Monitoria de Administrao

Douglas Schneider
4/6/2016

1
 Projeto

Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um

produto, servio ou resultado exclusivo
(...)
sendo frequentemente utilizado como um meio de direta ou
indiretamente alcanar os objetivos do plano estratgico de uma
organizao.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 3 e 10

2
Projeto vs. trabalho operacional

3
 Projetos vs. Processos
Projetos Processos
Exclusivos; Contnuos;
NO se repetem; Repetitivos;
Temporrios; Cclicos;
nicos; Visam o CLIENTE.
Visam MUDANA da
realidade.

4
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

5
 Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de projetos a aplicao dos

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto para atender aos seus requisitos.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 5

6
Gerenciamento de Projetos
Prticas e Metodologias:
PMBOK
Tradicionais Prince2
ZOPP

SCRUM
geis
Agile
Riscos

7
 PMBOK 4 Ed. vs. PMBOK 5 Ed.

PMBOK 4 Ed. PMBOK 5 Ed.

9 reas de conhecimento 10 reas de conhecimento
42 processos 47 processos
Stakeholders uma nova rea
Stakeholders dentro de
de conhecimento
Comunicao
Ciclos de vida de processos:
Preditivo (definido antes)
Incremental (custo e tempo)
Adaptativo (mtodos geis)
Ver slides 20-21

8
 Guia PMBOK 5 Ed.
PMI
PMP
PMO
Um escritrio de gerenciamento de projetos (EGP) uma estrutura
organizacional que padroniza os processos de governana relacionados a
projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e
tcnicas.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 11

De suporte nvel de controle baixo

De controle nvel de controle mdio
Diretivo nvel de controle alto

9
 Guia PMBOK 5 Ed.
Stakeholder ou Parte Interessada
Uma parte interessada um indivduo, grupo ou organizao que pode afetar, ser
afetada ou sentir-se afetada por uma deciso, atividade ou resultado de um
projeto.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 30

Patrocinador
Patrocinador uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o
projeto e responsvel pelo sucesso do mesmo.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 32

10
Guia PMBOK 5 Ed.

11
 Guia PMBOK 5 Ed.
Programa
Um programa definido como um grupo de projetos, subprogramas e
atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado
visando a obteno de benefcios que no estariam disponveis se eles fossem
gerenciados individualmente.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 9

Portflio
Um portflio refere-se a projetos, programas, subportflios e operaes
gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratgicos.
Os projetos ou programas no portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou
diretamente relacionados.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 9

12
Guia PMBOK 5 Ed.

13
Estruturas Organizacionais

14
 Guia PMBOK 5 Ed.
Grupos de processos
1. Iniciao
2. Planejamento
3. Execuo
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento

15
Guia PMBOK 5 Ed.

16
 Guia PMBOK 5 Ed.
Ciclo de vida do projeto
Os grupos de processos no so fases do ciclo de vida do
projeto. Na realidade, possvel que todos os grupos de processos
possam ser conduzidos dentro de uma fase.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 52

Ciclo de vida do projeto a srie de fases pelas quais um projeto

passa, do incio ao trmino.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 38

17
Guia PMBOK 5 Ed.

18
Guia PMBOK 5 Ed.

19
 Guia PMBOK 5 Ed.
Tipos de ciclo de vida
1. Predeterminado/previsto/preditivo
Os ciclos de vida previstos (tambm conhecidos como ciclos de vida
inteiramente planejados) so aqueles em que o escopo do projeto, bem como o
tempo e custos exigidos para entregar tal escopo so determinados o mais
cedo possvel.

2. Iterativo e incremental
Ciclos de vida iterativos e incrementais so aqueles em que as fases do projeto
(tambm chamadas de iteraes) intencionalmente repetem uma ou mais
atividades de projeto medida que a compreenso do produto pela equipe do
projeto aumenta.

3. Adaptativos
Os ciclos de vida adaptativos (tambm conhecidos como direcionados mudana
ou utilizadores de mtodos geis) so projetados para reagir a altos nveis de
mudana e envolvimento contnuo das partes interessadas.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, pp. 44-46
20
 Guia PMBOK 5 Ed.
reas de Conhecimento
1. Integrao
2. Escopo
3. Tempo
4. Custos
5. Qualidade
6. RH
7. Comunicao
8. Riscos
9. Aquisies
10. Partes Interessadas

21
 Guia PMBOK 5 Ed.
1) INTEGRAO
Termo de abertura
Plano de gerenciamento do projeto (autonomia do
GP)
Orientar e gerenciar
Monitorar e controlar
Controle integrado das mudanas
Alteraes nas linhas de base ref. para comparao
entre executado e planejado.
Encerrar
22
 Guia PMBOK 5 Ed.
2) ESCOPO

Requisitos
No escopo
Restries
Premissas
EAP regra dos 100%
A EAP uma decomposio hierrquica do escopo total do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto a fim de alcanar os objetivos do projeto e
criar as entregas requeridas.
Pacote de trabalho: o trabalho definido ao nvel mais baixo da estrutura
analtica do projeto para o qual o custo e a durao podem ser estimados e
gerenciados.
23
 Guia PMBOK 5 Ed.
2) ESCOPO

24
 Guia PMBOK 5 Ed.
3) TEMPO
NO custo!
Recursos
Durao
Relaes de precedncia
Dependncias
Caminho crtico
um mtodo usado para estimar a durao mnima do
projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos
lgicos da rede dentro do modelo do cronograma

25
 Guia PMBOK 5 Ed.
3) TEMPO
Propriedades do caminho crtico:
Folga total nula ou negativa
Menor prazo para finalizar um projeto
Qualquer atraso no CC gera atraso no projeto
Maior caminho (em prazo) do projeto

26
 Guia PMBOK 5 Ed.
3) TEMPO

27
 Guia PMBOK 5 Ed.
4) CUSTOS
Top-down
Bottom-up
Trs pontos (provvel, otimista e pessimista)
Oramentao
Indicadores de viabilidade
Payback ou ROI
VPL VPL<0 Invivel
VPL=0 Iguala o custo
TIR VPL>0 Vivel

28
 Guia PMBOK 5 Ed.
4) CUSTOS

29
 Guia PMBOK 5 Ed.
4) CUSTOS

30
 Guia PMBOK 5 Ed.
Grfico tpico de custos

31
 Guia PMBOK 5 Ed.
5) QUALIDADE

Pareto priorizao
Ishikawa causa
Curva ABC priorizao
Matriz GUT priorizao
Anlise de tendncia controle
Amostragem controle
5W2H plano de ao

32
33
 Guia PMBOK 5 Ed.
6) RECURSOS HUMANOS
Forma e momento da contratao/mobilizao
Papis e responsabilidades
Organogramas do projeto
Plano de gerenciamento de pessoal
Necessidades de treinamento
Matriz RACI

Desenvolver
Gerenciar
34
 Guia PMBOK 5 Ed.
6) RECURSOS HUMANOS

35
 Guia PMBOK 5 Ed.
7) COMUNICAO

36
 Guia PMBOK 5 Ed.
7) COMUNICAO

37
 Guia PMBOK 5 Ed.
8) RISCOS
Os objetivos do gerenciamento dos riscos do
projeto so aumentar a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos
negativos no projeto.
Prevenir, transferir, mitigar ou aceitar eventos
negativos
Explorar, compartilhar, melhorar ou aceitar eventos
positivos

38
 Guia PMBOK 5 Ed.
8) RISCOS

39
 Guia PMBOK 5 Ed.
8) RISCOS
Ferramentas de identificao:
Brainstorming
Tcnica Delphi
def.: tcnica de coleta de informaes utilizada como meio de
alcanar um consenso de especialistas em um assunto.
Entrevista
Anlise de causa raiz
def.: tcnica especfica para identificar um problema, descobrir as
causas subjacentes que levaram a ele e desenvolver aes preventivas.

