Gestión Humana A A A A

DISEO DE UN MODELO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO PARA LA
INDUSTRIA METALMECNICA EN LA CIUDAD DE BOGOT
Investigadores Principales:
Cesar Augusto Esteban Rodrguez.

Fernando Alexander Mateus Pulido.
Trabajo de grado para optar al ttulo de:

Ingeniero Industrial.
Tutor:
Francisco Archer.
Profesor Universitario de Pregrado.
Director Recurso Humano Post grados Universidad de Amrica.
UNIVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA.
FACULTAD DE INGENIERA.
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL.
BOGOT D.C.
2011
1
UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE INGENIERA.
PROGRAMA INDUSTRIAL.
DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIN.
NOMBRES: CDIGO: TELFONO EMAIL:

:
Cesar Augusto Esteban 062061137 2140167 caer222@hotmail.com
Rodrguez
Fernando Alexander 062061021 2985770 fermath02@hotmail.com
Mateus Pulido
Trabajo de grado para optar al ttulo de: Ingeniero Industrial.
TTULO
Diseo de un Modelo de Gestin del Talento Humano para la industria
Metalmecnica en la ciudad de Bogot.
2
AGRADECIMIENTOS.
Damos gracias a dios por permitirnos realizar el proyecto sin percance alguno, a
las empresas metalmecnicas que con su colaboracin llevaron al logro de los
objetivos y al crecimiento profesional de los autores, al Ing. Francisco Archer quien
fue el gua y la persona que con su conocimiento permiti llevar a cabo el proyecto
y hacer de este un proceso de aprendizaje; a las evaluadoras Ing. Fabiola Saenz
y la Dra. Claudia Pineda que con sus observaciones permitieron mejorar el
documento y hacer de este una propuesta para la gestin del conocimiento y a
nuestros padres por su incondicional apoyo, permitieron llevar a cabo esta etapa
de desarrollo personal.
3
INTRODUCCIN
El rea de gestin de talento humano es uno de los procesos ms subvalorados
en Colombia y especficamente en la zona industrial de la ciudad Bogot. Diseo
de un Modelo de Gestin del Talento Humano para la industria Metalmecnica en
la ciudad de Bogot, es un proyecto que evidenciara la insatisfaccin general de
los trabajadores de dichos segmentos, del atraso de los lineamientos estratgicos
de los directivos y empresarios de la industria nacional, la ausencia de sentido de
pertenencia de los empleados, la mala planificacin laboral de las empresas que
llevan al desaprovechamiento de sus fortalezas internas y externas para el
mejoramiento continuo de la produccin, fuente de ideas y medios para el
desarrollo de nuestro pas. Un estudio de estas dimensiones es muy complejo si
se dirigiera a toda la industria de una ciudad o pas, por lo que se procedi a
encontrar un sector especfico que caracterizara el comportamiento y valor que se
tiene sobre el talento humano, para el logro de los objetivos se procedi a hacer
una investigacin de tipo descriptivo, investigativo, y tipo mixta.
Con base en la observacin se destacan los aspectos fundamentales de la
problemtica determinada, se hace una compilacin de informacin en busca de
presentar alternativas para su mejoramiento y mejor aprovechamiento de los
recursos.
Se seleccion la industria metalmecnica puesto que es una de las mejor
posicionadas y que tienen participacin representativa en la industria Bogot. Para
el desarrollo del estudio se realiz un e
studio de caso o muestreo intencional donde se pudiera obtener que dicho sector
que contrastara los principios de la teora de la gestin del talento humano con las
practicas desarrolladas y vivenciadas en las empresas,; que a partir de una serie
de supuestos surgidos de la misma y siendo necesario obtener una muestra,
representativa del sector (objeto de estudio), se concluy la seleccin de nueve (9)
empresas que evidenciaran el comportamiento del rea de talento humano en las
empresas metalmecnicas, Por ejemplo, Eisenhardt (1989:545) sugiere que para
que un estudio de caso arroje resultados objetivos se deben realizar entre cuatro y
diez casos, y afirma: Mientras no existe un nmero ideal de casos, con un rango
entre cuatro y diez casos se trabaja bien. Con menos de cuatro casos, es difcil
generar teora con mucha complejidad, y empricamente es probablemente
inconveniente.
De esas nueve (9) empresas se procedi a clasificarlas en: Tres (3) grandes, tres
(3) medianas y tres (3) pequeas, para enfocar el sector en toda su dimensin,
competitividad, desarrollo y crecimiento. El estudio se dividi en tres (3) fases que
determinaran el anlisis global de la gestin del talento humano tomando como
primera fase la definicin de la direccin estratgica, se realiz en cada empresa
un cuestionario de estructura organizacional que definiera el tipo de estructura por
empresa, y estructura general del tamao de empresa con el fin de percibir la
capacidad que tienen para implementar sus estrategias, la visin y orientacin a
los resultados el alineamiento de la cultura empresarial. En la segunda fase se
4
realiz la implementacin de gua de autodiagnstico de la cmara de comercio y
encuestas de clima organizacional (TECLA) con el fin de encontrar la dinmica a
travs de la cual las organizaciones interpretan las necesidades de su
organizacin, decide las estrategias, gestiona y maximiza sus procesos. Tomando
los resultados obtenidos previamente, se llega a la ltima fase de desarrollo de
capacidades de largo plazo, para lo cual se realiz una Matriz DOFA, que
analizara cada empresa a nivel individual, por tamao de empresa y
respectivamente el anlisis total del sector metalmecnico, con el fin de determinar
el proceso que establecen las organizaciones para desarrollar a su personal y
encontrar la integridad organizacional, donde sobresalen limitantes por falta de
conocimientos, preparacin y educacin gerencial.
En el primer captulo se presenta el planteamiento, descripcin de la importancia
y razn de ser del modelo de gestin de talento humano propuesto para el sector
metalmecnico, el segundo captulo elabora el desarrollo del proyecto, clasificado
en diferentes fases: desarrollo de las etapas del estudio; etapas que encierran los
parmetros, variables y caractersticas del modelo de gestin de talento humano,
el anlisis de resultados de las empresas seleccionadas del sector metalmecnico,
que contiene la documentacin de cada fase del estudio (documentacin del
modelo, documentacin de la estructura organizacional, documentacin del
TECLA, documentacin de la gua de autodiagnstico y documentacin del
anlisis DOFA) y por ltimo el tercer captulo con las conclusiones y
recomendaciones del documento.
5
LISTA DE CONTENIDO
CAPITULO 1
ASPECTOS PRELIMINARES. -10-
1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA -11-
2. FORMULACIN DEL PROBLEMA -13-
3. JUSTIFICACIN -13-
4. OBJETIVOS -15-
4.1 OBJETIVO GENERAL. -15-
4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS. -15-
5. DELIMITACIN -16-
6. ANTECEDENTES. -17-
6.1 ESTUDIOS PREVIOS . -17-
6.2. EN EL SECTOR METALMECNICO. -20-
6.3 DE LA MUESTRA MENSUAL MANUFACTURERA Y DE LA EOIC. -24-
7. MARCO METODOLOGICO -25-
7.1 TIPO DE INVESTIGACIN. -25-
7.2 MTODO DE INVESTIGACIN. -25-
7.3 TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE DATOS. -25-
8. MARCO REFERENCIAL -28-
8.1 MARCO CONCEPTUAL -28-
8.1.1 Talento -28-
8.1.2 Competencias -28-
8.1.3 Experiencia -29-
8.1.4 Aptitud -29-
8.1.5 Motivacin. -29-
8.1.6 Capital Humano. -30-
8.1.7 Capacitacin -30-
8.1.8 Rendimiento, eficiencia y eficacia. -30-
8.1.9 Paz Laboral -30-
8.1.10 Emprendedor o emprendimiento -31-
8.1.11 Desarrollo. -31-
8.1.12 Polticas empresariales -31-
6
CAPITULO 2. -33-
MARCO TEORICO -33-
9. MARCO TERICO. -34-
9.1 REVOLUCIN INDUSTRIAL EN ESTADOS UNIDOS -36-
9.2 ADMINISTRACIN CIENTFICA Y FREDERICK WINSLOW TAYLOR. -36-
9.3 TEORA ADMINISTRATIVA DE FAYOL. -37-
9.4 EL IMPULSO DE LAS RELACIONES HUMANAS. -38-
9.5 CAMBIOS DE ESTILO DE ADMINISTRACIN. -39-
9.6 TEORA JERRQUICA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW -40-
9.7 DOUGLAS MCGREGOR, ESTILO PARA LA ADMINISTRACIN DE|
RECURSOS HUMANOS (1960) -41-
9.8 GESTIN DEL TALENTO HUMANO -42-
9.9 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS -42-
9.10 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO -43-
9.11 EL CARCTER CONTINGENTE DE LA ARH -44-
9.12 DEFINICIONES DE ORGANIZACIONES -45-
9.13 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL -46-
9.14 TIPOS DE ORGANIZACIN -47-
9.15 VALORACIN DE LA CAPACIDAD QUE TIENEN LAS EMPRESAS PARA
ATRAER PERSONAL CON TALENTO. -48-
9.16 VALORACIN DE LA APTITUD ORGANIZACIONAL PARA CONSERVAR
EL TALENTO DEL PERSONAL -50-
9.17 CREACION Y COSERVACION DE LA CULTURA -52-
9.18 VALORACIN DE LA APTITUD ORGANIZACIONAL PARA
DESARROLLAR EL TALENTO DEL PERSONAL -53-
9.19 PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES EN EL APRENDIZAJE -56-
9.20 CAPACIDAD PARA DESARROLLAR EL TALENTO DE LAS PERSONAS. -56-
9.21 LA GENERACIN DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO. -58-
9.23 EL VALOR AGREGADO DEL REA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO
EN LA INDUSTRIA COLOMBIANA A LO LARGO DE SU HISTORIA -60-
7
CAPITULO 3 -62-
DESARROLLO -62-
10. DESARROLLO DEL PROYECTO -63-
10.1 ETAPA I: SENSIBILIZACIN. -64-
10.2 ETAPA II: DEFINICIN DE TIPO DE EMPRESA, ESTRUCTURA Y
PROCESO ORGANIZACIONALES. -75-
10.2.1 CUESTIONARIO DE TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL -75-
10.2.2 GRUPOS DE EMPRESAS PARA EL DESARROLLO DEL ESTUDIO -81-
10.3 ETAPA III: DESARROLLO DE GUIA DE AUTODIAGNOSTICO DE LA
GESTIN HUMANA EN SU EMPRESA -86-
10.3.1 GUIA DE AUTODIAGNOSTICO -86-
10.3.2 RESULTADOS GUA DE AUTODIAGNSTICO -90-
10.3.3 ANALISIS POR GRUPO DE EMPRESAS -120-
10.4 ETAPA IV EVALUACIN DE CLIMA ORGANIZACIONAL . -129-
10.4.1 TEST DE CLIMA ORGANIZACIONAL -129-

10.4.2 ITEMS MOTIVADORES -132-
10.4.3 PROCEDIMIENTO -137-
10.4.4 ANALISIS DE RESULTADOS -138-
EMPRESAS PEQUEAS. -138-
EMPRESAS MEDIANAS -151-
GRANDES EMPRESAS -164-
10.4.5 ANALISIS DE RESULTADOS -181-
10.5 ETAPA V: ANLISIS DE RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CASO

EN LAS EMPRESAS -183-
10.5.1 ANALSIS DE LOS RESULTADOS DOFA -183-
10.5.2 DEBILIDADES Y FORTALEZAS -184-
10.5.3 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS -185-
10.5.4 ANALISIS DOFA -186-
10.5.5 ANLISIS POR GRUPO DE EMPRESAS -187-
10.6 ETAPA VI: SISTEMATIZACIN DEL MODELO ACTUAL DE GESTIN DE

TALENTO HUMANO. -196-
10.6.1 DIAGNOSTICO DEL SECTOR METALMECNICO -196-
10.7 ETAPA VII: ELABORACIN DEL MODELO DE GESTIN DE

TALENTO HUMANO. -199-
8
10.7.1 INTRODUCCIN DEL DISEO DEL MODELO DE GESTIN DE
TALENTO HUMANO PARA EL SECTOR METALMECNICA -199-
10.7.2 DISEO DEL MODELO -199-
10.7.3 ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIN DE TALENTO
HUMANO -202-
10.7.4 ANALISIS DEL ORGANIGRAMA SUGERIDO -203-
10.7.5 PLANIFICACIN FUERZA LABORAL -206-
10.7.6 ANALISIS DE PUESTO DE TRABAJO. -209-
10.7.7 SELECCIN -214-
10.7.8 CONTRATACIN. -217-
10.7.9 CAPACITACIN Y DESARROLLO. -218-
10.7.10 BIENESTAR SOCIAL. -220-
10.7.11 INDUCCIN -222-
10.7.12 VARIABLES DEL MODELO. -225-
10.7.13 PROPUESTA PARA AUTODIAGNOSTICAR EL ESTADO DE
LA GESTIN DE TALENTO HUMANO. -226-
10.7.14 INTRODUCCIN AL DESARROLLO DE MANUAL DE
FUNCIONES. -227-
10.7.15 MANUAL DE DESCRIPCION DEL CARGO. -231-
10.7.16 ENTRENAMIENTO -237-
10.7.17 ACTUAR -244-
10.7.18 SALIDAS -249-
11 CONCLUSIONES -259-
12 RECOMENDACIONES -260-
BIBLIOGRAFA -263-
INFOGRAFA -264-
ANEXO I. -265-
ANEXO II. -268-
ANEXO III -269-
ANEXO IV -273-
ANEXO V -277-
ANEXO VI -281-
LISTA DE TABLAS -284-
9
CAPITULO 1
ASPECTOS PRELIMINARES.
10
1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
El presente y futuro de toda organizacin busca planear nuevas estrategias que
permitan un mayor control sobre sus herramientas, estrategias que siempre
involucran el Talento Humano, sea el personal de planta o de aquellos que afectan
su labor productiva y comercial (Clientes, proveedores, distribuidores, asociados,
etc.). Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la
concepcin de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria
de produccin, donde por lo contrario este es indispensable y genera valor
agregado que conlleva al xito de una organizacin.
La mayora de los Directivos de las empresas que quieren lograr el progreso de su
organizacin, dirigen primero su mirada a los activos y recursos fsicos y
materiales, las nuevas tecnologas, las innovaciones y los tiempos de produccin,
como las nicas vas para lograr sus objetivos estratgicos. Rara vez piensan que
el personal es el que genera las ventajas competitivas. "Los recursos materiales
hacen las cosas posibles, las personas las convierten en realidades".1
Una razn importante de porqu las empresas no adoptan por una visin
estratgica de sus trabajadores es debido al alto desempleo, siempre se ha
asumido que habr personal suficiente para cubrir los cargos requeridos. Nunca
tuvieron en cuenta que el Talento podra convertirse en un recurso escaso.
La inhabilidad de muchas empresas para lograr un enfoque estratgico en la
gestin del Talento Humano les ha costado prdidas irreparables en la efectividad
organizacional y sobre todo en su prestigio como organizacin.
El gobierno nacional se encuentra promoviendo una reestructuracin de la
industria metalmecnica, siendo consciente que la industria ha venido trabajando
en el tema, donde se observa que en los ltimos dos o tres aos las fbricas de la
industria, han implantado numerosas innovaciones para mantener y mejorar su
Productividad y su Calidad. Hay que tener muy presente que el sector
metalmecnico colombiano tiene una gran escasez de materias primas inciales,
ste es uno de sus grandes problemas; Colombia produce muy poco arrabio,
genera muy poca chatarra, importa la totalidad del cobre, del aluminio, las
ferroaleaciones y otros metales bsicos que consume. La falta de
aprovechamiento de los recursos para evitar despilfarros, conllevan a la alta
generacin de desperdicios o no se constituye una poltica interna para el uso de
estos en reproceso del producto, lo anterior conlleva a costos adicionales que
afectan directamente la rentabilidad del proceso, y no obstante se da comienzo a
la dependencia de la fuerza laboral para reducir costos y se generar un aumento
en la exigencia fsica de sus trabajadores.
1
El Servicio Nacional de Aprendizaje. Curso virtual: Administracin de recursos humanos 155860
<http://sena.blackboard.com/webapps/portal/frameset.jsp?tab_id=_2_1&url=%2fwebapps%2fblackboard%
2fexecute%2flauncher%3ftype%3dCourse%26id%3d_3146_1%26url%3d>
[Citado Sena 2004],
11
Parte del problema de la baja eficiencia y optimizacin de recursos, se le puede
atribuir tambin al deficiente manejo de la Seguridad Industrial y la Salud
Ocupacional.
Segn el artculo hallado en la siguiente pgina
http://www.metalactual.com/revista/6/administracion.pdf En Colombia la
accidentalidad laboral en los ltimos aos ha aumentado considerablemente,
hecho que confirman las cifras reveladas por la Direccin de Riesgos
Profesionales del Ministerio de Proteccin Social: 263.316 accidentes durante el
ao 2005, con un aumento en las afiliaciones del 10.1 por ciento en comparacin
al 2004 y, 295.052 accidentes en el 2006 un 11.9 por ciento ms que en el 2005
con slo un aumento en las afiliaciones a ARP, entre un ao y otro, del 10.4 por
ciento. (Ver grfico 2). As, se ha podido establecer cmo los casos de accidentes
laborales crecen sustancialmente, ms que las mismas afiliaciones a las ARP, lo
que deja ver la falta de compromiso de muchas empresas con el bienestar de sus
empleados y de paso, la desinformacin que reina en ellas en asuntos de
seguridad y que se convierte en una de las causas para nuevos accidentes, pues,
sin el conocimiento tampoco es posible prevenir riesgos.
Al respecto, el Presidente del Consejo Colombiano de Seguridad, Renn Alfonso
Rojas seala, con base a las cifras presentadas por el Ministerio de Proteccin
Social y avaluaciones propias, que se han evidenciado deficiencias en el
compromiso de las empresas y el gobierno, falta de presin de los trabajadores,
falta de capacitacin y especializacin en el sector empresarial y carencia de un
especial tratamiento en lo referente a la formulacin de polticas, reglamentacin,
capacitacin, vigilancia y seguimiento en cuanto a seguridad industrial se refiere.
De igual manera, otras instituciones vinculadas al sector de seguridad, como la
Federacin de Aseguradores Colombianos FASECOLDA, han detectado no slo
las mismas causas comunes en la problemtica de la seguridad en Colombia sino
los sectores que presentan los mayores ndices de accidentes laborales. En un
anlisis en cifras, la entidad encontr que, aunque el mayor nmero de accidentes
se registra en el rengln de la construccin con algo ms de 90.000 hechos
anuales, las mayores tasas de accidentalidad en el 2006 las alcanz, en su orden,
el regln de la explotacin de minas y canteras, la industria manufacturera, la
metalmecnica y las actividades del campo, alcanzando especficamente el sector
metalmecnico un 11 por ciento de accidentes laborales en el ao.2
La direccin para el desarrollo del Talento Humanos o direccin de personal es
una funcin especializada, formada por un conjunto de normas tcnicas, principios
y procedimientos, que aplicados a los grupos humanos nos permiten alcanzar los
objetivos y las metas de la direccin general, los parmetros encontrados
anteriormente dieron origen a la implementacin del diseo de un modelo de
gestin de talento humano para ser aplicado en el sector metalmecnico. Siendo
su objetivo l mejorar la contribucin del personal a la organizacin, de manera
2
Metal actual (2008). PATIO, Luisa F., Revista Metal Actual edicin No. 6. Seguridad Industrial, un concepto
que va ms all de la proteccin.
12
que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social, que con
base en la planeacin, organizacin, direccin y control de los programas,
polticas y procedimientos se atraen, desarrollan y retienen la cantidad y calidad
de talento humano que una empresa requiere para su ptimo funcionamiento.
La ANDI en su estudio Vas de la competitividad. Caso Bogot-Cundinamarca,
muestra que en los ltimos aos, la especializacin de las actividades productivas
ha empezado a exigir de las empresas la contratacin de mano de obra calificada
en competencias cada vez ms especficas. Por tal motivo, empresarios
industriales de la regin identifican, entre los principales problemas del entorno
competitivo de la regin, la limitada oferta de mano de obra calificada para tareas
concretas que requieren perfiles laborales especficos.3 Es aqu donde se deben
hacer alianzas con entidades de educacin superior para realizar proyectos de
investigacin que determinen la problemtica y generen programas de formacin
que cubran las necesidades de las empresas.
Todo lo anterior nos muestra que las principales dificultades que se presentan en
la industria especialmente la metalmecnica, y como tienen que ver con la
deficiente gestin del Talento Humano.
2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

De acuerdo a la situacin actual del sector metalmecnico se hace necesario la
implantacin e implementacin de un sistema de gestin de talento humano en
empresas del sector metalmecnico?, Es indispensable aplicar sistemas de
informacin estructurados (TICS) en las empresas del sector metalmecnico para
la optimizacin del manejo del talento humano?
3. JUSTIFICACIN
El presente proyecto se realizara con el fin de mitigar los problemas que presenta
la actual gestin del Talento Humano en los procesos asociados a la produccin
en empresas de tipo metalmecnica, obteniendo como resultado perdidas en
dinero y tiempo; partiendo de soluciones creativas y tcticas basadas en estudios
previos y otros que se efectuaran en forma de diagnstico, que tienen costos que
se vern retribuidos con los beneficios de la implementacin de un sistema de
gestin de Talento Humano, todo para reenfocar los intereses del empresario
(reingeniera) hacia el desarrollo y formacin del personas que hacen parte de su
organizacin.
Las grandes industrias de tipo nacional o extranjeras han venido trabajando en
sistemas que proporcionen bienestar y fidelidad (ISO 18000) en todo el personal
que hace parte de la labor comercial y social de las empresas, ya que se ha
3
ANDI (Asociacin nacional de empresarios de Colombia)- Las vas de la competitividad, caso: Bogot-
Cundinamarca.,
<http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=2&Tipo=1> Pg. 89 [2009]
13
identificado que los trabajadores buscan un puesto laboral que les proporcione
seguridad y sostenimiento (estabilidad), generando mayores ingresos y calidad en
sus productos, lo cual hace referencia Zarifian Los resultados de las
organizaciones se dan por el cumplimiento de los objetivos estratgicos y los
intereses de las personas por su desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida.4
Desde el punto de vista financiero, es necesario tener en cuenta que las
condiciones particulares que presenta cada lnea de produccin, adems de las
circunstancias que pueden presentar la relacin empleado-jefe, generan costos
adicionales que deben ser cubiertos por la compaa, no obstante sin dejar a un
lado el hecho del costo de oportunidad donde se menosprecia la experiencia,
capacidad fsica, entrenamiento, integracin laboral, y la intermitencia de la
funcin del puesto en la lnea de produccin.
Al definir el procedimiento y funcionamiento de un puesto de trabajo, se puede
trabajar para adecuar las instalaciones para una optimizacin de acuerdo a sus
requerimientos, creando un escenario que permita un control y seguimiento sobre
su productividad, que mejorara continua, asimismo se le otorga al empleado una
responsabilidad ms ilimitada, permitindole especializarse y obtener como
resultado una cadena de acciones tendientes a promover un gran rendimiento y
resultado efectivo de su labor para la compaa, generando mejores ingresos y
reconocimiento en el sector.
La empresa puede aprovechar el desarrollo personal (especializacin por rutina),
el sentido de pertenencia e impulsar la actitud de hacer las cosas bien (cultura
organizacional), y la delegacin de responsabilidades que permitan auto-control
sobre el puesto de trabajo (autoridad); con lo que se puedan obtener unidades de
gran conformidad, esto con el apoyado de un sistema de incentivos por cantidad,
calidad y ahorro.
4
ZARIFIAN, Phillipe, El Modelo de Competencia y los Sistemas Productivos, Montevideo, (2001).
14
4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL.
Disear un Modelo de Gestin del Talento Humano para la industria

Metalmecnica en la ciudad de Bogot.
4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS.
1. Sensibilizar a los empresarios del sector metalmecnico de la importancia

que tiene la gestin del talento humano en las organizaciones.
2. Identificar los tipos de organizacin, la estructura y procesos
organizacionales que tiene la industria metalmecnica.
3. Definir las problemticas organizacionales en el rea de Talento Humano
en las empresas del sector metalmecnico, mediante la gua de
Autodiagnstico de la cmara de comercio de Bogot.
4. Describir el ambiente laboral a partir de la percepcin que tiene el personal
que laboran en organizaciones del sector metalmecnico.
5. Describir los modelos de Gestin de Talento Humano que actualmente
manejan las organizaciones de la industria metalmecnica.
6. Realizar un diagnstico organizacional en las empresas metalmecnicas
para determinar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que
se presentan el sector.
7. Proponer un modelo para la gestin de TTHH para el sector metalmecnico
15
5. DELIMITACIN
El proyecto se llev a cabo durante el periodo 2010 y primer semestre del 2011
bajo la lnea de investigacin de sistemas de gestin; trabajando temticas de la
Gestin del Talento Humano.
Para la presente investigacin el mecanismo para obtener la muestra, es el
muestreo intencional que segn vila (2003) se refiere a un procedimiento que
permite seleccionar los casos caractersticos de la poblacin limitando la muestra
a estos casos. Se utiliza en situaciones en la que la poblacin es muy variable y
consecuentemente la muestra es muy pequea.5
Los criterios utilizados para la seleccin de las empresas fueron: En primer lugar
su ubicacin entre las pequeas, medianas y grandes industrias mediante la ley
509 de 2000 y la ley 905 de 2004 donde la pequea empresa es toda unidad de
explotacin econmica realizada por persona natural o jurdica, en actividades
empresariales, industriales, comerciales o de servicio, con planta de personal
hasta 20 trabajadores y activos de menos de 501 salarios mnimos legales
mensuales vigentes. Segn la ley 905 de 2004 la mediana empresa es aquella con
una planta de personal entre 20 y 50 trabajadores o activos entre 501 y 5000
salarios mnimos legales mensuales vigentes; por ltimo la grande empresa es
aquella que cuenta con una planta de personal entre 51 y 200 trabajadores o
activos totales entre 5001 y 30000 salarios mnimos legales mensuales vigentes.
(Ver tabla No.1)
Tabla No. 1: Tipo de Empresa
Donde se tuvo en cuenta el nmero de trabajadores para el desarrollo del estudio

siendo el personal la fuente principal para la obtencin de informacin.
En segundo lugar que las empresas pertenezcan a la industria metalmecnica, y
en tercer lugar su localizacin geogrfica en la ciudad de Bogot.
5
Seventh LACCEI Latin American and Caribbean Conference for Engineering and Technology (LACCEI2009)
Energy and Technology for the Americas: Education, Innovation, Technology and Practice
June 2-5, 2009, San Cristbal, Venezuela.
16
6. ANTECEDENTES.
6.1 ESTUDIOS PREVIOS.
La EFQM inicio un proyecto en 1991 patrocinado por la Comisin Europea llamado

modelo EFQM de excelencia, que para 1992 tuvo su primera edicin. En aos
sucesivos, se incorporaron pequeos retoques y se anunciaron versiones
especiales para organizaciones de servicios pblicos y para PYMES. El 21 de abril
de 1999 se present la ltima versin del modelo mencionado.
Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la
autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de
gestin de la organizacin usando como gua los criterios del modelo.
Lo que no quiere decir que sea una contraposicin a otros enfoques (aplicacin de
determinadas tcnicas de gestin, normativa ISO, normas industriales especficas,
etc.), sino ms bien la integracin de los mismos en un esquema ms amplio y
completo de gestin.
La utilizacin sistemtica y peridica del Modelo por parte del equipo directivo
permite a ste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos
objetivos y la consecucin de una visin comn sobre las metas a alcanzar y las
herramientas a utilizar. Es decir, su aplicacin se basa en:
1. La comprensin profunda del modelo por parte de todos los niveles de
direccin de la empresa, donde la capacitacin de todos los niveles
involucrados presten apoyo para el mejoramiento continuo.
2. La evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las reas.
TQM Asesores cuenta con una amplia gama de servicios orientados a ayudar a
las organizaciones a utilizar el Modelo de forma rentable. (Ver Figura No. 1)
Este modelo consta de dos partes: Un conjunto de criterios de excelencia
empresarial que abarcan todas las reas del funcionamiento de la organizacin y
Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organizacin en cada
criterio. Donde los criterios encontrados son:
Resultados basados en lo que la organizacin consigue para cada uno de
sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores) dirigi a los
clientes externos y clientes internos.
Los Agentes que forman parte del sistema de gestin de la organizacin,
que son las causas de los resultados (dirigido a los intereses de la
organizacin).
Este modelo tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de
otros tipos) a conocerse mejor a s mismas y, en consecuencia, a mejorar su
17
funcionamiento. Este modelo fue premiado por la Comisin de la Unin Europea,
Premio Europeo a la Calidad6
Figura No.1: Mapa de los criterios del modelo
FUENTE: Modelos EFQM de excelencia 1999
Por otra parte con base en la experiencia que IBM tiene en el rea de TT.HH., por
ser una empresa que lidera proyectos para el desarrollo de estrategias y tcnicas
que permitan a partir del Talento Humano maximizar la excelencia operativa y
lograr el mximo crecimiento en sus empresas filiales. IBM a desarrollado una
investigacin bajo el nombreESTUDIO MUNDIAL DE CAPITAL HUMANO 20087
en el cual se les realizo a una muestra de empresas un cuestionario que intentaba
identificar las deficiencias que tiene la gestin del Talento Humano en el interior de
las organizaciones. En dicho estudio se concluy:
Crear una plantilla flexible (Personal calificado, motivado y con un reconocimiento
de competencias) requiere algo ms que una serie de programas de RRHH. En
primer lugar, se necesita liderazgo, es decir, contar con las personas adecuadas
que dispongan de las competencias y las capacidades necesarias para desarrollar
y comunicar una visin, proporcionar una estructura y unas directrices, y obtener
resultados. Se requiere tambin la capacidad de identificar a expertos y promover
un entorno en el que los conocimientos y la experiencia crucen las fronteras
internas de la organizacin. Se necesita un modelo que permita contratar,
desarrollar y retener a profesionales aventajados dentro del conjunto de la
poblacin activa.
Depende tambin de una infraestructura subyacente de datos e informacin
acerca del estado actual y futuro del rendimiento de la plantilla, y la capacidad de
aplicar dicha informacin para desarrollar ideas y recomendaciones de carcter
estratgico.
No se puede esperar que el rea de recursos humanos sea que ella sola asuma
todas estas tareas. Es cierto que debe tomar la iniciativa, ofrecer unas directrices
6
Modelo EFQM de Excelencia (Versin en vigor desde el 22 de abril de 1999.
http://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm.
7
ESTUDIO MUNDIAL DE CAPITAL HUMANO 2008. IBM GLOBAL BUSINESS SERVICE (2008).
18
estratgicas sobre los problemas que afectan a la plantilla y disear programas de
capital humano que aumenten su eficiencia, pero la direccin de la empresa al
completo tambin debe colaborar si se desea aumentar el rendimiento de su
plantilla. Esto se puede conseguir ofreciendo conocimientos de tipo funcional,
responsabilizndose de forma conjunta de la ejecucin de los programas sobre el
capital humano o simplemente dando ejemplo a los empleados de sus
organizaciones.
Contar con una plantilla adaptable es un factor necesario para que las empresas
logren xitos futuros. La clave para lograrlo se encuentra en el liderazgo de la
organizacin, que en gran parte depende del trabajo del rea de RRHH. Ha
llegado el momento de que este departamento demuestre su valor estratgico y
contribuya al rendimiento y al crecimiento de la empresa.
A continuacin se presentaran las cifras de participacin y la variacin en el
empleo que hay en la industria del sector metalmecnico durante los ltimos aos,
cifras tomadas de un estudio realizado por la ANDI en el ao 2009. (Ver tabla
No.2)
19
6.2. EN EL SECTOR METALMECNICO.
Tabla No. 2: Participacin del sector en la industria.8
AO PRODUCCIN INDUSTRIAL
1995 16,18
1996 16,79
1997 15,56
1998 14,12
1999 11,73
2000 12,97
2001 9,6
2002 10,5
2003 11
2004 11,44
2005 11,9
2006 11,18
2007 11,5
2008 12,23
Fuente: Encuesta anual manufacturera, DANE.
Durante los ltimos 6 aos la participacin del sector en la industria Colombiana

presenta condiciones estables y por ende no ha crecido por encima del desarrollo
industrial del pas. Adems su participacin est muy por debajo del su mejor
participacin (1996), siendo en el ao 2008 menor por 4.56 puntos. (Ver tabla
No.3)
Tabla No. 3: Participacin En 2008
CLASES INDUSTRIALES PRODUCCIN VENTAS EMPLEO
SECTOR SIDERRGICO Y METALMECNICO 12,23% 12,43% 13,67%
Industrias bsicas de acero; fundicin de metales 5,32% 5,48% 2,00%
Industrias bsicas de metales preciosos y metales no ferrosos 1,09% 1,04% 0,53%
fabricacin de productos elaborados de metal 2,09% 2,09% 4,85%
Maquina de uso general 0,69% 0,74% 1,29%
maquinaria de uso especial 0,53% 0,53% 1,31%
Aparatos de uso domestico 0,76% 0,77% 1,12%
Maquinaria y aparatos domsticos 1,75% 1,78% 2,57%
8
La cadena siderrgica y metalmecnica Colombiana. ANDI Y CAMARA FEDEMETAL (2010)
20
Catalogando las Industrias bsicas de acero; fundicin de metales, y las Industrias
bsicas de metales preciosos y metales no ferrosos como del sector siderrgico,
las dems industrias presentan un nivel de empleo por encima del de los niveles
de produccin y ventas, mostrando as lo indispensable que es la mano de obra
calificada para el sector metalmecnico y por ende se ve la necesidad de trabajar
en esta rea para mejorar las competencias en las organizaciones. (Ver tabla
No.4)
Tabla No. 4: Variacin acumulada anual del empleo (%): Enero de 2008
diciembre de 2008 / Enero de 2007 Diciembre de 2007
CLASES INDUSTRIALES EMPLEO EMPLEADOS OBREROS
Industrias bsicas de acero; fundicin de metales -10,93 3,8 -14,22
Industrias bsicas de metales preciosos y metales no ferrosos -7,11 -11,25 -6,15
fabricacin de productos elaborados de metal -7,59 -3,63 -8,54
Maquina de uso general -6,08 1,5 -9
maquinaria de uso especial -3,07 -1,27 -3,69
Aparatos de uso domestico -10,7 -6,36 -11,84
Maquinaria y aparatos domsticos -0,36 8,59 -3,53
El empleo disminuyo significativamente en el 2008 en relacin al ao 2007, en el
sector de maquinarias y aparatos elctricos aumento la contratacin de empleados
al igual que en industrias bsicas de hierro y acero. (Ver tabla No.5)
Tabla No.5: Variacin acumulada anual del empleo (%): Agosto 2009- Agosto
2008
CLASES INDUSTRIALES EMPLEO EMPLEADOS OBREROS
Industrias bsicas de acero; fundicin de metales -11,5 -10,3 -11,8
Industrias bsicas de metales preciosos y metales no ferrosos -27,7 -7,4 -32,1
fabricacin de productos elaborados de metal -10,0 -3,5 -11,6
Maquina de uso general -4,4 -2,9 -5,0
maquinaria de uso especial -16,0 -9,4 -18,3
Aparatos de uso domestico -6,6 -5,5 -7,0
Maquinaria y aparatos domsticos -8,1 1,8 -12,0
Se muestra un descenso general del empleo y la contratacin por parte de la
mayora de los agregados del sector; sin embargo se evidencia un aumento en la
contratacin de empleados para la industria de maquinaria y aparatos elctricos.
21
Figura No. 2: La importancia del sector metalmecnico en la regin Bogot-
Cundinamarca.
De las 272 mil empresas que se

encontraban en la regin al
Terminar el 2009, el 1%, es
decir 2916 empresas,
pertenecan al sector
metalmecnico.
Del total de 2916 empresas del

sector, 2328 son microempresas.
Fuente: Registro Mercantil. Cmara de Comercio de Bogot Clculos: CIB CCB

Figura No. 3: Sector Metalmecnico: Dinmica comercial
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Datos SICEX. Clculos Centro Internacional
de Negocios CCB. Cifras en millones de dlares.
Tras un sostenido crecimiento desde 2006, las exportaciones del sector
metalmecnico de Colombia cayeron un 37% en el 2009 y las de Bogot en un
58%, por lo que su participacin en el total de exportaciones del pas pas del
38% al 25%.
22
Figura No. 4: Sector Metalmecnica: Balanza Comercial: Colombia vs Mundo
2006 - 2009
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Datos SICEX. Clculos Centro

Internacional de Negocios CCB. Cifras en millones de dlares.
Estos se dan debido a que, pese a la cada de las exportaciones tambin se
redujeron, al pasar de US$3.689 en 2008, a US$2.315 millones en 2009.
Figura No. 5: Exportaciones Bogot y la regin sector metalmecnicoprincipales

destinos 2009.
China es el principal destino de las exportaciones del Sector Metalmecnico en
Bogot, con el 29% del total exportado en el 2009, seguido por Venezuela y
Ecuador con el 12% y 7% respectivamente.
23
Figura No. 6: Producto exportado del Sectro Metalmecnico en 2009
Maquinaria y herramienta es el principal producto exportado del sector
metalmecnico, con el 41% del total exportado en 2009, seguido por los productos
metlicos, excepto maquinaria y equipo, con el 24%. Ambos productos
representan el 65% del total exportado en el sector.
6.3 DE LA MUESTRA MENSUAL MANUFACTURERA Y DE LA EOIC.9

ANLISIS.
Produccin.
Para el primer semestre del ao 2009 las industrias de metales preciosos y
metales no ferrosos han aumentado su produccin significativamente en
trminos reales, al contrario que la industria de hierro y de acero. Mientras que
la fabricacin de productos a base de metal siguen disminuyendo su produccin
en trminos reales significativamente.
En general la produccin en lo corrido del 2009 ha mostrado un descenso
de forma generalizada. Debido a causas internas y externas, como lo fueron las
crisis internas desde mediados del 2008 y una contraccin de la demanda
agregada interna.
Ventas.
Al igual que la produccin las ventas en general han mostrado un descenso
en el ao 2008. Sin embargo como caso de excepcin las industrias de
materiales preciosos y no ferrosos han mostrado en trminos reales un
aumento en las ventas.
9
La cadena siderrgica y metalmecnica Colombiana. ANDI Y CAMARA FEDEMETAL (2010)
24
7. MARCO METODOLOGICO
7.1 TIPO DE INVESTIGACIN.
Es de tipo descriptivo, donde se pretende recoger informacin con el estudio del
Talento Humano en el sector metalmecnico en la ciudad de Bogot.
Es de investigativo ya que se realiz un estudio de caso en nueve empresas del
sector metalmecnico.
Es de tipo mixta, ya que se manejan conceptos y cifras del anlisis del estudio en
base a guas de autodiagnstico.
Con base en la observacin se destacan los aspectos fundamentales de la
problemtica determinada, se hace una compilacin de informacin en busca de
presentar alternativas para su mejoramiento y mejor aprovechamiento de los
recursos.
7.2 MTODO DE INVESTIGACIN.
Se llev a cabo el proyecto con el mtodo cientfico; el cual se compondr por:
Observar e investigar. Observar durante todo el proceso de investigacin
que proporciona una estrategia para determinar caractersticas,
circunstancias y variables que conforman los factores que se deben
estudiar.
Plantear una pregunta o problema. De forma especfica se plantea un tema
a estudiar que permita determinar el alcance del proyecto.
Establecer una respuesta a la pregunta. Es lo que se conoce como
formulacin del problema, esto busca encontrar el posible problema y el
cual se convierte en la base del estudio, lo cual debe ser demostrado.
Realizar la investigacin necesaria: experimentar, recopilar datos, buscar
informacin. Se hace un plan de cmo se resolvern las hiptesis
generadas que permitan determinar cules materiales y equipos sern
necesarios, qu personas asesorarn y en qu lugar/tiempo se har la
investigacin. Una vez esto est claro, se procede a recopilar datos para
luego procesarlos y analizarlos.
Llegar a una conclusin, que apoye o refute el supuesto planteado. La
conclusin est respaldada por el anlisis, tabulacin y resultados de la
informacin que se obtiene durante el desarrollo del proyecto.
7.3 TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE DATOS.
En las empresas seleccionadas se aplicaron estudios para determinar la
estructura organizacional, valorar la gestin humana que se practica actualmente
en cada empresa y el ambiente laboral que se percibe por parte de los empleados
para estimar las oportunidades de mejora por los tems motivadores que debe
promover cada empresa. (Ver tabla No. 6)
25
Con los resultados obtenidos se determinaran las caractersticas que la industria
metalmecnica presenta por tipo de empresa (estructura organizacional, ambiente
laboral, manejo del recurso humano, calidad de vida laboral). Determinando las
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; con lo cual se plantearan las
estrategias que lleven a una mejor administracin del Talento Humano.
Tabla No. 6: Metodologa de los objetivos del modelo de gestin de talento
humano.
OBJETIVOS METODOLOGA
Se realizara una presentacin en PowerPoint
Sensibilizar a los empresarios del que destaca las caractersticas, parmetros
sector metalmecnico de la y variables que se deben tener en cuenta en
importancia que tiene la gestin del la gestin del talento humano, creando el
talento humano en las sentido de importancia que tiene la gestin
organizaciones. del talento humano en el mejoramiento
continuo organizacional.
Se realizara una encuesta que permita
valorar el proceso organizacional por:
Identificar los tipos de organizacin, La Autoridad,
la estructura y procesos Lneas Formales de Comunicacin
organizacionales que tiene la Centralizacin de decisiones;
industria metalmecnica. Construccin de la Organizacin Interna;
Para determinar si son de tipo Lineal, Formal
o Funcional.
Definir las problemticas Desarrollar la gua prctica de
organizacionales en el rea de autodiagnstico de la gestin humana en la
Talento Humano en las empresas del empresa, de La Cmara de Comercio de
sector metalmecnico, mediante la Bogot, para apreciar la situacin que viven
gua de Autodiagnstico de la cmara las empresas en la Gestin del Talento
de comercio de Bogot. Humano.
Se desarrollaran unas encuestas de clima
Describir el ambiente laboral a partir
laboral para conocer la percepcin que
de la percepcin que tiene el
tienen los empleados del ambiente laboral y
personal que laboran en
de los aspectos motivadores que influyen en
organizaciones del sector
la ejecucin de las actividades de todo
metalmecnico.
puesto de trabajo.
Realizar un diagnstico Evaluacin y anlisis de resultados por
organizacional en las empresas empresa que conforman la muestra, en
metalmecnicas para determinar las busca de determinar las falencias
debilidades, oportunidades, particulares de la gestin del talento
fortalezas y amenazas que se humano, permitiendo determinar unas
presentan el sector. estrategias de mejora en el sector.
26
Proponer un modelo para la gestin Se relacionara la informacin que se ha
de TTHH para el sector recopilado para generar un esquema con las
metalmecnico. caractersticas del sistema organizacional y
su interrelacin con la gestin del Talento
Humano en las empresas.
Fuente: Realizado por Cesar Augusto Esteban y Fernando Alexander Mateus (2011)
27
8. MARCO REFERENCIAL
8.1 MARCO CONCEPTUAL
Hoy en da se est iniciando una nueva poca denominada como la era del
Talento, donde ya no solo se cuenta con el capital y la tecnologa como nicos
recursos para que las organizaciones se mantengan y sobrevivan al entorno en el
que se encuentran.
8.1.1 Talento
En pocas anteriores se consideraba a los seres humanos como un recurso, y se
ignoraba la capacidad de innovacin y de talento que cada persona le agrega a
una organizacin.
Segn La Real Academia Espaol (RAE), lo define como: persona inteligente o
apta para determinada ocupacin; inteligente, en el sentido que entiende y
comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene las
habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido que
puede operar competentemente en una determinada actividad debido a su
capacidad y disposicin para el buen desempeo de la ocupacin. 10
Por lo anterior, TALENTO HUMANO se entender como la capacidad de la
persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver
problemas en determinada ocupacin, haciendo uso de sus habilidades,
destrezas, experiencias y aptitudes, permitindole asumir responsabilidades que
son delegadas por la organizacin.
La prestacin de servicios por parte del trabajador no solamente se refiere al
esfuerzo fsico e intelectual, tambin hay otros factores o elementos que movilizan
al ser humano a realizar una actividad, entre ellos estn:
8.1.2 Competencias
Hablar de una nica definicin de competencias seria limitante para el ejercicio de
aprendizaje, e incluso errneo, por ello a continuacin se presentan algunas
definiciones, de varios autores que segn la OIT11 resultan interesantes.
AGUDELO12, capacidad integral que tiene una persona para desempearse
eficazmente en situaciones en situaciones especficas de trabajo.
LE BOTERF13, Una construccin a partir de una combinacin de recursos
(conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes) y recursos del ambiente
(relaciones, documentos, informacin y otros) que son movilizados para lograr un
desempeo.
10
Real academia de la lengua espaola.
<http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=talento> [citado junio 2011]
11
ORGANIZACIN INTERNACIONAL DE TRABAJO
12
AGUDELO, Santiago (1998) Certificacin de competencias laborales citado en GONZALEZ LEON ANGEL.
METODOS DE COMPENSACIN BASADOS EN COPETENCIAS (pg. 37)
13
LE BOTERF, Guy (1998) Ingeniera de las competencias citado en GONZALEZ LEON ANGEL. METODOS DE
COMPENSACIN BASADOS EN COPETENCIAS (pg. 38)
28
MIRANDA14: de un modo genrico se suele entender que la competencia laboral
comprende las aptitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten
desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo
con criterios de desempeo considerados idneos en el medio laboral. Se
identifican en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas
productivas en reas de competencia (funciones ms o menos permanentes),
especificando para cada una de las tareas los criterios de realizacin a travs de
los cuales se puede evaluar su ejecucin como competente.
8.1.3 Experiencia
Segn Ales15: la experiencia no es una condicin, sino la adquisicin de las
competencias, que se logra con la realizacin de una actividad espontanea. Que
requiere de una actitud favorable, donde se considere como un reto o como una
ocasin de desarrollo propio, para reflexionar sobre lo que ha sucedido y extraer
las conclusiones pertinentes.
8.1.4 Aptitud
Estilo cognitivo que tienen los individuos para determinar la forma en que cada
una de las personas trata la informacin, organiza nuevos datos y, por este hecho,
construye nuevas competencias. Son determinados, a la vez por las
caractersticas intelectuales y por los procesos cognitivos propios que diferencian
del estilo por las posibilidades mximas de cada una para afrontar su entorno
laboral16.
8.1.5 Motivacin.
El talento para un desempeo superior se verifica en muchas ocasiones en
conjuncin con la motivacin; es decir, cuando adems del compromiso con lo que
hace, la persona tiene sus propios intereses y logra encontrar similitud entre el
entorno y las herramientas que le brinda la organizacin, con las preferencias que
pueden impulsar a exigir un mayor rendimiento y compromiso para la suma de
conocimiento y experiencia en la ejecucin de las tareas17.
Por ende en este proyecto desde la perspectiva del Talento Humano, deja atrs la
percepcin del manejo del personal como un recurso para la organizacin, ya que
los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las personas las convierten
en realidades.
Bill Gates en una entrevista expres una importante frase que resume la
importancia del desarrollo del Talento Humano: si 20 personas concretas dejaran
Microsoft, la empresa quebrara.
14
MIRANDA, Martin (2003) Transformacin de la educacin media Tcnico-Profesional citado en
GONZALEZ LEON ANGEL. METODOS DE COMPENSACIN BASADOS EN COPETENCIAS (pg. 39)
15
ALES, Martha Alicia (2007). DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO: BASADO EN COMPETENCIAS (pg. 67)
16
17
29
8.1.6 Capital Humano.
Se expresa como el valor resultante de la aportacin de servicios de las personas
(trabajo) a las organizaciones. Segn Gary Becker (economista norteamericano,
Premio Nobel por trabajar con el concepto de Capital humano) " La importancia
creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los
trabajadores en las economas modernas que carecen de suficiente educacin y
formacin en el puesto de trabajo". Es decir que no solo se debe mirar el
desarrollo econmico de las organizaciones, se tiene que tener presente la
educacin, vivienda y salud de sus trabajadores y familiares, adems de la
relacin entre la educacin y progreso en la sociedad.
8.1.7 Capacitacin
Debe ser diferenciado del entrenamiento y adiestramiento, ya que como se
mencion, el factor humano no lo podemos tratar como un recurso, sino como
Talento y tambin es muy importante promover la adaptacin de todas las
personas a la organizacin a travs de la cultura de la capacitacin, siendo este el
proceso continuo de enseanza y aprendizaje mediante el cual se desarrolla las
habilidades y destrezas de los servidores. Apoyando la tesis de Idalberto
Chiavenato como proceso educativo para el desarrollo de actitudes (cambiar
actitudes negativas por actitudes favorables), habilidades (habilitar a las personas
para la realizacin y la operacin de tareas) y conocimientos (desarrollar ideas y
conceptos para ayudar a las personas a pensar en trminos globales y
estratgicos)18.
8.1.8 Rendimiento, eficiencia y eficacia.
Definiendo rendimiento como el resultado que se obtiene por cada unidad que
realiza una actividad, es decir la proporcin que hay entre el resultado obtenido y
los medios que se utilizaron, por otro lado la eficiencia entendida por nosotros
como el uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo
predeterminado y la eficacia como la capacidad de alcanzar el efecto que se
espera o se desea tras la realizacin de una accin.
Por otra parte, como se mencion anteriormente en el marco terico, la existencia
de un tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En su conformacin influyen
las concepciones polticas, econmicas, sociales y culturales de los actores. Por
nombrar slo algunas caractersticas, las relaciones entre empleadores y
trabajadores pueden ser en distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden
tener un carcter predominantemente tecnocrtico o incluir dimensiones sociales,
por eso es necesario incluir el concepto.
8.1.9 Paz Laboral
Mencionado en el presente documento segn Weinert (1985), como la
descripcin del conjunto de estmulos que un individuo percibe en la organizacin,
los cuales configuran su contexto de trabajo. Por otro lado, la postura
18
CHIAVENATO, Idalverto (2007). ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.
30
operacionalista o fenomenolgica considera al clima laboral como una
dimensin fundada a partir de las percepciones de las personas, y que tiene
existencia en cuanto que hay una visin compartida, extendida en el grupo o la
organizacin, el clima laboral est fundado en un cierto nivel de acuerdo en la
forma de percibir el ambiente, si bien no es individual, sino grupal u organizacional
que coincide con la visin socio cognitiva de las organizaciones, (Peiro y Prieto,
1996).
8.1.10 Emprendedor o emprendimiento
Es entendido como aquella persona que identifica una oportunidad y organiza sus
facultades y recursos para ponerla en marcha. Es un concepto que podra generar
distracciones, ya que es un tema que se debe manejar con suma prudencia, y
que los empleadores y organizaciones deben manejar con sumo tacto, ya que
muchas veces el trato a las personas hace que estas pierdan este valor, o que
trabajadores con este don pueden estarlo desperdiciando o no se tienen en
cuenta. Segn El economista norteamericano Harvey Leibenstein, la caracterstica
de todo emprendedor es la de ser llenador de vacos, en el sentido que tienen la
habilidad de descubrir dnde est fallando el mercado para desarrollar nuevos
bienes o procesos que se demanda y no se le est supliendo. Esta habilidad
muchas veces es desperdiciada por los empleadores, al no haber hecho un buen
estudio de perfil en sus empleados, y no haber realizado una seleccin de
personal adecuado, genera que muchos de sus empleados realicen un mal
desarrollo de sus actividades o no estn a gusto con ellas.
8.1.11 Desarrollo.
Refirindose a desarrollo, se habla de los cambios o modificaciones ocurridos en
un proceso o sistema cualquiera, este concepto tambin es muy mal explotado en
las organizaciones colombianas, puesto que no se valora las capacidades que las
personas pueden prestarle a la empresa y esto genera que las actividades no se
lleven a cabo de la mejor manera, limitando el cumplimiento de los objetivos
organizacionales, disminuyndola solo a la consecucin de pocos objetivos
individuales.
8.1.12 Polticas empresariales
Otro concepto que juega un papel importante y que puede causar
desentendimiento. Decisiones corporativas mediante las cuales se definen los
criterios y se establecen los marcos de actuacin que orientan la gestin de todos
los niveles de la organizacin en aspectos especficos. Una vez adoptadas, se
convierten en pautas de comportamiento no negociables y de obligatorio
cumplimiento, cuyo propsito es reducir la incertidumbre y canalizar todos los
esfuerzos hacia la realizacin del objeto social de la empresa. Estas polticas
empresariales juegan un papel muy importante en el Talento Humano ya que
hacen parte de la planeacin estratgica en la organizacin y van ligadas
directamente con los objetivos y valores de la mismo.
31
En el desarrollo del proyecto se encuentra el Test de Clima Laboral o Test de
Clima Organizacional; el cual se refiere al instrumento que toma el concepto de
ambiente laboral como el conjunto de percepciones compartidas por los miembros
de una colectividad empresarial relacionados con las polticas, prcticas y
procedimientos organizacionales tanto formales como informales.
32
CAPITULO 2.
MARCO TEORICO
33
9. MARCO TERICO.
El campo de la direccin de personal no surgi repentinamente, sino que
evolucion hasta alcanzar su forma actual. Un anlisis de esta evolucin muestra
el modo en que los esfuerzos de los precursores condujeron a los mtodos ms
proactivos de la actualidad. Al estudiar esta evolucin, se detecta tambin la
novedad y la importancia creciente de la direccin de personal.
Origen y causas iniciales.
El origen de la direccin de personal no se conoce. Es probable que los primeros
caverncolas afrontaran problemas de utilizacin de recurso humano. Incluso la
Biblia registra problemas de seleccin y capacitacin a los que se tuvo que
enfrentar Moiss.19
Moiss se enfrent a uno de los primeros desafos de personal cuando Jetro, su
suegro, le dijo:
Y ensea a ellos las ordenanzas y las leyes, y mustrales el camino por donde
deben andar y lo que han de hacer.
Adems escoge t de entre todo el pueblo varones de virtud... para que sean
jefe...
Durante los miles de aos que transcurridos entre Moiss y la Revolucin
Industrial, existieron muy pocas organizaciones grandes. Con excepcin de las
rdenes religiosas (por ejemplo, la Iglesia Catlica Romana) o los gobiernos
(sobre todo los militares).
Con el fin exclusivo de entender mejor los complejos elementos y situaciones que
implica actualmente la relacin entre empleados y trabajadores, se da una breve
resea de las principales formas por las que ha atravesado el trabajo humano, ya
que todas ellas, de un modo o de otro, influyen y aun en parte sobreviven- en su
estado actual.
Trabajo de apropiacin20. En las primeras etapas de la civilizacin humana,
cuando no existan todava Estados, sino solamente agrupaciones en forma de
clanes o tribus, se adopt una movilidad constante en busca de alimentos, clima y
otros muchos factores. Se dio, por consiguiente, la situacin de los grupos
nmadas. Obviamente, en esta etapa la caza, la pesca, la apropiacin de frutos
que espontneamente se producan y la recoleccin de lo que el hombre necesita
constitua su forma de trabajar.
Agricultura y pastoreo. Con el avance de la civilizacin, y la aparicin de las
organizaciones ms rudimentarias de la sociedad poltica, coincide el que los
pueblos se hagan sedentario, esto es que se establezcan en un lugar. Esta forma
de vida, consiguientemente, va ligada al cultivo de las tierras por la agricultura, y la
19
La Biblia, xodo 18, 20 - 21.
20
Reyes Ponce, Agustn (2001). Administracin de personal, relaciones humanas. Editorial Limusa
SA. Pagina 44.
34
intensificacin de la ganadera, pues si bien las tribus nmadas llevan consigo
ciertos ganados menores, es difcil un cultivo de grandes unidades pecuarias
hasta que los pueblos se establecen en un sitio. La propiedad de estas tierras y
ganados, suele ser familiar o comunal, y el trabajo se realiza tambin de forma
comunitaria.
Esclavitud. Esta Tremenda plaga de la humanidad, que por tantos siglos persisti
y que, aunque habiendo desaparecido de nombre, todava por desgracia se ha
conservado en algunos aspectos de hecho-, consiste bsicamente en que unos
hombres consideren a otros, reducidos a la condicin de esclavos, como una
cosa, a la manera de una bestia de carga, y aprovechen sus fuerzas y su trabajo,
como se hace con los de un animal.
La esclavitud aparece principalmente en virtud de la situacin de los prisioneros de
guerra. Considerndose en aquella poca lo natural y aun lo conveniente para
evitar peligros y molestias-, que el prisionero de guerra se le pueda matar, se ve
natural, y aun de alguna manera se considera humanitario, cambiar esa muerte
por la conservacin del prisionero, con el fin de conservarlo como esclavo. Esta
situacin fue inclusive, reglamentada en derechos tan perfectos como el Derecho
Romano y la Legislacin Juda.
Quien sent el principio bsico que destruye toda la estructura de la esclavitud, fue
el cristianismo, al establecer la igualdad substancial de todos los hombres. Ello no
significa que con el cristianismo desapareciera de inmediato la esclavitud como
institucin, sino que fue necesario que, con el transcurso del tiempo, el principio,
admitiera en la teora, se fuera traduciendo a una situacin jurdica consecuente.
Artesano. De hecho, la caracterstica principal del artesano radica en que la accin
de los instrumentos y mquinas, es mucho menos importante en la produccin,
que la pericia del trabajador: la calidad, y una cantidad de la obra, dependen
principalmente de esa pericia. Por eso, an ahora se consideran trabajos
artesanales los que se realizan con mquinas o instrumentos, pero donde la obra
del hombre es la principal.
Por otra parte, el artesano se caracteriza porque fabrica los productos, es que
presta el trabajo y el propietario de los sencillos instrumentos, quien renta el local
de produccin, etc. Esta produccin se realiza principalmente en forma familiar, y
aun aquellos que intervienen de fuera de la familia, de hecho pasar a vivir con el
maestro, como si fueran familiares suyos. Los gremios o corporaciones de cada
profesin Zapateros, herreros, plateros-, reglamentaban minuciosamente todas
las caractersticas del trabajo, as como los niveles de aprendiz, oficial de primera
y maestro, lo mismo de las condiciones para pasar de un rango al otro y las
remuneraciones que se perciben.
Puede decirse que en esta etapa surgen los primeros elementos de la divisin del
capital y trabajo, que habrn de acentuarse en la siguiente.
35
9.1 REVOLUCIN INDUSTRIAL EN ESTADOS UNIDOS21.
Wren (1972). Describi la Revolucin Industrial en Estados Unidos en tres fases:
energa, transporte y comunicacin. La mquina de vapor inventada y
perfeccionada por James Watt en Inglaterra a finales del siglo XVIII fue
trasplantada a Estados Unidos poco despus. La mquina de vapor proporciono
mayor eficiencia y energa ms barata, permitiendo a las fabricas producir ms
productos a precios inferiores e increment el mercado. Adems permiti ubicar a
las fbricas lejos de la energa hidrulica. Las fabricas se podran situar cerca de
los proveedores, clientes y de los mercados de trabajo ms convenientes en vez
de situarlas solamente cerca de los ros.
A mediados de 1850 la industria ferrocarrilera se estableci claramente como el
primer gran negocio de Norteamrica y como la primera industria con un campo
de operaciones que se extenda ms all del rea local. A diferencia de otras
industrias locales, las redes ferrocarrileras abarcaron cientos de millas, creando
problemas de control y comunicacin. Los medios de transporte no se podan
inspeccionar en cuestin de horas, y las decisiones se tuvieron que tomar dentro
de un cambio de sistemas relativamente rpido. Las operaciones programadas
resultaron complicadas. Adems de las decisiones operativas de da en da, otras
decisiones administrativas resultaron ms complejas. Las decisiones a largo plazo
tuvieron que tomarse considerando las facilidades de expansin, la compra de
equipo nuevo y financiamiento de esas operaciones.
De acuerdo a lo expresado por Leslie (2006) las principales teoras que forman el
desarrollo de la administracin de los recursos humanos (que hoy en da se define
como Talento Humano) fueron:
9.2 ADMINISTRACIN CIENTFICA Y FREDERICK WINSLOW TAYLOR.
La departamentalizacin y especializacin acompaaron, desde luego, el rpido
crecimiento industrial y la creacin de Grandes Negocios. Un hombre ya no
ejecutaba todas las tareas, sino ms bien se especializaba en realizar solamente
algunas funciones. Esto creo la necesidad de coordinar, integrar y sistematizar el
flujo de trabajo. Debido al aumento de la produccin, el tiempo empleado en cada
operacin result ms importante.
Frederick Winslow Taylor comenz trabajando como aprendiz en la Enterprise
Hydraulic Works of Philadelphia. Taylor aprendi aqu a hacer modelos y a usar
mquinas. Al terminar su aprendizaje, en 1878, se uni a la Compaa
MidvaleSteel como obrero comn y corriente. En seis breves aos ascendi ocho
puestos hasta llegar a ingeniero en jefe. Durante los primeros aos en Midvale,
tuvo la oportunidad de trabajar con los obreros de produccin y observarlos en
21
WREN, Daniel, Theevolution of managementthought (New York: The Ronald presscompany,
1972), P81, JAMES T. Dennison, NewcomenSociety in North America, (1955), En LESLIE W. Rue
y LLOYD L. Byars (2006) Administracin, Teora y aplicaciones. Alfaomega grupo editor SA.
Mxico D.F. Mxico.
36
todos sus niveles. No le tomo mucho tiempo en darse cuenta que gran parte de
ellos ponan mucho menos del 100% de esfuerzo. Por consiguiente, decidi
determinar por qu los trabajadores seguan este comportamiento.
Primero present formalmente sus opiniones a la Sociedad de Ingenieros
Mecnicos en 1895. Estas opiniones se divulgaron en forma de libro en 1903 y en
1911.
La administracin cientfica como la desarroll Taylor, se bas en cuatro principios
principales.
El desarroll de la mejor forma de hacer un trabajo. Esto comprende la
determinacin del mejor mtodo para cumplir con los objetivos de un trabajo dado.
Los estndares se establecen cientficamente para los puestos, y se pagan
salarios de estmulo por toda la produccin superior a los estndares establecidos.
La seleccin y desarrollo de los trabajadores. Taylor se dio cuenta del valor de
equiparar el puesto con el trabajador. Tambin enfatiz la necesidad de
trabajadores entrenados adecuadamente. Aqu su nfasis fue en la seleccin del
mejor hombre para el puesto.
El juntar mtodos y hombres. Taylor crey que los trabajadores presentaran poca
resistencia al cambio en mtodos si percibieran una oportunidad de mayores
ingresos para ellos.
La estrecha cooperacin de administradores y obreros. Taylor crey que la
administracin debera coordinarse continuamente con los trabajadores alineados,
pero no con los puestos de los trabajadores alineados.
La administracin cientfica represent una revolucin mental completa, tanto de
parte de la administracin como de los trabajadores. Fue una nueva filosofa y
actitud hacia el uso del esfuerzo humano. El nfasis estuvo en el mximo de
produccin con el mnimo de esfuerzo a travs de la eliminacin de desechos e
ineficiencias en el nivel operativo.
En un esfuerzo por motivar a los obreros se desarrollaron los incentivos de
salarios en la mayora de los programas administrativos cientficos.
9.3 TEORA ADMINISTRATIVA DE FAYOL.
Henri Fayol, francs, fue el primero en editar una exposicin completa sobre la
teora de administracin general. Nacido de padres relativamente acomodados,
Fayol se gradu como ingeniero mecnico y empez en 1860 como ejecutivo
junior de una mina de carbn y una compaa fundidora de hierro. En 1888,
cuando la compaa estaba casi en bancarrota, Fayol tom posesin como
Director Administrativo y rpidamente transform la compaa en una organizacin
slida financieramente. La principal contribucin de Fayol, Administration
Industrielle et Generale, se public en 1916. Desafortunadamente, esta obra se
tradujo al ingls hasta 1930 y solamente en un nmero limitado de copias. El libro
fue asequible en ingls hasta 1949.
37
Posiblemente lo ms importante del trabajo de Fayol fue su exposicin de
principios y elementos administrativos. Fayol estableci los 14 principios de
administracin siguientes, enfatizando que los administradores deberan ser
flexibles en su aplicacin y que se deberan hacer concesiones por circunstancias
distintas y cambiantes.
Divisin del trabajo. Centralizacin.
Autoridad. Cadena de superiores (lnea
de autoridad).
Disciplina.
Orden.
Unidad de mando.
Equidad.
Unidad de direccin.
Estabilidad en el trabajo.
Subordinacin de inters
individual al inters general. Iniciativa.
Remuneracin. Espritu de grupo
Fayol registr a la planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control como

elementos de la administracin. Siendo la planeacin y la organizacin los ms
importantes y esenciales para las otras funciones.
Los trabajos de Taylor y Fayol son esencialmente complementarios. Ambos
creyeron que una administracin adecuada de personal y de otros recursos era la
llave para el xito de la industrial.
9.4 EL IMPULSO DE LAS RELACIONES HUMANAS.
Despus de la gran depresin, que caus un desempleo excesivo de 25%, los
sindicatos buscaron y obtuvieron mejores beneficios para la clase trabajadora.
Durante este periodo, conocido como la Edad de Oro del sindicalismo, las
legislaturas y las cortes apoyaron activamente el trabajo organizado y al
trabajador.
Debido a que el trabajo y el trabajador atraan ms atencin, se empez a poner
mayor inters en el entendimiento al trabajador y a sus necesidades de aqu el
nacimiento del movimiento de relaciones humanas. La ausencia de un nfasis
adecuado en las relaciones humanas de tiempos pasados se puso en primera fila
por los ahora famosos estudios Hawthorne.
Al seguir a los estudios Hawthorne liderados por Elton Mayo (1929), las ciencias
del comportamiento se incorporaron gradualmente en el pensamiento
administrativo. En 1938, Chester Barnard, que durante muchos aos fue
presidente de New Jersey Bell Telephone, public un libro que combinaba un
conocimiento completo de la teora de organizaciones y la sociologa. Barnard vea
a la organizacin como una estructura social y enfatizaba los aspectos
psicosociales de las organizaciones.
38
9.5 CAMBIOS DE ESTILO DE ADMINISTRACIN.
A medida que crecieron las organizaciones en tamao y complejidad, los
administradores empezaron a poner en relieve la importancia del trabajador y sus
necesidades. Conforme los administradores empezaron a estudiar al trabajador y
a desarrollar teoras relacionadas con el comportamiento del mismo, empezaron a
surgir nuevos estilos y mtodos de administracin.
Uno de los estilos innovadores fue James F. Lincoln, que debido a una grave
enfermedad de su hermano lo forz a asumir la alta administracin de Lincoln
Electric Company en 1913. Con pocos conocimientos sobre la administracin de
un negocio y sin experiencia sobre alta administracin. Lincoln, al recordar sus
das en el futbol y la cooperacin que se necesitaba en el campo, solicit la ayuda
de sus empleados para administrar la compaa. Lincoln se dio cuenta de que en
cooperacin efectiva no se conseguira sin recompensas. Por consiguiente dise
un plan que acoplaba un sistema de incentivos con el requerimiento por
cooperacin. Lincoln enfatizaba el hecho de que su plan se interesaba por la
necesidad bsica de cada individuo para expresarse. El plan contena
especficamente los siguientes componentes.
Una junta consultiva de empleados.
Un mtodo de compensacin de porcentaje por pieza, donde fuera posible.
Un sistema de sugerencias.
Propiedad de inventario del empleado.
Bonificacin de fin de ao.
Seguro de vida para todos los empleados.
Dos semanas de vacaciones pagadas.
Un plan de pensin.
Poltica de promocin.
Otros de los administradores innovadores, Henry Dennison22 consider que la

