Unidad 9 : Gestin de los Recursos Humanos del

Proyecto
INTRODUCCIN

La siguiente lista muestra los vacos de conocimiento ms comunes que las personas tienen
sobre la Gestin de Recursos Humanos:
 INFORMACIN ADICIONAL: Vacos de conocimiento ms comunes que las
personas tienen sobre la Gestin de Recursos Humanos

Una funcin importante de los Recursos Humanos es crear sistemas

de Reconocimientos y Recompensas, y estos sistemas son una parte
requerida de la Direccin de Proyectos.
Mejorar la competencia de los miembros de equipo es
responsabilidad del Director del Proyecto.
La Gestin de los Recursos Humanos se realiza principalmente en
el Grupo de Procesos de Ejecucin.
Las actividades de Recursos Humanos del Director del Proyecto son
formales, y requieren documentacin.
Debe haber Roles y Responsabilidades formales en el Proyecto, y
estos deben incluir ayudar al Director del Proyecto, tener
responsabilidades en las reuniones, y otras actividades no
relacionadas con el trabajo.
El examen asume (a menos que indique lo contrario) que el proyecto
est operando en un Ambiente Matricial. Por lo tanto, temas como
las teoras de la motivacin y poderes del Director del Proyecto son
ms serios de lo que se podra esperar.
Los proyectos son planificados por el equipo y coordinados por el
Director del Proyecto.
El Director del Proyecto debe confirmar continuamente la
disponibilidad de recursos.
El proyecto podra ser tan grande que el Director del Proyecto
necesitara la ayuda de algunos miembros de su equipo con las
actividades de Direccin de Proyectos. Estas personas forman parte
del equipo de Direccin del Proyecto, de modo que el equipo est
conformado por el Director del Proyecto, el equipo de Direccin del
Proyecto y el Equipo de Proyecto.
Las actividades de Construccin de Equipo se planifican
formalmente con anticipacin y es una parte requerida de la
Direccin del Proyecto.
El Director del Proyecto debe hacer seguimiento al desempeo de
los miembros de su equipo.

Tenga cuidado si usted direcciona proyectos pequeos (aqullos que slo duran pocos meses o con

menos de 20 personas). Las responsabilidades de recursos humanos se incrementan segn se incrementa

el tamao del equipo de proyecto. Los procesos de gestin de recursos requieren de tiempo y esfuerzo
para planear cmo se va a utilizar a las personas, identificar a las personas que se necesitan, definir
todos los roles, crear sistemas de recompensa, mejorar el desempeo de los miembros del equipo de
manera individual y como equipo, y hacer seguimiento al desempeo.

Los Recursos Humanos se pueden dividir en temas de gestin administrativa y de comportamiento. La

mayora de las respuestas a las preguntas de recursos humanos deben provenir de su conocimiento
cotidiano y experiencia de trabajo

GESTIN DE LOS RRHH DEL PROYECTO--> PROCESOS

Procesos de la Gestin de los RRHH del

Grupo de procesos
Proyecto

Planificar la Gestin de Recursos Humanos Planificacin

Adquirir el Equipo del Proyecto Ejecucin

Desarrollar el Equipo del Proyecto Ejecucin

Dirigir el Equipo del Proyecto Ejecucin

Roles y Responsabilidades

Un Director de Proyecto (Project Manager) debe mostrar claramente los roles y responsabilidades

de la Gerencia, de los miembros de su equipo y de otros Interesados (Stakeholders), y para ello

puede usar una Matriz de Asignacin de Responsabilidades (RAM).

Rol del Patrocinador del Proyecto (Sponsor)

El Patrocinador es aqul que proporciona los Recursos Financieros para el Proyecto. Si no hay un

Patrocinador o alguien de la Alta Gerencia que asuma dichas funciones, el proyecto sufrir las

consecuencias, se perder tiempo y recursos. La Alta Gerencia debe actuar como el protector
del Proyecto.

