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Modema,2003.
Todos os direitos desta edic;ao sac reservados ao
PMI-RIO - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - RIO 10. MARMEL, E. Microsoft Project 2002: A
DE JANEIRO,BRASILCHAPTER. Sfblia. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
Eproibida a duplicac;ao ou reproduc;ao deste volume,
ou parte do mesmo,sob qualquermeio,sem 11. MAXIMIANO, A.Administrac;ao
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autorizac;ao expressa do PMI-RIO. Como Transformar ideias em Resultados.
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Fone: 55 21 2262-8579 / 2262-8985 Organizac;i5es. Belo Horizonte: EDG, 2000.
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 Projetos: Um Guia Simplificado

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Campus, 2003.
8. KERZNER, H. Gestao de projetos: As
Melhores Praticas. Sao Paulo: Bookman,
2001.
 Projetos: Um Guia Simplificado

Segundo 0 PM!, 0 profissional de projetos deve

assumir responsabilidade por suas a<;oes,
Grupo de Colaboradores fornecendo um servi<;oprofissional qualificado,
nao assumindo a condu<;aode atividades em
Incentivo um projeto para as quais nao esta qualificado,
Lelio Varella, PMP garantindo um ambiente de trabalho seguro,
Conselho
Editorial--_iilliii .
onde todas as pessoas atuando na area de
responsabilidadedo projeto estejam protegidas
Angelo Valle; Lelia Varella, PMP; Paul Dinsmore, PMP;
de perigo.
Walther Krause, PMP.
Gerencia do projeto
Giovana Luiza Pereira Magalhaes, PMp, MSc. Maiores informa<;oes: www.pmi.org
Especificac;ao
ClaudioQuartaro/i,PMP;Jonatan Siqueira de Mello, MSc;
U/ioVarella,PMP; WaltherKrause,PMP.
Conteudo
Ana Claudia Baumotte, PMp, MSc; Fabiano Rollim, PMP;
Giovana Luiza Pereira MagalhJes, PMp, MSc;
Jonatan Siqueira de Mello, MSc; Lelia Varella, PMP;
Marcus Possi.
Revisao de Conteudo
Alexandre Anapurus, PMP; Elizabeth Borges, PMP;
Marcia Herve, PMP; Roberto Pons, PMP.
Revisao do Texto
Aristophanes Clemente dos Santos
Apoio para Figuras
Jorge Linhares
personagem
Igor Martins
 Projetos: Um Guia Simplificado

compartilhando li<;oes aprendidas,

melhores praticas, pesquisa, etc., junto SUMARIO
as comunidades apropriadas, de modo
a aperfei<;oara qualidade dos servi<;os
de gerenciamento de projetos, alem de
desenvolver a capacidade de colegas e
promover 0 avan<;oda profissao;
0 Melhorar a competencia dos indivfduos
atraves do incremento e aplica<;aode
conhecimento profissional para
aperfei<;oaros servi<;os; *- Grupo 1 - Iniciac;ao
Par que documentar as Projetos?
0 que leva a criar;ao de Projetos?
0 Equilibraros interesses dos envolvidos Pensando um pouco mais sabre a que vai ser feito
com 0 projeto, recomendando
abordagens que busquem uma resolu<;ao
justa de modo a satisfazer objetivo e *- Grupo 2 - Planejamento
Planejar a projeto
necessidades conflitantes; "0 que" e para produzir?
0 Interagir com a equipe e as partes Quando a projeto vai acabar?
Atrasos em projetos? Consolide atividades,
interessadas (stakeholders) de modo durar;6es e datas
profissional e cooperativo, respeitando Cronograma
diferen<;aspessoais, etnicas e culturais, Cronograma de Marcos
garantindo urn ambiente de Estimar Custos e Preparar Orr;amentos
Porque as meus projetos quase sempre nao
gerenciamento de projetos cooperativo. cumprem a orr;amento previsto?
Planejando outros elementos para a sucesso
Vale ressaltar que 0 C6digo de Conduta Riscos e Oportunidades em um Projeto
Profissional- 0 qual discute 0 cumprimento de Quais sao as riscos? Quais sao suas caraderfsticas?
certas regras e regulamenta<;oes, seguindo Como nos prepararmos para enfrentar esses riscos?
praticas verdadeiras da profissaoe promovendo 0 Pessoal que esta ligado ao projeto

a premissa de respeito apropriedade intelectual

A Troca de Informar;6es no Projeto
A Qualidade do projeto
- foi institufdo pelo PMIde modo a encorajar a Os contratos nossos de cada dia
autodisciplina na profissao. Integrar a Plana de Gerenciamento do projeto
 Projetos: Um Guia Simplificado Projetos: Um Guia Simplificado

*" Grupo 3 - Execu~ao

Gerenciar a execur;:ao do projeto
Mobilizar;:ao e Desenvo/vimento da Equipe
Desenvo/ver 0 produto do projeto garantindo a sua
Etica e Responsabilidade Profissional
qualidade em Gerenciamento de Projetos
Distribuir informar;:oes
So/icitar Respostas e Se/ecionar os Fornecedores e
Etica parte da filosofiaque estuda os valores

