GUA APOYO PARA EL

ESTUDIANTE

DESARROLLO
PROFESIONAL

FGDP01

Sub Direccin Formacin Transversal

Primavera 2016
Formacin General
Vigente 2017
Vicerrectora Acadmica de Pre Grado
1|Pgina
 GUIA PARA EL ESTUDIANTE
ASIGNATURA DESARROLLO PROFESIONAL
- 54 HORAS -

NDICE TEMTICO

Unidad 1: Competencias de empleabilidad y mercado laboral

1. Competencias de Empleabilidad.
1.1. Definicin de competencias.
1.2. Descripcin respecto a los cambios constantes a los que se deben
enfrentar los profesionales en la actualidad.
1.3. Tendencias de empleabilidad en el mercado chileno actual.
1.4. Relacin respecto al desarrollo profesional individual y las tendencias
de empleabilidad globales.
1.5. Empleabilidad en relacin a la capacidad de integrar y aplicar nuevos
conocimientos constantemente.
1.6. Definiciones de capacidad de aprender y valoracin a la disposicin de
cambio.

2. Caractersticas del Mercado Laboral Contemporneo

2.1. Definicin de mercado laboral
2.2. Definicin de mercado laboral en el contexto chileno actual
2.3. Cambios a los que se ve enfrentado el mercado laboral segn contexto
cronolgico y sus variaciones en base al mercado internacional.

3. Liderazgo basado en las sustentabilidad

3.1. Tipos de liderazgo
3.2. Habilidades personales de liderazgo
3.3. Estilos de liderazgo
3.4. Estrategias de liderazgo motivacional
3.5. Necesidades y orientacin al logro
3.6. Responsabilidades del lder
3.7. Equipos autogestionados.

4. Importancia del Trabajo en Equipo en el Desarrollo Profesional

Unidad 2: Plan de desarrollo de la carrera profesional.

1. Estrategias de Insercin Profesional

2. Mercado actual respecto de carrera profesional especfica.
3. Estrategias de insercin profesional por reas de desempeo.
4. Redes de Contacto
4.1. Importancia redes de contacto en el mundo del trabajo.
4.2. Generacin de nuevas redes de contacto.
4.3. Redes de contacto virtuales.
5. Plan de Desarrollo de la Carrera Profesional
5.1. Definicin de un plan de carrera profesional.
5.2. Estrategias para el desarrollo de la carrera.
5.3. Desarrollo Profesional y reas de inters.

Unidad 3: Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y tica profesional.

1. Responsabilidad Social Corporativa

1.1. Concepto de responsabilidad social corporativa.
1.2. Tendencias Nacionales y mundiales en RSC.

2. tica Profesional
2.1. Dimensiones de la tica profesional.
3. Deberes y derechos profesionales.
4. Dilemas ticos profesionales.
5. Riesgos y beneficios del comportamiento tico.
6. Leyes laborales: derechos y deberes.

3
Presentacin General de la Asignatura.
Esta es una asignatura de carcter lectivo, de 54 horas, perteneciente al rea de
Formacin para la Empleabilidad, cuyo propsito es desarrollar competencias
para la movilidad en el trabajo, favoreciendo el progreso profesional.

El propsito principal es entregarle las herramientas para que indague sobre

las exigencias del mercado laboral actual, para mantenerse vigente y progresar
en el trabajo elaborar planes de desarrollo profesional. Lo anterior le permitir
tomar decisiones para el desarrollo de su carrera; gestionar y mantener redes de
contacto activas; liderar equipos de trabajo, en el marco de la responsabilidad
social empresarial y de la tica profesional.

Cabe destacar que el rea de Formacin para la Empleabilidad a travs de un

conjunto de asignaturas entre ellas DESARROLLO PROFESIONAL promueven
el desarrollo de competencias bsicas, genricas y valores institucionales, de
manera de contribuir a un adecuado desempeo sociolaboral de los estudiantes.
Por lo tanto esta asignatura es transversal a todos los Programas de estudio.

Las competencias que se trabajan y los niveles de dominio que se espera que
usted alcance son:

COMPETENCIA DEL PERFIL DE INDICADOR DE DESARROLLO

EGRESO ASOCIADA
Esta asignatura contribuye de manera Esta asignatura contribuye de manera
transversal a las competencias del Perfil transversal al logro de los indicadores de
de egreso y a la competencia Genrica las competencias del Perfil de egreso.
Compromiso y Capacidad
Emprendedora y Autogestin. Nivel 2

COMPETENCIA GENRICA NIVEL DE DOMINIO

Nivel 2 - Asume metas profesionales con

COMPROMISO responsabilidad, orientando su desempeo
a resultados de calidad que contribuyen a
generar oportunidades de mejora y
beneficio al entorno profesional y social.
Nivel 2 - Genera iniciativas que agregan
CAPACIDAD EMPRENDEDORA valor en productos y/o servicios en su
mbito acadmico y profesional.

Nivel 2 - Gestiona su proceso de

AUTOGESTIN aprendizaje para responder a objetivos y
metas acadmicas y profesionales
actualizando sus recursos personales.

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Presentacin Unidad 1

Competencias de empleabilidad y mercado laboral.

Uno de los mayores problemas que en la actualidad enfrentan los pases en

desarrollo es el diseo de programas educativos que respondan a las
cambiantes demandas y necesidades del mbito productivo. El concepto de
competencias de empleabilidad y su aplicacin en la interface educacin-trabajo
es de alto inters para el contexto nacional; sin embargo, la implementacin de
este modelos es an insipiente pero destaca el esfuerzo y logros de entidades
como Chile Valora y el Consejo Minero, que han definido conceptual y
metodolgicamente distintos puestos de trabajo, sus niveles de desempeo y
competencias requeridas, generando as un movimiento intelectual y prctico
que lentamente es asumido por las reas industriales ms significativas que el
pas tiene.

En el mundo contemporneo, las empresas estn sometidas a grandes y

permanente presiones de competitividad y sobrevivencia. Los cada vez ms
dinmicos fenmenos econmico-sociales como por ejemplo la globalizacin de
los mercados, la disponibilidad inmediata de informacin y el desarrollo de
nuevas tecnologas obligan a las empresas a adaptarse en cuanto la
organizacin del trabajo y la relacin que se establece entre empleador-
trabajador-cliente.

Enmarcada en ese contexto y respondiendo al propsito general de la

asignatura, esta primera unidad aborda contenidos y desarrolla actividades que
lo faculten para el logro de los aprendizajes esperados expuestos
precedentemente. Con esa finalidad, se espera que usted:

Analice las competencias de empleabilidad requeridas para mantenerse

y progresar en el mercado laboral;
Identifique oportunidades de mejora personal, segn los requerimientos
del mundo laboral
Planifique sus recursos personales cognitivos, afectivos y actitudinales,
para desarrollarse en lo acadmico y profesional.
Discrimine su estilo de liderazgo efectivo, identificando sus fortalezas y
debilidades, en relacin al grupo humano a dirigir.
Selecciones estrategias motivacionales y utilice recursos creativos para la
mejora continua de sus capacidades.

Los elementos antes descritos constituyen los parmetros con los cuales su
docente evaluar su desempeo en relacin al aprendizaje esperado que se
asocia a esta unidad. Para guiarlo en el proceso formativo se utilizar como
metodologa activa el trabajo en equipo, el mtodo de aprendizaje basado en
problemas y casos.

5
Aprendizajes esperados de la Unidad.
Aplica estrategias y tcnicas de liderazgo y trabajo en equipo en el marco
especfico de su carrera profesional, delimitando sus responsabilidades
en el mbito de su profesin.

Competencias de Empleabilidad.
Con la globalizacin y en especial en las ltimas dcadas han ocurrido cambios
significativos principalmente en los pases que conforman la red de intercambio
comercial y cultural a nivel global. Uno de los efectos que este proceso ha tenido
es el aumento en volumen del consumo dentro, de los niveles de produccin y,
en consecuencia, un mayor requerimiento de cualificacin y calificacin del
recurso humano. Los vaivenes econmicos, que ahora tienen alcance
internacional, presentan un desafo en cuanto mantener estable los ndices de
empleo real.
Si bien existe una sensacin generalizada entre la poblacin de que es poco lo
que se influye en estos procesos macro y microeconmicos, lo cierto es que cada
profesional debe comprender que para mantenerse vigente y con posibilidades
ciertas de desarrollarse en el mundo laboral debe tener la capacidad de
adaptarse, perfeccionarse y explorar nuevas oportunidades laborales. Ello
implica ser competente en su desempeo y mantener una actitud proactiva
respecto a las oportunidades laborales. Son esos dos conceptos competencia
y desempeo- los que estn marcando la discusin y el desarrollo del campo
laboral en el mundo globalizado. Indagaremos sobre ellos y sobre el entorno en
que se utilizan y las tendencias de empleabilidad que determinan.
El enfoque por competencia surge en el mbito de la capacitacin, desde el
mundo productivo, con la finalidad de hacer eficiente las actividades realizadas
por los trabajadores; en un momento de la historia se hizo necesario identificar
las funciones que deban desempear los empleados de las distintas reas y
sectores productivos. Es decir, el punto de partida fue identificar cules eran los
conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para la ejecucin eficiente de
una tarea particular.
Los primero pases que utilizaron este concepto fueron los afiliados a la
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE),
generando con ello un movimiento que rpidamente traspas las reas de
incumbencia laboral y requiri un nuevo enfoque en el mundo de la educacin.
A partir de los aos 60 el sector de la formacin, capacitacin y
perfeccionamiento continuo, relacionado con la preparacin para el trabajo,
experiment una evolucin tendiente a incorporar en los procesos educativos el
sistema de competencias, reconociendo que el conocimiento y de desarrollo de
habilidades y actitudes para el trabajo es un requerimiento permanente para
mejorar la empleabilidad y progresin laboral de los trabajadores. La preparacin
para el empleo comenz a ganar terreno frente a la educacin academicista
tradicional (Ramirez A.M. 2012).

6
Definicin de competencias.
El concepto de competencia, definido en 2001 por la Real Academia Espaola,
como la pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto
determinado (http://lema.rae.es/drae/?val=competencia), y a partir de l
diversas organizaciones han formulado sus propias versiones del mismo. As,
por ejemplo, la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) las define como
como la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad
laboral plenamente identificada; ello en el contexto de la formacin y
perfeccionamiento de los trabajadores a nivel global, para que alcance los
niveles de desarrollo en cuanto conocimientos y habilidades que les permitan
acceder, mantenerse y progresar en el mundo laboral.

El origen del concepto puede encontrarse en las postrimeras de la Segunda

Guerra Mundial, momento en que la globalizacin econmica experimentada por
los pases desarrollados requiri de mano de obra ms capacitada no slo a nivel
de conocimientos tcnicos sino en cuanto a las capacidades especficas
complementarias para el cumplimiento de los estndares establecidos por las
empresas, relacionadas con la resolucin de problemas, el manejo de la
informacin, el trabajo en equipo, la flexibilidad y adaptabilidad al cambio. A partir
de los aos sesenta, los pases se enfrentan a la necesidad de aumentar el nivel
general de capacitacin profesional para mejorar el rendimiento cuantitativo y
cualitativo de las empresas y las condiciones de vida de los trabajadores. Los
trabajadores deban ser cada vez ms capaces y eficientes en sus puestos de
trabajo.

La aplicacin del concepto de competencias comenz a asociarse al de

empleabilidad, desempeo, productividad. Hoy es posible encontrar mltiples
definiciones de competencia. Revisemos los que algunos especialistas en el
tema, convocados por la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) han
propuesto para comprender y contextualizar el uso del trmino. Algunas que le
permitan una comprensin integral del mismo.

Segn Santiago Agudelo (1998) la competencia es la capacidad integral que

tiene una persona para desempearse eficazmente en situaciones especficas
de trabajo. Antonia Gallart (1997) agrega que se trata de un conjunto de
propiedades en permanente modificacin que deben ser sometidas a la prueba
de la resolucin de problemas concretos en situaciones de trabajo que entraan
ciertos mrgenes de incertidumbre y complejidad tcnica [] no provienen de la
aplicacin de un currculum [] sino de un ejercicio de aplicacin de
conocimientos en circunstancias crticas.

Otra definicin, dada por Julian Muoz (1998) establece que son "aquellas
cualidades personales que permiten predecir el desempeo excelente en un
entorno cambiante que exige la multifuncionalidad. La capacidad de aprendizaje,
el potencial en el sentido amplio, la flexibilidad y capacidad de adaptacin son
ms importantes en este sentido que el conocimiento o la experiencia concreta

7
en el manejo de un determinado lenguaje de programacin o una herramienta
informtica especfica".

Algunas ideas comunes que se pueden extraer de las definiciones expuestas

son:

La ejecucin de tareas deja de ser mecnica y requieren la solucin de

problemas particulares de un puesto de trabajo.
La medicin del desempeo laboral no es por cantidad de unidades
producidas sino en comparacin con un estndar de actuacin esperado.
La utilizacin del conocimiento como herramienta para la bsqueda de
nuevas alternativas de solucin a problemticas laborales.

As, la adopcin del concepto en el entorno laboral signific la construccin de

un modelo administrativo que en la actualidad se conoce como Gestin por
Competencias, el cual ha identificado y categorizado las mismas en los
siguientes grupos:

Competencias bsicas Competencias transversales

Habilidades bsicas: lectura, Gestin de recursos: tiempo, dinero,

redaccin, aritmtica y matemticas,
expresin y capacidad de escuchar.
Aptitudes analticas: pensar
creativamente, tomar decisiones,
solucionar problemas, procesar y
organizar elementos visuales y otro
tipo de informacin, saber aprender y
razonar.
Cualidades personales:
responsabilidad, autoestima,
sociabilidad, gestin personal,
integridad y honestidad.
materiales y distribucin, personal.
Relaciones interpersonales: trabajo
en equipo, ensear a otros, servicio a
clientes, desplegar liderazgo,
negociar y trabajar con personas
diversas.
Gestin de informacin: buscar y
evaluar informacin, organizar y
mantener sistemas de informacin,
interpretar y comunicar, usar
computadores.
Comprensin sistmica: comprender
interrelaciones complejas, entender
sistemas, monitorear y corregir
desempeo, mejorar o disear
sistemas.

Dominio tecnolgico: seleccionar

tecnologas, aplicar tecnologas en la
tarea, dar mantenimiento y reparar
equipos.

Fuente: Informe de la Secretarys Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS)

Derivada de esta clasificacin y respondiendo a distintos requerimientos de los

puestos de trabajo y las tareas asociadas a los mismos, tambin se han definido
otras categoras como por ejemplo:
8
 Competencias sociales: aquellas aptitudes requeridas para convivir y trabajar
con otras personas en contextos que requieren principalmente comunicacin
y trabajo en equipo.

Competencias organizativas: aptitudes para la coordinacin y administracin

de personas, proyectos y presupuestos en el trabajo.

Competencias tcnicas: conocimiento y habilidades en el dominio especfico

de maquinarias, equipamientos o reas especficas.

De esta forma, la implementacin del modelo de gestin por competencias

no slo ha cambiado la mirada con que las empresas requieren y seleccionan a
las personas que emplean sino tambin ha modificado la histrica relacin
empresa-empleado. El concepto vigente de empleabilidad, muta aquella relacin
basada en la lealtad, la permanencia del trabajador y la respectiva compensacin
en trminos de seguridad laboral, progresin y reajustes en sus remuneraciones,
hacia una concepcin que pone el nfasis en valorar los aportes especficos que
cada trabajador entrega al desarrollo de la organizacin. La empresa reconoce
la necesidad de retener y motivar al empleado con talento y el trabajador asume
la necesidad de mantenerse vigente en cuanto sus conocimientos y habilidades
en la medida que ellos son un aporte para la competitividad de la empresa
(Fundacin Chile, 2003). La siguiente tabla muestra las competencias descritas
y consideradas por algunos de los modelos de empleabilidad utilizados en
Estados Unidos, para la seleccin y capacitacin de los trabajadores.

9
 Equipped for the Workforce Secretarys Equipped for the
Future (NSSB) Investment Act Commission on Future (EFF)
(WIA) Achieving Necessary
Skills (SCANS)

Componentes Certificacin de Habilidades Aptitudes que los

orientados al disposiciones para esenciales necesarias adultos necesitan
trabajador: el trabajo: para el desempeo en aplicar en sus roles
un trabajo de alta de ciudadanos,
Habilidades y Pre-empleo calidad: miembros de la
conocimientos familia y trabajadores:
acadmicos Madurez para el Habilidades
trabajo bsicas Comunicacin
Habilidades y
conocimientos Empleabilidad Habilidades de Capacidad de
de pensamiento tomar decisiones
empleabilidad Acadmicas
Cualidades Habilidades para
Habilidades y Tcnico- personales las relaciones
conocimientos ocupacionales interpersonales
ocupacionales y Orientacin a los
tcnicas resultados Capacidad para
cognitivos aprender a lo
Conocimientos largo de la vida.
y habilidades Orientacin a
aplicadas para resultados
desempearse afectivos
efectivamente a
travs de una Conducta
amplia gama de psicomotora
ocupaciones.
Orientacin a la
mejora continua

Capacidad de
gestin

Manejo de la
informacin y
tecnologa

Capacidades
para las
relaciones
interpersonales

Fuente: elaboracin propia, basado en http://www.calpro-online.org/pubs/workplace_rg.pdf

10
 Descripcin respecto a los cambios constantes a los que se
deben enfrentar los profesionales en la actualidad.

Considerando lo hasta aqu descrito y el que las organizaciones son entes vivos
que mutan permanentemente, es decir que cambian constantemente, resulta
simple deducir que cualquier profesional que quiera mantenerse empleado y
mejorar sus condiciones laborales debe estar dispuesto a mantener una actitud
de aprendizaje permanente para as incrementar sus capacidades y
conocimientos.

Los profesionales que son altamente requeridos por las empresas son aquellos
que:

Cuentan con la capacidad de asumir nuevos roles y de adaptarse

flexiblemente a diferentes etapas a lo largo de su trayectoria. Ejemplo: el
ingeniero Manuel Pellegrini.
Demuestran resultados y logro de metas en su trabajo, ms que slo cumplir
con su jornada de ocho horas diarias. Ejemplo: el piloto Carlo de Gavardo.
Demuestran hacer bien las cosas pero adems lo hacen de forma innovadora
e imaginativa. El talento creativo es una de las virtudes ms deseadas. La
escritora J.K. Rowling.
Posee dominio de al menos dos idiomas, pues la posibilidades laborales ahora
son de orden internacional. Ejemplo: el ingeniero Manuel Pellegrini
Tiene capacidad para adaptarse a vivir fuera de su pas de origen, contando
con una mente abierta y multicultural. Ejemplo: el Ingeniero Manuel Pellegrini.

Tendencias de empleabilidad en el mercado chileno actual.

En Chile, las tendencias del mundo productivo y los desafos que el pas enfrenta
para mejorar su capacidad de innovacin, competitividad y productividad afectan
directamente al mercado laboral. Si antes las competencias de empleabilidad se
desarrollaban durante la vida y se iniciaban cuando el trabajador acceda por
primera vez a una empleo; donde el mercado era estable y lo deseable era que
una persona nunca cambiara de trabajo, haciendo carrera al interior de la
misma organizacin, hoy, los cambios tecnolgicos acelerados, la demanda de
flexibilidad en la mano de obra y la especializacin en todos los sectores de la
economa, atribuyen a la necesidad de continuar con la educacin y formacin
de los trabajadores un valor fundamental si lo que se quiere es seguir siendo
competitivo en la economa mundial.
Nuestro pas, plenamente activo en el mundo globalizado, ha experimentado en
las ltimas dcadas cambios en todas las aristas de la vida personal y social. Un
ejemplo de ello es que segn datos del Instituto Nacional de Estadsticas (INE)
en los ltimos 14 aos la participacin de las mujeres en el mundo del trabajo
11
pas de un 30,5% -en 1990- a un 48.6% -en 2014-. En el mismo perodo los
sectores productivos y servicios se diversificaron, permitiendo no slo crecer
econmicamente al pas sino proveerlo de una estabilidad destacada a nivel
internacional (Banco Central, Informe 2014). Ello tambin mueve el mundo de la
formacin de profesionales, haciendo que se incremente la demanda de algunas
especialidades, como muestra el siguiente cuadro, extrado de un estudio
realizado por la Universidad de Chile y MIDEPLAN en 2010.

Fuente: Escenarios de Empleo Futuro, Patricio Meller. Mideplan.

Relacin respecto al desarrollo profesional individual y las

tendencias de empleabilidad globales.

Haciendo un resumen sobre los contenidos hasta aqu revisados, es posible

evidenciar que existe una directa relacin entre el desarrollo profesional y las
tendencias de empleabilidad nacional e internacional. La globalizacin, se ha
dicho impone su dinmica a todas las reas laborales y por consecuencia al
desarrollo de los profesionales que se emplean en las industrias.