La siguiente lista ayuda a entender mejor los Roles y caractersticas del Patrocinador y/o de la
Alta Gerencia en una organizacin:

INFORMACIN ADICIONAL: Roles y Caractersticas del Patrocinador y/o Alta

Gerencia en una organizacin
Durante o Antes de la Iniciacin del Proyecto, Patrocinador:
o Tiene requerimientos que deben cumplirse.
o Es un interesado del Proyecto.
o Aboga o defiende el proyecto, especialmente cuando se est
elaborando el concepto del Proyecto.
o Acta como el portavoz del proyecto para aqullos que no
conocen el proyecto, incluyendo la Alta Gerencia.
o Rene el apoyo adecuado para el proyecto.
o Asegura el compromiso en toda la organizacin.
o Provee fondos.
o Proporciona el Enunciado del Trabajo del Proyecto, si es que
no lo hace el cliente.
o Proporciona informacin sobre el alcance inicial del proyecto.
o Establece hitos, eventos principales o la fecha de finalizacin
del proyecto (junto con el cliente).
o Determina las prioridades entre las restricciones, si es que no
lo hace el cliente.
o Proporciona informacin que ayuda a Desarrollar el Acta de
Constitucin del Proyecto.
o Da autoridad al Director del Proyecto, tal como se indica en el
Acta de Constitucin del Proyecto.
o Ayuda a organizar el trabajo en proyectos apropiados.
o Establece prioridades entre los proyectos.
 o Gua el proceso para obtener un proyecto aprobado y
formalizado, asistido por el Director del Proyecto segn sea
necesario.
Durante la Planificacin del Proyecto, el Patrocinador:
o Da tiempo al equipo del proyecto para planificar.
o Puede revisar la EDT.
o Suministra el Registro de Riesgos.
o Determina los informes necesarios por la Gerencia para
supervisar al proyecto.
o Proporciona Juicio de Expertos.
o Ayuda a evaluar el costo de oportunidad durante la
Compresin, Ejecucin Rpida y la reestimacin.
o Aprueba el Plan para la Direccin del Proyecto final.
Durante la Ejecucin y el Monitoreo y Control del Proyecto,el
Patrocinador:
o Protege al proyecto de influencias y cambios externos.
o Hace cumplir las Polticas de Calidad.
o Proporciona Juicio de Expertos.
o Ayuda a evaluar el costo de oportunidad durante la
Compresin, Ejecucin Rpida y la reestimacin.
o Resuelve conflictos que se extienden ms all del control del
Director del Proyecto.
o Aprueba o rechaza cambios, o autoriza a alguien que lo
represente en hacer ello (Comit de Control de Cambios).
o Puede solicitar que se realice una revisin del Aseguramiento
de la Calidad.
o Aclara las preguntas sobre el alcance.
o Trabaja con el Director del Proyecto para supervisar los
progresos.
Durante el Cierre del Proyecto, el Patrocinador:
o Acepta formalmente los Entregables (si l es el cliente).
o Apoya en la recopilacin de Registros Histricos de Proyectos
anteriores.

Rol del Equipo

El equipo es un grupo de personas que completar el Trabajo del Proyecto. Los miembros del

equipo pueden cambiar a lo largo del proyecto (personas entran, personas salen); estos

miembros pueden tener cierta responsabilidad en la Direccin del Proyecto, adems de las

responsabilidades para cumplir con su trabajo. De manera ms especfica, el equipo puede

ayudar a
 INFORMACIN ADICIONAL: El equipo ayuda a:

Identificar e involucrar a los Interesados

Identificar los requisitos.
Crear la EDT.
Descomponer los paquetes de trabajo de los cuales son responsables en
Actividades en el Cronograma.
Ayudar a identificar las dependencias entre actividades.
Proporcionar estimacin de Tiempos y Costos.
Participar en el Proceso de Gestin de Riesgos.
Cumplir con los Planes de Calidad y Comunicaciones.
Hacer cumplir las reglas.
Ejecutar el Plan para la Direccin del Proyecto para realizar el trabajo
definido en el Enunciado del Alcance del Proyecto.
Asistir a reuniones con el Equipo del Proyecto.
Mejorar Procesos.
Recomendar cambios al proyecto, incluyendo Acciones Correctivas.

Los miembros del equipo podran tener algunas responsabilidades de la Direccin de Proyectos, adems
de las responsabilidades para implementar el trabajo. Si es as, ellos deben ser considerados parte del
equipo de Direccin del Proyecto.

