metas. La capacidad para planear y organizar es una caracterstica de los
gerentes, sin embargo el papel fundamental de un lder, es influir en el grupo
para que esas personas con entusiasmo se encaminen a alcanzar los
objetivos propuestos; los lderes que buscan conducir acertadamente una
organizacin hacia una situacin futura mejor, deben intuir que los integrantes
del grupo, tienden a seguir a aquellos que les proporcionan los medios para
lograr sus aspiraciones, anhelos, deseos y otras necesidades. Por lo que se
podra alegar que es posible que el tipo de liderazgo tenga un impacto
importante en el clima organizacional.

2.1.4.1. Funciones del lder

Las funciones del lder se refieren a las actividades relacionadas con las
tareas y con la unidad del grupo y que debe desempear el lder o quien dirija
una organizacin para que el grupo tenga una actuacin acorde con sus
propsitos.

32
 Estas funciones se pueden expresar mediante dos estilos de liderazgo.

Stoner J. y otros (2010: 518), al respecto sustentan que:

Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan

estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la
tarea es efectiva y dada en forma satisfactoria. Se concede ms
importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfaccin
personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo ms
orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los
subordinados que a controlarlos. Pretenden relaciones amigables,
confiadas y respetuosas con los empleados, los cuales muchas veces
pueden participar en las decisiones que les ataen. La mayor parte de
los gerentes aplican cuando menos, un poco de cada estilo, aunque
hacen mayor hincapi en las tareas o en los empleados.

El xito del liderazgo radica en que un directivo procure construir

entornos de trabajo favorables mediante los cuales se genere una mejor
calidad de vida para la organizacin. Es decir que para el xito en la
conduccin de una organizacin, el lder requiere crear comportamientos
que estimulen y unan a los seguidores hacia la consecucin de metas
definidas y en situaciones especficas.

2.1.4.2. Tipos de liderazgo.

Segn Arvalo Luna, E (2002) quien cita a Uculmana Ch (1995) el que a

su vez cita a Lewin K ( 1954) seala la existencia de tres tipos de liderazgo,
cuya descripcin es como sigue:

Lder autoritario.- Todo lo que debe ser hecho es determinado por el lder.
Los grupos de trabajo son tambin formados por el lder, que determina lo que
cada uno debe hacer. El lder no dice a sus dirigidos cules son los criterios de
evaluacin y las notas no admiten discusin. Lo que dice el jefe es ley. El lder
no participa activamente de las actividades de la clase; simplemente distribuye
las tareas y da rdenes.

Lder permisivo.- El lder desempea un papel bastante pasivo, da

libertad completa al grupo y a los individuos, a fin de que stos determinen sus
33
 propias actividades. El lder se coloca a disposicin para ayudar en caso de ser
solicitado. El lder no se preocupa de evaluar la actividad del grupo,
permaneciendo ajeno a lo que est aconteciendo.

Lder democrtico.- Todo lo que es hecho es objeto de discusin del

grupo; cuando hay necesidad de un consejo tcnico el lder sugiere varios
procedimientos alternativos a fin de que los miembros del grupo escojan. Todos
son libres para trabajar con los compaeros que quieren, cayendo a todos la
responsabilidad por la conduccin de las actividades. El lder debe discutir con
el grupo los criterios de evaluacin y participar en las actividades del grupo.

Por lo tanto un puesto gerencial en una organizacin puede adoptar

varios tipos de liderazgo. Sin embargo los gerentes deben tener la capacidad
para planear y organizar, puesto que un buen liderazgo es indispensable para
el logro de los objetivos previstos. As el liderazgo exitoso depende del
comportamiento, habilidades, acciones apropiadas y no de las caractersticas
personales de cada gerente, las cuales son fijas.

2.1.5. Toma de decisiones

A lo largo de nuestra vida, nos vemos frecuentemente obligados a tomar
decisiones; algunas de ellas revisten gran importancia porque tienen que ver
con el logro de objetivos personales. En muchas organizaciones e
instituciones, el proceso de toma de decisiones desempea un rol fundamental
para el xito y la productividad de stas.

Munch citado por Peinado y Vallejo (2005:50) define la toma de

decisiones como: La eleccin de un curso de accin entre varias alternativas.

De acuerdo con la definicin anterior, la toma de decisiones implica la

seleccin de un conjunto de acciones pertinentes en las organizaciones; es
decir saber decidir en forma racional las acciones apropiadas que conduzcan a

34
 alcanzar las metas previstas. Este proceso involucra una gran responsabilidad
de parte de quienes dirigen un grupo humano puesto que se trata de decidir lo
que debe hacerse, determinarse o resolverse.

Daft, R. (2005: 446) define a su vez la toma de decisiones

Organizacionales formalmente como: el proceso de identificar y resolver
problemas.

De acuerdo con la definicin, la toma de decisiones supone un proceso

en el cual se elige entre dos o ms alternativas conducentes a la mejor
solucin a travs de la seleccin de una opcin que satisfaga de modo
efectivo el logro de una meta o que resuelva un problema determinado.

2.1.5.1. Etapas de la Toma de decisiones.

La toma de decisiones es un proceso que acontece alrededor de varias
etapas.
Segn Daft, R. (2005) el proceso de la toma de decisiones engloba dos
etapas importantes:

En la fase de identificacin del problema, se vigila la informacin sobre

las condiciones ambientales y organizacionales, para determinar si el
desempeo es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las insuficiencias.

La fase de solucin de problemas, tiene lugar cuando se consideran

cursos alternativos de accin y se selecciona e implanta una opcin. 4

Algunas decisiones son de vital importancia en el desarrollo de las

organizaciones. Es necesario por lo tanto identificar el problema y seleccionar la
opcin adecuada entre las diferentes alternativas y opciones que deben ser
revisadas y evaluadas para tomar las decisiones correctas.

4 DAFT, R (2005) Teora y Diseo Organizacional. P. 446.

35
 Para tomar decisiones acertadas, es pertinente conocer cinco
componentes esenciales:
Informacin. La cual se recoge con el propsito de definir las limitaciones.

Conocimientos. Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las

situaciones que rodean el problema o de una circunstancia similar, entonces,
stos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable.

Experiencia. Se refiere cuando una persona soluciona un problema ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin problemas similares.

Anlisis. En ausencia de un mtodo o procedimiento para analizar un problema

es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes, si estos fallan, entonces
debe confiarse en la intuicin.

Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la

experiencia y el anlisis, con el propsito de seleccionar el curso de accin
apropiado.

Por lo tanto, el proceso de toma de decisiones est apoyado en la

existencia de cinco componentes bsicos ya mencionados que son
considerados necesarios para identificar, estudiar y seleccionar las diferentes
alternativas y opciones que permitan encaminar a una conclusin vlida y
que la eleccin sea la adecuada.

2.1.6. Comunicacin
La comunicacin es un proceso que abarca muchas interacciones en
una organizacin desde conversaciones informales hasta sistemas de
informacin complejos. Su papel es primordial en el desarrollo de las
organizaciones y de las relaciones interpersonales. La comunicacin genera

36
un vnculo que propicia el entendimiento, la aceptacin y la ejecucin de
proyectos organizacionales.

Martnez Guillen, M (2003: 3) sostiene que la comunicacin: Es un

proceso dinmico y de influencia recproca, donde el receptor tambin tiene la
oportunidad de modificar el punto de vista del emisor.

De otro lado Da Silva, R (2002:33) la define como: El proceso de

transmitir informacin y de entender su correspondiente significado

De acuerdo con las definiciones anteriores, la comunicacin implica la

transmisin de informacin y comprensin entre dos o ms personas. Las
relaciones que se dan entre los integrantes de una organizacin dan lugar a la
comunicacin organizacional donde no slo se emite y se obtiene informacin,
sino que adems se ensean metodologas y se transmiten modelos de
conductas. Las necesidades de los miembros de una empresa se pueden
conocer mediante una buena comunicacin. Una comunicacin eficaz puede
construir, transmitir y preservar los valores, la misin y los objetivos. Por lo
tanto para mejorar el clima organizacional o laboral de una institucin educativa
es de suma importancia el estudio del proceso de comunicacin porque el
entendimiento entre los integrantes del grupo humano mejorar la motivacin y
el compromiso generando altos rendimientos laborales en los trabajadores.
2.1.6.1. Proceso de comunicacin.
La comunicacin se logra mediante un proceso que consta de los
siguientes elementos:
Emisor o fuente. Es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje para
alguien (el receptor).

La codificacin del mensaje. Es el formato que permite expresar las ideas en

forma de mensaje. Se trata de convertir el mensaje en smbolos verbales o no

37
verbales: las palabras habladas o escritas, acciones, imgenes, seales de
humo, etc.

El mensaje. Es el propsito a transmitir y surge como resultado del proceso de

codificacin del mensaje.

El canal de transmisin. Es el medio a travs del cual el mensaje viaja, se

transmite, enva o se distribuye.

El receptor del mensaje o destinatario. Es la persona, cosa o proceso hacia

el que se enva el mensaje. La transmisin no sucede a menos que la otra parte
reciba realmente el mensaje.

Decodificacin del mensaje. Implica dar significado a los smbolos que

llegan al receptor. Supone interpretar el mensaje en base a sus anteriores
experiencias y marco de referencias.

Retroalimentacin a la fuente. Es la respuesta del receptor una vez recibido y

decodificado el mensaje. Esta respuesta puede ser un nuevo mensaje, una
accin, un cambio de conducta o un gesto determinado y permite al
comunicador establecer si el mensaje se ha recibido, interpretado y si ha dado
lugar a la respuesta buscada.

La eficiencia de la informacin se logra a partir de los elementos que

constituyen el proceso de comunicacin. Mediante este proceso se transfieren
las ideas, sentimientos y funciones entre las personas y desempean un papel
primordial en el crecimiento de las organizaciones.

2.1.6.2. La comunicacin interpersonal.

Flores Garca Rada, J. (1992:303) considera la comunicacin
interpersonal como:
El proceso a travs del cual se transmite informacin entre dos o ms
personas para lo cual se requiere que el emisor codifique lo que quiere
transmitir en un lenguaje que pueda ser descifrado y entendido por el
38
 receptor generando una respuesta de retroinformacin que le indique al
emisor en qu medida su mensaje ha sido bien comprendido.

Por lo tanto, para la convivencia institucional, es fundamental la

comunicacin interpersonal, la que debe ser clara, precisa y oportuna de tal
modo que todos los integrantes de la institucin educativa entiendan y
comprendan las funciones y responsabilidades que les toca desempear.

2.1.6.3. Comunicacin Organizacional.

Segn Gonzales, I.(2009) la comunicacin organizacional, es aquella que

instauran las instituciones y que forman parte de su cultura y de sus normas.
En las empresas se da la existencia de una comunicacin formal y de una
comunicacin informal.

La comunicacin organizacional formal, la establece la misma empresa,

est estructurada en funcin del tipo de organizacin y de sus metas, est
controlada y sujeta a reglas.

La comunicacin formal en las organizaciones emplea medios de

comunicacin conocidos tales como el memorndum, que es una
correspondencia escrita entre departamentos; las reuniones con agenda escrita
y entregada previamente a los interesados; el correo electrnico a travs de
las computadoras en redes, entre otros.

La comunicacin organizacional formal tiene direccionalidad, lo que

implica la intencionalidad y relevancia de la misma. Se ha clasificado en:

Comunicacin descendente, que va desde la direccin o gerencia hacia el

personal.

Comunicacin ascendente, del personal hacia la direccin, presidencia de la

empresa.

Comunicacin horizontal, se da entre el personal de igual jerarqua.

39
Comunicacin diagonal, entre miembros de departamentos diferentes que se
cruzan, no necesariamente cubriendo la lnea de forma estricta.

2.1.6.4. Canales de Comunicacin

Los canales de comunicacin constituyen el medio mediante el cual se

transmite el mensaje. Dentro de las instituciones hay una infinidad de canales
de comunicacin, que pueden ser formales o informales. Los canales juegan
un papel importante para que el flujo de la comunicacin resulte eficaz.

Boland y otros (2007: 88) consideran la existencia de dos tipos de

comunicacin, la formal y la informal.

La comunicacin formal, es aquella que sigue la cadena de mando o autoridad

y fluye por los canales formales establecidos, ya sean verticales, horizontales o
diagonales.

