Emilio Carrilo. DL Nuevas Perspectivas PDF

4
DESARROLLO LOCAL: NUEVAS PERSPECTIVAS

2002
Emilio Carrillo Benito

Ante mare, undae
A MI FAMILIA
Edita: Direccin General de Administracin Local

Consejera de Gobernacin. Junta de Andaluca
Consejera de Gobernacin. Junta de Andaluca. 2002
Diseo: Artefacto
Impresin: Ruiz Melgarejo
I.S.B.N.: 84-931892-4-3
D.L.:
Presentacin
C omo el autor seala, el ltimo tercio del siglo pasado seala un giro en la concepcin del
papel de lo local en el desarrollo territorial, enfatizando la potenciacin de los recursos
endgenos y un posicionamiento diferente de su papel en las redes de creacin de riqueza.
Esta afirmacin, aceptada hoy como evidente, ha tenido que construirse a partir de multitud
de iniciativas y de compromisos personales. Sin duda es el caso del autor del texto que pre-
sento. Su reconocimiento como teorizador del desarrollo local va acompaado de su expe-
riencia como responsable de multitud de proyectos, tanto en el mbito nacional como inter-
nacional, que han girado, y giran, en torno a ese papel de los gobiernos locales como dina-
mizadores del territorio, tanto en la creacin de empleo, como en el apoyo a los emprende-
dores o en la implantacin de iniciativas de innovacin. Y a ello hay que unir, sobre todo, su
responsabilidad institucional, ya que en un contexto en el que lo pblico no es siempre bien
valorado, su compromiso personal como responsable pblico tanto con sus convicciones
como con sus responsabilidades ha dado buena muestra de una concepcin de lo local res-
petada por todos. De ah que, en este caso, no haya que gastar muchas palabras para pre-
sentar un texto que viene a sistematizar un conjunto de reflexiones, me consta que comparti-
das con multitud de agentes de desarrollo local, que ya en Andaluca tienen un importante
recorrido histrico e institucional. Es cierto que hemos ido pasando de una visin del desa-
rrollo local que pugnaba por encontrar su sitio como pieza bsica de la creacin de riqueza
de los territorios, a otra que busca su papel en un contexto de redes de ciudades y de defen-
sa de las ventajas cooperativas. De ah que el recorrido, tanto por lo que son los fundamen-
tos del desarrollo local como sus mbitos de actuacin, sea una oportunidad para avanzar en
propuestas que, referidas a Andaluca, deben servir para una mejor insercin de nuestras ciu-
dades y territorios en las diferentes redes que nos afectan.
Alfonso Yerga Cobos

Director General de Administracin Local
Consejera de Gobernacin
Junta de Andaluca
Indice
INTRODUCCIN ......................................................................................................................... 7
CAPTULO 1. Veinte aos de desarrollo local ...................................................................... 9
CAPTULO 2. Organizar el territorio..................................................................................... 25
CAPTULO 3. Alfabetizar tecnolgicamente y distribuir socialmente el

conocimiento.................................................................................................... 29
CAPTULO 4. Sobre la nueva economa.............................................................................. 37
CAPTULO 5. Los empleos de futuro ................................................................................... 41
CAPTULO 6. Reformar la formacin ................................................................................... 55
CAPTULO 7. Desarrollo local y perspectiva de gnero .................................................. 59
CAPTULO 8. Eficacia pblica para el desarrollo.............................................................. 65
CAPTULO 9. El nuevo papel de las ciudades ................................................................... 73
CAPTULO 10. Los deberes de los responsables polticos............................................. 85
CAPTULO 11. La dimensin internacional del desarrollo local .................................... 89
BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................ 105

Introduccin
N o es sencillo situar en el calendario el surgimiento de un fenmeno del calado, intensi-

dad y repercusiones del desarrollo local. Con todo, ha tomado cuerpo la idea de que el
lanzamiento del programa Iniciativas Locales de Empleo (ILE) por la Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), a mediados de 1982, marc su nacimiento
oficial. Por tanto, se cumplen ahora dos dcadas de aquel momento: 20 aos de experien-
cia acumulada, de un rincn a otro del planeta, por las estrategias de desarrollo local.
Ciertamente, durante buena parte de este tiempo, el desarrollo local se ha considerado en
amplios foros como algo marginal en comparacin con las actuaciones macroeconmicas y
estructurales y las polticas y prcticas de desarrollo ms tradicionales. Pero las cosas cambia-
ron en el tramo postrero del pasado siglo XX. Y en la actualidad se reconoce, cada vez ms,
su importancia en la transformacin socioeconmica de los territorios y en la generacin de
actividades emprendedoras, renta y empleo.
As lo han reconocido abiertamente distintas instituciones y organismos internacionales. Por
ejemplo, la Comisin Europea, que en su Comunicacin de 7 de abril de 2000 (COM 2000-
196) constat el peso creciente del desarrollo local, sealando lo siguiente:
La apertura de los mercados ha acelerado la movilidad de la inversin y la concentracin
de capital. El auge paralelo de la utilizacin de las nuevas tecnologas en los procesos de pro-
duccin, distribucin y consumo ha favorecido la creacin de un mercado mundial y la lle-
gada de la sociedad de la informacin. Esta evolucin ha recrudecido considerablemente la
competencia. Para hacer frente a la nueva situacin, en la actualidad los agentes locales
deben desarrollar estrategias basadas en sus cualidades especficas. Los cambios que ha per-
mitido introducir la tecnologa en los sistemas productivos han facilitado sustancialmente el
desarrollo del potencial endgeno. Esta tendencia resulta vlida por lo que respecta al desa-
rrollo microeconmico y la formacin de sistemas locales de produccin compuestos por
empresas de pequeo tamao.
Otros aspectos, como la evolucin demogrfica (envejecimiento de la poblacin), las trans-
formaciones de los modos de vida y la urbanizacin creciente han propiciado cambios en las
elecciones de los consumidores, aumentando el porcentaje del presupuesto familiar destinado
a la asistencia sanitaria, los servicios a particulares, la proteccin del medio ambiente, el ocio,
la formacin, la cultura, la comunicacin y el transporte.
Todos estos acontecimientos, combinados con el nuevo inters de los ciudadanos por el desa-
rrollo sostenible y la bsqueda de un compromiso ms activo, contribuyen a reforzar la impor-
tancia de la dimensin local.
Por tanto, el desarrollo local, por derecho propio, ha encontrado ya su lugar en el escena-
rio socioeconmico internacional y est en la base de numerosas experiencias que, de una
punta a otra del mundo, demuestran constantemente lo adecuado de sus objetivos, propues-
tas y programas para responder a los nuevos requerimientos y a las nuevas circunstancias
sociales, econmicas y tecnolgicas.
La obra que esta Introduccin abre se dirige, primeramente, a resumir los contenidos fun-
damentales de esa prctica acumulada durante los 20 aos transcurridos. As, el captulo 1 se
detiene en aquellas esferas de accin que las experiencias de mayor xito han situado como
mbitos bsicos de trabajo del desarrollo local. mbitos de los que derivan una amplia serie
de programas y lneas de trabajo que dan lugar, finalmente, a lo que en el texto se denomi-
na el edifico del desarrollo local.
Este edificio sintetiza, por tanto, lo hecho por las estrategias de desarrollo local en estos cua-
tro lustros. Y plantea tambin sus nuevas perspectivas en el inicio del siglo XXI: organizar el
7
territorio; alfabetizar tecnolgicamente a la poblacin y distribuir socialmente el conocimien-
to; incorporar el territorio a la nueva economa; fomentar los empleos de futuro; reformar la
formacin; incluir plenamente la perspectiva de gnero en las estrategias de desarrollo;
aumentar la eficacia del quehacer de la Administracin, en general, y de la estrcutura opera-
tiva del desarrollo local, en particular; y asumir y poner en prctica el nuevo papel que a las
ciudades hoy corresponde. Los captulos 2 a 9 profundizan, precisamente, en cada una de
estas perspectivas
El texto se completa con otros dos captulos: el 10, dedicado a analizar los deberes de los
responsables polticos del desarrollo local, un tema siempre central en las estrategias de desa-
rrollo; y el 11, que examina el momento que vive actualmente el desarrollo local en el con-
texto internacional.
Con todo ello se quiere rendir un modesto homenaje al desarrollo local en su 20 cumplea-
os y, sobre todo, poner de manifiesto que, parafraseando a Celaya en su clebre referencia
a la poesa, el desarrollo local es, ya no caben dudas, un arma cargada de futuro.
8
CAPTULO I
1 Veinte aos de desarrollo local
1. LA EXPERIENCIA ACUMULADA
Tal como se ha sealado en la Introduccin a estas pginas, se cumplen ahora 20 aos del
nacimiento oficial del desarrollo local. Un tiempo suficiente para asumir que, por su propia
idiosincrasia, constituye un grave error acercarse al desarrollo local desde la perspectiva de
un modelo. Porque si algo define intrnsecamente al desarrollo local es su ajuste a las carac-
tersticas y singularidades de cada territorio y colectividad. Son ellas las que deben determi-
nar la estrategia especfica a aplicar y, en consecuencia, las pertinentes polticas, programas y
acciones a ejecutar y la operativa a seguir Por tanto, no existe un modelo de desarrollo local.
Y, por lo mismo, tampoco es admisible trasplantar tal cual de un territorio a otro lo acometi-
do al respecto en alguno de ellos, por cercanos que sean entre s y similares, en apariencia,
sus rasgos socioeconmicos.
Esta circunstancia conforma una sea de identidad bsica del desarrollo local y lo distingue
rotundamente de otros modos de entender y aplicar la teora y la prctica del desarrollo. Por
ejemplo del que prevaleci con absoluta hegemona hasta finales de los aos 70 y que en
otros textos he denominado <<modelo precrisis>> de desarrollo -extensamente en Gestin
pblica y desarrollo local (Instituto Andaluz de Administracin Pblica; Sevilla, 1999) y
Desarrollo local: Manual de uso (Editorial ESIC; Madrid, 2000)-.
No obstante, que esto sea as no significa que en el amplio, complejo y rico campo del desa-
rrollo local no haya tendencias y orientaciones comunes. Ahora bien, stas han surgido no de
la imposicin de una nica manera de ver y hacer las cosas, sino del aprendizaje derivado de
experiencias concretas; de las buenas prcticas, tambin de las malas, llevadas a cabo en diver-
sos casos y lugares. De esas experiencias particulares s que se pueden extraer conclusiones
generales, usando esta expresin en el sentido de lecciones vlidas para que en otros territo-
rios y en diferentes situaciones se medite sobre sus contenidos y, en su caso y previo el impres-
cindible ajuste a la realidad inmediata, se incorporen a la estrategia peculiar de desarrollo.
Ambas reflexiones -la no existencia de un modelo y la posibilidad de obtener criterios y
enseanzas de inters general desde la actuacin especfica- subrayan la conveniencia de que
en el desarrollo local se promueva el intercambio directo de experiencias y la elaboracin de
catlogos y sntesis de buenas prcticas que pongan al alcance de todos las logradas en dis-
tintos mbitos espaciales. De ah la significacin de la labor que estn efectuando institucio-
nes como la Organizacin Internacional del Trabajo -Programa DelNet (www.itcilo.it)-, que
fomenta y facilita tal intercambio mutuo, con el valor aadido, adems, de utilizar las enor-
mes ventajas ofrecidas por las nuevas tecnologas de informacin y la comunicacin.
9
Desarrollo Local: Nuevas Perspectivas
Precisamente, es el conocimiento de causa emanado del estudio en profundidad de buenas

prcticas, en territorios ubicados en muy diversas zonas del planeta, lo que permite aseverar
que las mejores experiencias de desarrollo local estn constituidas hoy por estrategias que,
desde la comprensin de que el desarrollo es mucho ms que desarrollo econmico, estn
sabiendo jugar, a la vez, en diferentes frentes y reas temticas: Estrategias, por enunciarlo
metafricamente, que tocan de forma armoniosa las mltiples teclas que componen el instru-
mento del desarrollo local y no slo alguna o varias de ellas, superando, as, la antigua visin
que cea el desarrollo al limitado campo de la economa.
Cules son estas teclas, es decir, los mbitos en los que las estrategias de desarrollo local
deben aspirar a trabajar al unsono y coordinadamente?. La experiencia acumulada durante
sus 20 aos de vida indica que, fundamentalmente, ocho: territorio, medio ambiente, tecno-
loga, cultura local, eficacia social, intangibles, la propia economa y la esfera estrictamente
operativa.
Se analizan a continuacin, de manera sinttica, los contenidos bsicos de cada uno y los prin-
cipales programas o lneas de trabajo que de ellos han ido surgiendo en estos dos decenios.
2. TERRITORIO
Equilibrio territorial.
Infraestructuras bsicas para el desarrollo.
Descentralizacin: principio de subsidiariedad; competencias y recursos para las entidades
locales
Ajustes territoriales rural / urbano
Descentralizacin a escala local
Organizacin del territorio
Nuevo papel de las ciudades y liderazgo social
Hay que recordar que el prototipo de desarrollo predominante hasta finales de los aos 70
no slo estaba orientado, como ya se ha sealado, hacia lo econmico, sino que, igualmente,
era notablemente centrfugo en origen y destino, apoyndose en las tecnologas poco difuso-
ras de las que entonces se dispona y careciendo de la flexibilidad precisa para adaptarse a
las variaciones del entorno. Esto hizo que aquella antigua nocin de desarrollo econmico se
despreocupara de los objetivos de articulacin espacial y ponderara exclusivamente criterios
sectoriales y funcionales. Y que impulsara una concepcin de la localiza-cin industrial con
soporte en los polos de desarro-llo, en la creencia acerca del efecto multiplicador de las
grandes concentraciones industriales -como quien lanza un gran pedrusco al agua y espera
que los crculos concntricos que el golpe genera se extiendan poco a poco por la superficie-
y en perjuicio de una visin espacial menos intensiva y ms diversificada.
La recesin econmica derivada de las crisis del petrleo de 1973 y 1979 puso en cuestin
semejante percepcin de las cosas y dio paso a un prisma ms equilibrado y solidario inter e
intraterritorialmente. Un prisma que est en la esencia del desarrollo local y promueve el uso
de instru-mentos de promocin ligados a la realidad socioeconmica del mbito espacial de
que se trata, otorgando prioridad a lo endge-no y poten-ciando la consideracin y el apro-
vechamiento de las ventajas comparati-vas y competitivas de la zona. De este modo, el desa-
rrollo local, en su propia gnesis, hizo suya la meta del equilibrio territorial, a lo que uni
inmediatamente la atencin a las denominadas infraestructuras bsicas para el desarrollo
10
CAPTULO I
desde la dotacin de suelo industrial a los equipamientos en materia de transportes y comu-

nicaciones-, as como la apuesta decidida por la descentralizacin del entramado institucional.
Una descentralizacin sostenida en el principio de subsidiariedad para acercar la gestin de
la Administracin al ciudadano y aumentar la capacidad de accin de los actores y entidades
pblicas locales.
Posteriormente, el desarrollo local incorpor a sus polticas y programas la bsqueda de una
mejor interrelacin entre las esferas rural y urbana y las dinmicas a ellas asociadas. Y fomen-
t, igualmente, la descentralizacin a escala local, sobremanera dentro de las grandes urbes,
a travs de la utilizacin por los entes y agentes locales de formas de actuacin en distritos
urbanos y por barrios.
Por fin y avanzando en la misma lnea de trabajo, durante los ltimos aos las mejores estra-
tegias de desarrollo local han efectuado otras dos aportaciones de indudable importancia. Por
una parte, incluir la gestin integral del territorio y el objetivo de equilibrio espacial en el
marco ms rico y eficaz de la organizacin del territorio (vese el captulo 2), donde toman
peso, junto a los factores urbansticos, otros de carcter social, econmico, geogrfico,
medioambiental, demogrfico e institucional. Y, por otra, comprender, asumir y llevar a la rea-
lidad el nuevo papel que a las ciudades compete en el momento actual y el liderazgo social
que a las mismas corresponde en el presente (vase el captulo 9).
3. MEDIO AMBIENTE
Sostenibilidad del desarrollo.

Actitud pasiva (conservacionista) y actitud activa (como palanca del desarrollo).
El tipo de desarrollo al que antes se hacia mencin y que prevaleci, en general, hasta fina-
les de los 70, dio la espalda a los- lmites ecolgicos del crecimiento econmico y del propio
desarrollo, haciendo caso omiso de los riesgos de degrada-cin de la naturaleza e ignorando
el carcter limitado de los recursos naturales. La aparicin y desenvolvimiento del desarrollo
local supuso un giro radical al respecto, ocupndose y preocupndose del medio ambiente
desde una doble perspectiva: primeramente, para la sostenibilidad del desarrollo; y, ms ade-
lante, como factor del desarrollo mismo.
En lo relativo a la sostenibilidad, ha sido una de las grandes aportaciones de la teora y la
prctica del desarrollo de los ltimos lustros. Gracias a ella se ha adquirido conciencia de que
producir tambin puede conllevar destruir, por lo que hay que poner en relacin lo uno con
lo otro, y que ningn sistema econmico franquea la frontera ecolgica sin provocar el dete-
rioro de la calidad de vida y el peligro cierto de autodestruccin.
En cuanto a la segunda perspectiva, se trata de no conformarse, por importante que sea,
con la actitud de defensa y conversacin del entorno ecolgico y completarla con una actitud
activa que entienda la calidad medioambiental como acicate para el desarrollo y oportunidad
estratgica para impulsar nuevas iniciativas emprendedoras -turismo rural y otras muchas-
generadoras de renta, empleo y tejido empresarial en el territorio.
Con ello, adems, se evita el riesgo de que las actuaciones pblicas, tan necesarias, por otra
parte, de proteccin ecolgica de zonas y parajes naturales, terminen haciendo de ellos recin-
tos de habitabilidad garantizada para todas las especies de fauna y flora excepcin hecha de
una: el ser humano, que se ve forzado a huir del territorio en cuestin ante la imposibilidad
de ejercer en l actividades que le reporten esos ingresos econmicos imprescindibles para su
subsistencia.
11
4. TECNOLOGA
Tecnologas con aplicacin al territorio

Incorporacin a la sociedad de la informacin y el conocimiento
Alfabetizacin tecnolgica y distribucin social del conocimiento
Nueva economa
Con la revolucin tecnolgica en plena marcha, resulta del todo innecesario abundar en las
razones por las que el desarrollo de cualquier territorio debe tener en las tecnologas -incor-
poracin y uso- uno de sus puntales ms notables Se trata de un convencimiento generaliza-
do que no requiere, a estas alturas, de ms argumentacin. Basta con la mera observacin de
nuestro entorno socioeconmico y una mnima capacidad prospectiva.
No obstante, hay que constatar que esto no siempre ha sido as y que hubo un tiempo,
incluso hasta comienzos de los aos 90, que dentro de la teora y la prctica del desarrollo
local se alzaron voces reacias al papel en l de las tecnologas. Por qu motivo?. Pues por-
que se estimaban recursos exgenos y no merecedores, por tanto, de prioridad en una estra-
tegia donde, por su propia esencia, prima lo endgeno.
Ciertamente, estas diatribas suenan hoy ridculas, tal ha sido la fuerza de los hechos en los
ltimos lustros. Ahora bien, no deben ser despreciadas sin ms, pues tales reacciones de resis-
tencia, faltas de razn, sin duda, en su contenido intrnseco, coadyuvaron, sin embargo, a que
en el desarrollo local creciera la conciencia acerca de la necesidad de apostar por tecnolog-
as, s, pero aplicables al territorio. Es decir, no por tecnologas de excelencia, absolutamen-
te alejadas de las facultades y posibilidades del territorio, sino por aquellas que tengan capa-
cidad real para echar races en l, en su tejido socioeconmico, e impulsar un proceso de con-
solidacin y avance progresivo en las mismas. Pocas, muy pocas zonas del planeta estaban y
an estn hoy en condiciones de decantarse, asimilar y promover tecnolgicas de primera
vanguardia. Por el contrario, lo que requieren la inmensa mayora es un trabajo riguroso y
persistente de incorporacin paulatina de tecnologas intermedias que vayan preparando el
territorio, sus empresas y ciudadanos, para mayores iniciativas.
Al hilo de lo cual, tambin hay que sealar que para impulsar las tecnologas es indispen-
sable, desde luego, fomentar la incorporacin de los instrumentos operativos -hardware y soft-
ware- en las que ellas se basan en el conjunto de la sociedad, desde las micro y pequeas
empresas a los domicilios particulares, pasando por los centros educativos, establecimientos
pblicos, etctera. Pero no puede caerse en el error de pensar que con ello est todo echo y
que as se asegura la introduccin del territorio en la sociedad de la informacin y el conoci-
miento.
Para avanzar en un objetivo tan esencial, las estrategias de desarrollo local han aprendido
en los ltimos aos que hay que sumar a lo anterior el trabajo en otros dos campos claves:
la alfabetizacin tecnolgica de la poblacin (vese el captulo 3), para conseguir que las
nuevas tecnologas sean utilizadas masivamente por empresas y ciudadanos y propiciar
una verdadera distribucin social del conocimiento, evitando, a la par, nuevas dualidades
y segregaciones sociales; y
la creacin de las condiciones pertinentes para que el territorio asimile y se beneficie de
una nueva economa (vese el captulo 4) que, mucho ms que un nuevo sector de acti-
vidad, representa una novedosa forma de entender y hacer la economa, con mltiples
impactos socioeconmicos.
12
CAPTULO I
5. CULTURA LOCAL
Cultura local y fomento de valores y pautas de identidad

Actitud pasiva / actitud activa como palanca del desarrollo
En el entendimiento del desarrollo vigente hasta finales de los aos 70, hubiera sorprendi-
do enormemente la inclusin de la cultura y la identidad local entre los parmetros que pue-
den promover el propio desarrollo. Y eso a pesar de que hace tiempo que existen numero-
sos territorios que han hallado en el mantenimiento y potenciacin de su idiosincrasia y tra-
diciones un foco de generacin de riqueza y empleo. Una circunstancia que no ha pasado
desapercibida para un desarrollo local que no ha dudado en situar la cultura local entre sus
mbitos preferentes de trabajo.
A este respecto, hay que resear que las estrategias de desarrollo local, en el plano metodo-
lgico, perciben de manera muy similar la actuacin con referencia al medio ambiente, antes
abordado, y la relativa a la cultura del territorio, subrayando en ambos casos la necesidad tanto
de una actitud pasiva -de defensa y conservacin - como de una actitud activa - como palan-
ca para el desarrollo-.
Desde la primera perspectiva, las colectividades locales han de mantener y preservar sus
valores culturales y sus pautas de identidad. Es un derecho y tambin una obligacin. Mxime
en estos tiempos de globalizacin, donde la amenaza de la homogeneizacin pesa sobre el
conjunto del planeta, pudindose perder, o quedar reducida a meras ancdotas, esa gran
riqueza de la humanidad que es la diversidad cultural. Y ello, por supuesto, planteado de
forma generosa y abierta, sin ningn atisbo de fundamentalismo excluyente, y utilizando la
valoracin de lo propio como forma para respetar y valorar, igualmente, lo de los dems.
Mas como suceda con el medio ambiente, tal actitud pasiva de conservacin -de la cultura
y la identidad en este caso- no es suficiente bajo el prisma del desarrollo local. La misma tiene
que ir ligada a una actitud activa que procure insertar los distintos fenmenos y actividades
que abarca la cultura local -costumbres, tradiciones, folclore, ferias y fiestas, gastronoma,
patrimonio histrico - artstico,...- en una estrategia de rentabilizacin socioeconmica que los
configure como fuente de autoestima ciudadana y de iniciativas emprendedoras generadoras
de tejido empresarial, renta y puestos de trabajo.
En este sentido, debe tenerse en cuenta que las actividades culturales y de ocio constituyen
una porcin importante de la actividad econmica de los territorios. Es verdad que, tradicio-
nalmente, no se ha prestado a este hecho la atencin que merece. Afortunadamente, estudios
recientes, llevados a cabo en diferentes lugares, estn poniendo de manifiesto la dimensin
exacta del mismo, ayudando a una ponderacin que, no obstante, no slo debe ser cuantita-
tiva, sino, en consonancia con lo expuesto, tambin cualitativa.
6. MBITO SOCIAL
Equilibrio social: eficacia econmica y eficacia social

Desarrollo local y servicios sociales
Flujos migratorios: cohesin, integracin e inclusin social
El desarrollo local tiene entre sus grandes prioridades el equilibrio social. Un equilibrio que
ha adquirido nueva dimensin a la luz de una de las lecciones dejadas por el siglo XX: no
hay eficacia econmica sin eficacia social y viceversa.
13
Efectivamente, en las ltimas dcadas se han acumulado los ejemplos que demuestran que
la eficacia econmica -evolucin positiva de la economa y crecimiento sostenido, correcto
funcionamiento de los mercados en escenarios que vayan ms all del corto plazo,...- no es
posible sin estabilidad social. Una estabilidad basada en el funcionamiento de sistemas y pro-
gramas pblicos de carcter muy diverso -educacin, salud, servicios y prestaciones sociales,
condiciones y derechos laborables,...- y que, al asegurar unos equilibrios internos de la socie-
dad que no se mantienen de manera autnoma ni espontnea, proporciona a la eficacia eco-
nmica los cimientos slidos que la hacen realidad de modo duradero y no una circunstan-
cia pasajera, simple ilusin de una fase momentnea de expansin macroeconmica. Y ello,
siendo siempre cierto, lo es especialmente en una poca como la actual, en la que los esce-
narios socioeconmicos se caracterizan por su dinamismo y complejidad.
Igualmente, la eficacia social debe estar acompaada de la eficacia econmica. Y esto no
puede ser una declaracin de intenciones, sino que ha de conllevar una vigilancia permanente
para impedir que el bienestar social y los programa a l dirigidos sean caldo de cultivo de
prestaciones de finalidad estrictamente clientelar o de subvenciones y subsidios pblicos a
diestro y siniestro, para cualquier clase de iniciativa o para cubrir cualquier tipo de contin-
gencia, de nula o escasa rentabilidad social.
Con todo, el desarrollo local no debe ser confundido con los servicios sociales, algo que
sucede ms a menudo de lo que se pudiera creer. Las estrategias de desarrollo son un motor
de cambio socioeconmico y, por lo mismo, adecuadamente pilotadas, incrementan el bien-
estar social y las bases en las que este se fundamenta, coadyuvando a eliminar situaciones de
dualidad y exclusin social y creando las condiciones para una sociedad con mayor progre-
so socioeconmico y ms justa y solidaria. Pero la caridad, la ayuda humanitaria, la atencin
social y acciones semejantes no se encuentran entre sus programas de actuacin.
Por ltimo y aunque sea con mucha brevedad, hay que resaltar que las mejores prcticas
de desarrollo local prestan una atencin creciente a los flujos migratorios. No en balde y aun-
que ms moderada, la explosin demogrfica de la segunda mitad de la pasada centuria -entre
1960 y 2000, el planeta pas de 3.000 a 6.000 millones de habitantes- va a tener su continui-
dad, al menos, en la primera parte del presente siglo XXI. Y est ya indisolublemente unida
a un reparto inverso del incremento demogrfico en relacin con los niveles de renta de los
territorios -a menor renta, mayor aumento poblacional-. Circunstancias, no poda ser de otra
manera, que han multiplicado, lo harn an ms en el futuro inmediato, los movimientos
migratorios hacia los pases con mayor riqueza. Un hecho que ha de ser entendido como fen-
meno y no como problema y ante el que resulta fundamental aplicar la mxima de <<ms
vale prevenir que curar>>. Esto significa poner en marcha, con antelacin suficiente, iniciati-
vas dirigidas a canalizar la llegada a los territorios de poblacin inmigrante para facilitar su
insercin en condiciones humanas y laborales dignas y fomentar, ms que la integracin, la
convivencia interracial e intercultural.
7. INTANGIBLES
Concertacin social: empresarios, sindicatos y otros actores locales

Consenso social: disposicin de la comunidad local, a travs de sus representantes, al dia-
logo y al acuerdo en favor del desarrollo del territorio.
Visin estratgica: planificacin estratgica
Participacin ciudadana
Transparencia y profundizacin democrtica en la toma de decisiones
14
CAPTULO I
Ampliacin de la planificacin estratgica

Espritu innovador, creatividad y capacidad de inventiva
Cultura emprendedora.
Comunidad emprendedora
Perspectiva generacional
Desarrollo local y gnero
El Diccionario de la Lengua Espaola de la Real Academia define el trmino intangible

como lo que no debe o no puede tocarse. En este segundo sentido se trae aqu para hacer
mencin a un mbito de trabajo del desarrollo local en que se enmarcan una extensa gama
de programas y actuaciones caracterizados por afectar a parmetros y elementos que, preci-
samente, no pueden tocarse, por ms que s tengan una incidencia directa en el grado y en
la capacidad de desarrollo de las sociedades.
Un exponente de ello, el primero que fue atendido en trminos cronolgicos por las estra-
tegias de desarrollo local, es la denominada concertacin social, es decir, la mayor o menor
inclinacin de los agentes socioeconmicos -sindicatos y organizaciones empresariales, en una
primera instancia, y otros actores cvicos y sociales, en una fase posterior- al dialogo, a la bs-
queda de puntos de encuentros y a la puesta en marcha de actuaciones concertadas que
redunden en beneficio de la socioeconoma del territorio y afiancen la propia estrategia de
desarrollo, llegando a acuerdos al respecto con los representantes institucionales y los gobier-
nos locales.
Sobre la base de esta concertacin se forj ms adelante la idea del consenso social, que
incluye la disposicin al dialogo y al acuerdo no slo de entidades socioeconmicas, sino de
un espectro mucho ms amplio, incluidas las fuerzas polticas. En este punto, conviene tener
muy en cuenta que la propensin de los partidos polticos al consenso o, por el contrario, a la
confrontacin suele constituir un factor muy importante en el nivel de desarrollo de los terri-
torios y de xito, en el largo plazo, de las estrategias de desarrollo local. Estrategias que hay
que situar por encima de las luchas polticas y de las pugnas propias del mercado de votos.
Y la concertacin y el consenso abrieron las puertas a la llamada visin estratgica, plas-
mada fundamentalmente en la planificacin estratgica (vese el captulo 8), que examina con
rigor la realidad actual del territorio y de la sociedad local -cmo somos?- y mira hacia un
horizonte temporal suficientemente dilatado para delimitar, con la mayor exactitud posible,
cual debiera ser su situacin futura -cmo queremos ser?-, todo ello al objeto de definir los
proyectos -contenidos, presupuesto, calendario, responsables pblicos y privados,...- que
hagan factible la gestin del cambio -del como somos al como queremos ser-.
Una planificacin estratgica que ha ampliado sus objetivos y mecanismos con el paso del
tiempo y que afianza otro intangible esencial del desarrollo local: la participacin ciudadana.
Su importancia radica en el hecho de que ningn territorio se ha desarrollado sin la voluntad
de sus habitantes de conseguirlo. Esa voluntad es la que debe ser volcada en las estrategias
de desarrollo y potenciada desde las mismas. Las acciones de motivacin, sensibilizacin,
informacin y formacin son herramientas muy tiles para lograrlo. Al igual que el impulso
de la convivencia en democracia y la transparencia y la profundizacin democrtica en la toma
de decisiones que afectan a la comunidad local. Un campo de trabajo donde paulatinamente
se deben ir utilizando las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin, que per-
miten la participacin multitudinaria, interactiva y a tiempo real, sin grandes problemas orga-
nizativos y a muy bajo coste.
Y citar la participacin ciudadana es hacerlo tambin a la forma de ser de la sociedad local
y de los individuos que la componen. Una esfera donde se entremezclan parmetros antro-
15
polgicos, sociolgicos y psicolgicos y que subraya el peso que para el desarrollo local tiene
la extensin del espritu innovador, la creatividad y la capacidad de inventiva en la colectivi-
dad local, en su globalidad, y entre sus habitantes. Reflexiones que dieron cuerpo, primero,
a la llamada cultura emprendedora -su fomento como programa clave de la estrategia de desa-
rrollo- y, despus, a la meta an ms potente y ambiciosa de una comunidad emprendedora.
Una meta que adquiere una transcendencia especial en el caso de los jvenes, pues ellos,
siendo presente y suponiendo una realidad con claras especificidades, suponen tambin el
futuro del territorio y de la sociedad local. De ah que las estrategias de desarrollo local hayan
ido asumiendo una perspectiva generacional concretada en polticas y programas que atien-
den esa doble dimensin presente / futura que la juventud ostenta. Eso s, las buenas prcti-
cas ponen de manifiesto la necesidad de ser muy cuidadosos a la hora de abordar desde las
estrategias de desarrollo local la perspectiva de sujetos -sean jvenes o la de gnero sobre
la que se reflexionar a continuacin-. No en balde, la distribucin demasiado detallada de
los diferentes grupos sobre los que se interviene puede conllevar la sectorializacin excesiva
de las actuaciones. Frecuentemente, es la correcta prospeccin previa la que marca la efica-
cia de los programas y es en este punto donde s deben realizarse los oportunos sesgos en
relacin con los potenciales destinatarios, convergiendo, posteriormente, en una accin trans-
formadora amplia.
Conjunto de consideraciones en torno al intangible que no pueden cerrarse sin hacer men-
cin de una de sus piezas ms esenciales y que, afortunadamente, cada vez es tenida ms
cuenta en las estrategias de desarrollo: la perspectiva de gnero (vese el captulo 7). Y es
que si la mujer ha sido un pilar esencial del desarrollo de las sociedades en todas las pocas
y lugares, su funcin ha sido sistemticamente minusvalorada o, simplemente, ignorada, hasta
el punto de que se le ha llegado a calificar como el factor invisible del desarrollo. Una situa-
cin que comenz a cambiar a partir de la I Conferencia Mundial sobre la Mujer (Ciudad de
Mxico, 1975) y el surgimiento de enfoques como el GAD -Gender and Development
(Gnero y Desarrollo)-.
Un concepto que convierte la nocin de gnero en un instrumento analtico que, lejos de
contemplar a la mujer como grupo aislado y homogneo, estima y pondera los papeles y
necesidades tanto de hombres como de mujeres, requiriendo aportaciones de unos y de otras
con el fin de realizar las transformaciones precisas para alcanzar mayor igualdad. Ms que
integrar a las mujeres en un proceso de desarrollo dado, se trata de construir una distinta per-
cepcin que modifique las relaciones de poder basadas en su subordinacin. Un marco en el
que se precisa alcanzar la transformacin a travs de la integracin, lo que no significa aa-
dir un componente femenino, sino un componente de igualdad de gneros.
8. ECONOMA
Recursos endgenos: diagnstico, potenciacin y rentabilizacin

Recursos exgenos en una perspectiva estratgica para el territorio
Apoyo a mypes y a iniciativas emprendedoras de economa social
Nuevos servicios a mypes
Frmulas innovadoras de financiacin
Acceso e integracin en programas internacionales
Seleccin de proyectos de desarrollo: de la cantidad a la calidad
Seguimiento y evaluacin de las polticas y programas pblicos
16
CAPTULO I
Formacin y capacitacin del capital humano

