Trabajo Final de Maestría Financiera

Gestin de recursos financieros
GESTION DE RECURSOS FINANCIEROS
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION
PERU 2017
SLABO:
GESTION DE RECURSOS FINANCIEROS
I. DATOS GENERALES:
1.1.- Programa Acadmico : Maestria en Administracion de la Educacion
1.2.- Semestre Academico : 2017-I
1.3.- Ciclo de estudios : I ciclo
1.4.- Requisitos : Ninguno.
1.5.- Carcter : Efectivo
1.6.- Numero de Creditos : 4.5.
1.7.- Duracion :
1.8.- N de horas semanales : 20
1.9.- Docente
:
II. SUMILLA:
Experiencia curricular que fortalece a manera de gestionar de manera ptima los
recursos financieros a partir de la profundizacin y el afianzamiento en el estudiante de
conocimientos en la gestin financiera de una institucin educativa y en el anlisis de
los recursos econmicos con la finalidad de una toma de decisiones financieras
pertinentes.
III. COMPETENCIA
Optimiza el uso financiero de los recursos econmicos de una Institucin Educativa, a
partir del anlisis de los mismos con criterio racional y responsabilidad.
IV. PROGRAMACIN ACADMICA

TEMAS TRANSVERSALES:
Ley universitaria
Ley General de Sociedades
Ley de Presupuesto Pblico
NIC 1: Presentacin de Estados Financieros
Principios de contabilidad generalmente aceptados.
4.1 PRIMERA UNIDAD: GESTIN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA E

IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD EN LA
GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES
EDUCATIVAS.
4.1.1 Duracin : 40 horas
4.1.2 Programacin :
PRODUCTOS
SESIN CAPACIDAD TEMTICA
ACADMICOS
Las Organizaciones Educativas. Anlisis de la
Concepto de las Organizaciones. estructura de
Composicin de las Instituciones recursos financieros
Educativas
Comprende y
Organizador visual:
analiza la
Gestin Administrativa y sus
SESIN importancia de la
diferentes concepciones Proceso de la
01 gestin de recursos
Administracin
financieros en una
Cualidades y capacidades Educativa.
I.E.
gerenciales.
Importancia de la administracin Anlisis de la
de los Recursos Financieros Importancia de los
recursos financieros.
Anlisis y Debate
Gestin Financiera. La
Administracin Financiera.
Definicin. Importancia. La
Planificacin Financiera.
Presupuestos Operativos.
Elaboracin de los Presupuestos
de una Institucin Educativa.
El Plan Financiero:
Antecedentes
Anlisis de la
Caractersticas de todo plan
Comprende y Importancia de
financiero
analiza la Estados Financieros
Tipos de Planes: Presupuesto de
importancia de los en la Gestin una
operaciones, Presupuesto
estados financieros Institucin Educativa.
Financiero, presupuesto de capital,
en una I.E.
El Presupuesto Pblico
SESIN Presupuesto
El Presupuesto de la Institucin
02 personal
Educativa.
Elabora un Presupuesto para
presupuesto una actividad
La Informacin Financiera. La
operativo para una productiva
Contabilidad. Principios de
Institucin Presupuesto
Contabilidad Generalmente
Educativa. Operativo de una
Aceptados. Importancia de la
Institucin Educativa.
Informacin Contable en las
Organizaciones. Componentes de
Los Estados Financieros.
Terminologa Contable; Activo,
Pasivo, Patrimonio, Ingresos y
Egresos de Efectivo, Ganancias,
Prdidas.
Anlisis y Debate
4.2. SEGUNDA UNIDAD: ADMINISTRACIN DE LA INFORMACIN

FINANCIERA, ADMINISTRACIN DE RECURSOS
MATERIALES Y EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO.
4.2.1. Duracin : 40 horas
4.2.2. Programacin :
PRODUCTOS
SESIN CAPACIDADES TEMTICA
ACADMICOS
Los Estados Financieros:
Definicin
Usuarios de los Estados
Financieros
Estado de Situacin Financiera
(Balance General)
Estado de Resultados (Estado
Comprende la
de Ganancias y Prdidas). Comprensin de la
estructura de los
Estructura de un
estados de
Estado de Situacin
SESIN situacin financiera
Anlisis de los Estados Financiera Estado de
03 y de resultados de
Financieros. Resultados en
una Institucion
institucin educativa.
Educativa
Ratios o Indicadores Financieros
Anlisis y Debate
Control de Lectura: DONDE

ESTA LA RIQUEZA DE, NANO
GUERRA GARCA.
Gestin de Recursos Materiales
Estructura del Sistema Logstico de

Elabora un plan de
una Institucin Educativa. Plan de trabajo para
trabajo para una
Infraestructura Educativa. una I.E., acuerdo a
Institucin
las necesidades
Educativa donde
SESIN Gestin del Control Interno. previstas en el
incorpora fuentes
04 Definicin. Objetivos del Control diagnstico: fuentes
de inversin, de
Interno. Elementos del Control inversin, de
financiamiento,
Interno, Principios del Control financiamiento
recursos
Interno. Auditora Interna, Oficina recursos materiales.
materiales.
de Control Institucional.
Auditoria de Estados Financieros.

Auditora de Gestin
4.3 ACTITUDES
Muestra inters por los temas que son materia de anlisis.
Es puntual en su asistencia y presentacin de trabajos.
Participa activamente y en equipo.
Plantea soluciones acertadas.
Organiza adecuadamente su tiempo.
V. ESTRATEGIAS METODOLGICAS
Exposicin, anlisis y discusin de los temas
Trabajo individual y colaborativo
La investigacin bibliogrfica es de carcter obligatorio.
Los maestrantes presentarn y sustentarn sus trabajos individuales y/o en quipo.
Los trabajos monogrficos, informes, proyectos u otros escritos deben ser propios
y redactarse segn lo indicado:
a. Cartula con el logo oficial de la Escuela de Postgrado.
b. Formato de redaccin e impresin:
Papel: Bond A4
Mrgenes de impresin0: Superior=Derecho=2.5cm,
inferior=izquierdo=3cm
Tipo y tamao de letra del texto: Anal - 12
interlineado: 2
Las pginas deben estar numeradas en la parte superior derecha.
c. Deben contener citas textuales referenciadas al final del documento.
d. La asesora docente ser permanente.
e. Se destinarn 20 horas para trabajos autodirigidos.
VI. MEDIOS Y MATERIALES

Slabo, mdulo y material virtual.
Pizarra, plumones y mota
Sistema multimedia
Videos
Diapositivas
VII. EVALUACIN
7.1 DISEO DE EVALUACIN.
UNIDADES PRODUCTOS CODIGO PESO % INSTRUMENTO DE
ACADEMICOS EVALUACION
I TRABAJO 20 40 Lista de Cotejo
INDIVIDUAL (TI)
TRABAJO GRUPAL 20
(TG)
II CONTROL DE 20 60 Sustentacin
LECTURA (CL)
EXPOSICION 40
PROYECTO (Ep)
7.2. PROMEDIOS
PRIMERA SEGUNDA UNIDAD
UNIDAD
Trabajo Individual Control de Lectura (Cl)
(TI) Exposicin Proyecto
Trabajo Grupal (EP)
(TG)
FINAL
(X1+x2)72
7.3. REQUISITOS DE APROBACIN

Registrar asistencias igual o mayor al 70% de las sesiones programadas.
Obtener un promedio final de 14 puntos o ms, considerando la escala
vigesimal,
VIII. BIBLIOGRAFA
Cdigo de LIBROS REVISTAS, ARTICULOS, TESIS PAGINAS WEB *
Biblioteca
ALBRIGTH MARY y CLAY CAR (1997) Errores ms comunes de
los Gerentes.
SANTA, CRUZ RAMOS ALFONSO, Contabilizacin de Costos.
Instituto Pacifico, 2009
ARIZA MONTES, Jos: Direccin y Administracin Integrada de
Personas. Mc Graw Hill Interamericana.
CHIAVENATO, Idalberto: Gestin del Talento Humano. Mc Graw
Hill Interamericana.
COVEY, Stephen: Los 7 Hbitos de las personas altamente
efectivas. Editorial Paidos S.A.I.C.F.
GUERRA GARCA, HERNANDO. Dnde est /a Riqueza?
Grupo Editorial Planeta SA. Per 2010.
LESTER C, Thurow: Inversin en Capital Humano Editorial
Trillas. Mxico. 1978
OVEJERO BERNAL, Anastasio: Tcnicas de Negociacin: como
negociar eficaz y exitosamente. Mc. Graw Hill Interamericana S.A.
BEER. M, EINSESTAR. R. A y SPECTOR. B. (1992) La
Renovacin de las Empresas a travs de/camino crtico. Mc Graw
Hill.
DIEZ DE CASTRO. J. REDONDO LOPEZ. C. (1996):
Administracin de Empresas. Pirmide.
MADROO C. Manual (1996). Administracin Financiera del
Circulante. Instituto Mexicano de Contadores Pblicos.
PANEZ M. Julio, (1990). Contabilidad Financiera.
<<<<<iberoamericana de Editores S.A.
INTRODUCCIN
Las organizaciones hoy en da son entidades en constante cambios debido a un sin

nmero de variables que interactan en la formacin de las organizaciones y donde los
recursos son cada vez ms escasos.
Todos conocemos que la importancia en una poltica de administracin de recursos

financieros es generar rentabilidad y por ende liquidez, a fin de afrontar las pocas de
crisis econmicas, financieras, polticas y tambin de valores; por lo tanto ingresar, al
terreno de la gestin de recursos en el sector educativo, donde el nuevo horizonte es el
de la escuela empresa cobra mayor importancia por los efectos de sta, en el presente
y futuro de la poblacin estudiantil.
El pensar en gestin de una manera tradicional, nos hara pensar y actuar como
administradores de las escuelas en el pasado, y eso ya no es posible cuando vivimos
una poca de desafos donde las empresas y organizaciones, sobre todo las que
brindan servicios buscan: efectividad, eficiencia, productividad, calidad, generacin de
valor, competitividad. Por otro lado cabe indicar que no existe una norma universal en
cuanto a cmo administrar o gerenciar organizaciones, cada vez son ms los textos
sobre gestin de empresas y sobre todo de sus recursos.
La evolucin en el campo de la gestin desde Fayol hasta las nuevas concepciones de

gestin creado por Edward Deming, muestran en cada fase un desarrollo consistente
del trabajo gerencial que va desde el fortalecimiento de las competencias de desarrollo
personal, interpersonal, que son decisivas, hasta el desarrollo de las competencias
estratgicas e intratgicas unidas a las funciones clsicas de la administracin:
planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Por otro lado, varios autores de la especialidad enfatizan que la esencia de la gerencia
no se encuentra en ninguna de estas funciones, ni siquiera en la suma de todas ellas;
hoy en da tenemos que hablar de la accin gerencial que es visionar, crear, imaginar,
innovar, montorear, renovar y hacer seguimiento, saber ser para integrar al hacer y
hablamos de servir de enlace, de unir fuerzas pensando en la calidad y competitividad,
paralelamente con el uso de la tecnologa, vale decir, todos estos nuevos conceptos de
la gestin de recursos estarn nvolucrados directamente con el sector educacin, las
organizaciones educativas y sus actores.
Es importante que los directores reconozcan en la gerencia un proceso prctico,
dinmico, interactivo y evolutivo, que generen una verdadera cultura de calidad y abierta
al cambio en las escuelas y como responsables de las actividades diversas que en ellas
se desarrollan generen una cultura de valores y elevado grado de competitividad. Y
sobre todo pensar que la nica manera de sobrevivir en un mundo competitivo lo
constituye la generacin de rentabilidad.
FUNDAMENTACIN
El Per no puede escapar a os profundos cambios que se estn dando en el mundo y

en especial en Amrica Latina, lugar en la que se est modificando el eje de articulacin
entre el estado y la Sociedad Civil, a travs de un rol ms prominente de los mercados
que, en caso de la educacin son especialmente limitados y complejos.
En este escenario, el Sistema Educativo adquiere a la vez un valor crtico y estratgico
de a calidad de su accin, actualizacin y desarrollo de las capacidades humanas,
dependen de gran medida del acceso definitivo a la modernidad y el afianzamiento de
la democracia como medio de vida.
Para que el Sistema Educativo, pueda jugar un papel estratgico, debe superar
restricciones actuales, parte de las cuales radican en el mbito de lo institucional y en
sus deficiencias en materia de organizacin y gestin.
Hay quienes entienden por gestin, el manejo de recursos y, al tratar la gestin
educativa dan prioridad en dicho manejo a los recursos humanos, es decir a los
docentes; Hay quienes, tambin al enfocar la gestin educativa como manejo de
recursos, dan prioridad a la asignacin de recursos financieros. Tambin hay quienes
postulan que para la transformacin de la gestin educativa en el Per es necesario
superar la concepcin pedaggica de la educacin.
La Educacin, debe organizarse como entidad productiva a fin de generar rentabilidad
que le permita ser competitiva en un nuevo mundo globalizado.
Se considera a la educacin en este enfoque como un proceso de produccin que
implica la prestacin del servicio educativo y debe tomar como resultado la
transformacin de una cierta materia prima inicial, el alumno que ingresa, y un producto
al alumno que egresa y este proceso se realiza a travs de ala aplicacin de un conjunto
de insumos, tcnicas y secuencias que la demanda lo hacen los ciudadanos o las
familias, que pueden usar criterios de consumos, cuando demandan educacin por el
simple goce del aprendizaje, o criterios de inversin, cuando la demanda se hace por
que los beneficios del aprendizaje son superiores a los costos.
En la perspectiva de la escuela como empresa, la enseanza se considera como un
conjunto de insumos que intervienen en el aula, donde el docente es un insumo ms, y
el aprendizaje es visto como un resultado predecible de la presencia y combinacin de
estos insumos.
En este nuevo concepto la gestin es la base para el logro de la competitividad, a fin
poder cumplir con este principio necesitamos de directores capaces de gerenciar a
travs de a gestin el posicionamiento de su institucin educativa,
La Universidad Csar Vallejo, pionera en la gestin educativa a travs de su Escuela de

Post Grado, en su Maestra de Administracin Educativa, consciente del cambio ha
programado el Mdulos Recursos Financieros a fin de internalizar en los maestros que
estudian administracin el concepto de gestin.
La gestin financiera es una de las tradicionales reas funcionales de la gestin, hallada
en cualquier organizacin, competindole los anlisis, decisiones y acciones
relacionadas con los medios financieros necesarios a la actividad de dicha organizacin.
As, la funcin financiera integra todas las tareas relacionadas con el logro, utilizacin y
control de recursos financieros.
Por tal motivo en el Modulo se ha cosniderado en forma fcil de entender los principios
bsicos financieros, donde se considera:
La Concepcin de Gestin y su interrelacin con las organizaciones
El concepto de gestin en las instituciones educativas
La Administracin Financiera y la Gestin Financiera
El Plan Financiero
El Presupuesto Pblico
El proceso Presupuestario del Sector Pblico
El Proceso Presupuesto del Centro Educativo
La Informacin Financiera y los Estados Financieros, adems los indicadores
financieros.
Estamos seguros que este aporte permitir mejorar la gestin y los manejos financieros
en las instituciones educativas.
Mdulo de Gestin de Recursos Financieros.
Elaborado por el Dr. Alberto Zelada Zegarra
I ORGANIZACIN
1.1. QUE ES UNA ORGANIZACIN?

La sociedad humana est compuesta por organizaciones que proporcionan los medios
y recursos para atender las necesidades de las personas. Servicios como los de salud,
agua, energa seguridad pblica, control de la contaminacin, alimentacin, comercio,
viajes, diversin y educacin en todas sus expresiones, dependen de las
organizaciones. En este sentido, desprende, que una organizacin es el grupo
coordinado de personas formalmente reconocido y representado institucionalmente por
Gerencia, Administracin, Direccin, Presidencia, Junta, etc., organizacin
sustancializada el alcance de fines, propsitos, objetivos, metas y dems intenciones
previstas, para lo cual convoca colectivos de personas con la intencin de ser dirigidas
pc Administrador, y de esta forma cumplimentarlos.
Las y los administradores centran su inters y actuacin en el desarrollo de una amplia

variedad de competencias personales, profesionales, laborales, sociales, tecnolgicas,
etc., para desarrollar, entre otros asuntos, diversos procesos administrativos de
respuesta a las necesidades y demandas al interno y externo de la organizacin (por
ejemplo: una organizacin de aerolneas responder a sus empleados y operarios como
tambin a las demandas de sus usuarios de viaje areo; una organizacin de telares,
responder a las demandas de sus productores de telas como a la de clientes
mayoristas y minoristas de la industria textil; una organizacin educativa responder a
las demandas sociales y ciudadanas de los usuarios a quienes brinda sus servicios,
educativos, como a las demandas de la comunidad/contexto en el cual desenvuelve sus
actividades).
Esto quiere decir, que las y los administradores, al responder a las demandas
organizacin, al interno y externo de usuarios, y de la sociedad en su conjunto, se
encuentra respondiendo con efectividad, es decir, el alcance de los fines
organizacionales guardan armona con su capacidad de compromiso y soluciones
proactivas y oportunas para las personas y sociedad.
A continuacin se presenta algunos asuntos en comn que convoca el tratar de una

organizacin
Objetivos y recursos: son palabras clave en la definicin de administracin y de

organizacin. Una organizacin es un sistema de recursos encaminados a realizar
algn objetivo (o conjunto de objetivos). Adems de objetivos y recursos, las
organizaciones cuentan con otros dos componentes importantes: procesos de
transformacin y divisin del trabajo.
Proporcionar medios de subsistencia para las personas: Salarios.

Bonificaciones, beneficios y otras formas de remuneracin ofrecidas como
retribucin por el trabajo o inversin, los mismos que les permiten adquirir los bienes
y servicios que necesitan.
Importancia del desempeo organizacional: para clientes y usuarios,

funcionarios, accionistas, proveedores y para la comunidad en general. Atender
todas esas expectativas hace necesario que las organizaciones estn
adecuadamente administradas, proactivamente planificadas, selectivamente
organizadas, necesariamente implementadas, acertadamente dirigidas, y
favorablemente evaluadas.
En virtud de la administracin, sus elementos tericos, cientficos, procesos y dems

elementos constitutivos, las organizaciones son capaces de desarrollar las
competencias de las personas de suministrar y utilizar en forma adecuada recursos e
insumos con los que cuenta, y de e forma, alcanzar satisfactoriamente los objetivos,
propsitos y fines previstos, como se puede visualizar en siguiente figura:
1.2 QUE ES ADMINISTRACION?

La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos y actividades de trabajo con el propsito de lograr fines, objetivos y/o metas de
la organizacin de manera eficiente (elevados resultados con mnimo de recursos) y
eficaz (alcance de metas, os) y efectiva (responder a necesidades y demandas).
Desglosando sta respuesta en trminos sencillos, se puede asumir que la
administracin:
1. Administrador es la persona que entraa las acciones de Administracin.