La comunicacin informal en cambio surge de los comportamientos

espontneos e informales de los miembros de una organizacin, generados por
la interaccin entre ellos. Esta ltima, usualmente conocida como chisme, rumor
o informacin de pasillos, es libre de moverse en cualquier direccin y saltar
niveles de autoridad, ya que no est sujeta a reglas o canales definidos
previamente. Este tipo de comunicacin informal cumple con una serie de
propsitos, como satisfacer las necesidades personales y sociales de los
miembros de un grupo de trabajo, contrarrestar los efectos de la monotona y
aburrimiento, influir en el comportamiento de otros, y una de las ms
importantes es que sirve como fuente de la informacin que no haya sido
proporcionada por canales formales de comunicacin.

Por lo tanto los canales de comunicacin son los medios fsicos

mediante los cuales fluye la comunicacin, constituyen el medio a travs del
cual viajan las seales contenedoras de la informacin que se dan entre los
emisores y receptores.

40
2.1.6.5. Flujo de la Comunicacin en la Organizacin.

La comunicacin formal en las organizaciones por la relevancia e

intencionalidad puede fluir en varios sentidos como: Comunicacin
descendente, Comunicacin ascendente y Comunicacin cruzada.

Al respecto Noguera (2000: 57 - 59) seala que en una organizacin la

comunicacin fluye en varias direcciones:

Comunicacin descendente: La comunicacin descendente fluye desde las

personas ubicadas en niveles altos hacia otras que ocupan niveles inferiores en
la jerarqua organizacional. Esta clase de comunicacin existe especialmente
en organizaciones con ambiente autoritario. Los medios usados para la
comunicacin oral descendente incluyen rdenes, discursos, el telfono, los
altoparlantes e incluso los rumores. Ejemplos de comunicacin descendente
escrita son los memorndums, cartas, manuales, folletos, declaraciones de
polticas, procedimientos y tableros electrnicos de noticias.

Comunicacin ascendente: La comunicacin ascendente viaja desde los

subordinados hacia los superiores y contina ascendiendo por la jerarqua
organizacional. Desafortunadamente, con frecuencia este flujo es obstaculizado
en la cadena de comunicaciones por administradores que filtran esos mensajes
y no transmiten toda la informacin a sus jefes, en especial las noticias
desfavorables. Sin embargo, la transmisin objetiva de informacin es esencial
para fines de control. La alta direccin necesita conocer especficamente los
hechos sobre el desempeo de la produccin, la informacin de la
mercadotecnia, la informacin financiera, lo que piensan los empleados de
niveles inferiores, etc.

Comunicacin cruzada: La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de

informacin entre personas de niveles organizacionales iguales o similares, y el
flujo diagonal, entre personas de niveles diferentes que no tienen una relacin
de dependencia directa entre s. Esta clase de comunicacin se usa para
41
 acelerar el flujo de informacin, mejorar la comprensin y coordinar los
esfuerzos para el logro de los objetivos de la organizacin. Una gran parte de la
comunicacin no
sigue la jerarqua organizacional sino que atraviesa la cadena de mando.

Por lo tanto las comunicaciones pueden fluir en diferentes sentidos y de

diferentes formas. Las cuales pueden llevar a una determinada organizacin ser
eficiente y eficaz al transmitir mediante los canales formales establecidos las
funciones y metas de la manera ms adecuada. El flujo de la comunicacin se
da en forma ascendente, descendente y cruzada.
2.1.7. La motivacin.
Es una predisposicin que impulsa a la persona a la participacin activa,
esfuerzo e inters para alcanzar logros y xitos en su desempeo acadmico o
laboral. Todos los actos de la vida se realizan bajo la influencia de motivos.
Motivar implica proporcionar motivos y la motivacin equivale a sentirse movido
por un bien importante que se puede conseguir. Este bien acta sobre la
inteligencia como causa final, pero, tambin lo hace sobre la voluntad, que se
siente impulsada a poner los medios apropiados para su consecucin. Una
persona est motivada cuando valora el bien que espera obtener con su
esfuerzo y le interesa realmente lograrlo, es decir, cuando desea y busca con su
trabajo algo que considera provechoso.

Segn Amors (2007: 81) la motivacin se refiere a:...las fuerzas que

actan sobre un individuo o en su interior, y originan que se comporte de una
manera determinada, dirigida hacia las metas, condicionadas por la capacidad
del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

Por lo tanto se puede deducir que la motivacin implica una serie de

factores que desarrolla una organizacin en sus afn de conseguir las metas
trazadas, con lo cual tiende a provocar, mantener y dirigir determinados
comportamientos en sus trabajadores.

42
2.1.7.1. Teoras de la Motivacin.
Se consideran las ms importantes la de Abraham Maslow y la de
Frederick Herzberg.
2.1.7.1.1. Teora de las necesidades de Maslow.

Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y

cuya conducta est dirigida a la consecucin de objetivos, Abraham
Maslow (1954), postula un catlogo de necesidades a diferentes niveles
segn la pirmide de necesidades, en la base se encuentran las
necesidades bsicas o primarias y en la cspide las de orden
psicolgico o secundarias.

El autor de la teora de las necesidades especifica cada una de

las necesidades de la siguiente manera:

Necesidades Fisiolgicas. Son las esenciales para la sobrevivencia del

individuo, las elementales como alimentacin, reproduccin, descanso,
entre otras.

Necesidades de Seguridad. Se refiere a las necesidades que consisten

en estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.

Necesidades Sociales o de pertenencia. Llamadas tambin de

afiliacin, estn relacionadas con las relaciones interpersonales o de
interaccin social, se refiere a que como seres sociales las personas
necesitan la compaa de otros semejantes.

Necesidades de Estima. Conocidas tambin como las necesidades del

ego o de reconocimiento, estas necesidades se agrupan en dos clases:
las que se refieren al respeto a s mismo; y el valor propio ante los
dems, las necesidades de reputacin, condicin, xito social, fama,
gloria, prestigio entre otras.

43
 Necesidades de Autorrealizacin. Son necesidades del ms alto nivel
que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al
mximo y tener logros personales.

Existen dos conceptos en la teora de Maslow, las necesidades

superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las
inferiores; y una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza
motivadora para el ser humano.

Un obstculo para satisfacer una necesidad o la falta de

satisfaccin de una por completo, puede llevar a la persona a la
frustracin, convirtindose en una gran amenaza sicolgica para el
individuo. Lo que lo puede llevar a atentar contra su vida o la del resto de
las personas que lo rodean.

Hemos considerado interesante una frase de Maslow para analizar

el tema de las necesidades: "Es cierto que el hombre vive solamente
para el pan, cuando no hay pan. Pero qu ocurre con los deseos del
hombre cuando hay un montn de pan y cuando tiene la tripa llena (A.
Maslow)5

Las necesidades de los hombres son variadas y van

evolucionando con la sociedad, se sacia una y aparecen otras, por ello
se dice que el hombre es un animal social insaciable.

2.1.7.1.2. Teora de los factores de Herzberg

Esta teora se forma a partir del sistema de Maslow; Frederick

Herzberg (citado por Chiavenato 1989), clasific dos categoras de
necesidades segn los objetivos humanos superiores y los inferiores.

Los factores de higiene, extrnsecos o de insatisfaccin. Son los

elementos ambientales en una situacin de trabajo que requiere

5 MASLOW, A (1954) Motivacin y Personalidad.

44
 atencin constante para prevenir la insatisfaccin, incluyen el salario y
otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y
estilos de supervisin.

Los factores motivacionales, llamados intrnsecos, de las

satisfacciones. Solo pueden surgir de fuentes internas y de las
oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal.
Segn esta teora un trabajador que considera su trabajo como carente
de sentido slo puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado
con los factores ambientales.

Por lo tanto, los administradores o directores de los equipos de

trabajo tienen la responsabilidad especial de crear un clima motivador y
hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

2.1.8. La inteligencia emocional en el trabajo.

Segn Goleman citado por Amoros, E. (2007: 116) la inteligencia

emocional es la capacidad de las personas para reconocer sentimientos en
uno mismo y en los dems, teniendo la habilidad para gerenciarlos en el
6
momento que se trabaja con otras personas
Goleman sustenta, asimismo la existencia de cinco principios de la
inteligencia emocional, los que se indican a continuacin:
Recepcin. Todo lo que podamos incorporar a travs de nuestros
sentidos.
Retencin. Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva y el
recuerdo.
Anlisis. Incluye el reconocer las pautas y el hecho de procesar la
informacin.
Emisin. Cualquier tipo de comunicacin o acto creativo, incluido el
pensamiento.

6 AMOROS, E (2007). Comportamiento Organizacional

45
 Control. Relacionada con el monitoreo total de las funciones tanto
fsicas como mentales. 7

Por lo tanto la presencia de los principios ya sealados son

indispensables para reforzar el lado emocional del ser humano.Se sustenta que
los factores intelectuales no constituyen la garanta del xito en el trabajo, sino
que conjuntamente con la parte emocional de las personas que conforman el
equipo de trabajo, se llega a conseguir mejoras en el desempeo laboral y a
su vez el cumplimiento de los objetivos tanto del lder, como de los integrantes
del equipo, generando elevar el ndice de productividad de una empresa.

2.1.8.1. Teora de la Inteligencia emocional

Daniel Goleman(1996)8fundamenta su teora cuestionando el valor de la
Inteligencia Racional como predictor de xito en la toma de decisiones,
desempeo profesional y otras tareas concretas de la vida, pone nfasis en las
emociones, en las habilidades de carcter socio-emocional, es lo que define
como Inteligencia Emocional.

9
El autor destaca cinco cualidades de la inteligencia emocional a)
conciencia de uno mismo, la capacidad de reconocer los propios sentimientos,
emociones; b) equilibrio anmico, capacidad de control del mal humor; c)
motivacin, auto inducirse emociones y estados de nimos positivos; d) control
de los impulsos, aplazar la satisfaccin de un deseo en aras de un objetivo; e)
sociabilidad, conocimiento y control de las emociones y estados de nimo de
los dems. Goleman no propone sofocar o eliminar las emociones, sino de
controlarlas: por ejemplo, reducir las emociones desfavorables a un mnimo
deseable, o bien inducir las emociones favorables, como en el caso de la
motivacin.

7 GOLEMAN, Daniel (1996) La inteligencia emocional.

8Ibdem
9 Ibdem

46
 Se infiere que la teora expuesta de manera breve, se sustenta en las
habilidades de carcter socio emocional, que llevan consigo el manejo
adecuado de las propias emociones, la automotivacin y el conocimiento de las
emociones de los dems integrantes del grupo de trabajo. Sustenta la
necesidad de una actitud emptica y social para generar mayores
posibilidades de desarrollo personal e institucional, asumiendo
responsabilidades en la bsqueda de alcanzar altos niveles de eficacia.

2.1.9. Comportamiento Organizacional

Segn Stephen R. (1999) expone que el comportamiento organizacional:

...es uno de los principales enfoques para estudiar el impacto que los
individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento
10
al mejoramiento de la eficacia de la misma.

De acuerdo con el autor, el comportamiento organizacional busca

mejoras en la productividad de la organizacin para reducir el ausentismo del
personal; buscando los medios para incrementar las satisfaccin del trabajador.
Bajo esta ptica, se requiere que los gerentes o directores desarrollen
habilidades interpersonales y consideren la cultura de la organizacin con su
sistema de valores pertinente como el factor apropiado para incrementar la
motivacin.

2.1.9.1. Teora del Comportamiento Organizacional.

La Teora del Comportamiento Organizacional trata de integrar una serie

de conceptos y variables que ayudan al estudio de cmo los individuos actan
e interactan en sus diferentes contextos. Dentro de las caractersticas del
comportamiento se desprende una serie de variables como la personalidad,

10 STEPHEN, R. (1999) Comportamiento Organizacional

47
 autoestima, inteligencia, carcter, emocin, motivacin, familia, aprendizaje,
cultura, entre otras.

Segn esta teora creada por el psiclogo Douglas Mc Gregor se da dos

tipos de posiciones que explicaran el comportamiento de las personas en las
organizaciones.

Mc Gregor (citado por Chiavenato, 1989) sustenta las dos posiciones a

partir de la Teora X y la Teora Y.