Reforma de la formacin y prioridad por la insercin laboral
Empleos de futuro e institucionalizacin de nuevos yacimientos de empleo
La economa tambin tiene un sitio de privilegio en las estrategias de desarrollo local, aun-
que, como ya se aclar, no las monopoliza. Y desde esa posicin preferente, ha aportado al
desarrollo local una de sus seas de identidad de mayor relevancia: la atencin prioritaria a
los recursos endgenos y, por consiguiente, la apuesta por lo propio. Lo que conlleva, igual-
mente, el apoyo preferente a las micro y pequeas empresas. Y, de ah, la bsqueda de nue-
vas frmulas de financiacin para ellas y la atencin a la formacin del capital humano y a
nuevas actividades generadoras de empleos de futuro.
En lo relativo a los recursos endgenos, el catlogo de los que pueden existir en un terri-
torio es extenso: naturales, sean primarios (agrcolas, ganaderos, mineros,...) o medioambien-
tales (entorno ecolgico, paisaje, calidad ambiental,...); infraestructuras de desarrollo (trans-
portes, comunicaciones, suelo industrial, equipamientos pblicos, tecnologas...); cultura local
(costumbres, tradiciones, fiestas, folclore, patrimonio histrico - artstico,...); poblacin o capi-
tal humano (si es joven, si est formado,...); intangibles (cultura emprendedora de la colecti-
vidad y sus individuos, propensin al dialogo y al consenso de los actores locales,...); posi-
cin estratgica (localizacin geogrfica, papel en redes rurales o urbanas,...); etctera. Se trata
de conocer con rigor y exhaustividad hasta que punto el territorio cuenta con ellos, lo que
requiere una labor de diagnstico y anlisis no siempre fcil, y, a partir de ah, establecer la
estrategia dirigida a su potenciacin y rentabilizacin, promoviendo actividades emprendedo-
ras y creando riqueza y empleo. Y ello en el convencimiento, demostrado por las experien-
cias acumuladas, de que todo territorio tiene un potencial -mayor o menor, pero, en cualquier
caso, un potencial- de desarrollo.
No obstante, la apuesta por lo propio no significa un menoscabo de lo externo, es decir, la
renuncia a todo lo que proceda del exterior. Este fue un error frecuente durante la dcada de
los 80, ya que se consider equivocadamente que el apoyo a los recursos propios implicaba
el rechazo de lo exgeno. Que el tipo de desarrollo predominante hasta finales de los 70
sufriera una especie de encantamiento por lo exgeno, marginando lo propio, no puede deri-
var en que, aplicando la ley del pndulo, el desarrollo local, desde su prioridad por lo end-
geno, repela el trabajo con los recursos exgenos. Hay que buscar un equilibrio sensato, mxi-
me cuando la buena prctica en desarrollo local hace que el territorio gane valor estratgico,
circunstancia que lo har ms apetecible para la llegada de esas iniciativas y recursos proce-
dentes del exterior.
Unido al referido encantamiento por lo exgeno, el antiguo prototipo de desarrollo conce-
da preferencia al apoyo a los grandes proyectos empresariales, con fuertes inversiones y ele-
vada plantilla, desmereciendo el valor de las iniciativas emprendedoras ms modestas. Frente
a esto y en lgica con la apuesta por lo endgeno, el desarrollo local otorga prioridad a las
micro y pequeas empresas, tanto de por s -por su flexibilidad y adaptacin, por soler ser las
ms idneas para rentabilizar los recursos propios,...- como por su capacidad para conformar,
en el medio y largo, un tejido empresarial vlido para asentar un desarrollo sostenido. Una
opcin por las mypes que conllev, igualmente, que el desarrollo local pronto introdujera en
su agenda de trabajo el impulso de iniciativas de economa social y de autoempleo y que, en
tiempos ms recientes, haya incorporado a la misma la prestacin de nuevos servicios reque-
ridos por la mypes ante los nuevos escenarios econmicos, tecnolgicos y sociales.
Batera de reflexiones que sitan en primer plano la necesidad de buscar novedosas fr-
mulas de financiacin para las mypes, la economa social y el autoempleo. Un campo de
accin donde el desarrollo local han favorecido la aparicin y potenciacin de distintas figu-
ras (fondos de capital - riesgo y de capital - semilla, sociedades de garanta recproca, bancos
17
comunales, cooperativas de crdito, nuevos instrumentos como los cheques - servicio, etc-
tera), adems de abogar por la mejor utilizacin al respecto de entidades ya existentes, como
las Cajas de Ahorros.
Preocupacin por la financiacin que tambin afecta, lgicamente, a la captacin de recur-
sos para la propia cobertura pecuniaria de los proyectos de desarrollo. Una esfera donde las
estrategias de desarrollo local han aprendido a mirar no slo a programas regionales o esta-
tales, sino, igualmente, a los de carcter internacional, lo que se ha visto ayudado por la aten-
cin creciente prestada al desarrollo local de los organismos e instituciones supranacionales
(vese el captulo 11).
Eso s, el acceso e integracin en programas internacionales, estatales o regionales ha de
huir del <<todo vale>> -presentar cualquier proyecto a cualquier convocatoria que se tercie
con tal de captar una subvencin- y responder a una evaluacin seria y profunda de los
requerimientos y objetivos del territorio y de la estrategia y proyectos que de ellos deriven,
siendo estos proyectos y no otros los que deben ser presentados a los programas en cues-
tin. Lo contrario no slo supone una distraccin de esfuerzos humanos y materiales, sino
que, al solicitarse apoyo econmico para proyectos que no responden a las caractersticas y
necesidades reales del territorio, los mismos pueden saldarse con un bajo nivel de ejecucin
que haga que el organismo financiador termine recortando fondos para proyectos que s se
ajusten a aquellas. Esta rigurosidad en el trabajo ha de ser una constante en el desarrollo local
y tiene que extenderse al seguimiento y evaluacin de las polticas y programas que en l se
integren.
Reflexiones sobre el papel de la economa en el desarrollo local que hay que concluir con
la mencin, por una parte, a la formacin del capital humano y su adecuacin a las exigen-
cias procedentes del mercado laboral y, por otra, al fomento de las nuevos yacimientos de
empleo y los empleos de futuro
Con relacin a la formacin (vese el captulo 6), la coherencia entre oferta y demanda for-
mativa es una asignatura pendiente para la mayora de los territorios, lo que representa un
serio handicap para sus opciones de desarrollo. Esto fuerza a plantear la necesidad de refor-
mar la formacin y dar prioridad a la insercin labora en el binomio formacin - insercin.
En cuanto a los empleos de futuro (vese el captulo 5), su diagnstico, institucionalizacin
y rentabilizacin socioeconmica constituye, sin duda, en la actualidad una de las esferas de
actuacin ms importante de las estrategias de desarrollo local.
9. CULTURA OPERATIVA
Estructura operativa bsica del desarrollo local

Formacin de equipos humanos para la estructura operativa
Coordinacin administrativa: con entidades supralocales y entre municipios
Redes de cooperacin e intercambio de experiencias y know how. Experiencias pilotos y
transferencias de tecnologas
Nueva dinmica del desarrollo local: competencia y colaboracin
La red de desarrollo local: ampliacin y agilizacin de la estructura operativa del desa-
rrollo local
La eficacia de la Administracin como acicate para el desarrollo
18
CAPTULO I
Por ltimo, aunque no lo ltimo, el apartado estrictamente operativo constituye otro com-
ponente fundamental de las estrategias de desarrollo local, que caeran en el mero volunta-
rismo si no contarn en el territorio con una estructura instrumental adecuada para su desen-
volvimiento y ejecucin. Un mbito, sin embargo, en el que la experiencia acumulada pone
en evidencia la existencia de numerosos problemas y rmoras -que dificultan el buen hacer
de muchas prcticas de desarrollo, ejerciendo de autntico cuello de botella- y que incluye
cuestiones muy diversas que no son slo de estructura organizativa, procedimientos y medios
humanos y materiales, sino tambin de mentalidad y de cultura de trabajo y funcionamiento.
Por ello, precisamente, que sea preferible referirse a l con la acepcin antes utilizada de cul-
tura operativa.
Para empezar, dentro de este mbito se inserta la necesaria existencia de una unidad bsi-
ca de accin, con los recursos tcnicos y humanos imprescindibles y con la personalidad jur-
dica que se ajuste mejor a cada caso. Las alternativas posibles son bien distintas; oficina, ser-
vicio o dependencia integrada en la entidad local responsable de la estrategia; ente identifi-
cado singularmente en el seno de la entidad local, pero sin personalidad jurdica propia, orga-
nismo autnomo con tal personalidad, sociedad mercantil en algunas de sus posibles varian-
tes (limitada, annima,...), etctera.
Particularmente importante es, por otra parte, la formacin (vease el tramo final del captu-
lo 6). de los equipos tcnicos, desde ADLs (agentes de desarrollo local) a otros puestos, que
realizan su labor en la estructura operativa Responsables tcnicos, en sus distintos niveles, que
requieren de una formacin especfica, en conocimientos y habilidades, que se hace tanto ms
necesaria como difcil por la pluridisciplinariedad que identifica en la actualidad al desarrollo
local, tal como el repaso aqu efectuado a sus mbitos de trabajo fundamentales pone de
manifiesto.
Mas si los dos prrafos precedentes identifican temas bsicos de la cultura operativa opera-
tiva en su faceta interna, a nadie escapa que las estrategias de desarrollo local, trabajando para
el territorio concreto, despliegan un campo de actividad que debe transcender de l y requie-
re de la interrelacin con componentes externos, en sentido estricto, al mismo.
Ello obliga a plantear, primeramente, la coordinacin administrativa de la entidad local, res-
ponsable directa de la estrategia de desarrollo, con otros entes locales de la misma zona -una
coordinacin de esfuerzos y objetivos francamente esencial- y con las Administraciones supra-
municipales que ejecutan programas de inters para el desarrollo del territorio -sean de esca-
la provincial, regional o estatal-.
Igualmente, la puesta en marcha de acciones de cooperacin e intercambio de experiencias,
programas pilotos e innovadores y know how con otras estrategias de desarrollo local, prxi-
mas o no al territorio. Un asunto cuya significacin ya se resalt al inicio del presente captulo.
Y, en tercer lugar, aprendiendo de las prcticas de desarrollo local ms innovadoras, la aten-
cin a la dinmica competencia / colaboracin, que marca el camino a seguir con relacin a
otros territorios. Dinmica que ensea a, distinguir entre los espacios e iniciativas de ayuda y
cooperacin, que redundan en inters mutuo, y los que se mueven en la esfera de una com-
petencia que, de la mano, por ejemplo, del marketing urbano, tambin resulta necesaria a la
luz de las circunstancias.
Por otra parte y con la mirada puesta de nuevo en las estrategias de desarrollo local ms
innovadoras, hay que sealar que en ellas la estructura operativa interna tiende a adoptar
forma de red. As, el desarrollo local, ms que un rea de trabajo, poltica y administrativa, de
la institucin municipal, se configura como marco general y estratgico que orienta y posi-
ciona a un conjunto de instrumentos operativos desplegados por toda la estructura orgnica
del ente local. Instrumentos que estn coordinados e interconectados, si bien cada uno de
ellos se encuentra especializado en la consecucin de uno o ms objetivos de la estrategia
comn, realizando las tareas especficas necesarias, y cuenta con su propios responsables pol-
19
ticos y tcnicos y con la forma jurdica y los medios humanos y materiales requeridos al efec-
to. Todo lo cual amplia y agiliza la capacidad operativa de la estructura de desarrollo.
Para finalizar, tambin hay que insertar en el mbito operativo que ocupa estas lneas otra
campo de accin que est adquiriendo una importancia creciente en el desarrollo local: la efi-
cacia de la propia Administracin (vese el captulo 8). Y es que la mayor o menor eficacia
de la Administracin -desde la simplificacin y agilizacin de trmites a la hora de poner en
marcha o ampliar una empresa hasta la racionalidad y celeridad en la materializacin y pago
de subvenciones a las actividades emprendedoras- tiene una influencia directa en el avance
socioeconmico del territorio, siendo acicate o rmora y aumentando o restringiendo las
opciones ciertas de desarrollo local y, por tanto, de la propia eficacia de las estrategias y pro-
gramas a ello dirigidas. Una eficacia exigible a la totalidad de los procesos, sistemas, polticas
y actuaciones de la Administracin y que debe estar presente, de modo muy especial, en la
agenda de trabajo de las unidades operativas que ejercitan sus funciones en la esfera del desa-
rrollo local, situndose en el plano central de sus prioridades.
10. EL EDIFICIO DEL DESARROLLO LOCAL
En el apartado anterior se han examinado los ocho mbitos bsicos de trabajo del desarro-
llo local, as como los programas o lneas de accin, 45 en total, surgidos de los mismos. Todo
ello a la luz de la experiencia acumulada por las prcticas de desarrollo local a escala mun-
dial en las dos dcadas que ahora se cumplen de su arranque emprico -que siempre ha ido
por delante- y conceptual -que ha solido ir detrs-.
Sin embargo, es obvio que la incorporacin de estos mbitos y lineas a las estrategias de
desarrollo no se ha producido de sopetn, sino, paulatinamente, a lo largo de los 20 aos
transcurridos. Es ms, algunos de los temas sealados, ms que programas como tal, son ten-
dencias y perspectivas muy novedosas que an no ha tomado cuerpo, en sentido estricto.
Consciente de esa incorporacin paulatina, se suele hablar de generaciones de desarrollo
local como acercamiento metodolgico y descriptivo que muestra el modo y los tiempos en
los que las experiencias de desarrollo local han ido sumando a su quehacer los diferentes
campos de actuacin. Ms concretamente, es frecuente referirse a tres generaciones, con los
siguientes intervalos temporales: 1982 - 1987; 1988 - 1994; y 1995 - 2002. A ellas habra que
aadir una cuarta generacin, que recoge las nuevas orientaciones y perspectivas del desa-
rrollo local para el arranque del siglo XXI.
No obstante, una mirada retrospectiva, incisiva y global que abarque los dos decenios de
experiencias acumuladas ofrece una imagen distinta del proceso. Una imagen que se asemeja
no tanto a la aparicin de generaciones, que se solapan y sustituyen entre s, como, enuncia-
do metafricamente, a la construccin de un edificio. Un edificio del desarrollo local que se
ha ido levantando progresivamente mediante la consecutiva superposicin, que no sustitucin,
de programas y pautas de accin -las plantas del edificio- de carcter prctico y terico.
Cada nueva planta tiene su identidad propia, pero no ha anulado ni rechazado a ninguna
de las anteriores. Por el contrario, se ha asentado en las que le han precedido, sirviendo de
soporte, a su vez, a las que se aaden en el futuro. Y no se ha producido una mera acumu-
lacin de plantas o programas, sino una suma llena de sinergia y valor aadido de la que,
finalmente, ha surgido una solida edificacin que da cobijo a una nueva manera de hacer y
entender el desarrollo.
En el Cuadro n1 se recoge el edificio del desarrollo local al completo, con su estructura
de 45 plantas subdivididas en las citadas cuatro generaciones, para situar temporalmente el
20
CAPTULO I
momento preciso de aparicin y desenvolvimiento de cada una de las plantas. Por su inte-
rs para el presente y el futuro del desarrollo local, los siguientes captulos de este texto se
dedican a profundizar en los contenidos esenciales de las ocho plantas incluidas en la cuar-
ta generacin.
Por ltimo, hay que resaltar que una buena estrategia de desarrollo local no tiene por que
abordar todas y cada de las plantas enumeradas. Es ms, ninguna experiencia de desarrollo
local ha sido capaz hasta el momento de conseguirlo. Sin embargo, la nocin y los conteni-
dos del edificio deben servir como gua de accin y como horizonte de trabajo a las estrate-
gias de desarrollo que aspiren a actuar como motor del cambio y la transformacin socioe-
conmica del territorio y de la sociedad a los que se dirigen. Aspiracin que reclama tambin
una actitud firme y decidida por parte de sus responsables polticos y tcnicos para asumir el
reto de abordar cada vez mayor nmero de tareas y esferas de accin. Y ello sin miedo a nue-
vas responsabilidades, que deben ir unidas a la mejora de los recursos humanos, tcnicos y
operativos, y en el entendimiento de que el desarrollo local no es un subprograma ms de la
accin pblica, sino una estrategia central y global para el presente y el futuro del territorio y
de la comunidad local.
11. FACTORES DE XITO DEL DESARROLLO LOCAL
Para concluir este captulo, resulta de inters examinar lo que se ha dado en denominar los
factores de xito del desarrollo local. Ms especficamente, la Comisin Europea, en su
Comunicacin sobre la Actuacin local en favor del empleo. Una dimensin local para la
estrategia Europea de Empleo (COM 2000/196, de 7 de abril), ha puesto de manifiesto que
la experiencia previa, confirmada por estudios e investigaciones aplicadas de muy diverso
tipo, permite determinar ahora algunos de esos factores y requisitos para que las iniciativas
de desarrollo local tengan xito, sobre todo en materia de creacin de empleo. Tales factores
son los diez que se sintetizan a continuacin.
CUADRO N1: EL EDIFICIO DEL DESARROLLO LOCAL
PRIMERA GENERACIN (1982 - 1987)

- Recursos endgenos: diagnstico, potenciacin y rentabilizacin
- Equilibrio territorial
- Sostenibilidad medioambiental
- Infraestructuras bsicas para el desarrollo
- Participacin ciudadana
- Descentralizacin: subsidiariedad; competencias y recursos para entes locales
- Apoyo a mypes y a iniciativas emprendedoras de economa social
- Formacin y capacitacin del capital humano
- Espritu innovador, creatividad y capacidad de inventiva
- Coordinacin administrativa: con entidades supralocales y entre municipios
- Concertacin social: empresarios, sindicatos y otros actores locales
- Estructura operativa bsica del desarrollo local
- Formacin de equipos humanos para la estructura operativa
21
SEGUNDA GENERACIN (1987 - 1994)

- Actitud activa hacia el medio ambiente como palanca del desarrollo
- Cultura local y fomento de valores y pautas de identidad
- Tecnologas con aplicacin al territorio
- Recursos exgenos en una perspectiva estratgica para el territorio
- Equilibrio social: eficacia econmica y eficacia social
- Ajustes territoriales rural / urbano
- Frmulas innovadoras de financiacin
- Cultura emprendedora.
- Consenso social: disposicin de la comunidad local al dilogo y al acuerdo
- Visin estratgica: planificacin estratgica
- Acceso e integracin en programas internacionales
TERCERA GENERACIN (1994 - 2000)

- Nuevos servicios a mypes
- Descentralizacin a escala local
- Desarrollo local y servicios sociales
- Actitud activa hacia la cultura local como palanca del desarrollo
- Transparencia y profundizacin democrtica en la toma de decisiones
- Comunidad emprendedora
- Perspectiva generacional
- Incorporacin a la sociedad de la informacin y el conocimiento
- Ampliacin de la planificacin estratgica
- Redes de cooperacin e intercambio de experiencias y know how.
- Nueva dinmica del desarrollo local: competencia y colaboracin
- Flujos migratorios: cohesin, integracin e inclusin social
- Seleccin de proyectos de desarrollo: de la cantidad a la calidad
- Seguimiento y evaluacin de las polticas y programas pblicos
- La red de desarrollo local: ampliacin y agilizacin de la estructura operativa
CUARTA GENERACIN (Nuevas perspectivas en el arranque del siglo XXI)

- Organizacin del territorio
- Alfabetizacin tecnolgica y distribucin social del conocimiento
- Nueva economa
- Empleos de futuro
- Reforma de la formacin
- Desarrollo local y perspectiva de gnero
- La eficacia de la Administracin como acicate para el desarrollo
- Nuevo papel de las ciudades y liderazgo social
22
CAPTULO I
La dimensin local: El mbito local es el nivel que permite detectar las necesidades loca-
les insatisfechas y organizar la oferta de puestos de trabajo. Sin embargo, lejos de ser ni-
camente un mbito en el que se ponen en prctica decisiones adoptadas en otros niveles,
en l tambin se pueden combinar diferentes instrumentos del mercado de trabajo y des-
arrollar formas de dar valor aadido a las decisiones tomadas en niveles superiores. El
mbito local no est limitado por fronteras administrativas; con mayor frecuencia, el terri-
torio apropiado para la intervencin local viene definido por las afinidades culturales con
que se identifican los ciudadanos del lugar, por los sistemas productivos y los flujos comer-
ciales locales, as como por las cuencas de empleo.
El enfoque integrado: Todas las polticas desarrolladas a escala local deben integrarse en
una estrategia nica a fin de maximizar su eficiencia. A este respecto, las medidas espec-
ficas para estimular el empleo deben considerarse tambin como una extensin de otros
instrumentos de la poltica de desarrollo, en los que se deber integrar a su vez la dimen-
sin del empleo.
Asociacin: Tras el profundo cambio cultural que ha experimentado el enfoque de las
cuestiones relacionadas con el desarrollo, la poltica de empleo ya no se considera una
preocupacin exclusiva de los responsables polticos y los agentes econmicos sino algo
que afecta ahora al conjunto de la sociedad, lo que hace necesario mejorar la coordina-
cin existente entre los agentes locales y los distintos niveles institucionales. La creacin
de asociaciones locales que renan a todas las fuerzas de un rea debe considerarse una
condicin esencial para el xito de las estrategias locales de fomento del empleo.
Enfoque ascendente: Las estrategias y las acciones locales han de estar basadas en un an-
lisis de las necesidades y las cualificaciones locales a fin de generar las soluciones apro-
piadas. Esto debera impulsar a las organizaciones locales a analizar de nuevo sus modali-
dades de actuacin a fin de satisfacer de manera ptima las necesidades locales.
Un entorno propicio: El desarrollo de estrategias locales integradas depende con frecuencia
de la medida en que la legislacin regional o nacional fomenta la iniciativa local. Esto no
slo se refiere a la delegacin de competencias a los niveles institucionales regionales y
subregionales, sino tambin a la adopcin de polticas fiscales que faciliten tales iniciativas.
Integracin de la prctica administrativa: A pesar de que las polticas pblicas se organi-
zan cada vez con ms frecuencia con arreglo a objetivos multisectoriales, todava se ges-
tionan, en su mayor parte, en el marco de programas sectoriales. Adems, las prcticas
administrativas actuales an fomentan la especializacin de tareas en detrimento de los
planteamientos holsticos, lo que se debe a la segmentacin de las competencias de deci-
sin y de gestin entre los departamentos a todos los niveles, de manera que cada depar-
tamento da prioridad a sus propios mbitos. En la medida en que las estrategias integra-
das de desarrollo local precisan planteamientos multisectoriales, esta segmentacin de las
prcticas administrativas tiende a obstaculizar su diseo y aplicacin.
Financiacin adaptada a las necesidades locales: Las microempresas y las iniciativas loca-
les de desarrollo y de empleo han de superar trabas considerables para obtener financia-
cin, en gran parte a causa de la dificultad de presentar garantas materiales. En general,
cuando existe financiacin pblica, est vinculada a condiciones especficas exigidas por
la poltica de competencia y de auditora pblica. Las normas estrictas que stas implican
pueden dificultar el acceso a los fondos, sobre todo en el caso de las microempresas y los
emprendedores individuales. Existen, adems, otras fuentes de financiacin todava infrau-
tilizadas que merecen especial atencin, entre las que cabe citar el microcrdito, el capital
de inversin local -especialmente con finalidad social-, los recursos de las fundaciones y
determinadas formas de financiacin alternativa, como las cajas de ahorro local solidario.
Estructuras intermedias de apoyo: Normalmente, las actividades locales de fomento del
empleo no surgen espontneamente. La existencia de estructuras intermedias de apoyo,
23
por ejemplo agencias de desarrollo local u observatorios del empleo local, es con fre-
cuencia la clave del xito de las iniciativas locales. As pues, el apoyo concedido al esta-
blecimiento y funcionamiento de tales estructuras puede resultar esencial.
Sistemas apropiados de formacin profesional: Los sistemas de formacin profesional se
adaptan con gran dificultad a los cambios que se estn produciendo. Por ejemplo, cada
vez es ms frecuente que las personas pertenezcan simultneamente a distintas categor-
as, como es el caso de los desempleados que aspiran a crear su propia empresa, de mane-
ra que es necesario proporcionar una formacin que se ajuste a las necesidades especfi-
cas de los distintos grupos. Por otro lado, las nuevas profesiones que aprovechan las nue-
vas posibilidades profesionales pueden exigir habilidades especiales (formacin pluridis-
ciplinar, habilidades sociales, capacidad de iniciativa, etc.) o estructuras de acceso (tele-
trabajo, etc.). La formacin profesional debe cumplir su propsito en todas estas circuns-
tancias.
Polticas econmicas, estructurales y sociales que se refuercen mutuamente: La persisten-
cia de niveles elevados de desempleo estructural en algunas reas exige aplicar polticas
econmicas, estructurales y sociales que se refuercen mutuamente. A pesar de que todas
ellas pueden aportar una contribucin, con frecuencia se abordan como si se inscribieran
en perspectivas distintas. La Cumbre especial de Lisboa sobre Empleo, reforma econmi-
ca y cohesin: hacia una Europa de la innovacin y el conocimiento ha subrayado la inci-
dencia que pueden tener la coordinacin de las polticas en la consecucin de objetivos
importantes. Lo mismo cabe decir, a una escala mucho ms reducida, sobre el nivel local.
Esta nocin se encuentra tambin en la Estrategia Europea de Empleo, que reorienta las
polticas nacionales de empleo dando prioridad a las medidas activas frente a las pasivas,
reconociendo que el empleo constituye el mejor medio de salir de la exclusin social y la
pobreza.
24
CAPTULO II
2 Organizar el Territorio
1. LA EXPERIENCIA ACUMULADA
La incorporacin plena del territorio a la prctica y la teora del desarrollo ha sido una de
las principales transformaciones del pensamiento y el quehacer econmico de las ltimas
dcadas y una pieza clave para que el desarrollo sea hoy mucho ms que desarrollo econ-
mico. Adems, tal incorporacin est adquiriendo an ms transcendencia en el momento pre-
sente, en la medida en que el avance en el proceso de globalizacin aumenta la importancia
conceptual, estratgica y operativa del territorio.
Este novedoso prisma acerca del papel del territorio ha ido unido a la superacin de la visin
tradicional sobre su ordenacin, como enfoque estrictamente urbanstico de planificacin,
asignacin y racionalizacin de usos, en favor de la organizacin del territorio mismo, como
ptica mucho ms rica y amplia en la que toman peso, junto a los factores urbansticos, otros
de carcter social, econmico, geogrfico, medioambiental, demogrfico e institucional.
Con todo ello, la nocin de equilibrio territorial ha pasado a ocupar una posicin central.
Una idea y un objetivo de equilibrio que obliga a pensar en clave de gestin integral del terri-
torio y que tiene una serie de impactos directos en campos muy diversos:
En el medio ambiente, puesto que, en los trminos reseados en el captulo 1, la defensa
y conservacin del mismo -actitud pasiva- y su rentabilizacin como palanca del desarro-
llo y razn de ser nuevas iniciativas emprendedoras -actitud activa- juegan un rol destaca-
do en la citada gestin integral de los espacios.
En la cultura local, con elementos patrimoniales, histrico - artsticos y otros de diversa
tipologa que la organizacin del territorio debe contemplar para fomentar, al igual que con
el medio ambiente y en consonancia con lo indicado en el captulo1, la doble actitud pasi-
va -de defensa- y activa -como trampoln del desarrollo y de actividades emprendedoras.
En la dinmica rural / urbano, buscando la articulacin fluida y la sinergia de ambos
medios y coordinando las estrategias de desarrollo rural y las de desarrollo local urbano.
En el sistema de ciudades, persiguiendo la distribucin inteligente de las urbes en el mapa
territorial y la divisin entre ellas de las funciones productivas, en un contexto de colabo-
racin y formacin de tejido para el desarrollo. A lo que hay que sumar la racionalizacin
del dimensionamiento de los grandes ncleos de poblacin, evitando las aglomeraciones
inabordables en trminos de seguridad, exclusin social, empleo,...
En la economa, con el objetivo de la mejor articulacin espacial de las estrategias de desa-
rrollo. Lo que, entre otras cosas, supone:
25
- dejar atrs las inercias derivadas de la antigua concepcin de los polos de desarrollo,
- dar prioridad a la rentabilizacin de los recursos endgenos y las ventajas comparati-
vas y competitivas del territorio -diagnstico y potenciacin a travs de iniciativas
emprendedoras-, aunque sin cerrar la puerta a los de carcter exgeno, sobremanera,
se seal en pginas anteriores, porque la buena aplicacin de las estrategias de desa-
rrollo local logra que el territorio gane valor estratgico y sea, por tanto, ms atracti-
vo para esos recursos provenientes del exterior,
- atender a los flujos de alto inters para el empleo y las iniciativas emprendedoras,
como los de ndole turstica, y
- enfatizar la vertebracin y la solidaridad en lugar de los cuellos de botella para el desa-
rrollo derivados de nocivas dinmicas intra e interterritoriales, como la tpica friccin
litoral - interior.
En las infraestructuras, viendo en ellas tanto un servicio pblico como un importantsimo
instrumento para la promocin del desarrollo y factor de competitividad socioeconmica.
Doble perspectiva en la que hay que incardinar:
- la accesibilidad,
- la movilidad de personas y mercancas,
- la capilaridad de las comunicaciones,
- la potenciacin del papel de las grandes infraestructuras de desarrollo -puertos, aero-
puertos, parques tecnolgicos,...-,
- el incremento de la importancia de las carreteras y del ferrocarril, desde lo grande
(autovas y alta velocidad) a lo pequeo (carreteras locales y comarcales y cercanas
ferroviarias) y
- el fomento de tendencias de comunicacin y transporte que no sean radiales con rela-
cin a un centro propio o exterior al territorio de que se trate.
En el urbanismo, evitando tanto el crecimiento incontrolado y especulativo de los espacios
donde se acumula la poblacin como la tentacin del crecimiento cero. Se trata de tener
visin de futuro e idea de sostenibilidad (zonas verdes, dotaciones pblicas,...) y utilizar el
planeamiento urbanstico para ofrecer una respuesta eficiente a las nuevas dinmicas urba-
nas. Una respuesta que exige la puesta en valor de suelo y que las actuaciones que se aco-
metan no tengan su exclusiva justificacin en la existencia o no del suelo mismo, sino,
igualmente, en la apuesta persistente por un modelo territorial que busca un equilibrio
racional de la poblacin y los usos y contempla los equipamientos, las infraestructuras y la
preservacin de los recursos como compromiso con las generaciones futuras.
En la poltica, impulsando, sobre todo, el peso y la significacin de una Administracin
local que debe buscar tambin:
- frmulas asociativas para acometer imprescindibles actuaciones de contenido supra-
municipal -reas metropolitanas y entidades metropolitanas sectoriales, comarcas y
mancomunidades; y consorcios, redes y otras formas de asociacionismo municipal-;
- la coordinacin administrativa con otros escalones territoriales de la Administracin en
el despliegue de los programas y acciones de desarrollo local;
- la descentralizacin -distritos y otras frmulas- en el seno de los grandes ncleos de
poblacin para acercar la accin pblica a los ciudadanos y hacer ms eficaz las estra-
tegias de desarrollo; y
- la apertura de nuevas dinmicas de desarrollo local ligadas al binomio competencia -
colaboracin, que deben definir un novedoso marco de relaciones polticas y operati-
vas entre territorios prximos entre s y de similares caractersticas socioeconmicas.
26
CAPTULO II
En la esfera jurdico - administrativa, desde la necesidad de regular y dar cuerpo a todas

estas nuevas tendencias y necesidades.
En particular y por profundizar ms en un aspecto concreto, tales escenarios haran bien en

atender a la creciente importancia poltica y socioeconmica de las ciudades, tema que se
aborda con profundidad en el captulo 8 de este texto. Porque, como all se sealar, la evo-
lucin de las sociedades -en lo econmico, lo institucional, lo cultural,...- se ha producido y,
particularmente, se produce ahora en torno a ellas, configuradas en los verdaderos espacios
de crecimiento y cambio estructural. Un contexto en el que los territorios que dispongan de
un sistema de ciudades potente, equilibrado e integrado contarn, sin duda, con una induda-
ble ventaja comparativa y competitiva frente al resto.
Este es el caso, por ejemplo, de una Comunidad autnoma como Andaluca, donde el 40
por 100 de sus 7,4 millones de habitantes vive en alguna de las 12 urbes existentes en la
regin con ms de 100.000 habitantes. Ciudades, adems, que se reparten de modo bastante
armnico por toda su geografa y sin que ninguna haya sobrepasado los lmites que marcan
la nocin misma de ciudad, siendo la metrpolis de Sevilla la nica que supera con holgura
el milln de residentes.
Las instituciones y la sociedad civil andaluza deberan sacarle todo su jugo a las oportuni-
dades estratgicas provenientes de esta posicin demogrfica y urbana ventajosa, compren-
diendo y asumiendo que son las ciudades y los sistemas urbanos los nicos espacios autnti-
camente relevantes en la dinmica econmica de la Comunidad autnoma y que, por el tama-
o de sta y la dimensin de sus urbes, se necesita tambin la cooperacin interterritorial, a
travs de polticas regionales que hagan ms fuertes a todos.
Un marco en el que hay que dar a los gobiernos municipales los recursos y competencias
que precisan para el adecuado desempeo de sus responsabilidades, propiciando, a la par,
instrumentos legales y operativos que permitan, como se ha insistido ya, no slo ordenar el
territorio, sino, igualmente, organizarlo. Todo lo cual tiene un mismo teln de fondo: la des-
centralizacin inteligente, es decir, eficaz y eficiente, hacia el mundo local.
27
CAPTULO III
3 Alfabetizar tecnolgicamente y distribuir

socialmente el conocimiento
1. CIUDADANOS Y TECNOLOGAS: EL EFECTO CAJERO
Cuando bancos y cajas de ahorros, en los aos ochenta, comenzaron a implantar cajeros
automticos, muchos de sus directivos se mostraron incrdulos ante la posibilidad de que la
gente se acostumbrara a llevar una tarjeta de plstico en el bolsillo, debiendo, adems, memo-
rizar un cdigo de acceso, para poder utilizar unos aparatos de diseo poco atractivo, con
mltiples teclas y una pequea pantalla, al objeto, para colmo, de sacar dinero en medio de
la calle!. Hay que reconocer que, objetivamente, a los que formulaban tales objeciones no les
faltaba razn.
Sin embargo, los cajeros han tenido un enorme xito, hasta convertirse en un componente
ms del paisaje urbano. Por qu ha sido as?. Pues por el factor servicio, es decir, por el
hecho de que las incomodidades que su uso comporta resultan menores en comparacin con
los servicios que nos proporcionan. Puestos en la balanza de la decisin individual, esos ser-
vicios pesan bastante ms que los problemas que el acceso a ellos genera, lo que explica que
las personas de a pie nos hayamos decantado con rotundidad a favor de los cajeros.
El fenmeno descrito -lo llamo efecto cajero para sintetizar su moraleja- viene como ani-
llo al dedo a propsito de las nuevas tecnologas de la informacin, es decir, ordenadores per-
sonales, Internet, correo electrnico, sistemas multimedia, etctera. Tecnologas que se
encuentran atrapadas en estos momentos en una contradiccin: su utilizacin masiva resulta
imprescindible para cualquier sociedad que quiera no ya un futuro mejor, sino, simplemente,
tener futuro, pero su configuracin misma -fundamentalmente el hardware, su soporte mate-
rial- causa un notable grado de rechazo, como ponen de manifiesto numerosos estudios, entre
la mayora de los ciudadanos, excepcin hecha de los ms jvenes.
Cmo superar semejante contradiccin?. Los que pensaban que el secreto radica en llenar
de ordenadores nuestro entorno cotidiano reconocen ya su error. Que las nuevas tecnologas
se hallen al alcance de la mano es condicin necesaria, pero en absoluto suficiente para
fomentar su uso. Un objetivo en el que el efecto cajero nos ensea el camino a seguir: las
tecnologas slo sern ampliamente utilizadas si prestan servicios capaces de hacernos la vida
ms cmoda. En ello radica la clave para logar dos objetivos irrenunciables para el desarrollo
local en este campo: la alfabetizacin tecnolgica de la poblacin y la distribucin social del
conocimiento.
Quines pueden y deben facilitar tales servicios?. Pues las empresas privadas, poniendo en
Internet sus productos, y, desde luego, las Administraciones pblicas, ofreciendo a la gente la
posibilidad de relacionarse con ellas -efectuar trmites, pagar impuestos,...- por medio de las
nuevas tecnologas.
29
Paradjicamente, mientras las empresas son cada vez ms activas al respecto, la