2. Es el proceso organizacional que implica la toma de decisiones importantes para
la planificacin, organizacin, direccin y control (en trminos generales)
orientadas al mejor desarrollo de las personas (anteriormente denominados
recurso humano) y el uso ptimo de recursos de la organizacin (financieros,
tecnolgicos, materiales, de informacin, de implementacin, etc.) para la
realizacin de las actividades de trabajo conducentes a objetivos y fines
previstos.
3. Logro de los propsitos y dems objetivos organizacionales se operativizan de
manera eficiente, eficaz y efectiva, priorizando la economa de recursos y la
capacidad de respuesta a las demandas.
1.3 PROCESO DE LA ADMINISTRACIN

Se encuentra expresado en cuatro elementos, fases, funciones administrativas bsicas,
stas son. Planificacin organizacin, direccin y control, sin tener necesidad de seguir
un proceso preestablecido y rgido. A continuacin se presenta un breve anlisis de las
cuatro:
Planificacin: Implica determinar las metas de la organizacin y los medios y

recursos para alcanzarIas. Las y los administradores hacen planes por tres razones.
1) Para establecer el curso general que seguir la organizacin en el futuro (para

incrementar utilidades, expandir la participacin de mercado y hacer frente a su
responsabilidad social).
2) Para identificar y comprometer los recursos que la organizacin necesita para

alcanzar sus metas, y
3) Para decidir cuales tareas deben desempearse de forma ordenada y

jerarquizada para llegar sus metas.
Organizacin: Una vez que se ha preparado sus planes, se debe partir de esas
ideas ms o menos abstractas para hacerlas realidad. Una organizacin slida es
fundamental para ello. La organizacin se refiere para decidir el proceso donde se
tomarn las decisiones, quin ocupar puesto y desempear que tareas, y quien
depender de quien en la empresa. La organizacin implica crear una estructura con
reas, departamentos y descripciones de puestos.
Direccin: Adems de preparar planes, disear una estructura y contratar al

personal, alguien debe encargar de dirigir a la organizacin. Esta direccin implica
motivar a terceros con la intencin que desempeen las tareas necesarias para
alcanzar las metas de la organizacin. Sin embargo, no solo se dirige cuando se ha
concluido con la planeacin y la organizacin, sino que la direccin es un elemento
crucial de esas funciones para todas y todos los empleados de la organizacin.
Control: El control es el proceso que utiliza cada administrador, grupo u

organizacin para monitorear el desempeo de forma permanente y aplicar acciones
de forma proactiva y correctiva. Tal como un termostato enva seales a un sistema
de calefaccin para indicarle que la temperatura de una habitacin est demasiado
alta o baja, as tambin un sistema de control administrativo enva seales a los
gerentes de que las cosas no estn resultando conforme a los planes y que es
preciso aplicar acciones correctivas. Los procedimientos de control de la empresa
influyen en los criterios que aplica, entre otras cosas, para la contratacin de
personal, la distribucin fsica de productos y proveedores, como se puede visualizar
en las funciones de la administracin:
1.4. Administracin de la calidad total

En las dcadas de 1980 y 1990 la revolucin en la calidad se extendi por los sectores
privado y pblico. Esta fue impulsada por un pequeo grupo de expertos en calidad,
cuyos miembros ms famosos fueron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran. Las ideas
y tcnicas que defendieron durante la dcada de 1950 tuvieron algunos seguidores en
Estad os Unidos, pero fueron recibidas con entusiasmo por organizaciones japonesas.
Sin embargo, cuando los fabricantes japoneses comenzaron a superar a sus
competidores estadounidenses en comparaciones de calidad, los gerentes occidentales
pronto tomaron con ms seriedad las ideas de Deming y Juran; ideas que se convirtieron
en la base de los programas actuales de administracin de la calidad.
La administracin de la calidad total (ACT) es una filosofa de administracin

comprometida con la mejora continua para responder a las necesidades y expectativas
del cliente. El trmino cliente incluye a cualquiera que interacte con los productos o
servicios de la empresa, ya sea de manera interna o externa; abarca a empleados y
proveedores, as como a la gente que compra bienes o servicios de la organizacin. La

mejora continua no es posible si n mediciones precisas, lo que requiere de tcnicas
estadsticas que miden cada variable crtica de los procesos de trabajo de la empresa.
Estas mediciones se comparan con los estndares para identificar y corregir problemas.
La ACT fue una variante de los primeros enfoques de la administracin que se basaban
en la creencia de que mantener costos bajos era la nica forma de aumentar la
productividad. La industria automotriz de Estados Unidos se utiliza frecuentemente
como un ejemplo de lo que puede salir mal cuando los gerentes se centran s lo e n tratar
de bajar los costos. A finales de la dcada de 1970, General Motors, Ford y Chrysler
fabricaron automviles que muchos consumidores rechazaron. El segundo autor
recuerda haber comprado un Pontiac Grand Prix de General Motors a finales de dicha
dcada, haberlo sacado del lote, II evado hasta una gasolinera y haber visto cmo se
derramaba la gasolina en el suelo debido a un agujero en el tanque del automvil 1 Si
consideramos los costos por defectos, las reparaciones de trabajos de muy mala
calidad, los retiros de productos y los costosos controles para identificar problemas de
calidad, e n realidad los fabricantes estadounidenses fueron menos productivos que
muchos competidor es extranjeros. Los japoneses demostraron que era posible que los
fabricantes de ms alta calidad estuvieran entre los productores con ms bajos costos.
Los fabricantes de muchas industrias ahora reconocen la importancia de la
administracin de la calidad e implementan muchos de sus componentes bsicos.
----------_
La administracin de la calidad total (ACT) en resumidas cuentas apunta a:
1. Intensificar la atencin del cliente. El cliente incluye a las personas

externas que compran los productos o servicios de la organizacin, as
como clientes internos que interactan y sirven a otros en la empresa.
2. Ocuparse de la mejora continua. La administracin de la calidad es un
compromiso a nunca estar satisfecho, Muy bien no es suficiente. La calidad
siempre puede mejorarse.
3. Enfocarse en los procesos. La administracin de la calidad se centra en los
procesos de trabajo, mientras calidad de los bienes y servicios mejora
continuamente.
4. Mejorar la calidad de todo lo que hace la organizacin. Esto se relaciona con el
producto final, con como maneja la organizacin sus entregas, qu tan rpido
responde a las quejas, que tan amablemente se responde a los telefonemas, etc.
5. Mediciones precisas. La administracin de la calidad utiliza tcnicas estadsticas
para medir cada variable crtica de las operaciones de la empresa. Estas se
comparan con los estndares para identificar problemas, ubicar sus races y
eliminar lo que los ocasiona.
6. Fortalecimiento de los empleados. La administracin de la calidad involucra a la
gente de la lnea del proceso de mejoramiento. Los equipos se utilizan
ampliamente en programas de administracin de la calidad como medio para
fortalecer la bsqueda y resolucin de problemas.
II. ADMINISTRACION EDUCATIVA
2.1 QUE ES ADMINISTRACION EDUCATIVA.
Segn el diccionario de la Ciencias de la Educacin (Lima, 2005:32) de Luis Castro-

Kikuchi, el autor presenta el siguiente significado:
Actividad funcional de Estado para la conduccin, manejo y gestin del sector

Educacin en todos sus niveles (nacional, departamental, provincial y distrital) como
parte de las polticas pblicas y en correspondencia con los objetivos fines educativos
en una sociedad histrica y concreta. 2.- La administracin de una institucin educativa
es el conjunto de actividades de gestin o servicios que se realizan en un centro docente
con el propsito de cubrir los requerimientos organizativo-funcionales necesarios para
la efectivizacin de las actividades educacionales con la mayor eficacia posible.
De la definicin expuesta por Castro-Kikuchi, se puede desprender que al evocar el

concepto de Administracin de la Educacin, se hace evidente que nos encontramos
ante un concepto compuesto a su vez, por dos conceptos Administracin y Educacin,
para el caso de la administracin a nivel de sector Educacin, ampliamente desarrollado
por el Estado, y de la administracin educativa desarrollada en el mbito escolarizado,
de tal forma que pueden existir variadas similitudes como diferencias e Administracin
de la Educacin en el entorno educacional, por lo que a continuacin se presenta
caractersticas afines derivadas de varias consultas tericas a Administracin y
Educacin, para despus proponer la categora que asumimos.
2.1 .1. Caractersticas
En relacin con el concepto Educacin, las caractersticas ms comunes en los

conceptos estudiados, sealan a la educacin como un proceso sociocultural pretende
desarrollar, facilitar, desenvolver la personalidad y potencialidades y talentos de nias,
nios y adolescentes, por medio de un conjunto de competencias, capacidades y
emprendimientos personales y estudiantiles, fomentando asimismo, el cultivo de los
sentimientos espirituales, tico, morales y religiosos. Las definiciones concuerdan en
que todos estos elementos se agrupan en un instrumento o documento denominado
proyecto curricular, el cual puede encontrarse contenido en Proyecto educativo
Institucional.
En relacin con el concepto Administracin, posible ubicar en esa multiplicidad de

definiciones como constantes: alcanzar metas u objetivos, de la organizacin, trabajar
con y para personas, equipos y recursos para alcanzar las metas de la organizacin
lograr que se hagan las cosas mediante otras personas, facilitar el trabajo de un equipo
para el logro de las metas comunes; y como lo sealan Hersey, Blanchard y Jhonson
(1998:360) su tarea es hacer que la gente sea capaz de desempearse en grupo, sus
fuerzas cuenten y sus debilidades sean irrelevantes. A partir de estas constantes en las
definiciones, podra decirse que la administracin pretende a travs de las personas
organizadas equipos o grupos de trabajo, considerando sus fortalezas y debilidades, y
de un conjunto de recursos fsicos, financieros y tecnolgicos en otros, el logro de los
objetivos y metas definidos por una organizacin.
Considerando lo analizado podra afirmarse que la Administracin de la Educacin es

un rea o especialidad de la Administracin General, que puede ser delimitada como el
proceso de:
Prever, planear, organizar, dirigir, facilitar, ejecutar, controlar, evaluar y valorar el

trabajo de un equipo de talento humano (gerentes, directivos, administrativos, docentes,
estudiantes, padres y madres de familia) y el conjunto de recursos e implementos
(pedaggicos, fsicos, financieros, tecnolgicos y entre otros), que permiten lograr el
desarrollo de los fines educativos y sociales institucionales expresados en diferentes
documentos de gestin educativa (institucional, pedagoga, administracin) al servicio
del interno escolar y externo socioescolar, por parte de las organizaciones que brindan
el servicio educativo, dirigido a desarrollar las potencialidades competencias,
capacidades y emprendimiento de los nios y jvenes.
2.2. QUE ES GESTION EDUCATIVA
Los gestores y directivos son actores imprescindibles para planear, dirigir y controlar las
organizaciones., dirigen y supervisan el trabajo rendimiento y la calidad del quehacer de
los dems empleados. A continuacin se destaca las siguientes definiciones de gestin:
2.2.1. La gestin como proceso:
Ha dicho usted alguna vez? Esta empresa est mal gestionada, La direccin es
totalmente competente o La direccin est logrando xitos en todos los aspectos. Si
es as, qu significaban estas expresiones? stas implicaban que:
1) la gestin es un determinado tipo de trabajo y

2) algunas veces las actividades se llevan a cabo adecuadamente, pero otras veces
no.
La gestin es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades

laborales que los; estores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa.
En la gestin, los directivos utilizan ciertos principios que les sirven de gua en este
proceso.
2.2.2. La gestin como disciplina
Clasificar la gestin como una disciplina implica que se trata de un cuerpo acumulado
de Conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. As pues, la gestin
es una asignatura con principios, conceptos y teoras. Estudiamos la gestin para
entender esos principios, conceptos y teoras y para aprender la manera de aplicarlos
en el proceso de la gestin empresarial.
2.2.3. La gestin y las personas
Si usted dice: Esta compaa tiene un equipo de gestin totalmente nuevo o Este es
el mejor gestor con el que he tenido que trabajar hasta ahora, usted se est refiriendo
a los individuos que guan, dirigen y, de este modo, gestionan organizaciones. La
palabra gestin, usada en este sentido, se refiere a las personas (gestores) que tienen
a su cargo el proceso de gestin. Los gestores son las personas que asumen la
responsabilidad principal por la realizacin del trabajo e una organizacin.
La perspectiva de la gestin desde el punto de vista de las personas tiene otro

significado adicional. Se refiere a la importancia de los empleados con los que el gestor
trabaja y a los que dirige en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Las
personas son la sangre que da la vida a la organizacin. Sin ellos no se po9fra hablar
de una empresa rentable o del lanzamiento con xito de un nuevo producto.
2 2.4. La gestin como carrera
Jos Crdenas est ascendiendo rpidamente en nuestra divisin de mejoramiento de

la calidad. Ha desempeado ya tres cargos de direccin y ahora, tras diez aos de
trabajo, va a ser ascendido a vicepresidente. Jos ha recorrido una secuencia de
puestos de trabajo en su carrera profesional. Tiene una carrera de gestin.
Los diferentes significados e interpretaciones del trmino gestin pueden

interrelacionarse de este modo: las personas que quieren tener una carrera como
gestores debern estudiar la disciplina de gestin como medio para poner en prctica el
proceso de gestin. As, pues, definimos la gestin como:
Proceso emprendido por una o ms personas para copar las actividades laborales de
otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra
persona, trabajando sola, no podra alcanzar.
2.2.5. Capacidades propias de la gestin
Cualquiera que sea el nivel en el que los gest9.r ejercen sus funciones, todos ellos han
de adquirir y han de desarrollar una serie de capacidades. Una capacidad es la habilidad
o pericia requerida para llevar a cabo una tarea determinada. Varias categoras de
capacidades revisten importancia para el ejercicio de los roles gestin.
2.2.6. Capacidades tcnicas
Las capacidades tcnicas se refieren a la habilidad para utilizar conocimientos, tcnicas

y recursos especficos en la realizacin de un trabajo. Los supervisores contables, los
jefes de ingeniera y los supervisores del adiestramiento han de poseer capacidades
tcnicas para realizar sus labores de gestin. Las capacidades tcnicas adquieren
especial relieve en el nivel de gestin de primera lnea, puesto que es en este nivel
donde hay que resolver los problemas que surgen en el trabajo diario. La capacidad
tcnica en la medicin de la calidad es de particular importancia para las empresas que
compiten con compaa-s internacionales. El conjunto de tcnicas a disposicin de los
gestores que trabajan e la mejora de la calidad incluye tablas de control, diagramas
de causa y efecto, grficos Pareto y planes de accin para la calidad, todos los cuales
se analizarn detalladamente en/el apndice del captulo 17 (Siete herramientas para el
control de calidad).
2.2.7. Capacidades analticas
Las capacidades analticas suponen la utilizacin de enfoques o tcnicas cientficas

tales como la planificacin de los requerimientos de materiales, modelos de control de
inventarios, contabilidad de costes basada en las actividades, previsiones y sistemas de
informacin del talento humano para solucionar problemas de gestin. Las capacidades
analticas, en sntesis, representan la capacidad para identificar factores clave, para
entender cmo se interrelacionan y para desempear sus roles en una situacin

determinada. La capacidad analtica se identifica, en realidad, con habilidad para
diagnosticar y evaluar lo necesaria para la comprensin del problema y para desarrollar
un plan de accin. Sin/pericia analtica, no pueden abrigarse esperanzas de xito a largo
plazo. /
2.2.8. Capacidades para la toma de decisiones
Todos los gestores han de tomar decision9o han de elegir entre alternativas diversas.
La calidad de estas decisiones determina su eficacia La capacidad de los gestores en
la toma de decisiones para adoptar una determinada lnea de/accin est muy influida
por su capacidad analtica. Una pericia analtica insuficiente se traduce inevitablemente
en una toma de decisiones deficientes.
2.2.9 Capacidades informticas
Los gestores con capacidades informticas tienen una comprensin conceptual de la

informtica y, en particular, saben cmo utilizar el ordenador y el software en muchas
facetas de sus trabajos. El conocimiento informtico es un factor muy valioso. En un
estudio realizado con cien directores de personal de las compaas ms importantes de
Estados Unidos, siete de cada diez directores hicieron hincapi en las capacidades en
el rea informtica estableciendo que son importantes, muy importantes y esenciales
para el progreso de la funcin directiva.
Los conocimientos de informtica son importantes, ya que los ordenadores pueden

aumentar sustancialmente la productividad de un directivo. Los ordenadores pueden
realizar, en pocos minutos, tareas de anlisis financiero, de planificacin de recursos
humanos, as como tareas en otras reas que, en caso contrario, tardaran horas, e
incluso das, en despacharse. El ordenador es extraordinariamente til para la toma de
decisiones, ya que los gestores pueden acceder fcilmente y de manera instantnea a
una amplia gama de informacin en forma flexible. Gracias a software, los gestores
pueden manipular los datos y simular situaciones del tipo qu sucedera para analizar
el impacto proyectado de diferentes alternativas de decisin. Hoffman-Roche, a
empresa farmacutica suiza, es un ejemplo de un nmero cada vez ms numeroso de
compaas que guan desarrollado sistemas de apoyo para ayudar a sus ejecutivos a
tomar decisiones relativas a la determinacin de precios y al En el captulo 8 se describe
en detalle cmo se utilizan os sistemas de soporte para la toma de decisiones
2.2.10. Capacidades para tratar con las personas
Dado que los gestores han de realizar gran parte de su trabajo por medio de otras
personas, su capacidad para trabajar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos
es vital. Las capacidades para tratar con las personas son esenciales en todos y cada
uno de los niveles de la organizacin: son un reflejo de la capacidad de liderazgo de un
gestor.
Una comunicacin eficaz la transmisin escrita y oral del entendimiento comn es una
condicin necesaria para el xito en cualquier rea, pero es crucial para los gestores
que han de lograr resultados mediante los esfuerzos de otros. Las capacidades en la
comunicacin incluyen la capacidad para comunicarse en la forma que otras personas
pueden entender, as como para procurarse y utilizar la retroalimentacin de sus

empleados para tener la seguridad de que se le comprende.
2.2.11. Capacidades conceptuales
Las capacidades conceptuales consisten en la capacidad para lograr una percepcin

global de la organizacin, de las complejidades de la organizacin en su conjunto y de
la manera en que sus tersas partes encajan entre s. Para mantener a una organizacin
centrada en sus objetivos es necesario captar el modo en que cada parte de la
organizacin encaja e interacta con las dems cara lograr los objetivos fijados y para
operar en un ambiente sujeto a un continuo cambio.
Muchos altos ejecutivos combinan las capacidades analticas con las conceptuales la
trazar planes a largo plazo para sus sociedades. Una y otras hacen que el ejecutivo
pueda mirar hacia el futuro y proyectar de qu manera las acciones prospectivas pueden
afectar a su empresa en un plazo de cinco, diez o incluso en veinte aos.
Grado en que se requiere las capacidades
Capacidad e informtica
Alta
Direccin
Mandos
Intermedios
Gestin
primera lnea
Si bien es cierto que las capacidades descritas son muy importantes, la importancia
relativa de cada una de ellas variar de acuerdo con el nivel en que se encuentra el
gestor en la pirmide de la organizacin. La figura 1-3 lustra las capacidades requeridas
en cada nivel. Advirtase, por ejemplo, que las capacidades tcnicas y de relaciones
humanas revisten una mayor importancia en los niveles inferiores de gestin. Los
gestores, en estos niveles, mantienen un estrecho contacto con el trabajo que se est
realizando y con las personas que lo estn llevando a cabo. Las capacidades en la
comunicacin y en la informtica tienen/a misma importancia en todos los niveles de
gestin. Las capacidades analticas tienen mayor importancia en los niveles ms altos
de direccin, en los que el ambiente suele ser menos estable y los problemas son ms
difciles de predecir. Por ltimo, las capacidades para la toma de decisiones y las
conceptuales son sumamente crticas para el buen rendimiento de la alta, direccin. La
responsabilidad principal de los altos ejecutivos estriba en tomar las decisiones e habrn
de llevarse a la prctica en los niveles inferiores de gestin.
2.3 Gestin educativa
Adems de las distintas visiones de gestin, en el tema de la gestin educativa conviene

hacer un punto de clarificacin de conceptos, debemos usar la palabras gestin o
administracin educativa? Aqu Guadamuz Sandoval (1994) responde a la anterior
interrogante cuando afirma que: actualmente el concepto de administracin de la
educacin tiende a ser reemplazado por el de gestin educativa. En Amrica Latina, se
ha pasado de la perspectiva de la administracin a la de la gestin, en lo que va de las
dos ltimas dcadas. Bajo el rgimen de sistemas educativos centralizados hasta
fines de los ochenta- existieron dos corrientes cercanas a la disciplina: por una parte se
daba la planificacin y por otra la administracin.
En el fondo, esta tradicin corresponde a una visin autoritaria o verticalista de la gestin

en la cual por una parte, se encuentran los sujetos encargados de planificar y por otra
parte se encuentran los sujetos encargados de administrar o ejecutar los planes. Esta
prctica, que acompa a los sistemas educativos centralizados, ha sido superada por
un proceso de descentralizacin, que cambia las competencias de gestin de os actores
involucrados. Este trabajo de ajustes internos (adecuacin a y de los recursos) y los
ajustes externos ocurre porque cada organizacin es un sistema. Los sistemas operan
dentro de un contexto externo con el cual interactan y poseen un contexto interno. El
contexto externo y el contexto interno. El contexto externo est constituido por todo lo
exterior a la organizacin.
En trminos de la educacin, el entorno externo de las escuelas est constituido por

entidades tales como los padres y apoderados, las otras organizaciones sociales, la
economa que entorna a las escuelas, el sistema legal, el cultural o el poltico. Las
organizaciones no existen en un vaco existen en el entorno. La organizacin se nutre
de su entorno, y en este sentido depende de l. Por ello, el tema de las escuelas con su
entorno es muy importante, sin embargo hasta la fecha, las relaciones de la escuela con
el entorno tienden a ser de carcter pasivo (descripcin del conocimiento del entorno)
ms que activo (interaccin concreta con el entorno).
Desde el punto de vista de la gestin, sta debe orientarse a facilitar una relacin de
interaccin con el entorno externo. El contexto interno lo constituyen las personas que
son los miembros de la organizacin. Esto llama la atencin a que las personas son el
contexto interno, pero no en cuanto a cualquiera caracterstica de las personas, sino a
aquellas caractersticas que los hacen miembros de esa organizacin. En las escuelas,
el contexto interno est constituido por personas, pero solo en cuanto ellas son alumnos,
docentes, tcnicos, directivos, y no en tanto de seres humanos.
La gestin educativa, es la gestin del entorno interno orientado hacia el logro de los
objetivos de la escuela. En el caso de la gestin educativa, nos confrontamos con un
problema especial que es el hecho de que el objeto de la gestin es la formacin de
seres humanos y por ello, en el mbito de la educacin, el contexto interno, o al menos
parte del contexto interno (los alumnos) tiende a mezclarse conceptualmente con el fin
de la organizacin. Esta es una situacin propia de la educacin que no se da en otras
organizaciones, La interaccin concreta de un sistema con sus entornos internos y
externos, le es propia a dicho sistema.
Por ello, la utilidad de las recetas de gestin es limitada a su aspecto ilustrativo, pero
nunca pueden reemplazar la reflexin sobre la realidad concreta en la cual opera el
sistema. Este aspecto es importante, pues si se opera sin una reflexin sobre la
situacin concreta, la accin se abstrae de la realidad y se opera en forma alienada,
separada de la realidad. Por el contrario, si se opera de manera cercana a la realidad,
es posible abrirse a la interaccin concreta de un sistema con sus entornos internos
externos, le es propia a dicho sistema. Por ello, la utilidad de las recetas de gestin es
limitada a aspecto ilustrativo, pero nunca pueden reemplazar la reflexin sobre la
realidad concreta en a la cual opera el sistema.
Este aspecto es importante, pues si se opera sin una reflexin sobre la situacin
concreta, la accin se abstrae de la realidad y se opera en forma alienada, separada de
la realidad. Por el contrario, si se opera de manera cercana a la realidad, es posible
abrirse al sujeto. Cuando ello ocurre, es posible pensar de una manera nueva, a la
posibilidad de que estn maneras radicalmente diferentes de organizar las escuelas y
el sistema educativo. Pues se ogra comprender lo que dice el sentido comn, que la
gestin es trabajar con personas emprender esto es importante, pues se produce un
cambio en la comprensin de lo que son las personas. Este es un aspecto central de la
reflexin con relacin a la gestin educativa. Las personas son no triviales.
La trivialidad se dice de un objeto del cual se obtiene el mismo resultado cuando se le

aplica un insumo determinado. Un automvil es una maquina trivial, pues si quiero girara
hacia la derecha, hago girar el volante hacia la derecha entonces el vehculo girar hacia
la ce-echa. Un ser humano es no trivial pues, cuando se1 aplica un insumo, el resultado
variara segn el individuo, Sin embargo, al parecer en la gen se tiende a actuar como si
las personas funcionaran como maquinas triviales.
2.3.1. Concepto de Gestin Educativa
L a gestin educativa es, en este contexto, el conjunto de acciones realizadas por los
actores escolares en relacin con la tarea fundamental que le ha sido asignada a la
escuela: generar las condiciones, ambientes y procesos necesarios para que los
alumnos aprendan conforme a los fines, objetivos y propsitos de la educacin bsica.
En otros trminos, la gestin escolar ha sido objeto de diversas conceptualizaciones que
buscan reconocer la complejidad y multiplicidad de asuntos que la constituyen. As,
desde una perspectiva amplia del conjunto de procesos y fenmenos que suceden al
interior de la escuela.
Tambin se entiende por gestin escolar el mbito de la cultura organizacional de la