En Chile se valora mucho la formacin terciaria universitaria y la tendencia es a

fortalecer el desarrollo de especialistas tcnicos, respondiendo a la demanda del
mercado laboral (Meller y Brunner, 2004). En esa misma lnea, las tendencias de
empleabilidad global apunta a que la seleccin que realiza el mercado laboral,
en cuanto los profesionales que requiere, se homologa a travs del
reconocimiento del ttulo universitario ms como una llave para abrir puerta que
como una garanta de calidad. Esto significa que quien est en posesin de un
ttulo tcnico o profesional no tiene garantizado su xito en el mundo del trabajo
sino, ms bien, slo comienza a abrirse a un mundo de posibilidades de
desarrollo Si bien en pases como Estados Unidos, Alemania y Finlandia, la
relacin que debe establecerse entre el desarrollo profesional individual y la
12
empleabilidad, est bastante resuelta hace varias dcadas, en Chile hay una
tarea pendiente en cuanto mejorar el dialogo y la accin entre el mundo del
trabajo y el sector educacional (Floody y Cancino, s/f), surgiendo categoras
como experiencia laboral, manejo de Tics, Idiomas, competencias especficas y
genricas. Al respecto, la presente investigacin propone un modelo de
vigilancia competitiva, cuyo objetivo es identificar los principales requisitos de la
demanda de profesionales a partir del anlisis de las ofertas de empleo,
realizando un estudio de casos sobre ocho carreras profesionales perteneciente
a distintas reas.

Empleabilidad en relacin a la capacidad de integrar y aplicar

nuevos conocimientos constantemente.

Como se ha visto, en los modelos de gestin por competencia la empleabilidad

est directamente relacionada con la capacidad que desarrolle una persona para
adquirir e integrar en sus comportamientos personales y profesionales los
nuevos conocimientos y destrezas requeridas por las empresas. En ese
contexto, ya no basta con tener un desarrollo profesional, entendido como la
acumulacin sistemtica de conocimientos, modelos y experiencias de un rea
cientfica; hay que tener una estructuracin integral complementaria basada en
la comprensin y manejo de los principios que dignifican y realizan a la persona
como tal: la tica y los valores. Adems se requiere una importante cuota de
iniciativa, lgica, astucia y compromiso con el logro de las metas tanto
personales como profesionales-.
La empleabilidad, entendida como el conjunto de competencias que posee una
persona y que facilitan su incorporacin al mercado laboral (Alarcn, R. 2008)
requiere del equilibrio entre el desarrollo personal y el profesional; necesita de
una disposicin a indagar y aplicar nuevos conocimientos de manera
permanente.
El siguiente caso es un ejemplo del nivel de desarrollo de competencias de
empleabilidad, que llev a un joven estudiante de la Universidad de Yale, en
Estados Unidos a crear una de las agencias de transporte ms importante del
mundo.

13
 Fred Smith, en 1965, desarroll como tarea acadmica un estudio econmico que
exploraba la forma en la que las mercancas eran transportadas en los Estados
Unidos. Evidenci que entonces los transportistas centraban sus esfuerzos en el
movilizar grandes paquetes y que por tanto requeran aviones de pasajeros de
lneas areas domsticas y camiones principalmente. Pens entonces que
trasladar pequeos paquetes, pero grandes en cuanto a importancia y urgencia
poda constituirse en una oportunidad de negocios. Su meta era entregar ms
eficiencia que las empresas que existan en esa poca.
El estudio econmico de su propuesta fue redactado sin entrar en detalles de
cmo ejecutar realmente el proyecto y si bien su profesor lo calific con una baja
nota, la idea permaneci en la mente de Fred hasta que en 1971 fund una
compaa de transporte para hacerla realidad. Y como tambin ocurre a todo
emprendimiento a los tres aos de creada, qued al borde de la bancarrota; en
su momento ms crtico, la compaa solo dispona de cinco mil dlares a su
nombre. Smith intent obtener financiacin adicional de empresas como General
Dynamics, pero su peticin fue rechazada. Con ese escenario, se arriesg, tom
el dinero y se fue un fin de semana a Las Vegas, donde apost todo en juegos
de azar.
Cuando regres a trabajar el lunes siguiente, en la cuenta bancaria de la
compaa haba 32 mil dlares, con los cuales fue posible seguir operando y
rentabilizando el negocio, lo que recin ocurri en 1976. A pesar de los grandes
desafos por los que haba pasado Smith sigui adelante y hoy FedEX y es la
mayor compaa area logstica del mundo.

Definiciones de capacidad de aprender y valoracin a la

disposicin de cambio.

Tanto el caso del fundador de FedEx, como en el de Steve Jobs, Mario

Kroisberger o Andrnico Luksic en el contexto nacional- son ejemplo de cmo
las competencias de empleabilidad permiten a las personas convertirse en
profesionales destacados y reconocidos a nivel internacional. Todos ellos, de
manera instintiva e innata desarrollaron sus capacidades de aprendizaje y
convirtieron su experiencia en metas concretas gracias a caractersticas como
flexibilidad, creatividad, perseverancia y confianza. Ellos y muchos ms, por
ciento- aprendieron a aprender como mecanismo de trabajo y xito.

Aprender a aprender es una capacidad que debe desarrollar todo profesional

que espere insertarse y mantenerse en el mercado laboral contemporneo.

Se trata, como define la Comisin Europea, de la disposicin para proseguir y

persistir en el aprendizaje, organizndolo; es decir, realizando un control del
tiempo y la informacin individual y grupal (Martn E, s/f). Esto implica:

14
 tomar conciencia de las necesidades y procesos del propio aprendizaje.
identificar las oportunidades existentes.
disposicin a superar los obstculos.
obtener, procesar y asimilar nuevos conocimientos y habilidades.
desarrollar aspectos cognitivos y emocionales.

A estos elementos se debe sumar la disposicin al cambio; un estado emocional

complejo de modificar puesto que el cambio implica dejar determinadas
estructuras, procedimientos y comportamientos para adquirir otras que permiten
una adaptacin al entorno en el cual las personas se desenvuelven, logrando as
el equilibrio que permite la eficacia y efectividad en la ejecucin de tareas
(Retamal, G. 2002) http://www.leonismoargentino.com.ar/INST253.htm

Existen dos grandes causas por las cuales se resiste al cambio: la conformidad
con las normas y la cultura.

En resumen:

En los ltimos 30 aos el mundo ha experimentado grandes avances, no slo en

tecnologa y comercio, sino tambin en la fuerza productiva se prepara y
mantiene vigente para mantenerse activo en el mercado laboral. El concepto de
competencias para el trabajo, diferenciadas en tcnicas y de empleabilidad, se
ha impuesto como mtrica y objetivo de desempeo en la mayora de las
industrias e incluso en los centros de formacin tcnico y profesional de Chile y
otros pases, auspiciado incluso por organismos como la OIT.

En ese contexto, cada da toma mayor valor el desarrollo de competencias de

empleabilidad que son las que finalmente marcan la diferencia entre un
desempeo esperado y el ptimo. Aprender a aprender; aplicar lo aprendido a
situaciones laborales en post de obtener soluciones y mejoras; tener una
disposicin al cambio y estar siempre alerta a las tendencias del mercado
nacional e internacional son factores que aumentan la posibilidad de un
15
profesional de lograr y mantener un estatus de empleabilidad que le permita
alcanzar sus metas personales y laborales.

Caractersticas del Mercado Laboral Contemporneo

Definicin de mercado laboral.

Se entiende por mercado laboral aquel espacio en donde los individuos,
profesionales o no, intercambian servicios remunerados de trabajo, siendo los
que compran estas prestaciones de trabajo las empresas o empleadores y
quienes ofertan servicios de trabajo, los trabajadores. Es una instancia de
interrelacin dinmica que se rige por las leyes bsicas de la oferta y la demanda,
dando as explicacin a fenmenos como el desempleo y las fluctuaciones
salariales. Son las caractersticas de relacin que se genera en esta instancia
las que permiten o dificultan el crecimiento econLmico de un pas (Albagli, 2005).

Fuente: elaboracin propia

En ese contexto, considera dos elementos particulares al anlisis:

Las caractersticas de los participantes del proceso: cmo ocurre el flujo entre
oferta de trabajo y demanda del mismo, considerando las competencias que
son requeridas por los empleadores (demanda) y las que los trabajadores
pueden ofrecer.
El marco regulatorio que determina la relacin laboral, que en la mayora de
las economas actuales tiende a mejorar las condiciones de los trabajadores,
protegiendo sus puestos de trabajo.

16
En la necesidad de hacer calzar la oferta y demanda de puestos de trabajo,
concurren todos los factores que se han analizado hasta aqu: posesin y
requerimiento de conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) para el
desempeo esperado de una tarea; disposicin al aprendizaje continuo;
aceptacin del cambio.
La interaccin entre oferta y demanda de trabajo determina entre otros factores
las escalas salariales, la tasa de desempleo, la productividad.

Definicin de mercado laboral en el contexto chileno actual.

El funcionamiento del mercado laboral impacta directamente en las decisiones y
en el bienestar de todos los individuos. De l dependen la cantidad de gente que
est dispuesta a ser parte de la poblacin activa aquella que est
efectivamente ocupando un puesto de trabajo remunerado-; la rapidez con que
se movilizan los factores de produccin entre sectores y actividades; la
capacidad de la economa de responder a los vaivenes econmicos externos; la
velocidad con que sus integrantes adquieren capacitacin y se adecuan a
nuevos procesos e incrementan su productividad.

La situacin del mercado laboral chileno ha experimentado una evolucin

favorable en muchos de los aspectos que lo caracterizan, como por ejemplo el
aumento de la participacin femenina en l. Ello no significa que todo est
resuelto ni en un nivel ptimo, pues como ya se mencion se trata de procesos
dinmicos que van respondiendo a mltiples y mutantes factores sociales. As,
por ejemplo, el rea de la capacitacin o cualificacin de la mano de obra resulta
ser un elemento que mejorar en el actual escenario laboral. Existe una
subinversin en este aspecto producto de imperfecciones en el mercado de
capitales, que impiden que los jvenes financien programas de capacitacin con
cargo a ingresos futuros de la empresa; hay un temor a que ya el trabajador ms
competente sea levantado por la competencia -despus de haber invertido en su
formacin general-; una baja y mal distribuida asignacin de recursos para
perfeccionamiento y, por ltimo, el desconocimiento de los retornos potenciales
de invertir en capacitacin, as como la baja acreditacin de las capacidades
adquiridas, tambin explicaran un menor desarrollo del capital humano (Dolton,
1993, citado por Albagli, 2005).

Cambios a los que se ve enfrentado el mercado laboral segn

contexto cronolgico y sus variaciones en base al mercado
internacional.

Como se analiz precedentemente los mltiples factores que confluyen al

mercado laboral lo convierten en la instancia ms dinmica y flexible de una
sociedad, que a su vez se ve determinada por la misma como en una espiral sin
fin de progreso. Las profundas reformas econmicas implementadas en Chile a
partir de la dcada de los 80 mejoraron la demanda de trabajadores, el ingreso
17
per cpita y el consecuente mejoramiento en la calidad de vida de la mayor parte
de la poblacin nacional.

En la dcada del 80 la economa chilena gener un promedio neto anual de

110.000 empleos; esta cifra aument a 120.000 empleos anuales en la dcada
del 90 y cerca de 145.000 entre el ao 2000 y el 2010 (Banco Central, 2010).
Pero la dinmica del proceso, influenciado por hechos internacionales, hizo que
las proyecciones de crecimiento para los estos ltimo bajaran, experimentando
nuestro pas una leve desaceleracin. En trminos generales, los elementos que
influencian las fluctuaciones de los mercados laborales generan impacto en los
siguientes aspectos:

Miedo a perder el trabajo

Prdida de fraternidad y lealtades con los compaeros de trabajo y las
jefaturas.
Cambios frecuentes de trabajo
Miedo a no poder adaptarse a los cambios
Indiferencia

En resumen:

El mercado laboral es un espacio social de gran dinamismo y complejidad, en el

cual trabajadores y empleadores confluyen aportando sus potencialidades, razn
por la cual, como profesionales en bsqueda de oportunidades, es necesario
estar alertas y siempre vigentes en cuanto las tendencias que podran influenciar
y generar nuevos escenarios de empleabilidad.

Chile y el mundo experimentaron en los ltimos 40 aos grandes cambios y

avances en materia de desarrollo econmico, tecnolgico y social. Si bien
siempre hay espacio para la mejora y tambin para la desaceleracin, es
importante mantener una actitud proactiva, propositiva, creativa e innovadora.
Ese debiese ser el sello personal-profesional que lo distinga.

18
Liderazgo basado en las sustentabilidad
Tipos de liderazgo

El liderazgo es una habilidad que en el actual escenario laboral tiene gran valor.
Se le concibe como un dominio de nivel gerencial o directivo, que hace que una
persona aplique sus capacidades para influenciar en la forma de ser de otros,
haciendo que acten con el fin de lograr metas y objetivos. Tambin se relaciona
con otras capacidades como la toma de decisiones, la gestin y motivacin de
personas y la evaluacin.

Implcita en esta capacidad est la generacin de una relacin de poder o

autoridad entre quien ejerce el liderazgo y quienes validan esa influencia. Esta
relacin adquiere algunos rasgos identificables, que a lo largo del tiempo fueron
analizados y clasificados en tipos de liderazgo. En trminos generales, los tipos
de liderazgo dependen principalmente de las caractersticas de la persona que
lo desarrolla. La siguiente tabla muestra las caractersticas de los 3 tipos
genricos.

Lder carismtico Lder tradicional Lder legtimo

Aspectos positivos: Aspectos positivos: Aspectos positivos:

Lo reconocen como lder Representa un liderazgo Ocupa su rol gracias a la

por su capacidad y manera impuesto por la usanza validacin de normativas y
de dar entusiasmo a sus cultural de una procedimientos aceptados
seguidores. organizacin. Quien lo y vigentes en una
ejerce se influencia por el sociedad.
Aspectos negativos: peso de su cargo en la
historia de la entidad ms Hay quienes consideran
Tienden a creer ms en s que en sus colaboradores. que este tipo de lder no es
mismos que en sus tal puesto que no tiene la
equipos por lo que Aspectos negativos: aceptacin real de sus
acaparan mucha seguidores.
informacin y gestin que No siempre es reconocido
ante su ausencia puede como lder puesto que esta Aspectos negativos:
perjudicar el proyecto que condicin es heredada.
lidera. Podra imponerse como
legtimo haciendo uso
incorrecto de las normas
legales se le puede
considerar lder, puesto
que una de las
caractersticas del
liderazgo es precisamente
la capacidad de convocar y
convencer.

Fuente: elaboracin propia.

19
Como se puede desprender de lo expuesto en el cuadro, de los tipos de liderazgo
es el carismtico el que ms caractersticas personales requiere puesto que un
lder tradicional y un lder legtimo pueden no ser reconocidos como tal por sus
seguidores y son justamente stos los que dan el estatus de lder a una persona.
Con esto se reafirma la idea que el liderazgo es una capacidad individual que
puede ser desarrollada por la mayora de las personas y ejecutada dependiendo
de las circunstancias en que se requiera.

El liderazgo para que sea tal tiene que partir de la premisa que quien lo ejerce
no tiene que poner a las personas en su lugar sino que l ponerse en el lugar de
los otros. La empata es una de las principales caractersticas de un lder
efectivo.

Habilidades personales de liderazgo.

Un lder efectivo requiere de la buena combinacin de sus caractersticas
personales y el ejercicio de sus capacidades derivadas; por ello resulta
interesante detenerse en la revisin de las mismas. Un lder debe tener como
caractersticas de personalidad:
dominio de s mismo en sus experiencias y emocionalidad: asumen su
responsabilidad, dirigiendo con eficacia.
energa: tolerar la tensin, tomar la iniciativa para superar obstculos
confianza: aprender de los errores y no culpar a otros por ellos. Ser seguro
de las capacidades personales.
integridad: comportarse con honestidad y tica; virtudes que dan
confianza
sensibilidad hacia los dems: empata, consideracin por los otros como
parte el grupo, inters sin anteponer los intereses propios.
Perseverancia
Persuasin

Estas caractersticas, utilizadas en el actuar diario de un profesional

desarrollarn sus habilidades de liderazgo. El destacado militar norteamericano,
Colin Powell1 (Harari O, 2003) acot que ser lder implica diferir con las
ideologas de la mayora ya que implica tener responsabilidad para argumentar
y debatir para inspirar seguridad; ser responsable por el bienestar del grupo. Los
lderes verdaderos se muestran accesibles y se ponen al servicio del equipo,
ejerciendo la autoridad y no el autoritarismo.

1
Fue general, alcanzando el rango de General de Cuatro Estrellas. Durante la Guerra del
Golfo, ejerci como Presidente del Estado Mayor Conjunto, y posteriormente como
Secretario de Estado. Actualmente oficia como diplomtico y poltico.
20
Estilos de liderazgo

Dicho ya que lder es quien utiliza sus caractersticas de personalidad y

capacidades, es posible distinguir estilos de liderazgo, segn estn ms o menos
presentes en sus acciones esas caractersticas. A continuacin se describen los
principales estilos definidos en diversa literatura especializada.

Lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al
subalterno.
Lder Adopta el estilo participativo utiliza la consulta para
emprendedor: practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: Delega a sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones
Lder proactivo: Promueve el desarrollo del potencial de las personas,
de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: Consulta a las dems personas para luego tomar
decisiones, razn por la cual se relacionarse con
muchas instituciones y personas de manera
persuasiva, crtica, con mirada positiva.

21
En la siguiente figura se ejemplifican otros estilos de liderazgo a travs de
grandes personajes de la historia.
Fuente: http://alfredovela.files.wordpress.com/2011/10/motivaciontiposdepersonajes.jpg

22
Estrategias de liderazgo motivacional

Considerando que el mercado laboral requiere de personas con visin,

capacidad de actuar para resolver problemas econmicos, polticos y culturales;
personas con talento creativo y emprendimiento. Las ventajas competitivas ya
no se construyen slo con recursos econmicos o invirtiendo en tecnologas,
sino a travs del compromiso de personas debidamente alineadas alrededor de
una gran idea sustentada con posibilidad de obtener resultados (Palombo,
M.2013).

Utilizar la motivacin como estrategia de liderazgo tiene por objetivo influir

positiva y exitosamente sobre los otros con el fin de alcanzar las metas
propuestas. En ese sentido, son tiles estrategias de influencia como:

Racional Usar argumentos lgicos y evidencias pasadas en hechos

concretos para demostrar que lo planteado es viable.
Inspiracional Usar los valores e ideales reconocidos por las personas,
para despertar su entusiasmo y ganas de participar. Es lo
que comnmente se usa en las discursos polticos.
Participativa Recurrir a los otros en trminos de aporte intelectual a la
solucin o recomendaciones sobre una problemtica.
Halagadora Congraciarse con los otros a travs del ensalzamiento de
sus capacidades y/o virtudes, a modo de prembulo para
invitarlo a participar del proyecto.
Negociadora Utilizar favores y beneficios a obtener como moneda de
cambio para la aceptacin del proyecto.
Afectiva Apelar a los sentimientos de lealtad y amistad hacia el otro
como argumento para solicitar adhesin o apoyo.
Confederativa Utilizar la ayuda y apoyo de otros para persuadir a terceros
de participar en un proyecto.
Normativa Establecer la legitimidad de una solicitud bandose en
normas polticas o prcticas instituidas formalmente en o
para la organizacin.
Coercitiva Utilizar amenazas o advertencias permanentemente, para
lograr que otros hagan lo que se quiere.
Fuente: elaboracin propia.

Necesidades y orientacin al logro

La orientacin al logro significa alinear los objetivos personales con los

organizacionales y as alcanzar las metas fijadas por sobre los estndares y
expectativas establecidas. Clave, resulta entonces definir objetivos claros,
concisos y precisos que faciliten el xito. La orientacin al logro tiene incidencia
en la cultura de las organizaciones cambiantes. Se espera que tanto las
personas como las empresas valoren la importancia de sus acciones para la
consecucin de los resultados finales.
23
Las necesidades y objetivos personales se alinean con los de la organizacin y
las metas comunes se fijan de manera ambiciosa, por sobre los estndares y
expectativas establecidas. Estos estndares pueden estar relacionadas con la
superacin personal; la orientacin a resultados; competitividad, innovacin o
mejoramiento continuo.

Hay tres elementos que son necesarios para que ocurra y se gestione el trabajo
con orientacin al logro (Sagi-Vela Grande, 2004):

Intensidad o fuerza: es la energa que la persona debe utilizar para realizar

una actividad.
Auto direccin o auto orientacin: es la actitud y esfuerzo aplicado en la
seleccin y ejecucin de las actividades destinadas al logro de las metas
propuestas.
Persistencia o perseverancia: es la continuidad a lo largo del tiempo, que
facilita la superacin de los obstculos que surjan en el logro de las metas o
resultados.

Este modo de trabajo permite que las personas involucren en la autodireccin la

persistencia para reconocer y premiar los resultados obtenidos por la
organizacin. Un modelo de trabajo con orientacin al logro maneja la triloga
persona accin resultado que por medio del deseo permite el xito de la
organizacin a travs del establecimiento de estndares.

Responsabilidades del lder

Como ya se ha descrito, la responsabilidad es uno de los atributos del lder y ello
va aparejado con la toma de decisiones que en variadas ocasiones satisfarn a
todos los miembros de un equipo. Sin embargo, ninguna persona que aspire a
tener una posicin de liderazgo debe sentir temor a enfrentarse a las demandas
que representan su posicin. A eso se refera el General norteamericano Colin
Powell. Hoy tenemos miles de lderes en potencia que necesitan direccin y
visin para poder desarrollarse y contribuir al crecimiento de otra persona; slo
falta que asuman su responsabilidad.