fuerza de una organizacin viene de sus miembros, y que las fuentes de energa
son los incentivos, hbitos y tradiciones que mueven a los hombres y mujeres de
una organizacin.
En 1938, Scanlon desarroll un plan de productividad que proporciono a los
trabajadores bonificaciones por ahorros tangibles en los costos de mano de obra.
22
James T. Dennison, NewcomenSociety in North America, (1955), JAMES T. Dennison,
NewcomenSociety in North America, (1955), En LESLIE W. Rue y LLOYD L. Byars (2006)
Administracin, Teora y aplicaciones. Alfaomega grupo editor SA. Mxico D.F. Mxico.
39
Mientras muchos de los estilos de administracin surgidos en los aos 30 y 40
tuvieron distintas diferencias, la mayora tuvieron un hilo comn basado en el
empuje de las relaciones humanas y especialmente en la participacin.
9.6 TEORA JERRQUICA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW23
Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento hacia arriba en la jerarqua,
mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia
abajo en la jerarqua. En trminos de economa se usaba mucho este mtodo de
jerarquizacin, hasta que se simplific en una sola "felicidad".
Necesidades fisiolgicas bsicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis, dentro de
estas se incluyen:
Necesidad de respirar
Necesidad de beber agua
Necesidad de dormir
Necesidad de regular la homeostasis
ausencia de enfermedad)
Necesidad de comer
Necesidad de liberar desechos corporales
Necesidad sexual
SEGURIDAD.
Surgen de la necesidad de que la persona se sienta segura y protegida. Dentro de
las necesidades de seguridad se encuentran:
Seguridad fsica
Seguridad de empleo
Seguridad de ingresos y recursos
Seguridad moral y fisiolgica
Seguridad familiar
Seguridad de salud
Seguridad contra el crimen de la
propiedad personal
23
Maslow, Abraham H. Atheory os humammotivation (1943), En DELGADO, Ma Isabel (2006)
Gestin de recursos humanos: Del anlisis terico a la solucin prctica. Editorial Pearson Prentice
Hall. Madrid, Espaa.
40
AFILIACIN.
Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de
asociacin, participacin y aceptacin. En el grupo de trabajo, entre estas se
encuentran: la amistad, el afecto y el amor. Se satisfacen mediante las funciones
de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y
recreativas.
RECONOCIMIENTO
Se refieren a la manera en que se reconoce el trabajo del personal, se relaciona
con la autoestima.
AUTORREALIZACIN
Son las ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, a travs de su
satisfaccin personal, encuentran un sentido a la vida mediante el desarrollo de su
potencial en una actividad.
9.7 DOUGLAS MCGREGOR, ESTILO PARA LA ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS (1960)24
El socilogo estadounidense, quien con las bases de la teora de la jerarqua de
necesidades de Abraham Maslow (1943) construyo un enfoque sobre la
motivacin de acuerdo a la naturaleza humana, dando como resultado la teora X
y la teora Y.
La teora X era usualmente trabajada por los tayloristas mientras que la teora Y es
tpica del pensamiento moderno, siendo bastante influenciada por el enfoque de
las relaciones humanas de Elton Mayo (Conclusiones de los estudios Hawthorne).
El enfoque de sistemas.
Al periodo de fragmentacin de fines de los aos 50 y principios de los 60 lo surgi
una poca de intento de integracin. Muchos tericos administrativos trataron de
usar un enfoque de sistemas con objeto de integrar las distintas escuelas
administrativas. Este enfoque se consider como una forma de pensar acerca del
trabajo de la administracin el cual proporciona un sistema para representar los
factores internos y externos del pensamiento como un todo integrado.
El enfoque funcional tradicional ideo integrar las relaciones humanas y los
enfoques matemticos dentro de las reas funcionales adecuadas. Por lo tanto,
mientras se estudia la planeacin se podra tratar un enfoque de sistemas
aplicable a las tcnicas de pronstico matemtico.
24
McGregor, Douglas. Human side of enterprise (1960), en En DELGADO, Ma Isabel (2006)
Gestin de recursos humanos: Del anlisis terico a la solucin prctica. Editorial Pearson Prentice
Hall. Madrid, Espaa.
41
9.8 GESTIN DEL TALENTO HUMANO25.
Segn Chiavenato, deca en un seminario sobre gestin estratgica se hicieron
una serie de preguntas a los asistentes:
Qu es un sistema de gestin? La respuesta del grupo fue rpida y
unnime: es un conjunto de polticas, conceptos y prcticas coherentes
entre s, con el propsito de alcanzar objetivos organizacionales de la
empresa de manera eficiente y eficaz.
Luego se hizo otra pregunta: Qu es una empresa? La respuesta tambin
lleg rpidamente: es un conjunto de actividades emprendidas por una o
ms personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en su
funcionamiento.
La tercera pregunta fue: Cul es el objetivo fundamental de una empresa?
La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar riqueza y
distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su
generacin De este modo, sera oportuna entonces una cuarta pregunta,
como verificacin final: Cmo puede la empresa alcanzar esos objetivos?
La respuesta sera casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta
aqu. La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo depender del
cambio del ambiente de negocios, de la mayor claridad de los objetivos por
alcanzar, del sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de
libertad en la eleccin de los medios y mtodos para alcanzar dichos
objetivos. En la ejecucin de cualquier actividad se necesitarn ciertas
restricciones y lmites para asegurar la eficiencia y la eficacia, pero esas
restricciones se deben mantener en el nivel mnimo indispensable. Las
personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la libertad de
convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En
resumen, la supervivencia de las empresas ser posible, en la medida en
que sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como ms
sofisticado e importante: su capital intelectual. La inversin del futuro
deber ser el capital intelectual porque ste representa el retorno mayor de
la inversin.
Para el desarrollo de la temtica requerida para comenzar a trabajar en los
sistemas de gestin de talento humano, se necesitan tener los siguientes
conocimientos previos:
9.9 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
"Es el proceso, esfuerzo administrativo aplicado al acrecentamiento y
conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc. de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo de
la propia organizacin y del pas en general"
25
Chiavenato, Idalberto. Gestin de Talento Humano (2010). Pgina 458
42
Como lo expresa Szalay: "Forma equilibrada, planificada, prctica y evaluable de
seleccionar, utilizar y desarrollar las posibilidades de los empleados."
Segn Heyel: Organizacin: Es dar un orden a todo. "Es una estructura interna de
las actividades, niveles o funciones de los elementos humanos, materiales de una
entidad."
Segn Reyes Ponce "Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben
darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones para fijar autoridad, determinar
actividades y establecer las atribuciones de cada unidad de trabajo o puesto."
Si las organizaciones tienen una corta jerarqua, para evitar la desmotivacin entre
la gente porque no pueda ascender ms all donde se encuentra, se pueden
aplicar buenas polticas de sueldos y salarios, as como el fomento de relaciones
personales.
9.10 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
Objetivos Corporativos: La administracin de recursos humanos est para apoyar
a los dirigentes de la organizacin en los logros de los objetivos.
Objetivos Funcionales: Se debe mantener la administracin de recursos humanos
en un nivel apropiado para la organizacin. Cuando no existe ese balance
apropiado es muy posible que se empiecen a desperdiciar muchos diferentes
recursos. Para esto la organizacin puede decidir el nivel de equilibrio entre el
nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total de
personal a su cargo.
Objetivos Sociales: Es responsabilidad del departamento de recursos humanos
estar al tanto de las necesidades de la sociedad en general. Debe vigilar que se
utilicen los recursos posibles para el beneficio de la sociedad y as poder evitar
restricciones que pudieran darse.
Objetivos Personales: Todos los integrantes de una organizacin aspiran a
diferentes metas personales y ah radica la importancia del departamento de
recursos humanos (Ver Figura No. 7) en la cual debe buscar cmo apoyar a los
miembros de la organizacin para lograr sus propsitos. Cuando el empleado se
siente insatisfecho su rendimiento disminuir y por ende resultar baja produccin,
mala calidad del servicio o producto o inclusive aumenta la tasa de rotacin. Por el
otro lado si el empleado se siente en un ambiente de satisfaccin personal en
cuanto a los logros de metas personales y progreso dentro de la empresa
resultar en un empleado posicionado de su puesto y contribuir al xito de la
empresa en lo que a l respecta.
Figura No. 7: Actividades de la administracin de RR.HH.
43
El Servicio Nacional de Aprendizaje. Curso virtual: Administracin de recursos humanos 155860.
Consultado en el (2010).
Tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, al mismo

tiempo que la organizacin representa el medio que le permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el
mximo de s mismas con una actitud positiva y favorable
Representa no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino
tambin las pequeas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y
que, sin embargo llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin.
Cuando se habla de administracin de recursos humanos, hay muchas cosas en
juego: la clase y la calidad de vida que la organizacin y sus miembros llevarn y
la clase de miembros que la organizacin pretende modelar.
9.11 EL CARCTER CONTINGENTE DE LA ARH
La ARH es contingente, depende de la situacin organizacional, del ambiente,
tecnologa, polticas, directrices, filosofa administrativa y sobre todo de la cantidad
y calidad de los recursos humanos.
Un modelo de aplicacin de ARH que tiene xito en determinada poca, puede no
tenerlo en otra organizacin o en otra poca. La ARH debe tener en cuenta los
cambios que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes de manera
constante.
Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos
de la organizacin.
Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y la distribucin de algn
producto (bien de produccin o de consumo) o la prestacin de algn servicio
(como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la organizacin la
Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus
miembros.
Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son:
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades,
motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la
organizacin.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los
objetivos individuales.
Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
44
Usamos aqu la palabra administracin tambin en el sentido amplio del trmino.
No nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del rea sino a la accin
de administrar, y administrar en su primera acepcin: gobernar, regir, aplicar.
Administracin de recursos humanos hace a su manejo integral, a su gobierno.
Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relacin laboral:
Reclutar y seleccionar empleados;
Mantener la relacin legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los
salarios, etc.;
Capacitar y entrenar;
Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeo;
Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas;
Controlar la higiene y seguridad del empleado;
Despedir empleados.
9.12 DEFINICIONES DE ORGANIZACIONES26
Organizacin es la estructura de las relaciones que debe existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos en un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados-. Agustn Reyes Ponce
La organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que
integran una empresa, con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento
posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los
fines que la propia empresa persigue-. Isaac Guzmn V.
Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a
cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y
coordinar tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la
empresa-. Koontz&Odonell
Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos
deliberadamente constituidos para alcanzar fines especficos-. AmitaiEtzioni
La organizacin es un conjunto de sistemas que funcionan armnicamente
mediante el proceso sistmico de sus recursos, para satisfacer sus necesidades y
lograr los productos que demanda el mercado-. Percy Guija E
LA IMPORTANCIA DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIONES
Es de entender que toda organizacin presenta en algn nivel familiaridad con
algn tipo de estructura organizacional; puesto que toda empresa es de carcter
continuo, y mientras se encuentre en funcionamiento nunca se dar por terminado
26
El Servicio Nacional de Aprendizaje. Curso virtual: Administracin de recursos humanos
155860.Consultado en el (2010).
45
la gestin de los recursos con los que dispone; esto por lo que las empresas y sus
recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin o nuevos
productos).
Identificar el tipo de organizacin con el que ms se familiariza la empresa le
permitir:
Desarrollar mtodos para una mayor eficiencia de las actividades lleva al
mejor aprovechamiento de los recursos con el mnimo esfuerzo del
talento humano.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzo, al delimitar las funciones y
responsabilidades.
9.13 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La organizacin puede darse donde exista un organismo social, y de acuerdo con
su complejidad, sta ser ms necesaria. Un organismo social depende, para su
xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace
buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo
cuenta.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona; se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la
organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder
realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen
cooperar entre s, trabajarn mucho ms efectivamente si todos conocen el papel
que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES.
Dentro de las caractersticas que identifican la gestin de la informacin y el
manejo del talento humano se encuentran 4 caractersticas muy particulares:
Autoridad
Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe
recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de
comunicacin son rgidamente establecidas.
Lneas formales de comunicacin
La comunicacin se establece a travs de las lneas existentes en el organigrama.
Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los
subordinados.
Centralizacin de las decisiones
Su caracterstica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la
cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad suprema que centraliza
todas las decisiones y controla la organizacin.
46
Construccin de la organizacin interna
Los principales objetivos de la organizacin son: desarrollo, estabilidad e
interaccin. Esta ltima es la provisin de medios para que sus miembros se
asocien, recprocamente en actividades que hacen a la organizacin.
9.14 TIPOS DE ORGANIZACIN.
1. La organizacin formal: es la determinacin de los estndares de interrelacin
entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos
de la organizacin para lograr los objetivos.
Caractersticas Bsicas de La Organizacin Formal
a) Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama.
b) Es racional
c) Es una de las principales caractersticas de la teora clsica.
d) Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe
basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin
del obrero, pretendiendo una organizacin funcional sper-especializada.
e) Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.
2. Organizacin Lineal Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en
la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica
medieval.
Caractersticas de La Organizacin Lineal
a) Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una
jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por
sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica
de la administracin.
b) Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los
rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama
excepto los situados en la cima del mismo.
c) Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su
superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin.
d) Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica
disminuye el nmero de cargos u rganos.
3. Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el
principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada
tarea
Caractersticas De La Organizacin Funcional
a) Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el
conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados,
sino autoridad parcial y relativa.
47
b) Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
c) Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los
rganos o cargos especializados.
d) nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
9.15 VALORACIN DE LA CAPACIDAD QUE TIENEN LAS EMPRESAS
PARA ATRAER PERSONAL CON TALENTO.27
INTRODUCCIN
En esta etapa comenzamos a introducir a la organizacin especficamente en el
sistema de talento humano, que est conformado como un sistema cualquiera
como lo son las entradas, el proceso y las salidas de nuestro proceso, antes de
entrar en detalle con nuestra etapa los introduciremos en la estructura de nuestro
modelo, que est compuesto por tres enfoques sistmicos principalmente:
ENTRADA: Bsqueda, Seleccin, Contratacin e Induccin.
PROCESO: Desarrollo, capacitacin, administracin de sueldos y salarios,
relaciones laborales.
SALIDA: Jubilacin, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.
En ellas influye la normatividad que comprende las polticas, los procedimientos, la
competencia, leyes, cultura, situacin poltica, econmica, social de la empresa y
de la nacin, el liderazgo y trabajo en equipo, el tipo de organizacin, etc.
DESARROLLO: En esta etapa nos referiremos especficamente a la entrada o
entradas de nuestro proceso, las entradas son los elementos sobre los cuales se
hace el proceso del sistema, en los cuales tendremos en cuenta La bsqueda o
reclutamiento, seleccin e induccin del personal.
BSQUEDA O RECLUTAMIENTO: Es en el cual se llevan a cabo los primeros
pasos para el comienzo de la administracin del talento humano individual. En
este, el director de personal debe llevar una base de datos de la
organizacin donde se deben tener definidos los puestos de trabajo, y el jefe de
personal debe identificar la(s) vacante(s) mediante una debida planeacin. Al tener
identificada est vacante, y poseer informacin acerca de las necesidades de
personal presentes y futuras, refirindose tanto a las necesidades del puesto como
a las caractersticas de la persona que lo desempee y procede a atraer
candidatos mediante dos diferentes fuentes de reclutamiento.
Finalizada la fase de seleccin, lo que habr reducido considerablemente la
poblacin recluta, se inicia la fase de aplicacin de pruebas.
Las pruebas en el proceso de seleccin son unas operaciones por medio de las
cuales se juzgan las cualidades y el valor de cada candidato, no en sentido
absoluto, sino en relacin al puesto que se pretende cubrir.
27
Direccin y gestin de recursos humanos- Ediciones Das De Santos; Sptima Edicin 2007- Pag 82-84.
48
Las pruebas que comnmente se deben realizar en el proceso de seleccin son:
Pruebas profesionales.
Pruebas psicotcnicas.
Otras Pruebas.
Pruebas profesionales
Las pruebas profesionales son ejercicios que, de una u otra forma, simulan las
condiciones reales de trabajo.
Ejemplos de pruebas profesionales:
En la seleccin de un auxiliar administrativo, pedirle que tome al distado
una carta y que posteriormente la mecanografe.
Pedirle a un aspirante vendedor que argumente el producto ante un
<<cliente>> simulado.
Darle al candidato a un puesto de contable, un supuesto en el que debe
realizar una serie de asientos.
Como se observa, las pruebas profesionales se aplican preferentemente para la
seleccin de obreros, administrativos y vendedores. Sin embargo, este tipo de
pruebas es de difcil aplicacin para la seleccin de mandos intermedios,
directivos y ejecutivos.
Las pruebas psicotcnicas
Muy utilizadas hace algunos aos, las pruebas psicotcnicas o test psicolgicos
estn vindose relegadas a unos casos muy concretos, como lo son para la
seleccin de personal administrativos y obrero, as como para la de titulados
superiores en busca de su primer empleo.
Las razones de este retroceso son, por una parte el rechazo de los aspirantes ante
pruebas de larga duracin, que en algunos casos son sometidas como violadoras
de la intimidad, pero fundamentalmente por el propio convencimiento de las
empresas en la escaza confianza que se puede depositar en la prediccin de
comportamientos futuros, debido fundamentalmente a:
Las pruebas psicolgicas comercializadas son conocidas por muchos
aspirantes a travs de libros, academias que preparan especficamente
para ellas y filtraciones de toda especie.
Las pruebas psicolgicas al uso son susceptibles de aprendizaje
Las pruebas proyectadas son rechazadas cada vez ms por los directivos,
que ven en ellas una violacin de la intimidad.
Sin embargo, algunas empresas las siguen aplicando, o bien porque disponen de
pruebas no comercializadas, propias o de concesin de uso restringida, bien
porque piensan que, al fin y al cabo, es un dato ms.
49
CONSERVAR EL TALENTO DEL PERSONAL.
INTRODUCCIN.
Toda organizacin es constituida para cubrir una necesidad, y para generar el
producto deseado requiere de una planta de personal que tenga las capacidades y
actitudes necesarias para la gestin de actividades que conforman el proceso
interno productivo el cambio organizacional que es uno de los retos ms grandes
de la gestin humana en las empresas. Comprende la definicin, el diseo y la
estructuracin de los mecanismos para crear el ambiente de trabajo propicio y
deseado para lograr las metas de la empresa.
CULTURA ORGANIZACIONAL: Al hablar de cultura organizacional debemos decir
que las organizaciones al igual que los individuos tienen una personalidad, pueden
ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras.
Estas caractersticas integran lo que llamamos cultura de la organizacin.
Definimos la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y
principios compartidos entre los miembros de una organizacin. Dicho conjunto de
caractersticas es lo que diferencia las organizaciones.
Segn J. Camppell hay siete caractersticas que, al ser combinadas y acopladas,
revelan la esencia de la cultura de una organizacin:
a) AUTONOMA INDIVIDUAL. El grado de responsabilidad, independencia y
oportunidad que las personas tienen en la organizacin para ejercer iniciativa.
b) ESTRUCTURA. El conjunto de niveles, normas y reglas, as como la intensidad
de supervisin directa de la direccin.
C) APOYO. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus
subordinados.
D) IDENTIDAD. La medida en que los miembros se identifican con la organizacin
en su conjunto ms que con su grupo o campo de trabajo.
E) RECOMPENSA AL DESEMPEO. El grado en que la distribucin de premios
al personal se base en criterios relativos al desempeo de los trabajadores.
F) TOLERANCIA DEL CONFLICTO. El nivel de conflicto presente en las
relaciones de compaeros y grupos de trabajo, as como la disposicin a ser
honesto y abierto ante las diferencias.
G) TOLERANCIA DEL RIESGO. El grado en que se estimula (alienta) a los
trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos. Cada una de las
siete caractersticas se puede representar en una lnea horizontal que se desplaza
de izquierda a derecha. La intensidad mnima (baja) con que se presenta cada
caracterstica se localiza en el extremo izquierdo, y la mxima (alta) en el derecho.
Al evaluar la organizacin a partir de todas estas caractersticas se tiene un perfil
completo de ella. As pues, la cultura de la organizacin es una imagen
compuesta, formada por estas siete caractersticas. El perfil o imagen es la base
50
de los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a
la organizacin, de cmo se hacen las cosas en ella y de la manera en que han de
obrar.
Estas caractersticas pueden combinarse y de esta manera obtener
organizaciones altamente diferentes.
Las caractersticas antes citadas son relativamente estables y permanentes en el
tiempo, como la personalidad de un individuo, de modo que la cultura
organizacional es duradera en el tiempo y relativamente esttica en su propensin
al cambio. Esto, nos permite visualizar, un elemento adicional, el reto que supone
modificar la cultura organizacional.
CULTURAS FUERTES Y DEBILES
Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organizacin
se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos ms activos sean
los trabajadores que acepten los valores centrales y mayor sea su adhesin a
ellos, ms fuerte ser la cultura.
Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el comportamiento de
sus integrantes y muestra un alto grado de comunidad de ideas y sentimientos.
Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las sectas y las empresas
japonesas.
Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores respecto a los
objetivos e ideales de la organizacin; de esa unanimidad de propsito se originan
cohesin, fidelidad y compromiso organizacional, y estos a su vez disminuyen la
propensin a abandonar la empresa. Una cultura fuerte aumenta la congruencia
de la conducta, en este aspecto puede hacer las veces de la formalizacin que
representan los reglamentos. Con una gran formalizacin se logra prediccin,
orden y coherencia; una cultura fuerte consigue lo mismo sin necesidad de
documentos escritos, Por consiguiente, hemos de ver en la formalizacin y la
cultura dos caminos que llevan a un mismo destino.
Cuanto ms fuerte la cultura organizacional, menos deber preocuparse la
gerencia por el establecimiento de normas y reglas formales para predecir el
comportamiento del personal. Es evidente entonces que hay organizaciones cuyas
culturas son "fuertes" y "slidas" o sea profundamente arraigadas y otras en las
que, por circunstancias diversas, ocurre todo lo contrario.
Segn Shein (citado en Brunet 1999), la fortaleza o debilidad de la cultura
organizacional depende de varios factores:
a) Estabilidad de los miembros de la organizacin;
b) Homogeneidad del equipo directivo;
c) Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto;
d) Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo;
e) Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo.
51
9.17 CREACION Y COSERVACION DE LA CULTURA
La fuente primera de la cultura de una organizacin son sus fundadores. Los
padres fundadores de una organizacin siempre han ejercido un notable influjo en
la creacin de la cultura inicial. Tienen una visin de lo que debe ser ella. El
tamao pequeo que caracteriza a toda nueva organizacin les facilita imponer su
visin a todos los integrantes. Como los fundadores tienen la idea original, suelen
tambin tener prejuicios sobre cmo alcanzar las metas.
La cultura de una organizacin resulta de la interaccin entre:
a) Los prejuicios y suposiciones de los fundadores y
b) Lo que los primeros integrantes, a quienes los fundadores contrataron,
aprenden despus con su propia experiencia.
Es evidente que los fundadores suele tener personalidades fuertes y puntos de
vista claros sobre cmo hacer las cosas y tratar a las personas, y ello
probablemente explica, l porque hay tantos casos en los que la huella del
fundador permanece presente y es la base de la cultura, aun muchos aos
despus de su muerte.
Una vez establecida una cultura, hay prcticas dentro de la organizacin que la
conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes.
La cultura se transmite a los trabajadores en diversas formas, siendo las ms
potentes las historias, rituales, smbolos materiales y lenguaje.
Las historias contienen una narracin de hechos referentes a los fundamentos, las
decisiones trascendentes que afecta el futuro de la empresa. Fundamentan el
presente en el pasado, ofreciendo adems explicaciones que legitiman las
prcticas actuales.
Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y
refuerzan los valores centrales de la organizacin, las metas de mayor importancia
y que indican quienes son las personas imprescindibles y quienes las
prescindibles.
Los smbolos materiales son el diseo y disposicin de espacios y edificios, el
mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido; que indica a los
trabajadores quien es importante, el grado de igualdad deseado por la gerencia y
la clase de conducta (aceptacin de riesgos, conservadora, autoritaria,
participativa, individualista, social) que se juzga apropiada.
El lenguaje es utilizado por muchas organizaciones, como medio de identificara los
integrantes de una cultura. Al aprender ese lenguaje los integrantes atestiguan su
aceptacin de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla.28
28
El Servicio Nacional de Aprendizaje. Curso virtual: Administracin de recursos humanos
155860.- Consultado en 2010.
52
DESARROLLAR EL TALENTO DEL PERSONAL
INTRODUCCIN
Despus de determinar los elementos de entrada, se contina con el proceso de
gestin del Talento Humano, donde se encuentra, la formacin, capacitacin y
desarrollo del personal seleccionado.
La Formacin es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de
individuos que se caracteriza por una programacin curricular en alguna disciplina
y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez ms
elevados. En general son programas a mediano y largo plazo.
La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo
propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al
proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos
los trabajadores en sus actuales y futuros cargos, en busca de un mayor nivel de
adaptabilidad a las exigencias cambiantes del entorno.
El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educacin que recibe una persona para
el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo.
Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes
relacionadas con una determinada filosofa que la empresa quiere desarrollar.
Est orientado fundamentalmente a ejecutivos.
DESARROLLO
Capacidad que tengo de crecer:
Instrumentos
Planes de vida y carrera
Calificacin de mritos
evaluacin del desempeo
Evaluacin de 360 grados: (Autoevaluacin, el lder evala, y 2 o 3
personas ms tambin, compaeros de rea, compaeros de otras
reas.)29
CAPACITACIN
Concepto: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo.
Objetivos:
Adaptar la persona en el cargo
29
Maxwell, John. Lder de 360 cmo desarrollar su influencia desde cualquier posicin
en su organizacin (2010)
53
Lograr eficiencia y optimizar las labores
Incrementar la productividad
Preparar para otros niveles
Promover seguridad en el empleo
Mejorar condiciones de seguridad en l trabajo
Promover el mejoramiento de sistemas
Reducir quejas y alta moral
Facilitar supervisin del personal
Promover ascensos por merito
Reducir rotacin, accidente y costos de operacin
Importancia de la capacitacin
Evitar altos costos por re-trabajos y problemas servicios y calidad;
Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo;
Aumento de utilidades;
Trabajadores Motivados y seguros.
Como instrumento se tiene material didctico
Cursos;
Manuales;
Equipo de proyeccin de acetatos, multimedia, proyectores de audio, video,
e imgenes;
Programas.
Se debe de tomar en cuenta:
Diagnstico de necesidades de aprendizaje o de capacitacin y adiestramiento
perfil del puesto.
Segn Gregorio BillikopfEncina: El tiempo requerido para la capacitacin puede
reducirse drsticamente con una cuidadosa seleccin del personal. Pero aun en
este caso, los supervisores agrcolas pueden tener que actuar como entrenadores.
La mayora de los trabajadores prefieren un trabajo que les permita ampliar sus
conocimientos y experiencia.
La necesidad de capacitacin puede manifestarse en: 1) datos de seleccin de
personal; 2) evaluaciones de desempeo; 3) capacidad, conocimientos y
experiencia de los trabajadores; 4) introduccin de nuevos mtodos de trabajo,
maquinaria o equipos; 5) planificacin para vacantes o ascensos en un futuro y 6)
leyes y reglamentos que requieran entrenamiento.
54
Al establecer un programa de capacitacin, el primer paso consiste en coordinar
las necesidades (introduccin de un nuevo equipo o maquinaria agrcola) con
objetivos de aprendizaje especficos (al finalizar su capacitacin, los trabajadores
entrenados sabrn mantener y manejar el equipo sin peligro). Algunos objetivos
pueden cuantificarse mejor, tal como "el 95% de la fruta cosechada deber ser
apta para ser exportada".
Los elementos para evaluar el cumplimiento de los objetivos deben establecerse
desde el principio. Es necesario determinar las diferencias entre los conocimientos
de los trabajadores y los objetivos propuestos para evitar la repeticin de datos
conocidos o la suposicin de conocimientos inexistentes.
Cuando se les pregunta a los trabajadores si tienen los conocimientos necesarios
para el puesto, no siempre se obtiene una respuesta veraz. Algunos trabajadores
creen que si no responden afirmativamente, no obtendrn las oportunidades que
desean. Otros pueden ocultar su falta de conocimientos o comprensin por timidez
o temor.
Es necesario evaluar la competencia de cada trabajador para que pueda
desempearse en forma independiente. El personal debe tener la oportunidad de
demostrar sus conocimientos prcticos sin humillaciones ni riesgos personales.
Transmisin de conocimientos
La capacitacin propiamente tal consiste en: 1) explicar y demostrar la forma
correcta de realizar la tarea; 2) ayudar al personal a desempearse primero bajo
supervisin; 3) luego permitir que el personal se desempee solo; 4) evaluar el
desempeo laboral y 5) capacitar a los trabajadores segn los resultados de la
evaluacin. Es posible que haya que repetir estos pasos varias veces antes de
que un trabajador capte correctamente lo que debe hacer. Cuando el trabajador ha
asimilado el material, este puede 6) afianzar sus conocimientos capacitando a otra
persona.
Hay una gran diferencia entre explicarles a los trabajadores cmo se hace una
tarea y transmitir conocimientos tericos y prcticos con xito. Algunos conceptos
son difciles de aprender; otros exigen mucha prctica.
Durante la capacitacin del personal, es necesario: 1) evaluar constantemente el
nivel de comprensin; 2) adecuar el nivel de capacitacin a los participantes; 3)
presentar un nmero limitado de conceptos por vez; 4) separar las tareas de
aprendizaje en varios conceptos simples; 5) involucrar a todos los trabajadores
(para que todos participen activamente, no slo observar la demostracin de un
individuo); 6) usar material visual (como muestras de fruta defectuosa) y 7)
estimular a los participantes para que hagan preguntas sobre el tema. Como en
cualquier circunstancia relacionada con el aprendizaje, los trabajadores van a
sentirse mejor si el supervisor o entrenador es amable y muestra paciencia. Los
elogios honestos y merecidos tambin ayudan.
55
9.19 PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES EN EL APRENDIZAJE
Durante la capacitacin, las explicaciones y demostraciones son muy importantes,
pero los trabajadores recuerdan mejor la informacin cuando la aplican.
Lamentablemente, este paso se elimina a menudo porque ocupa tiempo. Y
tambin porque el observar a un trabajador que hace la tarea con dificultad
requiere paciencia. En las primeras etapas, los mtodos prcticos rinden mejores
resultados que los tericos.
Las explicaciones deben ser breves y simples. Al mostrar un video (sobre el uso
seguro de pesticidas, por ejemplo) es necesario animar a los trabajadores a hacer
y contestar preguntas. De este modo se comprueba la comprensin del material
expuesto. A medida que los conocimientos vayan mejorando, aumenta la
importancia de la teora.
La ayuda que se prestan los trabajadores entre s afianza sus conocimientos y
acorta el perodo necesario para la capacitacin de todos ellos. De este modo, el
supervisor puede dedicarse a otras tareas. Muchos trabajadores aprecian y
disfrutan de la responsabilidad y prestigio de capacitar a sus compaeros.
9.20 CAPACIDAD PARA DESARROLLAR EL TALENTO DE LAS PERSONAS.

INTRODUCCIN
Toda organizacin es constituida para cubrir una necesidad, y para generar el
producto deseado requiere de una planta de personal que tenga las capacidades y
actitudes necesarias para la gestin de actividades que conforman el proceso
interno productivo, el cambio organizacional que es uno de los retos ms grandes
de la gestin humana en las empresas. Comprende la definicin, el diseo y la
estructuracin de los mecanismos para crear el ambiente de trabajo propicio y
deseado para lograr las metas de la empresa.
El desarrollo de la sociedad ha dependido siempre del progreso cientfico,
humanstico y tecnolgico, y ste ha venido ordinariamente de la mano de
aqullos que han sido capaces de poner su talento al servicio de tales progresos,
por lo que no sera exagerado decir que el talento es el principal capital de
cualquier sociedad moderna. Por ello, nos va mucho en el empeo por desarrollar
todo nuestro potencial desde las ms tempranas edades. Cualquier dimensin de
progreso ser la consecuencia del despliegue intelectual llevado a sus mximas
manifestaciones.
Solo unas pocas personas estarn capacitadas para lograr resultados excelentes,
y liderar los cambios, pero es importante que estemos ah para ayudarles a que
dichos logros sean posibles. Hemos de proponernos cultivar el talento para que
ste crezca y alcance cotas de excelencia. Las reflexiones que siguen, apoyadas
en la investigacin ms solvente en este campo, van en esta direccin
56
Un sistema educativo orientado a la capacidad: sera posible?30
En el pasado las escuelas estaban organizadas en funcin de la competencia de
los escolares, no de su edad. La universalizacin de la educacin, indudable logro
de la modernidad, ha llevado a organizarla en funcin de la edad, pasando de un
modelo de escuela no graduada a otra graduada en funcin de este criterio.
Este enfoque organizativo tiene efectos negativos evidentes para el desarrollo de
los escolares, particularmente de los que se apartan significativamente de la
media de su grupo. En efecto, una escuela que agrupa a los alumnos en funcin
de la edad est asumiendo implcitamente que todos los alumnos de la misma
edad tienen las mismas necesidades educativas, y que su progreso y velocidad de
aprendizaje no sern muy diferentes.
Todos sabemos que esto no es as. Las diferencias en capacidad entre alumnos
de la misma edad pueden ser equivalentes a varios aos de escolaridad. No es
infrecuente que haya alumnos preparados para estudiar materias que les
correspondera estudiar dos, tres o cuatro aos ms tarde. No es difcil imaginar
las consecuencias que esto tiene para los alumnos.
El talento, como indicamos ms arriba, no se desarrolla de manera espontnea,
solo se manifestar y desplegar al mximo cuando se den las circunstancias
favorables para ello tanto en la familia como en la escuela y otros mbitos. Y si
bien es cierto que la escuela tiene un papel preponderante en la formacin
acadmica y el desarrollo intelectual de los estudiantes, tambin lo es que se
precisan otros agentes para dar una respuesta eficaz a las complejas necesidades
educativas de muchos escolares.
La escuela actual est demasiado centrada en pedagogas expositivas, en la
enseanza grupal, en el alumno medio en definitiva. Esto tiene que cambiar, no
cabe duda. Particularmente en la sociedad actual que llamamos del conocimiento.
Pudiera parecer que el hablar de la Sociedad del Conocimiento es algo moderno o
nuevo, pero no es as. Hace varios lustros que se viene empleando esta expresin
que paulatinamente ha reemplazado a la de sociedad de la informacin,
ciertamente menos importante desde el punto de vista educativo. Y es que la
distincin entre ambas expresiones no es balad. En efecto, la informacin es
externa, mientras que el conocimiento es interno; la informacin es, en el mejor de
los casos, objetiva, mientras que el conocimiento es subjetivo. La informacin
puede carecer de sentido para una persona concreta, el conocimiento no, porque
es propio. El conocimiento surge cuando la persona es capaz de atribuir
significado a la informacin. Precisamente una de las tareas de la educacin ser
transformar la informacin en conocimiento.
30
Tourn, Javier. Desarrollar el talento, promover la excelencia: una exigencia para
el progreso social y econmico (2006)
57
9.21 LA GENERACIN DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO.
Es la evolucin del plan de carrera hacia los sistemas de oportunidades, cubiertos
de manera flexible y rentable con competencias reales, avalados por los
resultados medibles y movidos por fuertes intereses de negocio.
Identificar Y Desarrollar Personas Con Talento31
Para complementar el tema hay tres trminos que se usan indistintamente en la
gestin y desarrollo de las como lo son: "ambicin" "competencia" y "potencial".
La ambicin: Refleja lo que una persona quiere de su carrera - esto podra ser
muy especficas, por ejemplo una carrera como mdico en un rea de la medicina
o un lder / funcin de administracin. Lo que la gente quiere tambin abarca
parte de la conciliacin de la vida compensaciones de trabajo y ms personas
buscan ms para lograr la hora de tomar decisiones de carrera. La competencia
es diferente a la ambicin, que refleja las habilidades y conocimientos que una
persona ha adquirido y usos (inconscientemente) en el da a base del da. El
Potencial en el otro lado refleja de nuevo es diferente, se ve a la velocidad a la que
una persona aprende cuando se enfrentan a situaciones exigentes que van ms
all de su experiencia. Cuando el potencial es medido puede ser visto como un
factor de prediccin de lo bien que alguien pueda convertir sus cualidades latentes
en la competencia.
Cundo un potencial importante?
Cuando la evaluacin de idoneidad de las personas a los programas de desarrollo
de liderazgo y de gestin (as como contratacin de graduados) potencial es ms
importante que la competencia. Los criterios de seleccin en este escenario se
preocupan por si alguien tiene el potencial (independientemente de su ambicin y
la competencia) al paso a papeles ms exigentes - 'que tienen lo que se necesita
para asumir roles ms complejos en el futuro si se desarrolla en el camino
correcto. "
Los procesos de nominacin (para programas de desarrollo) a menudo se basan
en informacin histrica - lo bien que alguien ha hecho en el pasado. La
experiencia indica que nombrar administradores cuando se le pregunt a juzgar a
alguien el potencial es ms probable que reflejan el desempeo de alguien en su
funcin actual y su 'simpata' en tales juicios. tiles Si bien esto no es acerca de
los posibles como lo vemos como el pasado no siempre es un buen predictor del
futuro de alguien. A medida que el Principio de Peter nos dice, las organizaciones
tienen la capacidad involuntaria para promover las personas a su nivel de
incompetencia en lugar de su potencial. El costo de equivocarse es alta tanto
emocional como financieramente.
31
Uso de potencia para identificar y desarrollar personas con talento en el SNS.
http://www.ashbourne.eu.com/UsingpotentiatodeveloptalentedpeopleintheNHS.html.
Consultado en (2011).
58
NOTA: A travs de la informacin revisada para el diseo del modelo, en lo que
interviene a este tema especfico, se encontr la importancia de La gestin del
rendimiento Definicin: Gestin del rendimiento es uno de los procesos clave
que, cuando se lleven realmente a cabo, ayuda a los empleados saben que sus
contribuciones sean reconocidas y aceptadas. La gestin del desempeo es un
proceso continuo de comunicacin entre un supervisor y un empleado que se
produce durante todo el ao, como apoyo para lograr los objetivos estratgicos de
la organizacin. El proceso de comunicacin incluye la clarificacin de las
expectativas, establecer objetivos, identificar las metas, retroalimentacin y
evaluacin de los resultados.
9.22 EVALUACIN DE DESEMPEO32
La evaluacin del Desempeo (EDD), es un procedimiento continuo, sistemtico,
orgnico y en cascada, de expresin de juicios acerca del personal de una
empresa, en relacin con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios
ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados criterios. La evaluacin
tiene una ptima histrica (hacia atrs) y prospectiva (hacia adelante), y pretende
integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.
Es procedimiento continuo
Aunque la EDD se concrete generalmente en una entrevista anual en la que
intervienen solamente el evaluado y el evaluador, que es habitualmente el jefe
directo de aqul, la evaluacin es un procedimiento continuo, que abarca todas y
solas las actuaciones del individuo durante el perodo de tiempo evaluado.
Es un procedimiento sistemtico.
En la EDD, tanto los factores que se van a evaluar, como sus niveles o grados, as
como el procedimiento entero de la entrevista y su desarrollo, estn
minuciosamente sistematizados en un manual, idntico para todos los miembros
de la organizacin. Con ello se persigue, por una parte, el que todos los afectados
conozcan con qu vara se les va a medir, y por otra, se trata de conseguir una
uniformidad de criterios que garantice la mayor objetividad posible.
En relacin con su trabajo habitual.
En la EDD se pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la
organizacin, exclusivamente en la relacin con su puesto de trabajo, no en un
sentido general. Un empleado puede, con gran esfuerzo por su parte, haber
obtenido una licenciatura en Derecho. Pero si su puesto es el jefe de Ventas, en
que la licenciatura en derecho tiene escasa aplicacin, este hecho no va a obtener
ninguna calificacin positiva. Otra cosa ser que el evaluador tome buena nota de
ello, por si es posible asignarle una nueva funcin en la que dicha titulacin sea de
utilidad.
Tiene una ptica histrica.
32
Puchol, Luis. Direccin y Gestin de Recursos Humanos 7 Edicin (2007). Pgina 301
59
En la entrevista de EDD, se considera un perodo de tiempo, generalmente de un
ao. Evaluador y evaluado van a analizar las actuaciones de este ltimo en dicho
perodo de tiempo. La finalidad principal de este enfoque en la actuacin pasada
es la mejora de la gestin mediante el reconocimiento de los logros obtenidos, y la
toma de datos que permita fundamentar sobre bases objetivas la poltica de
promociones, incentivos, traslados, etc.
Tiene una ptica prospectiva.
Es decir, se considera el servicio que el evaluado puede prestar en el futuro a la
organizacin, y al identificar aspectos susceptibles de mejora en su actuacin, se
convienen medidas que permitan un mejor desempeo futuro, y el logro de metas
personales del evaluado. El evaluador aqu asume un rol de gua, ayuda,
consejero, mentor
Objetivos de la evaluacin del desempeo.
Se ha dicho que una persona toma dos decisiones cruciales en relacin a su
trabajo en una empresa: la primera es si acepta o no el puesto de trabajo que all
se le ofrece, la segunda es cmo va a desempear su actividad en ella:
rutinariamente o con dedicacin a fondo. La EDD satisface algunas de las
necesidades ms ntimas, frecuentes e importantes de los empleados de una
empresa, pero qu necesidades de la propina organizacin puede satisfacer la
introduccin de un sistema de EDD?, Para qu le sirve a una organizacin el
obtener una evaluacin de la actuacin de sus empleados?
9.23 EL VALOR AGREGADO DEL REA DE GESTIN DE TALENTO
HUMANO EN LA INDUSTRIA COLOMBIANA A LO LARGO DE SU
HISTORIA33
1920-1930: Aparecen en Colombia las primeras reglamentaciones de carcter
laboral, como el reconocimiento al derecho de huelga, la reglamentacin de los
accidentes de trabajo, el derecho a la sindicalizacin y la creacin de
dependencias oficiales encargadas de las relaciones obrero-patronales, entre
otras la creacin del Ministerio de Trabajo, Higiene y Previsin social.
1930-1950: Surgen los departamentos de Relaciones industriales, encargados de
algunas prcticas de gestin humana como seleccin, evaluacin y remuneracin,
pero su tarea central ser darle un adecuado manejo a las relaciones legales con
los trabajadores.
1950-1960: La formacin dada por diversas instituciones a quienes se
responsabilizaran de los departamentos de relaciones industriales y la
Conformacin de la primera Asociacin de Directores de personal
1960-1970: Se inicia la tecnificacin de la funcin la cual enfatizaba en las
prcticas de seleccin, contratacin y sistemas de remuneracin.
33
Elaborado en base a ESTUDIOS GERENCIALES Vol. 23 N 103 (2007)
60
1970-1980: Se da el modelo de desarrollo de sustitucin de importaciones que
asumi el pas, permiti a las empresas colombianas concentrarse en el mercado
interno protegido, lo cual fortaleci una estructura industria oligoplica, con poca
preocupacin por la productividad de los factores.
1980-1990: Se da prioridad a planes de mejoramiento continuo, crculos de
participacin o de calidad, programas de desarrollo organizacional, que
incidieron para el cambio de nombre del Departamento de Relaciones Industriales
o Personal que el Departamento de recursos humanos (en algunos casos de
desarrollo) y en el inters de dicha rea por otras prcticas como la formacin y
los planes de carrera, pero al parecer los resultados sobre las relaciones
laborales, la productividad y el desempeo no fueron suficientemente significativos
para el pas.
1990-2000: Se inicia el modelo aperturista que tuvo amplia incidencia (positiva en
algunos casos, negativa en otros) sobre la gestin humana; uno de los aspectos
ms sobresalientes de este modelo fue el reconocimiento de la importancia del
capital humano para el logro de la competitividad internacional de las empresas, lo
cual llev a una revaloracin de estatus de la direccin de recursos humanos en
las organizaciones y tambin a un aumento en sus responsabilidades y, por lo
tanto, a las exigencias de la alta gerencia que aumenta sus expectativas de
mejores resultados de la seleccin y capacitacin, implementando prcticas ms
efectivas de evaluacin y remuneracin, estrategias que permiten aprovechar el
potencial de las personas, mejorar sus calificaciones, aumentar la motivacin y la
lealtad de los trabajadores y crear una cultura empresarial apropiada a las nuevas
condiciones.
2000- actualidad: las empresas estn concentradas en hallar medidas de
reduccin de costos fijos para posponer decisiones claves de inversin en capital
humano, tecnologa y desarrollo; algunas alternativas que se estn volviendo
comunes son las fusiones y las alianzas estratgicas para competir por los nuevos
mercados, mientras en lo interno se sigue recortando gastos laborales y
financieros. Esto tiene consecuencias inmediatas para la direccin de recursos
humanos: De una parte una tarea que est demandando considerable tiempo que
los profesionales de gestin humana es el manejo de nuevas formas de
contratacin, de manera que se pueda lograr mayor movilidad de la oferta laboral
(contrato a trmino fijo, empleos temporales, cooperativas de servicios
especializados, contratacin de proveedores) a la vez se contrarrestan los efectos
sobre la productividad, de otra parte se demanda del rea estrategias para retener
talentos pocas de crisis.
61
CAPITULO 3
DESARROLLO
62
10 DESARROLLO DEL PROYECTO
Figura No. 8: Como Intervienen las Etapas en el Modelo de Gestin de Talento Humano
Proceso para concientizar a los

dirigentes de las empresas PRESENTACIN EN POWER
metalmecnicas de la importancia que POINT:
ETAPA I: SENSIBILIZACIN tiene la implementacin de sistemas Gestin del Talento Humano y las
de informacin estructurados (TICS) ventajas competitivas que esta
en la administracin del talento genera.
humano.
ETAPA VII:
Desarrollo de un cuestionarios para aprecias las ELABORACIN DEL
caracteristicas de la estructura organizacional,
tales como: Desarrollo del cuestionario con MODELO DE GESTIN
ETAPA II: DEFINICIN DE TIPO La Autoridad, Lneas Formales de la colaboracin del Director: DE TALENTO
DE EMPRESA, ESTRUCTURA Y Comunicacin, Centralizacin de decisiones, Tipo, estructura y procesos HUMANO.
PROCESO ORGANIZACIONALES Construccin de la Organizacin Interna.
organizacionales en la industria
Para el desarrollo estratgico del modelo en metalmecnica.
cada tipo y tamao de empresa del sector
metalmecnico.
ETAPA III: DESARROLLO DE Proceso para apreciar la situacin que Desarro llo p or parte d e la perso na
viven las empresas en la gestin del Proceso de definicin
LA GUA DE encarg a d e la g esti n del TT.HH:
TTHH para evidenciar las limitaciones que del modelo dirigido a
AUTODIAGNOSTICO DE LA se puedan presentar; con el fin de disear Gua prctica de auto
GESTIN HUMANA EN SU solucionar los
las herramientas para un modelo propio diagnstico de la gestin humana
EMPRESA del sector metalmecnico. problemas de la
en la empresa.
gestin del talento
humano en las
empresas, con
principios de
motivacin,
Proceso para conocer la percepcin satisfaccin y
que tienen los empleados del Dilig enciamiento p o r parte d el compromiso de los
ET APA IV: EVALUACIN DE ambiente laboral y de los aspectos g rupo d e trab ajad ores: integrantes de la
CLIMA ORGANIZACIONAL motivadores que influyen en la empresa hacia el
ejecucin de las actividades de todo Test de clima organizacional
puesto de trabajo. (Base del DOFA) cumplimiento de los
objetivos particulares
y organizacionales
ETAPA VI: Proceso para definir la DOFA de la

SISTEMATIZACIN DEL industria metalmecnica donde se Desarrollo d e analisis:
MODELO ACT UAL DE ralciona la informacin que se
recopilo definiendo las caracteristical DOFA
GEST IN DE TALENTO
de la gestin de TTHH.
HUMANO.
Fuente: Realizado por Cesar Augusto Esteban y Fernando Alexander Mateus (2011) Los Autores.
63
10.1 ETAPA I: SENSIBILIZACIN.
Definicin: Etapa para sensibilizar a las organizaciones de la importancia que tiene
la gestin del talento humano en el progreso del mejoramiento continuo de los
procesos y labor comercial de la empresa.
Mtodo: Presentacin en PowerPoint que destaca las caractersticas, parmetros
y variables que se deben tener en cuenta en la gestin del talento humano.
Pueden describirse como atributos dados por la organizacin, y por ende ser un
factor de distincin para con otras organizaciones. Desarrollo del Captulo 1
Creencias y formas de pensar sobre la gente y la gestin humana de la gua
prctica de gestin de talento humano de la cmara de comercio.
INTRODUCCIN
En el estudio de caso realizado en las organizaciones del sector metalmecnico se
tuvieron en cuenta diferentes procesos que se expusieron previamente a la visita
de cada una de ellas, contando con un primer proceso que se tuvo previamente a
la visita donde se expona a los directivos la importancia del modelo y los
beneficios que trae la buena gestin del talento humano no solo para el
mejoramiento continuo de la industria metalmecnica, sino para toda la industria
Colombiana.
Al comenzar la visita de campo en cada organizacin, la primera actividad
realizada fue la etapa de sensibilizacin donde se dio una charla a los directivos
de las empresas en una presentacin de PowerPoint dividida en seis temas
esenciales:
Principios de la gestin del talento humano, Beneficios de la buena gestin de
talento humano para las organizaciones, El modelo de aprendizaje de las
personas, El enfoque de la gestin del talento humano, La estrategia central en el
talento humano, Factores que influyen en el proceso de diferenciacin individual,
Ciclo de la motivacin y Escala de necesidades de Maslow y El valor agregado del
rea de gestin de talento humano en la industria colombiana a lo largo de su
historia.
1. PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE TALENTO HUMANO
En este tema se exponen los cuatro principios bsicos del talento humano (Ver
Figura No. 9) resumidas de la siguiente manera:
Contar con personas competentes para lograr los objetivos estratgicos de la
organizacin.
El desarrollo de competencias como un proceso dinmico.
Las empresas deben proveer condiciones y oportunidades para el desarrollo
de sus trabajadores.
La gestin por competencias est directamente relacionada con la gestin de
la calidad.
64
Figura No 9: Principios bsicos del talento humano.
PRINCIPIOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
CONTAR CON: DESARROLLAR:
PERSONAS HABILIDADES COMPETENCIAS

COMPETENTES
DE LOS:
PARA LOGRAR: TRABAJADORES
LOS OBJETIVOS A TRAVS:

DE LA
CONDICIONES
ORGANIZACIN
Y
OPORTUNIDADES
PROCESO
LA GESTIN DE CON: RELACIONADO
CALIDAD DIRECTAMENTE:
Fuente: Realizado por Cesar Augusto Esteban y Fernando Alexander Mateus (2011) Los
Autores.
2. BENEFICIOS DEL MODELO PARA LA ORGANIZACIN

En este tema se da un resumen general de la importancia del talento humano y los
beneficios que genera su buena gestin en las empresas del sector
metalmecnico y en la industria Colombiana (Ver Figura No. 10 y Figura No. 11)
Figura No. 10: Beneficios de la buena gestin del talento Humano.
BENEFICIOS PARA LA
ORGANIZACIN
COMPETITIVIDAD.
FUNCIONES VERIFICABLES.
MEJORAMIENTO EMPRESARIAL.
IDENTIFICACIN DE BRECHAS EN EL
DESEMPEO.
MEJORAMIENTO DEL PERSONAL.
ADMINISTRACIN DESDE EL PUNTO DE
VISTA SISTMICO.
Autores.
65
Figura No. 11: Beneficios de la buena gestin del talento Humano.
BENEFICIOS PARA LA
ORGANIZACIN
COMPENSACIN BASADA EN
RESULTADOS VERIFICABLES.
APRENDIZAJE SOBRE COMPETENCIAS.
GESTIN BASADA EN RESULTADOS
VERIFICABLES.
DESARROLLO DE ESTRATGIAS
ORGANIZACIONALES.
CAMBIO ORGANIZACIONAL.
Autores.
3. MODELO DE APRENDIZAJE
En este tema se expuso a los directivos del sector metalmecnico el proceso de
adquisicin de conocimiento presentado en cuatro fases: (Ver Figura No. 12)
Interpretacin de la informacin (Hacer)
Co-Evolucin (Sentir)
Aprender a aprehender (Observar) Desaprender
Aprender por imitacin (Pensar)
Figura No. 12: Modelo de Aprendizaje.
MODELO DE APRENDIZAJE
HACER SENTIR
PENSAR OBSERVAR
Autores.
66
4. EL ENFOQUE DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
En este tema se expuso a los directivos metalmecnicos la importancia que tienen
los lineamientos organizacionales con el proceso del talento humano (Definicin
de perfiles de cargo, seleccin de personal, formacin y desarrollo de equipos de
trabajo, manejo de las relaciones interpersonales en equipos de trabajo,
motivacin personal, entrenamiento, capacitacin, etc. y el aprovechamiento de
las competencias de cada trabajador con el enfoque de talento humano en vez del
viejo enfoque de recurso humano, donde se meda solo la eficiencia del trabajador
y no las capacidades (Ver Figura No. 13)
Figura No. 13: Enfoque de la gestin del talento humano.
EL ENFOQUE DE LA GESTIN DEL

TALENTO HUMANO
DESAPARECER LA IMAGEN DE QUE LAS
PERSONAS SON UN RECURSO
ORGANIZACIONAL.
ALINEAR AL TALENTO HUMANO CON LAS
ESTRATGIAS ORGANIZACIONALES Y
EVOLUCIONAR LAS FORMAS EN QUE
APRENDEN, SON RECOMPENSADOS Y SE
MIDE SU DESEMPEO.
Autores.
5. LA ESTRATEGIA CENTRAL EN EL TALENTO HUMANO

Las empresas tienen que enfocar su gestin en un instrumento que es
fundamental para todos los seres humanos, como lo es la motivacin, en este
tema se concientizo a los empresarios del sector metalmecnico en cuanto a la
importancia que tiene la motivacin sobre las personas, enfocndonos en tres
aspectos cognitivos del ser humano como lo son el ser, el saber y el saber hacer.
(Ver Figura No. 14)
67
Figura No. 14: La estrategia central en el talento humano.
LA ESTRATEGIA CENTRAL EN EL
TALENTO HUMANO
LA MOTIVACIN
VALORES
SER Y PRINCIPIOS
PARA DESARROLLAR EN: DEL INDIVIDUO
TEORAS
LAS PERSONAS SABER ESPECFICAS,
CONCEPTOS
SABER LLEVAR LA TEORA

HACER Y CONCEPTOS
A LA REALIDAD
Autores.
6. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE DIFERENCIACIN

INDIVIDUAL
En este tema se enfoc a los empresarios en una variable muy sensible, como lo
es el proceso de diferenciacin individual, teniendo en cuenta que cada persona
es un mundo diferente y en las organizaciones se cuenta con muchas habilidades
y competencias de las personas que no se logran aprovechar debido al mal
entendimiento y falta de comunicacin que se encuentra al interior de ellas, en
este proceso se habl de tres dimensiones que se deben tener en cuenta a la hora
de aprovechar el factor de diferenciacin individual, (Ver Figura No. 15), la
herencia (actitudes, capacidades y habilidades del ser humano adquiridas a partir
de la experiencia), Medio (Conjunto de conocimientos aprendidos a partir, de la
educacin, el entrenamiento, capacitaciones, experiencia, desarrollo de destrezas
y consecucin de logros), y Percepcin (Como el ser humano percibe e interpreta
los conocimientos y experiencias adquiridas).
68
Figura No. 15: Factores que influyen en el proceso de diferenciacin individual.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PRCESO

DE DIFERENCIACIN INDIVIDUAL
ACTITUD
HERENCIA CAPACIDAD
HABILIDAD
EDUCACIN
ENTRENAMIENTO
CONOCIMIENTO
MEDIO
EXPERIENCIA
DESTREZA
LOGROS
MANERA DE VER LAS COSAS

PERCEPCIN
REACCIN PERSONAL ANTE EL ESTMULO
Autores.
7. CICLO DE LA MOTIVACIN
En este tema se expuso el ciclo de la motivacin (Ver Figura No. 16 y Figura
No.17), la motivacin es un proceso cclico que parte de un estimulo que genera
una necesidad, en el momento que estamos en el proceso de cubrir esta
necesidad, se presenta una reaccin de tensin, que despliega mltiples
comportamientos, cuando estos llevan al ser humano a cumplir el estimulo o
propsito inicial, lleva a la persona a sentirse satisfecha, y se vuelve al estado de
equilibrio.
Figura No. 16: Ciclo de la Motivacin.
CICLO DE LA MOTIVACIN
EQUILIBRIO
SATISFACCIN ESTMULO O MVIL
COMPORTAMIENTO NECESIDAD
TENSIN
Fuente: AZUAJE, Eduardo, (2008) Editorial Pomaire Talento humano, su capital gerencial.
69
Figura No. 17: Motivacin ajustada al entorno organizacional.
MOTIVACIN AJUSTADA AL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMIENTO SATISFACCIN
MOTIVO MOTIVADO POR EL DE LA META
AMBIENTE LABORAL O
NECESIDAD
Fuente: AZUAJE, Eduardo, (2008) Editorial Pomaire Talento humano, su capital gerencial
Cuando en el ciclo de motivacin no se logra cumplir con el objetivo se presenta
una clase de frustracin o desequilibrio en las personas, por eso es muy
importante y como factor principal en la motivacin que las personas cumplan las
metas y objetivos propuestos, para lo que es importante una buena seleccin de
personal y el buen aprovechamiento de las habilidades de los empleados, para
que estos obtengan los resultados requeridos en el desempeo de sus funciones.
(Vase la Figura No. 18 y Figura No. 19)
Figura No. 18: Ciclo Incompleto de la motivacin.
CICLO CUANDO LA NECESIDADO

MOTIVO NO ES SATISFECHA
EQUILIBRIO
SATISFACCIN ESTMULO O MVIL
COMPORTAMIENTO NECESIDAD
TENSIN
70
Figura No 19: Correlacin de la motivacin con el desempeo del empleado
CORRELACIONANDO
LA MOTIVACIN CON EL NIVEL DE DESEMPEO DEL
EMPLEADO
PODEMOS ESTABLECER:
RENDIMIENTO ES LA VARIABLE DEPENDIENTE

DEL TALENTO HUMANO APLICADO
EN EL TRABAJO
DETERMINADO POR:
RENDIMIENTO = CAPACIDAD * ACTITUD
LO QUE PUEDE
(PODER) (QUERER)
LOGRAR
CAPACIDAD = APTITUD * ADIESTRAMIENTO
LO QUE QUIERE ACTITUD = VOCACIN * MOTIVACIN
LOGRAR
8. ESCALA DE NECESIDADES DE MASLOW
En este tema, se habl de la importancia que genera la satisfaccin de todas sus
necesidades, (Ver Figura No. 20) (bsicas, de seguridad y proteccin, de afiliacin
y afecto, de autoestima y de autorrealizacin) como factor motivador. Siendo labor
directa de la gestin del talento humano, para que los directivos metalmecnicos
otorguen a sus empleados:
Una remuneracin justa por sus labores y preparacin.
Un buen sistema de estimulacin espiritual y material que ofrezca
otorgamientos de mritos a sus empleados.
Se creen en la empresa sistemas de compensacin para los empleados.
Modelos de polticas salariales y de compensacin en las empresas.
71
Figura No. 20: Escala de Necesidades de Abraham Maslow.
ESCALA DE NECESIDADES
AUTOREALIZACIN
(Desarrollar al mximo
Las energas positivas.)
EGO
(Autoestima
Estatus social
Independencia
reconocimiento.)
SOCIALES
(Familia
Amigos
Relaciones sociales.)
SEGURIDAD
(Temor al futuro incierto
Auto conservacin
Miedo al peligro fsico
Estabilidad laboral.)
FISIOLGICAS
(Necesidades fundamentales que sostienen
La vida misma, como alimentacin vivienda
vestido, etc.)
9. EL VALOR AGREGADO DEL REA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO EN
LA INDUSTRIA COLOMBIANA A LO LARGO DE SU HISTORIA
Figura No 21: Adelantos de la gestin del talento humano en
Colombia.
72
73
Fuente: Gerencia del talento humano en el sector pblico
http://cuadernosadministracion.javeriana.edu.co/pdfs/3_28.pdf
74
10.2 ETAPA II: DEFINICIN DE TIPO DE EMPRESA, ESTRUCTURA Y
PROCESO ORGANIZACIONALES.
10.2.1 CUESTIONARIO DE TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Definicin: Etapa en la cual se determinara las caractersticas de la empresa a
nivel productivo, administrativo, y social; para definir a la empresa entre los tres
grupos que conforman la muestra (grande, mediana y pequea empresa).
Mtodo: Cuestionario con preguntas:
Tipo I: De seleccin mltiple con nica respuesta. Ejemplo: (A, B, C, D).
En el desarrollo del documento para evaluar El Tipo de Estructura Organizacional
se plantearon una serie de preguntas de opcin mltiple con nica respuesta para
identificar las caractersticas de las empresas y clasificarlas en los tipos de
organizacin:
1. Lineal;
2. Formal;
3. Funcional.
INTRODUCCIN
Con el fin de agrupar a cada empresa entre los tres grupos que se definieron en el
estudio de caso, se desarrollaron una serie de preguntas de tipo cerradas para la
identificacin del Tipo de organizacin, tomadas de una encuesta de estructura
organizacional, diseada por los autores (Ver Anexo A).
Cada pregunta fue desarrollada teniendo en cuenta las siguientes caractersticas:
1. Tiempo en el mercado.
2. Autoridad
3. Lneas formales de comunicacin
4. Centralizacin de las decisiones
5. Construccin de la organizacin interna
El TIEMPO EN EL MERCADO desarrolla internamente en todas las
organizaciones procesos en el manejo de la informacin y la administracin de los
recursos fsicos y humanos cada vez ms eficientes. Experiencia que les genera
las herramientas para pronosticar y volver ms dinmicos los procesos internos
frente a un cambio en el entorno industrial.
Por lo anterior es de vital importancia reconocer que una empresa debe trabajar
para asegurar su prevalencia en el tiempo, y aprovechar toda la informacin para
generar estrategias que impulsen el crecimiento de la empresa y de sus
empleados.
La AUTORIDAD se define como la escala de responsabilidad que le permite
definir a la empresa el nmero de tareas que debe realizar, controlar y monitorear
cada trabajador por el perfil del puesto de trabajo.
75
1. Nivel de Departamentalizacin de la empresa.
2. Nmero de eslabones que constituyen los niveles jerrquicos en la
organizacin.
3. Reconocimiento de las labores, responsabilidad, habilidades y destrezas
que debe contar cada puesto de trabajo.
Las LINEAS FORMALES DE COMUNICACIN se origina por el reconocimiento
del organigrama de la empresa, donde se establecen las rutas de comunicacin
entre los diferentes estamentos que se encuentran en cada nivel de jerrquico de
la organizacin; tales como:
1. La interaccin entre los integrantes de cada nivel jerrquico para la
trasmisin de informacin interdepartamental.
2. Dispone de la documentacin de los procesos que se desarrollan en la
organizacin.
3. El aseguramiento de la integridad de la informacin durante el proceso de
comunicacin.
La CENTRALIZACIN DE LAS DECISIONES reconoce el grado de integridad
entre los recursos fsicos y humanos que cuenta la empresa para la toma de
decisiones, como lo son:
1. Grado de Autonoma de cada trabajador, para decidir el cmo y cundo
debe realizar su trabajo.
2. Cuenta con las condiciones y herramientas adecuadas para que los
trabajadores interacten para la bsqueda de estrategias que mejoren el
desarrollo organizacional.
La CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN INTERNA desarrolla la misin,
visin y Poltica organizacional al desarrollo personal y laboral de los trabajadores
con el cumplimiento de los objetivos de la empresa, para lo cual se debe tener:
Se tienen definidas las metas a corto, mediano y largo plazo.
Las estrategias organizacionales generan compromiso del personal puesto
que los trabajadores participan en su desarrollo.
Se trabaja para que los empleados opinen y generen ideas que puedan
desarrollar la cultura organizacional.
76
AGRUPACIN DE PREGUNTAS POR TIPO DE ORGANIZACIN
Mediante la documentacin que se tuvo previamente en el marco terico; se
realiz a categorizacin donde cada opcin de respuesta presenta similitudes con
una o dos de los tipos de estructura organizacional, permitiendo contabilizar el
nmero de caractersticas que tiene cada empresa y de esta manera buscar
agrupar a las empresas en Pequeas, Medianas y Grandes organizaciones.
Las caractersticas de cada grupo permiten definir las fortalezas y debilidades
internas en la gestin de los recursos fsicos y humanos que logren su
direccionamiento hacia el cumplimiento del objetivo organizacional.
Con la pregunta se permite valorar la percepcin que tiene la direccin del cmo
actualmente los recursos fsicos y humanos son direccionados para realizar los
procesos internos de una manera controlada y que estn de acuerdo a las
caractersticas por las que desean ser valorados.
Valorar este inters permite entender las caractersticas y procedimientos de cada
empresa, siendo est el espacio donde se relacionan los recursos y el personal
para el logro de las necesidades particulares y grupales. Lograr crear una
percepcin de cmo se organizan las empresas y que tan clara es la direccin,
permite una mayor visin de la actual gestin del Talento Humano en la empresa
metalmecnica. (Ver tabla No. 7)
Tabla No.7: Anlisis Pregunta No. 3. Cuestionario estructura organizacional.
Tipos de organizacin
III. Qu tipo de departamentalizacin maneja su organizacin?
Formal Lineal Funcional
a) FORMAL. x
b) LINEAL. x
c) FUNCIONAL. x
Fuente: Cesar Augusto Esteban y Fernando Alexander Mateus (2011)
Por la forma como se toman las decisiones, cada empresa promueve espacios y
herramientas que generen ideas por parte del empleado, pero en ocasiones y
dependiendo de las circunstancias del entorno, se deben establecer quines son
los encargados del direccionamiento de la organizacin y el desarrollo de los
mtodos con los cuales se lograra llegar a cumplir con el objetivo de la
organizacin. (Ver tabla No. 8)
Tabla No. 8: Anlisis Pregunta No. 4. Cuestionario estructura organizacional.
IV. Entre las siguientes opciones, la toma de decisiones que ms se ajusta al esquema organizacional de la empresa es:
a) La toma de decisiones es una labor especfica de la junta directiva. x
b) La toma de decisiones se lleva a cabo mediante el consenso trabajadores y jefes de rea. x
c) Las decisiones son el producto de objetivos interdepartamentales que conllevan a una toma de decisiones entre equipos de trabajo. x
d) Cada puesto tiene libertad en la toma de decisiones por la descripcin del cargo. x
77
Las lneas de comunicacin son un factor caracterstico de cada organizacin,
donde se valoran el nmero de eslabones, los medios y caractersticas que las
instrucciones y los reportes de resultados deben ser transmitidos. Lograr tomar las
medidas necesarias para que la informacin presente el menor grado de
manipulacin, delimitando la posibilidad de distorsionar el mensaje, permitiendo
contar con la informacin en el momento justo para la toma de decisiones. El
conocimiento de las lneas de comunicacin hace parte fundamental para el buen
desarrollo de las actividades. (Ver tabla No. 9)
V. Cmo observa la comunicacin entre los operarios y el supervisor o jefe inmediato?
a) Abierta: Se permite que el operario genere ideas y desarrolle una visin crtica del proceso. x
b) Semiabierta: El operario puede dar su punto de vista pero no es influyente en la generacin de ideas para el desarrollo del proceso. x
c) Cerrada: El operario no genera ideas o sugerencia que se relacionen con el proceso. x
Reconocer claramente la lnea de mando en la organizacin facilita el control
sobre los resultados, establece responsabilidades y que cargos tiene mando sobre
otros puestos de trabajo: la buena supervisin permite el desarrollo continuo de
cada puesto de trabajo; puesto que cada cargo lo tiene en mayor o en menor
medida dependiendo del nivel de autoridad y dependencia que este tenga.
Reconocer de cada puesto las caractersticas, medios y relaciones, aseguran el
logro eficiente de la razn de ser de cada puesto de trabajo. (Ver tabla No.10)
VI. De las siguientes opciones con cual se identifica la lnea de mando en su empresa:
a) Los trabajadores reciben instrucciones de ms de un jefe. x
b) Los cargos estn definidos por el organigrama y se reconoce claramente su responsabilidad y autoridad. x x
c) Todo trabajador le rinde cuentas a un nico jefe. x
d) Cada departamento recibe rdenes de un jefe de rea. x
Limitar las actividades que cada trabajador, permite identificar la trascendencia del
puesto en la lnea de produccin, reconocer las habilidades y destrezas que se
requieren para su buen desarrollo, llevan a crear los mecanismos para hacer ms
eficiente el proceso. (Ver tabla No. 11)
VII. La divisin del trabajo de esta organizacin se caracteriza por:
a) Tener bien definido los roles y su participacin en el proceso productivo. x x
b) La asignacin de tareas se realiza cada vez que las circunstancias lo ameriten. x x
c) El personal cuenta con las capacidades de cubrir ms de un puesto de ser requerido. x x
78
La direccin general tiene como labor principal dar reconocimiento a cada puesto
de trabajo, la asignacin de tareas y limitar la carga laboral; a tal punto que se
busca reconocer las caractersticas propias de cada puesto y asignar las
responsabilidades que fortalezcan y lleven al mejor aprovechamiento de los
recursos intelectuales de cada trabajador. (Ver tabla No. 12)
VIII. El nivel de responsabilidad y autoridad en la empresa se da por:
a) El perfil del puesto. x
b) Las capacidades del trabajador. x
c) Cantidad de meritos. x
d) Experiencia laboral x x
Tener en cuenta lo que piensan los trabajadores permite acrecentar el sentido de
pertenencia. Cada puesto debe desarrollar en el trabajador un sentido de
participacin que lleva a la organizacin al desarrollo continuo; permitindole crear
un ambiente de seguridad y tranquilidad con el puesto de trabajo. (Ver tabla No.
13)
13: Anlisis Pregunta No. 9. Cuestionario estructura organizacional.
IX. Se toman en cuenta las opiniones de los trabajadores por:
a) Por estimular la participacin y sentido de pertenencia. x
b) Las caractersticas del puesto. x
c) La necesidad de generacin de ideas. x x
d) El bien colectivo de la organizacin. x x
El reconocimiento claro del proceso de comunicacin, y el nivel de compromiso
que deben tener los trabajadores para respetar este procedimiento, permiten
asegurar la integridad de la informacin, su almacenamiento y el establecer
medidas para su control total y de reconocimiento del desempeo global de la
organizacin. (Ver tabla No. 14)
X. Las lneas de comunicacin utilizadas en su empresa son:
a) Formales por el organigrama. x
b) Flexibles, para evitar intermediarios. x
c) Directa con la persona encargada. x
d) Abiertas entre cada departamento. x
79
Es necesario que la organizacin identifiquen el nmero de puestos con los que
debe contar para el aseguramiento de la calidad y cumplimiento con sus clientes;
reconocer la disposicin de puestos y las caractersticas de quien los desarrolla,
permite tener una mejor dinmica para el cubrimiento de puestos cuando estos los
requiera, adems se reconocer las posibles vacantes y se limita una carga
excesiva de trabajo en el personal. (Ver tabla No. 15)
XI. De acuerdo a su organigrama, la cantidad de puestos es:
a) Menor, por el nivel de responsabilidad y autoridad. x x
b) Mayor por las habilidades y destrezas de cada nivel. x
c) Menor por flexibilidad en la comunicacin. x
d) Mayor por la especializacin de oficios. x
Toda organizacin cuenta con trabajadores que da a da observan y perciben
deficiencias internas tanto en las actividades que ellos desarrollan como las que
realizan los dems trabajadores; el no valorar esta oportunidad limita el buen
aprovechamiento de los recursos y reconocerlos les permite a los cargos de mayor
jerarqua crear estrategias y/o evaluar la eficiencia y eficacia organizacional. (Ver
tabla No. 16)
XII. Se fomenta la creatividad de su personal mediante:
a) Especializacin en el cargo. x
b) La autonoma en la toma de decisiones. x
c) El autocontrol. x
d) El trabajo en equipo. x
La direccin debe tener pleno conocimiento del ambiente laboral que se desea
crear para los trabajadores, y como ellos lo perciben, puesto que este es un factor
motivacional que impulsa a un mejor desempeo de sus labores y enriquece el
desarrollo emocional y personal de todo el cuerpo laboral. (Ver tabla No. 17)
XIII. Cules son los aspectos positivos de la cultura actual de su empresa?
a) Se trabaja por el bienestar bsico de los trabajadores. x
b) Se generan proyectos para el trabajo en equipo. x
c) La seguridad y estabilidad laboral. x
80
El nmero de eslabones que tiene una organizacin est limitado por el nmero de
trabajadores con los que debe contar; esto permite definir en qu momento se
requiere de nuevos colaboradores, las caractersticas del puesto para evaluar las
habilidades y destrezas necesarias y la valoracin de una asignacin salarial justa.
(Ver tabla No.18)
XIV. Su organizacin est constituida por un grupo de personas organizadas en diversos niveles de acuerdo a una definicin previa de Tipos de organizacin
cargos y tareas. Esta jerarqua se da por: Formal Lineal Funcional
a) El perfil del puesto. x x
b) Las capacidades del trabajador. x
c) Cantidad de meritos. x
d) Experiencia laboral x
Siempre es ideal reconocer la forma de ser de los trabajadores, lo cual se puede
lograr mediante la realizacin de pruebas psicotcnicas que logran valorar la
sociabilidad que se tiene para la formacin de equipos de trabajo (Ver tabla 19).
XV. En el proceso de seleccin se busca como perfil ocupacional a una persona:
a) Cordial, servicial y honesta. x x
b) Trabajadora, comprometida y segura. x
c) Activa, responsable y social. x
d) De carcter, centrado y cumplido. x
Con lo anterior cada empresa se ajusta a determinadas caractersticas, propias de
cada tipo de organizacin.
A continuacin se presentan los resultados y respectivos anlisis del estudio de
estructura organizacional:
10.2.2 GRUPOS DE EMPRESAS PARA EL DESARROLLO DEL ESTUDIO
Se ha determinado que la valoracin de tipo de organizacin se dar a cada
empresa; ya sea de por el grupo al que se haya asignado (grande, mediana o
pequea empresa), por el mayor nmero de caractersticas con las que la
administran de los recursos fsicos, materiales y humanos ms se identific dentro
del cuestionario que anteriormente fue presentado.
81
EMPRESA PEQUEA. (Ver tabla No.20)
Tabla No. 20: Anlisis de resultados de estructura organizacional EMPRESA
PEQUEA.
METALEXPORT
TIPO DE ORGANIZACIN TOTAL GRUPO
a) Formal: Se constituye por niveles funcionales establecidos en el organigrama, donde se distribuye la autoridad y la responsabilidad por
8 PEQUEA
la divisin del puesto de trabajo.
b) Lineal: Se presenta una lnea de autoridad definida donde cada trabajador responde a un jefe, teniendo lneas de comunicacin por el
5 MEDIANA
lineamiento del organigrama y las decisiones se toman como equipo entre superior y subalterno.
c) Funcional: Se aplica el principio de especializacin de funciones, donde se tiene una autoridad parcial o dividida, manejando lnea de
3 GRANDE
comunicacin directa y sin intermediarios permitiendo que las decisiones por cargos especializados.
INDU H
8 PEQUEA
6 MEDIANA
2 GRANDE
Industria metalica LAM

8 PEQUEA
4 MEDIANA
3 GRANDE
En la DIVISIN DE TRABAJO se caracteriza por jerarquizacin, que dispone de
las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia.
La AUTORIDAD es una caracterstica propia de la direccin general, donde el
Gerente es quien define las actividades que deben realizar los trabajadores y
desarrolla los mtodos y las estrategias para el desarrollo de los procesos
organizacionales. Teniendo no ms de tres (3) niveles jerrquicos y contando con
menos de 20 trabajadores en total, quienes deben cumplir con una serie de
actividades no especficas y se condicionan por la necesidad en la ejecucin de
procedimientos.
Las LINEAS FORMALES DE COMUNICACIN son directas donde los empleados
comunican y responden directamente con la direccin general en el desarrollo de
actividades y por los resultados de su desempeo; por lo cual no se requiere de un
proceso definido para aseguramiento de la informacin por la poca manipulacin
que hay.
La CENTRALIZACIN DE LAS DECISIONES es una labor directamente del
gerente quien realiza la toma de decisiones, asigna los recursos y limita las
actividades que cada empleado debe realizar dependiendo de las circunstancias.
En la CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN INTERNA la empresa ha
definido la Misin y la Visin, pero esta no la conocen e interpretan los
82
trabajadores. Teniendo un futuro proyectado al corto plazo y no se generan los
espacios para que los trabajadores participen activamente en el desarrollo de
estrategias y mtodos para hacer ms eficientes los procesos
Por las anteriores caractersticas, las empresas se identifican con una
ORGANIZACIN DE TIPO LINEAL.
EMPRESA MEDIANA (Ver tabla No.21)
MEDIANA.
MECANIZADOS M y C
4 PEQUEA
8 MEDIANA
4 GRANDE
FERRESOLDA
5 PEQUEA
7 MEDIANA
4 GRANDE
FABRITECME
3 PEQUEA
9 MEDIANA
5 GRANDE
En la DIVISIN DE TRABAJO se caracteriza por departamentalizacin, que divide
y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en
su similitud.
La AUTORIDAD se da por el puesto de trabajo, donde se definen claramente las
actividades que se deben realizar, las responsabilidades del puesto de trabajo,
identificando las capacidades fsicas y mentales que este requieren, y donde se
rinden resultados a un superior definido.
Teniendo no ms de cuatro (4) niveles jerrquicos y se cuenta con una planta de
personal entre 21 y 50 trabajadores en total.
Las LINEAS FORMALES DE COMUNICACIN se dan mediante formatos bien
definidos, y se maneja un procedimiento claro en el cual se rinde cuentas a un jefe
directo y este consolida los resultados de sus subalternos para cumplir con el
objetivo de su puesto de trabajo y comunicrselo al director general.
83
Se maneja de manera ordenada un almacenamiento de la informacin fsica y
magntica que los procesos generan, documentando la manera en que se deben
manipular y la autoridad que se debe tener para acceder a dicha informacin.
La CENTRALIZACIN DE LAS DECISIONES es una labor que se realiza
conjuntamente la alta direccin y el director de rea, donde se miden las metas
alcanzadas, el desempeo del personal, se valoran los recursos consumidos y se
toman las decisiones pertinentes para lograr cumplir con el objetivo del
departamento.
definido la Misin y la Visin, presenta una poltica organizacional que involucra
directamente a los empleados en el cumplimiento de los objetivos
organizacionales. Los trabajadores participan con la generacin de ideas para el
desarrollo integral de los componentes de la empresa, teniendo una clara
proyeccin del corto y mediano plazo de la misma.
Se generan espacios propicios para que los trabajadores opinen y participen en el
desarrollo de mtodos para hacer ms eficientes los procesos.
ORGANIZACIN DE TIPO FORMAL.
EMPRESA GRANDE (Ver tabla No. 22)
GRANDE.
INAMEC
3 PEQUEA
4 MEDIANA
8 GRANDE
ACEFER Y CIA
5 PEQUEA
3 MEDIANA
7 GRANDE
TECNITANQUES INGENIEROS SAS.