Administracin no termina de asumir su responsabilidad. Responsabilidad que debe conducir
a las instancias pblicas a disear y poner en prctica planes de accin concretos y potentes
que, adaptados a las caractersticas de cada territorio, permita impulsar la incorporacin y,
muy especialmente, el uso de las nuevas tecnologas de la informacin y los novedosos sis-
temas de comunicacin e informacin al servicio del territorio. Lo que debe ir unido a actua-
ciones dirigidas a ofrecer infraestructuras y servicios de calidad capaces de albergar elemen-
tos innovadores, tanto fsicos como intangibles, que sean tiles para construir zonas de cali-
dad en infraestructuras y servicios de forma que se ubiquen y crezcan las empresas ms inno-
vadoras que demandan este tipo de servicios.
Estas acciones han de incardinarse en el contexto de las estrategias de desarrollo local y
desde una orientacin pblica que sea consciente del papel de la tecnologa como aglutina-
dora de iniciativas de desarrollo. A la par la, propia Administracin, fundamentalmente la
municipal, por su cercana al ciudadano, ha de incorporarse a la sociedad del conocimiento
y reformular sus servicios tradicionales para prestarlos a travs de las nuevas tecnologas,
coadyuvando as decisivamente a la alfabetizacin tecnolgica de la sociedad.
Todo ello desde una perspectiva integral y no meramente sectorial, evitando circunscribirse a
mbitos que la conviertan en un fin en s misma, separada de lo que deben ser los objetivos lti-
mos de mejora de la calidad de vida y competitividad de la ciudad. Y en el marco de una pro-
puesta viable y sostenible, que atienda a los requerimientos medioambientales y que se preocu-
pe, en su diseo e implementacin, de la igualdad de oportunidades y las cuestiones de gnero.
Conjunto de actuaciones que han de insertarse en un plan de accin en el que, de modo
coordinado, se comprometan los distintos escalones territoriales de la Administracin en estre-
cha colaboracin con los actores locales sociales y empresariales.
Un plan que, atendiendo a la experiencia acumulada al respecto por distintas iniciativas de
desarrollo local, debe tener como ncleo bsico los objetivos, generales y especficos, resul-
tados y procedimientos que se recogen a continuacin, as como los programas de actuacin
que tambin se exponen
2. OBJETIVOS, RESULTADOS A ALCANZAR Y PROCEDIMIENTOS
El concepto de sociedad de la informacin y el conocimiento se ha impuesto como una rea-

lidad en permanente construccin, basada en la organizacin socioeconmica de los territo-
rios en torno a la produccin de servicios y al manejo de herramientas que tienen en comn
la utilizacin de tal informacin y de ese conocimiento. Circunstancias que estn implicando
una serie de cambios de carcter tcnico mltiple -econmico, educativo, institucional,...- que,
no dejan al margen ninguna actividad social y determinan el crecimiento de los territorios.
Por la propia naturaleza del papel que deben jugar las instituciones pblicas, con los entes
locales a la cabeza, como vertebradoras de la actividad del territorio y de la poblacin, su
inclusin activa en la construccin de la sociedad de la informacin -sobremanera, su partici-
pacin en las redes que estn proliferando con ese objetivo- se convierte en una exigencia, a
fin de que tanto sus ciudadanos como el conjunto de sectores e iniciativas que identifican la
actividad econmica puedan desenvolverse en condiciones de ventaja comparativa y compe-
titiva en un escenario globalizado y tecnologizado.
Al hilo de lo cual, ha de ponderarse el hecho de que una concepcin conservadora de la
planificacin territorial sita la intervencin por las entidades locales desde el desconoci-
miento del papel que las tecnologas de la informacin y comunicacin juegan en el contex-
30
CAPTULO III
to actual. Esta concepcin, que se alimenta, a su vez, de la renuncia a la consideracin del

gobierno municipal como agente dinamizador del territorio, debe ser sustituida por otra que
otorgue prioridad a la participacin en la sociedad de la informacin. En consecuencia, la
nueva planificacin estratgica debe basarse en iniciativas e instrumentos de intervencin que
garanticen un comportamiento informacional que coadyuve a la integracin del territorio local
en las dinmicas de desarrollo promovidas desde lo que est ocurriendo a escala global.
Por todo ello y para que el territorio d un salto cualitativo en su capacidad de recursos y
uso de las tecnologas, es fundamental poner en marcha un plan de accin de desarrollo tec-
nolgico integral que:
fomente la creacin de nuevas empresas,

incorpore los servicios pblicos a la sociedad de la informacin,
haga girar el crecimiento y la diversificacin alrededor de empresas ya existentes,
incentive el uso generalizado y la difusin de la tecnologa y
promueva la transferencia de conocimientos y la generacin de estrategias comunes
en el sistema ciencia - tecnologa - innovacin - empresa.
Son estas acciones las que pueden impulsar la modernizacin tecnolgica del territorio,
posibilitando tanto la alfabetizacin tecnolgica de la poblacin como la formacin de un teji-
do tecnolgico productivo en el que es esencial la innovacin de los procesos productivos y
de los servicios pblicos y la adecuada complementariedad entre la innovacin, la produccin
de tecnologas y su utilizacin por las empresas y la sociedad en general, evitando nuevas for-
mas de dualizacin social y de gnero.
Considerado como plan, debera ser el foro adecuado para canalizar las actuales y futuras
necesidades de infraestructuras y para formular y fomentar una estrategia de actuacin en los
sectores implicados. As, se definira y marcara el ritmo de las inversiones con la finalidad de
crear infraestructuras, generar cultura de la innovacin y hacer emerger empresas en activi-
dades que implanten y exploten nuevas tecnologas.
La materializacin especfica de un plan de esta naturaleza en el marco de las estrategias de
desarrollo local tendra que sustentarse en la batera de objetivos y actividades que se delimi-
tan seguidamente, agrupados en cinco grandes programas de actuacin:
3. PROGRAMAS DE ACTUACIN
PROGRAMA 1: Movilizar el territorio para su incorporacin activa a la Sociedad de la

Informacin
Puesta en marcha en el territorio de una Oficina para la Sociedad de la Informacin como

instrumento operativo especfico de las instancias locales para planificar y promover actua-
ciones y coordinar esfuerzos. Cabra considerar su forma jurdica como empresa de capi-
tal mixto (pblico - privado), siendo muy importante que, en cualquier caso, se conforme
en ella un grupo de trabajo flexible y muy activo, con representacin institucional y pri-
vada y en permanente proceso de recualificacin, dado los cambios constantes que se pro-
ducen en esta materia y la necesidad de atender a muy diferentes colectivos de usuarios.
Elaboracin del Libro Blanco sobre el Territorio y la Sociedad de la Informacin, que con-
crete el estado de la cuestin y proponga medidas de actuacin.
31
Constitucin de foros de opinin que permitan la mayor incorporacin de agentes socia-

les y econmicos, as como asociaciones y entidades de todo tipo, en torno a la utilizacin
de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin en la prestacin de los servicios
pblicos que reciben (por ejemplo, servicios locales accesibles va internet).
Creacin de foros de debate especializados en torno a temas concretos que permitan ali-
mentar la toma pblica de decisiones (verbigracia, ciudad y democracia electrnica). Se
deber ofrecer una atencin especial a los indicadores y parmetros que se usen para pro-
mover los temas y objetivos de los debates y reflexiones comunes, para garantizar la obje-
tividad, el inters general y la fiabilidad de estos foros -su por quin, para qu y por qu.
PROGRAMA 2: el Ayuntamiento como agente de la sociedad de la informacin
Hay que convertir al Ayuntamiento mismo en consumidor y difusor del uso de nuevas tecnolo-
gas, ligando este hecho al objetivo de incrementar la calidad en la prestacin de los servicios muni-
cipales, apostando, as, por proyectos del tipo ventanilla nica, infociudad y ciudad saludable.
Los gobiernos locales tienen que asumir un nuevo papel a partir de dos realidades bien simples:
La facilidad y rapidez de acceso al Ayuntamiento y a las relaciones entre ciudadanos

que posibilitan las infraestructuras telemticas.
La produccin de contenidos tiles que pueden hacer ms cmoda la vida y las rela-
ciones de los ciudadanos con el Ayuntamiento y entre ellos, propiciando la alfabetiza-
cin tecnolgica en los trminos ya expuestos.
A partir de lo cual se trata de plasmar acciones como las siguientes:
El Ayuntamiento es un consumidor de tecnologas de la informacin y de la comunicacin,

pero dicho consumo no debe realizarse desligado de la mejor prestacin de los servicios.
La incorporacin de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin en los
diversos mbitos posibles (rgimen interior, gestin del territorio y de la poblacin, gestin
econmica, contratacin, gestin fiscal, proteccin ciudadana, servicios sociales,...) debe
acometerse unido a la mejora en la propia produccin de los servicios y en la prestacin
que de ellos se hace. Esto ha de reflejarse en un posicionamiento de la funcin tecnolgi-
ca en el gobierno local, concediendo prioridad a polticas de innovacin en su gestin.
En paralelo, los gobiernos municipales deben poner su empeo en la difusin telemtica,
actualizada y con valor, de la informacin generada por la Administracin y dar hospeda-
je a la de quienes estimen que pueden ser de utilidad para el conjunto de la ciudadana.
Igualmente, las entidades locales tienen que cambiar su visin del servidor web, normal-
mente concebido como un soporte ms a unir a los diferentes medios de comunicacin, para
pasar a convertirlo en el soporte por antonomasia. Para ello hay que potenciar la calidad y
diversidad de la informacin que en l aparece (informacin de prensa, publicaciones ofi-
ciales, creacin de tablones de informacin y grupos de discusin, etctera), los servicios que
a travs de l puedan recibirse y las gestiones que se puedan realizar (conexin con centros
pblicos, gestin de citas,...). Para que esto sea posible, las unidades de procesos de datos
han de constituirse en centros de gestin de sistemas, servicios y aplicaciones avanzadas de
comunicacin telemtica que aseguren la calidad de los servicios gestionados por el
Ayuntamiento, unifiquen las actividades que se desarrollen y permitan dar soporte a las nue-
vas, sean propias o en rgimen de hospedaje. El buen funcionamiento del servidor web obli-
ga, por lo dems, a insistir en la importancia de la alfabetizacin tecnolgica de la poblacin,
para asegurar su utilidad al conjunto de la sociedad y no slo a una minora cualificada.
32
CAPTULO III
PROGRAMA 3: La intervencin en accesibilidad a los servicios soportados telemti-

camente
En este mbito y desde una orientacin de desarrollo local, los dos objetivos fundamenta-
les son garantizar la accesibilidad a las infraestructuras telemticas y la accesibilidad cultural.
Con relacin a lo primero, corresponde a los gobiernos locales:
comprender y defender el servicio universal como un derecho de los ciudadanos de
la sociedad de la informacin, a fin de no introducir ms elementos de exclusin
social;
impulsar el acceso mediante un rpido despliegue de redes que aseguren la circula-
cin en banda ancha (sea mediante cable o con las ltimas innovaciones en estacio-
nes de captura de satlites); y
promover la compra o la reutilizacin de ordenadores, especialmente en entornos
deprimidos socialmente, y la utilizacin de dispositivos alternativos de acceso a inter-
net (por ejemplo, el denominado set top box para acceso a travs de la televisin).
En cuanto a la accesibilidad cultural, los gobiernos locales deben:
asumir la alfabetizacin tecnolgica como elemento preventivo de la nueva segrega-
cin social entre inforricos e infopobres;
fomentar el uso de las nuevas tecnologas mediante la formacin y el estmulo de la
demanda, especialmente en la poblacin joven.
propiciar el equipamiento adecuado de los centros de enseanza, al objeto de facili-
tar su uso y el acceso a las redes de telecomunicaciones;
implantar puntos de acceso pblico a la informacin de los servidores del
Ayuntamiento en escuelas, bibliotecas, centros municipales de barrio, etctera; y
actuar de manera especial con los denominados grupos sensibles, formando a perso-
nas desempleadas o con dificultades de acceso al mercado de trabajo en aplicaciones
basadas en las tecnologas de la informacin y de la comunicacin.
En conexin con todo ello y sobremanera en los ncleos urbanos, las entidades locales tie-
nen que incorporar las infraestructuras y el equipamiento tecnolgico al diseo y ejecucin
de planes de desarrollo territorial por distritos y barrios, especialmente en lo que se refiere a
redes de fibra ptica y de servicios integrados, comunicaciones por satlite y radioenlaces, con
la finalidad de evitar los desequilibrios y desigualdades planteadas por otras dotaciones de
infraestructuras fsicas anteriores.
Igualmente, se ha de apostar por la incorporacin de tecnologas de la informacin y de la
comunicacin a planes de bienestar social y empleo, buscando su ligazn con los nuevos yaci-
mientos de empleo y empleos de futuro -implantacin de la teleasistencia a personas mayo-
res o minusvlidas, desarrollo de la videotelefona para sordos, programas de teletrabajo, for-
macin de parados por teleenseanza,...-, y promover las tecnologas medioambientales -vigi-
lancia y supervisin medioambiental, vigilancia meteorolgica, ahorro de agua y energa, tec-
nologas de vertederos,...-.
PROGRAMA 4: Movilizar a los Agentes Econmicos
Pensando en los actores locales de ndole socioeconmica, las estrategias de desarrollo han
de trabajar para:
33
motivar vocaciones empresariales en el mbito de las tecnologas de la informacin y

de la comunicacin, en particular en la poblacin joven;
apoyar la realizacin de proyectos de experimentacin, sea en el campo de la gestin
empresarial, cultural o industrial, basados en la utilizacin de tecnologas de la infor-
macin y de la comunicacin;
apostar por el desarrollo de la denominada industria de contenidos, con especial nfa-
sis en el mbito audiovisual y del ocio;
maximizar la participacin de las empresas con implantacin local en programas inter-
nacionales de innovacin y nuevas tecnologas;
encaminar la planificacin econmica - financiera del gobierno municipal hacia reas
claves relacionadas con las tecnologas de la informacin y la comunicacin, median-
te inversiones y la aplicacin selectiva de los fondos disponibles;
propiciar la colaboracin entre centros pblicos y privados en cuestiones relacionadas
con la investigacin y el desarrollo, as como la colaboracin, tanto intra como inter-
sectorial, entre empresas de implantacin local;
organizar de forma efectiva el acceso de las mypes a los diferentes programas nacionales
e internacionales de fomento de la capacidad innovadora y tecnolgica, para lo cual es
necesario ofrecer servicios de asesoramiento a travs de asesores tecnolgicos que, en
combinacin con centros de empresas especializados, presten asistencia en la identifica-
cin de puntos fuertes y dbiles y en la formulacin de propuestas de mejora tecnolgica;
promover que las instituciones financieras incorporen a sus productos lneas especfi-
cas de crditos participativos y capital riesgo para los proyectos tecnolgicos pro-
movidos por las empresas, de manera que el crdito pueda ser ms fluido y el riesgo
inherente a este tipo de proyectos sean compartido de modo distinto a los mecanis-
mos de financiacin tradicionales;
fomentar la incorporacin al sistema productivo local de los desarrollos tecnolgicos
producidos en territorios del entorno cultural y susceptibles de ser adaptados a las
capacidades empresariales del propio territorio, apoyando, por ejemplo, la participa-
cin de investigadores y tecnlogos de otras universidades, nacionales o extranjeras, y
especialistas del sector privado; y
generar un sistema de financiacin y apoyo de la Administracin a nuevos proyectos
desarrollados por jvenes profesionales o con experiencia empresarial acreditada, de
cara a conseguir un mejor conocimiento de las innovaciones introducidas en el sector
en los territorios y pases del entorno y contribuir a la creacin de cultura empresarial.
PROGRAMA 5: Promover las nuevas Tecnologas en el Sistema Educativo y de

Formacin Profesional y en el Sistema de Investigacin
Es evidente la significacin estratgica para el desarrollo local del impulso de las nuevas tec-
nologas en el sistema educativo y de investigacin. Un contexto en el que los gobiernos loca-
les han de esforzarse en:
apoyar la enseanza y difusin social de los contenidos relacionados con las tecnolo-
gas de la informacin y de la comunicacin, con especial atencin a los primeros nive-
les curriculares, contemplando el acceso a Internet como servicio pblico;
mejorar, diversificar y ampliar la red de centros de formacin profesional mediante la
actualizacin de los planes de estudio e itinerarios formativos, la realizacin de prc-
34
CAPTULO III
ticas formativas, el estmulo a las empresas para llevar a cabo los programas de prc-
ticas, la enseanza obligatoria de idiomas, etctera;
incrementar la calidad de la formacin empresarial en las distintas tcnicas y habilida-

des que exige su papel en un entorno tecnologizado, contando con:
instituciones docentes, organismos competentes municipales y asociaciones empresa-
riales,
Cmaras de Comercio, que pueden ser la entidad adecuada para impartir habitual-
mente enseanzas de actualizacin y perfeccionamiento de la formacin empresarial,
escuelas de negocios, que deben contar con la debida atencin de las Cmaras de
Comercio y de los organismos del Ayuntamiento,
centros universitarios afines a la actividad empresarial, que deben incluir en sus pla-
nes de estudio enseanzas no slo tericas, sino tambin prcticas, para la formacin
especfica en direccin de empresas; y
fundaciones pblicas, privadas y mixtas, que pueden ser un buen instrumento para la
difusin y actualizacin de la formacin empresarial;
crear mecanismos de interaccin empresas - centros de investigacin con el objetivo
de promover el conocimiento mutuo, de modo que el personal cientfico perciba de
primera mano los problemas y necesidades del sector empresarial y ste conozca de
forma directa las lneas de investigacin desarrolladas por los cientficos;
reestructurar y potenciar el Tercer Ciclo universitario para que los programas de doc-
torado se ajusten a los requerimientos del entorno social y su financiacin, pblica y
privada, incentive y valore la dedicacin docente de los profesores, incrementando
tambin el nmero de becas predoctorales, a fin de que los proyectos de investigacin
puedan desarrollarse adecuadamente;
facilitar la realizacin de programas de investigacin comunes y el intercambio de per-
sonal cientfico del territorio con centros nacionales y extranjeros;
establecer y delimitar las lneas de investigacin concretas en las ciencias de la vida,
de la tierra y del mar de inters para el territorio, fomentando, adems, el desarrollo
de unidades de investigacin en empresas relacionadas con el sector agrario y ali-
mentario; y
fomentar la incorporacin de Doctores a las estructuras empresariales, apoyando la
creacin de un sistema de incentivos fiscales en tributos municipales para las empre-
sas que contraten Doctores por un plazo de tiempo adecuado a las tareas que se vayan
a llevar a cabo en la empresa.
Batera de actuaciones que tienen que ser complementadas desde las estrategias de desa-
rrollo local con el impulso del papel de la universidad y los organismos pblicos de investi-
gacin en la oferta de cursos de actualizacin en los campos relacionados con la investiga-
cin y desarrollo tecnolgico. Un campo de trabajo donde la demanda ha de partir del sector
empresarial; la direccin, gestin y ejecucin debe realizarse con comisiones mixtas universi-
dad - organismos pblicos de investigacin - empresa; y la financiacin ha de recaer, funda-
mentalmente, sobre el sector demandante, aportando las instancias pblicas su potencial
humano e infraestructuras.
35
CAPTULO IV
4 Sobre la Nueva Economa
1. QU ES ESO DE LA NUEVA ECONOMA?
En el mundo actual conviven dos tipos de economa: la vieja economa, conformada por
empresas y actividades sin otra opcin que la mera lucha por la supervivencia; y la nueva
economa, que gana terreno a pasos agigantados de un rincn a otro del planeta.
Ahora bien, contrariamente a lo que se suele pensar, la nueva economa no son las empresas
de Internet. Tampoco un sector concreto de la actividad econmica. Y la internacionalizacin
no constituye una de sus seas de identidad. Entonces, qu es eso de la nueva economa?.
Pues, simple y llanamente, un modo diferente de hacer economa. Una forma distinta de
entenderla y llevarla a cabo por medio de empresas que funcionan, se organizan internamente
y se relacionan con el mundo exterior -proveedores, clientes y sociedad- a travs de Internet,
pilar de la red interactiva de informacin y comunicacin en tiempo real que define e identi-
fica el marco en el que tales empresas despliegan su actividad.
Desde luego, las leyes econmicas clsicas siguen estando vigentes en la nueva economa,
pero, es fundamental subrayarlo, funcionan en un novedoso contexto caracterizado por tres
grandes rasgos distintivos:
el uso de las tecnologas de la informacin,

la globalizacin y
el funcionamiento en red.
Se examinan a continuacin los contenidos y significados bsicos de cada uno de estos

grandes rasgos, siguiendo las lneas maestras definidas al respecto por Manual Castells en la
conferencia que dict en el foro sobre nueva economa organizado, en octubre de 2000, por
el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria.
2. SUS RASGOS DISTINTIVOS
Con relacin al primero, hay que recordar que la economa tiene en la productividad y la
competitividad sus dos procesos esenciales y que ambos dependen, en lo fundamental, de la
generacin del conocimiento y del procesamiento de la informacin. Siempre ha sido as y
tambin lo es, sin duda, en la nueva economa.
37
Sin embargo, lo que distingue a sta es la utilizacin de las nuevas tecnologas de la infor-
macin. Es este uso lo que permite que la generacin del conocimiento y el procesamiento
de la informacin se realicen reuniendo tres caractersticas ciertamente novedosas:
en tiempo real,
distribuido en el conjunto de la actividad y
con un efecto de retroaccin inmediato sobre lo que se hace en cualquier momento y lugar.
Pasando al segundo de los grandes rasgos enunciados, la globalizacin, hay que constatar
otra vez que la internacionalizacin no es una nota distintiva de la nueva economa, ya que
hace tiempo que la economa est internacionaliza. Lo nuevo es la capacidad tecnolgica, ins-
titucional y organizativa de funcionar como unidad en tiempo real a escala planetaria de forma
interactiva.
Esta circunstancia si es realmente novedosa porque antes no se dispona de:
la desregularizacin, la liberalizacin y la organizacin empresarial correspondientes a

ese proceso; ni
la capacidad tecnolgica de telecomunicaciones, transporte y sistemas de informacin.
Con estas bases, la nueva economa aglutina en torno a ella todo aquello que tiene valor o
puede generarlo y descarta lo que no tiene valor o puede dejar de tenerlo. Todo el planeta
est articulado ya sobre estos pilares, por ms que buena parte de las personas y de los terri-
torios queden desarticulados a partir, precisamente, del dinamismo de esa nueva economa.
En cuanto al ltimo de la triada de rasgos, el funcionamiento en red, su peso hace que se
hable de empresa - red. Concepto que engloba a:
macrocorporaciones descentralizadas en unidades giles, con mecanismos propios de

iniciativa, que funcionan en red dentro de aquellas;
micro, pequeas y medianas empresas que colaboran y se organizan en torno a redes;
grandes empresas que efectan alianzas estratgicas puntuales y concretas, totalmente
cambiantes en cada momento y espacio; y
mypes y pymes ligadas a esas grandes corporaciones organizadas en red.
Por esto y aunque la empresa contine siendo la unidad jurdica y de valorizacin del capital, la
actividad empresarial es la unidad prctica que opera en el mundo real de la economa cual pro-
yecto de negocio organizado en torno a una red de actores empresariales de distinto tipo y nivel.
Dada la transcendencia presente y futura de la nocin de empresa - red, es aconsejable pro-
fundizar en ella de la mano de un ejemplo concreto: el modelo CISCO.
3. EL MODELO CISCO
Como se sealaba anteriormente, lo esencial del modelo de empresa que ya funciona en la

nueva economa es la utilizacin de Internet para establecer conexin a travs de la red en
tiempo real y hacer interactivos sus procesos de produccin y sus clientes. A este respecto,
para concretar las ideas, se puede hablar, como hace Castells, del <<Modelo Cisco>>, que es
para la nueva economa lo que supuso en su momento el Modelo Ford -el fordismo- como
forma tpica de la organizacin industrial
38
CAPTULO IV
Cmo funciona Cisco?. La empresa produce para Internet, hasta el punto de tener el ochen-
ta por ciento del mercado mundial de equipamiento en la red, y es lo que los informticos
denominan un enrutador: funciona en un lugar en Internet al que los proveedores estn
conectados con los clientes potenciales, que consultan en ese web los productos que Cisco
ofrece con una serie de especificaciones.
A partir de esa peticin de informacin a un sistema interactivo, los proveedores llegan a
definir el producto, la caracterstica concreta del mismo, el precio, los plazos de entrega, etc-
tera. Los proveedores acceden a ese web y discuten con los clientes electrnicamente.
Cuando ese proceso de ajuste est terminado, simplemente los proveedores producen y lo
envan directamente a los clientes. El 80 por 100 de las transacciones de Cisco se hacen de
esta forma sin ninguna intervencin de la propia Cisco -en el 60 por ciento de los casos en
trminos personales-.
Cisco es, por tanto, una empresa industrial de manufactura y produce, pero no tiene una
fbrica, sino una red de fbricas: una treintena de fbricas importantes y redes de suplencia
de stas. Y todas estn conectadas directamente a los proveedores.
Entonces, qu vende Cisco?. Pues ingeniera, capacidad para vender esos productos a tra-
vs del mercado, garanta de calidad y consejera tcnica acerca de cmo utilizar esos equi-
pamientos en la empresa despus de ser instalados. Por todo ello cobra, si bien ofrece gra-
tuitamente el servicio de aconsejar y promover la utilizacin de las redes.
El Modelo Cisco se completa con un modo relativamente original de investigacin y desa-
rrollo. Cisco dedica el 13 por 100 de sus ingresos a inversin, investigacin y desarrollo, pero
ello no es la fuente principal de su tecnologa. sta radica en detectar qu es lo que le falta
ver, qu empresa lo tiene en el mundo y comprarla. Una adquisicin que se realiza con dos
condiciones: que la empresa siga haciendo lo que hace y que no se integre en Cisco, sino en
la red de Cisco. Cisco no adquiere empresas ni para desmantelarlas ni para retraducirlas en
trminos de la propia Cisco.
Con estos criterios de funcionamiento, Cisco cuenta hoy con 30.000 trabajadores, la mitad
de ellos en San Jos (California). Es un nmero importante de empleados, pero no es una gran
empresa conforme a los parmetros tradicionales. Sin embargo, su valor de capitalizacin de
mercado es el mayor del mundo, rondando los 500.000 millones de dlares. Esto es, ms de
cinco veces el valor de General Motors! (primera empresa en automviles del mundo con
650.000 trabajadores).
En qu se sustenta el valor de Cisco?. Pues no slo en que produzca en Internet, sino, sobre
manera, en el modelo de organizacin que est representando.
Por todo ello, el Modelo Cisco es paradigmtico del tipo de transformacin empresarial que
impulsa y en que se basa la nueva economa. Junto a Cisco, otras muchas empresas funcio-
nan ya del mismo modo, si bien esta compaa es el caso ms completo y desarrollado. Para
su mejor comprensin, es aconsejable consultar su web, que opera tambin en espaol:
(www.cisco.com/es).
4. LOS IMPACTOS DE LA NUEVA ECONOMA
La nueva economa, su surgimiento y desarrollo, est provocando notabilsimos cambios en

todo el escenario socioeconmico que deben ser tenidos muy en cuenta por las estrategias de
desarrollo local. Tales cambios e impactos afectan a los siguientes campos bsicos:
En el modelo de empresa, usndose Internet para establecer conexin en tiempo real y
hacer interactivos sus procesos de produccin y sus clientes.
39
En la innovacin, en la que juega un papel esencial tanto el llamado efecto red -cuanto
ms nodos tiene una red ms valiosa es- como los mecanismos de rendimiento decre-
cientes -el primer disco de un programa software vale millones de euro y el segundo unos
cntimos-.
En el capital, con mercados financieros de una dimensin sin precedentes y caracterizados
por su complejidad, globalizacin, interdependencia y velocidad de transaccin.
En la valorizacin empresarial, marcada por la falta de relacin entre los criterios econmi-
cos tradicionales y el juicio financiero y por un sistema de volatilidad permanente.
Y, por supuesto, en el mercado laboral, que se est transformando bajo el influjo de la
nueva economa a travs de tres grandes hechos que interesan de modo muy especfico al
desarrollo local:
- Primeramente, la creciente flexibilidad: el trabajo estable en la misma empresa o tipo
de ocupacin es una especie en vas de extincin.
- Por otro lado, el posicionamiento del trabajo cualificado como fuente esencial de la
productividad: el principal problema de las empresas es encontrar talento, necesitn-
dose importar trabajadores de todo el mundo para romper los cuellos de botella en
trminos de recursos humanos.
- Y, en tercer lugar, el mayor peso especfico de formas de trabajo distintas del asalaria-
do: asistimos a una reposesin de los medios de produccin por parte de personas con
la capacidad mental y tecnolgica de crear una empresa a partir de su ordenador, su
informacin, sus redes de relaciones y su sistema Internet -se ha llegado a hablar de
un nuevo artesanado tecnolgico-.
Conjunto de circunstancias que obligan a realizar una diferenciacin fundamental entre dos
grandes clases de trabajo:
- el autoprogramable: se desarrolla por personas capaces de replantearse las cualifica-
ciones y los objetivos necesarios en cada ocupacin, en cada momento de cambio tec-
nolgico y de estrategia de empresa; y
- el genrico: se limita a ejecutar instrucciones de un sistema preprogramado y puede
ser realizado por trabajadores de un pas, de pases menos desarrollados o mquinas,
dependiendo de cual sea el clculo econmico ms adecuado.
La opcin individual y social por uno u otro, por los conocimientos y habilidades que cada
uno conlleva, ser decisiva para el futuro laboral de cada cual y para las posibilidades de desa-
rrollo de cada sociedad.
40
CAPTULO V
5 Los Empleos de Futuro
1. QU SON Y DNDE ESTN?
Como es sabido, se estn produciendo mltiples cambios en numerosos campos con impac-
to directo en el contexto socioeconmico, lo que, entre otras cosas, obliga a abordar de un
modo distinto las actuaciones pblicas dirigidas al mercado laboral y la propia visin del
mismo por parte de las estrategias de desarrollo local. Es el trabajo mismo -sus contenidos,
esquemas y pautas de comportamiento- lo que se est transformando. Circunstancia de enor-
me transcendencia desde muchos puntos de vista y de la que derivan requerimientos tericos
y prcticos de nuevo cuo. Entre ellos, la necesidad de profundizar en el concepto general de
empleo, diferenciando entre empleos sin futuro, empleos con futuro y empleos de futuro.
Como he tenido ocasin de exponer en estudios especializados al respecto (fundamental-
mente, en Gua bsica de empleos de futuro en Andaluca; Ediciones MAD; Sevilla, 1999),
los empleos sin futuro son puestos de trabajo tradicionales que, existiendo hoy en el merca-
do laboral y en la estructura productiva y de servicios, carecen de viabilidad a medio y largo
plazo, siendo previsible, por tanto, la disminucin de su nmero y significacin en un hori-
zonte temporal razonable (por ejemplo, determinados empleos en segmentos especficos del
sector agrcola o de la industria pesada).
Junto a ellos conviven los empleos con futuro, puestos de trabajo igualmente tradicionales,
pero que se mantendrn, probablemente, con un volumen e importancia similar en el medio
y largo plazo (verbigracia, bastantes empleos localizados en ramas terciarias).
Por fin, los empleos de futuro son nuevos empleos, aparecidos recientemente o que estn sur-
giendo ahora, y que, previsiblemente, aumentarn en el futuro su cantidad y peso especfico.
De esta triada de categoras de empleo, son los de futuro los que ostenta mayor inters
desde la ptica tanto de las polticas pblicas y de desarrollo local como de las oportunida-
des empresariales. Por lo mismo, conviene tener muy presente que dentro de ellos cabe dis-
tinguir, a su vez, dos grandes bloques: nuevos empleos en nuevas actividades y ante nove-
dosas demandas sociales (nuevos yacimientos de empleo); y nuevos empleos en subsectores
y reas ms tradicionales. Ahora bien, cules son exactamente esos empleos de futuro?.
Las investigaciones acometidas al objeto de responder la pregunta anterior y, ms concreta-
mente, la que se recoge en la obra antes reseada permiten constatar (Cuadro n2) que es
relativamente elevado el nmero de los empleos de futuro potenciales y que los mismos apa-
recen distribuidos en muy diversos segmentos de la actividad econmica, pertenecientes, ade-
ms, a la totalidad de los grandes sectores socioeconmicos: primario (absorbe el 9,3% de los
empleos de futuro detectados), secundario (23,8%), terciario (28,5%), cuaternario (22,7%) y
esfera medioambiental (15,7%).
41
CUADRO N2: RESUMEN GENERAL DE EMPLEOS DE FUTURO POR SECTORES

TOTAL DE EMPLEOS DE FUTURO DETECTADOS: 172
- Sector Primario 16 (09,30%)
- Sector Secundario 41 (23,84%)
- Sector Terciario 49 (28,49%)
- Sector Cuaternario 39 (22,67%)
- Sector Medioambiental 27 (15,70%)
TOTAL DE SUBSECTORES EN LOS QUE SE DISTRIBUYEN: 40

- Sector Primario 4 (10,00%)
- Sector Secundario 12 (30,00%)
- Sector Terciario 12 (30,00%)
- Sector Cuaternario 6 (15,00%)
- Sector Medioambiental 6 (15,00%)
Especficamente, en el sector primario conviven ramas tradicionales que vienen perdiendo

empleo, y lo seguirn haciendo, junto a otros subsectores que s tienen futuro desde el pris-
ma laboral. Subsectores que, en la medida que den prioridad a la idea de calidad y al objeti-
vo comercial de salida al mercado exterior, fortaleciendo, a la par, los mercados locales, pue-
den gozar de una dinmica expansiva en los prximos aos, convirtindose en fuentes de
nuevos empleos. Cules son estas actividades?. Pues aparecen, esencialmente, en cuatro sub-
sectores:
Agricultura ecolgica o biolgica.
Actividades agrarias ligadas a la gentica y a nuevas tcnicas y tecnologas.
Ganadera de calidad.
Otras actividades primarias innovadoras.
Grandes subsectores generadores de empleos de futuro que, como se resume en el Cuadro
n3, son fuente de 16 focos de esos nuevos empleos.
CUADRO N3: SUBSECTORES Y EMPLEOS DE FUTURO EN EL SECTOR PRIMARIO

SUBSECTOR EMPLEO DE FUTURO
Agricultura ecolgica - Investigacin aplicada
- Produccin.
- Transformacin.
- Comercializacin.
- Formacin.
(Continua pgina siguiente)
42
CAPTULO V

Actividades agrarias ligadas a la - Aplicacin de la gentica a semillas,
gentica y a nuevas tcnicas y plantas y otras esferas agrarias.
tecnologas - Incorporacin y uso de nuevas tecnologas
en la gestin y explotacin agrcola
- Nuevos cultivos y cosechas fuera de temporada.
- Utilizacin de nuevas tcnicas y sistemas de
riego.
- Tecnologa agroalimentaria.
Ganadera de calidad - Ganadera ecolgica.