Su actitud debe ser el ejemplo que fomente y atraiga el respaldo genuino de sus
asociados; porque ellos confan que la determinacin, la seguridad y la firmeza
de su lder ser su garanta para conseguir el xito que aspiran. Mahadma Gandi,
Steve Jobs, Jesucristo, Colin Powell, Napolen Bonaparte, Ricarte Soto,
Domingo Pern, Eduardo Frei Montalva, Ricardo Lagos Escobar, el Papa Juan
Palo IIson algunos ejemplos de lderes responsables; quienes a lo largo de sus
vidas albergaron una causa, definieron metas, motivaron a sus seguidores, y
ejercieron todas sus habilidades y caractersticas personales por alcanzar sus
fines de manera responsable.

24
Los lderes responsables, dentro de cualquier organizacin deben:

Establecer y concretar metas: la principal razn de los fracasos en un

proyecto es la incapacidad para lograr metas. Establecer y alcanzar metas
implica planificar y realizar estrategias no slo es seguir un camino para
conseguirlas.

Innovar y convencer: Tomando en cuenta que un proyecto debe contar con

credibilidad y adeptos, el lder debe promover la innovacin continua de ideas,
productos o servicios segn sea el objetivo del proyecto-.

Resolver problemas y tomar decisiones: una meta sin alcanzar es un

problema por resolver. El lder debe propiciar la superacin de las dificultades
y las barreras.

Establecer prioridades y tareas clave: dado que el tiempo es un recurso

escaso, e irrecuperable, resulta crucial definir adecuadamente el tiempo
necesario para alcanzar las metas.

Ser un modelo para los dems: ensear con el ejemplo es la mejor forma
de lograr aprendizaje en el equipo.

Persuadir, inspirar y motivar a otros a seguirlo: el lder, para serlo, debe

ser seguido por otros. Ello se logra a travs de estos elementos y con ello se
gana su confianza y respeto.

Tener un buen desempeo y obtener resultados: la manera de

desempearse en el rol de lder debe relucir positivamente, demostrando as
que las metas definidas son alcanzables.

Un jefe de equipo es algo ms que un punto de contacto para

sugerencias o consultas. Las obligaciones que le incumben cubren
un amplio espectro, cumpliendo una funcin til tanto para la
gestin superior como para los miembros del equipo por igual. Sus
funciones son diversas, que van desde cuidar de los nimos de los
empleados hasta tomar decisiones para ayudar an ms el
negocio.
Dmitri MIkitenko, en Fotolia.com

Un buen lder de equipo comunicar la visin y los objetivos de la empresa al

equipo, asegurndose de que lo har con claridad y cerciorndose de que todo
el mundo entiende sus funciones y responsabilidades individuales. Tambin es
una responsabilidad del lder del equipo crear una atmsfera de confianza y una
comunicacin abierta, mejorando el espritu de equipo.
25
Equipos auto gestionados.
El concepto de autogestin aplicado a equipos de trabajo, se refiere
fundamentalmente a la aplicacin de sinergia. Ser un equipo auto gestionado
significa contar con el aporte individual en cuanto a informacin y accin, siempre
con respeto mutuo. El trabajo y las relaciones no se imponen por orden de una
autoridad ni puede ser producto de la indiferencia. Slo cuando el inters en los
resultados grupales se integra con la confianza y el apoyo mutuos de los
miembros del equipo, es probable que surja la sinergia.

La sinergia es la visin que est al alcance de todo equipo en toda organizacin.

Cada miembro, incluso el lder tiene que asumir la responsabilidad de crear una
visin, es decir, adoptar la visin como suya y compartir la responsabilidad de
alcanzarla.

Muchos jefes piensan equivocadamente que el trabajo en equipo slo ocurre

cuando las personas estn reunidas fsicamente en un lugar, en la ocurrencia de
reuniones, por ejemplo. El equipo autogestionado no requiere exclusivamente de
estas instancias de trabajo puesto que tanto las acciones de uno solo como las
de todos son parte importante de un buen trabajo en equipo.
Los equipos auto gestionados son un enfoque de trabajo en empresas que basan
su desarrollo en la gestin por competencias.

En algunos equipos puede predominar la accin individual trabajando cada

persona aisladamente, mientras los enfoques de uno a todos se emplean con
poca frecuencia y slo para "tocar base". O bien una tarea puede requerir
interaccin de uno a uno en que dos miembros trabajan conjuntamente en
determinado momento. A veces se necesitan interacciones de uno a varios,
trabajando juntos algunos de los miembros del equipo, pero no todos, en un
problema.

El enfoque de uno a todos se emplea cuando la tarea exige la intervencin de

todos los miembros. Hay oro aspecto del trabajo en equipo y es que el enfoque
de todos a uno ocurre cuando los miembros concentran la atencin en una
persona para ayudarle a sta a fortalecer su eficiencia personal como una unidad
del equipo.

Importancia del Trabajo en Equipo en el Desarrollo Profesional

El trabajo en equipo es fundamental en nuestra sociedad, somos seres

individuales pero difcilmente podramos sobrevivir y crear grandes cosas solos.
Necesitamos de los dems para crear una sociedad en la que vivir y sacar lo
mejor de nosotros mismos.

El trabajo en equipo es una inversin de futuro, un pilar fundamental del progreso

social y del desarrollo humano, tanto personal, como acadmico o profesional. El

26
grupo ejerce una poderosa influencia sobre el individuo, contribuyendo al
crecimiento y desarrollo de su propia identidad.

Las relaciones humanas necesitan de tolerancia, respeto, confianza, apoyo

mutuo y aceptacin de los dems, as mismo, tambin es de suma importancia
las diferencias entre los miembros del grupo, que ayudan a enriquecerlo y a
hacerlo mucho ms productivo2.

En el equipo, todos y cada uno de sus miembros son importantes y si contamos

con los estmulos necesarios descubriremos que tienen mucho que aportar, si
bien es cierto que no todo el mundo encaja en todos los grupos. El reto est en
encontrar la sinergia perfecta.

El ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que

permanentemente est buscando grupos con los cuales referenciarse por
diferentes motivos, sean familiares, religiosos, sociales y por empatas
acadmicas o de cualquier otro tipo.

Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propsito cuando

se renen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante
los gerentes por sus resultados, etc. en este sentido el trabajo en equipo est
siempre asociado a la razn por la cual ha sido creado el equipo y la bsqueda
constante de contar con las personas indicadas para obtener los resultados
esperados.

La importancia del trabajo en equipo se fundamenta, entonces, en aspectos

claves que tienen que ver con:

Los Roles de los participantes. Se refiere a los conocimientos, experiencia,

pericia o habilidades de los integrantes el equipo, en este sentido se valora
la importancia de la complementariedad por cuanto cada integrante hace un
aporte diferente que permite la consecucin de los resultados esperados.
2
(Fundacin Chile - Educar Chile)
27
 La comunicacin. Es un factor definitivo que permite mantener enterados a
todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima
organizacional adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos
y desacuerdos en la gestin que se realiza.

Liderazgo. Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al

tener claridad en las metas que se persiguen. Los lderes son aquellos que
visualizan el objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el
desempeo no decaiga sino que por el contrario se incremente.
Compensacin. Cada integrante debe percibir que recibe, no slo en el
aspecto econmico, el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones el
ritmo del equipo puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones,
bonificaciones o triunfos que les permite fortalecer su compromiso con el
equipo.

Compromiso. Una vez que los integrantes del equipo establecen vnculos
con los dems integrantes y que se identifican con los propsitos para los
cuales est creado el grupo se genera el sentido de pertenencia que hace
del compromiso una caracterstica que cohesiona mucho ms a los
miembros del equipo3.

Diferencias activas entre Grupos de Personas orientadas a un logro y

el Equipo de Personas en equipo.

3
ESE Escuela de Negocios Universidad de Navarra
28
 4

Por otra parte es importante considerar que tener metas claras y compartidas es
el mejor aliciente para que el equipo trabaje de modo conjunto, armnico y
decidido. En ocasiones los integrantes de los equipos de trabajo comienzan a
perder el sentido de la tarea que realizan, la comprensin del impacto que ofrece
su trabajo queda reducida a metas de corto plazo, tareas puntuales y esfuerzos
que no se valoran suficientemente por parte de los responsables del equipo.

Promover el trabajo en equipo implica desarrollar estrategias de motivacin que

involucren la participacin de todos los integrantes, que cada integrante perciba
que su contribucin es necesaria y requerida para el logro de los objetivos.

Una manera de promover el trabajo en equipo tiene que ver con los indicadores
de gestin que se han definido para el equipo, es conveniente que todos los
conozcan y revisen los resultados, es una manera de crear retos colectivos y que
implica un esfuerzo por mejorar cada vez ms el tablero de resultados.

El tema de la formacin de los equipos de trabajo inicia desde el mismo proceso

de seleccin, por tanto es importante definir las competencias del cargo y
establecer si las funciones que desempear el candidato requieren que el
trabajo en equipo sea una competencia central. Esto es importante por cuanto
muchas personas son exitosas y altamente productivas sin necesidad de estar
funcionando alrededor de un equipo, necesariamente5.

Hoy en da existen en el mercado herramientas que permiten medir esta

competencia y vuelvo a insistir, si es un requerimiento indispensable claro que
debe ser valorado en el proceso de seleccin.

Se recomienda que el proceso de seleccin de quienes integrarn los diferentes

4
Creacin propia
5
OIT Addeco
29
equipos de trabajo en la organizacin incluyan experiencias tipo Outdoor,
simulaciones, juego de roles, etc.., que permitan evidenciar esta competencia en
situaciones que se aproximan a la realidad que tendr que vivir en el cargo.

Por otra parte, podemos decir que las personas que participan en un equipo
tienen algunas de las siguientes caractersticas:

Conocimiento de la razn de ser del equipo en el cual participan.

Inters por lo que ocurre en la vida del equipo de trabajo.
Contribucin al logro esperado.
Sentido de pertenencia no slo al equipo sino tambin a la organizacin.
Saben qu se espera de ellas en su gestin.
Apoyan a otros miembros del equipo cuando estos no desarrollan a plenitud
sus compromisos
Motivan y animan a todo el equipo
Se alegra sinceramente del triunfo de sus integrantes
Es solidario cuando debe serlo.
Reflexiona e invita al equipo a revisar los resultados obtenidos.
Integra a los recin llegados

Finalmente, como se mencion al comienzo de este escrito, el hecho de ser

gregarios nos obliga a trabajar con otras personas y por tanto casi no podramos
hablar de desventajas, ms bien de situaciones que es preciso aprender a
sortear con el fin de lograr equipos de alto rendimiento y con motivacin al logro.

Sin embargo podemos mencionar como ventajas del trabajo en equipo las
siguientes:

Permite que sea ms fcil la consecucin de objetivos

Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los miembros
Agrega valor a los procesos
Cada integrante puede poner al servicio del equipo sus competencias
30
 Permite compartir las metas y objetivos del trabajo

Algunas desventajas, por su parte, seran:

El tener que conocer e interrelacionarse con otros se convierte en ocasiones

en fuente de conflicto para algunos de los integrantes.
En ocasiones puede diluirse la responsabilidad personal al tomar al equipo
como escudo frente a los resultados negativos.
Se dan problemas de comunicacin y falta de asertividad que dificulta el
avance del equipo.

Espero que estas notas nos inviten a reflexionar sobre la importancia que tiene
para la organizacin el fortalecer nuestros equipos de trabajo de tal manera que
la gestin que realizamos se oriente cada vez ms al cumplimiento de los
propsitos estratgicos de la organizacin.

Hasta hace unos aos, la mayora de las personas se desarrollaban

profesionalmente dentro de una sola empresa. Emprendan su carrera
profesional en ella e iban ascendiendo progresivamente hasta el momento de la
jubilacin.

Actualmente, este tipo de desarrollo es inviable. La alta tasa de paro, junto con
las dificultades de promocin dentro de una misma empresa y las
reestructuraciones organizativas de las empresas promovidas por la crisis
econmica, hacen que hoy da sea frecuente cambiar de trabajo. Parece adems
que esta dinmica se va a asentar en nuestra sociedad.

Por este motivo, hay que mantenerse siempre empleable. Ya no vale slo con
tener la formacin exigida o las habilidades necesarias, ahora hay que destacar
sobre el resto y adaptarse al perfil solicitado por las empresas en cada momento.

Para potenciar la empleabilidad es necesario conocerse como profesional.

Identificar aquellas reas de desarrollo que te convierten en el candidato idneo
y aquellas que te hacen ms dbil. Fortalecer tus capacidades y mejorar tus
puntos dbiles sern tus objetivos para ser ms empleable o valioso en tu
empresa.

Analiza tus reas de desarrollo

Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) en colaboracin con la

transnacional de Recursos Humanos, Adecco, se resalta la relacin entre
empleabilidad y una serie habilidades entre las que cabe destacar:

1. Conocimientos especializados:

Conocimientos especializados propios del trabajo. La formacin juega un

papel fundamental. Segn el este informe el 85% de las empresas valoran
31
 poseer conocimientos especializados y el 5,9% de las ofertas piden
formacin en postgrado o similar. Los programas de postgrado son ms
solicitados para puestos directivos, con un 13% de las ofertas de empleo que
los incluyen como requisito imprescindible.

Manejo eficiente de las nuevas tecnologas. Es el segundo requisito ms

valorado en cuantos a conocimientos se refiere (49%). Independientemente
del sector, el conocimiento y manejo de aplicaciones informticas se ha
convertido en un requisito fundamental.

Conocimiento de idiomas. Aproximadamente un 31% de las ofertas de

empleo incluyen como requisito conocimientos de algn idioma. Las reas
que ms valoran este tipo de conocimiento son Exportacin, Direccin
General, Administracin y Finanzas y Marketing. Sin embargo, aunque no
sea un requisito imprescindible para el puesto, siempre es valorado
positivamente. Adems, puede que la empresa se est planteando su
internacionalizacin, por lo que tus conocimientos en este rea sern claves
durante el proceso.

2. Habilidades organizativas:

Capacidad de anlisis. Identificar las ideas claves, comprenderlas y

aplicarlas adecuadamente, son procedimientos altamente valorados (60%),
especialmente para puestos tcnicos.

Tolerancia a la frustracin. A veces las cosas no salen como esperbamos

por motivos que escapan a nuestro control. Saber manejar las emociones y
no dejarse llevar por la desilusin ni por los impulsos son habilidades que se
tienen muy en cuenta.

Direccin de equipos. Es el requisito ms valorado en puestos directivos

(86%). Desde planificar la estrategia, organizarla, priorizar y tomar decisiones
a orientar a tu equipo para conseguir un fin comn son algunas de las
destrezas que integran esta capacidad.

3. Habilidades relacionales:

Trabajo en equipo. La capacidad de trabajar en equipo es la ms valorada

por el personal de seleccin, con un 70%. No hay que confundir trabajar en
grupo con trabajar en equipo. ste ltimo implica trabajar coordinadamente
para alcanzar un objetivo aportando lo mejor de cada uno y llegando a
acuerdos entre todos.

Habilidades comunicativas. Esta la habilidad es la segunda ms valorada

en general (68%), pero su importancia aumenta en puestos directivos (79%).
Poseer este tipo de habilidad no significa slo saber hablar bien, va mucho
32
 ms all. Implica saber escuchar activamente, entender lo que te estn
diciendo y, por supuesto, saber qu, cmo, cundo y dnde decir las cosas.

Empata. La tercera habilidad ms valorada (47%) es la empata, es decir, la

capacidad de ponerte en el lugar del otro y comprender lo que puede sentir.

La formacin especializada como base para fomentar la empleabilidad.

Tal como expone el informe, la formacin especializada es el requisito ms

valorado por las empresas, por lo tanto tu base de partida. El reciclaje y la
formacin continua son dos herramientas imprescindibles para potenciar tu
empleabilidad, ya que no debes permitir que tus conocimientos queden
obsoletos si deseas permanecer en el mercado laboral.

Sin embargo, segn un estudio realizado por Phoenix Business School sobre
la empleabilidad de la poblacin cualificada, el reciclaje de conocimientos en
Espaa se sita por debajo de la media europea. Este mismo informe seala que
directivos y profesionales son los que ms se reciclan, pero siguen situndose
en un porcentaje inferior a la media europea.

El trabajo en equipo tiene un impacto positivo bidimensional, no slo se trata de

obtener tiempos ms cortos en todos los procedimientos realizados, sino
tambin de obtener resultados de mayor calidad y consistentes con las metas
trazadas. En otras palabras se obtiene un beneficio cualitativo y cuantitativo
como producto del trabajo sinrgico bien encaminado y orquestado.

Toda empresa debe considerar seriamente el trabajo en equipo, no solamente

como algo ocasional o anecdtico, sino como una prctica diaria sistematizada
y bien reglamentada. Cuando se consigue esto, slo se pueden esperar
resultados ptimos en tiempos breves que finalmente son altamente valorados
por los clientes que reciben el producto o servicio, a la par de crear un ambiente
laboral amigable y distendido que tiene un impacto positivo en el estado de nimo
de los trabajadores y personal de la empresa.

33
El trabajo en equipo tiene otras ventajas adicionales al logro optimizado de
objetivos; cuando dos o ms trabajadores laboran conjuntamente con un objetivo
en comn, frecuentemente adquieren habilidades adicionales que incluso
muchas veces jams aprenderan debido a que no forman parte de su diario
quehacer ni de sus tareas u obligaciones laborales.

Estas habilidades adicionales las aprenden por observacin y porque muchas

veces sus mismos compaeros de trabajo se las ensean. En el caso de que
algn miembro del equipo de trabajo no est presente o falte, ya sea por algn
incidente imprevisto, enfermedad o cualquier contingencia, su puesto puede ser
fcilmente cubierto por algn compaero que ha trabajado conjuntamente con l
en tareas previas. De esta forma no se depende exclusivamente de ningn
miembro del equipo y se obtiene una garanta de continuidad dentro del proceso
de produccin o generacin de servicios en nuestra empresa.

Otra caracterstica inherente al trabajo en equipo tiene que ver con la calidad del
ambiente laboral. Diversos estudios en el campo de la sanidad laboral han
demostrado que el estado de nimo de los trabajadores se ve notablemente
mejorado cuando trabajan al lado de otros compaeros, en especial cuando
logran cumplir tareas o metas propuestas, logrando desarrollar su autoestima y
sentimientos de vala dentro de la corporacin.

El trabajo en equipo, a diferencia de lo que muchos empresarios creen, no

es slo un grupo de personas

De hecho slo puede ser considerado trabajo equipo si el grupo humano puede
tomar decisiones grupales, incluso si inicialmente no todos los miembros estn
de acuerdo, sin embargo deben tener la facultad de llegar a un punto en comn.
Otra caracterstica clave del trabajo en equipo es que favorece notoriamente la
creatividad y solucin de problemas inesperados ya que se trata de un ambiente
en el que todos se escuchan mutuamente sin niveles jerrquicos, valorando
todas las opiniones sin distinciones.

El trabajo en equipo se define como la unin de dos o ms personas organizadas

de una forma determinada, las cuales cooperan para lograr un fin comn que es
la ejecucin de un proyecto.

Nace como una necesidad de tener relaciones con otras personas y de

complementariedad para lograr retos que no se alcanzaran individualmente. Se
origina tambin de la idea de agilizar y mejorar algunas condiciones que
obstaculizan el desarrollo de tareas diarias y la consecucin de objetivos en las
organizaciones.

Cuando se trabaja en equipo, se anan las aptitudes de los miembros y se

potencian sus esfuerzos, disminuye el tiempo invertido en las labores y aumenta
la eficacia de los resultados.
34
Un grupo de personas se transforma en equipo en la medida en que
alcanza cohesin. Para ello se han de crear lazos de atraccin interpersonal, fijar
una serie de normas que dirijan el comportamiento de todos miembros, donde la
figura de un lder es fundamental, promover una buena comunicacin entre el
conjunto de integrantes, trabajar por el logro de los objetivos comunes y
establecer relaciones positivas.

La cohesin de un equipo de trabajo se expresa a travs del compaerismo y el

sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanta ms
cohesin exista, mejor trabajarn sus miembros y ms productivos sern los
resultados de sus acciones.

Los roles del trabajo en equipo se pueden definir por tanto siguiendo el esquema
de las '5c':
Complementariedad
Comunicacin
Coordinacin
Confianza
Compromiso

Hoy en da, lograr y mantener el xito en las organizaciones requiere

capacidades o talentos de muchos profesionales, no slo de un empleado en
particular, por ello, esta forma de trabajar basada en la cooperacin de un
conjunto de personas, en la que todos los participantes aportan conocimientos,
forman un todo y son responsables de las metas comunes, es la ms recurrida
en cualquier tipo de empresa.

Se puede afirmar que es la mejor manera de fomentar un buen clima laboral ya

que potencia la motivacin de los empleados y, por ende, la retencin del
talento, uno de los mayores retos hoy en da en las organizaciones.

Por otra parte, la competitividad del panorama laboral actual, as como su

dinamismo y flexibilidad, ha provocado que muchas empresas exitosas de todo
el mundo hayan tenido que replantearse sus estrategias internas y formas de
trabajo para permanecer en el mercado.

35
Las empresas han descubierto que a travs del trabajo grupal se consiguen
mejores resultados, ms rpida y eficazmente, por tanto, la implantacin de
equipos de trabajo es un hecho.

Saber trabajar en equipo est muy solicitado.

Las empresas, valoran cada vez ms, adems de la formacin de los candidatos
o que sean expertos en un determinado campo, otros aspectos imprescindibles
para ser competitivos y ofrecer un servicio que tenga un valor aadido. A nivel
de un auxiliar o a nivel de un responsable buscan implicacin,
proactividad, liderazgo y buena gestin de equipos.