40
Guia PMBOK 5 Ed.

41
 Guia PMBOK 5 Ed.
8) RISCOS
Anlise QUALITATIVA prioriza

Anlise QUANTITATIVA quantifica

Anlise do Valor Monetrio Esperado VME
Probabilidade x Impacto no Custo = Contingncia ($)

42
 Guia PMBOK 5 Ed.
8) RISCOS
Matriz de probabilidade e impacto. Matriz de probabilidade e impacto uma
rede para o mapeamento de probabilidade de ocorrncia de cada risco e o seu
impacto nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra. Os riscos so priorizados
de acordo com suas implicaes potenciais de afetar os objetivos do projeto.
Uma abordagem tpica de priorizao dos riscos usar uma tabela de referncia
ou uma matriz de probabilidade e impacto. As combinaes especficas de
probabilidade e impacto que fazem com que um risco seja classificado com
importncia alta, moderada ou baixa so geralmente definidas pela
organizao.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 318

43
 Guia PMBOK 5 Ed.
8) RISCOS

44
 Guia PMBOK 5 Ed.
8) RISCOS
Anlise do valor monetrio esperado (VME): um
conceito estatstico que calcula o resultado mdio quando
o futuro inclui cenrios que podem ocorrer ou no (ou
seja, anlise em situaes de incerteza).
Oportunidades: valores positivos
Riscos: valores negativos

O VME requer uma premissa de risco neutro, nem

aversa nem propensa a riscos.
Um uso comum desse tipo de anlise a rvore de
deciso.

45
 Guia PMBOK 5 Ed.
8) RISCOS

46
 Guia PMBOK 5 Ed.
Estratgias para riscos negativos ou ameaas

Prevenir. A preveno de riscos uma estratgia de resposta ao risco

em que a equipe do projeto age para eliminar a ameaa ou proteger o
projeto contra o seu impacto.
Transferir. A transferncia de riscos uma estratgia de resposta ao
risco em que a equipe do projeto transfere o impacto de uma ameaa
para terceiros, juntamente com a responsabilidade pela sua resposta.
Mitigar. Mitigao de riscos uma estratgia de resposta ao risco em
que a equipe do projeto age para reduzir a probabilidade de ocorrncia,
ou impacto do risco.
Aceitar. A aceitao de risco uma estratgia de resposta pela qual a
equipe do projeto decide reconhecer a existncia do risco e no agir, a
menos que o risco ocorra.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 345
47
 Guia PMBOK 5 Ed.
Estratgias para riscos positivos ou oportunidades

Explorar. A estratgia explorar pode ser selecionada para riscos com

impactos positivos quando a organizao deseja garantir que a
oportunidade seja concretizada.
Melhorar. A estratgia melhorar usada para aumentar a
probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade.
Compartilhar. Compartilhar um risco positivo envolve a alocao
integral ou parcial da responsabilidade da oportunidade a um terceiro
que tenha mais capacidade de explorar a oportunidade para benefcio
do projeto.
Aceitar. Aceitar uma oportunidade estar disposto a aproveit-la caso
ela ocorra, mas no persegui-la ativamente.
Guia PMBOK Quinta Edio, 2013, p. 346
48
 Guia PMBOK 5 Ed.
9) AQUISIES
Produtos, servios, resultados e contratos
Como, o qu e como adquirir
Anlise de fazer ou comprar
Aceitao de entregas (recebimento)
Documentao de lies aprendidas

49
 Guia PMBOK 5 Ed.
10) PARTES INTERESSADAS
Identificar
Planejar
Gerenciar e controlar o ENGAJAMENTO
Poder/interesse

50
 Guia PMBOK 5 Ed.
10) PARTES INTERESSADAS

51
 Exerccios
1. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) No grupo de
planejamento e na rea de conhecimento do gerenciamento de
escopo do projeto do PMBOK (project management body of
knowledge), o processo que determina, documenta e gerencia as
necessidades e os requisitos das partes interessadas, a fim de
atender aos objetivos do projeto, o processo

a) criar a estrutura analtica do projeto.

b) desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
c) planejar o gerenciamento do escopo.
d) coletar os requisitos.
e) definir o escopo.

52
 Exerccios
2. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Abordagens qualitativas
embasadas em equipes auxiliam na melhoria da estimativa e na obteno
de maior comprometimento da equipe nas estimativas emergentes. De
acordo com o PMBOK, so exemplos de abordagem qualitativa:

a) o brainstorming e a estimativa por grupos focais paramtricos e anlises

de regresso.
b) a tcnica de grupo nominal, a estimativa por grupos focais
paramtricos e as anlises de correlao.
c) o brainstorming e a tcnica Delphi.
d) o brainstorming, a avaliao de especialistas e os modelos paramtricos
com estatstica inferencial.
e) a avaliao de especialistas, a tcnica de grupo nominal e o tratamento
da incerteza por meio de distribuies de probabilidade.

53
 Exerccios
3. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Acerca da gesto do escopo do
projeto, assinale a opo correta, de acordo com o PMBOK.

a) Os processos de gesto de escopo devem ser desenvolvidos na seguinte

sequncia: criar a estrutura de trabalho desmembrada ou WBS (work
breakdown structure); planejar o escopo; coletar requisitos; validar
escopo; definir escopo; controlar escopo
b) O plano de gesto do escopo parte do plano de gesto do projeto.
c) O controle do escopo do projeto um processo autnomo que
dispensa ajustes no tempo, custos e recursos.
d) O escopo derivado do processo de estimativa de recursos por
atividades.
e) A verificao e a validao do escopo podem resultar em requisio de
mudana na base de referncia (baseline) de escopo.

54
 Exerccios
4. (CESPE/TRT8/TCNICO/2016) Um consultor foi contratado por certa instituio
financeira para controlar um projeto para os prximos doze meses. Enquanto realizava o
planejamento do escopo do projeto, ele descobriu que diversos requisitos legais no haviam sido
considerados nos casos de negcio. Na avaliao do consultor, no considerar tais requisitos
exporia a instituio a aes legais. Entretanto, o investimento em tecnologia para atend-los
levaria o projeto a exceder o oramento e o escopo, o que poderia resultar no cancelamento do
projeto.

Considerando a situao hipottica apresentada, assinale a opo em que apresentada a melhor

deciso a ser tomada pelo referido consultor.

a) Considerar os requisitos legais como risco dentro do plano de escopo do projeto.

b) Dar incio ao processo de gesto de mudana para corrigir o escopo e atualizar as linhas de
base do projeto.
c) Informar imediatamente tal descoberta aos patrocinadores do projeto e s partes interessadas.
d) Solicitar dispensa do contrato, pois, embora no seja considerada ilegal, a situao representa
transgresso ao cdigo de tica do PMI (Project Management Institute), o que impraticvel e
poderia implicar perda de seu PMP (project management professional).
e) Aguardar at a concluso de 10% do projeto, momento em que ele ter uma ideia geral dos
recursos e investimentos que devero ser alocados para atender aos requisitos legais.

55
 Exerccios
5. (CESPE/TRT8/TCNICO/2016) De acordo com o
PMBOK, a anlise de impactos e probabilidade de
ocorrncia de eventos incertos requisito para a elaborao
de

a) testes da estratgia e dos cenrios.

b) plano de riscos do projeto.
c) projeto de entrega da estrutura de diviso do trabalho.
d) atividades de controle e verificao do escopo.
e) atividades de desenho e desenvolvimento do produto.

56
 Exerccios
6. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Considerando-se que a figura
ilustra uma rede PERT/CPM, cujas atividades, representadas por letras,
possuem duraes iguais; e considerando-se ainda que a ltima data de
trmino do projeto igual primeira data de trmino, correto afirmar
que esse projeto

a) possui trs caminhos crticos.

b) destitudo de caminho crtico.
c) dispe de diferentes duraes do caminho crtico.
d) tem um nico caminho crtico.
e) conta apenas com dois caminhos crticos.

57
 Exerccios
7. (CESPE/TRT8/TCNICO/2016) De acordo com o PMBOK, projeto

a) a coordenao de um conjunto de pessoas destinadas a realizar atividades

funcionais e disciplinadas a partir do uso de um conjunto de documentos e
artefatos obrigatrios propostos no PMBOK.
b) um esforo coordenado para se alcanar objetivos e entregar produtos ou
servios exclusivos dentro de determinado perodo de tempo.
c) um conjunto de atividades previsveis com prazo e escopo definidos que so
realizadas ao longo de um perodo de tempo padro e que ocorrem de maneira
sequencial.
d) o desenho de um conjunto de solues definidas pelo gerente e pela equipe de
projetos, as quais so postas em prtica a partir de processos e atividades
operacionais, repetitivas e sequenciadas.
e) um processo executado por meio de gerentes de projeto certificados pelo PMI
que realizam atividades de coordenao de pessoal para alcance de objetivos
estratgicos.