'"* Grupo 4 - Controle

moraise os prindpios ideaisda conduta humana,
valores e prindpios estes que devem ser
0 que verificar e contro/ar? observadosno exerdciode qualquerprofissao.
Houve mudanr;:as?
0 que foi realizado? Urn dos objetivos do PMI e a busca pelo
Estamos dentro dos prazos? Dentro do custo? profissionalismoem gerenciamento de projetos,
Estao sendo respeitados os padroes de qua/idade?
Eo comportamento dos riscos?
procurando garantir que os profissionais de
A equipe esta indo bem? projetos conduzam seus trabalhos de forma
Administrar;:ao dos contratos etica, visando ganhar e manter a confianc;ade
todas as partes interessadas (stakeholders) do
* Grupo 5 - Encerramento
'" A importancia de um en cerra men to bem
projeto - membros da equipe, cole gas,
empregados, empregadores, clientes, publico e
documentado e organizado comunidade em geral.
As "Lir;:oes" aprendidas sao ativos patrimoniais da
empresa
Nessa linha, 0 Instituto preconiza alguns
preceitos principais ligados a responsabilidade
profissional:
0 Garantir a integridade e 0
profissionalismo de cada indivfduo,
aderindo a requerimentos legais e
pad roes eticos que proteja m a
comunidade e todos os envolvidos no
projeto;
0 Contribuirpara a base de conhecimento
em gerenciamento de projetos,
 Projetos: Urn Guia Sirnplificado
ponto, podem ser de grande importancia
as facilidadesde comunica<;aoexistentes
(intranet, servidores compartilhados,
etc).
4) Divulgac;ao - outro desafio efazer com
que 0 pessoal, que normalmente ja
estara envolvido em outros projetos na
empresa, consulte 0 material
disponibilizado. A propaganda, aqui
tambem, e a alma que fara com que as
1i<;5esaprendidas fa<;amparte da vida
de projetos futuros.
Enfim, podemos considerar
finalizado!
projetos: Urn Guia Sirnplificado
0 Gerenciamento de Projetos e um tema que, a
cada dia, vem se tornando mais importante dentro
das organizac;5es. Se antes projetos eram vistas
como uma forma de gerar os resultados
esperados, hoje as organizac;5es buscam a
excelencia atraves do aperfeic;oamentoprofissional
nesta pratica, para que os projetos nao so
obtenham esses resultados, mas para que os
mesmos sejam alcanc;adosde forma otima.
Profissionais de diversas formac;5es realizam
projetos, pois 5130muitas e variadas as areas de
0 projeto aplicaC;aodos mesmos. Projetos nao sac feitos
apenas por gerentes de projetos, mas por um
conjunto de pessoas que, atuando em suas
respectivas func;5es, contribuem para a seu exito.
Dentre as varias func;5es estao profissionais mais
tecnicos e outros mais voltados as atividades
gerenciais. E importante lembrar que 0 tema
"gerenciamento de projetos" nao e restrito a
gerentes de projetos, mas estende-se a todos
aqueles que estao envolvidos em atividades do
projeto.
A pratica de gerenciamento de projetos euniversal
e, "desde que a mundo e mundo", podem-se
encontrar exemplos de projetos. Diante do
reconhecimento da importancia do topico e da
crescente demanda no nosso pars por mais
conhecimento e profissionalismo nesta area, a
regional do Project Management Institute (PMI)
no Rio de Janeiro, mais conhecido como PMI-RIO,
tomou a iniciativa de trazer a conhecimento
contido na publicaC;ao"A Guide To The Project
 Projetos: Urn Guia Sirnplificado
Management Body Of Knowledge" - PMBOK, 0
conjunto das boas praticas de gerenciamento de
projetos difundido pelo PMI, em uma abordagem
simplificada. 0 objetivo desse livreto e apoiar
profissionais ou estudantes, que conhec;amou nao
0 PMI, que possuam vasta ou pouca experiencia,
fornecendo acesso facil a um compendia de
noc;6ese praticas de gerenciamento de projetos.
Este livreto nao pretende substituir a leitura do
PMBOK, mas estimular no leitor 0 interesse por
aprofundar os seus conhecimentos em
gerenciamento de projetos por meio da consulta
ao PMBOK e a outras referencias bibliograficas
sobre 0 tema. Ele serve como uma Fonte de facH
manuseio no dia-a-dia de profissionais
estudantes que queiram acessar informac;6es
sobre a instituic;ao do PMI e sobre as boas praticas
de gerenciamento de projetos por ele
preconizadas.
Eimportante lembrar que, alem do conhecimento
e da competencia, a etica constitui-se um valor
importante para 0 profissional
de gerenciamento de projetos
e por isso nao poderia deixar
de ser tratada nesta publicac;ao.
As referencias bibliogrMicas
mais importantes encontram-se
mencionadas no capitulo final.
0 PMI-RIO deseja-Ihe boa
leitura e excelentes projetos!
Projetos: Urn Guia Sirnplificado
durante 0 desenvolvimento de um projeto nao
pode ser encerrada junto com ele. Tudo 0 que
foi aprendidopassaa ser patrimonio da empresa
e nao pode ser desperdi<;ado.Outros projetos
virao e, seguramente, terao maiores chances
de sucessose puderem contar com aquilo que
foi aprendido nos projetos anteriores.
Comotudo em urnprojeto, eimportante que 0
aproveitamento das Ii<;oesaprendidas seja feito
de forma sistematica, passando por alguns
passosobrigatorios:
1) Coleta- durante 0 desenvolvimento do
projeto, desde cedo, deve existir a
e
preocupa<;aoem ir coletando aquilo que
esta sendo aprendido. Deixar para
"reviver" tudo 0 que foi feito somente
no encerramento do projeto nao e uma
boa pratica.
2) Consolidac;ao - ao final do projeto e
hora de consolidar as Ii<;oesaprendidas
que foram coletadasao longodo mesmo.
Geralmente, um questionario dedicado
ao assunto eproposto e preenchido pela
equipe do projeto. Uma reuniao de
consolida<;ao de li<;oes aprendidas,
envolvendoa equipedo projeto, tambem
ajudara neste trabalho.
3) Disponibilizac;ao - tod 0 0
conhecimento gerado e consolidado nos
passos anteriores precisa ser
disponibilizado para a empresa. Neste
 Projetos: Urn Guia Sirnplificado
sac pequenos, ja que, geralmente, quando se
chega a este estagio a equipe do projeto ja esta
olhando adiante, para 0 pr6ximo projeto a ser
empreendido. Por isso, e recomendavel que
as atividades de encerramento administrativo
do projeto tambem estejam incluldas no Piano
de Gerenciamento do Projeto e na EAP. 0
projeto s6 terminara quandotodas as atividades
de encerramento tiverem side realizadas. Isso
inclui, no mlnimo:
- Aprovac;ao formal do cliente ou do
a
patrocinador quanta entrega final do
produto do projeto.
- Arquivamento da documentac;ao
resultante das atividades do projeto (por
exemplo, 0 piano de gerenciamento do
projeto com seus pianos subsidiarios).
- Encerramento de todos os contratos
firmados com terceiros para a execuc;ao
do projeto.
- Avaliac;aoe documentac;aodos resultados
alcanc;ados, em relac;ao aos objetivos
propostos.
- Consolidac;aode lic;oesaprendidas para
uso em outros projetos da organizac;ao.
As "Li~oes" aprendidas sac ativos
patrimoniais da empresa
Quem nao conhece a historia, corre 0 risco de
repetir erros ja cometidos e nao aproveitar
acertos ja obtidos. A experiencia adquirida
Projetos: Urn Guia Sirnplificado
a PMI - Project Management Institute foi
fundado em 1969 por um grupo de profissionais
com rara visao de futuro, e e hoje reconhecido
. como a entidade mundial de referencia em
Gerenciamento de Projetos, tendo criado os
elementos de conhecimento, padroes, etica,
certificac;ao, credenciamento, pesquisa,
desenvolvimentocontinuo e outros mecanismos
que dao suporte a esta importante pratica
profissional.
Eles tiveram a percepc;ao de que estavam
surgindo novas praticas de trabalho, comuns a
diversas areas, principalmente engenharia e
farmaceutica. Estas praticas vinham sendo
desenvolvidas para lidar com um novo tipo de
empreendimento, cada vez mais frequente.
Diferentemente dos processos e atividades
repetitivas que predominavam no ambiente de
trabalho de entao, estetipo de empreendimento
caracterizava-sepor ter compromissosde inicio
e fim determinados, produzir resultados de
natureza unica - diferentes de seus similares, e
cujo sucesso dependia de um alto grau de
envolvimento das pessoas para tomada de
decisao e atuac;aoharmonica e coordenada.
Estes pioneiros perceberam tambem que as
praticas requeridas para lidar com este novo
tipo de empreendimentonao dependiamda area
 projetos: Um Guia Simplificado
de atividade, da natureza do produto ou servi<;o
envolvido, nem de sua tecnologia e processos
tecnicos. Dependiam, sim, da natureza do
empreendimento - temporario, unico, nao
repetitivo e "conduzido por pessoas". Assim
fundaram 0 PMIe criaram 0 lema "Construindo
0 Profissionalismo em Gerencia de Projetos".
Sem duvida uma percep<;ao e uma visao
admiraveis, muito adiante de seu tempo.
Acapacidade humana de realizare criar,quando
dirigida para 0 bem comum, costuma produzir
resultados admiraveis. Citando as palavras de
Einstein:"...- Cada dia, milhares de vezes, sinto
minha vida - corpo e alma - integralmente
devedora do trabalho dos vivos e mortos.
Gostaria de dar tanto quanta recebo e nao paro
de receber... em compensa<;ao, sac os ideais
que
. suscitam
" meus esfor<;ose me permitem
vlver...
a que seria de nos sem estes "visionarios"?...
a PMI e uma organiza<;ao essencialmente
desenvolvida pelo Servi<;oVoluntario. E uma
institui<;aosem fins lucrativos,presente em 263
cidades de 125 parses por meio de suas Se<;oes
Regionais - "Chapters". a PMIcongrega mais
de 170.000 profissionais e praticantes de
gerenciamento de projetos em todo 0 mundo.
Esses numeros sac referentes ao mes de mar<;o
de 2005, e cresceram 25% ao longo do ana de
2004.
Projetos: Um Guia Simplificado
Administrac;ao dos contratos
a relacionamento entre cliente e fornecedor
deve ser administrado, e ambos possuem
obriga<;oescom 0 pacta firmado. Se por um lade
0 cliente deve verificar se 0 fornecedor esta
entregando os itens acordados em contrato nas
condi<;oesprevistas, 0 fornecedor verifica se 0
cliente esta cumprindo sua contrapartida,
pagando conforme acordado. Enquanto houver
trabalho a ser realizado ou produto a ser
entregue, a administra<;aodo contrato deve ser