Frases como se valorarn competencias de buen trabajo en equipo se incluyen

dentro de los conocimientos exigidos, se habla de incorporacin al equipo en
la mayora de puestos ofertados, es decir, es un requisito requerido para la
incorporacin al mundo laboral.

Segn los datos recogidos en el estudio Randstad Workmonitor, somos

conscientes de la importancia del trabajo en equipo y del aumento de rendimiento
que ste produce, pero tambin, detectamos la necesidad de que se fomente
dentro de las organizaciones6.

6
Randstad Workmonitor
36
 El espritu de equipo es lo que da a muchas empresas una
Ventaja sobre sus competidores

George Clements | Randstad Workmonitor.

Un error comn que todo gerente, director o encargado de una empresa debe
evitar, es crear grupos en los cuales finalmente, son ellos mismos quienes toman
las decisiones. Tal grupo no puede ser considerado grupo de trabajo segn la
definicin que acabamos de delinear anteriormente. Tampoco es un grupo de
trabajo aquel conjunto de personas en las que cada rea atiende sus propias
necesidades, descuidando la comunicacin con el resto de reas e incluso
culpndose mutuamente cuando surge algn fracaso o contratiempo.
Al trabajar en equipo se mejora la comunicacin y la colaboracin dentro de las
organizaciones; se fomenta el aprendizaje compartido, se produce una mayor
involucracin en los procesos por parte de los empleados, se genera un mayor
nmero de ideas, asegura Olga Blanco, consultora de recursos humanos y
especialista en coaching de equipos con su compaa Coaching & Company.
Aumenta el empoderamiento, el sentimiento de orgullo de pertenencia y el nivel
de compromiso de los empleados.
Ese orgullo de pertenencia a la compaa y una buena organizacin, rompiendo
barreras antiguas en los niveles de responsabilidad, logra que sobre una misma
mesa se sienten representantes de distintos estratos de un departamento. La
gran efectividad de un equipo se basa en su diversidad: cuanta ms variedad de
roles exista entre los miembros de un mismo equipo, mayor ser su fortaleza y
su potencial para alcanzar sus objetivos, aade Blanco.

37
 Cuanta ms variedad de roles exista entre los miembros
de un mismo equipo, mayor ser su fortaleza, afirma la experta en
coaching Olga Blanco

El problema de no trabajar en equipo no siempre nace de los empleados de

posiciones medias o bajas en una empresa, como se suele pensar, sino de las
capas altas, que no incitan al trabajo en comunidad. Jaime Andrs Bayona,
profesor de la Pontificia Universidad Javeriana, y Oswaldo Heredia Cruz,
publicaron en junio de 2012 el estudio El concepto de equipo en la investigacin
sobre efectividad en equipos de trabajo, del que se obtena esta conclusin,
entre otras: Los gerentes no conocen necesariamente los factores que afectan
a la efectividad de los equipos de trabajo (); un adecuado establecimiento de
las competencias de los equipos es esencial para el adecuado funcionamiento
de los procesos de gestin humana. Caractersticas como la composicin del
equipo, el diseo de la tarea, la heterogeneidad de los miembros o el contexto
de la organizacin afectan a la eficiencia de los equipos, segn el informe.

Mejores resultados
La actuacin de los equipos impacta de manera directa en los resultados de una
compaa. En todas las empresas jvenes predomina la idea general de que,
mediante el trabajo en comunidad, se aumentan la productividad, y
probablemente, los beneficios. A medida que el mundo evoluciona, se hace
necesario que las organizaciones tengan un desempeo mucho ms alto que
hace 10 o 15 aos para producir los mismos resultados, por lo que la innovacin,
la flexibilidad y el trabajo en equipo sern imprescindibles. Solo aquellas
organizaciones que cuenten con equipos slidos, bien preparados, que trabajen
en sincrona, donde todos remen en una misma direccin y estn orientados
hacia la consecucin de unos objetivos en comn, sern capaces de obtener
buenos resultados y sobrevivir en el futuro, confirma la consultora Olga Blanco.

En esta lnea se maneja Microsoft, una compaa conocida por aplicar el

mtodo Job Shadowing entre sus empleados. La frmula de trabajo parece
sencilla: cada nuevo empleado pasa un periodo de tiempo con otro ms experto
trabajando mano a mano, como si fuesen hermanos gemelos. Esa etapa como
observador hace que el aprendizaje del novel sea ms rpido y eficaz, y su
integracin entre sus compaeros, ptima.
Nuestra filosofa de formacin se apoya en que un buen porcentaje de lo que
aprendemos lo hacemos a travs de otros: asimilar conceptos o mtodos de
alguien ms experto que t en una materia es una excelente forma de gestionar
el conocimiento interno de la compaa. A menudo, tambin se convierte en una
experiencia internacional si coincide que la persona experta desempea su
puesto en otro pas, lo que enriquece an ms este tipo de aprendizaje, confirma
Patricia Hernndez, directora de adquisicin de talento de Microsoft Ibrica.

38
 As funciona el Job Shadowing:
cada nuevo empleado pasa un periodo de tiempo trabajando mano a
mano con otro ms experto

Esa frmula de integracin y gestin de los equipos ha cambiado realmente la

manera de trabajar dentro de esta multinacional, tal y como afirma Hernndez:
Hasta ahora solamos decir que nuestros empleados aprendan un 70% en el
puesto, un 20% de otros y un 10% como producto del aprendizaje clsico. Pero
hemos evolucionado y la parte de aprendizaje de otros ha aumentado a travs
de programas de desarrollo como el shadowing. La utilizacin de la una red
social corporativa llamada Yammer, que permite el aprendizaje colaborativo,
tambin ha hecho posible este incremento. Y el uso de estas herramientas se
traduce, a su vez, en que al 98% de los empleados les apasiona el trabajo que
hacen dentro de la compaa, segn las encuestas internas de Microsoft, lo que
aumenta el sentimiento de pertenencia a la organizacin.

La creacin de redes sociales privadas dentro de la propia empresa, como la

propia Yammer, tambin ayuda a la integracin y la valoracin del trabajo dentro
de la compaa, segn los expertos. Hay diversos estudios en este sentido, y en
opinin de la consultora estratgica McKinsey&Company, el uso de redes
sociales corporativas incrementa un 25% la productividad. Porque la relacin con
los compaeros de trabajo ya no se limita a hablar durante el almuerzo o el caf:
ahora en algunas compaas incluso est permitido chatear.

En resumen:

El liderazgo, como caracterstica personal y principalmente como competencia

de empleabilidad es un elemento que debe ser trabajado por los profesionales
que se enfrenten pro activamente al mundo laboral.

Existen mltiples estilos de liderazgo. Lo importante es saber que ellos derivan

de la combinacin de caractersticas de personalidad y el desarrollo de
habilidades o competencias sociales. Tambin existe en el ejercicio del liderazgo
factores situacionales que determinan su efectividad. Por tanto, es menester
conocer y utilizar todos estos elementos en post del logro de las metas
personales y organizacionales.

39
Presentacin Unidad 2

Plan de desarrollo de la carrera profesional.

La presente unidad tiene como propsito desarrollar y dar a entender el progreso
profesional como el proceso por el cual las personas mejoran a travs de una
serie de etapas caracterizadas por distintas tareas de desarrollo, actividades y
relaciones durante el transcurso de su vida profesional. Es importante, para todo
profesional recin egresado de una universidad saber que existen diferentes
modelos de desarrollo profesional y, que los estudios de investigacin no se
ponen de acuerdo sobre cul es el mejor modelo o proceso, sino que gran parte
del plan de desarrollo de una carrera profesional, la fabrica y concibe la
persona, apoyada de sus actitudes, deseos y profesin, es decir, es el individuo
el agente ms importante para lograr su objetivo de insercin laboral en el
mercado contrastante del rea que estudi.

Contribuye de manera definitiva a la reflexin personal que el estudiante debe

asignarle a su formacin y compromiso profesional, adquiriendo primeramente
el conocimiento del quehacer estando ad-portas de egresar de su carrera
profesional, en rea que sea y la carrera que haya elegido estudiar, lo importante
del todo es involucrar sus rea de dominio de la disciplina que estudi en este
proceso de progreso profesional.

Otro aspecto importante a considerar, es que como estudiante deber reconocer

el compromiso que tiene como persona profesional en el mundo social, esto es,
que comienza a ser reconocido ya no tan solo por su persona y espacio en la
sociedad, sino que es alguien que puede aportar de manera certificada un
progreso para un bien u objetivo en una organizacin o proceso productivo, as
mismo, existe una responsabilidad de mantenerse actualizado en la disciplina,
como la sociedad misma, que se exige a s misma un mejoramiento de vida.

Aprendizajes esperados de la Unidad.

Elabora Plan de Desarrollo Profesional, autoevaluando la gestin de los
recursos, ponderando acciones e implementando estrategias que permitan el
desarrollo acadmico y profesional.

40
Estrategias de Insercin Profesional

Para iniciar el aprendizaje y utilizacin de un plan de desarrollo de carrera

profesional y a modo de dar un marco conceptual revisaremos algunos modelos
y teoras centrados en las distintas etapas que debe considerar la persona como
parte de su proceso evolutivo laboral y plan de mejora para su desempeo.

Un modelo integrado para elaborar un plan de desarrollo profesional debe

considerar e incorporar todas las contribuciones ms importantes de cada uno
de estos modelos a la comprensin de las carreras profesionales. Entre los
investigadores de esta rea suelen reconocer cuatro etapas profesionales en las
estrategias de insercin profesional, estas son: introduccin, crecimiento,
madurez y maestra, caracterizadas por distintas tareas de desarrollo,
actividades y relaciones. Las estrategias de insercin laboral apuntan a sealar
que la etapa profesional en que se encuentran los trabajadores influye en sus
necesidades, actitudes y conductas laborales. Por ejemplo, un estudio instaur
que el nivel de identificacin de los colaboradores con su trabajo est ms
influido por las caractersticas del puesto y las variedades de tareas o
responsabilidades en su ejecucin, en las primeras etapas profesionales que en
las ltimas (Slocum y Cron, 1995).

Modelos de ciclo de vida.

Indican que los trabajadores hacen frente a tareas de desarrollo en el transcurso

de su profesin; pasan por distintas etapas personales o profesionales (Blake,
1997).

Modelos basados en la organizacin.

Tambin sostienen que las profesiones pasan por varias fases, sin embargo,
afirman que el desarrollo profesional implica aprendizaje de los trabajadores para
realizar tareas definitivas. Cada etapa supone cambios en las actividades y en
las relaciones con compaeros y jefes (Pineda, 1995).

Modelo del patrn de direccin.

Describe cmo contemplan las personas su profesin; cmo deciden sobre la

rapidez con que quieren avanzar por las etapas profesionales y en qu punto
desean regresar a una fase anterior (Driver, 1992). Por ejemplo, algunos
trabajadores planifican permanecer en un determinado puesto o empleo durante
toda su vida y no entra en sus planes cambiar de trabajo; tiene un concepto lineal
de sus profesiones.

Otros empleados consideran sus profesiones como una espiral: permanecen

durante un tiempo en un determinado puesto o empleo y luego pasan a un rea
41
completamente diferente. Ante una sociedad tan cambiante y con un proceso de
globalizacin, es de suma importancia que el profesionista conozca el impacto
de su profesin, as como la responsabilidad de desarrollarse dentro del marco
legal y tico, contribuyendo de manera eficaz al logro de los retos que demanda
la prctica profesional.

Como muestra el siguiente cuadro, la edad y la antigedad en el puesto de

trabajo son buenos indicadores de la etapa profesional en que se encuentran los
trabajadores. Sin embargo, considerando solamente estas dos caractersticas,
se llegara a conclusiones equvocas sobre sus necesidades profesionales. Por
ejemplo, muchos de los cambios que los trabajadores ms antiguos realizan en
sus profesiones implican un reciclaje hacia una etapa profesional anterior
(Otte y Hutcheson, 1992), lo que supone cambiar la actividad laboral principal
despus de haber permanecido en un campo especfico.

Por otra parte, la reinvencin laboral o reciclaje profesional va acompaado de

una re exploracin de valores, habilidades, intereses y potenciales
oportunidades de empleo, y es frecuente en las personas consideran realizar
cambios en sus carreras profesionales, mantener entrevistas informativas con
directivos y otros empleados que ocupan puestos en reas funcionales que creen
que pueden ser coherentes con sus intereses y actitudes.

42
 Claves estratgica para el desarrollo profesional

Junto a las estrategias de insercin laboral, existen alguna claves o

consideraciones crticas que debemos considerarlas ante cualquier
acercamiento al mercado contratante. Las organizaciones deben conseguir que
el desarrollo profesional de una persona, sea una estrategia empresarial clave si
quieren sobrevivir en un entorno empresarial cada vez ms competitivo y global.

En la actualidad, las empresas competirn ms a travs de los conocimientos,

habilidades y capacidad de innovacin de los trabajadores que con su capacidad
productiva o el inters por los costes laborales (Driver, 1992). Puesto que el
desarrollo profesional rescata un papel central a la hora de garantizar una mano
de obra competitiva, no puede ser un programa de baja prioridad que slo se
prometa durante los momentos de tranquilidad econmica.

La gestin de competencias que los individuos, grupos y la organizacin en su

conjunto poseen es un aspecto clave desde la perspectiva estratgica de los
recursos humanos. Representa el saber-hacer de la empresa y es fundamental
detectar cules de esas competencias son las que le proporcionan a la
organizacin algn tipo de ventaja competitiva, as como la capacidad que tiene
la misma para sostener en el tiempo esta ventaja. La gestin de competencias
se completa con la gestin del potencial, que nos muestra la capacidad presente
para adquirir o generar competencias futuras (Albizu y Landeta, 2001).

Esta parte del trabajo analiza temas estratgicos de desarrollo profesional que
deben afrontar las empresas: competencias distintivas de la empresa,
incorporacin y orientacin de los nuevos trabajadores, estabilizacin
profesional, doble trayectoria profesional, obsolescencia de las habilidades,
equilibrio trabajo-familia, prdida del puesto de trabajo y jubilacin.

Mercado actual respecto de carrera profesional especfica.

Las condiciones del mercado laboral en el que vivimos y nos desarrollamos como
personas y profesionales considera, respecto de la capacidad que tiene una
persona, que debe esmerarse para encontrar empleo o mejorarlo si ya lo tiene.
Esto debido a que la dinmica del mismo ha agregado en las ltimas dcadas
factores que antiguamente no eran considerados importantes y que entran en
juego determinando las posibilidades de seleccin profesional. Entre estos
elementos se encuentra la formacin, la experiencia y las cualidades y actitudes
personales.

43
Esto significa que los trabajadores deben responder a las demandas actuales
del mercado contratante y adaptarse a los cambios para conseguir su insercin
y evaluacin. Ya no pueden arriesgarse debido a que sus conocimientos,
habilidades y actitudes profesionales queden obsoletos. Estos factores son la
clave para la sobrevivencia en el mundo laboral, por lo que es importantsimo
que se vigile el nivel de empleabilidad que una persona posee tanto dentro de la
empresa, en la que trabaja o quiere trabajar, como en el conjunto del mercado
de trabajo.

El mercado laboral actual se encuentra inmerso en una dinmica en

la que tienden a desaparecer los contratos de por vida y se progresa
hacia la creciente flexibilidad de los colaboradores. Cuestin que
nos obliga a estar lo mejor preparados posible para poder
enfrentarnos a estos cambios, y por lo tanto resulta muy
conveniente contar con una elevada empleabilidad.

Cuando las organizaciones buscan candidatos para un puesto de trabajo, siguen

valorando una serie de particularidades bsicas como son la experiencia, una
slida formacin, las cualidades humanas o valores, y cada vez ms las
competencias profesionales, especialmente la capacidad de comunicacin, las
relaciones con las personas y la iniciativa en la resolucin de problemas.

Es totalmente posible imaginar que si una persona con un alto grado de

empleabilidad generar un mayor inters en el mercado de trabajo y le resultar
mucho ms factible encontrar un empleo, o mejorar tu puesto si ya estuvieras
trabajando. En este sentido, cada profesional debe tener el dominio para dirigir
su propia carrera, ninguna empresa se va a comprometer para toda la vida con
una persona, as que no es aconsejable entregar el futuro en sus manos. Es una
obligacin asumir la responsabilidad de dirigir tu propio futuro y desarrollo
profesional, nadie lo har por uno, y si as fuere, es seguro que no ser mejor.
(Lydes, Proyecto Formacin y Desarrollo, Fundacin San Telmo).

Estrategias de insercin profesional por reas de desempeo.

La planificacin del desarrollo profesional es el proceso por el que las personas:

Toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades.

Obtienen informacin sobre oportunidades laborales dentro de la empresa.
Identifican objetivos profesionales.
Disean planes de accin para alcanzar dichos objetivos.

44
Los sistemas de planificacin de estrategias de insercin profesional bien
ejecutados y pensados, acordes a los niveles ciertos de orientacin, siempre van
a beneficiar tanto a los trabajadores como a la empresa. A los primeros les
ayudan a descubrir sus intereses y habilidades y a aumentar su satisfaccin
gracias a la posibilidad de identificar y reubicar a los puestos ms coherentes
con sus objetivos y planes. Y desde la perspectiva de la empresa, la planificacin
profesional reduce el tiempo necesario para cubrir los puestos vacantes, ayuda
en la planificacin y reclutamiento, preparacin de los trabajadores para las
vacantes derivadas de renovacin o jubilacin, tambin identifica empleados con
talento directivo y proporciona a todos los trabajadores la oportunidad de
descubrir sus metas profesionales y desarrollar planes para alcanzarlas. Los
siguientes cuadros muestran las consideraciones que se debe temer al planear
el desarrollo de una carrera.

Fuete: elaboracin propia.

45
reas de desempeo profesional tradicional y emergente.
Actualmente se dice que tener un trabajo asegurado lo entrega el haber
estudiado en la educacin tcnica superior, pero existen tambin carreras
profesionales que surgen cada vez con ms fuerza, y que si bien no desplazan
a las tradicionales como Medicina, Derecho o Ingeniera Comercial, han entrado
de a poco al mundo de las profesiones econmicamente estables y con alto
porcentaje de empleabilidad a poco tiempo de estar en posesin de un ttulo
profesional. Las empresas demandan profesionales cada vez mejor preparados
que puedan responder de manera eficiente en distintas reas y que tengan un
amplio conocimiento de lo que hacen. Incluso se busca que sean capaces de
incursionar en algunas otras tareas que estn fuera de su profesin o
especializacin.

En este contexto de cambios, y a causa que los pases experimentan cambios

en sus tendencias industriales, las nuevas carreras profesionales estn
enfocadas hacia las necesidades del futuro. En muchos casos, las carreras
tradicionales se han ido adaptando para avanzar al paso de los desarrollos
cientficos y tecnolgicos de los pases y sus territorios. Un caso emblemtico es
el caso del diseo grfico, que en sus inicios se haca de forma manual, y hoy
en da ha evolucionado al diseo por computadora y apoyado con softwares
46
donde ya se contemplan tambin las animaciones, los diseos 3D y la
multimedia, o bien el caso de la minera y todos el desarrollo de su industria con
toda la cadena de valor que requiere su desarrollo productivo.

En otros casos, surgen carreras completamente nuevas a partir de las

necesidades actuales. Por ejemplo, las carreras relacionadas con el medio
ambiente y las sustentabilidad que nacen de la preocupacin por el cuidado de
la Tierra, como es la licenciatura en Responsabilidad Social Empresarial (RSE).

La ventaja de estas incipientes y nuevas carreras es que van a la par de los

cambios, y en muchos casos, incluso se anticipan a ellos. As, pueden ofrecer
una ventaja competitiva a sus estudiantes, pues estarn preparados para ser
parte de la evolucin e insertarse en el mundo laboral ms fcilmente.

Segn la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico,

para el 2030, la mayora de la poblacin de Chile estar al final de su vida laboral
y adentrndose en la tercera edad, lo cual se traduce en una mayor demanda de
servicios de salud. Otro factor muy importante, es el cambio en la tecnologa,
que transformar la forma en que realizamos muchas actividades y nos
relacionamos con nuestro entorno. En esta lnea, las reas de las carreras de la
47
salud tendrn una demanda mayor que otras, tanto tcnicas como profesionales,
como tambin las orientadas a la previsin social y del rea de la geriatra. Por
ejemplo la carrera de Bibliotecologa, que dura 10 semestres acadmicos. Esta
labor consiste en el manejo eficiente de tcnicas y mtodos documentales, con
el fin de facilitar la organizacin, bsqueda y recuperacin de la informacin y
gestin de la misma, adems de simplificar su uso y accesibilidad a los distintos
tipos de usuarios que la necesiten.

Su campo laboral se divide entre bibliotecas pblicas, universitarias, escolares y

especializadas, instituciones pblicas y privadas, y centros de documentacin e
informacin tcnica especializada. El ingreso promedio de un biblioteclogo,
entre los dos y cuatro aos de haberse titulado, es de $500.000, mientras su
empleabilidad durante este perodo es del 100%, siendo la nica carrera del
listado con esta cifra (www.futurolaboral.cl).

Otro ejemplo, de quienes tambin tienen un buen promedio de remuneracin

entre los primeros dos y cuatro aos de egresados son los Ingenieros en
Alimentos, con $550.000 aproximadamente. ste es un profesional con una
formacin cientfica y tecnolgica, adems de los conocimientos bsicos de la
ingeniera y ciencias naturales. Es capaz de detectar, analizar y resolver
problemas de ingeniera, tecnologa y economa que se presenten en el sector
alimentario.