6 PEQUEA
4 MEDIANA
9 GRANDE
84
En la DIVISIN DE TRABAJO se caracteriza por la sincronizacin de los recursos
y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad,
armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
La AUTORIDAD es de tipo dividida, donde la responsabilidad es dada por el nivel
de estudio y las habilidades y destrezas que demostr en el proceso de seleccin,
donde nunca se llega a tener una total responsabilidad sobre los resultados de los
subalternos por que la empresa permite tener poder de Autonoma en los puestos
de trabajo y en determinados casos los trabajadores le rinden cuentas a ms de
un jefe.
Teniendo ms de cuatro (4) niveles jerrquicos y cuenta con una planta de
personal de ms de 51 trabajadores.
Las LINEAS FORMALES DE COMUNICACIN permiten ser directas entre los
diferentes niveles por ser multidisciplinarias donde las actividades que se realizan
en un puesto de trabajo se relacionan con los procesos de otros departamentos,
que han implementado herramientas magnticas que aseguran la integridad de la
informacin y permiten el envi simultaneo entre los interesados, evitando la
manipulacin del mismo.
Se maneja de manera ordenada un almacenamiento de la informacin fsica y
magntica. Encontrndose documentado dicho proceso y se cuenta con un ente
encargo de la manipulacin, monitoreo y son los responsables del constante
funcionamiento de las Lneas Formales de Comunicacin.
La CENTRALIZACIN DE LAS DECISIONES es una labor que de acuerdo al
grado de responsabilidad se cuenta con la participacin de los integrantes del nivel
jerrquico bajo la direccin del jefe inmediato, donde todos participan y rinden
cuentas de los resultados personales al equipo de trabajo, permitiendo aprender
de los resultados de otros procesos y permitiendo la opinin de terceros para
buscar cumplir las metas todos como un equipo. Se pretende delegar a los
rganos la capacidad para tomar decisiones de manera autnoma bajo el continuo
control del jefe inmediato.
definido la Misin y la Visin, presenta una poltica organizacional que involucra
organizacionales. Se trabaja por el desarrollo personal y laboral de los empleados,
queriendo tener trabajadores con capacidades cada vez ms especializadas
siendo est un tema para la motivacin laboral.
Se tiene una clara proyeccin del corto, mediano y largo plazo de la gestin
organizacional de la empresa y de cmo esta es lo suficientemente dinmica para
afrontar los cambios en el entorno industrial.
Se generan espacios propicios para que los trabajadores opinen y participen en el
desarrollo de mtodos para hacer ms eficientes los procesos.
ORGANIZACIN DE TIPO FUNCIONAL.
85
10.3 ETAPA III: DESARROLLO DE GUIA DE AUTODIAGNOSTICO DE LA
GESTIN HUMANA EN SU EMPRESA
10.3.1 GUIA DE AUTODIAGNOSTICO
Definicin: Etapa con la que se espera entender el punto de vista de la gerencia
sobre la administracin del talento humano en las organizaciones, que permitir
reconocer las debilidades y fortalezas que caracterizan a las empresas.
INTRODUCCIN
En esta etapa se llev a cabo el autodiagnstico por parte de los dirigentes de
cada empresa tomada en el estudio de caso, la gua fue desarrollada por la
cmara de comercio de Bogot mediante el anlisis de cuatro temticas que
hacen parte de la gestin de talento humano en las organizaciones; sin tener en
cuenta su tamao, tiempo, labor comercial o cualquier otro factor diferenciador
entre organizaciones, presentadas as:
CAPITULO 1. CREENCIAS Y FORMAS DE PENSAR SOBRE LA GENTE Y
LA GESTIN HUMANA: Se presenta las frases que permiten identificar la
visin que el empresario, gerente o responsable de esta gestin tiene sobre las
personas de la empresa, su relacin con el trabajo y el papel de la gestin
humana en la misma. (Ver Anexo B)
En esta etapa comenzamos a introducir a la organizacin especficamente en
el sistema de talento humano, que est conformado como un sistema
cualquiera como lo son las entradas, el proceso y las salidas de nuestro
proceso, antes de entrar en detalle con nuestra etapa los introduciremos en la
estructura de nuestro modelo, que est compuesto por tres enfoques
sistmicos principalmente:
ENTRADA: Bsqueda, Seleccin, Contratacin e Induccin.
PROCESO: Desarrollo, capacitacin, administracin de sueldos y salarios,
relaciones laborales.
SALIDA: Jubilacin, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.
En ellas influye la normatividad que comprende las polticas, los
procedimientos, la competencia, leyes, cultura, situacin poltica, econmica,
social de la empresa y de la nacin, el liderazgo y trabajo en equipo, el tipo de
organizacin, etc.
CAPITULO 2. CAPACIDAD DE ATRAER PERSONAS CON TALENTO A LA
EMPRESA: Se evalan las actividades de la empresa en lo que tiene que ver
con la bsqueda, seleccin, contratacin e induccin del talento humano. (Ver
Anexo C)
Esta etapa recoge las actividades correspondientes a la bsqueda de
candidatos, su seleccin, contratacin e induccin a la empresa.
Este captulo desarrolla varios cuadros de evaluacin que estiman temas
especficos tales como: Bsqueda, Seleccin, Contratacin e Induccin.
Bsqueda: Serie de actividades por medio de las cuales se buscan candidatos
suficientes, que en principio renen las caractersticas exigidas por un puesto
de trabajo.
86
Seleccin: Actividades cuyo objetivo es identificar la persona adecuada para el
puesto de trabajo buscado. Debe asegurarse que el futuro empleado estar a
disposicin de hacer el trabajo con los niveles adecuados de rendimiento,
satisfaccin, comodidad y seguridad, siempre y cuando la organizacin le
brinde las condiciones y medios necesarios para su realizacin.
Contratacin: Serie de actividades por medio de las cuales se acuerda, de
manera verbal o escrita, la forma cmo va a ser contratada la persona.
Induccin: Actividades que pretenden armonizar la llegada de una persona
nueva a la empresa. Busca su conocimiento, preparacin y aclimatamiento a
las condiciones reinantes de un sitio de trabajo.
CAPITULO 3. CAPACIDAD DE RETENER A LAS PERSONAS CON
TALENTO: Se evalan las actividades de la empresa en lo que tiene que ver
en la creacin de la cultura (formal e informal), la generacin de oportunidades
de desarrollo, la compensacin y el bienestar de las personas. (Ver Anexo D)
Esta etapa se recoge las actividades correspondientes a la creacin de la
cultura organizacional, la generacin de oportunidades de desarrollo
(promocin), la compensacin y el bienestar de los colaboradores de la
empresa.
En este captulo se desarrollaran cuadros de evaluacin que desarrollan temas
especficos tales como: La creacin de la cultura organizacional, La generacin
de oportunidades de desarrollo (promocin), La compensacin y el bienestar
de los colaboradores de la empresa.
La Creacin De La Cultura Organizacional: Este es uno de los retos ms
grandes de la gestin humana en las empresas. Comprende la definicin, el
diseo y la estructuracin de los mecanismos para crear el ambiente de trabajo
propicio y deseado para lograr las metas de la empresa.
La Generacin De Oportunidades De Desarrollo: Es la evolucin del plan de
carrera hacia los sistemas de oportunidades, cubiertos de manera flexible y
rentable con competencias reales, avalados por los resultados medibles y
movidos por fuertes intereses de negocio.
La Compensacin: Actividades por medio de las cuales se busca la retribucin
justa y adecuada al trabajo realizado por las personas para la empresa.
Comprende no solo la retribucin econmica sino la bsqueda de alternativas
que fortalezcan al empleado y al empleador.
El Bienestar: Proceso que busca generar un desarrollo integral del empleado y
su familia, comprende la proteccin fsica, mental, emocional y espiritual.
CAPITULO 4. CAPACIDAD PARA DESARROLLAR EL TALENTO DE LAS

PERSONAS: Se evalan las actividades que tiene que ver con el
entrenamiento (formacin capacitacin), la evaluacin del desempeo, la
gestin del conocimiento y la asesora en el manejo del talento humano de la
empresa. (Ver Anexo E)
87
Esta etapa recoge las actividades correspondientes al entrenamiento
(Formacin-Capacitacin), evaluacin de desempeo, gestin del conocimiento
y la asesora organizacional, que se le debe brindar a la empresa y a sus
colaboradores.
En este captulo se desarrollaran cuadros de evaluacin que desarrollan temas
especficos tales como: Entrenamiento (Formacin-Capacitacin), Evaluacin
de desempeo, Gestin del conocimiento y La asesora organizacional.
Entrenamiento (Formacin-Capacitacin): Actividades por las cuales se
aumenta el nivel de preparacin del empleado a travs de la adquisicin y
puesta en prctica de conocimientos, y se mejora su desarrollo como ser
humano integral.
Evaluacin Del Desempeo: Proceso por medio del cual se retroalimenta al
trabajador sobre los logros y desempeo alcanzados en un cierto periodo de
tiempo para mejorar lo alcanzado.
Gestin Del Conocimiento: Actividades por medio de las cuales se pone al
servicio de toda la empresa la informacin, el conocimiento, el know-how (el
saber cmo se hacen las cosas) y la experiencia adquirida por las personas a
travs del desempeo del trabajo. Debe hacerse nfasis en la capacidad de
promover la innovacin para el logro de los mejores resultados.
Asesora Organizacional: Es la capacidad que tiene el responsable de la
gestin del talento humano para guiar la empresa en el manejo efectivo de las
personas. Este elemento marca la madurez de la gestin del talento humano
sobrepasando las actividades operativas de soporte a la empresa.
La gua de autodiagnstico se desarroll a partir de tres (3) pasos como ruta para
identificar el estado en que se encuentra la gestin del talento humano en cada
captulo y plantear las fortalezas y deficiencias de cada uno; y para su desarrollo
se le sugiri a cada empresa los siguientes comentarios:
1. Tmese su tiempo y haga el proceso con calma;
2. Este es un documento con fines puramente interpretativos y que servir de
gua para crear una visin de la gestin humana en el sector
metalmecnico.
3. De los resultados y en sus acciones se permitir generar el modelo para la
gestin humana en la industria.
Ha partir de la gua de autodiagnstico de la cmara de comercio, que fue
conducida por los autores a un documento dinmico de Excel que arrojo los
resultados del diagnstico individual de cada organizacin y el estado interno de
cada una de ellas en su gestin del personal.
Paso 1. La calificacin.
Los temas se han dividido en cuatro (4) captulos en los que encontrara las frases
que son los factores a evaluar: califquelos segn su criterio. Ante la trascendencia
que tiene el desarrollo del ejercicio, se recomienda que el anlisis solicitado en
88
esta gua se ha realizado por el gerente o propietario, preferiblemente en el
responsable de la administracin del talento humano de la empresa.
Paso 2. Ubicacin del estado de su empresa.
Con el puntaje obtenido en cada uno de los captulos, se representa grficamente
la calificacin general, y se desarrolla una idea del estado actual en que se
encuentra la organizacin.
Paso 3. Anlisis de los resultados.
Se diagnstica la situacin general para cada grupo representativo del sector
metalmecnico, expresando las similitudes que tiene las organizaciones que las
conforman.
Los resultados se presentan con su debido anlisis, donde se exponen los
aspectos positivos encontrados y las deficiencias valoradas en cada una de las
empresas tomadas en el estudio y posteriormente con el respectivo anlisis por
tamao del sector:
89
10.3.2 RESULTADOS GUA DE AUTODIAGNSTICO
Empresas Pequeas:
METALEXPORT
Tabla No. 23: Anlisis autodiagnstico METALEXPORT
CAPITULO 1. CREENCIAS Y FORMAS DE PENSAR SOBRE LA GENTE Y LA GESTIN HUMANA.

1 CREENCIAS Y FORMAS DE PENSAR 75.0 100%
TOTAL 75.0%
CAPITULO 2. CAPACIDAD DE ATRAER PERSONAS CON TALENTO A LA EMPRESA.

METALEXPORT
1 BUSQUEDA 70 25% 100%
2 SELECCIN 60 25%
80%
3 CONTRATACIN 75 25%
4 INDUCCIN 60 25% 60%
TOTAL 66.3%
40%
CAPITULO 3. CAPACIDAD DE RETENER A LAS PERSONAS CON TALENTO
20%
1 CREACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 70 25%
2 GENERACIN DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO 55 25% 0%
3 COMPENSACIN 70 25%
4 BIENESTAR 60 25% CAPITULO 1 CAPITULO 2
TOTAL 63.8%
CAPITULO 3 CAPITULO 4
CAPITULO 4. CAPACIDAD PARA DESARROLLAR EL TALENTO DE LAS PERSONAS
1 ENTRENAMIENTO (FORMACIN-CAPACITACIN) 70 25%
2 EVALUACIN DE DESEMPEO 90 25%
3 GESTIN DEL CONOCIMIENTO 75 25%
4 ASESORIA ORGANIZACIONAL 80 25%
TOTAL 78.8%
CAPITULO 1. CREENCIAS Y FORMAS DE PENSAR SOBRE LA GENTE Y LA

GESTIN HUMANA.
ASPECTOS POSITIVOS
La empresa destina los recursos y condiciones para poder rodearse de buenos
colaboradores.
Se cuida a la gente buena.
Se procura por tener un ambiente de trabajo sano y armonioso.
La empresa tiene pleno conocimiento de normatividad laboral y acta de
acuerdo con ella.
DEFICIENCIAS VALORADAS
No se destinan recursos para capacitacin, puesto que se piensa que las
actividades requieren de grandes destrezas y habilidades.
Con regularidad se presentan inconvenientes que impiden el cumplimiento de
las obligaciones de la empresa con sus empleados.

EMPRESA.
ASPECTOS POSITIVOS
Los salarios se definen por la asignacin de un presupuesto al perfil del cargo
teniendo presente la equidad salarial entre los trabajadores.
90
El perfil del puesto de trabajo se desarrolla con la participacin del jefe
inmediato y el responsable de la gestin humana.
En el proceso de seleccin se identifican a las personas que enriquezcan las
estrategias definidas por la empresa
Las entrevistas se desarrolla por el responsable de la gestin humana y el jefe
inmediato con previa preparacin de lista de preguntas, mtodo y espacio
fsico.
Se tienen definidas las polticas y procedimientos para realizar la contratacin.
Se generan los contratos mediante la normatividad laboral vigente.
Se trabaja primeramente por cumplir con lo que se ha prometido al trabajador
en el proceso de contratacin.
En el proceso de induccin se presenta al trabajador con el equipo de trabajo
para que este le preste apoyo durante el tiempo necesario.
No se administran las hojas de vida luego de haber dado por terminado el
proceso de bsqueda.
El proceso de seleccin es dirigido a cubrir las necesidades que se requieran
en el momento.
No hace parte del proceso de seleccin un estudio que permita verificar la
autenticidad de los documentos que el aspirante presenta.
No se cuenta con incentivos que promuevan un mejor desempeo de las
personas.
No se realiza seguimiento al nivel de adaptacin del trabajador luego de la
induccin.
No se cuenta con un proceso de re-induccin donde se informe del desempeo
de la empresa y los planes que se desean cumplir a futuro.
CAPITULO 3. CAPACIDAD DE RETENER A LAS PERSONAS CON TALENTO.

ASPECTOS POSITIVOS
La direccin continuamente evala la cultura organizacional y la relaciona con
la "cultura ideal" que se desea para cerrar las diferencias entre estas.
Se trabaja de manera ordenada y coherente, orientndola al trabajo en equipo,
la innovacin y la satisfaccin del cliente.
Mediante la rotacin del personal se renueva y complementa el desarrollo y
bsqueda de mejores resultados.
La empresa cumple primeramente con los compromisos adquiridos con los
colaboradores.
La compensacin est influenciada directamente por los resultados y nivel de
desempeo
Continuamente se estudia la cultura informal para orientarla a las metas de la
organizacin.
Se publican constantemente los servicios que la caja de compensacin les
ofrece a los afiliados y sus familias.
91
La cultura informal no hace parte de la gestin humana en la organizacin.
No se cuenta con un plan para promociones temporales o permanentes.
No se manejan sistemas de mritos que sirvan de herramienta para el proceso
de promocin.
No se recompensa a los trabajadores con desempeos superiores.
No existe compensacin por la responsabilidad del cargo y el nivel de
desempeo.
No existe fondo o ente similar que ofrezca a los trabajadores servicios
adicionales que generen bienestar.
No se promueven las celebraciones en la organizacin impidiendo reforzar el
valor que las personas tienen para la empresa.
PERSONAS.
ASPECTOS POSITIVOS
Se trabaja por el desarrollo de actividades de entrenamiento que permitan
contar con trabajadores prestos a los cambios que la organizacin requiera.
Se cuenta con programas de entrenamiento para mejorar suplir deficiencias y
mejorar el trabajo diario de los trabajadores.
Los indicadores son pieza fundamental para evaluar objetivamente el
desempeo de los trabajadores.
La retroalimentacin va dirigida mejorar los niveles de competencia del
personal y de la organizacin.
Se evala contantemente los resultados del personal para definir promociones,
planes de capacitacin y valorar el potencial que tienen.
Tras la evaluacin de desempeo se hace seguimiento a los resultados de los
trabajadores para valorar sus resultados.
Para el almacenamiento de la informacin se cuenta con back up's que
aseguran la integridad del mismo y su prevalencia en el tiempo.
El conocimiento generado en la empresa de rpida consulta y disponibilidad
para darlo a conocer a los interesados para su seguimiento y mejoramiento
contino de la empresa.
Se acta con compromiso y responsabilidad en el cumplimiento de las
obligaciones que se pactan entre trabajador y empresa de acuerdo con la
normatividad vigente
Se trabaja por el bienestar de los trabajadores, cumpliendo a tiempo con las
obligaciones pactadas por los servicios prestados.
La gestin humana brinda las herramientas como medio para la solucin de
conflictos personales y laborales.
El programa de formacin solo se interesa por las capacidades y actitudes
implicadas en los procesos internos de la empresa.
92
No se tiene pleno conocimiento evaluaciones de desempeo y que
herramientas se pueden aplicar para su ejecucin.
No se destinan los recursos suficientes para el procesamiento de la
informacin como lo son: dinero, tiempo de las personas, instalaciones,
equipos, etc.
La gestin humana no es participe en el desarrollo de las decisiones
estratgicas de la empresa.
INDU H
Tabla No. 24: Anlisis autodiagnstico INDU H

TOTAL 69.4%

INDU H
1 BUSQUEDA 55 25% 100%
2 SELECCIN 65 25%
80%
4 INDUCCIN 65 25% 60%
TOTAL 66.3% 40%
CAPITULO 3. CAPACIDAD DE RETENER A LAS PERSONAS CON TALENTO 20%

1 CREACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 80 25% 0%
2 GENERACIN DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO 35 25%
3 COMPENSACIN 80 25% CAPITULO 1 CAPITULO 2
4 BIENESTAR 60 25%
TOTAL 63.8%

TOTAL 90.0%

GESTIN HUMANA.
ASPECTOS POSITIVOS
Se trabaja por mantener un ambiente sano y armonioso para el desarrollo
de las actividades internas.
Se tiene pleno conocimiento de la normatividad laborar y se trabaja por
cumplirla a cabalidad.
Se cuenta con canales de comunicacin para dar a conocer los cambios en
la gestin humana de la organizacin.
Es poltica de la empresa cumplir primeramente con las obligaciones
pactadas entre empresa y trabajador
93
No se disponen de los recursos necesarios para contar con las mejores
instalaciones para los trabajadores.
No se destinan recursos para capacitacin puesto que se piensa que las
EMPRESA.
ASPECTOS POSITIVOS
Se tiene documentado los requisitos para cada puesto de trabajo,
detallando los conocimientos tcnicos requeridos, las habilidades y
destrezas, etc.
Se tiene un sistema de informacin para la administracin de hojas de vida.
Se reconocen claramente actividades del puesto de trabajo y los medios por
los cuales se realizara el seguimiento del desempeo del mismo.
Parte fundamental del proceso de seleccin es el aseguramiento de la
veracidad de la informacin que presentan los aspirantes.
Se tienen definidas las polticas y procedimientos para realizar la
contratacin.
Se trabaja primeramente por cumplir con lo que se ha prometido al
trabajador en el proceso de contratacin.
En el proceso de induccin se presenta al trabajador con el equipo de
trabajo para que este le preste apoyo durante el tiempo necesario.
No se maneja ninguna prioridad interna de candidatos para el proceso de
bsqueda.
No existe preparacin previa de documentos y mtodos para realizar
entrevistas laborales.
personas.
induccin.
No se cuenta con un proceso de re-induccin donde se informe del
desempeo de la empresa y los planes que se desean cumplir a futuro.

ASPECTOS POSITIVOS
La direccin activamente promueve las definiciones que conforman la
cultura organizacional (misin, visin, normas, poltica, estrategias,
procedimientos).
94
Continuamente se estudia la cultura informal para orientarla a las metas de
la organizacin.
colaboradores.
La compensacin est influenciada directamente por los resultados y nivel
de desempeo.
Se cuenta con un programa de salud ocupacional que provee de seguridad
y atencin a los empleados.
Falta de integracin de del talento humano y los recursos fsicos de manera
ordenada y coherente para el logro de resultados.
Las actividades son propias de quien las desarrolla limitando el desarrollo y
la bsqueda de mejores resultados.
No se manejan sistemas de mritos que sirvan de herramienta para el
proceso de promocin.

PERSONAS.
ASPECTOS POSITIVOS
Tras cada entrenamiento se mide el impacto de los trabajadores en el
proceso interno para valorar el desarrollo alcanzado.
Se evala contantemente los resultados del personal para definir
promociones, planes de capacitacin y valorar el potencial que tienen.
Tras la evaluacin de desempeo se hace seguimiento a los resultados de
los trabajadores para valorar sus resultados.
El responsable de la gestin humana administra programas para el
desarrollo de los trabajadores brindando las herramientas que permiten
evaluar el ambiente y dems aspectos que influyen en el desempeo.
Se toma a la gestin del talento humano como parte importante en el
desarrollo de estrategias de la empresa.
95
IDUSTRIA METALICA LAM
Tabla No. 25: Anlisis autodiagnstico INDUSTRIA METALICA LAM

TOTAL 77.8%
CAPITULO 2. CAPACIDAD DE ATRAER PERSONAS CON TALENTO A LA EMPRESA. INDUSTRIA

1 BUSQUEDA 55 25% METALICA LAM
2 SELECCIN 60 25%
3 CONTRATACIN 80 25% 100%
4 INDUCCIN 45 25% 80%
TOTAL 60.0%
60%

1 CREACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 60 25% 20%
0%
4 BIENESTAR 55 25% CAPITULO 1 CAPITULO 2
TOTAL 55.0%
TOTAL 66.3%

GESTIN HUMANA.
ASPECTOS POSITIVOS
Se mantienen las instalaciones en buen estado, para hacer del trabajo un
oficio agradable para el empleado.
pactadas entre empresa y trabajador.
No se genera informacin de los cambios en la gestin humana.

EMPRESA.
ASPECTOS POSITIVOS
Los salarios se definen por la asignacin de un presupuesto al perfil del
cargo teniendo presente la equidad salarial entre los trabajadores.
96
Las entrevistas se desarrolla por el responsable de la gestin humana y el
jefe inmediato con previa preparacin de lista de preguntas, mtodo y
espacio fsico.
Se trabaja primeramente por cumplir con lo que se ha prometido al
trabajador en el proceso de contratacin.
En el proceso de induccin se presenta al trabajador con el equipo de
trabajo para que este le preste apoyo durante el tiempo necesario.
proceso de bsqueda.
En el proceso de seleccin se buscan personas con las caractersticas que
el cargo amerite.
El proceso de seleccin es dirigido a cubrir las necesidades que se
requieran en el momento.
induccin.
No se cuenta con un proceso de re-induccin donde se informe del
desempeo de la empresa y los planes que se desean cumplir a futuro.

ASPECTOS POSITIVOS
La direccin activamente promueve las definiciones que conforman la
cultura organizacional (misin, visin, normas, poltica, estrategias,
procedimientos).
Se trabaja de manera ordenada y coherente, orientndola al trabajo en
equipo, la innovacin y la satisfaccin del cliente.
Continuamente se estudia la cultura informal para orientarla a las metas de
la organizacin.
Se reconoce a los trabajadores con alto potencial y aquellos con un
desempeo superior.
colaboradores.
Los trabajadores entienden claramente cmo se realiza su asignacin y lo
reconocen como medio para promover un mejor desempeo.
97
Se trabaja constantemente por mantener las instalaciones en el mejor
estado posible.
Se desconoce la incidencia que tiene la cultura organizacional con el
cumplimiento de las metas que se definieron para la empresa.
No se establece un proceso de convocatoria cuando existen vacantes en la
organizacin.
No se manejan sistemas de mritos que sirvan de herramienta para el
proceso de promocin.

PERSONAS.
ASPECTOS POSITIVOS
Se cuenta con programas de entrenamiento para mejorar suplir deficiencias
y mejorar el trabajo diario de los trabajadores.
Se tienen un sistema organizado para la captura de informacin de inters
que les permite diagnosticar y monitorear el desarrollo de la empresa
para el desarrollo de las actividades organizacionales.
No se cuenta con indicadores desempeo que permitan establecer metas
para los trabajadores.
No se tiene pleno conocimiento sistemas de evaluacin de desempeo.
No se realiza seguimiento al desempeo de los trabajadores, impidiendo
valorar los conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores.
98
equipos, etc.
El conocimiento generado por la organizacin es de uso reservado y solo se
publica aquello que sea de inters para las directivas.
Empresas medianas.
MECANIZADOS M y C
Tabla No. 26: Anlisis autodiagnstico MECANIZADOS M y C
TOTAL 80.6%

1 BUSQUEDA 25 25% MECANIZADOS M y C
2 SELECCIN 40 25% 100%
4 INDUCCIN 35 25% 80%
TOTAL 38.8%
60%
40%
4 BIENESTAR 90 25% 0%
TOTAL 67.5%
TOTAL 47.5%

GESTIN HUMANA.
ASPECTOS POSITIVOS
Se destinan recursos necesarios para asegurar la permanencia de los buenos
trabajadores.
Se trabaja por mantener un ambiente sano y armonioso para el desarrollo de
las actividades internas.
Se cuenta con canales de comunicacin para dar a conocer los cambios en la
gestin humana de la organizacin.
Es poltica de la empresa cumplir primeramente con las obligaciones pactadas
entre empresa y trabajador.
99
EMPRESA.
ASPECTOS POSITIVOS
El proceso de contratacin trabaja por asegurar la incorporacin oportuna del
trabajador en el menor tiempo posible.
Se cuenta con una induccin donde se presenta la empresa de forma sencilla
y amena, para generar actitudes favorables de los nuevos empleados con la
organizacin.
En la bsqueda de candidatos para un vacante, no se cuenta con documentos
que den un perfil del puesto de trabajo.
El salario es definido por la normatividad vigente.
No se cuenta con una definicin clara de las caractersticas para el perfil de un
nuevo empleado.
bsqueda.
proceso de bsqueda.
en el momento.
El proceso de induccin solo informa las labores que debe realizar el
trabajador.
Peridicamente no se actualiza la informacin que se presenta en la induccin.
induccin.

ASPECTOS POSITIVOS
La direccin activamente promueve las definiciones que conforman la cultura
organizacional (misin, visin, normas, poltica, estrategias, procedimientos).
100
Se cuenta con un sistema de mritos que permita un mejor proceso de
promocin.
desempeo superior.
colaboradores.
La empresa impulsa un mejor nivel de desempeo por mediante la
compensacin por resultados.
Se cuenta con un programa de salud ocupacional que provee de seguridad y
atencin a los empleados.
Se trabaja constantemente por mantener las instalaciones en el mejor estado
posible.
organizacin.
Las actividades son propias de quien las desarrolla limitando el desarrollo y la
desempeo.

PERSONAS.
ASPECTOS POSITIVOS
Se promueve y de reconocimiento en los trabajadores la generacin de
conocimiento de su puesto de trabajo para mejorar su desarrollo.
Se tienen un sistema organizado para la captura de informacin de inters que
les permite diagnosticar y monitorear el desarrollo de la empresa.
101
El programa de formacin solo se interesa por las capacidades y actitudes para
el desarrollo de las actividades organizacionales.
Se entiende por entrenamiento la labor de entrega de un puesto donde no se
realiza refuerzo para el buen ejercicio del puesto de trabajo.
No se cuenta con indicadores desempeo que permitan establecer metas para
los trabajadores.
La retroalimentacin va dirigida directamente a reducir el nmero de incidentes
y el mal ejercicio de las actividades.
Se maneja un almacenamiento fsico de la informacin generada en la
empresa, impidiendo una rpida consulta y disponibilidad por su gran volumen.
No se logra cumplir a tiempo con las obligaciones pactadas por los servicios
prestados.
La gestin humana no participa ni brinda asesora para la solucin de conflictos
laborales y personales.
No se encuentra integridad entre el responsable de gestin humana y los jefes
para el desarrollo del talento de los trabajadores.
102
FERRESOLDA
Tabla No. 27: Anlisis autodiagnstico FERRESOLDA.

TOTAL 86.1%
CAPITULO 2. CAPACIDAD DE ATRAER PERSONAS CON TALENTO A LA EMPRESA. FERRESOLDA

1 BUSQUEDA 40 25%
2 SELECCIN 90 25% 100%
80%
4 INDUCCIN 35 25%
TOTAL 65.0% 60%

3 COMPENSACIN 70 25% 0%
4 BIENESTAR 75 25%
TOTAL 60.0% CAPITULO 1 CAPITULO 2
CAPITULO 4. CAPACIDAD PARA DESARROLLAR EL TALENTO DE LAS PERSONAS CAPITULO 3 CAPITULO 4

TOTAL 51.3%

GESTIN HUMANA
ASPECTOS POSITIVOS
Se destinan los recursos necesarios para contar incondicionalmente con los
trabajadores de buen desempeo.
trabajadores.
Se mantienen las instalaciones en buen estado, para hacer del trabajo un oficio
agradable para el empleado.
103
Con regularidad se presentan inconvenientes que impiden el cumplimiento de
las obligaciones de la empresa con sus empleados.

EMPRESA.
ASPECTOS POSITIVOS
Se tiene un sistema de informacin para la administracin de hojas de vida.
Se busca el mejor proceso de seleccin mediante la aplicacin de pruebas de
conocimiento o de capacidad de valoracin de aptitudes, actitudes y
personalidad.
El proceso de contratacin asegura la incorporacin oportuna del trabajador a
las labores internas de la empresa.
nuevo empleado.
bsqueda.
No se maneja ninguna prioridad para una seleccin interna de candidatos para
el proceso de bsqueda.
El proceso de induccin est dirigido al puesto donde se tiene la vacante.
trabajador.

ASPECTOS POSITIVOS
Se realiza seguimiento a la cultura en progreso para medir su aporte en las
metas definidas por la empresa.
104
desempeo superior.
desempeo
Los trabajadores entienden claramente como se realiza su asignacin y lo
Se desconoce del estado de la cultura organizacional ya que no se ha
establecido aquella que se desea tener.
organizacin.
desempeo.
Es responsabilidad de cada empleado mantener en condiciones dignas y
adecuadas su rea de trabajo.

PERSONAS.
ASPECTOS POSITIVOS
Tras cada entrenamiento se mide el impacto de los trabajadores en el proceso
interno para valorar el desarrollo alcanzado.
Se toma a la gestin del talento humano como parte importante en el desarrollo
de estrategias de la empresa.
para el desarrollo de las actividades organizacionales.
105
empresa, impidiendo una rpida consulta y disponibilidad por su gran
volumen.
prestados.
La gestin humana no participa ni brinda asesora para la solucin de
conflictos laborales y personales.
No se encuentra integridad entre el responsable de gestin humana y los
jefes para el desarrollo del talento de los trabajadores.
FABRITECME
Tabla No. 28: Anlisis autodiagnstico FABRITECME
TOTAL 97.2%
1
BUSQUEDA 75 25%
FABRITECME
2 SELECCIN 80 25% 100%
80%
4 INDUCCIN 75 25%
TOTAL 78.8% 60%

0%
4 BIENESTAR 70 25%

TOTAL 68.8%

GESTIN HUMANA.
ASPECTOS POSITIVOS
Se reconoce que gracias al desempeo de los trabajadores se logran alcanzar
las metas planteadas
trabajadores de buen desempeo
trabajadores.
106

EMPRESA.
ASPECTOS POSITIVOS
Se tiene documentado los requisitos para cada puesto de trabajo, detallando
los conocimientos tcnicos requeridos, las habilidades y destrezas, etc.
Se reconocen claramente las actividades del puesto de trabajo y los medios
por los cuales se realizara el seguimiento del desempeo del mismo.
organizacin.
La informacin que se presenta en la induccin es actualizada peridicamente
para ajustarla a los cambios internos de la organizacin.
Mediante la induccin se procurar lograr un rpido proceso de adaptacin del
trabajador.
proceso de bsqueda.

ASPECTOS POSITIVOS
107
Se tiene establecido un procedimiento de convocatoria interna y externa para
cubrir las vacantes que se tengan.
colaboradores.
desempeo
Se celebran ocasiones especiales para reforzar el sentido de perteneca de las
personas con la empresa.
de promocin.
La empresa conoce las capacidades de los trabajadores pero no identifica
lderes de alto potencial y aquellos con un desempeo superior.
desempeo.

PERSONAS.
ASPECTOS POSITIVOS
Se cuenta con back up para el almacenamiento de la informacin, que
108
Se cuentan con las herramientas suficientes para asegurar la integridad de la
informacin durante su procesamiento y almacenamiento.
El responsable de la gestin humana administra programas para el desarrollo
de los trabajadores brindando las herramientas que permiten evaluar el
ambiente y dems aspectos que influyen en el desempeo.
No se cuenta con un sistema ordenado para la captura de la informacin,
limitando el conocimiento del desarrollo de la organizacin.
109
INAMEC
Empresas Grandes
Tabla No. 29: Anlisis autodiagnstico INAMEC

TOTAL 91.7%
1
BUSQUEDA 40 25%
INAMEC
2 SELECCIN 40 25% 100%
80%
4 INDUCCIN 75 25%
TOTAL 62.5% 60%

20%
3 COMPENSACIN 95 25% 0%
4 BIENESTAR 95 25%
TOTAL 68.8%

GESTIN HUMANA.
ASPECTOS POSITIVOS
trabajadores.
110
EMPRESA.
ASPECTOS POSITIVOS
Se cuentan con incentivos extralegales que promueven el desempeo del
personal.
organizacin.
trabajador.
nuevo empleado.
proceso de bsqueda.
Peridicamente no se actualiza la informacin que se presenta en la induccin.

ASPECTOS POSITIVOS
colaboradores.
Se valoran los cargos con mayores responsabilidades y niveles de
desempeo.
111
posible.
Se realiza seguimiento a la cultura en progreso para medir su aporte en las
metas definidas por la empresa.
Se reconoce el sistema de promociones el cual ha sido establecido con
anterioridad para las personas candidatas.
Se cuenta con un sistema de mritos que permita un mejor proceso de
promocin.
desempeo superior.

PERSONAS.
ASPECTOS POSITIVOS
Se cuenta con un programa de formacin personal donde se involucran
aspectos personales, familiares, sociales, espirituales y de ocio productivo.
El responsable de la gestin humana administra programas para el desarrollo
de los trabajadores brindando las herramientas que permiten evaluar el
ambiente y dems aspectos que influyen en el desempeo.
112
Se entiende por entrenamiento la labor de entrega de un puesto donde no se
realiza refuerzo para el buen ejercicio del puesto de trabajo.
equipos, etc.
ACEFER
Tabla No. 30: Anlisis autodiagnstico ACEFER

TOTAL 66.7%

1 BUSQUEDA 40 25%
ACEFER
2 SELECCIN 45 25% 100%
4 INDUCCIN 70 25% 80%
TOTAL 53.8%
60%
40%
20%
4 BIENESTAR 75 25% 0%
TOTAL 61.3%
1 ENTRENAMIENTO (FORMACIN-CAPACITACIN) 45 25% CAPITULO 3 CAPITULO 4
TOTAL 46.3%

GESTIN HUMANA.
ASPECTOS POSITIVOS
trabajadores.
113
Se menosprecia la incidencia que tiene el desempeo de los trabajadores para
el logro de resultados.

EMPRESA.
ASPECTOS POSITIVOS
trabajador.
nuevo empleado.
proceso de bsqueda.
en el momento.
No se cuenta con un proceso claro y estructurado para realizar la contratacin
de un nuevo empleado.
114
ASPECTOS POSITIVOS
organizacin.
desempeo superior.
colaboradores.
posible.
No se manejan sistemas de meritos que sirvan de herramienta para el proceso
de promocin.
No se ha desarrollado un programa de compensacin por los resultados y el
nivel de desempeo.
No se han establecido los riesgos profesionales que pueden sufrir los
trabajadores en el desarrollo de sus labores.

PERSONAS.
ASPECTOS POSITIVOS
115
Se tienen un sistema organizado para la captura de informacin de inters que
les permite diagnosticar y monitorear el desarrollo de la empresa.
Luego del entrenamiento no se miden los resultados del trabajador para valorar
el desarrollo alcanzado.
prestados.
Tabla No. 31: Anlisis autodiagnstico TECNITANQUES INGENIEROS

TOTAL 88.9%

1 BUSQUEDA 90 25%
TECNITANQUES
2 SELECCIN 80 25% INGENIEROS
3 CONTRATACIN 90 25% 100%
4 INDUCCIN 85 25%
TOTAL 86.3% 80%

20%
4 BIENESTAR 75 25%
TOTAL 67.5% 0%

TOTAL 67.5%
116
GESTIN HUMANA.
ASPECTOS POSITIVOS
trabajadores de buen desempeo.

EMPRESA.
ASPECTOS POSITIVOS
Se tiene documentado los requisitos para cada puesto de trabajo, detallando
los conocimientos tcnicos requeridos, las habilidades y destrezas, etc.
Los trabajadores internos son la primera opcin para cubrir las vacantes que se
lleguen a presentar.
Se reconocen claramente las actividades del puesto de trabajo y los medios
por los cuales se realizara el seguimiento del desempeo del mismo.
fsico.
117
ASPECTOS POSITIVOS
desempeo superior.
colaboradores.
desempeo.

PERSONAS.
ASPECTOS POSITIVOS
Se entiende plenamente el proceso, permitiendo identificar las posibles
falencias que se pueden corregir mediante el entrenamiento.
Los indicadores son pieza fundamental para evaluar objetivamente el
desempeo de los trabajadores.
118
No se genera conocimiento con el desarrollo de las actividades que
desempean los trabajadores, que permita la innovacin y reconocimiento del
mismo.
119
10.3.3 ANALISIS POR GRUPO DE EMPRESAS
Tabla No. 32: anlisis autodiagnstico empresas pequeas.
EMPRESAS PEQUEAS EMPRESAS PEQUEAS
100%
100%
80%
80%
60%
60%
40%
40%
20%
20%
0%
0%
CAPITULO 1 CAPITULO 2 CAPITULO 3 CAPITULO 4
GENERAL
METALEXPORT INDU H LAM
METALEXPORT INDU H LAM

GESTIN HUMANA.
ASPECTOS POSITIVOS
proceso de bsqueda.
en el momento.
personas.
induccin.
120
EMPRESA.
ASPECTOS POSITIVOS
Los salarios se definen por la asignacin de un presupuesto al perfil del cargo
teniendo presente la equidad salarial entre los trabajadores.
fsico.
proceso de bsqueda.
en el momento.
personas.
induccin.

ASPECTOS POSITIVOS
organizacin.
colaboradores.
121
desempeo
organizacin.
de promocin.
No se recompensa a los trabajadores con desempeos superiores.

PERSONAS.
ASPECTOS POSITIVOS
Para el almacenamiento de la informacin se cuenta con back up's que
122
equipos, etc.
Tabla No. 33: Anlisis autodiagnstico empresas medianas.
EMPRESAS MEDIANAS EMPRESAS MEDIANAS
100%
80%
80%
60%
60%
40% 40%
20% 20%
0%
0%
GENERAL
MECANIZADOS M y C FERRESOLDA FABRITECHME
MECANIZADOS M y C FERRESOLDA FABRITECHME

GESTIN HUMANA.
ASPECTOS POSITIVOS
trabajadores de buen desempeo
Se destinan recursos necesarios para asegurar la permanencia de los
buenos trabajadores.
Se trabaja por mantener un ambiente sano y armonioso para el desarrollo
de las actividades internas.
Se mantienen las instalaciones en buen estado, para hacer del trabajo un
oficio agradable para el empleado.
Se cuenta con canales de comunicacin para dar a conocer los cambios en
la gestin humana de la organizacin.
pactadas entre empresa y trabajador.
123
EMPRESA.
ASPECTOS POSITIVOS
organizacin.
nuevo empleado.
No se maneja ninguna prioridad para una seleccin interna de candidatos para
el proceso de bsqueda.
proceso de bsqueda.
trabajador.

ASPECTOS POSITIVOS
desempeo superior.
colaboradores.
desempeo
124
organizacin.
desempeo.

PERSONAS.
ASPECTOS POSITIVOS
125
prestados.
No se encuentra integridad entre el responsable de gestin humana y los jefes
para el desarrollo del talento de los trabajadores.
Tabla No. 34: Anlisis autodiagnstico empresas grandes.
EMPRESAS GRANDES EMPRESAS GRANDES
100%
100%
80%
80%
60%
60%
40%
40%
20%
20%
0%
0%
GENERAL
INAMEC ACEFER TECNITANQUES ING
INAMEC ACEFER TECNITANQUES ING

GESTIN HUMANA.
ASPECTOS POSITIVOS
trabajadores.

EMPRESA.
ASPECTOS POSITIVOS
126
trabajador.
nuevo empleado.
proceso de bsqueda.

ASPECTOS POSITIVOS
desempeo superior.
colaboradores.
posible.
127
de promocin.

PERSONAS.
ASPECTOS POSITIVOS
128
10.4 ETAPA IV EVALUACIN DE CLIMA ORGANIZACIONAL.
10.4.1 TEST DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Definicin: El presente mtodo desarrolla un instrumento que permita evaluar el
clima organizacional en empresas Metalmecnicas en la ciudad de Bogot.
Esta herramienta fue desarrollada a partir del trabajo: Diseo, construccin y
validacin de un instrumento que evala clima organizacional en empresas
colombianas, desde la teora de respuesta al tem; por GOMEZ RADA, Carlos;
de la Universidad Catlica de Colombia; del que se tom la evaluacin por tem,
que consiste en una serie de enunciados que permiten evaluar desde diferentes
puntos de vista las dimensiones que componen el clima organizacional en toda
empresa en general.
Objetivo:
1. Medir el clima organizacional.
2. Establecer un mecanismo de diagnstico y correccin continua para la
empresa metalmecnica.
3. Disear e implementar un sistema de deteccin de problemas relacionados
con el clima organizacional a lo largo del tiempo.
Mtodo: Est conformado por 20 tems que evalan el clima organizacional a
travs de 4 dimensiones: Contenido de trabajo, trabajo en grupo, estimulacin
material y moral, condiciones de trabajo.
129
Para medir las variables demogrfica, social y econmica, se dise un
cuestionario, cuidando que su estructuracin fuera de manera ordenada, con
preguntas cerradas, y que adems, tuvieran una secuencia equilibrada entre ellas
de acuerdo al tem con el cual se identifican.
Sobre el procedimiento estadstico para recopilar la informacin cuantitativa, existe
una fundamentacin en su aplicacin: el cuestionario, es considerado el
instrumento ms utilizado en las investigaciones de tipo cuantitativo, en virtud de
que implica un nmero determinado de preguntas respecto a una o ms variables
a medir.
Variables que permiten conocer los aspectos del ambiente laboral, tales como: la
trascendencia del puesto de trabajo en la calidad del producto final, el proceso de
aprendizaje para el nuevo empleado y su desarrollo en la organizacin, cultura de
trabajo en equipo y no en grupo; donde siempre se busque el bien comn por
encima del bien particular, la percepcin del clima laboral, la remuneracin, y
equidad en el nivel de responsabilidad, adems de un ambiente que favorece la
salud del empleado, donde se tenga condiciones dignas y ergonmicas para el
buen ejercicio del puesto siendo esta la base del programa de salud ocupacional
de la empresa. Son factores que llevan al mejor aprovechamiento del nivel de
educacin, la cultura personal, y experiencia laboral y que de ser direccionado
correctamente se llegara al logro del objetivo organizacional supliendo las
necesidades o intereses del empleado.
Estudio para determinar parmetros
Como el estudio requiere que se establezca el tamao de la muestra por empresa,
es necesario estimar el nmero de empleados que se podr encontrar en cada
una. Por lo tanto se realiz una consulta donde se ha concluido que dependiendo
del tamao de la empresa se puede contar con un 70% de trabajadores como el
total de la fuerza laboral interna.
Se han parametrizado las variables para calcular el tamao de la muestra:
Planta de personal por tamao de empresa:
Pequea empresa: 14 Trabajadores.
Mediana empresa: 35 Trabajadores.
Gran empresa: 75 trabajadores.
Dando un N= 119 trabajadores; donde se desea una seguridad del 95%. Como se
desconoce la prevalencia esperada se estim en P= 00.5 (50%) que hace mayor
el tamao de la muestra y esperando un error del 0.5%.
130
Criterio Valor
N 119
Z(95%) 1.96
p(proporcion esperada) 0.5
q (1-p) 0.5
precision 0.05
Haciendo el despeje de la formula, se ha determinado que el tamao de la
muestra es 91.03.
Muestreo de seleccin intencionada.
Se ha valorado que hay limitantes muy especiales, como lo son el tiempo, los
costos que se generan en las empresas por permitir este tipo de estudios y en
mayor medida el requerirse de la estrecha colaboracin por parte de las directivas
y de los trabajadores para contar con informacin confiable; para lo que se
determin que todas las empresas contaran con el mismo nmero de integrantes
para la muestra representativa.
Teniendo un total de 9 empresas y con la premisa de trabajar con el mismo
nmero de participantes en cada una, se ha decidido trabajar con 10 encuestas
por empresa y contar con una muestra de 90 encuestas.
Habiendo determinado una muestra total de 90 personas, se procedi a
caracterizarlas, esto para asegurar la percepcin que tenga este grupo sea la que
en verdad represente el sentir del trabajador metalmecnico.
Deben ejercer como mnimo una jornada laboral de 40 horas semanales;
sin tener en cuenta el tipo de contrato.
Estos sern tomados de las 9 empresas que conforman el estudio;
agrupadas en 3 grupos representativos (pequea, mediana y grande
empresa).
Deben ser trabajadores internos.
Tener un mnimo de permaneca en la empresa de 6 meses.
No se tendr en cuenta el gnero ni el nivel del puesto en el organigrama
de la cada empresa.
Entre las implicaciones ms importantes del desarrollo de este mtodo; es la alta
relacin que tiene la motivacin con el clima laboral y por ende la incidencia que
este tiene en la eficiencia del puesto de trabajo.
Con la valoracin de los resultados en el desarrollo de este captulo; se
establecieron rangos de control que identifican el estado en que se encuentra la
dimensin o tem motivador que afecta el desempeo de cada trabajador.
En los tems motivadores, se disearon preguntas que han sido agrupadas por
tems concretos que logren abarcar una serie de parmetros para la mejor
evaluacin del ambiente laboral.
131
10.4.2 ITEMS MOTIVADORES
Contenido de trabajo.
Todo trabajador conoce y valora las habilidades y destrezas que la capacitacin y
la experiencia emprica le han permitido desarrollar, por tal motivo para el personal
es un aspecto motivador el hecho de contar con una empresa que apoya, respalda
y promueve puestos de trabajo donde se permitan expresar ideas, definir la mejor
manera de desarrollar el trabajo, y en el que se aprecie fcilmente la incidencia del
trabajo en el producto final. Contar con jefes que promueven el bienestar de cada
persona, tanto con el aseguramiento de su integridad fsica y emocional, como la
incidencia que se tiene en el bienestar de los dems integrantes de la
organizacin.
Estos factores permiten a los trabajadores concebir experiencias positivas que
ideas creativas, el autocontrol, y ms que generar conocimiento, empleados
generadores de conocimiento y de ms operaciones en las que se tienen que
usar habilidades y discernimientos que llevan a un proceso ms eficiente y con
resultados que sobrepasan las expectativas trazadas.
Para reconocer el estado de este Aspecto Motivador se han definido los siguientes
tems (Ver tabla No. 34):
1. Autonoma.
2. Identificacin de la tarea (individual).
3. Variedad de Habilidades.
4. Significacin de la Tarea (individual).
5. Retroalimentacin (individual)
Para los cuales se ha desarrollado una pregunta que se ajusta al
dimensionamiento de las espectativas de cada trabajador y de la cual se busca
valorar para cada organizacin y grupo de empresa con conforma el estudio de
caso:
1. Autonoma:Tiene libertad o posibilidad de decidir cmo y cuando debe
realizar su trabajo?
2. Identificacin de la tarea (individual): Se aprecia fcilmente en el producto
final el resultado de su trabajo?
3. Variedad de Habilidades: En su trabajo, requiere realizar diferentes
operaciones y utilizar un gran nmero de habilidades y conocimientos?.
4. Significacin de la Tarea (individual): Los resultados de su trabajo afectan
significativamente la vida o bienestar de otras personas?.
5. Retroalimentacin (individual: Los supervisores u otras personas le dan a
retroalimentacin sobre el desarrollo y desempeo de su trabajo?
132
Tabla No. 35: Motivadores concretos de contenido de trabajo
TEM CUESTIONARIO
Solo con previa aprobacin puede realizar acciones que modifiquen su trabajo.
Puede escoger la forma de hacer su trabajo
Autonoma
Debe rendir cuentas por los resultados de su trabajo
Para tomar cualquier decisin hay que consultar al jefe directo
Puede expresar inconformidades que tiene con su trabajo
Se reconoce con facilidad los resultados de su trabajo
Identificacin de la
La empresa espera que su trabajo sea de alta calidad
tarea (individual)
Se inician los trabajos con pleno conocimiento de las actividades que se debe
realizar.
Uno puede decidir el mtodo para hacer el trabajo
Variedad de Usted desarrolla sus capacidades continuamente en su trabajo
Habilidades En la empresa estn preocupados porque emplee bien su tiempo.
Personalmente busca un alto nivel de desempeo en actividades que lo requieran
Tratan al personal como personas conocedoras de su trabajo
Significacin de la El trabajo se hace de forma planeada y organizada
Tarea (individual) A la empresa le interesa mantener al personal actualizado tcnicamente
El personal esta presto a recibir ideas que permitan mejorar su trabajo.
Su jefe le aclara las actividades que se debe realizar.
Retroalimentacin Cuando se comente un error hay animo de retroalimentar antes que de sancionar.
(individual) Cuando se necesita ayuda, su jefe est presto a colaborarle.
Hay buenas relaciones entre jefes y trabajadores.
Trabajo en Equipo.
Las tendencias actuales para la reduccin de costos y la busqueda del xito
organizacional, genera la necesidad de reconocer personal con habilidades y
talentos que practicamente no se pueden identificar en un solo individuo,
obligando a las organizaciones a desarrollar procesos que requieran de la
interaccin del personal, donde una actitud de coperacin y no individualista
influye en el buen desarrollo de actividades que requieran de diversas habilidades
y destrezas.
La generacin de espacios para el trabajo en equipo permite acelerar el proceso
de desarrollo de las empresas; tendencia a formas nuevas estructuras
organizacionales, ms planas para flexibilizar la comunicacin y de menor nmero
de niveles jerarquicos.
Con las nuevas operaciones para el control total de las operaciones, la
reingenieria, procesos de cambio, la expancin de los mercados y la generacin
de medios para la penetracin de la misma, requieren de una asignacin planeada
de recursos y la participacin de los distintas reas funcionales de la empresa.
Por lo anterior es necesario generar un ambiente propicio para el trabajo en
equipo; donde se reconosca a este por la integracin armoniosa de funciones y
actividades desarrolladas por diferentes personas; donde las responsabilidades
son compartidas entre los integrantes y un programa que planifique y coordine los
recursos al cumplimiento del objetivo comun.
Entre los aspectos que deben ser tenidos en cuenta para el adecuado trabajo en
equipo se han identificado (Ver tabla No. 35):
133
Identificacin de la tarea (grupo),
Significacin de la tarea (grupo),
Retroalimentacin (grupo),
Autonoma del grupo.
Cohesin,
Atractivo, y
Clima.
caso:
Identificacin de la tarea (grupo): Nivel de reconocimiento de los resultados
durante el tiempo en que se forme el equipo
Significacin de la tarea (grupo):El grupo puede ver el resultado de su
trabajo en el producto final?
Retroalimentacin (grupo): Los supervisores u otras personas, dan
retroalimentacin al grupo en conjunto, sobre la calidad con que realizan su
trabajo?
Autonoma del grupo: Los miembros del grupo Participan en la
determinacin de metas y objetivos de trabajo?
Cohesin: El grupo, Se mantiene unido para alcanzar una meta comn
despus de acordada?
Atractivo: Se siente usted orgulloso de pertenecer al grupo?
Clima: Se trabaja en un ambiente de cordialidad y colaboracin que
favorece el desarrollo de las actividades de cada puesto?
Tabla No. 36: Motivadores concretos de trabajo en equipo

El trabajo en grupo afecta el resultado final del producto
Identificacin de laTodos saben precisamente las tareas que les corresponde realizar
tarea (grupo) Realiza con atencin las actividades que comprenden trabajo en equipo.
Hay organizacin en el desarrollo de trabajo en equipo.
Sus compaeros se esmera por hacer un buen trabajo
Significacin de la Se trabaja rodeado de compaeros y no de competidores
tarea (grupo) Puede desarrollar sus destrezas en el trabajo que actualmente desempea.
Es facl trabajar en grupo por la confianza que hay entre compaeros.
Aprende de los trabajodores con los que cuenta la empresa.
Retroalimentacin Cuando se solicita un favor el jefe inmediato le presta la atencin requerida.
(grupo) Los supervisores o jefes directos apoyan y brindan asesoria a los equipos de trabajo.
A todo el personal les interesa dar ideas para mejorar el trabajo.
EL personal se atreve a expresar desacuerdos de forma inmediatamente y en especial si
as se pueden evitar problemas
Autonoma del grupo Los jefes tienen en cuenta las iniciativas de los trabajadores.
Los compaeros de trabajo aportan en el planteamiento de las metas
A los Directivos les interesan las ideas que puedan mejorar la calidad del trabajo.
134
Vale la pena ayudar a los compaeros porque se reconoce el sentido de colaboracin.
Entre las diferentes dependencias hay animo de colaboracin.
Cohesin
Se observa una organizacin razonable en la distribucin del trabajo
Los trabajadores se compromenten a cumplir el objetivo del rea de trabajo.
Su trabajo es bien remunerado en comparacin con trabajos similares en otras empresas.
Las decisiones que toma la gerencia le crean sentido de pertenencia
Atractivo
El ambiente laboral le hace sentir a gusto con su trabajo.
Se siente orgulloso del trabajo que desempea
Se vive en un ambiente de orden y organizacin
Las pugnas y rivalidades se controlan mediante el dialogo y la concertacin.
Clima
Por lo general se realizan consultas para cambios en las polticas de la empresa.
El ambiente que se respira en esta empresa es armonioso.
Estimulacin material y moral.
Los avances y desarrollos de la sociedad se dan a partir de satisfacer las
necesidades materiales y espirituales. Cuando las personas no logran satisfacer
sus necesidades, el inconformismo que se genera puede atraer problemas a su
entorno social, laboral o cultural, donde las personas pueden generar trastornos
que afecten el desarrollo de estos, las necesidades estn determinadas por un
grupo diverso de factores entre los cuales podemos sealar:
- La naturaleza del ser humano.
- El rgimen econmico-social y su nivel de desarrollo econmico.
- Las tradiciones y el desarrollo cultural.
- Las religiones prevalecientes.
- El sistema educacional.
- Los medios masivos de comunicacin, etc.
Las necesidades espirituales y materiales se caracterizan por:
- Variar en el tiempo.
- Variar en el espacio.
- Ser crecientes.
- Especficas en cada ser humano.
caso:
1. Suficiencia: El salario que recibe por su trabajo, le permite satisfacer sus
necesidades personales?
2. Correspondencia: Corresponde el salario que recibe con su nivel de
preparacin?
3. Percepcin:Se conocen los aspectos que se evalan para el otorgamiento
de mrito y la seleccin del personal ms destacado?
4. Coherencia: El sistema de estimulacin moral establecido, ofrece la mayor
cantidad de mritos a los realmente ms destacados?
135
5. Justeza: Los trabajadores ms destacados son los que reciben la mayor
cantidad de estmulos materiales?
Tabla No. 37: Motivadores concretos de estimulacin material y moral.