feita por ambas as partes.
* Grupo 5 - Encerramento
A importancia de um encerramento
bem documentado e organizado
Infelizmente, nem sempre os projetos sac
encerradosde acordocom0 recomendadonas
boas praticas. Em alguns casos, a
desorganiza<;ao e tao grande que eles ficam
como que esquecidos, terminando pela simples
desativa<;aodos centros de custos abertos para
0 projeto.
a exemploacima e apenas um, dentre varios
problemas relacionados ao encerrarnento
desorganizado e nao documentado de urn
projeto.as desafiospara se combater isso nao
 Projetos: Urn Guia Sirnplificado
de melhoria sejam tomadas para corrigir os
desvios, ou mesmo melhorar a performance
inicialmentetra~ada para 0 projeto.
E 0 comportamento dos riscos?
As boas praticas do gerenciamento de projetos
ensinam que nao e razoavelpensar que, uma
vez identificados e analisados os riscos, e tendo
sido planejadas as respostas para os mesmos,
0 processo se encerra. 0 grau de incerteza,
presente em todos os projetos, obriga a que
sejam monitorados e control ados
periodicamente os riscos identificados, 0
andamento das respostas planejadas, 0
aparecimento de novos riscos, sendo tudo isso
feito de forma sistematica e continua. Uma
pratica recomendada e inserir 0 assunto
"gerenciamento de riscos"na pauta das reuni6es
de acompanhamento do andamento do projeto.
A equipe esta indo bem?
0 monitoramento das equipes preve a resolu~ao
de conflitos, negocia~ao e motiva~ao, sempre
objetivando 0 sucesso do projeto. E importante
que aqueles que participam do projeto saiam,
no minimo, mais capazes tecnicamente e nos
seus relacionamentos no trabalho do que no
inicio do projeto.
Projetos: Urn Guia Sirnplificado
0 PMI mantem 30 "SIGs -Specific Interest
Groups", cada um dedicado a uma area
especifica de atividades, tais como: constru~ao,
petroleo e gas, tecnologia da informa~ao,
governo e 3 setor, finan~as, marketing e
vendas, consultoria e servi~os, terceiriza~ao, e
outros. Estes grupos de interesse espedfico
congregam profissionais de todo 0 mundo, de
uma mesma area de atividade, que
compartilham conhecimentos, interesses e
iniciativas estabelecendo redes de
relacionamento intensas e ativas, hoje
beneficiadas pela grande facilidade de
comunica~ao.
0 PMI mantem tambem a "PMI Educational
Foundation". Trata-se de uma Funda~ao
Educacional que assiste a estudantes e
professores, apoia 0 desenvolvimento de
programas educacionais e de pesquisa, e atua
para disseminar a pratica do gerenciamento de
projetos de forma a beneficiar a sociedade em
geral. A Funda~ao serve a individuosque tern
um objetivo em comum: - "prom over 0
desenvolvimento cultural, educacional,
economico e social por meio da incorpora~ao
das habilidades em Gerenciamento de Projetos
na vida comum".
Qualquer profissionalou estudante, interessado
ou envolvido em Gerenciamento de projetos
pode filiar-se ao PMIe assim ter acesso a urn
extenso e crescente acervo de conhecimentos,
 Projetos: Urn Guia Simplificado
recursos de treinamento e capacita<;ao, redes
de relacionamento locais e mundiais,
oportunidades profissionais, beneffcios,
gratuidades e descontos em diversos produtos
e servi<;os do proprio PMI, de suas Se<;oes
Regionais, e de suas organiza<;oesassociadas.
Os filiados ao PMI, entre outros beneffcios,
recebem gratuitamente 0 "PMBOK- AGuideto
the Project Management Body of Knowledge".
0 PMBOK,conforme dito antes, e um livrode
conhecimentos e praticas de Gerenciamento de
Projetos, hoje reconhecido como um padrao "de
facto" em todo 0 mundo, disponfvel em 8
idiomas, inclusive0 portugues do Brasil.
Alem deste livro essencial, 0 filiado recebe a
revista mensal PMNetwork,de grande utilidade
para 0 dia-a-dia, 0 PMIJournal, com materias
de maior profundidade academica, e 0 PMI
Today com as notfcias e informa<;oescorrentes
mais relevantes.
Como recurso para aquish;ao de conhecimentos
e para 0 seu desenvolvimento profissional, 0
filiado do PMI tem ainda 0 acesso gratuito a
uma biblioteca virtual com centenas de livros
que podem ser lidos diretamente do "site" do
PMI em www.pmLorgou copiados para 0 seu
computador pessoal.
0 reconhecimento do Gerenciamento de
Projetos como pratica profissionale significativo
e crescente. Cada vez mais 0 sucesso das
organiza<;oes privadas e governamentais
Projetos: Urn Guia Sirnplificado
0 Modificar0 planejamentodo projeto,pois
algumas mudan<;asdevem ser necessarias
para que 0 projeto seja conclufdode forma
satisfatoria.
Parece facil? Quem conhece 0 dia-a-dia do
trabalho em projetos sabe que a decisao
raramente e simples. Todas as partes
interessadas (0 gerente, a equipe, 0
patrocinador, 0 cliente, a equipe do cliente, e
outros) querem 0 melhor para 0 projeto, mas
nem sempre e possfvelchegar a um consenso
sobre a melhor forma de realiza-Io e gerencia-
10.De qualquer forma, 0 resultado final que, e
algumas vezes, a a<;aocorretivasera 0 caminho,
e em outras havera a necessidade de
formaliza<;aode uma mudan<;a no projeto. 0
processo de formaliza<;aoe implementa<;aode
mudan<;asfoi tratado anteriormente.
Estao sendo respeitados os padroes de
qualidade?
Os padroes de qualidade tambem devem ser
controlados.Atravesdo monitoramentocontfnuo
dos indicadores chave e da utiliza<;ao de
ferramentas estatfsticas para analise dos
resultados alcan<;ados(diagramas de causa e
efeito, diagrama de Pareto, histog ramas,
diagramas de dispersao, cartas de controle), a
equipe do projeto identificaas principaiscausas
de desvio nos indicadores, permitindoque a<;oes
 Projetos: Um Guia Simplificado
Estamos dentro dos prazos? Dentro do
custo?
Durante toda a execu~aodo projeto, a equipe
deve estar atenta, alem do escoporealizado,aos
prazos e aos custos realizados. A compara~ao
entre 0 planejado e 0 realizadodeve ser feita ao
longo de todo 0 projeto, sempre tendo as linhas
de base como referencia. Qualquer desvio
encontrado deve ser razaopara uma analisedas
causas do desvio e da proje~ao da influencia
desse desvio sobre 0 restante do projeto. Tudo
deve ser feito no sentido de cumprir os prazos e
0 or~amentoprevisto. Portanto,casoaconte~am
e
desvios, necessariofazer uma analisecriteriosa
e, a partir dal, identificar qual 0 melhor caminho
a sertomado. Normalmente,asop~6esutilizadas
sac as seguintes:
0 Tomara~6esque corrijama trajet6riado
projeto, retomando 0 caminho previsto no
piano original, ou;
Projetos: Um Guia Simplificado
dependeda capacidadede conduzir bem os seus
projetos. Tambem 0 crescimento e 0
reconhecimento individual dos profissionais
depende de sua boa capacita~aopara conduzir
e participar de projetos. SegundoPeterDrucker,
"Gerentedeprojetosea Profissao
doSeculoXXI".
A Certifica~aoProfissionalemGerenciamentode
Projetos - Certifica~ao PMP (Project
ManagementProfessional)econcedidapelo PMI
aos candidatos que atendam a urn conjunto de
requisitos de experiencia pratica, verifica~ao de
conhecimentos, etica e comprometimento.
Esta certifica~ao e reconhecida mundialmente.
a Processode Certifica~aoconduzido pelo PMI
esta em aprimoramento continuo e tem uma
procura e urn reconhecimentocadavez maiores.
Hoje se constitui num importante fator de
valoriza~aopessoal,eleva~aodo nlvel da pratica
profissional e de compromisso com a melhoria
de qualidade dos produtos e servi<.;:osde
organiza~6espublicas e privadas.
as "Chapters" - Se~6es Regionais do PMI -
come~aram a se desenvolver no Brasil a partir
de 1998. Hoje estao presentes em todo 0 Pais,
"do Oiapoque ao ChuI".a Brasile 0 terceiro pais
com maior numero de Se~6esRegionaisdo PMI,
sendo superado apenas por EUAe Canada.
Todasas Regionaisdo PMIno Brasildesenvolvem
born relacionamento com as organiza~6es
publicase privadasde suaslocalidades,apoiando
 Projetos: Um Guia Simplificado
de forma con creta 0 desenvolvimento, com
profissionalismo, do Gerenciamento de Projetos.
Prestam servi~os e promovem atividades ricas
em conteudo para aquisi~ao de conhecimentos,
troca de informa~6es, desenvolvimento de
relacionamentos e cria~ao de oportunidades para
profissionais e empresas.
As Regionais do PMI oferecem tambem excelentes
oportunidades de Servi~o Voluntario. a Servi~o
Voluntario e uma reconhecida fonte
aprendizado e desenvolvimento pessoal e
profissional, possibilitando a cria~ao de
relacionamentos importantes para a integra~ao
e 0 reconhecimento do profissional em sua
comunidade.
Em resumo, podemos dizer que todos os
profissionais e organiza~6es que, de uma forma
ou de outra, tenham interesse em melhorar seu
conhecimento e praticas em gerenciamento de
projetos, encontrarao no PMI e suas Se~6es
Regionais tudo 0 que necessitam em termos de
capacita~ao, conhecimento das melhores praticas,
padroniza~ao e certifica~ao em nfvel internacional,
integra~ao e valoriza~ao profissional.
Projetos: Um Guia Simplificado
permite que ela seja respondidaimediatamente,
em qualquer momenta do cicio de vida do
projeto, evitando atropelos como os que
obrigam, muitas vezes, 0 pessoal da equipe do
projeto a "virar a noite", coletando e
consolidando informa~6es para fechar um
relatorio de ultima hora.
A medida que 0 projeto vai sendo executado,
as entregas previstas na EAP vao sendo
de produzidas. a projeto vai "progredindo". Manter
0 controle do que esta sendo realizado (usando
a EAPcomo referencia) e fundamental para nao
ser apanhadode surpresa com perguntas sobre
"0 que ja foi realizado", Uma boa pratica,
conforme colocado anteriormente, e realizar
reuni6es periodicas de acompanhamento com
a equipe do projeto, onde a evolu~aodo projeto
e avaliada e quest6es emergentes sac
encaminhadas.
Outro aspecto importante nesse momenta e
conseguir a aceita~aoformal do que esta sendo
produzido no projeto. Essa aceita~aodeve ser
dada pelo cliente, referindo-se as entregas que
ja foram produzidas.
 Projetos: Urn Guia Sirnplificado Projetos: Urn Guia Sirnplificado