Su mbito laboral se encuentra en los centros de investigacin, empresas y

organismos estatales, internacionales y privados del sector alimentario,
industrias de alimentos, empresas de estudios y proyectos. A los cuatro aos de
titulados, el 96% de los estos ingenieros se encontraba trabajando, en el perodo
medido por (www.futurolaboral.cl). Uno de los datos ms importantes all
obtenidos, es que el 10% correspondiente a aquellos con los mayores sueldos,
tenan un ingreso promedio superior a $1.073.000.

Otra rea en surgimiento es aquella compuesta por las carreras

de Kinesiologa y Terapia Ocupacional (entre ocho y 10 semestres). Sus
titulados ganan aproximadamente $540.000, entre los dos y cuatro primeros
aos luego de haber egresado. Adems, su empleabilidad es de 96% durante
este perodo. Otro punto interesante, es que el 10% de los sueldos superiores,
reciben arriba de $1.017.000 por su trabajo. (www.futurolaboral.cl).

Los kinesilogos poseen conocimientos y habilidades en mtodos teraputicos,

para rehabilitar a las personas en aspectos fisiolgicos, biomecnicos y
psicomotores, restableciendo la salud en estas reas del cuerpo humano. Los
terapeutas ocupacionales trabajan dentro de un equipo interdisciplinario,
habilitando y/o rehabilitando a las personas, aprovechando todas las
capacidades individuales, los recursos comunitarios y su entorno ms cercano.
Finalmente, nos encontramos con la profesin de Prevencin de Riesgos, que
48
se extiende por ocho semestres. Esta carrera centra los conocimientos tericos
en las reas de ciencias bsicas, humanas y especficas. Forma personas
capaces de integrar equipos de trabajo, responsables de la aplicacin de
programas de seguridad industrial, planes de emergencias y preventivos,
preocupados de evitar los accidentes en el trabajo y enfermedades
profesionales.

Durante los primeros dos y cuatro aos de titulados, su sueldo promedio es de

$600.000. La empleabilidad mostrada en los profesionales egresados hace
cuatro aos es del 93%. El campo laboral est compuesto por las empresas
constructoras, mineras, agroindustriales, productivas y de servicios, organismos
gubernamentales y municipales. Adems, el 10% de los ingresos superiores
superan los $1.146.000 mensuales.

En resumen:
En este primer punto de la unidad hemos visto que las condiciones del mercado
laboral respecto de la capacidad que tiene una persona para encontrar empleo,
han agregado en la actualidad otros factores que entran en juego se encuentra
la formacin, como la experiencia y las habilidades blandas y actitudes
personales. Por esta razn, los empleados debern ir a la par con las demandas
actuales del mercado contratante, con el objetivo de adaptarse a los cambios, y
as conseguir reciclarse y no quedar obsoleto en sus conocimientos, habilidades
y actitudes profesionales.

Actualmente, el mercado laboral est inmerso en una dinmica en la que tienden

a desaparecer los contratos de por vida, y se progresa hacia la creciente
flexibilidad de los colaboradores. Las empresas al buscar prospectos
profesionales, siguen valorando una serie de particularidades bsicas, como la
experiencia profesional y una slida formacin de las cualidades conductuales y
valores. Por ello que actualmente los sistemas de planificacin de estrategias de
insercin profesional bien ejecutados y pensados, acordes a los niveles ciertos
49
de orientacin, siempre van a beneficiar tanto a los trabajadores como a la
empresa.

Desde la visin de los trabajadores la planificacin ayudar a descubrir los

intereses y habilidades, con el propsito de aumentar la satisfaccin gracias a la
posibilidad de identificar y reubicar a los puestos ms coherentes con sus
objetivos y planes. Con una visin desde la empresa, la planificacin profesional
reduce el tiempo necesario para cubrir los puestos vacantes, ayuda en la
planificacin y reclutamiento.

Actualmente existen reas profesionales que surgen con fuerza, y si bien no

desplazan a las tradicionales han entrado de a poco al mundo de las profesiones
econmicamente estables y con alto porcentaje de empleabilidad a poco tiempo
de estar en posesin de un ttulo profesional. A causa que los pases
experimentan cambios en sus tendencias industriales, la aparicin de nuevas
reas de desempeo profesional estn enfocadas hacia las necesidades del
futuro, las que en muchos casos, se han ido adaptando para avanzar al paso de
los desarrollos cientficos y tecnolgicos de los pases y sus territorios. La
ventaja de estas incipientes y nuevas carreras es que van a la par de los
cambios, y en muchos casos, incluso se anticipan a ellos. As, pueden ofrecer
una ventaja competitiva a sus estudiantes.

La OCDE (Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico, proyecta

para el ao 2030 que mayora de la poblacin de Chile estar al final de su vida
laboral y adentrndose en la tercera edad, lo cual se traduce en una mayor
demanda de servicios de salud, y que ser esta rea una demanda alta de
profesionales.

50
Plan de Desarrollo de la Carrera Profesional
Definir un plan de desarrollo para la carrera profesional de una persona no es
tarea fcil ni de rpida resolucin. En primer lugar considera poner a la persona
en la perspectiva de poder estimar las posibles rutas profesionales que podra
seguir, en funcin del potencial identificado, de sus preferencias y de las
expectativas de futuro que ofrece la empresa (Wayne,R. Robert, M. 1997).

El principal objetivo de esta fase es aplicar el plan de desarrollo de la carrera con

el fin de asegurar el correcto funcionamiento y xito del mismo. El programa o
plan de desarrollo o de bsqueda debe contener las reas responsables del
mismo y las fechas de desempeo de todas las acciones que se determinen.
Asimismo el desarrollo de carrera deber ir acompaado por un plan de
formacin individualizado que ayude al perfeccionamiento de los participantes.
Las herramientas de apoyo para llevar a cabo el diseo del plan se deber tener
en cuenta, considerando el anlisis de adecuacin persona/puesto de manera
que, en funcin de una serie de competencias que tenga identificadas la
organizacin se determine el nivel de cada una de ellas requerido por el puesto
y el nivel que realmente poseen las personas. Teniendo ambos perfiles, es
posible determinar a priori qu personas se adecuarn mejor a los puestos
vacantes, es decir, qu personas poseen el perfil de competencias ms
adecuado para el puesto a cubrir y qu acciones formativas ser necesario llevar
a cabo para potenciar aquellas competencias requeridas por el puesto y que la
persona no tiene suficientemente desarrolladas.

reas de implicancia rea elaborar un plan de desarrollo de carrera: Un

nuevo contexto en la realidad empresarial: Globalizacin, Tecnologa y
Cambios Demogrficos Sociales

Menos niveles jerrquicos

1 Nuevas estructuras organizacionales Puestos de trabajo en continua evolucin
.

De seguridad a empleabilidad futura

2 Cambios en las carreras profesionales Desarrollo profesional de los empleados
. Branding empresarial en el reclutamiento

Conseguir el compromiso y la capacitacin

Cambios en el contrato implcito E / T Proporcionar a la empresa las competencias
3
que aseguren su competitividad
.

Mayor papel estratgico del Dpto. de Carreras laterales y espirales

4 nfasis en experiencias internacionales
. RRHH
Menor estabilidad en los puestos de trabajo

Fuente: autora propia

51
La planeacin de la carrera individual comienza primero que todo con el
autoconocimiento de la persona, de manera que el individuo est en posicin de
establecer metas realistas y determinar lo que tiene que hacer para alcanzarlas.
A este aprendizaje acerca de uno mismo se le llama autoevaluacin. (Leibowitz
1999). Se debe tomar en cuenta cualquier cosa que pueda afectar el propio
desempeo en un puesto futuro. Con frecuencia, un individuo acepta un puesto
sin tomar en cuenta si est de acuerdo con sus intereses y habilidades. Este
enfoque a menudo acaba en fracaso. Una autoevaluacin profunda har mucho
por ayudar a articular las cualidades y metas especficas del individuo con el
puesto o la profesin correctos.

Las herramientas antes citadas deben incluir:

Un balance de fortalezas/debilidades. Un procedimiento de autoevaluacin

que Benjamn Franklin desarrollo originalmente y que ayuda a las personas a
tener conciencia de sus puntos fuertes y dbiles. Para utilizar un balance de
fortaleza/debilidades, el individuo los coloca en una lista conforme los percibe.
Una encuesta de preferencias y desagrados. Ayuda a los individuos al
reconocimiento de las restricciones que se colocan a s mismos.
Como se mencion, la responsabilidad principal de la planeacin de carrera
descansa en el individuo. Sin embargo, las organizaciones deben ayudarlos
activamente en el proceso. Para esto las empresas deben emprender programas
de planeacin de la carrera organizacional que permitan alinear las necesidades
de perfeccionamiento individual con el logro de las metas organizacionales
bsicas. La mayor parte de las compaas esperan que los programas de
planeacin de carrera logren entre otros los siguientes objetivos:

Desarrollo ms efectivo del talento disponible.

Oportunidades de autoevaluacin para los empleados que estn pensando en
rutas de carreras nuevas o no tradicionales.
Desarrollo ms eficiente de recursos humanos dentro de las divisiones y/o
ubicaciones geogrficas.
Satisfaccin de las necesidades de desarrollo personal de los empleados.
El mejoramiento del desempeo mediante experiencias de capacitacin en el
puesto proporcionadas por movimientos horizontales y verticales en la
carrera.
Mayor lealtad y motivacin del empleado, lo que lleva a una menor rotacin
de personal.

52
53
54
Definicin de un plan de carrera profesional.
Un plan de carrera profesional es un conjunto de objetivos y medidas que
conducirn a un profesional a su mxima meta profesional a largo plazo.
Considera seleccionar un ambiente de su profesin y planificar los pasos que se
requerirn para llegar a trabajar en ella. A continuacin se sealan 5 alcances
que definen la relevancia que contiene un plan de desarrollo de carrera.

1. El plan de carrera es la planificacin de la situacin futura a la que un

trabajador puede llegar en la medida en la que complemente ciertos requisitos
establecidos por la empresa.

2. La clave del xito de estos planes es que converjan los intereses de la

empresa con los del empleado, de manera que exista una buena motivacin
y el beneficio sea mutuo, un empleado invierte esfuerzo, tiempo y sacrificio y
lo hace con gusto en algo que es de su inters.

3. La empresa recibe por su inversin un mejor desempeo, nuevas ideas y un

empleado totalmente comprometido y de alto rendimiento.

4. Entre sus ventajas est gestionar de forma planificada al personal y garantizar

una cobertura apropiada e inmediata de los puestos que se demanden,
mantener al personal motivado a cumplir con lo esperado y recompensar a los
profesionales que demuestren actitudes y aptitudes de beneficio para la
empresa, el retorno es inmediato.

5. Los planes de carrera tambin tienen un predominio importante en el sistema

de compensacin ya que son un incentivo no solo econmico sino tambin de
retencin de talentos de valor para la empresa, esto basado en las
oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional

55

Fuente: elaboracin y tendencias del Plan de Carrera, OIT 2011

Ejemplo de Modelo de Plan de Desarrollo de Carrera.

Modelo de plan de carrera profesional

Meta profesional: Llegar a ser Ingeniero en Gestin Logstica

Ingresos anuales deseados: CH$ 18 millones

Diploma en Procesos de Gestin Aduanera

Diploma en Logstica de Transporte Multimodal
Empleo en el Centro de Operaciones Logstica del
Aptitudes e intereses actuales:
Puerto de Valparaso.
Cursos de Seguridad y Seguros en Transportes.

Formacin en la Escuela de Administracin y

Estudios Logsticos.
Buenas tcnicas de comunicacin
Requisitos:
Habilidades para aprender y pensar con rapidez.
Disposicin para ayudar a otras personas.

Concluir la carrera de Ingeniera en Gestin

Logstica.
Presentar una solicitud por medio de la universidad
local o un Centro Tecnolgico
Planificacin para el logro de
Continuar trabajando en el rea de la logstica
una Meta profesional:
integral.
Trabajar como docente en una universidad con la
disciplina de la formacin profesional.

Financiacin de los estudios.

Transporte para llegar a la universidad desde el
Obstculos:
trabajo.

Enviar solicitudes de becas y subvenciones.

Continuar trabajando.
Cmo superar los obstculos: Averiguar en cuanto al sistema de Becas de
Estudios de la universidad y estatales.

Fuente: elaboracin propia

56
Estrategias para el desarrollo de la carrera.

El ascender o escalar dentro una organizacin, ya sea por reto personal como
por la recompensa econmica y de logro que se obtiene, es algo que buscan los
colaboradores, cuando les definimos un plan de carrera dentro de la empresa o
corporacin damos esa expectativa de poder acceder al puesto que desean
tener, pero las acciones que rigen dichos movimientos deben estar coordinadas
de forma que cumplan y se apeguen a los objetivos de la estrategia planteada,
para tener un buen sistema de Plan de Carrera es necesario alinearse a la
estrategia de la organizacin de la siguiente manera:

Planificar el cuadro: El primer paso para elaborar el plan de carrera de un

puesto es verificar cul ser la necesidad de contratacin de personal en el
futuro, segn la estrategia, si por ejemplo la empresa desea expandirse a nivel
regional, entonces necesitar de personal local en los nuevos lugares de destino,
sin embargo, necesitan a alguien que ya conozca el negocio y se traslade o
aumente su alcance, dando lugar a la creacin de una plaza como Gerente de
Recursos Humanos Regional del Cono Sur, para lo cual un Gerente del rea de
recursos humanos debera formarse para poder enfrentar el desafo regional.

Este paso deber contemplar tanto el crecimiento, las promociones o ascensos

y planes de sucesin o reemplazos de personal, que impactarn directamente
en los costos y valor de la planilla de remuneraciones.

Listar las Competencias Requeridas: Las competencias requeridas para los

nuevos puestos o para el crecimiento de los colaboradores existentes, dirigen
tambin las acciones de capacitacin, algunas empresas promueven mucho la
capacitacin solo por el hecho de estar preparados para cuando algn
colaborador se retire o exista la posibilidad de ascender a alguien, una prctica
que garantiza la provisin del Talento Humano idneo pero tambin pone en
riesgo la estabilidad de la estrategia si deciden retirarse por no sentir que sus
habilidades estn siendo explotadas al mximo.

Ac deber medirse el desempeo de los colaboradores para explorar las

oportunidades de crecimiento que tienen a fin de alcanzar el nivel necesario para
el puesto que ocuparn en un futuro.

Cruzar informacin de Requerimientos y Colaboradores disponibles: Una

vez definida la necesidad futura de empleados y la formacin requerida para
cada uno de esos puestos, se hace una bsqueda de las personas que se
ajustan mejor al perfil que se busca, tambin se deber llevar a cabo el programa
de capacitacin necesario para cumplir con los objetivos de los nuevos puestos,
tanto por creacin como por sustitucin de colaboradores.

57
No basta con solo revisar y reportar, deber hacer un anlisis por personas de
sus logros para calificarlos y proponerlos cuando sea necesario.

Realimentar la base de datos y mantener listo al personal: Al llevar un monitoreo

constante del desarrollo del personal es posible que el profesional de Recursos
Humanos tome mejores decisiones en convocatorias internas y provisin
inmediata de personal.

El Plan de Carrera permite a los profesionales ser giles y flexibles con su talento
humano a la hora de emprender la bsqueda de un trabajo, pues al quedar la
plaza libre en alguna organizacin, es probable que sus argumentos y cuadro de
desarrollo se ajuste a las necesidades de la nueva demanda laboral.

Es til tambin cuando por algn accidente o situaciones especiales como

permisos por maternidad exijan que un colaborador se ausente temporalmente,
puede fcilmente nombrar a alguien de confianza para cubrirlo mientras regresa,
teniendo siempre personal capacitado y listo para asistir en emergencias.

Estando alineado el Plan de Carrera a la Estrategia permite a las empresas

desarrollar la ejecucin de su estrategia con el mejor equipo humano, que es el
nico recurso vivo y capaz de brindar soluciones en una empresa, formndolos
para enfrentar los retos que las empresas tienen en sus estrategias logrando
adems:

Alineacin del desarrollo de los colaboradores con el desarrollo de la empresa.

Fidelizacin de lo colaboradores para con la empresa.
Reduccin de costos de reclutamiento y seleccin de nuevos ejecutivos.
Reduccin de costos de induccin a nuevos colaboradores.
Garantizar el conocimiento de la industria y operaciones de la empresa en
nuevos colaboradores por ser promociones de personal ya existente.
Motivacin de los colaboradores al ver que sus aspiraciones de ascenso son
posibles.

Por ltimo, la ejecucin de Planes de Carrera deben elaborarse pensando en el

tipo de colaborador que necesitar la empresa cuando el negocio crezca, por
esa razn es una herramienta estratgica pues ayuda a prepararnos con el
personal competente capaz de soportar y ayudar al crecimiento de la empresa,
en el momento de la promocin, ascenso o cambio el colaborador tambin
deber estar de acuerdo y la empresa deber haber evaluado las consecuencias
de la promocin de un colaborador tanto en su vida laboral como profesional y
familiar, pues tampoco debe interrumpir el desarrollo integral del colaborador
buscando nicamente un desarrollo laboral.

58
Desarrollo Profesional y reas de inters.

La planeacin de carrera es un proceso continuo por el cual la persona fija sus

metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas. El desarrollo de carrera
es un enfoque formal que asume la organizacin para cerciorarse de que estarn
disponibles las personas con las aptitudes y experiencia correctas, cuando se
las necesite.

FACTORES QUE AFECTAN LA PLANEACIN DE CARRERA

Diversos factores afectan el punto de vista que una persona puede tener
respecto a su carrera. El individuo debe reconocer y tomar en cuenta los factores
ms importantes al planear su carrera.

Tenemos tres reas de inters que debemos tener en cuenta:

1. ETAPAS DE LA VIDA

Las personas cambian permanentemente y, por tanto, ven su carrera de manera

diferente en diversas etapas de su vida. Estas etapas son:

Establecimiento de la Identidad: Es el establecimiento de la identidad, parte de

los 10 a 20 aos.

Crecimiento y Establecimiento: es el crecimiento y establecimiento de una

carrera, elige una ocupacin y establece una ruta de carrera. De los 20 a 40
aos.

Automantenimiento y Ajuste: la persona acepta la vida como es o hace ajustes,

suele durar hasta los 50 aos y ms all.

Declinacin: una reduccin de las capacidades fsicas y mentales pueden

acelerar esta etapa.

2. ANCLAS DE CARRERA

Todos nosotros tenemos diferentes aspiraciones, antecedentes y experiencias.

Nuestra personalidad esta moldeada, hasta cierto punto, por los resultados de
nuestras interacciones con el ambiente. Edgar Schein citado por Wayne,R.
Robert, M.( 1997), identifica cinco diferentes motivos que dan cuenta de la forma
en que las personas seleccionan y se preparan para una carrera, las llamo anclas
de carrera.

59
Estas son:

1. Competencia gerencial

La meta de carrera de los gerentes es desarrollar aptitudes de competencia

interpersonal, analtica y emocional. Las personas que desean esta ancla
desean manejar a la gente.

2. Competencia tcnica/funcional

El ancla para los tcnicos es el desarrollo continuo de su talento tcnico. Estos

individuos no buscan puestos gerenciales.

3. Seguridad

El ancla para los individuos conscientes de la seguridad es la estabilidad de sus

situaciones de carrera. Con frecuencia se ven atados a una organizacin
especfica o ubicacin geogrfica.

4. Creatividad

Los individuos creativos son algo emprendedores en sus actitudes. Desean crear
o construir algo que sea totalmente suyo.

5. Autonoma e independencia

El ancla de carrera para las personas independientes es un deseo de estar libres

de las restricciones organizacionales. Valoran la autonoma y desean ser su
propio jefe y trabajar a su propio paso.

60
Es importante que en relacin a estas anclas de carrera las compaas deben
ser los suficientemente flexibles para proporcionar rutas alternas que satisfagan
las diversas necesidades de la gente.

3. EL AMBIENTE

Un factor de trabajo que afecta la planeacin de carrera es el ambiente de trabajo

que enfrentan los individuos.

Planeacin de carrera
Es el proceso por el cual los individuos planean el trabajo de su vida, por medio
de la misma, una persona evala sus propias habilidades e intereses, considera
oportunidades alternas de carrera y planea actividades prcticas para su
desarrollo.

Planeacin de la carrera individual

Esta comienza con el autoconocimiento. De manera que la persona est en
posicin de establecer metas realistas y determinar lo que tiene que hacer para
alcanzarlas. Al aprendizaje acerca de uno mismo se le llama autoevaluacin. Se
debe tomar en cuenta cualquier cosa que pueda afectar el propio desempeo en
un puesto futuro. Con frecuencia, un individuo acepta un puesto sin tomar en
cuenta si est de acuerdo con sus intereses y habilidades. Este enfoque a
menudo acaba en fracaso. Una autoevaluacin profunda har mucho por ayudar
a acoplar las cualidades y metas especficas del individuo con el puesto o la
profesin correctos.

Presentamos herramientas tiles que incluyen:

o Un balance de fortalezas/debilidades. Un procedimiento de

autoevaluacin que Benjamin Franklin desarrollo originalmente y que
ayuda a las personas a tener conciencia de sus puntos fuertes y
dbiles. Para utilizar un balance de fortaleza/debilidades, el individuo
los coloca en una lista conforme los percibe.
o Una encuesta de preferencias y desagrados. Ayuda a los individuos al
reconocimiento de las restricciones que se colocan a s mismos.