- Conservacin de razas en extincin.
- Programas de calidad crnica.
Otras actividades primarias - Polinizacin natural de cultivos.

innovadoras - Tratamiento de la flora silvestre.
- Cultivos acuticos.
Pasando al sector secundario, son una docena las actividades secundarias que aparecen
como principales focos de empleos de futuro y que presentan las mejores condiciones para
su generacin a corto y medio plazo:
Construccin de calidad e innovacin
Mueble de madera.
Mobiliario urbano.
Cuidado del patrimonio pblico y privado.
Subsector de la confeccin.
Industria aeronutica y aeroespacial.
Otras actividades de diseo en la manufactura.
Industria audiovisual.
Calidad industrial.
Diagnosis y automatismos industriales.
Aplicaciones industriales de la gentica y la biotecnologa.
Nuevas fibras, estructuras y metales.
En estas 12 ramas secundarias se detectan, a su vez, las 41 fuentes de empleos de futuro

que se resumen en Cuadro n4.
43
CUADRO N4: SUBSECTORES Y EMPLEOS DE FUTURO EN EL SECTOR SECUNDARIO

Construccin de calidad - Nuevas tcnicas y procedimientos de
e innovacin construccin para la rehabilitacin y
acondicionamiento de edificios y
viviendas.
- Ejecucin de edificios inteligentes y
adecuacin tecnolgica de construcciones
ya existentes.
- Revalorizacin de espacios pblicos urbanos.
Mueble de madera - Incorporacin de nuevas tecnologas.

- Programas de calidad.
- Diseo industrial y manufactura.
- Tareas laborales unidas a la modernizacin
de la estructura comercial.
Mobiliario urbano - Nuevos productos.

- Nuevos diseos.
- Innovacin en materiales.
Cuidado del patrimonio pblico - Rehabilitacin, remodelacin y

y privado catalogacin de mobiliario, obras de arte
y antigedades.
- Tratamiento integral de yacimientos
arqueolgicos y restos histricos.
- Trabajo sobre archivos histricos.
- Difusin del patrimonio.
Subsector de la confeccin - Cambio tecnolgico.

- Diseo y calidad.
- Patronaje industrial.
Industria aeronutica y aeroespacial - Clculo estructural y diseo grfico.

- Experimentacin en vuelo y entrenamiento
de pilotos.
- Fabricacin de componentes de tecnologa
avanzada.
Otras actividades de diseo - Calzado: diseo y nuevos materiales.

en la manufactura - Aplicaciones manufactureras del diseo
informtico.
- Industria grfica.
- Produccin artesanal.
- Reformulacin de oficios manufactureros
tradicionales.
44
CAPTULO V

Industria audiovisual - Produccin audiovisual integral.
- Servicios audiovisuales.
- Produccin diversificada de calidad.
- Redes digitales.
- Televisin por cable.
Calidad industrial - Verificaciones industriales.

- Nuevos sistemas de gestin y control
de calidad.
- Aseguramiento.
Diagnosis y automatismo - Diagnosis tcnica y mecnica.

industriales - Instrumentos de precisin y automatismos
industriales.
- Robtica.
Aplicaciones industriales de la - Investigacin y aplicaciones alimentarias.

gentica y la biotecnologa - Biotecnologa.
- Gentica con aplicaciones industriales.
Nuevas fibras, estructuras y - Usos industriales de fibras sintticas.

materiales - Introduccin, tratamiento y manipulacin
de nuevos materiales y estructuras.
En cuanto al sector terciario, la principal conclusin es que constituye el filn ms importan-

te de empleos de futuro. Una conclusin que hay unir de inmediato a otras tres alcanzadas en
diferentes estudios (especialmente, en los abordados por Esping-Andersen y Gershuny y Miles).
Primeramente, que son muy diferentes entre s los diversos subsectores que conforman la
rama terciaria, pues en ella coinciden y se solapan los de origen preindustrial -comercio, tra-
bajos domsticos,...-, los emanados de la industrializacin -transporte, servicios pblicos,...-,
los ligados al modo de organizacin fordista y el consumo de masas -el nuevo comercio, el
marketing, la publicidad,...- y, por fin, los derivados del nacimiento y expansin del Estado
de Bienestar -sanidad y educacin pblicas, servicios sociales diversos,...-.
En segundo lugar, que mientras son limitadas las posibilidades de crecimiento de los servi-
cios ms tradicionales, resulta notable la capacidad al respecto de otras esferas terciarias como
los servicios sociales, algunas reas de los servicios personales -tiempo libre, hostelera, acti-
vidades recreativas diversas...- y los servicios de produccin -servicios comerciales, finanzas,
servicios a empresas, seguros e inmobiliarias-.
Y, por ltimo, que la esfera terciaria est siendo afectada por una serie de mutaciones que
pueden ser agrupadas en cinco grandes categoras: las derivadas del aumento de la renta, que
provoca una expansin de la demanda de funciones de servicio cada vez ms refinadas; las
originadas por la innovacin social, en forma de obtencin de determinadas funciones de ser-
vicio por unidades familiares; las relacionadas con la subcontratacin a entidades intermedias,
en cuyo marco se externaliza, como servicios intermedios de produccin, una parte del pro-
ceso de produccin industrial; las provocadas por la diferencia de productividad, a conse-
cuencia del crecimiento relativamente bajo de la productividad en algunas industrias de ser-
vicios finales; y las imputables a la terciarizacin ocupacional en la estructura del empleo den-
tro del conjunto de las ramas de actividad.
45
Con base en esta triada de conclusiones, -se pueden identificar 12 amplios campos de acti-
vidad terciaria con alto potencial cada una en cuanto a generacin de empleos de futuro. Se
trata, en concreto, de:
Servicios pblicos.
Reformulacin de servicios tradicionales a empresas.
Servicios tecnolgicos a empresas.
Servicios a empresas ligados a Internet.
Otros servicios a empresas.
Transporte de viajeros y mercancas.
Subsector financiero.
Turismo rural.
Otras actividades tursticas.
Servicios personalizados multimedia.
Servicios a domicilio.
Otros servicios personalizados.
Docena de esferas de actividad terciaria que, tal como se recopila en el Cuadro n5, alber-
gan 50 fuentes de empleos de futuro.
CUADRO N5: SUBSECTORES Y EMPLEOS DE FUTURO EN EL SECTOR TERCIARIO

Servicios pblicos - Servicios de informacin y comunicacin,
en sentido estricto.
- Creacin y acceso a bases de datos
pblicas.
- Teleservicios.
- Gestin de las estrategias de desarrollo
local.
Reformulacin de servicios - Pequeos y medianos centros de

tradicionales a empresas empresas.
- Equipos de gestin total.
- Consultora para la reduccin de costes
generales.
Servicios tecnolgicos a empresas - Establecimiento de redes informticas

y telemticas.
- Elaboracin e implantacin de software
de gestin
- Servicios tecnolgicos aplicados a la
comunicacin.
- Incorporacin de tecnologas de
tratamiento y rentabilizacin de la
informacin.
46
CAPTULO V

Servicios a empresas ligados - Centros proveedores de Internet e
a Internet Infova ajustados a los requerimientos
de cada empresa.
- Creacin y diseo de pginas web.
- Servicios de promocin y marketing..
Otros servicios a empresas - Archivo, custodia y tratamiento de

documentos.
- Programas antimorosos.
- Apoyo al comercio exterior.
Transporte de viajeros y mercancas - Nuevas tendencias en el transporte de

viajeros y mercancas.
- Transporte colectivos locales.
Subsector financiero - Banca al por menor.

- Servicio al cliente.
- Aplicacin de nuevos servicios
financieros tanto primarios como
tecnolgicos.
- Oficinas para empresas.
- Servicios financieros por Internet.
Turismo rural - Turismo medioambiental.

- Valorizacin del patrimonio
histrico-artstico y de la cultura local.
Otras actividades tursticas - Turismo de congresos.

- Oferta complementaria al sol y playa:
parques acuticos y otras iniciativas
recreativas
- Turismo social: servicios a colectivos
poblacionales especficos.
Servicios personalizados multimedia - Comercio electrnico.

- Reservas tursticas.
- Servicios e informaciones ligados
con el ocio y el tiempo libre.
- Asesoramiento y montaje de
equipamiento informticos (hardware
y software).
- Asistencia tcnica informtica.
- Comunicacin de ordenado-res y
redes locales.
- Acceso, distribucin y uso de redes
como Internet y correo electrnico.
- Servicios interactivos.
- Tratamiento electrnico de la imagen.
- Servicios especializados en holografa y
criptografa.
- Teledidctica.
47

Servicios a domicilio - Servicios a animales domsticos en
sus lugares de residencia.
- Servicios verdes: desde el cuidado de
plantas y jardines al mantenimiento
de piscinas, depuradoras y sistemas
de riego.
- Servicios de comida a domicilio.
- Servicios a domicilio de ndole
asistencial para personas mayores,
nios, enfermos y discapacitados.
- Telemedicina.
- Seguridad.
Otros servicios personalizados - Servicios de asistencia colectivos

poblacionales especficos.
- Servicios de apoyo al uso y disfrute
del tiempo libre.
- Servicios comerciales de proximidad.
Ahora bien, no termina aqu, ni mucho menos, la identificacin de sectores y ramas gene-
radoras de empleos de futuro. Y es que a los mbitos ms tradicionales de la actividad eco-
nmica ya repasados -primario, secundario y terciario- hay que aadir otros dos ms nove-
dosos, de significacin creciente tanto en trminos de produccin como de empleo y que re-
nen seas de identidad como para ser considerados de modo independiente de la triada enun-
ciada. Se trata del llamado sector cuaternario o de nuevas tecnologas, por un lado, y de la
esfera medioambiental, por otro.
En lo relativo a la rama cuaternaria, no cabe duda que constituye una notable fuente de nue-
vos empleo. No obstante, tambin ha de tenerse en cuenta que su ritmo de desarrollo no va
a ser en la realidad tan explosivo como con frecuencia se ha pronosticado, sino ms mode-
rado y sosegado en el tiempo, con un incremento paulatino durante uno o dos lustros y un
despegue exponencial, entonces s, a partir de ah.
Es muy importante tener en cuenta esta reflexin a cerca del ritmo de despegue de la esfe-
ra cuaternaria, pues de nada valdra, al contrario, sera contraproducente, el adelantarse a ofer-
tar las posibilidades derivadas de las nuevas tecnologas. Antes bien, el xito de las iniciativas
empresariales que se acometan y, por tanto, la obtencin del mayor potencial de generacin
de puestos de trabajo encuentra su base en evaluar correctamente el momento preciso en el
que la demanda de los nuevos servicios y actividades comience a decantarse y a tener una
masa crtica suficiente. Masa crtica que en la mayora de los territorios surgir primero en
torno a tecnologas intermedias y a las de informacin y comunicacin.
Con el teln de fondo de estas reflexiones, media docena de subsectores se vislumbran
como fuentes fundamentales de nuevos puestos de trabajo dentro del mbito cuaternario:
Actividades tecnolgicas diversas.
Teletrabajo.
Internet, en sentido estricto.
Investigacin y desarrollo (I+D).
Telecomunicaciones.
Hardware y software.
48
CAPTULO V
Estos seis grandes subsectores dan lugar, en su conjunto, a 39 fuentes bsicas de empleos
de futuro. En el Cuadro n6 se sintetiza la tipologa de cada uno de ellas.
CUADRO N6: SUBSECTORES Y EMPLEOS DE FUTURO EN EL SECTOR CUATERNARIO

Actividades tecnolgicas diversas - Infografa y publicidad virtual
- Redes telemticas de comunicacin.
- Sistemas interactivos.
- Scaner y sistemas de tratamiento
electrnico de la imagen.
- Ordenadores multimedia y Cd-rom.
- Comunicaciones de ordenadores y
redes locales.
- Creacin de espectculos en tres
dimensiones.
- Distribucin de seal de televisin por
cable.
- Instalacin de redes virtuales.
- Montaje de equipamiento informtico,
telemtico y multimedia en oficinas
y por control remoto.
- Nuevas tcnicas de digitalizacin y
cartografa.
Teletrabajo - Reconfiguracin a travs de las nuevas

tecnologas de actividades laborales
diversas.
- Equipamiento material y tecnolgico
para teletrabajadores.
- Asesoramiento y consultora a los
propios teletrabajadores.
- Telecottages o centros locales de
servicios compartidos a teletrabajadores
autnomos.
Internet, en sentido estricto - Diseadores free-lance.

- Web marketing
- Servicios mediante outsourcing.
- Programacin de pginas web.
- Mantenimiento y actualizacin del
sistema.
- Actividad en buscadores.
- Asistencia tcnica virtual o telefnica.
- Iniciativas innovadoras.
- Creacin y traslado a la red de negocios
tradicionales.
49

Investigacin y desarrollo (I+D) - Tecnologa de la informacin y
telecomunicaciones.
- Subsector agroalimentario.
- Estudios de recursos naturales y medio
ambiente.
- Fotosntesis.
- Qumica orgnica e inorgnica.
- Investigacin de estructura y reactividad
de superficies y todo tipo de nuevos
materiales.
Telecomunicaciones - Telefona mvil y productos a ella

asociados.
- Televisin y telecomunicaciones por
cable.
- Sistemas de telecomunicaciones para
demandas especficas.
Hardware y software - Colaboracin en la produccin y

ensamblaje de equipos informticos
para adaptar sus caractersticas finales
a las exigencias y demandas locales.
- Reciclaje de ordenadores y de otro equi-
pamiento de instrumentacin, telecomuni-
cacin y reprografa.
- Desarrollo de programas y aplicaciones
para segmentos profesionales
determinados.
- Programas y aplicaciones para productos
multimedia con demanda creciente.
- Programas y aplicaciones para internet.
Entrando, por ltimo, en la esfera medioambiental, se insiste, con razn, en que la defensa
y conservacin del entorno ecolgico y la calidad medioambiental es y ha de ser an ms una
fuente importante de nuevos puestos de trabajo, En qu campos concretos estn surgiendo
y aparecern?. Pues, probablemente, en seis grandes reas::
Gestin del agua.
Gestin de residuos.
Aplicaciones ecolgicas empresariales.
Energas limpias.
Normativa y control de la contaminacin.
Consultora medioambiental.
En total, el mayor potencial de los mismos al respecto se concentra en los 27 focos de
empleos de futuro que se resumen en el Cuadro n7.
50
CAPTULO V
CUADRO N7: SUBSECTORES Y EMPLEOS DE FUTURO EN EL SECTOR

MEDIOAMBIENTAL
Gestin del agua - Desalacin para gran consumo.
- Desalacin especializada (industria,
hoteles)
- Depuracin de aguas contaminadas
por residuos urbanos.
- Depuracin de aguas contaminadas
por residuos industriales.
- Tcnicas blandas de depuracin.
Gestin de residuos - Tratamiento de residuos plsticos.

- Tratamiento de residuos txicos y
peligrosos.
- Envases reciclables
- Tratamiento de residuos vegetales.
- Reutilizacin de neumticos.
- Reciclaje para asfaltado.
- Proteccin, mantenimiento y recuperacin
de espacios y zonas naturales.
Aplicaciones ecolgicas - Fabricacin de bienes de consumo y

empresariales otros productos ecolgicos diversos.
- Ecomensajera.
- Aplicaciones ecolgicas de productos
para el hogar
- Construcciones ecolgicas.
Energas limpias - Biodiversidad y energa solar.

- Gas natural.
- Energa elica.
- Otras energas renovables: hidrulica,
biomasa,...
Normativa/control de contaminacin - Asesoramiento experto en normativa

medioambiental
- Apoyo tcnico en el control de la
contaminacin acstica.
- Vigilancia y control de la contaminacin
hdrica.
- Vigilancia y control de la contaminacin
atmosfrica.
Consultora medioambiental - Consultora en materia ecolgica.

- Auditora medioambiental.
- Asistencia a empresas para la
concienciacin, formacin y gestin
del cambio en la esfera medioambiental.
51
2. PLAN DE ACCIN PARA EL DESARROLLO LOCAL
Qu actuaciones corresponde acometer en el marco de las estrategias de desarrollo local

para promover estos empleos de futuro y lograr su asentamiento o institucionalizacin en el
mercado laboral?. Falta todava bagaje emprico suficiente como para evaluar lo que en el
campo de los empleos de futuro el desarrollo local est empezando a hacer (vease en el cap-
tulo 11 de esta obra el apartado denominado Sobre los programas de fomento de los NYE,
donde se recopilan las evaluaciones de la Comisin Europea sobre los nuevos yacimientos de
empleo). No obstante, desde la limitada experiencia acumulada hasta el momento, se puede
abogar a favor de un plan de accin que aborde cinco mbitos de actuacin especialmente
importantes:
Diagnstico y evaluacin, desde lo concreto, de los empleos de futuro que se den en

el territorio especfico, buscando su segmentacin territorial y por colectivos pobla-
cionales. En este sentido, los 40 subsectores y 172 fuentes de empleos de futuro que
han sido expuestos deben ser estimados como una aproximacin general y de carc-
ter orientativo y nunca, por tanto, como un catlogo cerrado, siendo necesario pro-
fundizar en la realidad de cada territorio particular.
Informacin y sensibilizacin ciudadana acerca de los mismos, impulsando la cultura
emprendedora y una actitud social activa ante las nuevas oportunidades empresariales
y de empleo.
Formacin para que tales empleos se profesionalicen y se asienten en el mercado de
trabajo, diseando y poniendo en prctica nuevos itinerarios y programas ad hoc que
se caractericen por su ntida orientacin hacia la insercin laboral.
Financiacin para que los nuevos puestos de trabajo, sobremanera si se trata de nue-
vos yacimientos de empleo, encuentren, en una primera etapa, una masa crtica de
demanda, y se consoliden, en una fase posterior, en el escenario laboral (entre otras
cosas, subvenciones y ayudas a micro y pequeas empresas e iniciativas de economa
social y autoempleo que generen esos nuevos empleos). Tambin es preciso buscar
frmulas imaginativas e innovadoras de financiacin de la puesta en marcha de los
empleos de futuro, por ejemplo mediante el paternariado privado.
Gestin descentralizada de los apartados anteriores, dando protagonismo a los entes
locales y a la sociedad civil e incluyendo el fomento de los empleos de futuro en el
marco ms amplio de las estrategias de desarrollo local.
Con el teln de fondo del plan de accin delimitado por estos cinco grandes programas de
actuacin, la experiencia prctica ms interesante a escala internacional lo constituye, sin
duda, el Plan Nacional de Accin por el Empleo, dirigido prioritariamente a jvenes desem-
pleados, puesto en marcha en Francia en aplicacin de las lneas maestras diseadas en el
Consejo Europeo Extraordinario celebrado en Luxemburgo el 21 de noviembre de 1997.
Transcurrido casi un lustro desde su aprobacin inicial, el balance de lo logrado ha de ser
considerado como satisfactorio. No en balde, cientos de miles de jvenes han sido contrata-
dos gracias al Plan Nacional, ya sea por Administraciones pblicas o por asociaciones y colec-
tividades locales, y se han presentado miles de proyectos procedentes de asociaciones y de
municipios, siendo importante subrayar algunos aspectos:
El contenido y la naturaleza de los proyectos se corresponden perfectamente con la
exigencia de calidad prevista por el programa: utilidad colectiva y refuerzo de la cohe-
sin social, respuesta a nuevas necesidades o a necesidades no satisfechas, servicios
de proximidad y mejora de la calidad de vida cotidiana.
52
CAPTULO V
Est representado todo el conjunto de los sectores de actividad: sanidad, solidaridad,

medio ambiente, proteccin del patrimonio, vivienda, cultura y nuevas tecnologas de
comunicacin, extraescolar, deportes, turismo, seguridad, mediacin y prevencin,...
Los proyectos suelen ser de pequea dimensin y dos tercios del total son de un solo
empleo. Sin embargo, las ciudades tienen proyectos de mayor capacidad empleadora,
incluyendo los de varias decenas y centenas de puestos de trabajo.
Se evidencia en los proyectos la preocupacin por la permanencia de las actividades
despus de los cinco aos de ayuda estatal y muestran la voluntad de profesionalizar
a los jvenes en autnticos empleos.
En materia de cofinanciacin, los proyectos acometidos han movilizado aportaciones
de los municipios, Consejos Generales, servicios sociales, fundaciones y empresas.
Igualmente, los usuarios estn participando en la financiacin mediante la compra de
ciertas prestaciones (turismo, deportes, ocio).
La intermunicipalidad es un factor fuerte de estructuracin de la oferta de nuevos ser-
vicios en las aglomeraciones urbanas y en el medio rural. La mutualizacin de emple-
os o de recursos constituye una va que conduce a hacer viables y duraderas las acti-
vidades.
En varias regiones se ha puesto de manifiesto una gestin activa de los jvenes, que
aportan sus propias actividades.
La evolucin es significativa en la cultura social y en la prctica de las
Administraciones: se abandona la poltica de ventanilla y del derecho a un contrato
con incentivos para conseguir un enfoque cualitativo, basado en la nocin de pro-
yectos y construido sobre la colaboracin.
En definitiva, los proyectos se caracterizan por un gran arraigo territorial, una buena cober-
tura del conjunto de las actividades y un verdadero carcter de utilidad social. Asimismo, el
Plan est permitiendo el impulso de una mutacin en el modelo de relaciones entre los acto-
res locales y una evolucin importante en las prcticas de la accin pblica y administrativa.
53
CAPTULO VI
6 Reformar la Formacin
E n la mayora de las sociedades se viven en el presente dos importantes fenmenos socioe-

conmicos, que suelen ser contemplados de forma independiente:
De un lado, la vulnerabilidad del empleo, que es una de las caractersticas esenciales
del mercado laboral actual. No se crean muchos puestos de trabajo y en los periodos
de recesin se pierde, con gran facilidad, el empleo generado durante los de mayor
expansin econmica.
Der otro, la mejora de los niveles formativos, que se pone de manifiesto en el aumen-
to del ndice de alfabetizacin, la escolarizacin creciente de las personas en edad para
ello, la mejora cuantitativa y cualitativa de la formacin profesional, el acceso cada vez
mayor de los jvenes a la educacin universitaria, etctera.
Ahora bien, si, en lugar de tratar ambas circunstancias de forma aislada, se efecta un acer-
camiento a las mismas desde su consideracin conjunta, no es difcil constatar la patente con-
tradiccin existente entre ellas. El anlisis ms elemental conduce a la conclusin de que el
alza de los estndares de formacin debera haber contribuido a la minoracin de la vulnera-
bilidad del empleo. Pero no ha sido as. Y esto obliga, por rigurosidad y sentido de la res-
ponsabilidad, a cuestionar abiertamente el modelo y los contenidos de la propia formacin.
Lo cierto es que, en la inmensa mayora de los territorios, la formacin adolece de una serie
de defectos bsicos, entre los que, desde la ptica del desarrollo local, hay que subrayar los
siguientes:
no suele estar bien situada en el contexto de la realidad del territorio ni tiene en cuen-
ta un entorno caracterizado por la globalizacin y la sociedad de la informacin y el
conocimiento;
presenta graves carencias en cuanto a flexibilidad, tanto en su concepcin como en su
implementacin, para apoyar la adaptacin a un contexto cada vez ms complejo y
cambiante;
no responde a una estrategia de desarrollo que, de manera participada, haya decidido
impulsar el propio territorio; y
ligado a lo anterior, no est orientada al mercado laboral, provocando un claro des-
ajuste entre oferta y demanda formativa.
Esto ltimo constituye, probablemente, la principal rmora del vigente entramado formati-
vo. Lo que se visualiza en una amplia batera de aspectos concretos:
claro desequilibrio en el binomio formacin - insercin, pues, ms por omisin que
por accin, se acostumbra a priorizar la primera per se, dejando en una posicin
secundaria al segundo;
55
muy ligado a anterior, inadecuacin de los contenidos y modalidades formativas a los

requerimientos de la insercin / reinsercin en el mercado de trabajo local;
errnea concepcin social en torno a la formacin, con exceso de titulitis en detri-
mento de cualificaciones profesionales medias mejor posicionadas para el acceso al
mercado de trabajo;
falta de atencin a las necesidades planteadas por los procesos de innovacin empre-
sarial (tecnolgica, organizacional,...);
dbil apoyo al desarrollo de capacidades emprendedoras y creativas;
insuficiente instrumentacin de mecanismos de formacin continua y permanente;
ausencia de un marco de referencia social y de una estrategia global que piloten los
procesos formativos y contribuyan al diseo y puesta en prctica de novedosas cuali-
ficaciones e itinerarios formativos; y
carencia de una conciencia cierta y activa por parte de las instituciones pblicas, los
agentes socioeconmicos y los dems actores locales sobre la urgente necesidad de
proceder a modificaciones sustantivas del sistema formativo.
Qu hacer ante todo esto?. La adecuada respuesta a esta cuestin pasa, necesariamente,
por la reforma de la formacin. Una reforma que coloque el sistema formativo al servicio de
un proyecto comn de desarrollo del territorio.
En este sentido, es obvia la enorme significacin que la formacin de los recursos huma-
nos ostenta en el avance socioeconmico de los territorios. Lo que obliga a recordar aqu la
importancia de que la planificacin estratgica est presente en ellos y la necesidad de que
sta tenga uno de sus principales pilares en la integracin de la formacin en un proyecto
global de desarrollo, asegurando la concordancia entre oferta y demanda formativa y res-
pondiendo a los requerimientos de los distintos sectores y agentes sociales y econmicos.
Para plasmar en la realidad todo lo cual se hace imprescindible el aumento del margen de
maniobra para decisiones locales en materia de formacin. Cmo lograrlo?. Cinco lneas de
actuacin son realmente fundamentales:
evitar la concentracin exclusiva de las competencias y acciones formativas en las
Administraciones supralocales y en el sector educativo;
promover un esfuerzo compartido que involucre a toda la sociedad: poderes pblicos
en sus diferentes niveles territoriales, agentes socioeconmicos, restantes actores loca-
les, instituciones educativas, profesionales de la formacin,...
impulsar el entendimiento de la formacin desde una triple ptica plena de interrela-
ciones:
- como software del desarrollo local,
- como factor central en el progreso de los recursos humanos y su empleabilidad
y
- como elemento determinante en la calidad de vida de la poblacin;
avanzar con decisin en un sistema formativo vlido para el impulso de la cultura
emprendedora, frente a actitudes sociales pasivas que acostumbran a ostentar an
mucho peso; y
otorgar prioridad a la insercin en el contexto del binomio formacin - insercin.
El reto, en definitiva, es dar un giro a la formacin hacia un enfoque que est basado en
la demanda y al servicio de las necesidades reales del territorio, incrementado su grado de
competitividad.
56
CAPTULO VI
Un giro al que puede coadyuvar notablemente, como se apuntaba antes, la inclusin de la

formacin, de su reforma, entre los puntos claves del proceso de planificacin estratgica. Se
podr, as, sensibilizar al conjunto de la sociedad, consensuar polticas y actuaciones entre la
globalidad de los actores locales, programar las actuaciones pertinentes y destinar los recur-
sos precisos para revisar las polticas educativas y de formacin.
La gran meta de todo ello ha de ser, por supuesto, la formacin integral de las personas.
Pero sin olvidar que tal formacin debe incluir, para que sea realmente integral, la prepara-
cin del ser humano cual trabajador y profesional polivalente -con capacidad de adaptacin,
iniciativa y creatividad- y su predisposicin y sus habilidades, cada vez ms importantes, para
adecuarse a los procesos de innovacin empresarial. A partir de ello, tres objetivos se confi-
guran como centrales:
determinar los criterios de previsin de las necesidades de formacin, una tarea con-
tinua y compartida que ha de atender a la magnitud de las diferentes categoras de
recursos humanos a formar;
diversificar la oferta formativa en funcin del grado de desarrollo tecnolgico de cada
subsector productivo, de la diversidad de usuarios del sistema formativo y de los
medios disponibles (personal, equipos, financiacin,...); y
definir de los contenidos y las modalidades de formacin ms apropiadas en cada caso.
Una ambiciosa agenda de trabajo en la que tampoco puede faltar el establecimiento de sis-
temas de informacin sobre el mercado laboral y el tejido socioeconmico local al servicio del
sistema formativo, as como la atencin a la formacin de los propios responsables operati-
vos del desarrollo local.
En lo relativo a lo primero, los mecanismos de informacin han de ser accesibles y tiles
para a las instituciones formativas, colaborando a que las mismas se abran a su entorno y se
esfuercen por la permanente optimizacin de sus recursos humanos y materiales.
Con referencia a lo segundo, es muy frecuente la carencia de formacin adecuada para los
profesionales que trabajan en el da a da de las estrategias de desarrollo local, desde ADLs
(agentes de desarrollo local) a otros puestos tcnicos, de muy distintos niveles, de las estruc-
turas operativas creadas en el territorio como instrumentos de aquellas. Una falta de forma-
cin especfica, en conocimientos y habilidades, que se hace ms preocupante dada la pluri-
disciplinariedad que, afortunadamente, identifica en la actualidad al desarrollo local.
Tal pluridisciplinariedad, que ya qued de manifiesto en el captulo 1, hace que personas
formadas en campos muy diversos -abogaca, antropologa, arquitectura y urbanismo, econo-
ma y empresa, educacin y pedagoga, geografa, informtica, ingenieras diversas, psicolo-
ga y un amplio etctera- se acerquen al desarrollo local como mbito atractivo y propicio para
desplegar su carrera profesional, pero sin tener una preparacin al efecto. Lo que provoca
que, con demasiada asiduidad, tal formacin slo sea adquirida por la propia prctica, lo que
demora en el tiempo la aportacin profesional a la ejecucin de los programas de desarrollo
y obliga a estos a cargar con los costes directos e indirectos del proceso formativo.
La solucin a este problema no se encuentra, desde luego, en la inclusin del desarrollo
local como asignatura en los planes de estudio de las ramas educativas ms cercanas al mundo
de la economa, cosa que suele suceder, sino en la puesta en marcha de instrumentos forma-
tivos ad hoc, diseados desde el conocimiento de causa de la reiterada pluridisciplinariedad
y situados en un escaln del ciclo educativo que permita el acceso a los mismos de personas
provenientes de tan diversos campos del saber.
Todo ello, sin olvidar, por supuesto, el papel de la propia prctica y del intercambio perma-
nente de experiencias. Una esfera sta en la que las nuevas tecnologas de la informacin abren
posibilidades hasta hace poco insospechadas y en la que iniciativas como el Programa DelNet,
de la Organizacin Internacional de Trabajo, muestran con claridad el camino a seguir.
57
CAPTULO VII
7 Desarrollo Local y perspectiva de gnero
1. DEL WID AL GAD
Con perspectiva histrica, el papel de la mujer en el desarrollo de las sociedades bien puede
calificarse, sin caer en exageracin alguna, como factor invisible. No en balde, en todas las
pocas y lugares la mujer ha sido un pilar tan esencial como oculto del progreso socioeco-
nmico.
Escapa del objeto de las presentes pginas profundizar en esta dimensin histrica de la
cuestin. No obstante, sintticamente y ciendo las reflexiones a los ltimos tiempos y a lo
que aqu ms interesa, cabe sealar que, en un contexto plagado de dificultades, durante el
ltimo medio siglo la mujer ha logrado dar importantes avances en su posicin y en su reco-
nocimiento. Avances que pueden ser clasificados en varios periodos bsicos:
As, en las dcadas de los 50 y 60, en la teora y en la prctica del desarrollo se mantuvo
con absoluta predominancia la percepcin, anclada en el pasado, de la mujer como sujeto
pasivo de ese desarrollo. Con todo, empezaron a vislumbrarse algunos primeros sntomas de
cambio, aun muy incipientes.
Un cambio que comenz a materializarse durante los aos 70, sobre todo en su tramo final,
valorndose la funcin de la mujer en las estrategias de desarrollo, lo que fue unido a la cre-
ciente atencin dentro de stas al territorio y sus recursos endgenos. Hay que recordar que
al inicio de este decenio surgieron significativos movimientos de mujeres y/o feministas tanto
en Europa como en Estados Unidos que persiguieron, como objetivo central, el mayor peso
de las mujeres en la vida econmica, social y poltica y ejercieron una presin creciente en la
opinin pblica y las instituciones. Esto permiti, entre otras cosas, que alcanzaran una
dimensin internacional las cuestiones relativas al protagonismo de la mujer en el desarrollo.
En este contexto se encuadr la I Conferencia Mundial sobre la Mujer, celebrada en la
Ciudad de Mxico en 1975. Como ha sealado la Organizacin Internacional de Trabajo
(Desarrollo local y gnero: amenazas y oportunidades; Centro Internacional de Formacin.
Programa Del Net; Turn, 2001), la importancia de la misma se bas tanto en la amplitud de
los temas abordados como en el abanico de aspectos de iniquidad de gnero que se pusie-
ron de manifiesto durante su celebracin. La Conferencia concluy con la propuesta de un
Plan de Accin, aprobado por la Asamblea General de las Naciones Unidas, en la que tom
cuerpo un nuevo entendimiento de asuntos y conceptos claves en torno a la mujer y el desa-
rrollo, tales como igualdad y la propia nocin de desarrollo:
Igualdad: Es a la par un objetivo y un medio por el cual los individuos se benefician
del mismo trato en el marco de la ley y de idnticas oportunidades para gozar sus dere-
59
chos y desplegar sus talentos y habilidades, de manera que puedan participar en el

desarrollo poltico, econmico, social y cultural, tanto en calidad de beneficiarios como
de agentes activos.
Desarrollo: Significa desarrollo integral, incluyendo sus dimensiones poltica, econ-
mica, social, cultural y otras de la vida humana, as como el aprovechamiento y renta-
bilizacin de los recursos econmicos y materiales y el crecimiento fsico, moral, inte-
lectual de la persona. El desarrollo requiere una dimensin tica para asegurar que sea
justo y corresponda a las necesidades y a los derechos del individuo y que la ciencia
y la tecnologa sean aplicadas en un marco socioeconmico que garantice la seguri-
dad de todas las formas de vida de nuestro planeta.
Sobre estas bases, surgi el concepto WID -Women in Development (Mujer y Desarrollo)-
de participacin de las mujeres en el proceso de desarrollo, remarcando la preocupacin por
la desigualdad de gnero y el deseo de acabar con la discriminacin contra las mujeres. Ms
concretamente, la nocin de WID profundiz en el anlisis de cmo el desarrollo y el cam-
bio social tiene un impacto diferente entre los hombres que entre las mujeres. Y apoy una
lnea de trabajo centrada en las propias experiencias de las mujeres y su situacin de discri-
minacin para disear y aplicar programas y actuaciones encaminados a promover la igual-
dad de gnero.
Posteriormente, en 1980 y 1985, tuvieron lugar en Copenhague y Nairobi, respectivamente,
la II y III Conferencia Mundial sobre la Mujer. La de Dinamarca sirvi para evaluar el nivel de
cumplimiento de las decisiones adoptadas en Mxico y aprobar un nuevo Plan de Accin cen-
trado en las reas de salud, educacin y empleo. En cuanto a la de Nairobi, se pudo consta-
tar en ella el retroceso sufrido en la situacin de la mujer en buena parte del planeta, espe-
cialmente en los pases en vas de desarrollo, y el bajo nivel de cumplimiento de los Planes
de Accin acordados en Ciudad de Mxico y Copenhague, obtenindose un elevado consen-
so acerca del requerimiento de adoptar nuevas legislaciones sobre el derecho civil y la fami-
lia, el derecho al trabajo y el fomento de una poltica ms activa en los mbitos sanitario y
educativo, promoviendo la equidad desde la perspectiva de gnero.
Estas Conferencias marcaron una dcada, la de los 80, en la que, en paralelo temporal con el
arranque y paulatina consolidacin de las polticas y los programas de desarrollo local, las muje-
res pasaron a ser promotoras de cambio en las dinmicas de desarrollo y empezaron a salir de
la invisibilidad y la pasividad que las haba venido caracterizando, configurndose cada vez
ms como sujetos activos del desarrollo, en general, y del desarrollo local, en particular.
Fruto de ello fue tambin el cuestionamiento del concepto mismo de WID. Las crticas
comenzaron al constatarse que los efectos positivos de la modernizacin no fluan ni autom-
ticamente ni de manera igual para todos y que la visin de WID, por su tendencia a generar
programas dirigidos de forma especializada a las mujeres, fomentaba el tratamiento de stas
como poblacin - objeto especfica y dificultaba una consideracin de conjunto del papel asig-
nado a hombres y mujeres y la necesaria implicacin de ambos en la accin transformadora.
Estas reflexiones abrieron las puertas al enfoque conocido como GAD -Gender and
Development (Gnero y Desarrollo)-, orientado hacia la desigualdad entre hombres y muje-
res como consecuencia de la existencia de terrenos de juego desequilibrados. En este orden,
el objetivo de GAD es asegurar que la propia estrategia de desarrollo en su conjunto -a escala
local, regional, estatal o internacional- sea definida con la participacin activa de la mujer.
Este giro conceptual resita la nocin de gnero y lo convierte en un instrumento analtico
que, a partir de la conciencia creciente acerca de las desigualdades originadas por las estruc-
turas institucionales vigentes, no contempla a la mujer como grupo aislado y homogneo, sino
que estima y pondera los roles y necesidades tanto de hombres como de mujeres.
60
CAPTULO VII
Debido a ello, GAD requiere aportaciones de unos y de otras con el fin de realizar las trans-
formaciones precisas para alcanzar mayor igualdad entre ellos. Por tanto, ms que integrar a
las mujeres en un proceso de desarrollo dado, se trata de construir un enfoque nuevo y una
distinta percepcin de las cosas que modifique aquellas relaciones de poder basadas en la
subordinacin de las mujeres.
CUADRO N8: WID & GAD Ejemplos