I FORMULARIO DE SOLIOTA<;AO DE ALTERA<;AO EMPROJETO I

Iprojeto: INOda Altera~ao: I

Muitasvezes somos envolvidoscom as mudan<;:as
que acontecem no nosso dia-a-dia da maneira
IGerente do Projeto: I mais inesperada posslve!. Quando trabalhamos
Prioridade da Alteraao DAlta DMedia DBaixa na area de processamento de dados ou na linha
Deser; ao da Alteraeao
de produ<;:aoda organiza<;:ao,
essas mudan<;:asnos
parecem ainda mais agressivas. Para administrar
0 esfor<;:oque promove essa mudan<;:a,muitas
vezes deixamos de lade tecnicas que nao sac do
nosso domlnioou usa no dia-a-dia. Muitasvezes,
Motivaeao da Alteraeao
as decisoes sac tomadas de modo intuitivo, de
forma amadora. Para garantir a eficiencia e
eficacia nessas iniciativas, e necessarioque
tecnicas e ferramentas estruturadas sejam
Areas do proieto impaetadas utilizadas. Em grande parte das vezes, na
ausencia de tecnicas adequadas, mesmo
procedimentos de trabalho sistematicos nao
trazem os resultados desejados.
IGereneia
Solieitante: I Se uma iniciativatem um proposito definido e
seus resultados sac unicos para alcan<;:aros
Responsavel pela Solieita~ao: IData:
I I
objetivos desejados, entao estamos tratando de
Figura 9 - Forrnulario de Solicita<;aode Mudan<;as um projeto. Projetos sac realizados por pessoas,
que podem estar muito ou pouco envolvidas,
trabalhando diretamente ou nao em suas
atividades, mas sempre com interesses na
0 que foi realizado? conclusaodo projeto,seja ele comsucesso ou
fracasso.A essas pessoas ou organizac;5esque
A pergunta acima pode ser feita a qualquer
possuem algum tipo de interesse no projeto,
momenta durante a vida do projeto. Autiliza<;:ao
denominamos de partes interessadas, ou
das boas praticas do gerenciamento de projetos "stakeholders".
 Projetos: Um Guia Simplificado projetos: Um Guia Simplificado

