Monitoria de Administrao

Douglas Schneider
2/7/2016

145
 Gesto estratgica de pessoas
Conceito
A gesto estratgica de pessoas constitui-se em dos principais diferenciais que as
empresas possuem para que atinjam nveis diferenciados de competitividade e
posicionamento em seus mercados de atuao.

Objetivo
Visa a alocao e valorizao tima de um dos principais ativos da empresa o seu
capital humano e busca antever as necessidades empresariais decorrentes das
oscilaes e variaes do ambiente competitivo, integrando, desenvolvendo e
entregando competncias que so essenciais para que os objetivos empresariais sejam
alcanados.
A GP definitivamente est mudando de core, do mais processual, para o mais
estratgico.
146
 Gesto estratgica de pessoas
Modelo instrumental
O mercado se impe empresa, que considerada um instrumento racional de
produo, cuja estratgia definida por seus diretores em funo das presses deste
mercado, do setor e dos valores organizacionais.

Objetivo
Implantar esta estratgia buscando a maximizao do resultado econmico e uma
melhor performance dos empregados.

147
 Gesto estratgica de pessoas
Modelo instrumental

Caractersticas
Pagamento por produtividade e o valor igualdade de oportunidades
Indivduos devem ter mais autonomia
Avaliar necessidades e recursos dos grupos organizacionais
Descrever os cargos e os prov-los segundo um recenseamento sistemtico dos
candidatos, atravs de procedimentos de seleo objetivos
Avaliar os cargos e as performances dos empregados, remunerando-os
equitativamente a fim de motiv-los
Treinar os indivduos, melhorar as condies de trabalho, informar, comunicar e
assegurar relaes sociais satisfatrias
Mudana normalmente imposta de maneira top-down

148
 Gesto estratgica de pessoas
Modelo poltico ou estratgico
O modelo diferencia-se do modelo instrumental sobretudo pela incorporao da
ideia de conflito e divergncia tendo em vista os diferentes interesses dos atores
organizacionais. Um bom gerente, segundo este modelo, um rbitro que tem como
objetivo obter esta coeso integrando os interesses particulares dos diferentes grupos
de atores sociais visando a obteno de uma soluo negociada junto direo da
empresa, resultando em uma espcie de "pacto poltico"

Objetivo
Organizar a GP a partir de um modelo ideal a ser concretizado ao longo prazo,
envolvendo o desenvolvimento qualitativo da mo de obra, a autonomia e a
democratizao das relaes.
149
 Gesto estratgica de pessoas
Modelo poltico ou estratgico
Caractersticas
Eficincia econmica negociada, no correspondendo necessariamente eficincia
social a curto prazo (aceitao de conflitos, buscando-se no entanto absorv-los
atravs da negociao poltica)
Meio-ambiente negociado e construdo
Avaliao dos resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos no processo
de deciso
Ator-chave de Gesto de Pessoas a Direo da empresa
Empresa construda socialmente atravs da ao poltica dos diversos grupos
organizacionais
Decises racionais e ticas referindo-se resoluo de conflitos, obteno do
consenso e s questes de poder
Indivduos vistos como atores polticos vlidos com potencial de desenvolvimento
positivo buscando concretizar ativamente seus prprios interesses (cidadania nas
organizaes)
150
 Gesto estratgica de pessoas
Modelo poltico ou estratgico

Caractersticas
Desenvolvimento de competncias
Inovao organizacional
Sustentabilidade empresarial
Capacitao com enfoque em aprendizagem individual
Desenvolvimento e Autodesenvolvimento
Avaliao de desempenho composta por: desenvolvimento, esforo e
comportamento

151
 Exerccios
181. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Acerca dos modelos de gesto de pessoas e da gesto
estratgica de pessoas, assinale a opo correta.

a) De acordo com o modelo estratgico, a misso, a viso, os valores, os objetivos, as metas e os

processos de trabalho so elementos norteadores das polticas e prticas de gesto de pessoas.
b) A caracterstica distintiva do modelo poltico de gesto de pessoas refere-se ideia de que as
prticas da rea devem ser projetadas para influenciarem o comportamento dos trabalhadores
em prol dos objetivos das organizaes.
c) Conflitos de trabalho tendem a ser compreendidos como funcionais no modelo estratgico
de gesto de pessoas, de modo que compete aos profissionais da rea e das demais unidades
organizacionais administr-los com vista aprendizagem organizacional.
d) Atividades de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de
desempenho e gesto da remunerao compem o leque de atuao de uma rea de gesto de
pessoas orientada pelo modelo poltico.
e) O modelo instrumental comporta uma srie de prescries sobre como vincular os mtodos
e as tcnicas de gesto de pessoas com os objetivos das organizaes e seus respectivos
trabalhadores.
152
 Exerccios
182. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) A respeito da gesto estratgica de pessoas no setor pblico,
assinale a opo correta.

a) Os modelos mais recentes de gesto de pessoas em vigor na administrao pblica, a exemplo da

gesto por competncias, tendem a priorizar o desenvolvimento das atividades e das tarefas em
detrimento do controle de objetivos, metas e resultados.
b) Avaliar, dirigir e monitorar a gesto de pessoas nas organizaes pblicas so atos de competncia
primria das unidades de recursos humanos e das gerncias de linha cujos membros sejam
responsveis por prover as condies necessrias para a implementao exitosa das polticas e prticas
da rea.
c) A efetividade das iniciativas de gesto de pessoas depende da capacidade e da possibilidade de as
lideranas das reas participarem ativamente das sesses de planejamento organizacional nas quais se
fazem presentes os principais grupos e atores de influncia da organizao.
d) Modelo adotado por diversas organizaes pblicas, a gesto de pessoas por competncias
compatvel tanto com estruturas organizacionais burocrticas assentadas na noo de cargos, quanto
com estruturas ps-burocrticas fundamentadas na ideia de espao ocupacional.
e) A falta de apoio das lideranas organizacionais no pode ser considerada uma barreira execuo
de polticas e prticas estratgicas de gesto de pessoas, visto que tais iniciativas so de
responsabilidade particular dos profissionais de recursos humanos.
153
 Exerccios
183. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) A gesto estratgica organizacional, por incorporar
o planejamento como mecanismo de ao, diverge da gesto estratgica de pessoas.

184. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A gesto estratgica de pessoas

fundamentada na noo de que os resultados da rea dependem tanto do alinhamento
vertical e sistmico de suas polticas e prticas quanto da observao dos aspectos relativos
qualidade de vida e ao bem-estar dos trabalhadores.

185. (CESPE/MPOG/TC. ASS. EDUC./2015) Os principais mecanismos e

instrumentos da gesto estratgica de pessoas so os seguintes: planejamento de gastos
com servios; gesto de competncias bsicas; capacitao continuada de pessoal
terceirizado; e avaliao de desempenho aps estgio probatrio.

154
 Competncias
Conceito
Competncias representam combinaes sinrgicas de conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de
determinado contexto ou estratgia organizacional (DURAND, 2000;
NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001).

As competncias so reveladas quando as pessoas agem diante das situaes

profissionais com as quais se defrontam (ZARIFIAN, 1999).

Servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da

organizao (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

ENAP, 2005, p. 14

155
Competncias

156
Competncias

157
Competncias

158
Competncias

159
 Competncias
Ubeda e Santos (2008)

160
 Competncias
Zafirian (1999)

Competncias de processo: conhecimentos sobre o processo de

trabalho
Competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho a
ser realizado
Competncias de organizao: saber organizar os fluxos de trabalho
Competncias de servio: saber o impacto que o produto ou servio
ter sobre o consumidor final);
Competncias sociais: saber ser e grau de autonomia, responsabilidade
e comunicao).

161
 Competncias
Pierry (2006)
Competncias individuais

Tcnicas: traduzem o conhecimento tcnico do indivduo, a quantidade de

informao (acadmica e no-acadmica) que ele consegue absorver em sua
carreira
Emocionais ou afetivas: a capacidade do indivduo em adaptar-se s
mudanas impostas pela organizao. capacidade de saber lidar com
problemas, de ser emocionalmente inteligente
Racionais ou intelectuais: definidas como traos ou caractersticas da
personalidade, se mesclam s competncias anteriores
Fundamentais: bsicas para a realizao de determinada tarefa em um
determinado espao de responsabilidade e grau de complexidade; so as
competncias sem as quais impossvel, ou muito difcil, o indivduo exercer
as tarefas propostas
Acessrias: aquelas que podem complementar o desempenho do
trabalhador em suas atividades
162
 Competncias
Sparrow e Bognanno (1997)
Emergentes: so competncias que podem no ser relevantes para as
atividades atuais da organizao, mas considerando a estratgia e viso de
futuro, sero enfatizadas posteriormente;
Declinantes: so aquelas que, durante um tempo, foram importantes para
a organizao e para as atividades desenvolvidas no passado, mas que
tendem a ser superadas;
Transitrias: so as competncias que precisam ser mobilizadas durante
processos de mudana, embora pontuais e menos enfatizadas na estratgia
organizacional;
Perenes: formam um grupo fundamental de competncias
organizacionais, intimamente relacionadas obteno do desempenho
desejado, permanecendo relevantes para as tarefas ao longo do tempo,
seja qual for a direo estratgica da organizao.
163
 Gesto por competncias
Mills (2002)
Competncias essenciais: atividades mais elevadas que so a chave para
a sobrevivncia da organizao e centrais para a formulao da estratgia.
Competncias distintivas: atividades que os clientes reconhecem como
diferenciadores de seus concorrentes e que proveem vantagens
competitivas.
Competncias organizacionais: Competncias e atividades chaves
esperadas de cada unidade de negcios da empresa.
Competncias de suporte: Atividades que so importantes para apoiar
um leque de competncias.
Capacidades dinmicas: Capacidades de uma empresa de adaptar suas
competncias pelo tempo. So diretamente relacionadas aos recursos
importantes para a mudana.
164
Gesto por competncias

165
 Gesto por competncias
Etapas

1. Formulao estratgica: formulao da estratgia da

organizao, oportunidade em que so definidos sua misso, sua
viso de futuro e seus objetivos estratgicos.
2. Mapeamento de competncias: diagnstico ou mapeamento das
competncias, ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre
as competncias necessrias ao alcance do desempenho esperado e
as competncias j disponveis na organizao.

166
Lacuna de competncias

167
 Gesto por competncias
Etapas
3. Captao de competncias: realiza-se a captao de competncias por
meio do planejamento de aes de recrutamento, seleo e
desenvolvimento de competncias por meio de aes de capacitao que
permitem organizao minimizar os gaps de competncia.
4. Acompanhamento e avaliao: avaliao de desempenho para apurar
os resultados alcanados.
5. Retribuio: que envolve reconhecer e premiar o bom desempenho e
remunerao por competncias, promovendo e remunerando
adequadamente os funcionrios, de acordo com o desempenho
apresentado

168
 Exerccios
186. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) A respeito da gesto por competncia nas
organizaes, assinale a opo correta.

a) Caminhos alternativos, flexveis e adaptveis para o desenvolvimento de competncias

resultam de processos de diagnstico de lacunas de competncias nas organizaes.
b) Na avaliao de competncias nas organizaes, os questionrios, as entrevistas e os
grupos focais so as principais tcnicas utilizadas, pois proporcionam mensuraes mais
fidedignas que as demais tcnicas.
c) Em uma perspectiva processual, os componentes da competncia podem ser
constitudos por demandas de contexto organizacional, social ou econmico.
d) No mapeamento de competncias, a construo de descries longas, constitudas por
mltiplas ideias, auxilia na caracterizao do espao ocupacional dos profissionais na
organizao.
e) Competncias com maior grau de transversalidade entre as diversas reas de uma
organizao configuram-se como emergentes quanto relevncia, bem como gerais
quanto amplitude.
169
 Exerccios
187. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) A respeito da gesto estratgica de pessoas no setor pblico,
assinale a opo correta.