En la Teora X prevalece la creencia tradicional de que el hombre es

perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratar de evadir siempre la
responsabilidad. Es necesaria la supervisin constante, es la causa principal de
que los trabajadores adopten posturas defensivas y se agrupen para daar al
sistema siempre que les sea posible.

La Teora Y, supone que el trabajo es una actividad humana natural

capaz de brindar placer y realizacin personal. Segn esta teora, la tarea
principal de un administrador consiste en crear un clima favorable para el
crecimiento y desarrollo de la autonoma, la seguridad en s mismo y la
actualizacin personal a travs de la confianza y mediante la reduccin de la
supervisin al mnimo. Esta segunda categora se relaciona mucho ms con la
dinmica del proceso motivador.

2.1.10. Valores

Segn Gmez Fernndez, J.(1992:83) los valores, en sus aspectos

positivos, benefician al ser humano porque alientan una postura constructiva en
la vida frente a una actitud negativa. Adems sostiene que: Los valores como
la honestidad, la fidelidad, etc,son valiosos humanamente porque sobre ellos se

48
 asientan las actitudes y comportamientos personales que permiten alcanzar la
plenitud humana en la relacin interpersonal...

Adems seala Gmez Fernndez J.(1992:196) que el valor del trabajo

reivindica al ser humano como valioso, importante y
trascendente, sustentando que: ...el fundamento para determinar el valor del
trabajo humano no es en primer lugar el tipode trabajo que se realiza, sino el
hecho de que quien lo ejecuta es una persona.

De acuerdo con las citas anteriores, los valores encaminan al ser

humano hacia actitudes y comportamientos que van a facilitar mejores
relaciones interpersonales entre los miembros de una organizacin, ubicando
al ser humano como valioso y trascendente. De otro lado fundamenta que el
valor del trabajo radica ms en la condicin de que es una persona quien la
realiza restando importancia al tipo de trabajo.

2.1.11. Relaciones Interpersonales.

Las relaciones interpersonales son todas aquellas interacciones que
describen el trato, contacto y comunicacin que se establece entre las personas
en diferentes momentos.

Segn Pacheco citado por Peinado y Vallejo (2005:55) define relaciones

interpersonales como: la habilidad que tienen los seres humanos de interactuar
entre los de su especie.

De acuerdo con el planteamiento anterior, las relaciones interpersonales

implican las interacciones que se dan diariamente en el trabajo con los
compaeros y dems personal. Estas interacciones reducen la intimidacin y
generan un viraje importante hacia los objetivos de la institucin. No obstante
que estas relaciones generan el respeto y estimacin mutua, existe la

49
 probabilidad de barreras que de hecho van a obstaculizar el establecimiento de
relaciones sociales afectivas.

2.1.12. La Negociacin
Segn Amors, E (2007: 114) la negociacin es un proceso en el cual
dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo
en la tasa de intercambio para ellas.

Asimismo Amoros seala que existe lo obvio, las negociaciones

laborales con la gerencia. Existe lo no tan obvio, los gerentes negocian con
subordinados, compaeros y jefes, los vendedores negocian con los clientes,
los agentes de compras negocian con los proveedores. Y existe lo difcil de
detectar.

De acuerdo con las citas anteriores, en la actualidad se obtienen

mejores resultados a travs del trabajo en equipo, donde los miembros de las
instituciones encuentran cada vez ms puntos de consenso; puesto que
teniendo que trabajar con colegas sobre los cuales no se tiene una autoridad
directa, y con quienes no se puede compartir un jefe comn, las habilidades de
negociacin se vuelven vitales.
2.1.12.1. Estrategias de negociacin
Amoros, E. (2007: 115) expone dos estrategias de negociacin:

Negociaciones distributivas. Las situaciones tradicionales de ganar

perder, cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes representa
que la otra pierda. En las negociaciones distributivas dominan los estilos
de manejo del conflicto de imposicin y de compromiso.
Negociaciones integrativas. Es la solucin conjunta de problemas para
lograr resultados que beneficien a ambas partes. Los estilos de
colaboracin y de compromiso de manejo del conflicto, son dominantes
en las negociaciones integrativas.
50
2.1.13. Trabajo en equipo.

Amors, E (2007:108) sostiene que:

... los equipos se han constituido en una parte esencial en lo
concerniente a la manera en que se realizan los negocios, la diferencia
en relacin a los grupos de trabajo es que en el equipo, los miembros en
su conjunto, producen una sinergia positiva mediante el esfuerzo
coordinado. Es decir el resultado de los esfuerzos es mayor que la suma
de las contribuciones que se hagan en forma individual.

De acuerdo a la cita, el trabajo en equipo se ha convertido en un factor

imprescindible para lograr mejores resultados, los denominados resultados de
alta calidad. Este proceso innovador genera en las organizaciones modernas
excelentes resultados, si tenemos en cuenta que en nuestra poca vivimos en
una constante competencia. Es por eso que los esfuerzos que se hagan en
forma individual o personalista sin considerar el aporte de los dems
integrantes del grupo, los resultados no sern los mejores.

2.1.13.1. Tipos de equipos.

Amoros (2007:108) hace referencia a las siguientes clases de equipos:

Equipos de solucin de problemas: En los equipos de solucin de problemas,

los miembros comparten ideas o sugerencias para mejorar los procesos y los
mtodos de trabajo. Pocas veces estos tienen poder para poner en prctica las
acciones que sugirieron. Se renen para ver cmo mejorar ya sea la calidad del
producto, el ambiente de trabajo u otros.

Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados que adems de evaluar

estn en la capacidad de poner en prctica lo que deciden. Estos equipos,
incluso pueden seleccionar a sus propios miembros.

51
 Equipos interfuncionales: Estn constituidos por equipos que tienen como
integrantes a empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferente reas de
trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea.

2.1.14. La gestin Institucional.

Segn Chiavenato (2007) la gestin de los recursos humanos surgi

debido al crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales. Sus
orgenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del
fuerte impacto de la Revolucin Industrial; surgi con el nombre de relaciones
industriales como una actividad mediadora entre las organizaciones y las
personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales de las personas, hasta entonces
considerados como incompatibles o irreconciliables. Era como si las personas y
las organizaciones, a pesar de estar estrechamente interrelacionadas, vivieran
separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras abiertas y necesitando un
interlocutor ajeno a ambas para entenderse o, por lo menos, para aminorar sus
diferencias. Ese interlocutor era un rea que reciba el nombre de relaciones
industriales y que buscaba articular capital y trabajo, interdependientes, pero en
conflicto, en esta etapa la estructura organizacional tpica de este periodo se
caracteriza por el formato piramidal y centralizador. Las personas eran
consideradas recursos de produccin, junto con otros recursos como las
mquinas, el equipo y el capital; dentro de la concepcin de los tres factores
tradicionales de produccin: naturaleza, capital y trabajo. Debido a esta
concepcin, la gestin de personas era tradicionalmente denominada relaciones
industriales. Todo estaba al servicio de la tecnologa. As mismo el recurso
humano era considerado un apndice de la mquina. El mundo estaba
cambiando, si bien aun lentamente: los cambios eran suaves, progresivos,
paulatinos pero previsibles.

Con el paso del tiempo, el concepto de relaciones industriales cambi

radicalmente. Alrededor de la dcada de 1950, se le llam Administracin de

52
Personal. Ya no se trataba slo de mediar en las desavenencias y de aminorar
los conflictos, sino, principalmente, de administrar personas de acuerdo con la
legislacin laboral vigente y administrar los conflictos que surgan
continuamente.

Poco despus, alrededor de la dcada de 1960, el concepto sufri una

nueva transformacin. La legislacin laboral se volva gradualmente obsoleta,
mientras que los desafos de las organizaciones crecan
desproporcionadamente. Las personas fueron consideradas como los recursos
fundamentales para el xito organizacional. A partir de la dcada de 1970,
surgi el concepto de Administracin de recursos humanos, luego se conoce
con el rea de Gestin de recursos humanos, donde las personas eran
consideradas recursos vivos y no como factores inertes de produccin, la
tecnologa pas por un sorprendente e intenso desarrollo y empez a influir
poderosamente en la vida de las organizaciones y de las personas que
formaban parte de ellas. El mundo segua cambiando y los cambios eran muy
rpidos y acelerados.

Sin embargo con las nuevas caractersticas del tercer milenio como la
globalizacin de la economa, cambios rpidos e imprevisibles y el dinamismo
del ambiente, las organizaciones que tienen xito gestionan con las personas.
Eso significaba tratarlas como agentes activos y proactivos, dotados de
inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisin, de habilidades y
competencias, y no slo de capacidades manuales, fsicas o artesanales. Las
personas no son recurso que la organizacin consume, utiliza, y que producen
costos. Al contrario, las personas constituyen un poderoso activo que impulsa la
creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado y la
tecnologa.

Drucker citado por Chiavenato (2007) previ esa poderosa

transformacin mundial; la tecnologa produjo desarrollo por completo
imprevistos y transform el mundo en una aldea global. La informacin logr

53
recorrer el planeta en milsimas de segundo, la tecnologa de la informacin
provoc el surgimiento de la globalizacin de la economa: la economa
internacional se transform en economa mundial y global, la competitividad
entre las organizaciones se hizo ms competitiva razn por la cual la gestin de
recursos humanos en cuanto a sus enfoques es ms moderna proporcionando
a las organizaciones actuales la agilidad, movilidad, innovacin y el cambio
necesario para hacer frente a las nuevas amenazas y oportunidades dentro de
un ambiente de intenso cambio y turbulencia. Ya no se trata de gestionar con
personas, sino de gestionar con las personas. Este es el nuevo espritu y la
nueva concepcin de la gestin de recursos humanos.

En los ltimos aos, se tiende a manejar como sinnimos los trminos

Administracin, Gerencia, Direccin y Gestin, puesto que en todos estn
presentes las funciones bsicas de direccin. Sin embargo los que ms han
generado debate al respecto son Administracin y Gestin.

Segn Chiavenato (1989) refiere que la Administracin es la conduccin

racional de las actividades de una organizacin. Considera que la principal
tarea se basa en interpretar los objetivos propuestos y transformarlos en
accin a travs de cada una de las funciones bsicas, alcanzando esos
objetivos de la manera ms adecuada a la situacin de la organizacin.

Heredia (1985:25) seala que la gestin es un concepto ms avanzado

que el de administracin y lo define como: ...la accin y efecto de realizar
tareas, con cuidado, esfuerzo y eficacia, que conduzcan a una finalidad.

De otro lado Rementeria (2008: 1) manifiesta que la gestin es: ...la

actividad profesional tendiente a establecer los objetivos y medios de su
realizacin, a precisar la organizacin de sistemas, a elaborar las estrategias
del desarrollo y a ejecutar la accin del personal.

A su vez Restrepe (2008:2) expone la gestin como una: ...funcin

institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una
organizacin que enfatiza en la direccin y el ejercicio del liderazgo.

54
 De acuerdo con las citas anteriores, la gestin implica el conjunto de
procesos y acciones que se ejecutan sobre los recursos para el cumplimiento
de las estrategias de la organizacin mediante un ciclo sistmico y continuado
definido por funciones bsicas de planificacin, organizacin, direccin y
control. Adems lo que diferencia a la gestin, es que involucra una
manifestacin de intencin, una expresin de inters capaz de influir en una
situacin determinada.

Al tratar el tema de la gestin vinculado con la educacin, resulta

necesario establecer distinciones conceptuales entre la gestin educativa y
la gestin escolar. Mientras la primera se relaciona con las decisiones de
poltica educativa en la escala ms amplia del sistema de gobierno y la
administracin de la educacin, la segunda se vincula con las acciones que
emprende el equipo de direccin de una institucin educativa en particular.
Tanto los procesos de gestin educativa como los de gestin escolar son
secuencias de acciones deliberadamente elegidas y planificadas en funcin de
determinados objetivos que posibiliten la tarea de conduccin.

La gestin educativa involucra las acciones y decisiones provenientes de

las autoridades polticas y administrativas que influyen en el desarrollo de las
instituciones educativas de una sociedad en particular. El mbito de operacin
de dichas decisiones puede ser el conjunto del sistema educativo de un
municipio, un partido o un departamento, una provincia, un estado o una nacin.
Generalmente, las medidas incluidas en la gestin educativa se articulan con
otras polticas pblicas implementadas por el gobierno o autoridad poltica,
como parte de un proyecto poltico mayor.