TEM CUESTIONARIO
Los aumentos salariales en la empresa compensan el aumento del costo de vida
Su trabajo le permite ser ms competitivo en el mecado laboral.
Suficiencia El salario que recibe le permite suplir sus necesidades basicas (Alimentacin,
vivienda, vestier, etc).
La empresa muestra interes en satisfacer las necesidades del personal.
Cuando se hace un buen trabajo, recibe algn estmulo no monetario
El salario es definido acorde a las habilidades que el puesto requiera.
Correspondencia Existen prestaciones extralegales (Bonos, subsidios, salarios adicionales).
Conoce las prestaciones legales y extralegales que recibe de la empresa (Salario,
vacaciones, cesantias y pensin, horas extra).
En esta empresa se publican las noticias de inters para los empleados
Se presocupan por manetener informado al personal de las nuevas tecnicas
relacionadas con el trabajo a fin de mejorar la calidad del mismo.
Percepcin
Reconoce claramente el sistema de evaluacin por meritos (Evaluacin de
desempeo).
Cuando rinde en el trabajo su jefe se lo da a conocer.
En la empresa dan prestaciones adicionales a las legales
Cuando un compaero comete un error, le brindan el apoyo requerido para evitar
Coherencia reincidencia.
Los incentivos se asignan de acuerdo al nivel de participacin en el proceso.
Reconoce cuales son los trabajadores que ms sobresalen por su trabajo.
De un buen trabajo, puede esperar un ascenso
Cuando la gente hace bien el trabajo, la empresa le ofrece estmulos (Flexibilidad de
Justeza horario, permisos, etc).
La empresa promueve el liderazgo mediante equipos de trabajo.
Los trabajos ms destacados son publicados a toda la planta.
Condiciones De Trabajo.
Actualmente las organizaciones tienen que enfocar sus dimensiones a partir del
apoyo condicional de entregar a sus empleados las condiciones apropiadas del
trabajo, puesto que los cambios de ritmo, de produccin, los horarios, las
tecnologas, aptitudes personales, etc., son aspectos que generan una serie de
circunstancias que pueden afectar a la salud del trabajador en funcin de tres
variables: fsica, psicolgica y social. (Ver tabla No. 37)
6. Seguras: El ambiente de trabajo, le ofrece seguridad?.
7. Higinicas: Las condiciones higinicas de su ambiente, le son favorables?
8. Ergonmicas: Los equipos, muebles y espacio, permiten realizar el trabajo
cmodamente?
En busca de poder generar una valoracin del Aspecto Motivador, se formularon 4
aseveraciones para cada dimensin. Las preguntas que conforman el cuestionario
para el Test de Clima Laboral responden a cada tem como se presenta a
continuacin:
136
Tabla No. 38: Motivadores concretos de condiciones de trabajo
TEM CUESTIONARIO
Las personas nuevas reciben un buen entrenamiento
Percibe que su desempeo asegura su permanecia en la organizacin
Seguras
Conoce la importancia de su trabajo para la empresa
Siente seguridad del puesto para su permanecia a largo plazo en la empresa.
El ambiente que percibe en su rea es agradable
El ambiente de su puesto de trabajo no afecta la salud de usted ni de sus
Higinicas compaeros.
Las condiciones ambientales de su puesto de trabajo favorecen su desempeo.
El espacio de trabajo en el que se encuentra, permanece aseado.
Las reas de trabajo estn bien iluminadas
Tiene todo lo que se necesita para hacer su trabajo
Ergonmicas Las herramientas con las que desarrolla su trabajo son acordes a las actividades que
desempea.
La empresa se preocupa por la seguridad industrial.
10.4.3 PROCEDIMIENTO
Dicho documento fue realizado con el apoyo del trabajo Diseo, construccin y
validacin de un instrumento que evala clima organizacional en empresas
Colombianas desde la teora de respuesta al tem34 El dual fue realizado por
Carlos Alberto Gmez Rada psiclogo de la Universidad Catlica de Colombia.
Del cual se adopt la metodologa para el desarrollo de la encuesta que los
autores disearon.
El documento consta de 80 aseveraciones (Ver ANEXO F) agrupadas en 20
tems dimensiones que responden a la formulacin de una pregunta referente a
los componentes que afectan el clima Laboral en toda organizacin. Estas
dimensiones se han clasificado en 4 caractersticas propias de la gestin humana
y por las cuales todo departamento o ente encargado de la administracin de
recursos humanos debe controlar, monitorear y verificar, siendo estos:
Contenido de trabajo;
Trabajo en equipo;
Estimulacin material y moral;
Condiciones de trabajo.
Cada pregunta se poda responder mediante la categora:
Nunca;
Casi nunca;
Algunas veces;
Casi siempre;
Siempre.
Donde cada una presenta la calificacin de Nunca (1); Casi Nunca (2); Algunas
Veces (3); Casi siempre (4) y siempre(5).
34
Gmez, Carlos Alberto. Diseo, construccin y validacin de un instrumento que evala clima
organizacional en empresas Colombianas desde la teora de respuesta al tem. Universidad Catlica de
Colombia (2006).
137
10.4.4 ANALISIS DE RESULTADOS
EMPRESAS PEQUEAS.
METALEXPORT
CUADRO RESUMEN.
Calificacin MEDIA META
Nunca 1
Casi Nunca 2
Algunas veces 3 67.88 75
Casi siempre 4
Siempre 5
Promedio (la
Total suma de Porcentaje de
(suma todos los aplicacin
Pregunta Motivador Persona Persona Persona Persona Persona Persona Persona Persona Persona Persona PUNTAJE
Afirmacin Dimensin de todos valores entre (Valor
No.: Concreto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL
los el No. de promedio/7
valores) personas *100)
encuestadas)
1 Tiene libertad o posibilidad de decidir ####
cmo y cuando debe realizar su trabajo? Autonoma 3.25 3.75 3.75 4.75 3.75 3.25 4 3.5 2 2.25
34.25 3.43 68.50
2 Se aprecia fcilmente en el producto final Identificacin de la ####
el resultado de su trabajo? 4 4 3.75 3.5 3.25 3.5 2 3.75 3.25 2.75
tarea (individual) 33.75 3.38 67.50
3 En su trabajo, requiere realizar diferentes Contenido de Variedad de ####
operaciones y utilizar un gran nmero de 5 4.25 3.75 5 4.25 3.75 4.75 3.5 4.25 3.5 72.10
trabajo Habilidades 42 4.20 84.00
habilidades y conocimientos?
Los resultados de su trabajo afectan ####
4 Significacin de la
significativamente la vida o bienestar de 4.75 3.75 2.75 4.25 4.25 3.75 3.5 3 2.75 3.5
Tarea (individual) 36.25 3.63 72.50
otrassupervisores
Los personas? u otras personas le dan ####
5 Retroalimentacin
a retroalimentacin sobre el desarrollo y 4.25 3.5 2.75 4.75 3.75 3.75 1.5 3.75 3.25 2.75
(individual) 34 3.40 68.00
desempeo
El de suver
grupo puede trabajo?
el resultado de su ####
6 Identificacin de la
trabajo en el producto final? 5 4.25 3.5 3.25 4 4 3.5 4 2.5 3.5
tarea (grupo) 37.5 3.75 75.00
7 Los resultados del trabajo del grupo, Significacin de la ####
afectan la vida o bienestar de otras 3.5 3 2.75 2.5 3.25 2.75 3.5 3.25 3.25 4
tarea (grupo) 31.75 3.18 63.50
personas?
Los supervisores u otras personas, dan ####
8 Retroalimentacin
retroalimentacin al grupo en conjunto, 4 3.25 2.5 4.75 3.75 3.5 3 3.5 2.75 3.5
(grupo) 34.5 3.45 69.00
sobre la calidaddel
Los miembros con que Participan
grupo realizan su en la ####
9
determinacin de metas y objetivos de Trabajo en equipo Autonoma del grupo 4.5 2 2.75 3.25 3.5 3.5 1.75 3.75 2.25 2.75 67.14
30 3.00 60.00
trabajo?
El grupo, Se mantiene unido para ####
10
alcanzar una meta comn despus de Cohesin 4 3.75 3 2.5 3 3.5 3 3.75 2.75 4.25
33.5 3.35 67.00
acordada?
Se siente usted orgulloso de pertenecer ####
11
al grupo? Atractivo 3.25 4.75 3.25 3.5 3.5 3.5 4.25 3.5 2.5 3.25
35.25 3.53 70.50
12 Est satisfecho con las relaciones ####
humanas que existen entre los miembros Clima 2.5 2.5 3.5 2.75 3.25 3 3.25 4.5 3.5 3.75
32.5 3.25 65.00
del
El grupo
salarioy que
sus recibe
dirigentes?
por su trabajo, le ####
13
permite satisfacer sus necesidades Suficiencia 4 2.5 3.75 3.75 3.25 3.75 3.5 2.75 3.5 4.25
35 3.50 70.00
personales? el salario que recibe con su
Corresponde ####
14
nivel de preparacin? Correspondencia 3.5 3 1.75 2.75 3 3.5 2.5 2.25 2.25 4
28.5 2.85 57.00
15 Se conocen los aspectos que se evalan Estimulacin ####
para el otorgamiento de mrito y la Percepcin 3.5 2.25 1.25 3.5 2.5 3.25 2.5 2.75 2.75 3.25 57.10
material y moral 27.5 2.75 55.00
seleccin
El sistemadel
depersonal ms moral
estimulacin destacado? ####
16
establecido, ofrece la mayor cantidad de Coherencia 2.75 3 1.5 2.75 2.75 3.5 3 2 2.75 1.5
25.5 2.55 51.00
mritos a los realmente
Los trabajadores ms destacados?
ms destacados son ####
17
los que reciben la mayor cantidad de Justeza 4 1.5 2 3.5 2.75 2.5 1 1.75 3.75 3.5
26.25 2.63 52.50
estmulos
El materiales?
ambiente de trabajo, le ofrece ####
18
seguridad? Seguras 5 5 3.75 5 4 4.5 3.5 3 4.25 3
41 4.10 82.00
19 Las condiciones higinicas de su Condiciones de ####
ambiente, le son favorables? Higinicas 4 3.75 3.75 1.75 3.5 3 3.5 3.25 2.75 3.25 75
trabajo 32.5 3.25 65.00
20 Los equipos, muebles y espacio, ####
permiten realizar el trabajo Ergonmicas 4.5 4 3.5 4.75 3.75 4.25 4.75 3.75 4 2
39.25 3.93 78.50
cmodamente?
PUNTAJE CALIFICACIN
META 75 3.75
PROMEDIO 67.9 3.4
DIMENSIONAMIENTO
100.00
90.00
80.00
Dimensin
70.00
MEDIA
60.00
META
50.00
40.00
Percepcin
Coherencia
Suficiencia
Correspondencia
Seguras
Higinicas
Cohesin
Justeza
Autonoma del grupo
Ergonmicas
Identificacin de la tarea (grupo)
Significacin de la tarea (grupo)
Retroalimentacin (grupo)
Atractivo
Autonoma
Identificacin de la tarea
Clima
Significacin de la Tarea (individual)
Retroalimentacin (individual)
Variedad de Habilidades
(individual)
138
RESULTADOS DEL DIMENSIONAMIENTO
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado CALIFICACIN
Motivador Dimensin Motivador Dimensin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FINAL
1 Autonoma 3.25 3.75 3.75 4.75 3.75 3.25 4 3.5 2 2.25 Autonoma 3.43
1 Identificacin de la tarea 4 4 3.75 3.5 3.25 3.5 2 3.75 3.25 2.75 Identificacin de la tarea (individual) 3.38
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 5 4.25 3.75 5 4.25 3.75 4.75 3.5 4.25 3.5 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 4.20
trabajo
1 Significacin de la Tarea 4.75 3.75 2.75 4.25 4.25 3.75 3.5 3 2.75 3.5 Significacin de la Tarea (individual) 3.63
1 Retroalimentacin (individual) 4.25 3.5 2.75 4.75 3.75 3.75 1.5 3.75 3.25 2.75 Retroalimentacin (individual) 3.40
1 Identificacin de la tarea (grupo) 5 4.25 3.5 3.25 4 4 3.5 4 2.5 3.5 Identificacin de la tarea (grupo) 3.75
1 Significacin de la tarea (grupo) 3.5 3 2.75 2.5 3.25 2.75 3.5 3.25 3.25 4 Significacin de la tarea (grupo) 3.18
1 Retroalimentacin (grupo) 4 3.25 2.5 4.75 3.75 3.5 3 3.5 2.75 3.5 Retroalimentacin (grupo) 3.45
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 4.5 2 2.75 3.25 3.5 3.5 1.75 3.75 2.25 2.75 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 3.00
equipo
1 Cohesin 4 3.75 3 2.5 3 3.5 3 3.75 2.75 4.25 Cohesin 3.35
1 Atractivo 3.25 4.75 3.25 3.5 3.5 3.5 4.25 3.5 2.5 3.25 Atractivo 3.53
1 Clima 2.5 2.5 3.5 2.75 3.25 3 3.25 4.5 3.5 3.75 Clima 3.25
1 Suficiencia 4 2.5 3.75 3.75 3.25 3.75 3.5 2.75 3.5 4.25 Suficiencia 3.50
1 Estimulacin Correspondencia 3.5 3 1.75 2.75 3 3.5 2.5 2.25 2.25 4 Correspondencia 2.85
1 material y Percepcin 3.5 2.25 1.25 3.5 2.5 3.25 2.5 2.75 2.75 3.25 Estimulacin material y moral Percepcin 2.75
1 moral Coherencia 2.75 3 1.5 2.75 2.75 3.5 3 2 2.75 1.5 Coherencia 2.55
1 Justeza 4 1.5 2 3.5 2.75 2.5 1 1.75 3.75 3.5 Justeza 2.63
1 Seguras 5 5 3.75 5 4 4.5 3.5 3 4.25 3 Seguras 4.10
Condiciones
1 Higinicas 4 3.75 3.75 1.75 3.5 3 3.5 3.25 2.75 3.25 Condiciones de trabajo Higinicas 3.25
de trabajo
1 Ergonmicas 4.5 4 3.5 4.75 3.75 4.25 4.75 3.75 4 2 Ergonmicas 3.93
PROMEDIO 3.96 3.39 2.96 3.63 3.45 3.5 3.11 3.26 3.05 3.23
EVIDENCIAS DEFICIENTES
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
Motivador Dimensin N Deficiencias.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3.25 3.75 3.75 4.75 3.75 3.25 4 3.5 2 2.25 4 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (individual) 4 4 3.75 3.5 3.25 3.5 2 3.75 3.25 2.75 4 Deficiencias
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 5 4.25 3.75 5 4.25 3.75 4.75 3.5 4.25 3.5 0 Deficiencias
1 Significacin de la Tarea (individual) 4.75 3.75 2.75 4.25 4.25 3.75 3.5 3 2.75 3.5 3 Deficiencias
1 Retroalimentacin (individual) 4.25 3.5 2.75 4.75 3.75 3.75 1.5 3.75 3.25 2.75 4 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (grupo) 5 4.25 3.5 3.25 4 4 3.5 4 2.5 3.5 2 Deficiencias
1 Significacin de la tarea (grupo) 3.5 3 2.75 2.5 3.25 2.75 3.5 3.25 3.25 4 7 Deficiencias
1 Retroalimentacin (grupo) 4 3.25 2.5 4.75 3.75 3.5 3 3.5 2.75 3.5 4 Deficiencias
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 4.5 2 2.75 3.25 3.5 3.5 1.75 3.75 2.25 2.75 6 Deficiencias
1 Cohesin 4 3.75 3 2.5 3 3.5 3 3.75 2.75 4.25 5 Deficiencias
1 Atractivo 3.25 4.75 3.25 3.5 3.5 3.5 4.25 3.5 2.5 3.25 4 Deficiencias
1 Clima 2.5 2.5 3.5 2.75 3.25 3 3.25 4.5 3.5 3.75 6 Deficiencias
1 Suficiencia 4 2.5 3.75 3.75 3.25 3.75 3.5 2.75 3.5 4.25 3 Deficiencias
1 Correspondencia 3.5 3 1.75 2.75 3 3.5 2.5 2.25 2.25 4 7 Deficiencias
Estimulacin material
1 Percepcin 3.5 2.25 1.25 3.5 2.5 3.25 2.5 2.75 2.75 3.25 8 Deficiencias
y moral
1 Coherencia 2.75 3 1.5 2.75 2.75 3.5 3 2 2.75 1.5 9 Deficiencias
1 Justeza 4 1.5 2 3.5 2.75 2.5 1 1.75 3.75 3.5 6 Deficiencias
1 Seguras 5 5 3.75 5 4 4.5 3.5 3 4.25 3 2 Deficiencias
Condiciones de
1 Higinicas 4 3.75 3.75 1.75 3.5 3 3.5 3.25 2.75 3.25 5 Deficiencias
trabajo
1 Ergonmicas 4.5 4 3.5 4.75 3.75 4.25 4.75 3.75 4 2 1 Deficiencias
TOTAL DE DEFICIENCIAS 4 9 11 8 9 6 10 9 14 10
90 DEFICIENCIAS
% DEFICIENCIAS 20% 45% 55% 40% 45% 30% 50% 45% 70% 50%

ANALISIS POR EVIDENCIAS DEFICIENTES
Contenido de trabajo:
DIMENSIN ANALISIS
Identificacin de la tarea Se menosprecia el trabajo desarrollado por cada puesto de trabajo en la formacin del
(individual) producto limitando un mayor compromiso para el logro de una mayor calidad del mismo.
139
Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
Significacin de la tarea Los trabajadores no perciben confianza entre compaeros para la realizacin de
(grupo) proyectos, impidiendo el buen desarrollo de sus destrezas en su puesto de trabajo.
Los directores limitan la participacin de los integrantes para la generacin de ideas que
Autonoma del grupo
generen metas y objetivos.
Hay compromiso por parte de los integrantes para el logro del objetivo del equipo, donde
Cohesin
la responsabilidad y autocontrol permitiran alcanzar las metas propuestas.
DIMENSIN ANALISIS
La direccin genera espacios armoniosos que previene la aparicin de pugnas y

Clima
rivalidades entre los trabajadores.
Estimulacin material y moral:
DIMENSIN ANALISIS
Se informa de manera oportuna la asignacin reconocimientos no monetarios y salariales

Correspondencia
por las caractersticas del puesto.
Se valoran los logros alcanzados por los empleados, donde se reconoce al personal que
Percepcin
ms se destaca por su rendimiento.
Se reconocen los trabajadores ms destacados a los cuales se les da incentivos que

Coherencia
promuevan mayor rendimiento por parte del personal.
Los estmulos materiales que ofrece la empresa se dan a toda la planta cuando se logra
Justeza
el cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales.
Condiciones de trabajo:
DIMENSIN ANALISIS
Las instalaciones deben ser continuamente aseadas para poder realizar un buen
Higinicas
ejercicio de las actividades que se efectan en la organizacin.
140
EVIDENCIAS POR INCONFORMIDADES
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
Motivador Dimensin N Inconformidades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3.25 3.75 3.75 4.75 3.75 3.25 4 3.5 2 2.25 4 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (individual) 4 4 3.75 3.5 3.25 3.5 2 3.75 3.25 2.75 4 Inconformidades
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 5 4.25 3.75 5 4.25 3.75 4.75 3.5 4.25 3.5 4 Inconformidades
1 Significacin de la Tarea (individual) 4.75 3.75 2.75 4.25 4.25 3.75 3.5 3 2.75 3.5 4 Inconformidades
1 Retroalimentacin (individual) 4.25 3.5 2.75 4.75 3.75 3.75 1.5 3.75 3.25 2.75 4 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (grupo) 5 4.25 3.5 3.25 4 4 3.5 4 2.5 3.5 3 Inconformidades
1 Significacin de la tarea (grupo) 3.5 3 2.75 2.5 3.25 2.75 3.5 3.25 3.25 4 2 Inconformidades
1 Retroalimentacin (grupo) 4 3.25 2.5 4.75 3.75 3.5 3 3.5 2.75 3.5 4 Inconformidades
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 4.5 2 2.75 3.25 3.5 3.5 1.75 3.75 2.25 2.75 3 Inconformidades
1 Cohesin 4 3.75 3 2.5 3 3.5 3 3.75 2.75 4.25 3 Inconformidades
1 Atractivo 3.25 4.75 3.25 3.5 3.5 3.5 4.25 3.5 2.5 3.25 4 Inconformidades
1 Clima 2.5 2.5 3.5 2.75 3.25 3 3.25 4.5 3.5 3.75 3 Inconformidades
1 Suficiencia 4 2.5 3.75 3.75 3.25 3.75 3.5 2.75 3.5 4.25 5 Inconformidades
1 Correspondencia 3.5 3 1.75 2.75 3 3.5 2.5 2.25 2.25 4 2 Inconformidades
1 Percepcin 3.5 2.25 1.25 3.5 2.5 3.25 2.5 2.75 2.75 3.25 2 Inconformidades
y moral
1 Coherencia 2.75 3 1.5 2.75 2.75 3.5 3 2 2.75 1.5 1 Inconformidades
1 Justeza 4 1.5 2 3.5 2.75 2.5 1 1.75 3.75 3.5 3 Inconformidades
1 Seguras 5 5 3.75 5 4 4.5 3.5 3 4.25 3 2 Inconformidades
Condiciones de
1 Higinicas 4 3.75 3.75 1.75 3.5 3 3.5 3.25 2.75 3.25 4 Inconformidades
trabajo
1 Ergonmicas 4.5 4 3.5 4.75 3.75 4.25 4.75 3.75 4 2 3 Inconformidades
TOTAL DE INCONFORMIDADES 3 5 9 5 7 11 6 9 3 6 64
% INCONFORMIDADES 15% 25% 45% 25% 35% 55% 30% 45% 15% 30% INCONFORMIDADES

ANALISIS POR EVIDENCIAS POR INCONFORMIDADES
DIMENSIN ANALISIS
Se tienen definidas las posibilidades que tienen los trabajadores para decidir el cmo y cuando
Autonoma
realizan su trabajo.
Significacin de la Tarea Se valoran los conocimientos de los empleados permitiendo la libre opinin para realizar un trabajo
(individual) ms ordenado.
Retroalimentacin Los jefes prestan el apoyo requerido cuando se solicita y se maneja la retroalimentacin como
(individual) herramienta para prevenir futuras fallas y desperdicios.
Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
Identificacin de la tarea Se promueve el trabajo en equipo para compartir responsabilidades y valorar los resultados como
(grupo) un logro comn.
Los directores apoyan condicionalmente el desarrollo de las actividades del equipo, donde cada
integrante interacta y responde por los resultados propios y los de sus compaeros.
Las decisiones organizacionales se dirigen a satisfacer las necesidades bsicas del personal, para
Atractivo
un mayor sentido de pertenencia con la organizacin.
141
DIMENSIN ANALISIS
Se realiza la asignacin salarial por el nivel de responsabilidad para el cumplimiento de metas,

Suficiencia
donde se promueve un mejor desempeo y mayor compromiso.
EVIDENCIAS POR CONFORMIDADES

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
Motivador Dimensin N Conformidades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3.25 3.75 3.75 4.75 3.75 3.25 4 3.5 2 2.25 2 Conformidades 2
1 Identificacin de la tarea 4 4 3.75 3.5 3.25 3.5 2 3.75 3.25 2.75 2 Conformidades 2
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 5 4.25 3.75 5 4.25 3.75 4.75 3.5 4.25 3.5 6 Conformidades 6
trabajo
1 Significacin de la Tarea 4.75 3.75 2.75 4.25 4.25 3.75 3.5 3 2.75 3.5 3 Conformidades 3
1 Retroalimentacin (individual) 4.25 3.5 2.75 4.75 3.75 3.75 1.5 3.75 3.25 2.75 2 Conformidades 2
1 Identificacin de la tarea (grupo) 5 4.25 3.5 3.25 4 4 3.5 4 2.5 3.5 5 Conformidades 5
1 Significacin de la tarea (grupo) 3.5 3 2.75 2.5 3.25 2.75 3.5 3.25 3.25 4 1 Conformidades 1
1 Retroalimentacin (grupo) 4 3.25 2.5 4.75 3.75 3.5 3 3.5 2.75 3.5 2 Conformidades 2
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 4.5 2 2.75 3.25 3.5 3.5 1.75 3.75 2.25 2.75 1 Conformidades 1
equipo
1 Cohesin 4 3.75 3 2.5 3 3.5 3 3.75 2.75 4.25 2 Conformidades 2
1 Atractivo 3.25 4.75 3.25 3.5 3.5 3.5 4.25 3.5 2.5 3.25 2 Conformidades 2
1 Clima 2.5 2.5 3.5 2.75 3.25 3 3.25 4.5 3.5 3.75 1 Conformidades 1
1 Suficiencia 4 2.5 3.75 3.75 3.25 3.75 3.5 2.75 3.5 4.25 2 Conformidades 2
1 Estimulacin Correspondencia 3.5 3 1.75 2.75 3 3.5 2.5 2.25 2.25 4 1 Conformidades 1
1 material y Percepcin 3.5 2.25 1.25 3.5 2.5 3.25 2.5 2.75 2.75 3.25 0 Conformidades 0
1 moral Coherencia 2.75 3 1.5 2.75 2.75 3.5 3 2 2.75 1.5 0 Conformidades 0
1 Justeza 4 1.5 2 3.5 2.75 2.5 1 1.75 3.75 3.5 1 Conformidades 1
1 Seguras 5 5 3.75 5 4 4.5 3.5 3 4.25 3 6 Conformidades 6
Condiciones
1 Higinicas 4 3.75 3.75 1.75 3.5 3 3.5 3.25 2.75 3.25 1 Conformidades 1
de trabajo
1 Ergonmicas 4.5 4 3.5 4.75 3.75 4.25 4.75 3.75 4 2 6 Conformidades 6
TOTAL DE CONFORMIDADES 13 6 0 7 4 3 4 2 3 4
46 CONFORMIDADES
% CONFORMIDADES 65% 30% 0% 35% 20% 15% 20% 10% 15% 20%
ANALISIS POR EVIDENCIAS POR CONFORMIDADES

DIMENSIN ANALISIS
Se reconoce el inters de la empresa por el desarrollo laboral del empleado, generando los medios para
que aplique sus destrezas y habilidades.
Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
Los empleados observan un ambiente de plena seguridad laboral al reconocer la importancia de cada
Seguras
puesto de trabajo para lo cual la empresa desarrolla programas de capacitacin y promocin.
Las reas de trabajo cuentan con herramientas acordes a las actividades de cada puesto de trabajo, y
Ergonmicas un programa de salud ocupacional que genera un ambiente cmodo para el buen desarrollo del personal
y del puesto de trabajo.
142
INDU H
CUADRO RESUMEN.
Nunca 1
Casi Nunca 2
Casi siempre 4
Siempre 5
Promedio (la
encuestadas)
cmo y cuando debe realizar su trabajo? Autonoma 2.75 3.75 2.25 3.75 4 3.75 3.5 3.75 2.5 3.75
33.75 3.38 67.50
el resultado de su trabajo? 3.5 3.25 3.25 2.75 3.5 4 4.25 4 2.5 3
tarea (individual) 34 3.40 68.00
operaciones y utilizar un gran nmero de 4.5 3.25 3.5 4 3.25 2.5 3.75 3.25 2.5 4 65.10
trabajo Habilidades 34.5 3.45 69.00
habilidades
Los y conocimientos?
resultados de su trabajo afectan ####
significativamente la vida o bienestar de 3.25 1.25 2.5 2.75 2.75 2.75 3 3.5 3.75 3
otras personas? u otras personas le dan
Los supervisores ####
5 Retroalimentacin
a retroalimentacin sobre el desarrollo y 2.75 3.25 2.75 3.75 3.75 2.75 4.5 3.5 2 3
(individual) 32 3.20 64.00
desempeo
El de suver
trabajo en el producto final? 2.5 3 2.5 3.25 3.5 3.25 3 3.5 4 3.25
tarea (grupo) 31.75 3.18 63.50
afectan la vida o bienestar de otras 4 2.75 3 2.25 2.75 4 3.5 4 3.5 3.25
tarea (grupo) 33 3.30 66.00
personas?
8 Retroalimentacin
retroalimentacin al grupo en conjunto, 3 3 2.75 2.75 3.5 3.75 3.75 3.75 4.25 3.75
(grupo) 34.25 3.43 68.50
sobre la calidaddel
9
determinacin de metas y objetivos de Trabajo en equipo Autonoma del grupo 3.75 2.5 2.5 3.5 1.75 3.75 3 3 2.25 3.25 63.57
29.25 2.93 58.50
trabajo?
10
alcanzar una meta comn despus de Cohesin 2 3 3.5 4.25 3.75 3.75 3.5 4.5 3 4
35.25 3.53 70.50
acordada?
11
al grupo? Atractivo 2.25 3.25 2.75 2.5 3.25 4.25 3.5 3.75 3 1.75
30.25 3.03 60.50
humanas que existen entre los miembros Clima 1.75 2.25 2.5 2.5 3.25 3.5 3.75 4.25 2.75 2.25
28.75 2.88 57.50
del grupo
El salarioy que
sus recibe
dirigentes?
13
permite satisfacer sus necesidades Suficiencia 2.75 1.75 2.25 1.5 3.25 3 3.5 3 3.25 2.75
27 2.70 54.00
Corresponde ####
14
nivel de preparacin? Correspondencia 1.25 2 1.5 1.75 2.75 3.75 1.5 3 3 3
23.5 2.35 47.00
para el otorgamiento de mrito y la Percepcin 3.5 2 1 2.5 2 4 2.5 4.5 2.5 3.75 51.60
seleccin
El sistemadel
depersonal ms moral
16
establecido, ofrece la mayor cantidad de Coherencia 2.25 3 2.5 2.25 2.25 4 1.75 2.75 2.25 2.25
25.25 2.53 50.50
mritos
Los a los realmente
trabajadores ms destacados?
17
los que reciben la mayor cantidad de Justeza 1.5 1 2.25 1 3 4 2 3 3.75 3.5
25 2.50 50.00
estmulos
El materiales?
18
seguridad? Seguras 3 3 3.5 3.5 4.25 3.25 3.5 4.25 3.5 3
34.75 3.48 69.50
ambiente, le son favorables? Higinicas 4 4.5 3.75 3 2.75 3.25 3.25 3.5 4 3.75 73
trabajo 35.75 3.58 71.50
permiten realizar el trabajo Ergonmicas 2.75 4.75 4.5 3.75 4.75 3.5 3.75 4.25 2.25 4
38.25 3.83 76.50
cmodamente?
PUNTAJE CALIFICACIN
META 75 3.75
PROMEDIO 63.2 3.2
DIMENSIONAMIENTO
100.00
90.00
80.00
Dimensin
70.00
MEDIA
60.00
META
50.00
40.00
Percepcin
Coherencia
Suficiencia
Correspondencia
Seguras
Cohesin
Higinicas
Justeza
Atractivo
Autonoma del grupo
Ergonmicas
Autonoma
Clima
(individual)

143
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FINAL
1 Autonoma 2.75 3.75 2.25 3.75 4 3.75 3.5 3.75 2.5 3.75 Autonoma 3.38
1 Identificacin de la tarea 3.5 3.25 3.25 2.75 3.5 4 4.25 4 2.5 3 Identificacin de la tarea (individual) 3.40
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 4.5 3.25 3.5 4 3.25 2.5 3.75 3.25 2.5 4 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 3.45
trabajo
1 Significacin de la Tarea 3.25 1.25 2.5 2.75 2.75 2.75 3 3.5 3.75 3 Significacin de la Tarea (individual) 2.85
1 Retroalimentacin (individual) 2.75 3.25 2.75 3.75 3.75 2.75 4.5 3.5 2 3 Retroalimentacin (individual) 3.20
1 Identificacin de la tarea (grupo) 2.5 3 2.5 3.25 3.5 3.25 3 3.5 4 3.25 Identificacin de la tarea (grupo) 3.18
1 Significacin de la tarea (grupo) 4 2.75 3 2.25 2.75 4 3.5 4 3.5 3.25 Significacin de la tarea (grupo) 3.30
1 Retroalimentacin (grupo) 3 3 2.75 2.75 3.5 3.75 3.75 3.75 4.25 3.75 Retroalimentacin (grupo) 3.43
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 3.75 2.5 2.5 3.5 1.75 3.75 3 3 2.25 3.25 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 2.93
equipo
1 Cohesin 2 3 3.5 4.25 3.75 3.75 3.5 4.5 3 4 Cohesin 3.53
1 Atractivo 2.25 3.25 2.75 2.5 3.25 4.25 3.5 3.75 3 1.75 Atractivo 3.03
1 Clima 1.75 2.25 2.5 2.5 3.25 3.5 3.75 4.25 2.75 2.25 Clima 2.88
1 Suficiencia 2.75 1.75 2.25 1.5 3.25 3 3.5 3 3.25 2.75 Suficiencia 2.70
1 Estimulacin Correspondencia 1.25 2 1.5 1.75 2.75 3.75 1.5 3 3 3 Correspondencia 2.35
1 material y Percepcin 3.5 2 1 2.5 2 4 2.5 4.5 2.5 3.75 Estimulacin material y moral Percepcin 2.83
1 moral Coherencia 2.25 3 2.5 2.25 2.25 4 1.75 2.75 2.25 2.25 Coherencia 2.53
1 Justeza 1.5 1 2.25 1 3 4 2 3 3.75 3.5 Justeza 2.50
1 Seguras 3 3 3.5 3.5 4.25 3.25 3.5 4.25 3.5 3 Seguras 3.48
Condiciones
1 Higinicas 4 4.5 3.75 3 2.75 3.25 3.25 3.5 4 3.75 Condiciones de trabajo Higinicas 3.58
de trabajo
1 Ergonmicas 2.75 4.75 4.5 3.75 4.75 3.5 3.75 4.25 2.25 4 Ergonmicas 3.83
PROMEDIO 2.85 2.83 2.75 2.86 3.2 3.54 3.24 3.65 3.03 3.21
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 2.75 3.75 2.25 3.75 4 3.75 3.5 3.75 2.5 3.75 3 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (individual) 3.5 3.25 3.25 2.75 3.5 4 4.25 4 2.5 3 3 Deficiencias
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 4.5 3.25 3.5 4 3.25 2.5 3.75 3.25 2.5 4 2 Deficiencias
1 Significacin de la Tarea (individual) 3.25 1.25 2.5 2.75 2.75 2.75 3 3.5 3.75 3 7 Deficiencias
1 Retroalimentacin (individual) 2.75 3.25 2.75 3.75 3.75 2.75 4.5 3.5 2 3 5 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (grupo) 2.5 3 2.5 3.25 3.5 3.25 3 3.5 4 3.25 4 Deficiencias
1 Significacin de la tarea (grupo) 4 2.75 3 2.25 2.75 4 3.5 4 3.5 3.25 4 Deficiencias
1 Retroalimentacin (grupo) 3 3 2.75 2.75 3.5 3.75 3.75 3.75 4.25 3.75 4 Deficiencias
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 3.75 2.5 2.5 3.5 1.75 3.75 3 3 2.25 3.25 6 Deficiencias
1 Cohesin 2 3 3.5 4.25 3.75 3.75 3.5 4.5 3 4 3 Deficiencias
1 Atractivo 2.25 3.25 2.75 2.5 3.25 4.25 3.5 3.75 3 1.75 5 Deficiencias
1 Clima 1.75 2.25 2.5 2.5 3.25 3.5 3.75 4.25 2.75 2.25 6 Deficiencias
1 Suficiencia 2.75 1.75 2.25 1.5 3.25 3 3.5 3 3.25 2.75 7 Deficiencias
1 Correspondencia 1.25 2 1.5 1.75 2.75 3.75 1.5 3 3 3 9 Deficiencias
1 Percepcin 3.5 2 1 2.5 2 4 2.5 4.5 2.5 3.75 6 Deficiencias
y moral
1 Coherencia 2.25 3 2.5 2.25 2.25 4 1.75 2.75 2.25 2.25 9 Deficiencias
1 Justeza 1.5 1 2.25 1 3 4 2 3 3.75 3.5 7 Deficiencias
1 Seguras 3 3 3.5 3.5 4.25 3.25 3.5 4.25 3.5 3 3 Deficiencias
Condiciones de
1 Higinicas 4 4.5 3.75 3 2.75 3.25 3.25 3.5 4 3.75 2 Deficiencias
trabajo
1 Ergonmicas 2.75 4.75 4.5 3.75 4.75 3.5 3.75 4.25 2.25 4 2 Deficiencias
97 DEFICIENCIAS
% DEFICIENCIAS 65% 65% 70% 60% 40% 20% 35% 25% 60% 45%

DIMENSIN ANALISIS
Significacin de la Tarea Se valoran los conocimientos de los empleados pero no se fomenta la capacitacin ni la
(individual) libre expresin para el mejoramiento del proceso.
Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
Autonoma del grupo
Se dirigen las decisiones de la organizacin al cumplimiento de sus objetivos, apoyados
Atractivo en el sentido de mutua colaboracin entre trabajadores y empresa para el logro del
mismo.
Clima
144
DIMENSIN ANALISIS
La asignacin salarial se ajusta a la legislacin laboral vigente, sin evaluar las
Suficiencia
necesidades personales y de ego.
Correspondencia
Percepcin
Coherencia
Justeza

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 2.75 3.75 2.25 3.75 4 3.75 3.5 3.75 2.5 3.75 6 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (individual) 3.5 3.25 3.25 2.75 3.5 4 4.25 4 2.5 3 4 Inconformidades
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 4.5 3.25 3.5 4 3.25 2.5 3.75 3.25 2.5 4 5 Inconformidades
1 Significacin de la Tarea (individual) 3.25 1.25 2.5 2.75 2.75 2.75 3 3.5 3.75 3 3 Inconformidades
1 Retroalimentacin (individual) 2.75 3.25 2.75 3.75 3.75 2.75 4.5 3.5 2 3 4 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (grupo) 2.5 3 2.5 3.25 3.5 3.25 3 3.5 4 3.25 5 Inconformidades
1 Significacin de la tarea (grupo) 4 2.75 3 2.25 2.75 4 3.5 4 3.5 3.25 3 Inconformidades
1 Retroalimentacin (grupo) 3 3 2.75 2.75 3.5 3.75 3.75 3.75 4.25 3.75 5 Inconformidades
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 3.75 2.5 2.5 3.5 1.75 3.75 3 3 2.25 3.25 4 Inconformidades
1 Cohesin 2 3 3.5 4.25 3.75 3.75 3.5 4.5 3 4 4 Inconformidades
1 Atractivo 2.25 3.25 2.75 2.5 3.25 4.25 3.5 3.75 3 1.75 4 Inconformidades
1 Clima 1.75 2.25 2.5 2.5 3.25 3.5 3.75 4.25 2.75 2.25 3 Inconformidades
1 Suficiencia 2.75 1.75 2.25 1.5 3.25 3 3.5 3 3.25 2.75 3 Inconformidades
1 Correspondencia 1.25 2 1.5 1.75 2.75 3.75 1.5 3 3 3 1 Inconformidades
1 Percepcin 3.5 2 1 2.5 2 4 2.5 4.5 2.5 3.75 2 Inconformidades
y moral
1 Coherencia 2.25 3 2.5 2.25 2.25 4 1.75 2.75 2.25 2.25 0 Inconformidades
1 Justeza 1.5 1 2.25 1 3 4 2 3 3.75 3.5 2 Inconformidades
1 Seguras 3 3 3.5 3.5 4.25 3.25 3.5 4.25 3.5 3 5 Inconformidades
Condiciones de
1 Higinicas 4 4.5 3.75 3 2.75 3.25 3.25 3.5 4 3.75 5 Inconformidades
trabajo
1 Ergonmicas 2.75 4.75 4.5 3.75 4.75 3.5 3.75 4.25 2.25 4 3 Inconformidades

ANALISIS POR EVIDENCIAS INCONFORMES
DIMENSIN ANALISIS
Autonoma
El perfil de cada puesto se orienta a cumplir con las caractersticas deseadas en el producto final.
(individual)
Se presentan los medios y las herramientas para que los empleados realicen diversas actividades
para el desarrollo de sus habilidades y conocimientos.
145
Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
Significacin de la tarea Los trabajadores valoran el trabajo en equipo por las capacidades de los compaeros, generando
(grupo) confianza y promoviendo un mayor desempeo en las labores de cada puesto.
Se reconoce la estructura del equipo de trabajo para una razonable asignacin de trabajo donde la
Cohesin
colaboracin entre los integrantes es el eje fundamental para el logro de los objetivos.
DIMENSIN ANALISIS
Los trabajadores se sientan seguros porque se percibe en el ambiente laboral la importancia de
Seguras
cada puesto de trabajo y su importancia para el logro de los objetivos que se lleguen a trazar.
Las condiciones higinicas se encuentran constantemente aseadas generando un ambiente
Higinicas
favorable para realizar un trabajo con mayor nivel de desempeo.
EVIDENCIAS CONFORMES
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 2.75 3.75 2.25 3.75 4 3.75 3.5 3.75 2.5 3.75 1 Conformidades 1
1 Identificacin de la tarea 3.5 3.25 3.25 2.75 3.5 4 4.25 4 2.5 3 3 Conformidades 3
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 4.5 3.25 3.5 4 3.25 2.5 3.75 3.25 2.5 4 3 Conformidades 3
trabajo
1 Significacin de la Tarea 3.25 1.25 2.5 2.75 2.75 2.75 3 3.5 3.75 3 0 Conformidades 0
1 Retroalimentacin (individual) 2.75 3.25 2.75 3.75 3.75 2.75 4.5 3.5 2 3 1 Conformidades 1
1 Identificacin de la tarea (grupo) 2.5 3 2.5 3.25 3.5 3.25 3 3.5 4 3.25 1 Conformidades 1
1 Significacin de la tarea (grupo) 4 2.75 3 2.25 2.75 4 3.5 4 3.5 3.25 3 Conformidades 3
1 Retroalimentacin (grupo) 3 3 2.75 2.75 3.5 3.75 3.75 3.75 4.25 3.75 1 Conformidades 1
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 3.75 2.5 2.5 3.5 1.75 3.75 3 3 2.25 3.25 0 Conformidades 0
equipo
1 Cohesin 2 3 3.5 4.25 3.75 3.75 3.5 4.5 3 4 3 Conformidades 3
1 Atractivo 2.25 3.25 2.75 2.5 3.25 4.25 3.5 3.75 3 1.75 1 Conformidades 1
1 Clima 1.75 2.25 2.5 2.5 3.25 3.5 3.75 4.25 2.75 2.25 1 Conformidades 1
1 Suficiencia 2.75 1.75 2.25 1.5 3.25 3 3.5 3 3.25 2.75 0 Conformidades 0
1 Estimulacin Correspondencia 1.25 2 1.5 1.75 2.75 3.75 1.5 3 3 3 0 Conformidades 0
1 material y Percepcin 3.5 2 1 2.5 2 4 2.5 4.5 2.5 3.75 2 Conformidades 2
1 moral Coherencia 2.25 3 2.5 2.25 2.25 4 1.75 2.75 2.25 2.25 1 Conformidades 1
1 Justeza 1.5 1 2.25 1 3 4 2 3 3.75 3.5 1 Conformidades 1
1 Seguras 3 3 3.5 3.5 4.25 3.25 3.5 4.25 3.5 3 2 Conformidades 2
Condiciones
1 Higinicas 4 4.5 3.75 3 2.75 3.25 3.25 3.5 4 3.75 3 Conformidades 3
de trabajo
1 Ergonmicas 2.75 4.75 4.5 3.75 4.75 3.5 3.75 4.25 2.25 4 5 Conformidades 5
32 CONFORMIDADES
% CONFORMIDADES 15% 10% 5% 10% 15% 30% 10% 35% 15% 15%

ANALISIS POR EVIDENCIAS CONFORMES
DIMENSIN ANALISIS
146
INDUSTRIAS METALICAS LAM
CUADRO RESUMEN.
Nunca 1
Casi Nunca 2
Casi siempre 4
Siempre 5
Promedio (la
encuestadas)
cmo y cuando debe realizar su trabajo? Autonoma 3.25 3.75 3.5 4.25 3 3.25 3 2.75 3 2
31.75 3.18 63.50
el resultado de su trabajo? 3.5 4 4.25 3.75 4.25 2.25 3.5 3.5 2 2
tarea (individual) 33 3.30 66.00
operaciones y utilizar un gran nmero de 3 4 3.75 5 3.75 4 2.5 3.75 4.25 2 65.20
significativamente la vida o bienestar de 3.75 4.25 4 4 3 1.25 3.5 3.25 1.25 2
otrassupervisores
5 Retroalimentacin
a retroalimentacin sobre el desarrollo y 3.5 3.75 4 4 3.5 2.25 3.25 3.75 2.25 1.75
(individual) 32 3.20 64.00
desempeo
El de suver
trabajo en el producto final? 3 3.5 3.25 3.75 3.75 1.75 2.25 2.25 1.75 1
tarea (grupo) 26.25 2.63 52.50
afectan la vida o bienestar de otras 4.25 4.25 3.75 4 3.5 2.5 3 3.5 2.25 2.5
tarea (grupo) 33.5 3.35 67.00
personas?
8 Retroalimentacin
retroalimentacin al grupo en conjunto, 3.25 3.75 3.25 4.25 2.5 3 3.5 3 2.25 2.75
(grupo) 31.5 3.15 63.00
sobre la calidaddel
9
determinacin de metas y objetivos de Trabajo en equipo Autonoma del grupo 3.25 3.5 3 3 2.5 1.5 2.5 2.75 2 2.5
53.00
59.29
26.5 2.65
trabajo?
10
alcanzar una meta comn despus de Cohesin 3.5 4 3.5 4.25 3.25 1.75 3.5 3.5 1.75 2.75
31.75 3.18 63.50
acordada?
11
al grupo? Atractivo 3.5 4.25 4 3.75 3.25 1.5 3.5 3.5 1.5 2.5
31.25 3.13 62.50
humanas que existen entre los miembros Clima 3.5 3.75 3.75 2.75 2.5 1.25 3 2.25 1.25 2.75
26.75 2.68 53.50
del grupo
El salarioy que
sus recibe
dirigentes?
13
permite satisfacer sus necesidades Suficiencia 2.75 4 3.75 3.75 2.5 2 3 2.5 2 2.75
29 2.90 58.00
personales?
Corresponde el salario que recibe con su ####
14
nivel de preparacin? Correspondencia 3 3.75 2.75 2.25 2.25 2.25 1.75 2 2 1.75
23.75 2.38 47.50
para el otorgamiento de mrito y la Percepcin 3.25 3.5 4.25 1.75 3 2 2 2.75 2.75 1.75 51.40
material y moral 27 2.70 54.00
seleccin
El sistemadel
depersonal ms moral
16
establecido, ofrece la mayor cantidad de Coherencia 3 3.5 4.25 2.75 3 1.75 3 2.5 1.5 2
27.25 2.73 54.50
17
los que reciben la mayor cantidad de Justeza 3 4 3.75 1 2.75 1 1.5 1 1.25 2.25
21.5 2.15 43.00
estmulos
El materiales?
18
seguridad? Seguras 3.75 4.25 4.5 3.75 3 2.5 3 3.75 2.5 2.5
33.5 3.35 67.00
ambiente, le son favorables? Higinicas 3.75 3 4.25 3.25 3.5 2.75 3.5 2.75 2.75 3.75 72
trabajo 33.25 3.33 66.50
permiten realizar el trabajo Ergonmicas 3.5 4.75 4.75 4.25 4.75 4.5 3.5 4.25 4.25 2.25
40.75 4.08 81.50
cmodamente?
PUNTAJE CALIFICACIN
META 75 3.75
PROMEDIO 61.9 3.1
DIMENSIONAMIENTO
100.00
90.00
80.00
Dimensin
70.00
MEDIA
60.00
META
50.00
40.00
Percepcin
Coherencia
Suficiencia
Correspondencia
Seguras
Cohesin
Justeza
Higinicas
Autonoma del grupo
Ergonmicas
Atractivo
Autonoma
Clima
(individual)

147
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FINAL
1 Autonoma 3.25 3.75 3.5 4.25 3 3.25 3 2.75 3 2 Autonoma 3.18
1 Identificacin de la tarea 3.5 4 4.25 3.75 4.25 2.25 3.5 3.5 2 2 Identificacin de la tarea (individual) 3.30
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 3 4 3.75 5 3.75 4 2.5 3.75 4.25 2 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 3.60
trabajo
1 Significacin de la Tarea 3.75 4.25 4 4 3 1.25 3.5 3.25 1.25 2 Significacin de la Tarea (individual) 3.03
1 Retroalimentacin (individual) 3.5 3.75 4 4 3.5 2.25 3.25 3.75 2.25 1.75 Retroalimentacin (individual) 3.20
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3 3.5 3.25 3.75 3.75 1.75 2.25 2.25 1.75 1 Identificacin de la tarea (grupo) 2.63
1 Significacin de la tarea (grupo) 4.25 4.25 3.75 4 3.5 2.5 3 3.5 2.25 2.5 Significacin de la tarea (grupo) 3.35
1 Retroalimentacin (grupo) 3.25 3.75 3.25 4.25 2.5 3 3.5 3 2.25 2.75 Retroalimentacin (grupo) 3.15
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 3.25 3.5 3 3 2.5 1.5 2.5 2.75 2 2.5 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 2.65
equipo
1 Cohesin 3.5 4 3.5 4.25 3.25 1.75 3.5 3.5 1.75 2.75 Cohesin 3.18
1 Atractivo 3.5 4.25 4 3.75 3.25 1.5 3.5 3.5 1.5 2.5 Atractivo 3.13
1 Clima 3.5 3.75 3.75 2.75 2.5 1.25 3 2.25 1.25 2.75 Clima 2.68
1 Suficiencia 2.75 4 3.75 3.75 2.5 2 3 2.5 2 2.75 Suficiencia 2.90
1 Estimulacin Correspondencia 3 3.75 2.75 2.25 2.25 2.25 1.75 2 2 1.75 Correspondencia 2.38
1 material y Percepcin 3.25 3.5 4.25 1.75 3 2 2 2.75 2.75 1.75 Estimulacin material y moral Percepcin 2.70
1 moral Coherencia 3 3.5 4.25 2.75 3 1.75 3 2.5 1.5 2 Coherencia 2.73
1 Justeza 3 4 3.75 1 2.75 1 1.5 1 1.25 2.25 Justeza 2.15
1 Seguras 3.75 4.25 4.5 3.75 3 2.5 3 3.75 2.5 2.5 Seguras 3.35
Condiciones
1 Higinicas 3.75 3 4.25 3.25 3.5 2.75 3.5 2.75 2.75 3.75 Condiciones de trabajo Higinicas 3.33
de trabajo
1 Ergonmicas 3.5 4.75 4.75 4.25 4.75 4.5 3.5 4.25 4.25 2.25 Ergonmicas 4.08
PROMEDIO 3.36 3.88 3.81 3.48 3.18 2.25 2.91 2.96 2.23 2.28
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3.25 3.75 3.5 4.25 3 3.25 3 2.75 3 2 5 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (individual) 3.5 4 4.25 3.75 4.25 2.25 3.5 3.5 2 2 3 Deficiencias
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 3 4 3.75 5 3.75 4 2.5 3.75 4.25 2 3 Deficiencias
1 Significacin de la Tarea (individual) 3.75 4.25 4 4 3 1.25 3.5 3.25 1.25 2 4 Deficiencias
1 Retroalimentacin (individual) 3.5 3.75 4 4 3.5 2.25 3.25 3.75 2.25 1.75 3 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3 3.5 3.25 3.75 3.75 1.75 2.25 2.25 1.75 1 6 Deficiencias
1 Significacin de la tarea (grupo) 4.25 4.25 3.75 4 3.5 2.5 3 3.5 2.25 2.5 4 Deficiencias
1 Retroalimentacin (grupo) 3.25 3.75 3.25 4.25 2.5 3 3.5 3 2.25 2.75 5 Deficiencias
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 3.25 3.5 3 3 2.5 1.5 2.5 2.75 2 2.5 8 Deficiencias
1 Cohesin 3.5 4 3.5 4.25 3.25 1.75 3.5 3.5 1.75 2.75 3 Deficiencias
1 Atractivo 3.5 4.25 4 3.75 3.25 1.5 3.5 3.5 1.5 2.5 3 Deficiencias
1 Clima 3.5 3.75 3.75 2.75 2.5 1.25 3 2.25 1.25 2.75 7 Deficiencias
1 Suficiencia 2.75 4 3.75 3.75 2.5 2 3 2.5 2 2.75 7 Deficiencias
1 Correspondencia 3 3.75 2.75 2.25 2.25 2.25 1.75 2 2 1.75 9 Deficiencias
1 Percepcin 3.25 3.5 4.25 1.75 3 2 2 2.75 2.75 1.75 7 Deficiencias
y moral
1 Coherencia 3 3.5 4.25 2.75 3 1.75 3 2.5 1.5 2 8 Deficiencias
1 Justeza 3 4 3.75 1 2.75 1 1.5 1 1.25 2.25 8 Deficiencias
1 Seguras 3.75 4.25 4.5 3.75 3 2.5 3 3.75 2.5 2.5 5 Deficiencias
Condiciones de
1 Higinicas 3.75 3 4.25 3.25 3.5 2.75 3.5 2.75 2.75 3.75 4 Deficiencias
trabajo
1 Ergonmicas 3.5 4.75 4.75 4.25 4.75 4.5 3.5 4.25 4.25 2.25 1 Deficiencias
103 DEFICIENCIAS
% DEFICIENCIAS 30% 5% 10% 30% 55% 85% 60% 55% 90% 95%

DIMENSIN ANALISIS
Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
Identificacin de la tarea Los grupos de trabajo son valorados como medio para el logro eficiente de proyectos,
(grupo) asignando responsabilidades propias para cada empleado.
Autonoma del grupo
Clima
148
DIMENSIN ANALISIS
Suficiencia
Correspondencia
Percepcin
Coherencia
Justeza

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3.25 3.75 3.5 4.25 3 3.25 3 2.75 3 2 4 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (individual) 3.5 4 4.25 3.75 4.25 2.25 3.5 3.5 2 2 4 Inconformidades
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 3 4 3.75 5 3.75 4 2.5 3.75 4.25 2 3 Inconformidades
1 Significacin de la Tarea (individual) 3.75 4.25 4 4 3 1.25 3.5 3.25 1.25 2 3 Inconformidades
1 Retroalimentacin (individual) 3.5 3.75 4 4 3.5 2.25 3.25 3.75 2.25 1.75 5 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3 3.5 3.25 3.75 3.75 1.75 2.25 2.25 1.75 1 4 Inconformidades
1 Significacin de la tarea (grupo) 4.25 4.25 3.75 4 3.5 2.5 3 3.5 2.25 2.5 3 Inconformidades
1 Retroalimentacin (grupo) 3.25 3.75 3.25 4.25 2.5 3 3.5 3 2.25 2.75 4 Inconformidades
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 3.25 3.5 3 3 2.5 1.5 2.5 2.75 2 2.5 2 Inconformidades
1 Cohesin 3.5 4 3.5 4.25 3.25 1.75 3.5 3.5 1.75 2.75 5 Inconformidades
1 Atractivo 3.5 4.25 4 3.75 3.25 1.5 3.5 3.5 1.5 2.5 5 Inconformidades
1 Clima 3.5 3.75 3.75 2.75 2.5 1.25 3 2.25 1.25 2.75 3 Inconformidades
1 Suficiencia 2.75 4 3.75 3.75 2.5 2 3 2.5 2 2.75 2 Inconformidades
1 Correspondencia 3 3.75 2.75 2.25 2.25 2.25 1.75 2 2 1.75 1 Inconformidades
1 Percepcin 3.25 3.5 4.25 1.75 3 2 2 2.75 2.75 1.75 2 Inconformidades
y moral
1 Coherencia 3 3.5 4.25 2.75 3 1.75 3 2.5 1.5 2 1 Inconformidades
1 Justeza 3 4 3.75 1 2.75 1 1.5 1 1.25 2.25 1 Inconformidades
1 Seguras 3.75 4.25 4.5 3.75 3 2.5 3 3.75 2.5 2.5 3 Inconformidades
Condiciones de
1 Higinicas 3.75 3 4.25 3.25 3.5 2.75 3.5 2.75 2.75 3.75 5 Inconformidades
trabajo
1 Ergonmicas 3.5 4.75 4.75 4.25 4.75 4.5 3.5 4.25 4.25 2.25 2 Inconformidades

DIMENSIN ANALISIS
Autonoma
(individual)
Se presentan los medios y las herramientas para que los empleados realicen diversas actividades
para el desarrollo de sus habilidades y conocimientos.
149
Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
Significacin de la tarea Los trabajadores valoran el trabajo en equipo por las capacidades de los compaeros, generando
(grupo) confianza y promoviendo un mayor desempeo en las labores de cada puesto.
DIMENSIN ANALISIS
Cohesin
Atractivo
DIMENSIN ANALISIS
Seguras
Higinicas

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3.25 3.75 3.5 4.25 3 3.25 3 2.75 3 2 1 Conformidades 1
1 Identificacin de la tarea 3.5 4 4.25 3.75 4.25 2.25 3.5 3.5 2 2 3 Conformidades 3
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 3 4 3.75 5 3.75 4 2.5 3.75 4.25 2 4 Conformidades 4
trabajo
1 Significacin de la Tarea 3.75 4.25 4 4 3 1.25 3.5 3.25 1.25 2 3 Conformidades 3
1 Retroalimentacin (individual) 3.5 3.75 4 4 3.5 2.25 3.25 3.75 2.25 1.75 2 Conformidades 2
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3 3.5 3.25 3.75 3.75 1.75 2.25 2.25 1.75 1 0 Conformidades 0
1 Significacin de la tarea (grupo) 4.25 4.25 3.75 4 3.5 2.5 3 3.5 2.25 2.5 3 Conformidades 3
1 Retroalimentacin (grupo) 3.25 3.75 3.25 4.25 2.5 3 3.5 3 2.25 2.75 1 Conformidades 1
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 3.25 3.5 3 3 2.5 1.5 2.5 2.75 2 2.5 0 Conformidades 0
equipo
1 Cohesin 3.5 4 3.5 4.25 3.25 1.75 3.5 3.5 1.75 2.75 2 Conformidades 2
1 Atractivo 3.5 4.25 4 3.75 3.25 1.5 3.5 3.5 1.5 2.5 2 Conformidades 2
1 Clima 3.5 3.75 3.75 2.75 2.5 1.25 3 2.25 1.25 2.75 0 Conformidades 0
1 Suficiencia 2.75 4 3.75 3.75 2.5 2 3 2.5 2 2.75 1 Conformidades 1
1 Estimulacin Correspondencia 3 3.75 2.75 2.25 2.25 2.25 1.75 2 2 1.75 0 Conformidades 0
1 material y Percepcin 3.25 3.5 4.25 1.75 3 2 2 2.75 2.75 1.75 1 Conformidades 1
1 moral Coherencia 3 3.5 4.25 2.75 3 1.75 3 2.5 1.5 2 1 Conformidades 1
1 Justeza 3 4 3.75 1 2.75 1 1.5 1 1.25 2.25 1 Conformidades 1
1 Seguras 3.75 4.25 4.5 3.75 3 2.5 3 3.75 2.5 2.5 2 Conformidades 2
Condiciones
1 Higinicas 3.75 3 4.25 3.25 3.5 2.75 3.5 2.75 2.75 3.75 1 Conformidades 1
de trabajo
1 Ergonmicas 3.5 4.75 4.75 4.25 4.75 4.5 3.5 4.25 4.25 2.25 7 Conformidades 7
35 CONFORMIDADES
% CONFORMIDADES 5% 50% 45% 40% 10% 10% 0% 5% 10% 0%

DIMENSIN ANALISIS
150
EMPRESAS MEDIANAS
MECANIZADOS M y C
CUADRO RESUMEN.
Nunca 1
Casi Nunca 2
Casi siempre 4
Siempre 5
Promedio (la
encuestadas)
cmo y cuando debe realizar su trabajo? Autonoma 4.25 2.5 4.25 4 4.5 3.25 4.75 3 2.75 4
37.25 3.73 74.50
el resultado de su trabajo? 3.75 4 3.5 3.75 3 4.5 3.75 4.5 3.5 4.5
operaciones y utilizar un gran nmero de 4 4.25 4.75 4.25 4.5 4 5 4 4.25 4.75 78.00
habilidades
significativamente la vida o bienestar de 4 3.75 4.25 3.5 4 4.25 3.75 3.5 3 3.75
5 Retroalimentacin
a retroalimentacin sobre el desarrollo y 3.5 4.25 4.25 3.75 3.5 4 4.25 2.75 3.5 3.75
(individual) 37.5 3.75 75.00
desempeo
El de suver
trabajo en el producto final? 4.25 4.25 4 4 4.5 4 4 4 3 5
tarea (grupo) 41 4.10 82.00
afectan la vida o bienestar de otras 3.25 3.25 3 3 3.5 3 3 3 3.25 3
tarea (grupo) 31.25 3.13 62.50
8 personas?
Los supervisores u otras personas, dan Retroalimentacin ####
retroalimentacin al grupo en conjunto, 3.5 4 3.5 3.5 4 4 4.75 3.5 3.5 3.5
(grupo) 37.75 3.78 75.50
sobremiembros
Los la calidaddel
con que Participan
9
determinacin de metas y objetivos de Trabajo en equipo Autonoma del grupo 3 3.25 3.25 2.75 2.5 2.75 2.75 2.75 2.25 2.5 68.43
27.75 2.78 55.50
trabajo?
10
alcanzar una meta comn despus de Cohesin 4 3.5 5 3.25 4 4 4.75 4.5 3.25 4.5
40.75 4.08 81.50
acordada?
11
al grupo? Atractivo 3.5 4.25 4.25 4 3.5 4 4.25 4 3.25 4
39 3.90 78.00
humanas que existen entre los miembros Clima 2 2.5 2.25 3 1.75 2.75 1.25 2.5 2 2
22 2.20 44.00
del grupo
El salarioy que
sus recibe
dirigentes?
13
permite satisfacer sus necesidades Suficiencia 3.75 3.75 3.75 3.75 4 4 3 4 3.5 3.75
37.25 3.73 74.50
14 personales? el salario que recibe con su
Corresponde ####
nivel de preparacin? Correspondencia 3.75 4.25 3 3.25 4 3.5 2 4.25 3.25 3.5
34.75 3.48 69.50
para el otorgamiento de mrito y la Percepcin 2.75 3.5 3 3 3 4 2.25 3.5 3.75 2.5 64.40
seleccin
El sistemadel
depersonal ms moral
16
establecido, ofrece la mayor cantidad de Coherencia 3.5 3.5 4.25 3 4 3 3.5 5 3.25 4
37 3.70 74.00
mritos
Los a los realmente
17
los que reciben la mayor cantidad de Justeza 2 4 1 2.25 3 2.25 1.5 2.25 1.5 1
20.75 2.08 41.50
estmulos materiales?
El ambiente de trabajo, le ofrece ####
18
seguridad? Seguras 4 4.25 5 3.5 5 5 5 4.5 4 5
45.25 4.53 90.50
ambiente, le son favorables? Higinicas 3.5 3.5 4 3.5 3.5 3.5 4 4.75 2.75 3.75 80
trabajo 36.75 3.68 73.50
permiten realizar el trabajo Ergonmicas 4 4.25 3.5 3.75 3.5 3.5 3.5 4.5 3.5 4
38 3.80 76.00
cmodamente?
PUNTAJE CALIFICACIN
META 75 3.75
PROMEDIO 72.7 3.6
DIMENSIONAMIENTO
100.00
90.00
80.00
Dimensin
70.00
MEDIA
60.00
META
50.00
40.00
Percepcin
Coherencia
Suficiencia
Correspondencia
Cohesin
Seguras
Higinicas
Justeza
Ergonmicas
Atractivo
Autonoma del grupo

Autonoma
Clima
(individual)

151
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FINAL
1 Autonoma 4.25 2.5 4.25 4 4.5 3.25 4.75 3 2.75 4 Autonoma 3.73
1 Identificacin de la tarea 3.75 4 3.5 3.75 3 4.5 3.75 4.5 3.5 4.5 Identificacin de la tarea (individual) 3.88
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 4 4.25 4.75 4.25 4.5 4 5 4 4.25 4.75 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 4.38
trabajo
1 Significacin de la Tarea 4 3.75 4.25 3.5 4 4.25 3.75 3.5 3 3.75 Significacin de la Tarea (individual) 3.78
1 Retroalimentacin (individual) 3.5 4.25 4.25 3.75 3.5 4 4.25 2.75 3.5 3.75 Retroalimentacin (individual) 3.75
1 Identificacin de la tarea (grupo) 4.25 4.25 4 4 4.5 4 4 4 3 5 Identificacin de la tarea (grupo) 4.10
1 Significacin de la tarea (grupo) 3.25 3.25 3 3 3.5 3 3 3 3.25 3 Significacin de la tarea (grupo) 3.13
1 Retroalimentacin (grupo) 3.5 4 3.5 3.5 4 4 4.75 3.5 3.5 3.5 Retroalimentacin (grupo) 3.78
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 3 3.25 3.25 2.75 2.5 2.75 2.75 2.75 2.25 2.5 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 2.78
equipo
1 Cohesin 4 3.5 5 3.25 4 4 4.75 4.5 3.25 4.5 Cohesin 4.08
1 Atractivo 3.5 4.25 4.25 4 3.5 4 4.25 4 3.25 4 Atractivo 3.90
1 Clima 2 2.5 2.25 3 1.75 2.75 1.25 2.5 2 2 Clima 2.20
1 Suficiencia 3.75 3.75 3.75 3.75 4 4 3 4 3.5 3.75 Suficiencia 3.73
1 Estimulacin Correspondencia 3.75 4.25 3 3.25 4 3.5 2 4.25 3.25 3.5 Correspondencia 3.48
1 material y Percepcin 2.75 3.5 3 3 3 4 2.25 3.5 3.75 2.5 Estimulacin material y moral Percepcin 3.13
1 moral Coherencia 3.5 3.5 4.25 3 4 3 3.5 5 3.25 4 Coherencia 3.70
1 Justeza 2 4 1 2.25 3 2.25 1.5 2.25 1.5 1 Justeza 2.08
1 Seguras 4 4.25 5 3.5 5 5 5 4.5 4 5 Seguras 4.53
Condiciones
1 Higinicas 3.5 3.5 4 3.5 3.5 3.5 4 4.75 2.75 3.75 Condiciones de trabajo Higinicas 3.68
de trabajo
1 Ergonmicas 4 4.25 3.5 3.75 3.5 3.5 3.5 4.5 3.5 4 Ergonmicas 3.80
PROMEDIO 3.51 3.74 3.69 3.44 3.66 3.66 3.55 3.74 3.15 3.64
EVIDENCIAS POR DEFICIENTES

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 4.25 2.5 4.25 4 4.5 3.25 4.75 3 2.75 4 4 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (individual) 3.75 4 3.5 3.75 3 4.5 3.75 4.5 3.5 4.5 3 Deficiencias
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 4 4.25 4.75 4.25 4.5 4 5 4 4.25 4.75 0 Deficiencias
1 Significacin de la Tarea (individual) 4 3.75 4.25 3.5 4 4.25 3.75 3.5 3 3.75 3 Deficiencias
1 Retroalimentacin (individual) 3.5 4.25 4.25 3.75 3.5 4 4.25 2.75 3.5 3.75 4 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (grupo) 4.25 4.25 4 4 4.5 4 4 4 3 5 1 Deficiencias
1 Significacin de la tarea (grupo) 3.25 3.25 3 3 3.5 3 3 3 3.25 3 10 Deficiencias
1 Retroalimentacin (grupo) 3.5 4 3.5 3.5 4 4 4.75 3.5 3.5 3.5 6 Deficiencias
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 3 3.25 3.25 2.75 2.5 2.75 2.75 2.75 2.25 2.5 10 Deficiencias
1 Cohesin 4 3.5 5 3.25 4 4 4.75 4.5 3.25 4.5 3 Deficiencias
1 Atractivo 3.5 4.25 4.25 4 3.5 4 4.25 4 3.25 4 3 Deficiencias
1 Clima 2 2.5 2.25 3 1.75 2.75 1.25 2.5 2 2 10 Deficiencias
1 Suficiencia 3.75 3.75 3.75 3.75 4 4 3 4 3.5 3.75 2 Deficiencias
1 Correspondencia 3.75 4.25 3 3.25 4 3.5 2 4.25 3.25 3.5 6 Deficiencias
1 Percepcin 2.75 3.5 3 3 3 4 2.25 3.5 3.75 2.5 8 Deficiencias
y moral
1 Coherencia 3.5 3.5 4.25 3 4 3 3.5 5 3.25 4 6 Deficiencias
1 Justeza 2 4 1 2.25 3 2.25 1.5 2.25 1.5 1 9 Deficiencias
1 Seguras 4 4.25 5 3.5 5 5 5 4.5 4 5 1 Deficiencias
Condiciones de
1 Higinicas 3.5 3.5 4 3.5 3.5 3.5 4 4.75 2.75 3.75 6 Deficiencias
trabajo
1 Ergonmicas 4 4.25 3.5 3.75 3.5 3.5 3.5 4.5 3.5 4 5 Deficiencias
100 DEFICIENCIAS
% DEFICIENCIAS 50% 40% 45% 60% 50% 45% 45% 45% 85% 35%

Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
Autonoma del grupo
Clima
DIMENSIN ANALISIS

Correspondencia
152
DIMENSIN ANALISIS
Percepcin
Justeza

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 4.25 2.5 4.25 4 4.5 3.25 4.75 3 2.75 4 0 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (individual) 3.75 4 3.5 3.75 3 4.5 3.75 4.5 3.5 4.5 3 Inconformidades
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 4 4.25 4.75 4.25 4.5 4 5 4 4.25 4.75 0 Inconformidades
1 Significacin de la Tarea (individual) 4 3.75 4.25 3.5 4 4.25 3.75 3.5 3 3.75 3 Inconformidades
1 Retroalimentacin (individual) 3.5 4.25 4.25 3.75 3.5 4 4.25 2.75 3.5 3.75 2 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (grupo) 4.25 4.25 4 4 4.5 4 4 4 3 5 0 Inconformidades
1 Significacin de la tarea (grupo) 3.25 3.25 3 3 3.5 3 3 3 3.25 3 0 Inconformidades
1 Retroalimentacin (grupo) 3.5 4 3.5 3.5 4 4 4.75 3.5 3.5 3.5 0 Inconformidades
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 3 3.25 3.25 2.75 2.5 2.75 2.75 2.75 2.25 2.5 0 Inconformidades
1 Cohesin 4 3.5 5 3.25 4 4 4.75 4.5 3.25 4.5 0 Inconformidades
1 Atractivo 3.5 4.25 4.25 4 3.5 4 4.25 4 3.25 4 0 Inconformidades
1 Clima 2 2.5 2.25 3 1.75 2.75 1.25 2.5 2 2 0 Inconformidades
1 Suficiencia 3.75 3.75 3.75 3.75 4 4 3 4 3.5 3.75 5 Inconformidades
1 Correspondencia 3.75 4.25 3 3.25 4 3.5 2 4.25 3.25 3.5 1 Inconformidades
1 Percepcin 2.75 3.5 3 3 3 4 2.25 3.5 3.75 2.5 1 Inconformidades
y moral
1 Coherencia 3.5 3.5 4.25 3 4 3 3.5 5 3.25 4 0 Inconformidades
1 Justeza 2 4 1 2.25 3 2.25 1.5 2.25 1.5 1 0 Inconformidades
1 Seguras 4 4.25 5 3.5 5 5 5 4.5 4 5 0 Inconformidades
Condiciones de
1 Higinicas 3.5 3.5 4 3.5 3.5 3.5 4 4.75 2.75 3.75 1 Inconformidades
trabajo
1 Ergonmicas 4 4.25 3.5 3.75 3.5 3.5 3.5 4.5 3.5 4 1 Inconformidades

DIMENSIN ANALISIS
Autonoma
DIMENSIN ANALISIS

Suficiencia
La empresa cuenta con un sistema de estimulacin por meritos donde se evalua el nivel de
Coherencia
desempeo y el resultado logrado en el puesto de trabajo.
DIMENSIN ANALISIS

Higinicas
153
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 4.25 2.5 4.25 4 4.5 3.25 4.75 3 2.75 4 6 Conformidades 6
1 Identificacin de la tarea 3.75 4 3.5 3.75 3 4.5 3.75 4.5 3.5 4.5 4 Conformidades 4
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 4 4.25 4.75 4.25 4.5 4 5 4 4.25 4.75 10 Conformidades #
trabajo
1 Significacin de la Tarea 4 3.75 4.25 3.5 4 4.25 3.75 3.5 3 3.75 4 Conformidades 4
1 Retroalimentacin (individual) 3.5 4.25 4.25 3.75 3.5 4 4.25 2.75 3.5 3.75 4 Conformidades 4
1 Identificacin de la tarea (grupo) 4.25 4.25 4 4 4.5 4 4 4 3 5 9 Conformidades 9
1 Significacin de la tarea (grupo) 3.25 3.25 3 3 3.5 3 3 3 3.25 3 0 Conformidades 0
1 Retroalimentacin (grupo) 3.5 4 3.5 3.5 4 4 4.75 3.5 3.5 3.5 4 Conformidades 4
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 3 3.25 3.25 2.75 2.5 2.75 2.75 2.75 2.25 2.5 0 Conformidades 0
equipo
1 Cohesin 4 3.5 5 3.25 4 4 4.75 4.5 3.25 4.5 7 Conformidades 7
1 Atractivo 3.5 4.25 4.25 4 3.5 4 4.25 4 3.25 4 7 Conformidades 7
1 Clima 2 2.5 2.25 3 1.75 2.75 1.25 2.5 2 2 0 Conformidades 0
1 Suficiencia 3.75 3.75 3.75 3.75 4 4 3 4 3.5 3.75 3 Conformidades 3
1 Estimulacin Correspondencia 3.75 4.25 3 3.25 4 3.5 2 4.25 3.25 3.5 3 Conformidades 3
1 material y Percepcin 2.75 3.5 3 3 3 4 2.25 3.5 3.75 2.5 1 Conformidades 1
1 moral Coherencia 3.5 3.5 4.25 3 4 3 3.5 5 3.25 4 4 Conformidades 4
1 Justeza 2 4 1 2.25 3 2.25 1.5 2.25 1.5 1 1 Conformidades 1
1 Seguras 4 4.25 5 3.5 5 5 5 4.5 4 5 9 Conformidades 9
Condiciones
1 Higinicas 3.5 3.5 4 3.5 3.5 3.5 4 4.75 2.75 3.75 3 Conformidades 3
de trabajo
1 Ergonmicas 4 4.25 3.5 3.75 3.5 3.5 3.5 4.5 3.5 4 4 Conformidades 4
83 CONFORMIDADES
% CONFORMIDADES 35% 50% 50% 20% 50% 55% 45% 55% 10% 45%

DIMENSIN ANALISIS
Identificacin de la tarea Con el pleno conocimiento de las actividades se permite apreciar las caractersticas que cada puesto
(individual) aporta de producto en busca de una mayor calidad.
Significacin de la Tarea La empresa aprecia al personal como conocedoras de su trabajo, generando un programa para que se
(individual) capaciten y fomentan la libre opinin sobre el proceso.
Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
Identificacin de la tarea Se permite valorar el resultado final por crear equipos ordenados que orientan los esfuerzos para el logro
(grupo) de las metas trazadas.
Se cuenta con el apoyo y direccionamiento de los directores permitiendo a los involucrados generar
ideas que mejoren los resultados del equipo.
Se mantiene una organizacin definida que permite recibir y dar apoyo de otras dependencias
Cohesin
fomentando el sentido de colaboracin y el compromiso por cumplir el objetivo del grupo.
Las decisiones de la direccin de la empresa se dirigen al mejoramiento del clima laboral y la equidad
Atractivo
de salarios entre empresas del sector que fomentan el sentido con la organizacin.
DIMENSIN ANALISIS
Seguras
154
FERRESOLDA
CUADRO RESUMEN.
Nunca 1
Casi Nunca 2
Casi siempre 4
Siempre 5
Promedio (la
encuestadas)
cmo y cuando debe realizar su trabajo? Autonoma 3.5 3.5 4.25 5 2.75 3.5 4.25 3.25 3.25 3.75
37 3.70 74.00
el resultado de su trabajo? 2.75 2.75 3.5 3.75 3.75 3.25 4 3.5 3 3
operaciones y utilizar un gran nmero de 3.75 3.75 3.5 4.75 3.75 3 4.75 3.25 4 4 70.30
4 habilidades y conocimientos?
Los resultados de su trabajo afectan Significacin de la ####
significativamente la vida o bienestar de 3.25 3.75 3 3.25 3.25 3 3.5 3.75 3.25 3.75
5 Retroalimentacin
a retroalimentacin sobre el desarrollo y 3 4.25 3.25 3.75 3 2.75 3.75 3.25 3.25 3
(individual) 33.25 3.33 66.50
6 desempeo de suvertrabajo?
El grupo puede el resultado de su Identificacin de la ####
trabajo en el producto final? 3.5 3.25 3.25 4 3.75 3 3 3.5 3.25 2.75
tarea (grupo) 33.25 3.33 66.50
afectan la vida o bienestar de otras 2.5 3.25 3 2.5 2.75 2.5 3.75 2.75 2.75 3
tarea (grupo) 28.75 2.88 57.50
8 personas?
Los supervisores u otras personas, dan Retroalimentacin ####
retroalimentacin al grupo en conjunto, 3.5 4 3 3.25 3.25 3.75 4.5 3 3.5 3.25
(grupo) 35 3.50 70.00
9 sobre la calidaddelcon
Los miembros que Participan
determinacin de metas y objetivos de Trabajo en equipo Autonoma del grupo 3.25 2.25 2.25 2.5 2.5 2.75 2.75 3.5 2.75 2.75
54.50
63.21
27.25 2.73
10 trabajo?
alcanzar una meta comn despus de Cohesin 4 2.75 3.25 4.25 3.25 3.5 4.5 4.5 3.75 3.75
37.5 3.75 75.00
11 acordada?
al grupo? Atractivo 3 3.25 3.25 3.25 2.75 2 4 2.75 3.5 4
31.75 3.18 63.50
humanas que existen entre los miembros Clima 3.75 1.75 2.25 3 3.25 2.75 2.75 3 3 2.25
27.75 2.78 55.50
13 del
El grupo
salarioy que
sus recibe
dirigentes?
permite satisfacer sus necesidades Suficiencia 3.25 2.75 3.75 3.75 3 2.5 4.5 3.75 3.25 4
34.5 3.45 69.00
14 personales?
Corresponde el salario que recibe con su ####
nivel de preparacin? Correspondencia 2.75 2.5 2.75 2.5 2 2 4.5 3.25 3.25 3.25
28.75 2.88 57.50
para el otorgamiento de mrito y la Percepcin 1.75 2.25 1.75 1.75 2 1 2.75 2.75 2 2.75 54.40
16 seleccin
El sistemadel
depersonal ms moral
establecido, ofrece la mayor cantidad de Coherencia 1.25 3.25 2.25 2 2.75 4 4.75 3.5 3 3
29.75 2.98 59.50
17 mritos a los realmente
los que reciben la mayor cantidad de Justeza 2 3.25 1 2.25 2 1.5 1.5 3.75 2.75 2.25
22.25 2.23 44.50
18 estmulos materiales?
seguridad? Seguras 2.75 4.25 4.25 4 3.75 2.5 4.75 3 3 3.5
35.75 3.58 71.50
ambiente, le son favorables? Higinicas 2.75 3.25 2.75 2.75 3 2.75 4.75 4.25 2.5 3.75 68
trabajo 32.5 3.25 65.00
permiten realizar el trabajo Ergonmicas 2.75 2.5 3.25 3.25 3 3.25 4 4 3.25 4.25
33.5 3.35 67.00
cmodamente?
PUNTAJE CALIFICACIN
META 75 3.75
PROMEDIO 63.9 3.2
DIMENSIONAMIENTO
100.00
90.00
80.00
Dimensin
70.00
MEDIA
60.00
META
50.00
40.00
Coherencia
Percepcin
Suficiencia
Correspondencia
Seguras
Justeza
Cohesin
Higinicas
Autonoma del grupo
Ergonmicas
Autonoma
Clima
Atractivo
(individual)