E importante deixar claro, desde 0 inkio, a do projeto (no minimo EAP, cronograma e
diferen<;aentre projetos e processos.A diferen<;a or<;amento). Para ser devidamente
mais marcante ede queprojetossac limitados implementada no projeto, qualquer mudan<;a
no tempo e visam obter resultados unicos, ou solicitada em uma dessaslinhas de base precisa
seja, diferentes de tudo 0 que foi feito ate hoje. ser:
Ja os processos sac caracterizados por uma
0 documentada corretamente, utilizando,
atividade continuada, que sempre deve produzir
os mesmos resultados. Assim, podemos dizer por exemplo, um formulario de solicita<;ao
que 0 gerenciamento da produ<;ao e uma de mudan<;as no projeto (ver exemplo na
atividade de rotina, enquanto 0 gerenciamento Figura 9);
de projetos apresentadesafiossemprevariaveis. 0 avaliada quanta a seu impacto em todas
Dando urn exemplo pratico; uma montadora de as outras areas do projeto;
automoveis vive de produzir e vender carros.
Para isto, existe toda uma estrutura de 0 aprovada (ou nao) por uma autoridade
gerenciamento da rotina de produ<;aoe venda. competente no projeto (as vezes sac
Urn projeto, neste caso, seria 0 lan<;amentode formados comites especiais para isso);
urn novo modele; existe uma data de 0 uma vez aprovada, a mudan<;adeve ser
lan<;amento,que deve ser cumprida, e tambem implementada nos documentos de
a necessidadede criar algo novo, diferente de
planejamento afetados, atualizando-se 0
todos os modelos anteriores. Sem duvida, 0
Piano de Gerenciamento do Projeto.
gerenciamento deste projeto diferencia-se
consideravelmente do dia-a-dia do controle de
fabrica<;aode produtos.
a fato de que projetos sac limitados no tempo
gerou 0 conceito de "Cicio de Vida do projeto"
(diferente, conforme foi visto, do cicio de vida
de um produto, do qual 0 projeto pode ser uma
e
fase). Assim, urn projeto composto por etapas
muito bem definidas, que podem variar de
acordo com 0 tipo de projeto (um
desenvolvimento de software, por exemplo, e
 Projetos: Um Guia Simplificado
E importante notar que esta deve ser uma
atividade pro-ativa. As boas praticas de
gerenciamento de projetos recomendam que
nao se deve esperar que os problemas
aconte~am para soluciona-Ios (conhecido
popularmente por "apagar incendios''), mas sim
ter uma forma organizada de verificare controlar
0 andamento do projeto.
Houve mudanc;as?
E praticamenteimposslvelevitar a ocorrencia
de mudan~asem um projeto. Esta euma regra
basica que, se ignorada, pode fazer com que 0
controle do projeto se tome uma tarefa ardua,
para nao dizer imposslve!. Mudan~as podem
surgir de diversas form as. Necessidades de
mercado, por exemplo, podem mudar, criando
novas necessidadespara 0 projeto. 0 ambiente
na empresa tambem esta sujeito a
transforma~6es, assim como as expectativas
individuais daqueles que trabalham no projeto.
Evolu~6es tecnologicas tambem pod em
inftuenciar 0 projeto de algumaforma.
Por isso, efundamental a implementa~aode um
processo de controle integrado de
mudanc;as que monitore as altera~6es
solicitadas ou necessarias nas linhas de base
Projetos:Um Guia Simplificado
bem diferente de uma obra de constru~ao civil),
mas tem em comum um mesmo grupo de
processos gerenciais, divididos em: Inicia~ao,
Planejamento, Execu~ao, Controle e
Encerramento. A partir destes grupos de
processos sera desenvolvida, nos proximos
paragrafos,a apresenta~aoresumidadas boas
praticas de gerenciamento de projetos
preconizadas pelo PMI.
*- Grupo 1 - Iniciac;ao
0 que leva it criac;aode Projetos?
Por que precisamos de projetos? A resposta a essa
pergunta passa pelo cerne da atividade produtiva
humana. 0 ser humane traz em seu amago a
necessidade criativa de produzir coisas,
transformar 0 ambiente em que vive, adapta-Io
as suas necessidades, superar desafios que se
apresentam no dia-a-dia. Projetos existem por isso!
Trazendo a resposta para 0 campo dos negocios,
as empresas costumam empreender projetos
sempre que se defrontam com alguma das
situa~6es seguintes, entre outras:
uma solicita~ao de um cliente
uma demanda do mercado
uma oportunidade de negocios
uma inova~ao tecnologica
um requerimento legal
uma necessidade social
 Projetos: Um Guia Simplificado
De forma geral, a existencia de uma dessas
necessidadesacaba por motivar 0 inrcioda vida
de urn projeto em uma organizac.;ao.
Naturalmente, a simples existencia de uma
dessas necessidades nao e suficiente e,
comumente, antes de existirem formalmente,
os projetos passampor algum tipo de avaliac.;ao
preliminar dentro da empresa, onde os retornos
esperadospara a organizac.;ao sac considerados
e a viabilidade do projeto eestudada.
Por que documentar os Projetos?
,
Considerandoque existe uma necessidadereal
para a realizac.;aode urn projeto, e que esse
tenha se mostrado viavel em estudos
preliminares, podemos nos perguntar:
necessario para que esse projeto
realmente a existir dentro da nossa empresa?
Antes que 0 projeto possa ser executado e, mais
ainda, antes de iniciarmos ate mesmo 0
planejamento do que deve ser feito, precisamos
nos certificar de que entendemos bem 0 que
Projetos: Um Guia Simplificado
Solicitar Respostas e Selecionar os
Fornecedores
Uma lista de fornecedores qualificados e
importante para garantir a qualidade dos
produtos ou servic.;osque serao entregues. Uma
ou mais solicitac.;5es devem ser feitas aos
fornecedores que responderao atraves de
propostasde fornecimento. Estaspropostas dos
fornecedores deverao ser analisadasde acordo
com criterios previamente definidos (sistemas
de ponderac.;ao,sistemas de classificac.;aode
fornecedores, entre outros). Ao final deste
processo,um fornecedor eescolhido,sendo este
compromisso firmado atraves da assinatura de
um contrato. Esse contrato devera entao ser
administrado ao longo do seu cumprimento.
*- Grupo 4 - Controle
0 que verificar e controlar?
0 que e Controlar 0 projeto significa, basicamente,
passe verificar se 0 que esta sendo executado esta de
acordo com 0 que foi planejado. Quando
distorc.;5es em relac.;ao ao piano forem
identificadas, ac.;5espreventivas ou corretivas
precisam ser empreendidas para que 0 projeto
volte a cumprir aquilo que foi planejado.
 Projetos: Urn Guia Sirnplificado
Distribuir informa~oes
Se 0 Piano de Gerenciamento da Comunica<;ao
foi elaborado cuidadosamente, e existiu a
preocupa<;aoem providenciar a infra-estrutura
necessaria para que a troca de informa<;oes
ocorra da melhor forma possfvel, a tendencia
natural e que, durante a execu<;ao,a maior parte
das informa<;oesseja trocada de acordo com 0
que foi planejado. Ainda assim, na maioria dos
projetos, surgem demandas por informa<;oes
que nao foram previstas (isto e muito natural,
principalmente levando-se em considera<;ao0
fato de que 0 projeto e elaborado
progressivamente); 0 atendimento a estas
demandas deve ocorrer sem maiores problemas.
Entre os principais meios de comunica<;ao
utilizados em urn projeto estao as reunioes de
acompanhamento, onde podem ser discutidas
desde opinioes tecnicas ate analises do projeto,
e diversas decisoes sac tomadas. E necessario
urn cuidado especial no planejamento, na
condu<;aoe na documenta<;aodestas reunioes.
Reunioes mal planejadas e coordenadas podem
acabar com a credibilidadedeste poderoso meio
de comunica<;aoem projetos, criando serias
dificuldades para que os objetivos sejam
alcan<;ados.
Projetos: Urn Guia Sirnplificado
estamos dispostosa produzircom0 projeto, se
a organiza<;aose dispoe a aplicaros recursos
necessarios para produzi-Io, quem na
organiza<;ao poderia estar a cargo deste
empreendimentoe se existe suporte da alta
dire<;aoda empresa para que fa<;amos0 projeto.
Se nao existira preocupa<;aocom esses assuntos
desde 0 infcio do projeto, as chances de
ocorrerem problemas futures aumentarao muito.
E preciseter em mente que 0 que esta para ser
iniciadovai ocupar parte do tempo de pessoas
de dentro (e algumas vezes, de fora) da
empresa. Alemdisso, 0 dinheiroda organiza<;ao
vai ser comprometido com esse projeto. Ja que
nada disso aconteceu ainda, e realmente
importante reunir as informa<;oesbasicas que
vaGfundamentar a decisao inicial(fazer ou nao
fazer 0 projeto?). Todo este processo e suas
informa<;oes devem ser adequada mente
documentados, de forma a permitir 0 acesso
futuro e a rastreabilidade destas informa<;oes.
Umaforma de documentar bem 0 infcio de urn
projeto e conseguir uma aprova~ao formal
do mesmo e atraves da emissao de uma especie
de "Certidao de Nascimento" do projeto: urn
documento formal, dentro da organiza<;ao,que
reconhecera no ambito desta que 0 projeto
existe e que de agora em diante a empresa ira
aplicar recursos na execu<;aodele. Essa certidao
de nascimento pode receber nomes variados de
empresa para empresa; 0 PMI padronizou 0
 Projetos: Urn Guia Sirnplificado Projetos: Urn Guia Sirnplificado