58
 Exerccios
8. (CESPE/TRT8/TCNICO/2016) Conforme o PMBOK, so
reas de gerenciamentos de projeto as seguintes:

a) integrao, iniciao, planejamento, escopo, recursos humanos,

desenvolvimento, encerramento.
b) iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle,
encerramento.
c) escopo, recursos humanos, qualidade, riscos, aquisies e
integrao.
d) comunicao, integrao, planejamento, cronograma, escopo,
custo.
e) riscos, comunicao, cronograma, partes interessadas,
qualidade e planejamento.

59
 Exerccios
9. (CESPE/TRT8/TCNICO/2016) Em relao s atualizaes
constantes do PMBOK 5, assinale a opo correta.

a) No PMBOK 5, o processo planejamento de gerenciamento de escopo

visa garantir o fluxo de comunicao entre os participantes, por meio do
controle e monitoramento.
b) Foram includas novas fases no PMBOK 5, como a de gerenciamento
do projeto.
c) O processo de gerenciamento de partes interessadas foi movido da rea
de comunicaes.
d) O processo definir o escopo, que requer a opinio de especialistas e
reunies, no era contemplado no PMBOK 4.
e) Visando-se a otimizao, substituiu-se a rea de recursos humanos, na
verso anterior, pela rea gerenciamento das partes interessadas, no
PMBOK 5.

60
 Exerccios
10. (CESPE/TRT8/TCNICO/2016) da responsabilidade exclusiva
do gerente de projetos da equipe de gerenciamento de projetos

a) executar as atividades coordenadas pelo patrocinador do projeto.

b) impedir que os riscos do projeto se concretizem, devendo, ainda, o
gerente responsabilizar-se por quaisquer danos que o impacto do projeto
possa causar.
c) cumprir o papel de parte interessada no projeto.
d) executar o projeto e liderar a equipe responsvel por alcanar os
objetivos do projeto.
e) fornecer o suporte financeiro ao projeto.

11. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) inadequado classificar

como projeto um empreendimento cujo prazo de execuo se estenda por
at vinte anos.

61
 Exerccios
12. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) O projeto caracteriza-se por no
ser repetitivo e por produzir um resultado, um produto ou um servio exclusivo,
enquanto o processo (operao) repetitivo e visa produzir os mesmos
resultados cada vez que executado.

13. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) Remanejar um subprojeto de um

programa A para um programa B ser uma prtica de elaborao de projetos
tecnicamente adequada caso a inteno do gestor do portflio seja alcanar,
mediante a coexistncia dos referidos programas, um nico objetivo
organizacional.

14. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) O guia PMBOK (project

management body of knowledge) estabelece que o escopo do projeto, uma vez
aprovado, no deve ser alterado ao longo do ciclo de vida do projeto.

62
 Exerccios
15. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) Entre os aspectos que devem ser
considerados na avaliao do sucesso de um projeto incluem-se a adequao ou a
inadequao de seus produtos, o cumprimento dos prazos e dos custos estimados e,
sobretudo, a agregao de valor e a satisfao dos clientes e das partes interessadas.

No que se refere a modelos de gerenciamento de projetos e suas caractersticas, julgue os

itens subsequentes.

16. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) O modelo de execuo de projetos em

cascata caracterizado por fases que se entrelaam e se sobrepem. A abordagem
incremental, por sua vez, assemelha-se ao planejamento em ondas sucessivas.

17. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) No modelo gil de execuo de projetos,

os sprints produzem entregas parciais de maneira progressiva.

63
 Exerccios
18. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) Embora o guia PMBOK no seja
considerado uma metodologia ou um modelo de gesto de projetos, ele descreve os
processos de gerenciamento de projetos e suas melhores prticas.

Considerando o disposto no guia PMBOK acerca do ciclo de vida dos projetos, julgue os
prximos itens.

19. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) No incio do projeto, os riscos e as

incertezas so baixos e seguem trajetria inversa previsibilidade.

20. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) A estrutura analtica do projeto (EAP),

processo do grupo planejamento, expressa as entregas do trabalho a ser realizado.

21. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) Nos momentos de transio entre as fases

do projeto, pode-se tomar a deciso de descontinu-lo.

64
 Exerccios
22. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) A influncia das partes
interessadas aumenta medida que o projeto avana.

23. (CESPE/FUNPRESP/ESPECIALISTA/2016) As fases do gerenciamento

de projeto iniciao; planejamento; execuo; monitoramento e controle; e
encerramento determinam que atividades devem ser executadas em sequncia
ou em paralelo, do incio ao trmino do projeto.

24. (CESPE/FUNPRESP/ESPECIALISTA/2016) Nos projetos com mais de

uma fase, possvel haver relaes diferentes entre fases individuais, alterando-se,
assim, o ciclo de vida do projeto, com exceo dos ciclos de vida
predeterminados, que so projetados para reagir a altos nveis de mudana e
envolvimento contnuo das partes interessadas.

65
 Exerccios
25. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) Considerando que o domnio de
conhecimentos adequados e de habilidades para gerenciamento de um projeto
podem contribuir para o alcance dos resultados desejveis no mbito desse
projeto, assinale a opo correta.

a) O escopo de um projeto deve ser definido e estruturado de forma global,

porque, se o projeto for subdividido em pedaos ou pacotes de trabalho, isso
comprometer o alcance do resultado esperado.
b) O patrocinador de um projeto corporativo em um TRE o presidente do
tribunal, pois, sem o apoio da principal autoridade da organizao, o projeto no
se concretiza.
c) Entre as habilidades desejadas de um gerente de projeto para dirigir e envolver
a equipe na execuo de tarefas, devem predominar as habilidades tcnicas.
d) A fase inicial do ciclo de vida de um projeto comea com o planejamento das
aes que daro sustentao execuo de uma estratgia.
e) Gesto de Integrao de Projetos e Gesto de Aquisio de Projetos so reas
de conhecimento de gesto do PMBOK que englobam a identificao, a seleo
de projetos e o desenvolvimento de propostas.
66
 Exerccios
26. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) De acordo com o
PMBOK 5, concludo todo o trabalho tcnico do projeto, a
atividade que ainda deve ser realizada

a) planejar a resposta aos riscos.

b) criar um plano de gerenciamento de pessoal.
c) criar um plano de encerramento do projeto.
d) validar o escopo.
e) terminar o registro das lies aprendidas.

27. (CESPE/DPU/TC. ASSUNTOS EDUC./2016) A gesto

de projetos visa o controle de variveis, como a incerteza.

67
 Exerccios
28. (CESPE/DPU/TC. ASSUNTOS EDUC./2016) Na administrao pblica, em se
tratando de projetos de longo prazo, a delimitao dos prazos deve ser excluda por
dificultar a execuo das atividades propostas no planejamento previamente delineado.

29. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) A respeito dos conceitos adotados na rea de

gerenciamento de projetos, assinale a opo correta.

a) O projeto o resultado final de um conjunto de atividades e produtos elaborados por

gerentes de projetos.
b) A estrutura analtica do projeto um tipo de organograma que representa os diferentes
elementos do grupo e as suas tarefas e responsabilidades.
c) O PMBOK um documento normativo, elaborado pelo PMI, para ser usado, na
ntegra, como modelo no gerenciamento de projeto.
d) A elaborao progressiva de projeto, referente ao trabalho em etapas e de modo
incremental, no deve ser confundida com o aumento de escopo do projeto.
e) O gerenciamento de projetos uma atividade temporria e progressiva que ocorre
quando um projeto est em crise ou em risco de descontinuidade.

68
 Exerccios
30. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) Assinale a opo em que so
apresentadas as reas de conhecimento de gerenciamento de projetos, de acordo
com o PMBOK.

a) escopo do projeto, produtos, servios, cronograma, entregas

b) integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,
comunicaes, risco e aquisies
c) planejamento, ao, verificao, retroalimentao, replanejamento, reao,
verificao
d) iniciao, planejamento, execuo, monitoramento, controle e encerramento
e) projetos, processos, entradas, fluxos, ciclo de vida, fases, grupos de processos e
sadas

31. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Os escritrios diretivos para

gerenciamento de projetos praticam um nvel de controle bastante elevado.

