Direccion Por Valores en Docentes

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIN
MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
INFLUENCIA DE LA DIRECCIN POR VALORES

EN EL DESEMPEO DE LOS DOCENTES
Tesis de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin.

Mencin Gerencia de Organizaciones Educativas
Autora Lcda. Marlenys Daz

Tutora: Dra. .Mara Valbuena
Maracaibo, enero de 2013

4
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, porque su amor y misericordia

infinita.
A mi familia, en especial a mis hijos por ser ellos

motivo de inspiracin para seguir adelante y luchar por mis
metas.
A mis profesores y colegas por su apoyo incondicional,

durante el desarrollo y trmino de mi trabajo.
A mis alumnos y alumnas, por ser ellos motivo de

inspiracin para luchar y mejorar cada vez ms
profesionalmente.
A todos aquellos que fueron actores objeto de estudio

en esta investigacin, porque al compartir experiencias, me
dieron herramientas importantes para llevar a cabo este
trabajo y que con su aporte, me permiten estar segura que
con voluntad, podemos mejorar nuestro quehacer educativo.
5
AGRADECIMIENTO
A Dios por darme la sabidura, salud fsica y mental

para culminar este trabajo.
A mi familia por siempre estar a mi lado y darme

fuerza y entusiasmo en todas mis actividades.
A la Dra. Mara Valbuena, por su sabidura,

perseverancia y calidad humana.
Al MSc. Eric Gonzlez por su acertada y

desinteresada orientacin, ejemplo a seguir.
A mis amigos (as) por darme su respaldo y buenos

consejos.
Al personal directivo y docente de las instituciones

visitadas por su receptividad y compromiso.
6
NDICE GENERAL
Pgs.
FRONTISPICIO......................................................................................................... 2
VEREDICTO ............................................................................................................. 3
DEDICATORIA.......................................................................................................... 4
AGRADECIMIENTO.................................................................................................. 5
INDICE GENERAL .................................................................................................... 6
NDICE DE CUADROS ............................................................................................. 8
NDICE DE TABLAS ................................................................................................. 9
NDICE DE GRFICOS ............................................................................................ 10
RESUMEN ................................................................................................................ 11
ABSTRACT ............................................................................................................... 12
INTRODUCCION ...................................................................................................... 13
CAPITULO I: EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema ............................................................................. 16
1.2. Formulacin del Problema ................................................................................ 27
1.3. Objetivos de la Investigacin ............................................................................ 27
1.3.1. Objetivo General..................................................................................... 27
1.3.2. Objetivos Especficos ............................................................................. 27
1.4. Justificacin de la Investigacin........................................................................ 28
1.5. Delimitacin de la Investigacin........................................................................ 29
CAPITULO II: MARCO TERICO

2.1. Antecedentes de la Investigacin ..................................................................... 31
2.2. Bases Tericas ................................................................................................. 37
2.2.1. Direccin por Valores ............................................................................. 37
2.2.1.1. Tipos de Valores ....................................................................... 39
2.2.1.1.1. Personales ................................................................ 41
2.2.1.1.2. Individuales ............................................................... 43
2.2.1.1.3. tico Sociales............................................................ 45
2.2.1.1.4. Organizacionales....................................................... 46
2.2.1.1.5. tico Morales............................................................. 49
2.2.1.1.6. Profesionales............................................................. 51
2.2.1.1.7. De Competencias...................................................... 52
2.2.1.1.8. Globales .................................................................... 54
2.2.2. Desempeo Docente .............................................................................. 56
7
2.2.2.1. Competencias ........................................................................... 58

2.2.2.1.1. Genricas .................................................................. 62
2.2.2.1.2. Bsicas...................................................................... 63
2.2.2.1.3. Especficas ................................................................ 65
2.2.2.2. Elementos Motivadores del Desempeo Docente .................... 68
2.2.2.2.1. Promociones ............................................................. 71
2.2.2.2.2. Acadmicos............................................................... 73
2.2.2.2.3. Monetarios ................................................................ 75
2.3. Sistema de Variables ........................................................................................ 77
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

3.1. Tipo de Investigacin ........................................................................................ 81
3.2. Diseo de la Investigacin ................................................................................ 82
3.3. Poblacin y Muestra ......................................................................................... 83
3.3.1. Poblacin................................................................................................ 83
3.4. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos .......................................... 84
3.5. Validez del Instrumento .................................................................................... 86
3.6. Confiabilidad del Instrumento............................................................................ 87
3.7. Tcnica de Procesamiento y Anlisis de Datos ................................................ 87
3.8. Procedimiento de la Investigacin .................................................................... 88
CAPTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

4.1. Anlisis e Interpretacin de los Resultados ...................................................... 91
CONCLUSIONES .................................................................................................. 115
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 117
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .......................................................................... 119
ANEXOS ................................................................................................................... 122
Anexo 1: Instrumentos de Validez de Expertos
Anexo 2: Instrumentos de Recoleccin de Datos
8
NDICE DE CUADROS
Pgs.
Cuadro N 1: Sistematizacin de las Variables ......................................................... 79
Cuadro N 2: Distribucin de la Poblacin................................................................. 83
Cuadro N 3: Valoracin cuantitativa de cada una de las alternativas de respuesta. 85
Cuadro N 4: Baremo Estadstico para la interpretacin de los resultados ............... 86
Cuadro N 5: Medicin por Intervalos/Interpretacin ................................................. 8
9
NDICE DE TABLAS
Pgs.
Tabla N 1: Estadstico descriptivo del Indicador Valores Personales....................... 91
Tabla N 2: Estadstico descriptivo del Indicador Valores Individuales...................... 93
Tabla N 3: Estadstico descriptivo del Indicador Valores ticos-Sociales ................ 94
Tabla N 4: Estadstico descriptivo del Indicador Valores Organizacionales............. 96
Tabla N 5: Estadstico descriptivo del Indicador Valores tico-Morales................... 98
Tabla N 6: Estadstico descriptivo del Indicador Valores Profesionales................... 99
Tabla N 7: Estadstico descriptivo del Indicador Valores de Competencia .............. 101
Tabla N 8: Estadstico descriptivo del Indicador Valores Globales .......................... 102
Tabla N 9: Estadstico descriptivo del Indicador Competencias Genricas ............. 104
Tabla N 10: Estadstico descriptivo del Indicador Competencias Bsicas ............... 105
Tabla N 11: Estadstico descriptivo del Indicador Competencias Especficas ......... 107
Tabla N 12: Estadstico descriptivo del Indicador Promociones............................... 109
Tabla N 13: Estadstico descriptivo del Indicador Acadmicos ................................ 110
Tabla N 14: Estadstico descriptivo del Indicador Monetarios.................................. 112
Tabla N 15: Correlacin entre la Direccin por Valores y el Desempeo de los
Docentes.............................................................................................. 114
10
NDICE DE GRFICOS
Pgs.
Grfico N 1: Representacin grfica de los temes asociados al Indicador Valores
Personales ........................................................................................... 92
Individuales .......................................................................................... 94
ticos-Sociales .................................................................................... 96
Organizacionales ................................................................................. 98
ticos-Morales ..................................................................................... 99
Profesionales ....................................................................................... 100
de Competencia ................................................................................... 102
Globales ............................................................................................... 103
Grfico N 9: Representacin Grfica de los temes asociados al Indicador
Competencias Genricas ..................................................................... 105
Competencias Bsicas....................................................................... 107
Competencias Especficas ................................................................. 108
Promociones ...................................................................................... 110
Acadmicos........................................................................................ 112
Monetarios ......................................................................................... 113
11
Daz, Marlenys. Influencia de la direccin por valores en el desempeo de los