a) Os modelos mais recentes de gesto de pessoas em vigor na administrao pblica, a exemplo da

gesto por competncias, tendem a priorizar o desenvolvimento das atividades e das tarefas em
detrimento do controle de objetivos, metas e resultados.
b) Avaliar, dirigir e monitorar a gesto de pessoas nas organizaes pblicas so atos de competncia
primria das unidades de recursos humanos e das gerncias de linha cujos membros sejam
responsveis por prover as condies necessrias para a implementao exitosa das polticas e prticas
da rea.
c) A efetividade das iniciativas de gesto de pessoas depende da capacidade e da possibilidade de as
lideranas das reas participarem ativamente das sesses de planejamento organizacional nas quais se
fazem presentes os principais grupos e atores de influncia da organizao.
d) Modelo adotado por diversas organizaes pblicas, a gesto de pessoas por competncias
compatvel tanto com estruturas organizacionais burocrticas assentadas na noo de cargos, quanto
com estruturas ps-burocrticas fundamentadas na ideia de espao ocupacional.
e) A falta de apoio das lideranas organizacionais no pode ser considerada uma barreira execuo
de polticas e prticas estratgicas de gesto de pessoas, visto que tais iniciativas so de
responsabilidade particular dos profissionais de recursos humanos.
170
 Exerccios
188. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) Em relao gesto por competncias,
assinale a opo correta.

a) O processo de gesto por competncias focado nas competncias das pessoas,

desconsiderando-se a articulao com as competncias corporativas por estas serem
patrimnio organizacional.
b) Comparativamente a outras modalidades avaliativas, a avalio de desempenho por
competncias vantajosa porque elimina a subjetividade do avaliador.
c) O mapeamento de competncias um processo peridico para avaliar o desempenho
das pessoas quanto a conhecimentos, habilidade e atitudes.
d) As competncias individuais so o conjunto de capacidades cuja observao independe
da mobilizao do indivduo para a realizao de uma ao especfica.
e) As pessoas concretizam as competncias organizacionais e fazem sua adequao ao
contexto ao colocarem em prtica o patrimnio de conhecimentos da organizao.

171
 Exerccios
189. (CESPE/TRE-PI/TCNICO/2016) As competncias de uma organizao so
muito mais do que a soma dos conhecimentos gerais de cada empregado individualmente;
outros aspectos esto includos no conceito de competncia organizacional, inclusive no
setor pblico. Acerca desse assunto, assinale a opo correta.
a) Perenes so competncias que tm o papel de distinguir um desempenho superior de
um desempenho mediano.
b) Transitrias so competncias que, durante um tempo, so importantes para a
organizao e para as atividades desenvolvidas, mas que tendem a ser superadas.
c) Declinantes so competncias que precisam ser mobilizadas durante processos de
mudana, embora sejam pontuais e menos enfatizadas na estratgia organizacional.
d) Emergentes so competncias que podem no ser relevantes para as atividades atuais da
organizao, mas que, caso se considerem a estratgia e a viso de futuro, sero enfatizadas
posteriormente.
e) Diferenciais so competncias de um grupo fundamental de competncias
organizacionais intimamente relacionadas obteno do desempenho desejado, e que
permanecem relevantes para as tarefas ao longo do tempo, independentemente da direo
estratgica da organizao.
172
 Exerccios
190. (CESPE/DPU/ANALISTA/2016) A corrente integradora da competncia procura
articular as proposies das correntes norte-americana e francesa, destacando a
competncia como a combinao de conhecimentos, habilidades e atitudes expressos pelo
desempenho de contextos organizacionais.

191. (CESPE/DPU/ANALISTA/2016) O mapeamento de competncias consiste na

definio dos objetivos estratgicos e na identificao de competncias individuais e
organizacionais necessrias ao alcance da vantagem competitiva.

192. (CESPE/DPU/ANALISTA/2016) As competncias profissionais so reveladas

quando a organizao, diante das situaes com as quais se defronta no contexto de
mercado, serve de elo entre os atributos individuais e a estratgia da organizao.

173
 Exerccios
193. (CESPE/TCE-RS/TCNICO/2015) Inserida no contexto do movimento gerencialista, a retrica da
gesto estratgica de pessoas, presente em empresas privadas, exerceu grande influncia tambm no setor
pblico brasileiro, principalmente a partir da aplicao, em governos de diversos pases ocidentais, do modelo
da gesto por competncias. Acerca desse tema, assinale a opo correta.

a) Em termos operacionais, compreende-se a gesto de pessoas por competncias como parte do ciclo de
gesto estratgica de uma organizao, haja vista que a partir da formulao da estratgia organizacional
que se inicia o mapeamento e o diagnstico de competncias.
b) Se competncia individual pode ser definida como a expresso de comportamentos produtivos no
trabalho, ento correto afirmar que uma avaliao de desempenho por competncias deve privilegiar os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos dos empregados, em detrimento de aspectos
motivacionais e contextuais.
c) Recursos intangveis, conhecimentos, habilidades e experincias, procedimentos e sistemas, valores e
cultura e redes de relacionamento so componentes que, isolada ou combinadamente, podem resultar na
composio de competncias organizacionais.
d) Trabalho em equipe, liderana e tica profissional ilustram itens adequados de um formulrio de avaliao
de desempenho individual por competncias.
e) Considera-se a gesto por competncias um modelo estratgico de gesto de pessoas em razo da previso
de alinhamento sistmico das polticas e prticas da rea, tais como planejamento da fora de trabalho,
concurso e seleo, capacitao e desenvolvimento, remunerao e gesto de desempenho.
174
 Exerccios
194. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) Em relao gesto por competncias,
assinale a opo correta.
a) A identificao das competncias organizacionais e humanas deve ser feita por meio da
anlise de misso, viso e objetivos da organizao, ao passo que a coleta de dados pode
ser realizada por meio de entrevista, observao ou questionrio.
b) O desenvolvimento de competncias envolve a estruturao de um plano de capacitao
que deve ser formulado aps o servidor ingressar na carreira, podendo abranger desde
treinamentos estruturados at visitas tcnicas a outras organizaes.
c) A avaliao de competncias realizada por diversas pessoas traz maior probabilidade de
erros e distores. Por isso, ao ser realizada apenas pela chefia imediata, ela torna-se mais
fidedigna.
d) O diagnstico do mapeamento um processo que deve acontecer esporadicamente,
pois deve ser iniciado com a formulao de estratgia, misso, viso e objetivos da
organizao.
e) No servio pblico, adequada e vivel a seleo focada em competncias, uma vez que
os candidatos so selecionados por conhecimentos, habilidades e atitudes
comportamentais.
175
 Exerccios
195. (CESPE/MPOG/TCNICO ASS. EDUC./2015) Com a adoo da gesto por
competncias, torna-se desnecessria a reavaliao de processos e formas de
administrao do quadro de servidores.