termo em portugues "Termo de Abertura do que nem sempre os perfis ou todas as

Projeto" (traduc;:aodo ingles "Project Charter''). qualificac;:oesrequeridas para a execuc;:aodas
Deve tratar-se preferencialmente de um atividadessao encontrados no pessoaldisponfvel
documento pequeno (uma ou duas paginas), e alocado. Neste caso, faz parte do
onde as linhas gerais que iraQreger 0 projeto
sac documentadas (Figura 1) gerenciamento do projeto a preocupac;:aoem
preparar melhor essas pessoas para assumirem
suas func;:oes,0 que significa desenvolve-Ias,
I TERMD
DEABERTURA
DOPRDJETD I ~;~ocumen/~~ I treina-Ias para que tenham 0 melhor
I NomedoProjeto: I
desempenho nos seus respectivos trabalhos, de
forma a permitirque a equipe do projeto alcance
os seus objetivos.
I D~""," I

I Dbi"'''' I Desenvolver 0 produto do projeto

I PrincipaisProdutosdo Projeto: ' garantindo a sua qualidade

Justificativa pararealizaciio:
Antes que um produto esteja pronto por
completo, pode ser necessario tomar a<;oespara
verificar,ainda durante 0 processo de produc;:ao,
se este produto podera ou nao atender aos
padroesde qualidadeestipulados.a mesmo se
I Pre~~~ I
aplicaparaa garantiados padroesde qualidade
definidospara0 projeto.Existemvariastecnicas
que podem ser utilizadasnesse sentido, tais
IR~tri"~ I
como: auditorias, analise do processo, entre
I Gerentedo Projeto: I
outras. A Lmicacoisa que nao e aceitavel e
IAprovado por: I Data de Emissiio: descuidarda qualidadedo produtoe do projeto.
Cargo:DiretorExecutivo

Figura 1 - Terrno de Abertura do Projeto

 projetos: Urn Guia Sirnplificado
podem ser executadasvarias vezesao longo de
todo 0 cicio de vida do projeto. De qualquer
forma, nesta etapa de execu<;:ao,0 foco das
aten<;:oesdeve estar voltado para;
a execu<;:aodas atividades previstas para
realizar os objetivos do projeto;
a aplica<;:aodos recursos financeiros
a
necessarios execu<;:ao do projeto;
a forma<;:ao e 0 treinamento da equipe
do projeto de acordo com a atribui<;:ao
de cada um;
as revisoes ou auditorias para a garantia
da qualidade do projeto;
0 gerenciamento dos riscos identificados
e a aplica<;:aodos pianos de respostas;
0 gerenciamento de fornecedores de
materiais e servi<;:ospara 0 projeto;
a coleta e a distribui<;:ao de informa<;:oes
sobre 0 projeto para as partes
interessadas.
Mobiliza<;ao e Desenvolvimento da Equipe
A fase de execu<;:aodo projeto, normalmente,
exige a mobiliza<;:ao de um numero maior de
pessoas, que vem se juntar aos demais membros
da equipe. Quando da sele<;:aode pessoal para
0 projeto, devem ser verificadas as
caracterfsticas necessarias para cada profissional
exercer suas fun<;:oesno projeto; 0 problema e
projetos: Urn Guia Sirnplificado
A partir da emissao desse Termo de Abertura,
que, para ter validade na organiza<;:ao,
deve vir
assinado por um gerente externo ao projeto e
em posi<;:aohierarquica consideravelmente alta
na empresa, 0 projeto passaa existir dentro da
empresa.
Tao importante quanta a documenta~ao do
projeto, e 0 controle das revisoes, de forma a
registrar formalmente, para posterior divulga<;:ao
aos interessados, das altera<;:oespropostas ou
de qualquer outra decisao que leve a adendos
ou modifica<;:oesno escopo inicial do projeto.
Pensando um pouco mais sobre 0 que vai
ser feito
De posse do Termo de Abertura do Projeto, a
equipe do projeto ja deve come<;:ar a
documentar, ainda que preliminarmente, a
defini<;:aodo projeto, isto e, 0 que precisa ser
realizado. No Termo de Abertura, que e um
documento da alta gerencia, essa defini<;:aoja
foi esbo<;:ada.Agora e hora de elaborar a
chamada"Declara<;ao do Escopo Preliminar
do projeto': um documento da equipe do
projeto que vai definir, entre outras coisas:
. Objetivos do produto e do projeto
. Principais entregas e requisitos do
projeto
. Ate onde vai 0 projeto (seus limites)
. Restri<;:oese premissas
 Projetos: Um Guia Simplificado projetos: Um Guia Simplificado

.
.
.
Organiza~ao inicialdo projeto
Principaismarcos de cronograma
Estimativainicialaproximada de custos
* Grupo 3 - Execuc;ao
Gerenciar a execuc;ao do projeto
0 escopo preliminar e utilizado como ponto de
partida para 0 planejamento do projeto e,
posteriormente, sera detalhado por esse mesmo
planejamento.