escuela, conformada por directivos, el equipo docente, las normas, las instancias de
decisin escolar y los actores y factores que estn relacionados con la forma peculiar
de hacer las cosas en la escuela, el entendimiento de sus objetivos e identidad como
colectivo, la manera como se logra estructurar el ambiente de aprendizaje y los nexos
con a comunidad donde se ubica la escuela.
Otros autores desarrollan aproximaciones al concepto de gestin escolar de un modo

ms tico y descriptivo para lo cual la gestin educativa la fijacin de prioridades y
estrategias y la edicin, organizacin, distribucin y utilizacin de recursos orientados a
garantizar una educacin de calidad para todos. Como todo concepto en construccin,
el de gestin escolar se define ms fcilmente por lo que no es que por lo que es.
Sabemos que el concepto de gestin escolar no es sinnimo de administracin escolar,
aunque la incluye. Sabemos tambin que la -organizacin escolar es, en todo caso, y
junto con la cultura escolar, consecuencia de la gestin.
La gestin escolar, por tanto, parece implicar seguramente entre muchas otras cosas el
grado en que el director de la escuela es capaz de generar una definicin colectiva pero
a la vez dinmica de formas de lograr adecuadamente el objetivo central de una escuela,
que es el de formar a sus estudiantes. Dichas formas necesariamente tienen que ver
con la manera como se toman las decisiones y, sobre todo, con el tipo de interrelaciones
que se promueven, se favorecen, se aceptan, se toleran, se disuaden o se sancionan.
Ello va conformando una imagen al interior y al conformando una imagen al interior y al
exterior de la escuela con la cual se logra que quienes pertenecen a ella se identifiquen
entre s y con sus objetivos. Se podr observar que el concepto gestin escolar incluye
mltiples aspectos de la vida cotidiana de la escuela; lo que hacen el os docentes, las
relaciones que establecen entre ellos, con los padres de familia y miembros de la
comunidad; los asuntos que abordan y la forma en la que lo hacen; todo ello enmarcando
en un contexto cultural que le da sentido y significado singular a su accin, pues contiene
normas, reglas, conceptos y representaciones que se crean y recrean en la cotidianidad
escolar. Y es ese conjunto de prcticas y relaciones, de acciones y procesos de la
escuela el objeto de la autoevaluacin inicial de la gestin escolar.
2.3.2. La Gestin Educativa Como Proceso
La gestin como proceso proporciona un instrumento al gestor que le ayuda a estudiar

la organizacin y estructura institucional, le permite orientar las funciones de
planificacin, direccin, coordinacin y control en el funcionamiento de un programa e
institucin.
Las principales funciones de la gestin educativa como proceso son:
Planificacin: Previsin de situaciones dentro de una perspectiva espacio temporal

caracterizada por plazos cortos, medianos, largo.
Organizacin: Se determina el trabajo que deben realizar los individuos, as como los
medios que se requieren para lograr los objetivos propuestos.
Direccin: Hacer funcionar una institucin como un todo hacia el logro de objetivos. El
administrador hace uso de autoridad, delegacin de funciones y responsabilidad
Coordinacin: Establecer y mantener la armona entre las actividades. Implica una
accin preventiva y otra correctiva (reuniones de personal) Ejecucin: Puesta en
prctica de lo planificado dentro de plazos establecidos y en funcin de los objetivos
propuestos.
Control: Se confirma (supervisin) si lo que sucedi era o que se haba planeado. Si

no es as se hacen los ajustes necesarios, tambin se ven aquellos puntos
sobresalientes, para tomarlos en cuanta una prxima vez.
2.4. QUE ES GERENCIA EDUCATIVA
En el campo educativo la gerencia es muy diferente al enfoque que se le da en las

empresas, ya que la gerencia educativa es:
un proceso de coordinacin de una institucin educativa por medio del ejercicio de

habilidades directivas encaminadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar. La
gestin estratgica de aquellas actividades requeridas para alcanzar la eficiencia
administrativ1flct-pettaggica, efectividad personal y comunitaria as como la
trascendencia cultural.
La gerencia educativa implica entonces la planeacin, la organizacin, la direccin, el

control de la administracin; pero tambin tiene una caracterstica particular, esta busca
que lograr un desarrollo de las sociedades a travs de la inserta de personas preparadas
para desenvolverse en diferentes mbitos profesionales de la misma gracias a las
competencias adquiridas en esa casa de estudio.
La gerencia educativa no puede ver la institucin como un negocio debe mantener

siempre claro los objetivos sociales que persigue y debe haber una armona absoluta
entre la parte administrativa de la institucin con la parte acadmica, ya que toda la
planificacin, estructuracin, y ejecucin de ideas debe ser en torno a la bsqueda del

mejoramiento educativo y de la excelencia acadmica.
2.4.1. Competencias gerenciales
Qu son las competencias gerenciales? Cules son las competencias gerenciales y

por qu son importantes para usted? Las competencias gerenciales son un conjunto de
conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una persona debe poseer
para ser efectiva en un amplio abanico de puestos en distintas clases de organizaciones.
La esencia del trabajo est cambiando. Ahora no solo se juzga a una persona por su
inteligencia, sino tambin por el grado de capacidad que tiene para manejarse y
administrar a otros. Las organizaciones dan por hecho que la persona es inteligente y
que cuenta con los conocimientos tcnicos necesarios para desempear su trabajo.
Contratan a las personas porque suponen que estas ya poseen las competencias
gerenciales que las llevaran a un desempeo sobresaliente. Es probable que cuando
usted solicite un empleo, una persona del departamento de cursos humanos observe
si posee tales competencias. Si desea progresar en la organizacin, entonces tendr
que seguir desarrollando sus competencias y, por eso mismo cuando acepte un cargo
debe en cuenta cmo le ayudara ste a desarrollar sus competencias.
Las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar en distintos trabajos.

En Frito Lay, por ejemplo, los buenos representantes de servicio al cliente deben mostrar
gran competencia para la autoadministracin la comunicacin. En Kraft Foods, Inc., una
persona de xito en tecnologa de la informacin tambin debe contar con
competencias bsicas para la gestin y para el trabajo en equipo.
Hemos fusionado los intereses de los administradores con las competencias gerenciales
que llevan a la excelencia. Para apreciar la funcin de los administradores en la
actualidad y en aos prximos es preciso contar con un conocimiento solido de las
competencias que se necesitan para nos concentramos competencias gerenciales
centrales y vitales para la administracin.
2.4.2. Competencia para la comunicacin
Los administradores competentes guan a otros, pero no lo podran hacer si no son

capaces de escuchar y compartir bien sus ideas. La competencia para la comunicacin
implica escuchar, formar a otros, fomentar canales abiertos y negociar con otros. El flujo
de informacin en una organizacin es su lquido vital para mantener y mejorar el
desempeo de una organizacin, la formacin debe fluir con libertad en todas
direcciones. La competencia para la comunicacin fortalece las bases de una
administracin exitosa.
Aqu se considera:
o Comunicacin informal
o Comunicacin formal
o Negociacin
2.4.3. Competencia multicultural
Los administradores competentes estn al tanto de las tendencias importantes, en su

pas y en los que podran tener repercusiones para su organizacin. Diagnostican si
estas trabajan bien en los mercados globales que se reconozcan las tendencias globales
en los planes y crecimiento de la organizacin. Los retos que plantean la expansin
global y la operacin de diversos pases exige que cuestione su estilo de liderazgo,
valores, prcticas de administracin al interior de sus pases: los principales factores
para hacer negocios con xito en el mundo son tener sensibilidad para las principales
diferencias culturales, polticas y econmicas que existen en los pases y las
consecuencias de las mismas para la organizacin.
Aqu se considera:
o Conocimiento y comprensin de las culturas

o Apertura y sensibilidad cultural.
2.4. 3. Competencia para la planeacin y gestin
Los ministradores competentes saben que aquello que funcion bien en el pasado tal
vez ya no sirva para las necesidades de la organizacin y sus clientes. Esta competencia
implica la revisin regular y el ajuste de las organizaciones para satisfacer las
necesidades cambiantes internas y externas y para modificar las competencias de los
empleados. El trabajo se termina cuando ha sido debidamente planeado, controlado y
monitoreado. Los administradores competentes lideran al establecer metas claras y
desafiantes, cuando surgen problemas intervienen para ayudar a resolverlos. No
obstante cuando destinan demasiado tiempo a lidiar con problemas triviales tal vez
descuiden otras tareas. Por otra parte, los empleados quiz pierdan tiempo debido a
controles inadecuados, una mala direccin y una toma de decisiones muy lenta.
Aqu se considera:
o Recoleccin de Informacin, anlisis y solucin de problemas

o Planeacin y organizacin de proyectos
o Administracin del tiempo
o Elaboracin de presupuesto y administracin financiera
2.4.4. Competencia para la autoadministracin
Los administradores competentes saben que conocerse bien les da una ventaja para
poder ver las operaciones de la organizacin y la funcin que uno tiene dentro de ella.
Un primer paso importante del proceso para aprender a administrar y liderar a otros es
identificar las fortalezas propias y las cosas que se deben desarrollar con relacin al
liderazgo, la motivacin, la tica, y otras reas.
Aqu se considera:
o Integridad y conducta tica

o mpetu y entrega personal
o Equilibrio de la vida personal y profesional
o Conciencia de s mismo y desarrollo
2.4.5. Competencia para la accin estratgica
Los administradores competentes formulan estrategias creativas para dirigir a la

organizacin: Las estrategias son los cursos de accin centrales que se eligen y aplican
para alcanzar las metas. El riesgo va de la mano con todas las decisiones estratgicas,
pero el administrador competente prepara planes de contingencia para contrarrestar
estos riesgos. Nuestra explicacin de la competencia para la accin estratgica
demuestra la forma en que los administradores de muchos tipos de organizaciones
dirigen la preparacin y aplicacin de estrategias nicas que crearan una ventaja
competitiva.
Aqu se considera:
o Conocimiento de la industria
o Conocimiento de la organizacin
o Aplicacin de acciones estratgicas
2.4.6. Competencia para el trabajo en equipo
Los administradores competentes son capaces de cultivar una red activa de relaciones
y de trabajar bien con distintos equipos. La competencia para el trabajo en equipo
implica la creacin de un entorno saludable mediante la creacin de relaciones ganar
ganar, la lucha por mejorar el entendimiento reciproco, el respeto de las necesidades y
los sentimientos de otros y el manejo de conflictos de forma productiva. Los
administradores competentes recurren a todo para que les ayuden a alcanzar sus
metas. El trabajo en equipo requiere de una estrecha colaboracin y liderazgo, y que se
comparta informacin todo el tiempo.
Aqu se considera:
o Diseo de equipos
o Creacin de un ambiente de apoyo Administracin de la dinmica de equipo
o Administracin de la dinmica de equipo.
COMPETENCIAS PARA COMPETENCIAS PARAEL

LA PLANIACIN ADMINISATRACIN TRABAJO EN EQUIPO
EFECTIVA
COMPETENCIAS PARA LA COMPETENCIAS PARA LA

AUTOADMINISTRACIN COMPETENCIAS PARA ACCION ESTRATEGICA
LA COMUNICACIN
Integracin de competencias gerenciales y enfoques de la administracin

COMPETENCI ENFOQUES DE ADMINISTRACIN
AS TRADI CONDUCT SISTEM CONTINGENC CALID
GERENCIAL CIONAL UAL AS IAS AD
COMUNICACI
x x x x
N
Planeacin y
x x
gestin
Planeacin y
x x
gestin
Accin
x
estratgica
Autoadministrac
x
in
Multiculturalidad x x
Trabajo en
x x x
equipo
2.5. LA CONDUCCIN DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Conduccin de una Institucin Educativa de Calidad depende de muchos factores

tanto conceptuales, operacionales y conductuales, de sus miembros.
Las explicaciones bsicas de la Administracin con aplicaciones a la Gestin de una

Institucin cativa contribuirn a que los y las Directoras adquieran competencias que le
permitan poner en marcha y sostener en el tiempo una organizacin educativa de
calidad.
La novedad en este campo es la Gerencia Educativa, que se presenta con una velocidad
vertiginosa y en su transcurrir no solo nos clarifica algunos asuntos, sino tambin a
veces nos confunde. Algunos de los temas que no se entienden adecuadamente, tiene
que ver con las ediciones de la que es presa la labor del primer responsable del
desarrollo de una Institucin Educativa, a quien se le suele llamar tradicionalmente
Director, luego se le denomin Administrador, posteriormente Gestor y en la
actualidad tambin Gerente y tal vez ms ce ante aparezcan otros nombres.
Basndonos en definiciones de diferentes entendidos en la materia, Los enlazamos en

un todo coherente, como sigue:
ADMINISTRACIN
Conjunto de conocimientos referidos a las organizaciones, integrados por nociones
concernientes a la explicacin cientfica de su comportamiento y a la aplicacin de
tecnologa de conduccin.
GESTIN GERENCIA
Conjunto de capacidades de una o ms Encaminar la intencin y las operaciones
personas para lograr trabajar actividades resultadas de alta calidad que a
Con otras personas con la finalidad de determinado fin.
lograr resultados de alta calidad que
trabajando solos no podran lograr
Definitivamente, sea cualquiera la ptica que utilicemos para ver el quehacer en la

Institucin educativa, y el nombre que le pongamos, finalmente es una tarea
apasionante! Pese a todos los obstculos, imitaciones, etc. que se tiene que pasar, el
solo hecho de saber que de l o la Directora depende principalmente (atencin: no
nicamente!) el xito de la Institucin y finalmente la felicidad de los Alumnos, es
fantstico!
La teora nos ayudara silo consideramos como deca Kurt Lewin Nada es ms prctico
que una buena teora. Junto a ello, en la Gerencia Educativa moderna la Gerencia del
Cambio solo los que se aferran a sus sueos, hechos con los ojos abiertos, los vern
convertirse en realidad, es decir el cuerpo es importante pero sin el espritu de qu
sirve?...
El Sistema Educativo Peruano legalmente desde la liberadora R...V.M 016-96-ED

pasando por los lineamientos de Poltica 2001-2006 hasta la Ley de Educacin No28044
El Proyecto Educativo Nacional al 2021, avanza definitivamente hacia la llamada
Calidad Educativa no dependiendo solo de os gobiernos de turno, sino
fundamentalmente de todos los protagonistas del hecho educativo.
Finalmente compartimos con usted una propuesta prctica para ver cmo funciona la
conduccin de la Educacin Peruana en general y la de una Institucin Educativa en
particular, propuesta que no es perfecta sino ms bien perfectible, la cual se
enriquecer con los aportes que en el camino a amos encontrando, nos daremos por
satisfechos si por lo menos en algo contribuye al entendiendo y puesta en prctica de
las ideas que emana
2.6. LA ESCUELA COMO EMPRESA
Cmo puede plantearse el problema de la administracin de la educacin desde el

punto vista empresarial?
Podemos hacerlo a travs de tres premisas:

1. La educacin debe organizarse como entidad productiva y debe tender al logro

de ptimos resultados en la combinacin de los factores de la produccin. De
esta forma la educacin podr ser una empresa rentable.(TAWKIF 1984)
2. La educacin es uno de los sistemas que debera aplicar a gran escala el
enfoque cientfico sistmico para hacerla ms efectiva, ms humana y ms
sociable. (LIZARRAGA, 1978; DAPELLA, 1933)
3. El enfoque de sistemas aplicado a la educacin se convierte en un instrumento
til para la planificacin y gerencia de sistemas de accin educativa. (KAUFMAN,
1977, BLQCK, 1980)
La Escuela como Empresa se entender como el organismo que coordina la vinculacin

y educacin de planes y programas a las condiciones socioeconmicas de la poblacin
educativa, la conseguir mediante el uso de los medios adecuados, la capacitacin y
formacin de Capital Humano a favor de la comunidad en la generacin de beneficios.
As el empresario es el que lleva a efecto la obra o designio, la accin ardua que se

comienza; estas acepciones no solo reflejan la necesidad de alcanzar resultados sino
que reconocen la dificultad e importancia de la actividad del empresario (director) en
particular y del factor humano general (maestros, padres de familia y alumnos).
Por lo que la Escuela como Empresa Educativa se incorpora per se a un dinamismo,

capaz de moverse en perfecta sintona con un mercado (demanda social) en continua
evolucin, la diferencia del modelo esttico tradicional (cumplir planes y programas).
Este dinamismo se expresa mediante una actividad constante, basada en un espritu
emprendedor (creativo, innovador, efectivo, relevante, pertinente y equitativo) capaz de
provocar cambios sin traumas ni temores.
Por factor Humano para esta propuesta, se presenta como el elemento que opera
eficientemente como un artfice y un creador y no solo como un hacedor o ejecutor de
planes y programas, es decir, la persona que busca la mxima expansin posible de los
beneficios de la actividad escolar, que sita la Calidad en el centro del sistema de
valores que inspiran y orientan todas sus el resultado ser una evolucin de la cultura
de la Escuela como Empresa hacia una forma entender y de hacer la calidad, la cual
ser considerada no como una competencia funcional sino como una manera de ser de
las personas y de la propia comunidad educativa.
La definicin de Escuela como Empresa es por tanto Una actividad organizada para
lograr y bienestar para la comunidad, mediante la formacin de Capital Humano a travs
de una organizacin flexible de planes y programas, orientados a la satisfaccin del
usuario beneficiario, todo ello alcanzable por medio de la aplicacin sistemtica de los
valores, principios y metodologas propias de la Calidad Educativa.
Los principios de La Escuela como Empresa
1. El hombre representa el centro del sistema educativo porque se transforma para

producir CS y servicios que consume para satisfacer sus necesidades.
2. El sistema educativo tiene su razn de ser y de hacer nicamente en funcin del
hombre sociedad, del hombre productor y del hombre usuario-beneficiario.
3. La Escuela como Empresa justifica su existencia solo cuando produce Capital
Humano, que eleva la calidad de vida de las comunidades por medio de la utilizacin
de los recursos con que cuenta, transformndolos en trabajo, en bienes y servicios

para una sociedad de mercado dispuesta a pagar su valor.
4. El fin de la Escuela como Empresa, es el desarrollo, es decir la generacin de
beneficios que resultan de la formacin de Capital Humano.
5. La Escuela como Empresa debe actuar principalmente para asegurar su
continuidad no solo por discurso poltico sino, porque siendo preeminente su funcin
social, tiene que garantizar los puestos de trabajo. Esto se lograr nicamente, con
la plena y completa satisfaccin de k sociedad que se obtendr de:
Una adecuada formacin de Gerentes Directores.

Adecuando planes y programas al contexto socio econmico, poltico y cultural
comunitario.
Dotar de los medios, insumos que permitan el desarrollo equitativo de los
usuarios beneficiarios.
Contar con personal Cualificado para capacitar y actualizar al magisterio.
Aplicacin de recursos en proyectos escolares avalados y justificados por
expertos.
Evitar el despilfarro revisando y actualizando la estructura burocrtica
organizacional.
Una constante revisin del nivel de satisfaccin de la sociedad y que el mercado
laboral con la constante demanda de capital humano, evoluciona
permanentemente.
Incluir en la currcula de la Formacin Docente, temas, actividades y contenidos
que permitan el desarrollo de habilidades relacionadas con el diseo y gestin
de proyectos de desarrollo educativo y social.
Que se establezca una nueva idea de escalafn privilegiando, formacin y
desempeo Estableciendo la carrera de directores, supervisores y dems
funciones.
Garantizar la participacin social en la tarea educativa.
El establecimiento de la actualizacin obligatoria y permanente para el ejercicio
profesional del docente. Esto nos traer como resultado:- Una cultura capaz de
dominar los procesos de la Escuela como empresa, con los conocimientos
adecuados.
Un sistema educativo-escolar dirigido a conseguir: El resultado de equipo y el
mejor empleo de las capacidades intelectuales, la expresin de la
profesionalidad y creatividad a travs de una autonoma de decisin suficiente.
La capitalizacin del ingenio mediante a formacin continua.
Un sistema eficiente de comunicacin, capaz de transmitir la informacin necesaria pan

garantizar la perfecta funcionalidad, basado sobre el lenguaje comn y la gestin de
dato significativos
III. GESTION FINANCIERA
3.1. LA ADMINISTRACIN FINANCIERA
31.1 ANTECENTES
La administracin aparece desde que el hombre existe en la tierra, slo que no se le

define como tal, encontrndose que cuando el ser humano deja de ser nmada,
aparecen las primeras asociaciones a fin de sobrevivir y dividirse el trabajo. Lo anterior
da como consecuencia el nacimiento de una organizacin incipiente.
La administracin clsica nace con los Griegos y los Romanos cuya aportacin se refiere
a la organizacin de tipo social y militar para lograr el podero en ciertas regiones y,
como consecuencia, el control que lleva del cobro de los impuestos motivo de la
indemnizacin por gastos de guerra. Por otro lado contamos con la Legislacin Romana,
como una aportacin referida a la forma de organizacin que tena este pueblo, la cual
ha servido de base, para la formulacin de las leyes de la mayor parte del mundo.
De la etapa feudal se tiene conocimiento de un retroceso en la administracin,

caracterizndose porque el seor feudal se convierte en un administrador incipiente de
los bienes que producen sus siervos y sobre el consumo de los mismos, as mismo
porque es el organizador de los medios de defensa para el propio feudo y proteccin
hacia sus siervos.
Otro antecedente importante lo encontramos en la iglesia, que ha sido modelo de

administracin desde pocas remotas, ya que es sabido por todos su auge econmico
durante el renacimiento al volver a los modelos grecolatinos, pues al manejar sus
ingresos en forma eficiente, le permitieron no slo cubrir sus necesidades, sino financiar
a terceros.
As llegamos a la Revolucin Industrial, la cual se caracteriz por la utilizacin de

maquinaria y procedimientos adecuados a la produccin en masa, sin dejar fuera los
mecanismos de control, naciendo con ello la administracin cientfica, que se inici con
Frederic Taylor y Henri Fayol.
Los primeros estudios de Taylor y Fayol, permitieron a los administradores darse cuenta
de que administrar no es sencillo, ya que se requiere de herramientas para llevarla a
cabo en forma eficiente.
Posteriormente algunos autores trataron de modificar las teoras establecidas durante

revolucin, incluyendo premisas que en s, se refieren a lo estipulado por los
descubridores del mtodo cientfico de la administracin, pretendiendo aclarar o por lo
menos complementarias.
La administracin moderna ha adecuado los objetivos que persigue, modificando los

enfoques, pero sin apartarse de las bases generales sobre las que se estableca
originalmente.
Con motivo de la Revolucin Industrial se establece el aprovechamiento al mximo de

los de la organizacin para alcanzar sus fines, originando con ello la Administracin
aunque no delineada como actualmente se le conoce.
Se tiene conocimiento que durante los aos cuarenta, se inicia el desarrollo de esta
nueva herramienta de la administracin, persiguiendo en un principio administrar los
recursos forma tal, que se pugnaba por reducir los desperdicios, pero hasta ese
momento todava no se administraban las fuentes de financiamiento.
Posteriormente, se observa que la Administracin Financiera busca prever, reduciendo

el factor a su mnima expresin, lo que permite el manejo de proyectos de inversin.
Actualmente las finanzas reconocen la utilidad o prdida general por el proceso

inflacionario, y con ello se moderniza an ms esta herramienta, en la bsqueda de la
asignacin de un valor justo a los recurso que tiene la organizacin, tratando de
reconocer los cambios que origina la prdida en el poder adquisitivo y adecuar la
informacin para la toma de decisiones.
Las instituciones de enseanza superior han manejado las finanzas en forma aislada,
es decir, incluan algunos temas sin relacin, siendo la Universidad Nacional Autnoma
de Mxico, la primera institucin en ese pas en crear un plan didctico integral, sobre
la enseanza de esta herramienta en el ao de 1970, siguindola las Universidades
privadas incorporadas a ella.
3.1.2. CONCEPTOS BSICOS DE ADMINISTRACIN FINANCIERA Y SU PAPEL EN