69
 Exerccios
32. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) O gerenciamento de projetos inclui o
balanceamento de restries conflitantes do projeto que se limitam ao seu escopo, ao
tempo, ao custo e qualidade.

33. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) Com relao estrutura analtica de projeto

(EAP), assinale a opo correta.

a) A EAP o desmembramento hierarquizado das partes mais importantes do escopo de

trabalho da equipe do projeto, com o intuito de alcanar o objetivo principal do projeto.
b) Durante a decomposio do escopo do projeto, deve-se evitar a opinio especializada,
que tende a aumentar o volume de informaes, o que gera dvidas que atrapalham a
finalizao do trabalho.
c) A criao da EAP um processo de juno das entregas em um s documento, o que
facilita a obteno de uma viso consolidada de todo o projeto.
d) Na decomposio do escopo em partes menores, o pacote de trabalho fica de fora da
elaborao da EAP, pois ele est ligado a aspectos gerenciais do projeto.
e) O principal benefcio trazido pela elaborao da EAP a visualizao organizada do que
ser entregue pelo projeto.

70
 Exerccios
34. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) Com base no PMBOK, assinale a
opo correta:

a) Define-se parte interessada como uma ou mais pessoas cujos interesses sero
afetados positiva ou negativamente pelo resultado do projeto.
b) Os processos que abrangem o gerenciamento de projeto so agrupados
parcialmente dentro das cinco reas de conhecimento.
c) O termo de abertura do projeto deve ser elaborado na rea de conhecimento
planejamento do projeto, contendo o nome do patrocinador e do gerente do
projeto.
d) Por se tratar de um evento com data de incio e de trmino, um projeto deve
ter nmero de fases limitado, o que garante que as entregas aconteam no prazo
determinado.
e) O guia PMBOK descreve os processos para o gerenciamento de projetos e os
processos de gerenciamento de produtos, que devem ser observados pelo gerente
de projeto.

71
 Exerccios
35. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) No que se refere gesto de
riscos, assinale a opo correta.

a) A nomeao do comit de gesto de riscos, encarregado de desenvolver

o processo de gesto de riscos, de responsabilidade do presidente do
TRE/RS.
b) A competncia para alocar os recursos necessrios para que a gesto de
riscos acontea do comit de gesto de riscos.
c) Para evitar-se que o tratamento de riscos gere elevado custo para as
organizaes, deve-se escolher uma nica maneira de trat-los.
d) O risco se refere certeza de que um evento ir acontecer, o que pode
causar impacto positivo ou negativo nos objetivos organizacionais.
e) O tratamento apropriado do risco refere-se a sua completa eliminao;
caso contrrio, ter ocorrido falha no tratamento.

72
 Exerccios
36. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) O controle do cronograma abrange a
monitorao do andamento das atividades do projeto com vistas a atualizar seu
progresso, que, no caso de utilizao de um mtodo gil de desenvolvimento,
abrange a repriorizao do plano de trabalho restante (backlog).

37. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Os processos de iniciao, entre eles, o

desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser realizados no
padro ttico-estratgico e embutidos no nvel de controle do projeto, visto que,
antes de se iniciar o projeto, h a necessidade de que os requisitos de alto nvel
sejam elucidados e o controle macro do projeto seja realizado tambm por parte
dos gestores da organizao.

38. (CESPE/TJDFT/TCNICO/2015) O grupo de processos de execuo

responsvel por monitorar, revisar e regulamentar o progresso e o desempenho
dos projetos, bem como por identificar as reas em que h necessidade de
mudanas.
73
 Exerccios
39. (CESPE/TJDFT/TCNICO/2015) A natureza temporal de projetos
est associada a sua curta durao, com incio e fim definidos, e com
objetivos especficos de criao de produtos nicos, servios ou
resultados.

40. (CESPE/TJDFT/TCNICO/2015) O baixo potencial para

mudanas significativas do plano de gerenciamento de projeto permite
que seu desenvolvimento ocorra como uma atividade bem definida e
restrita fase de iniciao do projeto.

41. (CESPE/TJDFT/TCNICO/2015) As necessidades sociais e os

avanos tecnolgicos so algumas das consideraes estratgicas
organizacionais tipicamente usadas para justificar e viabilizar a realizao
de projetos.
74
 Exerccios
42. (CESPE/TJDFT/TCNICO/2015) Os escritrios de gerenciamento de
projetos do tipo diretivo so aqueles que exercem papel consultivo para os
projetos, uma vez que tais escritrios fornecem modelos, melhores prticas,
treinamentos, acesso a informaes e lies aprendidas de outros projetos.

43. (CESPE/TRE-MT/ANALISTA/2015) Conforme o PMBOK 5, a diferena

entre a linha de base de custos e o oramento de custos de um projeto
representada

a) pela conta de custos.

b) pelo valor do projeto.
c) pelas reservas para contingncias.
d) pelas reservas de gerenciamento.
e) pela estimativa de custos do projeto.

75
 Exerccios
44. (CESPE/TRE-MT/ANALISTA/2015) Considerando-se que, em um projeto
com durao de cinco meses, a probabilidade de que um evento de risco ocorra,
em determinado ms, seja igual a 25%, correto afirmar, de acordo com o
gerenciamento de riscos do PMBOK 5, que a probabilidade de que esse evento
ocorra durante o quinto ms do projeto igual a

a) 15%.
b) 20%.
c) 25%.
d) 75%.
e) 5%.

45. (CESPE/TCE-RN/ASSESSOR/2015) A tcnica de avaliao de qualidade

dos dados sobre riscos tem o objetivo de determinar o grau, a quantidade ou o
volume de risco ao qual a organizao ou o indivduo est disposto a tolerar.

76
 Exerccios
46. (CESPE/TCE-RN/ASSESSOR/2015) O resultado do processo de
identificao das partes interessadas o registro das partes interessadas,
documento que contm informaes de identificao, de avaliao e de
classificao das partes interessadas.

47. (CESPE/TELEBRAS/ENGENHEIRO/2015) Caminho crtico a

sequncia de atividades que representa o caminho mais longo de
execuo, que corresponde menor durao possvel de um projeto.

48. (CESPE/TELEBRAS/ENGENHEIRO/2015) atribuio dos

gerentes de projetos a escolha dos projetos a serem iniciados, uma vez que
esses profissionais so aqueles que conhecem os requisitos e recursos
disponveis.

77
 Exerccios
49. (CESPE/TELEBRAS/ENGENHEIRO/2015) O termo de abertura
do projeto desenvolvido na fase de planejamento, e deve prever
detalhadamente o cronograma e os custos do projeto.

50. (CESPE/TELEBRAS/ENGENHEIRO/2015) Em uma estrutura

organizacional do tipo matricial forte, o poder do gerente de projetos
suplanta o dos gerentes imediatos dos colaboradores do projeto.

51. (CESPE/TELEBRAS/ENGENHEIRO/2015) Recomenda-se adotar

um projeto com ciclo de vida preditivo quando no se tem um
entendimento completo do escopo do produto.

78
 Exerccios
52. (CESPE/TELEBRAS/ANALISTA/2015) Na administrao de projetos, a estratgia
de mitigar a ocorrncia de riscos implica a adoo de medidas para eliminar as ameaas ao
projeto.

53. (CESPE/TELEBRAS/ANALISTA/2015) A declarao de escopo um elemento

fundamental para a gesto de projetos, que permite ajustar as expectativas entre os
interessados no projeto.

54. (CESPE/TELEBRAS/ANALISTA/2015) Na fase de planejamento, etapa comum aos

mais conhecidos modelos de gesto de projetos, deve-se elaborar a estrutura analtica com
objetivo de facilitar o controle e o monitoramento do trabalho a ser desempenhado.

55. (CESPE/TELEBRAS/ANALISTA/2015) Entre as atividades rotineiras de um

escritrio de projetos de nvel operacional, esto a definio e criao de metodologias,
tcnicas, mtricas e ferramentas.

