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Douglas Schneider
2/7/2016
145
Gesto estratgica de pessoas
Conceito
A gesto estratgica de pessoas constitui-se em dos principais diferenciais que as
empresas possuem para que atinjam nveis diferenciados de competitividade e
posicionamento em seus mercados de atuao.
Objetivo
Visa a alocao e valorizao tima de um dos principais ativos da empresa o seu
capital humano e busca antever as necessidades empresariais decorrentes das
oscilaes e variaes do ambiente competitivo, integrando, desenvolvendo e
entregando competncias que so essenciais para que os objetivos empresariais sejam
alcanados.
A GP definitivamente est mudando de core, do mais processual, para o mais
estratgico.
146
Gesto estratgica de pessoas
Modelo instrumental
O mercado se impe empresa, que considerada um instrumento racional de
produo, cuja estratgia definida por seus diretores em funo das presses deste
mercado, do setor e dos valores organizacionais.
Objetivo
Implantar esta estratgia buscando a maximizao do resultado econmico e uma
melhor performance dos empregados.
147
Gesto estratgica de pessoas
Modelo instrumental
Caractersticas
Pagamento por produtividade e o valor igualdade de oportunidades
Indivduos devem ter mais autonomia
Avaliar necessidades e recursos dos grupos organizacionais
Descrever os cargos e os prov-los segundo um recenseamento sistemtico dos
candidatos, atravs de procedimentos de seleo objetivos
Avaliar os cargos e as performances dos empregados, remunerando-os
equitativamente a fim de motiv-los
Treinar os indivduos, melhorar as condies de trabalho, informar, comunicar e
assegurar relaes sociais satisfatrias
Mudana normalmente imposta de maneira top-down
148
Gesto estratgica de pessoas
Modelo poltico ou estratgico
O modelo diferencia-se do modelo instrumental sobretudo pela incorporao da
ideia de conflito e divergncia tendo em vista os diferentes interesses dos atores
organizacionais. Um bom gerente, segundo este modelo, um rbitro que tem como
objetivo obter esta coeso integrando os interesses particulares dos diferentes grupos
de atores sociais visando a obteno de uma soluo negociada junto direo da
empresa, resultando em uma espcie de "pacto poltico"
Objetivo
Organizar a GP a partir de um modelo ideal a ser concretizado ao longo prazo,
envolvendo o desenvolvimento qualitativo da mo de obra, a autonomia e a
democratizao das relaes.
149
Gesto estratgica de pessoas
Modelo poltico ou estratgico
Caractersticas
Eficincia econmica negociada, no correspondendo necessariamente eficincia
social a curto prazo (aceitao de conflitos, buscando-se no entanto absorv-los
atravs da negociao poltica)
Meio-ambiente negociado e construdo
Avaliao dos resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos no processo
de deciso
Ator-chave de Gesto de Pessoas a Direo da empresa
Empresa construda socialmente atravs da ao poltica dos diversos grupos
organizacionais
Decises racionais e ticas referindo-se resoluo de conflitos, obteno do
consenso e s questes de poder
Indivduos vistos como atores polticos vlidos com potencial de desenvolvimento
positivo buscando concretizar ativamente seus prprios interesses (cidadania nas
organizaes)
150
Gesto estratgica de pessoas
Modelo poltico ou estratgico
Caractersticas
Desenvolvimento de competncias
Inovao organizacional
Sustentabilidade empresarial
Capacitao com enfoque em aprendizagem individual
Desenvolvimento e Autodesenvolvimento
Avaliao de desempenho composta por: desenvolvimento, esforo e
comportamento
151
Exerccios
181. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Acerca dos modelos de gesto de pessoas e da gesto
estratgica de pessoas, assinale a opo correta.
154
Competncias
Conceito
Competncias representam combinaes sinrgicas de conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de
determinado contexto ou estratgia organizacional (DURAND, 2000;
NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001).
ENAP, 2005, p. 14
155
Competncias
156
Competncias
157
Competncias
158
Competncias
159
Competncias
Ubeda e Santos (2008)
160
Competncias
Zafirian (1999)
161
Competncias
Pierry (2006)
Competncias individuais
165
Gesto por competncias
Etapas
166
Lacuna de competncias
167
Gesto por competncias
Etapas
3. Captao de competncias: realiza-se a captao de competncias por
meio do planejamento de aes de recrutamento, seleo e
desenvolvimento de competncias por meio de aes de capacitao que
permitem organizao minimizar os gaps de competncia.