PROYECTO WID PROYECTO GAD
Mujer y desarrollo local Gestin de los problemas de gnero
a escala local
Curso de formacin para mujeres Curso de formacin de ADLs
Agentes de Desarrollo Local asegurando:
- perspectiva de gnero en las
estrategias de desarrollo propuestas y
- participacin 50-50%
Fuente: Desarrollo local y gnero. E. Valdebenito y A. Vidal. CIF/OIT Programa DelNet. 2001.
Tambin durante los aos 80, aprovechando estas novedosas consideraciones y la intro-
duccin de ideas, como el mainstreaming, dirigidas a subrayar el requerimiento de que la
mujer est presente en todos los mbitos de decisin del desarrollo y del cambio social, se
elaboraron los primeros estudios sobre las relaciones de gnero que afectan a los roles tanto
de mujeres como de hombres y se realizaron diversos progresos en el campo de las herra-
mientas de promocin de la condicin de mujer. Entre esos progresos la OIT destaca los
siguientes:
Nuevos instrumentos normativos.
Diseo y puesta en marcha de mecanismos para la promocin de la mujer.
Creacin de organismos internacionales especficos al respecto: Instituto Internacional
para la Investigacin y la Formacin para el Avance de la Mujer (INSTRAW) y Fondo
de Naciones Unidas para las Mujeres (UNIFEM).
Ya en 1995, se celebr en Pekn la IV Conferencia Mundial sobre la Mujer, cuyo mensaje
principal consisti en insistir en la necesidad de que el objetivo de la equidad de gnero
impregne y afecte al conjunto de las polticas y programas de desarrollo de pases y territo-
rios. Durante la Conferencia se identificaron una serie de reas temticas (pobreza, economa,
educacin y formacin, medio ambiente, salud, violencia y conflictos armados, derechos
humanos y mecanismos institucionales para la promocin de la mujer) sobre las que los
gobiernos deben efectuar un anlisis de la situacin y definir objetivos estratgicos.
Asimismo, en Pekn se agreg a la agenda de trabajo la problemtica de las nias, plas-
mando la preocupacin por los derechos humanos de este grupo especfico que presenta
necesidades y condiciones diferentes con relacin a las mujeres adultas, lo que tuvo su refle-
jo tanto en la Convencin sobre Eliminacin de todas las formas de Discriminacin contra la
Mujer de la CEDAW y en la Convencin sobre los Derechos del Nio.
Finalmente, de la Conferencia surgieron dos importantes documentos:
La Declaracin de Pekn: consagra el compromiso de la comunidad internacional en
favor de la promocin de las mujeres y establece las responsabilidades de los gobier-
nos en recoger la perspectiva de gnero en todas las polticas y programas a escala
local, regional, estatal e internacional.
61
La Plataforma de Accin: fija el principio de que mujeres y hombres compartan el

poder y las responsabilidades en el hogar, en el trabajo y, a nivel ms amplio, en la
comunidad nacional e internacional.
Por lo dems, la Conferencia de Pekn hizo de ecuador de un decenio, el de los 90, que,
bajo la influencia de la globalizacin y de las tecnologas de la informacin, abri un nove-
doso horizonte para la mujer. En estos aos las cuestiones de gnero dejan de ser un asunto
que implica slo a las mujeres, reducindolas a un sector acotado al que se orienta su accin
concreta, para ser consideradas como un tema central que afecta, de modo transversal, a todas
y cada una de las esferas propias del desarrollo.
Un marco en el que, como indica la OIT, se precisa alcanzar la transformacin a travs de
la integracin, lo que no significa aadir un componente femenino, sino un componente
de igualdad de gneros a una actividad existente. Se trata, por tanto, de incorporar la expe-
riencia, el conocimiento y los intereses de las mujeres y de los hombres para sacar adelante
la agenda de trabajo por el desarrollo.
Esto requiere, desde luego, modificaciones en los objetivos, estrategias y acciones al objeto
de que hombres y mujeres, a la vez, puedan influir en los procesos de desarrollo, participar
y beneficiarse de ellos. La meta de la integracin de la igualdad de gneros es transformar las
estructuras sociales e institucionales en estructuras iguales y justas para los hombres y para las
mujeres, siendo de extrema importancia que estos principios se apliquen al medio local, esto
es, a la poltica local, al desarrollo local y al entramado institucional local.
Con base en todos estos avances y reflexiones, en los primeros aos del siglo XXI la inte-
rrelacin entre desarrollo y gnero se sita en un nuevo plano en el que se entrecruzan y con-
frontan amenazas y oportunidades que la OIT ha clasificado en tres grandes apartados:
Globalizacin y tecnologa:
Amenazas:
- Precarizacin de las relaciones laborales.
- Demanda de mano de obra ms cualificada, lo que sita a la mujer en una posi-
cin inicial de desventaja comparativa.
Oportunidades:
- Desarrollo de nuevos sectores de actividad que pueden facilitar que hombres y
mujeres compatibilicen y compartan responsabilidades laborales y familiares
(expansin del sector servicios, teletrabajo,...).
- Nuevos esquemas de formacin y aprendizaje que pueden impulsar enormemen-
te el acceso de la mujer (sistema de formacin y apoyo a distancia, por ejemplo).
Ajuste estructural:
Amenazas:
- Recortes del gasto social en los presupuestos pblicos.
Oportunidades:
- Posibilidad de crear nuevas actividades econmicas en mbitos como los servicios
sociales.
Estado y entorno poltico:
Amenazas:
- Crisis del modelo de Estado centralizado.
- Crisis del modelo de contrato social.
- Baja participacin ciudadana en la vida pblica y en los procesos de desarrollo.
62
CAPTULO VII
Oportunidades:
Descentralizacin y mayor peso de la esfera local, ms apta para la participacin.
Opciones de construir un nuevo contrato social de abajo hacia arriba y, por vez pri-
mera, desde una perspectiva de gnero.
2. PLAN DE ACCIN PARA EL DESARROLLO LOCAL
En el cuadro general de tales amenazas y oportunidades y en el conocimiento de causa de

las notabilsimas implicaciones tericas y prcticas que conlleva el paso del WID al GAD,
las mejores prcticas de desarrollo local en materia de gnero han puesto de manifiesto la
necesidad de trabajar en un amplio plan de accin que aborde, en paralelo, seis aspectos y
programas fundamentales que se resumen a continuacin:
Transformacin conceptual de las estrategias de desarrollo: Como se indicaba anterior-

mente, las cuestiones de gnero tienen que dejar de ser un asunto que implica slo a las
mujeres, reducindolas a un sector acotado al que se orienta su accin concreta, para ser
consideradas como un tema central que afecta, de modo transversal, a todas y cada una
de las esferas propias del desarrollo. Esto conlleva actuaciones de sensibilizacin, motiva-
cin e informacin dirigidas tanto a hombres como a mujeres.
Integracin de la mujer en las estrategias de desarrollo: Participacin e incorporacin plena
de la poblacin femenina en la definicin y aplicacin de la estrategia de desarrollo del
territorio, en sus polticas, programas y actuaciones. El objetivo es que hombres y mujeres,
al unsono, influyan efectivamente en los procesos de desarrollo, participando en ellos y
beneficindose de los mismos.
Alfabetizacin en gnero de la comunidad local: Las estrategias de desarrollo deben incluir
programas de accin -educacin, sensibilizacin, informacin, motivacin y formacin-
dirigidos a promover y consolidar una nueva conciencia social, de hombres y de mujeres,
sobre la igualdad de gnero y la erradicacin de cualquier tipo de discriminacin. Un tra-
bajo que ha de tener como meta la transformacin de las estructuras sociales e institucio-
nales en estructuras iguales y ms justas para los hombres y para las mujeres.
Actitud activa: Impulso y aprovechamiento de las nuevas oportunidades emprendedoras y
de negocio que se abren en una sociedad con mayor igualdad y menores desequilibrios
por razn de sexo.
Recurso endgeno: Consideracin de la poblacin, en general, y de la mujer, en particu-
lar, como recurso propio del territorio y posible ventaja comparativa -si se encuentra sana,
si est formada y cualificada,...- que ha de ser potenciada y rentabilizada en trminos de
renta y empleo.
Y, por fin, medidas de discriminacin positiva y presencia paritaria:
- En la formacin y la insercin laboral.
- En el apoyo a iniciativas emprendedoras.
En el impulso de empleos de empleos de futuro especialmente favorables para la incorpo-

racin de la mujer a la actividad socioeconmica.
63
CAPTULO VIII
8 Eficacia Pblica para el desarrollo
1. EFICACIA DE LA ADMINISTRACIN: QU? Y POR QU?
Las Constituciones y leyes del ms alto rango de numerosas naciones determinan que la
Administracin pblica acta de acuerdo con el principio de eficacia. As lo establece, por
ejemplo, la Constitucin espaola, concretamente en su artculo 103,1. Pero, qu es exacta-
mente la eficacia?. Y por qu la Administracin ha de funcionar conforme a ella?.
Para contestar adecuadamente el primer interrogante es preciso tener en cuenta tres gran-
des consideraciones.
Primeramente, la palabra eficacia significa fuerza y poder para obrar. No obstante, su uti-
lizacin jurdico - administrativa y econmico - empresarial transciende de esta literalidad para
referirse al grado en el que se alcanzan unos determinados objetivos previamente estableci-
dos. As, la eficacia se centra en la capacidad de una organizacin -la Administracin, en lo
que aqu interesa- para satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de bienes y servicios
-servicios pblicos, en este caso-.
En segundo lugar, a propsito de objetivos y necesidades de la sociedad, los textos consti-
tucionales suelen afirmar, as lo hace el espaol en el precepto antes citado, que la
Administracin pblica sirve con objetividad los intereses generales. Una afirmacin excesi-
vamente generalista cuando se saca de su contexto, pero que adquiere un sentido ms claro
en conexin con otros apartados de las Normas Fundamentales, especialmente los que confi-
guran al Estado -caso del artculo 1 de la Constitucin espaola- como social y democrtico
de Derecho y fijan una soberana nacional que reside en el pueblo (...) del que emanan los
poderes del Estado.
Por ltimo, la eficacia hay que ponerla en relacin con la eficiencia y la economa, como
criterios que tambin recogen con frecuencia las Constituciones nacionales -artculo 31, 2 de
la espaola- y a los que debe responder la programacin y ejecucin del gasto pblico. A este
respecto, hay que tener presente que la eficiencia es la razn entre el esfuerzo y el resultado,
entre los beneficios conseguidos y los costes soportados para lograrlos.
En definitiva, con base en todo lo anterior podemos definir la eficacia de la Administracin
como el esfuerzo permanente para aumentar el grado de satisfaccin de la ciudadana -el nivel
de cobertura de sus necesidades y demandas- mediante la prestacin de servicios pblicos y
con el menor volumen de gasto posible.
Conceptualizada, as, la eficacia en la organizacin pblica, se puede entrar en la segunda
de las cuestiones inicialmente planteadas: por qu la Administracin ha de actuar con efica-
cia?. Pues, al menos, por seis grandes razones:
65
CUADRO N9: EFICACIA Y EFICIENCIA

EFICACIA EFICIENCIA
- nfasis en los resultados. - nfasis en los medios
- Hacer las cosas correctas. - Hacer correctamente las cosas.
- Alcanzar objetivos. - Resolver problemas.
- Optimizar el uso de los recursos. - Salvaguardar los recursos.
- Obtener resultados. - Cumplir tareas y obligaciones.
Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Idalberto Chiavenato. McGraw-Hill.

Bogot, 1981.
a) Porque suele ser un mandato constitucional, como ya se ha reseado.
b) Por el gusto de las cosas bien echas, una positiva inclinacin humana a la que la
Administracin no tiene que ser ajena.
c) Porque los recursos que gestiona son pblicos, es decir, proceden del bolsillo de los con-
tribuyentes o de un endeudamiento (deuda pblica) que, tarde o temprano, tendrn que
pagar esos mismos contribuyentes. En este punto, la eficacia de la Administracin est
ligada al principio de austeridad. Y adquiere una dimensin de responsabilidad de la que
carece en la esfera privada. Aqu, las empresas manejan recursos propios y la mayor o
menor eficacia en la utilizacin de los mismos incide en estos y solo en estos. En cam-
bio, las entidades pblicas mueven recursos que, en lo fundamental, no han originado
ellas mismas, sino que proceden de los contribuyentes, hacia los que estn obligadas en
trminos de una actuacin eficaz.
d) Porque es la forma idnea de mejorar los servicios que el ciudadano recibe de la

Administracin, siendo tal funcin servicial esencia misma y razn de ser de la propia
Administracin pblica. Esto establece, adems, una relacin directa entre la eficacia y el
principio de calidad.
e) Porque en una economa caracterizada por la creciente competencia entre pases y

empresas y por la homogeneizacin -globalizacin y similitud y convergencia de las pol-
ticas macroeconmicas- la eficacia en el funcionamiento del entramado pblico se ha
convertido en un factor ms de competitividad, siendo una rmora cuando no se alcan-
za y una importante ventaja comparativa para los territorios que s se acercan a ella.
f) Y porque, en estrecha relacin con el apartado precedente, la mayor o menor eficacia de

la Administracin -desde la simplificacin y agilizacin de trmites a la hora de poner en
marcha o ampliar una empresa hasta la racionalidad y celeridad en la materializacin y pago
de subvenciones a las actividades emprendedoras- tiene una influencia directa en el avan-
ce socioeconmico del territorio, aumentando o restringiendo las opciones ciertas de desa-
rrollo local y, por tanto, de la propia eficacia de las estrategias y programas a ello dirigidas.
Con este teln de fondo, no cabe duda que la Administracin ha de asumir el reto de la efi-
cacia. Sin detrimento alguno del Estado del Bienestar, al contrario, para posibilitar su mayor
efectividad y extensin, es llegado el momento de asumir en toda su dimensin y conse-
cuencias que la eficacia de la Administracin es una lgica aspiracin de los ciudadanos -que
reclaman mejor calidad de los servicios pblicos y mayor eficiencia en la gestin de sus apor-
66
CAPTULO VIII
taciones fiscales-, un factor de competitividad entre los territorios y un instrumento indispen-

sable para que la Administracin misma sea palanca del desarrollo local, evitando caer en la
flagrante contradiccin de impulsar programas pblicos en pro de un desarrollo hacia el que
la Administracin, como tal, termina siendo un obstculo.
Por tanto, la eficacia de la Administracin debe asumirse como ventaja comparativa del terri-
torio, acicate del desarrollo local y elemento esencial de las estrategias que lo promueven.
Lneas estratgicas que han de contemplar la calidad y la austeridad como parmetros bsicos
de la accin pblica y de la prestacin adecuada de los servicios y funciones que a las insti-
tuciones corresponden. Lo que debe concretarse en actuaciones muy diversas: coordinacin
interna entre unidades administrativas, instrumentos y programas de actuacin en favor del
desarrollo; revisin de la poltica de subvenciones pblicas, para que, entre otras cosas, se
conceda una clara prioridad a las iniciativas con futuro y no, como suele suceder, a las que
han entrado en crisis; exigencia de nuevos recursos y competencias que vertebren poltica,
jurdica y materialmente el desarrollo local; poltica presupuestaria que d preferencia a la
inversin y al equilibrio social y territorial; visin estratgica que oriente la actuacin poltica
ms all del estrecho marco del presupuesto anual; etctera.
Y de nada valen las meras declaraciones de intenciones. La eficacia pasa, como se exami-
nar seguidamente, por aplicar medidas de reforma dirigidas a la austeridad del gasto, la cali-
dad de los servicios y la aplicacin efectiva de nuevos sistemas de gestin y evaluacin de
polticas pblicas y la planificacin de stas. El objetivo debe ser profundizar en una econo-
ma pblica que realice una permanente reestructuracin de sus decisiones con criterios de
racionalidad, poniendo freno a las conductas mezquinas de bsqueda de rentas y propo-
nindose como objetivos el incremento de la productividad, la creacin de empleo y la dis-
tribucin de la riqueza.
La apuesta por la eficacia obliga, igualmente, a efectuar una reflexin serena y rigurosa
sobre algunos asuntos claves. Porque quizs los poderes pblicos hayan llegado a abarcar
demasiadas tareas y no slo con el objetivo del bienestar, sino tambin para atender un rosa-
rio interminable de demandas sociales con una finalidad estrictamente clientelar. Porque es
insostenible la concesin de subvenciones y subsidios a diestro y siniestro, para cualquier
clase de iniciativa o para cubrir cualquier tipo de contingencia. Porque carece de sentido que
el Estado, en sentido amplio, haga de empresario o mantenga esta condicin, salvo en casos
realmente justificados. Porque es bueno para los consumidores y para la economa en gene-
ral que se aliente la competencia en sectores de los servicios monopolizados hasta ahora por
la intervencin pblica (siempre, lgicamente, que con ello no se encubra la conformacin
de nuevos monopolios, aunque en manos privadas). Porque no es remedio para el desem-
pleo, ms bien al contrario, que la Administracin genere artificialmente ocupaciones de nula
o escasa rentabilidad social.
Ahora bien, reconducir a sus justos trminos el sector pblico burocrtico y empresarial es
una cosa y otra bien distinta arremeter contra la Administracin toda, fomentando su despres-
tigio global y su paulatino deterioro. Y hay que ser consciente de que, bajo la excusa de lo pri-
mero, hay quienes pretenden lo segundo, promoviendo la desconfianza hacia la cosa pblica,
regateando recursos para la financiacin de infraestructuras de inters general y de servicios
pblicos fundamentales o alentando la escasa consideracin social de quienes los prestan.
Frente a ello, hay que avanzar en una reforma de la Administracin -a escala local, regional
y estatal- que la haga ms eficaz y tambin ms necesaria y mejor valorada por el conjunto
de la sociedad. Lo que pasa por acometer una amplia batera de medidas que en muchos
casos se vienen demorando de forma tan innecesaria como sospechosa, desde la profesiona-
lizacin de la funcin pblica, para aumentar la autoestima y la motivacin del empleado
pblico, al esfuerzo permanente por la mayor calidad de los servicios pblicos.
67
2. AVANZAR EN LA EFICACIA PBLICA
Llegados a este punto, hay que plantearse cmo se puede avanzar, en la prctica, en el
logro de la reiterada eficacia pblica, con los Ayuntamientos a la cabeza, cual acicate e ins-
trumento para el desarrollo local.
Cinco grandes campos de trabajo son determinantes al respecto:
Descentralizacin.
Planes de Austeridad,
Planes de Calidad.
Mejora permanente de los sistemas de gestin pblica.
Planificacin Estratgica.
De modo sinttico, se ofrece a continuacin una serie de reflexiones bsicas con relacin
a cada uno de ellos.
CUADRO N10: EFICACIA EN LA ADMINISTRACIN

POR QU? CMO?
- Mandato constitucional. - Descentralizacin territorial.
- Gusto por las cosas bien echas. - Mejora de los sistemas de gestin
- Por utilizar recursos pblicos. - Planes de Austeridad.
- Para mejorar los servicios pblicos. - Planes de Calidad.
- Factor de competitividad. - Planificacin estratgica
- Acicate del desarrollo local
2.1. Descentralizacin
El objetivo es impulsar una organizacin territorial del Estado que acerque la Administracin
a los ciudadanos, lo que significa, de hecho:
otorgar las competencias y funciones al escaln territorial -central, regional o local- que
con mayor eficacia pueda ejercitarlas; y
tener siempre presente el principio de subsidiariedad, lo que supone fijar en el munici-
pio, como Administracin ms prxima al ciudadano, todas las competencias y servicios
que pueda desempear.
Desgraciadamente, no son muchas las naciones en las que los dos puntos anteriores se han
atendido en la realidad. Es ms, hay pases en los que, habindose impulsado un amplio pro-
ceso descentralizador, en el seno de ste terminan generndose comportamientos neocentra-
listas que se revuelven contra sus objetivos: se trata del boomerang de la descentralizacin
a la que se hace referencia en el captulo 9 de este texto.
En cualquier caso, el camino a seguir no ofrece dudas desde la perspectiva del desarrollo local:
una descentralizacin potente que haga ms eficaz la gestin pblica y tenga en cuenta los prin-
cipios de subsidiariedad, autonoma, suficiencia econmica, responsabilidad y solidaridad.
68
CAPTULO VIII
2.2. Planes de Austeridad
Los Planes de Austeridad derivan del apartado c de entre los antes expuestos y persiguen
la minoracin del gasto burocrtico y de mero funcionamiento de la Administracin. Son, por
tanto, un exponente concreto de la conexin entre eficacia y eficiencia, propiciando los meno-
res costes en la satisfaccin de los objetivos pblicos.
Con los Planes de Austeridad se quiere reducir una extensa relacin de gastos donde cada
uno, de por s, no representa una porcin significativa -son el chocolate del loro, siguiendo
un conocido dicho espaol- del presupuesto pblico, por lo que no se suele prestar mucha
atencin a su contencin y control. Sin embargo, cuando se suman y se valoran globalmen-
te, s representan una parte importante del gasto institucional.
Este es el caso de conceptos de gastos como los siguientes:
material de oficina;
mobiliario y equipos diversos;
maquinaria y utillaje;
equipamiento informtico (hardware y software);
reprografa;
lneas telefnicas y fax;
consumo elctrico y otros suministros;
servicios postales y de mensajera;
suscripciones diversas y compra de prensa, revistas y publicaciones;
gastos de publicidad y promocin;
trabajos realizados por otras empresas;
estudios y trabajos tcnicos; y
representacin y protocolo.
Por citar el ejemplo espaol, en la Administracin Central se puso en marcha, a travs de la
Resolucin de 17 de julio de 1997 del Ministerio de Administraciones Pblicas, un Plan de
Austeridad cuyos resultados no han sido precisamente brillantes. Otras Administraciones,
sobre todo algunos Ayuntamientos y Diputaciones, han desplegado Planes de Austeridad y
Programas de Reduccin del Gasto Corriente con mayor xito.
En estas experiencias, la autoridad para el ejercicio de las funciones de direccin del Plan
ha solido recaer tanto en departamentos especficos de control del gasto como en comits ad
hoc, conformados por distintos departamentos y dependencias, con funciones y responsabi-
lidad en las reas temticas ms ligadas a las propias tareas de control.
2.3. Planes de Calidad
Los Planes de Calidad dimanan del apartado d reseado anteriormente y buscan servicios
pblicos mejores, as como la simplificacin, agilizacin y modernizacin de los procedi-
mientos y de los procesos administrativos. Todo ello en la idea de reorientar hacia la con-
cepcin de cliente la tradicional visin del administrado.
La calidad supone satisfacer al cliente, es decir, ponerse en su lugar para identificar sus nece-
sidades, expectativas y requerimientos, que, adems, cambian con el tiempo. A partir de ah,
hay que establecer una estrategia de calidad con la finalidad de cambiar la organizacin para
mejorar su capacidad de satisfaccin al cliente.
69
Una estrategia en la que son elementos claves tanto el liderazgo de la direccin -la calidad
es una responsabilidad de los gestores, de quien tiene el mando y la capacidad de decisin-
como la participacin del conjunto de la organizacin y de cada uno de sus miembros -el
logro de la calidad incumbe a toda la organizacin-, y que frecuentemente topa con dos pro-
blemas bsicos: la cultura de la organizacin -es la dificultad principal- y la adecuada identi-
ficacin del cliente -cosa no siempre fcil en los servicios pblicos-.
Por otra parte, la gestin del cambio impulsada por los Planes de Calidad conlleva:
Querer:
- por qu hay que cambiar?;
- motivacin positiva basada en la visin, sobre lo que ser la organizacin tras el cambio; y
- saber: capacitar, formar y entrenar a los recursos humanos.
Poder:
- aprovechar el potencial de aportacin de cada integrante de la organizacin; y
- otorgar capacidad a los recursos humanos para dar respuesta y soluciones en sus tare-
as cotidianas.
Inteligencia:
- iniciar el proceso de cambio en un rea o parcela de la organizacin especialmente pre-
dispuesta (proactiva) y abordable por dimensin y entidad de los problemas (bandern
de enganche); y
- apoyar a la unidad pionera aunque tenga fallos en el camino.
Mejora continua.
Sobre estos parmetros, los programas de calidad deben entender las necesidades y reque-
rimientos del cliente; definir los procesos que la soportan; establecer mediciones y objetivos;
eliminar defectos; y reducir ciclos.
Por todo lo expuesto, son elementos bsicos de un sistema global de calidad:
- liderazgo de la direccin:
- participacin de todos;
- escuchar a los clientes;
- mejora continua de los procesos;
- acuerdos con proveedores;
- organizacin del sistema de calidad; y
- aseguramiento y certificacin de la calidad.
Tomando de nuevo el ejemplo espaol, la Administracin central ha realizado varios inten-

tos de programas y acciones de calidad, fundamentalmente a partir del acuerdo de moderni-
zacin firmado con los agentes sociales en 1991. Estos intentos han incluido la propia modi-
ficacin de leyes relativas a procesos y procedimientos administrativos, como la Ley de
Rgimen Jurdico, dejando atrs la antigua Ley Procedimiento Administrativo. Sin embargo, los
resultados efectivos no han sido en absolutos los que caban esperar.
70
CAPTULO VIII
2.4. Mejora de los sistemas de gestin
Bsicamente, la mejora de los sistemas de gestin afecta a cuatro grandes reas:

establecimiento de mecanismos adecuados de organizacin y mtodos, lo que est estre-
chamente relacionado con los Planes de Austeridad y Calidad;
implementacin y desarrollo de instrumentos efectivos y giles de informacin y control:
contabilidad pblica y de costes, anlisis coste / beneficio y procedimientos y tcnicas de
evaluacin constante de las polticas pblicas;
modernizacin de las tcnicas de presupuestacin, esencialmente mediante la aplicacin
de la programacin presupuestaria, preguntndose no slo en qu se gasta (presupuesta-
cin tradicional), sino, sobre todo, para qu se gasta (Presupuesto por Programas); y
unido a la programacin presupuestaria, implantacin y perfeccionamiento de la direccin
por objetivos en el seno de la institucin pblica.
2.5. Implantacin de la planificacin estratgica
La planificacin estratgica es un valioso instrumento de gestin pblica para liderar un pro-

yecto social y econmico y marcar una direccin slida y duradera en el proceso de desarro-
llo del territorio.
La planificacin estratgica dota a la accin de gobierno de la racionalidad y la coherencia
que exigen en el presente la complejidad de los problemas y la magnitud de los retos que se
deben afrontar. Igualmente, proporciona las bases adecuadas de coordinacin y compromiso
que demandan las intervenciones de los distintos niveles y mbitos sociales, econmicos y
administrativos, que necesariamente han de confluir en la solucin de los problemas. Y, por
fin, moviliza e impulsa las actuaciones de los agentes econmicos y sociales y de la ciudada-
na, estableciendo objetivos y propuestas selectivas de polticas estructurales y proyectos espe-
cficos enmarcados en una estrategia global de desarrollo.
Por todo ello, en el proceso de planificacin estratgica se han de tener muy presente las
siguientes orientaciones y consideraciones:
Se trata, primero, de saber cmo somos: conocer en profundidad cuales son las caracte-
rsticas y las seas de identidad socioeconmicas, en sentido amplio, del territorio sobre el
que se acta y se pretende transformar, includos las famosas amenazas y oportunidades y
los no menos clebres puntos dbiles y fuertes, que han de ser identificados con rigor y
exactitud y sin dejarse arrastrar por los lugares comunes.
Seguidamente, se debe definir el cmo queremos ser: delimitar con la mayor concrecin
y detalle posibles cmo deseamos que el territorio y la sociedad que alberga sean, en sus
diversos componentes y variables, en el horizonte temporal de largo plazo contemplado
por la planificacin.
Y, en tercer lugar, hay que determinar de que manera se va a llevar a cabo la gestin del
cambio: establecer los proyectos concretos -definicin y objetivos, presupuesto, calenda-
rio, responsables pblicos y privados de su ejecucin,...- que permiten pasar del como
somos al cmo queremos ser.
Conjunto de tareas que han de ser ejecutadas con base en un extenso e intenso proceso
de participacin ciudadana, pues slo ella concede legitimidad y hace eficaces decisiones
y actuaciones de tanto calado como las descritas para el presente y el futuro del territorio
y de la sociedad que lo habita.
71
Y todo ello poniendo siempre el nfasis en la adecuada y exigente ejecucin de lo plani-

ficado, en la permanente evaluacin de le efectuado y en la adaptacin de lo previsto a
los cambios que puedan producirse.
La consideracin conjunta de los cinco instrumentos en pro de la eficacia de la
Administracin que han sido hasta aqu enunciados permite identificar el proceso de mejora
de la gestin pblica, conforme al Cuadro N11 que se ofrece para concluir este captulo.
CUADRO N11: MEJORA DE LOS SISTEMAS DE GESTIN PBLICA