docentes. Trabajo de grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin.
Mencin Gerencia de Organizaciones Educativa. Universidad del Zulia. Facultad de
Humanidades y Educacin. Divisin de Estudios para Graduados. Maracaibo, 2013. p.
147.
RESUMEN
La presente investigacin tuvo como objetivo general analizar la influencia de la

direccin por valores en el despeo de los docentes en los Centros de Educacin Inicial
del Municipio Mara Estado Zulia. La investigacin fue de tipo descriptiva-correlacional,
con diseo no experimental transeccional y de campo. La poblacin objeto de estudio
estuvo conformada por 50 docentes y 12 directores que laboran en los Centros de
Educacin Inicial del Municipio Mara de los cuales se seleccion la totalidad de los
sujetos como muestra censal. La tcnica utilizada fue la encuesta creando dos
cuestionarios, los cuales fueron validados por expertos. Los instrumentos fueron
sometidos a la confiabilidad a travs del coeficiente Alfa Cronbach obtenindose una
alta confiabilidad de 0,93 respectivamente. Para el anlisis de los datos se utiliz la
estadstica descriptiva en lo que se refiere al clculo de frecuencias, porcentajes y
medias aritmticas sobre los puntajes obtenidos mediante los cuestionarios. Los
resultados obtenidos en la direccin por valores es inadecuada lo cual ha influido
negativamente en el desempeo laboral de los docentes, establecindose una
correlacin entre las variables a travs del coeficiente de Pearson obtenindose de
p=0.82 lo que significa que existe una correlacin positiva muy fuerte de lo que se
concluye que las debilidades encontradas en la direccin por valores ha sido factor
determinante en el mal desempeo laboral de los docentes tanto en sus competencias
como en su motivacin.
Palabras clave: Direccin por valores, desempeo laboral.

12
Daz, Marlenys. Influence of management by values in the performance of

teachers. Trabajo de grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin.
Mencin Gerencia de Organizaciones Educativa. Universidad del Zulia. Facultad de
Humanidades y Educacin. Divisin de Estudios para Graduados. Maracaibo, 2013. p.
147.
ABSTRACT
The present study aimed to analyze the influence of overall management by values
plunged in the teachers in early education centers Mara Township Zulia State. The
research was descriptive-correlational, not experimental trans design and field. The
study population consisted of 50 teachers and 12 principals who work in early education
centers Mara Township which was selected as full census sample subjects. The survey
technique used was creating two questionnaires, which were validated by experts. The
instruments were subjected to reliability through Cronbach alpha coefficient obtained
high reliability of 0.93 respectively. For data analysis descriptive statistics were used in
regard to the calculation of frequencies, percentages and arithmetic scores on the
questionnaires. The results in inadequate management by values which has adversely
affected the job performance of teachers, establishing a correlation between the
variables over obtaining Pearson coefficient p = 0.82 which means that there is a strong
positive correlation than it is concluded that the weaknesses found in the direction of
values has been a determining factor in the poor performance of teachers working in
both their skills and in their motivation.
Keywords: Management by values, job performance.

13
INTRODUCCIN
La sociedad moderna opera en un sistema dinmico, en constante cambio

y en un medio cada vez ms complejo; donde los valores estn determinados no solo
por la organizacin sino tambin por las normas socioculturales la cual afecta los
conceptos y las acciones pedaggicas llevadas a cabo por los docentes en su
desempeo. Por lo tanto es necesario entender la evolucin de los valores con el fin de
comprender las fuerzas fundamentales que han influido en el desarrollo de las
actividades docentes.
Por otro lado, al considerar una institucin educativa como un subsistema del
ambiente sociocultural en el cual opera, que tiene como fin la consecucin de un tipo
particular de meta; el logro de este propsito implica el desarrollo de una direccin a
favor de un sistema ms complejo basado en valores. En consecuencia debe estar
influenciado en gran manera por las normas e ideologas de la sociedad, lo cual hace
legtimo su existencia y sus actividades en el sistema social general.
En relacin con lo anterior se concibe los valores como proporciones normativas,

sustentadas por los individuos con respecto de que los seres humanos deberan
desear, esto es, lo deseable. Dichos valores se apoyan en sanciones internas y
funciones con imperativos que determinan como se debe actuar y operar en el mundo
social. De acuerdo con estos lineamientos una direccin por valores significa dirigir
mediante el impacto de su actuacin ensendole a respetar sus derechos o intereses
legtimos, sealando el cumplimiento de todos estos aspectos.
En ese sentido, el comportamiento y la conducta de los docentes influyen en

gran medida en los resultados de trabajo y el rendimiento laboral, ahora bien, es
incuestionable que de los valores posedos y desarrollados por las personas dependen
el comportamiento y la conducta, de ah, la importancia que las organizaciones y los
directivos de estas deben dar a la seleccin de individuos con valores que contribuyan
positivamente con los objetivos organizacionales, ya que la labor no se limita
nicamente al aspecto de la seleccin sino que deben inculcarse, desarrollarse y
profundizarse en los docentes valores fundamentales para la institucin educativa, ya
14
que no es posible que un docente al incorporarse posea totalmente lo que se necesita.