Rol de los Interesados

Como sabemos, un Interesado es cualquier persona u organizacin cuyos intereses pueden verse

afectados de manera positiva o negativa por la ejecucin o conclusin del Proyecto. El rol de los

Interesados en un proyecto es determinado por el Director del Proyecto y por los propios

Interesados. Los Interesados deben estar involucrados en la Planificacin del Proyecto, siendo
gestionados como parte de la Direccin del Proyecto. Por ejemplo, los Interesados.
 INFORMACIN ADICIONAL: Los Interesados:

o Pueden estar involucrados en la creacin del Acta de

Constitucin del Proyecto y del Enunciado del Alcance
del Proyecto.
o Pueden estar involucrados en el(la):
Desarrollo el Plan para la Direccin del Proyecto
Aprobacin de cambios en el proyecto y
participacin del Comit de Control de Cambios.
Verificacin del alcance.
Identificacin de Restricciones.
Identificacin de Requisitos.
Gestin de los Riesgos.
o Pueden ser propietarios de las respuestas a los riesgos.

Rol del Jefe Funcional

Un jefe funcional es aqul que dirige y es propietario del recurso en un departamento especfico,

como TI, Ingeniera, Relaciones Pblicas o Marketing, y generalmente dirige el trabajo tcnico de

las personas de las reas Funcionales que trabajan en el Proyecto. El grado en que los Jefes

Funcionales estn involucrados depende de la Estructura de la Organizacin. Las actividades

especficas realizadas por los Jefes Funcionales en un Proyecto varan mucho en funcin del tipo de
Estructura de la Organizacin, as como del tipo del Proyecto. Estas actividades podran incluir:

INFORMACIN ADICIONAL: Actividades Especficas del Jefe

Funcional.

Asignar personas especficas al equipo, y negociar con el Director del

Proyecto con respecto a los recursos.
Hacer saber al Director del Proyecto de otros Proyectos que puedan
impactar al Proyecto.
Participar en la Planificacin inicial hasta que se asignen los paquetes
de trabajo o las actividades.
Proporcionar experiencia en la materia.
Aprobar el Cronograma final durante el Desarrollo del Cronograma.
Aprobar el Plan para la Direccin del Proyecto.
Recomendar Cambios al Proyecto, incluyendo Acciones Correctivas.
Gestionar actividades que sucedan dentro de sus reas Funcionales.
Ayudar con los problemas relacionados al rendimiento de los
miembros del Equipo.
Mejorar la utilizacin del Personal.
Rol del Director del Proyecto

El Director del Proyecto es el responsable de gestionar el proyecto, buscando lograr los objetivos

del proyecto. En proyectos grandes, podra haber demasiado trabajo de Direccin del Proyecto

para que una sola persona lo realice. Por lo tanto, el Director del Proyecto puede seleccionar a

algunos miembros de su equipo de proyecto para que ayuden con las actividades de Direccin de

Proyectos. El nivel de autoridad del Director del Proyecto puede variar dependiendo de la forma
de la Organizacin. En el examen, tal autoridad significa que el Director del Proyecto:

INFORMACIN ADICIONAL: El Director del Proyecto

Es asignado al Proyecto a ms tardar en el Inicio del Proyecto.
Puede ayudar a crear el Acta de Constitucin del Proyecto.
Est a cargo del proyecto, pero no necesariamente de los Recursos.
No tiene que ser un tcnico experto.
Influencia al equipo de proyecto y la atmsfera en la cual el equipo
trabaja, promoviendo buena comunicacin, evitando que el equipo
tenga que tratar con problemas polticos (tanto interno como externo
al proyecto), mejorando los aspectos positivos de las diferencias
culturales, y resolviendo problemas en el equipo.
Asegura las interacciones Profesionales entre el Equipo de Proyecto
y otros Interesados.
Coordina las interacciones entre el proyecto y los Interesados claves.
Selecciona los procesos apropiados para el Proyecto.
Identifica y analiza las restricciones y supuestos.
Lidera y dirige los esfuerzos de Planificacin del Proyecto.
Identifica las dependencias entre actividades.
Debe ser consciente de que un cronograma no realista ser un error
suyo, y debe saber cmo manejar estas situaciones.
Entiende y hace cumplir la Responsabilidad Social y Profesional.
Determina y entrega niveles requeridos de Calidad.
Ayuda al equipo y a otros Interesados durante la Ejecucin del
Proyecto.
Define el Plan de Gestin de Cambios del Proyecto.
Determina la necesidad de Solicitudes de Cambios, incluyendo
Acciones Preventivas y Correctivas recomendadas, y aprueba o
rechaza los cambios segn lo autorice el Comit de Control de
Cambios.
Tiene Control sobre el Proyecto, mediante mediciones de
desempeo, y determinando si se necesitan realizar cambios.
Usa mtricas para ver las variaciones y tendencias en el Trabajo del
Proyecto.
Trabaja con los miembros de equipo enfocndose en la Gestin de
los Riesgos, y en las posibles Respuestas a los Riesgos.
Desarrolla reservas de Tiempos y Costos para el Proyecto.
Debe tener la autoridad y responsabilidad necesaria para llevar a cabo
el trabajo de Direccin del Proyecto.
 Debe decir no cuando sea necesario.
Es el nico que puede integrar los componentes del proyecto en un
todo cohesionado que cumpla con las necesidades del cliente.
Debe pasar ms tiempo siendo proactivo que lidiando con problemas
(reactivo).
Es responsable del xito o fracaso del Proyecto.
Realiza el Cierre del Proyecto al final de cada fase y al final del
Proyecto como un todo.
Realiza o delega la mayora de las actividades.
En general, aplica los conocimientos en Direccin de Proyectos y
utiliza habilidades personales y de liderazgo para lograr el xito del
Proyecto.

Rol del Director del Portafolio

El Director del Portafolio es el responsable del gobierno a Nivel Ejecutivo de los Proyectos o

Programas que conforman un Portafolio. Un proyecto se incluye en un Portafolio si cumple con

la Estrategia Corporativa, si genera valor, si el potencial retorno de la inversin es aceptable, si

el nivel de riesgo asociado con el proyecto es aceptable, y otros factores crticos para el xito
de la Organizacin. El rol del Director del Portafolio podra incluir:

INFORMACIN ADICIONAL: El rol del Director del Portafolio podra incluir:

o Gestionar varios proyectos o programas que en gran

medida podran no guardar relacin entre s.
o Asegurar que los proyectos seleccionados proporcionan
valor a la organizacin.
o Trabajar con altos ejecutivos para obtener apoyo para los
proyectos individuales.
o Obtener el mejor desempeo de los recursos invertidos.
Rol del Director del Programa

El Director del Programa es responsable de Gestionar un Grupo de Proyectos relacionados. Los

Proyectos se combinan en un programa para proporcionar control, apoyo y orientacin

coordinada. El Director del Programa trabaja para lograr los objetivos del Proyecto y del
Programa. El rol del Director del Programa podra incluir:

INFORMACIN ADICIONAL: El rol del Director del Programa podra incluir:

o Gestionar proyectos relacionados para lograr resultados
que no se obtendran gestionando cada proyecto
separadamente.
o Asegurar que los proyectos seleccionados apoyen las
metas estratgicas de la organizacin.
o Supervisar para ajustar los proyectos en beneficio del
programa.
o Guiar y apoyar los esfuerzos individuales de los
Directores del Proyecto.

Debido a que gran parte de la confusin de roles se da entre los miembros de equipo, el

Director del Proyecto, el Patrocinador, y el Jefe Funcional, la siguiente lista de roles est

limitada a estas personas (tener en cuenta que las situaciones presentadas se realizan en una
organizacin matricial).