Las medidas relativas a la gestin escolar corresponden al mbito

institucional e involucran objetivos y acciones o directivas consecuentes con
dichos objetivos, que apuntan a lograr una influencia directa sobre una
institucin particular de cualquier tipo. Se trata, en suma, de un nivel de gestin

55
que abarca la institucin escolar singular y su comunidad educativa de
referencia.

Toda medida de gestin supone un componente poltico, en la medida en

que tiende a la concrecin de una intencionalidad. Cuando el
mbito de aplicacin es la institucin escolar, el inters de la accin es obtener
determinados resultados pedaggicos a travs de lo que suele entenderse por
actividad educativa escolar, llevada a cabo por cada comunidad educativa
particular.

De acuerdo con Ins Aguerrondo (1990), todos los miembros de la

institucin escolar implementan diariamente decisiones de poltica educativa
cuando organizan equipos de trabajo en el aula y en la institucin, cuando
toman medidas administrativas y de gestin del establecimiento, cuando
definen los mecanismos de inscripcin de los estudiantes, las modalidades de
evaluacin de sus aprendizajes, etc.

La gestin institucional, implica impulsar la conduccin de la institucin

escolar hacia determinadas metas a partir de una planificacin educativa, para
lo que resultan necesarios saberes, habilidades y experiencias respecto del
medio sobre el que se pretende operar, as como sobre las prcticas y
mecanismos utilizados por las personas implicadas en las tareas educativas. En
este punto, en estrecha relacin con la actividad de conduccin, el concepto de
planificacin cobra importancia debido a que permite el desarrollo de las
acciones de conduccin, administracin y gestin, ya sean educativas o
escolares.

En la gestin escolar, la planificacin hace posible la direccin de todo el

proceso institucional, y resulta muy necesaria cuando se intenta producir
cambios en el quehacer cotidiano.

56
2.1.14.1. Dimensiones de la Gestin Institucional.

2.1.14.1.1. Gestin Institucional.

La Gestin Institucional implica impulsar la conduccin de la

institucin escolar hacia determinadas metas a partir de la planificacin
educativa, para lo cual resultan necesarios los saberes, habilidades y
experiencias respecto del medio sobre el que se pretende operar, as
como sobre las prcticas y mecanismos utilizados por las personas
implicadas en las tareas educativas.
Esta forma de gestin est orientada a la sistematizacin y el
anlisis de acciones referidas a aquellos aspectos de estructura que
dan cuenta de un estilo de funcionamiento de la institucin. Se
consideran los aspectos de la estructura formal como son los
organigramas, la distribucin de tareas y divisin del trabajo, el uso del
tiempo y de los espacios; y aspectos que conforman la estructura
informal como vnculos, formas de relacionarse, y estilos en las prcticas
cotidianas, ritos y ceremonias que identifican a la institucin.

2.1.14.1.2. Gestin Pedaggica.

La Gestin pedaggica es el conjunto de operaciones, actividades

y criterios de conduccin del proceso educativo. Esta forma de gestin
tiene que ver con las responsabilidades referidas a planificar, organizar,
dirigir, coordinar y evaluar las acciones pedaggicas y didcticas dentro
de la institucin educativa relacionadas con el desarrollo de la cultura.

Esta dimensin se refiere al proceso fundamental del quehacer

de la institucin educativa y a los miembros que la conforman: el proceso
de enseanza y aprendizaje.

57
 Esta forma de gestin incluye el enfoque del proceso de
enseanza y aprendizaje, la diversificacin curricular, las
programaciones sistematizadas en el proyecto curricular (PCI), las
estrategias metodolgicas y didcticas, la evaluacin de los
aprendizajes, la utilizacin de materiales y recursos didcticos.

Comprende asimismo la labor de los docentes, las prcticas

pedaggicas, el uso y dominio de planes y programas, el manejo de
enfoques pedaggicos y estrategias didcticas, los estilos de
enseanza, las relaciones con los estudiantes, la formacin y
actualizacin docente para fortalecer sus competencias.

2.1.14.1.3. Gestin Administrativa.

La Gestin Administrativa se refiere al conjunto de funciones

administrativas que debe realizar la institucin educativa y que consiste
en planificar, organizar, dirigir y controlar sus actividades educativas.
Est relacionada a cuestiones de gobierno.

En esta dimensin se incluyen acciones y estrategias de

conduccin de los recursos humanos, materiales, econmicos, procesos
tcnicos, de tiempo, de seguridad e higiene, y control de la informacin
relacionada a todos los miembros de la institucin educativa; se incluyen
tambin el cumplimiento de la normatividad y la supervisin de las
funciones, con el nico propsito de favorecer los procesos de
enseanza y aprendizaje. Esta forma de gestin, busca conciliar en todo
momento los intereses individuales con los institucionales, de tal manera
que se facilite la toma de decisiones que conlleve a acciones concretas
para lograr los objetivos institucionales.

Algunas acciones concretas de la gestin administrativa son la

administracin del personal desde el punto de vista laboral, asignacin
de funciones y evaluacin de su desempeo; el mantenimiento y

58
 conservacin de los bienes muebles e inmuebles; organizacin de la
informacin y aspectos documentarios de la institucin; elaboracin de
presupuestos y todo el manejo contable y financiero.

2.1.14.2. Principios de la Gestin.

2.1.14.2.1. Principio de Coordinacin.

Este principio sustenta el hecho de que la organizacin debe
aspirar a ser un proceso integrador por medio del cual se armonicen
adecuadamente los esfuerzos o interacciones de las personas, grupos e
instituciones. Bajo este principio se establecen y unifican los criterios a
fin de que puedan contribuir al logro de ciertos objetivos previamente
fijados. Uno de los medios eficaces para lograr la coordinacin es
mantener informados a los miembros del grupo sobre los fines de la
organizacin, promoviendo el intercambio de ideas, sugerencias y
opiniones mediante una adecuada comunicacin.

2.1.14.2.2. Principio de Autoridad.

Consiste en la facultad de plantear y lograr que otros acten
oportuna y adecuadamente en sus funciones para lograr los objetos
predeterminados. La autoridad asi entendida constituye la base de la
organizacin. Para imponerla se requiere de la plena aceptacin de los
dems miembros en concordancia con los propsitos comunes que los
anima. En tal virtud, la autoridad deber poseer condiciones especiales
que lo caracterice, como inteligencia clara, gran capacidad de decisin,
atributos de administrador, conocimiento sobre relaciones humanas,
habilidad tcnica y comunicacin, liderazgo, etc.

2.1.14.2.3. Principio de Jerarqua.

59
 Este principio implica que en la estructura orgnica de una
organizacin se establece el grado de autoridad de los diversos niveles
educativos. La marcha orgnica y funcional de la institucin se
representa mediante el organigrama estructural y funcional.

2.1.14.2.4. Principio de Funcionalismo.

Tiene su origen en la divisin racional del trabajo, en la
delimitacin de funciones y principalmente en la especializacin del
personal. De acuerdo a este principio, los trabajadores se agrupan dentro
de la organizacin de acuerdo a sus habilidades y destrezas, aptitudes y
especializacin.

2.1.14.2.5. Principio de Delegacin.

Se aplica este principio para conferir autoridad por delegacin a un
subordinado a fin de que realice o cumpla determinadas tareas o
funciones con plena responsabilidad.

2.2. Definicin de trminos bsicos

Calidad. Conjunto de caractersticas y propiedades que tiene un producto o servicio

que le confieren la capacidad de satisfacer necesidades, tanto del usuario como del
consumidor.

Calidad educativa. La calidad es el valor que se le atribuye a un proceso producto

educativo.

Calidad total. Es un enfoque gerencial de una organizacin centrada en la calidad,

basado en la participacin de todos los miembros y apunta a una rentabilidad de largo

60
plazo por medio de la satisfaccin del cliente incluyendo beneficios a miembros de la
organizacin y la sociedad.

Clima institucional. Condicin subjetiva que da cuenta de cuan gratificantes son las
circunstancias en que se desenvuelven los procesos laborales. Est estrechamente
ligado al grado de motivacin del trabajador. Supone no slo la satisfaccin de
necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin la necesidad de pertenecer a un
grupo social, de autoestima y realizacin personal.

Comunicacin.La comunicacin es un proceso dinmico de interrelacin entre dos o

ms personas con un fin predeterminado, el mismo que se manifiesta a travs de
elementos verbales y no verbales, en los cuales la transmisin y recepcin de
mensajes puede caracterizarse por ser funcional.

Conflicto. Es aquella situacin en que una parte de los miembros de un grupo adopta
una postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o
anulando la cohesin.

Cultura. Conjunto de conocimientos que permiten desarrollar un juicio crtico.

Conjunto de los modos de vida y costumbres, as como de los conocimientos y grado
de desarrollo artstico, cientfico, industrial, en una determinada poca grupo social,
etc.

Cultura organizacional. Conjunto de creencias, motivos y razones esenciales que

determinan el accionar de la misma y que a travs de sus directivos se transmite a los
trabajadores para que sea reflejada en todos los actos y respuestas, tanto en el
interior de la organizacin como fuera de ella.

Clima laboral. Se entiende por clima laboral, al conjunto de cualidades, atributos o

propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son

61
 percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la
organizacin empresarial y que influyen sobre su conducta.

Clima organizacional. El concepto de clima organizacional comprende un espacio

amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivacin.

Segn Chiavenato (1999) el clima organizacional ...es la cualidad o propiedad

del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la
organizacin e influyen en su comportamiento. 11

El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los

miembros de la organizacin, est estrechamente ligado al grado de motivacin de
los empleados e indica de manera especfica las propiedades motivacionales del
ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organizacin que
desencadenan diversos tipos de motivacin entre los miembros; por consiguiente es
favorable cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la
elevacin de la moral de los miembros, y desfavorables cuando no logra satisfacer
esas necesidades. El clima organizacional influye en el estado motivacional de las
personas y viceversa.

Direccin.- Proceso de la gestin administrativa que consiste en dirigir la institucin

emitiendo directivas y normas para el desenvolvimiento reglamentado de la institucin,
diferencindose de la ejecucin que es accin prctica, siendo esta en cambio de
carcter prescriptiva y decisoria.

Gestin.- Conjunto de mtodos, procedimientos, estrategias combinadas que se

aplican para desarrollar los procesos de organizacin, planificacin, direccin y
control.

11 CHIAVENATO, Idalberto. (1999) Administracin de los Recursos Humanos. Pg. 84-86

62
Gestin institucional.- Conjunto de coordinaciones y actividades estratgicas que
realiza el director o presidente de una institucin con otras instituciones sociales con el
propsito de lograr objetivos institucionales y de proyeccin a la comunidad.

Gestin administrativa.- Sistema o serie de actividades estratgicas y

procedimentales para la realizacin de los procesos de gestin y el logro de los
objetivos previstos por la institucin o la empresa.

Gestin Pedaggica.- Es el conjunto de operaciones, actividades y criterios de

conduccin del proceso educativo.

Liderazgo.- Situacin de domino ejercida por una empresa, producto o sector

econmico, en sus mbitos respectivos.

Organizacin.- Es uno de los procesos de gestin y consiste en ordenar, distribuir y

dosificar adecuadamente todos los elementos, procesos y factores
del sistema educativo. Una organizacin comprende en esencia dos tipos de recursos:
tcnicos (materia prima, equipo, capital) y humanos (trabajo, ideas, habilidades).

Valores.- Es aquella escala tica y moral que el individuo posee a la hora de actuar;
se relaciona estrechamente con la educacin que cada uno ha recibido desde
pequeo. sta es la que nos ayuda a discernir lo bueno de lo malo y la que,
consecuentemente, fijar los valores de cada uno de nosotros.

Proceso de toma de decisiones. Tomar decisiones implica correr riesgos, sin

embargo, el no correr riesgos implica necesariamente mantener a la organizacin en
un estado de inercia que imposibilita el cambio creativo e innovador, por lo tanto la
peor decisin es no tomar decisiones.