4. Acompanhamento e avaliao: avaliao de desempenho para apurar
os resultados alcanados.
5. Retribuio: que envolve reconhecer e premiar o bom desempenho e
remunerao por competncias, promovendo e remunerando
adequadamente os funcionrios, de acordo com o desempenho
apresentado
168
Exerccios
186. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) A respeito da gesto por competncia nas
organizaes, assinale a opo correta.
171
Exerccios
189. (CESPE/TRE-PI/TCNICO/2016) As competncias de uma organizao so
muito mais do que a soma dos conhecimentos gerais de cada empregado individualmente;
outros aspectos esto includos no conceito de competncia organizacional, inclusive no
setor pblico. Acerca desse assunto, assinale a opo correta.
a) Perenes so competncias que tm o papel de distinguir um desempenho superior de
um desempenho mediano.
b) Transitrias so competncias que, durante um tempo, so importantes para a
organizao e para as atividades desenvolvidas, mas que tendem a ser superadas.
c) Declinantes so competncias que precisam ser mobilizadas durante processos de
mudana, embora sejam pontuais e menos enfatizadas na estratgia organizacional.
d) Emergentes so competncias que podem no ser relevantes para as atividades atuais da
organizao, mas que, caso se considerem a estratgia e a viso de futuro, sero enfatizadas
posteriormente.
e) Diferenciais so competncias de um grupo fundamental de competncias
organizacionais intimamente relacionadas obteno do desempenho desejado, e que
permanecem relevantes para as tarefas ao longo do tempo, independentemente da direo
estratgica da organizao.
172
Exerccios
190. (CESPE/DPU/ANALISTA/2016) A corrente integradora da competncia procura
articular as proposies das correntes norte-americana e francesa, destacando a
competncia como a combinao de conhecimentos, habilidades e atitudes expressos pelo
desempenho de contextos organizacionais.
173
Exerccios
193. (CESPE/TCE-RS/TCNICO/2015) Inserida no contexto do movimento gerencialista, a retrica da
gesto estratgica de pessoas, presente em empresas privadas, exerceu grande influncia tambm no setor
pblico brasileiro, principalmente a partir da aplicao, em governos de diversos pases ocidentais, do modelo
da gesto por competncias. Acerca desse tema, assinale a opo correta.
a) Em termos operacionais, compreende-se a gesto de pessoas por competncias como parte do ciclo de
gesto estratgica de uma organizao, haja vista que a partir da formulao da estratgia organizacional
que se inicia o mapeamento e o diagnstico de competncias.
b) Se competncia individual pode ser definida como a expresso de comportamentos produtivos no
trabalho, ento correto afirmar que uma avaliao de desempenho por competncias deve privilegiar os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos dos empregados, em detrimento de aspectos
motivacionais e contextuais.
c) Recursos intangveis, conhecimentos, habilidades e experincias, procedimentos e sistemas, valores e
cultura e redes de relacionamento so componentes que, isolada ou combinadamente, podem resultar na
composio de competncias organizacionais.
d) Trabalho em equipe, liderana e tica profissional ilustram itens adequados de um formulrio de avaliao
de desempenho individual por competncias.
e) Considera-se a gesto por competncias um modelo estratgico de gesto de pessoas em razo da previso
de alinhamento sistmico das polticas e prticas da rea, tais como planejamento da fora de trabalho,
concurso e seleo, capacitao e desenvolvimento, remunerao e gesto de desempenho.