LARGO PLAZO PLANO ABSTRACTO
1. VISIN
Grandes metas y orientaciones que corresponde definir a la alta esfera directiva.
2. MISIN
Razn de ser de la organizacin: para qu existe?
- Quin soy?.
- Qu necesidades satisfago?.
- Para quin?.
- Cmo lo vamos a hacer?: criterios de calidad, agilidad,...
3. ESTRATEGIA
Anlisis (DAFO) de los puntos fuertes y dbiles de la 4. ESTRUCTURA
organizacin y examen del entorno para ser ms
competitivo: aspectos a mejorar y toma de medidas, Al servicio de la estrategia.
que cabe formular en dos niveles: metas y objetivos.
5. METAS
Prioridades a medio y largo plazo.
6. OBJETIVOS
Conlleva cuantificar y suelen ser anuales.
Problema de definicin: qu, cunto, cundo (cmo?).
7. PROGRAMAS
- Responsable. Cuadro-sinttico
- Tareas.
- Indicadores de seguimiento.
- Subprogramas. Ficha de Programa
- Cuadro financiero
8. PRESUPUESTO
Del en qu gastamos al por qu gastamos.
Ingresos: propios / transferidos (condicionados o no) /deuda.
Gastos: fijos y cuasifijos / inversin /programas de actuacin.
9. CONTABILIDAD PBLICA
- Sistema de informacin.
- Plan de Contabilidad y contabilidad de costes
- Economa del gasto y control de legalidad
- Anlisis coste / beneficio
- Evaluacin constante polticas pblicas
CORTO PLAZO PLANO CONCRETO
72
CAPTULO IX
9 El nuevo papel de las cuidades
1. EL NUEVO PAPEL POLTICO Y ECONMICO
La predominancia creciente de lo global est provocando un cambio de calado histrico en

la funcin de las instituciones pblicas. En particular, est cuestionando seriamente el prota-
gonismo histrico de los Estados, que pierden peso en diversos terrenos que tradicionalmen-
te han sido suyos e, incluso, han constituido el fundamento de su propia legitimidad.
Es una crisis estructural de competencias y de poder de unos Estados nacionales atrapados
en una doble contradiccin. De un lado, su escasa entidad para afrontar los retos del actual
proceso de globalizacin y controlar los flujos de poder, riqueza, tecnologa e innovacin que
de l derivan. De otro, su tamao excesivo para responder a las nuevas demandas y exigen-
cias ciudadanas y representar la pluralidad de intereses e identidades culturales existentes en
la sociedad. Lo primero potencia el peso especfico de las llamadas supranacionalidades,
como la Unin Europea. Y lo segundo, el de las ciudades.
Centrando las reflexiones en stas y para bajar al terreno de lo concreto, se pueden perfi-
lar algunas ideas, en consonancia con lo aportado por autores como Jordi Borja, Manuel
Castells o Paul Virilio.
Especficamente, resulta esencial constatar que la evolucin de las sociedades -en lo eco-
nmico, lo institucional, lo cultural,...- se ha producido y, sobre todo, se produce ahora en
torno a las ciudades. Ellas son el espacio de crecimiento y cambio estructural. El mayor o
menor desarrollo socioeconmico de Estados y regiones se explica hoy por la presencia o no
en su territorio de urbes con capacidad para generar dinamismo econmico, iniciativa empre-
sarial e innovacin.
Las ciudades se han convertido, as, en actores capaces de dar respuesta a los retos de la
globalizacin, a travs de un pensar global, hacer local que estimula el aumento de la diver-
sidad productiva y urbana.
En el contexto europeo, por ejemplo, es muy posible que la gran ciudad y los sistemas urba-
nos centrales sean los nicos espacios relevantes en la dinmica econmica. Y a escala pla-
netaria se est constituyendo un selecto club de grandes ciudades que se configuran en motor
de la economa y en promotores de las nuevas tendencias sociales, tecnolgicas y culturales.
Son las ciudades globales, dotadas de flexibilidad, proximidad y capacidad de adaptacin,
a las que se har referencia de nuevo ms adelante.
Un cuadro general donde minora la significacin de la dimensin del ncleo urbano, ya que
en el nuevo marco socioeconmico la red urbana se organiza en torno a jerarquas mltiples
donde se debilita el papel del tamao del asentamiento -las transformaciones econmicas de
73
las ltimas dcadas han ocurrido en ciudades de dimensiones muy diferentes- y ganan pro-
tagonismo factores como el potencial de desarrollo de cada urbe y las funciones que realiza
en el sistema de ciudades y a escala general.
Tambin ha de ponderarse el hecho de que la competitividad empresarial est ya en fun-
cin no tanto de barreras arancelarias o de tratos polticos de favor como de la generaliza-
cin de las condiciones de competitividad en el mbito territorial concreto en el que las
empresas despliegan su actividad. Pero en esferas como estas la responsabilidad pblica recae
no en la Administracin central, sino en los escalones locales y regionales del entramado
pblico. En este contexto y dentro de un marco de relaciones globales reguladas por la nego-
ciacin entre Estados nacionales, la asuncin de nuevas actitudes y polticas que persigan la
articulacin entre empresas privadas y gobiernos locales se configura cual aspecto institucio-
nal y organizativo clave en los procesos de creacin de riqueza.
Y el nuevo papel de la ciudad llega tambin al plano sociocultural y de la representacin
y la gestin poltica. No en balde, la ciudad tiene ante s la responsabilidad de integrar socie-
dades cada vez ms diversas y de poner en valor los particularismos histricos de cada terri-
torio y colectividad frente a la hegemona de valores universalistas. Una puesta en valor que
rechaza tanto la disolucin de lo propio ante el peso de lo global como la proliferacin de
tribalismos locales de ndole sectaria y fragmentaria. El objetivo es poner en pie un mbito,
un sistema y, de hecho, un poder con capacidad real de integracin y de convivencia social
y cultural, respetando las diferencias y estableciendo, a la par, cdigos de comunicacin entre
las distintas culturas.
Por tanto, las ciudades van a tener una importancia a escala global y en los procesos de
construccin de supranacionalidades, como la creciente dinmica de federalizacin real del
continente europeo, mientras los Estados seguirn siendo, probablemente, los factores esen-
ciales para mantener los procesos de redistribucin social en un plano de tipo confederal.
Con la perspectiva de todo lo anterior, las urbes pueden ser clasificadas en tres grandes
categoras:
Ciudades globales: un nmero reducido de urbes que lideran el actual proceso de cam-
bio y globalizacin y se han integrado en los circuitos internacionales de vanguardia -sean
econmicos, tecnolgicos, culturales, de innovacin,...-, siendo foco, por lo mismo, del
desarrollo del territorio en el que se asientan.
Ciudades mundiales: aquellas que tienen una imagen conocida y reconocida a escala inter-
nacional -por su belleza, por su historia,...-, pero, sin embargo, estn al margen de los rei-
terados circuitos de vanguardia y, por tanto, siendo mundiales, no son globales.
Ciudades locales: las que ni son globales ni mundiales y juegan un papel reducido a la
esfera, ms o menos estrecha, de su territorio inmediato, de su regin o, a lo sumo, de su
nacin.
Desde la ptica marcada por la filosofa de lo global a lo local, cada una de estas categor-
as urbanas tiene su funcin. Y, lgicamente, las miles de ciudades que salpican el globo no pue-
den ser globales, calificacin a la que slo puede aspirar de forma efectiva un nmero limita-
do de las mismas. Ahora bien, que las urbes hagan suya la meta de ciudad global es no ya, que
por supuesto, una aspiracin legitima de cada una, sino que, adems, delimita el camino por
el que las ciudades del siglo XXI deben avanzar, por ms que para la inmensa mayora sea dif-
cil o imposible lograr el xito pleno. Todo ello, desde luego, es importante subrayarlo desde el
principio, en una perspectiva de trabajo en la ciudad definida por el abajo - arriba, favore-
ciendo el co-gobierno y la co-gestin a travs de la participacin ciudadana y, as, una globa-
lizacin localizada como instrumento de transformacin del territorio, en la lnea expuesta, por
ejemplo, por Boaventura de Souza Santos (Hermenutica diatpica).
74
CAPTULO IX
2. LA PERSPECTIVA DOBLE G
Lo expuesto hasta aqu realza y refuerza el papel poltico y econmico de las ciudades. Sin
embargo, para plasmarlo en la realidad, las urbes han de asumir los nuevos retos y ser capa-
ces de gestionar su propia transformacin.
No es cuestin slo, por importante que sea, de proporcionar infraestructuras o de construir
viviendas. Es necesario afrontar nuevos desafos como el empleo, la seguridad, la solidaridad,
la adhesin de los ciudadanos a su entorno, la sostenibilidad y la gobernabilidad.
Las ciudades estn llamadas, en definitiva, a una reflexin seria sobre su propio futuro. Se
trata de hacer de lo local un modelo de experiencia de lo global y de convivencia que va ms
all de la simple polmica poltica y, sobre todo, de la querella meditica.
Estamos ante un tema fundamental. Posiblemente, el dilema entre democracia y tecnolog-
as de la velocidad slo tiene solucin en este nuevo papel de las ciudades. La resistencia de
lo local como modelo de experiencia de lo global, por la recuperacin de la ciudad y la con-
servacin de la democracia.
La ciudad tiene delante de s desafos que conducen a un mismo objetivo: la ciudad como
espacio de la democracia, como espacio de la ciudadana, de la innovacin democrtica, de
la gestin, de la cooperacin entre lo pblico y lo privado, de la autonoma y del desarrollo
socioeconmico y de la solidaridad.
En este orden, las ciudades han de saber articular una amplia serie de componentes mate-
riales e inmateriales, reales o virtuales, que las proyectan individualmente y las definen den-
tro de su regin, su pas, su continente y el mundo entero. Una proyeccin y una definicin
que nos habla de cada ciudad con su propia fisonoma, sus debilidades y fortalezas y sus
caractersticas cuantitativas y cualitativas como espacio productivo y de ocio.
Con este teln de fondo y en un escenario donde las urbes han de saber adaptarse a las
hondas transformaciones que estn aconteciendo en la economa y en el conjunto de la socie-
dad, cada ciudad ha de aprender a competir con las dems para incorporarse a los nuevos
circuitos internacionales de ndole tecnolgica, econmica y cultural que la globalizacin est
trayendo consigo. Una competencia dura y difcil, pero imprescindible para atraer riqueza y
tecnologas e iniciativas empresariales aplicables al territorio concreto y para garantizar la cali-
dad de vida presente y futura de los ciudadanos.
Se trata de un esfuerzo crucial para que la ciudad potencie sus recursos propios, sus ven-
tajas comparativas y competitivas y sus oportunidades para promover nuevas actividades eco-
nmicas y nuevos yacimientos de empleo. Y para que se convierta en un espacio privilegia-
do para concentrar actividades empresariales, administrativas y polticas y para lograr econo-
mas de escala. Y ello en un marco planificado, que permita lanzar a la ciudad como producto
y captar recursos exgenos para la misma, y en un entorno innovador para servicios espe-
cializados, recursos humanos cualificados, infraestructuras de accesibilidad y comunicaciones
y equipamientos sanitarios, deportivos, culturales, deportivos y de ocio.
Cada ciudad ha de potenciar su realidad y su imagen diseando su estrategia propia de dife-
renciacin y especializacin que sea vlida venderse como producto y expandir sus compo-
nentes no fsicos. Cada urbe debe poner en marcha las polticas y programas que le posibili-
ten plantear los nuevos escenarios y anticiparse al futuro y estructurar una organizacin capaz
de asumir los nuevos objetivos, desde el liderazgo y la negociacin con los agentes sociales
y locales.
Indudablemente, el reto de la ciudad como producto fuerza, igualmente, a usar los instru-
mentos del marketing urbano, buscando el valor que aporta la marca y el efecto multiplica-
dor derivado de la calidad de los servicios, infraestructuras, capital humano y oferta cultural
y de ocio. Un proyecto que exige un proceso de identificacin y comunicacin que sea cohe-
75
rente con los parmetros y requerimientos de los soportes fsicos de la ciudad y de la incor-
poracin de la variable semntica de la marca.
Ante todo ello, los gobiernos locales han de estar a la altura de las nuevas circunstancias,
incluyendo la venta de la ciudad entre sus funciones bsicas, movilizando las energas ciu-
dadanas y el potencial del sector privado y afrontando, por fin, con decisin una cuestin en
absoluto retrica: la responsabilidad de los gobiernos locales radica en gestionar el
Ayuntamiento, en gobernar la ciudad o en ambas cosas a la par?.
Para afrontar este interrogante es posible acudir a varios criterios, pero ninguno tan ade-
cuado, desde luego, como el que deriva de la opinin y los requerimientos de los propios
ciudadanos. Por tanto, la contestacin de la pregunta precedente debe articularse a travs de
la respuesta a esta otra: qu esperan y exigen los ciudadanos de sus gobiernos locales?.
Situado as el asunto, caben pocas dudas acerca de que los gobiernos locales han de cubrir
al unsono las dos facetas enunciadas: gestionar y gobernar. Visin de las cosas que da cuer-
po a lo que se puede denominar como Perspectiva Doble G (P2G). Un enfoque global e
integral que aborda la gestin del Ayuntamiento y el gobierno de la ciudad como dos caras
de la misma moneda, persiguiendo tanto la eficacia, eficiencia y calidad en la gestin de los
asuntos cotidianos y en la prestacin de los servicios municipales bsicos como la capacidad
de impulso y liderazgo de la ciudad, de su territorio y de sus ciudadanos.
Un liderazgo, adems, que enlaza directamente con las reflexiones antes expuestas y con las
que dimanan del ya famoso <<pensar global, actuar local>> que viene reclamando, con razn,
Naciones Unidas. Efectivamente, la accin en el territorio concreto ha de tener muy presente
el conjunto de los grandes flujos, fenmenos y procesos globales y las amenazas y oportuni-
dades y las tendencias y orientaciones que de ellos derivan, respondiendo adecuadamente a
sus efectos e impactos no desde el prisma de la reflexin abstracta, sino del actuar local.
Bajo esta ptica P2G, todo lo relativo a la interconexin entre gobierno local, ciudadanos
y territorio transciende del tan manido como cierto argumento sobre el papel de las entida-
des municipales como Administracin ms cercana a la gente y sus demandas. Sin menosca-
bo, en absoluto, de ello, la Perspectiva Doble G obliga a resaltar dos ideas fundamentales:
los Ayuntamientos son mucho ms que entes administrativos y su dimensin poltica refor-
zada se encuadra en la reconfiguracin y potenciacin del rol de la ciudad en un escena-
rio marcado por la globalizacin; y
la ciudad no es slo el Ayuntamiento, constituyendo la gestin de ste es slo una parte,
por importante que sea, de la labor del alcalde y de su equipo de gobierno.
Batera de consideraciones que desembocan, finalmente, en la necesidad de que los gobier-

nos locales aborden una agenda de trabajo que vaya ms all de las tareas burocrticas y que
incluya la apertura de un nuevo marco de relaciones con la sociedad civil, fijando la atencin
mucho ms en el ciudadano, sujeto activo de derechos y deberes, que en el mero adminis-
trado, perceptor pasivo de servicios pblicos.
En definitiva, es llegado el momento de que desde las instancias locales se impulse una
nueva forma de gobernar que tenga su base en la participacin ciudadana, el consenso
social y la visin estratgica.
76
CAPTULO IX
3. EL BOOMERANG DE LA DESCENTRALIZACIN Y LA REFORMA NECESARIA:

EL CASO ESPAOL
Obviamente, la Perspectiva Doble G y esa nueva forma de gobernar resitan y dan una
dimensin bien distinta al debate, crucial para el desarrollo local, sobre la financiacin y las
competencias de la Administracin local. Recursos financieros y competencias que, lejos de
cualquier tipo de endogamia u ombligismo de las instancias locales, resultan indispensables
para que los gobiernos municipales afronten los nuevos retos que el conjunto de la sociedad
est planteando a los poderes pblicos y al entramado institucional. Cerrar la puerta a esos
nuevos recursos y competencias para la esfera local supondra dar el portazo en la cara a los
propios ciudadanos y a sus legtimas aspiraciones.
Con el teln de fondo de las reflexiones hasta aqu enunciadas, el panorama que la finan-
ciacin y las competencias locales ofrecen a escala internacional no puede ser valorado como
positivo, aunque, por supuesto, hay experiencias y situaciones muy diversas. El centralismo de
los Estados es la nota predominante, si bien tambin hay casos de naciones que han puesto en
marcha amplios procesos descentralizadores que, sin embargo, topan con fuertes problemas
para llegar hasta la esfera local. Un ejemplo digno de analizar al respecto es el caso espaol.
Porque est fuera de dudas el enorme proceso descentralizador puesto en marcha por la
Constitucin de 1978 y ejecutado desde entonces. Un proceso que ha hecho saltar por los
aires al antiguo y tradicional centralismo y ha dado forma a un novedoso Estado de las
Autonomas. Sin nimo de abordar el asunto con detenimiento, valga con recordar que, en
ese ao 1978, la Administracin central absorba ms del 90 por 100 tanto del gasto como del
ingreso pblico. En cambio, en la actualidad, le corresponde menos del 60 por ciento del
gasto global. Porcentaje que, en la medida en que se completen transferencias pendientes, ya
previstas, a las Comunidades autnomas, se rebajar hasta poco ms del 50 por 100. Y todo
ello, conviene no olvidarlo, a lo largo de un cuarto de siglo, un periodo extremadamente redu-
cido ante la entidad del proceso acometido.
Ahora bien, en el contexto de una dinmica descentralizadora tan potente han surgido cier-
tos comportamientos neocentralistas que impiden el ms positivo desenvolvimiento de la cita-
da dinmica y se revuelven contra la misma, a modo de autntico boomerang de la descen-
tralizacin. Ms concretamente, hay que hacer referencia a los siguientes hechos:
La descentralizacin del gasto no ha ido acompaada de la de los ingresos pblicos, cuya

gestin y recaudacin contina en manos de la Administracin central en un nivel superior
al 90 por 100 del total, vaciando de contenido el principio de corresponsabilidad fiscal.
Las Comunidades autnomas, surgidas, precisamente, del esfuerzo descentralizador, vienen
cayendo en la flagrante contradiccin de reclamar hacia arriba -de la Administracin cen-
tral hacia ellas- mayor descentralizacin, mientras se muestran extremadamente centralis-
tas hacia abajo -hacia la Administracin local de su respectivo territorio-. Con ello y ante
la cascada descentralizadora puesta en marcha por el Texto constitucional, las autonomas
no estn actuando como estaciones depuradoras, reteniendo para s las competencias y
funciones que estn en condiciones de desempear con ms eficacia y dejando fluir hacia
otros escalones territoriales las que estos puedan ejercer ms adecuadamente, sino como
presas que impiden el normal discurrir de la corriente descentralizadora.
El peso de las entidades locales en el conjunto del gasto y del ingreso pblico se encuen-
tra prcticamente estancado desde la primera parte de los aos 80: si antes de la
Constitucin absorban el 9 por ciento del gasto y el 6 de los ingresos, en el presente slo
suponen el 13 por 100 del primero, porcentaje ya logrado en 1984, y casi idntico ratio del
segundo. La verdad es que las haciendas locales se han configurado como cenicientas
77
del Estado de las Autonomas y eterno segundo plato en el proceso de revisin peridica
de los sistemas de financiacin de los entes territoriales. Un hecho que se ha vuelto a repe-
tir en el ao 2001, cuando se ha procedido a la reforma del modelo de financiacin auto-
nmica y se ha dejado para 2002 todo lo concerniente a la esfera local.
Y no se puede olvidar tampoco la obsolescencia de los instrumentos de gestin econmi-
co - financiera vigentes en las Corporaciones locales, con la consiguiente merma en sus
niveles de eficacia, merced a una normativa y un diseo organizacional que hace inviable
o, al menos, muy complicado la aplicacin efectiva de sistemas de gestin basados en la
programacin presupuestaria, direccin por objetivos, contabilidad de costes, planes de
austeridad, planes de calidad,... (vase el captulo 8).
La enorme contradiccin entre lo que la Perspectiva Doble G supone y el boomerang de

la descentralizacin conlleva es abrumadoramente evidente. El choque frontal entre ambos
pone de manifiesto, con rotundidad, la urgente necesidad de afrontar una profunda reforma
que modifique el escenario financiero y competencial de las entidades locales en Espaa. Una
reforma que podra servir de ejemplo a otros pases que tambin la necesitan y que debera
tener los siguientes pilares fundamentales:
plasmar en la realidad y articular efectivamente los principios de suficiencia, autonoma,
responsabilidad y solidaridad;
alcanzar un pacto global de financiacin de la Administraciones pblicas en el que se inte-
gren los tres escalones territoriales bsicos de la misma -central, autonmico y local- y que
sirva, entre otras cosas, para enfocar desde una misma ptica de Estado y hacer coincidir
en el tiempo los procesos de revisin de los modelos de financiacin autonmica y local;
ampliar de forma decidida las competencias locales, para que los municipios puedan hacer
frente a sus responsabilidades reales y a las demandas ciudadanas; y
evitar que los puntos anteriores tengan cualquier tipo de influjo en los niveles de presin
fiscal, pues la reforma financiera y competencial de los entes locales no debe gravitar sobre
los ciudadanos, sino que ha de tener su soporte en el trasvase hacia el mundo local de
ingresos y funciones hoy en manos de las Administraciones central y autonmica.
En el cuadro general definido por los apartados precedentes, la reiterada reforma debera
avanzar en propuestas como las siguientes:
incorporar a las Corporaciones locales al Consejo de Poltica Fiscal y Financiera, para que
participen, en condiciones de igualdad, en las deliberaciones y acuerdos que a tal foro
corresponden;
revisar a fondo el sistema de participacin de la Administracin local en los ingresos del
Estado (PIE), propiciando el incremento sustantivo de su montante y una frmula de repar-
to ms racional;
conformar en cada Comunidad autnoma fondos de cooperacin local y de nivelacin de
servicios con una dotacin presupuestaria que responda de verdad al papel que los muni-
cipios desempean;
ampliar la capacidad tributaria de los Ayuntamientos a esferas imponibles pertenecientes
hasta ahora a otras Administraciones, impidiendo, a la par, que escapen del campo muni-
cipal mbitos fiscales como el de actividad econmica (el IAE, lejos de desaparecer, debe
ser considerado como un impuesto a cuenta de la renta o los beneficios, estableciendo una
deduccin por el 100% de su cuota en el IRPF y en Impuesto sobre Sociedades);
potenciar la autonoma de las entidades locales en la gestin de sus tributos, sin depen-
dencias del Estado, para aumentar la eficacia y la equidad distributiva;
78
CAPTULO IX
impulsar, definir, suscribir y ejecutar Pactos y Acuerdos Locales, a escala estatal y de cada
Comunidad autnoma, que posibiliten la transferencia de competencias y funciones a la
Administracin local; y
mejorar el marco jurdico de funcionamiento de las Corporaciones locales, propiciando y
apoyando la utilizacin de instrumentos de gestin ms modernos y eficientes.
Se trata, por tanto, de trabajar, al unsono, en tres grandes campos de accin -recursos finan-
cieros, competencias y eficacia de la gestin pblica- en un marco de corresponsabilidad por
parte de los tres niveles bsicos de la estructura territorial del Estado -central, autonmica y
local-.
4. ESTRATEGIAS URBANAS DE DESARROLLO LOCAL
El nuevo papel poltico y econmico de las ciudades, la Perspectiva Doble G y el impul-

so de una nueva forma de gobernar en la esfera local obligan a avanzar en los ncleos urba-
nos en novedosos campos de trabajo para las estrategias de desarrollo local.
Estas estrategias han de saber sintetizar y combinar las experiencias acumuladas hasta ahora
con otras ms innovadoras y ambiciosas, en un marco ms completo que atiendan a la inte-
rrelacin entre los intereses locales y regionales y su conexin con los nacionales e interna-
cionales. El objetivo debe ser el fomento de una concepcin del desarrollo local caracteriza-
da por la visin estratgica. Lo que ha de permitir la puesta en marcha de un conjunto cohe-
rente de orientaciones, decisiones y proyectos para alcanzar objetivos definidos de manera
concertada, evitando la disgregacin de esfuerzos, y el impulso tanto de la explotacin siste-
mtica de las oportunidades como del reforzamiento de las capacidades potencialmente exis-
tentes. Asimismo, tales estrategias han de subrayar la importancia de las necesidades no
cubiertas de la poblacin, cual fuente de generacin de empresas, empleo, bienestar social y
calidad de vida. A lo que tienen que aadir la preocupacin por la crisis urbana y la sosteni-
bilidad del propio desarrollo.
Un escenario en el que emerge un desarrollo local slido y potente que propicia una pti-
ca integrada y compatible entre territorio, medio ambiente, necesidades sociales, cultura local,
sociedad de la informacin y el conocimiento, economa y actitudes y mentalidades indivi-
duales y colectivas. Y que, tomando en consideracin tanto el nivel local como el global, tanto
el corto como el largo plazo, se sustenta en las profundas transformaciones que las socieda-
des viven en este inicio de siglo, con sus indudables repercusiones en el sistema productivo
y en conjunto de la sociedad.
En este orden, las estrategias urbanas de desarrollo local han de contemplar con prioridad
media docena de grandes objetivos:
aumentar el grado de aprovechamiento de los recursos endgenos de la ciudad, de sus
ventajas comparativas y competitivas, tanto en trminos econmicos como sociales y cul-
turales, y de sus oportunidades de empleos de futuro;
incrementar la diversificacin y la flexibilidad del sistema productivo y el nivel de conso-
lidacin de mercados;
incrementar la capacidad de atraccin de recursos exgenos, integrables en el mbito
urbano;
fomentar la cultura emprendedora, una actitud ciudadana activa y la participacin social,
propiciando un cambio de mentalidad y la mayor calidad de los recursos humanos de la
urbe;
79
impulsar la adquisicin y generacin de tecnologa y la capacidad de innovacin y una

estructura de servicios que lo favorezca; y
promover la cooperacin, la concertacin y el dialogo entre los actores pblicos y priva-
dos, as como la descentralizacin del entramado poltico - administrativo en el seno de la
propia ciudad.
Los gobiernos locales deben hacer suyos estos objetivos a travs de un amplio plan de
accin que acte en campos como los siguientes:
Organizacin del territorio, en consonancia con lo enunciado en el captulo 2 de este texto:
Interrelacin y bsqueda de sinergias entre desarrollo socioeconmico y desarrollo urba-
no, propiciando una poltica urbanstica coherente con los programas de generacin de
empleo y una gestin integral del territorio bien planificada y programada, consistente para
con el desarrollo equilibrado y sostenido de la urbe. En particular, la poltica urbanstica
ha de posibilitar la liberacin tanto de suelo industrial de calidad como de terreno para la
edificacin y para viviendas dignas -bien equipadas en su entorno en cuanto a infraes-
tructuras y equipamientos y asequibles econmicamente para la inmensa mayora de la
poblacin-. Igualmente, se han de asignar fondos presupuestarios especiales para invertir
en la recuperacin del patrimonio arqueolgico y monumental, como actividad que, ade-
ms, genera mucho empleo.
Alfabetizacin tecnolgica, distribucin social del conocimiento y actuacin ante la nueva
economa, tal como se recoge en los captulos 3 y 4: Diseo y ejecucin, en colaboracin
con los agentes socioeconmicos y actores locales, de programas especficos dirigidos a
impulsar la integracin de la ciudad en la sociedad de la informacin; movilizar a la urbe
para su incorporacin activa a la misma y facilitar el uso ciudadano de las nuevas tecno-
logas; configurar al propio Ayuntamiento como agente clave al respecto; intervenir en pro
de la accesibilidad a los servicios soportados telemticamente; y apoyar la incorporacin y
aplicacin de nuevas tecnologas por parte de la micro y pequeas empresas y el tejido
empresarial.
Diagnstico y potenciacin de los empleos de futuro, de acuerdo con lo expuesto en el
captulo 5, poniendo en marcha programas de institucionalizacin de los nuevos yaci-
mientos de empleo existentes en la ciudad.
Formacin, promoviendo su propia reforma, en el sentido referido en el captulo 6: Hay
que entender la formacin como base de la vida laboral de las personas, lo que significa
combatir efectivamente y a gran escala la falta de cualificacin profesional. Los trabajado-
res beneficiados por las polticas de empleo deben concebir las ayudas que reciben como
un contrato social con la comunidad y su contrapartida deber ser una mejora profesional,
lo que supone una racionalizacin y extensin de su grado de formacin. Se trata de
fomentar la formacin para el empleo del capital humano de la ciudad, atendiendo de
modo prioritario a los trabajadores menos cualificados e incluyendo Escuelas - Taller, Casas
de Oficio, Talleres de Empleo, experiencias pilotos y mixtas e iniciativas innovadoras,
como la de buscadores de empleo, dando prioridad a la insercin laboral y plasmando
una conexin fluida y permanente entre formacin y mercado de trabajo.
Perspectiva de gnero, que, como se enunci en el captulo 7, ha de impregnar al conjunto
de la sociedad urbana -sus actitudes y sus acciones- y a la totalidad de la estrategia de desa-
rrollo local que se disee y aplique en la ciudad, apoyando decididamente el enfoque GAD.
Eficacia de la gestin pblica local, estimando la misma y la eficiencia y la calidad de los
servicios pblicos locales, cual se detalla en el capitulo 8, como acicate y factor de apoyo
al desarrollo socioeconmico de la ciudad y ventaja comparativa y competitiva de ella.
Promocin de nuevas actividades econmicas: Mediante programas que contemplen tanto
actuaciones pblicas como privadas. Entre otras esferas, las instancias pblicas, en asocia-
80
CAPTULO IX
cin con la iniciativa privada y con el sector sin nimo de lucro, deben propiciar la gene-
racin de iniciativas emprendedoras a travs de la puesta en pie de una nueva red uni-
versal de servicios sociales y actividades de ndole medioambiental y cultural.
Fomento del turismo: Dado su indudable peso y su potencial en la economa y el empleo
de muchas ciudades, el subsector turstico ha de ser objeto de una actuacin prioritaria. El
disfrute del tiempo libre y del ocio ser una esfera en alza a lo largo de los prximos lus-
tros y las urbes tienen que saber rentabilizarlo trabajando por la calidad de los servicios,
la adecuada relacin calidad / precio, la diversificacin de la oferta turstica y la creacin
y mejora de las infraestructuras pertinentes. Todo ello en permanente dialogo entre los
mbitos pblico y privado.
Apoyo a la Economa Social: Otorgamiento de peso especfico a las entidades representa-
tivas de la economa social en las decisiones municipales de carcter socioeconmico;
puesta en marcha de acciones concretas de financiacin de nuevos proyectos de econo-
ma social y de ampliacin de los ya existentes; ayuda a la cooperacin y colaboracin
entre iniciativas de economa social ya en funcionamiento con el fin de abaratar costes,
abrir nuevos mercados y mejorar su competitividad general; diseo y aplicacin de actua-
ciones especficas de formacin profesional y directiva; y apoyo especial -tcnico y finan-
ciero- a iniciativas de economa social centradas en la institucionalizacin de los nuevos
yacimientos de empleo y el reparto del tiempo de trabajo.
Creacin y mejora de infraestructuras para el desarrollo: Se deben destacar algunos aspec-
tos bsicos:
- Suelo industrial: remodelacin de polgonos ya existentes y creacin de nuevos par-
ques industriales y de servicios empresariales.
- Creacin de Tecnoparques, tanto generales como orientados, en particular, a la peque-
a empresa.
- Constitucin de Centros e Incubadoras de empresas.
- Estructura operativa de desarrollo: crear dentro de la Agencia de Desarrollo Local una
estructura operativa desconcentrada para atender las necesidades de los diferentes
barrios de la ciudad.
Apoyo a la micro y pequea empresa: Sobresalen acciones de la siguiente tipologa:

- Promover la cultura emprendedora y una actitud social activa ante el paro mediante
actuaciones de sensibilizacin, motivacin, informacin y formacin.
- Apoyo financiero a la creacin y ampliacin de micro y pequeas empresas y puesta
en marcha de iniciativas innovadoras de financiacin del desarrollo: capital - semilla,
capital - riesgo, colaboracin con Cajas de Ahorros locales,...
- Elaboracin de Microproyectos de Inversin, con el soporte del diagnstico y la eva-
luacin de los recursos endgenos y de las ventajas comparativas y competitivas de la
ciudad.
- Reforma de la fiscalidad municipal para impulsar una fiscalidad solidaria que incluya
frmulas imaginativas y novedosas de apoyo a las mypes:aplazamiento de las cargas
fiscales municipales durante la primera fase de vida de las empresas; reformulacin de
tributos para apoyar las iniciativas empresariales de proteccin y defensa del medio
ambiente y de carcter innovador y tecnolgico; y reorientar la tributacin municipal
para apoyar a las micro y pequeas empresas y a las iniciativas de autoempleo y eco-
noma social.
- Lucha contra la economa irregular, estableciendo instrumentos y procedimientos, en
los que participen las organizaciones sindicales ms representativas y los organismos
81
pblicos competentes (Tesorera de la Seguridad Social, Delegacin del Ministerio de

Hacienda,...), vlidos para garantizar que las empresas que reciban subvenciones muni-
cipales cumplen sus obligaciones sociales y fiscales.
Captar y rentabilizar, de modo selectivo, recursos procedentes de programas regionales,

nacionales e internacionales que se ajusten a los objetivos estratgicos del desarrollo local
de la ciudad.
Puesta en marcha / potenciacin del Consejo Econmico - Social de la ciudad y de otras
herramientas de consenso y concertacin social.
Planificacin estratgica, como soporte y trampoln de la totalidad de las actuaciones con-
templadas en la estrategia urbana de desarrollo local.
Y, por supuesto, acciones directas de generacin de empleo y planes de lucha contra el
paro que las ciudades puedan acometer gracias a la coordinacin y la descentralizacin de
las polticas activas de empleo nacionales y regionales:
- Combatir a gran escala el desempleo de los trabajadores menos cualificados, que debe-
ra ser el elemento central de planes efectivos contra el paro de las distintas
Administraciones y, en particular, de los programas de empleo del Ayuntamiento.
- Implantar un sistema de reinsercin laboral de los trabajadores en paro de larga duracin,
para un colectivo no homogneo formado por jvenes, mayores de 45 aos y mujeres.
- Para los jvenes que buscan su primer empleo hay que considerar un gran pacto con
el mundo empresarial y sindical para poner en marcha medidas de choque y confor-
mar un sistema generalizado de becas de primer empleo. Estas becas, de carcter tem-
poral, deben equipararse, como mnimo, a la prestacin de desempleo que recibiran
los jvenes en caso de ser beneficiarios de esa prestacin.
- Para los mayores de 45 aos deben existir incentivos como la subvencin temporal a
la empresa por la cuanta de la prestacin o del subsidio que se recibira.
- Para las mujeres, en general, existira el mismo tipo de incentivo a su contratacin, den-
tro de un plan ms amplio que debe combatir las discriminaciones ocultas e indirec-
tas en el mercado de trabajo, incentivar el reciclaje de mujeres que se reincorporan a
la actividad laboral y la conformacin de un nuevo sistema de servicios sociales.
- Hay que realizar una reordenacin flexible del tiempo de trabajo, en paralelo a reduc-
ciones hacia la jornada de 35 horas. Para ello, es necesario apoyar lla reduccin y
supresin de horas extraordinarias, la generalizacin de los contratos de relevo, la
ampliacin por ley y en la negociacin colectiva de los permisos y licencias por razo-
nes de formacin, responsabilidades familiares y otras causas, tanto para las mujeres
como para los hombres. En este orden, los propios Ayuntamientos deben implantar la
jornada ordinaria de trabajo de 35 horas semanales vinculada a la creacin de nuevo
empleo. Finalmente, es necesario extender el trabajo a tiempo parcial como forma de
trabajo normal para las personas que deseen trabajar menos horas.
- Dentro de la propia entidad local, los gobiernos municipales tienen que asumir una
serie de responsabilidades, como convertir el empleo temporal en fijo y no recurrir a
las empresas de trabajo temporal para la contratacin de trabajadores, con objeto de
que no se rompan los principios garantizadores del mrito y la capacidad,. Asimismo,
no se deben contratar obras o servicios con personas o empresas que hayan sido con-
denadas o sancionadas por delito contra la libertad sindical y seguridad en el trabajo
y por infracciones graves de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales, valorndose,
a la par, en sentido positivo a aquellas empresas que tengan reguladas sus relaciones
laborales en el marco de la negociacin colectiva.
82
CAPTULO IX
- Fomento del Autoempleo.