Conflicto. Es una situacin en la cual un grupo de seres humanos sostiene

conscientemente una posicin contra otros en lo que eso parece ser, la obtencin de

63
objetivos incompatibles o excluyentes. La base del conflicto es el desacuerdo, pero no
todo desacuerdo genera y/o termina en un conflicto. Los comportamientos conflictos
estn destinados a descubrir, herir, frustrar o controlar a la otra parte.

Potencial humano. Segn Edel Navarro Rubn y Garca Santilln Arturo(2007 ) , es el

conjunto de conocimientos, habilidades y competencias que posee una persona y que
posibilitan su rendimiento exitoso en cualquier puesto de su nivel o en otro superior y
dentro de la organizacin. Tal potencial no ha de encontrarse necesariamente ligado
de forma directa al desempeo del puesto de trabajo que desarrolla en su empresa,
sino que las mismas pueden resultar inherentes a la propia persona que las posee.

Diseo Organizacional. Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde

los miembros de la organizacin ponen en prctica dichas estrategias. El diseo
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior
de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del
diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo
organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las
cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin son: la divisin del trabajo,
la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin, tienen una larga tradicin en la
historia del ejercicio de la administracin.

Cultura Organizacional. Segn Chiavenato (1989: 464) la cultura organizacional es:

...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de
interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin.

Por lo tanto el clima organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores

que practican los individuos de una organizacin y que hacen de sta su forma de
comportamiento. Es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent,
descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de
adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a

64
punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros
del grupo.

Relaciones personales. Se cultivan con la gente no solo coexistiendo. Y las buenas

relaciones se establecen a base de interactuar bien y con la habilidad para lograr
armona con los dems. Es cultivar la amistad, para ello es bueno comunicarse.

Las interacciones con las personas significativas de nuestra vidas, aquellas con
las que nos relacionamos continuamente, son las que con mayor probabilidad nos
causan problemas y, en definitiva estrs. La solucin est en mejorar la relacin, pero
esto no siempre es posible.

Metas. Es un resultado cuantificable que queremos alcanzar en un periodo de

tiempo. Comprende: Qu queremos hacer, cunto debemos hacer, en qu tiempo lo
debemos hacer. De ser posible, de qu calidad esperamos el resultado.

Objetivos. Un objetivo se refiere a un resultado generalmente cualitativo que se desea

o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado
dentro de una organizacin. Representa un despliegue, una parte especfica de un
propsito fundamental (la visin en una organizacin) y define de forma concreta a
ste o una parte del mismo. Los objetivos son expresados en trminos cualitativos.
Los objetivos deben ser claros, realistas, desafiantes, mensurables y congruentes
entre s.

Procedimiento. Es una secuencia de acciones y actividades concatenadas entre s,

que ordenadas en forma lgica permiten cumplir un fin u objetivo especfico
predeterminado. El procedimiento tiene un inicio, desarrolla un conjunto de
actividades, y tiene un trmino o resultado. En un procedimiento, cada accin o
actividad se justifica en la medida que aporta valor agregado en el servicio o producto
final que se debe entregar a los clientes o usuarios.

65
 CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

66
3.1. Hiptesis

H1 Existe relacin entre Clima Organizacional y la Gestin Institucional de las

instituciones educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz.

H0 No existe relacin entre Clima Organizacional y la Gestin Institucional de las

instituciones educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz.

3.2. Variables

- Clima Organizacional

- Gestin Institucional.

3.2.1. Definicin conceptual

Clima Organizacional

Mndez lvarez (2006) define clima organizacional como:

El ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo de
acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y
en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos,
motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales,
cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y
actitud, determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en
el trabajo. (Mndez lvarez, 2006: 108).

Gestin institucional

La gestin institucional, en particular, implica impulsar la conduccin de

la institucin escolar hacia determinadas metas a partir de una planificacin
educativa, para lo cual resultan necesarios saberes, habilidades y experiencias
respecto del medio sobre el que se pretende operar, as como sobre las
prcticas y mecanismos utilizados por las personas implicadas en las tareas
educativas.
67
3.2.2. Definicin operacional

MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

VARIABLE DEFINICION DIMENSION INDICADORES ITEM

OPERACIONAL S
Son las Liderazgo 4
percepciones POTENCIAL Innovacin 4
que el individuo HUMANO Recompensa 3
tiene de la Confort 3
organizacin Estructura 4
para la cual DISEO Toma de decisiones 3
Clima trabaja, y la ORGANIZACIONAL Comunicacin 4
Organizacional opinin que se organizacional
haya formado de Identidad 4
ella en trminos Conflicto y 5
de autonoma, CULTURA DE LA cooperacin
estructura, ORGANIZACION Motivacin 2
recompensa,
consideracin,
cordialidad y
apoyo.
Visin Misin - 2
Valores
Objetivos - Metas 1
Estrategias y 1
polticas
GESTION Liderazgo Toma 2
INSTITUCIONAL de decisiones
Es el conjunto de Competencia - 2
procesos de Presin
toma de Identidad 1
decisiones y Satisfaccin 1
Gestin ejecucin de personal
Institucional acciones que Trabajo en equipo 1
permiten llevar a GESTION Innovacin 1
cabo las PEDAGGICA Responsabilidad 1
prcticas Cordialidad 1
pedaggicas, su
Estructura orgnica 1
ejecucin y
Comportamiento 1
evaluacin.
organizacional
Estructura social 1
Proceso de control 1
GESTION Condicin y 2
ADMINISTRATIVA ambiente de trabajo
Recompensa y 1
reconocimiento
Comunicacin 1
Comunicacin 3
interpersonal
Actitud de los 1
usuarios

68
3.3. Metodologa

3.3.1. Tipo de estudio

En nuestra investigacin se ha aplicado el tipo de estudio Descriptivo

Correlacional. Teniendo conocimiento pleno de la problemtica planteada y
para demostrar la relacin entre las variables intervinientes evaluamos cada
una de ellas, no sin antes haber realizado la descripcin de las caractersticas
reales de la poblacin en estudio.

Danhke, G. (1989), citado por Hernndez, R. (2010) en Metodologa de

la Investigacin sostiene que los Estudios Descriptivos por lo general
fundamentan las investigaciones Correlacionales, las cuales a su vez
proporcionan informacin para llevar a cabo estudios explicativos que generan
un sentido de entendimiento y son altamente estructurados. Aade que, los
estudios descriptivos sirven para analizar cmo es y cmo se manifiesta un
fenmeno y sus componentes; en tanto que los estudios correlacionales
pretenden observar cmo se relacionan o vinculan diversos fenmenos entre s,
o si no se relacionan.

3.3.2. Diseo de estudio

El diseo de estudio es la estrategia que empleamos en la investigacin

con la finalidad de obtener informacin relevante en relacin a lo que
pretendemos alcanzar. De acuerdo a las caractersticas de las variables en
estudio desarrollamos una investigacin No Experimental de tipo Transversal
Correlacional. Es No Experimental porque se realiza sin manipular
deliberadamente las variables; es transversal porque se recolecta datos en un
slo momento, en tiempo nico y, correlacional porque buscamos demostrar
la relacin entre las variables intervinientes.

Segn Kerlinger, F. (2002), citado por Hernndez, R. (2010) en

Metodologa de la Investigacin. La Investigacin No Experimental es aquella
que se realiza sin la manipulacin de las variables; se basa en categoras,

69
 conceptos, variables, sucesos, contextos que ya ocurrieron, o se dieron sin la
intervencin directa del investigador.

Es de tipo Transversal Correlacional porque los datos se recolectaron en

un solo espacio y tiempo, con el propsito de describir y analizar las variables
en el momento dado. Las variables intervinientes se interrelacionan bajo el
siguiente esquema:

Ox r Oy

M = Representa la muestra de estudio

Ox = Representa los datos de las dimensiones del Clima organizacional

Oy = Representa los datos de la Gestin Institucional de las Instituciones

Educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz

r = Indica el grado de correlacin entre ambas variables.

3.4. Poblacin y muestra

3.4.1. Poblacin
Nuestro estudio materia de investigacin estuvo dirigido a la poblacin de
profesores (incluye a los directores) y personal administrativo del nivel del
Educacin Primaria del distrito de Santa Cruz provincia del mismo nombre -
Cajamarca. Esta poblacin es de 104 trabajadores.

TABLA N 01

Poblacin del estudio

Distrito Trabajadores

70
 Directores Docentes Administrat.
Santa Cruz 21 73 10
Cajamarca
Total 21 73 10 104
FUENTE: Estadstica de la UGEL Santa Cruz 2011.

3.4.2. Muestra

La muestra en la presente investigacin estuvo conformada por los

profesores (incluye a los directores) y personal administrativo correspondientes
al nivel de Educacin Primaria del distrito de Santa Cruz. Dicha muestra fue de
50 trabajadores y la tcnica de muestreo utilizada es el muestreo aleatorio. En
un primer momento se consider a los profesores y en un segundo momento
al personal administrativo toda vez que persiguen diferentes metas y
expectativas. Para determinar el tamao de la muestra requerido y estimar la
proporcin de los trabajadores de la poblacin en estudio dentro del total de
docentes y administrativos, nos hemos basado en la siguiente frmula:

z p q N
n=
z p q + e (N-1)

Donde:

n = Tamao de muestra

N = Tamao de la poblacin

Z = Nivel de confianza al 95% establecido por el investigador. Esto es igual a

1.96

p = 0.5 (Es la proporcin de individuos de la poblacin que tiene las

caractersticas que se desea estudiar)

q = 0.5 (Es la proporcin de individuos de la poblacin que no tiene

caractersticas de inters)

e = Margen de error permisible establecido por el investigador. Esto es 10% =

0.10.
71
 Si remplazamos obtendramos el tamao de muestra requerido:

(1.96) (0.5) (0.5) (104)

n=
(1.96) (0.5) (0.5) + (0.10) (104-1)

n = 50.18 que equivale a 50 sujetos.

TABLA N 02

Muestra del estudio

Trabajadores
Docentes Administrat. Total
Distrito
Santa Cruz
42 08 50
Cajamarca
Total 42 08 50
FUENTE: Estadstica de la UGEL Santa Cruz 2011.

3.5. Mtodo de investigacin.

De acuerdo al tipo y diseo de nuestra investigacin y las caractersticas de las

variables en estudio, se utiliz el enfoque cuantitativo, pues hemos obtenido datos
numricos categorizados en el estudio de las variables. Segn Hernndez, R. (2010),
el enfoque cuantitativo usa la recoleccin de datos para probar hiptesis con base en
la medicin numrica y el anlisis estadstico para establecer patrones de
comportamiento o probar teoras.

3.6. Tcnicas e instrumentos de la recoleccin de datos

72
 De acuerdo a las caractersticas de nuestra investigacin y el enfoque
desarrollado la tcnica que se utiliz para la recoleccin de datos es la encuesta, la
misma que permiti determinar la relacin que existe entre clima organizacional y
la gestin de las Instituciones Educativas del mbito del distrito de Santa Cruz.

La encuesta. Se us como instrumento el cuestionario, por los requisitos esenciales

que presenta: la confiabilidad y la validez .

TABLA N 03

Estadsticos de
fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
.627 62

FUENTE: Cuestionario 2011

Fotografa. Se utilizaron al momento de aplicar la encuesta en el trabajo de campo.

3.7. Mtodos de anlisis de datos.

Para el procesamiento de los datos se utilizaron los cuadros estadsticos,

grficos, tcnicas estadsticas como la frecuencia absoluta y frecuencia relativa,
desviacin estndar y la prueba de hiptesis, se utiliz la Correlacin de Pearson.

Segn Hernndez R. (2010: 311) el coeficiente de correlacin de Pearson, es

una prueba estadstica para analizar la relacin entre dos variables medidas en un
nivel por intervalos o de razn. Se calcula a partir de las puntuaciones obtenidas en
una muestra en dos variables. Se relacionan las puntuaciones recolectadas de una
variable con las puntuaciones obtenidas de la otra, con los mismos participantes o
casos.

73
74
 CAPITULO IV

RESULTADOS

4.1. Descripcin.

TABLA N 04

Frecuencias de la dimensin potencial humano de las Instituciones

Educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz 2011

Potencial Humano
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlidos 1 Malo 8 16.0 16.0 16.0
2 Regular 40 80.0 80.0 96.0
3 Bueno 2 4.0 4.0 100.0
Total 50 100.0 100.0

FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos Noviembre del

2011.