174
Exerccios
194. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) Em relao gesto por competncias,
assinale a opo correta.
a) A identificao das competncias organizacionais e humanas deve ser feita por meio da
anlise de misso, viso e objetivos da organizao, ao passo que a coleta de dados pode
ser realizada por meio de entrevista, observao ou questionrio.
b) O desenvolvimento de competncias envolve a estruturao de um plano de capacitao
que deve ser formulado aps o servidor ingressar na carreira, podendo abranger desde
treinamentos estruturados at visitas tcnicas a outras organizaes.
c) A avaliao de competncias realizada por diversas pessoas traz maior probabilidade de
erros e distores. Por isso, ao ser realizada apenas pela chefia imediata, ela torna-se mais
fidedigna.
d) O diagnstico do mapeamento um processo que deve acontecer esporadicamente,
pois deve ser iniciado com a formulao de estratgia, misso, viso e objetivos da
organizao.
e) No servio pblico, adequada e vivel a seleo focada em competncias, uma vez que
os candidatos so selecionados por conhecimentos, habilidades e atitudes
comportamentais.
175
Exerccios
195. (CESPE/MPOG/TCNICO ASS. EDUC./2015) Com a adoo da gesto por
competncias, torna-se desnecessria a reavaliao de processos e formas de
administrao do quadro de servidores.
176
Exerccios
198. (CESPE/STJ/TCNICO/2015) A gesto por competncias refere-se ao conjunto de
mecanismos utilizados para gerir as competncias dos servidores, ao passo que a gesto de
competncias refere-se estruturao de atividades das reas e das equipes da organizao
de acordo com os tipos de competncias necessrias para realiz-las.
177
Exerccios
201. (CESPE/DEPEN/AGENTE PEN./2015) O modelo de gesto por competncias, que
privilegia o espao ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores, adequado para as
unidades de gesto de pessoas das organizaes que competem por meio de estratgias de
diferenciao.
180
Exerccios
208. (CESPE/MPOG/TCNICO ASS. EDUC./2015) A formao e a capacitao
fundamentadas em competncias constituem um processo de ensino e aprendizagem que
facilita a mobilizao de conhecimentos e a gerao de habilidades, sendo esses
conhecimentos e essas habilidades aplicados em situaes reais de trabalho.
181
Exerccios
211. (CESPE/FUB/TECNLOGO/2015) Situao hipottica: Um empregado recebeu uma tarefa
para ser executada e, apesar de todos os esforos dispendidos, ele no concluiu a tarefa com a
qualidade requerida. Assertiva: Nessa situao, partindo-se da premissa que o conceito de
competncias engloba capacidades, compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes, o
empregado deixou de demonstrar atitude.
182
Exerccios
214. (CESPE/FUB/TECNLOGO/2015) Para instituir um modelo de gesto de
pessoas por competncias, importante compatibilizar as competncias das pessoas s
competncias da organizao.
183
Exerccios
217. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A valorizao de mltiplas competncias nas
organizaes requer metodologias de avaliao do potencial humano e do desempenho
tcnico e comportamental para que a diversidade seja gerenciada como ativo diferenciado
das organizaes no contexto atual.
184
Exerccios
220. (CESPE/DPU/PSICLOGO/2016) Em gesto de pessoas, a pesquisa documental,
considerada um mtodo de baixa eficincia, pouco adotada para a identificao das
competncias organizacionais.
185
Exerccios
223. (CESPE/DPU/PSICLOGO/2016) As universidades corporativas buscam oferecer
aos colaboradores funcionrios, clientes, fornecedores e comunidade o
conhecimento e as competncias tcnicas e comportamentais necessrias para o alcance
dos objetivos estratgicos das organizaes.
186
Gesto do desempenho
Conceito
A gesto de desempenho surgiu nos ltimos anos como um conceito
alternativo s tcnicas tradicionalmente utilizadas para a avaliao de
desempenho. Avaliar significa, em sntese, comparar os resultados
alcanados com os esperados (planejados), de forma que apenas o
trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliao.
187
Gesto do desempenho
Objetivo
188
Exerccios
226. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Com relao gesto de desempenho, assinale a opo
correta.
190
Exerccios
230. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A gesto de desempenho diferencia-se da
avaliao de desempenho, visto que aquela privilegia a etapa de planejamento, momento
em que se considera, alm dos objetivos e metas, o contexto material, psicossocial e
tcnico do trabalho realizado pelos funcionrios.
191
Exerccios
233. (CESPE/TCU/TFCE/2015) Os testes de simulao de desempenho vm se
tornando cada vez mais populares, por demandarem pouqussima elaborao para serem
aplicados e por focarem diversos requisitos alm daqueles relacionados ao trabalho.