196. (CESPE/MPOG/TCNICO ASS. EDUC./2015) A gesto por competncias

tem como meta organizar esforos para que competncias humanas possam gerar e
manter as competncias organizacionais necessrias para que sejam alcanados os
objetivos estratgicos.

197. (CESPE/MPOG/TCNICO ASS. EDUC./2015) As aes do trabalhador

comportam conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados na execuo de tarefas.

176
 Exerccios
198. (CESPE/STJ/TCNICO/2015) A gesto por competncias refere-se ao conjunto de
mecanismos utilizados para gerir as competncias dos servidores, ao passo que a gesto de
competncias refere-se estruturao de atividades das reas e das equipes da organizao
de acordo com os tipos de competncias necessrias para realiz-las.

199. (CESPE/MPOG/TCNICO ASS. EDUC./2015) Na esfera do setor pblico, o

chefe, no desempenho de sua funo, referencial para a definio de competncias, sendo
essa definio o embasamento dos processos educativos.

200. (CESPE/MPOG/TCNICO ASS. EDUC./2015) As necessidades de qualificao,

formao e capacitao devem ser selecionadas a partir do conhecimento das atividades
efetivamente realizadas por cada tipo de servidor da instituio.

177
 Exerccios
201. (CESPE/DEPEN/AGENTE PEN./2015) O modelo de gesto por competncias, que
privilegia o espao ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores, adequado para as
unidades de gesto de pessoas das organizaes que competem por meio de estratgias de
diferenciao.

202. (CESPE/MPOG/TCNICO ASS. EDUC./2015) A Poltica Nacional de

Desenvolvimento de Pessoas orientada pelo modelo de gesto por competncias e, assim,
estabelece que os conhecimentos, as habilidades e atitudes dos eventos de capacitao sejam
alinhados com o desempenho dos servidores e instituies.

203. (CESPE/FUB/TECNLOGO/2015) Situao hipottica: Uma empresa utiliza os

resultados do mapeamento de competncias para desenvolver aes de treinamento e
desenvolvimento, bem como para fins de gesto de carreiras e sucesso, sistema de
remunerao, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleo e avaliao. Assertiva: Nesse
caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gesto por competncias.
178
 Exerccios
204. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) A gesto por competncias tem sido aplicada em
organizaes pblicas como ferramenta gerencial que permite que equipes e pessoas contribuam para
o alcance das estratgias organizacionais de modo sustentvel. Acerca desse assunto, assinale a opo
correta.

a) Indicadores de competncias para avaliao de desempenho sugerem a integrao de medidas

objetivas e subjetivas por meio da definio de escalas de avaliao e de artefatos tangveis que
representam fielmente a expresso de competncias no trabalho.
b) A competncia, definida como conhecimentos, habilidades e atitudes, contribui para a gesto de
pessoas ao estabelecer referenciais de comportamento esperado ou desejvel no contexto das
organizaes.
c) A consistncia interna da gesto por competncia representa o grau de vinculao que
conhecimentos, habilidades e atitudes apresentam em relao ao conjunto de desempenhos individuais
desejveis em uma organizao.
d) Com base no grau de relevncia para as organizaes, as competncias podem ser classificadas
como gerencial, tcnica, transversal ou essencial.
e) Em comportamentos profissionais de um contexto organizacional, a combinao sinrgica de
conhecimentos, habilidades e atitudes um referencial para alinhar as competncias formulao
estratgica.
179
 Exerccios
205. (CESPE/MPOG/TCNICO ASS. EDUC./2015) O desenvolvimento de competncias
profissionais pode no ser efetivo caso o contexto e o ambiente organizacional no contribuam
para a adoo de uma nova forma de avaliar a gesto de pessoas.

206. (CESPE/MPOG/TCNICO ASS. EDUC./2015) No que se refere ao servidor que

ingressa em uma carreira, pode ser apurado o nvel inicial de suas competncias e ser definido o
plano de desenvolvimento necessrio sua progresso funcional e promoo.

207. (CESPE/MPOG/TCNICO ASS. EDUC./2015) O plano de desenvolvimento de

competncias visa ampliar a capacidade individual para assumir atribuies e responsabilidades
em nveis decrescentes de complexidade; apontar todas as deficincias individuais para o
desenvolvimento profissional; estruturar um plano de capacitao voltado reduo de
competncias; e estimular o aprendizado mecnico do autodesenvolvimento.

180
 Exerccios
208. (CESPE/MPOG/TCNICO ASS. EDUC./2015) A formao e a capacitao
fundamentadas em competncias constituem um processo de ensino e aprendizagem que
facilita a mobilizao de conhecimentos e a gerao de habilidades, sendo esses
conhecimentos e essas habilidades aplicados em situaes reais de trabalho.

209. (CESPE/MPOG/TCNICO ASS. EDUC./2015) O desenvolvimento de

competncias profissionais ou humanas um processo de aprendizagem que visa
preencher as lacunas existentes entre o que exigido pelo rgo pblico e o que
apresentado pelos servidores no que tange aos conhecimentos, s habilidades e s atitudes.

210. (CESPE/FUB/TECNLOGO/2015) As competncias de uma organizao, que

visa garantir sua sobrevivncia e estabelecer sua diferenciao no mercado competitivo,
so formadas pelo conjunto das competncias de seus membros.

181
 Exerccios
211. (CESPE/FUB/TECNLOGO/2015) Situao hipottica: Um empregado recebeu uma tarefa
para ser executada e, apesar de todos os esforos dispendidos, ele no concluiu a tarefa com a
qualidade requerida. Assertiva: Nessa situao, partindo-se da premissa que o conceito de
competncias engloba capacidades, compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes, o
empregado deixou de demonstrar atitude.

212. (CESPE/FUB/TECNLOGO/2015) As competncias individuais podem ser mensuradas

quando o empregado entrega efetivamente organizao algo que tenha sido por ela solicitado.