79
 Exerccios
56. (CESPE/STJ/TCNICO/2015) Caso o gerente de um projeto necessite
recalcular a durao de sua execuo, decidindo-se por analisar a sequncia de
atividades do cronograma com menor flexibilidade, a melhor tcnica para esse
fim ser o mtodo do diagrama de precedncia.

57. (CESPE/STJ/TCNICO/2015) O caminho crtico de um projeto

calculado a partir das datas de incio e trmino mais cedo e das datas de incio e
trmino mais tarde, para todas as atividades, sem que sejam consideradas
quaisquer limitaes de recursos. Assim, a sequncia de atividades obtida
representa o caminho mais longo e determina a menor durao possvel.

58. (CESPE/STJ/TCNICO/2015) O ndice de desempenho para trmino

uma mtrica de desempenho de custos obtida pela razo entre o custo para se
terminar o trabalho restante e o oramento restante do projeto.

80
 Exerccios
59. (CESPE/STJ/TCNICO/2015) As fases de um projeto so iniciao, planejamento,
execuo, controle e finalizao, sendo cada uma delas marcada pela entrega de um ou
mais produtos, exceto a fase de planejamento, em que as ideias ainda so abstratas e
apenas discusses gerais sobre o projeto so feitas.

60. (CESPE/STJ/TCNICO/2015) O escritrio de projetos, ou PMO (project

management office), um centro de apoio cujo objetivo auxiliar no planejamento, na
conduo, na organizao, no controle e na finalizao das atividades dos projetos.

61. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) O banco de dados de lies aprendidas um dos

elementos utilizados como entrada do processo denominado planejar o gerenciamento das
partes interessadas.

62. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) Na estimativa de custos de projetos, a aplicao da

tcnica Delphi pode melhorar a exatido das referidas estimativas.

81
 Exerccios
63. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) Na administrao de projetos, o escopo do
produto faz parte do escopo do projeto, mas com ele no deve ser confundido. O
escopo do produto refere-se s caractersticas, ou seja, s especificaes
funcionais e tcnicas do produto.

64. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) Os escritrios de projeto podem ser

estruturados em trs nveis distintos, que so o operacional, o ttico e o
estratgico, de acordo com o incremento de responsabilidades que recebem.

65. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) Uma instituio que deseje adotar as

prticas previstas no PMBOK dever submeter-se utilizao de todos os cinco
grupos de processos principais desse guia, alm das nove reas de conhecimentos
correlatos e dos processos menores nele apresentados.

82
 Exerccios
66. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) A criao da rea de conhecimento
conhecida como gerenciamento de partes interessadas, que possui quatro
processos, uma das modificaes introduzidas no PMBOK 5, que no existia na
verso anterior.

67. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) No PMBOK 5, as categorias de grupos de

processos de gerenciamento de projetos so as seguintes: grupo de processos de
iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de
encerramento.

68. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Uma empresa que tenha optado por

estabelecer um escritrio de gerenciamento de projetos com um nvel de
influncia alta e direta sobre os processos deve adotar a estrutura do tipo PMO
de controle.

83
 Exerccios
69. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) A estrutura organizacional de um projeto
considerada projetizada ou matricial forte se tiver como caractersticas alta autoridade do
gerente de projetos, alta disponibilidade de recursos e tempo de dedicao integral do
gerente de projeto.

70. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) No ciclo de vida de um projeto tpico, medida

que o tempo avana, os riscos e as incertezas crescem, ainda que os custos das mudanas
tenham tendncia de queda conforme o projeto vai sendo finalizado.

71. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) No caso da implantao de um mesmo sistema de

informao em duas empresas por uma mesma equipe tcnica, cada uma dessas
implantaes projeto distinto.

72. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) O sucesso de um portflio medido pelo grau de

atendimento s necessidades e pelos benefcios gerados por ele.

84
 Exerccios
73. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Projetos no diretamente
relacionados podem ser includos em um mesmo portflio.

74. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Ao construir a estrutura analtica

do projeto (EAP), deve-se incluir o trabalho de gerenciamento do prprio
projeto.

75. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) No mtodo do diagrama de

precedncia (MDP), se o desenvolvimento de um programa no puder ser
concludo at que outro determinado programa tenha comeado, tem-se
um exemplo de relacionamento de trmino para incio.

85
 Exerccios
76. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Na matriz de responsabilidade de um projeto com
o uso de um grfico RACI, um analista de sistema poder ser designado como responsvel
pela aprovao de uma atividade ou somente informado do resultado.

77. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) No grupo de processos de monitoramento e

controle, uma atividade tpica a realizao da reviso ps-projeto ou de final de fase.

78. (CESPE/MEC/GERENTE DE PROJETOS/2015) No gerenciamento da integrao,

o gerente de projeto deve estar atento para identificar e retirar das discusses os processos
que no so exigidos no projeto especfico.

79. (CESPE/MEC/GERENTE DE PROJETOS/2015) O registro das partes

interessadas representa uma entrada do processo planejar o gerenciamento dos riscos e
coletar os requisitos.

86
 Exerccios
80. (CESPE/MEC/GERENTE DE PROJETOS/2015) Conhecimento, desempenho e
pessoal so competncias exigidas dos gerentes de projetos para a realizao de um
gerenciamento de projeto eficaz.

81. (CESPE/MEC/GERENTE DE PROJETOS/2015) Em uma organizao matricial

fraca, o poder do gerente funcional menor que do gerente de projeto.

82. (CESPE/MEC/GERENTE DE PROJETOS/2015) O desenvolvimento do termo de

abertura do projeto uma das atividades realizadas dentro dos grupos de processos de
planejamento.

83. (CESPE/MEC/GERENTE DE PROJETOS/2015) As solues de contorno so

determinadas durante o processo de realizar a anlise qualitativa dos riscos.

87
 Exerccios
84. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Segundo o guia PMBOK, SWOT
uma tcnica de gerenciamento de projeto til para identificar as causas
dos riscos.

85. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Segundo o guia PMBOK, o

brainstorming no pode ser considerado como exemplo de tcnica de
coleta de informaes, com a finalidade de identificar erros.

86. (CESPE/MEC/GERENTE DE SUPORTE/2015) Influenciar os

fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanas ou de
gerenciamento de configuraes para que somente as mudanas
aprovadas sejam implementadas est entre as atribuies do grupo de
processos de monitoramento e controle.

88
 Exerccios
87. (CESPE/MEC/GERENTE DE SUPORTE/2015) Os projetos so normalmente
autorizados como resultado de uma ou mais consideraes estratgicas, entre as quais
esto a competitividade concorrencial e a considerao ambiental.

88. (CESPE/MEC/GERENTE DE SUPORTE/2015) A maior parte do esforo

despendido no controle de custos envolve a anlise da relao entre o consumo dos
fundos do projeto e o trabalho fsico que realizado.

89. (CESPE/MEC/GERENTE DE SUPORTE/2015) Na verso 5 do PMBOK, o

escopo do projeto definido na fase de iniciao do projeto.

90. (CESPE/MEC/GERENTE DE SEGURANA/2015) A identificao e o

gerenciamento de riscos so atividades definidas na fase de execuo do projeto.

89
 Exerccios
91. (CESPE/MEC/ADMINISTRADOR BD/2015) No gerenciamento dos
custos do projeto, a estimativa de custos, realizada na fase inicial, deve ser
refinada ao longo do projeto, o que aumenta a preciso dessa estimativa.

92. (CESPE/MEC/ADMINISTRADOR BD/2015) Um programa se caracteriza

por projetos que se relacionam ainda que sejam de um mesmo cliente ou
fornecedor.

93. (CESPE/MEC/ADMINISTRADOR BD/2015) Independentemente das

habilidades das partes interessadas, o gerente de projetos deve promover um
gerenciamento homogneo das partes no projeto.

90
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

91
 Gerenciamento de processos
O objetivo no o abandono, tampouco uma mudana radical na
estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os
processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a
estrutura organizacional.