LA EMPRESA.
Es el rea de la Administracin que cuida de los recursos financieros de la empresa. La

Administracin Financiera se centra en dos aspectos importantes de los recursos
financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la Administracin
Financiera busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y lquidos al mismo
tiempo-
3.1.3. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN FINANCIERA
Se encarga de ciertos aspectos especficos de una organizacin que varan de acuerdo

con la naturaleza de cada una de estas funciones; las funciones ms bsicas que
desarrolla la Administracin Financiera son; La Inversin, El Financiamiento y las
decisiones sobre los dividendos de una organizacin
3.1.4 OBJETIVOS DE LA ADMIISTRACION FINANCIERA
Toda empresa debe determinar con precisin sus objetivos, as como definir los medios
para alcanzarlos, tales como polticas, sistemas y procedimientos. La fijacin de
objetivos es una labor compleja, ya que es el punto de partida para realizar una
adecuada planeacin.
A pesar de ser un trabajo delicado, pocos autores le dedican la atencin debida, ya que
slo comentan que deben ser acordes a la organizacin, coincidiendo la mayora, en
establecer que el objetivo principal es la obtencin de utilidades que genera la gestin
de negocios. No obstante lo anterior, se considera que los objetivos que debe perseguir
una empresa son los siguientes:
Supervivencia y crecimiento del negocio

Obtencin de utilidades
Imagen y prestigio Aceptacin Social
Satisfaccin de necesidades colectivas
El orden anterior sigue la secuencia en que se deben lograr os objetivos para maximizar
la inversin de los accionistas. Para alcanzar los objetivos de la empresa se deben fijar
las metas que pretende la Administracin Financiera siendo entre otras las siguientes:
Planear el crecimiento de la empresa, visualizando sus requerimientos, tanto

tctica como estratgicamente.
Captar los recursos necesarios para la marcha de la empresa.
Asignar dichos recursos conforme a los planes y necesidades de la empresa.
Promover el ptimo aprovechamiento de los recursos financieros.

Minimizar la incertidumbre de la inversin.
Es importante mencionar que la Administracin Financiera abarca todas las actividades

de una organizacin.
GESTIN FINANCIERA
La Gestin Financiera se ocupa de la planeacin, ejecucin y control de los recursos

financieros de un proyecto.
3.2.1. FUNCIONES DE LA GESTIN FINANCIERA
La Gestin Financiera comprende los sistemas vinculados a los recursos financieros y

el conjunto de normas y procedimientos destinados a asegurar el logro de los objetivos
del proyecto.
Se ocupa de la aplicacin de los fondos y de la rendicin de cuentas del uso de esos

fondos realizado por el proyecto.
Entre los sistemas que la integran podemos mencionar
a) Sistemas de planificacin
b) Sistema de flujo de fondos
c) Sistemas de informacin
d) Sistemas de control
3.2.2. PARA QU SIRVE LA GESTIN FINANCIERA?
La gestin financiera sirve para administrar los recursos financieros de los proyectos
con la debida atencin a la economa y eficiencia en el uso de dichos recursos.
Ayuda a alcanzar los objetivos del proyecto suministrando informacin til para mejorar
el proceso de toma de decisiones.
Demuestra tambin el uso apropiado de los fondos asignados proyecto.
3.2.3. COMPONENTES DE LA GESTIN FINANCIERA
a) Contabilidad
b) Control Presupuestario
c) Tesorera. Flujo de Fondos
d) Activos Fijos e Inventarios
e) Recursos Humanos
f) Reportes Financieros
g) Auditora
3.2.4. ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIN FINANCIERA

Presupuesto
Sistemas de
planificacin Planificacin financiera
Tesorera
Sistemas de
planificacin Desembolsos
Estados Financiero por Terceros

Sistemas de
planificacin Informes Gerenciales
FMR
Monitoreo y Evaluacin
Sistemas de
planificacin Control interno
Auditoria externa
PLAN FINANCIERO
Es un documento que permita la integracin e implementacin de gastos e

ingresos que se espera acontezcan durante el perodo de la planificacin.
Formas en las que se Tcnica Presupuestal (*) Caractersticas de la

realizan: Tcnica Presupuestal.
Es la herramienta de
Mente. planeacin y Predetermina cifras y
Escrito predeterminacin de resultados.
empricamente. Utiliza tcnicas
cifras, basados en la
En un papel matemticas.
estadstica y los Mejor funcionamiento de
Sistematizado (*) la organizacin.
pronsticos de hecho y
Herramienta de control,
fenmenos. vigila el adecuado
funcionamiento de la
Institucin Educativa.
TIPOS DE PLANES
FINANCIEROS
B. Tiempo C. Posibilidades D. Tipo de
A. Cifras que se presupuestan de de entidades que
ejecucin modificacin lo van a
emplear.
Presupuesto de
Presupuesto de Presupuesto
Capital.
Operacin. Financiero Corto Plazo.
Ventas, (Llamados Estados (12 meses)
Financieros) Listado de
produccin,
posibles Rgidos
compras,
inversiones o Mediano
inventarios, mano Estados de (No se pueden
adquisiciones Plazo. Pblicas
de obra. situacin modificar)
de activo fijo. (3 a 5 aos) (Gestin
Gastos de Financiera Pblica).
Presupuestal de Mide los Flexibles
fabricacin,
ingresos y Largo Plazo.
ventas, Resultados (Pueden ser
resultados. ( ms de 5 Privada
administracin. Financieros de adecuados a las
aos) (Gestin de
otros gastos y Produccin y necesidades
negocios).
productos. Ventas reales)
Presupuesto de presupuestales
impuestos, de
cuantas colectivas Flujo de
y de inversin. efectivo.
3.3 EL PLAN FINANCIERO
3.3.1 Antecedentes
El ser humano por naturaleza, siempre ha recurrido a los planes y as tenemos que,
desde pocas muy remotas, los egipcios para poder cultivar la tierra, determinaban el
momento preciso de siembra y cosecha. Otros pueblos analizaban situaciones
climatolgicas ms precisas, siendo uno de ellos los fenicios, que trazaban planes, los
cuales les permitan efectuar el comercio en forma oportuna.
Cuando aos ms adelante se establece el sistema feudal, El Seor Feudal precisaba

de planes acordes a sus necesidades, tanto de proteccin como de subsistencia. Sin
embargo es hasta la Revolucin Industrial, cuando el administrador se da cuenta de
los beneficios que le puede redituar el conocer y aprovechar los planes en las
empresas, naciendo varias formas de realizarlos, que consiste en
El que lo lleva y ejecuta en la mente principalmente
El que haciendo estimaciones, lo anota en papel en forma emprica.
El que lo hace en papel, pero bajo una forma adecuada y sistemtica.
Con base a esto ltimo aparece la tcnica presupuestal, la cual se concepta como la
herramienta de planeacin y predeterminacin de cifras, basada en la estadstica y
los pronsticos de hechos y fenmenos aleatorios, buscando como resultado las
condiciones bajo las cuales va a operar un ente social durante un perodo
determinado, vigilando que dichas condiciones se cumplan.
3.3.2. Definicin de Plan Financiero
Es un documento que permite la integracin e implementacin de gastos e ingresos

que se espera acontezcan durante el periodo de la planificacin.
Por lo que se refiere a la clasificacin de los presupuestos, distintos autores sobre el

tema los han enfocado desde diversos puntos de vista, por lo que no existe un criterio
uniforme.
El Plan Financiero es la traduccin en nmeros del resto del plan.
Recogida la informacin sobre lo que precisamos para empezar la empresa, la gente

que vayamos a contratar, las previsiones de venta que hayamos realizado, etc. es
hora, en esta parte del plan, de traducirlo a nmeros para as poder ver la viabilidad
del proyecto y cules son las previsiones.
3.3.3. Caractersticas de todo plan presupuestal:
Predetermina cifras y resultados
Utiliza tcnicas matemticas.
Busca el mejor funcionamiento de la organizacin.

Sirve como herramienta de control que vigila el adecuado funcionamiento de la

empresa.
3.3.4. Tipos de Planes
A continuacin se presenta la clasificacin de distintos tipos de planes presupuestales

que se pueden manejar en las empresas.
A. EN CUANTO A LAS CIFRAS QUE SEPUESTAN
a.1) Presupuesto de Operacin
Consiste en establecer cules son las operaciones o actividades que se van a

desarrollar en un futuro y su repercusin financiera. El presupuesto de Operacin se
divide en
Presupuesto de Ventas
Presupuesto de Produccin
Presupuesto de Compras
Presupuesto de Inventarios
. Presupuesto de Mano de Obra
Presupuesto de Gastos de Fabricacin
Presupuesto de Gastos de Venta
Presupuesto de Gastos de Administracin
Presupuesto de Otros Gastos y Productos
Presupuesto de Impuestos
Presupuesto de Cuentas Colectivas
Presupuesto de Inversiones
a.2) Presupuesto Financiero
Es el resumen de los presupuestos de operacin, los cuales quedan plasmados en

los Estados Financieros. Entre los ms importantes tenemos:
Estado de Situacin Financiera Presupuestado Estado de Resultados

Presupuestado
Estado de Costo de Produccin y Venta Presupuestado
Estado de Cambios en la Situacin Financiera Presupuestado Estado de Variaciones

al Capital Contable Presupuestado
Flujo de Efectivo.
a.3) Presupuesto de Capital
Es un listado de posibles inversiones o adquisiciones de activo fijo, que deben

considerarse como un proyecto para su evaluacin.
Es necesario para su formulacin, dominar la planeacin y el control presupuestal; por

este motivo pocas empresas lo realizan, siendo aconsejable que se maneje, ya que
permite preveer las necesidades y sobre todo planear en una forma ms completa,
las prximas actividades o posibilidades de crecimiento.
Este presupuesto se maneja en forma independiente del plan financiero total, ya que
tratndose de proyectos de inversin ser de mayor importancia el flujo de ingresos y
los resultados, lo cual permite que se pueda elaborar en fecha distinta a la del plan
financiero tradicional.
A travs de los planes se logra contar con una herramienta de gestin administrativa
enfocada al control, que es la Administracin por Objetivos, permitiendo con ello que
cada rea fije sus metas conforme a lo que deben contribuir al objetivo general de la
organizacin.
B. EN CUANTO A SU TIEMPO DE EJECUCION
b.1) A Corto Plazo
Aquellos que planean la gestin Administrativa durante el ciclo econmico normal de

la organizacin, la cual en trminos generales se puede decir que es de 12 meses.
El administrador Financiero, emplea la mayor parte de su tiempo en el control de los

recursos a corto plazo, de ah que como herramienta auxiliar de la gestin hayan
nacido los presupuestos.
Del Plan financiero y del sistema de control presupuestal, lo que ms le interesa, es

conocer con qu recursos se va a contar, de dnde se piensan obtener y hacia dnde
se van a canalizar, con el propsito de administrarlos eficientemente.
Para su elaboracin, todas las reas que forman la empresa se reunirn en comit,
con la idea de establecer los principales lineamientos bajo los cuales se trazar el plan
a seguir.
En dicho comit, el Administrador Financiero tendr la funcin de Director del

Presupuesto, recayendo en l la responsabilidad del plan y de su control, ya que l
ser quien coordine y vigile su cumplimiento.
De ah que el ms interesado en su correcta elaboracin sea el Administrador

Financiero, ya que queda bajo su control el progreso y el logro de los fines de la
empresa. Esto no significa que el Administrador Financiero tenga que elaborarlo,
siendo su trabajo el de analizar cada pronstico a fin de obtener el mejor estimado

que se espera lograr con los esfuerzos de cada rea.
Terminado el plan financiero, el Comit se desintegra, quedando la ejecucin y el

control al mando del Administrador Financiero, establecindose al mismo tiempo la
unidad de mando, con el propsito de tener la vigilancia y el control sobre el
cumplimiento de dicho plan.
Antes de proceder a la elaboracin de cualquier pronstico, es necesario efectuar un

anlisis de rendimientos enfocado hacia la determinacin de utilidades, el cual se
obtiene con base en el anlisis del punto de equilibrio, o cual nos dar los niveles de
ventas mnimos para cubrir sus costos fijos, y sobre todo para determinar el
rendimiento sobre la inversin requerida por los accionistas.
Con base en lo anterior, el primer presupuesto que se deber elaborar en empresas

privadas es el de ventas, en el cual se anotarn las unidades a vender en cada zona
y por cada agente, a fin de establecer los objetivos de cada rea y responsabilizarlos
de su ejecucin, la cual permitir establecer una administracin por reas de
responsabilidad.
Para cuantificar la mezcla de unidades a vender, se debe conocer las tendencias de

la empresa en el rengln de ventas, as como la opinin de los diversos ejecutivos,
poniendo en a balanza los pro y contras a fin de obtener un pronstico razonable.
Como siguiente paso es necesario conocer los niveles de produccin, a fin de

cuantificar a produccin terminada y en proceso necesaria, para soportar las metas
previstas en ventas, as como los inventarios deseados en cada etapa que durar la
planeacin. Se incluyen las posibilidades de produccin, disponibilidad de la mano de
obra, de materiales, as como el tiempo de proceso y el control de inventarios.
Para tal efecto es muy recomendable la utilizacin de otra herramienta de control que
son los costos estndar, ya que permite facilitar la planeacin y establecer un plan
ptimo.
Para proceder a la elaboracin del presupuesto de compras, se utilizan los datos

recomendados por produccin y ventas, complementado por una adecuada
Administracin de Inventarios. Este presupuesto es de vital importancia ya que de

estar formulado incorrectamente, ocasionar problemas a Produccin por no tener los
materiales necesarios y a Ventas al no tener mercancas disponibles para
comercializar.
b.2) A Mediano Plazo
Aquellos que evalan resultados de inversin o proyectos que en trminos generales

varan en su plazo de tres a cinco aos, y que plasmados a un ao no daran la
informacin suficiente sobre la gestin de la empresa.
b.3) A Largo Plazo
Se refiere a grandes proyectos o inversiones cuantiosas que definitivamente no

podran encajonarse como a corto o mediano plazo fluctuando en un perodo que
normalmente es superior a los cinco aos, para evaluar y controlar inversiones de la
empresa.
C. EN CUANTO A LAS POSIBILIDADES DE MODIFIACION.
c.1) Rgidos
Aquellos que no es posible modificar, teniendo como inconveniente que no se pueden

actualizar o servir como parmetros de control eficientes.
c.2) Flexibles
Se refiere a planes que como resultado del desarrollo de las operaciones de la

empresa, pueden ser adecuados a sus necesidades reales, permitiendo elasticidad
para cambios o modificaciones.
D. EN CUANTO AL TIPO DE ENTIDADES QUE LO VAN A EMPLEAR.
d.1) Pblicos.
Aquellos que se emplean como medida de planeacin y control de la gestin pblica.

Este presupuesto normalmente se ha elaborado a partir de los gastos a efectuar, sin
embargo, a raz del Plan Global de Desarrollo, este presupuesto se debe obtener por
la cuantificacin de las acciones a realizar encaminadas hacia la satisfaccin de
necesidades colectivas, determinando en forma simultnea los posibles ingresos a
obtener para cubrir dichas acciones
d.2) Privados
Aquellos a los cuales se va a sujetar la gestin de negocios, los cuales se elaboran

partiendo de las utilidades y posteriormente se determinan los dems conceptos.
EL PRESUPUESTO PBLICO
Es un instrumento de gestin e gobierno y el marco bajo el cual el estado orienta los recursos financieros que estima se percibir
en un ao hacia la ejecucin del gasto del sector pblico
Norma legal emitida por el congreso de la Republica
A. Caractersticas B. Importancia C. Objetivos

Regula la funcin pblica Importancia para el logro de Asegurar el cumplimiento de las funciones bsicas del
Vigencia de un ao metas. Estado.
Aprobado por el Poder Gua para el empleo sistemtico Mejorar la calidad de vida de la poblacin de bajos recursos
Legislativo de los gastos. econmicos.
Rendicin de ingresos y Instrumento de Poltica Facultar el acceso de la poblacin urbano. marginal y rural
gastos son obligatorios y econmica. a los servicios bsicos.
bajo responsabilidad. Instrumento de programacin Consolidar confianza con los pases extranjeros.
Expresin financiera de los Elevar la Eficiencia en la Gestin del Estado
G. Categoras del gasto programas del estado.
Estimula al gobierno a cumplir
Gastos Corrientes: Destinados con eficacia sus programas
al mantenimiento u operacin
de los servicios que presta el E. Ley de Gestin
F. Calendario de Compromisos D. Ley de Equilibrio del
estado Presupuestaria del Estado.
La DNPP, luego de publicada la Presupuesto del Sector
Gastos de Capital. Destinados Establece el equilibrio entre los
ley Anual de Presupuesto, Pblico.
al aumento de la produccin o al ingresos y los egresos, mostrando
aprueba los calendarios de Establece los criterios, fuentes y
incremento inmediato o futuro con detalle los ingresos y las
compromisos. Considera la uso de los recursos que permiten
del patrimonio del estado. fuentes de financiamiento
asignacin presupuestaria lograr el equilibrio financiero del
Gastos de servicio de la deuda
trimestral y mensual presupuesto del sector pblico
Destinados al cumplimiento de
las obligaciones originadas por
.. la deuda interna o externa.
EL PRESUPUESTO PBLICO
3.4.1 Definicin
Es un documento que contiene las previsiones de los ingresos y de los gastos pblicos,
constituyendo el instrumento de gestin del gobierno. Constituye el marco bajo el cual el
estado orientar los recursos financieros que estima que percibir en un ao, hacia la
ejecucin del gasto del sector pblico
El presupuesto del sector pblico es una norma legal emitida por el Congreso de la Repblica
y constituye el principal instrumento de planificacin econmica y asignacin de recursos para
el desarrollo del gobierno. Es un conjunto de proyectos y actividades a ejecutarse en un plazo
inmediato con el objeto de atender las aspiraciones y necesidades colectivas.
3.4.2 Caractersticas de presupuesto pblico
La principales caractersticas son las siguientes:
Es un acto de previsin y de orden destinado a regular la funcin pblica.
El periodo de vigencia es de un ao.
Es aprobado por el poder legislativo.
. La publicacin inmediata de los presupuestos y las rendiciones de ingresos y gastos son

obligatorias en su ejecucin bajo responsabilidad.
3.4.3 Importancia
Constituye un instrumento para el logro de metas relacionadas con: el bienestar de la

poblacin, distribucin del ingreso, la seguridad interna, el desarrollo econmico y social,
el desarrollo cultural y cientfico de la nacin.
Sirve de gua para el empleo sistemtico de los gastos.
Sirve para el mejor desenvolvimiento econmico del pas.
Es un instrumento de poltica econmica.
Es un instrumento de programacin.
Es la expresin financiera de los programas del Estado.
Estimula al gobierno a cumplir con eficacia sus programas.
3.4.4 Objetivos
Asegurar el cumplimiento de las funciones bsicas del Estado,

Mejorar la calidad de vida de la poblacin, bsicamente de escasos ingresos.
Facilitar el acceso de la poblacin urbano marginal y rural a los servicios bsicos a travs
del desarrollo de la inversin social.
Consolidar la confianza del pas dentro del sistema financiero internacional honrando los
compromisos y acuerdos asumidos.
Elevar la eficiencia en la gestin del estado consolidando la disciplina fiscal.
3 5 Ley de equilibrio financiero del presupuesto del sector pblico
Establece los criterios, fuentes y uso de los recursos que permiten lograr el equilibrio financiero
del presupuesto del sector pblico.
3.4.6 Ley de gestin presupuestaria del estado
Establece el equilibrio entre los ingresos y los egresos y establece lo siguiente:
El presupuesto del sector pblico debe estar equilibrado entre sus ingresos y egresos.
El presupuesto del sector pblico debe contener el total de los ingresos y gastos
contemplados para el ejercicio presupuestal.
El presupuesto del sector pblico debe comprender todos los presupuestos de las
entidades del estado.
El presupuesto del sector pblico debe mostrar en detalle los ingresos y las fuentes de
financiamiento.
3.4.7 Calendario de Compromisos
La Direccin Nacional del Presupuesto Pblico, luego de publicada la Ley Anual de