Planeacin de la carrera organizacional

La responsabilidad principal de la planeacin de carrera descansa en el
individuo. Sin embargo, las organizaciones deben ayudarlos activamente en el
proceso. Este proceso de establecer rutas de carrera dentro de una compaa,
es la PLANEACION DE LA CARRERA ORGANIZACIONAL. Para esto las
empresas deben emprender programas de planeacin de la carrera
organizacional solo cuando los programas contribuyan a alcanzar las metas
organizacionales bsicas. Adems la mayor parte de las compaas esperan que

61
los programas de planeacin de carrera logren entre otros los siguientes
objetivos:

Desarrollo ms efectivo del talento disponible.

Oportunidades de autoevaluacin para los empleados que estn pensando en
rutas de carreras nuevas o no tradicionales.
Desarrollo ms eficiente de recursos humanos dentro de las divisiones y/o
ubicaciones geogrficas.
Satisfaccin de las necesidades de desarrollo personal de los empleados.
El mejoramiento del desempeo mediante experiencias de capacitacin en el
puesto proporcionadas por movimientos horizontales y verticales en la
carrera.
Mayor lealtad y motivacin del empleado, lo que lleva a una menor rotacin
de personal.

Rutas de carrera
Recordemos que una ruta de carrera es una lnea flexible de avance por la cual
un empleado suele transitar durante el tiempo que trabaja para una empresa. Es
tradicional que las rutas de carrera se enfoquen en una movilidad ascendente
dentro de una ocupacin especfica. Se puede utilizar uno de cuatro tipos de ruta
de carrera:

o Ruta tradicional de carrera. Es aquella en la que un empleado avanza

verticalmente hacia arriba en la empresa, de un puesto especifico al
siguiente.

o Ruta de carrera de red. Contiene tanto una secuencia vertical de puestos

como una serie de oportunidades horizontal.

o Ruta de carrera lateral. Es tradicional que una ruta de carrera se visualice

como ascendente a niveles superiores en una empresa. Las dos rutas de
carrera mencionadas se orientan en ese sentido. La disponibilidad de estas
dos opciones ha disminuido en forma considerable en aos recientes. Pero
esto no significa que una persona tenga que permanecer en el mismo
puesto durante toda la vida. Con frecuencia hay movimientos laterales
dentro de la compaa que se pueden aprovechar para que un empleado
se revitalice y encuentre nuevos desafos.

o Ruta dual de carrera. La ruta dual de carrera se desarroll para atender el

problema de empleados con capacidad tcnica, que no deseaban ingresar
en la gerencia. Reconoce que los especialistas tcnicos pueden y se les
debe permitir- contribuir con sus habilidades a una compaa sin tener que
convertirse en gerentes.

62
63
Redes de Contacto

Importancia redes de contacto en el mundo del trabajo.

Tener una red de contactos en la actualidad, es un must que todo profesional
debiera contar como la herramienta ms cercana y actualizada con que cuente,
hoy por hoy no podemos pretender saberlo todo ni tampoco hacerlo todo solos.
Dependemos de otros y el dominar una red de soporte facilita las cosas", explica
Patricia Cnepa, directora de Lee Hecht Harrison, empresa dedicada a la gestin
de la movilidad laboral.

No se trata de iniciar relaciones por puro inters, o pedir constantemente

favores, o llamar a alguien solo para pedirle trabajo. La red de contactos es algo
que se construye paso a paso y nace de una relacin genuina de amistad e
inters mutuo. La gente se ayuda porque se estima, porque te consideran un
amigo, una persona sensata, menciona Cnepa de Lee Hech Harrison.

Para establecer un lazo con alguien que recin has conocido y que crees que
sea beneficioso mantener como contacto, una tarjeta personal es muy til. Debe
contener tus datos: celular e email. El diseo debe ser sencillo y sobrio, a no ser
que ests en el mundo creativo, donde puedes darte la licencia de ser ms
arriesgado.

Las redes sociales son otra excelente opcin para mantener viva la relacin con
tus amigos y conocidos. A travs de posts o conversaciones va chat, estars
presente de una manera fcil y amigable. Las redes sociales son un
complemento a la red de contactos tradicional y pueden ser ms prctica para
las personas introvertidas.

La red de contactos profesionales por excelencia es LinkedIn y todo joven

profesional debe tener su perfil ah, aun cuando no tenga mucha experiencia
profesional.

Generacin de nuevas redes de contacto.

Una red consta de las personas que usted conoce y de las personas que ellas
conocen. Cuando hable acerca de su bsqueda de empleo con personas que
conozca, averige a quines conocen ellas que puedan ayudarlo a usted en esta
bsqueda. A esto se le llama red de contactos.

El uso de la red de contactos es el mtodo ms eficaz para encontrar un trabajo;

aproximadamente el setenta por ciento de los puestos de trabajo se encuentran
de esta manera. Adems, le permite enterarse de los empleos que no se
anuncian: el mercado oculto de empleos, dentro del cual se encuentra el

64
ochenta por ciento de las vacantes. El uso de la red de contactos tambin le
puede ayudar a identificar o encontrar financiamiento para un negocio propio o
para estudiar.

Mediante el uso de la red de contactos desarrollar la capacidad de establecer y

mantener contacto con diferentes personas. Esta habilidad es esencial no slo
para que la bsqueda de empleo resulte exitosa, sino tambin para tener xito
en cualquier trabajo.

Mtodos
El uso de la red de contactos implica trabajo. No es tarea fcil, ya que uno debe
esforzarse por hacer cosas con las que quiz no se sienta cmodo. Adems de
presentarse en persona, utilice otros mtodos de comunicacin eficaces, como
las cartas, las notas, los recortes de peridicos y otros modos de interaccin
tiles. Todo esfuerzo sincero puede llevar a obtener resultados positivos.

Qu personas son las ms tiles al crear una red de contactos?

Comience a elaborar su red de contactos con sus conocidos, familiares, amigos,

vecinos, grupos de la Iglesia, grupos sociales y organizaciones de voluntarios, y
ample su red a fin de incluir a:

Personas que sepan algo acerca del rea laboral que haya escogido.
Personas que tengan conocidos con influencias.
Personas que tengan muchos conocidos.

Recuerde que para obtener mejores resultados ms rpido, debe:

Contactar al menos diez personas o recursos por da.

Obtener dos referencias nuevas de cada contacto.
Programar al menos dos reuniones o entrevistas en persona por da.

Redes de contacto virtuales.

En el pasado reciente, para encontrar empleo se respondan anuncios de prensa,

radio, y otros medios que anunciaban oferta de trabajo, se acuda a la entrevista
y al finalizar el proceso de seleccin, se esperaba ser o no contratado. En la
actualidad, las grandes empresas disponen de pginas web a travs de las
cuales es posible hacerles llegar el currculum vitae y la carta de presentacin.

65
 Socialnomics la revolucion de los medios sociales.wmv

Por otro lado, existen los portales de empleo con los que las organizaciones que
recogen los currculos provocan que vayan desapareciendo las ofertas en papel
para figurar en la red. Antes esto el postulante debe adaptarse y saber comunicar
lo buen candidato que es a travs de estos medios, por lo que se proponen usos
de herramientas 2.0 para aadir a nuestro currculum. Por ejemplo, mediante la
creacin de un blog y la participacin en foros y grupos de opinin se puede
aportar ms informacin que la simple acumulacin de eventos de nuestra
carrera profesional, y as dar muestras evidentes de nuestra calidad profesional
a travs de nuestras aportaciones a la red.

Existen una multitud de herramientas disponibles en Internet para la bsqueda

de trabajos, a continuacin presentamos algunas de las ms tiles, pero no es
necesario tenerlas todas, eso s como consejo se sugiere crear una identidad
online, por ejemplo utilizar el mismo nick o nombre de usuario para que puedan
encontrar fcilmente al postulante.

66
67
Blogs

Un blog, o bitcora, es un sitio web peridicamente actualizado que recopila

cronolgicamente textos, artculos, vdeos, fotos del autor o autores, donde el
autor conserva siempre la libertad de dejar publicado lo que crea pertinente.
Existen varios sitios web donde nos facilitan plantilla, pluggins, etc. para realizar
nuestro propio blog de una forma sencilla y atractiva algunos de ellos son:
www.wordpress.com, www.blogger.com, o www.blogspot.com.

El uso del blog para compartir tus intereses profesionales mostrar iniciativa,
motivacin, es una manera de demostrar inters en tu sector y que ests
actualizado respecto a la informacin, normativa, etc.

Twitter

Es una red social de microblogging basada en el dilogo y que crea estrechos

vnculos entre sus usuarios. Twitter destaca por su simplicidad y es una
herramienta muy til a la hora de relacionarnos con personas de nuestro mismo
mbito laboral.

Alrededor de Twitter han surgido multitud de aplicaciones, herramientas y

tcnicas para facilitarnos el encontrar un empleo. Dada la magnitud de la
informacin disponible sobre Twitter, hemos credo conveniente dedicarle un
apartado dentro de esta gua.

En la web www.twitjobsearch.com es otro servicio que nos permite buscar ofertas

de trabajo en Twitter. Solamente tenemos que buscar el puesto e informacin
geogrfica de lo que buscamos y esperar a que el sistema nos muestre los
resultados ordenados por relevancia.

Facebook, TUENTI, ETC.

La red social ms grande del mundo, nos permite estar conectado con amigos,
conocidos, empresas, etc. de esta forma y gestionando mis contactos puedo a
travs del Networking, dar a conocer que busco empleo y ayudar a otros a
encontrarlo.

68
Existen una multitud de grupos, personas con intereses comunes donde a travs
de una invitacin puedo participar y aportar contenidos tiles para el grupo.
Tambin existen empresas que publican sus ofertas haciendo uso de este tipo
de redes.

Redes Profesionales: LinkedIn o Xing

El objetivo del networking (o gestin eficaz de las redes de contactos) y uno de

los fines de la relacin con otras personas, es conectar con gente con intereses
similares para descubrir oportunidades, incrementar conocimientos o compartir
informacin.

69
Presentacin Unidad 3

Responsabilidad Social Corporativa

El objetivo de la presente unidad es dar a conocer todas las aristas ms

importantes que se consideran en las prcticas empresariales de
responsabilidad social que existen. Actualmente existen distintos organismos
internacionales que han desarrollado principios generales y normas de conducta
respecto de las empresas y organizaciones, ya sean nacionales o
multinacionales. En un comienzo, primaba la tendencia a confundir la
responsabilidad social con prcticas de filantropa. Hoy la responsabilidad social,
ya ha llegado a las empresas o corporaciones, situacin que cobra cada vez ms
importancia a nivel internacional como herramienta para el desarrollo sostenible
de una nacin y de la sociedad.

Hoy se hace necesario y urgente, redescubrir los fundamentos de las exigencias

morales del hombre y la mujer. Integrar la tica profesional y la antropologa para
cuidar y preservar a la persona en su naturaleza y totalidad. De igual manera, la
amplia discusin en todas las sociedades sobre la necesidad de actividades de
responsabilidad social a nivel mundial ha determinado que ningn lugar social
es indiferente, pues cada lugar social est diferenciado por intereses y opciones
previas, y en la mayora de los casos no se tiene conciencia. Como se trata de
alcanzar una perspectiva global, es bien importante que se superen tales
limitaciones.

As, al tener claridad con respecto a las posibilidades humanas y un adecuado

uso de sus facultades, la tica facilita la ordenacin al fin ltimo, ayuda a reducir

70
el margen de error y motiva a la permanente bsqueda del bien personal y del
bien comn.

Esta unidad de la asignatura contribuye de manera definitiva a la reflexin

personal que el alumno debe realizar en torno a su formacin y compromiso
profesional ad-portas de egresar; siendo lo importante que contextualice sus
dominios disciplinares en su futuro desempeo tico.

Aprendizaje esperado de la Unidad.

Fundamenta la importancia de la responsabilidad social corporativa y la tica,
en su desarrollo profesional actuando reflexivamente y delimitando sus
propias responsabilidades en el mbito de su profesin.
Hace 60 aos atrs se asuma que el rol social de las empresas era nicamente
generar utilidades. Actualmente esta concepcin no es suficiente ni aceptable y
se espera que junto con generar utilidades para sus accionistas, la empresa debe
tomar en cuenta que sus actividades afectan, positiva o negativamente, la
calidad de vida de sus empleados y de las comunidades en las que realiza sus
operaciones. Surge de esa mirada el concepto de Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) o Corporativa (RSC).

Como consecuencia, un nmero creciente de empresas han incorporado dentro

de la gestin estratgica del negocio la responsabilidad social; el cual no est
restringido solamente a las acciones sociales o ambientales desarrolladas por la
organizacin en la comunidad, sino que implica tambin el dilogo y la
interaccin con los diversos pblicos relacionados con la empresa.

Concepto de responsabilidad social corporativa.

Qu es la Responsabilidad Social Empresarial?

Hace un tiempo la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ha pasado a ser

una actividad es inherente a toda organizacin, recientemente se ha convertido
en una nueva forma de gestin y de hacer negocios, en la cual la empresa se
ocupa de que sus operaciones sean sustentables en lo econmico, lo social y lo
ambiental, reconociendo los intereses de los distintos grupos con los que se
relaciona y buscando la preservacin del medio ambiente y la sustentabilidad de
las generaciones futuras. Es una visin de negocios que integra el respeto por
las personas, los valores ticos, la comunidad y el medioambiente con la gestin
misma de la empresa, independientemente de los productos o servicios que sta
ofrece, del sector al que pertenece, de su tamao o nacionalidad (Fuente: Foro de
Global Report Initiative, Estocolmo 2012).

71
Desde la perspectiva de la dimensin integral de la Responsabilidad Social
Empresarial, la accin responsable integral involucra el anlisis y la definicin
del alcance que la organizacin tendr, como ya se estableci, en relacin a las
distintas necesidades, perspectivas y valores que atienden el ser y quehacer de
las personas y de las sociedades con las que interacta; de esta forma sus
niveles de responsabilidad se logran entender y agrupar en lo siguiente: (Rangel
Domene, 2012)

En su dimensin econmica interna, su responsabilidad se enfoca a la

generacin y distribucin del valor agregado entre colaboradores y
accionistas, considerando no slo las condiciones de mercado sino tambin
la equidad y la justicia. Se espera de la empresa que genere utilidades y se
mantenga viva y pujante (sustentabilidad).

En su dimensin econmica externa, implica la generacin y distribucin

de bienes y servicios tiles y rentables para la comunidad, adems de su
aportacin a la causa pblica va la contribucin impositiva (Rangel Domene,
2012). Asimismo, la empresa debe participar activamente en la definicin e
implantacin de los planes econmicos de su regin y su pas.

En su dimensin social interna, implica la responsabilidad compartida y

subsidiaria de inversionistas, directivos, colaboradores y proveedores para
el cuidado y fomento de la calidad de vida en el trabajo y el desarrollo integral
y pleno de todos ellos.

En su dimensin sociocultural y poltica externa, conlleva a la realizacin

de acciones y aportaciones propias y gremiales seleccionadas para
contribuir con tiempo y recursos a la generacin de condiciones que permitan
y favorezcan la expansin del espritu.

72
El siguiente cuadro esquematiza las reas que conforman la gestin de la
Responsabilidad Corporativa.

Fuente: Revista Gestin Empresarial, Junio 2013, Mxico

Por otro lado, existen lnea estratgicas de aplicacin en la Responsabilidad

Social Corporativa que slo se perciben reconociendo cuatro lneas o mbitos
bsicos y estratgicos que exponen su presencia en toda actividad de una
organizacin. stos a su vez incluyen sus pertinentes subtemas, que pueden
reformarse y variar de un pas a otro, o bien, de un sector o de una empresa a
otra. Estos son:

tica y gobernabilidad empresarial.

Calidad de vida en la empresa (dimensin social del trabajo).
Vinculacin y compromiso con la comunidad y su desarrollo.
Cuidado y preservacin del medioambiente.

Fuente: Conclusiones del III Congreso de Responsabilidad Social Empresarial

en las Amricas. Mayo 2012.

Basad en lo anterior, una organizacin se reconoce socialmente responsable

cuando en su misin y en los componentes humanos que la componen asumen
la ciudadana y sociedad como parte de sus propsitos, fundamentando su visin
73
y su compromiso social en principios y acciones que benefician a su negocio e
impactando positivamente a la sociedad y sus comunidades. Estableciendo,
tambin, a partir de estos principios, compromisos para minimizar los impactos
negativos de sus actividades, fundados en una abierta y firme comunicacin con
sus grupos de inters.

La responsabilidad social y sus actividades poseen la caracterstica intrnseca

de ser voluntarias e ir ms all de las obligaciones legales, pero en armona con
la ley. En conclusin, la responsabilidad social exige el respeto de los valores
universalmente reconocidos y del marco legal existente. Con lo que, adems, la
empresa puede contribuir al desarrollo del pas al maximizar los beneficios
econmicos, sociales y ambientales de sus actividades primordiales; realizar
inversiones sociales y altruismo estratgico e involucrarse en el debate de
polticas pblicas a nivel local, nacional e internacional, entre otras muchas
acciones.

La responsabilidad social no se debe enmarcar en prcticas de filantropa, ticas

o ambientales exclusivamente, ni con cualquier otra actividad adicional al
propsito de la empresa, ya que su implementacin conlleva actividades de
medicin y reporte de sus impactos y su relacin con el desempeo de la
organizacin, por lo cual exige de la empresa rendicin de cuentas y
transparencia. Podemos decir, entonces, que la Responsabilidad Social
Corporativa se refiere tambin a la actitud y la comprensin de una empresa
encaminada a mantener el equilibrio entre el progreso de la sociedad, un medio
y contexto sustentable, y la viabilidad comercial y econmica de ella misma.
(Rangel Domene, 2012).

La aspiracin de una empresa por la responsabilidad social se fundamenta en el

reconocimiento de la mutua dependencia de todos los actores sociales,
econmicos y ambientales afectados positiva o negativamente por el dinamismo
de la organizacin, y por lo tanto en el reconocimiento de que todos ellos cuentan
con intereses legtimos sobre estas actividades. En la siguiente figura se
muestran los actores que generan los espacios en que la RSE debe
desarrollarse.

74
Fuente: Superintendencia de Bancos/Modelo de RSC

Un ejemplo de cmo las empresas han desarrollado acciones de

Responsabilidad Social se encuentra en las empresas que en nuestro pas son
miembro de la Asociacin Nacional de Bebidas refrescantes (ANBER). Desde
hace un tiempo y de forma permanente estn interesadas en el mejor vivir para
su entorno, el desarrollo integral de sus trabajadores y familias; el resguardo
ambiental y la difusin de valores positivos a travs del deporte, la cultura, y una
conciencia ecolgica. Ese objetivo fue incorporado a valores que cruzan
transversalmente el negocio, y que trascienden en las diferentes marcas y
productos. Para ellas la RSE es un sello de calidad.

75
Algunas acciones desarrolladas por estas empresas son:

Programa de Fomento de la Lectoescritura Infantil. Este programa de Fundacin

Coca-Cola, tiene como objetivo mejorar la capacidad y comprensin de lectura en
los primeros aos escolares, generando una alfabetizacin temprana y ms
comprensiva. La iniciativa se aplica en colegios subvencionados, con patrocinio
del Ministerio de Educacin.

Acercar el Arte a la Gente. Bajo el concepto "Acercar el Arte a la Gente", CCU

participa activamente en la difusin de artistas chilenos contemporneos, a travs
del Programa CCU en la Cultura. Con una coleccin pictrica de ms de 300
obras de destacados artistas chilenos contemporneos, CCU realiza una serie de
iniciativas y actividades culturales y recreativas dirigidas a la comunidad, entre
las que destacan las exposiciones itinerantes en regiones, municipalidades,
colegios, hospitales, universidades, cuyo fin es "Acercar el Arte a la Gente".

Programa Team de la Alegra de Bilz y Pap. A partir de 2005, Bilz y Pap

implementa el programa Team de la Alegra Bilz y Pap. Se trata de un programa
de recreacin para nios hospitalizados con el respaldo del Hospital Clnico de la
Universidad de Chile. El Team de la Alegra de Bilz y Pap recorrer cada ao
distintos recintos hospitalarios interactuando con los nios a travs de la risa y la
alegra, lo que se conoce tambin como risoterapia. Asimismo, el programa
contempla beneficiar anualmente a un menor con una ciruga, con el objeto de
entregarle una mejor calidad de vida.

FUENTE: http://www.anber.cl/inicio/temas_industria_rse.php

76
http://www.expoknews.com/entender-de-responsabilidad-social/

Responsabilidad Social Empresarial, es el compromiso consciente y congruente de

cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno como en lo
externo, considerando las expectativas econmicas, sociales y ambientales de
todos sus participantes, demostrando respeto por la gente, los valores ticos, la
comunidad y el medio ambiente, contribuyendo as a la construccin del bien
comn.

Tendencias nacionales y mundiales de RSC.

Contrario a lo que se podra pensar, la exigencia que se hace a las empresas
para que tengan conciencia de las consecuencias del su quehacer tienen en el
entorno en que se insertan y replantear su relacin con la comunidad; el medio
ambiente y el consumidor; es decir, hacerse socialmente responsable, existe
desde mediados del siglo pasado, cuando producto de los conflictos blicos y
sociales como la guerra de Vietnam y el apartheid- generaron en la ciudadana
la conviccin de que con su trabajo y consumo de ciertos productos contribuan
al mantenimiento de regmenes polticos y/o prcticas ticamente censurables:
trabajo infantil sub remunerado en pases como India y China; contaminacin
marina por accidentes de barcos que transportan petrleo; empresas dedicadas
a proveer armas a pases subdesarrollados y en guerra.