Situacin
Dos miembros del equipo de
proyecto estn teniendo un
desacuerdo.
Hay un cambio en un
Patrocinador Constitucin del Proyecto, y solo el Patrocinador
entregable clave del proyecto.
Un Jefe Funcional est
intentando sacar a un
miembro del equipo del
Proyecto para mandarle hacer
otros trabajos.
El Director del Proyecto no
tiene la autoridad para
conseguir que se hagan las
cosas.
No hay suficientes recursos
para completar el Proyecto.
El equipo no est seguro de lo
que es necesario que ocurra.
Una Actividad necesita ms
tiempo y causar que el
proyecto se retrase.
Una actividad necesita ms
tiempo sin causar que el
proyecto se retrase.
Un miembro del equipo no
est rindiendo
adecuadamente.
TABLA 1: Lista de Roles
Persona Clave Sustentacin
Miembro de Las personas involucradas en el conflicto deben
Equipo resolver ellos mismos sus diferencias.
Este cambio debe reflejarse en el Acta de
puede aprobar dichos cambios.
El Director del Proyecto debe proporcionar a los
miembros de equipo suficiente informacin (por
ejemplo: Diagrama de Barras, Diagrama de Red,
Plan para la Direccin del Proyecto, Riesgos, etc.)
Miembro de de tal modo que ellos puedan gestionar sus propias
Equipo cargas de trabajo. Debido a que se utiliz la palabra
intentando, suponemos que la situacin est
ocurriendo en el tiempo presente. Si la pregunta
hubiese usado la palabra ha intentado, entonces la
persona clave hubiese sido el Director del Proyecto.
Es rol del Patrocinador dar autoridad al Director del
Patrocinador Proyecto mediante el Acta de Constitucin del
Proyecto.
Patrocinador/
El Patrocinador y el Jefe Funcional controlan los
Jefe recursos.
Funcional
Es rol del Director del Proyecto tomar las
Director del
estimaciones individuales y combinarlos en el
Proyecto
Cronograma del Proyecto.
La palabra causar significa que la evaluacin por
parte del equipo se complet y no hay reservas
disponibles debido a que es ms probable que la
fecha de conclusin del Proyecto est incluida en el
Patrocinador
Acta de Constitucin del Proyecto. Cualquiera de
estos cambios har que se cambie el Acta de
Constitucin del Proyecto y requiere que el
Patrocinador est involucrado.
Es rol del Director del Proyecto buscar y
Director del
manejar los impactos a los componentes de la
Proyecto
triple restriccin.
Jefe
La Gerencia Funcional controla los recursos.
Funcional
El equipo no est seguro de
quin est a cargo del
proyecto.
Se habla de que el proyecto
puede ya no ser necesario
Patrocinador
debido a un gran cambio en el
Alcance.
El Patrocinador proporciona
objetivos del cronograma no
realistas.
El Equipo est en conflicto
debido a las prioridades entre
las actividades.
El Proyecto est atrasado con
respecto al Cronograma.
Un miembro del equipo
sostiene que se necesita otro
mtodo para completar una
actividad.
El Proyecto se est quedando
sin fondos.
Se aadi trabajo adicional al
proyecto que no fue
identificado durante el
Proceso de Gestin de los
Riesgos, y ello aumentar los
costos.
El Patrocinador designa al Director del Proyecto en
Patrocinador
el Acta de Constitucin del Proyecto.
Es rol del Patrocinador proteger al Proyecto de
Cambios, incluyendo tal importante cambio.
Aunque frecuentemente es error del Patrocinador
que esto ocurra, slo ellos pueden hacer cambios al
Acta de Constitucin del Proyecto (incluyendo los
Patrocinador
objetivos del Cronograma). El Director del Proyecto
debe proporcionar indicios que el Cronograma no es
realista.
Es rol del Director del Proyecto resolver este tipo de
conflictos entre actividades y proporcionar el
Director del
Diagrama de Red y la Ruta Crtica. Es rol del
Proyecto
Patrocinador establecer prioridades entre los
Proyectos.
Director del Solo el Director del Proyecto puede controlar el
Proyecto Cronograma Global del Proyecto.
Los miembros de equipo tienen el control de sus
actividades siempre y cuando cumplan con los
objetivos de Tiempo, Calidad, Costo y Alcance
Miembro del establecidos por el Director del Proyecto. Los
Equipo miembros de equipo deben mantener informado al
Director del Proyecto de estos cambios de tal modo
que el Director del Proyecto pueda integrarlos con el
resto del Proyecto y buscar cualquier impacto.
Es rol del Patrocinador proveer fondos para el
Patrocinador
Proyecto.
El hecho de que el cambio no haya sido identificado
en el Proceso de Gestin de los Riesgos, generando
trabajo adicional, significa que no fue incluido en el
Patrocinador
presupuesto original del Proyecto (o el presupuesto
de reserva). Por lo tanto, el Patrocinador debe
proporcionar fondos adicionales al Proyecto.
Responsabilidades de los Directores del Proyecto sobre los RRHH
Como Director del Proyecto tiene responsabilidades sobre los miembros del equipo. Algunas

de stas son responsabilidades ticas descritas en el bloque de Responsabilidad Social y

Profesional, y algunas son responsabilidades administrativas. La mejor manera de abordar la

responsabilidad administrativa es considerar a los miembros del equipo como si se tratara de

sus propios empleados que le reportan directamente a usted. Los Directores del Proyecto

tienen ciertas responsabilidades similares a las de un jefe o "propietario" de los recursos.