Cadeia de valor (Porter)

Captura de processos e atividades que adicionam valor ao
servio ou produto entregue ao cliente.
Conexes entre processos e entidades externas
Fronteiras de processos
Elimina vnculos desnecessrios
Produtos gerados tanto pela organizao quanto pelos
processos em si
Ponta a ponta
92
 BPM
CBOK v3.0
Conceitos importantes
Valor Agregado
Handoff
Gargalo
Automatizao
Terceirizao
BPMN
BI
DW
DM

93
Processos BPMN

94
Processos BPMN

95
Cadeia de Valor

96
Cadeia de Valor

97
Cadeia de Valor

98
Cadeia de Valor

99
Gerenciamento de Processos

Macroprocesso

primrios (finalsticos)
Processo de suporte (apoio)
de gerenciamento

Subprocesso

maiores gargalos
Atividade

Tarefa

100
 Anlise e melhoria de processos
Quando analisamos processos, possvel verificarmos trs tipos de atividades:

Desperdcio uma
palavra que est associada
a qualquer atividade
humana que absorve
recurso, mas no cria
valor.

Assim devemos:
a) Aumentar o tempo das atividades que agregam valor
b) Otimizar o tempo dedicado a atividades que no agregam valor, mas so necessrias
c) Eliminar as atividades que no agregam valor e so desnecessrias = desperdcio

101
 Anlise e melhoria de processos
As etapas do MAMP envolvem:
Identificao dos processos SIPOC
Mapeamento dos processos JAD
Monitoramento dos processos e seus resultados
Identificao e priorizao de problemas e suas
causas
Aes corretivas, preventivas e de melhoria
Sistema de documentao e procedimentos
operacionais.
102
 Anlise e Melhoria de Processos
SIPOC

103
 Anlise e Melhoria de Processos
Joint Application Design JAD

104
Fluxograma

105
 AS-IS vs. TO-BE

AS-IS

IGUAIS?!

TO-BE

106
 Ferramentas
Pesquisas / inspees / entrevistas
Monitorao das reclamaes
ENCONTRAR
Benchmarking
PROBLEMAS Folha de verificao

Folha de verificao
Pareto
GUT
PRIORIZAR
Pesquisa de opinio

Ishikawa
IDENTIFICAR
CAUSAS
5 porqus

Benchmarking
Brainstorming
GERAR
Brainwriting
ALTERNATIVAS Pesquisa de opinio

IMPLEMENTAR
TO-BE
A MELHORIA

107
 Implementao da melhoria
Estabelecer INDICADORES

Produtividade
Qualidade
Capacidade
Tempo
Estabelecer a polaridade
Quanto > melhor
Quanto < melhor
Estabelecer METAS quantificao do indicador
108
Indicadores e metas

109
 Qualidade
Total Quality Management TQM
Kaizen
CCQ
ISO 9000
PDCA
Reengenharia
CEP
6 Sigma
Theory of Constrains TOC

110
 BPM
CBOK v3.0

Object Management Group - OMG

BPM CBOK v3.0
Corpo comum de conhecimentos acerca de gerenciamento de processos
CBPP
BPM
Nova forma de articular e aplicar de modo integrado abordagens, metodologias,
estruturas de trabalho, prticas, tcnicas e ferramentas para processos que muitas
vezes so aplicadas de maneira isolada. BPM uma viso holstica de organizar,
estruturar e conduzir o negcio. BPM tambm reconhece o papel-chave de
pessoas com habilidades e motivao, bem como o uso correto de tecnologias
para entregar melhores produtos e servios para os clientes.
Valores, crenas, liderana e cultura
A prtica de BPM e definida por um conjunto de valores, crenas, liderana e
cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organizao opera,
influenciando e guiando o comportamento e a estrutura organizacional.

111
BPM
CBOK v3.0

112
BPM
CBOK v3.0

113
114
 BPM
CBOK v3.0
Diagrama: representao inicial do processo. Demonstra o fluxo
bsico focando as principais atividades e no trata excees ou
falhas no processo.

Mapa: um evoluo do diagrama, acrescentado de atores, eventos,

regras, resultados e um detalhamento do processo. Fornece
informaes de maior preciso do desenho do processo.

Modelo: a verso final da evoluo do processo que traz um alto

grau de preciso e detalhamento do processo.
Vantagem: capacidade de execuo do processo atravs de simulaes, as
quais geram informaes que acercam o desempenho do processo, teis para
analisar/validar a execuo do processo.

115
BPM
CBOK v3.0

116
117
 BPM
CBOK v3.0
Papis
Dono de processos
Gerente de processos
Analista de processos
Designer de processos
Arquiteto de processos
Representante funcional
Analista de negocios
Especialista
Patrocinador

118
 BPM
CBOK v3.0
Governana em processos
Conselho BPM
Comit de processos
Escritrio de processos
Centros de excelncia

119
 BPM
CBOK v3.0
Enterprise Process Management EPM
Maturidade em processos
Ponto no qual os processos so explicitamente
definidos, administrados, medidos, controlados e
otimizados

120
Exerccios

121
 Exerccios
1. O monitoramento um aspecto do gerenciamento
executado no final do projeto, incluindo a determinao de
aes corretivas provenientes de necessidades internas.

2. Quando o clculo do VPL resulta em um nmero

positivo, aponta-se para a viabilidade do projeto, sendo os
valores mais prximos de zero desde que ainda positivos
indicativos de maior viabilidade e lucratividade.

3. A responsabilidade de liderar e motivar, delegvel,

inerente ao papel do patrocinador do projeto, figura
importante que, por meio de seu apoio financeiro, lidera e
baliza os esforos da equipe de projetos.
122
 Exerccios
4. A anlise do Valor Monetrio Esperado (VME) envolvendo a
premissa de risco neutro pode utilizar a rvore de deciso como
ferramenta e, ao apresentar um valor positivo, identifica uma
oportunidade.

5. A anlise de cenrio E-Se pode ser usada para preparar planos de

contingncia e de resposta para superar ou mitigar o impacto de
situaes inesperadas.

123
 Exerccios

6. A zona de baixo risco, cinza escuro, exige uma

postura proativa no sentido de realizar acrscimos da
reserva de contingncia, a fim de mitigar os eventos
negativos.

124
 Exerccios
7. O controle do engajamento das partes interessadas em
um projeto pode ser combinado utilizando-se o nvel de
engajamento e a rede de poder/interesse com os stakeholders.

8. BPM uma disciplina funcional que considera que os

objetivos organizacionais podem ser alcanados com mais
xito por meio da execuo e implementao dos processos.

9. O propsito principal de uma organizao, na viso de

processos, a gerao de valor para o cliente por meio de
seus produtos e/ou servios, seja ela pblica ou privada.
125
 Exerccios
10. Processos intensivos em conhecimento so, em geral,
mais fceis de automatizar, tendo em vista a capacidade
inteligvel de softwares de BI.

11. Um mapa apresenta mais elementos quando comparado

a um diagrama, podendo crescer, evoluir e amadurecer no
contexto da gesto de processos.

12. Arquitetura de negcios e arquitetura de processos

podem, em certa instncia, equivaler-se, pois ambas lidam
com o como do negcio.
126
 Exerccios
13. Abordagens de modelagem de processos podem ser
do tipo top-down, middle-out ou bottom-up, a chave
determinar o propsito do esforo de modelagem e,
ento, aplicar a abordagem que mais se encaixa nesse
propsito.

14. A terceirizao de processos ocorre durante a fase de

anlise do ciclo de BPM.

127
 Exerccios
15. (CESPE/TRE-PE/TCNICO/2016) O gerenciamento de processos

a) limita-se a aspectos internos da organizao que estejam sob a

responsabilidade de seus proprietrios.
b) identifica os processos de negcio apenas, sendo as demais atividades
realizadas pelos proprietrios das tarefas do processo.
c) realiza a melhoria dos processos j desenhados e documentados, sem os
quais no possvel iniciar um projeto de BPM.
d) identifica, desenha, executa, documenta, mede, monitora e controla e
tambm melhora os processos de negcio na organizao.
e) constitui uma atividade que contm vrios processos que podem ser
divididos em tarefas.