La direccin por valores juega un rol esencial en el logro de los resultados que se
desean alcanzar.
Ahora bien con el objeto de analizar la influencia de la direccin por valores en el

despeo de los docentes en los Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara Estado
Zulia se procedi a estructurar un estudio en cuatro captulos conformndolos de la
manera siguiente:
Captulo I, se constituy mediante el planteamiento del problema, su formulacin,

los objetivos de investigacin, la justificacin y delimitacin del estudio.
Captulo II, se realiz con base a la informacin proporcionada por los

antecedentes provenientes de investigaciones previas. Aunada a ellas, las teoras
procedentes de diferentes tericos los cuales contribuyeron a servir de fundamento a
las variables direccin por valores y desempeo laboral, as como tambin a la
conceptualizacin y a su operacionalizacin.
En relacin al Captulo III, este se constituy con la informacin metodolgica

respecto al tipo y diseo de investigacin, poblacin de estudio tcnica e instrumento de
recoleccin de informacin y la determinacin de la validez y confiabilidad y tratamiento
estadstico de los datos producto de la respuesta ofrecida por la muestra estudiada.
En cuanto al Captulo IV, este comprende los resultados del estudio producto de la
aplicacin de los instrumentos su posterior anlisis, interpretacin y presentacin a
travs de cuadros y grficos conjuntamente con la discusin de los datos, las
conclusiones y posteriores recomendaciones.
15
16
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
En el mundo moderno los valores ticos que expresan el comportamiento de las

personas, permiten entender la realidad social como una organizacin al servicio de
instituciones que requieren de valores, las distintas formas valorativas del desarrollo
humano posiblemente sean la fuente directa de su comportamiento, en la medida de las
posibilidades el ser humano va incorporando en su estructura psicolgica valores que
intrnsecamente estn centrados en su personalidad, podra existir la posibilidad que las
sociedades necesariamente enfocan a los valores como elementos claves que
establecen conexiones con el mundo globalizado. En este sentido, la direccin por
valores influye directamente en el desempeo de los docentes, al considerar que es
parte del quehacer cotidiano.
En este contexto, Capella (2000), manifiesta que la influencia de los valores y la

sociedad es mutua y surgen cuando una sociedad comienza a vivir un proceso de
transformacin donde los antiguos valores son cuestionados y sucumben ante el
avance de los nuevos, o bien en otro caso nace un estado de confusin en donde las
personas pierden los antiguos valores pero no adquieren los nuevos. La direccin por
valores posiblemente trata de experimentar la mejora de los procesos de desarrollo que
se configuran como una herramienta imprescindible para las organizaciones que
asimilan enfticamente la prctica en el cambio de la cultura que supone la
implantacin de una direccin basada en los valores.
Segn lo planteado por el mismo autor, la direccin por valores vienen a

establecer una forma de realizar funciones que operan en distintas instituciones,
con un grado de madurez que abarca la aplicacin de tcnicas novedosas en el
campo de la educacin, as como la puesta en marcha de sistemas de
formacin no convencionales que posiblemente permitirn construir una slida base
conceptual para explicar el proceso de cambio y con ellos el de los valores.
17
Asimismo los valores ticos entrelazan la conducta de los individuos desde una
perspectiva social que finalmente repercuten en la manera como stos se mueven en
su entorno.
Sobre la base de lo anteriormente explicado, el impulso permanente de los

valores ticos y morales incluyendo los culturales, ticos y estticos que tanto a nivel
personal como social presumiblemente, estn presentes en toda organizacin que solo
pueden ser llevados a cabo por personal con un alto grado de responsabilidad para
asumir el liderazgo legitimador del cambio social. Entendida esta situacin, la direccin
por valores establece pautas a seguir en las organizaciones en la nueva era del
conocimiento y del saber.
En este contexto, la comunidad internacional expresa que las organizaciones

actuales deben afirmar el sentido de pertenencia a travs de diversos tipos de valores
con diseos participativos y actitudes que pueden incorporarse y actualizarse a travs
de una direccin por valores, se infiere que, los tipos de valores tienen plena
responsabilidad que influyen directamente en los valores individuales de cada
organizacin, posiblemente las organizaciones actuales expresan cambios que se
adaptan a la estructura de valores, en este sentido, la forma natural ms expedita
referida al mbito educativo permite que los profesionales desarrollen valores en el
desempeo docente.
Segn lo expresado por Dolan y Garca (2000, p. 40), La direccin por

valores aparece como una herramienta de liderazgo para avanzar en la gestin
de los aspectos humanos de todo tipo de cambios adaptativos en las empresa o
instituciones, pero sobre todo, de los cambios organizativos adecuadamente
planificados. El cambio con una carga de planificacin ha de ser siempre la
consecuencia de una reflexin estratgica que sealan a las organizaciones educativas
como las garantes de la aplicacin de valores dentro del marco de una direccin,
posiblemente esta realidad, tiene sus bases en la construccin colectiva de nuevas
creencias y valores que sustentan nuevas estructuras, procesos y polticas
organizacionales.
Atendiendo a estas consideraciones, planteadas por los autores citados en la