- Puesta en marcha de Observatorios Municipales de Empleo.
- Impulsar acuerdos territoriales y metropolitanos de desarrollo local y empleo con los
municipios del entorno y los actores locales.
83
CAPTULO X
10 Los deberes de los responsables

polticos
E l recorrido realizado en los captulos anteriores por las nuevas perspectivas del desarrollo
local debe ser completado con una mencin expresa a los deberes con relacin a l de
los responsables polticos. Una cuestin que ya he abordado en obras como Gestin pblica
y desarrollo local (Instituto Andaluz de Administracin Pblica; Sevilla, 1999), pero sobre la
que conviene insistir, dada la enorme importancia que el cumplimiento de tales deberes osten-
ta para el adecuado y positivo desenvolvimiento de las polticas y actuaciones de desarrollo
local.
Para abordar este asunto con rigor, se debe empezar resaltando que las estrategias de desa-
rrollo local encuentran en la participacin ciudadana uno de sus pilares fundamentales. En la
participacin cvica se halla la base de un desarrollo local autnticamente sostenible -sosteni-
bilidad econmica, medioambiental y social-, por lo que los programas y acciones de desa-
rrollo han de articular frmulas potentes que den mayor protagonismo a la iniciativa privada,
a la sociedad civil y, en definitiva, a la gente de la calle.
Ahora bien, lo anterior no puede ser visto en modo alguno como excusa o razn para que
los estamentos polticos den un paso atrs en su implicacin con el desarrollo local. En este
sentido, hay que actuar para que se extienda la idea y la prctica de un doble liderazgo,
pblico y privado, de los procesos de desarrollo.
Una capitana dual del desarrollo local que choca, sin duda, con fuertes inercias y limitacio-
nes culturales y sociolgicas en muchas sociedades, como las mediterrneas y las latinoameri-
canas. Inercias y limitaciones que deben ser, sin embargo, superadas para garantizar el xito
de las estrategias de desarrollo. Para ello, las instancias pblicas tienen que evitar tanto el pater-
nalismo del exceso intervencionista como el pasotismo del desentendimiento neoliberal.
Todo lo cual ha de llevar, a su vez, a la conviccin de los que aludidos estamentos polti-
cos tienen una serie de deberes, como se indicaba antes, para con el desarrollo local. Cules
son estos deberes polticos en el desarrollo local?. Pues, con nimo sinttico, pueden ser
agrupados en cinco grandes categoras, dando lugar a una veintena larga de deberes de alcal-
des, concejales y otros cargos pblicos con responsabilidades directas en los programas de
desarrollo.
As, una primera categora de deberes se mueve en el mbito de la concepcin filosfica
o Poltica -con mayscula- del responsable pblico. Una concepcin que ha de incluir:
Compromiso y protagonismo de lo pblico para con las iniciativas emprendedoras, la cre-
acin de empleo y la redistribucin solidaria -personal y territorial- de la renta.
Nueva visin sobre el papel que, en actual marco de poltica econmica, le compete a la
esfera local, en general, y las ciudades, grandes o pequeas, en particular, con la mirada
puesta en la gran referencia del pensar global, actuar local.
85
Apuesta decidida por la descentralizacin y por un nuevo modelo de desarrollo con mayor
peso especfico de los entes territoriales en el mbito de la promocin pblica de lo eco-
nmico.
Desarrollo local y mercado de votos: Necesidad de una perspectiva a largo plazo que
haga frente al problema de la continuidad de las estrategias de desarrollo local en aten-
cin a los ciclos polticos y a los cambios de los equipos de gobierno, lo que pasa por
generar una red de intereses sociales y ciudadanos de apoyo al desarrollo local que sopor-
te ste ms all de la voluntad del responsable poltico de turno.
Un segundo campo de juego de los deberes polticos es el de la motivacin y la integra-

cin social. A este respecto, hay que destacar:
Compromiso e impulso de una actitud activa ante el empleo y la lucha contra el paro, evi-
tando tanto el paternalismo pblico como el clientelismo poltico.
Fomento de la cultura emprendedora: reconsideracin social de la figura del empresario y
del papel de la pequea empresa.
Bsqueda del consenso social en torno a las estrategias de desarrollo local, dando prioridad
a una visin estratgica y compartida entre los actores pblicos y privados del territorio.
Impulso decidido y contundente de la participacin ciudadana en el desarrollo local.
Promocin de valores y pautas de identidad y cultura local, tanto en su defensa como en
su rentabilizacin cual espoleta para nuevas iniciativas empresariales.
Por otra parte, los responsables polticos han de preocuparse porque la propia gestin de
la cosa pblica sea coherente con la idea misma del desarrollo que se quiere propiciar en el
territorio. Una esfera sta que denominara Administracin y desarrollo local y en la que apa-
recen deberes como los siguientes:
Nueva dimensin de la eficacia de la Administracin pblica: ante la globalizacin, la efi-
cacia de la Administracin como factor de competitividad y la descentralizacin como ins-
trumento al servicio de la eficacia pblica.
La eficacia de la Administracin: rmora para el desarrollo cuando no se consigue y valor
aadido cuando se alcanza. La Administracin como acicate, y no rmora, para una estra-
tegia de desarrollo.
Estructura administrativa eficiente de apoyo al desarrollo local: oficinas y agencias de desa-
rrollo local, sociedades municipales y comarcales, etctera.
Coordinacin entre los distintos escalones territoriales de la Administracin y frmulas aso-
ciativas intermunicipales en favor de las estrategias de desarrollo local.
Otro mbito importante es el de las infraestructuras para el desarrollo, con referencia a las
cuales hay que subrayar:
Nuevo enfoque en la poltica de infraestructuras locales: inversiones con valor aadido
desde la perspectiva del desarrollo local (suelo industrial, comunicaciones, nuevas tecno-
logas, Centros de Empresas, Viveros,...).
Engarce del desarrollo local con los programas internacionales de cooperacin: con carc-
ter selectivo, apostando por los programas que respondan realmente a los objetivos estra-
tgicos definidos para el territorio y evitando la perniciosa dinmica de la subvencin por
la subvencin.
La inversin en capital humano, formacin y recualificacin, como eje del desarrollo local.
86
CAPTULO X
Por fin, como quinto y ltimo bloque de deberes polticos en el desarrollo local, hay que
resaltar los de carcter estrictamente operativo, sobresaliendo los siguientes:
Puesta en valor, social y econmico, de los recursos endgenos del territorio.

Divulgacin del papel y de las posibilidades de los nuevos yacimientos de empleo y de
los empleos de futuro.
Promocin de la colaboracin entre pymes y de nuevos servicios a las mismas.
Fomento de la creatividad, la innovacin y la nueva economa.
Trabajo eficiente en desarrollo local y evaluacin y seguimiento de programas, superando
los numerosos problemas y rmoras que dificultan el buen hacer de muchas prcticas de
desarrollo y ejercen de autntico cuello de botella, lo que incluye cuestiones muy diversas
que no son slo de estructura organizativa, procedimientos y medios humanos y materia-
les, sino tambin de mentalidad y de cultura de trabajo y funcionamiento
Seleccin de los mejores tcnicos posibles para su incorporacin a la estrategia de desa-
rrollo del territorio, primando los principios de publicidad, mrito y capacidad, evitando la
tentacin del amiguismo y proporcionando estabilidad en el puesto de trabajo.
Reformulacin de la poltica de subvenciones pblicas: apostar por el futuro.
Impulso de nuevos instrumentos de financiacin: una difcil asignatura para los
Ayuntamientos.
Creacin con otros territorios de redes de cooperacin y de intercambio de experiencias y
del saber hacer en desarrollo local.
Con todo ello, los responsables polticos propiciarn un desarrollo sostenible que toque a
la vez las ocho grandes teclas que la armona y el ritmo del desarrollo local exige y que
fueron abordadas en el primer captulo de estas pginas: territorio, medio ambiente, tecnolo-
ga, cultural local, mbito social, intangibles, economa y cultura operativa.
A semejanza de los estudios de impacto ambiental, realizar Estudios sobre Impactos en el
Empleo de todas y cada una de las iniciativas y actuaciones municipales.
87
CAPTULO XI
11 La Dimensin Internacional del

desarrollo local
1. PLANTEAMIENTO GENERAL
En su veinte aniversario, las experiencias de desarrollo local se hallan extendidas por todo
el planeta. Numerossimas comunidades locales e instituciones pblicas -municipales, regio-
nales y estatales- de los cinco continentes confan en l para propiciar la transformacin
socioeconmica de sus territorios y aumentar los niveles de bienestar y calidad de vida de sus
habitantes, dando adecuada respuesta a los desafos provenientes de los cambios sociales,
econmicos y tecnolgicos que marcan la presente poca..
Igualmente, los ms prestigiosos organismos internacionales -hay que volver a recordar que
de uno de ellos, la OCDE, surgi la primera iniciativa ajustada a las seas de identidad del
desarrollo local- incluyen hoy en sus agendas de trabajo paquetes de actuacin encuadrados
en el gran campo de accin que a esta dinmica de desarrollo afecta y corresponde.
Aunque su nmina es muy extensa, a continuacin se efecta un brevsimo recorrido por
algunas de las iniciativas internacionales de mayor inters en el campo del desarrollo local,
con un detalle especial para el caso de la Unin Europea
2. EL DESARROLLO LOCAL Y EL SISTEMA DE LAS NACIONES UNIDAS Y LAS

INSTITUCIONES DE BRETON WOODS (BANCO MUNDIAL Y EL FMI)
Hay que comenzar constatando el compromiso, cada vez ms arraigado, con el desarrollo
local de Naciones Unidas (www.un.org). Un compromiso que ha plasmado y tiene su mayor
expresin en la mxima pensar global, actuar local de la que este texto se ha hecho eco en
varias ocasiones.
Sobre esta clave, la red de organismos que engrosan Naciones Unidas (www.unsystem.org)
despliegan en la actualidad un buen nmero de programas, de muy diversa tipologa y con-
tenidos, que por su concepcin y metodologa operativa responden a la idiosincrasia del desa-
rrollo local y constituyen un notable apoyo para muchas entidades pblicas y privadas que
en l trabajan de una punta a otra del globo. Sin nimo de exhaustividad y a los solos efec-
tos de situar algunos ejemplos que valgan de referencia, cabe citar los siguientes botones de
muestra:
PNUD: La ingente labor del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo -United
Nations Development Program (UNDP) (www.undp.org)- en reas como gobernabilidad
89
democrtica, reduccin de la pobreza, prevencin de crisis y recuperacin, energa y

medio ambiente y nuevas tecnologas da muestras de un elevado grado de inters por las
estrategas de desarrollo local, con lneas de accin tan interesantes como:
el Management and Governance Network (MagNet) (www.magnet.undp.org), que
engloba actuaciones dirigidas a la descentralizacin institucional -Descentralized
Governance Programme (DGP)-, la capacitacin para el desarrollo -Capacity
Development Resource Book-, el medio ambiente urbano -Local Iniciative Facility for
Urban Environment (LIFE)- y la mejora en la gestin local -Urban Management
Programme-; y
el Public - Private Partnerships for the Urban Environment (PPPUE)
(www.undp.org/pppue), un servicio en lnea de la Oficina de Poltica de Desarrollo -
Bureau for Development Policy (BDP)- que promueve la unin de esfuerzos entre ins-
tituciones, empresas y sociedad civil para mancomunar recursos y habilidades al obje-
to de perfeccionar los servicios bsicos a escala local.
OIT: Distintos mbitos de accin de la Organizacin Internacional de Trabajo -International
Labour Organization (ILO)- fomentan el desarrollo local, sobresaliendo el Programa de
Apoyo al Desarrollo Local (DelNet) (www.itcilo.it/delnet), que cuenta con el patrocinio
de la ciudad de Sevilla, a travs de su Ayuntamiento y de la Agencia Urbana de Promocin
Econmica Sevilla Global y se ha constituido en la mejor herramienta de la que a esca-
la internacional disponen las estrategias de desarrollo local en los mbitos de la formacin,
informacin, asistencia tcnica y asesoramiento, trabajo en red e intercambio de conoci-
mientos y experiencias prcticas. En estos momentos, DelNet presta apoyo permanente,
utilizando las tecnologas de la informacin y la comunicacin, a ms de 500 entes locales
distribuidos en 33 pases de Europa, frica y las Amricas.
Centro de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos -HABITAT Programa de
Mejores Prcticas y Liderazgo Social (www.sustainabledevelopment.org/blp), con diversas
e intensas polticas y acciones impregnados, en su filosofa y aplicacin, del conocimien-
to y habilidades propios del desarrollo local.
FAO: Diversas lneas de trabajo de la Organizacin de las Naciones Unidas para la
Agricultura y la Alimentacin -Food and Agriculture Organization of the United Nations
(FAO) (www.fao.org)- ofrecen una atencin creciente a las nuevas dinmicas de desarro-
llo, como se pone de manifiesto a travs de su Departamento para el Desarrollo Sostenible
-Sustainable Development Department (SD) (www.fao.org/sd), donde las cuestiones rela-
tivas a desarrollo y perspectiva de gnero son abordadas de manera singular (consltese
en la web reseada el programa The Socioeconomic And Gender Analysis Programme
(SEAGA)).
UNICEF: En el campo de actuacin del Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia -
United Nations International Childrens Emergency Fund (UNICEF) (www.unicef.org)- se
debe resaltar su Programa de Desarrollo Local (www.nu.org.ve/unicef/proy2.html), que
tiene como objetivo apoyar y garantizar la provisin de programas bsicos con enfoque de
derechos humanos, mediante el fortalecimiento de la gestin comunitaria y gerencia social,
as como la promocin y ejecucin de experiencias y proyectos demostrativos de carcter
intersectorial.
UNESCO: El desarrollo local tambin est presente en la labor de la Organizacin de la
Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura -United Nations Educational,
Scientific and Cultural Organization (UNESCO) (www.unesco.org)-, siendo de destacar la ini-
ciativa Management of Social Transformations Programme (MOST) (www.unesco.org/most),
entre cuyas reas prioritarias se encuentra la de desarrollo urbano y gobernabilidad.
90
CAPTULO XI
UNCRD: Mltiples iniciativas del Centro para el Desarrollo Regional -United Nations Centre
for Regional Development (UNCRD) (www.uncrd.org)- enlazan con las estrategias de desa-
rrollo, destacando su Programa de Investigacin y un Call for Papers permanente.
Del mismo modo, el desarrollo local est presente en los programas y acciones que llevan
a cabo las llamadas instituciones de Breton Woods, es decir, el Grupo Banco Mundial y el
Fondo Monetario Internacional.
Con referencia al Grupo Banco Mundial -World Bank Group (www.worldbank.org)-, tiene
abiertas ya lneas de trabajo subnacionales, lo que ofrece nuevas oportunidades para las estra-
tegias de desarrollo local, a la par que ha puesto en marcha iniciativas de inters para las mis-
mas como el Information for Development Program (INFODEV) (www.infodev.org), especia-
lizado en el fomento de las tecnologas de la informacin y la comunicacin para el desarrollo
socioeconmico, y la Community Driven Development (CDD) (www.worldbank.org/partici-
pation/CDD.htm), que se ocupa de materias como investigacin agrcola y desarrollo, partici-
pacin ciudadana, sociedad civil y organizacin comunitaria, instituciones locales, gobernabili-
dad y descentralizacin y microempresas y financiacin.
En lo relativo al Fondo Monetario Internacional -International Monetary Fund (www.imf.org)-
, se pueden citar actuaciones como las de ayuda a la gobernabilidad -sobresalen las publica-
ciones del Fondo al respecto- y el Civic Program (www.imf.org/external/np/cpac), que impul-
sa y financia acciones caritativas en las comunidades locales, particularmente hacia nios, jve-
nes y familias, con el soporte de la red INVOLVE de voluntariado.
Igualmente, se deben resaltar las aportaciones de los Bancos Regionales de Desarrollo,
como, por ejemplo, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org/exr/espa-
ol/index_espaol.htm), con iniciativas como los programas de desarrollo y vivienda
(www.iadb.org/cont/poli//OP-751.HTM) y desarrollo rural ((www.iadb.org/cont/poli//OP-
752.HTM).
Para concluir y aunque no sea parte del Sistema de las Naciones Unidas ni del Grupo
Banco Mundial, tambin hay que destacar el papel de la Organizacin para la Cooperacin
y el Desarrollo Econmico -Organization for Economic Cooperation and Development
(OECD) (www.oecd.org)-, que aborda en la actualidad una amplia batera de temas liga-
dos al desarrollo local, sobremanera en el mbito de los estudios en desarrollo, economa
y territorio, empleo, gobernabilidad y gestin pblica, nuevas tecnologas y sostenibilidad
del desarrollo.
3. PLANTEAMIENTO GENERAL
El artculo 127 del Tratado de Comunidad Europea, modificado por el Tratado de

Amsterdam, establece que al formular y aplicar todas las polticas y medidas comunitarias se
deber tener en cuenta el objetivo de un alto nivel de empleo. Con la finalidad de satisfacer
este objetivo, ha ido tomando cuerpo la denominada Estrategia Europea de Empleo, que cuen-
ta con cuatro pilares principales:
mejora de la capacidad de insercin profesional;
desarrollo del espritu empresarial;
fomento de la adaptabilidad de los trabajadores y de las empresas; y
refuerzo de las polticas de igualdad de oportunidades para hombres y mujeres.
El despliegue de esta Estrategia se ha basado hasta ahora, fundamentalmente, en los esfuer-
zos nacionales. Sin embargo, la Comisin Europea es cada vez ms consciente de las oportu-
91
nidades existentes a escala local para fomentar la socioeconoma de los territorios que la com-
ponen y generar empleo.
De hecho, ya en 1994, en la cumbre europea de Essen, se reconoci, con el soporte de los
resultados provisionales de una encuesta realizada en la Unin Europea, la contribucin de
las iniciativas locales de desarrollo y empleo (ILDE) en la lucha contra el paro. Gracias a esto,
figuran desde entonces entre las medidas que deben adoptarse en los planes plurianuales
nacionales para el empleo. Posteriormente, en 1995, con la adopcin de la Comunicacin
Una estrategia europea de estmulo a las iniciativas locales de desarrollo y de empleo, la
Comisin Europea se comprometi a evaluar los resultados de su poltica de estmulo a la
experimentacin en el mbito de las ILDE.
Al hilo de ello, en un primer Informe de ese ao 95 se pusieron de manifiesto las ense-
anzas de las prcticas locales con miras al establecimiento de pactos territoriales y locales
para el empleo y, a partir de un anlisis comparativo de las polticas estatales, se destacaron
algunos riesgos de marginacin prematura que podan derivarse de la aplicacin de medidas
sociales de urgencia o de la desconfianza del sector privado. Dos aos ms tarde, algunos pro-
gramas piloto comenzaban a aportar datos a la reflexin comunitaria, mientras llegaba a los
servicios de la Comisin una cantidad cada vez mayor de informacin sobre experiencias loca-
les de explotacin de los nuevos yacimientos de empleo.
Fruto de estos avances fue el denominado Segundo Informe sobre las iniciativas locales de
desarrollo y empleo (SEC (98) de 25 de enero de 1998), que ponder las experiencias de
desarrollo local en la esfera europea sobre el pilar de las primeras evaluaciones de programas
piloto y estudios disponibles a escala comunitaria. Este Segundo Informe marc un antes y
un despus en el entendimiento del desarrollo local por parte de la Unin Europea y sus ins-
tituciones, llegando a estas conclusiones:
A pesar de que los resultados cuantitativos eran an limitados y las experiencias estaban
poco consolidadas, se constataba de manera generalizada la contribucin de las ILDE a la
mejora de la calidad de vida y a la equidad social a escala local y regional.
Ms que un enfoque intensivo y normalizado, la experiencia acumulada dejaba claro que
la explotacin de los nuevos yacimientos de empleo exige especialmente una poltica razo-
nada en la que se utilicen mtodos adaptados a los contextos sectoriales y locales.
Aunque su visibilidad en las cifras estadsticas era todava escasa, los distintos mbitos de
nuevos empleos eran patentes en todos los programas regionales o locales centrados en
la creacin de empleo, porque respondan ntidamente a necesidades mal satisfechas.
Por ltimo, lejos de rivalizar con su inclusin en los programas nacionales y regionales, el
apoyo comunitario a las experiencias locales desempeaba una funcin precursora y
demostrativa. Y gracias a los intercambios transnacionales, incrementaba las posibilidades
de expresin de las innovaciones sociales y econmicas.
Con este bagaje, el indicado Informe llegaba a esta conclusin taxativa:

Las iniciativas locales encuentran un apoyo renovado en toda Europa. Quienes hace pocos
aos denunciaban el arcasmo de esta opcin o le reprochaban que no era ms que un resur-
gimiento de un Estado Benefactor debilitado, se callan hoy. Asociadas a los servicios del siglo
XXI, las iniciativas locales renen asombrosamente distintas corrientes polticas y distintos nive-
les de responsabilidad. Reconcilian a investigadores y a expertos, que las consideran la concre-
cin de una va, europea por excelencia, de creacin de empleo y de actividad econmica.
A partir de aqu, el desarrollo local continu ganando terreno a escala europea y, por ejem-
plo, en las Directrices de la Comisin para el ao 2000 se reforz la directriz especfica n12,
que reconoce explcitamente el papel que desempean los agentes locales para el fomento
del empleo conforme a la siguiente literalidad:
92
CAPTULO XI
(Los Estados miembros) promovern medidas para aprovechar plenamente las posibilida-
des que ofrece la creacin de puestos de trabajo en el mbito local y en la economa social,
especialmente en las nuevas actividades ligadas a las necesidades an no satisfechas por
el mercado, estudiando, con objeto de reducirlos, los obstculos que las frenen. A este res-
pecto, es preciso reconocer y apoyar de forma ms decidida el papel y la responsabilidad
de las autoridades locales y regionales. De otros interlocutores a escala regional y local, as
como de los interlocutores sociales. Adems, se deber aprovechar plenamente el papel de
los servicios pblicos de empleo locales en la deteccin de las oportunidades de empleo y en
la mejora del funcionamiento de los mercados de trabajo locales.
Por fin, con el teln de fondo de todo lo precedente, en el ao 2000, la Comisin Europea
elabor una Comunicacin (COM 2000-196, 07/04/00), dirigida a las principales instancias
comunitarias (Consejo, Parlamento Europeo, Comite Econmico y Social y Comit de las
Regiones), en la que se examina la actuacin local a favor del desarrollo y la generacin de
puestos de trabajo en el contexto de la Estrategia Europea de Empleo.
La conclusin fundamental de tal Comunicacin sirvi, precisamente, como arranque de esta
obra, cuando en su Introduccin se recogieron estos prrafos extrados de aquella:
Aunque el desarrollo local del empleo se ha considerado durante mucho tiempo algo mar-
ginal en comparacin con las estrategias macroeconmicas y estructurales, en la actuali-
dad se reconoce cada vez ms su importancia (...).
La apertura de los mercados ha acelerado la movilidad de la inversin y la concentracin
de capital. El auge paralelo de la utilizacin de las nuevas tecnologas en los procesos de
produccin, distribucin y consumo ha favorecido la creacin de un mercado mundial y
la llegada de la sociedad de la informacin. Esta evolucin ha recrudecido considerable-
mente la competencia. Para hacer frente a la nueva situacin, en la actualidad los agen-
tes locales deben desarrollar estrategias basadas en sus cualidades especficas. Los cambios
que ha permitido introducir la tecnologa en los sistemas productivos han facilitado sus-
tancialmente el desarrollo del potencial endgeno. Esta tendencia resulta vlida por lo que
respecta al desarrollo microeconmico y la formacin de sistemas locales de produccin
compuestos por empresas de pequeo tamao.
Otros aspectos, como la evolucin demogrfica (envejecimiento de la poblacin), las trans-
formaciones de los modos de vida y la urbanizacin creciente han propiciado cambios en
las elecciones de los consumidores, aumentando el porcentaje del presupuesto familiar des-
tinado a la asistencia sanitaria, los servicios a particulares, la proteccin del medio
ambiente, el ocio, la formacin, la cultura, la comunicacin y el transporte.
Todos estos acontecimientos, combinados con el nuevo inters de los ciudadanos por el
desarrollo sostenible y la bsqueda de un compromiso ms activo, contribuyen a reforzar
la importancia de la dimensin local.
En consonancia con estas aseveraciones, la Comunicacin 2000/196 parte de la constatacin
de que existe una conciencia creciente acerca de las oportunidades que surgen a escala local
para fomentar la creacin de puestos de trabajo, lo que ha conllevado que:
la mayora de los Estados miembros impulsen procesos de descentralizacin administrati-
va e institucional en sus polticas de empleo, aproximando los mecanismos de decisin a
los entes locales y a sus necesidades;
la Unin Europea ofrezca apoyo a distintos trabajos experimentales basados en el concepto
de las iniciativas locales de desarrollo y de empleo y a experimentar con metodologas e
instrumentos de ayuda al desarrollo del empleo local, como los pactos territoriales, el ter-
cer sector y las acciones piloto de capital local con finalidad social;
la Estrategia Europea de Empleo, que haba confiado tradicionalmente en los esfuerzos rea-
lizados a escala nacional y, en menor medida, regional, reoriente sus contenidos, ponien-
93
do mayor nfasis, como ya se hace en las Directrices para el ao 2000, en las cuestiones
locales, situando el desarrollo local del empleo como una prioridad horizontal, tal como
se pone de manifiesto en el nuevo Reglamento del Fondo Social Europeo (FSE) y en otras
ramas de las polticas estructurales de la Comunidad.
Estas circunstancias hacen que la Comisin se plante cmo y en qu medida la Estrategia
Europea de Empleo debera integrar esta tendencia hacia un mayor respeto y una mayor auto-
noma de la escala local y de qu manera podra contribuir a esta evolucin. Y si bien la
Comisin ya ha plasmado en otros documentos -como los pactos territoriales por el empleo
o las estrategias urbanas- sus dictmenes y propuestas respecto al desarrollo local en general,
la Comunicacin de referencia se centra en las maneras de mejorar la eficacia de las inter-
venciones en el mbito del mercado de trabajo y en las contribuciones que pueden realizar
los agentes locales para mantener y aumentar el empleo.
Igualmente, la Comunicacin, sirvindose de la experiencia previa, confirmada por estudios
e investigaciones aplicadas de muy diverso tipo, determina los factores de xito de las inicia-
tivas de desarrollo local. Factores y requisitos que ya fueron recopilados en la parte final del
captulo 1 del presente texto.
Por ltimo, la Comunicacin aspira a impulsar un debate acerca de todo ello entre los dis-
tintos agentes locales, nacionales y europeos, cuyos resultados se plasmarn en una nueva
Comunicacin.
En los prximos epgrafes se resumen, primero, las cuestiones que para impulsar y favore-
cer tal debate la reiterada Comunicacin plantea y, segundo, en tanto en cuanto se hace pbli-
ca la nueva Comunicacin, las principales conclusiones ya lanzadas por la Comisin Europea
con relacin al desarrollo local en el marco del ya reseado Segundo Informe.
4. CUESTIONES CLAVES PARA EL DEBATE
Las cuestiones claves para el debate promovido por la Comisin Europea afectan a siete
campos bsicos:
entes locales,
empresas,
tercer sistema o economa social,
oficinas locales de los servicios pblicos de empleo,
interlocutores sociales,
apoyo de las autoridades regionales y nacionales y
aplicacin local de la Estrategia Europea de Empleo.
Se recopilan a rengln seguido los contenidos bsicos con relacin a cada uno de ellos.
a) Sobre los entes locales: Los entes locales figuran entre los agentes ms importantes en el
fomento del empleo a escala local. No obstante, puede ser preciso reforzar su misin para que
puedan actuar con la mxima eficacia.
Como primer nivel de una administracin elegida democrticamente y, por consi-
guiente, el nivel ms prximo a los ciudadanos y a la economa local, es obvio que los
entes locales tienen que desempear un papel importante en el desarrollo de asocia-
ciones de fomento del empleo que renan a todos los agentes locales, pblicos y pri-
vados. Cmo se puede aprovechar al mximo este papel unificador y la sinergia que
94
CAPTULO XI
pueden generar, a fin de formular estrategias integradas de empleo y asegurar la via-

bilidad de las asociaciones en favor del empleo?.
Los entes locales tienen competencias en numerosos mbitos que constituyen fuentes
potenciales de nuevos empleos, por lo que es probable que sus acciones estructuren
una parte considerable del mercado de trabajo local. Cmo pueden utilizarse estas
competencias a fin de fomentar la creacin local de empleo?. Cmo pueden integrar
los entes locales la dimensin del empleo en todas sus actividades? Cules son los ins-
trumentos de anlisis, observacin y decisin que deberan ponerse a su disposicin?.
Con frecuencia, los entes locales son grandes oferentes de empleo. Cmo pueden parti-
cipar, en su condicin de tales, en los cuatro pilares de la Estrategia Europea de Empleo?
Cules son las Directrices para el Empleo que pueden aplicar mejor localmente?.
Europa evoluciona hacia una economa basada en el conocimiento, lo que exige nue-
vas habilidades, tcnicas y sociales, as como acceso a las tecnologas de la informa-
cin y la comunicacin. Cmo pueden los entes locales garantizar que todos los ciu-
dadanos y agentes locales tengan las habilidades necesarias para aprovechar las nue-
vas oportunidades de empleo? Cmo pueden facilitar acceso local a los nuevos ins-
trumentos y servicios de la sociedad de la informacin?.
b) Sobre las empresas: El apoyo activo a las empresas es esencial para el fomento local del
empleo, ya que son ellas las que crean y mantienen la mayora de los puestos de trabajo. Es
preciso hacerlas participar en estrategias integradas de creacin de empleo y aprovechar al
mximo su contribucin.
Cmo pueden las comunidades empresariales y financieras locales participar activa-
mente en el desarrollo de asociaciones y estrategias integradas de fomento del empleo
local? Qu se puede hacer para garantizar que a la comunidad empresarial le resulte
til participar en las asociaciones?.
Cmo se puede aprovechar el potencial de las empresas locales como operadores en
la aplicacin de polticas locales activas del mercado de trabajo? Cmo se las puede
incitar a cooperar y apoyar a las empresas sociales a pesar de los riesgos de posible
competencia?.
La aceleracin de las transformaciones tecnolgicas y econmicas significa que las
empresas necesitan adaptar, en consecuencia, sus productos, tecnologas y estructuras
organizativas. La forma en que se gestionan los procesos de reestructuracin afecta al
empleo y a las comunidades locales. Cules son las buenas prcticas que se pueden
intercambiar en materia de gestin de las reestructuraciones econmicas a fin de mini-
mizar los efectos negativos sobre el empleo local?.
c) Sobre el tercer sistema o la economa social: Junto a las empresas, el tercer sistema o la
economa social constituye un importante motor, cada vez ms significativo, de creacin de
empleo, en especial para las personas con dificultades para acceder al mercado de trabajo.
Cules son las fuentes de financiacin pblicas y/o privadas que satisfaran ptima-
mente las necesidades de desarrollo? Cmo se puede financiar el tercer sistema para
conseguir que ahorre recursos y genere valor aadido para la sociedad? Cul es el
balance actual de los distintos proyectos de demanda subvencionada, como los che-
ques servicio y las desgravaciones fiscales?.
Aumentar la profesionalizacin de las organizaciones del tercer sistema resulta impres-
cindible para mejorar la calidad del servicio proporcionado y apenas cabe esperar que
los sistemas tradicionales de educacin y formacin satisfagan esta necesidad. De qu
otras maneras podra lograrse esta profesionalizacin, as como reforzar la calidad del
servicio y de los puestos de trabajo ofrecidos?.
95
Cules son las formas de asociacin que permitiran tener en cuenta de forma siste-
mtica los intereses y las necesidades de las organizaciones del tercer sistema en la
toma de decisiones?.
d) Sobre las oficinas locales de los servicios pblicos de empleo: En este terreno se plante-
an cuestiones como las siguientes:
Las intervenciones de los servicios pblicos de empleo apoyan las estrategias de desa-
rrollo de su mbito geogrfico de actuacin. La eficacia de su contribucin se incre-
menta si contrastan sus pareceres con los restantes agentes locales y con quienes act-
an en otros niveles. Cmo deberan fomentar las oficinas locales pblicas de empleo
la colaboracin con otros agentes, como los interlocutores sociales, los entes locales o
las organizaciones del tercer sector? En que reas principales se debera reforzar la
cooperacin?.
Normalmente, las oficinas locales de los servicios pblicos de empleo son responsa-
bles de las medidas de aplicacin decididas por las autoridades nacionales o regiona-
les Cmo pueden asegurar la movilidad y garantizar la igualdad de acceso a los ser-
vicios en todo el pas, teniendo en cuenta al mismo tiempo las necesidades particula-
res del mercado de trabajo local?.
Pueden las oficinas locales de empleo demostrar formas de intervencin ms innova-
doras en el mercado de trabajo local, ms all de sus tareas bsicas de informacin,
intermediacin y aplicacin de las medidas tradicionales del mercado de trabajo?.
e) Sobre los interlocutores sociales: Los interlocutores sociales desempean papeles oficia-
les y extraoficiales en el conjunto del mercado de trabajo. Mediante negociaciones conjuntas,
asociaciones institucionales y de otro tipo, ejercen una influencia significativa sobre la mane-
ra en que se gestiona el mercado de trabajo.
Adems de hacerlo a travs de las organizaciones e instituciones bipartitas, cmo pue-
den participar los interlocutores sociales en redes y asociaciones ms abiertas, en espe-
cial las que incluyen organizaciones y asociaciones intermedias? Cmo pueden salir
de sus esferas de negociacin habituales para fomentar estrategias locales ms amplias
y contribuir a la creacin de empleo, incluso en los nuevos mbitos de crecimiento?.
Qu cuestiones podra cubrir la negociacin a escala local para fomentar la innova-
cin y la adaptacin a las circunstancias locales, sin poner en peligro la cohesin nacio-
nal y europea y las expectativas de los trabajadores y empresarios sobre seguridad y
flexibilidad, respectivamente? Cmo pueden garantizar los interlocutores sociales que
se tengan en cuenta las diferencias geogrficas de productividad?.
f) Sobre el apoyo de las autoridades regionales y nacionales: Las autoridades regionales y

nacionales determinan las circunstancias en que trabajan los socios locales y las formas en que
pueden desarrollar y aplicar estrategias integradas para la creacin de empleo.
Cmo pueden los gobiernos nacionales y, en su caso, regionales, alentar a los entes
locales a integrar la dimensin del empleo en todas sus acciones? Cmo pueden pro-
mover, en general, las estrategias integradas locales en favor del empleo? Cules son
las implicaciones en trminos de mayor flexibilidad operativa a escala local? Cmo se
pueden seleccionar y transferir las buenas prcticas?.
Cmo se puede mejorar la participacin de los entes locales en la preparacin y apli-
cacin de los planes nacionales de accin?.
Las organizaciones del tercer sector desempean un papel importante en la mejora de
la capacidad de insercin profesional de los trabajadores. No obstante, su desarrollo
depende de la existencia de marcos reglamentarios y estructuras de apoyo que garan-
96
CAPTULO XI
ticen su viabilidad. Qu pueden hacer los gobiernos nacionales, regionales y locales

a este respecto?.
g) Sobre la aplicacin local de la Estrategia Europea de Empleo: La Estrategia Europea de

Empleo proporciona un modelo analtico y estratgico que permite a los Estados miembros
evaluar sus resultados en relacin con los de sus pares y establece Directrices que aquellos
tratan de aplicar para mejorar sus resultados en materia de empleo.
Cmo pueden la UE y sus instituciones, instrumentos, programas y acciones, intensi-
ficar su accin de apoyo de las estrategias integradas de fomento del empleo local?.
Es posible aplicar a escala local una poltica que prevea que la lucha por un nivel de
empleo elevado forme parte de todas las polticas?.
5. ALGUNAS CONCLUSIONES
El lanzamiento por la Comisin Europea de las cuestiones formuladas en el epgrafe ante-

rior ha alentado un extenso e intenso debate cuyas conclusiones sern recogidas en una pr-
xima Comunicacin. No obstante, hasta que se haga pblica la misma, hay que recordar que
en el ya citado Segundo Informe sobre las iniciativas locales de desarrollo y empleo la
Comisin adelant una serie de importantes conclusiones sobre la experiencia europea de
desarrollo local divididas en tres grandes apartados:
iniciativas locales de desarrollo, en general;

programas de fomento de los nuevos yacimientos de empleo; y
conclusiones mirando al inmediato futuro.
Se sintetizan a continuacin los principales contenidos de cada uno de ellos.
5.1. Sobre las iniciativas locales de desarrollo
Fomentada por programas comunitarios o nacionales inspirados en la Comunicacin COM