En la tabla N 04 se observa que el 80% (40) de los docentes y administrativos

mencionan que el potencial humano de las instituciones educativas del nivel primario
del distrito de Santa Cruz es regular, el 16% (8) es malo y el 4% (2) bueno.

75
 Segn Chruden (1998), la administracin debe poseer un alto grado de
habilidad tanto conceptual como tcnica en relaciones humanas, no solo para dirigir y
controlar los esfuerzos de los subordinados, sino tambin para comunicar la
informacin relevante de manera clara, oportuna y confiable. En ese sentido, de
acuerdo a los resultados obtenidos los encuestados precisan que el potencial humano
no est siendo valorado por los directivos o existe poca comunicacin.

GRFICO N 01

Frecuencia de la dimensin potencial humano de las Instituciones

Educativas del nivel primario de distrito de Santa Cruz - 2011

FUENTE:
Tabla N 04

TABLA N
05

Frecuencias de la dimensin diseo organizacional de las Instituciones

Educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz 2011

76
 Diseo Organizacional
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlidos 1 Malo 3 6.0 6.0 6.0
2 Regular 39 78.0 78.0 84.0
3 Bueno 8 16.0 16.0 100.0
Total 50 100.0 100.0

FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos Noviembre del

2011.

Del anlisis de la tabla N 05 se tiene que 39 (78%) mencionan que el diseo

organizacional de las instituciones educativas del nivel primario de Santa Cruz es
regular, 8 (16%) bueno y 3 (6%) malo.

Garvin (2001), considera que para que las personas y las organizaciones
mejoren, antes tienen que aprender, y para hacerlo deben mirarlo ms all de la
retrica y la alta filosofa y centrarse en los fundamentos y objetivos institucionales:
Mirar al futuro sin perder el pasado. Por lo tanto de los resultados se puede deducir
que el diseo de las organizaciones de las instituciones educativas del nivel primario
del distrito de Santa Cruz, tienen que mejorarse e implementar acciones de evaluacin
constante que brinden un servicio de calidad.

77
 GRFICO N 02

Frecuencias de la dimensin diseo organizacional de las Instituciones

Educativas del nivel primario de distrito de Santa Cruz 2011

FUENTE: Tabla N 05

TABLA N 06

Frecuencias de la dimensin cultura de la organizacin de las Instituciones

Educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz 2011

Cultura de la organizacin
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlidos 1 Malo 1 2.0 2.0 2.0
2 Regular 47 94.0 94.0 96.0
3 Bueno 2 4.0 4.0 100.0
78
FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos Noviembre del
2011.

De la tabla N 06 se tiene que el 94% (47) indican que la cultura de la

organizacin es regular, 4% (2) bueno y 2% (1) malo.

Tagiuri y Litwin (1998) la cultura organizacional es el clima de sentimientos que

se viven en una organizacin, debido al medio fsico y a la forma en que interactan
sus miembros entre s y con externos. De acuerdo a lo mencionado y en
concordancia con los resultados, existe poco compromiso por parte de los docentes y
administrativos, falta una mayor identidad con su institucin donde laboran y as
mismo se encuentran desmotivados, puesto que no existe un reconocimiento con su
trabajo diario que realizan.

GRFICO N 03

Frecuencias de la dimensin cultura de la organizacin de las

Instituciones Educativas del nivel primario de distrito de Santa Cruz -
2011

FUENTE: Tabla N 06
79
 TABLA N 07

Frecuencias del clima organizacional de las Instituciones Educativas del nivel

primario del distrito de Santa Cruz 2011

Clima organizacional
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlidos 2 Regular 49 98.0 98.0 98.0
3 Bueno 1 2.0 2.0 100.0
Total 50 100.0 100.0

FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos Noviembre del

2011.

De la tabla anterior se tiene que el 98% (49) mencionan que el clima

organizacional de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Santa
Cruz es regular y solo el 2% (1) es bueno.

Una organizacin es una realidad. Existe la organizacin en cuanto existe una

unidad, resultante de un pluralismo. Toda falta de unidad es un paso hacia la
desorganizacin. Es este sentido el clima organizacional de las instituciones
educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz, es regular de acuerdo a los
resultados, ya que en algunas de las instituciones existen conflictos de los docentes
con los directores, o entre docentes mismos, lo cual es una de las causas para que no
se brinde una educacin de calidad.

80
 GRFICO N 04

Frecuencias del clima organizacional de las Instituciones Educativas

del nivel primario de distrito de Santa Cruz - 2011

FUENTE: Tabla N 07

81
 TABLA N 08

Frecuencias de la dimensin gestin institucional de las Instituciones

Educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz 2011

Gestin institucional
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlidos 1 Malo 9 18.0 18.0 18.0
2 Regular 39 78.0 78.0 96.0
3 Bueno 2 4.0 4.0 100.0
Total 50 100.0 100.0

FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos Noviembre del 2011.

De la tabla N 08, nos muestra que el 78% (39) mencionan que la gestin
institucional de las instituciones educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz
es regular, 18% (9) malo y 4% (2) bueno.

Farro (2001), la misin constituye la imagen actual que proyecta la Institucin

Educativa. Es la formulacin explcita de los propsitos de la organizacin, as como la
identificacin de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la
organizacin. Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la institucin
educativa para conseguir sus fines. Sin embargo muchos de los encuestados,
mencionan estar en desacuerdo con la misin y visin de su institucin, as mismo
otros mencionan no estar de acuerdo con el estilo de direccin de su jefe inmediato
general, en suma la gestin institucional de las instituciones educativas por esas
razones es regular.

GRFICO N 05

Frecuencias de la dimensin gestin institucional de las Instituciones

Educativas del nivel primario de distrito de Santa Cruz - 2011

82
 FUENTE: Tabla N 08

TABLA N 09

Frecuencias de la dimensin gestin pedaggica de las Instituciones Educativas

del nivel primario del distrito de Santa Cruz - 2011

Gestin pedaggica
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlidos 1 Malo 20 40.0 40.0 40.0
2 Regular 12 24.0 24.0 64.0
3 Bueno 18 36.0 36.0 100.0
Total 50 100.0 100.0

FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos Noviembre del 2011.

De la tabla anterior podemos apreciar que el 24% (12) mencionan que la

gestin pedaggica es regular, 40% (20) malo y 36% (18) bueno.

83
 Estos resultados permiten determinar que falta realizar un trabajo en equipo, ya
que la planificacin simplemente lo realiza el director, as mismo falta innovar ya que
muchos docentes slo se dedican a trabajar de una manera rutinaria e improvisada.

GRFICO N 06

Frecuencias de la dimensin gestin pedaggica de las Instituciones

Educativas del nivel primario de distrito de Santa Cruz - 2011

FUENTE: Tabla N 09

TABLA N 10

Frecuencias de la dimensin gestin administrativa de las Instituciones

Educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz - 2011

84
 Gestin administrativa
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlidos 1 Malo 8 16.0 16.0 16.0
2 Regular 42 84.0 84.0 100.0
Total 50 100.0 100.0

FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos Noviembre del

2011.

En la tabla se tiene que el 84% (42) de los encuestados menciona que la

gestin administrativa es regular y 16% (8) mala.

Considerando que para se brinde una educacin de calidad, es necesario tener

una buena gestin administrativa en las instituciones educativas, sin embargo en el
distrito de Santa cruz, aun existe muchas deficiencias en este sentido, tal como lo
muestran los resultados obtenidos en la encuesta aplicada a los docentes y
administrativos, los cuales ninguno menciona que se tiene una buena gestin
administrativa.

GRFICO N 07

Frecuencias de la dimensin gestin administrativa de las Instituciones

Educativas del nivel primario de distrito de Santa Cruz - 2011

85
FUENTE: Tabla N 10

TABLA N 11

Frecuencias de la gestin institucional de las Instituciones Educativas del nivel

primario del distrito de Santa Cruz 2011

Gestin institucional general

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlidos 1 Malo 4 8.0 8.0 8.0
2 Regular 45 90.0 90.0 98.0
3 Bueno 1 2.0 2.0 100.0
Total 50 100.0 100.0

FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos Noviembre del 2011.

La tabla N 11 nos muestra los resultados de la gestin institucional en forma
general, en el cual el 90% (45) de los encuestados mencionan que es regular, 8% (4)
malo y 2% (1) bueno.
Los procesos de gestin son el conjunto de acciones de planificacin,
organizacin, direccin ejecutiva, coordinacin, control y evaluacin necesarios para el
86
eficiente desarrollo de la accin educativa. En ese sentido, con respecto a los
resultados, existen algunas deficiencias en las instituciones educativas del distrito de
Santa Cruz.

GRFICO N 08

Frecuencias de la gestin institucional de las Instituciones

Educativas del nivel primario de distrito de Santa Cruz - 2011

FUENTE: Tabla N 11

TABLA N 12

Estadsticos descriptivos con respecto al clima organizacional y la gestin

institucional de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de
Santa Cruz - 2011

87
 Estadsticos descriptivos
N Mnimo Mximo Media Desv. tp.
Potencial Humano 50 24 56 40.22 7.598
Diseo Organizacional 50 23 44 34.12 5.659
Cultura de la organizacin 50 24 43 33.82 4.049
Clima organizacional 50 84 134 108.16 12.348
Gestin institucional 50 16 33 24.04 3.902
Gestin pedaggica 50 4 14 9.66 3.390
Gestin administrativa 50 21 37 28.36 4.217
Gestin institucional general 50 48 81 62.06 7.465
N vlido (segn lista) 50

FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos Noviembre del

2011.

En la tabla anterior se presenta los estadsticos descriptivos con respecto a la

dimensin potencial humano, el cual presenta que el puntaje mnimo es 24, el puntaje
mximo 56 con un promedio de 40 puntos es decir presenta un nivel regular.

En la dimensin diseo organizacional, el puntaje mnimo es 23, el mximo 44,

con un promedio de 34 puntos en un nivel regular.

En la dimensin cultura de la organizacin, el puntaje mnimo es 24, el mximo

43, con un promedio de 34 puntos en un nivel regular.

Con respecto a la variable clima organizacional, el puntaje mnimo es 84, el

mximo 134 y un promedio de 108 puntos en un nivel regular.

En la dimensin gestin institucional el puntaje mnimo es 16, el mximo 33 y

un promedio de 24 puntos, en un nivel regular.

En la dimensin gestin pedaggica el puntaje mnimo es 4, el mximo 14 y un

promedio de 10 puntos en un nivel regular.

En la dimensin gestin administrativa el puntaje mnimo es 21, el mximo 37 y

un promedio de 28 puntos en un nivel regular.

88
 Con respecto a la variable gestin institucional el puntaje mnimo es 48, el
mximo 81 y un promedio de 62 puntos en un nivel regular.

GRAFICO N 09
134
140

120 108.16

100 84 81
80
62.06
56
60 48 Mnimo
40.22 44 43 Mximo
34.12 33.82 33 37
40 28.36 Media
24 23 24 24.04 21
16 14
20 9.66
4
0

i ca

va
o

n
al

al

al
na
an

er
on

on

rat
g
ci

io

en
g
um

za
ci

ci

ist
uc

lg
da
za

za
ni
lH

in
t

na
ni

ni
rga

pe
st

m
ia

ga

rga

io
in
ao

ad
n
nc

Or

uc
ao

n
te

el

st

n

o

t

st
im

st
Po

Ge
d

st
se

Ge
ra

in
Cl

Ge
Di

ltu

n
Cu

st
Ge

FUENTE: Tabla N 12

89
4.2. Contrastacin de hiptesis.

TABLA N 13

Docentes y administrativos del nivel primario del distrito de Santa

Cruz segn clima organizacional y gestin institucional, 2011.

Correlaciones
Gestin
Clima institucional
organizacional general
Clima organizacional Correlacin de Pearson 1 .153
Sig. (bilateral) .288
N 50 50
Gestin institucional Correlacin de Pearson .153 1
general Sig. (bilateral) .288
N 50 50

FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos y SPSS 19.

De acuerdo a la tabla anterior se tiene que, existe una Correlacin positiva muy
baja con un puntaje de 0.153, con una significancia de 0.288, esto quiere decir a clima
organizacional regular gestin institucional regular. Por lo tanto se acepta la hiptesis
nula.