direccin por valores se presumen aspectos profesionales y de organizacin en
instituciones donde se desarrollan estrechamente valores que van a completar la ardua
18
labor de dirigir de tal manera que, puedan colocarse al servicio de los ciudadanos. En
este orden, la direccin por valores es una herramienta conceptual idnea para
relacionar e integrar la gerencia en la cual se aceptan los valores para que sean
puestos en prctica por el directivo o lder de la organizacin que van direccionados
hacia los docentes en aras de procurar un alto rendimiento para obtener en la prctica
el manejo efectivo de valores que estaran coordinados con los objetivos centrales de la
organizacin.
En este contexto, los valores desde una perspectiva global segn lo planteado por
Siliceo (2006), evidencian en las organizaciones de clase global identificadas como
aquellas en las cuales: la organizacin tiene una visin comprensiva y globalizante de la
realidad humana, adems sus metas sectoriales estn en lneas con el proyecto social
de los pases y del mundo, de igual manera las polticas y estrategias son definidas en
la ms prxima confluencia posible de la gestin exitosa. Esta situacin establece
posiblemente xito organizacional a las instituciones que efectivamente aplican la
direccin por valores que marcan un clima organizacional participativo en el desempeo
laboral de los miembros de la institucin.
Sobre estas consideraciones, el desempeo docente tiene implicaciones en que el

trabajo que se realiza en las organizaciones educativas, presumiblemente est
relacionado con la direccin por valores, cuando se toma en cuenta que muchos
docentes enfrentan situaciones en las cuales se hace imprescindible que se apliquen
valores tendientes a modificar las conductas, de manera que el desempeo es ptimo
cuando verdaderamente los valores traducen un resultado satisfactorio de gratificacin
en el mbito escolar.
En Amrica Latina, la direccin por valores presuntamente sea una de las formas
de desarrollo y crecimiento de los pases que en la mayora de las instituciones sean
empresariales o educativas requieren de una organizacin dirigidas por valores
permitiendo un funcionamiento ptimo en cuanto a sus necesidades para obtener
mayor dinamismo. Para los efectos de lograr lo mencionado, es importante precisar los
factores del entorno que pudieran afectar favorable o negativamente a las
organizaciones tal como plantear Burbano (2005), esto va referido a las polticas
gubernamentales, la tendencia de los fenmenos sociales y econmicos, la
competencia y el mercado de manera general.
19
Con respecto al contexto interno, en l convergen todos los elementos que

constituyen la estructura con que cuenta la organizacin permitindole incursionar en
ese competitivo global de manera efectiva en lo que respecta al enfoque de valores
direccionales. Esta situacin posiblemente conlleva a los autores sociales a cumplir con
sus responsabilidades, lo cual repercutir en el nivel de vida, as como en el desarrollo
de la respectiva sociedad.
En este sentido cabe sealar que la operatividad de la direccin por valores,

utilizados en la gestin de los directivos hacia el desempeo de sus funciones, es en
esencia, la base que realmente establece una direccionalidad efectiva en la
organizacin, sealando que la misma parte de la informacin que en la actualidad es
un factor decisivamente importante en el desarrollo integral del hombre, en
consecuencia la evolucin humana est asociada a las organizaciones en sus diversas
manifestaciones.
A este respecto, la importancia del enfoque de los valores segn Robbins (2002),
reside en la idea de que los mismos son importantes para el estudio del
comportamiento organizacional, porque establecen las bases requeridas en la
comprensin de las actitudes y motivaciones de los individuos que aplican los valores
buscando un resultado alentador en la institucin. En la clasificacin de los valores se
infieren que estos demuestran cierta empata y posiblemente juegan un papel
importante los personales o individuales, que se refieren a los principios y postulados
bsicos que guan las creencias actitudes y comportamiento.
Sobre lo anteriormente explicado, los valores segn su tipo suelen representar

caractersticas relativamente estables, con frecuencia se manifiestan en un contexto
tico social, en el cual se miden elementos uniformemente consistentes con capacidad
para entender el carcter y el impacto de los valores en la institucin de trabajo, que
posiblemente sirven a los directivos y docentes para identificar las causas de
situaciones concretas en la organizacin para ofrecer recomendaciones que permitan
garantizar su eficacia.
Uno de los tipos de valores importantes para la organizacin son los valores
ticos-morales definidos como aquellos que perfeccionan al hombre en lo ms ntimo
de su carcter humano que lo hacen un ser cambiante ante una sociedad que
representa el concepto de valor con mayor calidad, haciendo de las personas en su
20
justa medida y dimensin de la posicin intrnseca de lo humano y espiritual. Los

valores tico-morales surgen primordialmente en el individuo por influencia externa en
el seno de la familia, son valores como el respeto, la tolerancia, la honestidad, la
lealtad, el trabajo, la responsabilidad, entre otros que implican efectos de trascendencia
en la sociedad.
Segn los planteamientos de Dolan y Garca (2000, p. 69), el Nivel de precisin

percibido para la incorporacin de un valor y sobre todo, para su traduccin en
conductas acordes con valores va a depender de cmo un valor es compartido por los
miembros de un grupo o de la familia relacionado con lo que representa la moral y las
competencias. El sistema o escala de valores, expresa que esta relacin viene dada por
la jerarquizacin y priorizacin segn su importancia relativa, esta situacin se atribuye
a los diferentes valores y se va ajustando a lo largo de la vida segn las experiencias, a
travs del desempeo laboral. En algunos casos, los valores son entendidos y usados
como sinnimos de creencias y algunas veces visto como actitudes, por lo tanto es
conveniente hacer un contraste entre estos trminos.
Sobre lo anteriormente expresado, las competencias del desempeo docente

pueden ser consideradas como creencias con las mismas caractersticas intrnsecas de
estas, se asemejan porque son predisposiciones, estas competencias son convicciones
instrumentales, ambas son afectivas, intelectuales y cambiantes, por lo que reflejan la
posicin de una persona y predicen la tendencia a actuar en determinada manera. Las
competencias son meramente individuales aunque tambin estn socialmente
condicionadas y no estn directamente relacionadas con la moralidad, esto implica que
desde el punto de vista del comportamiento de manera creativa se conlleva al
sentimiento del cual se est actuando en forma competente.
La direccin por valores, est ligada al desempeo docente que desarrollan los
gerentes educativos para darle cohesin al trabajo anclado en valores, personales,
tico-sociales, tico-morales, y de competencias; que de alguna u otra manera
completan su trabajo efectivo. En el mismo orden de ideas, Prez (2001, p. 57), afirma
que los valores sociales de la mayora de los miembros de la sociedad afectaran las
creencias y las conductas de las personas. De la misma forma, los valores personales
de la alta gerencia influencian las estrategias organizacionales; la actuacin tica o
antitica de un gerente es resultado de una interaccin compleja entre la etapa de
21
desarrollo moral del gerente, las distintas variables moderadoras que incluyen
caractersticas individuales, el diseo estructural de la organizacin, la cultura
organizacional presente y la intensidad del problema tico.
De lo anteriormente expuesto, se puede inferir, que las personas carentes de un