155
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FINAL
1 Autonoma 3.5 3.5 4.25 5 2.75 3.5 4.25 3.25 3.25 3.75 Autonoma 3.70
1 Identificacin de la tarea 2.75 2.75 3.5 3.75 3.75 3.25 4 3.5 3 3 Identificacin de la tarea (individual) 3.33
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 3.75 3.75 3.5 4.75 3.75 3 4.75 3.25 4 4 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 3.85
trabajo
1 Significacin de la Tarea 3.25 3.75 3 3.25 3.25 3 3.5 3.75 3.25 3.75 Significacin de la Tarea (individual) 3.38
1 Retroalimentacin (individual) 3 4.25 3.25 3.75 3 2.75 3.75 3.25 3.25 3 Retroalimentacin (individual) 3.33
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3.5 3.25 3.25 4 3.75 3 3 3.5 3.25 2.75 Identificacin de la tarea (grupo) 3.33
1 Significacin de la tarea (grupo) 2.5 3.25 3 2.5 2.75 2.5 3.75 2.75 2.75 3 Significacin de la tarea (grupo) 2.88
1 Retroalimentacin (grupo) 3.5 4 3 3.25 3.25 3.75 4.5 3 3.5 3.25 Retroalimentacin (grupo) 3.50
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 3.25 2.25 2.25 2.5 2.5 2.75 2.75 3.5 2.75 2.75 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 2.73
equipo
1 Cohesin 4 2.75 3.25 4.25 3.25 3.5 4.5 4.5 3.75 3.75 Cohesin 3.75
1 Atractivo 3 3.25 3.25 3.25 2.75 2 4 2.75 3.5 4 Atractivo 3.18
1 Clima 3.75 1.75 2.25 3 3.25 2.75 2.75 3 3 2.25 Clima 2.78
1 Suficiencia 3.25 2.75 3.75 3.75 3 2.5 4.5 3.75 3.25 4 Suficiencia 3.45
1 Estimulacin Correspondencia 2.75 2.5 2.75 2.5 2 2 4.5 3.25 3.25 3.25 Correspondencia 2.88
1 material y Percepcin 1.75 2.25 1.75 1.75 2 1 2.75 2.75 2 2.75 Estimulacin material y moral Percepcin 2.08
1 moral Coherencia 1.25 3.25 2.25 2 2.75 4 4.75 3.5 3 3 Coherencia 2.98
1 Justeza 2 3.25 1 2.25 2 1.5 1.5 3.75 2.75 2.25 Justeza 2.23
1 Seguras 2.75 4.25 4.25 4 3.75 2.5 4.75 3 3 3.5 Seguras 3.58
Condiciones
1 Higinicas 2.75 3.25 2.75 2.75 3 2.75 4.75 4.25 2.5 3.75 Condiciones de trabajo Higinicas 3.25
de trabajo
1 Ergonmicas 2.75 2.5 3.25 3.25 3 3.25 4 4 3.25 4.25 Ergonmicas 3.35
PROMEDIO 2.95 3.13 2.98 3.28 2.98 2.76 3.85 3.41 3.11 3.3

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3.5 3.5 4.25 5 2.75 3.5 4.25 3.25 3.25 3.75 1 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (individual) 2.75 2.75 3.5 3.75 3.75 3.25 4 3.5 3 3 4 Deficiencias
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 3.75 3.75 3.5 4.75 3.75 3 4.75 3.25 4 4 1 Deficiencias
1 Significacin de la Tarea (individual) 3.25 3.75 3 3.25 3.25 3 3.5 3.75 3.25 3.75 2 Deficiencias
1 Retroalimentacin (individual) 3 4.25 3.25 3.75 3 2.75 3.75 3.25 3.25 3 4 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3.5 3.25 3.25 4 3.75 3 3 3.5 3.25 2.75 3 Deficiencias
1 Significacin de la tarea (grupo) 2.5 3.25 3 2.5 2.75 2.5 3.75 2.75 2.75 3 8 Deficiencias
1 Retroalimentacin (grupo) 3.5 4 3 3.25 3.25 3.75 4.5 3 3.5 3.25 2 Deficiencias
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 3.25 2.25 2.25 2.5 2.5 2.75 2.75 3.5 2.75 2.75 8 Deficiencias
1 Cohesin 4 2.75 3.25 4.25 3.25 3.5 4.5 4.5 3.75 3.75 1 Deficiencias
1 Atractivo 3 3.25 3.25 3.25 2.75 2 4 2.75 3.5 4 4 Deficiencias
1 Clima 3.75 1.75 2.25 3 3.25 2.75 2.75 3 3 2.25 8 Deficiencias
1 Suficiencia 3.25 2.75 3.75 3.75 3 2.5 4.5 3.75 3.25 4 3 Deficiencias
1 Correspondencia 2.75 2.5 2.75 2.5 2 2 4.5 3.25 3.25 3.25 6 Deficiencias
1 Percepcin 1.75 2.25 1.75 1.75 2 1 2.75 2.75 2 2.75 10 Deficiencias
y moral
1 Coherencia 1.25 3.25 2.25 2 2.75 4 4.75 3.5 3 3 6 Deficiencias
1 Justeza 2 3.25 1 2.25 2 1.5 1.5 3.75 2.75 2.25 8 Deficiencias
1 Seguras 2.75 4.25 4.25 4 3.75 2.5 4.75 3 3 3.5 4 Deficiencias
Condiciones de
1 Higinicas 2.75 3.25 2.75 2.75 3 2.75 4.75 4.25 2.5 3.75 6 Deficiencias
trabajo
1 Ergonmicas 2.75 2.5 3.25 3.25 3 3.25 4 4 3.25 4.25 3 Deficiencias
92 DEFICIENCIAS
% DEFICIENCIAS 55% 40% 50% 40% 60% 70% 25% 30% 45% 45%

Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
Autonoma del grupo
Se dirigen las decisiones de la organizacin al cumplimiento de sus objetivos, apoyados
Atractivo en el sentido de mutua colaboracin entre trabajadores y empresa para el logro del
mismo.
Clima
156
DIMENSIN ANALISIS

Correspondencia
Percepcin
Coherencia
Justeza

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3.5 3.5 4.25 5 2.75 3.5 4.25 3.25 3.25 3.75 6 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (individual) 2.75 2.75 3.5 3.75 3.75 3.25 4 3.5 3 3 5 Inconformidades
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 3.75 3.75 3.5 4.75 3.75 3 4.75 3.25 4 4 5 Inconformidades
1 Significacin de la Tarea (individual) 3.25 3.75 3 3.25 3.25 3 3.5 3.75 3.25 3.75 8 Inconformidades
1 Retroalimentacin (individual) 3 4.25 3.25 3.75 3 2.75 3.75 3.25 3.25 3 5 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3.5 3.25 3.25 4 3.75 3 3 3.5 3.25 2.75 6 Inconformidades
1 Significacin de la tarea (grupo) 2.5 3.25 3 2.5 2.75 2.5 3.75 2.75 2.75 3 2 Inconformidades
1 Retroalimentacin (grupo) 3.5 4 3 3.25 3.25 3.75 4.5 3 3.5 3.25 6 Inconformidades
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 3.25 2.25 2.25 2.5 2.5 2.75 2.75 3.5 2.75 2.75 2 Inconformidades
1 Cohesin 4 2.75 3.25 4.25 3.25 3.5 4.5 4.5 3.75 3.75 5 Inconformidades
1 Atractivo 3 3.25 3.25 3.25 2.75 2 4 2.75 3.5 4 4 Inconformidades
1 Clima 3.75 1.75 2.25 3 3.25 2.75 2.75 3 3 2.25 2 Inconformidades
1 Suficiencia 3.25 2.75 3.75 3.75 3 2.5 4.5 3.75 3.25 4 5 Inconformidades
1 Correspondencia 2.75 2.5 2.75 2.5 2 2 4.5 3.25 3.25 3.25 3 Inconformidades
1 Percepcin 1.75 2.25 1.75 1.75 2 1 2.75 2.75 2 2.75 0 Inconformidades
y moral
1 Coherencia 1.25 3.25 2.25 2 2.75 4 4.75 3.5 3 3 2 Inconformidades
1 Justeza 2 3.25 1 2.25 2 1.5 1.5 3.75 2.75 2.25 2 Inconformidades
1 Seguras 2.75 4.25 4.25 4 3.75 2.5 4.75 3 3 3.5 2 Inconformidades
Condiciones de
1 Higinicas 2.75 3.25 2.75 2.75 3 2.75 4.75 4.25 2.5 3.75 2 Inconformidades
trabajo
1 Ergonmicas 2.75 2.5 3.25 3.25 3 3.25 4 4 3.25 4.25 4 Inconformidades

DIMENSIN ANALISIS
Autonoma
(individual)
Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
157
DIMENSIN ANALISIS
Cohesin
DIMENSIN ANALISIS

Suficiencia
DIMENSIN ANALISIS

Seguras
Higinicas
La empresa procura el bienestar del empleado asignndole el equipo y los muebles necesarios
Ergonmicas
para realizar un trabajo cmodo.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3.5 3.5 4.25 5 2.75 3.5 4.25 3.25 3.25 3.75 3 Conformidades 3
1 Identificacin de la tarea 2.75 2.75 3.5 3.75 3.75 3.25 4 3.5 3 3 1 Conformidades 1
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 3.75 3.75 3.5 4.75 3.75 3 4.75 3.25 4 4 4 Conformidades 4
trabajo
1 Significacin de la Tarea 3.25 3.75 3 3.25 3.25 3 3.5 3.75 3.25 3.75 0 Conformidades 0
1 Retroalimentacin (individual) 3 4.25 3.25 3.75 3 2.75 3.75 3.25 3.25 3 1 Conformidades 1
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3.5 3.25 3.25 4 3.75 3 3 3.5 3.25 2.75 1 Conformidades 1
1 Significacin de la tarea (grupo) 2.5 3.25 3 2.5 2.75 2.5 3.75 2.75 2.75 3 0 Conformidades 0
1 Retroalimentacin (grupo) 3.5 4 3 3.25 3.25 3.75 4.5 3 3.5 3.25 2 Conformidades 2
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 3.25 2.25 2.25 2.5 2.5 2.75 2.75 3.5 2.75 2.75 0 Conformidades 0
equipo
1 Cohesin 4 2.75 3.25 4.25 3.25 3.5 4.5 4.5 3.75 3.75 4 Conformidades 4
1 Atractivo 3 3.25 3.25 3.25 2.75 2 4 2.75 3.5 4 2 Conformidades 2
1 Clima 3.75 1.75 2.25 3 3.25 2.75 2.75 3 3 2.25 0 Conformidades 0
1 Suficiencia 3.25 2.75 3.75 3.75 3 2.5 4.5 3.75 3.25 4 2 Conformidades 2
1 Estimulacin Correspondencia 2.75 2.5 2.75 2.5 2 2 4.5 3.25 3.25 3.25 1 Conformidades 1
1 material y Percepcin 1.75 2.25 1.75 1.75 2 1 2.75 2.75 2 2.75 0 Conformidades 0
1 moral Coherencia 1.25 3.25 2.25 2 2.75 4 4.75 3.5 3 3 2 Conformidades 2
1 Justeza 2 3.25 1 2.25 2 1.5 1.5 3.75 2.75 2.25 0 Conformidades 0
1 Seguras 2.75 4.25 4.25 4 3.75 2.5 4.75 3 3 3.5 4 Conformidades 4
Condiciones
1 Higinicas 2.75 3.25 2.75 2.75 3 2.75 4.75 4.25 2.5 3.75 2 Conformidades 2
de trabajo
1 Ergonmicas 2.75 2.5 3.25 3.25 3 3.25 4 4 3.25 4.25 3 Conformidades 3
32 CONFORMIDADES
% CONFORMIDADES 5% 15% 10% 25% 0% 5% 60% 15% 5% 20%

DIMENSIN ANALISIS
158
FABRITECHME
CUADRO RESUMEN.
Nunca 1
Casi Nunca 2
Casi siempre 4
Siempre 5
Promedio (la
encuestadas)
cmo y cuando debe realizar su trabajo? Autonoma 3 4.5 4 3.75 4.5 4.25 3.75 3.75 3.25 3
37.75 3.78 75.50
el resultado de su trabajo? 3.25 3.5 4 4.25 4.25 3.75 3 3.25 3.25 3.25
operaciones y utilizar un gran nmero de 4.25 3 4 4.5 4.75 4.5 4.5 3.75 3.75 4.25 74.50
significativamente la vida o bienestar de 3.25 4 3.25 3.75 3.5 3.75 2.75 4 3.25 4
otrassupervisores
5 Retroalimentacin
a retroalimentacin sobre el desarrollo y 4 4.25 3.25 4.25 2.75 4 3.25 3.75 3.25 3.25
(individual) 36 3.60 72.00
desempeo
El de suver
trabajo en el producto final? 3.25 3.75 3.75 3.75 3.75 4.25 4 3.75 3.25 4.25
tarea (grupo) 37.75 3.78 75.50
afectan la vida o bienestar de otras 3.5 3.25 3.5 3.25 3.75 3.25 3.25 3 3.25 2.75
tarea (grupo) 32.75 3.28 65.50
personas?
8 Retroalimentacin
retroalimentacin al grupo en conjunto, 4.25 3.25 4 3.5 3.75 4 3.75 2.75 2.5 4
(grupo) 35.75 3.58 71.50
sobremiembros
Los la calidaddel
con que Participan
9
determinacin de metas y objetivos de Trabajo en equipo Autonoma del grupo 2.75 3.25 3 3 3.5 3.25 3 3 2.5 2.75 67.79
30 3.00 60.00
trabajo?
10
alcanzar una meta comn despus de Cohesin 3.75 3.25 3 4 2.75 4.25 3.5 3.5 3.5 3.75
35.25 3.53 70.50
acordada?
11
al grupo? Atractivo 3.75 4 3.25 4.25 4 4.75 4 4.25 3.5 4
39.75 3.98 79.50
humanas que existen entre los miembros Clima 3.25 2.5 3 2 2.25 2.25 2.5 3 2.5 2.75
26 2.60 52.00
del grupo
El salarioy que
sus recibe
dirigentes?
13
permite satisfacer sus necesidades Suficiencia 3.75 3.25 3.25 3.5 3.75 3.5 3 3.5 2.75 4.25
34.5 3.45 69.00
Corresponde ####
14
nivel de preparacin? Correspondencia 1.5 4 2.5 2.75 2.5 3.75 3 3 3 3.25
29.25 2.93 58.50
para el otorgamiento de mrito y la Percepcin 2.75 3.5 3.75 3.25 3.25 3.5 2.25 3 2.75 3.25 59.70
seleccin
El sistemadel
depersonal ms moral
16
establecido, ofrece la mayor cantidad de Coherencia 2.25 3.25 3.75 3.25 3 3.5 3.25 3.5 2.75 3.25
31.75 3.18 63.50
mritos
Los a los realmente
17
los que reciben la mayor cantidad de Justeza 2.5 2.25 2.25 2 2.25 2.75 2.25 2.5 1.75 2
22.5 2.25 45.00
estmulos materiales?
18
seguridad? Seguras 4.5 4.25 3.5 4.75 4.75 4.75 3.5 3.75 3 4.5
41.25 4.13 82.50
ambiente, le son favorables? Higinicas 4 3.75 3 3.5 4.25 3.5 3.5 3.75 3.5 3.25 75
trabajo 36 3.60 72.00
permiten realizar el trabajo Ergonmicas 3.25 3.5 3 3.75 3.25 3.75 3.25 4.25 3.25 3.75
35 3.50 70.00
cmodamente?
PUNTAJE CALIFICACIN
META 75 3.75
PROMEDIO 69.2 3.5
DIMENSIONAMIENTO
100.00
90.00
80.00
Dimensin
70.00
MEDIA
60.00
META
50.00
40.00
Percepcin
Coherencia
Suficiencia
Correspondencia
Seguras
Higinicas
Justeza
Cohesin
Autonoma del grupo
Ergonmicas
Autonoma
Atractivo
Clima
(individual)
159
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FINAL
1 Autonoma 3 4.5 4 3.75 4.5 4.25 3.75 3.75 3.25 3 Autonoma 3.78
1 Identificacin de la tarea 3.25 3.5 4 4.25 4.25 3.75 3 3.25 3.25 3.25 Identificacin de la tarea (individual) 3.58
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 4.25 3 4 4.5 4.75 4.5 4.5 3.75 3.75 4.25 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 4.13
trabajo
1 Significacin de la Tarea 3.25 4 3.25 3.75 3.5 3.75 2.75 4 3.25 4 Significacin de la Tarea (individual) 3.55
1 Retroalimentacin (individual) 4 4.25 3.25 4.25 2.75 4 3.25 3.75 3.25 3.25 Retroalimentacin (individual) 3.60
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3.25 3.75 3.75 3.75 3.75 4.25 4 3.75 3.25 4.25 Identificacin de la tarea (grupo) 3.78
1 Significacin de la tarea (grupo) 3.5 3.25 3.5 3.25 3.75 3.25 3.25 3 3.25 2.75 Significacin de la tarea (grupo) 3.28
1 Retroalimentacin (grupo) 4.25 3.25 4 3.5 3.75 4 3.75 2.75 2.5 4 Retroalimentacin (grupo) 3.58
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 2.75 3.25 3 3 3.5 3.25 3 3 2.5 2.75 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 3.00
equipo
1 Cohesin 3.75 3.25 3 4 2.75 4.25 3.5 3.5 3.5 3.75 Cohesin 3.53
1 Atractivo 3.75 4 3.25 4.25 4 4.75 4 4.25 3.5 4 Atractivo 3.98
1 Clima 3.25 2.5 3 2 2.25 2.25 2.5 3 2.5 2.75 Clima 2.60
1 Suficiencia 3.75 3.25 3.25 3.5 3.75 3.5 3 3.5 2.75 4.25 Suficiencia 3.45
1 Estimulacin Correspondencia 1.5 4 2.5 2.75 2.5 3.75 3 3 3 3.25 Correspondencia 2.93
1 material y Percepcin 2.75 3.5 3.75 3.25 3.25 3.5 2.25 3 2.75 3.25 Estimulacin material y moral Percepcin 3.13
1 moral Coherencia 2.25 3.25 3.75 3.25 3 3.5 3.25 3.5 2.75 3.25 Coherencia 3.18
1 Justeza 2.5 2.25 2.25 2 2.25 2.75 2.25 2.5 1.75 2 Justeza 2.25
1 Seguras 4.5 4.25 3.5 4.75 4.75 4.75 3.5 3.75 3 4.5 Seguras 4.13
Condiciones
1 Higinicas 4 3.75 3 3.5 4.25 3.5 3.5 3.75 3.5 3.25 Condiciones de trabajo Higinicas 3.60
de trabajo
1 Ergonmicas 3.25 3.5 3 3.75 3.25 3.75 3.25 4.25 3.25 3.75 Ergonmicas 3.50
PROMEDIO 3.34 3.51 3.35 3.55 3.53 3.76 3.26 3.45 3.03 3.48

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3 4.5 4 3.75 4.5 4.25 3.75 3.75 3.25 3 3 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (individual) 3.25 3.5 4 4.25 4.25 3.75 3 3.25 3.25 3.25 5 Deficiencias
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 4.25 3 4 4.5 4.75 4.5 4.5 3.75 3.75 4.25 1 Deficiencias
1 Significacin de la Tarea (individual) 3.25 4 3.25 3.75 3.5 3.75 2.75 4 3.25 4 4 Deficiencias
1 Retroalimentacin (individual) 4 4.25 3.25 4.25 2.75 4 3.25 3.75 3.25 3.25 5 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3.25 3.75 3.75 3.75 3.75 4.25 4 3.75 3.25 4.25 2 Deficiencias
1 Significacin de la tarea (grupo) 3.5 3.25 3.5 3.25 3.75 3.25 3.25 3 3.25 2.75 7 Deficiencias
1 Retroalimentacin (grupo) 4.25 3.25 4 3.5 3.75 4 3.75 2.75 2.5 4 3 Deficiencias
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 2.75 3.25 3 3 3.5 3.25 3 3 2.5 2.75 9 Deficiencias
1 Cohesin 3.75 3.25 3 4 2.75 4.25 3.5 3.5 3.5 3.75 3 Deficiencias
1 Atractivo 3.75 4 3.25 4.25 4 4.75 4 4.25 3.5 4 1 Deficiencias
1 Clima 3.25 2.5 3 2 2.25 2.25 2.5 3 2.5 2.75 10 Deficiencias
1 Suficiencia 3.75 3.25 3.25 3.5 3.75 3.5 3 3.5 2.75 4.25 4 Deficiencias
1 Correspondencia 1.5 4 2.5 2.75 2.5 3.75 3 3 3 3.25 8 Deficiencias
1 Percepcin 2.75 3.5 3.75 3.25 3.25 3.5 2.25 3 2.75 3.25 7 Deficiencias
y moral
1 Coherencia 2.25 3.25 3.75 3.25 3 3.5 3.25 3.5 2.75 3.25 7 Deficiencias
1 Justeza 2.5 2.25 2.25 2 2.25 2.75 2.25 2.5 1.75 2 10 Deficiencias
1 Seguras 4.5 4.25 3.5 4.75 4.75 4.75 3.5 3.75 3 4.5 1 Deficiencias
Condiciones de
1 Higinicas 4 3.75 3 3.5 4.25 3.5 3.5 3.75 3.5 3.25 2 Deficiencias
trabajo
1 Ergonmicas 3.25 3.5 3 3.75 3.25 3.75 3.25 4.25 3.25 3.75 5 Deficiencias
97 DEFICIENCIAS
% DEFICIENCIAS 55% 45% 55% 35% 40% 20% 60% 40% 80% 55%

Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
Autonoma del grupo
Clima
160
DIMENSIN ANALISIS

Suficiencia
Correspondencia
Percepcin
Coherencia
Justeza

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3 4.5 4 3.75 4.5 4.25 3.75 3.75 3.25 3 3 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (individual) 3.25 3.5 4 4.25 4.25 3.75 3 3.25 3.25 3.25 2 Inconformidades
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 4.25 3 4 4.5 4.75 4.5 4.5 3.75 3.75 4.25 2 Inconformidades
1 Significacin de la Tarea (individual) 3.25 4 3.25 3.75 3.5 3.75 2.75 4 3.25 4 3 Inconformidades
1 Retroalimentacin (individual) 4 4.25 3.25 4.25 2.75 4 3.25 3.75 3.25 3.25 1 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3.25 3.75 3.75 3.75 3.75 4.25 4 3.75 3.25 4.25 5 Inconformidades
1 Significacin de la tarea (grupo) 3.5 3.25 3.5 3.25 3.75 3.25 3.25 3 3.25 2.75 3 Inconformidades
1 Retroalimentacin (grupo) 4.25 3.25 4 3.5 3.75 4 3.75 2.75 2.5 4 3 Inconformidades
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 2.75 3.25 3 3 3.5 3.25 3 3 2.5 2.75 1 Inconformidades
1 Cohesin 3.75 3.25 3 4 2.75 4.25 3.5 3.5 3.5 3.75 5 Inconformidades
1 Atractivo 3.75 4 3.25 4.25 4 4.75 4 4.25 3.5 4 2 Inconformidades
1 Clima 3.25 2.5 3 2 2.25 2.25 2.5 3 2.5 2.75 0 Inconformidades
1 Suficiencia 3.75 3.25 3.25 3.5 3.75 3.5 3 3.5 2.75 4.25 5 Inconformidades
1 Correspondencia 1.5 4 2.5 2.75 2.5 3.75 3 3 3 3.25 1 Inconformidades
1 Percepcin 2.75 3.5 3.75 3.25 3.25 3.5 2.25 3 2.75 3.25 3 Inconformidades
y moral
1 Coherencia 2.25 3.25 3.75 3.25 3 3.5 3.25 3.5 2.75 3.25 3 Inconformidades
1 Justeza 2.5 2.25 2.25 2 2.25 2.75 2.25 2.5 1.75 2 0 Inconformidades
1 Seguras 4.5 4.25 3.5 4.75 4.75 4.75 3.5 3.75 3 4.5 3 Inconformidades
Condiciones de
1 Higinicas 4 3.75 3 3.5 4.25 3.5 3.5 3.75 3.5 3.25 6 Inconformidades
trabajo
1 Ergonmicas 3.25 3.5 3 3.75 3.25 3.75 3.25 4.25 3.25 3.75 4 Inconformidades

DIMENSIN ANALISIS
(individual)
Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
161
DIMENSIN ANALISIS
Cohesin
DIMENSIN ANALISIS

Higinicas
La empresa procura el bienestar del empleado asignndole el equipo y los muebles necesarios
Ergonmicas
para realizar un trabajo cmodo.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3 4.5 4 3.75 4.5 4.25 3.75 3.75 3.25 3 4 Conformidades 4
1 Identificacin de la tarea 3.25 3.5 4 4.25 4.25 3.75 3 3.25 3.25 3.25 3 Conformidades 3
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 4.25 3 4 4.5 4.75 4.5 4.5 3.75 3.75 4.25 7 Conformidades 7
trabajo
1 Significacin de la Tarea 3.25 4 3.25 3.75 3.5 3.75 2.75 4 3.25 4 3 Conformidades 3
1 Retroalimentacin (individual) 4 4.25 3.25 4.25 2.75 4 3.25 3.75 3.25 3.25 4 Conformidades 4
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3.25 3.75 3.75 3.75 3.75 4.25 4 3.75 3.25 4.25 3 Conformidades 3
1 Significacin de la tarea (grupo) 3.5 3.25 3.5 3.25 3.75 3.25 3.25 3 3.25 2.75 0 Conformidades 0
1 Retroalimentacin (grupo) 4.25 3.25 4 3.5 3.75 4 3.75 2.75 2.5 4 4 Conformidades 4
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 2.75 3.25 3 3 3.5 3.25 3 3 2.5 2.75 0 Conformidades 0
equipo
1 Cohesin 3.75 3.25 3 4 2.75 4.25 3.5 3.5 3.5 3.75 2 Conformidades 2
1 Atractivo 3.75 4 3.25 4.25 4 4.75 4 4.25 3.5 4 7 Conformidades 7
1 Clima 3.25 2.5 3 2 2.25 2.25 2.5 3 2.5 2.75 0 Conformidades 0
1 Suficiencia 3.75 3.25 3.25 3.5 3.75 3.5 3 3.5 2.75 4.25 1 Conformidades 1
1 Estimulacin Correspondencia 1.5 4 2.5 2.75 2.5 3.75 3 3 3 3.25 1 Conformidades 1
1 material y Percepcin 2.75 3.5 3.75 3.25 3.25 3.5 2.25 3 2.75 3.25 0 Conformidades 0
1 moral Coherencia 2.25 3.25 3.75 3.25 3 3.5 3.25 3.5 2.75 3.25 0 Conformidades 0
1 Justeza 2.5 2.25 2.25 2 2.25 2.75 2.25 2.5 1.75 2 0 Conformidades 0
1 Seguras 4.5 4.25 3.5 4.75 4.75 4.75 3.5 3.75 3 4.5 6 Conformidades 6
Condiciones
1 Higinicas 4 3.75 3 3.5 4.25 3.5 3.5 3.75 3.5 3.25 2 Conformidades 2
de trabajo
1 Ergonmicas 3.25 3.5 3 3.75 3.25 3.75 3.25 4.25 3.25 3.75 1 Conformidades 1
48 CONFORMIDADES
% CONFORMIDADES 25% 30% 20% 30% 30% 40% 15% 15% 0% 35%

DIMENSIN ANALISIS
Autonoma Se permite de manera controlada las atribuciones de responsabilidad al personal.
Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
Atractivo
162
DIMENSIN ANALISIS
Seguras
163
GRANDES EMPRESAS
INAMEC
CUADRO RESUMEN.
Nunca 1
Casi Nunca 2
Casi siempre 4
Siempre 5
Promedio (la
encuestadas)
cmo y cuando debe realizar su trabajo? Autonoma 3.5 3.5 4 3 3 3.5 4 4 3.5 2.75
34.75 3.48 69.50
el resultado de su trabajo? 3.5 3 3.5 3.25 3.5 3.75 3.5 3.25 3.5 3.75
operaciones y utilizar un gran nmero de 4 4 3.5 4.5 3.75 4.5 4 4.25 4.25 4.25 75.10
habilidades
significativamente la vida o bienestar de 3.75 3.5 3.5 3.75 3.25 4.75 4.5 3.75 3.5 3.75
Tarea (individual) 38 3.80 76.00
otrassupervisores
5 Retroalimentacin
a retroalimentacin sobre el desarrollo y 4 3.75 3.5 4 3 4.5 4.25 4.25 4 4.25
(individual) 39.5 3.95 79.00
desempeo
El de suver
trabajo en el producto final? 3.5 4 3.5 4.5 3.75 4 4 3.5 3.5 3.75
tarea (grupo) 38 3.80 76.00
afectan la vida o bienestar de otras 3 2.75 3.25 3.25 3.5 3.5 3.75 3 3.5 3.75
tarea (grupo) 33.25 3.33 66.50
personas?
8 Retroalimentacin
retroalimentacin al grupo en conjunto, 4.25 3.25 3.75 3.25 3.75 3.25 4 4.5 3.75 5
(grupo) 38.75 3.88 77.50
sobremiembros
Los la calidaddel
con que Participan
9
determinacin de metas y objetivos de Trabajo en equipo Autonoma del grupo 4 3 3.25 2.5 2.75 3.25 3.5 4 2.75 2.5 71.14
31.5 3.15 63.00
trabajo?
10
alcanzar una meta comn despus de Cohesin 4.25 3.5 3.75 3.75 3.75 4 4.25 3.75 3.5 4
38.5 3.85 77.00
acordada?
11
al grupo? Atractivo 3.75 3.25 3.5 4.25 4 4.25 4.25 4.5 4.5 4.75
41 4.10 82.00
humanas que existen entre los miembros Clima 3 2.75 3.25 2.25 2.25 3.5 2.75 3.25 2.25 2.75
28 2.80 56.00
del grupo
El salarioy que
sus recibe
dirigentes?
13
permite satisfacer sus necesidades Suficiencia 3.5 3.25 4.25 3.75 3.25 4 3.25 4.25 4.5 2.5
36.5 3.65 73.00
Corresponde ####
14
nivel de preparacin? Correspondencia 3.75 2.25 2.75 4 2.75 3.5 3 3 4.5 1.75
31.25 3.13 62.50
para el otorgamiento de mrito y la Percepcin 4 2.75 2.5 2.5 2.25 3.5 4.5 4.25 3.5 2.75
65.00
67.20
material y moral 32.5 3.25
seleccin
El sistemadel
depersonal ms moral
16
establecido, ofrece la mayor cantidad de Coherencia 4.5 2.75 3.25 4.25 3.75 4 4.25 4.25 4.5 3
38.5 3.85 77.00
mritos
Los a los realmente
17
los que reciben la mayor cantidad de Justeza 4.25 2.5 3.75 2 2.25 2.5 3.25 2.75 3.25 2.75
29.25 2.93 58.50
estmulos
El materiales?
18
seguridad? Seguras 3.5 3 4.25 4.5 4.25 4.75 4.75 4.25 4.5 4.75
42.5 4.25 85.00
ambiente, le son favorables? Higinicas 2.5 3.25 4 3.75 2.75 3 4 2.5 3.25 3.75
65.50
74
trabajo 32.75 3.28
permiten realizar el trabajo Ergonmicas 3 3.75 3.75 3.25 3.25 4.5 3.5 3.5 2.75 3.75
35 3.50 70.00
cmodamente?
PUNTAJE CALIFICACIN
META 75 3.75
PROMEDIO 71.7 3.6
DIMENSIONAMIENTO
100.00
90.00
80.00
Dimensin
70.00
MEDIA
60.00
META
50.00
40.00
Percepcin
Coherencia
Suficiencia
Correspondencia
Seguras
Higinicas
Cohesin
Justeza
Atractivo
Ergonmicas
Autonoma
Autonoma del grupo
Clima
(individual)

164
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FINAL
1 Autonoma 3.5 3.5 4 3 3 3.5 4 4 3.5 2.75 Autonoma 3.48
1 Identificacin de la tarea 3.5 3 3.5 3.25 3.5 3.75 3.5 3.25 3.5 3.75 Identificacin de la tarea (individual) 3.45
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 4 4 3.5 4.5 3.75 4.5 4 4.25 4.25 4.25 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 4.10
trabajo
1 Significacin de la Tarea 3.75 3.5 3.5 3.75 3.25 4.75 4.5 3.75 3.5 3.75 Significacin de la Tarea (individual) 3.80
1 Retroalimentacin (individual) 4 3.75 3.5 4 3 4.5 4.25 4.25 4 4.25 Retroalimentacin (individual) 3.95
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3.5 4 3.5 4.5 3.75 4 4 3.5 3.5 3.75 Identificacin de la tarea (grupo) 3.80
1 Significacin de la tarea (grupo) 3 2.75 3.25 3.25 3.5 3.5 3.75 3 3.5 3.75 Significacin de la tarea (grupo) 3.33
1 Retroalimentacin (grupo) 4.25 3.25 3.75 3.25 3.75 3.25 4 4.5 3.75 5 Retroalimentacin (grupo) 3.88
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 4 3 3.25 2.5 2.75 3.25 3.5 4 2.75 2.5 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 3.15
equipo
1 Cohesin 4.25 3.5 3.75 3.75 3.75 4 4.25 3.75 3.5 4 Cohesin 3.85
1 Atractivo 3.75 3.25 3.5 4.25 4 4.25 4.25 4.5 4.5 4.75 Atractivo 4.10
1 Clima 3 2.75 3.25 2.25 2.25 3.5 2.75 3.25 2.25 2.75 Clima 2.80
1 Suficiencia 3.5 3.25 4.25 3.75 3.25 4 3.25 4.25 4.5 2.5 Suficiencia 3.65
1 Estimulacin Correspondencia 3.75 2.25 2.75 4 2.75 3.5 3 3 4.5 1.75 Correspondencia 3.13
1 material y Percepcin 4 2.75 2.5 2.5 2.25 3.5 4.5 4.25 3.5 2.75 Estimulacin material y moral Percepcin 3.25
1 moral Coherencia 4.5 2.75 3.25 4.25 3.75 4 4.25 4.25 4.5 3 Coherencia 3.85
1 Justeza 4.25 2.5 3.75 2 2.25 2.5 3.25 2.75 3.25 2.75 Justeza 2.93
1 Seguras 3.5 3 4.25 4.5 4.25 4.75 4.75 4.25 4.5 4.75 Seguras 4.25
Condiciones
1 Higinicas 2.5 3.25 4 3.75 2.75 3 4 2.5 3.25 3.75 Condiciones de trabajo Higinicas 3.28
de trabajo
1 Ergonmicas 3 3.75 3.75 3.25 3.25 4.5 3.5 3.5 2.75 3.75 Ergonmicas 3.50
PROMEDIO 3.68 3.19 3.54 3.51 3.24 3.83 3.86 3.74 3.66 3.51

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3.5 3.5 4 3 3 3.5 4 4 3.5 2.75 7 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (individual) 3.5 3 3.5 3.25 3.5 3.75 3.5 3.25 3.5 3.75 8 Deficiencias
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 4 4 3.5 4.5 3.75 4.5 4 4.25 4.25 4.25 1 Deficiencias
1 Significacin de la Tarea (individual) 3.75 3.5 3.5 3.75 3.25 4.75 4.5 3.75 3.5 3.75 4 Deficiencias
1 Retroalimentacin (individual) 4 3.75 3.5 4 3 4.5 4.25 4.25 4 4.25 2 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3.5 4 3.5 4.5 3.75 4 4 3.5 3.5 3.75 4 Deficiencias
1 Significacin de la tarea (grupo) 3 2.75 3.25 3.25 3.5 3.5 3.75 3 3.5 3.75 8 Deficiencias
1 Retroalimentacin (grupo) 4.25 3.25 3.75 3.25 3.75 3.25 4 4.5 3.75 5 3 Deficiencias
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 4 3 3.25 2.5 2.75 3.25 3.5 4 2.75 2.5 8 Deficiencias
1 Cohesin 4.25 3.5 3.75 3.75 3.75 4 4.25 3.75 3.5 4 2 Deficiencias
1 Atractivo 3.75 3.25 3.5 4.25 4 4.25 4.25 4.5 4.5 4.75 2 Deficiencias
1 Clima 3 2.75 3.25 2.25 2.25 3.5 2.75 3.25 2.25 2.75 10 Deficiencias
1 Suficiencia 3.5 3.25 4.25 3.75 3.25 4 3.25 4.25 4.5 2.5 5 Deficiencias
1 Correspondencia 3.75 2.25 2.75 4 2.75 3.5 3 3 4.5 1.75 7 Deficiencias
1 Percepcin 4 2.75 2.5 2.5 2.25 3.5 4.5 4.25 3.5 2.75 7 Deficiencias
y moral
1 Coherencia 4.5 2.75 3.25 4.25 3.75 4 4.25 4.25 4.5 3 3 Deficiencias
1 Justeza 4.25 2.5 3.75 2 2.25 2.5 3.25 2.75 3.25 2.75 8 Deficiencias
1 Seguras 3.5 3 4.25 4.5 4.25 4.75 4.75 4.25 4.5 4.75 2 Deficiencias
Condiciones de
1 Higinicas 2.5 3.25 4 3.75 2.75 3 4 2.5 3.25 3.75 6 Deficiencias
trabajo
1 Ergonmicas 3 3.75 3.75 3.25 3.25 4.5 3.5 3.5 2.75 3.75 6 Deficiencias
103 DEFICIENCIAS
% DEFICIENCIAS 45% 80% 60% 45% 65% 45% 35% 40% 60% 40%

DIMENSIN ANALISIS
Los trabajadores realizan sus actividades en el momento indicado de acuerdo a los

Autonoma
mtodos que se han establecido.
Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
165
DIMENSIN ANALISIS
Autonoma del grupo
Clima
DIMENSIN ANALISIS

Correspondencia
Percepcin
Justeza
DIMENSIN ANALISIS
Las instalaciones deben ser continuamente aseadas para poder realizar un buen
Higinicas
ejercicio de las actividades que se efectan en la organizacin.
La empresa cuenta con herramientas, equipos y espacios suficientes para permitir a los
Ergonmicas
empleados realizar su trabajo.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3.5 3.5 4 3 3 3.5 4 4 3.5 2.75 0 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (individual) 3.5 3 3.5 3.25 3.5 3.75 3.5 3.25 3.5 3.75 2 Inconformidades
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 4 4 3.5 4.5 3.75 4.5 4 4.25 4.25 4.25 1 Inconformidades
1 Significacin de la Tarea (individual) 3.75 3.5 3.5 3.75 3.25 4.75 4.5 3.75 3.5 3.75 4 Inconformidades
1 Retroalimentacin (individual) 4 3.75 3.5 4 3 4.5 4.25 4.25 4 4.25 1 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3.5 4 3.5 4.5 3.75 4 4 3.5 3.5 3.75 2 Inconformidades
1 Significacin de la tarea (grupo) 3 2.75 3.25 3.25 3.5 3.5 3.75 3 3.5 3.75 2 Inconformidades
1 Retroalimentacin (grupo) 4.25 3.25 3.75 3.25 3.75 3.25 4 4.5 3.75 5 3 Inconformidades
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 4 3 3.25 2.5 2.75 3.25 3.5 4 2.75 2.5 0 Inconformidades
1 Cohesin 4.25 3.5 3.75 3.75 3.75 4 4.25 3.75 3.5 4 4 Inconformidades
1 Atractivo 3.75 3.25 3.5 4.25 4 4.25 4.25 4.5 4.5 4.75 1 Inconformidades
1 Clima 3 2.75 3.25 2.25 2.25 3.5 2.75 3.25 2.25 2.75 0 Inconformidades
1 Suficiencia 3.5 3.25 4.25 3.75 3.25 4 3.25 4.25 4.5 2.5 1 Inconformidades
1 Correspondencia 3.75 2.25 2.75 4 2.75 3.5 3 3 4.5 1.75 1 Inconformidades
1 Percepcin 4 2.75 2.5 2.5 2.25 3.5 4.5 4.25 3.5 2.75 0 Inconformidades
y moral
1 Coherencia 4.5 2.75 3.25 4.25 3.75 4 4.25 4.25 4.5 3 1 Inconformidades
1 Justeza 4.25 2.5 3.75 2 2.25 2.5 3.25 2.75 3.25 2.75 1 Inconformidades
1 Seguras 3.5 3 4.25 4.5 4.25 4.75 4.75 4.25 4.5 4.75 0 Inconformidades
Condiciones de
1 Higinicas 2.5 3.25 4 3.75 2.75 3 4 2.5 3.25 3.75 2 Inconformidades
trabajo
1 Ergonmicas 3 3.75 3.75 3.25 3.25 4.5 3.5 3.5 2.75 3.75 3 Inconformidades

166
DIMENSIN ANALISIS

Suficiencia

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3,5 3,5 4 3 3 3,5 4 4 3,5 2,75 3 Conformidades 3
1 Identificacin de la tarea 3,5 3 3,5 3,25 3,5 3,75 3,5 3,25 3,5 3,75 0 Conformidades 0
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 4 4 3,5 4,5 3,75 4,5 4 4,25 4,25 4,25 8 Conformidades 8
trabajo
1 Significacin de la Tarea 3,75 3,5 3,5 3,75 3,25 4,75 4,5 3,75 3,5 3,75 2 Conformidades 2
1 Retroalimentacin (individual) 4 3,75 3,5 4 3 4,5 4,25 4,25 4 4,25 7 Conformidades 7
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3,5 4 3,5 4,5 3,75 4 4 3,5 3,5 3,75 4 Conformidades 4
1 Significacin de la tarea (grupo) 3 2,75 3,25 3,25 3,5 3,5 3,75 3 3,5 3,75 0 Conformidades 0
1 Retroalimentacin (grupo) 4,25 3,25 3,75 3,25 3,75 3,25 4 4,5 3,75 5 4 Conformidades 4
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 4 3 3,25 2,5 2,75 3,25 3,5 4 2,75 2,5 2 Conformidades 2
equipo
1 Cohesin 4,25 3,5 3,75 3,75 3,75 4 4,25 3,75 3,5 4 4 Conformidades 4
1 Atractivo 3,75 3,25 3,5 4,25 4 4,25 4,25 4,5 4,5 4,75 7 Conformidades 7
1 Clima 3 2,75 3,25 2,25 2,25 3,5 2,75 3,25 2,25 2,75 0 Conformidades 0
1 Suficiencia 3,5 3,25 4,25 3,75 3,25 4 3,25 4,25 4,5 2,5 4 Conformidades 4
1 Estimulacin Correspondencia 3,75 2,25 2,75 4 2,75 3,5 3 3 4,5 1,75 2 Conformidades 2
1 material y Percepcin 4 2,75 2,5 2,5 2,25 3,5 4,5 4,25 3,5 2,75 3 Conformidades 3
1 moral Coherencia 4,5 2,75 3,25 4,25 3,75 4 4,25 4,25 4,5 3 6 Conformidades 6
1 Justeza 4,25 2,5 3,75 2 2,25 2,5 3,25 2,75 3,25 2,75 1 Conformidades 1
1 Seguras 3,5 3 4,25 4,5 4,25 4,75 4,75 4,25 4,5 4,75 8 Conformidades 8
Condiciones
1 Higinicas 2,5 3,25 4 3,75 2,75 3 4 2,5 3,25 3,75 2 Conformidades 2
de trabajo
1 Ergonmicas 3 3,75 3,75 3,25 3,25 4,5 3,5 3,5 2,75 3,75 1 Conformidades 1
68 CONFORMIDADES
% CONFORMIDADES 40% 10% 20% 35% 10% 50% 60% 50% 35% 30%

DIMENSIN ANALISIS
Retroalimentacin Los jefes y directivas estn prestos para colaborar y dar apoyo cuando el trabajador lo requieran, y se
(individual) maneja la retroalimentacin como medio para el mejoramiento de las competencias y rendimiento.
Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
Se cuenta con el apoyo y direccionamiento de los directores permitiendo a los involucrados generar
ideas que mejoren los resultados del equipo.
Se mantiene una organizacin definida que permite recibir y dar apoyo de otras dependencias
Cohesin
fomentando el sentido de colaboracin y el compromiso por cumplir el objetivo del grupo.
Atractivo
167
DIMENSIN ANALISIS
La empresa reconoce al personal ms destacado asignando incentivos por el nivel de participacin y
Coherencia desempeo en el proceso adems cuando se comete errores se brinda el apoyo necesario al personal
para evitar la reincidencia del mismo.
DIMENSIN ANALISIS
Seguras
168
ACEFER
CUADRO RESUMEN.
Nunca 1
Casi Nunca 2
Casi siempre 4
Siempre 5
Promedio (la
encuestadas)
cmo y cuando debe realizar su trabajo? Autonoma 3 3 3.5 4 3.5 3.75 4 3.75 4.25 3.25
36 3.60 72.00
el resultado de su trabajo? 2.25 3 3.25 3 3.25 2.5 2.5 3.25 2.75 3
operaciones y utilizar un gran nmero de 3 4 4.25 3.75 3.25 3.5 4.5 3.75 4 3.75 67.10
significativamente la vida o bienestar de 3 3.25 3.5 2.5 3.25 2.75 3.25 3 2.75 2.75
Tarea (individual) 30 3.00 60.00
otrassupervisores
5 Retroalimentacin
a retroalimentacin sobre el desarrollo y 3 3.25 3.5 3.75 3.25 3.5 3.75 4.5 3.25 3.5
(individual) 35.25 3.53 70.50
desempeo
El de suver
trabajo en el producto final? 2.75 4 3 3.25 4 2 2.75 3.25 2.75 4
tarea (grupo) 31.75 3.18 63.50
afectan la vida o bienestar de otras 3.25 2.75 2.75 2.75 3.25 2.5 3.5 3.5 3.25 3.5
tarea (grupo) 31 3.10 62.00
personas?
8 Retroalimentacin
retroalimentacin al grupo en conjunto, 2.75 3 4.25 3.25 3 3.25 2 3 3.25 3.25
(grupo) 31 3.10 62.00
sobremiembros
Los la calidaddel
con que Participan
9
determinacin de metas y objetivos de Trabajo en equipo Autonoma del grupo 2 2.75 2.5 2.5 3 3.25 1.75 2.75 2.5 2 63.57
25 2.50 50.00
trabajo?
10
alcanzar una meta comn despus de Cohesin 3.5 4 3.5 3.5 3.75 3.5 2 2.75 3.5 2.75
32.75 3.28 65.50
acordada?
11
al grupo? Atractivo 4 3.75 3.75 4 3.5 4.25 3.5 4 4 4
38.75 3.88 77.50
humanas que existen entre los miembros Clima 2.75 2.5 3 2.75 3.5 3.25 4.25 3.5 3.25 3.5
32.25 3.23 64.50
13 del
El grupo
salarioy que
sus recibe
dirigentes?
permite satisfacer sus necesidades Suficiencia 3 4 2.75 2.5 3.75 4.25 2 3.25 2.75 2.75
31 3.10 62.00
Corresponde ####
14
nivel de preparacin? Correspondencia 2 3 3.25 3.25 3.25 1.5 2.25 3 2.25 3.25
27 2.70 54.00
para el otorgamiento de mrito y la Percepcin 2.5 2 2.25 2.5 3.5 2.5 3.75 2.75 2.5 4 57.60
seleccin
El sistemadel
depersonal ms moral
16
establecido, ofrece la mayor cantidad de Coherencia 3.5 2.75 2.75 3.25 4 3 2 4.5 3.25 3.5
32.5 3.25 65.00
17 mritos
Los a los realmente
los que reciben la mayor cantidad de Justeza 2.5 2.75 3.25 2.75 2 1.5 2.25 2.75 2.25 3.25
25.25 2.53 50.50
estmulos
El materiales?
18
seguridad? Seguras 2.5 4.25 4 4 4 4.25 3 3 4 4
37 3.70 74.00
ambiente, le son favorables? Higinicas 3.25 3.75 4.25 4.5 3 2.5 3.25 3.25 3 4 74
trabajo 34.75 3.48 69.50
permiten realizar el trabajo Ergonmicas 3.25 4 3.75 4 3.75 4 4.25 4.25 3.75 3.75
38.75 3.88 77.50
cmodamente?
PUNTAJE CALIFICACIN
META 75 3.75
PROMEDIO 65.5 3.3
DIMENSIONAMIENTO
100.00
90.00
80.00
Dimensin
70.00
MEDIA
60.00
META
50.00
40.00
Percepcin
Coherencia
Suficiencia
Correspondencia
Seguras
Higinicas
Cohesin
Justeza
Ergonmicas
Atractivo
Autonoma
Autonoma del grupo
Clima
(individual)
169
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FINAL
1 Autonoma 3 3 3.5 4 3.5 3.75 4 3.75 4.25 3.25 Autonoma 3.60
1 Identificacin de la tarea 2.25 3 3.25 3 3.25 2.5 2.5 3.25 2.75 3 Identificacin de la tarea (individual) 2.88
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 3 4 4.25 3.75 3.25 3.5 4.5 3.75 4 3.75 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 3.78
trabajo
1 Significacin de la Tarea 3 3.25 3.5 2.5 3.25 2.75 3.25 3 2.75 2.75 Significacin de la Tarea (individual) 3.00
1 Retroalimentacin (individual) 3 3.25 3.5 3.75 3.25 3.5 3.75 4.5 3.25 3.5 Retroalimentacin (individual) 3.53
1 Identificacin de la tarea (grupo) 2.75 4 3 3.25 4 2 2.75 3.25 2.75 4 Identificacin de la tarea (grupo) 3.18
1 Significacin de la tarea (grupo) 3.25 2.75 2.75 2.75 3.25 2.5 3.5 3.5 3.25 3.5 Significacin de la tarea (grupo) 3.10
1 Retroalimentacin (grupo) 2.75 3 4.25 3.25 3 3.25 2 3 3.25 3.25 Retroalimentacin (grupo) 3.10
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 2 2.75 2.5 2.5 3 3.25 1.75 2.75 2.5 2 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 2.50
equipo
1 Cohesin 3.5 4 3.5 3.5 3.75 3.5 2 2.75 3.5 2.75 Cohesin 3.28
1 Atractivo 4 3.75 3.75 4 3.5 4.25 3.5 4 4 4 Atractivo 3.88
1 Clima 2.75 2.5 3 2.75 3.5 3.25 4.25 3.5 3.25 3.5 Clima 3.23
1 Suficiencia 3 4 2.75 2.5 3.75 4.25 2 3.25 2.75 2.75 Suficiencia 3.10
1 Estimulacin Correspondencia 2 3 3.25 3.25 3.25 1.5 2.25 3 2.25 3.25 Correspondencia 2.70
1 material y Percepcin 2.5 2 2.25 2.5 3.5 2.5 3.75 2.75 2.5 4 Estimulacin material y moral Percepcin 2.83
1 moral Coherencia 3.5 2.75 2.75 3.25 4 3 2 4.5 3.25 3.5 Coherencia 3.25
1 Justeza 2.5 2.75 3.25 2.75 2 1.5 2.25 2.75 2.25 3.25 Justeza 2.53
1 Seguras 2.5 4.25 4 4 4 4.25 3 3 4 4 Seguras 3.70
Condiciones
1 Higinicas 3.25 3.75 4.25 4.5 3 2.5 3.25 3.25 3 4 Condiciones de trabajo Higinicas 3.48
de trabajo
1 Ergonmicas 3.25 4 3.75 4 3.75 4 4.25 4.25 3.75 3.75 Ergonmicas 3.88
PROMEDIO 2.89 3.29 3.35 3.29 3.39 3.08 3.03 3.39 3.16 3.39

1 1 11 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3 3 3.5 4 3.5 3.75 4 3.75 4.25 3.25 3 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (individual) 2.25 3 3.25 3 3.25 2.5 2.5 3.25 2.75 3 10 Deficiencias
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 3 4 4.25 3.75 3.25 3.5 4.5 3.75 4 3.75 2 Deficiencias
1 Significacin de la Tarea (individual) 3 3.25 3.5 2.5 3.25 2.75 3.25 3 2.75 2.75 9 Deficiencias
1 Retroalimentacin (individual) 3 3.25 3.5 3.75 3.25 3.5 3.75 4.5 3.25 3.5 4 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (grupo) 2.75 4 3 3.25 4 2 2.75 3.25 2.75 4 7 Deficiencias
1 Significacin de la tarea (grupo) 3.25 2.75 2.75 2.75 3.25 2.5 3.5 3.5 3.25 3.5 7 Deficiencias
1 Retroalimentacin (grupo) 2.75 3 4.25 3.25 3 3.25 2 3 3.25 3.25 9 Deficiencias
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 2 2.75 2.5 2.5 3 3.25 1.75 2.75 2.5 2 10 Deficiencias
1 Cohesin 3.5 4 3.5 3.5 3.75 3.5 2 2.75 3.5 2.75 3 Deficiencias
1 Atractivo 4 3.75 3.75 4 3.5 4.25 3.5 4 4 4 0 Deficiencias
1 Clima 2.75 2.5 3 2.75 3.5 3.25 4.25 3.5 3.25 3.5 6 Deficiencias
1 Suficiencia 3 4 2.75 2.5 3.75 4.25 2 3.25 2.75 2.75 7 Deficiencias
1 Correspondencia 2 3 3.25 3.25 3.25 1.5 2.25 3 2.25 3.25 10 Deficiencias
1 Percepcin 2.5 2 2.25 2.5 3.5 2.5 3.75 2.75 2.5 4 7 Deficiencias
y moral
1 Coherencia 3.5 2.75 2.75 3.25 4 3 2 4.5 3.25 3.5 6 Deficiencias
1 Justeza 2.5 2.75 3.25 2.75 2 1.5 2.25 2.75 2.25 3.25 10 Deficiencias
1 Seguras 2.5 4.25 4 4 4 4.25 3 3 4 4 3 Deficiencias
Condiciones de
1 Higinicas 3.25 3.75 4.25 4.5 3 2.5 3.25 3.25 3 4 6 Deficiencias
trabajo
1 Ergonmicas 3.25 4 3.75 4 3.75 4 4.25 4.25 3.75 3.75 1 Deficiencias
120 DEFICIENCIAS
% DEFICIENCIAS 85% 60% 50% 60% 50% 60% 60% 60% 70% 45%

DIMENSIN ANALISIS
Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
Identificacin de la tarea Los grupos de trabajo son valorados como medio para el logro eficiente de proyectos,
(grupo) asignando responsabilidades propias para cada empleado.
170
DIMENSIN ANALISIS
Los directores estn comprometidos con realizar eficientemente las actividades del
Retroalimentacin (grupo) equipo y se infunde en cada integrante el sentido de cumplir con las actividades que les
corresponden.
Autonoma del grupo

Clima
DIMENSIN ANALISIS

Suficiencia

Correspondencia
Percepcin

Coherencia
Justeza

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3 3 3.5 4 3.5 3.75 4 3.75 4.25 3.25 4 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (individual) 2.25 3 3.25 3 3.25 2.5 2.5 3.25 2.75 3 0 Inconformidades
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 3 4 4.25 3.75 3.25 3.5 4.5 3.75 4 3.75 4 Inconformidades
1 Significacin de la Tarea (individual) 3 3.25 3.5 2.5 3.25 2.75 3.25 3 2.75 2.75 1 Inconformidades
1 Retroalimentacin (individual) 3 3.25 3.5 3.75 3.25 3.5 3.75 4.5 3.25 3.5 5 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (grupo) 2.75 4 3 3.25 4 2 2.75 3.25 2.75 4 0 Inconformidades
1 Significacin de la tarea (grupo) 3.25 2.75 2.75 2.75 3.25 2.5 3.5 3.5 3.25 3.5 3 Inconformidades
1 Retroalimentacin (grupo) 2.75 3 4.25 3.25 3 3.25 2 3 3.25 3.25 0 Inconformidades
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 2 2.75 2.5 2.5 3 3.25 1.75 2.75 2.5 2 0 Inconformidades
1 Cohesin 3.5 4 3.5 3.5 3.75 3.5 2 2.75 3.5 2.75 6 Inconformidades
1 Atractivo 4 3.75 3.75 4 3.5 4.25 3.5 4 4 4 4 Inconformidades
1 Clima 2.75 2.5 3 2.75 3.5 3.25 4.25 3.5 3.25 3.5 3 Inconformidades
1 Suficiencia 3 4 2.75 2.5 3.75 4.25 2 3.25 2.75 2.75 1 Inconformidades
1 Correspondencia 2 3 3.25 3.25 3.25 1.5 2.25 3 2.25 3.25 0 Inconformidades
1 Percepcin 2.5 2 2.25 2.5 3.5 2.5 3.75 2.75 2.5 4 2 Inconformidades
y moral
1 Coherencia 3.5 2.75 2.75 3.25 4 3 2 4.5 3.25 3.5 2 Inconformidades
1 Justeza 2.5 2.75 3.25 2.75 2 1.5 2.25 2.75 2.25 3.25 0 Inconformidades
1 Seguras 2.5 4.25 4 4 4 4.25 3 3 4 4 0 Inconformidades
Condiciones de
1 Higinicas 3.25 3.75 4.25 4.5 3 2.5 3.25 3.25 3 4 1 Inconformidades
trabajo
1 Ergonmicas 3.25 4 3.75 4 3.75 4 4.25 4.25 3.75 3.75 4 Inconformidades

171
DIMENSIN ANALISIS
Autonoma
Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
Cohesin
DIMENSIN ANALISIS

Seguras

Higinicas

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3 3 3.5 4 3.5 3.75 4 3.75 4.25 3.25 3 Conformidades 3
1 Identificacin de la tarea 2.25 3 3.25 3 3.25 2.5 2.5 3.25 2.75 3 0 Conformidades 0
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 3 4 4.25 3.75 3.25 3.5 4.5 3.75 4 3.75 4 Conformidades 4
trabajo
1 Significacin de la Tarea 3 3.25 3.5 2.5 3.25 2.75 3.25 3 2.75 2.75 0 Conformidades 0
1 Retroalimentacin (individual) 3 3.25 3.5 3.75 3.25 3.5 3.75 4.5 3.25 3.5 1 Conformidades 1
1 Identificacin de la tarea (grupo) 2.75 4 3 3.25 4 2 2.75 3.25 2.75 4 3 Conformidades 3
1 Significacin de la tarea (grupo) 3.25 2.75 2.75 2.75 3.25 2.5 3.5 3.5 3.25 3.5 0 Conformidades 0
1 Retroalimentacin (grupo) 2.75 3 4.25 3.25 3 3.25 2 3 3.25 3.25 1 Conformidades 1
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 2 2.75 2.5 2.5 3 3.25 1.75 2.75 2.5 2 0 Conformidades 0
equipo
1 Cohesin 3.5 4 3.5 3.5 3.75 3.5 2 2.75 3.5 2.75 1 Conformidades 1
1 Atractivo 4 3.75 3.75 4 3.5 4.25 3.5 4 4 4 6 Conformidades 6
1 Clima 2.75 2.5 3 2.75 3.5 3.25 4.25 3.5 3.25 3.5 1 Conformidades 1
1 Suficiencia 3 4 2.75 2.5 3.75 4.25 2 3.25 2.75 2.75 2 Conformidades 2
1 Estimulacin Correspondencia 2 3 3.25 3.25 3.25 1.5 2.25 3 2.25 3.25 0 Conformidades 0
1 material y Percepcin 2.5 2 2.25 2.5 3.5 2.5 3.75 2.75 2.5 4 1 Conformidades 1
1 moral Coherencia 3.5 2.75 2.75 3.25 4 3 2 4.5 3.25 3.5 2 Conformidades 2
1 Justeza 2.5 2.75 3.25 2.75 2 1.5 2.25 2.75 2.25 3.25 0 Conformidades 0
1 Seguras 2.5 4.25 4 4 4 4.25 3 3 4 4 7 Conformidades 7
Condiciones
1 Higinicas 3.25 3.75 4.25 4.5 3 2.5 3.25 3.25 3 4 3 Conformidades 3
de trabajo
1 Ergonmicas 3.25 4 3.75 4 3.75 4 4.25 4.25 3.75 3.75 5 Conformidades 5
40 CONFORMIDADES
% CONFORMIDADES 5% 30% 20% 25% 15% 20% 20% 20% 20% 25%

172
DIMENSIN ANALISIS
Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
Atractivo
DIMENSIN ANALISIS
173
TECNITANQUES INGENIEROS
CUADRO RESUMEN.
Calificacin MEDIA META LIMITE INFERIOR
Nunca 1
Casi Nunca 2
Algunas veces 3 75.65 75 66.17
Casi siempre 4
Siempre 5
Promedio (la
encuestadas)
cmo y cuando debe realizar su trabajo? Autonoma 3.75 3 4 4.25 4.75 4.25 3.75 5 4.25 4
41 4.10 82.00
el resultado de su trabajo? 4.5 3.75 4.5 4.75 3.5 3.75 4.5 4.75 4.25 3.25
operaciones y utilizar un gran nmero de 4.25 4 4.25 4.5 4 3.75 4.75 5 4.75 4.5 82.20
habilidades
significativamente la vida o bienestar de 3.5 2.75 4.5 4.25 3.25 3.75 4.5 5 3.5 3.75
otrassupervisores
5 Retroalimentacin
a retroalimentacin sobre el desarrollo y 3.75 3.75 4.75 4.5 2.75 4 4.5 4.75 3.5 4.25
(individual) 40.5 4.05 81.00
desempeo
El de suver
trabajo en el producto final? 3.75 3.75 4.25 4.5 4 3.5 4.75 4 5 3.25
tarea (grupo) 40.75 4.08 81.50
afectan la vida o bienestar de otras 4 4 4.75 4 4 3.75 4 5 4.5 4.75
tarea (grupo) 42.75 4.28 85.50
personas?
8 Retroalimentacin
retroalimentacin al grupo en conjunto, 4 3.75 4.75 4.75 3.25 3.5 4.25 4.75 4 4
(grupo) 41 4.10 82.00
sobremiembros
Los la calidaddel
con que Participan
9
determinacin de metas y objetivos de Trabajo en equipo Autonoma del grupo 4.25 3.25 4.25 4.25 2.75 3.25 3.25 4 2.5 3.75 78.21
35.5 3.55 71.00
trabajo?
10
alcanzar una meta comn despus de Cohesin 4 3.25 4.75 4.5 4.25 3.25 4.5 4.5 4.5 4
41.5 4.15 83.00
acordada?
11
al grupo? Atractivo 3.75 3.5 4 4.5 3.25 3.25 4 2.75 3.5 3.25
35.75 3.58 71.50
humanas que existen entre los miembros Clima 3.5 3.25 4 3.75 4 3.5 3.25 4.25 3.25 3.75
36.5 3.65 73.00
del grupo
El salarioy que
sus recibe
dirigentes?
13
permite satisfacer sus necesidades Suficiencia 4 3.5 4 3 3 3.25 4.5 4 2.75 3.5
35.5 3.55 71.00
Corresponde ####
14
nivel de preparacin? Correspondencia 3 2.75 3 3 2.5 3 3.5 2.5 2.5 3.25
29 2.90 58.00
para el otorgamiento de mrito y la Percepcin 3 2.25 4 4.5 2.75 3.5 3.5 4 3.75 2.75 62.70
material y moral 34 3.40 68.00
seleccin
El sistemadel
depersonal ms moral
16
establecido, ofrece la mayor cantidad de Coherencia 2.25 2.25 2.5 3.5 2 2.75 3 2.5 2.75 3.5
27 2.70 54.00
17
los que reciben la mayor cantidad de Justeza 3.5 2.25 4 4.25 3.25 2.5 3.5 2.75 2.5 2.75
31.25 3.13 62.50
estmulos
El materiales?
18
seguridad? Seguras 4 3.5 4.5 3.75 3 3.75 4.5 4.25 4 4.25
39.5 3.95 79.00
ambiente, le son favorables? Higinicas 3 3.25 4 3.75 3.75 3.75 4.25 3.5 3.25 4 80
trabajo 36.5 3.65 73.00
permiten realizar el trabajo Ergonmicas 3.5 3.75 4.75 5 4.5 4.5 4.25 5 4 4
43.25 4.33 86.50
cmodamente?
PUNTAJE CALIFICACIN
META 75 3.75
PROMEDIO 75.7 3.8
LIMITE INFERIOR 66.2 3.3
DIMENSIONAMIENTO
100.00
90.00
80.00
Dimensin
70.00 MEDIA
META
60.00
LIMITE INFERIOR
50.00
40.00
Coherencia
Percepcin
Suficiencia
Correspondencia
Seguras
Cohesin
Higinicas
Justeza
Autonoma del grupo
Ergonmicas
Autonoma
Atractivo
Clima
(individual)
174
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FINAL
1 Autonoma 3.75 3 4 4.25 4.75 4.25 3.75 5 4.25 4 Autonoma 4.10
1 Identificacin de la tarea 4.5 3.75 4.5 4.75 3.5 3.75 4.5 4.75 4.25 3.25 Identificacin de la tarea (individual) 4.15
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 4.25 4 4.25 4.5 4 3.75 4.75 5 4.75 4.5 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 4.38
trabajo
1 Significacin de la Tarea 3.5 2.75 4.5 4.25 3.25 3.75 4.5 5 3.5 3.75 Significacin de la Tarea (individual) 3.88
1 Retroalimentacin (individual) 3.75 3.75 4.75 4.5 2.75 4 4.5 4.75 3.5 4.25 Retroalimentacin (individual) 4.05
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3.75 3.75 4.25 4.5 4 3.5 4.75 4 5 3.25 Identificacin de la tarea (grupo) 4.08
1 Significacin de la tarea (grupo) 4 4 4.75 4 4 3.75 4 5 4.5 4.75 Significacin de la tarea (grupo) 4.28
1 Retroalimentacin (grupo) 4 3.75 4.75 4.75 3.25 3.5 4.25 4.75 4 4 Retroalimentacin (grupo) 4.10
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 4.25 3.25 4.25 4.25 2.75 3.25 3.25 4 2.5 3.75 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 3.55
equipo
1 Cohesin 4 3.25 4.75 4.5 4.25 3.25 4.5 4.5 4.5 4 Cohesin 4.15
1 Atractivo 3.75 3.5 4 4.5 3.25 3.25 4 2.75 3.5 3.25 Atractivo 3.58
1 Clima 3.5 3.25 4 3.75 4 3.5 3.25 4.25 3.25 3.75 Clima 3.65
1 Suficiencia 4 3.5 4 3 3 3.25 4.5 4 2.75 3.5 Suficiencia 3.55
1 Estimulacin Correspondencia 3 2.75 3 3 2.5 3 3.5 2.5 2.5 3.25 Correspondencia 2.90
1 material y Percepcin 3 2.25 4 4.5 2.75 3.5 3.5 4 3.75 2.75 Estimulacin material y moral Percepcin 3.40
1 moral Coherencia 2.25 2.25 2.5 3.5 2 2.75 3 2.5 2.75 3.5 Coherencia 2.70
1 Justeza 3.5 2.25 4 4.25 3.25 2.5 3.5 2.75 2.5 2.75 Justeza 3.13
1 Seguras 4 3.5 4.5 3.75 3 3.75 4.5 4.25 4 4.25 Seguras 3.95
Condiciones
1 Higinicas 3 3.25 4 3.75 3.75 3.75 4.25 3.5 3.25 4 Condiciones de trabajo Higinicas 3.65
de trabajo
1 Ergonmicas 3.5 3.75 4.75 5 4.5 4.5 4.25 5 4 4 Ergonmicas 4.33
PROMEDIO 3.66 3.28 4.18 4.16 3.43 3.53 4.05 4.11 3.65 3.73

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3.75 3 4 4.25 4.75 4.25 3.75 5 4.25 4 1 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (individual) 4.5 3.75 4.5 4.75 3.5 3.75 4.5 4.75 4.25 3.25 1 Deficiencias
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 4.25 4 4.25 4.5 4 3.75 4.75 5 4.75 4.5 0 Deficiencias
1 Significacin de la Tarea (individual) 3.5 2.75 4.5 4.25 3.25 3.75 4.5 5 3.5 3.75 2 Deficiencias
1 Retroalimentacin (individual) 3.75 3.75 4.75 4.5 2.75 4 4.5 4.75 3.5 4.25 1 Deficiencias
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3.75 3.75 4.25 4.5 4 3.5 4.75 4 5 3.25 1 Deficiencias
1 Significacin de la tarea (grupo) 4 4 4.75 4 4 3.75 4 5 4.5 4.75 0 Deficiencias
1 Retroalimentacin (grupo) 4 3.75 4.75 4.75 3.25 3.5 4.25 4.75 4 4 1 Deficiencias
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 4.25 3.25 4.25 4.25 2.75 3.25 3.25 4 2.5 3.75 5 Deficiencias
1 Cohesin 4 3.25 4.75 4.5 4.25 3.25 4.5 4.5 4.5 4 2 Deficiencias
1 Atractivo 3.75 3.5 4 4.5 3.25 3.25 4 2.75 3.5 3.25 4 Deficiencias
1 Clima 3.5 3.25 4 3.75 4 3.5 3.25 4.25 3.25 3.75 3 Deficiencias
1 Suficiencia 4 3.5 4 3 3 3.25 4.5 4 2.75 3.5 4 Deficiencias
1 Correspondencia 3 2.75 3 3 2.5 3 3.5 2.5 2.5 3.25 9 Deficiencias
1 Percepcin 3 2.25 4 4.5 2.75 3.5 3.5 4 3.75 2.75 4 Deficiencias
y moral
1 Coherencia 2.25 2.25 2.5 3.5 2 2.75 3 2.5 2.75 3.5 8 Deficiencias
1 Justeza 3.5 2.25 4 4.25 3.25 2.5 3.5 2.75 2.5 2.75 6 Deficiencias
1 Seguras 4 3.5 4.5 3.75 3 3.75 4.5 4.25 4 4.25 1 Deficiencias
Condiciones de
1 Higinicas 3 3.25 4 3.75 3.75 3.75 4.25 3.5 3.25 4 3 Deficiencias
trabajo
1 Ergonmicas 3.5 3.75 4.75 5 4.5 4.5 4.25 5 4 4 0 Deficiencias
56 DEFICIENCIAS
% DEFICIENCIAS 20% 50% 10% 10% 55% 35% 15% 20% 35% 30%

DIMENSIN ANALISIS

Correspondencia

Coherencia
Justeza
175
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3.75 3 4 4.25 4.75 4.25 3.75 5 4.25 4 2 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (individual) 4.5 3.75 4.5 4.75 3.5 3.75 4.5 4.75 4.25 3.25 3 Inconformidades
1 Contenido de trabajo Variedad de Habilidades 4.25 4 4.25 4.5 4 3.75 4.75 5 4.75 4.5 1 Inconformidades
1 Significacin de la Tarea (individual) 3.5 2.75 4.5 4.25 3.25 3.75 4.5 5 3.5 3.75 4 Inconformidades
1 Retroalimentacin (individual) 3.75 3.75 4.75 4.5 2.75 4 4.5 4.75 3.5 4.25 3 Inconformidades
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3.75 3.75 4.25 4.5 4 3.5 4.75 4 5 3.25 3 Inconformidades
1 Significacin de la tarea (grupo) 4 4 4.75 4 4 3.75 4 5 4.5 4.75 1 Inconformidades
1 Retroalimentacin (grupo) 4 3.75 4.75 4.75 3.25 3.5 4.25 4.75 4 4 2 Inconformidades
1 Trabajo en equipo Autonoma del grupo 4.25 3.25 4.25 4.25 2.75 3.25 3.25 4 2.5 3.75 1 Inconformidades
1 Cohesin 4 3.25 4.75 4.5 4.25 3.25 4.5 4.5 4.5 4 0 Inconformidades
1 Atractivo 3.75 3.5 4 4.5 3.25 3.25 4 2.75 3.5 3.25 3 Inconformidades
1 Clima 3.5 3.25 4 3.75 4 3.5 3.25 4.25 3.25 3.75 4 Inconformidades
1 Suficiencia 4 3.5 4 3 3 3.25 4.5 4 2.75 3.5 2 Inconformidades
1 Correspondencia 3 2.75 3 3 2.5 3 3.5 2.5 2.5 3.25 1 Inconformidades
1 Percepcin 3 2.25 4 4.5 2.75 3.5 3.5 4 3.75 2.75 3 Inconformidades
y moral
1 Coherencia 2.25 2.25 2.5 3.5 2 2.75 3 2.5 2.75 3.5 2 Inconformidades
1 Justeza 3.5 2.25 4 4.25 3.25 2.5 3.5 2.75 2.5 2.75 2 Inconformidades
1 Seguras 4 3.5 4.5 3.75 3 3.75 4.5 4.25 4 4.25 3 Inconformidades
Condiciones de
1 Higinicas 3 3.25 4 3.75 3.75 3.75 4.25 3.5 3.25 4 4 Inconformidades
trabajo
1 Ergonmicas 3.5 3.75 4.75 5 4.5 4.5 4.25 5 4 4 2 Inconformidades