213. (CESPE/TCE-SC/AFCE/2016) A gesto de pessoas por competncias pode ser entendida

como um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem
maior produtividade e adequao aos servios a serem realizados, identificando os pontos fortes e os
fracos dos profissionais, suprindo suas lacunas e agregando conhecimento, de acordo com os critrios
e objetivos estabelecidos pela organizao.

182
 Exerccios
214. (CESPE/FUB/TECNLOGO/2015) Para instituir um modelo de gesto de
pessoas por competncias, importante compatibilizar as competncias das pessoas s
competncias da organizao.

215. (CESPE/DPU/PSICLOGO/2016) Os sistemas de educao corporativa

dispensam o mapeamento das competncias organizacionais e, aps serem implantados,
servem de base para a definio das diretrizes estratgicas do negcio, das competncias
individuais e das competncias empresariais da organizao.

216. (CESPE/MPOG/TCNICO ASS. EDUC./2015) Para o desenvolvimento de

competncias profissionais, devem ser consideradas apenas as aes de capacitao stricto
sensu.

183
 Exerccios
217. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A valorizao de mltiplas competncias nas
organizaes requer metodologias de avaliao do potencial humano e do desempenho
tcnico e comportamental para que a diversidade seja gerenciada como ativo diferenciado
das organizaes no contexto atual.

218. (CESPE/DPU/PSICLOGO/2016) As competncias essenciais, tambm

denominadas core competence, referem-se aos conhecimentos, s habilidades e s atitudes dos
colaboradores para realizarem seus trabalhos com sucesso.

219. (CESPE/DPU/PSICLOGO/2016) A educao corporativa, fundamentada no

desenvolvimento de competncias, promove a reformulao das prticas pedaggicas
tradicionais e exige dos docentes uma reviso constante de suas prticas de ensino.

184
 Exerccios
220. (CESPE/DPU/PSICLOGO/2016) Em gesto de pessoas, a pesquisa documental,
considerada um mtodo de baixa eficincia, pouco adotada para a identificao das
competncias organizacionais.

221. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Organizaes que aprendem incentivam o

pensamento sistmico como competncia inerente a pessoas, a processos e a tecnologias,
por ser importante para promover a vantagem competitiva.

222. (CESPE/DPU/PSICLOGO/2016) Os objetivos atuais da educao corporativa

incluem desenvolvimento de competncias crticas, foco no aprendizado organizacional,
escopo estratgico, nfase nas estratgias do negcio e aumento da competitividade.

185
 Exerccios
223. (CESPE/DPU/PSICLOGO/2016) As universidades corporativas buscam oferecer
aos colaboradores funcionrios, clientes, fornecedores e comunidade o
conhecimento e as competncias tcnicas e comportamentais necessrias para o alcance
dos objetivos estratgicos das organizaes.

224. (CESPE/DPU/PSICLOGO/2016) Os sistemas de educao corporativa, os quais

articulam competncias organizacionais e humanas de forma sistemtica, estratgica e
contnua, tm a finalidade de incentivar o desenvolvimento dos colaboradores.

225. (CESPE/FUB/ASSISTENTE/2015) As competncias mobilizadas pelas pessoas nas

organizaes agregam valor social e econmico a indivduos, equipes e organizao, j que
os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, incorporados s experincias profissionais,
so os elementos que garantem o bom desempenho de tarefas, atividades e processos.

186
 Gesto do desempenho
Conceito
A gesto de desempenho surgiu nos ltimos anos como um conceito
alternativo s tcnicas tradicionalmente utilizadas para a avaliao de
desempenho. Avaliar significa, em sntese, comparar os resultados
alcanados com os esperados (planejados), de forma que apenas o
trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliao.

Isso pressupe no s a comparao entre o que se espera do indivduo

em termos de realizao (resultado esperado) e a sua atuao efetiva
(trabalho realizado) mas tambm a existncia de algum mecanismo
de acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que
a execuo corresponda ao que foi planejado.
Lucena, 1977; Aluri e Reichel, 1994

187
 Gesto do desempenho
Objetivo

possvel inferir que o desafio das organizaes est relacionado

utilizao de tais instrumentos (gesto por competncias e gesto do
desempenho) associados a prticas de aprendizagem coletiva,
desenvolvimento de equipes e gesto do conhecimento, dentre outras, que
ofeream mltiplas oportunidades de crescimento profissional e
estimulem as pessoas no apenas a desenvolver coletivamente
competncias mas tambm a compartilh-las.
Brando e Guimares, 2001

188
 Exerccios
226. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Com relao gesto de desempenho, assinale a opo
correta.

a) Iniciativa, foco em resultados e trabalho em equipe so categorias comportamentais, enquanto

ndices de retrabalho e de satisfao dos clientes so perspectivas de resultados do desempenho
individual.
b) Apesar de representar uma tendncia no campo da gesto de pessoas, o uso da avaliao 360 pode
ser prejudicial uma vez que a troca de papis entre avaliado e avaliador durante o processo avaliativo
tende a aumentar as chances de erros como lenincia e tendncia central.
c) A vinculao dos desempenhos individuais com os objetivos e as metas das equipes de trabalho e as
respectivas organizaes dispensvel nos casos em que os cargos ocupados pelos trabalhadores
sejam adequadamente especificados.
d) A gesto de desempenho assume carter somativo uma vez que visa comparar os resultados de
desempenho apresentados pelos trabalhadores com padres anteriormente estipulados pelas
lideranas organizacionais.
e) A interveno no plano de trabalho, nos casos de dificuldades sentidas pelos trabalhadores, deve ser
realizada apenas ao fim de cada ciclo de avaliao, momento em que os atores envolvidos detm
informaes suficientes para revisarem o que foi planejado.
189
 Exerccios
227. (CESPE/FUB/PSICLOGO/2014) O gestor que cria condies para que a equipe
expresse suas habilidades cumpre um dos objetivos da gesto de desempenho.

228. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Enquanto a perspectiva do desempenho humano

vinculada noo de produtividade torna possvel a avaliao do desempenho ou a emisso
de feedbacks somativos, a perspectiva comportamental, por sua vez, permite o monitoramento ou
a gerao de feedbacks formativos ao longo dos ciclos de gesto de desempenho.

229. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A amplitude de controle associada autoridade

funcional deve ser considerada tanto na etapa de planejamento quanto na etapa de
implementao do ciclo de gesto do desempenho, pois o desempenho competente exige dos
funcionrios autonomia e flexibilidade para que eles desenvolvam mtodos prprios de trabalho
e, se necessrio, redirecionem seus objetivos.

190
 Exerccios
230. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A gesto de desempenho diferencia-se da
avaliao de desempenho, visto que aquela privilegia a etapa de planejamento, momento
em que se considera, alm dos objetivos e metas, o contexto material, psicossocial e
tcnico do trabalho realizado pelos funcionrios.

231. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Traos de personalidade, motivao e

autoeficcia e interesses e valores so fatores psicolgicos desconsiderados na gesto do
desempenho, uma vez que a subjetividade inerente a tais aspectos dificulta a realizao de
sesses de feedbacks entre os avaliadores e os avaliados.

232. (CESPE/TCU/TFCE/2015) Em geral, as organizaes tm utilizado modelos de

gesto de desempenho cuja fundamentao restringe-se aos comportamentos, dado que os
resultados podem ser previstos a partir da avaliao desses comportamentos.

191
 Exerccios
233. (CESPE/TCU/TFCE/2015) Os testes de simulao de desempenho vm se
tornando cada vez mais populares, por demandarem pouqussima elaborao para serem
aplicados e por focarem diversos requisitos alm daqueles relacionados ao trabalho.

234. (CESPE/FUB/TECNLOGO/2015) Os ndices de desempenho global, grupal e

individual so considerados como indicadores objetivos utilizados no processo de
avaliao de desempenho.

235. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A definio de metas de trabalho, abordada na

etapa de planejamento dos ciclos de gesto do desempenho, visa o cumprimento das
atribuies e responsabilidades contidas nas descries de cargos, conforme prazos e
produtos acordados entre gestores e subordinados.

192
 Grupos vs Equipes
GRUPOS EQUIPES
So conjuntos de pessoas sem um objetivo So conjuntos de pessoas com um objetivo
comum comum em mente
As pessoas tm e compartilham os mesmos
As pessoas podem ter o mesmo interesse
interesses
As pessoas decidem de maneira individual As pessoas decidem de maneira conjunta
As pessoas agem de maneira individual As pessoas agem de maneira conjunta
No h interconectividade ou intercmbio de Tm forte interconectividade e intercmbio
ideias de ideias
Resultam em uma soma de esforos das Resultam em uma multiplicao de esforos
pessoas das pessoas
No h interao emocional ou afetiva H forte interao emocional e afetiva
Chiavenato, 2008, p. 229

193
 Equipes
Tipos

1. Equipes funcionais cruzadas

2. Equipes de projetos
3. Equipes autodirigidas
4. Equipes de fora-tarefa
5. Equipes de melhoria de processos

Homogneas vs heterogneas

194
 Equipes
MODELO DE CINCO ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE
GRUPOS DE TUCKMAN

1. Formao - Forming
o estgio inicial, no qual os membros esto comeando a interagir. caracterizado
por uma grande dose de incerteza sobre os propsitos do grupo, sua estrutura e sua
liderana. Os membros esto reconhecendo o terreno para descobrir quais
comportamentos so aceitveis. neste momento que os membros comeam a
pensar em si mesmos como partes do grupo.

2. Tormenta / Atrito - Storming

Caracterizado pela ocorrncia de diversos conflitos no grupo. Os indivduos j
reconhecem a existncia do grupo, mas demonstram resistncia em relao aos
limites da individualidade. H tambm conflito quanto a definio de quem ir
liderar o grupo. durante a tormenta que os membros medem foras, estabelecendo
uma espcie de hierarquia das relaes dentro do grupo. Aps o encerramento desta
etapa, esta hierarquia estar relativamente clara para os membros do grupo.
195
 Equipes
MODELO DE CINCO ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE
GRUPOS DE TUCKMAN

3. Normatizao / Normao - Norming

Comea a haver coeso no comportamento do grupo, tornando os integrantes mais
prximos uns dos outros. Surge um sentido de identidade e os membros comeam a
agir como uma unidade coordenada. Ao final deste estgio a estrutura do grupo se
torna mais slida, de tal forma que o grupo assimila um conjunto de expectativas que
definem qual dever ser o comportamento mais adequado para o grupo.

4. Desempenho - Performing
o estgio no qual a estrutura do grupo funcional e aceita, ocorre aps o
estabelecimento da hierarquia - estgio da tormenta - e das normas - normatizao.
Nesta fase, o grupo est coeso e a sua energia analisada nas tarefas a serem
realizadas. Nos grupos permanentes de trabalho, este pode ser considerado o
ltimo estgio de formao, sendo que a etapa do desempenho continuar
ocorrendo de forma contnua. Em grupos temporrios, haver ainda a etapa de
interrupo.
196
 Equipes
MODELO DE CINCO ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS
DE TUCKMAN

5. Interrupo - Adjourning / Transfering

o estgio final do desenvolvimento dos grupos temporrios, pois prepara o grupo para seu fim.
Como as atividades devero ser concludas e o grupo dissolvido, o foco deixa de ser o desempenho
das tarefas e passa para o encerramento dos trabalhos. Nesta etapa, podem surgir sentimentos
conflitantes dentro do grupo. Enquanto alguns membros se sentem mais contentes com o
desempenho obtido, outros ficam abatidos com o encerramento e com o fim da amizade nascida a
partir do convvio.