Presupuesto aprueba los calendarios de compromisos, teniendo en cuenta la asignacin
presupuestaria trimestral y la programacin mensual. Ningn funcionario o servidor pblico
puede realizar compromisos, disponer o efectuar pagos si no cuenta con las respectivas
asignaciones autorizadas en el presupuesto.
Los calendarios de compromisos son modificados durante el ejercicio presupuestario teniendo

como lmite el presupuesto autorizado y la disponibilidad de la caja fiscal.
3.4.8 Categora del Gasto
Gastos Corrientes: Son los gastos destinados al mantenimiento u operacin de los servicios
que presta el Estado.
Gastos de Capital: Son los gastos destinados al aumento de la produccin o al incremento

inmediato o futuro del patrimonio del Estado.
Gastos de Servicio de la Deuda: Son los gastos destinados al cumplimiento de las

obligaciones originadas por la deuda pblica interna o externa.
EL PRESUPUESTO PRESUPUESTARIO
Son los diferentes estados que se debe seguir para la ejecucin del manejo del presupuesto, se considera las siguientes partes
A. Programacin B. Formulacin D. Ejecucin

1. Requerimiento
Comprende los supuestos Asignacin de Presupuestos a Consiste en llevar a cabo los diversos programas
macroeconmicos dados por el BCR cada pliego, concluye en el presupuestarios para cumplir
y el MEF, con la participacin de la Proyecto de Presupuesto del
DNP, SUNAT y Aduanas. Sector Pblico-
2. Previsin de Gastos.
Comprende el mayor o menos
financiamiento de operacin.
Participan la Direccin de Crdito
Pblico (DCP) con relacin al servicio
de la deuda y la DNP en relacin con
la reserva de contingencias.
C. Aprobacin E. Control.
3. Asignacin de Recursos al
El Proceso Presupuestario del
Pliego 1. Previo: Verifica previamente los gastos por ejecutar.
Sector Pblico es presentado por
Gastos permanentes de ejecucin
el Consejo de Ministros al Poder 2. Contable: Registra el movimiento de los ingresos y
(prioridades del gasto corriente)
Legislativo para su discusin y gastos y el avance de los programas.
Inversiones (Prioridades del gasto
aprobacin. 3. Posterior: Verifica el adecuado uso de los fondos
de Capital)
asignados en el presupuesto, as como evalua el grado
de cumplimiento de
..
3.5 EL PROCESO PRESUPUESTARIO
El proceso presupuestario del sector pblico comprende las fases siguientes:
Programacin
Formulacin
Aprobacin
Ejecucin
Control
Evaluacin
3.5.1 Programacin
Comprende:
a) Requerimiento
Comprenden los supuestos macroeconmicos dados por el BCR y el MEF con la

participacin de la Direccin Nacional de Presupuesto (DNP) Pblico, la
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT) y Aduanas, a
efectos de estimar los ingresos en concordancia con el programa econmico.
b) Previsin de Gastos
Comprende el mayor o menor financiamiento de operacin. Participan la Direccin de

crdito pblico con relacin al servicio de la deuda y la DNP en relacin a la reserva
de contingencia.
c) Asignacin de recursos a Pliegos
Comprende los gastos permanentes de operacin, los gastos eventuales y las

inversiones.
Los gastos permanentes de operacin, estn en relacin a las prioridades del gasto
corriente, los cuales deben estar acordes con los lineamientos del programa
econmico del gobierno.
Las inversiones estn en funcin a las prioridades del gasto de capital y tienen relacin
con los supuestos macroeconmicos.
3.5.2 Formulacin
En esta fase se formulan los gastos de cada Pliego, es decir, se asigna el presupuesto
a cada Pliego, tomndose en cuenta el Plan Institucional de cada uno y priorizando
metas. Luego se revisa la asignacin de los recursos, efectundose los ajustes
correspondientes, concluyendo en el Proyecto de Presupuesto del Sector Pblico.
3.5.3 Aprobacin
El Proyecto de Presupuesto del Sector Pblico es presentado por el Consejo de

Ministros al Poder Legislativo para su discusin y aprobacin
En el Congreso de la Repblica el Proyecto de Presupuesto es derivado a una

Comisin de Presupuesto la misma que convoca a reuniones de sustentacin de cada
pliego, para luego, en sesiones de debate del pleno del Congreso se apruebe el
Proyecto de Presupuesto.
3.5.4 Ejecucin
Consiste en llevar a cabo los diversos programas presupuestarios para cumplir con
las metas establecidas.
3.5.5 Control
Previo: Verificar previamente los gastos por ejecutar.
Contable: Registrar el movimiento de los ingresos y gastos y el avance de los

programas. Posterior: Verificar el adecuado uso de los fondos asignados en el
presupuesto as como evaluar el grado de cumplimiento de los programas.
EL PRESUPUESTO DEL CENTRO EDUCATIVO
Son los diferentes estadios que se debe seguir para la ejecucin del manejo del Presupuesto, se considera las siguientes partes:
ELEMENTOS QUE SE CONSIDERA EN QUIN FORMULA EL PRESUPUESTO?

UN PRESUPUESTO DE CENTRO
EDUCATIVO
B. Programacin El Director con su personal jerrquico
1. Requerimiento: formula el presupuesto, es adems,

Comprende los supuestos responsable de su administracin
macroeconmicos, dados por el BCR
y el MEF, con la participacin de la
DNO, SUNAT y Aduanas.
2. Previsin de Gastos TRABAJO CRUPAL

Comprende el mayor y menor
financiamiento de operacin. Tomando el Presupuesto sobre
Participan la direccin de Crdito Implementacin de un Bio Huerto, con
Pblico (DCP) con relacin al servicio
de la deuda y la DNP en relacin con el modelo que se les adjunta,
la masiva de contingencias. reestructurar el trabajo, este constituye
una de las tres evaluaciones
3. Asignacin de Recursos al Pliego programadas.
Gastos permanentes de ejecucin
(prioridades de gasto corriente.
Inversiones (prioridades del gasto de
Capital)
3.6 EL PRESUPUESTO DEL CENTRO EDUCATIVO
3.6.1 Definicin
Es una previsin de recursos que permitir al Centro Educativo financiar las mete de
las actividades previstas en el Plan Anual de Trabajo. El presupuesto indica cc cunto
se cuenta y cunto costarn las actividades que se realizarn durante un ao.
3.6.2 Elementos
Ingresos
El Centro Educativo tiene las siguientes fuentes de ingresos:
Ingresos Propios: Se obtienen a travs de actividades organizadas por iniciativa di

Centro Educativo.
Donaciones: Lo constituye el dinero o los bienes provenientes de empresas

instituciones diversas.
Tesoro Pblico: Es la fuente de ingresos ms importante con la que cuenta Centro

Educativo. Con sus recursos se pagan las remuneraciones del personal docente y no
docente, su capacitacin, la adquisicin de material educativo, texto, mobiliario y la
sustitucin o rehabilitacin de la infraestructura fsica del local escolar entre otros.
Egresos
Son los desembolsos (gastos) que se realizan para la adquisicin de bienes servicios
necesarios para el funcionamiento del Centro Educativo.
3.6.3 Quin formula el presupuesto?
El Director con su personal jerrquico formula el presupuesto, siendo adem

responsable de su administracin.
3.7. GESTIN DE RECURSOS PROPIOS Y ACTIVIDADES PRODUCTIVA

EMPRESARIALES EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS.
Ley N 27627, Ley que establece que los servicios bsicos de agua y energ
elctrica de los CE. Pblicos sean pagados con fondos del Tesoro Pblico y lc
Recursos Propios se destinen a mejorar la calidad de Educacin.
R.M. N 0267-2003-ED, aprueba el Reglamento de la Ley N 27627.
R.M. N 0218-2004-ED, aprueba Directiva N 002-2004-ME/SPE-UP, Normas para
] recaudacin de los Recursos Directamente Recaudados en las institucion
Educativas Pblicas.
R.M. N 0188-2005-ED, modifican numerales de la Directiva N 002-2004-
ME/SPEUF
D.S. N 009-2005-ED, Reglamento del Sistema Educativo
D.S. N 028-2007-ED, Reglamento de Gestin de Recursos Propios y Actividade
Productivas Empresariales en las Instituciones Educativas Pblicas.
3.7.1. RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS
Son los Recursos Directamente Recaudados, los ingresos generados por las
entidades pblicas y administradas directamente por stas, entre los cuales se puede
mencionar: las rentas de la propiedad, tasas, venta de bienes y servicios, entre otros,
as como aquellos ingresos que les corresponde de acuerdo a la normatividad vigente.
Incluye los saldos de balance y todos los ingresos generados en las instituciones
educativas pblicas por la fuente de financiamiento de Recursos Directamente
Recaudados.
De acuerdo al Maestro del Clasificador de Ingresos y Financiamiento, aprobado por el

Ministerio de Economa y Finanzas, las Instituciones Educativas Pblicas, clasifican y
registran sus ingresos de acuerdo al citado Clasificador.
3.7.2 RECURSOS ECONMICOS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Los recursos econmicos de la Institucin Educativa Pblica son:
a) Los recursos provenientes del Tesoro Pblico.

b) Los recursos propios generados por la Institucin Educativa.
c) Las donaciones de personas naturales o jurdicas.
d) Los recursos provenientes del Fondo Nacional de Desarrollo de la Educacin
Peruana (FONDEP), cuando le hayan sido asignados.
e) Aportes de la APAFA.
f) Otros que le hayan sido asignado por la superioridad.
Los Recursos Propios son los ingresos generados y administrados por la misma
Institucin Educativa Pblica, por diferentes conceptos destinados al mejoramiento
institucional del servicio educativo; estn excluidos los recursos provenientes del
Tesoro Pblico, destinados al mejoramiento institucional del servicio educativo.
3.7.3. COMIT DE GESTIN DE RECURSOS PROPIOS Y ACTIVIDADES

PRODUCTIVAS Y EMPRESARIALES.-
Los recursos propios de las Instituciones Educativas Pblicas (recurso econmico)

son gestionados por el Comit de Gestin de Recursos Propios y Actividades
Productivas y Empresariales de la Institucin Educativa, de acuerdo a las normas
legales y est integrado por:
a) En Educacin Superior.
Director de la Institucin Educativa, quien lo preside y tiene voto dirimente.

El Administrador, Tesorero o quien haga sus veces.
El Jefe de Produccin.
Un representante de los docentes.
Un representante del personal administrativo.
b) En Educacin Tcnico Productiva.


El Coordinador, Tesorero quien haga sus veces.
Un representante del personal docente.
c) En Educacin Bsica.

El Subdirector de Administracin, el Tesorero o quien haga sus veces.
El Subdirector de reas Tcnicas, Jefe de Taller o quien haga sus veces, si es que
existiera.
Un representante del personal docente.
La eleccin de los representantes del PERSONAL DOCENTE Y ADMINISTRATIVO

ante el Comit, se realiza mediante voto directo y secreto en elecciones convocadas
por la Direccin de la Institucin Educativa, en el ltimo trimestre del ao y asumirn
sus funciones a partir del primer da til del ao siguiente; el periodo de vigencia de
los representantes electos ante el Comit es de un ao. El Comit ser reconocido
mediante Resolucin Directoral Institucional, el cual uno de los ejemplares se remite
a la instancia de gestin descentralizada inmediata superior para su
CONOCIMIENTO. La instalacin del Comit se llevar a cabo mediante acta suscrita
por sus integrantes y dentro de los cinco das hbiles de expedida la Resolucin de
reconocimiento.
Las reuniones del. Comit sern ordinarias y extraordinarias y sern convocadas por
su Presidente teniendo en cuenta lo siguiente:
a) Ordinarias, bimestralmente.
b) Extraordinarias, las veces que estime necesaria el Presidente o lo solicite la mayora

simple de sus integrantes.
Los acuerdos del Comit se adoptan por mayora simple de sus integrantes, mediante
Acta suscrita por los asistentes. En caso de empate el Presidente tiene voto dirimente.
Se recomienda que el Comit tenga un libro de actas.
El Director y el Tesorero, en coordinacin con la Direccin Regional de Educacin y/o

Unidad de Gestin Educativa Local, abrirn una cuenta bancaria mancomunada en el
Banco de la Nacin a nombre de la Institucin Educativa, siendo responsables del
manejo respectivo.
El Tesorero de la Institucin Educativa, es la nica persona autorizada para la

recepcin de los ingresos, debiendo establecer y firmar los comprobantes de pago,
numerados en forma correlativa, de acuerdo a la normatividad vigente.
Las Instituciones Educativas registrarn en el Libro Caja y Libro Bancos, si tuviera

aperturada cuenta bancaria, los documentos sustentatorios de ingresos y egresos,
debiendo considerarse los comprobantes de pago autorizados por la SUNAT, as
como los documentos internos que establezca el Comit de Recursos Propios y

Actividades Productivas y Empresariales.
3.7.4. CAPTACIN DE RECURSOS PROPIOS
Los conceptos autorizados por los que pueden captar ingresos, las Instituciones
Educativas Pblicas son:
a. Ingresos provenientes del cobro de tasas establecidos en el Texto nico de

Procedimientos Administrativos (TUPA).
b. Concesin de los Quioscos Escolares, administrados por la APAFA, en
concordancia con el artculo 83 deI D.S. N 004-2006-ED, Reglamento de la
Ley que regula la participacin de las APAFAs en las Instituciones Educativas
Pblicas.
c. Concesin de la administracin de cafeteras, comedores y servicio de
fotocopiado.
d. Venta de bienes y servicios de las actividades productivas y empresariales,
segn la capacidad de recursos y equipamiento con que cuente.
e. Arrendamiento a plazo fijo, no mayores de un ao, de ambientes y espacios
disponibles, sin afectar el normal desarrollo del servicio educativo.
f. Arrendamiento, usufructo y uso por parte de terceros, de tierra de cultivo, slo
en caso que no este relacionado con la especialidad o carreras que oferta la
Institucin Educativa, o cuando estas no sean requeridas para la prctica
formativa o pre profesional.
g. Arrendamiento de canchas deportivas, piscinas y auditorio, sin afectar el normal
desarrollo del servicio educativo.
h. Prestacin de servicios a terceros a travs de actividades tcnicas segn a
disponibilidad de recursos y equipos con que cuente.
i. Convenios con entidades pblicas y privadas, que permita ingresos por
Recursos Propios.
j. Desarrollo de actividades culturales, deportivas y sociales, siempre que no
contravengan los fines educativos, ni afecten el orden pblico.
k. Servicios de extensin educativa relacionados con el reforzamiento
pedaggico, nivelacin, captacin y actualizacin a estudiantes, docentes y a
la comunidad en general y reconversin laboral.
l. Otros incluidos en el Clasificador de Ingresos del Sector Pblico, aprobado por
el Ministerio de Economa y Finanzas.
Las utilidades generadas por los conceptos descritos en los literales e), g), j) y k), se
destinarn EXCLUSIVAMENTE para el mantenimiento y modernizacin del
equipamiento e infraestructura de la Institucin Educativa (D.S. N 028-2007-ED,
artculo 15).
El Comit de Gestin de Recursos Propios distribuir las utilidades generadas por el

concepto del literal d) de acuerdo a las siguientes consideraciones: (D.S. N 028-2007-
ED, artculo 32).
a) El 50% para el mantenimiento y modernizacin de la infraestructura y de las

carreras, especialidades tcnico productivas y otras que participan en a
ejecucin de actividades productivas y empresariales.
b) El 25% para el establecimiento de un fondo de produccin o investigacin para
la iniciacin de nuevos proyectos de actividades productivas en la carrera,
especialidad u opcin ocupacional que genera el proyecto.
c) El 15% para capacitacin del personal que participa en el desarrollo de la
actividad productiva o empresarial.
d) El 5% para a adquisicin de material educativo.
e) El 3% para los miembros del Comit de Gestin de Recursos Propios, por la
responsabilidad asumida.
f) El 2% para todo el personal de la Institucin Educativa que participe en el
desarrollo de la actividad productiva y empresarial. Dicho fondo ser
acumulativo y distribuido al finalizar el ao lectivo.
Los dems Recursos Propios que genera (a, b, c, f, h, i y 1) y donaciones que reciban
las Instituciones Educativas Pblicas sern destinados a mejorar la calidad del servicio
educativo, que incluye, entre otros, la adquisicin de material educativo,
mantenimiento de mobiliario e infraestructura, laboratorios y equipos en el marco del
Proyecto Educativo Institucional (PEI), Proyecto Curricular de Centro (PCC) y el Plan
Anual de Trabajo (PAT).
Las donaciones y adquisiciones de maquinarias, equipos, bienes muebles e

inmuebles, que capten las Instituciones Educativas, formarn parte de su patrimonio
institucional y registrados de acuerdo a Ley.
Para alquiler de ambientes, espacios disponibles, canchas deportivas, patios,

piscinas, auditorios, as como el arrendamiento, usufructo y uso de tierras de cultivo,
el Director y el Comit de Gestin de Recursos Propios y Actividades Productivas y
Empresariales de la Institucin Educativa pblica, tendr en cuenta, bajo
responsabilidad lo siguiente:
a) Las actividades no deben de realizarse en horas de clases, ni interferir o poner

en peligro el normal desarrollo de las actividades acadmicas.
b) El contrato a suscribirse especificar las responsabilidades del contratante, con
relacin al cuidado, mantenimiento, conservacin y reparacin, en caso de
deterioro.
c) Las tierras de cultivo, pueden arrendarse para su usufructo o uso por terceros,
slo en caso que no est relacionado con la especialidad o carreras que oferta
ft Institucin Educativa, o que, dichos terrenos sirvan para el reforzamiento de
la prcticas formativas o pre profesionales.
d) Las mquinas y equipos de la Institucin Educativa, slo podrn ser alquiladas
temporalmente bajo la supervisin de su personal, siempre que no estn
destinadas para uso de las especialidades o carreras que oferta la Institucin
Educativa, bajo responsabilidad del Director y del Comit.
INVERSIN Y FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

TALLER DE CAPACITACIN SOBRE DE EMPRENDIMIENTO
Nmero de participantes 200
INVERSIN FINANCIAMIENTO
Rubro Valor Ingresos Otras
Cant. Unid. Total S/. APAFA
unitario propios Financ.
1.Activo Fijo
Terrenos y/o infraestructura
Aulas 5 25 sesiones 125 125
Maquinarias y equipos
Proyecto multimedia 30 40 horas 1200 1200
Equipo de sonido 10 50 horas 500 500
Medios materiales
Separatas 5 200 unidad. 1000 1000
lapiceros 0.5 200 unidad 100 100
Muebles y Enseres
Sillas (alquiler) 0.5 200 unidad. 100 100
Pizarra acrlica 80 01 unidad. 80 80
Total Activos Fijos 3105
2. Gastos pre-operativos
Trpticos 80 1/2 millar 40 40
Publicidad por TV 50 10 pasad. 500 500
Publicidad Radial 5 10 pasad. 50 50
Total de gastos pre-operativos 590
3. Capital de Trabajo
Mano de Obra
01 Psiclogo 50 25 sesiones 1250 500 750
03 docentes 50 25 sesiones 1250 750 500
Total capital de trabajo
4. Costos Indirectos
Gastos Administrativos
Papel Bond 30 01 millar 30 30
Plumonesd 2.5 10 unidad. 25 25
Diplomas 3 200 unidad. 600 600
Impresin de boletines 0.5 600 unidad. 300 300
Luz, limpieza, otros 2 25 sesin 50 50
Clausura 1.2 200 persona 240 240
Gastos de venta
Total, Costos, Indirectos 1245
TOTAL 7440 2600 2730 2110
3.8. LA INFORMACIN FINANCIERA
3.8.1. LA CONTABILIDAD
A. Definicin
La contabilidad es un sistema que se encarga de recabar y registrar toda la informacin

necesaria de las operaciones de una organizacin. El objetivo principal de la
contabilidad es reunir los datos necesarios que nos permitan posteriormente ser
capaces de tomar buenas decisiones en nuestra empresa
La mayora de las veces se tiene una idea de lo que es la contabilidad y se desestima

su importancia ya que se cree que es simplemente la tenedura de libros.
B. La contabilidad como sistema de control
La contabilidad tiene un sistema que consta de seis fases:
Las dos primeras fases estn directamente relacionadas con lo que se denomina
tenedura de libros, en cambio la clasificacin, resumen e interpretacin estn
relacionados con la contabilidad en si
1. Identificacin: determina cual fue la transaccin realizada para registrarla.