90
4.3. Discusin.

Del anlisis de los resultados descritos en el numeral 4.1 descripcin, se puede

apreciar que, en las tablas N 04, 05, 06 y 07 pertenecientes a la variable clima
organizacional, la mayora de los encuestados mencionan que se encuentra en un
nivel regular. As tambin de las tablas N 08, 09, 10 y 11 correspondiente a la
variable gestin institucional, la mayora sealan que las instituciones educativas del
nivel primario del distrito de Santa Cruz presentan un nivel regular en dicha variable.

As tenemos, que en la dimensin potencial humano, la mayora (80%) sealan

que se encuentra en un nivel regular, de igual manera en la dimensin diseo
organizacional, tambin la mayora (78%) sealan que presentan un nivel regular las
instituciones educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz y en la dimensin
cultura de la organizacin el 94% mencionan que presenta tambin un nivel regular.

De las citadas tablas tambin observamos que en el clima organizacional el

98% mencionan que presenta un nivel regular y el 2% sealan que existe un clima
organizacional bueno en sus instituciones educativas.

Igualmente, en las dimensiones de gestin institucional, gestin administrativa

la mayora (78%) y (84%) respectivamente, mencionan que existe una gestin regular
en sus instituciones educativas y en la dimensin gestin pedaggica el 40%
menciona que esta gestin es mala, el 24% regular y el 36% buena.

En forma general en la variable gestin institucional, el 90% menciona que se

realiza una gestin regular en las instituciones educativas del nivel primario del distrito
de Santa Cruz.

Desde el punto de vista de la contrastacin de la hiptesis, de acuerdo a la

correlacin de Pearson, se obtuvo un valor de 0.153 con una significancia de 0.288, lo
que demuestra que la prueba result insignificante, con lo que se acepta la hiptesis
nula.

91
 Los resultados obtenidos tambin nos permiten concordar con el estudio de
Mamani (2006), quien en su tesis prob que el clima institucional de la institucin es
negativo por los conflictos entre docentes, administrativos y directivos debido a
situaciones de sistemas de control, falta de oportunidades para la autorrealizacin y
falta de compromiso organizacional; que la motivacin del logro profesional es bajo,
porque los estudiantes no se sienten motivados por la falta de esfuerzo y el bajo
inters por los estudios; que existe una relacin directa entre clima institucional
negativo y baja motivacin, y que la percepcin de conflictos por parte de los
estudiantes complican el buen desarrollo acadmico.

De igual forma, estamos de acuerdo con los resultados de Crcega (2009),

quin mostr en su tesis que los directivos ejercen presin para el cumplimiento de
actividades; para la toma de decisiones no se toma en cuenta la opinin de los
trabajadores; los canales de comunicacin son escasos; las relaciones interpersonales
son informales y negativas y sin planificacin; y los trabajadores se sienten
desmotivados por los salarios devengados y ausencia de reconocimientos al trabajo.

Igualmente, estamos de acuerdo con los resultados de Arteaga (2005), quien

mostr en su tesis que existe un liderazgo autocrtico, pero percibido como bueno por
los trabajadores; las relaciones interpersonales son percibidas como deficientes; el
clima organizacional es percibido como regular y que perjudica a la institucin.

Desde otra perspectiva, la presente investigacin realizada se encuentra

sustentada con los aportes de la teora organizacional de Likert, que establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.

Por otro lado, tambin se hace referencia a los aportes de la teora de Abraham
Maslow, quien menciona las necesidades sociales o de pertenencia, llamadas
tambin de afiliacin, estn relacionadas con las relaciones interpersonales o de
interaccin social, se refiere a que como seres sociales las personas necesitan la
compaa de otros semejantes.
92
 Lo expuesto anteriormente, permite afirmar que los objetivos propuestos al
inicio de este trabajo de investigacin, han sido logrados y, por lo tanto nos ha
permitido determinar el clima organizacional y su relacin con la gestin institucional
de las instituciones educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz, lo cual nos
muestra que existe dificultades tanto en la organizacin como en la gestin de dichas
instituciones.

93
 CAPITULO V
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

94
5.1. Conclusiones

En el presente trabajo de investigacin se lleg a las siguientes conclusiones:

Se acepta la hiptesis nula de la investigacin realizada entre el clima

organizacional y la gestin institucional de las instituciones educativas del nivel
primario del distrito de Santa Cruz, ao 2011 (Tabla N 13).

En cuanto al clima organizacional, teniendo en cuenta el potencial humano, diseo

organizacional y la cultura de la organizacin, se tiene que el 98% perciben que es
regular, en las instituciones educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz.
(Tabla N 07)

De acuerdo a la gestin institucional, se consider las dimensiones institucional,

pedaggica y administrativa, en el cual tambin la mayora (90%) sealan que
presentan una gestin regular en las instituciones educativas del nivel primario del
distrito de Santa Cruz. (Tabla N 11)

95
5.2 Sugerencias.

Los directores, docentes y administrativos, deben de trabajar coordinadamente,

dentro de un clima armonioso que les permita mejorar la gestin en sus
instituciones educativas.

Los directores, deben de estimular a sus trabajadores, de tal manera que exista
una competencia sana, as mismo informar oportunamente sobre las acciones y
gestiones a realizar en bien de su institucin.

La UGEL del distrito de Santa Cruz, como rgano descentralizado del Ministerio de
Educacin, debe de programar capacitaciones constantes para directores y
docentes, que permitan superar las debilidades que enfrentan las instituciones
educativas, a nivel de clima organizacional y gestin.

Propiciar eventos en donde se involucren a los padres de familia, con el propsito

de que ellos se involucren en las gestiones, que permitan una mejora en la calidad
educativa.

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100
 ANEXOS

ANEXO N 01: CUESTIONARIOS

CUESTIONARIO PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

101
Este cuestionario tiene como objetivo conocer su opinin sobre el clima organizacional que
se identifica en su institucin educativa. Dicha informacin es completamente annima, por lo
que le solicito responda todas las preguntas con sinceridad, y de acuerdo a sus propias
experiencias.

I. DATOS GENERALES: Por favor, marque con una X su respuesta.

SEXO MASCULIN FEMENINO

O
Edad De 20 a 34 De 35 a 49 De 50 a ms

Grado o nivel de Secundaria Licenciado

estudios
Instituto o Magister Doctor
Bachiller
Condicin laboral Contratado Nombrado

Tiempo de De 1 a 10 De 11 a 20 De 21 a ms
servicios
Cargo que Docente Directivo Administrativo
desempea

II. INDICACIONES.
A continuacin se le presenta una serie de preguntas las cuales deber usted responder,
marcando con una (X) la respuesta que considere correcta:

1.- Totalmente en desacuerdo 2.- En desacuerdo 3.- Ni de acuerdo ni en

desacuerdo
4.-De acuerdo 5.- Totalmente de acuerdo
N DIMENSIONES ITEMS 1 2 3 4 5

1. Nuestros directivos contribuyen a crear
condiciones adecuadas para el progreso de mi
institucin.

2. Mi jefe inmediato superior se preocupa por

1 LIDERAZGO crear un ambiente laboral agradable.

3. Los esfuerzos de los directivos se encaminan

al logro de objetivos de la institucin.

4. Mi jefe inmediato superior se rene

regularmente con los docentes para coordinar
aspectos de trabajo.

5. Se me permite ser creativo e innovador en

las soluciones de los problemas laborales.

102
 6. Existe sana competencia entre mis
2 INNOVACION compaeros.

7. La innovacin es caracterstica propia de

nuestra organizacin.

8.Mi institucin es flexible y se adapta bien a los

cambios.

9. Recibo buen trato en mi trabajo.

3 RECOMPENSA 10. En mi trabajo reconocen habitualmente la

buena labor realizada.

11. Los beneficios que me ofrecen en mi trabajo

son los adecuados.

12. Existe un ambiente organizado en mi

trabajo.

4 CONFORT 13. En trminos generales, me siento satisfecho

con mi ambiente de trabajo.

14. Considero que la distribucin fsica de mi

aula me permite trabajar cmodamente.

15. Los trmites que se utilizan en mi institucin

son simples y facilitan la atencin.

16. Existen formas o mtodos para evaluar la

Calidad de atencin en mi trabajo.
5 ESTRUCTURA
17. El director supervisa constantemente al
personal.

18. Las normas y reglas de mi institucin son

claras y facilitan mi trabajo.

19. Las decisiones se toman en el nivel que

deben tomarse.

6 TOMA DE 20. Mis compaeros de trabajo toman

DECISIONES iniciativas para la solucin de problemas.

21. Mi jefe inmediato superior trata de obtener

informacin antes de tomar una decisin.

22. Existe una buena comunicacin entre mis

compaeros de trabajo.

103
 23. Mi jefe inmediato superior me comunica si
estoy realizando bien o mal mi trabajo.
7 COMUNICACIN
ORGANIZACIONA 24. La informacin de inters para todos llega
L de manera oportuna a mi persona.

25. Presto atencin a los comunicados que

emiten mis superiores.

26. Me interesa el desarrollo de mi institucin.

8 IDENTIDAD 27. Mi trabajo contribuye directamente al

alcance de los objetivos de mi institucin.

28. Me siento a gusto de formar parte de la

institucin.

29. Las tareas que desempeo corresponden a

mi funcin
30. Considero que el trabajo que realizan los
directivos para manejar conflictos es bueno.

31. Las reuniones de coordinacin con los

miembros de la institucin son frecuentes.
9 CONFLICTO-
COOPERACION 32. Las otras reas o servicios me ayudan
cuando las necesito.

33. Puedo contar con mis compaeros de

trabajo cuando los necesito.

34. Mantengo buenas relaciones con los

miembros de mi grupo de trabajo.
35. Mi contribucin juega un papel importante
en el xito de la institucin.
1 MOTIVACION
0 36. La labor que desempeo es valorada por
todos los agentes educativos.

104
 CUESTIONARIO PARA MEDIR LA GESTION INSTITUCIONAL

Estimado profesor, a continuacin leer un cuestionario que tiene como objetivo conocer su
opinin sobre el clima organizacional en su centro de trabajo. Dicha informacin es
completamente annima, por lo que le solicito responda todas las preguntas con sinceridad,
y de acuerdo a sus propias experiencias. Agradezco anticipadamente su colaboracin.

I. DATOS GENERALES: Por favor, marque con una X su respuesta.

Sexo Masculino Femenino

Edad De 20 a 34 De 35 a 49 De 50 a ms

Grado o nivel de Secundaria Licenciado

estudios
Instituto o Magister Doctor
Bachiller
Condicin laboral Contratado Nombrado

De 1 a 10 De 11 a 20 De 21 a ms
Tiempo de servicios
Docente Directivo Administrativo
Cargo que desempea

II. INDICACIONES: A continuacin se le presenta una serie de preguntas las cuales deber
usted responder, marcando con una (X) la respuesta que considere correcta:

1. Desacuerdo. 3. Concuerdo en gran parte

2. Ms en desacuerdo que de acuerdo 4.De acuerdo

N INDICADORES ITEMS 1 2 3 4
1. Est de acuerdo con la visin, misin de la
1 VISION MISION institucin?
VALORES
2. En su institucin generalmente se cultiva una
educacin en valores?

2 OBJETIVOS METAS 3. Est de acuerdo en la forma cmo se formulan

los objetivos y metas de su institucin?

3 ESTRATEGIAS Y 4. Encuentra aceptable las estrategias y polticas

POLITICAS formuladas?

105
4 LIDERAZGO TOMA 5. Est de acuerdo con el estilo de direccin que
DE DECISIONES aplica su jefe inmediato superior?

6. Participa en la toma de decisiones de su

institucin?

7. Los criterios de seleccin de personal se basan

5 COMPETENCIA - en la capacidad y el desempeo?
PRESION
8. Considera que tiene mucha presin en el trabajo
que realiza?
6
IDENTIDAD 9. Tiene un sentimiento de pertenencia con su
institucin?

7 SATISFACCION 10. Existe satisfaccin en el trabajo, jornada de

PERSONAL trabajo, motivacin en el trabajo y el reconocimiento
por parte de su jefe inmediato

8 TRABAJO EN EQUIPO 11. Su jefe inmediato practica el trabajo en equipo?

9 INNOVACION 12. Su institucin viene posicionndose en el

mercado educativo?