La siguiente lista enumera las responsabilidades que tiene un Director del Proyecto:

INFORMACIN ADICIONAL: El rol del Director del Proyecto podria incluir:

o Determinar qu recursos se necesitarn.
o Negociar con los Jefes de Recursos para obtener
los recursos disponibles.
o Crear un Directorio del Equipo del Proyecto.
o Crear descripciones del Trabajo del Proyecto para
los miembros del equipo y para otros Interesados.
o Asegurarse de que todos los Roles y
Responsabilidades en el Proyecto sean claramente
asignados.
o Entender las necesidades de entrenamiento
relacionadas a los trabajos de los miembros del
equipo, y asegurarse que stos reciban el
entrenamiento adecuado.
o Crear un plan formal que abarque temas como la
forma en que el equipo se ver involucrado en el
Proyecto y qu roles desempearn (un Plan de
Gestin de Recursos Humanos).
o Insertar Informes de Desempeo de los miembros
del equipo en el registro oficial de empleo de la
empresa.
o Enviar cartas de recomendacin a los Jefes de los
miembros del equipo.
o Asegurarse que se tomen en cuenta las
necesidades de los miembros del equipo.
o Crear sistemas de Reconocimientos y
Recompensas.
 9.1 Planificar la Gestin de Recursos Humanos

Generalmente, la mayora de los miembros de equipos se quejan de que no hay roles y

responsabilidades bien definidas en los proyectos. Los trabajos del proyecto, con frecuencia

incluyen ms que slo completar los paquetes de trabajo. Por ejemplo, podra incluir ayudar con

los riesgos, calidad y actividades de Direccin de Proyectos. Los miembros del equipo deben saber

en qu paquetes de trabajo y/o actividades estn asignadas, qu habilidades necesitan tener,

cundo se espera que presenten informes, a qu reuniones deben asistir y cualquier otro trabajo
que se les pedir hacer en el proyecto.

El proceso Desarrollar el Plan de Recursos Humanos incluye los siguientes:

a) Factores Ambientales de la Empresa

En este caso, la cultura de la empresa se refiere a cuestiones tales como: Qu organizaciones

estarn involucradas en el proyecto? Existen agendas ocultas? Hay alguien que no quiere el

proyecto? Cul es la disponibilidad para entrenar a los miembros del equipo? Los Factores

Ambientales de la Empresa significan: cultura de la empresa y sistemas existentes con los

cuales el proyecto tendr que lidiar o hacer uso.

b) Activos de los Procesos de la Organizacin

Tambin se debe considerar los Activos de los Procesos de la Organizacin (procesos,

procedimientos e informacin histrica) para Planificar la Gestin de Recursos Humanos. Sera

bueno disponer de plantillas que describan las responsabilidades comunes en los proyectos con la

finalidad de que el Director del Proyecto no se olvide asignar dichas responsabilidades. Igual de

til sera disponer de Informacin Histrica de Proyectos anteriores y el manejo de problemas a

travs de procedimientos de escalamiento.

c) Organigrama y Descripciones de Puestos de Trabajo

Muchos Directores de Proyectos asignan actividades a los miembros del equipo, pero ellos

olvidan los roles y responsabilidades, como requerimientos de informes, asistencia a reuniones,

asignaciones al equipo de direccin del proyecto, etc. En otras palabras, se debe determinar
por adelantado todos los esfuerzos que emplear el equipo del proyecto.

Hay muchas formas de registrar y comunicar los roles y responsabilidades, describimos las
principales a continuacin:

Matriz de Asignacin de Responsabilidades.

Diagrama RACI.

Estructura de Desglose de la Organizacin.