2. Registro: Consiste en anotar en los libros de contabilidad, en trminos
monetarios, las operaciones de la organizacin.
3. Clasificacin: Diferencia en distintos grupos o categoras la informacin
recabada.
4. Resumen: Consiste en reunir la informacin elaborando los estados financieros
Ej: balance general y estado de ganancias y prdidas)
5. Comunicacin: Da a conocer a los administradores, la situacin financiera de la
organizacin, entregndoles los estados financieros para que puedan tomar las
mejores decisiones.
6. Interpretacin: Posibilita el anlisis de la informacin presentada en los estados
financieros y la comparacin con la obtenida en os aos anteriores.
En la organizacin, la contabilidad desempea un papel fundamental, permitiendo a los

administradores, directores o gerentes controlar las operaciones y conocer los
resultados obtenidos y si se ha ganado o perdido.
A su vez es una actividad que registra en forma cronolgica las transacciones u

operaciones de la empresa en trminos monetarios a travs de los estados financieros,
los cuales son:
1. El balance general
2. El estado de ganancias y prdidas.
Estos resultados pueden analizar la situacin econmica y financiera de la organizacin,

con el objetivo de tomar decisiones acertadas.
Un buen sistema y registro contable puede mejorar el control sobre la organizacin, los
registros contables de su organizacin son la base fundamental para determinar si
seguir en el negocio o cambiar de actividad en el peor de los casos.
La contabilidad le interesa a:
El empresario: Para saber si gana o pierde. La contabilidad permite al propietario o

director conocer, mediante registros sencillos los resultados obtenidos y si ha
ganado o ha perdido.
Los socios: en caso de una sociedad para mantener el negocio en marcha y las
relaciones comerciales bien claras.
Las instituciones financieras: Para otorgar crditos.
Al fisco: Para hacer cumplir con todas las obligaciones tributarias.
C. Principios de Contabilidad
Los principios contables son normas de obligado cumplimiento que fijan los criterios que
deben regir cuando se aplica la contabilidad:
La contabilidad tiene como objetivo presentar la imagen fiel del patrimonio de la

organizacin, de su situacin financiera y de sus resultados. La consecucin de esto
objetivos es la meta de los principios contables.
Si en algn momento la aplicacin de uno de estos principios estara reida con la

presentacin de a imagen fiel, dicho principio no se estara aplicando. Esto principios
son los siguientes:
Principio de Registro: Las operaciones econmicas se registran cuando surge

los derechos y obligaciones que de ellos se derivan.
Principio de uniformidad: Una vez que se ha adoptado un criterio contable, este
se mantendr en os ejercicios sucesivos, salvo por la causa justificada hubiera
que cambiarlo
Principio de conservacin: Mientras que los beneficios se contabilizan
nicamente cuando se conocen las prdidas o cuando son previsibles y se
pueden cuantificar
Precio de adquisicin: Los bienes y derechos se contabilizan por su precio de
adquisicin.
Principio de devengo: Los ingresos y los gastos se contabilizan en el momento
en el que tiene lugar la operacin comercial que los origina, con independencia
de cuando se produce el ingreso o el gasto. En cada periodo se contabilizar
exclusivamente los ingresos y gastos que corresponde al mismo.
Principio de empresa en funcionamiento: Cuando se elaboran los estado
contables se presume que la empresa va ha seguir en funcionamiento, por lo
que al valorar sus bienes y derechos no se utiliza su posible valor de liquidacin,
es decir, el precio que tendra si se disolviera la empresa y se liquidara sus
activos.
Principio de no compensacin: Las cuentas del activo y del pasivo no se
compensan, ni las de ingreso con las de gasto, sino que se presenta cada una
con su saldo. Si se compensaran los saldos se perdera informacin que podra
ser importante para todos los interesados.
Principio de correlacin de ingresos y gastos: El resultado de un ejercicio se
calcula por la diferencia entre los ingresos correspondientes al ejercicio y lo
gastos del mismo.
D. Importancia de los principios contable
Los principios contables son considerados como guas que dictan las pautas para e
registro, tratamiento y presentacin de transacciones financieras o econmicas-
Para sustentar la aplicabilidad de los principios contables se establecen supuesto

bsicos que son de aceptacin general y de aplicacin inicial para cualquier estado
financiero que sea presentado de acuerdo con los principios de contabilidad.
Una de las principales razones por las cuales surgen los principios contables, est
referida al entendimiento bsico que debe tener un usuario sobre las cifras qw presenta
una empresa para ser comparada con otras.
Con el fin de cumplir con esta comparacin y que la misma sea completamente vlida,
los estados financieros deben seguir ciertas reglas.
Por ejemplo, imaginemos por un momento que los estados financieros fuesen
elaborados de acuerdo con reglas particulares que establezcan los contadores de cada
empresa. Sera posible su comparacin entre diferentes empresas? Naturalmente que
no, ya que existe una alta posibilidad de que los contadores de cada empresa
establezcan criterios diferentes.
Este es uno de los principales motivos por los cuales es relevante la existencia de los
principios contables, ya que su propsito fundamental es establecer normas y elaborar
la presentacin de estados financieros de manera uniforme,
E. Ley General de Sociedades
La Ley General de Sociedades establece responsabilidades a los accionistas, directores

y gerentes, en el manejo de los estados financieros contables. Implica riesgos de
sanciones, permitiendo que la alta direccin adopte las mejores
3.8.2. LOS ESTADOS FINANCIEROS
A. Definicin.
Son cuadros que presentan en forma sistemtica y ordenada diversos aspectos de la

situacin financiera y econmica de una organizacin de acuerdo con los principios de
contabilidad.
Son informes que basndose en un conjunto de reglas y principios de contabilidad

reflejan diversos aspectos de la situacin econmica y financiera de un ente, a una fecha
determinada, clasificadas, resumidas y estructuradas a partir de los saldos de los
registros contables de la empresa.
Los estados financieros constituyen una presentacin financiera estructurada de la

situacin financiera y de la operaciones situacin financiera y de las operaciones
efectuadas por una empresa.
B. Usuarios de los Estados Financieros
Inversionistas: Necesitan evaluar el riesgo y la rentabilidad de su inversin.

Trabajadores: Necesitan informacin acerca de la estabilidad de sus empleadores.
Prestamistas.: Necesitan informacin que les permita determinar si sus prstamos,
ms los intereses, les sern pagados o no a su vencimiento.
Proveedores: Necesitan informacin que les permita determinar si los montos que
se les adeuda les sern pagados o no a su vencimiento.
Clientes: Necesitan informacin relativa a la continuacin de la empresa,
especialmente cuando tienen compromisos a largo plazo.
Gobiernos: Estn interesados en la distribucin, de los recursos y necesitan
informacin sobre las actividades de las empresas.
Pblico: Los estados financieros pueden servir de ayuda al pblico en general
mediante la informacin que ofrecen acerca d las tendencias de la prosperidad de
las empresas y del nivel de sus actividades.
C. Objetivos de los Estados Financieros

Proporcionar informacin razonable sobre la situacin financiera, rendimiento de la

organizacin, que permita tomar decisiones de carcter econmico.
Apoyar a la gerencia en la planeacin, organizacin, direccin y control de los
negocios
Representar una herramienta para evaluar la gestin de la gerencia y la capacidad
de la empresa para generar efectivo y equivalentes de efectivo.
Permitir el control de las operaciones que realiza la empresa.
D. Cualidades de los estados financieros
Son las condiciones que hacen que la informacin que proporcionan sea til para los
usuarios.
Claridad.
La informacin que proporciona los estados financieros debe ser fcilmente

comprendida por los usuarios con conocimiento razonable sobre negocios actividades
econmicas.
Aplicabilidad.
La informacin posee la cualidad de aplicabilidad cuando es capaz de influir en las

decisiones econmicas de los usuarios, ayudndolos a evaluar los hechos pasados,
presentes y futuros.
Confiabilidad.
Es confiable cuando est libre de errores y desviaciones materiales y los usuarios

pueden tomarla como una manifestacin fidedigna de aquello qu parece representar.
Comparatividad.
Los estados financieros deben estar en capacidad de ser comparados a travs del
tiempo, a fin de que puedan identificar tendencias en la situacin financiera y en el
rendimiento de la misma.
E. Componentes de los estados financieros
Un conjunto completo estados financieros incluye lo siguiente:
a) Balance General
b) Estado de Ganancias y Prdidas
c) Estado de Flujo de Efectivo
d) Estado de Cambios en el Patrimonio Neto
e) Notas sobre las polticas contables y otras revelaciones.
Informacin sobre la situacin financiera: Balance General.
Informacin sobre Rendimiento: Estado de Resultados (Estado de Ganancias Prdidas)

EL BALANCE GENERAL: La fotografa de su negocio
El Balance general es un documento que muestra la situacin financiera a travs de los bienes (patrimoniales), derechos (activos) y
obligaciones (pasivos) de una entidad a una determinada fecha.
Por lo tanto es un estado que muestra la situacin financiera y una denominacin ms adecuada es, por tanto, estado de la situacin
financiera de la empresa. (ya sea en dinero en bienes) y los resultados obtenidos por
las operaciones de le empresa.
2. Objetivos El patrimonio o capital no representa el valor de la
Mantener los activos, pasivos y el capital a una fecha determinada, empresa, sino que muestra el capital social aportado.
Evaluar la posicin financiera que incluye la solvencia y liquidez.
1. Ecuacin fundamental del balance general.
3. Elementos. PASIVO + PATRIMONIO
ACTIVO -
Activo NETO
Los activos son aquellas partidas sobre la que la empresa tiene derecho. INVERSIONES - FINANCIACIN
Para poder afirmar que un bien de un activo , debe estar bajo el control LO QUE TENGO - LO QUE DEBO
de la Empresa para as poder tener derecho a sus beneficios futuros,
que se espera que en el futuro contribuya directa o indirectamente al ACTIVO PASVIO = PATRIMONIO
flujo de dinero efectivo.
Pasivo BALANCE GENERAL
Los pasivos son las obligaciones que tiene la Empresa con terceros
PASIVO
(bancos, proveedores, etc). Comprenden obligaciones presentes que
provengan de operaciones o transacciones pasadas. Desde el punto de
ACTIVO Las deudas y obligaciones de la
vista de presentacin en el Balance, el pasivo se divide en circulante o Bienes y derechos empresa
corrientes y no circulante de largo plazo, de la empresa PATRIMONIO
Patrimonio El aporte de los accionistas
Representa el capital social de la empresa, es decir la participacin que
tienen los propietarios o los socios de la empresa la cual est
representada por los recursos aportantes.
3.8.3 BALANCE GENERAL

Definicin
Estado financiero que representa a una fecha determinada, las fuentes de las cuales
obtenido los fondos (pasivo y patrimonio neto) que se usan en las operaciones de una
en as como los bienes y derechos en que esta invertida (activo)
Objetivos
Mostrar los activos, pasivos y el capital contable a una fecha determinada.
Evaluar la posicin financiera, que incluye la solvencia y liquidez
Elementos
Activo
Refleja las inversiones que ha efectuado la empresa.
Pasivo
Conjunto de deudas y obligaciones que posee una empresa, as como el capital neto
fecha determinada.
Patrimonio Neto
Es la diferencia entre el total del activo y el total del pasivo, generalmente representada
por el capital, acciones de inversin, reservas y utilidades.
Es un conjunto de derechos y obligaciones que posee la empresa.
Ecuacin fundamental del balance general
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO NETO
INVERSIONES = FINANCIACION
LO QUE TENGO = LO QUE DEBO
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO
EL BALANCE GENERAL
ACTIVO PASIVO
Bienes y Las deudas y obligaciones de la empresa
PATRIMONIO
El aporte de los accionistas
EL BALANCE GENERAL
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
PASIVO NO CORRIENTE
ACTIVO NO CORRIENTE
PATRIMONIO
MODELO DE UN BALANCE GENERAL

Institucin Educativa Parroquial "Inmaculada Concepcin"
BALANCE GENERAL
Al 31 de Diciembre de 2010
ACTIVO 2010 2009
ACTIVO CORRIENTE
1.- Caja Bancos 23,386.00 21,456.00
Cuentas por Cobrar 3,000.00 2,654.00
Existencias 4,500.00 1,230.00
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 30,886.00 25,340.00
ACTIVO NO CORRIENTE
1.- Inmuebles, Maquinaria y equipo 20,050.00 17,780.00
Depreciacin Acumulada -1,200.00 -1,090.00
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 18,850.00 16,690.00
TOTAL ACTIVO 49,736.00 42,030.00
PASIVO
PASIVOCORRIENTE
Tributos por pagar 3,200.00 1,600.00
Proveedores 3,000.00 2,650.00
Cuentas por pagar 1,350.00 780.00
Sobre giro Bancario
TOTAL PASIVO CORRIENTE 7,550.00 5,030.00
PASIVO NO CORRIENTE
Deudas a largo plazo 4,500.00 3,500.00
Provisin para beneficios sociales 3,200.00 2,800.00
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 7,700.00 6,300.00
TOTAL PASIVO 15,250.00 11,330.00
PATRIMONIO
Capta Social 12,100.00 11,900.00
Utilidades acumuladas 22,386.00 18,800.00
TOTAL PATRIMONIO 34,486.00 30,700.00
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 49,736.00 42,030.00
3.8.4 EL ESTADO DE RESULTADOS: LA SALUD FINANCIERA DE SU EMPRESA

A. Definicin
El estado de resultados o estado de prdidas y ganancias es un documento que da

ha conocer los resultados de todas las operaciones realizadas a lo largo de un periodo
determinado, demostrando si a empresa a sido rentable o no
La metodologa se basa en a siguiente igualdad:
INGRESOS- GASTOS = UTILIDAD NETA O PRDIDA DEL EJERCICIO
Una vez obtenida la utilidad o prdida del ejercicio contable, la informacin pasa ha
ser aporte del balance general y la cuentas de ingresos y gastos quedan en cero
nuevamente.
B. Objetivos
Mostrar los ingresos, costos y gastos y la utilidad o prdida resultante en un

periodo.
Evaluar el nivel de rentabilidad y la capacidad econmica de crecimiento.
ESTADO DE RESULTADOS
VENTAS
- (COSTO DE VENTAS)
UTILIDAD BRUTA
( - ) GASTOS ADMINISTRATIVOS
( - ) GASTOS DE VENTAS
UTILIDAD OPERATIVA
( - ) OTROS EGRESOS
( + ) OTROS INGRESOS
UTILIDAD IMPUESTOS
( - ) PARTICIPACIONES Y DEDUCCIONES
( - ) IMPUESTO A LA VENTA
UTILIDAD (PRDIDA) DEL EJERCICIO, (PRDIDA) NETA
ESTADO DE RESULTADOS
Asociacin Docente de la Institucin Educativa Parroquial
"Inmaculada Concepcin"
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
Al 31 de Diciembre de 2010
VENTAS 101,700.00
Descuento rebajas y bonificaciones
VENTAS NETAS 101,700.00
COSTO DE VENTAS
Costo de ventas
TOTAL COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA 101,700.00
Gastos operativo 1,200.00
Gastos Administrativos 34,180.00
Gastos de ventas 34,180.00
Gastos financieras 320.00
UTILIDAD DE OPERACIN 31,820.00
Ingresos financieros 160.00
Otros ingresos financieros
Otros egresos
RESULTADO ANTES DEL IMPUESTO 31,980.00
Impuesto a la Renta 9,594.00
Utilidad del ejercicio 22,386.00
4.0. INDICADORES FINANCIEROS
A. Definicin
Es un factor o seal que refleja la relacin entre dos o ms elementos de los estados
financieros que brinda informacin a la direccin de una organizacin para una adecuad toma
de decisiones.
B. Utilidad de los indicadores financieros
Los ratios nos permiten hacer comparaciones:

Entre compaas
Entre sectores econmicos
Entre diferentes periodos de la misma organizacin
Entre una compaa y la media de su sector de actividad.
Puede ser fiable comprar ratios de empresas de sectores de actividad distintos que
afrontan diferentes riesgos, distinta estructura de activod y distinta competencia..
El mtodo de anlisis mediante el clculo de ratios o indicadores, es el procedimiento de

evaluacin financiera mas extendido
C. Principales ratios o indicadores financieros
A continuacin se describen los principal relacionados con liquidez, gestin, solvencia y

rentabilidad de una organizacin
4.1. Indicadores de Liquidez
Permiten medir la capacidad de las empresas para enfrentar sus obligaciones de corto plazo.
Entre ellos tenernos a los siguientes: Liquidez Corriente, Prueba Acida, Relacin de Fijacin
de Activo.
Liquidez Corriente
Mide el grado de cobertura que tienen los activos de mayor liquidez (activos corrientes) sobre
los pasivos corrientes.
LC = Activo Corriente
_____________
Pasivo Corriente
Prueba cida
Mide la liquidez financiera de muy corto plazo. Prescinde de los inventarios, en tanto estos
pueden dejar de rotar.
PA = Activo Corriente - Existencias

Pasivo Corriente
Fijacin del Activo
Establece una relacin existente entre el Activo Corriente y el Activo no Corriente. Permite
identificar la liquidez disponible para enfrentar el corto plazo.
FA = Activo Corriente
Activo no Corriente
4.2. Indicadores de Gestin
Permiten evaluar los efectos de las polticas de la empresa relacionados con los fondos,
cobranzas, crditos, inventarios y ventas. Entre ellos tenemos a los siguientes: Rotacin de
Existencias, Rotacin del Activo Total y Rotacin de las Cuentas por Cobrar.
Rotacin de Existencias
Determina el nmero de veces que rotan los inventarios durante un ao.
RE = Costo de ventas
Existencias
Rotacin del Activo Total
Mide la eficiencia en el empleo de todos los activos de la empresa para la generacin de

ingresos.
RA = Ventas netas
Activo Total
Rotacin de Cuentas por Cobrar
Permite medir el tiempo para la recuperacin de los crditos otorgados.
RCP = Ventas Neta

Cuentas Por7obrar
Indicadores de Solvencia
Miden la capacidad de endeudamiento de una organizacin y el respaldo que esta tiene para
afrontar sus obligaciones corrientes y no corrientes. Entre estos tenemos: Endeudamiento del
Patrimonio, Grado de dependencia y Cobertura del Activo Fijo.
Endeudamiento del Patrimonio

Mide la relacin entre el capital propio invertido frente a sus obligaciones con terceros.
EP= Pasivo
Patrimonio
Grado de Dependencia
Mide la capacidad de la organizacin para hacer frente a sus obligaciones, teniendo como
respaldo el capital propio invertido.
GD = Patrimonio
Total pasivo (Pasivo ms patrimonio)
Cobertura del Activo Fijo
Indica la proporcin del activo fijo que ha sido financiado con capitales permanentes (pasivo
no corriente y patrimonio).
CAF = Deudas a Largo Plazo + Patrimonio

Activo Fijo Neto
4.4. Indicadores de Rentabilidad
Permiten evaluar el resultado de la gestin de la organizacin, utilizando ratios que tienen en

cuenta la utilidad neta, como por ejemplo: Rentabilidad sobre ventas, Rentabilidad sobre la
Inversin, Rentabilidad sobre el Patrimonio.
Rentabilidad sobre Ventas
Permite medir la capacidad para dirigir a la organizacin con xito, al tener en cuenta el
manejo de los costos y precios de ventas.
RV = Utilidad Neta * 100

Ventas Netas
Rentabilidad sobre la Inversin
Mide la eficiencia con que han sido utilizados los activos totales de la empresa.
Rl = Utilidad antes de Deducciones e Impuestos * 100

Activo Total
Rentabilidad sobre el Patrimonio

Muestra la eficiencia con que han sido utilizados los recursos propios para generar utilidades.
Mide la eficiencia de las decisiones de financiamiento.
RP = Utilidad Neta *100

Patrimonio
EJEMPLO PARA APLICAR LOS DIFERENTES INDICADORES Y SU INTERPRETACIN
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICEIMBRE DEL 2010 DE LA INSTITUCIN

EDUCATIVA ABRAHAM LPEZ LUCERO -18322 DE LA CIUDAD DE PEDRO RUIZ
GALLO - AMAZONAS
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
CAJA Y BANCOS 10,286.00
CUENTAS POR COBRAR(CUOTAS) 2,150.00
CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 1,875.00
EXISTENCIAS
CREDITO POR IMPUESTO
GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 14,311.00
INVERSIONES EN VALORES 3,000.00
INMUEBLES MAQUNARAS Y EQUIPOS 24,000.00
TOTAL ACTVO NO CORRIENTE 27,000.00
TOTAL ACTIVO 41,311.00
PASIVO
PASIVOCORRIENTE
Tributos por pagar
Remuneraciones por pagar
Cuentas por pagar comerciales 1,886.00
Cuentas por pagar diversas
TOTAL PASIVO CORRIENTE 1,886.00
PASIVO NO CORRIENTE
Prstamos
Beneficios sociales 1,200.00
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 1,200.00
TOTAL PASIVO 3,086.00
PATRIMONIO
CAPITAL 20,000.00
RESERVA
UTILIDADES OBTENIDAS 18,225.00
TOTAL PATRIMONIO 38,225.00
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 41,311.00
ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS.
VENTAS NETAS 43,500.00

COSTO DE VENTAS
UTILIAD BRUTA 43,500.00
GASTOS DE VENTAS
GASTOS ADMINISTRATIVOS 25,910.00
UTILIDAD DE OPERACION 17,590.00
OTROS INGRESOS FINANCIEROS
INGRESOS FINANCIEROS 1,905.00

GASTOS FINANCIEROS 1,270.00
OTROS INGRESOS
RESULTADO POR EXPOSICION A LA INFLACION
UTILIDAD PERDIDA ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA 18,225.00
PARTICIPACION Y DEDUCCIONES
IMPUESTO A LA RENTA 5,467.50
RESERVA LEGAL 1,822.50
UTILIDAD NETA 10,935.00
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COTROL DE LECTURA
EL PRESUPUESTO
Cruzneyda Meriez
1. Introduccin
Este trabajo pretende resaltar la importancia del presupuesto y su clasificacin mostrndolo

como un elemento de planificacin y control expresado en trminos econmicos financieros
dentro del marco de un plan estratgico, capaz de ser un instrumento o herramienta que
promueve la integracin en las diferentes reas que tenga el sector pblico la participacin
como aporte al conjunto de iniciativas dentro de cada centro de responsabilidad y la
responsabilidad expresado en trminos de programas establecidos para su cumplimiento en
trminos de una estructura claramente definidos para este proceso.
La clasificacin de los presupuestos gubernamentales muestra un lado importante ya que

resalta la flexibilidad que debe tener la preparacin del presupuesto, as como la versatibilidad
del mismo generando un mayor entendimiento y la facilidad para interpretar cada fase del ciclo
presupuestario, lo cual hace posible que las gestiones del gobierno sea organizada y
controladas por el mismo. Tambin se muestra un resumen donde se detallan los artculos
contenidos en la constitucin para la elaboracin correcta del presupuesto nacional.
2. Las clasificaciones del presupuesto
El sector pblico ejecuta una gran cantidad de operaciones de ingresos y gastos para
desarrollar sus actividades, de modo que para estudiarlas y apreciar su significado es preciso
darle forma a la multitud de datos estadsticos que reflejan su sentido y alcance. Para ordenar
estas informaciones, existe un conjunto de mtodos de clasificacin presupuestaria nica y
universalmente aceptada, pues los enfoques del anlisis fiscal pueden ser diversos y requerir
distintas formas de distribucin de los datos. Lo anterior significa que es posible preparar
distintas cuentas gubernamentales en las que aparecen clasificados los ingresos y gastos de
acuerdo con diversos criterios.
Conforme con los avances logrados en la contabilidad fiscal, las principales cuentas
gubernamentales que pueden prepararse son:
Las del presupuesto administrativo o convencional del gobierno