77
A contar de la dcada del 60 las organizaciones y propietarios de empresas,
principalmente multinacionales, comenzaron a prestar atencin a estas ideas y
a incorporarlas dentro de sus acciones como forma de mejorar su relacin con
trabajadores, proveedores, comunidad y organismos del Estado. Todas esas
iniciativas o proyectos dieron forma a una serie de normas o recomendaciones
que, si bien no son de obligado cumplimiento, s incorporan un compromiso por
parte de las organizaciones y los pases para fomentar su prctica socialmente
responsables. Actualmente se busca que lo que hoy conforma estos propsitos
mundiales tenga una uniformidad de principios, actuaciones e indicadores de la
RSE de forma tal que la labor de las empresas en este mbito pueda ser
reconocida no slo en su entorno ms cercano sino tambin en el mbito
internacional.

Lo anterior demuestra que la idea que parti como iniciativas aisladas, hoy tiene
alcance internacional, marcando tendencias. As instituciones como la Unin
Europea; la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos; el
Pacto Mundial impulsado por Naciones Unidas y la Organizacin Internacional
del Trabajo, tienen como eje de su gestin optimizar el impacto de las empresas
transnacionales en una economa globalizada. La motivacin que tienen estas
empresas y ONGs es claras: se dieron cuenta que operando con
responsabilidad social; transparencia y respeto por los proveedores y empleados
locales; cuidado de los recursos ambientales y sana interaccin con el Estado,
obtienen mejores ganancias econmicas y convivencia con su entorno. Las
multinacionales son un motor de crecimiento de los pases en desarrollo y si
actan con irresponsabilidad y mirada de corto plazo es muy probable que
resulten tremendamente dainas.

A continuacin se describen las principales iniciativas mundiales en el mbito de

la Responsabilidad Social de la Empresa:

1. Pacto Mundial (Global Compact)

Iniciativa lanzada por la Organizacin de las Naciones Unidas con el

objetivo de promover la conciliacin de los intereses empresariales con
los valores y demandas sociales. El "Global Compact" fue lanzado en
Enero de 1999 y puesto en marcha en Julio de 2000, el Secretario General
de las Naciones Unidas, Kofi Annan, propuso la idea de un Pacto Global,
el cual se propone contribuir a que los mercados sean ms sustentables
y que incluyan a todos. El Pacto Mundial contiene diez principios
generales sobre derechos humanos, normas laborales, medioambiente y
anticorrupcin que las compaas debieran adoptar.

Por otra parte Pacto Global intenta promover una relacin ms fructfera
entre empresa y sociedad, dando especial importancia a los ms pobres.
Esta iniciativa desafa a los lderes empresariales a promover y aplicar,
dentro del mbito de sus empresas, nueve principios vinculados a los
78
Derechos Humanos, a Estndares en el Trabajo y al Medio Ambiente. La
finalidad es ayudar a fortalecer los pilares sociales de los cuales cualquier
economa, incluida la economa global, debe estar empapada si quiere
sobrevivir y crecer. Los principios se derivan de la Declaracin Universal
de los Derechos Humanos, de los Principios Fundamentales sobre los
Derechos en el Trabajo de la Organizacin Internacional del Trabajo, y de
los Principios de Ro, sobre Medio Ambiente y
desarrollo.(www.unglobalcompact.org)

Su fase operativa comenz el 26 de julio de 2000, cuando el mismo

Secretario General inst a los lderes y responsables de las compaas
para que se unieran en un gran pacto que llevara a la prctica el
compromiso ampliamente compartido que sincronizara la actividad y las
necesidades de las empresas, con los principios y objetivos de la accin
poltica e institucional de las Naciones Unidas, de las organizaciones
laborales y de la propia sociedad civil. Supona el reconocimiento de las
necesidades compartidas por todos en un mundo crecientemente
globalizado y el inicio de una colaboracin mutuamente enriquecedora,
que contribuyese a la eliminacin de los ms evidentes y perjudiciales
efectos perniciosos de la actual dinmica econmica y a la promocin del
bienestar y la dignidad humana. En esencia, una respuesta a nueve
desafos, en la actualidad diez, y un compromiso con las necesidades de
un mundo en transformacin.

El Pacto es un instrumento de libre adscripcin por parte de las empresas,

organizaciones laborales y civiles, que descansa en el compromiso de
implantacin de los diez Principios del Pacto en su estrategia y en sus
operaciones. En este sentido, el Pacto no es ni un instrumento regulador
que plantea normas legales de conducta para todas las entidades, ni un
instrumento que concede una certificacin a aquellas que cumplen con
determinados requisitos. La entidad que se adhiere al Pacto asume
voluntariamente el compromiso de ir implantando los diez Principios del
Pacto en sus actividades diarias. As mismo, adquiere el compromiso de
ir dando cuenta a la sociedad, con publicidad y transparencia, de los
progresos que realiza en ese proceso de implantacin, mediante la
elaboracin de los Informes de Progreso.

2. Programa de investigacin de las Naciones Unidas sobre la

responsabilidad social de las empresas

Proyecto que tiene por objeto promover la investigacin, el dilogo y la

generacin de polticas sobre los problemas contemporneos que afectan
la dimensin social de las naciones. Naci en 1963 como espacio
autnomo dentro del sistema de las Naciones Unidas y trabaja en base a

79
comisiones regionales, organismos especializados e instituciones
nacionales afines a los objetivos definidos.

Bajo el tema de Polticas Sociales para el Desarrollo Inclusivo y

Sostenible, la investigacin se centrar en el papel de las polticas
sociales para apoyar el crecimiento econmico, la participacin
democrtica y la justicia social. UNRISD examinar los mecanismos de
ampliacin de las polticas sociales a los grupos excluidos, opciones para
la financiacin de dichas polticas y las implicaciones de las diferentes
polticas econmicas de los resultados sociales. Fuente
http://www.unrisd.org/engindex/research/busrep.htm

80
 3. Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico
(OCDE)

Las directrices de la OCDE nace en 1976, las cuales fueron revisadas

nuevamente el ao 2000, estas directrices contienen recomendaciones
sobre aspectos sociales y ambientales, aceptadas por 30 gobiernos
incluidos Argentina, Chile y Brasil. Promueve y define la responsabilidad
corporativa, a travs de una serie de Principios y normas voluntarias para
una conducta empresarial responsable, compatible con las legislaciones
aplicables, potenciando la contribucin de las empresas multinacionales
al desarrollo sostenible que garantice una coherencia entre objetivos
econmicos, sociales y ambientales, con el fin de restablecer y mantener
la confianza del pblico en las sociedades y los mercados. La finalidad de
las directrices es promover la cooperacin de las multinacionales al
desarrollo sostenible, as como fomentar las actuaciones responsables de
estas empresas en las comunidades en las que operan.

En el marco que estas organizaciones han dado al trabajo de las empresas y

pases en cuanto al desarrollo de actividades que promuevan la RSC, se han
acumulado muchos ejemplos de xito y rentabilidad como por ejemplo, los que
se exponen en el siguiente cuadro.( Fuente: Elaboracin Propia, Gestin
Turstica Alto BoBo, mayo 2012)

81
Otros casos Exitosos en el mundo del ejercicio de RSC son:

1. Programa Nacional de Reforestacin y Cosecha de Agua

Quin? : The Coca-cola Export Corporation Mxico.
Por qu?
Esta iniciativa fue ganadora del Reconocimiento a las Mejores Practices de
Responsabilidad Social Empresarial 2011, en el rubro Cuidado y
Preservacin del Medio Ambiente, que otorga el Centro Mexicano para la
Filantropa.
Se trata de un convenio de colaboracin entre The Coca-Cola Export
Corporation, Pronatura Mxico, y la CONAFOR, pare realizar acciones de
reforestacin en predios que requieren ser restaurados, ubicados en las
cuencas hidrolgicas forestales de importancia nacional. En 2010 se
atendieron 11 520 hectreas en 18 entidades del pas.
2. Optimizacin de empaques: una prctica sustentable

82
Quin?: Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma Mxico.
Por qu?
Este programa fue ganador del Reconocimiento a las Mejores Prcticas de
Responsabilidad Social Empresarial 2011, en el rubro Cuidado y
Preservacin del Medio Ambiente.
Reducir la emisin de gases de efecto invernadero se convirti en un objetivo
de responsabilidad corporativa para esta empresa. Entre otras medidas se
destaca la que le dio el reconocimiento: el rediseo del envase, -para volverlo
inteligente-, de una de sus marcas emblemticas, adems el producto utiliza
un embalaje fabricado con cartones reciclados.
3. Las comunidades locales como socio estratgico
Quin?: Natura, Brasil.
Por qu?
Esta compaa est certificada como empresa socialmente responsable por
varias ONG, incluyendo el Instituto Ethos de Empresas e Responsabilida de
Social (Brasil), la Union for Ethical Biotrade (Suiza) y el Centro Mexicano para
la Filantropa.
Esta empresa brasilea, con presencia en varios pases, ha demostrado que
la sustentabilidad no est peleada con la productividad. Los empaques de
Natura estn hechos con materiales reciclados, impresos con tintas inocuas
y grabados en braile. Adems opera bajo el concepto de comercio justo y
cuenta con una poltica de carbono neutro.
4. Proyecto Margarita
Quin?: Danone.
Por qu?
Fue ganador del reconocimiento a las Mejores Prcticas de Responsabilidad
Social Empresarial 2011, en el rubro Cadena de Valor.
Para el pequeo productor resulta muy difcil vender de manera directa sus
productos a una trasnacional, sin embargo, con este proyecto 45 pequeos
productores de leche de Jalisco (algunos tienen apenas siete vacas) han
logrado convertirse en proveedores directos de una de las compaas de
lcteos ms importantes del mundo.

5. Programa de Consumo Responsable de Alcohol

Quin?: Molson Coors (Canad).
Por qu?

83
Esta cervecera canadiense ha invertido ms dinero en programas de
consumo responsable que en marketing de difusin de sus productos.
Por falta de fondos, en 2008 el departamento de transporte de la ciudad de
Toronto cancel su programa de transporte gratuito nocturno para aquellos
que beben de ms. Molson Coors consider que esto podra traducirse en
accidentes causados por el exceso alcohol, y asumi que en parte sera
responsable. Congruentemente se encarga de suministrar transporte gratuito
a aquellos que toman de ms.
6. Programa de Apoyo del Banco de Alimentos de Texas
Quin?: Tyson Foods (EEUU).
Por qu?
Con el uso de redes sociales y el marketing social, esta empresa de alimentos
inicio una innovadora campaa de combate al hambre.
Si bien esta compaa ya vena realizando campaas antihambre en los
Estados Unidos, este ao realiz una que llam la atencin: se comprometi
a donar varios kilos de carne de pollo por cada mensaje que recibiera en su
pgina de Facebook durante un tiempo determinado.
Tyson Foods cumpli: el resultado fue varios trilers de alimento.
7. Caf a precio justo
Quin?: Starbucks (EEUU).
Por qu?
La marca adopt el concepto CAFE (Equidad entre Productores y el
Comprador, por sus siglas en ingls) y ha sido certificada por la organizacin
Fair Trade (Comercio Justo) por sus prcticas sustentables.
Se trata de la cadena de cafeteras ms reconocible a nivel global, lo que
implica un consumo de materia prima de cientos de miles de toneladas por
ao. Pese a esto, a partir del ao 2000, la empresa decidi aplicar el concepto
de responsabilidad social. Entre los programas que implement se sum la
prctica FairTrade (Comercio Justo), la cual paga el precio justo por el grano
de caf, especialmente a pequeos productores. Starbucks adems impulsa
la produccin de caf orgnico.
8. Produccin artesanal y comercio justo
Quin?: Ten Thousand Villages (Canada).
Por qu?
Esta compaa, bajo el concepto de comercio justo, comercializa productos
artesanales. La intencin de Ten Thousand Villages es vender artesana
respetando la dignidad de los artesanos. La empresa compra a un precio
justo, apoya programas sociales y fomenta el respeto a comunidades. En sus
tiendas, productos de Asia, Latinoamrica y frica llegan al consumidor
prcticamente sin intermediarios. Es un negocio en el que ambas partes
ganan.
84
85
 9. Reduccin de desechos al 99.4%
Quin?: Florida Bebidas (Costa Rica)
Por qu?
Es ganadora del reconocimiento a las Mejores Prcticas de Responsabilidad
Social Empresarial 2011, en el rubro Cuidado y Preservacin del Media
Ambiente.
Costa Rica tiene coma meta el ao 2021 para ser un pas 100% libre de
emisiones de carbono; sin embargo, la compaa cervecera Florida decidi
adelantarse: para 2017 quiere ser una empresa cero emisiones. Y va por
buen camino, pues par lo pronto logro reducir en 99.4% sus desechos; 66.2%
de los residuos son reutilizados, 31.3% son reciclados y 1.9% son procesados
para producir energa.
10. Preservacin y conservacin de una especia amenazada: Caracol
Rosa
Quin?: Eco Parque Xel H (Mxico).
Por qu?
Fue ganadora del reconocimiento a las Mejores Prcticas de Responsabilidad
Social Empresarial 2011 en el rubro Cuidado y Preservacin del Medio
Ambiente.
Desde hace ms de 10 aos, esta empresa dedicada al ecoturismo ha
implementado prcticas sustentables que van desde ahorro de agua hasta
reciclado de desechos. Este ao fue distinguida por su programa de
conservacin de una especie amenazada: el caracol rosa, cuya carne y
concha han provocado su captura hasta disminuir su nmero
alarmantemente.
Fuente: VIA/EXPOKNEWS

tica Profesional.
El concepto de tica tiene etimolgicamente una doble raz. La primera,
proveniente del griego ethos, que originariamente significaba morada, y que
con el correr del tiempo pas a significar carcter o modo de ser que una
persona adquiere a lo largo de su vida. La segunda, procede tambin del griego
thos y significa hbito o costumbre. La Real Academia de la Lengua
Espaola tambin entrega dos acepciones al trmino; la primera define a la tica
como aquella parte de la filosofa que trata de la moral y de las obligaciones del
hombre, mientras que la segunda la seala como el conjunto de normas
morales que rigen la conducta humana (fuente: www.rae.es)

86
Dimensiones de la tica profesional
La tica nos proporciona una serie de principios fundamentales y dimensiones,
cuya finalidad es esclarecer qu es lo correcto y lo incorrecto. No obstante las
diversas concepciones ticas desarrolladas en el transcurso de la historia
humana y la dificultad que ello acarrea, podemos agrupar un determinado
nmero de principios que orientan el actuar de la tica. Los principios son:

Principio de la Autonoma de la Voluntad.

Este principio se encuentra vinculado con el derecho que le compete a cada
persona a tomar sus propias decisiones, sin necesidad de organismo,
persona o coaccin alguna que lo dirija, turbe o amenace en el correcto
ejercicio de sus libertades.

La Autonoma de la Voluntad resolver tambin las controversias suscitadas

entre las libertades de uno y otro individuo, cuando dichos ejercicios
entorpezcan los derechos de ambos.

Principio de Beneficencia.
El principio de la Beneficencia estipula que cada persona se encuentra
capacitada para subsistir conforme a sus propias nociones de buena vida y
felicidad. Este principio lleva a que todos busquemos permanentemente el
ideal de felicidad del otro no conformndonos con los criterios propios de lo
que se ha de entender por felicidad, sino cindonos a lo que ese otro habra
de comprender por este concepto.

Principio de No Maleficencia.
En resumidas palabras el principio de la no maleficencia obliga al hombre a
no daar a sus similares, an en condiciones adversas.

Principio de Justicia.
Este principio postula a la imposibilidad de discriminar a las personas en
razn de sexo, edad, salud, raza, condicin econmica etctera. Se postula
en este principio la necesidad de redistribucin tanto de las condiciones
ventajosas como de aquellas gravosas, a fin de lograr una asimetra entre
todos los hombres y sus formas de vida.

Incompatibilidades entre los Principios.

Como se puede observar, cabe la posibilidad de que estos principios entren
en pugna, razn por la cual se ha sealado que algunos de ellos tienen
preferencia por sobre los otros. Este es el caso de los principios de no
maleficencia y justicia, los cuales priman por sobre la autonoma de la
voluntad y el principio de beneficencia.
87
De los principios derivan las dimensiones

Estas dimensiones de la tica son:

De Solidaridad: como seres humanos de naturaleza sociable, tenemos la

obligacin moral, de promover el bienestar de todos los seres humanos,
y no solo del nuestro. Hay que dejar ese egocentrismo que nos impulsa a
sobre salir sin importarme el prjimo, esa aptitud me trunca como persona
y conlleva a estancar mi propia realizacin.
De equidad: la nica diferencia entre un ser animal y un humano es la
inteligencia, por ello debemos forzarnos a actuar inteligentemente y
consecuentemente.
De abstenerse de elegir daar a un ser humano: existe un viejo adagio
que dice: no hagas a los dems lo que no te gustara que te hiciesen.
Debemos tener cierto cuidado en no destruir la identidad los dems,
aunque no sea posible medir el alcance de nuestros actos, de ninguna
manera debemos elegir conscientemente hacer el mal.
De eficiencia: muchos hablamos del esfuerzo que realizamos en aras (en
funcin de) de promover la realizacin humana pero, ser que s nos
estamos esforzando lo suficiente? O ser que no estamos utilizando los
mtodos ms eficaces?
De la responsabilidad del papel que hay que desempear: no somos
responsables de todos los aspectos del bienestar humano, ya que
nuestras responsabilidades van ligadas a la capacidad, compromiso,
circunstancias y roles especficos que debemos descubrir y poner al
servicio de la sociedad, esto nos da una responsabilidad prioritaria en
nuestras vidas.
De la aceptacin de efectos colaterales: la aceptacin es un principio que
debemos cultivar en nuestro diario vivir, ya que todas nuestras acciones
no son acertadas y probablemente estas provocaran efectos colaterales.
De la cooperacin en la inmoralidad: aunque suene un tanto paradjico y
enredado, entre ciertas circunstancias de la vida, puede ser razonable
cooperar en actos inmorales de otras personas. Lo que no quiere decir
que aprobemos tal acto, ni que desea su xito; solo si la accin es una
parte subordinada de la accin inmoral de otro, el participar seria solo
material.

Deberes y derechos profesionales.

Como se ha visto el comportamiento tico concierne, sin duda, a toda actuacin
humana. Sin embargo y en el contexto en que se enmarca este documento es
necesario enfatizar que tambin debe ser visto como un asunto de relevancia
para quienes ostentan una formacin tcnica y profesional. Quienes tienen el
privilegio de una formacin de nivel superior, a costa de toda la sociedad deben
contribuir a ella con un actuar correcto; eso es lo que se espera de ellos.
88
Si bien la formacin tica ocurre por distintos cauces y en especial a travs de
ejemplo moral proveniente de un maestro o mentor y no del mero discurso, cada
profesin enfrenta problemas ticas especficos que difcilmente se resuelven
correctamente si no se les ha previsto y analizado en la etapa formativa, por eso
mismo existen los Cdigos de tica de cada profesin, sin perjuicios de los
principios y normas de la tica General.

Todo profesional debe partir de la base que las actuaciones antiticas en las que
pudieran incurrir no slo afectan a otros sino que disminuyen la honra y la
autoestima de quienes las cometen; daan notoriamente el prestigio de la
respectiva profesin, cuya defensa constituye el primer objetivo de los Colegios
Profesionales. No cumplir con los deberes ticos sociales y profesionales
erosiona la confianza pblica -que es el cimiento necesario para el ejercicio de
toda profesin-, y frustra la esperanza de un correcto servicio al que la sociedad
tiene derecho por haber contribuido a formar esos profesionales a costa del
sacrificio colectivo.

Toda profesin no es slo un modo de ganarse la vida y realizarse

personalmente; tambin tiene un fin social consistente en servir adecuadamente
cada una de las necesidades que la sociedad debe satisfacer para posibilitar el
bien comn. As, las necesidades de educacin, de salud, de justicia, de
comunicaciones, de obras de ingeniera y arquitectura y tantas otras, encuentran
cobertura en el correcto ejercicio de las respectivas profesiones. Las actuaciones
contrarias a la tica no slo daan a quienes las sufren sino -principalmente- a
la comunidad humana en que acontecen. Es por ello que ticamente se han
definido los siguientes derechos y deberes profesionales.

Derechos

La eleccin de la profesin debe ser completamente

libre. La vocacin debe entenderse como la
disposicin que hace al sujeto especialmente apto
para una determinada actividad profesional. Quien
elige de acuerdo a su propia vocacin tiene
garantizada ya la mitad de su xito en su trabajo. En
cambio, la eleccin de una carrera profesional sin
Vocacin
tomar en cuenta las cualidades y preferencias, sino,
por ejemplo, exclusivamente los gustos de los padres,
o los intereses de la familia, fcilmente puede
traducirse en un fracaso que, en el mejor de los casos,
consistira en un cambio de carrera en el primero o
segundo ao, con la consiguiente prdida de tiempo y
esfuerzo.

89
 La finalidad del trabajo profesional es el bien comn. La
capacitacin que se requiere para ejercer este trabajo,
est siempre orientada a un mejor rendimiento dentro
Finalidad de la de las actividades especializadas para el beneficio de la
Profesin sociedad. Sin este horizonte y finalidad, una profesin
se convierte en un medio de lucro o de honor, o
simplemente, en el instrumento de la degradacin moral
del propio sujeto.