fuerte sentido moral son menos propensas a realizar acciones negativas si se les
restringe con reglas, polticas, descripciones de puesto o normas culturales poderosas
que desaprueben tales comportamientos. Esta situacin puede inclusive extenderse
hasta corromper a individuos muy moralistas, dada la estructura y cultura organizacional
que permite prcticas carentes de tica.
En Venezuela la direccin por valores ha sido uno de los elementos ms

significativos en el trabajo de los gerentes educativos, el Ministerio del poder Popular
para la educacin (MPPE), ha realizado esfuerzos para tratar de aplicar una educacin
centrada en valores como un hecho tangible en instituciones educativas, aun cuando el
desempeo laboral cumple una funcin significativa que va ms all de una simple
actividad laboral. Para las organizaciones, el desempeo docente no ha sido una
novedad debido a que el individuo ha mantenido desde hace tiempo una relacin con
su trabajo. De tal forma, el desempeo docente se puede entender como el mrito que
puede mejorar tanto a las organizaciones como al personal que las conforman.
Por otro lado, Chiavenato (2006, p. 178), expone sobre desempeo laboral como
una sistemtica apreciacin del desempeo, del potencial de desarrollo del individuo
en el cargo, afirmando que toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el
valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Dada la importancia en las
organizaciones educativas, el desempeo posiblemente establece las pautas a seguir
considerando que la funcin del docente debe estar regida por una serie de valores que
constituye la fuente principal de toda organizacin.
Segn esta definicin se puede inferir que el desempeo es una apreciacin por
parte de los supervisores de la manera como un empleado logra sus metas u objetivos,
as mismo, el desempeo docente permite visualizar el punto hasta el cual un empleado
puede realizar una labor; aclarando que dicho desempeo no solo incluye la produccin
de unidades tangibles sino tambin las no tangibles como lo es el pensar en forma
creativa, inventar un producto nuevo, resolver un conflicto entre otros o vender un bien
o servicio.
22
En el entorno de la regin venezolana, pudiesen darse deficiencias en cuanto a la

direccin por valores en cualquier organizacin con nfasis en las educativas, en este
orden pudiera estar ocurriendo en el pas un desequilibrio en la implementacin de
valores por direccin, afectando a las instituciones educativas y por consiguiente al
desempeo docente, en este sentido, la estructura de funcionamiento escolar pudiera
contener aspectos relacionados con las reas de competencias que establecen la
direccionalidad de los objetivos institucionales hacia el logro efectivo de los cambios
que necesariamente se requieren para encaminar lo educativo hacia competencias
deseadas.
Revisando los planteamientos de Guedez (2005, p. 95), este autor asegura que
no se han hecho los cambios que el presente demanda, especialmente lo que exige la
sociedad del conocimiento con respecto a la capacitacin y desarrollo del recurso
humano docente. Muchas gerencias educativas se mantienen ancladas en las viejas
concepciones en lo que se refiere al manejo de los docentes, de cmo se debe
administrar y adiestrar para saber aprovechar ese gran potencial determinado en
valores.
Sin embargo, parece apreciarse en el pas, algunas transformaciones que

experimentan las organizaciones educativas vinculadas cada vez ms hacia el aspecto
de la direccin, tratando de integrar los valores con el propsito de establecer, la
necesidad de diagnosticar el funcionamiento de organizaciones en su conjunto, a objeto
de garantizar la presentacin de polticas pblicas orientadas a la dignificacin del
hombre en todos sus aspectos y por ende la consecucin del desempeo de los
docentes que tiene implicaciones en las competencias dentro de las instituciones
educativas.
Es importante destacar, la imperiosa necesidad de suministrar al personal directivo

las herramientas adecuadas para que emprenda acciones educativas en cuanto a la
direccin por valores, buscando de esta manera el desarrollo de habilidades tcnicas al
servicio del trabajo, para que as la conduccin de todo el personal sea efectiva y logre
adaptarse a los diferentes cambios que exigen la realidad de los nuevos tiempos hacia
el desempeo docente.
Por otra parte, las competencias del desempeo docente, conllevan a potenciar a
la labor de sus empleados y ha de estar perfeccionndose de manera continua en
23
nuevas competencias bsicas las cuales posiblemente cobran fuerza cuando exista un
factor de motivacin para seguir en la labor educativa. Esto se vuelve significativo y
primordial en los docentes que experimentan cambios en su nivel de conocimiento, en
este orden, las competencias genricas que estn referidas a comportamientos
elementales que poseen los individuos, son valorativas y permiten usarlas cuando lo
requiera cualquier instrumento que pretende medir el desempeo de los docentes.
Le Boterf, Barzucchetti y Vincent (1993), citados por Pereda y Berrocal (2001, p.

280), quienes sostienen que las competencias se definen y enumeran dentro
del contexto laboral en el que deben ponerse en prctica, por lo que una
competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aislada, sino la unin
integrada de todos los componentes en el desempeo laboral. De manera que una
persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que
conforman el perfil, es preciso que estn presentes una serie de competencias bsicas
que permitan un comportamiento en los docentes acordes con su nivel de
conocimiento.
En este contexto, las competencias docentes, experimentan a travs de los

cambios formas predominantes al tratar de evaluar ciertos aspectos de la conducta,
presuntamente, las competencias especficas completaran el valor figurativo de las
capacidades docentes en el desempeo, por sta razn los instrumentos orientados
hacia el logro de metas alcanzadas debern arrojar resultados vlidos y contundentes
de manera que expresen como se desenvuelven los docentes, quizs en la institucin
objeto de estudio estos niveles de competencias alcanzados no logran suministrar
datos que muestren un servicio educativo de calidad.
Dentro de este marco y siguiendo las referencias de Guedez (2005, p. 176),