* Grupo 2 - Planejamento
Planejar 0 Projeto
Projetos que subestimam 0 planejamento vao
sentir os efeitosnegativosdurante sua execu~ao,
significando, muitas vezes, perda de tempo e
de dinheiro,isto e, de produtividade, diminuindo
a moral dos participantes.
Durante 0 planejamento uma serie de quest5es
sac abordadas e respondidas, propiciando que
a execu~ao do projeto seja orientada e
acompanhada com maior eficacia. 0 que deve
ser feito? Em quanta tempo? Quanto custara?
Quem fara 0 trabalho? Com que nfveis de
qualidade? Como ele sera control ado? Sao
perguntas a serem respondidas durante 0
planejamento.
Encerrada a fase de planejamento, a equipe de
trabalho e gerenciamento do projeto deve agora
se empenhar para que 0 projeto seja executado
exatamente de acordo com 0 previsto no Piano
de Gerenciamento do Projeto, agindo onde for
necessario para ~arantir a qualidade do esta
sendo produzido.Eimportante ressaltar que esta
fronteiraentre "etapa de planejamento" e "etapa
de execu~ao" nao e rfgida, servindo muito mais
para permitiruma abordagem mais didatica dos
processos. Nomundo real do gerenciamento de
projetos, existe, quase sempre, uma forte
superposi~ao, sendo perfeitamente razoavel
afirmar que as atividades de planejamento
 Projetos: Urn Guia Sirnplificado
Caso a decisao seja comprar,a defini~ao do tipo
de contrato devera ser feita, baseada nas
caracterlsticas do produto ou servi~o a ser
contratado e dos riscos envolvidos na
contrata~ao. Partindo para a contrata~ao,
necessario definir 0 escopo do que sera
e
contratado; isto feito atraves da Declarac;ao
do Trabalho, que deve ser elaboradade forma
a permitir que os fornecedores tenham uma
compreensaoprecisado objeto de contrato. Isso
significaque precisamosplanejar as compras
e as aquisic;oes do projeto.
Criterios de avalia~aoe 0 processode sele~ao
dos fornecedores devem estar clara mente
definidos antes que sejam solicitadas as
propostas dos fornecedores.
Integrar 0 Piano de Gerenciamento
Projeto
Ehora de reunir todo 0 material gerado durante
0 planejamento em um documento coerente e
organizado, e conseguir aprova~aoformal para
tudo isso. a Piano de Gerenciamento do
Projeto sera 0 documento que reunira toda a
informa~aode planejamentodo projeto e servira
de guia para a execu~aodo mesmo. Essepiano
e um conjunto de linhas de base (bases de
referencias) que a equipe ou equipes de
execu~ao usarao para desenvolver os seus
trabalhos, servindo como referencia para 0
controle do desempenho do projeto.
Projetos: Urn Guia Sirnplificado rnGuia Sirnplificado
"0 que" e para produzir? Ie tenham a experiencia
:al, como profissionais
Uma das primeiras perguntas que deve ser nodelos ja utilizados pela
respondida no planejamento e: qual 0 trabalho lem pod em subsidiar a
e que precisa ser feito no projeto? ta de atividades. Trazer a
~ao ainda na fase de
Aquilo que foi tra~ado em linhas gerais na
! muitas vezes significar
Declara~ao do Escopo Preliminar do Projeto
precisa ser detalhado agora no documento que Ialta probabilidadede bons
sera entao chamado de Declara~aodo Escopo 's atividades
naoe apenas
do Projeto. Eum trabalho importantlssimo, pois [; a fazer': e
tambem um
essa Declara~aode Escopovai ajudar as partes . ~oesou atributos que mais
interessadas no projeto a terem uma visao Jasdo planejamento,serao
2Satributos incluem, entre
comum do mesmo, alem de ajudar futuramente
na horade avaliarqualquermudan~aou trabalho ioesde calendariose datas
adicional propostos para 0 projeto. A partir da Issasd~t~abalho,~e~tri~oes
Declara~aodo Escopo e posslvel dar 0 passo pespeCialsnecessanospara
do seguinte, que ea elabora~ao da Estrutura lVa~oesde criteriostecnicos
Analltica do Projeto.
das atividades deve ser
Imagine um lugar paravisualizartodo 0 trabalho
e somente 0 trabalho que precisa ser feito no
brma: com muito criterio.
seu projeto. Imagine uma ferramenta capaz de quenciadasatraves de sua
ajudar a planejar atividades, estimar custos e ~uedeveserdocumentada,
I em conta que algumas
recursosnecessarios,identificar riscose facilitar
fm de outras. Para essa
a comunica~ao entre todos os envolvidos no
projeto, e que ainda por cima possaser utilizada lessariauma representa~ao
durante toda a vida do projeto paraacompanhar indicadas as rela~oes de
as atividades, ou seja,
a progressodo trabalho e garantir que qualquer
Jmecemsimultaneamente,
altera~ao seja controlada e devidamente
registrada. devam acabar juntas e,
Essa ferramenta existe! Trata-se da EAP (em ridades que precisam ser
outras iniciem.
ingles; WBS, sigla de "Work Brea kdown
 projetos: Um Guia Simplificado Projetos: Um Guia Simplificado

as cronogramas SaGnormalmente representados 0 impacto dos riscos nos objetivos de praz~ e

graficamente por urn diagrama de barras ou 0 custo do projeto.
diagrama de Gantt: sequencia de barras que
representam as dura~6es das atividades ao longo Como nos prepararmos para enfrentar
da linha do tempo. Para facilitar a visualiza~ao esses riscos?
das atividades e das folgas previstas, essas
barras podem assumir cores diferentes, Aqueles riscos identificados e que forc=:JI ~
conforme cada situa~ao. Geralmente, as considerados relevantes, apos a etapa -c:r:::Je
atividades que possuem folga SaGrepresentadas analise, merecem uma resposta por parte ~a
na cor azul, e aquelas que nao possuem folga, equipe do projeto. Dependendodo tipo de ri~<==o
na cor vermelha (atividades crlticas). Para as (se negativo -amea~a- ou positivo -
atividades do caminho crltico, uma aten~ao oportunidade-), diferentes abordagens o--u
especial deve ser dada, pois 0 simples atraso de estrategias de res posta podem ~ ~r
1 dia em uma dessas atividades significa 1 dia selecionadas:
de atraso para 0 projeto. 0 Estrategias para riscos negativ- ~s
(amea~as)
. Prevenir: procura eliminar 0 ris~~,
eliminando sua probabilidade 'e
ocorrencia ou protegendo os objeti~~s
do projeto de seu impacto.
. Mitigar: procura reduzir a
probabilidade ou 0 impacto negat~--v=-o
que 0 risco traria ao projeto.
. Transferir: procura transfe~iiiir
legalmente 0 impacto negativo ~o
risco para terceiros (por exemp :iI~,
Figura 4 - Digrama de Gantt atraves da contrata~ao de seguro -o&iIU
de clausulascontratuais).
Uma vez que 0 cronograma deve ser elaborado 0 Estrategias para riscos positi"'- ~s
e acordado com as partes interessadas do (oportunidades)
. Explorar: procura formas de garan - r
projeto, e necessario criar um registro desse
compromisso, normalmente chamado de Linha que 0 risco positivo aconte~a.

~9
 Projetos: Um Guia Simplificado
Quais sac os riscos mais importantes?
Como eles podem afetar 0 projeto?
A partir da identifica<;aodos eventos de risco, e
necessaria conhecer aqueles que sao mais
importantese que, em consequencia,merecerao
uma maior aten<;aode parte da equipe durante
a vida do projeto.
Umaforma bastanteeficazde amllise dos riscos
identificados consiste na estimativa da
probabilidade de ocorrencia dos riscos e de
seu impacto sabre um au mais objetivos do
projeto. Combinando essas duas importantes
dimensoes dos eventos de risco (probabilidade
e impacto) consegue-se estabelecer uma
classifica<;ao desses eventos quanta a sua
importancia para a projeto (par exemplo,
classificandoas riscoscomo altos, moderados
e baixos). Um trabalho anterior a essetipo de
analise e fundamental: a estabelecimento de
faixas de probabilidadee impactos, assimcomo,
as criterios que definirao a que e um risco alto,
media e baixo e a prioriza<;aodo tratamento
dos riscos.
E importante lembrarque outras abordagens
estao disponfveis. Em projetos de media para
grande porte, torna-se relevante a utiliza<;ao de
tecnicas de analise quantitativa de riscos, como
analise de sensibilidade, simula<;oes de
cronograma e de or<;amento (analise de Monte
Carlo), que procuram quantificar numericamente
Projetos: Um Guia Simplificado
de Base do Cronograma. Essa linha de base tern
a fun<;ao de manter a programa<;ao de trabalho
inicial, com suas datas de inicio e termino, para
compara<;ao com as novas programa<;oes, feitas
no decorrer do andamento dos trabalhos.
Na Figura 4, podemos observar as atividades 3
e 4, que poderiam ser representadas em barras
azuis, a que indica ria a existencia de falga para
a infcio e a termino de sua realiza<;ao. As
atividades 1, 2, 5 e 6 estariam em barras
vermelhas e representariam as atividades do
caminho crftico, portanto nao possuiriam
flexibilidade em suas datas de infcio e termino
(folga). (As barras em cinza representam a linha
de base do projeto, au seja, as datas de infcio e
termino acordadas entre as partes interessadas.
a deslocamento entre as atividades com barras
azul e vermelha em rela<;ao as de barras cinza e
a resultado da reprograma<;ao de execu<;ao).
Cronograma de Marcos
a cronograma, conforme mencionado, e a
produta mais importante paraquem vai controlar
e monitorar as prazos do projeto. No caso de
apresenta<;oesgerenciais, au genericas, para
grupos que nao estao interessadosem detalhes
do projeto, ecomum a utiliza<;aodos chamados
"cronogramas de marcos': onde sao colocados
apenas as marcos principais do projeto,
(entregas mais importantes e conclusao das
atividades). A sua representa<;aoabandona as
 Projetos: Um Guia Simplificado Projetos: Um Guia Simplificado