La del gobierno general dentro del esquema de las cuentas de ingresos y producto
nacionales
Las del sector gobiernan dentro de la matriz de transacciones nter industriales de
insumo producto
La del gobierno en el esquema de fuentes y usos de fondos
La del sector gobierno dentro de los esquemas de la riqueza nacional.
La mayor parte de las transacciones gubernamentales se realiza a travs de os presupuestos

administrativos o convencionales anuales. Esos documentos contienen en su fase de
presupuestos y de cuentas de ejercicios cerrados, toda la informacin acerca de las
transacciones del gobierno, las cuales deben ser reclasificadas, ajustadas y consolidadas
para preparar los datos necesarios para confeccionar las cuentas.
Es conveniente examinar a continuacin cada uno de los esquemas de cuentas

gubernamentales ms significativos con el objeto de fijar sus caractersticas, su utilidad para
el anlisis y la formulacin y ejecucin de la poltica del gobierno.
A. Clasificacin de las cuentas del presupuesto gubernamental
En realidad, el presupuesto gubernamental abarca a todo el sector pblico y debera

presentarse en trminos consolidados. Para su elaboracin se tienen en cuenta los
presupuestos parciales que formulan los distintos organismos del sector pblico, los cuales
se preparan en trminos nados, es decir, incluyendo todas sus transacciones y transferencias

intersectoriales.
A travs de los presupuestos, los ministerios y los establecimientos pblicos ejecutan la

actividad gobernativa contenida en los programas que han sido elaborados para cumplir las
funciones que las leyes encomiendan. En consecuencia, las cuentas presupuestarias deben
ordenarse con a facilitar la formulacin, ejecucin y contabilizacin de los programas, para la
cual deben suficientemente flexibles y numerosos a fin de facilitar dichas fases del ciclo
presupuestario.
Para la planificacin de las cuentas presupuestarias, deben considerarse los cuatros

propsitos mentales de dichas cuentas. En primer lugar, deben estructurarse de manera que
faciliten el anlisis de los efectos econmicos y sociales de las actividades del gobierno. Como
las decisiones gubernamentales alteran el curso de la vida econmica y social de los pases,
es o que las autoridades puedan obtener la informacin requerida para medir los efectos que
su gestin ha de producir.
En consecuencia, la clasificacin debe hacer posible el estudio de la influencia que los

ingresos y los gastos gubernativos ejercen sobre el nivel y composicin del producto nacional,
sobre el empleo y sobre el ritmo de crecimiento econmico, as como sobre a distribucin del
ingreso .zonal entre la poblacin.
En segundo lugar, las cuentas deben facilitar la formulacin de los programas que elabora el
gobierno para cumplir sus funciones. Una vez fijada la participacin del gobierno en el ingreso
nacional, debe calcularse la composicin de los gastos entre gastos de consumo y de capital,
ajustados los niveles de actividad con el sector privado. Las cuentas presupuestarias han de
ordenarse de manera que muestren las decisiones programadas y los cambios recomendados
de o en ao. De esta forma, el congreso y el Ejecutivo sabrn, al aprobar el presupuesto, qu
se quiera hacer con los dineros pblicos. Adems ha de expresarse con claridad el programa
de financiamiento, detallando los ingresos tributarios, las tasas, etc., y precisando a que
sectores se est grabando.
En tercer lugar, las cuentas presupuestarias deben contribuir a una expedita ejecucin del
presupuesto. El administrador del programa debe conocer a suma d recursos financieros de
que dispondr y las responsabilidades que habr que asumir. Es el responsable del manejo
de los fondos puestos a su disposicin, y el sistema de cuentas presupuestarias tiene que
permitirle aplicar sus recursos, a lo largo del ao fiscal, en forma inteligente y en funcin de
las metas trazadas.
En cuarto lugar, las cuentas presupuestarias deben facilitar la contabilidad fiscal. El gobierno
debe ciar registro completo de las operaciones fiscales y poder as establecer las
responsabilidades que caben a los funcionarios en la recaudacin de los impuestos, en la
administracin de los fondos y en la disposicin de los gastos. Las cuentas fiscales deben
permitir establecer con precisin la responsabilidad que pudiera asignarse a personas
especficas, con el fin de evitar malversacin de fondos, fraudes, o manejos ilegales, razn
por la cual las cuentas presupuestarias, junto con hacer posible la contabilidad fiscal deben
posibilitar la fiscalizacin efectiva por personas distintas de aquellas a quienes incumbe la
responsabilidad legal de las operaciones, a travs del trabajo de auditoria.
Planear una clasificacin presupuestaria es, en consecuencia, una tarea difcil y compleja,
que debe cumplir los requisitos anteriormente expuestos, procurando no sacrificar un objetivo
en aras de otro.
La informacin puede ser clasificada atendiendo a cinco criterios principales:
Por instituciones
Por objeto de gastos
Por renglones econmicos
Por funciones
Por programas y actividades
B. Clasificacin por instituciones
Para precisar los sujetos de las transacciones realizadas por entidades pblicas es
conveniente distinguir algunos conceptos bsicos: gobierno, sector gubernamental, y sector
pblico.
El gobierno es la organizacin ejecutiva o administrativa central encargada de los asuntos de

un pas y se reduce principalmente al poder ejecutivo y sus dependencias. Mientras que el
sector gubernamental, comprende todos los rganos legislativos, ejecutivos y judiciales del
Estado, establecidos a travs de los procesos polticos, y que comprende tanto los rganos
del gobierno central que ejercen la autoridad y cuya jurisdiccin se extiende a la superficie
total del pas, como a los rganos cuya jurisdiccin abarca slo una parte del territorio. El
sector gubernamental abarca, en suma, al gobierno nacional, los gobiernos provinciales y los
gobiernos locales, as como los rganos dependientes que son responsables de sus
actuaciones especialmente en lo referente al cobro y uso de sus fondos ante el organismo
centrales.
El concepto de sector pblico es, a su vez, ms amplio que el de sector gubernamental, pues
abarca no solo los organismos gubernamentales ya definidos, sino que adems los
organismos pblicos independientes. La diferencia entre uno y otro deriva del grado de control
poltico que ejerce sobre instituciones.
Lo que caracteriza al sector gubernamental es el hecho de poseer poderes coercitivos

respectos de las personas que trabajan en las entidades que lo componen. Dentro de sector
gubernamental se destacan, en primer lugar, los poderes pblicos y dentro de estos el Poder
Ejecutivo con sus ministerios y departamentos administrativos. Tambin se incluyen en el los
Gobiernos estatales, provinciales y locales. Las entidades que pertenecen al sector
gubernamental pueden estar encargadas de la produccin de servicios que no transan en el
mercado, as como de entidades que producen bienes y servicios que son objetos de
comercio, en el primer caso se llaman entidades gubernamentales propiamente tales, y en el
segundo empresa
Con el tiempo ha venido aumentando la complejidad del sector pblico a consecuencia de la

aparicin de una gran multitud de instituciones nuevas. Por ello es difcil precisar sus lmites
y fijar a clase de instituciones que lo componen. El sector pblico est compuesto de gran
nmero de entidades, cuyas transacciones ejercen una influencia de primera magnitud en la
economa nacional.
Los organismos que pertenecen al sector gubernamental, deberan cumplir dos requisitos.
Actuar como instrumento de aplicacin de las decisiones de una entidad poltica careciendo
por si mismos de facultades para decidir por su propia cuenta; reviste a esas carcter, por
ejemplo, un ministerio y una direccin general; en cambio no se puede considerar organismo
gubernamental a un banco central, pues tiene, por lo general, independencia para adoptar sus
decisiones, no obstante que coopera estrechamente con organismos gubernamental como
son los ministerios de Haciendas.
Estar fiscalizados por rganos polticos y que sus recursos sean administrados con fines
definidos por esos rganos. En algunos casos los recursos financieros deben incluirse en
presupuestos aprobados por el rgano poltico y formar parte del presupuesto general, y en
otros, especialmente en el caso de las empresas, se hace mediante autorizacin de las
cuentas de las operaciones mercantiles que realizan y de la aprobacin de su poltica de
precios y de las inversiones.
La estructura del sector gubernamental puede subdividirse desde dos puntos de vista
principales: uno territorial y otro institucional. De acuerdo con el primer criterio, se distingue el
gobierno central y los gobiernos descentralizados (estatal, provincial y municipal). Conforme
con el segundo, el gobierno se compone de organismos del gobierno general, de organismos
auxiliares y de empresas. Tanto los gobiernos centrales como los estatales, provinciales y
municipales, tienen organismos del gobierno general, organismos auxiliares y de empresas.
C. Clasificacin segn el objeto del gasto.
Los distintos organismos pblicos necesitan adquirir diversos bienes y servicios para
funcionar, tales como servicios personales, arrendamientos de edificios, compra de estantes,
adquisicin de escritorios, tinta, papel y dems materiales. Para comprar estas distintas cosas
se establecen ciertas sumas de dinero, identificndolas con los objetos a que se han
destinado. La clasificacin por objeto del gasto ordena cada uno de los conceptos que se van
a adquirir.
Su propsito principal es permitir el control contable de los gastos. Los conceptos de gasto
son uniformados para los distintos organismos pblicos y el sistema de contabilidad fiscal
controla que ese dinero se gaste efectivamente con los fines a que se destin. En suma,
centra su atencin en los aspectos contables de las operaciones gubernativas procurando
identificar el gasto incurrido en cada comprada.
La clasificacin por objeto del gasto es a base del llamado presupuesto tradicional, o
presupuesto enumerador del tem. En este presupuesto los conceptos de gasto suelen
desglosarse ampliamente, como una expresin de la desconfianza que prevaleci durante
toda una poca entre el Legislativo y el Ejecutivo y como una manera de hacer ms completo
el control contable de las operaciones fiscales. En verdad esta clasificacin signific un
avance en su poca, por cuanto permiti un mayor control que hiciera posible evitar los
desfalcos de fondos, las malversaciones y en general el manejo deshonesto del presupuesto.
Adems este sirve para establecer la composicin de los gastos pblicos y determinar la
estructura de la demanda gubernamental o del resto de la economa. Permite ordenar e
identificar sistemticamente los usos que se le darn al dinero asignado a cada programa y
actividad. Por esto se debe identificar el tipo de bienes y servicios que se van a comprar para
cumplir los programas.
La clasificacin del presupuesto por objeto del gasto tiene los gastos clasificados por grupo
los cuales son:
Servicios personales
Servicios no personales
Materiales y suministros
Maquinarias y equipo
Adquisicin de inmuebles
Construcciones
Transferencias corrientes
Transferencias de capital
Deuda pblica
Otros desembolsos financieros
Asignaciones globales.
D. Clasificacin econmica de las transacciones del gobierno
Esta clasificacin permite identificar cada rengln de gastos y de ingresos segn su naturaleza
econmica, y en consecuencia hace posible investigar la influencia que ejercen las finanzas
pblicas sobre el resto de la economa nacional. La clasificacin econmica muestra la parte
de los gastos que se destinan a operaciones corrientes del gobierno y la parte de los gastos
que se destinan a la creacin de bienes de capital que permiten ensanchar la capacidad
instalada de produccin de la economa. Tambin presenta el grado en que los servicios
gubernamentales son prestados directamente mediante la utilizacin de fondos invertidos por
el propio gobierno en bienes y servicios o indirectamente mediante subsidios y prstamos
gubernamentales otorgados a otros rganos encargados de prestar el mismo servicio.
La clasificacin econmica hace posible determinar el impacto de los gastos pblicos sobre
el nivel de composicin del producto nacional, as como sobre su distribucin. En suma
permite evaluar los efectos econmicos de los gastos pblico sobre el desarrollo econmico
y social, en la medida en que est midiendo la inversin pblica sobre la estabilidad monetaria,
en la medida en que permite mostrar el financiamiento y la poltica de subsidios al nivel de los
precios. Esta se interesa principalmente por ordenar las transacciones gubernamentales
segn la naturaleza econmica de los efectos que produce sobre la vida nacional.
E. Clasificacin por funciones
Esta clasificacin agrupa las transacciones del gobierno segn la finalidad particular a que se
destinan. La finalidad se refiere a los distintos servicios prestados directamente o que sean
financiados por el gobierno. Su objetivo es presentar una descripcin que permita informar
sobre la naturaleza de los servicios gubernamentales y la proporcin de los gastos pblicos
que se destinan a cada tipo de servicio.
La clasificacin por funciones, en consecuencia, presenta los gastos gubernamentales con

arreglo a los objetivos inmediatos o a corto plazo a que se destinan, o sea, que no se
consideran el impacto que puedan tener a largo plazo y su incidencia en el crecimiento
econmico que puedan alcanzar. El manual la define como un plan en el que se incluyen
todas las clases de gastos establecidas por los rganos polticos y que se relacionan en forma
definida, con finalidades completas.
La clasificacin por funciones cumple con la tarea de proveer al programador y al preparador

presupuestario de una visin acerca de los propsitos que el gobierno tiene en cada una de
las reas de actividad.
3. Conclusin
Los presupuestos son herramientas que utilizan los gobiernos como previsin de gastos e
ingresos para un determinado periodo de tiempo, por lo general un ao. El presupuesto es un
documento que permite a los gobiernos, las organizaciones privadas establecer prioridades y
evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir
en dficit o, por el contrario, ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit.
Para su mayor compresin y mayor control los presupuestos clasifican las cuentas con el fin
de crear un sistema de informacin confiable y una herramienta que le permitir adquirir una
ventaja competitiva sostenible, haciendo eficientes sus procesos y optimizando sus
operaciones.
El presupuesto Nacional es un instrumento de planificacin a corto plazo (para un ao) tiene

entre sus fines y objetivos aprobar los lineamientos de la poltica en la asignacin de recursos
financieros, los mismos que rigen la administracin econmica financieros, los mismos que
rigen la administracin econmica y financiera en forma anual de los diversos organismos del
Estado.
Es importante mostrar una clasificacin adecuada para el presupuesto, ya que por la misma
se puede mostrar con claridad las informaciones hacerlas confiables y mostrando hacia donde
dan los fondos del estado y se justifican adecuadamente los gastos del mismo.
4. Opinin personal
Los presupuestos son herramientas que los gobiernos utilizan con el propsito de controlar y
manejar efectivamente las partidas de gastos y de ingresos, por esto se hace imprescindible
la clasificacin de las partidas que avalan las cuentas de dicho presupuesto esto genera a su
vez un mayor control y una mayor eficiencia a la hora de ponerlo en prctica, ya que una
clasificacin adecuada genera un equilibrio perfecto y a su ve una herramienta eficaz para la
administracin.
Las clasificaciones deben hacerse de una manera balanceada, puesto que una inclinacin a
nivel contable daara la informacin para la formulacin y ejecucin de los programas, es
preciso que cada una tenga un desarrollo a un nivel y medida justa para su mayor
comprensin y manejo tanto en el mbito fiscal como a nivel de programacin y
administracin. Estas son de gran ayudan pues dotan de informacin a tiempo para la toma
de decisiones y en algunos casos como es la clasificacin por objeto de gastos que sirven de
auxiliar para mantener un control adecuado de los gastos evitando en muchos casos las
malversaciones de fondos y los gastos injustificados. Las clasificaciones permiten detallar los
sectores tanto pblico como los privados, los gastos y las funciones y estas a su ve sirven a
los propsitos mltiples que incurren en el presupuesto; si es posible integrar cada una de
estas divisiones se estara generando un presupuesto moderno que cumple con los propsitos
y las metas trazadas por las instituciones y los gobiernos.
Las clasificaciones econmicas permiten identificar cada rengln de los gastos y de los
ingresos segn su naturaleza econmica, esto hace posible investigar las influencias que
ejercen en las finanzas pblicas sobre el resto de la economa nacional, esto hace permisible
las gestiones del gobierno y facilita las decisiones a tomar, debido a que se tiene a mano una
forma ms fcil de analizar y concluir con detalles el estado econmico en que se encuentra
un pas.
En conclusin las clasificaciones y los artculos que contienen las medidas del presupuesto
nacional sirven de gua estratgica para quien pone en prctica las mltiples formas de
elaborar un presupuesto.
COMO ELABORAR UN PRESUPUESTO FAMILIAR
INGRESOS NETOS MENSUALES
SUELDO NETO MENSUAL s/. OTROS INGRESOS S/.

SUELDO DE OTROS QUE VIVEN S/. TOTAL DE INGRESOS
EN CASA S/. N ETOS
ITEM A CONSIDERAR GASTOS MENSUALES GASTSO MENSUALES

PRESUPESTADOS REALES
1. ANOTE SUS GASTOS MENSUALES 1. ALQUILER/HIPOTECA 01 ALQUILER/HIPOTECA
BSICOS
Durante un mes lleve registro de todo lo S/ S/
que gasta en alimentacin, vivienda
(renta o hipoteca), facturas por 02 SEGUROS/IMPUESTO 02 SEGURO/IMPUESTO
servicios, gastos en automvil o
transporte, etc. en el caso de facturas S/ S/
que se pagan anualmente, divida la
cantidad por doce para obtener la cuota 03 TRANSPORTE/GASOLINA 03 TRANSPORTE/GASOLINA
mensual.
2. AGRUPE SUS GASTOS POR S/ S/
CATEGORAS
Alimentacin, vivienda, transporte, 04ENTRETENIMIENTO/VIAJE 04ENTRETENIMIENTO/VIAJE
viajes, etc. S/.
3. CALCULE CUANTO DINERO DEBE S/.
DEDICAR MENSUALMENTE A LOS
GASTOS DE CADA CATEGORA.
05 TELEFONO, CABLE,LUZ,ETC 05 TELEFONO, CABLE,LUZ,ETC
Cuando se trata de facturas que se
pagan anualmente calcule la cantidad
S/ S/
que hace falta aportar cada mes.
4. APUNTE EL TOTAL DE LOS
06 ALIMENTACION 06 ALIMENTACION
INGRESOS NETOS DE QUIENES
VIVEN EN CASA.
Reste los impuestos u obligaciones S/ S/
similares. Compare el resultado con los
gastos. 07. OTROS 07. OTROS
5. APARTE TODOS LOS MESES LA
CANTIDAD QUE NECESITA PARA S/ S/
LOS GASTOS DE CADA CATEGORA
Si utiliza dinero en efectivo, una forma TOTAL PRESUPUESTO TOTAL PRESUPUESTO
sencilla de hacerlo es tener un sobre
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La Cadena de Abastecimiento y el futuro de la Logstica empresarial
Armando Valds Palacio
Hace 39 aos Peter Drucker en un artculo publicado en la revista FORTUNE indicaba: LA

LOGISTICA ES LA ULTIMA FRONTERA DE LA RENTABILIDAD. Mencionaba, adems, que
era el rea ms maltratada y descuidada de todas las de la empresa, pero indicaba al mismo
tiempo, que constitua una de los elementos ms prometedores, aunque todos los conceptos
estuvieran enfocados sobre la produccin, el marketing y el flujo de dinero o crdito y no sobre
el de los bienes fsicos y la importancia de sus caractersticas econmicas.
Lo que Drucker manifest en 1962, parece seguir siendo real en las empresas actuales, ya
que su enfoque est centrado en la manufactura, el marketing y la generacin de dinero, pero
minimizan los aspectos relacionados con el flujo de los materiales y su movimiento, desde
proveedores hasta usuarios finales. Ello, porque existe la idea que los bienes fsicos son males
necesarios que debe tener la empresa, pero se olvidan que los inventarios constituyen capital
convertido en materiales o productos, los que si no tienen una buena rotacin generan gastos
y no utilidades. Comprender la importancia de la rotacin de los inventarios y de su reduccin
en los almacenes de la empresa, ha requerido que el mundo escuche la frase JUSTO A
TIEMPO o JAT y que se considere su significado como el de stock cero, lo cual no es real
pues las palabras japonesas MURI, MUDA, MURA, que dan origen al JAT, significan: EVITAR
EXCESOS, DESPERDICIOS Y SEGURIDADES, como se ha visto en la separata anterior.
Actualmente, las empresas en general, enfrentan muchos desafos, sea para conservar o
mejorar su posicin sobre la competencia, traer nuevos productos al mercado o mantener la
rentabilidad y ello hace que deban estar preparadas para el cambio, el cual es fcil de
concebir, pero difcil de realizar.
El avance tecnolgico que se ha realizado en los ltimos 30 aos en aspectos tales como
Transportes, Comunicaciones y Tecnologa de Informacin, ha generado un enorme cambio
en la manera de emplear la logstica en las empresas, pues se procura integrar sus actividades
para as evitar mayores costos y duplicidad de funciones, lo que ha llevado a crear la llamada
cadena de abastecimiento, que es la consecuencia inevitable de la existencia de proveedores
y mercados geogrficamente dispersos y a los cuales hay que comunicar y servir.
Cuando las empresas se integraban verticalmente y atendan a los mercados regionales,

ocuparse del flujo de materiales para atender a los clientes resultaba una tarea sencilla, hoy
con la cadena de abastecimiento y las empresas deambulando por el globo en busca de
proveedores confiables y menores costos, as como de nuevos mercados para sus productos,
ha ido creciendo el desafo de coordinar los diferentes eslabones que integran la cadena y
que tiene que ver precisamente con:
1) Administrar los eslabones de la cadena de productos:

2) Los vnculos existentes entre los proveedores y los fabricantes, entre las divisiones y
los departamentos, entre las funciones de desarrollo, fabricacin y distribucin del
producto;
3) La meta para cumplir adecuadamente con los pedidos a bajo costo y lograr que la
oferta satisfaga a la demanda.
En el caso especfico de la cadena de abastecimiento, se podra pensar que la cadena es un

motor que convierte a los bienes en clientes satisfechos y para ello la meta por alcanzar es
tener clientes felices al menor costo posible.
Si uno est de acuerdo con las anteriores lneas y la importancia del servicio al cliente, estar
pensando de igual manera con relacin a los cambios producidos en el rea logstica y en sus
funciones, sobre participar proporcionando apoyo a la transformacin con el abastecimiento y
al marketing con la distribucin y el servicio a la demanda.
Todo lo descrito conduce a los ejecutivos a pensar en producir y desarrollar nuevas ideas,
que como resultado den el reconocimiento por la empresa, de lo necesario al redefinir sus
objetivos y en, algunos casos, hacer reingeniera de los sistemas que la componen, lo cual
incide y afecta a la empresa en todas sus reas, entre ellas est la logstica, que en realidad
se ha convertido en un catalizador para el cambio empresario. Por ello, uno debe ver o enfocar
la logstica de una forma diferente o nueva, que consiste en analizarla como un sector donde
su principal funcin no sea reducir costos, sino considerarla de una manera ms positiva,
pensando en todas las utilidades y en el valor agregado que puede aportar o que permitir
lograr a los otros elementos de la entidad, as como en las ventajas competitivas que se
pueden ganar a partir de ella. Lo indicado se basa en que la Logstica ha pasado a ser la llave
que habilita las mejoras empresarias que se estn empezando a ver.
Es importante recordar que no menos del 25 % del ingreso generado por las ventas, se emplea
en cubrir los gastos demandados por el movimiento de los materiales antes de legar a las
lneas de produccin, y que otro tanto o aun mayor, es empleado en el movimiento del
producto terminado despus de haberlo obtenido. Todo ello se efecta en actividades tales
como procesamiento de rdenes, transportes, inventarios, almacenaje, empaque o embalaje
y manipulacin o manejo de materiales. Gran parte del egreso mencionado, depender del
tipo de artculo que se mueva, pues no es lo mismo trasladar productos lquidos como el
petrleo, que slidos como los minerales y menos aun cuando se trata de artculos que se
deterioran con el almacenaje y la manipulacin o manejo de productos como los alimentos.
Factores existentes
En los ltimos veinte aos, las estrategias empleadas en la actuacin de as empresas que
compiten internacionalmente, han evolucionado para conseguir ventajas que es permitan con
claridad mejorar su competitividad en la lucha por el mercado. As en la dcada de los setenta,
las compaas u organizaciones basaban sus ventajas competitivas en el liderazgo en costos,
lo cual haca que mirasen a la logstica como el elemento ideal de reduccin ce os costos; en
los aos ochenta, sus estrategias se orientaron hacia la diferenciacin y especializacin; pero
en los noventa, se trat de dar valor agregado a los clientes y exceder sus expectativas las
cuales se han convertido en la actualidad, en los aspectos clave para conseguir ventajas
competitivas que puedan ser sostenidas a travs del tiempo.
Ello hace que la logstica, gracias a sus actividades y procesos, participe aportando valor,
mediante los conceptos de tiempo y lugar, cuyo significado es estar en el lugar adecuado y
en el momento preciso. Los dos conceptos mencionados, de tiempo y lugar es el aporte de
logstica como un valor econmico importante para los productos al ingresar al mercado. Lo
indicado, hace que los compromisos de calidad y satisfaccin al cliente formen parte de la
misin y de los objetivos de casi todas las grandes compaas.
Coyuntura actual
Dada la creciente globalizacin y regionalizacin de los mercados que hoy se presenta

muchas empresas buscan expandirse y lo logran, adquiriendo o fusionndose con otras
empresas de manera de conseguir el tamao y la cobertura geogrfica que les permite
competir en un mercado mundial cada vez ms integrado.
Al mismo tiempo, las empresas cambian de posicionamiento, se desintegran verticalmente o

no efectan inversiones en negocios, que estn alejados de su actividad principal o corazn
de la entidad. El xito de esta forma de actuar para reestructurar la entidad, depender en
una buena medida de la coordinacin en las operaciones, as como de la capacidad que tenga
el proceso logstico para gestionar o dirigir la complejidad constante y creciente que existe
actualmente para desarrollar operaciones en un mbito internacional.
En el contexto mencionado, cobra mayor importancia la tendencia a esa complejidad,

reduccin que se puede lograr a travs de la logstica, mediante la bsqueda de proveedores
nicos o tercerizando algunas fases de los procesos productivos. Aun cuando las mejoras de
los procesos pueden ser importantes, en general las mayores mejoras se obtienen cuando se
cambia radicalmente la red de la cadena de abastecimiento. Estos cambios afectan
habitualmente la cantidad y ubicacin fsica de los nudos que integran la cadena como
proveedores, plantas de fabricacin y centros de distribucin. Por ejemplo, a decisin de
proveer localmente un componente clave acortando y haciendo eficientes los plazos, desde
el momento del ingreso del pedido al momento de la entrega, produce cambios importantes
en toda la red y puede generar mayores dividendos. En el otro extremo de la red y para
algunas industrias, la proximidad al cliente es el factor determinante del xito de la cadena de
abastecimiento.
Es tambin cierto que los clientes solicitan cada vez con mayor fuerza productos de alta
calidad y con un servicio a la medida de sus necesidades, por ello esperan de sus proveedores
lo den esa calidad que piensan, junto con un servicio intachable en los aspectos bsicos y,
adems, un valor agregado que los ayude a reducir sus costos y aumentar sus ingresos. Para
obtener ello, es conveniente la integracin econmica de clientes y proveedores, de manera
de aprovechar la oportunidad de mejorar la productividad de sus operaciones eliminando
aquellas actividades no rentables o duplicadas y consiguiendo economas de escala.
El desafo para el proceso logstico en la coyuntura actual consiste pues en gestionar la

complejidad de los flujos de materiales y de informacin que resulten de este ajuste e
integracin.
Para lograr lo indicado en el prrafo anterior y hacer frente al desafo que tiene la empresa, la
logstica debe analizar su participacin, comprendiendo y asumiendo el rol que tiene asignado
al iniciar sus acciones; luego apreciar los objetivos que debe alcanzar, observando los
cambios que se han producido en los ltimos aos, en sus acciones, procesos y actividades,
para definir el rumbo que est tomando el rea dentro de las empresas y en el mundo.
El ejecutivo que realice dicho anlisis, est obligado a ver y apreciar los factores de cambio
que, en todo momento, han incidido en las empresas y de esa manera, lograr que los
directivos comprendan la labor real de la logstica y las ventajas que puede aportar a la
competitividad de la empresa en su actuacin en los mercados. Dichos factores son los
siguientes:
1. Servicio al Cliente.
Como ya se ha indicado, hoy se aprecia que hay una explosin del servicio al cliente, o que
es para muchas empresas un descubrimiento reciente que les facilita entender que ello es la
clave para conseguir y mantener una ventaja competitiva. Cabe por lo tanto la pregunta:
Cules son los aspectos principales en cuanto a la importancia de la atencin al cliente?, y
la respuesta est en apreciar que la bsqueda de satisfacer al cliente se encuentra en
determinados factores, que se vern a continuacin:
a. Satisfaccin del cliente
Primero. Las expectativas por parte de los clientes sobre la atencin que se les debe dar, hace
qu piensen en lo que van a recibir y cundo, es decir el tiempo que tomar. Esto ha permitido
ver que, en funcin del cumplimiento de las entregas, los minoristas esperan el suministro no
solamente de los productos adecuados sino tambin en el momento adecuado, con muy
pequeas variaciones del tiempo, si es que se produce, pues no aceptan variaciones mayores.
Segundo. Se observa un mayor profesionalismo de los compradores.
Han desaparecido o se han reducido los minoristas que pensando hacer un gran negocio,
compraban grandes cantidades de artculos a precios convenientes, pero de difcil venta. Al
llegar lo comprado a los depsitos, se daban cuenta que estaban pasando por un momento
en el que existan dos factores no considerados al efectuar la adquisicin, uno es la falta de
espacio que no permite guardarlos adecuadamente y otro es a falta de deseos del mercado
para adquirirlos, lo que impide venderlos y salir de ellos; total el resultado de la compra hace
que la empresa forme un stock que puede durar un tiempo largo. Con sus respectivos costos
de posesin por almacenar lo adquirido en un local alquilado, invertir dinero en lo que el
mercado no acepta y el deterioro que puede producirse si no hay personal dedicado a
mantener esos artculos en estado de uso hasta poder salir de ellos. El ejemplo que se
presenta es muy comn en las empresas, aun en la actualidad.
El mayor profesionalismo de los compradores se aprecia en que ya estn muy conscientes

de los problemas que generan los costos asociados a la logstica en compras no analizadas
y procuran evitarlos realizando adquisiciones adecuadas, sin olvidarse del servicio y atencin
al cliente cuya importancia se ha subrayado.
Tercero. Tambin la lealtad a la marca se est volviendo cada vez menos importante. Ya no
es tan cierto que los artculos de marca o de moda con nombres de una enorme atraccin en
la clientela y muy buscados por ella por su gran fidelidad, ha ido desapareciendo, al extremo
que ni siquiera productos como Coca-Cola o Pepsi la tienen y los clientes prefieren marcas
propias de los supermercados o grandes minoristas, slo por el hecho de estar cerca de sus
viviendas o locales de trabajo y rpidamente disponibles. Los mencionados supermercados y
grandes minoristas se aprovechan de ese cambio y exigen a fabricantes o productores poner
sus propias marcas. Otro ejemplo que merece la pena mencionar es de las computadoras
personales o PC. Hace unos diez aos las empresas compraban nicamente una marca, pero
ahora la competencia y la intercambiabilidad, hacen que la lealtad a la marca en el mundo de
las PC ya no sea tan importante.
Cuarto. Se est presenciando el desarrollo de nuevas e interesantes ideas, tales como el uso
de tarjetas inteligentes para lograr retener a los clientes: dichas tarjetas son utilizadas cuando
se va de compras a las tiendas por departamentos o los supermercados, y permiten que el
cliente obtenga descuentos interesantes, al mismo tiempo ello le da al minorista una gran
cantidad de informacin sobre el cliente y sus hbitos de consumo que es usada para saber
cmo son sus clientes, las fechas de inters para el y as felicitarlos por ellas como por
ejemplo: cumpleaos, Pascuas, das de la Independencia u otras y enviarlos regalos de sumo
agrado del cliente, quien no espera dicho recuerdo, pues no asocia l tarjeta que usa, con la
informacin que ha dado y de la cual se obtiene su historial y gustos. De all el nombre que se
le ha puesto: tarjeta inteligente. Otras consecuencias del contenido y uso de la tarjeta por los
clientes es que los comerciantes, pueden presentar sus productos y servicios de la manera
que sus dichos clientes prefieren y as retenerlos.
La idea de reconocer la importancia de los clientes ha surgido con mucha fuerza en el mundo
y tiene un impacto muy grande sobre la empresa y la logstica en la forma en que se manejan
sus operaciones.
b. Compresin del tiempo.
El factor tiempo que fue olvidado, cobr actualidad al finalizar el siglo XX y empezar el XXI.
En muchas actividades existe preocupacin por usar el tiempo sin perderlo, lo que resurge a
idea de: el tiempo es oro. En logstica especialmente, esa idea es muy importante en todo
su accionar, as en la reduccin de los inventarios, mejorar procedimientos y lograr un flujo de
materiales continuo y sin demoras, reducir el tiempo se ha convertido en una obligacin
porque son reas de cambio que estn en sus procesos y bajo su responsabilidad:
c. Globalizacin
Este factor ha impactado fuertemente en la logstica al hacer ms compleja su labor, tanto en

el abastecimiento como en la distribucin fsica, es decir de proveedores a la empresa y de
esta hacia sus clientes. Ello debido a la diversificacin geogrfica que se presentan en ambos
mercados, el de proveedores y el de consumo.
d. Cambios en el comercio minorista
Se ha encontrado que una de las mayores reas de cambio en las empresas tienen que ver
con el desarrollo de la venta al detalle o menudeo (retail), convertida en industria minorista y
que a travs de sus exigencias empuja, en las fronteras de la logstica, todos los cambios que
se mencionan.
e. Cambios tecnolgicos
La tecnologa es el factor que, en los ltimos 50 o 40 aos ha dado importancia a la logstica

en el mundo empresarial, al hacer realidad aquello que en la dcada del 50 se consideraba
como una utopa difcil de alcanzar y que se han ido realizando de manera tal que las actuales
generaciones lo consideran como de uso normal y general. Estos cambios tecnolgicos, son
absolutamente esenciales en el desarrollo de la empresa, de la logstica y de la cadena de
abastecimiento o suministro.
f. Integracin y cambio organizacional
La integracin, tanto interna como externa, que debe lograr logstica por ser sus objetivos, ha
hecho que muchas empresas traten de identificar cual sera la forma de cambiar sus sistemas
logsticos, pero uno de los enormes problemas que han tenido, reside en no contar con una
estructura organizacional que les facilite la posibilidad de hacerlo, lo que obliga a pensar en
los cambios organizacionales que habr que realizar para poder llegar a una verdadera y real
integracin.
g. Influencias externas
En todos los pases en desarrollo, se considera normal la existencia de una influencia externa
de aquellos pases desarrollados que, por su adelanto tecnolgico y su produccin penetran
sus mercados y se mantienen en ellos influyendo en su accionar. En relacin con logstica,
esta influencia ha permitido, en muchos casos, la elevacin en su nivel organizativo en la
empresa y la adecuacin de sus procesos y actividades al accionar moderno, debido muchas
veces a la existencia de empresas multinacionales, hoy globalizadas, que aplicaban lo mismo
que en sus principales, es decir las normas y reglas, as como la organizacin que tenan y
en la cual se le daba importancia al rea logstica.
2. La excelencia logstica
Para conseguir mejoras de productividad, rebajar plazos de entrega y satisfacer los requisitos
de los clientes es necesario actuar de forma diferente. Se necesitan nuevos conceptos,
estructuras, inversiones, alianzas, flujos de productos e informacin, y especialmente hay que
cambiar los mtodos de gestin.
La excelencia logstica debe dar prioridad a la satisfaccin total del cliente y tiene tres
componentes principales:
a) Crear vnculos con los clientes, proveedores y operadores logsticos, coordinando

estrategias y acordando objetivos comunes.
b) Integrar internamente la planificacin y procedimientos de las reas funcionales y
geogrficas.
c) Asegurar una gestin efectiva del proceso continuo de mejora
3. reas susceptibles de mejora
La mayora de las empresas presentan un enorme potencial de mejora en, al menos, una de
las siguientes reas:
a. Satisfaccin del cliente final por la vinculacin con los propios clientes y proveedores. En
muchos casos, existen diferencias debido a que tienen distintos objetivos, o bien a que no
miden las mismas cosas. La clave del xito consiste en conocer exactamente los
requerimientos del cliente final, mediante la utilizacin de tcnicas adecuadas, no slo
reactivas (datos internos de marketing y ventas, reclamaciones de los clientes...), sino tambin
proactivas (inputs directos de clientes, encuestas...). Para ser lder en excelencia se debe
comenzar por establecer lazos y relaciones robustas entre la empresa propia, los proveedores
y los clientes.
b. Integracin de las operaciones internas. Uno de los objetivos de la logstica en la empresa,

consiste en integrar sus propias actividades y operaciones, es decir que sus elementos se
integren, no piensen diferente y no acten sin coordinar sus acciones. Sin embargo, muchas
empresas, aun no integran completamente los procesos de compras, produccin, ventas y
distribucin fsica al hacer sus planes logsticos para apoyar a la estrategia de la compaa.
Lo indicado hace ver que existen verdaderos potenciales de mejora en el diseo y la

elaboracin de los planes logsticos a largo plazo, basndose en a integracin interna e
incorporando a dicha integracin a los proveedores y Clientes mediante la tecnologa actual,
estableciendo asociaciones con ellos en algunos casos o subcontratndolos en otros, para

los aspectos de la gestin logstica que se considere de importancia, as como hacindolos
participar a las reas funcionales clave en el procesos de planificacin.
c. Sistemas de informacin orientados al exterior. Cuando una empresa desea establecer

vnculos con sus proveedores y con sus clientes. o conseguir una mayor integracin interna,
las deficiencias en los sistemas de informacin pueden :a- el xito del proyecto. En este
sentido, debe hacerse un esfuerzo por mejorar, ya que con frecuencia en nuestras empresas,
la tecnologa de la informacin est infrautilizada
d. Implementacin de los programas de mejora de calidad. La calidad total de suministro

proviene de una serie de cambios incremntales y fundamentales, y las empresas que poseen
procesos formales para producir cambios y mejoras continuas estn posicionadas para
conseguirla, En este aspecto existen algunas reas de mejora en dichos procesos
fundamentales que permiten eliminar prdidas de valor agregado de emplear tcnicas de
control estadstico de proceso; del mismo modo, la utilizacin de estudios comparativos y las
sugerencias de los trabajadores son todava fuentes de mejora no utilizadas por muchas
compaas.
e. Medicin de Procesos: El elemento clave de cualquier proceso de neora continua es la

medicin y ello debe realizarse en las empresas para alcanza- a caicad total que se menciona
en el punto anterior. Aunque muchas empresas toda a c han alcanzado al calidad total de
suministro, conseguirla requerir excelencia en tocas as dimensiones del proceso logstico.
f. Acciones clave para desarrollar: Lo que es factible hacer durante la primera dcada del
nuevo siglo ser generar las cadenas de abastecimiento necesarias para el pas y as mismo
realizar los cambios convenientes en el nivel de integracin ce esas cadenas de suministro.
Las fuerzas del cambio, que se han descrito anteriormente, crean una ola de oportunidades y
amenazas para los negocios establecidos en los pases en desarrollo, por ello se debe tener
en cuenta que para conseguir el xito las empresas tendrn que aprovechar todas las
oportunidades que se les presenten y ser capaces de mejorar y ampliar sus procesos
logsticos, hasta ahora enfocados a productos, a nuevo enfoque dirigido al servicio.
La satisfaccin total del cliente es el objetivo. La integracin plena de la cadena de suministro,

que ana la calidad del producto con la excelencia en el servicio, debe ser el vehculo, y la
ventaja competitiva ser de la recompensa.
4. Estrategia logstica para el futuro
La estrategia para un proceso logstico requiere la evaluacin de posibles sistemas de

distribucin fsica que cumplan las normas necesarias de un adecuado servicio al cliente, al
menor costo posible.
Por tanto, un sistema planificado adecuadamente aumentar la respuesta de los diversos

elementos del proceso, la sensibilidad hacia el entorno de la distribucin, el conocimiento de
las posibilidades de reduccin de costos y optimizacin de los servicios de la funcin y el
conocimiento del efecto de la estrategia de la empresa sobre el proceso.
La planificacin comienza con la decisin sobre las estrategias y metas del servicio al cliente,
despus se define la estrategia de las funciones e inversiones relacionadas con la distribucin
fsica para determinar los sistemas y procedimientos que las funciones utilizarn; entonces se
desarrollan dichas estrategias en trminos de recursos humanos y, por ltimo, se las llevan a
la realidad. Tras completar este proceso, hay que establecer el criterio de seleccin de los
miembros del canal. Hay que comprobar la ejecucin de la estrategia peridicamente y, en
caso necesario, mejorara.
Hay que actualizar la estrategia logstica siempre que se produzca un cambio apreciable en
uno o ms de los siguientes puntos:
demanda
niveles de servicio al cliente
productos
costos de distribucin
poltica de fijacin de precios

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GESTION DE RECURSOS FINANCIEROS

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION

IV. PROGRAMACIN ACADMICA

4.1 PRIMERA UNIDAD: GESTIN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA E

4.2. SEGUNDA UNIDAD: ADMINISTRACIN DE LA INFORMACIN

Control de Lectura: DONDE

Gestin de Recursos Materiales

Estructura del Sistema Logstico de

Auditoria de Estados Financieros.

VI. MEDIOS Y MATERIALES

7.3. REQUISITOS DE APROBACIN

Las organizaciones hoy en da son entidades en constante cambios debido a un sin

Todos conocemos que la importancia en una poltica de administracin de recursos

La evolucin en el campo de la gestin desde Fayol hasta las nuevas concepciones de

El Per no puede escapar a os profundos cambios que se estn dando en el mundo y

La Universidad Csar Vallejo, pionera en la gestin educativa a travs de su Escuela de

1.1. QUE ES UNA ORGANIZACIN?

Las y los administradores centran su inters y actuacin en el desarrollo de una amplia

A continuacin se presenta algunos asuntos en comn que convoca el tratar de una

Objetivos y recursos: son palabras clave en la definicin de administracin y de

Proporcionar medios de subsistencia para las personas: Salarios.

Importancia del desempeo organizacional: para clientes y usuarios,

En virtud de la administracin, sus elementos tericos, cientficos, procesos y dems

1.2 QUE ES ADMINISTRACION?

1. Administrador es la persona que entraa las acciones de Administracin.

1.3 PROCESO DE LA ADMINISTRACIN

Planificacin: Implica determinar las metas de la organizacin y los medios y

1) Para establecer el curso general que seguir la organizacin en el futuro (para

2) Para identificar y comprometer los recursos que la organizacin necesita para

3) Para decidir cuales tareas deben desempearse de forma ordenada y

Direccin: Adems de preparar planes, disear una estructura y contratar al

Control: El control es el proceso que utiliza cada administrador, grupo u

1.4. Administracin de la calidad total

La administracin de la calidad total (ACT) es una filosofa de administracin

proveedores, as como a la gente que compra bienes o servicios de la organizacin. La

1. Intensificar la atencin del cliente. El cliente incluye a las personas

II. ADMINISTRACION EDUCATIVA

2.1 QUE ES ADMINISTRACION EDUCATIVA.

Segn el diccionario de la Ciencias de la Educacin (Lima, 2005:32) de Luis Castro-

Actividad funcional de Estado para la conduccin, manejo y gestin del sector

De la definicin expuesta por Castro-Kikuchi, se puede desprender que al evocar el

2.1 .1. Caractersticas

En relacin con el concepto Educacin, las caractersticas ms comunes en los

En relacin con el concepto Administracin, posible ubicar en esa multiplicidad de

Considerando lo analizado podra afirmarse que la Administracin de la Educacin es

Prever, planear, organizar, dirigir, facilitar, ejecutar, controlar, evaluar y valorar el

2.2. QUE ES GESTION EDUCATIVA

2.2.1. La gestin como proceso:

1) la gestin es un determinado tipo de trabajo y

La gestin es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades

2.2.2. La gestin como disciplina

2.2.3. La gestin y las personas

La perspectiva de la gestin desde el punto de vista de las personas tiene otro

2 2.4. La gestin como carrera

Jos Crdenas est ascendiendo rpidamente en nuestra divisin de mejoramiento de

Los diferentes significados e interpretaciones del trmino gestin pueden

2.2.5. Capacidades propias de la gestin

2.2.6. Capacidades tcnicas

Las capacidades tcnicas se refieren a la habilidad para utilizar conocimientos, tcnicas

2.2.7. Capacidades analticas

Las capacidades analticas suponen la utilizacin de enfoques o tcnicas cientficas

entender cmo se interrelacionan y para desempear sus roles en una situacin

2.2.8. Capacidades para la toma de decisiones