en el orden educativo venezolano pareciera vislumbrarse falta de capacitacin
intelectual del talento humano docente, especialmente en aquellos que cumplen
funciones en aula. Se pasa por alto en la gerencia el capacitar a los obreros, a los
empleados administrativos, restringiendo la oportunidad de formarse en niveles
superiores siguiendo un orden en la direccin por valores, estos elementos expresan
posiblemente fallas a nivel de la gerencia cuando los valores se convierte en simples
emisores que no desarrollan las ideas de los miembros de las organizaciones para un
despeo efectivo.
24
Igualmente pareciera que todava no se asume la importancia que el capital

humano de una institucin educativa tiene no solo para adiestrarse y capacitarse para
el cargo desempeado, sino tambin, crear programas de capacitacin permitiendo
obtener mayores conocimientos en la gestin organizativa utilizado dentro de la
gerencia educativa.
En este contexto, cuando los directivos realicen continuamente

retroalimentaciones sobre el desempeo del personal docente, apoyando sus esfuerzos
individuales, stos se sentiran estimulados, esta actitud es conocida como un factor de
motivacin, entendida por Salinas (2007, p. 123), como un trmino genrico aplicado a
una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares
experimentadas por cada persona en un contexto determinado.
En el Estado Zulia, se infiere que la mayora de las instituciones educativas la

direccin por valores dista mucho de la realidad, la direccin o conduccin de la
gerencia educativa as como la aplicacin de valores pareciera que no se manejan
dentro de las instituciones educativas regionales, a pesar de ser estas las relacionadas
con las acciones tendientes a mejorar la calidad de la educacin, incluyendo la
direccin por valores y el desempeo docente como factores determinantes en el
dentro de las organizaciones educativas zulianas.
En este orden de ideas, segn las aseveraciones realizadas por Nez (2007, p.
213), el docente se siente perdido, porque son muchos los escalones que le separan
de los puestos claves donde se toman los acuerdos que controlan su bienestar. No
obstante, en el caso la Zona Educativa o las Parroquias Escolares, presumiblemente
hay situaciones en lo cual se enfrente un aislamiento por parte de la direccin y el resto
de los docentes de cada instituciones educativas dependiente del Ministerio de
Educacin, donde existen las posibilidades de que las ordenes y la informacin
pertinente pasen por muchos niveles, sufriendo una serie de interrupciones y
deformaciones casi siempre referidas a acciones directivas necesarias para la
institucin.
La realidad latente es similar en las instituciones educativas nacionales situadas

en el Municipio Mara, donde la constante evolucin cientfica y tecnolgica obliga a la
institucin a evaluar las necesidades de formacin, la evaluacin del rendimiento,
reconocimientos, promociones y ascensos de cada miembro, con la finalidad de poder
25
garantizar la prestacin de un servicio educativo de calidad mediante la continua

actualizacin de los conocimientos cientficos referido al desempeo docente,
garantizando de esta manera cambios sustanciales en la institucin educativa objeto de
estudio.
Pero hasta el presente en las instituciones educativas pareciera no existir

presencia del uso de los valores para estimular la accin gerencial, pronosticando un
desempeo docente deficiente que sucumben dentro de los miembros del personal
directivos, ya que son ellos los encargados del buen funcionamiento de toda institucin;
se infiere que un buen nmero de educadores no se encuentran motivados, pareciera
que existen casos en los cuales no se establecen acciones orientadas al desempeo
docente y a las competencia que dignifican el trabajo de los educadores.
Sobre el desempeo docente, seala Gutirrez (2006, p. 53), que este viene
hacer Como una de las medidas del desempeo del Sistema de Gestin de Calidad
(SGC), la organizacin debe dar seguimiento a la informacin acerca de la percepcin
del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisito por parte de la organizacin
Sin duda, es la organizacin en este caso las escuelas en manos de los directivos las
que deben motivarse para proveer a su personal el mximo bienestar lo cual se
relaciona con la satisfaccin, porque el individuo al estar motivado se siente satisfecho
con el trabajo y muestra voluntad para realizarlo y alcanzar las metas propuestas, se
encuentra condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
personal., bien sea por la salud, educacin, entre otros.
Por tanto esta situacin puede hasta cierto punto distorsionar las polticas
educativas por parte del personal directivo, quienes al no garantizar una direccin por
valores posiblemente traiga deficiencias en el desempeo docente puesto que estaran
incurriendo en violar la normativa establecida en el Manual de Supervisores, Directores
y Docentes (2003). Dicho comportamiento traera como consecuencia inestabilidad en
las decisiones acadmicas, administrativas en la direccin por valores tomadas por los
miembros del personal directivo.
Esa carencia pareciera verse reflejada en la calidad del servicio educativo hacia la
comunidad que debe brindar cada institucin, como la carencia total de escuela de
padres, celebracin de efemrides entre otras; falta de orden en la toma de decisiones
relacionada con sus funciones, desconfianza entre el personal, fallas de comunicacin
26
que se manifiestan en la ausencia de una retroalimentacin efectiva, dbil motivacin,

receptividad, conflictos interpersonales entre otros, repercutiendo en la buena imagen
de la institucin y el servicio prestado a los alumnos. De igual forma elementos como
los personales, acadmicos y monetario parecieran ser aspectos que conllevaran a una
direccin que no incluyen valores en el desempeo docente.
Partiendo de los supuestos anteriores, ante la posible ausencia de un

desempeo docente efectivo como el desarrollo de la competencias genricas,
bsicas, especificas, y elementos Motivadores del desempeo docente como;
promociones, acadmicos y monetarios aplicado por los gerentes educativos
a travs de una direccin por valores orientada hacia los docentes en los planteles
objeto de estudio ubicado en el Municipio Mara, pudiera generar cierta apata de estos
directivos hacia sus actividades acadmicas, personales y comunitarias,
desencadenando roces entre ello, ocasionando situaciones de conflictividad con el
personal docente, administrativo y obrero, con alguna incidencia hacia la comunidad en
general.
Como resultado de esta situacin, se infiere que exista un desfase en el