Descripcin de Puestos de Trabajo.

MATRIZ DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES

Esta matriz hace referencia cruzada entre los miembros del equipo y las actividades o paquetes de trabajo que se

tienen que realizar, por ejemplo:

DIAGRAMA RACI

Este diagrama es un tipo de Matriz de Asignacin de Responsabilidades que define las asignaciones de roles de manera
ms clara que el ejemplo anterior. En lugar de las letras P y S mostradas en la matriz anterior, se utiliza las letras:
R= Responsible, o Responsable de la Ejecucion.
A=Accountable, o Responsable del Exito
C= Consult, o Responsable de ser Consultado.
I= Inform, o Responsable de ser/estar Informado.

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE LA ORGANIZACIN

Este diagrama muestra las responsabilidades por departamentos. Observe el siguiente diagrama:

DESCRIPCIONES DE PUESTOS DE TRABAJO

Usualmente estn en formato texto, similar a la descripcin comn del trabajo. Esta descripcin se crea slo para los
trabajos del proyecto.
Tipos de Organigramas

Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una organizacin que

refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus niveles jerrquicos,
lneas de autoridad y de asesora.

Para clasificar los organigramas, se ha considerado 5 criterios base:

1. Organigramas segn su Naturaleza: Organigrama Microadministrativo, Organigrama Macroadministrativo y Organigrama

Mesoadministrativo.

ORGANIGRAMA MICROADMINISTRATIVO

Corresponde a una organizacin.

ORGANIGRAMA MACROADMINISTRATIVO

Involucra a ms de una organizacin.

ORGANIGRAMA MESOADMINISTRATIVO

Refleja a una o ms organizaciones pertenecientes a un mismo sector de actividad.

2. Organigramas segn su Finalidad: Organigrama Informativo, Organigrama Analtico, Organigrama Formal y Organigrama Informal.

ORGANIGRAMA INFORMATIVO

Se ponen a disposicin de todo tipo de pblico. Debido a su larga audiencia, slo deben presentar las unidades de la
organizacin y sus relaciones de lnea.

ORGANIGRAMA ANALTICO

Se utiliza para analizar el comportamiento organizacional o para obtener una visin global. Generalmente, son utilizados
por especialistas.

ORGANIGRAMA FORMAL

Representa el modelo de funcionamiento formal de la organizacin y cuenta con la aprobacin del Directorio.

DESCRIPCIONES INFORMAL

Es un organigrama an no aprobado por el Directorio.

3. Organigramas segn su mbito:

a. Organigrama General: Contiene informacin hasta cierto nivel jerrquico, segn la magnitud y

caractersticas de la organizacin representada. El siguiente diagrama muestra un ejemplo.

b. Organigrama Especfico: Muestra la estructura de un rea de la organizacin de manera muy especfica.

4. Organigramas segn su Contenido:

a. Organigrama Integral: Representa a todas las unidades administrativas de una organizacin, as

como sus relaciones jerrquicas y de comunicacin.

b. Organigrama Funcional: Incluye las funciones asignadas a cada rea. Es de uso frecuente en

capacitaciones y presentaciones.

c. Organigrama de Puestos, Plazas y Unidades: Indica las necesidades de puestos y plazas por rea.

Puede tambin incluir nombres del personal.

5. Organigramas segn su Presentacin Grfica:

a. Organigrama Vertical: Presenta la jerarqua de manera escalonada, de la parte superior a la

parte inferior, de manera disgregada y escalonada.

b. Organigrama Horizontal: Presenta la jerarqua de manera escalonada, del extremo izquierdo al

derecho, de manera disgregada y escalonada. Los niveles jerrquicos se muestran mediante

columnas.

c. Organigrama Mixto: Utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las

posibilidades de graficacin o para representar a una organizacin Matricial.

d. Organigrama de Bloque: Es un organigrama vertical que incluye un mayor nmero de unidades en espacios
ms reducidos. Permite incluir los ltimos niveles jerrquicos.
e. Organigrama Circular: Se representa la mayor jerarqua al centro de una serie de crculos

concntricos. Mientras ms extensa la circunferencia, menor ser el nivel jerrquico. Se

incluye tambin lneas vinculantes, que muestran las relaciones jerrquicas.