Trabajo en equipo:
DIMENSIN ANALISIS
Los directores impulsan la participacin en pro de mejorar los resultados, permitiendo su

Autonoma del grupo
participacin para la generacin de metas y objetivos de trabajo.
Atractivo
El ambiente que se percibe en la empresa es agradable para los empleados, donde buenas
Clima relaciones ente compaeros y dirigentes permiten realizar con compromiso las actividades de cada
puesto.
DIMENSIN ANALISIS

Suficiencia
Se reconoce al personal por las metas alcanzadas y se generan medios para la publicacin de
Percepcin
noticias de inters que involucren nuevas tcnicas para el mejor desarrollo de actividades.
DIMENSIN ANALISIS

Higinicas
176
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encuestado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Autonoma 3.75 3 4 4.25 4.75 4.25 3.75 5 4.25 4 7 Conformidades 7
1 Identificacin de la tarea 4.5 3.75 4.5 4.75 3.5 3.75 4.5 4.75 4.25 3.25 6 Conformidades 6
Contenido de
1 Variedad de Habilidades 4.25 4 4.25 4.5 4 3.75 4.75 5 4.75 4.5 9 Conformidades 9
trabajo
1 Significacin de la Tarea 3.5 2.75 4.5 4.25 3.25 3.75 4.5 5 3.5 3.75 4 Conformidades 4
1 Retroalimentacin (individual) 3.75 3.75 4.75 4.5 2.75 4 4.5 4.75 3.5 4.25 6 Conformidades 6
1 Identificacin de la tarea (grupo) 3.75 3.75 4.25 4.5 4 3.5 4.75 4 5 3.25 6 Conformidades 6
1 Significacin de la tarea (grupo) 4 4 4.75 4 4 3.75 4 5 4.5 4.75 9 Conformidades 9
1 Retroalimentacin (grupo) 4 3.75 4.75 4.75 3.25 3.5 4.25 4.75 4 4 7 Conformidades 7
Trabajo en
1 Autonoma del grupo 4.25 3.25 4.25 4.25 2.75 3.25 3.25 4 2.5 3.75 4 Conformidades 4
equipo
1 Cohesin 4 3.25 4.75 4.5 4.25 3.25 4.5 4.5 4.5 4 8 Conformidades 8
1 Atractivo 3.75 3.5 4 4.5 3.25 3.25 4 2.75 3.5 3.25 3 Conformidades 3
1 Clima 3.5 3.25 4 3.75 4 3.5 3.25 4.25 3.25 3.75 3 Conformidades 3
1 Suficiencia 4 3.5 4 3 3 3.25 4.5 4 2.75 3.5 4 Conformidades 4
1 Estimulacin Correspondencia 3 2.75 3 3 2.5 3 3.5 2.5 2.5 3.25 0 Conformidades 0
1 material y Percepcin 3 2.25 4 4.5 2.75 3.5 3.5 4 3.75 2.75 3 Conformidades 3
1 moral Coherencia 2.25 2.25 2.5 3.5 2 2.75 3 2.5 2.75 3.5 0 Conformidades 0
1 Justeza 3.5 2.25 4 4.25 3.25 2.5 3.5 2.75 2.5 2.75 2 Conformidades 2
1 Seguras 4 3.5 4.5 3.75 3 3.75 4.5 4.25 4 4.25 6 Conformidades 6
Condiciones
1 Higinicas 3 3.25 4 3.75 3.75 3.75 4.25 3.5 3.25 4 3 Conformidades 3
de trabajo
1 Ergonmicas 3.5 3.75 4.75 5 4.5 4.5 4.25 5 4 4 8 Conformidades 8
98 CONFORMIDADES
% CONFORMIDADES 40% 10% 90% 70% 35% 15% 65% 75% 45% 45%

DIMENSIN ANALISIS
Autonoma Se permite de manera controlada las atribuciones de responsabilidad al personal.
Identificacin de la tarea Con el pleno conocimiento de las actividades se permite apreciar las caractersticas que cada puesto
(individual) aporta de producto en busca de una mayor calidad.
Retroalimentacin Los jefes y directivas estn prestos para colaborar y dar apoyo cuando el trabajador lo requieran, y se
(individual) maneja la retroalimentacin como medio para el mejoramiento de las competencias y rendimiento.
Trabajo en equipo:
D IM E NS IN A NA LIS IS
Id en tificacin d e la tarea S e perm ite valorar el res ultado final por c rear equipos ordenados que orientan los es fuerz os para el logro
(g ru p o) de las m etas traz adas .
S ig n ificacin d e la tarea S e rec onoc en las c apac idades de los c om paeros de trabajo, generando c onfianz a y des arrollo de las
(g ru p o) des trez as de las tareas propias .
S e c uenta c on el apoy o y direc c ionam iento de los direc tores perm itiendo a los involuc rados generar
R etroalim en tacin (g ru p o)
ideas que m ejoren los res ultados del equipo.
S e m antiene una organiz ac in definida que perm ite rec ibir y dar apoy o de otras dependenc ias
Coh esin
fom entando el s entido de c olaborac in y el c om prom is o por c um plir el objetivo del grupo.
177
DIMENSIN ANALISIS
Seguras
JUSTIFICACIN DE LOS TEMS EVALUADORES DEL ANLISIS TECLA

Los tems evaluadores del cuestionario TECLA fueron creados por los autores
para evaluar los aspectos crticos que intervienen en el ambiente laboral de las
empresas, con los que se pretende determinar el estado de cada organizacin y
grupo en general, estudio que permitir formular las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas que se presentan en el sector metalmecnico.
Para enfocar al lector en el anlisis de resultados, a continuacin se presentan las
caractersticas por las que se tomaron los motivadores concretos:
AUTONOMA: El modelo propone que cada persona de la organizacin
metalmecnica debe tener una autonoma individual, en el sentido de poder
tomar sus propias decisiones, partiendo del hecho que deben tener ciertas
habilidades y competencias, que los lleven a tomar determinaciones
personales que retribuyan en el bien de la empresa, y a sentirse lo
suficientemente capaces y responsables para realizar su trabajo.
IDENTIFICACIN DE LA TAREA (INDIVIDUAL): De acuerdo a los manuales
de funciones y procedimientos los directivos deben informar correctamente de
cmo quieren que se realice el trabajo y los objetivos que tiene dicho puesto,
para ello se genera la normalizacin de las tareas a realizar en cada rea de
trabajo, enfocando a sus empleados en sus tareas especficas, en busca de
disminuir el grado de errores en la ejecucin de sus funciones, previamente
definidas y delimitadas.
VARIEDAD DE HABILIDADES: El puesto de trabajo debe ser dinmico y
creativo, es decir, debe aportar un crecimiento personal por medio del aporte
de nuevos conocimientos y mtodos, que difundan el desarrollo en cada nivel
funcional para aportar con el crecimiento de la organizacin metalmecnica,
evitando el cansancio en las tareas rutinarias y al haber variedad de
habilidades se pueden rotar en todas las reas de la empresa evitando el mal
desempeo por monotona.
SIGNIFICACIN DE LA TAREA (INDIVIDUAL): Este aspecto es de gran
importancia para generar un alto grado de satisfaccin del empleado en su
puesto de trabajo y en el cumplimiento de sus metas, acorde a los manuales
de funciones, procedimientos y la normalizacin de las tareas se debe informar
clararamente como desarrollar cada tarea aprovechando su mayor capacidad,
obteniendo como resultado la satisfaccin personal y los propiamente
particulares de la organizacin. Al igual se determina la importancia que tiene
la labor individual de cada persona y el impacto que tiene sobre el bienestar de
178
los dems empleados, que hacen parte de la organizacin, generando
competencia al implementar la mejora continua.
RETROALIMENTACIN (INDIVIDUAL): Los jefes inmediatos estaran
encargados de coordinar y fomentar la mejora continua retroalimentando al
empleado de los problemas a mejorar, realizando un seguimiento periodico
sobre el mejoramiento y fomentando incentivos personales para que exista
pertenencia de cada empleado hacia la empresa, y contribuyendo al desarrollo
y desempeo de su trabajo, si los subordinados se sienten apoyados por su
superior la calidad del trabajo y la relacin laboral ser mucho mejor que si se
respira tensin, indiferencia y miedo.
IDENTIFICACIN DE LA TAREA (GRUPO): Toda tarea tiene que estar
definida dentro del manual de funciones y procedimientos del rea de trabajo
correspondiente, especificando la estructura organizacional de cada grupo con
sus responsabilidades y atribuciones de todo el personal del grupo.
SIGNIFICACIN DE LA TAREA (GRUPO): Como unidad fundamental de la
organizacin, el trabajo en grupo, puede ser el centro lgico del mejoramiento
de la eficacia de la organizacin, el trabajo en grupo bien dirigido va
encaminado con el desarrollo organizacional, contribuyendo al mejoramiento
de la actividad de las reas funcionales y el sentido de participacin entre sus
miembros. Este motivador concreto se utiliza en el modelo para medir el nivel
de reconocimiento de los resultados durante el tiempo en que se forme el
equipo o grupo de trabajo.
RETROALIMENTACIN (GRUPO): Las empresas no pueden existir sin
comunicacin. Es indudable que una comunicacin interna bien planificada
(dentro de ella la retroalimentacin) constituye un elemento esencial de
mejoramiento en cualquier empresa, para el buen funcionamiento interno en el
clima laboral, el modelo de gestin de talento humano propone la
retroalimentacin en grupo como otra variable esencial de medicin del clima
de las empresas metalmecnicas generando as bienestar en todo el personal
como sentido de pertenencia y de competencia en el buen sentido de la
palabra.
AUTONOMA DEL GRUPO: Factor de suma importancia en el clima laboral,
para que una empresa logre sus objetivos y metas colectivas, cada individuo
debe contribuir y aportar en la formulacin y ejecucin de estos lineamientos,
estipulando el camino y visin de organizacin como uno solo, para que cada
grupo sea parte de un todo, independiente como un engranaje que permita el
funcionamiento total de la empresa.
COHESIN: Los superiores deben proporcionar afecto, apoyo y tener
comprensin con sus subordinados, al mismo tiempo que incentivar a la unin
entre todos los miembros de la organizacin. La supervisin por parte del
directivo metalmecnico se debe caracterizar por sus competencias.
ATRACTIVO: En este motivador concreto se evala el nivel de satisfaccin y
sentido de pertenencia que tiene el empleado por su organizacin, y como
afectan las decisiones organizacionales el nimo de sus colaboradores.
179
CLIMA: Toda empresa debe generar un clima armnico donde sus empleados
puedan desarrollar todas sus capacidades, competencias y potencial a favor de
la misma.
SUFICIENCIA: De acuerdo al manual de funciones y procedimientos, todo
trabajador debe ocupar el cargo y la tarea para la cual est capacitado,
llevando sus mayores potenciales hacia el producto (ISO 9000), hacia el medio
ambiente (ISO 14000) y un ambiente laboral agradable (ISO 18000).
CORRESPONDENCIA: La recompensa es un factor determinante que
proporciona seguridad en los empleados, en su puesto de trabajo y para que
se sientan conformes con l, sentirse satisfecho, que exista la posibilidad de
promocin, de logro, que haya beneficios, es relevante para no sentir
monotona y que no perciban que la retribucin de su trabajo no es ecunime,
al mismo tiempo que hace que la productividad y satisfaccin personal
aumenten.
PERCEPCIN: En la seleccin de personal debe estar contemplado el nivel de
capacidad de cada individuo que le permita analizar y mejorar cada una de sus
labores y tareas encomendadas.
COHERENCIA: Toda labor debe ser compensada por el desempeo y
desarrollo de la misma.
JUSTEZA: Toda persona debe recibir lo justo por su labor realizada (salario,
bienestar, incentivos, trato, etc.)
SEGURAS: Para que se d un buen ambiente laboral en las empresas es de
suma importancia que toda organizacin ofrezca a sus empleados el apoyo
cuando este sea requerido donde cada puesto de trabajo pueda desarrollarse y
ser parte fundamental en la prevalencia de la empresa en la industria
metalmecnica.
HIGINICAS: El ambiente que proporciona la empresa se dirige a establecer
condiciones dignas en cada puesto de trabajo, que favorezcan el desempeo
sin perjudicar la salud del empleado. Con lo anterior se genera confianza y
buen ambiente entre el personal y la organizacin.
ERGONMICAS: Se cuenta con un esquema integral de seguridad industrial,
donde la mano de obra, recursos y procedimientos se encuentran dirigidos al
cumplimiento de los objetivos, teniendo como estrategia el desarrollo personal
y profesional del empleado, el buen aprovechamiento de los recursos y el
aseguramiento de la correcta ejecucin de los procedimientos.
180
10.4.5 ANALISIS DE RESULTADOS
Los resultados del sector por dimensin presentaron la siguiente calificacin: (Ver
tabla No. 38)
Tabla No. 39: Resultados TECLA Por Dimensin del Sector Metalmecnico.
META
Promedio promedio desviacin
ITEM
calificacin general estandar PROMEDIO + 1DESV
1 Autonoma 71.89
2 Identificacin de la tarea (individual) 69.61
3 Variedad de Habilidades 79.67
4 Significacin de la Tarea (individual) 68.61
5 Retroalimentacin (individual) 71.11
6 Identificacin de la tarea (grupo) 70.67
7 Significacin de la tarea (grupo) 66.22
8 Retroalimentacin (grupo) 71.00
9 Autonoma del grupo 58.39
10 Cohesin 72.61
11 Atractivo 71.72
67.23 7.85
75
12 Clima 57.89
13 Suficiencia 66.72
14 Correspondencia 56.83
15 Percepcin 57.94
16 Coherencia 61.00
17 Justeza 49.78
18 Seguras 77.89
19 Higinicas 69.06
20 Ergonmicas 75.94
Donde la desviacin estndar de los resultados permite valorar una meta para
estimar el estado de cada tem; Clasificando en cada empresa los siguientes
rangos:
Tabla No. 40: Anlisis de estado motivacional del empleado 1.
ESTADO RANGO
Conforme > Meta (70 PUNTOS)
Inconforme Entre el Promedio y la Meta
Deficiente Inferior al Promedio de la empresa
Y de cumplir una empresa con la meta propuesta; se tomaran los siguientes
rangos:
Tabla No. 41: Anlisis de estado motivacional por empresa 1.
ESTADO RANGO
Conforme > Promedio de la empresa
Inconforme Entre el Promedio y (prom - 1 Desv)
Deficiente Inferior a: (Promedio - 1 Desviacin estandar)
181
Con los resultados obtenidos se ha establecido el siguiente cuadro que valora las
caractersticas de un empleado Conforme, Inconforme y complemente insatisfecho
(que percibe demasiadas deficiencias).
Tabla No. 42: Caracterizacin Motivacional del empleado metalmecnico.
INSATISFECHO CONFORME SATISFECHO TOTAL
DEFICIENCIAS 75% 15% 10% 100%
INCONFORMIDADES 15% 55% 30% 100%
CONFORMIDADES 10% 30% 60% 100%
INSATISFECHO CONFORME SATISFECHO

DEFICIENCIAS INCONFORMIDADES CONFORMIDADES DEFICIENCIAS INCONFORMIDADES CONFORMIDADES DEFICIENCIAS INCONFORMIDADES CONFORMIDADES
10% 15% 10%

15% 30%
30%
75% 60%
55%
182
10.5 ETAPA V: ANLISIS DE RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CASO EN
LAS EMPRESAS
Definicin de las problemticas organizacionales en el rea de talento
humano
Definicin: Etapa que presenta los resultados del desarrollo de las etapas
anteriores y con el cual se establecen las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas que limitan y favorecen el desarrollo de las empresas en el sector.
Mtodo: Evaluacin y anlisis de resultados por empresa que conforman la
muestra, en busca de determinar las falencias particulares de la gestin del talento
humano.
10.5.1 ANALSIS DE LOS RESULTADOS DOFA
Este anlisis resumir los resultados de los estudios anteriores, donde intervienen
los aspectos positivos y negativos, a nivel interno y externo para el sector
metalmecnico en general.
La matriz DOFA (tambin conocida como matriz FODA o anlisis SWOT en
ingls), es una herramienta utilizada para la formulacin y evaluacin de
estrategia. Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede
aplicarse a personas, pases, etc., en este estudio se utiliza especficamente para
el anlisis total del sector metalmecnico, utilizando los siguientes pasos:
1. En cada empresa se parte de los resultados que arrojaron los estudios:
a. Estructura organizacional;
b. Encuesta sobre la perspectiva empresarial del estado de la industria
metalmecnica (la cual se encuentra en los anexos del proyecto);
c. Gua prctica de Autodiagnstico de la Cmara de Comercio, y
d. Test de Clima Laboral.
2. Se relaciona la informacin obtenida para establecer las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas por empresa; presentando su debido
anlisis DOFA (las estrategias por ser dirigidas a todo el sector, se
formularon de manera general donde su aplicacin no sea limitada por el
tamao u otras diferencias que caracterizan a cada organizacin).
3. A partir del levantamiento de informacin que se realiz mediante la visita a
cada empresa, se identificaron evidencias tanto positivas como negativas.
4. Para el sector metalmecnico, se realiza un anlisis especfico por el grupo
de empresa para valorar la incidencia de los factores positivos y negativos
de cada uno.
183
10.5.2 DEBILIDADES Y FORTALEZAS
Tabla No. 43: Debilidades y fortalezas.
I. FORTALEZAS
F1 Las empresas del sector aprovechan las destrezas y habilidades de los empleados.
F2 En la mayoria de las empresas se tiene definida la planeacin estrategica de la empresa.
F3 En las empresas del sector se manejan altos estandares de calidad en los productos.
F4 En las empresas del sector no hay rotacin de empledos.
F5 En las empresas de la industria metalmecnica se dispone de un catalogo de clientes estables a largo plazo.
F6 Las empresas del sector cuentan con buena maquinaria y tecnologa de punta.
F7 Las empresas del sector tienen sostenimiento de muchos aos.
La mayoria de las empresas grandes y medianas tienen procesos estandarizados y certificados por una
F8
institucin externa.
II. DEBILIDADES
Una muestra grande representativa de empresas no tiene establecida una proyeccin clara en el corto mediano
D1
y largo plazo.
D2 En la mayoria de empresas del sector no se da un reconocimiento justo a los empleados.

D3 Los empleados no tienen autonoma para tener proactividad en sus puestos de trabajo.
D4 Los empleados del sector metalmecnico no tienen sentido de pertenencia por sus empresas.
No existe un ambiente propicio que genere una comunicacin confiable entre dirigentes y empleados en la
D5
mayoria de empresas del sector.
En la mayoria de las empresas del sector los dirigentes de las empresas no muestran importancia por las ideas
D6
que generen sus empleados.
En la mayoria de empresas se presenta que no hay suficiente confianza entre los compaeros de trabajo que
D7
permita un buen desarrollo en las funciones de sus cargos.
D8 En muchas empresas los directivos no transmiten su planeacin estratgica a sus empleados.
D9 Muchas empresas no realizan estudios de participacin en el mercado.
D10 Muchas empresas carecen de lideres y creacin de grupos de trabajo competentes.
184
10.5.3 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Tabla No. 44: Oportunidades y amenazas.
III. OPORTUNIDADES
O1 Se tiene un mercado grande, donde la empresa puede trabajar
La contribucin de las teoras de Gestin de talento humano en el crecimiento y supervivencia a largo plazo de
O2
la organizacin.
O3 Participacin en la produccin de nuevos productos.
O4 La incursin de nuevos acuerdos con otros paises, mencionando los acuerdos del TLC.
O5 Incluir la cadena en un esquema de integracin horizontal
O6 Desarrollar la totalidad de los procesos bajo la filosofa de la tecnologa limpia
O7 Fortalecer el abastecimiento del mercado nacional y el acceso a nuevos nichos de mercado a nivel internacional
O8 Desarrollar programas de acercamiento y concertacin con los proveedores internacionales de materia prima.
O9 Innovar los procesos actuales soportados en las nuevas tecnologas de punta

La Implementacin de sistemas de gestin de calidad (ISO 9001), medio ambiente (ISO 14000), bienestar y
O10
fidelidad (ISO 18000)
IV. AMENAZAS
A1 Aumento de compaas extranjeras en el pas.
La situacin actual de la globalizacin de los mercados, entornos cambiantes, reestructuracin de sectores

A2 industriales, competencia internacional, nuevos estndares de responsabilidad social y cambios en la oferta de
mano de obra.
El reto del desarrollo sostenible, como responsabilidad primordial en el cuidado del medio ambiente sin
A3
afectarlo con nuestras actividades industriales.
A4 El sector no cuenta con consecusin de personal calificado.
A5 Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin de empresas de sudamerica.
A6 Concentracin del sistema de comercializacin en pocos grandes distribuidores a nivel nacional
A7 Los altos precios de los equipos, amenazan la reconversin y modernizacin tecnolgica
A8 Estados Unidos cuenta con materia prima local.
La guerra de precios es determinante para el sostenimiento en el sector de las empresas, que tienen que
A9
recurrir a bajar sus calidad por este hecho.
185
10.5.4 ANALISIS DOFA
Tabla No. 45: Matriz DOFA
MATRIZ DOFA
DEBILIDADES FORTALEZAS
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO
Capacitar al personal en los diversos procesos que maneja la empresa para desarrollar
Buscar la integracin de la direccin de la gestin del talento humano en el proceso estratgico y sus fortalezas y que estas se vean reflejadas en el mejoramiento continuo del sector,
Llevar a cabo un plan de comunicacin de la planeacin estratgica en todas las reas funcionales: 1
buscando asi que cada empresa aproveche eficazmente el crecimiento constante del
1. Realizar la debida induccin a todo el personal que ingrese nuevo a la empresa (Integrandolos a la sector metalmecnico. ( F3 O1 O5)
organizacin)
1
2. Divulgar la planeacin estratgica a todos los empleados de la organizacin.
3. Medir la eficacia de la divulgacin de la planeacin estratgica. Aprovechar los lineamientos organizacionales y Buscar alternativas de marketing que
4. Realizar un seguimiento periodico de como cumplen los empleados los lineamientos desarrollen canales de comunicacin ms eficaces entre los clientes y la empresa:
organizacionales. (DI D5 D6 D8 O1 02 O5) 1) Implementar el concepto fidelizacin, yendo ms all de la satisfaccin del cliente,
considerando las siguientes vertientes: El mantenimiento de la clientela, Aumento del
volumen de negocio, Venta "a medida" en la clientela actual y el incremento de la cuota
adquisicin de la clientela.
Establecer modelos de sueldos y salarios que generen una compensacin justa a los empleados, 2 2) Optimizar el nivel de puntualidad y de garantas en cumplimiento de servicio.
O buscando determinar la posicin relativa de cada cargo con los dems: las diferencias significativas
3) Implementar estrategias de Intimidad con la clientela; (con el objeto de conocer a los
P entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribucin
clientes y satisfacerlos adecuadamente.)
2 equitativa de los salarios dentro de una organizacin, para neutralizar cualquier arbitrariedad. Cabe
O resaltar que todo mtodo de valuacin parte de una estructura organizacional bien definida, un estudio
R de anlisis de puestos realizado previamente y la conformacin o asignacin de un comit valuador. fortaleciendo el abastecimiento del mercado nacional y el acceso a nuevos nichos de
(D2 O4) mercado a nivel internacional. (F2 O2 O6 O7)
T
U Hacer un plan de accin de diferentes programas de bienestar que generen sentido de pertenencia,
Aprovechando el buen sostenimeinto de las empresas en el mercado, abrir mercados
bienestar y fidelidad en los empleados y Establecer cuestionarios de clima laboral y organizacional,
N 3
para encontrar los factores de desmotivacin de los empleados en busca de tomar acciones a estos
3 internacionales e incursionar a acuerdos con otros paises y crear el propio concepto de
Lealtad a la marca, mucho ms all del propio producto y/o del servicio. (F4 F7 O3 O4)
I aspectos negativos. (D4 O6 O10)
D Fomentar la autonoma y estabecer alianzas con cada trabajador, para conocer las necesidades de Aprovechando que muchas emrpesas del sector tienen proceso certificado en sistemas de
cada uno de sus trabajadores sin limitarse al aspecto econmico. Prepare con cada uno una gestin y la mejra que generan estos para el mejoramiento continuo, se recomienda que
A estrategia de desarrollo personal y de adquisicin de nuevas habilidades dentro de la empresa. Fije las empresas que no tienen estos tipos de acreditaciones hagan el esfuerzo y comiencen
4 el proceso de implementacin de estos, partiendo de crear una cultura ms slida que
D metas individuales a conseguir por cada uno. Sintonice las metas personales con las metas de la
empresa, de manera que la consecucin de logros de la empresa suponga una mejora en el desarrolle el talento humano del que dispone para crear un valor agregado interno. (F5 F9
E desarrollo del empleado, y viceversa. Y celebre los xitos, toda empresa tiene (o debera tener) unos O10)
S objetivos que alcanzar. Estas metas deben ser conocidas por los empleados. Todos deben tener claro
4 en cada momento tanto la situacin de la empresa con respecto a esos objetivos, como su propia Las empresas pequeas y medianas del sector deben otorgarle autonoma a sus
situacin. Puede hacerse colocando grficos en lugares visibles, publicando informes o mediante empleados factor importante para el cumplimeitno de los objetivos organizacionales
comunicaciones personales. Lo importante es que la informacin est al alcance de todos. Cada vez teniendo en cuenta que no es la cantidad de poder que tenemos sobre ellos, sino cmo
que se alcanza una meta hay que celebrarlo, darle valor. Cuanto ms ambicioso sea el objetivo 5 utilizamos ese poder. Hay que tratar de que los empleados se conviertan en colaboradores
alcanzado ms importante debera ser la celebracin. y para ello hay que darles libertad para tomar algunas decisiones. Permita que cada
empleado exprese su propia forma de ser, la confianza en sus empleados es la base de su
Recompensar el esfuerzo es uno de los motivadores ms directos que existen. (D3 D7 O8) productividad. ( F1 O8)
Involucrar a los empleados en la toma de decisiones, y crear equipos de trabajo en busca de la Crear un departamento de Investigacin y Desarrollo (I+D) creando la cultura de la
simplificacin del proceso de elaboracin de un producto, hasta una mejora introducida en el proceso investigacin en ciencias aplicadas o de ciencia bsicas o bien en el desarrollo de
5 que se sigue para impartir la formacin. Es ms probable que los empleados acepten utilizar el nuevo 6 ingeniera, que persigue con la unin de ambas reas un incremento de la innovacin que
uniforme si han tomado parte en la decisin de su eleccin que si les ha sido impuesto sin contar con conlleve un aumento en las ventas de las empresas.
su aportacin. La participacin facilita el compromiso. (D16 D9 O3 O7 O 9) (F6 O9)
ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA
Al ser una industria netamente contaminante uno de los lineamientos de las organizaciones debe estar
A apoyado de estudios realizados por parte de las instituciones ambientales sobre la situacin actual y Crear una slida estructura organizacional con base en el trabajo humano y ofrecer un
1 las tendencias en el mbito Empresa y Medio Ambiente, como herramienta de ayuda para la 1 mejor precio competitivo, ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad. (F2 A2 A8
M orientacin de sus actividades como empresa del sector metalmecnico que no deterioren el medio A9)
ambiente. (DI D5 D6 D8 A4 A6)
E
Desarrollar mecanismos que permitan mejorar el sistema de comunicacin interna Y
N 2 Aumentar la calidad en los productos. (D2 A2 A8 A9) 2
Capacitar a los empleados. (F1 F3 F6A4 A6)
A Invertir en proyectos de i+d, como un componente ms de las Actividades de Soporte, de
Ofrecer una mejor solucin integral y un mejor servicio global a nuestros clientes, anticipndonos a la
3 3 la propia infraestructura, aplicando estrategias de Liderazgo de Producto; (para ser lderes
Z respuesta de sus necesidades proporcionndoles respuestas a sus problemas. (D3 D7 A3)
en el mercado con nuestro producto). (F4 F7 )
A Disear estrategias de proceso de innovacin para mejorar el Anlisis de mercado, Desarrollo de Hacer alianzas estratgicas con aliados comerciales (Clientes proveedores, competencia,
4 4
S productos y/o Servicios. (D4 A1) etc). (F5 F9 A1)
5 Hacer una reingeniera y reorientacin de procesos. (A5 A7)

5 Desarrollar mayor capacidad tecnolgica. (D9 D18 A5 A7)
6 Incentivar a los empleados ( F6 A3 )
186
10.5.5 ANLISIS POR GRUPO DE EMPRESAS
Tabla No. 46: Anlisis empresas pequeas factores positivos.
ANALSIS EMPRESAS PEQUEAS DEL SECTOR METALMECNICO

ESCALA I. CATEGORIZACIN FACTORES POSITIVOS % CATEGORIA % ACUMULADO
1 OPORTUNIDAD 33,3% 33,3%
2 SOSTENIMIENTO 21,2% 54,5%
3 SEGURIDAD 18,2% 72,7%
4 EFICIENCIA Y CALIDAD 18,2% 90,9%
5 PLANEACIN ESTRATEGICA 6,1% 97,0%
6 AUTONOMIA 3,0% 100,0%
I. LISTA DE VERIFICACIN EMPRESAS PEQUEAS SECTOR METALMECNICO FACTORES POSITIVOS

ASPECTOS POSITIVOS PTS ESCALA % INDIVIDUAL
Las empresas disponen de un gran mercado donde laborar. 30 1 9,1%
Existen nuevos proyectos para el sector metalmecnico en donde trabajar. 30 1 9,1%

Las empresas tienen expectativas en las nuevas oportunidades de negocio con
20 1 6,1%
respecto al TLC.
El desarrollo de la industria petrolera y crecimiento del sector metalmecnico en
30 1 9,1%
general.
No hay un alto grado de rotacin de empleados en las empresas. 20 2 6,1%
La empresas son reconocidas por su calidad y servicio en el sector. 30 2 9,1%
Cuentan con experiencia y reconocimiento en el sector. 20 2 6,1%

La infraestructura de la empresa, permite cmodamente la realizacin de funciones
20 3 6,1%
de cada puesto de trabajo.
En la empresa genera y mantiene puestos de trabajo con buenas condiciones
20 3 6,1%
ergonomicas.
El ambiente de trabajo, ofrece seguridad a los empleados. 20 3 6,1%
Las empresas le brinda a los clientes calidad total y precios bajos. 30 4 9,1%
Las empresas aprovechan las destrezas y habilidades de los empleados. 30 4 9,1%
Tienen definida misin, visin, polticas de calidad. 10 5 3,0%

Las empresas tienen claramente definidos los objetivos de la organizacin a nivel
10 5 3,0%
social y empresarial.
Los empleados tienen libertad o posibilidad de decidir cmo y cundo deben realizar
10 6 3,0%
su trabajo.
TOTAL 330 100%
187
Tabla No. 47: Anlisis empresas pequeas factores negativos.
ESCALA II. CATEGORIZACIN FACTORES NEGATIVOS % CATEGORIA % ACUMULADO

1 COMPENSACIN DEL PERSONAL 31.9% 31.9%
2 PROYECCIN EN LA INDUSTRIA 27.7% 59.6%
3 CONFIANZA 12.8% 72.3%
4 SENTIDO DE PERTENENCIA 10.6% 83.0%
5 AUTONOMA DE GRUPO 10.6% 93.6%
6 AMENAZAS 6.4% 100.0%
II. LISTA DE VERIFICACIN EMPRESAS PEQUEAS SECTOR METALMECNICO FACTORES NEGATIVOS

ASPECTOS NEGATIVOS PTS ESCALA % INDIVIDUAL
Los empleados desconoce de los criterios que evaluar el otorgamiento de mrito y la
30 1 6.4%
seleccin del personal.
Los trabajadores ms destacados no reciben la cantidad de estmulos materiales que
30 1 6.4%
merecen.
Los empleados no estn satisfechos en cuanto a la remuneracin que reciben por su nivel
30 1 6.4%
de preparacin.
El sistema de estimulacin moral establecido en la organizacin, no ofrece la mayor
30 1 6.4%
cantidad de mritos a los empleados destacados.
Los empleados no estn satisfechos en cuanto a la remuneracin que reciben por su
30 1 6.4%
trabajo.
Los empleados no participan en la determinacin de metas y objetivos de trabajo. 30 2 6.4%
Este tipo de empresas no tiene definida misin, visin, polticas de calidad. 20 2 4.3%
No se genera conocimiento que que permita valorar en mejor medida el estado de la
30 2 6.4%
empresa y su entorno.
La empresa no tiene claramente definido los objetivos de la organizacin a nivel social y
20 2 4.3%
empresarial.
No se ha establecido pautas para proyectarse en el mediano y largo plazo. 30 2 6.4%
No hay suficiente confianza entre los compaeros de trabajo que permita un buen
30 3 6.4%
desarrollo en las funciones de sus cargos.
No se cuenta con personal capacitado que permita asignar responsabilidades y autonoma
30 3 6.4%
en la toma de decisin.
Los empleados no estn satisfechos con las relaciones sociales que se generan dentro de
20 4 4.3%
la organizacin.
Los empleados no se sienten orgullosos de pertenecer a la empresa. 30 4 6.4%
Los empleados no tienen iniciativa para ser proactivos en su puesto de trabajo. 30 5 6.4%
Los empleados desconocen los resultados de su trabajo en el producto final. 20 5 4.3%
La competencia ofrece precios ms bajos. 20 6 4.3%
El ambiente de trabajo, no les ofrece seguridad a los empleados. 10 6 2.1%
TOTAL 470 100%

188
Tabla No. 48: Anlisis empresas medianas factores positivos.
ANALSIS EMPRESAS MEDIANAS DEL SECTOR METALMECNICO

1 OPORTUNIDAD 28,9% 28,9%
2 SOSTENIMIENTO 28,9% 57,9%
3 EFICIENCIA Y CALIDAD 18,4% 76,3%
4 PLANEACIN ESTRATEGICA 13,2% 89,5%
5 SEGURIDAD 5,3% 94,7%
6 AUTONOMIA 5,3% 100,0%
I. LISTA DE VERIFICACIN EMPRESAS MEDIANAS SECTOR METALMECNICO FACTORES POSITIVOS

Las empresas cuentan con un gran mercado donde trabajar. 30 1 7,9%
Existen nuevos espacios que les permitiran desarrollar nuevos proyectos. 10 1 2,6%
Este tipo de empresas cuentan con procesos estandarizados y certificados por
20 1 5,3%
instituciones externas .
20 1 5,3%
respecto al TLC.
El desarrollo de la industria petrolera y crecimiento del sector metalmecnico en
30 1 7,9%
general.
No hay un alto grado de rotacin de empleados en las empresas. 10 2 2,6%
La empresas son reconocidas por su calidad y servicio en el sector. 30 2 7,9%
Se cuenta con la experiencia de ms de 20 aos en el sector industrial. 30 2 7,9%
Las empresas cuentan con amplia experiencia y reconocimiento en el sector. 30 2 7,9%

Las empresas tienen establecidas pautas para proyectarse en el corto, mediano y
10 2 2,6%
largo plazo.
El grupo de trabajo se mantiene unido para alcanzar una meta en comn, la cual ha
20 3 5,3%
sido definida previamente.
Las empresas le brinda a los clientes calidad total y precios bajos. 20 3 5,3%
Las empresas aprovechan las destrezas y habilidades de los empleados. 10 3 2,6%

Hay dinamismo organizacional les permite afrontar los cambios que se presentan en
10 3 2,6%
la industria.
Los empleados valorar facilmente los resultados de su trabajo en el producto final. 10 3 2,6%
Las empresas tienen definidas misin, visin, polticas de calidad. 20 4 5,3%

Las empresas tienen claramente definidos los objetivos de la organizacin a nivel
30 4 7,9%
social y empresarial.
Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a la organizacin. 10 5 2,6%
El ambiente de trabajo, ofrece seguridad a los empleados. 10 5 2,6%

20 6 5,3%
su trabajo.
TOTAL 380 100%

189
Tabla No. 49: Anlisis empresas medianas factores negativos.

4 CONFIANZA 11.1% 81.5%
5 AMENAZAS 11.1% 92.6%
II. LISTA DE VERIFICACIN EMPRESAS MEDIANAS SECTOR METALMECNICO FACTORES NEGATIVOS

Los empleados desconoce de los criterios que evaluar el otorgamiento de mrito y la
30 1 11.1%
seleccin del personal.
20 1 7.4%
merecen.
Los empleados no estn satisfechos en cuanto a la remuneracin que reciben por su nivel
30 1 11.1%
de preparacin.
El sistema de estimulacin moral establecido en la organizacin, reconoce a los
20 1 7.4%
empleados que ms se destacan por su desempeo.
No se genera conocimiento que que permita valorar en mejor medida el estado de la
10 2 3.7%
empresa y su entorno.
No se ha establecido pautas para proyectarse en el mediano y largo plazo. 10 2 3.7%

La empresa no tiene claramente definido los objetivos de la organizacin a nivel social y
20 2 7.4%
empresarial.
Los empleados no aceptan exigencias de los directivos. 10 3 3.7%
20 4 7.4%
desarrollo en las funciones de sus cargos.
10 4 3.7%
Muchas empresas pequeas ofrecen precios ms bajos que los de la empresa, debido a
10 5 3.7%
que presentan menos gastos que los de la empresa.
Las empresas multinacionales que estan invirtiendo en la competencia. 20 5 7.4%
Los empleados no estan satisfechos con las relaciones sociales que se generan dentro de
10 6 3.7%
la organizacin.
Los empleados no se sienten orgullosos de pertenecer a la empresa. 10 6 3.7%
TOTAL 270 100%
190
Tabla No. 50: Anlisis empresas grandes factores positivos.
ANALSIS EMPRESAS GRANDES DEL SECTOR METALMECNICO

1 SOSTENIMIENTO 30.9% 30.9%
2 EFICIENCIA Y CALIDAD 21.8% 52.7%
3 SEGURIDAD 12.7% 65.5%
4 PLANEACIN ESTRATEGICA 12.7% 78.2%
5 AUTONOMIA 10.9% 89.1%
6 OPORTUNIDAD 10.9% 100.0%
I. LISTA DE VERIFICACIN EMPRESAS GRANDES SECTOR METALMECNICO FACTORES POSITIVOS

Las empresas grandes estn siempre tomando acciones frente a los cambios y como
30 1 5.5%
enfrentar su futuro en la industria.
La empresas de este tamao son reconocidas por su calidad y servicio en el sector. 30 1 5.5%
Las empresas de este tamao tienen un sostenimiento de ms de 20 aos en el
30 1 5.5%
sector en la industria.
Este tipo de empresas cuentan con amplia experiencia y reconocimiento en el sector. 30 1 5.5%
Las empresas tienen establecidas pautas para proyectarse en el corto, mediano y
30 1 5.5%
largo plazo.
Las empresas participan simultneamente en mercados locales y del exterior. 20 1 3.6%
Este tipo de empresas con infraestructura que le asegura buenas condiciones
20 3 3.6%
ergonmicas a sus empleados.
Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a la organizacin. 30 3 5.5%
El ambiente de trabajo, les ofrece seguridad a los empleados. 20 3 3.6%

Este tipo de empresas cuentan con procesos estandarizados y certificados por
20 4 3.6%
instituciones externas.
20 4 3.6%
respecto al TLC.
Las empresas tienen un conocimiento total del sector. 30 4 5.5%
Las empresas aprovechan las destrezas y habilidades de los empleados. 30 2 5.5%

El grupo de trabajo se mantiene unido para alcanzar una meta en comn, la cual ha
20 2 3.6%
sido definida previamente.
La conformacin de grupos de trabajo eficaces que contribuyen al crecimiento
20 2 3.6%
organizacional.
Hay dinamismo organizacional que permite afrontar los cambios que se presenten en
30 2 5.5%
la industria.
Los empleados conocen muy bien los resultados de su trabajo en el producto final. 20 2 3.6%
Las empresas medianas tienen definidas misin, visin, polticas de calidad. 30 5 5.5%
Las empresas medianas tienen claramente definidos los objetivos de la organizacin
30 5 5.5%
a nivel social y empresarial.
20 6 3.6%
su trabajo.
Los empleados participan en la determinacin de metas y objetivos de trabajo. 20 6 3.6%
El grupo se mantiene unido para alcanzar una meta comn despus de acordada. 20 6 3.6%
TOTAL 550 100%

191
Tabla No. 51: Anlisis empresas grandes factores negativos.

4 CONFIANZA 7.7% 92.3%
6 AMENAZAS 3.8% 100.0%
II. LISTA DE VERIFICACIN EMPRESAS GRANDES SECTOR METALMECNICO FACTORES NEGATIVOS

Los empleados desconocen los aspectos que se evalan para el otorgamiento de mrito y
30 1 11.5%
la seleccin del personal.
20 1 7.7%
merecen.
Los empleados no estan satisfechos en cuanto a la remuneracin que reciben en cuanto a
30 1 11.5%
su nivel de preparacin.
No hay reconocimiento justo con los empleados. 30 1 11.5%
El sistema de estimulacin moral establecido en la organizacin, no ofrece la mayor

30 1 11.5%
cantidad de mritos a los empleados destacados.
Los empleados no se sienten conformes en cuanto a la compensacin de meritos de los
30 2 11.5%
empleados ms destacados.

1
10 4 3.8%
1 desarrollo en las funciones de sus cargos.
10 4 3.8%
10 5 3.8%
la organizacin.
10 6 3.8%
la organizacin.
TOTAL 260 100%

192
Tabla No. 52: Comportamiento del sector metalmecnico.
COMPORTAMIENTO POR TAMAO DEL SECTOR

EMPRESAS EMPRESAS EMPRESAS
ITEM POSITIVO
GRANDES MEDIANAS PEQUEAS
1 PLANEACIN ESTRATEGICA 12.7% 13.2% 6.1%
2 SOSTENIMIENTO 30.9% 28.9% 21.2%
3 OPORTUNIDAD 10.9% 28.9% 33.3%
4 EFICIENCIA Y CALIDAD 21.8% 18.4% 18.2%
5 AUTONOMIA 10.9% 5.3% 3.0%
6 SEGURIDAD 12.7% 5.3% 18.2%
TOTAL 100% 100% 100%
COMPORTAMIENTO POR TAMAO DEL SECTOR DEL

SECTOR (FACTORES POSITIVOS)
0.35
0.3
0.25
EMPRESAS GRANDES
0.2
EMPRESAS MEDIANAS
0.15
0.1 EMPRESAS PEQUEAS
0.05
0
1 2 3 4 5 6
COMPORTAMIENTO POR TAMAO DEL SECTOR

EMPRESAS EMPRESAS EMPRESAS
ITEM NEGATIVO
GRANDES MEDIANAS PEQUEAS
1 SENTIDO DE PERTENENCIA 17.6% 15.4% 10.6%
2 COMPENSACIN DEL PERSONAL 45.2% 38.5% 31.9%
3 AUTONOMA DE GRUPO 12.9% 11.5% 10.6%
4 CONFIANZA 12.9% 11.5% 14.9%
5 AMENAZAS 3.2% 11.5% 4.3%
6 PROYECCIN EN LA INDUSTRIA 16.1% 11.5% 27.7%
TOTAL 108% 100% 100%

SECTOR (FACTORES NEGATIVOS)
50.0%
45.0%
40.0%
35.0% EMPRESAS GRANDES
30.0%
25.0% EMPRESAS MEDIANAS
20.0%
15.0% EMPRESAS PEQUEAS
10.0%
5.0%
0.0%
1 2 3 4 5 6

193
COMPORTAMIENTO GENERAL DEL SECTOR
ITEM POSITIVOS SECTOR METALMECNICO
1 PLANEACIN ESTRATEGICA 10.6%

2 SOSTENIMIENTO 27.0%
3 OPORTUNIDAD 24.4%
4 EFICIENCIA Y CALIDAD 19.5%
5 AUTONOMIA 6.4%
6 SEGURIDAD 12.1%
TOTAL 100%

SECTOR (FACTORES POSITIVOS)
0.3
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0
PLANEACIN SOSTENIMIENTO OPORTUNIDAD EFICIENCIA Y AUTONOMIA SEGURIDAD
ESTRATEGICA CALIDAD

(FACTORES POSITIVOS)
30.0% 27.0%
24.4%
25.0%
19.5%
20.0%
15.0% 12.1%
10.6%
10.0%
6.4%
5.0%
0.0%
PLANEACIN SOSTENIMIENTO OPORTUNIDAD EFICIENCIA Y AUTONOMIA SEGURIDAD
ESTRATEGICA CALIDAD
194
ITEM SECTOR METALMECNICO
1 SENTIDO DE PERTENENCIA 7.3%

2 COMPENSACIN DEL PERSONAL 40.9%
3 AUTONOMA DE GRUPO 12.3%
4 CONFIANZA 10.5%
5 AMENAZAS 7.1%
6 PROYECCIN EN LA INDUSTRIA 21.8%
TOTAL 100%

SECTOR (FACTORES NEGATIVOS)
0.45
0.4
0.35
0.3
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0
SENTIDO DE COMPENSACIN DEL AUTONOMA DE CONFIANZA AMENAZAS PROYECCIN EN LA
PERTENENCIA PERSONAL GRUPO INDUSTRIA

(FACTORES POSITIVOS)
0.45 40.9%
0.4
0.35
0.3
0.25 21.8%
0.2
0.15 12.3%
10.5%
0.1 7.3% 7.1%
0.05
0
SENTIDO DE COMPENSACIN DEL AUTONOMA DE CONFIANZA AMENAZAS PROYECCIN EN LA
PERTENENCIA PERSONAL GRUPO INDUSTRIA
195
10.6 ETAPA VI: SISTEMATIZACIN DEL MODELO ACTUAL DE GESTIN DE
TALENTO HUMANO.
Definicin: Etapa en la cual relaciona los resultados obtenidos en las etapas
anteriores para determinar la gestin del talento humano por grupo representativo
(Grande, mediana y pequea empresa).
Mtodo: Anlisis de resultados donde se presenta el diagnostico que los autores
encontraron en el sector metalmecnico evidenciando las acciones desacertadas
o equivocadas que impiden el buen juicio y la toma de decisiones en una
organizacin.
10.6.1 DIAGNOSTICO DEL SECTOR METALMECNICO
Del estudio realizado al sector metalmecnico, el sostenimiento de sus
empresas es el punto ms fuerte y el que ha contribuido a que dicha industria
se desarrolle constantemente en la ciudad de Bogot. Han desarrollado
internamente procesos en el manejo de la informacin y la administracin de
los recursos fsicos y humanos; medio por el cual han logrado consolidar una
experiencia que contribuye a generar estrategias y pronsticos ms acertados,
para ser ms dinmicos frente a un cambio en el entorno industrial.
El crecimiento intensivo del sector metalmecnico en los ltimos aos es
fuente de una constante demanda laboral para los habitantes de la ciudad de
Bogot, lo que resalta aspecto positivo de la industria con su entorno, pero
requiere de programas ms estructurados para poder identificar al mejor
empleado para el puesto indicado.
La eficiencia y calidad de las empresas del sector metalmecnico son
reconocidas en este y otros mercados, siendo un factor de competitividad
caracterstico de la industria metalmecnica Bogotana frente a la oferta externa
nacional o internacional.
Es necesario como primera medida, el establecer procedimientos para el mejor
aprovechamiento de las destrezas y habilidades de sus empleados. El
dinamismo organizacional que tienen las empresas de gran y mediano tamao
les puede permitir mejorar la productividad y facilitar su desarrollo con la
formacin de equipos de trabajo.
En la industria manufacturera, el rea metalmecnica es tal vez la de mayor
desarrollo, tanto en la gestin productiva como en la implementacin de
nuevas tecnologas y procedimientos en la ejecucin de operaciones y/o
procesos.
Las empresas que conforman el rea metalmecnica tienen como comn
denominador en la base de su gestin productiva la transformacin en fro de
materiales de origen metlico, este tipo de procesos requiere de gran cuidado y
compromiso, en este aspecto segn el estudio realizado se muestra que
muchas de estas empresas del sector desean o estn trabajado para apoyar a
sus empleados en el desarrollo de sus competencias. Donde se les brinda
196
seguridad en el ambiente laboral, condiciones adecuadas para cada puesto de
trabajo y las herramientas necesarias para su buen desarrollo.
Como fortaleza de la gestin del talento humano, y muy en particular en las
empresas de tamao grande, se observa la proyeccin clara del corto,
mediano y largo plazo de la gestin organizacional y cmo esta es lo
suficientemente dinmica para afrontar los cambios en el entorno industrial.
Adems se encontr en las empresas el inters de coordinar los procesos
internos en base a la misin, visin, y establecer polticas que involucren
organizacionales, pero no es un proceso satisfactorio puesto que en las
empresas pequeas y medianas, estos lineamientos organizacionales no son
conocidos e interpretados por los trabajadores, no se generan los medios para
promover su activa participacin; reconociendo que estos grupos son los de
mayor participacin en el sector.
En este sector metalmecnico como en la gran mayora de los sectores
industriales de la ciudad de Bogot y en Colombia, presentan falencias en
cuanto al nivel de responsabilidad que se asigna a los colaboradores, este
punto es uno de los ms crticos que se ha determinado.
En empresas grandes y medianas se observ el inters en buscar y asegurar
el mejoramiento continuo con la acreditacin en sistemas de calidad ISO. Pero
no se han concientizado que trabajar directamente con el talento que tienen
sus trabajadores puede facilitar el cumplimiento del objetivo organizacional y
ser parte fundamental en la retroalimentacin de los procesos.
Basndose en la pirmide de Abraham Maslow de la escala de necesidades
(ver pg. 31); mediante el estudio del clima laboral se debe valorar la
incidencia que tiene la satisfaccin del empleado cuando se asegura el logro
de sus necesidades, (bsicas, de seguridad y proteccin, de afiliacin y afecto,
de autoestima y de autorrealizacin) en el desarrollo de sus actividades (factor
motivador); el cual, a partir del estudio realizado en las empresas
metalmecnicas, se determin que hay grandes oportunidades de mejora que
requieren de ideas creativas e innovadoras, que en un principio pueden surgir
del trabajo en equipo entre los empleados y directivos.
Con el estudio se entiende por punto crtico y factor que genera el mayor
nmero de inconformidad en los empleados, la insatisfaccin con la
remuneracin moral y monetaria que reciben por su trabajo, donde no se
cuenta con programas para:
La remuneracin justa por sus trabajo y preparacin,
La ausencia de sistemas de estimulacin espiritual y material que
ofrezca otorgamientos de mritos a sus empleados,
la compensacin justa a los empleados ms destacados, y
Ausencia de polticas salariales y de compensacin en las empresas.
197
La proyeccin como fortaleza para las grandes empresas, permite evidenciar
una debilidad en medianas y pequeas empresas, que no cuentan con una
visin o direccionamiento de sus recursos a un futuro estimado. Se
responsabiliza a la mala planeacin de la fuerza laboral el no contar con los
medios para la formacin de conocimiento del sector y la falta de capacidades
y habilidades del personal para disear proyectos de formacin y desarrollo.
Otro punto crtico encontrado en el estudio es la ausencia de planes de
induccin, capacitacin y formacin de los empleados, que refleja en ellos
mismos desconfianza con sus compaeros de trabajo, impidiendo el buen
desarrollo de sus funciones. Esta desconfianza es crtica en muchas empresas
debido al ambiente de trabajo que se ha generado, especficamente en
empresas pequeas y medianas que no les ofrece seguridad y oportunidades
para el desarrollo de los objetivos personales (Autorrealizacin).
En las empresas pequeas y medianas se evidencio que los empleados no
estn satisfechos con las relaciones sociales, limitando el desarrollo de una
cultura organizacional formal que permita mejorar las relaciones entre los
distintos niveles jerrquicos, y hacer ms eficiente la comunicacin y la gestin
del conocimiento.
198
10.7 ETAPA VII: ELABORACIN DEL MODELO DE GESTIN DE TALENTO
HUMANO.
Definicin: Etapa en la cual se desarrollara el modelo de gestin de talento
humano enfocado a resolver las problemticas establecidas en etapas anteriores.
Mtodo: Desarrollo de los parmetros, variables, caractersticas y diseo del
modelo de gestin de talento humano y presentacin del anlisis de resultados de
las empresas metalmecnicas en una programacin dinmica de Excel.
10.7.1 INTRODUCCIN DEL DISEO DEL MODELO DE GESTIN DE
TALENTO HUMANO PARA EL SECTOR METALMECNICA
La Administracin del talento humano consiste en la planeacin, organizacin,
desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de
promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
El sistema est compuesto por entradas, procesos y salidas. En el modelo se
sugiere aplicar estos tres elementos a travs de un mapa de procesos
(Caracterizacin del proceso de talento humano), incluyendo los recursos e
indicadores que intervienen en el rea de talento humano, para establecer,
documentar, implementar y mantener el modelo en mencin; en base de control y
mejoramiento continuo de la gestin de sus funciones, a travs de la descripcin
en la interaccin de todos los procesos de la empresa, estos elementos se
constituyen de la siguiente manera:
10.7.2 DISEO DEL MODELO

Figura No. 22: Modelo de Gestin de Talento Humano para el sector
metalmecnico
MODELO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO PARA EL SECTOR METALMECNICO
ENTRADAS DESCRIPCIN DEL PROCESO SALIDAS
Las Habilidades. Logro.

Los Conocimientos. PLANEAR Poder.
El Rol Social.
La Autoestima. Planificacin fuerza laboral.

Compromiso.
HACER
Reclutamiento
Seleccin.
Contratacin
Induccin.
Entrenamiento.
Capacitacin.
Desarrollo del Liderazgo.
VERIFICAR
Gestin del Desempeo.
ACTUAR
Motivacin.
INDICADORES DEL
PROCESO
199
Fuente: Cesar Augusto Esteban y Fernando Alexander Mateus
Entradas: Son todos los proveedores del sistema, es decir con que o quien
tiene contacto el departamento de talento humano antes de comenzar con
su proceso.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente interrelacionadas, para la
validacin del proceso se llevara a cabo el enfoque de eficacia PHVA
(Planear, Hacer, Verificar, actuar) (Ver Figura No. 23)
Salidas: Son todos los clientes del sistema, es decir a quien y que
informacin procesa el departamento de talento humano para cumplir con la
eficacia del proceso (capacidad para alcanzar los resultados deseados) y la
eficiencia del proceso (resultados alcanzados vs. recursos utilizados).
Recursos: Son todos los entes econmicos, de personal, de equipos y
utensilios, etc. que intervienen en el proceso de talento humano.
Indicadores: Son todos los datos analizados, medidos y generados del
resultado del seguimiento y medicin del departamento de talento humano
y que demuestran la idoneidad y eficacia del mismo, para una mejor
verificacin del proceso propusimos en el modelo el anlisis de la
organizacin en las 4 perspectivas estratgicas del CMI (Cuadro de Mando
Integral): Perspectiva Financiera, Perspectiva del Cliente, Perspectiva
Interna y Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Figura No. 23: Ciclo de calidad
CICLO DE CALIDAD
ACTUAR PLANIFICAR
VERIFICAR HACER
Fuente: Cesar Augusto Esteban y Fernando Alexander Mateus
200
PLANEAR.
Cul es el objetivo del proceso de Talento Humano.
Cmo se relaciona el objetivo del proceso de Talento Humano con los
objetivos de Calidad?
Cuales requisitos se han identificado en el proceso de Talento Humano?
Cules son las entradas del proceso de Talento?
Qu recursos se requieren para la adecuada operacin del proceso de
Talento Humano?
En dnde se evidencia la planificacin del proceso de Talento Humano?
HACER.
Las preguntas estn dirigidas a revisar registros y evidencias de la
ejecucin del proceso de talento humano en condiciones controladas. Se
usa la metodologa de Trazabilidad o seguimiento a un caso.
EJEMPLOS
Cmo implementa el proceso de talento humano?
Cmo ha establecido los controles para el proceso de talento humano?
Cmo evidencia la ejecucin del proceso de talento humano?
Cmo puede afirmar que el proceso de talento humano se ejecuta en
condiciones controladas?
Cules mtodos aplica para monitorear las etapas del proceso de talento
humano?
VERIFICAR.
Dirigidas a evaluar si el proceso de talento humano tiene medicin respecto
a su capacidad de alcanzar los objetivos del mismo.
Ejemplos.
Cundo fue la ltima auditora del proceso de Talento Humano y cuales
fueros sus resultados?
Cules son los resultados de los indicadores del proceso de talento
humano y las fuentes de informacin sobre las que se calcul?
Cul es el plan de accin para el proceso de Talento Humano?
ACTUAR.
Dirigidas a evidenciar el anlisis de los datos que arroja el proceso de
Talento Humano y la capacidad del mismo de mejorar a travs de acciones.
201
EJEMPLOS
Cmo evidencia el anlisis de los datos de monitoreo del proceso de
Talento Humano?
Cmo evidencia el anlisis de datos de la medicin del proceso de Talento
Humano?
Cules acciones se han tomado y en qu casos?
Siendo el conjunto de actividades mutuamente interrelacionadas y orientadas a
generar valor agregado sobre una entrada para conseguir un resultado que
satisfaga los requerimientos para el logro de los objetivos organizacionales.
10.7.3 ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO
Para la elaboracin del diseo del modelo se tom en cuenta los procesos que se
manejaron durante el desarrollo del proyecto. Informacin que fue presentada
mediante una presentacin dinmica y con la debida gestin y explicacin para su
debida ejecucin en las organizaciones. A continuacin se mencionaran los
procedimientos presentados en el modelo: (Ver tabla No. 53)
Tabla No. 53: Caracterizacin de talento humano
GESTION DEL TALENTO HUMANO

CARACTERIZACION DE TALENTO HUMANO
OBJETIVO Garantizar que el personal que opera en la empresa sea competente, y este comprometido con la organizacin
ALCANCE Desde la determinacin de la necesidad de un cargo hasta la evaluacin periodica del personal
RESPONSABLES Gerente, Jefe de Recursos Humanos, Jefe de Contabilidad.
INVOLUCRADOS Responsables de los procesos
Proveedores Entrada Descripcin del proceso Salida Cliente

Misin, visin, Resultado
poticas, objetivos, Planear Responsable Documento anlisis de
valores indicadores Gestin
Determinar estratgica.
Plan de Reportes de
relaciones de Gerente Organigrama
comunicaciones proceso
autoridad
Jefe de
Gestin estrategica Acta de revisin por Recursos TH-D-03 Manuales Requisicion de
Definir los cargos Gestin humana.
la direccin Humanos y de funciones personal
Gerente
Planear Jefe de Acciones
capacitacin de Recursos Plan de capacitacin Correctivas y
Acta de revisin de
personal Humanos Preventivas
indicadores Mejoramiento
Reportes de continuo.
Hacer Responsable Documento
proceso
Informes de auditoria Entrevista Indicadores
Seleccin de Requisicion de
Calidad Seguimiento a Jefe Inmediato
personal compra o de
acciones correctivas Hoja de Vida Compras
y preventivas servicio
Materiales, y Jefe de
Contrato y Personal Todos los
Compras elementos de Contratacin Recursos
afiliaciones Competente procesos
dotacin Humanos
Induccin de
Servicio Planillas de turno Jefe inmediato Induccin
personal
Capacitacin del Asistencia a
Todos los procesos Solicitud de personal Jefe inmediato
personal capacitacin
Jefe de
Liquidacin y Recursos Nmina y recibos
pago de Nmina Humanos y de pago
Jefe de
Entrega de Contabilidad
Jefe de Regsitro de entrega
Dotacin Recursos de dotacin

202
10.7.4 ANALISIS DEL ORGANIGRAMA SUGERIDO
Toda estructura organizacional debe estar controlada por las diferentes areas
funcionales que permitan el buen desarrollo administrativo, operacional y
funcional en busca del mejoramiento continuo (gestin de calidad).
GERENCIA. En la gran mayora de empresas esta regentada por una junta

general o de socios quienes delegaran la responsabilidad en un gerente general
quien es el representante legal de la empresa, cuyas funciones y
responsabilidades reposan en el acta de constitucin de la empresa, y en los
manuales de funciones, y procedimientos (elementos que regirn para todo el
personal de la empresa), controlara todas las reas funcionales de la empresa,
dirigidas por los responsables de cada departamento y rendir los informes
correspondientes a la junta directiva y velara por el cumplimiento de todos los
manuales de gestin de calidad en lo referente al cumplimiento de las diferentes
normas ISO 9000 (calidad), ISO 14000 (gestin ambiental), OHSAS 18000
(Sistema de Salud y Seguridad Ocupacional), permitir el mejoramiento continuo
apoyado por los diferentes colaboradores de las areas funcionales quienes sern
elementos decisivos para este cumplimiento de los objetivos de la empresa
mediante la motivacin, apoyo, bienestar organizacional institucional.
Con la definicin del organigrama es necesario plantear los lineamientos por los
cuales se desea constituir la estructura organizacional; para ello se debe tener en
cuenta lo postulado para el anlisis del estudio de estructura organizacional35 que
previamente se realiz, donde:
El TIEMPO EN EL MERCADO, quien permite desarrollar y generar los procesos

para el manejo de la informacin y la administracin de los recursos fsicos y
humanos, que posibilita la experiencia para pronosticar y volver ms dinmicos los
procesos internos frente a un cambio en el entorno industrial.
La AUTORIDAD, quien define la escala de responsabilidad, el nmero de tareas

por puesto de trabajo el control y monitoreo que cada trabajador debe tener y
hacer cumplir por el perfil del puesto de trabajo.
Las LINEAS FORMALES DE COMUNICACIN originan el reconocimiento del

organigrama de la empresa, para establecer las rutas de comunicacin entre los
diferentes estamentos que se encuentran en cada nivel de jerrquico de la
organizacin.
35
Etapa II. Definicin de tipo de empresa. Pgina 63
203
La CENTRALIZACIN DE LAS DECISIONES para reconocer el grado de
integridad entre los recursos fsicos y humanos que cuenta la empresa para la
toma de decisiones, para los cuales se miden el grado de Autonoma y se valoran
las condiciones y herramientas adecuadas para que los trabajadores interacten
para la bsqueda de estrategias que mejoren el desarrollo organizacional.
La CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN INTERNA desarrolla la misin,

visin y Poltica organizacional al desarrollo personal y laboral de los trabajadores
con el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Para lo cual puede remitirse al Anexo(a) y su respectivo anlisis en la Etapa II;

donde encontrara una herramienta para evaluar la administracin organizacional
en donde se identifican las ventajas y desventajas propias de cada tipo. Cabe
anotar que cada empresa presenta, donde solamente la empresa metalmecnica y
en general, podrn paramtrizar las caractersticas por las cuales desean que la
empresa desarrolle.
(Ver Figura No. 24)
204
PAMETROS DEL MODELO.
Figura No. 24: Planificacin del organigrama.
Fuente: Cesa Augusto Esteban y Fernando Alexander Mateus (2011)
205
10.7.5 PLANIFICACIN FUERZA LABORAL
Se debe establecer de la manera ms sencilla, un proceso que valore de manera
analtica la fuerza laboral actual (oferta y nivel de desarrollo) y establezca la fuerza
laboral futura (demanda o espacios).
ste proceso de planificacin provee un enfoque a las mejores polticas e
iniciativas referentes al campo laboral. De manera tal que el sistema de talento
humano interacte de una forma ms efectiva. Este es un rol crtico a la hora de
establecer y desarrollar los requisitos del personal, que a su vez estn
relacionados con la planificacin estratgica de la organizacin, presupuesto de
procesos y todas las necesidades recurrentes a reclutamiento, adiestramiento y
planificacin.
Adems la planificacin laboral debe ser un proceso para integrar y anticipar las
posturas de los recursos humanos, en base a la planeacin estratgica de la
organizacin.
La distribucin adecuada de los recursos permitir concretar las metas, pero de
acuerdo a la versatilidad que puede originar el entorno interno de la organizacin
se debern establecer planes de contingencia que pudieran prevenir de posibles
fallas y fomente el crecimiento y desarrollo de la empresa. Es de tener en cuenta
que el talento humano es el nico recurso capaz de tener iniciativa y pro-actividad,
pero se dar siempre y cuando se suplan todas las necesidades fsicas y mentales
que este requiera para la realizacin de su ejercicio.
Para dicho proceso se ha establecido un formato con el cual se podr obtener un
soporte fsico que permita especificar las caractersticas de la planeacin laboral:
Figura No. 25: La planificacin en el talento humano.
Segn Chiavenato La
planificacin es una tcnica
para minimizar la
incertidumbre y dar ms
consistencia al desempeo
de la empresa.
Fuente: El Servicio Nacional de Aprendizaje. Curso virtual: Administracin de

recursos humanos (2010)
206
RECLUTAMIENTO:
En el proceso se llevan a cabo los primeros pasos para el comienzo de la
administracin del Talento Humano individual. En este, el director de personal
debe llevar una base de datos de la organizacin donde se deben tener definidos
los puestos de trabajo, y el jefe de personal debe identificar la(s) vacante(s)
mediante una debida planeacin. Al tener identificada est vacante, y poseer
informacin acerca de las necesidades de personales (presentes y futuros),
refirindose tanto a las requeridas por el puesto como a las caractersticas de la
persona que lo desempee. (Ver tabla No. 54)
Tabla No. 54: Formato de seleccin, vinculacin y contratacin.

Seleccin, Vinculacin y Contratacin
A travs de este proceso, el cual se da como uno de los mas importantes en el
rea de talento humano, gracias a la capacidad de reclutamiento con el personal
Objetivo escogido para laborar en cualquier organizacin, depende la productividad de la
empresa. Para ello se debe tener claridad sobre los subprocesos para llegar a
elegir el personal con las mas altas capacidades y habilidades.
Esta etapa inicia desde la verificacin de los cargos que existen para vacantes, el
reclutamiento de hojas de vida, para as seleccionar el personal idneo para
Alcance del Proceso
presentarse a entrevistas y pruebas tcnicas y psicotcnicas. El personal
seleccionado procede a firmar el contrato para vincularse a la empresa.
Lder del Proceso Jefe de talento humano.

Entradas Actividades Salidas
Evaluacin de personal. Recoleccin de Hojas de vida.
Personal calificado para
Seleccin de Personal. Diseo y aplicacin de pruebas psicotcnicas.
ocupacin de cargos.
Contratacin de personal. Afiliaciones a seguridad social
Requisitos Internos Requisitos externos

Suministrar y administrar el personal para asegurar el Cumplimiento del cdigo sustantivo del trabajo. Ley
cumplimiento de normas legales y organizacionales 100/ 93 seguridad social.
segn las competencias requeridas para la prestacin
Control nomina ISO 9001
del servicio
Indicadores
ndice de desercin laboral. ndice de rotacin.
Tiempos de cubrimiento de vacantes desde que se entrega la autorizacin hasta se contrata la persona.
207
Se procede a atraer candidatos mediante dos diferentes fuentes de reclutamiento.
1) RECLUTAMIENTO EXTERNO:
Donde primeramente las vacantes que se pueda originar en el interior de la
empresa metalmecnica, se debe valorar al talento humano del personal de
planta, siendo esta una fuente esencial para valorar posibles candidatos para un
puesto, en busca de obtener el mejor candidato para el mejor desarrollo de las
actividades que el puesto debe cubrir.
Es reconocido que contar con una poltica de reclutamiento interno, se considera
como un factor motivador que incide positivamente en el ambiente laboral, donde
se genera un mayor sentido de pertenencia que impulsa a un mejor prctica de las
actividades de cada trabajador.
Antes de optar por una poltica de reclutamiento interno se debe reconocer las
implicaciones que este puede tener, tales como:
Transferencia de personal: Movimiento vertical que se da para que un
trabajador cubra las tareas de un puesto que se encuentra en el mismo
nivel jerrquico del organigrama que previamente la empresa
metalmecnica debi haber definido.
Ascensos de personal: Movimiento horizontal que se da para cubrir una
vacante con un trabajador que se encentra directamente involucrado en la
ejecucin de ese puesto como subalterno.
Transferencias con ascensos de personal: Movimiento transversal de un
empleado a un puesto de trabajo que no se encuentra directamente
relacionado con las labores que comnmente deba cumplir en su puesto
de trabajo, pero donde se asegura que este posee las capacidades y
actitudes necesarias para el buen ejercicio de las tareas que implican el
puesto al que se le llama vacante.
Programas de desarrollo de personal: Son lineamientos que la organizacin
ha definido para establecer previamente la trazabilidad que debe tener un
empleado durante un periodo determinado de tiempo.
2) RECLUTAMIENTO EXTERNO.
Para la propuesta del modelo se establece que las mejores tcnicas para el mejor
desarrollo del reclutamiento externo son:
Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa: Donde se
cuenta con una fuente confiable que permite sugerir un mayor nivel de
confianza de la proveniencia del candidato.
Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de
estudio: Donde se pueden atraer por medio de contratos de aprendizaje a
estudiantes en proceso, quienes cuentan con el respaldo de una institucin
208
y manejan herramientas que pueden ser de gran utilidad para la
organizacin. Adems se debe tener en cuenta que estos candidatos
pueden en un futuro ser parte del equipo de trabajo de la organizacin.
Intercambio con otras empresas: Se reconoce que tienen un bagaje en
reas que pueden ser de gran utilidad para la empresa metalmecnica,
donde se ha reconocido que la falta de mano de obra calificada puede ser
cubierta mediante esta posibilidad.
10.7.6 ANALISIS DE PUESTO DE TRABAJO.
Se propone establecer un procedimiento para el anlisis de cada puesto de trabajo
que permita valorar las caractersticas que el puesto debe tener y como este se
identifica dentro de la estructura organizacional que la empresa ha decidido
establecer previamente. (Ver tabla No. 55)
Previamente se debe desarrollar el formato de solicitud de personal:
Tabla No. 55: Formato de Solicitud de personal

FORMATO DE SOLICITUD DE PERSONAL
PROCESO RESPONSABLE FECHA DE SOLICITUD CARGO REQUERIDO SEXO
1. PERFIL GENERAL (SIN PREXISTENCIA DEL CARGO)

NIVEL DE ESCOLARIDAD CONOCIMIENTOS ESPECFICOS EXPERIENCIA MNIMA
Bachillerato No necesita
Bachiller Tcnico De 1 mes hasta 6 meses
Bachiller Comercial De 6 meses hasta 1 ao
Tcnico De 1 ao hasta 1 ao y medio
Tecnlogo SISTEMAS (especificar nivel) De 1 ao y medio hasta 2 aos
Universitario De dos a tres aos
Postgrado Ms de tres aos
rea: Otra:
2. DESCRIPCION DEL CARGO: (Describir el propsito principal del cargo)
3. RESPONSABILIDAD
Manejo de personal Metas de presupuesto Manejo de dinero (valores)
Equipos de Computo Personal a Cargo Manejo de inventario
Aspectos legales Operacin de vehculos Informacin confidencial
Otras
4. CONDICIONES DE TRABAJO (marcar nicamente las que aplican al cargo)
DURACIN Reemplazo Temporada
HORARIO DE Lunes a Sbado Turnos Rotativos
JORNADA LABORAL
Trabajo en la calle Trabajo en la oficina
Alto nivel de ruido Trabajo bajo presin
Otro
FIRMA JEFE DE REA APROBACION DE GERENCIA

209
Para el buen anlisis de cada puesto de trabajo se deben responder unas series
de preguntas, las cuales le permitirn diligenciar ms brevemente el formato de
anlisis de puesto (vase Tabla No. 56 y 57).
Qu hace el empleado?: Debemos reunir y exponer respecto a un criterio
valorativo todas las tareas que se deben realizar en el puesto de trabajo.
Cmo realiza la tarea?: Aqu definiremos los procedimientos, o
instrucciones necesarias para el correcto desarrollo del empleo.
Con qu recursos materiales lo realiza?: Describe todas las mquinas y
herramientas que se usan en el trabajo.
Por qu se realiza esta tarea?, Qu finalidad tiene?, Qu ocurrira si no
se realizase esta tarea?: Esto le permitir reconocer la incidencia que tiene
el puesto con las actividades que permiten la ejecucin de las actividades
de la empresa metalmecnica.
Quin lo hace?: Aqu debe definir las dificultades del desarrollo de la tarea,
los requerimientos fsicos, conocimientos y capacidades.
A qu rea le corresponde pertenecer el puesto dentro del organigrama de
la empresa?: Delimite y de un espacio o ubicacin del puesto en el marco
organizacional con el cual se identifica la empresa metalmecnica.
Tabla No. 56: Formato de anlisis de puesto

GRADO COSAS DATOS PERSONAS
Trabajo de precisin. Sntesis. Gua.
Alto Ajuste. Innovacin. Negociacin.
Alto control de operaciones. Coordinacin. Supervisin.
Consulta.
Manipulacin. Anlisis.
Instruccin.
Control de operaciones. Computacin.
Medio Trato.
Adiestramiento.
Puesta en marcha. Compilacin.
Persuasin.
Mantenimiento de mquinas. Intercambio de informacin.