192
Grupos vs Equipes
GRUPOS EQUIPES
So conjuntos de pessoas sem um objetivo So conjuntos de pessoas com um objetivo
comum comum em mente
As pessoas tm e compartilham os mesmos
As pessoas podem ter o mesmo interesse
interesses
As pessoas decidem de maneira individual As pessoas decidem de maneira conjunta
As pessoas agem de maneira individual As pessoas agem de maneira conjunta
No h interconectividade ou intercmbio de Tm forte interconectividade e intercmbio
ideias de ideias
Resultam em uma soma de esforos das Resultam em uma multiplicao de esforos
pessoas das pessoas
No h interao emocional ou afetiva H forte interao emocional e afetiva
Chiavenato, 2008, p. 229
193
Equipes
Tipos
Homogneas vs heterogneas
194
Equipes
MODELO DE CINCO ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE
GRUPOS DE TUCKMAN
1. Formao - Forming
o estgio inicial, no qual os membros esto comeando a interagir. caracterizado
por uma grande dose de incerteza sobre os propsitos do grupo, sua estrutura e sua
liderana. Os membros esto reconhecendo o terreno para descobrir quais
comportamentos so aceitveis. neste momento que os membros comeam a
pensar em si mesmos como partes do grupo.
4. Desempenho - Performing
o estgio no qual a estrutura do grupo funcional e aceita, ocorre aps o
estabelecimento da hierarquia - estgio da tormenta - e das normas - normatizao.
Nesta fase, o grupo est coeso e a sua energia analisada nas tarefas a serem
realizadas. Nos grupos permanentes de trabalho, este pode ser considerado o
ltimo estgio de formao, sendo que a etapa do desempenho continuar
ocorrendo de forma contnua. Em grupos temporrios, haver ainda a etapa de
interrupo.
196
Equipes
MODELO DE CINCO ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS
DE TUCKMAN
Observaes
os grupos nem sempre passaro de forma clara de um estgio para outro
alguns estgios podem ocorrer simultaneamente, principalmente na etapa de tormenta e
desempenho
o melhor desempenho pode ocorrer em outra etapa que no seja a quarta, o que faz com que o
estgio de desempenho nem sempre seja o mais desejvel
o modelo ignora o contexto organizacional
197
Equipes
MODELO DE CINCO ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE
GRUPOS DE TUCKMAN
Observaes
os grupos nem sempre passaro de
forma clara de um estgio para outro
alguns estgios podem ocorrer
simultaneamente, principalmente na
etapa de tormenta e desempenho
o melhor desempenho pode ocorrer
em outra etapa que no seja a quarta,
o que faz com que o estgio de
desempenho nem sempre seja o mais
desejvel
o modelo ignora o contexto
organizacional
198
Conflitos
Conceito
Conflito o processo que comea quando uma das partes percebe que
a outra parte a afetou de forma negativa, ou que a ir afetar de igual
forma.
Thomas, 1990, p. 653
199
Conflitos
Estilos de Administrao de Conflitos (Thomas e Killman,
1978)
1 - Competio
uma atitude assertiva e no cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir o
indivduo procura atingir os seus prprios interesses em detrimento dos interesses da outra
pessoa. um estilo agressivo e antagnico onde o indivduo faz uso do poder para vencer. A
competio pode significar "proteger seus direitos", defender uma posio na qual acredita, ou
simplesmente querer ganhar.
A acomodao, quando aplicada no momento adequado, pode trazer bons resultados. Eis
alguns exemplos:
- Quando especialmente importante preservar a harmonia e evitar uma quebra no
relacionamento.
- Para demonstrar generosidade de sua parte.
- Quando a questo muito mais importante para o outro e voc tem pouco a perder, e
til para manter um relacionamento colaborativo.
- Quando voc est batido, e a competio s ir prejudicar seus interesses.
201
Conflitos
Estilos de Administrao de Conflitos
3 - Afastamento
uma atitude inassertiva e no cooperativa. Ao se afastar a pessoa no se empenha em
satisfazer os seus interesses, nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivduo coloca-
se diplomaticamente margem do conflito, s vezes adiando o assunto para um momento
mais adequado ou, ento, simplesmente recuando diante de uma situao de ameaa (fsica,
emocional ou intelectual).