Observaes
os grupos nem sempre passaro de forma clara de um estgio para outro
alguns estgios podem ocorrer simultaneamente, principalmente na etapa de tormenta e
desempenho
o melhor desempenho pode ocorrer em outra etapa que no seja a quarta, o que faz com que o
estgio de desempenho nem sempre seja o mais desejvel
o modelo ignora o contexto organizacional
197
 Equipes
MODELO DE CINCO ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE
GRUPOS DE TUCKMAN

Observaes
os grupos nem sempre passaro de
forma clara de um estgio para outro
alguns estgios podem ocorrer
simultaneamente, principalmente na
etapa de tormenta e desempenho
o melhor desempenho pode ocorrer
em outra etapa que no seja a quarta,
o que faz com que o estgio de
desempenho nem sempre seja o mais
desejvel
o modelo ignora o contexto
organizacional
198
 Conflitos
Conceito

Conflito o processo que comea quando uma das partes percebe que
a outra parte a afetou de forma negativa, ou que a ir afetar de igual
forma.
Thomas, 1990, p. 653

199
 Conflitos
Estilos de Administrao de Conflitos (Thomas e Killman,
1978)
1 - Competio
uma atitude assertiva e no cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir o
indivduo procura atingir os seus prprios interesses em detrimento dos interesses da outra
pessoa. um estilo agressivo e antagnico onde o indivduo faz uso do poder para vencer. A
competio pode significar "proteger seus direitos", defender uma posio na qual acredita, ou
simplesmente querer ganhar.

Mesmo sendo um estilo coercitivo, h ocasies em que o uso da competio justificvel e

pode ter resultados positivos. Eis alguns exemplos:
- Quando aes rpidas e decisivas so vitais como, por exemplo, numa emergncia, e no h
tempo para troca de opinies.
- Quando esto em jogo princpios importantes.
- Quando voc est num beco sem sada, numa situao de "ou ele ou eu".
- Quando nem o dilogo nem o tempo ajudaram a resolver o conflito que tende a se deteriorar
cada vez mais.
200
 Conflitos
Estilos de Administrao de Conflitos
2 - Acomodao
uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, o oposto de competir. Ao
acomodar a pessoa renuncia aos seus prprios interesses para satisfazer os interesses da
outra parte. A acomodao identificada por um comportamento generoso, altrusta,
dcil vontade da outra pessoa ou, ento, abrindo mo de seu ponto de vista a favor do
outro.

A acomodao, quando aplicada no momento adequado, pode trazer bons resultados. Eis
alguns exemplos:
- Quando especialmente importante preservar a harmonia e evitar uma quebra no
relacionamento.
- Para demonstrar generosidade de sua parte.
- Quando a questo muito mais importante para o outro e voc tem pouco a perder, e
til para manter um relacionamento colaborativo.
- Quando voc est batido, e a competio s ir prejudicar seus interesses.
201
 Conflitos
Estilos de Administrao de Conflitos

3 - Afastamento
uma atitude inassertiva e no cooperativa. Ao se afastar a pessoa no se empenha em
satisfazer os seus interesses, nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivduo coloca-
se diplomaticamente margem do conflito, s vezes adiando o assunto para um momento
mais adequado ou, ento, simplesmente recuando diante de uma situao de ameaa (fsica,
emocional ou intelectual).

Eis algumas ocasies em que o estilo afastamento pode ser adotado:

- Quando o custo de um confronto maior do que o benefcio que o resultado possa trazer.
- Se ambas as partes considerarem a questo pouco significativa.
- Quando as duas partes precisarem reduzir as tenses e esfriar a cabea.
- Para resguardar sua neutralidade ou reputao.
- Quando h uma real possibilidade do problema sumir sozinho.

202
 Conflitos
Estilos de Administrao de Conflitos

4 - Acordo
uma posio intermediria entre assertividade e cooperao. O indivduo procura solues
mutuamente aceitveis, que satisfaam parcialmente os dois lados. Ele abre mo de alguma
coisa, desde que em contrapartida receba algo em troca que seja de seu interesse. O acordo
significa trocar concesses ou, ento, procurar por uma rpida soluo de meio termo. uma
espcie de "toma-l-d-c".

Eis alguns casos em que estilo acordo pode trazer bons resultados:
- Quando todos tm a perder se no chegarem a um entendimento.
- Quando os dois lados tm a mesma fora.
- Quando voc quer chegar a um acordo temporrio para situaes complexas.
- Quando, mesmo que os prejuzos sejam inevitveis, as perdas puderem ser reduzidas para os
dois lados.

203
 Conflitos
Estilos de Administrao de Conflitos
5 - Colaborao
uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa. Ao colaborar o indivduo procura trabalhar
com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma soluo que satisfaa plenamente os
interesses das duas partes. Significa aprofundar o assunto para identificar as necessidades e os
interesses dos dois lados e encontrar uma soluo satisfatria para todos os envolvidos. Ao
colaborar, o indivduo procura aprender com os desacordos, olhando o ponto de vista do
outro, bem como resolver situaes que de outra forma poderia descambar para competio
por recursos, ou ainda tentar encontrar solues criativas para problemas de relacionamento
interpessoal.

Alguns exemplos do uso apropriado do estilo colaborao:

- Quando voc precisa encontrar uma soluo integrada e as necessidades e interesses de
ambas as partes so por demais importantes para serem ignoradas.
- Quando existe um ambiente de mtua confiana.
- Quando voc quer o comprometimento dos outros atravs de uma deciso consensual.
- Quando ambas as partes ganham mais juntas do que isoladamente.
- Quando as competncias e as habilidades dos participantes complementam-se.
204
 Conflitos
Estilos de Administrao de Conflitos (Thomas e Killman, 1978)

205
 Exerccios
236. (CESPE/DPU/ANALISTA/2016) Um dos problemas comuns em equipes de
trabalho heterogneas refere-se tendncia de haver maior identificao das pessoas com
suas equipes anteriores do que com a equipe a que atualmente pertencem.

237. (CESPE/DPU/ANALISTA/2016) Ocorre conflito interpessoal na fase de agresso e

destruio, com grande propenso a perdas para a equipe de trabalho, quando as pessoas
se preocupam com sua reputao, provocam seus adversrios e adotam estratgias
ameaadoras no trabalho.

238. (CESPE/DPU/AGENTE ADM./2016) Ao criar equipes, o rgo se beneficia

porque, nelas, h maior nmero de perspectivas das demandas, bem como de diferentes
abordagens que podem estar disponveis para se resolver determinado problema.

206
 Exerccios
239. (CESPE/DPU/AGENTE ADM./2016) A formao de equipes nem sempre
progride sem turbulncias, o que pode gerar discusses entendidas como destrutivas.