Copiado.
Recepcin de
Manejo herramientas. instrucciones.
Bajo
Ayuda a compaeros.
Comparacin.
Alimentacin.
Servicio a clientes.
210
Una vez respondido a las preguntas, marque con una cruz las palabras o frases
contenidas en la tabla, que se aplican como buenas descripciones del puesto de
trabajo que se est estudiando. Del paso anterior realice la siguiente asignacin:
Un punto a las palabras que se encuentren en BAJO;
Dos puntos a las palabras que se encuentran en MEDIO; y
Asigne tres puntos a las palabras contenidas en el nivel Alto.
Los resultados obtenidos en cada uno de los tres conceptos se deben sumar y
anotar en una celda de resultados correspondiente a cada grado. Una vez que ya
se obtuvieron los valores numricos pasamos a la etapa del anlisis de resultados.
Si por ejemplo, el valor obtenido en personas es superior a los valores de los otros
dos conceptos, podemos estimar que en el diseo de nuestra entrevista de trabajo
debemos dar preeminencia al factor personas. Siendo las categoras de personas,
- sealadas como definitorias en nuestro cuestionario -, una fuente para el
desarrollo de las preguntas, que conformarn el cuestionario de seleccin de
personal, y como tambin se pueden orientar en el desarrollo de programas
formativos para ese puesto analizado.
Tabla No. 57: Anlisis del puesto de trabajo.

NOMBRE DE LA EMPRESA
REA
ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
NOMBRE DEL PUESTO:
UBICACIN (Localizacin fsica, edificio o piso)
DEPARTAMENTO:
OFICINA:
JORNADA DE TRABAJO:
HORARIO DE ALMUERZO:
HORARIO DE DESCANSO:
HERRAMIENTAS
JEFE INMEDIATO SUPERIOR:
REPORTA A:
NUMERO DE
PUESTOS BAJO SU MANDO
TRABAJADORES A CARGO
FECHA DEL ANALISIS

ANALISTA A CARGO
REVIZO
211
En el programa interno para el desarrollo del personal los empleados debe
establecer un programa personal para el desarrollo de sus labores con la empresa
y consigo mismo, con el objetivo de planificar las actividades durante un periodo
no menor a 6 meses:
1. Conoce y define su propsito con la organizacin.
Identifique y defina los propsitos personales mediante una misin para marcar
un rumbo dirigido al cumplimiento eficiente de los objetivos del puesto de
trabajo. Esto puede parecer difcil al principio y en general para su
planteamiento, pero siempre hay que trazar la percepcin del cmo se deben
dirigir los esfuerzos, recursos y medios para el logro de los intereses
personales y aquellos que la empresa le ha encomendado al trabajador.
2. Conoce tus valores.
Realice una lista de los cinco primeros valores que a su punto de vista son los
ms importantes para el mejor ejercicio de su trabajo. Algunos ejemplos de
ellos son la seguridad, la libertad, la familia, el desarrollo espiritual y el
aprendizaje. Mientras se fijan los objetivos para el periodo previamente
estipulado, compruebe si dichos objetivos se encuentran alineados con los
valores planteados. Si el objetivo no se alinea con ninguno de los cinco
valores principales, es posible que deba reconsiderarlos o revisarlos.
3. Conoce las necesidades.
Las necesidades insatisfechas pueden mantenerlo alejado de experimentar
una trabajo que lo llene como persona a nivel fsico y emocional. Pero hay que
tener en cuenta que siempre hay necesidad de ser reconocido, de ser
correcto, de estar en control, de ser valorado por el desempeo y las actitudes
que se toman durante el tiempo en que labora en la organizacin. Hay muchas
personas que trabajan por cumplir vagamente las necesidades fsicas y no se
preocupan por aquellas que generan seguridad y proteccin, afiliacin y
afecto, autoestima y de autorrealizacin36.
Trabajar y ofrecer las destrezas que se tiene sin entender las necesidades que
se desean cubrir, terminan por generar estrs o estados de depresin que
conllevan a problemas de salud y otras generan una muy mala actitud. Es
mejor definirlas previamente y reconocer la incidencia que estas tienen para el
logro del inters personal.
4. Conoce sus pasiones.
Reconocer quien eres y lo que realmente se disfruta hacer como trabajador.
Los obstculos, como la duda y la falta de entusiasmo, slo llevan a causar
dificultades, pero no van a descarrilar la oportunidad de convertirse en la
persona y trabajador que se debe ser. Expresar y honrar a las personas que
han ayudado a posicionarse en el puesto en que se encuentre, inspiran para
convertirse en la persona que se debe ser.
36
Ver Teora jerrquica de las necesidades de Maslow pgina 26
212
5. Vive desde adentro hacia afuera.
Incrementa la conciencia de la sabidura interior que se ha forjado con la
experiencia en el puesto de trabajo, reflejando regularmente los aspectos
positivos que han permitido crear espacios y grupos formales en la
organizacin. Comunicar la naturaleza y el pensamiento positivo, es de difcil
expresin para la mayora de las personas y por lo general limitan la
generacin de espacios de trabajo armoniosos; donde la paz y la tranquilidad
es lo que toda persona quiere para realizar a gusto las actividades de su
trabajo. Son particulares las caractersticas que cada individuo desea para su
puesto de trabajo, pero hay que reconocer que su labor influye en las
personas que conforman el equipo de trabajo y que dan razn a la labor social
de la empresa metalmecnica, por tal motivo es necesario expresar los
pensamientos que se tienen en busca de recibir aquellos que los dems
trabajadores pueden ofrecer para su desarrollo personal.
6. Honrarlas fortalezas.
Cules son los aspectos positivos? Qu talentos especiales se deben
tener? Escribir al menos tres y, de ser necesario pida colaboracin con los
compaeros de trabajo para poder identificarlos. Ser diestro, con habilidades
y actitudes permiten el mejor desarrollo de su trabajo? Y as mismo El trabajo
que realiza le proporciona los medios para mejorar las fortalezas que se tiene?
Encuentre la manera de expresar la autntica autonoma a travs de las
fortalezas escapando a la mediocridad y desarrollando la capacidad de
autocontrol. Esto para aumentar la confianza al compartir lo que se sabe a
nivel personal y profesional.
7. Sirve a otros.
Cuando se vive autnticamente, es posible encontrar que se desarrolla un
sentido de ser interconectado. Cuando se es fiel a la persona que realmente
se desea ser, viviendo para un propsito y dndole todos los talentos entorno
laboral que le rodea, se devuelve el servicio que otros han ofrecido y por el
cual se comparten con los dems, la experiencia, el espritu, un sentido de
pertenencia para con la empresa. Las recompensas por compartir dicha
actitud es realmente gratificante, mucho ms si fuesen para aquellos que
hasta ahora comienzan a experimentar el mundo laboral.
Para concluir el proceso de seleccin y dar inicio a la SELECCIN se debe contar
con un perfil del puesto en el cual se suministrara la informacin bsica de las
caractersticas fsicas y metales que debe tener quien ejerza cada puesto que la
empresa metalmecnica ha formado. (Ver tabla No. 58)
213
Tabla No. 58: Perfil de puesto
GESTION DEL TALENTO

PROCEDIMIENTO DE ADMINISTRACIN DEL
1 EDAD
2 SEXO
3 ESTADO CIVIL
CARACTERSTICAS PSICOLOGICAS DESEABLES
4
RASGOS FSICOS DESEABLES

5
6 ESCOLARIDAD
7 IDIOMAS
CONOCIMIENTOS ESPECIALES
8
9 EXPERIENCIA NECESARIA
10 CAPACITACIN
OBSERVACIONES
11
FECHA DEL
ANALISTA A CARGO
REVIZO
10.7.7 SELECCIN
Al haber culminado el proceso de RECLUTAMIENTO donde se convocaron a los
candidatos que puedan cubrir con la(s) vacante(s), la empresa metalmecnica
procede con la seleccin del personal, proceso que tiene como objetivo integrar
las caractersticas individuales (capacidad, experiencia y dems) a los requisitos
del puesto. Cuando la administracin no logra una buena integracin, tanto el
rendimiento como la satisfaccin de los empleados se ven afectados.
Para el proceso de seleccin se han conformado seis pasos los cuales son:
Entrevista de seleccin;
Pruebas psicolgicas;
Pruebas de trabajo;
Investigacin laboral y socioeconmica;
Examen mdico;
214
Entrevista final y decisin de contratar.
Entrevista seleccin: La siguiente es una lista de posibles preguntas a realizar
durante una entrevista de seleccin para cualquier cargo, y es de tener en cuenta
que parte de la entrevista de seleccin es verificar que la informacin que se
encuentra en la hoja de vida que previamente debi haber sido recibida. Esto para
asegurar que la persona que se va a entrevistar es precisamente aquella que se
evidencia en la HV.
FORMACIN
Qu estudios realiz y porque los eligi?
Destaque la formacin que posea que ms se ajuste al puesto?
Est dispuesto a completar su formacin en lo que precise?
Qu idiomas conoce y a qu nivel?
PASADO PROFESIONAL
Qu experiencia profesional tiene?
Cul fue el ltimo puesto que desempeado?
Por qu dejo el ltimo empleo?
De todo lo que ha hecho hasta ahora, qu es lo que ms le gusta y por qu?
MOTIVO DE LA SOLICITUD
Por qu le gustara obtener precisamente este empleo y no otro?
Qu le llam la atencin la vacante que se est ofertando?
Qu piensa que puede usted aportar?
COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO
Cmo le gustara trabajar: slo? en equipo? le es indiferente?
Por qu prefiere trabajar en equipo?
Por qu prefiere trabajar slo?
Qu experiencias tiene del trabajo en equipo?
Se ha integrado fcilmente en un grupo de trabajo?
Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad?
Cree que, salvo excepciones, la amistad profesional y particular no deben
mezclarse?
Tiene tendencia a aceptar, a discutir o a poner sistemticamente en duda las
instrucciones de sus superiores?
215
Confa o duda en general en la eficacia de los dems compaeros?
Cmo acepta las normas de disciplina?: con convencimiento, como un mal
necesario, como una imposicin
Qu opina de sus jefes anteriores?
PROYECTOS
Cules son sus objetivos a corto, medio y largo plazo?
Por qu cree que es usted la persona ms idnea para el puesto?
Qu mritos o puntos fuertes le pueden proporcionar ventajas respecto a otros
candidatos?
CONDICIONES PERSONALES
Puede incorporarse inmediatamente?
Est dispuesto a cambiar de residencia?
No le importa tener que viajar frecuentemente?
Es usted propietario de su vivienda?
Tiene alguna ocupacin complementaria, retribuida o no?
Tiene otras ofertas de trabajo alternativas?
Tiene usted alguna actividad propia?: negocio familiar, administracin de
propiedades, cultivo de tierras, clases particulares.
Qu aficiones tiene para sus ratos de ocio? En que los ocupa?
Qu otras aficiones no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en el futuro?
PERSONALIDAD
Cules son sus mejores cualidades? Describa tres principales
Cules son sus defectos? Describa tres principales
Si tiene que tomar una decisin es impulsivo o reflexivo?
SITUACIN FAMILIAR
Cul es su estado civil?
Qu condiciones deberan darse para que usted y su familia consideraran que ha
tenido xito profesional?
Tiene cumplido el servicio militar?
Tiene proyectos de matrimonio?
Tiene usted hijos?
Qu hace actualmente?
216
Qu piensa su familia de su candidatura y de su nuevo empleo?
SI convive con algn familiar ha pensado en las posibles dificultades que pueden
afectarle?
RETRIBUCIN
Cunto ganaba en su empleo anterior?
Cul es el mnimo que cubre sus necesidades actuales?
Es realmente el factor econmico el ms importante en su decisin?
Escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las
necesidades de la empresa es una labor que se debe tener muy presente por la
incidencia que esta pueda tener en el desempeo de las vacantes que se puedan
ofertar. Siendo la seleccin de recursos humanos la que definir el individuo
adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los
candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en
la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal.
10.7.8 CONTRATACIN.
Segn el cdigo sustantivo del trabajo Contrato de trabajo es aquel por el cual
una persona natural se obliga a prestar un servicio personal a otra persona,
natural o jurdica, bajo la continuada dependencia o subordinacin de la segunda y
mediante remuneracin, Quien presta el servicio se denomina trabajador, quien lo
recibe y remunera, empleador, y la remuneracin, cualquiera que sea su forma,
salario, para tratar este parmetro, el proceso de contratacin debe estar regido
por la normatividad vigente del cdigo sustantivo del trabajo para lo cual se
recomienda consultar los captulos del Ttulo 1 del cdigo sustantivo del trabajo
que tratan sobre:
CAPITULO I: Definicin y Normas Generales.
CAPITULO II: Capacidad para Contratar.
CAPITULO III: Representantes del Empleador y Solidaridad.
CAPITULO IV: Modalidades de Contrato.
CAPITULO V: Ejecucin y Efecto del Contrato.
CAPITULO VI: Terminacin del Contrato de Trabajo.
CAPITULO VII: Sustitucin de Empleadores.
CAPITULO VIII: Enganches Colectivos.

217
CAPITULO IX: Trabajadores Colombianos y extranjeros.
Para lo cual se ha establecido un formato que constituye y resume las

caractersticas de la Nmina y Prestaciones sociales (Ver tabla No. 59) que deben
ser tenidos en cuenta por parte de la direccin general de la empresa
metalmecnica.
Tabla No. 59: Caractersticas de la nmina y prestaciones sociales

NOMINA Y PRESTACIONES
Identificar el conjunto de personas, que por sus procesos participaran en los

procesos de compensacin. Analizar los procesos que podran contrarrestar la
Objetivo
eficiencia de la recompensa. Asegurarse que la recompensa es la adecuada.
Este Proceso nos cubre desde el anlisis de presupuesto hasta el pago total de la
Alcance del Proceso
nomina para llegar a la satisfaccin de nuestro cliente interno y externo.

Pronostico del presupuesto. Estructura de salarios y
Reporte de novedades. compensaciones.
Analiza presupuestos segn declaracin de sueldos.
liquidacin de nomina.
Contratos de trabajo. Revisa clausulas contractuales. Liquida prestaciones
Determinacin de
Recibos de Pago. sociales y pagos a terceros.
compensacin.
Modificaciones contractuales.

Embargos, normatividad vigente de seguridad social,
Novedades de nomina generadas y reportadas durante el
Cdigo Laboral Colombiano, Fondos de Pensin,
periodo a liquidar, autorizacin de descuento de nomina,
ministerio de la proteccin social. Administradora de
resoluciones, acuerdos contratos, calendario acadmico.
riesgos profesionales.
Indicadores
Cumplimiento del Proceso * Nomina Presupuestada /Nomina pagada Proporcin de novedades * # Permisos en
das y al mes. Pago * # de ordenes emitidas / # de ordenes recibidas.
10.7.9 CAPACITACIN Y DESARROLLO.

Para el desarrollo interno de los programas de capacitacin y desarrollo es
necesario trabajar y destinar los recursos necesarios (Ver tabla No. 60)
218
Tabla No. 60: Formato de capacitacin y desarrollo del personal.

Capacitacin y Desarrollo de Personal
Identificar caracteristicas y necesidades de la capacitacion a realizar. Preparar

Objetivo
tematica del curso asi como material de apoyo a utilizar.
Alcance del Proceso Todos los empleados de la compaa

Establecer el tipo y la Programacin de fechas y Horas de la capacitacin Entrega de certificado para
duracin del curso Confirmacin de asistencias de los participantes. los participantes.

Programacin y desarrollo de capacitaciones para el
Recomendaciones a los procesos, informes de
mejorar los niveles de rendimiento dentro de la
evaluacin y seguimiento
organizacin.
Indicadores
Participacin en la organizacin y ejecucin de convivencias, seminarios, talleres y conferencias dirigidas a la
humanizacin, integracin y capacitacin.
219
10.7.10 BIENESTAR SOCIAL.
Para este parmetro se dise un formato donde los empleados puedan expresar
sus inconformidades abiertamente (Ver tabla No.61), para ello se puede
recomendar a las empresas a parte del formato de satisfaccin interno, buzn de
sugerencias donde sean suministrados estos formatos.
Tabla No. 61: Formato de satisfaccin interno de los empleados.

Bienestar Social
Objetivo Incrementar el grado de satisfaccin interno de los empleados
Alcance del Proceso Todos los empleados de la compaa

Reporte de roses entre
Interpretacin de entrevistas. Capacitaciones.
empleados.
Satisfaccin del Cliente
Entrevistas. Determinar y planear actividades de Bienestar.
Interno.
Observacin del grupo de Aumento de la
Generar Informes.
empleados. Productividad.
Programar y verificar el desarrollo de actividades Caja de Compensacin Familiar
competentes a la satisfaccin de la relacin Empresa -
empleado; empleado- empresa Fondos de empleados
Indicadores
ndice de roces entre empleados.
ndice de ausentismo.
Crecimiento de la produccin en relacin al avance del proceso.
220
SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD SOCIAL.
Es muy importante que las empresas lleven un plan de seguridad y salud

ocupacional, donde se lleve el control tanto de los suministros que se le deben
entregar a los empleados, como del cumplimiento de las normas de seguridad que
deben tener los empleados. (Ver tabla No. 62)
Tabla No. 62: Formato de salud ocupacional y seguridad social.

Salud Ocupacional y Seguridad Social.
Estructurar las actividades en Salud Ocupacional y Seguridad Industrial cumpliendo con la

Objetivo legislacin vigente, orientadas hacia el mejoramiento de las condiciones de trabajo y salud de los
trabajadores de la empresa.
Las actividades del programa de salud ocupacional cubren a todos los trabajadores de la empresa
Alcance del Proceso
a nivel nacional.

Reporte de accidentes de trabajo. Difusin y promocin del programa de salud ocupacional. Perfil ocupacional de los trabajadores.
Panorama de factores de riesgo.
Programa de salud ocupacional. Seguimiento a los copazos.
Determina areas criticas.
Ausentismo laboral. Diagnosticar las condiciones de trabajo y de salud. Plan de emergencias.

Presentacin Actas de copazo, Inspecciones de seguridad, Legislacion Laboral en Salud Ocupacional. Constitucion Politica de
Plan de emergencias, Anlisis de Vulnerabilidad. Colombia. Decreto 18 - 31 / 94
Indicadores
Proporcin de N de accidentes por empleado.
ndice de frecuencia en accidente de trabajo.
ndice de severidad durante el periodo.
221
10.7.11 INDUCCIN
Teniendo en cuenta que hace parte del proceso de socializacin del empleador
para los empleados nuevos, se establece como el proceso de infundir en todos los
empleados las normas, actitudes, valores y estndares de conducta que
sobresalen y son esperados por la organizacin y sus departamentos.
Los programas de induccin van desde introducciones breves e informales hasta
programas largos y formales, donde por lo general los empleados recin
contratados reciben manuales o materiales impresos que resaltan asuntos como el
horario de trabajo, revisiones de desempeo, polticas del personal, rutina de los
empleados, la organizacin y funcionamiento de la compaa, medidas y
reglamentos de seguridad, etc., como recorridos por las instalaciones.
Tabla No. 63: Formato de control de induccin

NOMBRE DEL EMPLEADO
CARGO PROCESO
FIRMA DEL
N TEMA DE INDUCCION RESPONSABLE FECHA
RESPONSABLE
1 ORGANIZACIONALES
Organigrama JEFE INMEDIATO
Responsabilidades y Autoridad JEFE INMEDIATO
2 CALIDAD
Poltica de calidad COORDINADOR DE CALIDAD
Objetivos de Calidad COORDINADOR DE CALIDAD
Calidad en el puesto de trabajo COORDINADOR DE CALIDAD
3 SALUD Y SEGURIDAD
Polticas de Salud y Seguridad JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Elementos de seguridad del puesto

JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Salida de emergencia JEFE DE RECURSOS HUMANOS
reas de peligro JEFE DE RECURSOS HUMANOS
4 ADMINISTRATIVAS
Salarios y Contratos JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Explicacin de Horarios y Horas JEFE DE RECURSOS HUMANOS

Extras
Explicacin de Afiliaciones JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Presentacin de Jefe JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Presentacin de colegas JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Presentacin de Gerente JEFE DE RECURSOS HUMANOS
ENTRENAMIENTO EN EL
5 JEFE INMEDIATO
PUESTO DE TRABAJO
FIRMA EMPLEADO FIRMA GESTION HUMANA

IDENTIFICACIN DEL FORMATO
1. Nombre del Empleado: Nombre de la persona con la cual se firm contrato
previamente.
222
2. Cargo: Nombre del puesto por organigrama que se encuentra el empleado.
3. Departamento: rea funcional del puesto de trabajo.
TEMA DE INDUCCIN: Son los aspectos generales a tratar durante la
induccin, divididos en cinco (5) temas especficos.
1. Organizacionales: Actividades a orientar en este tema podran ser la
transmisin del organigrama de la empresa y la entrega de los manuales de
funciones, labor que puede que desempear el jefe del rea de talento humano
2. Calidad: Actividades a orientar en este aspecto podran ser la transmisin de
las polticas, objetivos de calidad y calidad en el puesto de trabajo, labor que
puede que desempear el jefe del rea de talento humano
3. Seguridad y Salud Ocupacional: Actividades a orientar en este tema podran
ser la transmisin de las polticas de seguridad ocupacional, la entrega de los
elementos de seguridad del puesto (si los requiere), indicacin de la(s)
salida(s) de emergencia, y la indicacin de la sealizacin de las reas de
peligro, que puede desempear el jefe del rea de talento humano
4. Administrativas: Actividades a orientar en este tema podran ser el
establecimiento del salario y tipo de contrato del empleado, la explicacin de
horarios y horas extras, explicacin de afiliaciones (EPS, ARP, prestaciones
sociales, etc.), presentacin de su jefe directo, presentacin de los compaeros
de trabajo, presentacin del gerente, labor que puede que desempear el jefe
del rea de talento humano
5. Entrenamiento en el Puesto de Trabajo: Actividades relacionadas directamente
a sus funciones especficas en el puesto del trabajo determinadas por el jefe
directo.
Con todo lo anterior se propone realizar la administracin del Talento humano
como se muestra en la figura (Tabla No. 64) Procedimiento de Administracin de
talento Humano.
Tabla No. 64: Procedimiento de Administracin del Talento Humano
223
PROCEDIMIENTO DE ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO.
OBJETIVO: Seleccionar personal competente necesario para garntizar la conformidad con los requistos del producto
N DIAGRAMA DE FLUJO ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO O REGISTRO OBSERVACIONES
Se identifican una vacante y se le

Necesidad de Responsables de los
1 informan al jefe de gestin humana Correo electronico
personal procesos
para su reemplazo o contratacion
Aprobacin de la
gerencia Se evalua y aprueba si la contratacin
es conveniente para la empresa y si se
Gerente General y Jefe de
2 cuenta con los recursos finacieros para Correo electronico
Recursos Humanos
Aprobado? su contratacin
FIN
Definir las funciones y competencia

Existe cargo?
requeridas para el nuevo cargo Manual de funciones
3 (Educacin, formacin, habilidades y Jefe de Recursos Humanos
NO
experiencia). Organigrama
Ajustar organigrama si es necesario
Formalizar el cargo
Bsqueda de los posibles candidatos

que puede ser de las siguientes
formas:
1. Determinar si a nivel interno existe Director de Gestin Humana
Comunicaciones de
SI un candidato que se pueda promover (Para planta de Bogot y
convocatoria o registros En caso de promocin de personal a
Reclutamiento para el cargo cargos directivos)
4 un nuevo cargo no se requiere hacer la
2. Verficar si se tienen candidatos Ingenieros de proyecto (Para
Hojas de vida de los convocatoria externa.
referenciados por empleados o locaciones externas en
candidatos.
conocidos cargos operativos)
3. Hacer una convocatoria externa, que
puede ser SENA, o cualquier medio
externo.
Se realiza confirmacin telfonica de
Asistente administrativo o En la hoja de vida se hacen
Confirmacin de las referencias y experiencia de
Asistente de gestin Hojas de vida observaciones de la informacin
datos del candidato acuerdo a informacin de hoja de vida
Humana obtenida
del candidato y se revisan los soportes
Director de Gestin Humana
De las hojas de vida recibidas se hace
Preseleccin de
(Directivos y Bogot) y/o Hojas de vida de los
5 una preseleccin comparndolas con
hojas de vida Ingeniero (Operativo de candidatos preseleccionados
el perfil del cargo establecido.
Proyectos)
Entrevistar y evaluar los resultados

Tener en cuenta dos candidatos por
obtenidos y observando Registro de entrevista y
6 Entrevista Director de Gestin Humana vacante, cuando sea posible, para
comportamientos, reacciones, pruebas
asegurar una adecuda contratacin.
aptitudes del candidato
Desarrollar pruebas teniendo en Para desarrollar esta actividad el
cuenta el cargo, para predeterminar si responsable del proceso puede hacerla
Aplicacin de la persona tiene las habilidades o solictar a alguien interno o externo
pruebas Registro de entrevista y
7 necesarias (conocimientos, aptitudes, Responsable del proceso su ejecucin
pruebas
personalidad, actitudes etc). Informar a Para cargos de exigencia fisica debe
la gerencia de los resultados de las verificarse el estado de salud previo a
pruebas la contratacin
Examen medico
de ingreso Asistente administrativo o
Enviar el candidato a examen mdico Si el candidato no es apto se repite el
Asistente de gestin Examen medico
de ingreso. proceso
Humana o Ingeniero
Apto para el cargo?
Solicitar y verificar la documentacin, Adems de la verificacin de los

certificados, diplomas, tarjeta Asistente administrativo o Correo electronico al documentos, es necesario verificar la
8 Solicitar profesional , referencias laborales, que Asistente de gestin candidato solicitando informacin telefnicamente. Tambin
documentos.
soporten la informacin de la Hoja de Humana documentos se debe constatar estado de salud del
vida. nuevo candidato
Se acuerdan condiciones con el
candidato (tipo de contrato, salario,
ingreso, otros) y se hace la El contrato es firmado por el
9 Contratacin Asistente administrativo Contrato, afiliaciones, etc.
contratacin y afiliaciones, y se envia a responsable de Gestin Humana
examen mdico de ingreso y a
apertura de cuenta.
Desarrollar induccin del personal para
Registro de induccin de
Induccin de garantizar que conoce las polticas, Asistente de gestin
10 personal.
personal objetivos y reglamentos y la Humana
organizacin en general.
Entrenar a la persona en el cargo en
El entrenamiento debe garantizar que
sus funciones, responsabilidades,
Responsable del proceso Registro de asistencia a el personal tiene la capacidad de
11 Entrenamiento actividades que debe desarrollar,
correspondiente capacitacin desarrollar su labor en las condiciones
procedimientos, registros, actividades
que garanticen la calidad del mismos
de control, etc.
Evaluacin del
Periodo de prueba Evaluar la persona contrada para
Responsables de los
12 determinar si su desempeo es Evaluacin de desempeo
procesos
adecuado
FIN
224
10.7.12 VARIABLES DEL MODELO.
La Habilidad: Es la capacidad de hacer algo bien (realizar una entrevista de
Seleccin).
Es Conocimiento: Es lo que una persona sabe de un rea particular (Teora
sobre competencias).
El Rol Social: Es la imagen que proyecta el candidato; lo que cree que es
importante hacer en un momento determinado en funcin de su rol. (Ser
lder).
La imagen de s mismo: Se refiere a al concepto interno de identidad y
valor.
Los rasgos: Son pautas conductuales (Ser buen oyente.)
Los motivos: Son intereses y preferencias naturales, que se reflejan en
pensamientos recurrentes y constantes (Logro, poder, afiliacin.)
CARACTERISTICAS DEL MODELOS DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO
PARA EL SECTOR METALMECNICO.
Flexibilidad en la direccin de los empleados.
Adaptacin de la necesidad de los empleados.
Separacin entre organizacin del trabajo y la gestin de las personas.
Busca dirigir a la compaa hacia la gestin por competencias (las competencias
como el principal activo del personal, la compensacin debe basarse en
competencias y el desempeo, etc.)
Lleva a la organizacin a crear ventaja competitiva slida en sus productos y/ o
servicios.
Busca que la organizacin tenga caractersticas inimitables.
Clarifica las estrategias del negocio.
Define las capacidades organizativas.
Da mayor objetividad de los procesos de clasificacin, movilidad y retribucin al
personal.
Coherencia entre las demandas de personas y ofertas de la misma, asegurando la
correcta distribucin de Talento por toda la organizacin.
Crear alineacin plena entre los objetivos empresariales-objetivos personales.
225
10.7.13 PROPUESTA PARA AUTODIAGNOSTICAR EL ESTADO DE LA
GESTIN DE TALENTO HUMANO.
RECURSOS REQUERIDOS DE LA EMPRESA.
Colaboracin por parte del director y/o la persona encargada de la gestin del rea
de Recurso Humano de la empresa para realizar las tres primeras actividades.
Participacin de un grupo de trabajadores no mayor a 15 empleados, que pueden
ser: Operarios, supervisores, administrativos, directivos, para el diligenciamiento
del TECLA.
ACTIVIDADES A REALIZAR.
1. Presentacin sobre (Opcional):
b) Charla sobre Gestin del Talento Humano y las ventajas competitivas

que esta genera.
c) Envi de la presentacin para su anlisis como herramienta de

sensibilizacin en el desarrollo de las estrategias organizacionales.
2. Desarrollo del cuestionario con la colaboracin del Director:
Tipo, estructura y procesos organizacionales en la industria

metalmecnica.
3. Desarrollo por parte de la persona encarga de la gestin del TT.HH:
Gua prctica de auto diagnstico de la gestin humana en la empresa.
4. Diligenciamiento por parte del grupo de trabajadores:
Test de clima organizacional
TIEMPO Y LUGAR PARA EL DESARROLLO DEL ESTUDIO.

Solicitamos realizar el estudio un da mircoles o sbado en jornada laboral.
El tiempo estimado para el desarrollo del ejercicio se ha programado para

un mximo de 1 hora y 30 minutos.
1 hora de trabajo con el director y/o persona encargada de la gestin del

Recurso humano.
30 min. con el personal para el desarrollo del Test de clima

organizacin: TECLA
226
10.7.14 INTRODUCCIN AL DESARROLLO DE MANUAL DE FUNCIONES.
En un manual de cargos se incluyen las cartas descriptivas de cada cargo de la
empresa, donde se incluyen los requisitos y funciones. Siendo documentos
escritos que conforman una fuente de informacin que van dirigidos integrar,
informar y orientar las conductas de un cargo en la organizacin, unificando los
criterios de desempeo para cumplir los objetivos trazados.
Elaborar un manual de funciones es importante para una empresa debido a que
en muchas ocasiones las funciones, sus requisitos, y caractersticas no son los
suficientes claras para proyectar el desempeo de los empleados, por lo que
generan diferentes problemas en la ejecucin de las tareas que conforman a cada
cargo.
Con este documento se puede tener un mejor acceso a cada cargo de la empresa
para ser de uso por la persona interesada, donde se mostrara la informacin de
las responsabilidades y funciones en cada uno de los cargos de la compaa de
una manera clara y organizada. Siendo un manual de funciones un documento
dinmico, sujeto a revisiones peridicas para adaptarse y ajustarse a las
necesidades de la empresa metalmecnica.
Instructivo del manual.
Se clasifica y se hace una lista de cargo con el nombre y su respectivo
departamento.
Como primera medida se hace el respectivo levantamiento de la informacin: Este
se puede dejar especificado para cada cargo como un archivo anexo. Se debe
indagar no por la persona sino las actividades que se realiza en el transcurso
normal de las actividades.
Para el modelo de TTHH el levantamiento de la informacin se desarrollara
mediante el mtodo mixto que consiste en combinar el mtodo de cuestionario y
mtodo de entrevista, lo cual permitir tener una visin ms completa de los
cargos analizados.
Los criterios bsicos que se deben tener para la realizacin de la entrevista son:
No indagar la situacin personal del entrevistado, no se trata de conocer las
posiciones personales sino las actividades, requerimientos y condiciones
del entorno del cargo.
Informar al entrevistado el objetivo general de la entrevista, aclarando que
no se trata de calificar, evaluar o medir ningn tipo de desempeo personal
frente al cargo.
FORMULARIO DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACION.
Desarrollado para: Nombre de la empresa donde se genera el manual de
funciones
Objetivo: Adquirir la informacin pertinente para describir las responsabilidades,
exigencias, habilidades y requisitos del cargo; de manera sistemtica, organizada,
227
con metodologa clara, coherente y consistente. No trata de calificar, evaluar o
medir algn desempeo personal frente a los cargos.
Fecha;
Nombre del funcionario;
Nombre del entrevistador.
IDENTIFICACIN DEL CARGO: tiene como objetivo obtener la informacin
relacionada con la identificacin del cargo para lograr una denominacin acertada
y una ubicacin correcta dentro de la estructura organizacional de la compaa.
Cargo actual;
Cargo jefe inmediato;
Horario de trabajo;
Departamento;
Ubicacin organizacional.
Finalidad. Determinar y describir la funcin principal desarrollada por el cargo, la
razn de ser del mismo; proporciona una idea acerca de las consecuencias que le
generara a la empresa el no llevar a cabo este cargo. Procesos generales que
realiza enfocadas a generar un logro en un proceso particular.
Describa de forma clara y precisa las funciones o actividades que realiza en
el transcurso de su trabajo, Cmo lo realiza?, con qu y para qu lo
realiza?, con qu frecuencia?: Diaria (D), Semanal (S), Quincenal (Q),
Mensual (M).
Funcin:
Qu hace?
Con que medios ejecutan las operaciones?
Cul es el fin de esta funcin?
Con qu frecuencia se ejecuta?
Tipo de funcin.
o E. ejecucin.
o A. anlisis.
o D. direccin.
o C. control.
REQUISITOS: tiene como propsito identificar los requisitos necesarios para que
una persona pueda cumplir a cabalidad las funciones y responsabilidades del
cargo
228
a) Habilidades: requerimientos del cargo: el propsito es identificar los
requisitos necesarios para que una persona pueda cumplir a cabalidad las
funciones y responsabilidades del cargo.
b) Educacin: busca evidenciar el nivel mnimo frente al nivel de formacin
exigido de manera que pueda desarrollar el cargo.
c) Experiencia: Busca medir o identificar aquellas habilidades destrezas
obtenidas a travs de la prctica, esto quiere decir que por medio del
desarrollo de sus actividades en materia laboral.
Bachiller:
Estudios tcnicos:
Carrera universitaria:
Especializacin profesional: tipo:
Programa especfico que debe manejar:
Experiencia (tiempo):
Iniciativa: busca medir el nivel de autonoma demandado por el cargo, en relacin
a quien lo ocupa de manera normal y corriente.
d) Iniciativa y toma de decisiones:
RESPONSABILIDADES DEL CARGO: tiene como propsito identificar el impacto
que tiene el cargo frente a los diferentes aspectos relevantes dentro de la
compaa.
Por informacin: busca medir el impacto que tiene el cargo de acuerdo al manejo
de la informacin privilegiada y demanda por el mismo. Qu tipo de reportes o
informacin maneja el cargo?
Por Supervisin o coordinacin de equipos de trabajo: busca medir el impacto y

magnitud del cargo frente a la coordinacin y direccin de grupos de trabajo.
(Indique el si ejerce supervisin sobre algn cargo y el nmero de personas a
cargo.)
Por contacto: busca medir el impacto que tiene el cargo frente al manejo de
contacto dentro y fuera de la empresa, mostrando la incidencia en el desempeo
de la compaa.(indique si tiene relacin con algunos cargos o instituciones dentro
y fuera de la empresa) el propsito de la relacin.
CONDICIONES DE TRABAJO: Tiene como objetivo medir la incidencia e impacto

que tiene el cargo frente al nivel de esfuerzo o fatiga que genera el mismo, sobre
229
el individuo. Tambin la incidencia que tiene las condiciones del medio circundante
en la realizacin de la labor o del cargo
Grado del
Tipo de esfuerzo
esfuerzo
Visual: Medir la demanda que tiene el cargo sobre las actividades que
tienen un alto grado de agudeza visual gracias a la recurrencia y frecuencia
con que la realizan,
Mental: saber si el cargo tiene actividades de fatiga mental por largos
periodos de tiempo. Si demanda frecuentemente mucha concentracin y
atencin.
Fsico: Desgaste fsico del trabajador al ejercer su labor.
CONDICIONES DEL ENTORNO: Busca medir la incidencia que tienen las
condiciones del medio circundante en la realizacin de la labor o del cargo.
(Indique si realiza actividades al aire libre o no, dentro o fuera de la compaa)
AMBIENTE CALIFICACIN
Iluminacin
Temperatura
Ruido
Limpieza
Otros
NOTA: Para facilitar la consulta del manual, los cargos se encuentran codificados
de acuerdo al nivel que ocupan en el organigrama de la empresa.
EJEMPLO:
230
La metodologa utilizada es la siguiente:
Utilizando el Organigrama de la empresa, se ubica cada departamento en niveles.
Para ubicar todos los cargos segn su jerarqua se utilizan 2 denominaciones.
Se ubica el nivel
Si es gerente se utiliza 1.
si es el jefe se utiliza 2.
si es auxiliar se utiliza 3.
Luego de los auxiliares se indica en orden aleatorio por empleado otro digito
a cada cdigo ya que se encuentran en el mismo rango jerrquico.
Entonces va en orden primero el nivel y luego la posicin de gerente, jefe o
auxiliar.
El cdigo aparece en el encabezado de la primera pgina de cada carta
descriptiva.
La informacin de la carta se encuentra distribuida de la siguiente manera:
En la primera parte, se hace referencia a la identificacin del cargo: nombre
del cargo actual, nombre del cargo propuesto, cargo del jefe inmediato,
horario de trabajo y Departamento.
Le siguen un breve resumen del cargo y la finalidad del mismo.
La segunda parte consta de la misin de sus funciones especficas, su
finalidad y la forma en que se deben llevar a cabo.
La parte final contiene los factores o requerimientos del cargo: factores de
habilidad, de responsabilidad y de condiciones de trabajo. Cada uno de
stos con sus respectivas especificaciones y esfuerzos.
Para actualizar este manual de funciones se debe llenar un formato de anexo
adicional.
Se debe capacitar el grupo de personas la cual vaya a realizar el levantamiento de
la informacin para luego hacer el anlisis de la informacin para que lo realicen
con igualdad de criterios y el resultado del anlisis sea satisfactorio.
10.7.15 MANUAL DE DESCRIPCION DEL CARGO.
ELABORACIN DEL MANUAL DE FUNCIONES
Despus de haber realizado el levantamiento de informacin, procedemos a
elaborar el manual de funciones, segn el modelo propuesto se recomienda dividir
los requerimientos en trece (13) puntos fundamentales:
I. IDENTIFICACIN DEL CARGO: Aspecto para definir el nombre del cargo
respectivo, el jefe a cargo, el departamento funcional en que se encuentra
el cargo y el horario de trabajo.
231
o POSICIN DE LA ESTRUCTURA DEL CARGO: Aspecto para definir la
posicin del cargo con respecto al organigrama de la organizacin.
o MISIN DEL CARGO: Describe la funcin principal desarrollada por el
cargo.
o RESPONSABILIDADES BSICAS: Aspecto para definir las
responsabilidades a desarrollar y los criterios de desempeo del cargo.
o REQUISITOS: Aspecto que define la educacin, experiencia e iniciativa que
requiere el cargo.
o RESPONSABILIDAD: Aspecto que define el impacto que tiene el cargo de
acuerdo al manejo de informacin, personas con las que tiene contacto
(sean estas internas o externas a la organizacin) y/ o equipos que pueda
tener a su cargo.
o CONDICIONES DE TRABAJO: Aspecto que define la demanda que tiene el
cargo sobre actividades que tiene un alto grado de agudeza visual, mental o
fsica.
o REQUISITOS DE SEGURIDAD: Aspecto que define los elementos
necesarios de proteccin para el desempeos de su cargo y las
especificaciones para la realizacin de sus funciones.
o EVIDENCIAS REQUERIDAS: Aspecto que define las evidencias que tiene
que tener el cargo para lograr el desempeo requerido de su cargo, las
evidencias orales o escritas sobre los conocimientos esenciales del cargo y
las evidencias (si aplica) para el manejo del producto o servicio que preste
la organizacin.
o CONOCIMIENTOS ESENCIALES: Aspecto que define las competencias
especficas que requiere el cargo para ser desempeado eficientemente.
o COMPETENCIAS REQUERIDAS: Aspecto que define el grado de
responsabilidad en cuanto a las competencias propuestas para el
desempeo de cualquier cargo:
Atencin al detalle, Orientacin al resultado,
disciplina;
Retroalimentacin,
Habilidades sociales;
Comunicacin abierta;
Comunicacin escrita: Sentido de urgencia y
autocontrol.
Planeacin, actitud hacia las
normas;
Adaptabilidad;
Compromiso laboral;
232
XII. RANGO DE APLICACIN: Aspecto que define el tipo de actividad y de
contrato del cargo.
XIII. INCIDENTES CRITICOS: Aspecto que define aquellos sucesos de la
prctica profesional que causan perplejidad, han creado dudas, han producido
sorpresa o han molestado o inquietado la ejecucin del cargo por falta de
coherencia o por haber presentado resultados inesperados.
(Ver tabla No. 65)
Tabla No. 65: Diseo del manual de funciones
LOGO DE LA EMPRESA NOMBRE DE LA EMPRESA
FECHA DE REALIZACION
CODIGO ACTUALIZACION
I. IDENTIFICACION DEL CARGO:
CARGO ESPECIFICO
CARGO DEL JEFE INMEDIATO
DEPARTAMENTO
HORARIO DE TRABAJO
II. POSICIN DE LA ESTRUCTURA DEL CARGO:
AREA
FUNCIONA
CARGO JEFE
DIRECTO
CARGO
EMPLEADO
III. MISIN DEL CARGO:

Describe la funcin principal desarrollada por el cargo, es decir, la razn de ser del mismo; proporciona una idea acerca de
las consecuencias que le generara a la empresa el no llevar a cabo este cargo.
La forma y con que medios se realiza la funcin.
IV. RESPONSABILIDADES BSICAS
IVA. RESPONSABILIDAD A:
Detalla las actividades especiales que le corresponden desempear para cumplir con la misin general. El detalle es
enunciativo de las tareas puntuales que deban desarrollarse o dirigirse para el logro de los objetivos.
IVB. CRITERIOS DE DESEMPEO:
Actividades especficas que tiene que cumplir el cargo para cumplir con sus responsabilidades bsicas.
V. REQUISITOS:
EDUCACION Define el nivel mnimo de educacin formal necesario para que una persona pueda
cumplir a cabalidad las funciones y responsabilidades de este cargo.se incluyen
cursos complementarios o capacitaciones.
EXPERIENCIA
Define las habilidades o destrezas obtenidas a travs de la prctica de actividades.
INICIATIVA Define el nivel de autonoma que debe tener quien vaya a desarrollar el cargo.
233
VI. RESPONSABILIDAD
Define el impacto que tiene el cargo de acuerdo al manejo de informacin
POR INFORMACION privilegiada demandada por el mismo.
FRECUENCIA
POR CONTACTO Con Quin? Para Qu?
Per. Ocas. Esp.
Define el impacto que tiene el cargo frente al

manejo de contactos fuera de la empresa
INTERNO Define el impacto y magnitud
mostrando la incidencia en el desempeo de la
compaa. del cargo frente a la
coordinacin y direccin de
grupos de trabajo.
Define el impacto que tiene el cargo frente al
manejo de contactos dentro de la empresa
EXTERNO
mostrando la incidencia en el desempeo de la
compaa.
SUPERVISION O COORDINACION DE EQUIPOS DE TRABAJO

No. DIRECTAS A CARGO 0 1 a3 4 a6 7 a9 10 a 14 > 15 CUALES:
Seleccione con una x
No. INDIRECTAS A CARGO 0 1 a5 6 a 10 11 a 30 31 a 49 > 50 CUALES:
Seleccione con una x
SI NO CUALES:
EQUIPOS DE TRABAJO
VII. ESFUERZO: CONDICIONES DE TRABAJO
Define la demanda que tiene el cargo sobre actividades que tienen un alto grado de
VISUAL
agudeza visual gracias a la recurrencia y frecuencia con la que se desarrolla.
Define la incidencia que tiene el cargo sobre actividades que demandan fatiga
MENTAL
mental, por largos periodos de tiempo concentrado.
FISICO Desgaste fsico del trabajador al ejercer su labor

Recomendaciones: define las recomendaciones extras que pueden influir en el desarrollo del cargo.
VIII. REQUISITOS DE SEGURIDAD.
ELEMENTOS DE PROTECCIN Define los elementos necesarios de dotacin para la ejecucin de su cargo.
ESPECIFICACIONES PARA LA Son las instrucciones y todos las herramientas de apoyo que da la organizacin para
REALIZACIN DE SUS FUNCIONES. que el empleado desempee su cargo.
IX. EVIDENCIAS REQUERIDAS
A. DE DESEMPEO: Evidencias que tiene que tener el cargo para lograr un desempeo eficaz y eficiente de su cargo.
B. DE CONOCIMIENTOS: Evidencias orales o escritas sobre los conocimientos esenciales.
C. DE PRODUCTO: Evidencias para el manejo del producto para el desempeo del cargo
Competencias especficas que requiere el cargo para ser desempeado con eficiencia
X. CONOCIMIENTOS ESENCIALES
y eficacia.
a. Las fuentes disponibles para obtener la informacin requerida.
b. Las caractersticas de las entidades con las cuales tiene relacin la empresa.
c. Que competencias tiene para cumplir con las polticas y los procedimientos establecidos en la empresa.
d. Que competencias tiene para cumplir con la planeacin estratgica de la empresa.
E. Como maneja y transmite la informacin a su cargo.
E. Especificaciones Tcnicas que requiere el cargo.
234
XI. COMPETENCIAS REQUERIDAS
COMPETENCIAS DEFINICIN ALTO MEDIO BAJO
Manejo minucioso y eficaz de informacin
ATENCIN AL DETALLE
concreta.
Buscar, recibir y ofrecer retroalimentacin
positiva y negativa a sus iguales, teniendo en
RETROALIMENTACIN cuenta a su vez las habilidades, fortalezas y
debilidades de s mismo y de los dems
integrantes del equipo de trabajo.
Crear y mantener una atmsfera apropiada
para el adecuado flujo de la comunicacin,
COMUNICACIN ABIERTA creando espacios para la buena recepcin de
ideas y opiniones de los dems integrantes de
equipo.
Transmitir informacin clara y concisa, ya sea
COMUNICACIN ESCRITA por medio de documentos informales o
formales.
Estructurar metas y objetivos a travs de un
adecuado uso de la jerarquizacin de
PLANEACIN
prioridades, reconociendo y usando los recursos
necesarios para su consecucin.
Actuar bajo parmetros sociales por las normas

ticas y morales, dentro del ambiente de
ACTITUD HACIA LAS NORMAS
trabajo, siendo por tanto integrante activo del
cumplimiento y supervisin de las mismas.
Adaptar las propias conductas con el fin de

realizar un ptimo acoplamiento al grupo y tipo
de trabajo, especialmente en situaciones
ADAPTABILIDAD
demandantes o repentinas, con el objetivo de
llegar a la consecucin de objetivos y metas
comunes propuestas.
Establecer metas y objetivos claros, que sern

COMPROMISO LABORAL alcanzados a travs del trabajo proyectado bajo
altos estndares de calidad.
Direccionar las metas y objetivos de trabajo

propuestos a la consecucin eficaz y eficiente
ORIENTACIN AL RESULTADO del mismo, teniendo especial cuidado y
preocupacin por el cumplimiento de tiempos
establecidos y calidad en los resultados.
Cumplir las decisiones, rdenes y

retroalimentaciones de los cargos superiores,
DISCIPLINA
supeditando las propias convicciones,
preferencias y actitudes.
Establecer ptimas relaciones interpersonales
tanto con iguales como con superiores, con el
HABILIDADES SOCIALES fin de generar un ambiente de trabajo
caracterizado por el respeto, la honestidad y la
sinceridad.
Mantener presente la importancia de
desempear cada una de las labores en los
SENTIDO DE URGENCIA tiempos de entrega establecidos, llegando por
tanto al cumplimiento eficaz de las metas
comunes e individuales propuestas.
Mantener un constante control sobre las
reacciones propias de las emociones,
AUTOCONTROL especialmente frente a situaciones
demandantes o crticas, ya sean de ndole
personal o laboral.
235
XII. RANGO DE APLICACIN
a. Tipo de Ventas: Si es un producto, o si son insumos y Servicios.
b. Tipo de Contratos: Tipo de contrato con el cargo.

XIII. INCIDENTES CRTICOS
a. Disponibilidad de los productos e insumos.
b. Tarifas y precios de venta de los productos y servicios actualizados.
c. Aceptacin de la facturacin por parte del cliente.
POLTICAS DEL MANUAL.

El manual de funciones es de uso exclusivo para la empresa en donde se
implemente. Y se encontrara en las instalaciones de esta, definiendo una persona
encargada como responsable de su actualizacin y desarrollo. Ser directamente
por el gerente y en caso de cambios o modificaciones el jefe inmediato del cargo
los entes autorizados para realizar su modificacin.
El responsable debe responder por la buena utilizacin y estar siempre
comprometido para hacer cumplir lo estipulado en el manual, estando supervisado
por el gerente general. Para que los trabajadores de la organizacin tengan
conocimiento de todos los aspectos descriptivos de su cargo; se debe actualizar
mximo cada dos aos (mx. c/2aos).
En caso de cambios o actualizaciones:
No indagar la situacin personal del entrevistado, no se trata de conocer las
posiciones personales sino las actividades, requerimientos y condiciones
del entorno del cargo.
Informar al entrevistado el objetivo general de la entrevista, aclarando que
no se trata de calificar, evaluar o medir ningn tipo de desempeo personal
frente al cargo.
En caso de eliminar o cambiar algn cargo se realizara por medio del
departamento de recursos humanos con especificaciones del jefe del rea en la
cual se va a realizar, con supervisin y aprobacin del gerente general.
Cada aspirante a un cargo, debe informarse y conocer perfectamente con el
manual de cargos, las caractersticas, requisitos, funciones, y responsabilidades
del cargo, para estar preparado ante cualquier percance. Al igual que cada
empleado debe tener muy claro el manual de cargo al que fuera contratado.
236
10.7.16 ENTRENAMIENTO
Tabla No. 66: Diseo del formato para el plan de formacin

PLAN DE FORMACIN
NOMBRE DE LA EMPRESA VERSIN
RESPONSABLE A CARGO
RESPONSABLE
RESPONSABLE DE FECHA PROG FECHA
N TEMA OBJETIVO ASISTENTES SEGUIMIENTO FECHA DE
FORMACIN S1 S2 S3 S4 REAL
SEGUIMIENTO
Divulgar la poltica y explicar 1 mes
Entrevistas o
Poltica y objetivo de como aporta el personal al Coordinador de despue Coordinador de
1 Todo el personal evaluacin al
calidad logro de los objetivos de calidad s de calidad
personal.
calidad. capacit
Funciones,
Divulgar las responsabilidades
2 responsabilidad y Personal del rea. Jefe de rea.
y funciones de cada cargo.
autoridad.
Entrenar al personal,
Documentos y registros de
3 procedimiento, instructivos y Personal del rea. Jefe de rea.
los procesos.
formatos de rea.
Capacitar a los responsables
de los procesos en el Responsables del Coordinador de
4 Procedimientos de Calidad.
procedimiento obligatorios de proceso calidad
calidad.
Capacitar a los responsables
Procedimientos de quejas de los procesos en el Responsables del
5 Jefe comercial
y reclamos. procedimiento de quejas y proceso
reclamos.
1 mes
Mejorar la atencin al cliente Inspeccin de
Jefe comercial y despue
6 Servicio al cliente. por parte del personal de la Todo el personal atencin al Jefe de servicio
capacitador de ARP s de
empresa. cliente
capacit
El entrenamiento es un proceso de educacin a corto plazo, aplicado de manera
sistemtica y organizada, mediante el cual se desea que los empleados aprendan
conocimientos, actitudes y habilidades que son requeridas para llegar al mejor
ejercicio de sus actividades, todo en funcin de objetivos definidos para cada
puesto. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y
del ambiente, y desarrollo de habilidades.
Para el desarrollo de este proceso se recomienda llevar un plan de formacin en el
que se lleve un control eficaz de la formacin y entrenamiento del personal, donde
se han propuesto once (11) parmetros como gua para su mejor ejercicio. Este
237
plan de formacin se debe llevar a cabo para medir el proceso de entrenamiento al
igual que el de capacitacin:
1. N: Indica el orden del tema especfico a tratar en el proceso de entrenamiento
o formacin del empleado.
2. TEMA: Nombre de la actividad o procedimiento a capacitar en el personal.
3. OBJETIVO DE LA FORMACIN: Razn por la cual se lleva el tipo de
entrenamiento.
4. ASISTENTES: Nombre de la(s) persona(s) que se van a entrenar o capacitar.
5. RESPONSABLE POR FORMACIN: Nombre del instructor que realizara el
entrenamiento o capacitacin.
6. FECHA PROGRAMADA: Este tem se programa de acuerdo al trimestre que
se llevara a cabo el entrenamiento.
7. FECHA REAL: Da(s) exacto(s) en los cuales se llevara a cabo el
entrenamiento o capacitacin.
8. RESPONSABLE POR SEGUIMIENTO: Nombre de la persona que evaluara o
llevara el control de la eficacia y programacin del entrenamiento.
9. EFICAZ: tem que determina si el entrenamiento o capacitacin que se est
llevando a cabo est cumpliendo con el propsito esperado o no.
Figura No. 26: Gestin del desempeo

Las actividades del departamento de Talento Humano se evalan mediante
procedimientos de investigacin derivados de los avances logrados en las
ciencias sociales, como la sociologa. El objetivo de la investigacin del
238
departamento de personal es el mejoramiento de la administracin de los
recursos humanos de la organizacin.
Las actividades de la administracin del personal guardan una relacin directa
con la productividad de la organizacin y la calidad del entorno laboral, para ello
se utiliza otra herramienta fundamental para alcanzar los objetivos de la
organizacin midiendo el desempeo de sus colaboradores, herramienta con la
cual se constituye el proceso con el cual se estima el rendimiento global del
empleado, a travs de un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin que
permite identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los
que no lo hacen.
Para ello sugeriremos un modelo de evaluacin de desempeo sector
metalmecnica en las que se evalu el sistema de gestin de talento humano.
Evaluacin de Desempeo propuesta
Se propone a continuacin que se establece la evaluacin de desempeo a
travs de 4 enfoques estratgicos:
1. Evaluacin para gerencia. (Ver tabla No. 67)
2. Evaluacin para jefes de rea. (Ver tabla No. 68)
3. Evaluacin para empleados. (Ver tabla No. 69)
4. Evaluacin para auditores internos de calidad (si los hay). (Ver tabla
No.70)
239
Tabla No. 67: Evaluacin para gerencia
PROCESO DE TALENTO HUMANO TH - R - 006
LOGO O NOMBRE DE
LA EMPRESA
EVALUACIN DE DESEMPEO PARA GERENCIA
Fecha REGISTRO DE EVALUACION DE DESEMPEO Versin : 001

DD/MM/AAAA Pag. 1 de 2
Apellidos del Empleado Nombre (s) del Empleado
Cargo del Empleado Periodo a Evaluar

2010 - II
EVALUACIN DE DESEMPEO PARA GERENCIA
Califique con el numeral que mejor lo represente.
1. Desempeo muy inferior al nivel requerido.
2. Desempeo inferior al nivel requerido.
3. Desempeo correspondiente al nivel requerido
4. Desempeo superior al nivel requerido
5. Desempeo sobresaliente
HABILIDADES LABORALES 1 2 3 4 5
Espiritu Comercial
1 Capacidad para entender los puntos clave de un negocio que afecten la rentablidad y el crecimiento de la
empresa, premitiendo actuar de manera precisa para maximizar el xito.
Planificacion y Organizacin
2
Capacidad para establecer un orden apropiado de actuacin para alcanzar una meta propuesta.
Sensibilidad Organizacional
3 Capacidad para percibir el impacto y las aplicaciones de decisiones y actividades en otras partes de la
empresa.
Liderazgo
4 Capacidad de ejercer una influencia dominante sobre un grupo, influyendo en las actividades del mismo para
establecer y alcanzar metas previamente establecidas.
HABILIDADES TECNICAS 1 2 3 4 5
Ejecucin de Proyectos.
5
Llevar a cabo las actividades, recursos y actores, que participan en las etapas del proyecto.
Actualizacin Normativa
6
Conocimiento de la normatividad legal y reglamentaria vigente.
Programacin de Proyectos
7
Establecer la actividad, recursos y factores que participan en las etapas del proyecto.
HABILIDADES DE COMPORTAMIENTO 1 2 3 4 5
Respeto
8 Actar para conservar la armona de un individuo o grupo din transgredir o violar sus derechos dentro de la
organizacin.
Compromiso
9 Cree en su trabajo y su valor dentro de la empresa, realiza esfuerzos por la compaa aunque no represente
beneficio propio.
Honestidad y confianza
10 Piensa y actua de manera adecuada respetando los derechos y bienes de los dems y de la empresa y
proyecta seguridad en el desarrollo de sus actividades.
Lealtad
11
Define y promulga los intereses de la organizacin como si fueran propios.
Sentido de pertenencia
12
Promulga sentido de pertenencia por la empresa.
Observaciones Generales
Persona que realizo la Evaluacin de Desempeo
IDENTIFICACIN
240
Tabla No. 68: Evaluacin para jefes de rea
LOGO O NOMBRE DE PROCESO DE TALENTO HUMANO Cdigo: TH - R - 007
LA EMPRESA
EVALUACIN DE DESEMPEO PARA JEFES DE REA
Fecha Versin : 001
REGISTRO DE EVALUACION DE DESEMPEO

2010 - II
EVALUACIN DE DESEMPEO PARA JEFES DE REA
Sensibilidad Interpersonal
1 Capacidad para escuchar adecuadamente, para comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses
de los dems, evitando a toda costa todo tipo de acoso laboral.
Planificacin y Organizacin
2
Capacidad de Decision
3
Agudeza para tomar decisones y a su vez comprometerse en el asunto o tarea a desarrollar personalmente.
Confindencialidad
4
Maneja y comparte la informacin en forma confiable prudente y reservada a travez de canales pertinentes.
Trabajo en Equipo
5 Disposicion para participar como miembro totalmente integrado en un equipo. Colabora incluso cuando el equipo est
trabajando en algo que no est directamente relacionado con los intereses personales.
Liderazgo
6 Utilizacion de los rasgos y metodos interpersonales ms apropiado para guiar a individuos o grupos hacia la
consecucion de un objetivo
Manejo de Maquinarias y/o Equipos
7
Manejo de manera eficiente y racional de las herramientas de trabajo.
8
Programacin de Proyectos
9
Establecer la actividad, recursos y factores que participan en las etapas del proyecto.
Respeto
10 Actar para conservar la armona de un individuo o grupo din transgredir o violar sus derechos dentro de la
organizacin.
Compromiso
11 Cree en su trabajo y su valor dentro de la empresa, realiza esfuerzos por la compaa aunque no represente
beneficio propio.
12 Piensa y actua de manera adecuada respetando los derechos y bienes de los dems y de la empresa y proyecta
seguridad en el desarrollo de sus actividades.
Lealtad
13
14
Proactividad
15 Asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo
lo vamos a hacer.
IDENTIFICACIN
241
Tabla No. 69: Evaluacin para empleados
LA EMPRESA
EVALUACIN DE DESEMPEO PARA EMPLEADOS
Fecha Versin : 001

2010 - II
EVALUACIN DE DESEMPEO PARA EMPLEADOS
Trabajo en Equipo
1 Disposicion para participar como miembro totalmente integrado en un equipo. Colabora incluso cuando el equipo est trabajando en
algo que no est directamente relacionado con los intereses personales.
Adaptabilidad
2 Capacidad para permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante, como a la hora de asumir nuevas tareas, roles, respondabilidades
o personas.
Meticulosidad
3
Resolucion de las actividades concernientes a una tarea o asunto hasta el final y en todas las areas en las cuales se desarrolla.
Subordinacion
4
Reconocimiento y aceptacion de la autoridad.
Confindencialidad
5
6
Analisis Numrico
7
Capacidad para analizar, organizar y presentar datos de indole numerico
8
Ejecucin de Proyectos
9
Llevar a cabo las actividades, en las diferentes etapas de la tarea que se les asigna.
Respeto
10
Actar para conservar la armona de un individuo o grupo sin transgredir o violar sus derechos dentro de la organizacin.
Compromiso
11
Cree en su trabajo y su valor dentro de la empresa, realiza esfuerzos por la compaa aunque no represente beneficio propio.
12 Piensa y actua de manera adecuada respetando los derechos y bienes de los dems y de la empresa y proyecta seguridad en el
desarrollo de sus actividades.
Lealtad
13
14
Proactividad
15
Asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.
IDENTIFICACIN
242
Tabla No. 70: Evaluacin para auditores internos (si los hay)
LA EMPRESA
EVALUACIN DE DESEMPEO PARA AUDITORES INTERNOS
Fecha Versin : 001

2010 - II
EVALUACIN DE DESEMPEO PARA AUDITORES INTERNOS
Trabajo en Equipo
1 Disposicion para participar como miembro totalmente integrado en un equipo. Colabora incluso cuando el equipo est
trabajando en algo que no est directamente relacionado con los intereses personales.
Planificacin y Organizacin
2
Confindencialidad
3
Subordinacion
4
Reconocimiento y aceptacion de la autoridad.
Liderazgo
5 Utilizacion de los rasgos y metodos interpersonales ms apropiado para guiar a individuos o grupos hacia la consecucion
de un objetivo
6
7
Preparacin y presentacin oportuna y eficaz del informe de auditoria

8
a. Entrega oportuna del informe y solicitudes de acciones correctivas.
b. Redaccin del Informe (preciso, redaccin de hallazgos).
Etico
9
Es decir, imparcial, sincero, honesto y discreto.
De Mentalidad Abierta
10
Es decir, dispuesto a considerar ideas o puntos de vista alternativos
Diplomtico
11
Es decir, con tacto en las relaciones con las personas.
Lealtad
12
Decidido
13
Es decir, alcanza conclusiones oportunas basadas en el analisis y razonamiento lgico.
Verstil
14
Es decir, se adapta facilmente a diferentes situaciones
IDENTIFICACIN
243
10.7.17 ACTUAR
MOTIVACIN
Se proponen modelos que incentiven al personal a realizar sus labores con un alto
grado de satisfaccin, donde por ser un sector dedicado a la produccin
manufacturera, la herramienta propuesta se realiza para motivar a los operarios
del sector metalmecnico, donde se estipula la realizacin de un proceso de
seleccin del empleado del mes en la parte operativa, que se explicara a travs de
los siguientes pasos:
1. El diseo de un formato de calificacin donde se estipulen las variables a
evaluar mensualmente en los empleados, con la debida razn y seguimiento
de evaluacin en cada variable (Ver tabla No. 71)
Tabla No. 71: Formato para el Empleado del mes

NOMBRE DEL EMPLEADO
CARGO
SELECCIONE EL REA AL CUAL PERTENECE EL EMPLEADO
MANTENIMIENTO CALIDAD MECANIZADO PINTURA
REA
ALMACEN ENSAMBLE CORTE SOLDADURA
EMPLEADO DEL MES MES
OBSERVACIONES
N VARIABLE A EVALUAR PTS (+) PTS (-) PUNTOS TOTALES
Entiende y maneja los objetivos y polticas de
1 calidad y aportan al logro de estos 12%
Comportamiento con el jefe superior.
2 12%
Comportamiento con sus compaeros.
3 8%
Cumplimiento del horario.
4 8%
El uso adecuado de los elementos.
5 8%
Proactividad en sus funciones.
6 4%
El desempeo en su trabajo.
7 20%
Limpieza del puesto de trabajo.
8 12%
Orden en su puesto de trabajo.
9 8%
Presentacin personal.
10 8%
TOTAL 100%
EVALUADOR
244
En este formato se lleva el control de cada empleado, con su respectivo cargo, y
su respectiva rea, ya que de este se va a llegar a valorar el trabajo en equipo.
Cada empleado debe tener un equipo de trabajo, que ser el rea al cual
pertenece su cargo en el organigrama (Este vara de acuerdo a la empresa y su
labor social). Por ejemplo:
1. Mantenimiento,
2. Almacn,
3. Calidad,
4. Ensamble,
5. Mecanizado,
6. Corte,
7. Pintura,
8. Soldadura
Para valorar la calificacin las personas se ha determinado:
2. Aquellos trabajadores que recibieron una calificacin entre 0 y 2,9
obtendrn un punto (-) en el rendimiento de cada variable;
3. Entre 3,0 y 3,6 no obtendrn ni puntos positivos, ni puntos negativos;
4. Entre 3,7 y 4,0 obtendrn un punto (+);
5. De obtener una calificacin de 4,1 a 4,4 se les otorgaran dos puntos (++); y
6. Las personas que obtengas entre 4,5 y 5,0 se les asignara tres puntos
(+++).
Por otra parte cada variable tendr una razn y seguimiento de medicin para lo
cual se propone la siguiente interpretacin:
N1. Entienden y manejan los objetivos y polticas de calidad y aportan al logro de
estos:
Cada empresa debe tener estipulados una misin, visin, polticas de calidad,
objetivos, etc. que deben desplegarse, transmitirse y al mismo tiempo deben
medirse de manera tal que permita evaluar a todos los empleados. Para esta
variable se parte del hecho que la planeacin estratgica se transmiti y se
evalu por parte de la organizacin a sus empleados, para establecer el nivel de
entendimiento y reconocimiento que tienen estos en la importancia de los objetivos
y polticas de calidad para el desarrollo continuo de la empresa en el sector
metalmecnico y el aporte particular para el logro de los lineamiento s de la
organizacin.
Esta evaluacin y seguimiento puede estar a cargo, de la persona encargada del
departamento de talento humano, del coordinador de calidad o el mismo gerente
de la organizacin. Esta variable tendr un ponderacin de 12% Por su
245
trascendencia en el logro y cumplimiento de los procesos que la organizacin
establece para alcanzar las metas organizacionales.
NOTA: Cabe aclarar que se publicaran los resultados de los empleados
sobresalientes, puesto que est demostrado que divulgar los resultados del
personal ineficiente genera malestar en las personas y en los grupos formales de
la organizacin.
N2. Comportamiento con el jefe superior:
La medicin la debe hacer el mismo jefe directo de cada rea de trabajo, tomando
en cuenta el comportamiento del empleado con cada superior, donde se propone
un mximo de 3 puntos (+), esta variable tendr un 12% de importancia sobre el
100% de medicin del modelo.
N3. Comportamiento con sus compaeros:
Para esta variable la medicin la debe hacer el mismo jefe directo de cada rea de
trabajo, tomando en cuenta el comportamiento del empleado con cada empleado o
compaero, donde se propone un mximo de 3 puntos (+), esta variable tendr un
8% de importancia sobre el 100% de medicin del modelo.
N4. Cumplimiento del horario:
Esta variable se evaluara quincenalmente, en donde se evaluara un mximo de 2
puntos (+), si se presentan ms de tres retardos quincenales obtendr un punto
negativo (-), si se presentan menos obtendr un punto (+), esta variable tendr un
8% de importancia sobre el 100% de medicin del modelo.
N5. El uso adecuado de los elementos de seguridad para el desempeo de su
trabajo:
Como hablamos de un sector de produccin manufacturera, cada operario debe
tener unos elementos de dotacin y proteccin, variable sensible en este tipo de
organizaciones, donde se presentan muchos accidentes laborales y lesiones
graves en los empleados por no portar adecuadamente estos elemento, para esta
variable se propone hacer un seguimiento diario a los empleados en el uso de
dichos elementos, con una evaluacin semanal que medir un mximo de cuatro
puntos (+), en cada semana donde el empleado no este portando sus elemento
respectivos no obtendr punto (+) para dicha semana, esta variable tendr un 8%
de importancia sobre el 100% de medicin del modelo.
N6. Pro-actividad en sus funciones:
Esta variable es muy sensible, puesto que en algunos casos la pro-actividad se
puede llevar al extremo que las personas se inmiscuyan en asuntos que no le
corresponden propiamente, indiferentemente de esto es una variable de medicin
muy importante, puesto que los empleados deben ser activos y no estar
esperando solo a las rdenes de un superior para la realizacin de sus tareas, se
propone un mximo de tres puntos (+), esta variable tendr un 4% de importancia
sobre el 100% de medicin del modelo.
246
N7. El desempeo de su trabajo:
La variable ms importante del modelo y la razn principal para la realizacin de
cualquier modelo de motivacin, que cada empleado llegue a su mejor desempeo
y aprovechamiento de capacidades y habilidades, para esta variable se propone
un mximo de tres puntos (+), esta variable tendr un 20% de importancia sobre el
100% de medicin del modelo, y se propone sea evaluada tambin por el jefe
superior de cada empleado.
N8. Limpieza del puesto de trabajo:
Otra variable de suma importancia para el buen desarrollo de funciones de
cualquier organizacin, cada puesto de trabajo debe estar en ptimas condiciones
de higiene para el buen desempeo de las funciones, donde cada empleado debe
esmerarse por tener su puesto en las mejores condiciones, para esta variable se
propone un mximo de tres puntos (+), esta variable tendr un 12% de
importancia sobre el 100% de medicin del modelo, y se propone sea evaluada
tambin por el jefe superior de cada empleado.
N9. Orden de su puesto de trabajo:
Igualmente de tener el puesto de trabajo limpio, cada empleado debe, manejar un
orden adecuado, donde sepa claramente el lugar de sus herramientas e
instructivos para que se le facilite la ejecucin de sus funciones, y saber
diferenciar y colocar las cosas tiles por orden segn criterios de: Seguridad /
Calidad / Eficacia.
Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no
estorben.
Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar,
que no se deterioren.
Eficacia: Minimizar el tiempo perdido. Elaborando procedimientos que
permitan mantener el orden.
Para esta variable se propone un mximo de tres puntos (+), esta variable tendr
un 8% de importancia sobre el 100% de medicin del modelo, y se propone sea
evaluada tambin por el jefe superior de cada empleado.
N10. Presentacin personal:
Cada empleado es imagen de la organizacin y para ello debe presentarse como
tal, generando una buena impresin a las personas tanto externas como internas,
esta variable tendr un 8% de importancia sobre el 100% de medicin del modelo,
y se propone sea evaluada tambin por el jefe superior de cada empleado.
Los puntos positivos y negativos sern restados para generar un rendimiento total
que sumara el total del rendimiento de las variables, y al mismo tiempo se
promediara para cada equipo o lnea de trabajo, eligiendo un empleado del mes y
al mismo tiempo el mejor rea del mes, entregando para ambos casos un
incentivo que genere valor en los empleados.
247
2. Se debe tener un formato de medicin donde se acumulen los puntos
positivos y negativos de cada variable (Ver tabla No. 72)
Tabla No. 72: Formato para el empleado del mes (consolidado)

PERSONA A CARGO
EMPLEADO DEL MES
VARIABLES A EVALUAR
Contribuyen a Uso adecuado
Comportamie Comportamie Pro-actividad Limpieza en el Orden del
N Nombre del trabajador los objetivos y Cumplimiento de los Desempeo Presentacin REA
nto con el jefe nto con sus en sus puesto de puesto de
polticas de del horario elementos de en su trabajo personal
superior. compaeros funciones trabajo trabajo.
calidad. aseo
1 CESAR ESTEBA (+) (++) (+++) (+++) (++) (+) LOGISTICA

2 FABIOLA SAENZ (++) (+) (++) (+++) (++) TTHH
3 FRANCISCO ARCHER (+++) (+) (++) (+++) (+) TTHH
4 FERNANDO MATEUS (+) (+) (+++) LOGISTICA
5 EVER FUENTES (+++) (+) (+++) (+++) ADMINISTRATIVO
6 ALBERTO LONDOO (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) MECANIZADO
7 ONOFRE PEREZ (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) EXTRUSIN
8 ALVEIRO GIRALDO (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+)(+) (+) (+) (+) (+) CALIDAD
9 CARLOS CHAVARRO (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) CORTE
10 SEGIO MORENO (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) ALMACEN
3. Se debe llevar un formato dinmico donde se establezca el rendimiento de cada
empleado para otorgar justamente el criterio de mejor empleado y mejor rea a
valorar, para la anterior tabla y la siguiente se tomaron nombres y datos irreales
para dar mejor forma al ejemplo. (Ver tabla No. 73)
Tabla No. 73: Formato para el empleado del mes (Resultados)

EMPLEADO DEL MES (JUNIO DE 2011)
PUNTOS TOTALES
RENDIMIENTO DEL EMPLEADO RENDIMIENTO
No EMPLEADOS EMPLEADO AREA TOTAL DEL REA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL
1 WILBER ARIAS 1 3 3 2 4 3 3 1 1 4 4% 12% 8% 8% 8% 4% 20% 4% 3% 8% 79%
MANTENIMEINTO 74%
2 FERNANDO MARTNEZ 1 2 2 1 0 0 3 3 3 4 4% 8% 5% 4% 0% 0% 20% 12% 8% 8% 69%
9 GABRIEL CASTRO 0 0 3 2 4 3 2 3 3 4 0% 0% 8% 8% 8% 4% 13% 12% 8% 8% 69%

LAMINACIN 55%
10 FRANKLIN CORTES 0 2 0 0 0 0 2 3 3 0 0% 8% 0% 0% 0% 0% 13% 12% 8% 0% 41%
11 ALBERTO LONDOO 0 0 3 2 2 3 1 3 3 2 0% 0% 8% 8% 4% 4% 7% 12% 8% 4% 55%

EXTRUSIN 54%
12 ONOFRE PEREZ 2 0 2 0 0 0 3 3 3 0 8% 0% 5% 0% 0% 0% 20% 12% 8% 0% 53%
13 ALVEIRO GIRALDO 1 0 3 0 4 0 1 3 3 4 4% 0% 8% 0% 8% 0% 7% 12% 8% 8% 55%
14 CARLOS CHAVARRO 0 1 1 2 2 2 1 2 2 2 0% 4% 3% 8% 4% 3% 7% 8% 5% 4% 45% REFILADO 50%

15 SEGIO MORENO 1 0 2 0 0 0 3 3 3 0 4% 0% 5% 0% 0% 0% 20% 12% 8% 0% 49%
19 JOSE GAITAN 0 0 1 1 0 2 0 2 2 3 0% 0% 3% 4% 0% 3% 0% 8% 5% 6% 29%
20 LUIS LOMBANA 0 0 2 0 0 0 3 3 3 0 0% 0% 5% 0% 0% 0% 20% 12% 8% 0% 45%
27 MARTHA GAONA 3 1 3 1 0 3 2 1 1 2 12% 4% 8% 4% 0% 4% 13% 4% 3% 4% 56% CALIDAD 56%

28 MANUEL TORO 0 1 3 2 0 3 2 1 1 2 0% 4% 8% 8% 0% 4% 13% 4% 3% 4% 48% CORES 48%

248
10.7.18 SALIDAS
LOGRO
Para toda organizacin, la aplicacin productiva del talento humano tiene

como resultado el logro de sus objetivos, y como tal el logro de su misin.
El gerente tiene muchas exigencias de diferente naturaleza, y algunas
veces se le hace complejo el poder responder a todas con igual efectividad.
Esta es precisamente la razn para que sus mayores esfuerzos estn
encauzados a lograr sus objetivos a travs de la efectividad de sus
colaboradores. Para llevar a cabo el desarrollo eficiente de este tipo de
salida se propone efectuar encuestas de desarrollo organizacional,
encuestas de clima organizacional, evaluaciones de auto diagnstico que
generen en la organizacin un ambiente propicio e innovador para el
mejoramiento continuo, tambin se propone la implementacin de un plan
estratgico de talento humano, para la consecucin de los logros y
objetivos de la organizacin, teniendo en cuenta la adecuacin de nueve (9)
aspectos fundamentales tomados del plan estratgico de talento humano
de la alcalda de Medelln37:
Polticas: Para cada organizacin fijar una poltica general y entorno a esta
giren las polticas internas de cada departamento que permitan trazar un
camino a seguir. Por lo tanto el primer aspecto fundamental a seguir en
este plan estratgico ser con respecto a las polticas de la organizacin.
Temas Corporativos: La retroalimentacin y seguimiento de los temas
corporativos de la organizacin es uno de los puntos clave en el manejo del
personal de las organizaciones, y es otro de los aspectos fundamentales
del plan estratgico de talento humano.
Competencias: Innovar el desarrollo de conocimientos, habilidades,
destrezas, valores, actitudes y aptitudes de acuerdo a los requerimientos de
calidad esperados en los resultados de gestin, es un aspecto fundamental
para el desarrollo del plan estratgico de talento humano, en cuanto a los
aspectos de competencias, formacin y evaluacin de talento humano.
Formacin: Establecer un plan de capacitacin orientado a formar,
fortalecer o potencializar las competencias, segn las necesidades
evidenciadas.
Evaluacin del talento humano: Fortalecer la capacidad tcnica y
personal a proveer, mediante la aplicacin de los nuevos conceptos de
competencias laborales y desarrollar un sistema de evaluacin como
instrumento de mejoramiento profesional y personal, articulado al
desempeo organizacional.
37
http://www.medellin.gov.co/alcaldia/jsp/modulos/N_admon/obj/img/vinculoscbg/PLAN%20ESTRATeGICO
%20TH.pdf
249
Desarrollo organizacional: Fortalecer estrategias de desarrollo
organizacional para apoyar el avance en la transformacin cultural. Es un
aspecto fundamental para el desarrollo del plan estratgico de talento
humano, en cuanto a los aspectos de desarrollo organizacional y
remuneracin.
Remuneracin: Optimizar la gestin del talento humano, mediante el
adecuado soporte tcnico y administrativo, y la administracin de la historia
laboral y procedimientos y trmites del sistema de remuneracin.
Clima organizacional: Obtener un mejoramiento sustancial del clima
organizacional, mediante la transformacin de hbitos y prcticas del
personal. Es un aspecto fundamental para el desarrollo del plan estratgico
de talento humano, en cuanto a los aspectos de clima organizacional y
estmulos.
Estmulos: Adecuar el sistema de estmulos para potenciar los equipos de
trabajo hacia el logro efectivo de objetivos y metas institucionales, y como
instrumento motivador de los colaboradores en todos sus escena.
Tabla No. 74: Polticas organizacionales
1.POLTICAS
Las polticas son de suma importancia para el sostenimiento de las organizaciones y enfrentar con fortaleza las situaciones de cambio, son el
enfoque y la brujula de lo que es y quiere llegar a ser la organizacin y sin ellas la empresa no tiene ningun direccionamiento.
Para cada organizacin fijar una politica general y que en torno a esa politica giren las politicas internas de cada departamento les permitiran
trazar un camino a seguir. Por lo tanto el primer aspecto fundamental a seguir en este plan estratgico sera con respecto a las polticas de la
organizacin.
OBJETIVOS ESPECFICOS ESTRATGIAS ACCIONES
Analizar la normatividad vigente del personal.