10 RESPONSABILIDAD 13. Est de acuerdo con la delegacin de

responsabilidades y la autonoma que les dan para
tomar decisiones?
11 CORDIALIDAD
14. Existe en la institucin un sentimiento general
de camaradera y vocacin de servicio?
12 ESTRUCTURA
ORGANICA 15. Los procesos y procedimientos internos de la
institucin son adecuados?
13 COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL 16. Concuerda con el comportamiento
organizacional de su institucin?

14 ESTRUCTURA SOCIAL 17. Est de acuerdo cmo est estructurado el

sistema jerrquico de su institucin?
15 PROCESO DE
CONTROL 18. Est de acuerdo cmo se viene utilizando las
reglas de control de personal?

16 CONDICION Y 19. Est de acuerdo con el diseo de los medios de

AMBIENTE DE trabajo para desenvolverse en su centro de trabajo?
TRABAJO
20. En general, Ud., considera que en su institucin
hay un buen ambiente de trabajo?
17 RECOMPENSA Y
RECONOCIMIENTO 21. Est de acuerdo con el sistema de
recompensas y equidad por hacer bien su trabajo?

106
18 COMUNICACIN 22. Dispone de informacin necesaria en calidad y
cantidad para desempear mejor su trabajo?

23. Existe una buena comunicacin interpersonal

con sus compaeros?

24. Existe una buena comunicacin interpersonal

19 COMUNICACIN con los directivos?
INTERPERSONAL
25. Se dan barreras que obstaculizan la buena
comunicacin?
20
ACTITUD DE LOS 26. Est de acuerdo con la actitud de los usuarios
USUARIOS que frecuentan la institucin para realizar sus
trmites?

Gracias...

ANEXO N 02:

107
RELACION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL PRIMARIO DEL
DISTRITO DE SANTA CRUZ QUE PARTICIPARON EN NUESTRA
INVESTIGACIN - 2011.

N N METAS DE
OCUPACION
ORDEN INSTITUCIONES DIRECCION
DOCENT ADMINIST
EDUCATIVAS

1 10603 SANTA CRUZ 23 5

2 10606 MITOPAMPA 9 1

3 10607 LLUSHPIMAYO 4 0

4 10608 EL QUIO 3 0

5 10610 MARAYPAMPA 8 1

6 10611 CHUPICALLPA 5 0

7 10612 MAYOBAMBA 3 0

8 10614 MOLINO VIEJO 3 0

9 10617 MAPATUCTO 3 0

10 10618 SAN ROQUE 7 1

11 10619 ATUMPAMPA 2 0

12 10620 SHAHUINDOLOMA 5 1

13 10621 PLATANAR 1 0

14 10622 HUALANGOPAMPA 2 0

15 10627 LA CARCEL 2 0

16 10628 BARRIADA NUEVA 3 0

17 10629 SAUCE 3 0

18 11056 LA UNION 1 0

19 11109 CHAMBAC 3 1

20 11187 LA LAMUD 2 0

21 11190 EL MIRADOR 2 0

TOTAL 94 10

108
GENER
AL

FUENTE: Estadstica de la UGEL Santa Cruz - 2011.

ANEXO N 03: FOTOGRAFIAS.

109
DOCENTES DE LA INSTITUCION EDUCATIVA N 10617 MAPATUCTO DISTRITO
DE SANTA CRUZ INMEDIATAMENTE DESPUES DE HABER SIDO
ENCUESTADOS 2011.

110
DOCENTES DE LA INSTITUCION EDUCATIVA N 10618 SAN ROQUE DISTRITO
DE SANTA CRUZ QUIENES FORMARON PARTE DE NUESTRA INVESTIGACION
- 2011.

111
 ANEXO N 04: INSTRUMENTO DE VALIDACION

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA INTERNACIONAL DE POST GRADO
MAESTRA EN EDUCACIN CON MENCIN EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION

INFORME DE OPININ (JUICIO DE EXPERTO)

I. DATOS GENERALES:

1. TTULO DEL PROYECTO:

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACION CON LA GESTIN INSTITUCIONAL DE LAS

INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL PRIMARIO DEL DISTRITO DE SANTA CRUZ CAJAMARCA
2011.

2. EQUIPO INVESTIGADOR:
- Bautista Vsquez Wilson Fernando.
- Tinsec Ramos Lita Genoveva.
- Muguerza Ramos Luis Alberto.

3. OBJETIVO:

Conocer e identificar el Clima Organizacional y la Gestin Institucional de las Instituciones Educativas del
nivel primario del distrito de Santa Cruz 2011.

119
 4. CARCTERSTICAS DE LA POBLACIN:
- Comportamientos violentos y agresivos de los docentes
- Docentes con falta de identidad, expectativas y motivacin. .
- Poco control de emociones.
- Escasa comunicacin organizacional entre docentes y administrativos.

5. TAMAO DE LA MUESTRA: Est constituido por los directores, docentes y administrativos de las
instituciones educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz, en un nmero de 50 trabajadores.

6. NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Cuestionario del Clima Organizacional.

II. DATOS DEL INFORMANTE:

1. APELLIDOS Y NOMBRES DEL INFORMANTE:

................................
2. PROFESIN Y/O GRADO ACADMICO:

3. INSTITUCIN DONDE LABORA:

........

III. ASPECTOS DE VALIDACIN:

120
 VARIABLE: CLIMA ORGANIZACIONAL:
DIMENSIONES
INDICADORES DE EVALUACION
Redaccin Tiene Tiene Tiene
INDICADORES ITEMS clara y coherencia coherencia coherencia
precisa con la con las con los OBSERVA
variable dimensiones indicadores CIONES
SI NO SI NO SI NO SI NO

1. El director contribuye a crear

condiciones adecuadas para el
progreso de mi institucin.
2. Mi jefe inmediato superior se
preocupa por crear un ambiente
laboral agradable.
POTENCIAL HUMANO

Liderazgo
3. Los esfuerzos del director se
encamina al logro de los objetivos de
la institucin.

4. Mi jefe inmediato superior se rene

regularmente con los docentes para
coordinar aspectos de trabajo.

5. Se me permite ser creativo e

Innovacin innovador en las soluciones de los
problemas laborales.

121
 6. Existe sana competencia entre mis
compaeros de trabajo.

Innovacin 7. La innovacin es caracterstica

propia de nuestra organizacin.

8. Mi institucin es flexible y se adapta

bien a los cambios.

9. Recibo buen trato en mi trabajo.

POTENCIAL HUMANO

10. En mi trabajo reconocen

Recompensa habitualmente la buena labor
realizada.
11. Los beneficios que me ofrecen en
mi trabajo son los adecuados.

12. Existe un ambiente organizado en

mi trabajo.

Confort 13. En trminos generales, me siento

satisfecho con mi ambiente de trabajo.

14. Considero que la distribucin fsica

de mi aula me permite trabajar
cmodamente.
.
15. Los trmites que se utilizan en mi
Estructura institucin son simples y facilitan la
atencin.

122
 16. Existen formas o mtodos para
evaluar la calidad de atencin en mi
trabajo.
17. El director supervisa
Estructura
constantemente al personal.
18. Las normas y reglas de mi
institucin son claras y facilitan mi
trabajo.
DISEO ORGANIZACIONAL

19. Las decisiones se toman en el

nivel que deben tomarse.
20. Mis compaeros de trabajo toman
iniciativas para la solucin de
Toma de problemas.
decisiones 21. Mi jefe inmediato superior trata de
obtener informacin antes de tomar
una decisin.

22. Existe una buena comunicacin

entre mis compaeros de trabajo.
23. Mi jefe inmediato superior me
comunica si estoy realizando bien o
Comunicacin mal mi trabajo.
organizacional 24. La informacin de inters para
todos llega de manera oportuna a mi
persona.

25. Presto atencin a los comunicados

que emiten mis superiores.

123
 26. Me interesa el desarrollo de mi
institucin.

27. Mi trabajo contribuye

directamente al alcance de los
CULTURA DE LA ORGANIZACION

objetivos de mi institucin.
Identidad
28. Me siento a gusto de formar parte
de la institucin
29. Las tareas que desempeo
corresponden a mi funcin.

30. Considero que el trabajo que

realizan los directivos para manejar
conflictos es bueno.
31. Las reuniones de coordinacin
Conflicto y con los miembros de la institucin son
cooperacin frecuentes
32. Las otras reas o servicios me
ayudan cuando lo necesito.
CULTURA DE LA

33. Puedo contar con mis

compaeros de trabajo cuando los
Conflicto y necesito.
cooperacin
34. Mantengo buenas relaciones con
los miembros de mi grupo de trabajo.

124
ORGANIZACION
35. Mi contribucin juega un papel
importante en el xito de la
institucin.
Motivacin
36. La labor que desempeo es
valorada por todos los agentes
educativos.

VARIABLE: GESTION INSTITUCIONAL:

DIMENSI

INDICADORES DE EVALUACION
Redaccin Tiene Tiene Tiene
INDICADORES ITEMS clara y coherencia coherencia coherencia

125
ONES
precisa con la con las con los OBSERVA
variable dimensiones indicadores CIONES
SI NO SI NO SI NO SI NO

1. Est de acuerdo con la visin y

Misin Visin misin de la institucin donde labora?
Valores
GESTION INSTITUCIONAL

2. En su institucin generalmente se
cultiva una educacin en valores?
Objetivos y 3. Est de acuerdo en la forma cmo
metas se formulan los objetivos y metas de
su institucin?
Estrategias y 4. Encuentra aceptable las
polticas estrategias y polticas formuladas?
5. Est de acuerdo con el estilo de
Liderazgo direccin que aplica su jefe inmediato
Toma de superior?
decisiones 6. Participa en la toma de decisiones
de su institucin?

7. Los criterios de seleccin de

personal se basan en la capacidad y
Competencia- el desempeo?
Presin 8. Considera que tiene mucha
presin en el trabajo que realiza?

126
GESTION INSTITUCIONAL
Identidad 9. Tiene un sentimiento de
pertenencia con su institucin?

10. Existe satisfaccin en el trabajo,

Satisfaccin jornada de trabajo, motivacin en el
personal trabajo y el reconocimiento por parte
de su jefe inmediato?

Trabajo en 11. Su jefe inmediato practica el

equipo trabajo en equipo?

12. Su institucin viene

GESTION PEDAGGICA

Innovacin posicionndose en el mercado

educativo?

13. Est de acuerdo con la

Responsabilid delegacin de responsabilidades y la
ad autonoma que le dan para tomar
decisiones?

Cordialidad 14. Existe en la institucin un

sentimiento general de camaradera y
vocacin de servicio?
GESTION

Estructura 15. Los procesos y los

orgnica procedimientos internos de la
institucin son los adecuados?
Comportam. 16. Concuerda con el
Organizacion. comportamiento organizacional de su
institucin?

127
ADMINISTRATIVA
Estructura 17. Est de acuerdo cmo est
social estructurado el sistema jerrquico de
su institucin?
Proceso de 18. Est de acuerdo cmo se viene
control utilizando las reglas de control de
personal?
Condicin y 19. Est de acuerdo con el diseo
ambiente de de los medios de trabajo para
trabajo desenvolverse en su centro de
trabajo?
20. En general usted considera que
en su institucin hay un buen
ambiente de trabajo?
Recompensa 21. Est de acuerdo con el sistema
y de recompensas y equidad por hacer
reconocimien. bien su trabajo?
GESTION ADMINISTRATIVA

Comunicacin 22. Disponde de informacin

necesaria en calidad y cantidad para
desempear mejor su trabajo?
23. Existe una buena comunicacin
interpersonal con sus compaeros?
24. Existe una buena comunicacin
interpersonal con el director?
Comunicacin
interpersonal 25. Se dan barreras que
obstaculizan la buena comunicacin?

128
 Actitud de los 26. Est de acuerdo con la actitud
usuarios de los usuarios que frecuentan la
institucin para realizar sus trmites?

IV. OPINION DE APLICABILIDAD: .........................................................................................................................

....................................
......................................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................................

Santa Cruz..de noviembre del 2011.

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DNI: ....

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