202
Conflitos
Estilos de Administrao de Conflitos
4 - Acordo
uma posio intermediria entre assertividade e cooperao. O indivduo procura solues
mutuamente aceitveis, que satisfaam parcialmente os dois lados. Ele abre mo de alguma
coisa, desde que em contrapartida receba algo em troca que seja de seu interesse. O acordo
significa trocar concesses ou, ento, procurar por uma rpida soluo de meio termo. uma
espcie de "toma-l-d-c".
Eis alguns casos em que estilo acordo pode trazer bons resultados:
- Quando todos tm a perder se no chegarem a um entendimento.
- Quando os dois lados tm a mesma fora.
- Quando voc quer chegar a um acordo temporrio para situaes complexas.
- Quando, mesmo que os prejuzos sejam inevitveis, as perdas puderem ser reduzidas para os
dois lados.
203
Conflitos
Estilos de Administrao de Conflitos
5 - Colaborao
uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa. Ao colaborar o indivduo procura trabalhar
com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma soluo que satisfaa plenamente os
interesses das duas partes. Significa aprofundar o assunto para identificar as necessidades e os
interesses dos dois lados e encontrar uma soluo satisfatria para todos os envolvidos. Ao
colaborar, o indivduo procura aprender com os desacordos, olhando o ponto de vista do
outro, bem como resolver situaes que de outra forma poderia descambar para competio
por recursos, ou ainda tentar encontrar solues criativas para problemas de relacionamento
interpessoal.
205
Exerccios
236. (CESPE/DPU/ANALISTA/2016) Um dos problemas comuns em equipes de
trabalho heterogneas refere-se tendncia de haver maior identificao das pessoas com
suas equipes anteriores do que com a equipe a que atualmente pertencem.
206
Exerccios
239. (CESPE/DPU/AGENTE ADM./2016) A formao de equipes nem sempre
progride sem turbulncias, o que pode gerar discusses entendidas como destrutivas.
207
Cargos
Desenho de cargos
Envolve o contedo do cargo, as qualificaes do ocupante e as
recompensas para cada cargo no sentido de atender s necessidades
dos empregados e das organizaes.
Milkovich e Boudreau, 1994, p. 129
Enriquecimento de cargos
Significa a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar
adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca,
atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas,
identidade com as tarefas e retroao.
Chiavenato, 2008, p. 210
208
Descrio de cargos
Conceito
209
Anlise de cargos
Conceito
210
Mtodos de colheita de dados
212
Movimentaes na carreira
Promoo vertical (ascenso na hierarquia)
Os aumentos por promoo vertical so concedidos aos funcionrios que passam a ocupar
cargos de maior responsabilidade dentro da estrutura de cargos e salrios. A
promoo vertical est vinculada existncia de vaga no quadro de funcionrios ou na
criao de novos cargos e os candidatos devero passar por um processo de avaliao
conduzido pela rea de RH.
213
Movimentaes na carreira
214
Exerccios
242. (CESPE/DPU/PSICLOGO/2016) Os requisitos de um cargo mantm
relacionamento direto com os diferentes processos de gesto de pessoas nas organizaes,
tais como treinamento, avaliao de desempenho, provimento, remunerao, entre outros.
215
Exerccios
245. (CESPE/FUB/TECNLOGO/2015) A estrutura lgica das carreiras, sendo esta a
sequncia coerente de cargos ou funes para evoluo profissional das pessoas, sofre influncia
direta e indireta das estratgicas da empresa, influenciando a realidade atual e futura dos
profissionais que nela atuam.
216
Exerccios
248. (CESPE/ANTAQ/ANALISTA/2014) Caso uma organizao pretenda realizar
a anlise de um cargo de gerente de maneira mais rpida e com o menor custo
possvel, a tcnica de coleta de dados denominada in loco observao constitui a
opo recomendada.
217
Exerccios
251. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) O processo de desenvolvimento de
carreira tem a funo de atender as necessidades presentes e futuras das organizaes,
de modo que o planejamento das carreiras dos funcionrios deve visar, sobretudo, a
eficincia operacional.
218
Obrigado e um timo final de
semana!
Douglas Schneider
219