128
 Exerccios
16. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) De acordo com o
CBOK 3, o gerenciamento de processos de negcio

a) trata o que, onde, quando, por que, como e por quem o

trabalho realizado.
b) trata parte do trabalho com as respectivas correlaes das
atividades ao longo das funes de negcio.
c) dispensa investimentos nas capacidades de negcio.
d) uma prescrio de estrutura de trabalho, de metodologia
ou de um conjunto de ferramentas.
e) dispensa a implementao de novos papis e
responsabilidades.

129
 Exerccios
17. (CESPE/TRE-MT/ANALISTA/2015) Acerca de gerenciamento de
desempenho de processos, assinale a opo correta.

a) A capacidade de realizar e obter os resultados esperados est

diretamente relacionada ao nvel de autoridade do gestor do processo.
b) A medida associada ao trabalho ou sada do processo desempenhado
baseada nas dimenses tempo, custo, capacidade e qualidade.
c) Indicador uma representao complexa de um processo e deve ser
comparado com um objetivo declarado.
d) Alinhamento, responsabilidade e despadronizao so caractersticas
para indicadores de desempenho de processos.
e) O gerenciamento se inicia com o desenho do processo, para que se
saiba claramente o que ser monitorado.

130
 Exerccios
18. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) Com relao ao gerenciamento de
processo de negcio, assinale a opo correta.

a) Em ambientes competitivos e de incerteza, as organizaes modelam seus

processos visando otimiz-los por meio da situao proposta (TO-BE), pois a
situao atual (AS-IS) j se mostra insuficiente, devendo ser descartada pelo
gestor de processos.
b) A gesto de processos de negcio representa um conjunto de iniciativas que
implicam projetos ou aes de melhoria no redesenho ou ajuste de processos, tais
como Seis Sigma e Lean.
c) Diagramas apresentam maior abrangncia e detalhamento dos processos de
negcio do que o mapeamento, o qual permite identificar e entender as principais
atividades do processo.
d) O mapeamento de processos prov informao necessria para que gestores
tomem decises corretas sobre a alocao de recursos em suas operaes de
negcio, de forma a atingir os objetivos estabelecidos pela organizao.
e) A representao simplificada de um processo de negcio, seja ele existente ou
proposto, o produto da modelagem de processos.
131
 Exerccios
19. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Os processos que fornecem valor a outros processos em
detrimento do cliente so considerados processos de suporte. Esses processos no entregam valor ao
cliente.

20. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) Com base no CBOK 3, assinale a opo correta acerca das
caractersticas de um gerenciamento eficaz quando se utilizam indicadores de desempenho de processos.

a) Os indicadores de desempenho de processos no fornecem padres e(ou) tendncias para a medio

de processos.
b) Um indicador de desempenho de processo no tem, necessariamente, um dono de processo ou um
gerente de processo responsvel pela definio, monitoramento e controle.
c) O impacto dos indicadores de desempenho de processos pode ser aumentado quando se fixam
compensaes ou incentivos.
d) Os indicadores de desempenho de processos no devem mudar a forma como a organizao se avalia.
e) Deve-se estimular o surgimento de muitos indicadores de desempenho de processos, variveis e
informaes, de forma a abranger todo ou parte do processo medido.

132
 Exerccios
21. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A cadeia de valor enfatiza processos e
atividades que adicionam valor ao servio ou ao produto do cliente.

22. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) O modelo TO-BE deve ser criado

quando se deseja conhecer o estado atual dos processos de determinado negcio.

23. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) De acordo com o guia para

gerenciamento de processos de negcio, os processos podem ser classificados em
produtivos, de suporte e de gesto.

24. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) Os processos de negcio, classificados em

processo primrio e processo desenvolvedor, so atividades que agregam valor
aos produtos destinados aos clientes ou gerenciam outros processos.

133
 Exerccios
25. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) A designao clara de propriedade do processo,
bem como a autoridade para propiciar mudanas, so fatores-chave de sucesso no
gerenciamento de processos de negcio.

26. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) Os arquitetos de negcios definem como um

produto ou servio construdo e entregue, ao passo que os arquitetos de processos
dominam capacidades de negcio e desenvolvem modelos de negcios em um nvel de
abstrao mais alto.

27. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) BPM uma concepo que une gesto de negcios

e TI, com nfase na otimizao dos resultados das organizaes por meio da melhoria dos
processos de negcios.

28. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Situaes em que uma restrio de capacidade

identificada e gera uma fila so consideradas variaes de regras de negcio.

134
 Exerccios
29. (CESPE/TRE-MT/ANALISTA/2015) O CBOK 3 define
transformao de processo como
a) evoluo corretiva e no planejada de um processo de negcio.
b) evoluo eventual e no planejada de um processo de negcio.
c) eliminao de um processo de negcio, com a utilizao de
uma metodologia claramente definida.
d) formalizao de um novo processo de negcio, com a
utilizao de uma metodologia claramente definida.
e) evoluo planejada de um processo de negcio, com a
utilizao de uma metodologia claramente definida.

30. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) A minimizao de

handoffs e o desenho por intermdio de atividades de agregao
de valor so princpios de desenho de processos.
135
 Exerccios
31. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) O custeio baseado em atividades um
mtodo que altera custos e pode elimin-los, fornecendo dados sobre como os
custos so efetivamente consumidos no processo.

32. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Os donos de processos so responsveis

pelas aes quando os limites acordados de desempenho do processo so
ultrapassados; os donos do negcio, por sua vez, so responsveis pelos servios
de melhoria de processos e, por essa razo, tais servios no so oferecidos pelo
escritrio de processos.

33. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) Na arquitetura

organizacional orientada a processos, a funo do analista de negcio analisar as
necessidades tecnolgicas, avaliar os processos atuais, propor solues e sugerir
melhorias, alm de apoiar os donos dos processos com informaes relevantes
para a tomada de deciso, quando for constatada a necessidade de mudana.

136
 Exerccios
34. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) A gesto de processos mantm
maior enfoque no produto ou no servio oferecido aos clientes da
organizao, que na forma pela qual o trabalho realizado.

35. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) A gesto por processo um

modelo transfuncional do negcio em que se adota uma arquitetura
integrada de processos.

36. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) A identificao de pontos de

ateno no processo como passagens de responsabilidade que geram
desconexo um dos objetos da anlise de processos.

137
 Exerccios
37. (CESPE/TRE-MT/ANALISTA/2015) No que diz respeito gesto de
processos, especialmente ao mapeamento de processos para criar uma cultura de
eficincia e eficcia operacional que promova ganhos de desempenho e
resultados, assinale a opo correta.

a) A definio de uma gesto orientada por processos acentua as atividades de

comando e controle dos gestores em relao s pessoas e equipes que realmente
executam os processos.
b) Diagramas, mapas e modelos possuem a mesma finalidade em uma
modelagem de processos, sendo, portanto, considerados termos sinnimos e
podendo ser aplicados em todas as fases do mapeamento.
c) Colher informaes, realizar clculos, verificar probabilidades e analisar dados
so relevantes para o estabelecimento de estratgias de melhoria de processos.
d) Todas as tarefas e atividades independentes, se devidamente mapeadas e
identificadas como imprescindveis para a instituio, so consideradas processos.
e) As leis, doutrinas e as jurisprudncias referentes aos assuntos de um tribunal
so recursos materiais utilizados para elaborao dos servios prestados ao
cidado.
138
 Exerccios
38. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) Os processos de
suporte ou de apoio so caracterizados pelo vnculo marcante com a viso
funcional tradicional e por no entregarem valor diretamente ao cliente.

39. (CESPE/DEPEN/AGENTE/2015) Os processos de uma instituio

que objetivam garantir uma viso ponta a ponta e interfuncional e realizar
a cadeia de valor so conhecidos como processos primrios.

40. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) O BPMN (business

process model and notation) apresenta um conjunto robusto de smbolos
para modelagem de diferentes aspectos de processos de negcio, ao passo
que o diagrama de atividades da UML utilizado para analisar e desenhar
sistemas e, tambm, para modelar processos de negcio.

139
 Exerccios
41. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) Os core processes, tambm
denominados processos primrios ou essenciais, tendem a expressar a cadeia de
valor das organizaes quando agrupados a outros processos da mesma natureza,
propiciando uma viso abrangente acerca da criao de valor aos clientes.