(95) 273, la renovacin de las estrategias de desarrollo local se efecta muy progresivamente.
Esta lentitud se debe tanto a la rigidez de los mecanismos nacionales y europeos, como a las
secuencias propias de ese proceso.
La ejecucin de los programas sufre, a menudo, retrasos. El calendario de inicio de los pac-
tos territoriales y locales para el empleo ilustra la situacin. La lista de los proyectos de pac-
tos, anunciada en la cumbre europea de Florencia celebrada en junio de 1996, no pudo pre-
sentarse oficialmente a la prensa hasta noviembre del ao siguiente. Si se estudia ms con-
cretamente el desarrollo de las experiencias locales, se observa que los plazos de puesta en
marcha tambin son largos. Las limitaciones propias de los circuitos financieros pblicos crean
un punto de congestin comn a todos los proyectos piloto. Por una parte, transcurren por
trmino medio doce meses desde que se cierra la presentacin de candidaturas hasta que los
beneficiarios reciben los primeros fondos. Por otra parte, los socios locales tardan a menudo
en aportar su cofinanciacin a los proyectos. Deben movilizarse los servicios contables de
todos los niveles geogrficos para reducir estos plazos, que podran desalentar a los promo-
tores de proyectos y a los futuros trabajadores. De momento, deberan establecerse sistemas
de anticipo o de financiacin previa con la ayuda de las instituciones financieras.
97
En cualquier caso, para un territorio y sus agentes, la explotacin de los nuevos yacimien-
tos de empleo corresponde a un progreso en varias etapas, que no pueden eludirse fcil-
mente. Los resultados provisionales del programa B 2605: acciones piloto en favor de los
parados de larga duracin ponen claramente de manifiesto las distintas trampas en las que
pueden caer los promotores locales y las fases clave en las que la asistencia tcnica exterior
puede ser til y eficaz:
1) Las etapas previas:
A menudo subestimadas, constituyen condiciones necesarias para el comienzo de toda
accin. Slo ellas pueden garantizar que la estrategia y la asociacin sean reales, y no sola-
mente formales o incluso virtuales.
El relativo estancamiento de algunas acciones piloto llama la atencin sobre la importante
divergencia en cuanto a madurez de los territorios europeos y de sus agentes ante el concepto
de nuevos yacimientos de empleo. En varios casos, fue necesario que transcurrieran dos
aos para que los agentes locales y las poblaciones accedieran a comprometerse con una
estrategia de desarrollo econmico no tradicional, ni agrcola ni industrial.
La dependencia de algunos agentes locales respecto a las polticas o a las organizaciones
nacionales constituye una segunda barrera que hay que superar. Por ejemplo, en varias regio-
nes, la implantacin de una estrategia local se vio dificultada por el hecho de que se haba
confiado el control del proyecto a las oficinas de empleo, o por la competencia que ejercan
los mecanismos nacionales de lucha contra el desempleo. Por el contrario, en otros casos se
registraron progresos sustanciales cuando las autoridades municipales lograron desprenderse
de un mecanismo inicial demasiado dependiente de las estructuras nacionales y regionales.
Por ltimo, los conflictos de intereses polticos, la dureza de la oposicin sindical, la com-
petencia entre proyectos y las disputas personales bloquearon en algunos casos cualquier
avance, a pesar de que la asociacin y la estrategia parecan, en principio, correctas.
2) La explotacin de los nuevos yacimientos de empleo propiamente dicha

Se han presentado tres escollos que corroboran los anlisis iniciales de la Comisin: la exce-
siva falta de sincronizacin entre las acciones relativas a la oferta (seleccin de los candidatos,
configuracin de proyectos) y las relativas a la demanda (prospeccin de las empresas, estu-
dios de mercado, investigacin en los hogares) complica la etapa de conciliacin que repre-
senta la definicin de los proyectos concretos; muchas acciones piloto fueron desequilibradas
porque se centraron excesivamente en la oferta, es decir, en los desempleados, su contratacin
y su formacin. Debido a la insuficiente atencin prestada a la demanda y a la ausencia de
innovacin, las perspectivas de empleo fueron poco duraderas. Algunos procedimientos origi-
nales permitieron acortar el proceso, recurriendo a redes en las que ya existan proyectos
latentes en los que tena cabida la participacin de los desempleados, de los sindicatos loca-
les de desempleados, de las asociaciones locales, de las agrupaciones de municipios, etc.
3) La organizacin financiera y tcnica del proyecto

No debe plantearse hasta el final del proceso, contrariamente a la prctica actual inducida
por la multiplicacin de las subvenciones pblicas para la creacin de empleo o la contrata-
cin de parados. No deben descuidarse el seguimiento de los proyectos y el acompaamien-
to de los promotores, especialmente en el caso de los parados de larga duracin, que pueden
desalentarse al cabo de algunos meses aunque el proyecto se desarrolle adecuadamente.
En trminos ms generales, los investigadores confirman la lentitud de la transformacin de
las mentalidades por las que apuestan las iniciativas locales. Consideran tambin que esta
demora es a menudo necesaria para que las regiones o las iniciativas locales puedan despus
avanzar ms deprisa, y creen en algunos meses varias decenas de puestos de trabajo durade-
ros, que doten de un fuerte sentimiento de emancipacin y de apropiacin a los parados que
98
CAPTULO XI
los ocupen. Los estudios realizados en el marco del Programa de investigacin socioecon-
mica con fines propios deberan contribuir prximamente a ampliar este diagnstico.
No obstante, el contexto poltico nacional influye considerablemente en los resultados.
Cuando es hostil a estos procesos, por ejemplo cuando no se hace nada para superar una orga-
nizacin sectorial rgida y tradicional, las estrategias no prosperan. A la inversa, en los pases en
los que se practica una poltica de gran amplitud para luchar contra el desempleo o desarrollar
nuevos servicios, es frecuente que el mecanismo nacional absorba las experiencias piloto.
Por otra parte, si la ampliacin de la cooperacin local y regional a los sectores privado, aso-
ciativo y educativo constituye una prioridad pertinente, hay que examinar con detalle el papel
asignado a los servicios pblicos descentralizados, en particular a los encargados del empleo.
Si bien son colaboradores necesarios, no son necesariamente buenos animadores locales cuan-
do se trata de motivar a una regin para que tome las riendas de su propio desarrollo.
Por consiguiente, la viabilidad de las iniciativas locales est muy condicionada por el res-
peto de las sucesivas etapas y es difcil acelerar el proceso. No obstante, la cooperacin entre
expertos externos y animadores locales permite que las experiencias progresen ms rpida-
mente, comparndose con las dems y evaluando objetivamente el camino recorrido.
El anlisis de los primeros resultados disponibles a escala comunitaria ofrece, por lo tanto,
una base suficiente para guiar las futuras polticas de fomento de las ILDE y mejorar los meca-
nismos existentes.
Reforzar la evaluacin: En el futuro, se intensificar el control sobre la eficacia de las pol-
ticas pblicas nacionales y comunitarias, en particular las de los Fondos estructurales. Por
lo que respecta al apoyo a las iniciativas locales, es evidente que debe reforzarse el rigor
de la evaluacin cuantitativa a fin, por ejemplo, de conocer mejor el coste y el nmero de
puestos de trabajo creados directa e indirectamente. Los resultados de estas medidas deben
comprenderse tambin en funcin del contexto local e incluir datos cualitativos. Por con-
siguiente, hay que establecer indicadores sociales y medioambientales para analizar la evo-
lucin del atractivo del territorio, integrar datos sobre los cambios que se hayan produci-
do a escala local en otros sectores privados y pblicos, discutir la calidad de los puestos
de trabajo y de los servicios y, finalmente, adoptar una escala temporal compatible con los
ciclos de crecimiento de los mbitos estudiados.
Mejorar la informacin: En los sectores de los servicios, la labor estadstica de armoniza-
cin y de anlisis debe intensificarse, partiendo de la construccin general de un marco de
referencia adaptado a la terciarizacin de la economa. Por otra parte, las acciones de infor-
macin sobre las nuevas modalidades de servicios deben realizarse a escala comunitaria,
nacional y regional, a fin de acelerar la transformacin de los sectores tradicionales para
que respondan mejor a las necesidades de los consumidores. La integracin en red de las
experiencias locales o regionales aporta un valor aadido indudable a las innovaciones,
dndoles referencias; por lo tanto, debe fomentarse.
Proseguir la experimentacin: El apoyo comunitario a la experimentacin no debe limitar-
se so pretexto de racionalizacin, puesto que responde a un propsito de renovacin de
la actuacin pblica y constituye a veces el nico canal de expresin de la innovacin
local. Sin embargo, para evitar una excesiva desproporcin entre el nmero de candidatos
y el de proyectos seleccionados, y el consiguiente derroche de recursos financieros y
humanos, podran considerarse varias medidas prcticas. Una fase de preseleccin permi-
tira encargar nicamente a un nmero limitado de promotores -los que ms se ajusten al
pliego de condiciones- la preparacin detallada del proyecto. Otra opcin consistira en
organizar con las administraciones nacionales y regionales la recuperacin de los pro-
yectos no seleccionados pero interesantes, integrndolos en los programas de iniciativa
nacional financiados por los Fondos estructurales o en programas nacionales de otra natu-
raleza. Esto limitara la competencia y el afn de emulacin entre los mecanismos.
99
Permitir la cofinanciacin con cargo a los Fondos estructurales en el marco de los progra-
mas de carcter general: Durante el perodo de programacin 2000-2006, las ILDE debe-
rn integrarse en los mecanismos nacionales o regionales en favor de la cohesin econ-
mica y social. Una forma de conseguirlo consiste en permitir su financiacin con cargo a
los Fondos estructurales, dentro de los programas de carcter general. Para incrementar las
posibilidades de xito de las iniciativas locales, la asistencia tcnica debera centrarse en
los puntos dbiles de cada territorio, en especial para ayudarle a superar las tres etapas
previas a toda estrategia local de explotacin de los nuevos yacimientos de empleo (acul-
turacin, autonoma de los agentes, clima de confianza). En cuanto a los proyectos con-
cretos, deberan adaptarse las normas de admisibilidad de los gastos presentados a los
Fondos estructurales, y al Feder en particular, para que puedan cofinanciarse los gastos de
organizacin, de estudio de mercado y de diseo en la fase de preparacin de los pro-
yectos. Asimismo, habra que asegurar que los proyectos locales puedan acceder fcil-
mente a las financiaciones del FSE, tambin con arreglo a un calendario plurianual.
Obviamente, estas medidas deberan tener en cuenta el carcter temporal de la ayuda y su
adaptacin al mbito del que se trate.
Lograr la visibilidad transnacional: En todo caso, el valor aadido comunitario supone la
existencia de estructuras transnacionales de apoyo y de animacin, encargadas de realizar
un seguimiento de las experiencias locales, de divulgar los mtodos y de aprovechar las
buenas prcticas.
Respetar las normas de la competencia: Por otra parte, puesto que la mayora de los pro-
yectos realizados en el marco de las ILDE disfrutan de financiaciones pblicas, es preciso
que se respeten las normas del Tratado CE en materia de ayudas pblicas. De conformi-
dad con lo establecido en el apartado 3 del artculo 93 del Tratado, es preciso informar
con antelacin de los proyectos a la Comisin, para que sta pueda verificar su compati-
bilidad con el mercado comn. Esta obligacin no se aplica a las medidas que responden
a los criterios de la norma de mnimos o que no cumplen determinadas condiciones del
apartado 1 del artculo 92 del Tratado CE, especialmente porque las actividades financia-
das no sean objeto de intercambios entre los Estados miembros. Por lo que respecta a las
pymes, cuyo desarrollo suele contar con la predisposicin favorable de la Comisin, el
encuadramiento comunitario de las ayudas de Estado a las pequeas y medianas empre-
sas precisa los criterios de compatibilidad de las ayudas en su favor.
5.2. Sobre los programas de fomento de los NYE
En lo relativo a los programas de fomento de los empleos de futuro y de institucionalizacin de

los nuevos yacimientos de empleo, la Comisin ofrece en su Segundo Informe estas conclusiones:
La respuesta a la pregunta cuntos puestos de trabajo y a qu coste sigue siendo vaga. No
obstante, todas las opiniones coinciden en considerar que las polticas de apoyo a los NYE
no debe descalificarse. Por una parte, porque los resultados cuantitativos en trminos de
nmero de puestos de trabajo creados no pueden separarse del contexto macroeconmi-
co ni de las otras polticas nacionales de empleo. Y, por otra, porque la contribucin de
las ILDE a la mejora de la calidad de vida y a la equidad social es, con creces, positiva.
En los pases que practican polticas de promocin del empleo de servicios, los resultados
se consideran prometedores a medio plazo. Se acepta que unos programas encaminados
principalmente a liberar a las iniciativas de las limitaciones financieras y jurdicas no pue-
den tener efectos automticos o inmediatos sobre el empleo. En la mayora de los casos,
se tiende a la multiplicacin de pequeas iniciativas de unos cuantos puestos de trabajo
cada una, ms que a la creacin de entidades muy grandes.
100
CAPTULO XI
A pesar de su modesta contribucin a la eliminacin del desempleo, la explotacin de los

nuevos yacimientos de empleo no se valora negativamente, ni mucho menos, a escala
local. Las autoridades y los interlocutores locales no dudan en mencionar los beneficios
que puede reportar al territorio: se han encontrado nuevos nichos de mercado; la valori-
zacin de alguno de los mbitos de NYE coadyuv a la creacin de puestos de trabajo
inducidos en sectores adyacentes; la permanencia de los habitantes que encontraron un
empleo reactiv la actividad econmica local; el montaje de un proyecto propici el
encuentro entre colaboradores que desarrollan otros proyectos; los animadores locales se
han sumado a una dinmica que mejora el funcionamiento del territorio y potencia su
atractivo.
El anlisis cuantitativo debe matizarse teniendo en cuenta el contexto econmico y geo-
grfico en el que se crean estos nuevos puestos de trabajo. Mientras que en trminos abso-
lutos son poco numerosos, en trminos relativos representan una bocanada de oxgeno
importante, especialmente en las zonas rurales de baja densidad. En las zonas en proceso
de reestructuracin industrial, aun sin poder compensar las proporciones de los despidos
masivos, la creacin de estos puestos de trabajo es esencial para mejorar el marco de vida
y la cohesin social.
El coste de la creacin de estos puestos de trabajo es an difcil de evaluar. Los clculos
pueden ser parcialmente sesgados debido a la variedad de los mbitos cubiertos y a su
intensidad en trminos de capital. No siempre tienen en cuenta los gastos de diseo y de
puesta en marcha de las actividades. Por ltimo, a menudo infravaloran la parte corres-
pondiente a las financiaciones pblicas nacionales en la activacin de los gastos de indem-
nizacin del desempleo. En varios pases, la disminucin de las ayudas pblicas a estos
puestos de trabajo ha sido objeto de intensos debates polticos. El afn de racionalizacin
presupuestaria ha tropezado con la firme oposicin de quienes se benefician de los servi-
cios y los puestos de trabajo de nueva creacin: desempleados, personas de edad avanza-
da, familias en las que ambos progenitores trabajan, etc. Esto ha llevado, en la mayora de
los casos, a limitar la ayuda pblica a un nivel razonable, considerado como incentivo sufi-
ciente para la mayor parte de la poblacin pero, al mismo tiempo, exento de un excesivo
efecto de ganga para los hogares ms acomodados y para los creadores de empleo.
Aunque a menudo se hace hincapi en la fragilidad financiera de las iniciativas y de los
puestos de trabajo, sta puede superarse, como demuestran los primeros resultados de los
proyectos piloto del artculo 10 del Feder Nuevos yacimientos de empleo. En efecto, aun-
que la aportacin pblica sigue siendo indispensable en la fase de puesta en marcha, la
iniciativa puede prescindir de esa ayuda, tanto ms deprisa y ms fcilmente cuantas ms
posibilidades haya de que el mbito en cuestin se integre en la dinmica comercial: los
servicios a las personas y las actividades de tiempo libre ofrecen aparentemente las mejo-
res perspectivas de rentabilidad, al contrario que los servicios vinculados a la mejora del
marco de vida y al medio ambiente. Considerados errneamente como gratuitos, estos ser-
vicios (limpieza de los ros, mantenimiento de los espacios colectivos urbanos, seguridad,
etc.) encuentran ms dificultades para autofinaciarse.
La importancia de los costes de mano de obra y la escasez del valor aadido constituyen
en algunos mbitos factores de fragilidad. Debido a la amplitud de las subvenciones para
la contratacin de determinadas categoras desfavorecidas de desempleados, las polticas
sociales de urgencia tienden a retrasar la orientacin hacia la esfera comercial, cuando no
la comprometen definitivamente (vase el Primer Informe sobre las ILDE).
Por ltimo, su tamao modesto y su ubicacin en mercados emergentes someten a las ini-
ciativas locales a las mismas leyes de mortalidad que afectan a las pymes privadas: no es
raro que la tasa de supervivencia sea de apenas un 50 % al cabo de 2 aos. Una manera
de limitar los riesgos consiste en atender mejor las necesidades de financiacin durante el
desarrollo de los proyectos.
101
Mientras que los estudios de experiencias y casos concretos se multiplican, las estadsticas
no siempre permiten evaluar los progresos realizados en los nuevos mbitos de empleo.
Estas lagunas se explican por dos razones: por una parte, la mayora de los nuevos pues-
tos de trabajo se agrupan en la categora de otros servicios y, por otra, los mbitos en los
que se crea empleo suelen estar muy prximos a sectores tradicionales en declive. Por
ejemplo, no es fcil detectar la translacin de los puestos de trabajo del turismo balneario
masivo hacia el turismo cultural o la aparicin de nuevos oficios relacionados con el con-
trol de la energa en el sector de la construccin. En los mbitos del patrimonio cultural y
el desarrollo cultural local, las delimitaciones estadsticas son an objeto de numerosos
debates. Tambin en el sector del medio ambiente los economistas deploran la dificultad
de establecer un cmputo incuestionable.
A pesar de su escasa visibilidad estadstica, estos mbitos se encuentran con frecuencia en
los programas regionales o locales de creacin de empleo, porque responden claramente
a necesidades mal satisfechas. Actualmente hay numerosas experiencias en curso apoya-
das por financiaciones comunitarias, y progresan los conocimientos sobre los mtodos ms
apropiados para desarrollar estos mbitos
A escala europea, los ltimos aos se han caracterizado por una mayor sensibilizacin de
los sectores tradicionales respecto a las posibilidades de creacin de empleo que pueden
derivarse de una mejor interaccin con las polticas de desarrollo local, en particular en los
sectores del turismo, de la cultura, de la artesana y del comercio. Las conferencias euro-
peas sobre artesana y pequea empresa y sobre empleo y turismo, celebradas en
noviembre de 1997, pusieron de relieve la importancia de crear asociaciones entre el sec-
tor pblico y el privado. Para la artesana, se trata sobre todo de crear condiciones favo-
rables al desarrollo del empleo a escala local y un entorno propicio a la innovacin. En el
caso del turismo, los profesionales desean consolidar verdaderas redes de cooperacin
econmica con las grandes empresas, las pymes y las autoridades locales.
5.3. Mirando al futuro inmediato
Algunos elementos de la estrategia europea por el empleo pueden enriquecerse con las
enseanzas extradas del fomento de las ILDE:
Mejorar la capacidad de insercin profesional: Para luchar eficazmente contra el desem-
pleo, los servicios y las estructuras locales de empleo no pueden conformarse con ayudar
a los parados en su reconversin profesional a fin de hacer que sean empleables o acer-
car las ofertas y las demandas de empleo. Deben contribuir a implantar una cultura local
de proyectos e incitar a los solicitantes de empleo a que adopten tambin esta lgica. Al
fomentar las iniciativas de los desempleados y participar en experiencias que implican a
otras administraciones pblicas, empresas o asociaciones, deben convertirse en verdade-
ros socios de una estrategia local proactiva.
Fomentar la capacidad de adaptacin de las empresas y de los trabajadores: El aumento
de la flexibilidad que exige la nueva organizacin de nuestras economas y nuestras socie-
dades -adaptabilidad- slo puede entenderse como una oportunidad si se contrarresta con
un refuerzo de la seguridad. El concepto de profesionalizacin, que va ms all de la for-
macin, al englobar la imagen de los oficios que permitirn a los agentes construirse como
profesionales en un entorno estructurado, parece adecuado para responder a esta bs-
queda. Gracias a un dilogo entre la prctica y la norma, tanto a escala nacional como
europea, permite definir referencias - marco de manera pragmtica y diferenciada.
102
CAPTULO XI
Desarrollar el espritu de empresa: La creacin de un marco favorable al espritu de empre-

sa requiere algo ms que la simplificacin de las formalidades administrativas. Deben
fomentarse simultneamente las diferentes formas de empresariado, multiplicando los
canales de conexin y de cooperacin entre pymes privadas, microempresas y empresas
sociales, y desarrollando instrumentos financieros y jurdicos adecuados, en particular
mediante la capitalizacin de las buenas prcticas locales. La promocin de los proyectos
y el acompaamiento personalizado de los candidatos a empresarios privados o sociales
constituyen un aspecto importante de las polticas en favor del empleo. Estas tareas exi-
gen una ingeniera particular, que puede lograrse mediante una cooperacin reforzada de
los agentes sectoriales locales. Por ltimo, para conseguir crear puestos de trabajo dura-
deros y contribuir al dinamismo econmico regional, el estmulo del empresariado debe
enmarcarse en estrategias territoriales integradas.
El Primer Informe, de 1995, sobre las iniciativas locales de desarrollo y de empleo alertaba
sobre los malentendidos o las ambigedades con que a veces tropezaba este proceso nuevo, veni-
do de abajo. Propuestas como remedio milagroso para la crisis del desempleo, las iniciativas ced-
an o se debilitaban bajo el apremio de polticas sociales demasiado impacientes por obtener resul-
tados visibles y significativos, y el sector de las empresas tradicionales artesanales y comerciales se
senta objeto de la competencia injusta de un nuevo tipo de microempresas que parecan benefi-
ciarse de privilegios. Estas dificultades, afortunadamente no decisivas, revelaban ya una forma de
incompatibilidad entre las estructuras existentes, conformadas por sectores y por regmenes jur-
dicos, y las modalidades emergentes en las fronteras de las divisiones tradicionales.
El Segundo Informe, de 1998, aport datos ms completos sobre la lentitud que a veces
ha caracterizado a las iniciativas locales de desarrollo y de empleo, en contraste con el enor-
me apoyo que siguen teniendo en todos los pases de la Unin Europea y en diferentes nive-
les de responsabilidad pblica. Estas dificultades subrayan, sin duda, el desgaste de esos sis-
temas de empleo cuyas disfunciones se diagnosticaban ya en el Libro Blanco Crecimiento,
competitividad y empleo. En realidad, como se seala en un informe de la
Zukunftskommission de Alemania dedicado al futuro de los mercados de trabajo, el trmi-
no disfuncin es impropio cuando sugiere que bastara con introducir una serie limitada de
adaptaciones en los diferentes segmentos del sistema. Es una nivelacin ms global y ms
coherente lo que los sistemas de empleo necesitan, nivelacin que, de hecho, ya se ha ini-
ciado en la mayora de los pases de la Unin Europea.
Desde esta perspectiva, las iniciativas locales de desarrollo y de empleo desempean una
funcin reveladora, que va mucho ms all de su funcin limitada de herramienta al servicio
del desarrollo local y de la creacin de actividades duraderas.
Las ILDE responden a necesidades, no slo nuevas, sino tambin ilustrativas de tendencias
de fondo. Reflejan comportamientos tan innovadores como significativos de un cambio dura-
dero de actitud ante la funcin de la empresa. Estas son al menos nuestras hiptesis pros-
pectivas, que constituyen la base sobre la cual nos arriesgamos a afirmar que las ILDE infor-
man sobre el sentido y sobre la amplitud de transformaciones duraderas de los sistemas de
empleo que rebasan el propio marco de estas iniciativas.
Esta observacin es aplicable, por ejemplo:
Al concepto de proyecto, en el que se unen a la vez la intencin de un promotor y las
cualidades especficas de los colaboradores. Hacen falta ambos, promotor y colaborador,
para que el proyecto funcione. Estos proyectos que trastocan la representacin clsica del
mercado de trabajo, no estn llamados a enriquecer el funcionamiento de la mayora de
las empresas y las administraciones del maana? En tal caso, el desafo al que se enfren-
tan estas organizaciones tradicionales se aproxima a las soluciones imaginadas por las
ILDE: cmo flexibilizar las jerarquas y los organigramas sin crear un clima de incerti-
dumbre y de precariedad?.
103
Al concepto de competencia, hoy en da consolidado en casi todos los grandes informes

internacionales sobre el futuro de la educacin o la sociedad de la informacin. Este con-
cepto de competencia significa que la codificacin de las cualificaciones y de las forma-
ciones correspondientes no cubre ya ms que una parte de los oficios bsicos en los que
se asienta el buen funcionamiento de una organizacin. La parte respectiva de los conoci-
mientos especficos y la de las cualidades horizontales que aporta cada uno deber evo-
lucionar en beneficio de los segundos, como demuestran ya la observacin de las nuevas
competencias desarrolladas por los promotores de iniciativas locales de desarrollo y de
empleo.
Por ltimo, al concepto de empresa, que rebasa por todas partes sus fronteras acadmi-
cas, fiscales y contables. Igual que los nuevos empresarios sociales que no se desaniman
por tener que asumir responsabilidades y maximizar la eficacia de sus recursos, preser-
vando al mismo tiempo la finalidad solidaria de su servicio. Estos empresarios que han sido
empleados por cuenta ajena o lo sern en alguna etapa de su trayectoria personal, acaso
no anuncian la diversificacin de las trayectorias profesionales en todas las empresas del
maana?.
Por lo tanto, al facilitar la creacin y el desarrollo de estas iniciativas locales, se prepara, tal
vez, una revolucin de mucho mayor alcance.
Con el bagaje de la experiencia acumulada durante los 20 aos de desarrollo local, hay razo-
nes slidas para pensar que as, efectivamente, ser.
104
BIBLIOGRAFA
Autores Varios
Theories of local economic development.
Sage Publications. Newbury Park (California), 1993.
Autores Varios.
Los distritos industriales y las pequeas empresas.
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Madrid, 1993.
Autores Varios.
El capital humano en el siglo XXI.
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Madrid, 1995.
Autores Varios.
Programa DelNet: Unidades Didcticas 1 y 2.
Centro Internacional de Formacin de la OIT. Turn, 1998.
Borja, Jordi y Castells, Manuel.

Local y global. La gestin de las ciudades en el era de la informacin.
Santillana/Taurus, Madrid, 1997.
Calomiris, Charles y Himmelberg, Charles.

Directed credit programs for agriculture and industry.
Annual Conference on Development Economics. World Bank. Salen (USA), 1994.
Cachn Rodrguez, Lorenzo,

A la bsqueda del empleo perdido: los nuevos yacimientos de empleo.
Sistema, nms. 140-141/1997.
Cachn Rodrguez, Lorenzo.

Los nuevos yacimientos de empleo en Espaa: Informe para la Comsin Europea.
Universidad Complutense de Madrid. Madrid, 1996.
Carrillo, Emilio.
Eficacia de la Administracin y descentralizacin territorial.
Instituto Andaluz de Administracin Pblica. Programa Medelco, Sevilla, 1997.
Carrillo, Emilio.
La eficacia de la Administracin.
Diario Sevilla Informacin, 26/12/97.
Carrillo, Emilio.
Servicios pblicos y sociedad: el Estado del Bienestar y Europa.
Instituto Andaluz de Administracin Pblica. Sevilla, 1998.
Carrillo, Emilio.
Gestin pblica y desarrollo local.
Instituto Andaluz de Administracin Pblica. Sevilla, 1999.
Carrillo, Emilio.
Gua bsica de empleos de futuro en Andaluca
Ediciones MAD. Sevilla, 1999.
105
Carrillo, Emilio y Prez, Bartolom
Desarrollo local: manual de uso.
Ediciones ESIC. Madrid, 2000.
Castells, Manuel.
La nueva economa.
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria. Octubre, 2000.
Centro de Estudios Econmicos.

El empleo en Espaa y Europa: un anlisis comparado por sectores.
Fundacin Argentaria. Madrid, 1996.
Centro de Estudios Econmicos.

Nuevos yacimientos de empleo. Escenarios detallados para Espaa.
Fundacin Tomillo. Madrid, 1995.
Chiavenato, Idalberto.
Introduccin a la Teora General de la Administracin.
McGraw-Hill. Bogot, 1981.
Coffey, W.J.. y Polese, M.

The concept of local development: a stages model of endogenous regional growth.
Papers of the Regional Sciences Association, nm. 55, pp. 1-12. 1984.
Coffey, W.J. y Polese, M.

Local development: conceptual basis and policy implications.
Regional Studies, nm. 19, pp. 85-93. 1985.
Collado, J.C. y Martnez, M.I.

Generacin de empleo a travs de nuevos yacimientos: simulacin para el caso espaol.
Revista de Economa y Sociologa del Trabajo, nms. 29-30, 1995.
Comisin Europea.
Iniciativas locales de desarrollo y empleo. Encuesta en la Unin Europea.
Luxemburgo, 1995.
Comisin Europea
Primer informe sobre desarrollo local e iniciativas de empleo
Luxemburgo, 1997
Comisin Europea.
Segundo Informe sobre las iniciativas locales de desarrollo y empleo.
SEC (98) de 25 de enero. Luxemburgo, 1998.
Comisin Europea.
Actuacin local en favor del empleo. Una dimensin local para la Estrategia Europea de
Empleo. Comunicacin
COM (2000) de 7 de abril. Bruselas, 2000
Costa Campi, M. T.
Descentramiento productivo y difusin industrial. El modelo de especializacin flexible.
Papeles de Economa Espaola. N 35, pp. 251-276. 1988
106
DArcy, E. y Giussani, B.
Local economic development: changing the parameters?.
Entrepreneuship and Regional Development, nm. 8, pp.159-178. 1996.
Diputacin Foral de Gipuzkoa

Nuevos yacimientos de empleo en Gipuzkoa
San Sebastin, 1999.
Friedmann, J. y Weaver, C.
Territory and function.
Edward Arnol, Londres, 1979.
Gorz, Andre.
Metamorfosis del trabajo.
Editorial Sistema. Madrid, 1995
Gouvernement franais.
Plan National Daction pour Lemploi.
La Documentation Franaise. Pars, 1998.
Halkier, Henrik, Danson, Mike y Damborg, Charlotte

Regional Development Agencies in Europe.
Regional Studies Association, Londres 1998.
Mennes, L.B.M, Tinbergen, J. y Waardenburg, J.G.

El factor espacio en la planificacin del desarrollo.
Fondo de Cultura Econmica. Mxico, 1980.
Navarro, Vicen.
Estados impotentes?.
Diario El Pas, 08/01/98.
Piore, M. y Sable, C.F.

The Second Industrial Divide.
Basic Books, Nueva York. 1984
Reich, Robert B.
Economa abierta y cohesin social
Diario El Pas, 16/01/98
Rojo, Lus ngel.

Europa: el contraste entre dos dcadas.
Revista Papeles de Economa Espaola, n27.
Rojo, Lus ngel.

La economa mundial en el fin de siglo.
Revista Claves de la Razn Prctica, n66.
Snchez Morn, Miguel.

Pobre Administracin.
107
Saura Garca, Pedro.
Desigualdad y estancamiento.
Touraine, Alain.
El final de una ilusin.
Vzquez Barquero, Antonio.

Desarrollo Local. Una estrategia de creacin de empleo.
Pirmide. Madrid, 1988.
Vzquez Barquero, Antonio.

Poltica Econmica Local.
Pirmide. Madrid, 1993.
Vzquez Barquero, A. y Garofoli, G. (eds.)

Desarrollo Econmico Local en Europa.
Colegio de Economistas de Madrid. Madrid, 1995
Vzquez Barquero A. y Sez A.

La transformacin de los sistemas productivos locales y la globalizacin.
Revista Valenciana d Estudis Autonomics, num. 19, pp. 37-58. 1997.
Vidal, ngel Luis y Valdebenito, Erika.

Desarrollo local y gnero: amenazas y oportunidades.
Centro Internacional de Formacin. Programa Del Net. Turn, 2001.
Virilio, Paul
El cibermundo, la poltica de lo peor.
Ctedra, Madrid, 1997.
108

Emilio Carrilo. DL Nuevas Perspectivas PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Emilio Carrilo. DL Nuevas Perspectivas PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

4

DESARROLLO LOCAL: NUEVAS PERSPECTIVAS

Emilio Carrillo Benito

Edita: Direccin General de Administracin Local

Alfonso Yerga Cobos

CAPTULO 1. Veinte aos de desarrollo local ...................................................................... 9

CAPTULO 2. Organizar el territorio..................................................................................... 25

CAPTULO 3. Alfabetizar tecnolgicamente y distribuir socialmente el

CAPTULO 4. Sobre la nueva economa.............................................................................. 37

CAPTULO 5. Los empleos de futuro ................................................................................... 41

CAPTULO 6. Reformar la formacin ................................................................................... 55

CAPTULO 7. Desarrollo local y perspectiva de gnero .................................................. 59

CAPTULO 8. Eficacia pblica para el desarrollo.............................................................. 65

CAPTULO 9. El nuevo papel de las ciudades ................................................................... 73

CAPTULO 10. Los deberes de los responsables polticos............................................. 85

CAPTULO 11. La dimensin internacional del desarrollo local .................................... 89

BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................ 105

N o es sencillo situar en el calendario el surgimiento de un fenmeno del calado, intensi-

1 Veinte aos de desarrollo local

Precisamente, es el conocimiento de causa emanado del estudio en profundidad de buenas

desde la dotacin de suelo industrial a los equipamientos en materia de transportes y comu-

Sostenibilidad del desarrollo.

Tecnologas con aplicacin al territorio

Cultura local y fomento de valores y pautas de identidad

Equilibrio social: eficacia econmica y eficacia social

Concertacin social: empresarios, sindicatos y otros actores locales

Ampliacin de la planificacin estratgica

El Diccionario de la Lengua Espaola de la Real Academia define el trmino intangible

Recursos endgenos: diagnstico, potenciacin y rentabilizacin

Formacin y capacitacin del capital humano

Estructura operativa bsica del desarrollo local

10. EL EDIFICIO DEL DESARROLLO LOCAL

11. FACTORES DE XITO DEL DESARROLLO LOCAL

CUADRO N1: EL EDIFICIO DEL DESARROLLO LOCAL

PRIMERA GENERACIN (1982 - 1987)

SEGUNDA GENERACIN (1987 - 1994)

TERCERA GENERACIN (1994 - 2000)

CUARTA GENERACIN (Nuevas perspectivas en el arranque del siglo XXI)

En la esfera jurdico - administrativa, desde la necesidad de regular y dar cuerpo a todas

En particular y por profundizar ms en un aspecto concreto, tales escenarios haran bien en

3 Alfabetizar tecnolgicamente y distribuir

1. CIUDADANOS Y TECNOLOGAS: EL EFECTO CAJERO

Paradjicamente, mientras las empresas son cada vez ms activas al respecto, la

2. OBJETIVOS, RESULTADOS A ALCANZAR Y PROCEDIMIENTOS

El concepto de sociedad de la informacin y el conocimiento se ha impuesto como una rea-

to actual. Esta concepcin, que se alimenta, a su vez, de la renuncia a la consideracin del

fomente la creacin de nuevas empresas,

PROGRAMA 1: Movilizar el territorio para su incorporacin activa a la Sociedad de la

Puesta en marcha en el territorio de una Oficina para la Sociedad de la Informacin como

Constitucin de foros de opinin que permitan la mayor incorporacin de agentes socia-

PROGRAMA 2: el Ayuntamiento como agente de la sociedad de la informacin

La facilidad y rapidez de acceso al Ayuntamiento y a las relaciones entre ciudadanos

A partir de lo cual se trata de plasmar acciones como las siguientes:

El Ayuntamiento es un consumidor de tecnologas de la informacin y de la comunicacin,

PROGRAMA 3: La intervencin en accesibilidad a los servicios soportados telemti-

PROGRAMA 4: Movilizar a los Agentes Econmicos

motivar vocaciones empresariales en el mbito de las tecnologas de la informacin y

PROGRAMA 5: Promover las nuevas Tecnologas en el Sistema Educativo y de

incrementar la calidad de la formacin empresarial en las distintas tcnicas y habilida-

4 Sobre la Nueva Economa

1. QU ES ESO DE LA NUEVA ECONOMA?

el uso de las tecnologas de la informacin,

Se examinan a continuacin los contenidos y significados bsicos de cada uno de estos