cumplimiento de la planificacin docente correspondiente a los periodos formales,
atrasando los programas de gestin laboral, esto puede afectar el proceso de gestin
en cuanto a la direccin por valores y el incumplimiento de metas acadmicas,
afectando el desempeo docente puesto que posiblemente exista un desequilibrio en la
institucin y con ello se generara un clima de inestabilidad en la organizacin
educativa.
Tratando de profundizar, en conversaciones previas e informales con algunos

directivos de la institucin, stos han manifestados los siguientes sntomas; desgano
para asistir al trabajo diariamente, respuestas poco asertivas a las limitaciones surgidas,
toma de decisiones tarda, escasa planificacin gerencial, bajo desempeo docente,
carencia en las competencias del desempeo, insuficientes elementos motivadores
determinantes para una evaluacin efectiva a docentes y trabajadores, asimismo, poco
desarrollo acadmico debido a que el docente no tiene promocin laboral, deficiente
remuneracin segn su perfil como recompensa al trabajo, que dista mucho de la
realidad econmica del pas, podran ser los elementos que entraran en un
desequilibrio institucional.
27
Ante esta situacin para un buen control de este diagnstico, es necesario

desarrollar esta investigacin en los Centros de Educacin Inicial pertenecientes al
municipio Mara del Estado Zulia, para observar con veracidad el comportamiento de las
variables direccin por valores en el desempeo laboral del docente, con el propsito
de buscar alternativas viables para la solucin de alguna problemtica existente, a
travs de unas soluciones puntuales y efectivas para dichas instituciones. De all que se
planteas las siguientes interrogantes que tienen que ver con las variables objeto de
estudio
1.2. Formulacin del Problema
Tomando en consideracin los planteamientos antes mencionados, se procedi a

formular el siguiente problema de la investigacin: Cules son los tipos de valores?
Qu competencias se observan en el desempeo de los docentes? Qu elementos
son los motivadores en el desempeo de los docentes? Cul es la relacin entre la
direccin por valores y desempeo de los docentes? Existe una influencia entre la
direccin por valores y el desempeo docente en los centros de Educacin Inicial del
Municipio Mara Estado Zulia.
1.3. Objetivos de la Investigacin
1.3.1. Objetivo General
Analizar la influencia de la direccin por valores en el desempeo de los docentes

de los Centro de Educacin Inicial del Municipio Mara Estado Zulia.
1.3.2. Objetivos Especficos
Identificar los tipos de Valores que se manifiesta en el personal directivo de los

Centros de Educacin Inicial del municipio Mara Estado Zulia.
Describir las competencias en el desempeo de los docentes de los centros de

Educacin Inicial del Municipio Mara Estado Zulia.
Detectar los elementos motivadores en el desempeo de los docentes de los

Centros Educacin Inicial del Municipio Mara Estado Zulia.
28
Establecer la relacin entre la Direccin por Valores y el Desempeo Docente en

los Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara Estado Zulia.
1.4. Justificacin de la Investigacin
Los valores representan la universalidad del comportamiento del ser humano,

dada su importancia y trascendencia, permiten que una persona se situ en un mbito
social con caractersticas que connotan el deber ser de lo tico, esttico y por
consiguiente de lo humano que, de manera intrnsecamente establecen los estndares
de lo individual marcando pautas a lo largo de la vida, es por ello, que los valores son
procesos cognitivo-afectivo generales, son profundos y perdurables, a travs de los
cuales se da la disposicin a la accin. En este sentido, orientan la construccin de
metas ideales, por lo que constituyen el eje fundamental del proyecto tico de vida.
En la gerencia educativa los valores ocupan un lugar significativo ya que se

manejan aspectos importantes en el logro de una gerencia efectiva, en primer trmino,
la capacitacin del directivo hacia los valores ticos determinan que la toma de
decisiones este cargada de valores ticos que le permitirn desarrollar una praxis
adecuada del desenvolvimiento de la gerencia y en segundo trmino, hay la posibilidad
que el trabajo gerencial sea ms efectivo, cabe sealar que la administracin de las
instituciones educativas tiene un impacto en el contenido que va direccionado hacia sus
miembros, de aspectos valorativos, que en definitiva evidencian un funcionamiento
ptimo.
La realizacin de esta investigacin aportar en el aspecto acadmico material

terico-prctico actualizado para sustentar e implementar algunas estrategias para el
fortalecimiento y surgimiento de los valores gerenciales en el plano educativo, aspecto
importante y que forma parte de la base tica y social de la educacin en el pas. Por
otra parte en lo que se refiere al aspecto social aportar soluciones efectivas para
solventar en un grado considerable la prdida o ausencia de valores gerenciales en las
instituciones educativas imagen y puente para el progreso de una sociedad.
De igual manera en el aspecto tcnico proporcionar estrategias, medios e

instrumentos para una correcta aplicacin de los mismos y lograr resultados positivos
en el problema planteado como lo es la direccin por valores educativos. Se requiere de
estrategias gerenciales que permitan un mejor desempeo docente de todos los actores
29
involucrados en el quehacer educativo, pero que redunde en la consecucin de los

objetivos educativos nacionales, al mismo tiempo que el gerente educativo sea capaz
de realizar su gestin, con el mnimo de debilidades y el mximo de sus fortalezas y
posteriormente colocar en alto el desempeo de los docentes involucrados en la gestin
educativa, proporcionando un servicio de calidad.
1.5. Delimitacin de la Investigacin
El estudio se centr dentro de la lnea de investigacin del rea de Gerencia

Educativa, sustentada con apoyo de las teoras expuesta de autores especialistas en la
materia tales como: Dolan y Garca (2000), Capella (2000), Casares (2005), Gutirrez
(2006), Nez (2007), Robbins (2009), Tobn (2011), entre otros. Desde el punto de
vista espacial la investigacin se desarroll en los Centros de Educacin Inicial del
Municipio Escolar Mara, del Estado Zulia. El desarrollo de la presente investigacin se
realiz desde Septiembre 2011 hasta noviembre de 2012.
30
31
CAPTULO II
MARCO TERICO
Los antecedentes de la investigacin son todos aquellos trabajos de indagacin

que preceden al que se est realizando. Son todos aquellos que estn relacionados
con las variables objeto de estudio, el cual se hizo una revisin de otras investigaciones
con pertinencia para abordar aquellos elementos de sustento terico ya
establecidos y conocer aspectos relevantes que servirn de aportes a esta
investigacin.
2.1. Antecedentes de la Investigacin
En esta seccin se describirn investigaciones previas realizadas por algunos

autores, quienes se han interesado en aportar sus conocimientos para el estudio
relacionado con la direccin por valores y el desempeo docente. A continuacin, se
exponen varios antecedentes relacionados con las variables de la investigacin. En
correspondencia con la variable direccin por valores es importante sealar que se
exponen antecedentes internacionales para avanzar en la investigacin, asimismo darle
vitalidad y cohesin pertinente
Como primer antecedente se destaca, Garca y Prez (2007), la Direccin por