Orientar el desarrollo humano integral del
Determinar la orientacin estratgica en los temas
personal de la organizacin, mediante la
conducentes al desarrollo humano integral.
incorporacin de polticas unificadas para la
Direccionamiento estratgico del
vinculacin, evaluacin, desarrollo de
desarrollo humano integral. Monitorear la aplicacin de las polticas emitidas.
competencias, bienestar, estmulos y
compensaciones del personal respetando la
Analizar el impacto de nueva reglamentacin y las
normatividad reguladora especfica.
debilidades recurrentes para ajustar o actualizar
polticas
Optimizar los recursos fsicos, tcnicos, Concretar las reas clave determinantes del
Identificacin de lneas
tecnolgicos, financieros y el talento humano, desarrollo humano integral para el personal de la
estratgicas potenciadoras del
mediante la implementacin de estrategias organizacin, en desarrollo de las polticas
talento humano para la obtencin
interrelacionadas y diferenciables que emitidas.
de objetivos y metas
potencien la capacidad profesional y personal Proyectar el impacto de la interaccin de
institucionales en armona con el
en armona con los objetivos y metas estrategias para asociar afinidades de
desarrollo personal.
institucionales. contribucin.
250
Tabla No. 75: Temas corporativos
2. TEMAS CORPORATIVOS.
La retroalimentacin y seguimiento de los temas corporativos de la organizacin es uno de los puntos clave en el manejo
del personal de las organizaciones, y es otro de los aspectos fundamentales del plan estratgico de talento humano.
Seguimiento a la gestin: Monitorear el

comportamiento de los indicadores de gestin y
resultados y redireccionar desviaciones.
Relaciones laborales: 1. Administrar las

relaciones sindicales del personal * 2.
Resolver demandas instauradas, tutelas,
derechos de peticin y reclamaciones en temas
de talento humano. **
Comisin de personal: Resolver las peticiones
en temas de formacin del personal.
Agilizar la gestin de temas Centro de prcticas: Conectar la organizacin

clave corporativos, mediante la Fortalecimiento de aspectos de con el mbito laboral, vinculando estudiantes de
retroalimentacin permanente y impacto interno y externo prctica que transmitan su actualizacin y
directa. simultneamente adquieran el aprendizaje
laboral.
Sistema de informacin: 1. Disear mdulos de

interaccin de variables relacionadas con las
reas funcionales. 2. Administrar bases de datos
de planta de empleos y planta de personal con
generacin de reportes coherentes a las
variables relacionadas. 3. Administrar bases de
datos del personal.
Adquisicin de bienes y servicios: Aplicar el

proceso en todas sus etapas, para satisfacer los
requerimientos de bienes y servicios que
soportan el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin.
* : Acorde a el Codigo Sustantivo Del Trabajo: Derechos de sindicales, emanado de la Oraganizacin Internacional del Trabajo (OIT)
**: Mediante negociaciones laborales de ley
251
Tabla No. 76: Competencias
3. COMPETENCIAS
Innovar el desarrollo de conocimientos, habilidades, destrezas, valores, actitudes y aptitudes de acuerdo a los requerimientos de
calidad esperados en los resultados de gestin, es un aspecto fundamental para el desarrollo del plan estratgico de talento
humano, en cuanto a los aspectos de competencias, formacin y evaluacin de talento humano.
Disear metodologa. *
Identificar competencias.
Ajustar o actualizar manuales especficos de
Mejoramiento de los competencias.
Desarrollar metodolgicamente el requerimientos ocupacionales del Formalizar y divulgar el manual especfico de
modelo que permita caracterizar la personal. competencias laborales.
capacidad laboral del personal de la
Analizar requerimientos de competencias en
organizacin para desempearse en
los procesos corporativos asignados.
diferentes contextos, y especialmente
para responder a los requerimientos de Implementar el modelo.
calidad de sus resultados
Monitorear la efectividad del modelo.
Investigar mejores prcticas en competencias
Sostenibilidad de la capacidad
del personal.
tcnica y personal.
Estudiar factibilidad, de acuerdo a
normatividad vigente.
*: A travs de seleccin, capacitacin y Bienestar institucional (Ver propuesta autores en seleccin, capacitacin y bienestar)
252
Tabla No. 77: Formacin
4. FORMACIN.
Analizar los insumos provenientes de

competencias, evaluacin de talento humano
y procesos corporativos, clasificados por
competencias comunes, comportamentales o
funcionales.
Instrumentacin correlacionada
Determinar necesidades de formacin,
de reas y temas de aprendizaje,
actualizacin o fortalecimiento. actualizacin, fortalecimiento o potenciacin
de competencias del personal vinculado.
Establecer un plan de capacitacin
orientado a formar, fortalecer o Determinar necesidades de induccin,
potencializar las competencias, segn reinduccin y entrenamiento.
las necesidades evidenciadas. Disear e implementar plan de capacitacin
del personal.
Monitorear la efectividad del plan de
capacitacin.
Sostenibilidad del modelo de
aprendizaje vinculado al Incorporar mejoramientos.
desempeo individual y
Afianzar las interacciones de competencias y
organizacional.
desempeo con el proceso de aprendizaje
para incrementar la productividad y calidad.
Sensibilizar sobre las bondades del trabajo

en equipo en el contexto de los nuevos retos
organizacionales.
Lograr el desarrollo de equipos de Fomento del aporte sinrgico a Formar lderes de programas y proyectos de
trabajo competitivos conforme a los los objetivos y metas acuerdo a los procesos corporativos, los
objetivos y metas organizacionales. organizacionales. objetivos y metas organizacionales.
Asesorar en la conformacin de equipos de

trabajo competitivos en el sector
metalmecnico en Bogot.
253
Tabla No. 78: Evaluacin del Talento Humano
5. EVALUACIN DEL TALENTO HUMANO.
Analizar requerimientos de talento humano

en los procesos corporativos.
Fortalecer la capacidad tcnica y
Provisin de talento humano en
personal a proveer, mediante la Analizar manual especfico de funciones y
correspondencia con los
aplicacin de los nuevos conceptos de competencias del personal.
requerimientos ocupacionales.
competencias laborales. Aplicar pruebas.
Seleccionar aspirantes.
Analizar referentes nacionales para el
personal.
Investigar mejores prcticas

Implementar un modelo de evaluacin,
considerando aspectos vitales: objetividad,
contribucin a objetivos y metas
organizacionales, retroalimentacin y
Transformacin de la evaluacin fortalecimiento de competencias.
como instrumento de proyeccin.
Desarrollar un sistema de evaluacin Asesorar en la formulacin de Acuerdos de
como instrumento de mejoramiento Gestin.
profesional y personal, articulado al
desempeo organizacional. Consolidar los acuerdos de gestin pactados
con la direccin o gerencia.
Consolidar las evaluaciones de los acuerdos

de gestin.
Determinar la efectividad del modelo e

Sostenibilidad valoracin de
incorporar correctivos.
competencias en el logro de
objetivos y metas
Consolidar relaciones de mejoramiento
organizacionales.
profesional y personal.
254
Tabla No. 79: Desarrollo organizacional
6. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Obtener un mejoramiento sustancial del clima organizacional, mediante la transformacin de hbitos y prcticas del personal. Es un
aspecto fundamental para el desarrollo del plan estratgico de talento humano, en cuanto a los aspectos de clima organizacional y
estimulos.
Formalizar polticas para la gestin por

procesos.
Expandir la cultura de procesos.
Ajustar el modelo de operacin conforme a

nuevos requerimientos.
Actualizacin de la Estructura
Corporativa. Valorar los ajustes implementados.
Investigar mejores prcticas.
Retroalimentar el modelo.
Optimizar procesos.
Analizar estructura corporativa.
Realizar estudios tcnicos de estructura

administrativa y planta de empleos.
Analizar responsabilidades y capacidad toma

de decisiones.
Ajustar la Estructura Organizacional,
considerando la dinmica del sector Proyectar niveles de autoridad y
metalmecnico en Bogota y los nuevos responsabilidad.
enfoques.
Formalizar y divulgar estructura
Actualizacin de la Estructura administrativa.
Administrativa.
Homologar y clasificar la planta de empleos
segn la normatividad vigente.
Ajustar o actualizar manuales especficos de
funciones.
Formalizar y divulgar el manual especfico de

funciones.
Identificar equipos de trabajo.
Instrumentar planta global.
Monitorear la efectividad de la estructura

administrativa.
Sostenibilidad de la capacidad de
Monitorear la efectividad de planta global y
respuesta organizacional.
equipos de trabajo.
Incorporar mejoramientos.
255
Tabla No. 80: Remuneracin
7. REMUNERACIN.
Fortalecer estrategias de desarrollo organizacional para apoyar el avance en la transformacin cultural. Es un aspecto fundamental
para el desarrollo del plan estratgico de talento humano, en cuanto a los aspectos de desarrollo organizacional y remuneracin.
Administrar hojas de vida del personal

administrativo.
Soporte administrativo a la Investigar soporte tecnolgico y proponer

Optimizar la gestin del talento humano, administracin de personal. alternativa de incorporacin.
mediante el adecuado soporte tcnico y
administrativo, y la administracin de la Tramitar y notificar novedades del personal.
historia laboral.
Evaluar los procedimientos de soporte
Sostenibilidad Soporte tcnico y
tcnico y administrativo.
administrativo de la gestin del
talento humano. Proponer mejoramiento permanente.
Administrar sistema de informacin de

nmina:
Liquidar nmina y conexos.
Tramitar nmina y conexos.
Ingresar novedades al
sistema.
Emitir resoluciones
Administracin nmina, liquidacin de cesantas.
prestaciones, provisiones y
pensiones del personal. Administrar pensiones:
Liquidar pensiones.
Ingresar novedades al
Optimizar procedimientos y trmites del sistema.
sistema de remuneracin. Proyectar provisin.
Tramitar pensiones.
Analizar procedimientos y trmites y

proponer mejoramientos.
Evaluar confiabilidad y efectividad de la

tecnologa.
Sostenibilidad del sistema de Analizar confiabilidad de la informacin.

remuneracin del personal
Detectar desviaciones.
256
Tabla No. 81: Clima organizacional
8. CLIMA ORGANIZACIONAL.
estimulos.
Definir metodologa para la intervencin del

clima organizacional:
Clima laboral.
Familia.
Programas especiales.
Programas sociales.
Plan de retiro.
Salud ocupacional.
Variables ambiente psicosocial.
Aplicar instrumentos de diagnstico,

evaluacin de resultados, estudios de
impacto y aplicacin de acciones
conducentes a consolidar el clima
motivacional de la Entidad y la Cultura
Organizacional.
Apropiacin de herramientas
adecuadas para el fortalecimiento Desarrollar acciones, estrategias e
del clima organizacional. intervenciones en materia de Salud
Ocupacional que contribuyan a la
recuperacin de condiciones laborales
adecuadas, al bienestar integral y a la
Implementar estrategias efectivas para estabilidad mental y fsica de los
mejorar el estado de las variables que colaboradores, tendientes al aumento de la
interactan en el ambiente psicosocial productividad organizacional.
del personal.
Asesorar al responsable de la variable
evaluada para la reorientacin de acciones.
Retroalimentar a los lideres de equipos para

la incorporacin de estrategias que mejoren
el estado de las variables.
Asesorar en la implementacin de planes de

mejoramiento.
Realizar monitoreo al estado de las variables

determinantes del ambiente sicosocial, una
vez implementado el plan de mejoramiento.
Sostenibilidad en la interaccin
Analizar interaccin de estrategias y su
de estrategias y variables del
impacto en las variables determinantes del
clima organizacional
ambiente psicosocial.
Investigar mejores prcticas.
257
Tabla No. 82: Estmulos.
9. ESTIMULOS.
estimulos.
Analizar impacto de estmulos en el clima

organizacional.
Analizar impacto de estmulos

Consolidacin de acciones
Adecuar el sistema de estmulos para generadoras de bienestar. en la productividad y calidad
potenciar los equipos de trabajo hacia el de la gestin
logro efectivo de objetivos y metas
Implementar modificaciones para fortalecer
institucionales, y como instrumento
estmulos efectivos.
motivador de los colaboradores en todos
sus escenarios. Investigar mejores prcticas.
Sostenibilidad provisin de
Analizar viabilidad paranuevos estmulos.
bienestar.
258
11 CONCLUSIONES
Se dise un modelo propio que es operativo, medible ambicioso y funcional

para el sector metal mecnico
Se encontr la ausencia de Estructuras organizacionales ordenadas que
permitan una eficiente administracin del talento humano en el sector
metalmecnico en general.
Se determinaron y analizaron los diferentes tipos de organizacin, la estructura
y diferentes procesos organizacionales con las que cuenta el sector
metalmecnico a travs del anlisis realizado en las empresas metalmecnicas
tomadas en el estudio de caso, donde se concluye que las empresas pequeas
tienden a identificarse con una organizacin de tipo lineal, las medianas con
una organizacin de tipo formal y las grandes con una organizacin de tipo
funcional.
Se identific la ausencia de modelos de gestin en las organizaciones del
sector metalmecnico que permitan generar mejores ambientes laborales que
signifique mayor productividad en el sector.
Se identificaron las debilidades y fortalezas que se presentan en el ambiente
laboral dentro de las organizaciones del sector metalmecnico a travs del
anlisis de resultados del cuestionario TECLA diseado por los autores
demostrando que una gestin laboral repercute en mayor productividad y
eficiencia
Se diagnosticaron las problemticas internas y externas encontrados en las
organizaciones metalmecnicas en su gestin de talento humano, a travs de
una matriz DOFA por empresa, tamao y a nivel general de la totalidad del
sector metalmecnico, encontrndose que se pueden mejorar las
oportunidades, eliminando las debilidades, y afianzar las fortalezas en pro de
una mejor administracin que repercute en mayor productividad.
Se sistematizaron los diferentes estudios realizados en las empresas del sector
metalmecnico, a travs del diagnstico y anlisis de resultados, generando el
diseo de sistemas de informacin que proporcionen el crecimiento y la mejora
continua del sector metalmecnico, aplicando la mejora continua por medios de
reingeniera y sistematizacin.
Se formul el diseo de un modelo de gestin de talento humano que generara
el cambio organizacional y cultural del sector metalmecnico, a travs del
aporte de estrategias y procesos que aporten al desarrollo individual y colectivo
de cada empresa metalmecnica, demostrando que si se pueden implantar
sistemas de gestin en este sector que aparentemente es reacio al cambio.
Se concluy a travs del estudio del proyecto, que definitivamente la
motivacin laboral se ve reflejada directamente en la productividad y eficiencia
del empleado frente a su trabajo diario, dando cabida a la generacin de
estrategias que puedan incentivar una mayor productividad en la industria
metalmecnica.
259
Se ha determinado que estudios especializados en una muestra selectiva
permiten la generacin de conocimiento, aportndole herramientas a las
empresas para poder generar nuevas estrategias dirigidas a brindar seguridad
laboral y donde los intereses de los trabajadores sean dirigidos al logro de los
organizacionales.
Con dicho estudio se abre la posibilidad de seguir profundizando en temticas
de talento humano, que hoy en da no son tenidas muy en cuenta en la
administracin de la empresas que conforman la industria Colombiana.
12 RECOMENDACIONES
Actualmente los dirigentes quieren tener mejor productividad, eficiencia y

rentabilidad desconociendo la importancia que requiere la gestin del talento
humano y que las personas que tienen empleadas son el potencial y el medio
para cumplir con sus metas y objetivos, y ponen sus ojos principalmente en la
infraestructura, finanzas, produccin y mltiples aspectos que son de mucha
importancia, pero que no pueden a llegar a cumplir con sus propsitos si no se
toma en cuenta la gestin del talento humano ya que esta gestin es la raz y
soporte de toda la organizacin, qu puede lograr una organizacin teniendo
infraestructura y maquinaria muy valorada, si las personas que las manipulan
no estn capacitadas totalmente para el manejo de ellas? esto es solo un
aspecto de los cuales hay que tener en cuenta, las organizaciones
desaprovechan sus recursos y fortalezas por falta de compromiso y miedo de
perder el control del don de mando, como primera medida se recomienda a las
empresas del sector metalmecnico y a todas en general de la industria
Colombiana a tomar medidas para el crecimiento organizacional, compromiso y
aprovechamiento de las habilidades de su personal, razn que esperamos que
este estudio sea una herramienta de fcil uso y manejo para el sector
Metalmecnico.
Las organizaciones estn compuestas por personas que trabajan juntas para
alcanzar una meta comn y el desarrollo organizacional le presta bastante
atencin a la creacin de equipos, se recomienda a los dirigentes y gerentes
de la industria metalmecnica a fondo en estos temas, teniendo en cuenta que
las actividades que se consideran en la creacin de equipos suelen incluir el
establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales de los
miembros del equipo, el anlisis de roles para aclarar el rol y las
responsabilidades de cada miembro y el anlisis de procesos del equipo,
estudio que permitir tener mayor objetividad por parte de directivos y jefes
empresariales si se aplica en provecho de todos.
El clima organizacional hoy en da es uno de los factores principales que
evala directamente el rendimiento de los trabajadores, conseguir un resultado
o logro no solo reside en las habilidades y conocimientos que tengamos sino
tambin de la motivacin, esfuerzo y entrega en que hagamos las cosas,
cuando existe un ambiente laboral tenso, estos aspectos mencionados
260
anteriormente no van a ser desarrollados, para esto recomendamos que los
empresarios y directivos evalen a fondo el tema e identifiquen lo siguiente
para el buen conocimiento de su cultura organizacional:
1. Claridad: Todos en la organizacin saben lo que se espera de ella
2. Estndares: Se establecen objetivos retadores, pero alcanzables.
3. Responsabilidad: Los empleados cuentan con autoridad para lograr
objetivos.
4. Flexibilidad: No hay reglas, ni polticas, ni procedimientos innecesarios.
5. Reconocimiento: Los empleados son reconocidos y compensados por el
buen desempeo.
6. Espritu de equipo: La gente est orgullosa de pertenecer a la
organizacin.
Se recomienda llevar a cabo el plan estratgico de gestin de talento humano
propuesto para las organizaciones para lograr el direccionamiento unificado del
desarrollo del talento humano, implementando polticas para el mbito
organizacional, de tal forma que aseguren el crecimiento y desarrollo integral
de las potencialidades individuales y colectivas de la organizacin, teniendo en
cuenta la adecuacin de nueve (9) aspectos fundamentales:
1. Polticas: Para cada organizacin fijar una poltica general y entorno a esta
giren las polticas internas de cada departamento que permitan trazar un
camino a seguir. Por lo tanto el primer aspecto fundamental a seguir en
este plan estratgico ser con respecto a las polticas de la organizacin.
2. Temas Corporativos: La retroalimentacin y seguimiento de los temas
corporativos de la organizacin es uno de los puntos clave en el manejo del
personal de las organizaciones, y es otro de los aspectos fundamentales
del plan estratgico de talento humano.
3. Competencias: Innovar el desarrollo de conocimientos, habilidades,
destrezas, valores, actitudes y aptitudes de acuerdo a los requerimientos de
calidad esperados en los resultados de gestin, es un aspecto fundamental
para el desarrollo del plan estratgico de talento humano, en cuanto a los
aspectos de competencias, formacin y evaluacin de talento humano.
4. Formacin: Establecer un plan de capacitacin orientado a formar,
fortalecer o potencializar las competencias, segn las necesidades
evidenciadas.
5. Evaluacin del talento humano: Fortalecer la capacidad tcnica y
personal a proveer, mediante la aplicacin de los nuevos conceptos de
competencias laborales y desarrollar un sistema de evaluacin como
instrumento de mejoramiento profesional y personal, articulado al
desempeo organizacional.
261
6. Desarrollo organizacional: Fortalecer estrategias de desarrollo
organizacional para apoyar el avance en la transformacin cultural. Es un
aspecto fundamental para el desarrollo del plan estratgico de talento
humano, en cuanto a los aspectos de desarrollo organizacional y
remuneracin.
7. Remuneracin: Optimizar la gestin del talento humano, mediante el
adecuado soporte tcnico y administrativo, y la administracin de la historia
laboral y procedimientos y trmites del sistema de remuneracin.
8. Clima organizacional: Obtener un mejoramiento sustancial del clima
organizacional, mediante la transformacin de hbitos y prcticas del
personal. Es un aspecto fundamental para el desarrollo del plan estratgico
de talento humano, en cuanto a los aspectos de clima organizacional y
estmulos.
9. Estmulos: Adecuar el sistema de estmulos para potenciar los equipos de
trabajo hacia el logro efectivo de objetivos y metas institucionales, y como
instrumento motivador de los colabora
Para el sector estudiantil este proyecto servir como punto de partida para
elaborar otros proyectos en diferentes sectores industriales en busca de un
mejor ambiente laboral que permita mayor productividad de todos los sectores
implicados con el desarrollo y progreso del pas.
Igualmente se recomienda realizar ms profundizacin en como implantar

estos medios de satisfaccin laboral que permita servir de marco para ajustes
laborales.
262
BIBLIOGRAFA
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<http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=2&Tipo=1>
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<http://sena.blackboard.com/webapps/portal/frameset.jsp?tab_id=_2_1&url=%2f
webapps%2fblackboard%2fexecute%2flauncher%3ftype%3dCourse%26id%3d_
3146_1%26url%3d
Modelo EFQM de Excelencia (Versin en vigor desde el 22 / 4 / 99).

http://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm
Plan Estratgico de Gestin de Talento humano de la Alcalda de Medelln

(Consultado en Febrero de 2011)
http://www.medellin.gov.co/alcaldia/jsp/modulos/N_admon/obj/img/vinculoscbg/
PLAN%20ESTRATeGICO%20TH.pdf
264
ANEXO I.
CUESTIONARIO DE TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Revisin del tipo de estructura organizacional. Una correcta identificacin de

mandos, responsabilidades y actividades proporciona un ambiente de trabajo
ordenado y controlado, impide la duplicidad de actividades ya que todos y cada
uno de sus miembros conocen sus obligaciones.
I. Cunto tiempo lleva en actividad la organizacin?

Menos de una ao___ Entre 1 y 5 aos___ Ms de 5 aos___
II. Cuantos empleados hay actualmente en la organizacin
De 1 a 20___ De 31 a 50___ Mas de 50___
III. Qu tipo de departamentalizacin maneja su organizacin?
a) Formal: Se constituye por niveles funcionales establecidos en el organigrama, donde se
distribuye la autoridad y la responsabilidad por la divisin del puesto de trabajo.
b) Lineal: Se presenta una lnea de autoridad definida donde cada trabajador responde a un
jefe, teniendo lneas de comunicacin por el lineamiento del organigrama y las decisiones
se toman como equipo entre superior y subalterno.
c) Funcional: Se aplica el principio de especializacin de funciones, donde se tiene una
autoridad parcial o dividida, manejando lnea de comunicacin directa y sin intermediarios
permitiendo que las decisiones por cargos especializados.
IV. Entre las siguientes opciones, la toma de decisiones que ms se ajusta al
esquema organizacional de la empresa es:
a) La toma de decisiones es una labor especfica de la junta directiva.
b) La toma de decisiones se lleva a cabo mediante el consenso trabajadores y
jefes de rea.
c) Las decisiones son el producto de objetivos interdepartamentales que
conllevan a una toma de decisiones entre equipos de trabajo.
d) Cada puesto tiene libertad en la toma de decisiones mediante por la
descripcin del cargo.
V. Cmo observa la comunicacin entre los operarios y el supervisor o jefe
inmediato?
a) Abierta: Se permite que el operario genere ideas y desarrolle una visin
crtica del proceso.
b) Semiabierta: El operario puede dar su punto de vista pero no es influyente
en la generacin de ideas para el desarrollo del proceso.
c) Cerrada: El operario no genera ideas o sugerencia que se relacionen con el
proceso.
VI. De las siguientes opciones con cual se identifica la lnea de mando en su
empresa:
a) Los trabajadores reciben instrucciones de ms de un jefe.
265
b) Los cargos estn definidos por el organigrama y se reconoce claramente su
responsabilidad y autoridad.
c) Todo trabajador le rinde cuentas a un nico jefe.
d) Cada departamento recibe rdenes de un jefe de rea.
VII. La divisin del trabajo de esta organizacin se caracteriza por:
a) Tener bien definido los roles y su participacin en el proceso productivo.
b) La asignacin de tareas se realiza cada vez que las circunstancias lo
ameriten.
c) El personal cuenta con las capacidades de cubrir ms de un puesto de ser
requerido.
VIII. El nivel de responsabilidad y autoridad en la empresa se da por:
a) El perfil del puesto.
b) Las capacidades del trabajador.
c) Cantidad de meritos.
d) Experiencia laboral
IX. Se toman en cuenta las opiniones de los trabajadores por:
a) Por estimular la participacin y sentido de pertenencia.
b) Las caractersticas del puesto.
c) La necesidad de generacin de ideas.
d) El bien colectivo de la organizacin.
X. Las lneas de comunicacin utilizadas en su empresa son:
a) Formales por el organigrama.
b) Flexibles, para evitar intermediarios.
c) Directa con la persona encargada.
d) Abiertas entre cada departamento.
XI. De acuerdo a su organigrama, la cantidad de puestos es:

a) Menor, por el nivel de responsabilidad y autoridad.
b) Mayor por las habilidades y destrezas de cada nivel.
c) Menor por flexibilidad en la comunicacin.
d) Mayor por la especializacin de oficios.
XII. Se fomenta la creatividad de su personal mediante:
a) El delegamiento de responsabilidades.
b) La autonoma en la toma de decisiones.
c) El autocontrol.
d) El trabajo en equipo.
XIII. Cules son los aspectos positivos de la cultura actual de su empresa?
a) Se trabaja por el bienestar bsico de los trabajadores.
b) Se generan proyectos para el trabajo en equipo.
266
c) La seguridad y estabilidad laboral.
XIV. Su organizacin est constituida por un grupo de personas organizadas en
diversos niveles de acuerdo a una definicin previa de cargos y tareas. Esta
jerarqua se da por:
a) El perfil del puesto.
b) Las capacidades del trabajador.
c) Cantidad de mritos.
d) Experiencia laboral
XV. En el proceso de seleccin se busca como perfil ocupacional a una persona:
a) Cordial, servicial y honesta.
b) Trabajadora, comprometida y segura.
c) Activa, responsable y social.
d) De carcter, centrado y cumplido.
267
ANEXO II.
GESTIN HUMANA.
CREENCIAS Y FORMAS DE PENSAR SOBRE LA GENTE Y LA GESTIN HUMANA.

Marque con una x de acuerdo con la frecuencia con la FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
que usted actua con respecto a cada item. Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Frecuentemente se
Nunca se acta de Rara vez se acta Siempre se acta de
Factores a evaluar acta de esta
esta manera de esta manera esta manera.
manera
Los colaboradores son lo ms valioso que la
1
empresa tiene para tener buenos resultados.
La empresa destina los recursos y condiciones

2
para poder rodearse de buenos colaboradores
3 Se cuida a la gente buena.
Se procura por tener un ambiente de trabajo

4
sano y armonioso.
Se busca las mejores condiciones de trabajo

5
posibles para la gente.
La empresa requiere que sus colaboradores

6
se capaciten constantemente.
La empresa tiene pleno conocimiento de
7 normatividad laboral y acta de acuerdo con
ella.
la empresa mantiene informando al personal
8 en los cambios de la gestin de talento
humano.
La empresa cumple totalmente y con precisin
9
lo prometido a sus colaboradores
Sume las X de cada columna y escriba el resultado 0 0 0 0
Multiplica el total de cada columna por el nmero 1 2 3 4

sombreado y escriba el resultado en cada columna.
0 0 0 0
Sume los valores totales de cada una de las columnas para obtener el puntaje final y escribalo en la
casilla adjunta. 0
El pensamiento da origen a la accin. La falta de buenos resultados muchas veces

se origina desde la manera en que el empresario piensa y entiende su empresa.
Identificar estas creencias y formas de pensar (modelos mentales) contribuye a
determinar las causas de la problemtica.
268
ANEXO III
EMPRESA.
Este captulo recoge las actividades correspondientes a la bsqueda de

candidatos, su seleccin, contratacin e induccin a la empresa.
LA BUSQUEDA.
Serie de actividades por medio de las cuales se buscan candidatos suficientes,
que en principio renen las caractersticas exigidas por un puesto de trabajo.
BUSQUEDA
No existe Se esta iniciando su Se encuentra Funciona muy bien y
Factores a evaluar actualmente en la desarrollo e implementado y en es una fortaleza en
empresa. implementacin. proceso de mejora. la empresa.
Para hacer la bsqueda se genera una

informacin clara del tipo de persona
1
requerida (Conocimientos tecnicos,
habilidades, actitudes, entre otros).
Cuando va a empezar la bsqueda del

candidato, se tiene definido el salario a
2 pagar de acuerdo con un presupuesto y el
salario de las dems personas de la
empresa.
La definicin de la caracteristicas del nuevo

empleado se hace con la participacin del
3
jefe inmediato y el responsable de gestin
humana.
En la bsqueda de los candidatos se tiene

4 en cuenta los colaboradores internos como
primera opcin.
Se tiene un sistema de informacin que

5 registre y administre las hojas de vida de los
postulantes a los cargos.
sume las "X" de cada columna y escriba el resultado

0 0 0 0

0 0 0 0
Sume los valores totales de cada una de las columnas para obtener el puntaje final y escribalo
en la casilla adjunta. 0
269
LA SELECCIN.
Actividades cuyo objetivo es identificar la persona adecuada para el puesto de
trabajo buscado. Debe asegurarse que el futuro empleado estar a disposicin de
hacer el trabajo con los niveles adecuados de rendimiento, satisfaccin,
comodidad y seguridad, siempre y cuando la organizacin le brinde las
condiciones y medios necesarios para su realizacin.
SELECCIN
Marque con una x de acuerdo con la frecuencia con la que usted FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
actua con respecto a cada item. Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Factores a evaluar actualmente en la desarrollo e implementado y en es una fortaleza en la
empresa. implementacin. proceso de mejora. empresa.
La seleccin se orienta a proveer personas que

1 contribuyan con el logro de las estrategias definidas
por la empresa
Para llenar una vacante, se definen las caractersticas

que la persona debe poseer basado en un estudio del
2 puesto de trabajo que se va a ocupar (descripcin de
las tareas, las especificaciones humanas y niveles de
desempeo requerido).
Para aumentarla certeza del proceso de seleccin, se

aplican pruebas de conocimiento o capacidad de
3
valoracin de las aptitudes y actitudes y de
personalidad por personas idneas para realizarlas.
Las entrevistas que se realizan tienen una fase de

preparacin previa (lista de preguntas, mtodo,
4 herramienta espacio fisico) y son realizadas por el
responsable de la gestin humana y los jefes que el
cargo amerite.
En las actividades de seleccin se incluye un estudio

de seguridad que permita verificar, datos, autenticidad
5
de documentos, antecedentes judiciales, laborales y
acadmicos y una visita domiciliara.
sume las "X" de cada columna y escriba el resultado 0 0 0 0

Multiplica el total de cada columna por el nmero sombreado y 1 2 3 4
escriba el resultado en cada columna.
0 0 0 0
Sume los valores totales de cada una de las columnas para obtener el puntaje final y escribalo en la casilla
0
adjunta.
270
LA CONTRATACIN.
Serie de actividades por medio de las cuales se acuerda, de manera verbal o
escrita, la forma cmo va a ser contratada la persona.
CONTRATACIN
La empresa cuenta con definiciones claras

1 (politicas) se gua por pasos ordenados
(procedimientos) para realizar la contratacin.
Los contratos que realiza la empresa se ajustan

2
a la normatividad laboral vigente.
La contratacin se realiza con la agilidad

3 suficiente para incorporar oportunamente a los
colaboradores.
En la contratacin se usan incentivos que

4 promuevan un mejor desempeo de las
personas.
La empresa cumple plenamente con lo que se

5 ha prometido al colaborador en el momento de
la contratacin.

sombreado y escriba el resultado en cada columna. 0 0 0 0
casilla adjunta. 0
271
LA INDUCCIN.
Actividades que pretenden armonizar la llegada de una persona nueva a la
empresa. Busca su conocimiento, preparacin y aclimatamiento a las
condiciones reinantes de un sitio de trabajo.
INDUCCIN
Se encuentra
No existe Se esta iniciando Funciona muy bien
implementado y en
Factores a evaluar actualmente en la su desarrollo e y es una fortaleza
proceso de
empresa. implementacin. en la empresa.
mejora.
En la induccin se presenta la empresa de
mera amena y eficaz, para generar actitudes
1
favorables de los nuevos empleados hacia la
organizacin.
La induccin al cargo se realiza en colaboracin

con el equipo de trabajo inmediato y toma el
2
tiempo suficiente para que la persona pueda
acoplarse adecuadamente.
la informacin que se brinda durante la

3 induccin se mantiene actualizada y es
atractiva y dinamica.
Se realiza un seguimiento del nivel de

4 adaptacin que el nuevo empleado tiene
despus de terminada la induccin inicial.
Se realiza un proceseo de reinduccin peridica

a todos los colaboradores para mantenerlos
5
actualizados sobre es desempeo de la
empresa y sus planes futuros.

0 0 0 0
Sume los valores totales de cada una de las columnas para obtener el puntaje final y escribalo en
la casilla adjunta. 0
272
ANEXO IV
Este captulo recoge las actividades correspondientes a la creacin de la cultura
organizacional, la generacin de oportunidades de desarrollo (promocin), la
compensacin y el bienestar de los colaboradores de la empresa.
CREACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
CREACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Marque con una x de acuerdo con la frecuencia con la que FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
usted actua con respecto a cada item. Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Se esta iniciando su Se encuentra Funciona muy bien y es
No existe actualmente en
Factores a evaluar desarrollo e implementado y en una fortaleza en la
la empresa.
implementacin. proceso de mejora. empresa.
El empresario, gerente o grupo de direccin est

activamente comprometido con promover y ser
1 ejemplo de las definiciones que conforman la cultura
de la empresa (misin, visin, normas, politica,
estrategas, procedimientos).
La empresa cuenta con una definicin de cmo debe

ser su "cultura ideal", la relacin con "cultura actual" y
2
trabaja organizadamente para cerrar la distancia entre
una y otra.
Se mide continuamente el progreso en la

3 implementacin de la cultura deseada y su aporte a
las metas definidas por la empresa.
La empresa desarrolla un trabajo coherente y

4 programado, orientado hacia el trabajo en equipo, la
innovacin y la satisfaccin del cliente.
Se hace seguimiento a la cultura informal (*) que se

da a la empresa para sacarle provecho y orientarla
hacia el logro de las metas deseadas. (*) paralela a la
5
instituida, se presenta en la forma natural y
espontnea de pensar, sentir, y actuar de las
personasen en el da a da.
sume las "X" de cada columna y escriba el resultado
0 0 0 0

escriba el resultado en cada columna. 0 0 0 0
Sume los valores totales de cada una de las columnas para obtener el puntaje final y escribalo en la casilla adjunta. 0
Este es uno de los retos ms grandes retos de la gestin humana en las

empresas. Comprende la definicin, el diseo y la estructuracin de los
mecanismos para crear el ambiente de trabajo propicio y deseado para lograr las
metas de la empresa.
273
GENERACIN DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO.
Es la evolucin del plan de carrera hacia los sistemas de oportunidades, cubiertos
de manera flexible y rentable con competencias reales, avalados por los
resultados medibles y movidos por fuertes intereses de negocio.
GENERACIN DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO
Factores a evaluar actualmente en la desarrollo e implementado y en es una fortaleza en
empresa. implementacin. proceso de mejora. la empresa.
Cuando se presenta una vacante se establece un

1 concurso que convoca a colaboradores de la
empresa y a candidatos externos.
Se busca rotar el personal para renovar y

2 complementar su desarrollo en la busqueda de
mejores resultados para la empresa.
Las promociones permanentes o temporales

3 obedecen a un plan de desarrollo establecido con
anterioridad para las personas candidatas.
La empresa cuenta con un sistema de mritos

4 claro y conocido que permitan la transparecia en
el proceso de promocin.
La empresa est alerta a identificar futuros lideres

5 con alto potencial y colaboradores con
desempeo superior.

0 0 0 0
casilla adjunta. 0
274
COMPENSACIN.
Actividades por medio de las cuales se busca la retribucin justa y adecuada al
trabajo realizado por las personas para la empresa. Comprende no solo la
retribucin econmica sino la bsqueda de alternativas que fortalezcan al
empleado y al empleador.
COMPENSACIN
Marque con una x de acuerdo con la frecuencia con FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
la que usted actua con respecto a cada item. Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Se esta iniciando su Se encuentra Funciona muy bien y
No existe actualmente
Factores a evaluar desarrollo e implementado y en es una fortaleza en la
en la empresa.
La empresa cumple en su totalidad y a

1 tiempo con los compromisos adquiridos
con los colaboradores.
La compensacin esta influenciada por el

2
nivel de desempeo de las personas.
La empresa recompensa a colaboradores

3
que presentan desempeos superiores.
La compensacin tiene implementada

una porcin fija y una variable, por lo
4
menos para los cargos que requieren dar
altos niveles de desempeo.
Al crear incentivos se busca la equidad

5 dejando suficientemente clara las reglas
del juego a todos los empleados.
sume las "X" de cada columna y escriba el

resultado 0 0 0 0

sombreado y escriba el resultado en cada
columna. 0 0 0 0
Sume los valores totales de cada una de las columnas para obtener el puntaje final y escribalo en
la casilla adjunta. 0
275
BIENESTAR.
Proceso que busca generar un desarrollo integral del empleado y su familia,
comprende la proteccin fsica, mental, emocional y espiritual.
BIENESTAR
usted actua con respecto a cada item.
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
en la empresa.
La empresa cuenta con un programa de salud

ocupacional que provee seguridad, proteccin y
1
atencin a los empleados en el desempeo de
su totalidad.
La empresa genera actividades en busca del

beneficio del trabajador y su familia como, por
2
ejemplo: afiliarse a una caja de compensacin
familiar.
Se busca que las personas trabajen en

3 condiciones dignas y adecuadas, que promueven
el desarrollo de su talento.
La empresa cuenta con un fondo o ente similar

4 que busca el bienestar de los empleados y sus
familias.
Se celebran ocaciones especiales que refuercen

5 el valor que las personas tienen para la empresa
(Da de la mujer, da de la secretaria, entre otras).

0 0 0 0
adjunta. 0
276
ANEXO V
PERSONAS
Este captulo recoge las actividades correspondientes al entrenamiento
(Formacin-Capacitacin), evaluacin de desempeo, gestin del conocimiento y
la asesora organizacional, que se le debe brindar a la empresa y sus
colaboradores.
ENTRENAMIENTO (FORMACIN-CAPACITACIN).
Actividades por las cuales se aumenta el nivel de preparacin del empleado a travs de la
adquisicin y puesta en prctica de conocimientos, y se mejora su desarrollo como ser
humano integral.
ENTRENAMIENTO (FORMACIN-CAPACITACIN)
usted actua con respecto a cada item.
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
en la empresa.
El empresario, gerente o grupo de direccin de la

empresa estn alineados con los contenidos de las
1 actividades de entrenamiento y se convierten en
lderes promotores de esos contenidos para realizar
los cambios que la organizacin requiere.
El entranamiento est orientado a suplir las

deficiencias que tienen los colaboradores para
2
hacer bien su trabajo cotidiano y para la ejecucin
de proyectos especificos.
La empresa tiene estructurado un programa de

formacin para el desarrollo integral del individuo
3 que promueve ser mejor persona, que abarca su
dimensin personal, familiar, social, espiritual, fsica
y de ocio productivo.
Se tiene un proceso organizado para dar

4 continuidad y refuerzo cotidiano a los temas tratados
en el proceso de entrenamiento.
Se mide el impacto en la operacin diaria del

entrenamiento y se tiene una retroalimentacin
5
continua que permite seguir desarrollando el talento
de las personas.
Multiplica el total de cada columna por el nmero sombreado 1 2 3 4

y escriba el resultado en cada columna.
0 0 0 0
adjunta. 0
277
EVALUACIN DEL DESEMPEO.
Proceso por medio del cual se retroalimenta al trabajador sobre los logros y
desempeo alcanzados en un cierto periodo de tiempo para mejorar lo alcanzado.
EVALUACIN DE DESEMPEO
en la empresa.
Cada puesto de trabajo tiene definido la forma de

medir el desempeo de la persona (indicador) lo
1
cual permite su evaluacin objetiva y
transparente.
Para realizar una evaluacin objetiva, se entrena a

los evaluadores sobre las herramientas
2
adecuadas, a la orientacin y el enfoque de la
evalucin.
La retroalimentacin dada a los colaboradores

3 busca el mejoramiento de su nivel de
competencia y a su vez el de la empresa.
Con la informacin recibida, se analiza el

desempeo futuro de la persona que permita
4 definir los remplazos, promociones, planes de
capacitacin, y ver cual es el potencial que cada
uno tiene,
Se hace seguimiento y monitoreo al desempeo
de las personas despus de la evaluacin y se
5
cuenta con un sistema de informacin que lo
permita.

0 0 0 0
adjunta. 0
278
GESTIN DEL CONOCIMIENTO.
Actividades por medio de las cuales se pone al servicio de toda la empresa la
informacin, el conocimiento, el knowhow (el saber cmo se hacen las cosas) y
la experiencia adquirida por las personas a travs del desempeo del trabajo.
Debe hacerse nfasis en la capacidad de promover la innovacin para el logro de
los mejores resultados.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO
en la empresa.
Se promueve la generacin de conocimiento como

una forma para mejorar el desarrollo de las personas
1
y la innovacin en la empresa y se da el
reconocimiento a quien lo produjo.
La empresa cuenta con un sistema organizado para

2 la captura de datos de interes que se necesitan para
construir el conocimiento.
La informacin se almacena de forma ordenada en

3 medios fsicos y/o magnticos que garanticen su
rpida consulta y disponibilidad.
Se destinan los recursos necesarios para el

procesamiento de la informacin (dinero, tiempo de
4
las personas, instalaciones, equipos programas de
software, entre otros).
El conocimiento generado es dado a conocer a los

interesados (socios, empleados, proveedeores
5 comunidad), se aplican en la practica y se hace
seguimiento para el mejoramiento continuo de la
empresa.

0 0 0 0
adjunta. 0
279
ASESORIA ORGANIZACIONAL.
Es la capacidad que tiene el responsable de la gestin del talento humano para
guiar la empresa en el manejo efectivo de las personas. Este elemento marca la
madurez de la gestin del talento humano sobrepasando las actividades
operativas de soporte a la empresa.
ASESORIA ORGANIZACIONAL
El responsable de la gestin humana vela por el

cumplimieto de las obligaciones de la empresa para con
1
sus trabajadores, actuando de acuerdo con la
normatividad vigente.
El responsable de gestin humana vela por el

cumplimiento de las obligaciones de la empresa para con
2
las entidades del Estado que regulan la administracin
del personal.
El responsable de la gestin humana brinda asesora a

3 los miembros de la empresa para el manejo de los
El responsable de la gestin humana gua y acompaa a

los jefes para desarrollar el talento de sus colaboradores,
4
analizando no solo la persona sino los dems aspectos
que influyen en el desempeo.
La gestin del talento humano es tomada en cuenta y

5 tiene un papel activo en las decisiones estrategicas de la
empresa.

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adjunta. 0
280
ANEXO VI
TEST DE CLIMA ORGANIZACIONAL: TECLA
SEXO: FEMENINO___ MASCULINO ___ EDAD: _____
ESCOLARIDAD:
____________________________________________________________
TIPO DE VINCULACIN: A TERMINO INDEFINIDO ___ A TERMINO FIJO___
TIEMPO LABORADO EN LA EMPRESA:
______________________________________
REA DE TRABAJO: OPERATIVA ___ ADMINISTRATIVA___
GERENCIAL___
* Los datos suministrados sern utilizados con fines estrictamente interpretativos

los cuales permitirn ilustrar del Clima organizacional en su empresa.
Este cuestionario ha sido diseado para estudiar las condiciones del Clima Laboral
de su Organizacin.
Al dar respuesta, tenga en cuenta las siguientes instrucciones:
1. Considere su caso personal y el de su grupo de trabajo (sus colegas y el jefe
que comparten)
2. Cuando la frase se refiere explcitamente a la Organizacin o a la Empresa,
responda con base en su percepcin personal (lo que usted ha vivido).
3. Lea cuidadosamente cada frase y decida si es aplicable o no a su trabajo.
4. Su respuesta debe ser la que ms se aplique o vlida la mayor parte de las
veces, marque con una X en la casilla correspondiente.
5. En caso de cambiar su respuesta encierre en un crculo la opcin equivocada y
marque con una X la casilla que ms se ajuste a su respuesta.
Recuerde que esto no es un examen, por lo tanto no existen respuestas correctas

o incorrectas. Lo importante es la impresin que usted tiene acerca de la
aplicabilidad o validez de cada frase a la situacin de su grupo de trabajo. Usted
dispondr de aproximadamente 30 minutos para contestar este cuestionario.
Le agradecemos de antemano su colaboracin. De su sinceridad depender que
se interprete de manera adecuada a su Empresa y esta pueda realizar las mejoras
que se requieran en el Clima Laboral. Sus respuestas sern annimas y sern
promediadas con las de los otros miembros de su grupo.
281
TECLA: TEST DE CLIMA LABORAL
orden CUESTIONARIO NUNCA CASI NUNCA ALGUNAS VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE
1 Solo con previa aprobacin puede realizar acciones que modifiquen su trabajo. 1
El personal se atreve a expresar desacuerdos de forma inmediatamente y en especialsi asse 2
2
pueden evitar problemas.
3 En esta empresa se publican las noticias de inters para los empleados. 3
4 Puede expresar inconformidades que tiene con su trabajo. 4
5 De un buen trabajo, puede esperar un ascenso. 5
6 El ambiente que percibe en su rea es agradable. 6
7 Uno puede decidir el mtodo para hacer el trabajo. 7
8 Las reas de trabajo estn bien iluminadas. 8
9 Usted desarrolla sus capacidades continuamente en su trabajo. 9
10 En la empresa dan prestaciones adicionales a las legales. 10
11 Las personas nuevas reciben un buen entrenamiento. 11
12 Los jefes tienen en cuenta las iniciativas de los trabajadores. 12
13 Su jefe le aclara las actividades que se debe realizar. 13
14 Cuando se hace un buen trabajo, recibe algn estmulo no monetario. 14
15 El trabajo en grupo afecta el resultado final del producto. 15
Se presocupan por manetener informado al personal de las nuevas tecnicas relacionadas con el 16
16
trabajo a fin de mejorar la calidad del mismo.
17 Tiene todo lo que se necesita para hacer su trabajo. 17
18 Percibe que su desempeo asegura su permanecia en la organizacin. 18
19 En la empresa estn preocupados porque emplee bien su tiempo. 19
20 Aprende de los trabajodores con los que cuenta la empresa. 20
21 Se reconoce con facilidad los resultados de su trabajo. 21
22 Su trabajo es bien remunerado en comparacin con trabajos similares en otras empresas. 22
23 Todos saben precisamente las tareas que les corresponde realizar. 23
Cuando la gente hace bien el trabajo, la empresa le ofrece estmulos (Flexibilidad de horario, 24
24
permisos, etc).
25 Cuando se solicita un favor el jefe inmediato le presta la atencin requerida. 25
26 Tratan al personal como personas conocedoras de su trabajo. 26
27 Puede escoger la forma de hacer su trabajo. 27
28 Los aumentos salariales en la empresa compensan el aumento del costo de vida. 28
29 El trabajo se hace de forma planeada y organizada. 29
30 Personalmente busca un alto nivel de desempeo en actividades que lo requieran. 30
31 Sus compaeros se esmera por hacer un buen trabajo. 31
32 Se vive en un ambiente de orden y organizacin. 32
33 La empresa promueve el liderazgo mediante equipos de trabajo. 33
34 El salario es definido acorde a las habilidades que el puesto requiera. 34
35 Vale la pena ayudar a los compaeros porque se reconoce el sentido de colaboracin. 35
36 Su trabajo le permite ser ms competitivo en el mecado laboral. 36
37 Entre las diferentes dependencias hay animo de colaboracin. 37
38 Debe rendir cuentas por los resultados de su trabajo. 38
39 La empresa espera que su trabajo sea de alta calidad. 39
40
El salario que recibe le permite suplir sus necesidades basicas (Alimentacin, vivienda, vestier, 40
etc).
282
orden CUESTIONARIO NUNCA CASI NUNCA ALGUNAS VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE
41 Las decisiones que toma la gerencia le crean sentido de pertenencia. 41
42 A la empresa le interesa mantener al personal actualizado tcnicamente. 42
43 Conoce la importancia de su trabajo para la empresa. 43
44 Cuando se comente un error hay animo de retroalimentar antes que de sancionar. 44
45 Para tomar cualquier decisin hay que consultar al jefe directo. 45
46 Se observa una organizacin razonable en la distribucin del trabajo. 46
47 El ambiente laboral le hace sentir a gusto con su trabajo. 47
48 Las pugnas y rivalidades se controlan mediante el dialogo y la concertacin. 48
49 Por lo general se realizan consultas para cambios en las polticas de la empresa. 49
50 Los compaeros de trabajo aportan en el planteamiento de las metas. 50
51 El ambiente de su puesto de trabajo no afecta la salud de usted ni de sus compaeros. 51
52 Se siente orgulloso del trabajo que desempea. 52
53 Existen prestaciones extralegales (Bonos, subsidios, salarios adicionales). 53
54 Las condiciones ambientales de su puesto de trabajo favorecen su desempeo. 54
55 La empresa muestra interes en satisfacer las necesidades del personal. 55
56 Realiza con atencin las actividades que comprenden trabajo en equipo. 56
57 Cuando un compaero comete un error, le brindan el apoyo requerido para evitar reincidencia. 57
58 Siente seguridad del puesto para su permanecia a largo plazo en la empresa. 58
59 Hay organizacin en el desarrollo de trabajo en equipo. 59
Conoce las prestaciones legales y extralegales que recibe de la empresa (Salario, vacaciones, 60
60
cesantias y pensin, horas extra).
61 Se trabaja rodeado de compaeros y no de competidores. 61
62 Los supervisores o jefes directos apoyan y brindan asesoria a los equipos de trabajo. 62
63 Las herramientas con las que desarrolla su trabajo son acordes a las actividades que desempea. 63
64 Cuando se necesita ayuda, su jefe est presto a colaborarle. 64
65 Hay buenas relaciones entre jefes y trabajadores. 65
66 A todo el personal les interesa dar ideas para mejorar el trabajo. 66
67 Los trabajos ms destacados son publicados a toda la planta. 67
68 A los Directivos les interesan las ideas que puedan mejorar la calidad del trabajo. 68
69 Los incentivos se asignan de acuerdo al nivel de participacin en el proceso. 69
70 Reconoce cuales son los trabajadores que ms sobresalen por su trabajo. 70
71 Reconoce claramente el sistema de evaluacin por meritos (Evaluacin de desempeo). 71
72 Cuando rinde en el trabajo su jefe se lo da a conocer. 72
73 El personal esta presto a recibir ideas que permitan mejorar su trabajo. 73
74 El espacio de trabajo en el que se encuentra, permanece aseado. 74
75 La empresa se preocupa por la seguridad industrial. 75
76 Los trabajadores se compromenten a cumplir el objetivo del rea de trabajo. 76
77 Se inician los trabajos con pleno conocimiento de las actividades que se debe realizar. 77
78 El ambiente que se respira en esta empresa es armonioso. 78
79 Puede desarrollar sus destrezas en el trabajo que actualmente desempea. 79
80 Es facl trabajar en grupo por la confianza que hay entre compaeros. 80
PROYECTO:
DISEO DE UN MODELO PARA LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO PARA

LA INDUSTRIA METALMECANICA EN LA CIUDAD DE BOGOT
283
LISTA DE TABLAS
Tabla No. 1: Tipo de Empresa -16-

Tabla No. 2: Participacin del sector en la industria -20-
Tabla No. 3: Participacin En 2008 -20-
Tabla No. 4: Variacin acumulada anual del empleo (%): Enero de 2008
diciembre de 2008 / Enero de 2007 Diciembre de 2007 -21-
Tabla No.5: Variacin acumulada anual del empleo (%): Agosto 2009
- Agosto 2008 -21-
Tabla No. 6: Metodologa de los objetivos del modelo de gestin de talento
humano. -26-
Tabla No.7: Anlisis Pregunta No. 3. Cuestionario estructura organizacional. -77-
Tabla No. 8: Anlisis Pregunta No. 4. Cuestionario estructura organizacional. -77-
Tabla No. 13: Anlisis Pregunta No. 9. Cuestionario estructura organizacional. - 79-
Tabla No. 20: Anlisis de resultados de estructura organizacional
EMPRESA PEQUEA. -82-
MEDIANA. -83-
GRANDE. -84-
Tabla No. 23: Anlisis Autodiagnstico METALEXPORT -90-
Tabla No. 24: Anlisis autodiagnstico INDU H -93-
Tabla No. 25: Anlisis autodiagnstico INDUSTRIA METALICA LAM -96-
Tabla No. 26: Anlisis autodiagnstico MECANIZADOS M y C -99-
Tabla No. 27: Anlisis autodiagnstico FERRESOLDA. -103-
Tabla No. 28: Anlisis autodiagnstico FABRITECME -106-
284
Tabla No. 29: Anlisis autodiagnstico INAMEC -110-
Tabla No. 30: Anlisis autodiagnstico ACEFER -113-
Tabla No. 31: Anlisis autodiagnstico TECNITANQUES INGENIEROS -116-
Tabla No. 32: Anlisis autodiagnstico empresas pequeas. -120-
Tabla No. 33: Anlisis autodiagnstico empresas medianas. -123-
Tabla No. 34: Anlisis autodiagnstico empresas grandes. -126-
Tabla No. 35: Motivadores concretos de contenido de trabajo -133-
Tabla No. 36: Motivadores concretos de trabajo en equipo -134-
Tabla No. 37: Motivadores concretos de estimulacin material y moral. -135-
Tabla No. 38: Motivadores concretos de condiciones de trabajo -137-
Tabla No. 39: Resultados TECLA por dimensin del Sector Metalmecnico. -181-
Tabla No. 40: Anlisis de estado motivacional del empleado 1. -181-
Tabla No. 41: Anlisis de estado motivacional del empleado 2. -181-
Tabla No. 42: Caracterizacin Motivacional del empleado metalmecnico. -182-
Tabla No. 43: Debilidades y fortalezas. -184-
Tabla No. 44: Oportunidades y amenazas. -185-
Tabla No. 45: Matriz DOFA -186-
Tabla No. 46: Anlisis empresas pequeas factores positivos. -187-
Tabla No. 47: Anlisis empresas pequeas factores negativos. -188-
Tabla No. 48: Anlisis empresas medianas factores positivos. -189-
Tabla No. 49: Anlisis empresas medianas factores negativos. -190-
Tabla No. 50: Anlisis empresas grandes factores positivos. -191-
Tabla No. 51: Anlisis empresas grandes factores negativos. -192-
Tabla No. 52: Comportamiento del sector metalmecnico. -193-
Tabla No. 53: Caracterizacin de talento humano -202-
Tabla No. 54: Formato de seleccin, vinculacin y contratacin. -207-
Tabla No. 55: Formato de Solicitud de personal -209-
Tabla No. 56: Formato de anlisis de puesto -210-
Tabla No. 57: Anlisis del puesto de trabajo. -211-
Tabla No. 58: Perfil de puesto -214-
Tabla No. 59: Caractersticas de la nmina y prestaciones sociales -218-
Tabla No. 60: Formato de capacitacin y desarrollo del personal. -219-
Tabla No. 61: Formato de satisfaccin interno de los empleados. -220-
Tabla No. 62: Formato de salud ocupacional y seguridad social. -221-
285
Tabla No. 63: Formato de control de induccin -222-
Tabla No. 64: Procedimiento de Administracin del Talento Humano -224-
Tabla No. 65: Diseo del manual de funciones -233-
Tabla No. 66: Diseo del formato para el plan de formacin -237-
Tabla No. 67: Evaluacin Para Gerencia -240-
Tabla No. 68: Evaluacin Para Jefes de rea -241-
Tabla No. 69: Evaluacin para empleados -242-
Tabla No. 70: Evaluacin para auditores internos (si los hay) -243-
Tabla No. 71: Formato para el empleado del mes -244-
Tabla No. 72: Formato para el Empleado del mes (consolidado) -248-
Tabla No. 73: Formato para el empleado del mes (Resultados) -248-
Tabla No. 74: Polticas organizacionales -250-
Tabla No. 75: Temas corporativos -251-
Tabla No. 76: Competencias -252-
Tabla No. 77: Formacin -253-
Tabla No. 78: Evaluacin del Talento Humano -254-
Tabla No. 79: Desarrollo organizacional -255-
Tabla No. 80: Remuneracin -256-
Tabla No. 81: Clima organizacional -257-
Tabla No. 82: Estmulos. -258-
286

Gestión Humana A A A A

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DISEO DE UN MODELO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO PARA LA

INDUSTRIA METALMECNICA EN LA CIUDAD DE BOGOT

Cesar Augusto Esteban Rodrguez.

Trabajo de grado para optar al ttulo de:

NOMBRES: CDIGO: TELFONO EMAIL:

Trabajo de grado para optar al ttulo de: Ingeniero Industrial.

10.4.1 TEST DE CLIMA ORGANIZACIONAL -129-

10.4.5 ANALISIS DE RESULTADOS -181-

10.5 ETAPA V: ANLISIS DE RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CASO

10.6 ETAPA VI: SISTEMATIZACIN DEL MODELO ACTUAL DE GESTIN DE

10.6.1 DIAGNOSTICO DEL SECTOR METALMECNICO -196-

10.7 ETAPA VII: ELABORACIN DEL MODELO DE GESTIN DE

ANEXO II. -268-

ANEXO III -269-

LISTA DE TABLAS -284-

2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Disear un Modelo de Gestin del Talento Humano para la industria

4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS.

1. Sensibilizar a los empresarios del sector metalmecnico de la importancia

Donde se tuvo en cuenta el nmero de trabajadores para el desarrollo del estudio

La EFQM inicio un proyecto en 1991 patrocinado por la Comisin Europea llamado

FUENTE: Modelos EFQM de excelencia 1999

Tabla No. 2: Participacin del sector en la industria.8

Durante los ltimos 6 aos la participacin del sector en la industria Colombiana

De las 272 mil empresas que se

Del total de 2916 empresas del

Fuente: Registro Mercantil. Cmara de Comercio de Bogot Clculos: CIB CCB

Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Datos SICEX. Clculos Centro

Figura No. 5: Exportaciones Bogot y la regin sector metalmecnicoprincipales

6.3 DE LA MUESTRA MENSUAL MANUFACTURERA Y DE LA EOIC.9

Fayol registr a la planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control como

Otros de los administradores innovadores, Henry Dennison22 consider que la

Tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, al mismo

9.20 CAPACIDAD PARA DESARROLLAR EL TALENTO DE LAS PERSONAS.

Proceso para concientizar a los

ETAPA VI: Proceso para definir la DOFA de la

PRINCIPIOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

CONTAR CON: DESARROLLAR:

PERSONAS HABILIDADES COMPETENCIAS

PARA LOGRAR: TRABAJADORES

LOS OBJETIVOS A TRAVS:

2. BENEFICIOS DEL MODELO PARA LA ORGANIZACIN

Figura No. 10: Beneficios de la buena gestin del talento Humano.

EL ENFOQUE DE LA GESTIN DEL

5. LA ESTRATEGIA CENTRAL EN EL TALENTO HUMANO

SABER LLEVAR LA TEORA

6. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE DIFERENCIACIN

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PRCESO

MANERA DE VER LAS COSAS

SATISFACCIN ESTMULO O MVIL

CICLO CUANDO LA NECESIDADO

SATISFACCIN ESTMULO O MVIL

RENDIMIENTO ES LA VARIABLE DEPENDIENTE

Industria metalica LAM

TECNITANQUES INGENIEROS SAS.

CAPITULO 4. CAPACIDAD PARA DESARROLLAR EL TALENTO DE LAS

CAPITULO 1. CREENCIAS Y FORMAS DE PENSAR SOBRE LA GENTE Y LA GESTIN HUMANA.

CAPITULO 2. CAPACIDAD DE ATRAER PERSONAS CON TALENTO A LA EMPRESA.

CAPITULO 1. CREENCIAS Y FORMAS DE PENSAR SOBRE LA GENTE Y LA

CAPITULO 2. CAPACIDAD DE ATRAER PERSONAS CON TALENTO A LA

CAPITULO 3. CAPACIDAD DE RETENER A LAS PERSONAS CON TALENTO.

CAPITULO 1. CREENCIAS Y FORMAS DE PENSAR SOBRE LA GENTE Y LA GESTIN HUMANA.

CAPITULO 2. CAPACIDAD DE ATRAER PERSONAS CON TALENTO A LA EMPRESA.

MANERA DE VER LAS COSAS