42. (CESPE/DPU/AGENTE ADM./2016) Os conceitos relacionados gesto

de processos organizacionais incluem as tcnicas de brainstorming, melhoria
contnua, mapeamento de processos e reengenharia. Por meio da reengenharia,
realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas e, pelos mapas, possvel
promover a medio de custos, resultados e produtividade.

43. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) A efetividade de um processo

organizacional est relacionada com a sua capacidade de se manter estvel,
tornando-se referncia, o que facilita a aplicao do conceito de melhoria
contnua do processo.

140
 Exerccios
44. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) A avaliao de um processo de negcios por analistas de
sistemas com foco em automao denomina-se modelagem tcnica e conta com um
refinamento maior que o do modelo redesenhado.

45. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Atingir objetivos externos meta das organizaes

estruturadas por processos, sendo os trabalhadores e os recursos organizados em funo da
operao completa.

46. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) Diagramas, mapas e modelos de processos

se distinguem, principalmente, por seus propsitos, pelo volume de informao de que dispem
e por serem elaborados em diferentes momentos e estgios de conhecimento sobre o processo.

47. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) A modelagem de processos ocorre,

basicamente, nos cenrios futuro (to be) e como deveria ser (should be).

141
 Exerccios
48. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) As atividades que compem um processo
podem ser subdivididas em ativas e latentes.

49. (CESPE/TRT8/TCNICO/2016) Assinale a opo correta a respeito da gesto de

processos de negcio (BPM business project management).

a) A atividade de levantamento dos principais pontos fracos dos processos em uso em uma
organizao faz parte da etapa de planejamento do ciclo do BPM.
b) Entender o ambiente externo e interno, alm da estratgia organizacional, atividade
executada na fase de modelagem de processos de negcios.
c) Na modelagem de processos do estado atual, cria-se um ambiente de discusso entre
partes envolvidas de forma a melhorar o processo em questo.
d) Todas as atividades envolvidas no ciclo BPM so apoiadas pela rea de tecnologia da
informao, isto , necessitam de um computador para serem executadas.
e) Um processo de negcios gerenciado aquele que o proprietrio pode modific-lo,
enquanto as partes envolvidas podem visualiz-lo.

142
 Exerccios
50. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) Tendo em vista que informao constitui o principal
insumo para a mensurao do desempenho, o processo de medio deve garantir que tal
informao atenda aos requisitos de preciso, exatido, completude, temporalidade e
inadaptabilidade, de modo a no comprometer a qualidade e confiabilidade do indicador.

51. (CESPE/MEC/ANALISTA DE PROCESSOS/2015) O escritrio de processos pode

ser planejado para ter um papel autoritrio, sendo implementado por meio de um espectro
que vai da interveno influncia. No que tange interveno, o escritrio controlar as
outras unidades de negcio em suas iniciativas de gesto de processos, ao passo que, no
que tange influncia, agir direcionando o comportamento das unidades de negcio.

52. (CESPE/MEC/ANALISTA DE PROCESSOS/2015) O escritrio de processos deve

assumir o controle das responsabilidades dos gerentes de linha e, consequentemente, as
responsabilidades das unidades de negcios so centralizadas no gerente do escritrio de
processos, que assume a liderana para verificar as aes e as iniciativas tomadas no
mbito da organizao.

143
 Exerccios
53. (CESPE/MEC/ANALISTA DE PROCESSOS/2015) Ao decidir
realizar a reengenharia dos processos do seu negcio, uma empresa est
agindo de forma coerente com esse conceito ao considerar que seus
processos atuais esto errados e, em razo disso, aplicar a reengenharia
sem fracionar um processo organizacional.

54. (CESPE/DPU/AGENTE ADM./2016) O gestor de processos, no

mbito da administrao pblica, deve dar ateno especial queles que
ultrapassam as fronteiras da instituio, como ocorre geralmente na
execuo de polticas pblicas.

55. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) Controle estatstico de processo

e amostragem de aceitao so mtodos de verificao da qualidade de
uma amostra de um produto ou servio.
144
 Exerccios
56. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) Uma das etapas para se estudar um processo
produtivo consiste no levantamento detalhado de todas as fases do trabalho que cada
indivduo executa na organizao.

57. (CESPE/MPOG/TC. NVEL SUPERIOR/2015) No se recomenda a utilizao de

benchmarking para a identificao de possveis melhorias em um processo devido s
especificidades de cada negcio.

58. (CESPE/MPOG/ENGENHEIRO/2015) O diagrama de Pareto uma ferramenta

utilizada no gerenciamento de escopo para definir e controlar o que est e o que no est
includo no projeto.

59. (CESPE/MEC/ANALISTA DE PROCESSOS/2015) Escritrio de processos uma

unidade de negcios que administra, d suporte e fomenta o BPM (business process
management) em toda a organizao.

145
 Exerccios
60. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) A principal desvantagem da
tcnica de anlise de custo que ela no permite a identificao de atividades que
no agregam valor.

61. (CESPE/TRT8/TCNICO/2016) Na fase do planejamento do ciclo PDCA:

a) realiza-se uma verificao bem detalhada do alcance dos objetivos.

b) os resultados obtidos so monitorados e confrontados com os resultados
previstos no planejamento.
c) necessrio realizar todas as atividades que foram previstas no plano de ao.
d) necessrio executar as aes previstas nas avaliaes e nos relatrios relativos
aos processos e, quando necessrio, traar novos planos de ao para melhorar ou
padronizar esses processos.
e) so estabelecidos os objetivos e definidas as metas para a execuo do plano de
ao.

146
 Exerccios
62. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) Tendo em vista que h diversos
tipos de fluxogramas passveis de utilizao nas organizaes, o gerente
deve escolher o modelo de fluxograma que melhor se adapte a sua forma
de conduzir e que, tambm, seja mais adequado ao processo em estudo.

63. (CESPE/MPOG/TC. NVEL SUPERIOR/2015) A melhoria

contnua de um processo se baseia na entropia, que uma das principais
motivaes para identificao de necessidades de melhoria e uma
caracterstica prpria de todos os sistemas.

64. (CESPE/TRE-GO/ANALISTA/2015) Propostas de melhoria de

processo tm por objetivo a evoluo incremental do processo,
diferentemente de propostas de redesenho, com as quais se buscam
mudanas mais abrangentes.
147
 Exerccios
Considerando a notao BPMN (business process model and notation),
julgue o prximo item.

65. (CESPE/MEC/ANALISTA DE PROCESSOS/2015) Com exceo

do subprocesso por evento, todos os demais subprocessos so ligados aos
processos por intermdio do fluxo sequencial.

66. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) O termo mtrica, usado em BPM,

representa, de forma simples e intuitiva, medida ou indicador para facilitar
a interpretao dessa medio quando comparada a uma referncia ou
alvo.

148
 Exerccios
67. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) No incio da anlise de
processo, recomenda-se a profissionais de BPM (business process management) a
realizao de workshops de apresentao e de nivelamento de conhecimentos e
expectativas com os principais envolvidos no projeto.

68. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) Brainstorming, modelagem

em tempo real com software especfico e scripts de cenrios e roteiros so
tcnicas utilizadas como auxiliares na definio de melhorias para o processo
atual (as is).

69. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) A tcnica de reduo de

atividades de handoffs e a de anlise de atividades com adio de valor, que utiliza
como insumo o processo atual (as is), so mutuamente excludentes.

149
 Exerccios
70. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) A anlise do processo As-Is,
com o intuito de prover melhoria, somente pode ocorrer na forma
proativa, uma vez que a forma reativa cabe apenas na anlise To-Be. Isso
acontece porque as handoffs entre as atividades se comportam de forma
distinta entre a anlise do processo As-Is e a do To-Be.

71. (CESPE/DEPEN/AGENTE/2015) Um processo de negcio

basicamente um trabalho desenvolvido fim a fim que ultrapassa qualquer
fronteira funcional necessria e que entrega valor aos clientes.

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 Exerccios
72. (CESPE/DEPEN/AGENTE/2015) A parte referente a atividades
a de menor nvel de complexidade entre as que compem um
mapeamento de processo.

73. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) A anlise de ciclo de

tempo possibilita conhecer o tempo total de realizao das atividades de
um processo, que consiste na medida das atividades desde o momento da
entrada (input) at o momento da criao da sada (output).

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