Lo ideal es tomar en cuenta el agrado y utilidad de la

profesin; y si no se insiste tanto en este aspecto, es
porque todo el mundo se inclina por naturaleza a la
consideracin de su provecho personal, gracias a su
profesin. No est de ms mencionar el sacrificio que
Beneficio propio entraan casi todas las profesiones: el mdico,
levantndose a media noche para asistir a un paciente
grave; el ingeniero, con fuertes responsabilidades frente
a la obra, etc. La profesin tambin gracias a esos
mismos trabajos, deja, al final de cuentas, una de las
satisfacciones ms hondas.

Un profesional debe ofrecer una preparacin especial

Capacidad
en triple sentido: capacidad intelectual, capacidad moral
profesional
y capacidad fsica.

La capacidad Consiste en el conjunto de conocimientos que dentro de

intelectual su profesin, lo hacen apto para desarrollar trabajos
especializados. Estos conocimientos se adquieren
bsicamente durante los estudios universitarios, pero se
deben actualizar mediante las revistas, conferencias y
las consultas a bibliotecas.

La capacidad Es el valor del profesional como persona, lo cual da una

moral dignidad, seriedad y nobleza a su trabajo, digna del
aprecio de todo el que encuentra. Abarca no slo la
honestidad en el trato y en los negocios, no slo en el
sentido de responsabilidad en el cumplimiento de lo
pactado, sino adems la capacidad para abarcar y
traspasar su propia esfera profesional en un horizonte
mucho ms amplio.

La capacidad Se refiere principalmente a la salud y a las cualidades

fsica corpreas, que siempre es necesario cultivar, como
buenos instrumentos de la actividad humana.

90
A estos derechos universales se agregan otros ms particulares, que en el caso
nacional estn considerados en el Estatuto de los trabajadores. Estos derechos
profesionales son:

A la igualdad ante la ley y a no ser discriminados.

A no ser discriminado por razones de discapacidad o deficiencia fsica.
Respeto a su intimidad, dignidad y proteccin frente al acoso sexual.
A la formacin y readaptacin profesionales.
A su integridad fsica y a una proteccin adecuada de su seguridad y salud
en el trabajo.
A la percepcin puntual de la contraprestacin econmica convenida por el
ejercicio profesional de su actividad.
A conciliar su actividad profesional con la vida personal y familiar.
A la asistencia y prestaciones sociales suficientes ante situaciones de
necesidad, de conformidad con la legislacin de la Seguridad Social.
Al ejercicio individual de las acciones derivadas de su actividad profesional.
A la tutela judicial efectiva, as como al acceso a los medios extrajudiciales
de solucin de conflictos.
FUENTE: http://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=1039348

Deberes

Existen ciertos deberes tpicos en todo profesional.

El secreto profesional: el profesional no tiene derecho

de divulgar informacin que le fue confiada para
poder llevar a cabo su labor, esto se hace con el fin
de no perjudicar al cliente o para evitar graves daos
a terceros.
La solidaridad, propiciar la asociacin profesional: es
Deberes Profesionales uno de los medios ms eficaces para incrementar la
calidad del nivel intelectual y moral de los asociados.
Actuar con honestidad, de acuerdo con la moral
establecida: evitar defender causas injustas, usar sus
conocimientos como instrumento de crimen y del
vicio, producir artculos o dar servicios de mala
calidad, hacer presupuestos para su exclusivo
beneficio, proporcionar falso informes, etc. Cuando
un profesional tiene una conducta honesta, dentro y

91
 fuera del ejercicio de su profesin, le atraer
confianza y prestigio, lo cual no deja de ser un
estmulo que lo impulsar con ms certeza en el recto
ejercicio de su carrera.

Los deberes son exigencias, imposiciones indeclinables, recadas sobre la

responsabilidad del individuo, que mientras mejor los cumple, ms derecho tiene
a la feliz convivencia social. Puede catalogarse en el grupo de las obligaciones
morales.

El cumplimiento del deber es un rasgo enaltecedor, relevante de la conducta

humana. En el orden privado, habla elocuentemente de la educacin del
individuo y de la pureza de sus propias concepciones. En lo pblico afianza sus
relaciones sociales y le aseguran el xito, que es aspiracin constante del
hombre, por ello cada profesional tiene la indeclinable obligacin de convertirse
en medio ejecutor de sus deberes. Para ello le es ineludible disciplinar sus
actuaciones tcnicas y cientficas, perfeccionar su carcter y fortalecer su
conducta dentro de las normas ticas. Este es el medio ms apropiado para
organizar una verdadera actuacin profesional.

Entre los principales deberes profesionales podemos mencionar: honradez,

honestidad, estudio, investigacin, cortesa, probidad, independencia,
discrecin, carcter, distribucin del tiempo, equidad en el cobro de honorarios,
prestigiar la profesin, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad.

Otros deberes profesionales bsicos de todo trabajador son:

Cumplir con las obligaciones derivadas de los contratos por ellos celebrados,
a tenor de los mismos, y con las consecuencias que, segn su naturaleza,
sean conformes a la buena fe, a los usos y a la ley.
Cumplir con las obligaciones en materia de seguridad y salud laborales.
Afiliarse, comunicar las altas y bajas en el rgimen y cotizar a la seguridad
social.
Cumplir con las obligaciones fiscales y tributarias establecidas legalmente.
Cumplir con las normas deontolgicas aplicables a la profesin.

Fuente: Estatuto de los trabajadores, Biblioteca el Congreso Nacional de Chile

http://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=1039348

92
Dilemas ticos profesionales.
Cuando utilizamos la palabra dilema queremos dar cuenta de estar en
un momento o punto de decisin, donde hay que elegir entre dos cosas.
Cuando le agregamos el factor tico contextualizamos la toma de
decisin en el mbito de la realidad pero conflictiva a nivel moral, para
la cual se solicita una solucin razonada o un anlisis de la solucin.

Los dilemas pueden ser:

Hipotticos, cuando se plantean problemas abstractos.

Generales, que a veces son de difcil ubicacin en la realidad.
Reales: cuando plantean situaciones conflictivas basadas en la
vida diaria, cercanos en el tiempo o en el espacio a los sujetos y
suelen extraerse de los distintos medios de comunicacin, de
situaciones o sucesos histricos, de situaciones o vivencias
personales.

5.4. Riesgos y beneficios del comportamiento tico.

Qu riesgos -desventajas- y beneficios -ventajas- se consigue con ser tico?
Existen dudas si siendo tico, es rentable para el alma, el espritu, la
organizacin o la conciencia?

S, sin lugar a dudas, ser tico es rentable. Al ejercer una profesin respetando
los principios morales y ticos, se promueve la confianza y genera en las
personas la conviccin de que es capaz de lograr resultados. Transmitir este
mensaje de confianza por todos los medios es primordial; slo as ser posible
promover una cultura tica en el seno de una organizacin, lo que ayudar a
inculcar en los trabajadores la obligacin de hacer siempre lo correcto. S esta
actitud tica se aloja en el tejido organizativo, marcar el comportamiento y la
toma de decisiones del personal, marcar el sello y la cultura organizacional de
la empresa, hasta caracterizarse como una persona.

Por otro lado, tiene riesgos o costos no ser tico, en el mbito que sea?
Innegablemente. Los titulares de la prensa cada da nos hablan de negocios
hundidos y empresas privadas que deben hacer frente a multas impagables a
causa de gestiones poco ticas. La reputacin es el mayor valor de un
profesional. Por ejemplo, al recordar a nuestros jefes y directores que siempre
deben considerar las consecuencias de sus actos, terminar generando
actuaciones ticas por naturaleza. Piense en las actuaciones de personalidades
pblicas que hoy aparecen en la portada de cualquier peridico, sin duda que
esas personas estn preocupadas de su reputacin y de cmo su actuar
determinar sus posibilidades profesionales y personales en el futuro.

Por esta razn, muchas empresas hoy en da, han decidido regirse por una
poltica de puertas abiertas, que les permite que el personal se sienta cmodo
93
para compartir sus preocupaciones en caso de que detecten una situacin
sospechosa. Detectar una mala noticia a tiempo puede ser una buena noticia, ya
que nos permitir corregir la situacin antes de que sea demasiado tarde. Ello
involucra tanto a cada persona como tambin a los grupos de personas con las
que un profesional y la organizacin se relacionan: proveedores, contratistas,
clientes y familia tambin cuentan. Aquellos a quienes contrata una empresa
deben regirse por los mismos principios ticos por los que se rige la organizacin.
Los esfuerzos dirigidos a garantizar una produccin tica y promocionar el
comportamiento moral son una inversin inteligente. Ser tico es rentable para
todos.

Leyes laborales: derechos y deberes.

Desde fines del siglo XIX el desarrollo del capitalismo en Chile transform
profundamente el mundo del trabajo. Surgi un proletariado vinculado a la
actividad minera, la incipiente industrializacin y las actividades urbanas propias
del crecimiento de las ciudades y puertos. Al mismo tiempo, el crecimiento del
aparato estatal y las actividades urbanas permitieron la expansin de las labores
de cuello y corbata, como se denominaba a los empleados, cuya diferencia con
los obreros resida en el predominio en sus labores del esfuerzo intelectual sobre
el fsico.

Estas transformaciones del mundo laboral estuvieron marcadas por

permanentes conflictos que dieron lugar a sostenidos movimientos sociales.
Poco a poco, los trabajadores fueron logrando una legislacin social que permiti
mejorar sus pauprrimas condiciones de trabajo. La convergencia entre los
trabajadores, los empresarios y el gobierno es clave para seguir profundizando
en la modernizacin econmica del pas.

Existe consenso en que, para que sea efectiva, se requiere un movimiento

sindical representativo y equidad entre empleados y empleadores. Gracias a las
reformas legislativas aprobadas desde 1990, los trabajadores desempean un
papel activo en la sociedad, particularmente en lo que se refiere a la negociacin
colectiva y al derecho de huelga. De esta forma, la negociacin se ha convertido
en el principal mecanismo de resolucin de conflictos laborales.

Las leyes laborales reconocen una serie de derechos derivados de trabajo es

decir, obligaciones para el empresario; el pago de un salarios es una de ellas.

El salario es la remuneracin del factor de produccin, trabajo. En la fijacin de

su nivel influyen una serie de condicionantes como:

La productividad del trabajador: ha de guardar ntima relacin con su

aportacin a la produccin dentro de la empresa.
94
 La riqueza econmica del pas: es crucial, los salarios no son ms que la
participacin del trabajo en la misma, en pases con bajos niveles de renta
nacional los salarios han de ser forzosamente reducidos en trminos reales.
En el nivel de salarios tambin influye la poltica econmica del gobierno.
Los salarios de referencia marcados por la competencia, para puestos
similares: depende de la oferta-demanda.
La escasez o abundancia de trabajadores: dependen de la oferta-demanda,
si los trabajadores son muy escasos y la competencia mantiene polticas de
salarios altos.
La especializacin, responsabilidad, dificultad y penosidad de la tarea
realizada: la dificultad de la tarea a realizar o la especializacin necesaria para
llevarla a cabo influyen en el nivel de salarios pagados.
La poltica de personal de la empresa puede influir en el nivel de salarios, se
puede optar por una poltica de salarios bajos, para aligerar costes y porque se
piense que no hay problema para sustituir a los trabajadores que se marchen.

Mtodos para la fijacin de salarios

Salario por tiempo: el salario que se paga al trabajador/a es directamente

proporcional al tiempo en que permanece en el puesto de trabajo, con
independencia de los resultados obtenidos.
Salario por unidad: consiste en pagar segn el nmero de unidades
producidas a x euros la unidad de acuerdo con un baremo establecido
previamente.
Salarios mixtos: consisten en asegurar una retribucin mnima, que depende
del tiempo trabajado, asignando primas en funcin de los resultados
conseguidos.
Existen diferentes modalidades de fijacin de salarios mixtos, las ms conocidas,
las siguientes:

Prima por unidad: adems de la remuneracin mnima garantizada, se

concede una prima por unidad producida, vendida etc.
Prima diferencial por unidad: solo se cobra a partir de unos resultados
mnimos fijados previamente
Primas por puntos: se asignan una serie de puntos a cada unidad producida,
segn su complejidad, retribuyendo el punto como suma de dichos puntos. Se
pretende remunerar la dificultad relativa de las diferentes tareas.
Sistemas basados en la economa de tiempos: se establece la prima en
funcion del tiempo ahorrado por el trabajador, se pretende rentabilizar al
mximo el tiempo de trabajo
Sistemas de remuneracin por objetivos: se fijan unos objetivos, no se
concede prima si no se alcanzan. Este sistema de remuneracin se suele
95
 utilizar para directivos y mandos intermedios en los supuestos de direccin
por objetivos
El salario desde su perspectiva jurdica

La ley considera salario a las contraprestaciones en dinero o en especie que

percibe el trabajador, ya remuneren el trabajo efectivo o los periodos de
descanso computables como de trabajo.

Estructura salarial: el contrato individual determinar la estructura del salario,

que deber comprender el salario base, como retribucin fijada por unidad de
tiempo o de obra y en su caso los componentes salriales, que atienden a las
circunstancias personales del trabajador al trabajo realizado o a la situacin y
resultados de la empresa.

En cuanto a la forma de fijacin del salario, lo ms habitual es que se remunere

por tiempo de trabajo o de forma mixta, en el caso de que la retribucin se base
en un destajo puro, el salario percibido no puede ser inferior al que se obtendra
en una categora similar, remunerando el trabajo por tiempo.

Salario mnimo y salario de convenio: la ley exige que el Gobierno fije cada ao
un salario mnimo interprofesional. Este salario constituye el tope inferior que
puede cobrar un trabajador/a, en cualquier sector, por prestar sus servicios a lo
largo de la jornada ordinaria. Se establece un nico salario mnimo
interprofesional.

Si el asalariado/a est amparados por algn convenio colectivo, la retribucin

ms baja que establezca ste no podr ser inferior al salario mnimo
interprofesional, y si es superior, como resulta habitual, las citadas personas no
podrn tener una remuneracin inferior a la sealada por el convenio.

Pagas extraordinarias: el trabajador tiene derecho a dos gratificaciones

extraordinarias al ao, una de ellas con ocasin de las fiestas de Navidad y la
otra en el mes que se fije por convenio o por acuerdo entre el empresario y los
representantes legales de los trabajadores. Igualmente se fijar por convenio la
cuanta de tales gratificaciones.

Proteccin del salario: el dinero que proviene de los salarios constituye la nica
fuente de recursos econmicos para la mayora de las familias. La legislacin
protege de forma especial el cobro de los salarios.

El fondo de garanta social (FGS) constituye una institucin clave en la poltica

de proteccin de los trabajadores frente al impago de salarios.

El Fondo tiene por misin abonar los salarios a los trabajadores a causa de
insolvencia, suspensin de pagos, quiebra y similares de sus empresas, tambin
abona indemnizaciones reconocidas por sentencia o resolucin administrativa.
96
La jornada de trabajo

La duracin de la jornada laboral ser pactada en los convenios colectivos o en

los contratos de trabajo, sin que pueda exceder de cuarenta horas semanales de
trabajo efectivo de promedio en cmputo anual.

Para evitar desequilibrios nocivos la ley establece las siguientes limitaciones:

Entre el final de una jornada y el principio de la siguiente deben transcurrir

como mnimo doce horas.
No se puede trabajar mas de nueve horas efectivas cada da, salvo que, por
acuerdo, se determine otra distribucin, pero siempre respetando el descanso
mnimo entre jornadas.
Los menores de dieciocho aos no pueden trabajar ms de ocho horas diarias,
entre las que se encuentran las destinadas a formacin, si existen.
Si la jornada diaria supera las seis horas continuadas, debe existir un
descanso mnimo de quince minutos. Si los trabajadores/as tienen menos de
dieciocho aos, el anterior descanso no ser inferior a treinta minutos y se
producir si la duracin del trabajo excede las cuatro horas y media al da
Las horas de trabajo que superan la jornada ordinaria reciben el nombre de horas
extraordinarias. Se pueden retribuir en efectivo, al precio de una hora ordinaria,
tambin pueden ser compensadas por tiempo de descanso equivalente. El limite
de ochenta horas anuales no tiene vigencia si se producen para prevenir o para
reparar siniestros.

Los trabajadores/as nocturnos no pueden hacer horas extras

Descanso semanal, fiestas, permisos y vacaciones

Los trabajadores/as mayores de dieciocho aos tienen derecho a un descanso

semanal mnimo de da y medio ininterrumpido, si su edad es inferior, el
descanso semanal no puede ser inferior a dos das.

Durante los periodos de descanso, los trabajadores tienen derecho a percibir sus
retribuciones como si se tratara de tiempo de trabajo.

Fiestas laborales: la ley establece un mximo de catorce das al ao de fiestas

retribuidas entre: Navidad, Ao Nuevo, Primero de Mayo y doce de Octubre

Permisos retribuidos: la ley otorga permisos para atenciones personales. El

trabajador/a que los disfrute tiene derecho a remuneracin, debe poner en
conocimiento de la empresa, con antelacin, que va a utilizar uno de dichos
permisos, indicando las circunstancias que lo motivan

97
 Quince das
Matrimonio naturales

Nacimiento de un hijo o enfermedad grave de parientes

hasta el segundo grado de consanguinidad (padres,
abuelos, hijos, nietos, hermanos) o afinidad (suegros,
yernos, etc.) Dos das naturales

El mismo caso anterior, pero cuando hay que efectuar un Cuatro das
desplazamiento a otra localidad naturales

El tiempo
Cumplimiento de un deber inexcusable de carcter indispensable para
pblico y personal, incluido el derecho a voto su realizacin

Traslado de domicilio habitual Un da

Los periodos
establecidos legal
Realizacin de funciones sindicales o de representacin o
del personal convencionalmente

Realizacin de exmenes prenatales y tcnicas de El tiempo

preparacin al parto que deban efectuarse en la jornada indispensable para
de trabajo su realizacin

Lactancia de un hijo menor de nueve meses. La madre o Una hora diaria que
el padre trabajadores tienen derecho a una ausencia de podrn dividir en
trabajo dos fracciones.

Vacaciones: La establecida en convenio, sin ser inferior a treinta das naturales

por cada ao completo de trabajo, si solo se ha trabajado una parte del ao el
nmero de das de vacaciones ser proporcional al tiempo trabajado. No se
pueden sustituir por compensacin econmica.

Permanencia en el lugar de residencia: movilidad geogrfica

Los trabajadores/as tienen un derecho relativo a prestar sus servicios en

determinada zona geogrfica, sin que puedan ser desplazados a otra localidad
de forma arbitraria.

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Cuando la empresa necesite trasladar o desplazar trabajadores/as por razones
econmicas, tcnicas organizativas o de produccin, puede hacerlo, tanto de
forma individual como colectiva, mediante el proceso previsto en el Art. 40 del
Estatuto del Trabajador. Si los afectados deciden aceptar su traslado pueden
rescindir su contrato de trabajo y cobrar una indemnizacin de veinte das de
salario por ao de servicio, con un mximo de doce mensualidades.

Los traslados tienen un carcter de permanencia y obligan al cambio de

residencia del trabajador o trabajadora, los desplazamientos son temporales, si
estos superan los doce meses en un periodo de tres aos, tendrn el mismo
tratamiento legal que los traslados.

Las excedencias

Las diferentes formas de excedencia constituyen un derecho de los

asalariados/as para abandonar temporalmente su empleo y volver a el ms
tarde.

Excedencia forzosa: se concede para ocupar un cargo pblico, poltico o sindical

de mbito provincial o superior, tienen reserva en el puesto de trabajo.

Excedencia voluntaria: El trabajador/a con al menos, un ao de antigedad en la

empresa, puede solicitar excedencia voluntaria por un periodo comprendido
entre dos y cinco aos.

Esta modalidad de excedencia slo concede al empleado/a un derecho

preferente a reingresar en la empresa si existen o se producen vacantes de igual
o similar categora, la excedencia voluntaria no otorga reserva en el puesto de
trabajo.

Excedencia para el cuidado de hijos: Los trabajadores/as tienen derecho a un

periodo de excedencia no superior a tres aos para atender al cuidado de cada
nuevo hijo.

Durante el primer ao, existe reserva en el puesto de trabajo, durante los dos
siguientes, la reserva se limita a un puesto del mismo grupo profesional o
categora equivalente.

El tiempo transcurrido en excedencia por cuidado de hijos ser a efectos de

antigedad y el trabajador/a que la disfruta podr participar en los cursos de
formacin que organice la empresa.

Deberes de los trabajadores

El artculo 5 del Estatuto del Trabajador establece, de forma especfica, los

siguientes deberes para los trabajadores/as como contenido bsico del contrato
de trabajo que han suscrito con la empresa:
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 Cumplir con las obligaciones propias de su puesto de trabajo, de conformidad
con las reglas de buena fe y diligencia. Realizar del mejor modo posible la
tarea encomendada, lo que conlleva actuar de forma diligente y contribuir a la
mejora de la productividad.
Observar las medidas de seguridad e higiene que se adopten
Acatar las rdenes e instrucciones del empresario en el ejercicio regular de
sus facultades directivas
Contribuir a la mejora de la productividad
Cuantos se deriven, en su caso, de los respectivos contratos de trabajo.
Fuente: Direccin del Trabajo. http://www.dt.gob.cl/legislacion/1611/w3-
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100
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