barras, como nos diagramas de Gantt, utHizando 0 Informa<;oeshistoricas sobre riscos em

somente slmbolosou "pontos de marca<;ao"que projetos passados da organiza<;aoou em
marcam0 inlcioe fimdos grandes ejou principais projetos parecidos em outras
eventos do projeto, ou simplesmente datas em organiza<;oes.
texto ao lade dos produtos principais.
0 Experienciade especialistasde dentro ou
de fora do projeto, que participam da
identifica<;aode riscos, onde sac utilizadas
Estimar Custos e Preparar Orc;amentos tecnicas e dinamicas para coletar ideias
dos participantes (brainstorming, por
exemplo).
A equipe do projeto pode tambem analisar
fontes potenciais de eventos de risco para 0
projeto. Estas fontes ou categorias de riscos
podem estar organizadas sob a forma de uma
Estrutura Analltica de Riscos (EAR), como
exemplificada na Figura 6.
Desempenho
ico
Desiqn
Sequran<;a
Gerenciamento da Inteqrac;ao
Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Tempo
Gerenciamento de Custos
Normalmente quando urn projeto e lan~ado, 0 Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento de RH
patrocinador determina a verba que sera Gerenciamento das ComUnica<;6es
Gerenciamento das Aquisic;oes
destinadapara0 projetoe as partesinteressadas Estrateqia
Financeiro
encomendam0 escopo detalhado ao gerente Estrutura Orqanizacional
do projeto. A partir de urn escopo bem Economico
Politico
detalhado, e posslvelobterumaestimativamais Mercado
Concorrencia
precisa dos recursos necessarios para a ~
Cliente
realiza<;aode cada entrega, e posteriormente, Forca Maior

para cada atividade. as recursos utilizados nas Figura 6 - Estrutura Analftica de Riscos
atividades do projeto, sejam eles humanos ou
 Projetos: Urn Guia Sirnplificado
a que pode acontecer de bom ate que
0 projeto acabe? Como a equipe do
projeto pode estar preparada tambem
para estes provaveis eventos bons,
tirando 0 maior proveito posslveldeles?
Riscos sac esses posslveis eventos futuros a
que 0 projeto esta sujeito e que, caso se
confirmem, podem afetar 0 projeto para melhor
(oportunidades) ou para pior (amea~as). De uma
forma ou de outra, a equipe do projeto tera que
lidar com e!es. As chances de sucesso aumentam
se os riscos forem tratados de uma forma
sistematica, incluindo 0 assunto como parte
integrante do planejamento do projeto.
Quais sao os riscos? Quais sao suas
caracteristicas?
Para gerenciar os riscos, precisamos,
inicialmente, conhecer quais sao eles. A
identificaC;aodos eventos de risco que podem
afetar 0 projeto de alguma forma e 0 primeiro
passo a ser cumprido. Em um primeiro momento,
a equipe do projeto busca coletar infornia~oes
sobre os riscos a que 0 projeto esta sujeito e
sobre suas caracterlsticas (causas potenciais,
area do projeto sujeita ao risco, alertas ou
sintomas do risco, entre outras). Essa coleta de
informa~oes pode ter como fonte:
Projetos: Urn Guia Sirnplificado
materiais, sac considerados itens de custo,
portanto, cada atividade teria urn custo
associado. a somatorio dos custos de cada
atividade do projeto deveria ser exatamente 0
valor aprovado como custo total ou verba do
projeto. Quando isso nao ocorre, 0 que nao e
raro, torna-se necessario rever as formas de
realiza~aodo projeto para que possam "caber"
dentro da verba inicial, 0 que pode significar
reavalia~aode escopo, prazos, necessidade de
recursos, op~ao de contratar ou 0 proprio valor
de contratos, entre outras revisoes.Nomomenta
de definir as estimativas de custo, ede grande
valia a utiliza~ao de dados historicos de custos
de atividades similares de outros projetos da
organiza~ao,de propostasde fornecedorescomo
refenncia, identificar custo para cada tipo de
recursoe outras que possammelhorara precisao
das estimativas de custo para 0 projeto.
As estimativas de custos devem ser associadas
a cada atividade ou a cada entrega do projeto
que sera iniciada e conclulda em deterrninados
prazos, permitindo assim que possamos ter urn
valor do custo acumulado ao longo do tempo,
tanto planejado, como posteriormente realizado.
Essa distribui~ao do valor do custo acumulado
do projeto ao longo do tempo pode ser
representada graficamente atraves da chamada
Curva-S (Figura 5). Apos ser aprovada pelas
partes interessadas, essa curva torna-se a linha
de base do custo do projeto.
 Projetos: Um Guia Simplificado Projetos: Um Guia Simplificado

Curva 5 de Distribuio;:ao dos Recursos x Tempo Planejando outros elementos para 0

sucesso
100%
90%
80%
70% Para uma garantia de sucesso nao nos basta
60% apenas assegurar a que, quando, como e quanta
50%
40%
30%
vai custar a projeto; tambem e
necessaria que
20% outras areas sejam planejadas. Serao
10% apresentados a seguir alguns pontos que sao
0% .
~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ III III III III III III
considerados fatores importantrssimos para uma
00000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C > ~ ~ ~ C ~ 0 . ~ > NC>"'''''-C abordagem mais completa do planejamento de
~~~ ~ ~ ~ ~
: ~ 0 ~ ~ ~ ~ ;;: ~ ;;: ~
projetos. Estas boas praticas foram consolidadas
Figura 5 - Curva S de distribui<;ao dos recurs os no tempo pelo PMI ao longo de sua experiencia
internacional de mais de 30 anos.

porque OS me us pro jet os quase sempre

Riscos e Oportunidades em um Projeto
nao cumprem 0 orc;amento previsto?
E hora de pensar sabre a quaa certos estamos
A experiencia das empresas mostra que a
sabre a futuro do projeto. Ja foram definidos as
principal fat or para a nao cumprimento do
seus objetivos e as metas principais. Mas qual
or<;amento e uma defini<;ao pobre do escopo. sera a chance de realizar com sucesso tudo isso
Paraque a equipe responsavelpela composi<;ao
que foi planejado?
do or<;amentodo projeto passa fazer urn bom
trabalho, distribuindo as recursose as despesas
ao longo do tempo, as seguintes informa<;oes a que pode acontecer de ruim ate a
sao necessarias: escopo detalhado do projet a final do projet0, quevenha a atrapalhar?
(EAP), listagem dos recursos alocados as Como a equipe do projeto pode se
atividades, cronograma do projeto e riscos preparar para isso, procura ndo
envolvidos. Qualquer informa<;aoerrada au mal minimizar as efeitos negativos desses
interpret ada em uma destas etapas vai gerar eventos ruins au ate impedindo que eles
problemas para a boa realiza<;aodo or<;amento ocorram?
do projeto.