240. (CESPE/DPU/AGENTE ADM./2016) Em uma equipe de trabalho existem mais

informaes disponveis para a tomada de deciso do que em uma rea em que as pessoas
tenham sido reunidas para executar determinadas tarefas.

241. (CESPE/FUB/TECNLOGO/2015) Objetivos, motivao, comunicao, processo

decisrio, relacionamento e liderana so componentes que integram o funcionamento de
um grupo.

207
 Cargos
Desenho de cargos
Envolve o contedo do cargo, as qualificaes do ocupante e as
recompensas para cada cargo no sentido de atender s necessidades
dos empregados e das organizaes.
Milkovich e Boudreau, 1994, p. 129

Enriquecimento de cargos
Significa a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar
adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca,
atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas,
identidade com as tarefas e retroao.
Chiavenato, 2008, p. 210
208
 Descrio de cargos
Conceito

um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo

em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e
especificaes.
Gomez-Meja, Balkin e Cardy, 1995, p. 98

A descrio do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, os deveres

e as responsabilidades do cargo.
Ribas, 2015, p. 107

209
 Anlise de cargos
Conceito

um processo sistemtico de coletar informao utilizado para tomar

decises a respeito de cargos. A anlise de cargos identifica as tarefas,
deveres e responsabilidades de um cargo particular.
Gomez-Meja, Balkin e Cardy, 1995, p. 97

A anlise de cargos se preocupa com as especificaes do cargo em

relao ao ocupante que dever preench-lo.
Chiavenato, 2008, p. 219

210
 Mtodos de colheita de dados

Entrevistas: neste caso podem ser entrevistados funcionrios, grupos de

funcionrios ou supervisores sobre os diversos aspectos relacionados ao
cargo.

Questionrios: so aplicados ao ocupante do cargo ou ao supervisor de

quem o ocupa de modo a obter informaes escritas. A vantagem
principal sobre os outros mtodos que os questionrios so de rpida
aplicao e baixo custo. A principal desvantagem que no to fcil
quanto parece elaborar um questionrio bem estruturado.

Observao in loco: trata-se de uma terceira opo, na qual uma

pessoa observa o trabalho do ocupante de um cargo para que possa
entender este ltimo. mais aplicvel a cargos simples e cujas tarefas so
repetitivas, como os cargos no nvel operacional da organizao
211
 Carreira
Conceito

Significa a sequncia de posies e atividades desenvolvidas por uma

pessoa ao longo do tempo em uma organizao.
Chiavenato, 2008, p. 227

212
 Movimentaes na carreira
Promoo vertical (ascenso na hierarquia)
Os aumentos por promoo vertical so concedidos aos funcionrios que passam a ocupar
cargos de maior responsabilidade dentro da estrutura de cargos e salrios. A
promoo vertical est vinculada existncia de vaga no quadro de funcionrios ou na
criao de novos cargos e os candidatos devero passar por um processo de avaliao
conduzido pela rea de RH.

Promoo horizontal (aumento por mrito)

O aumento por promoo horizontal pode ser concedido ao funcionrio que apresentar
desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou
dentro de uma equipe de trabalho. uma alterao do salrio do funcionrio dentro da
Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo.

213
Movimentaes na carreira

214
 Exerccios
242. (CESPE/DPU/PSICLOGO/2016) Os requisitos de um cargo mantm
relacionamento direto com os diferentes processos de gesto de pessoas nas organizaes,
tais como treinamento, avaliao de desempenho, provimento, remunerao, entre outros.

243. (CESPE/TRE-GO/ANALISTA/2015) A descrio dos cargos de uma empresa deve

enfocar os requisitos exigidos pelos cargos e deixar de lado o que o ocupante do cargo
sabe verdadeiramente fazer.

244. (CESPE/FUB/TECNLOGO/2015) A definio de perfis profissionais pelas

organizaes pode ser realizada com base na anlise de cargos que especifica atividades,
condies, responsabilidades e demais elementos necessrios ao trabalho.

215
 Exerccios
245. (CESPE/FUB/TECNLOGO/2015) A estrutura lgica das carreiras, sendo esta a
sequncia coerente de cargos ou funes para evoluo profissional das pessoas, sofre influncia
direta e indireta das estratgicas da empresa, influenciando a realidade atual e futura dos
profissionais que nela atuam.

246. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Exerccios autodirigidos, materiais instrucionais,

workshop, feedback, coaching, mentoring e programas de preparao para a aposentadoria so
exemplos de atividades de gesto de carreira adotadas pelas reas de gesto de pessoas.

247. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A estruturao de planos de carreira deve considerar

que a mobilidade dos funcionrios se faz possvel no apenas lateralmente entre diferentes
reas e funes e verticalmente por meio da ascenso na hierarquia organizacional ,
mas tambm radialmente a partir da aquisio de influncia nas arenas decisrias das
organizaes.

216
 Exerccios
248. (CESPE/ANTAQ/ANALISTA/2014) Caso uma organizao pretenda realizar
a anlise de um cargo de gerente de maneira mais rpida e com o menor custo
possvel, a tcnica de coleta de dados denominada in loco observao constitui a
opo recomendada.

249. (CESPE/ICMBIO/TCNICO/2014) Na descrio do cargo, ocorrem os

processos de coleta de informao e de determinao dos elementos do cargo, por
meio de observao e estudo e de apresentao dos resultados por escrito.

250. (CESPE/PF/AGENTE/2014) A descrio e a especificao de cargos

identificam e formalizam os deveres e responsabilidades referentes a cada cargo na
organizao.

217
 Exerccios
251. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) O processo de desenvolvimento de
carreira tem a funo de atender as necessidades presentes e futuras das organizaes,
de modo que o planejamento das carreiras dos funcionrios deve visar, sobretudo, a
eficincia operacional.

252. (CESPE/FUB/PSICLOGO/2014) Os sistemas modernos de carreira e

remunerao consideram que progresso e promoo so termos similares no que se
refere mudana de faixas ou nveis salariais previstos nos planos de cargos.

253. (CESPE/FUB/TECNLOGO/2015) Planos de carreira so resultados da

funo estratgica de administradores de RH nas organizaes e visam composio
de melhores quadros profissionais no futuro das empresas.

218
Obrigado e um timo final de
semana!

Douglas Schneider

219