Valores: Una Propuesta de Mejoramiento Profesional y Humano para el Colectivo
Pedaggico del Departamento Docente de las Instituciones de la Educacin Tcnica
Profesional. Universidad de la Habana.
Este trabajo est asociado al Proyecto de los Institutos Politcnicos de

Informticas y es derivado de Tesis Doctoral del primer autor que se relaciona. La
actualidad del tema se identifica en la correspondencia que existe en el modelo que se
propone para la Direccin Educacional en el departamento docente educativo de las
instituciones politcnicas y las transformaciones que se desarrollan en la Educacin
Tcnica y Profesional. La pertinencia social de la investigacin radica en el
mejoramiento profesional y humano del colectivo pedaggico, partiendo de la relacin
que se establece entre la Direccin por Valores y el desempeo profesional.
32
La Direccin por Valores en los departamentos docentes de las instituciones de la

Educacin Tcnica y Profesional, no solo es posible y plausible, sino que constituye una
respuesta cientfica y efectiva a la necesidad de mejoramiento profesional y humano
que requiere el colectivo pedaggico para asumir su encargo social, en el contexto
actual de la educacin cubana.
El modelo de Direccin por Valores que se propone constituye un aporte a la

Direccin Cientfica Educacional, por cuanto contextualiza en el campo educacional la
Direccin por Valores y encuentra su fundamento cientfico esencialmente en las leyes
de la Direccin Educacional, en la propia Direccin Cientfica Educacional y en la Teora
de la Educacin Avanzada y se apoya en la teora sobre los valores de los principales
autores cubanos. En el modelo se expresa la interaccin de los diferentes componentes
que permiten en su accionar sistmico asegurar una complementacin operativa y
contextualizada de la Direccin por Objetivos, contribuyendo a un mejor efecto
formativo de estos, en funcin del encargo social del colectivo pedaggico y de su
desarrollo estratgico.
Este antecedente guarda relacin con la presente investigacin, ya que se

manejan aspectos generales de la variable Direccin por valores tratadas en la misma,
el aporte ms significativo est centrado en los procesos de direccin efectiva en las
instituciones educativas que buscan resaltar la manera como vienen trabajando los
directivos en implementar valores hacia los docentes, de tal manera que los puedan
aplicar en el quehacer educativo.
Al respecto, Lpez (2010), de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn, para optar
al ttulo de Maestra en Gerencia educativa, realiz una investigacin denominada:
Planificacin estratgica y direccin por valores en instituciones educativas. El propsito
de esta investigacin fue determinar la relacin entre Planificacin Estratgica y
Direccin por Valores en Instituciones Educativas de la Parroquia Elas Snchez Rubio
del Municipio Indgena Bolivariano Guajira, Fundamentndose tericamente con
autores como: Serna (2006), Manes (2005), Salvador (2003), Francs (2006), Garcas y
Valencias (2007), entre otros. Esta investigacin fue de tipo descriptiva, correlacional y
de campo con un diseo no experimental.
La poblacin objeto de estudio estuvo conformada por 99 Docente y 3 Directores,

para un total de 102 sujetos. Se utiliz como tcnica, la encuesta asentada en un
33
instrumento tipo cuestionario conformada por 33 tems, 4 alternativa como: siempre,

casi siempre, casi nunca y nunca, dirigidos a Directores y reorientados en las preguntas
para los Docentes, dichos instrumentos fueron sometidos a la evaluacin de 5 expertos,
para determinar la valides de contenido, luego a travs de una tabla de doble entrada
se procedi a elaborar el clculo del coeficiente del Alfa de Cronbach, obteniendo como
resultado rrt 0,94.
Este resultado segn la investigacin es altamente confiable, el anlisis de los

datos se realiz a travs de la estadstica probabilstica arrojando como derivacin que
en las instituciones de educacin media y diversificada de la parroquia Elas Snchez
Rubio del Municipio Indgena Bolivariano, existe una elevada correlacin entre
Planificacin Estratgica y Direccin por Valores, dado que en los resultados, a medida
que se eleva la primera variable, la segunda tambin, de igual manera sucede si baja
de nivel, por consiguiente son directamente proporcionales una de la otra, pero en las
Instituciones Educativas de estudio ambas variables se encuentran desligada
produciendo un bajo nivel de calidad organizacional
De acuerdo a los resultados obtenidos se demostr que el personal directivo

ejerce presin para que se realicen las tareas, el proceso de toma de decisiones est
centrado en los directivos de la institucin, los canales de comunicacin son escasos,
existen relaciones armoniosas entre el personal que labora en las diferentes
dependencias; sin embargo la relacin existente entre el directivo-subordinado es
negativa, el personal se encuentra desmotivado ya que no existe un programa de
reconocimiento interno para premiar el rendimiento de las funciones de los
trabajadores. Todas estas observaciones permitieron elaborar recomendaciones para
mejorar el clima organizacional de esta institucin educativa. Se puede observar que
este estudio guarda relacin muy cercana con la presente investigacin, en relacin a la
variable direccin por valores.
En este orden se presenta el trabajo de investigacin de Lpez (2006), de la

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn, trabajo de grado para optar el ttulo de magster
en Gerencia Educativa; el cual se titula Programa Basado en la Direccin por Valores
para las Instituciones Financieras. El presente estudio estuvo dirigido a disear un
programa basado en la direccin por valores para la Organizacin Mercantil; tomando
como referencia los planteamientos de Rockearch (1999) y Blanchard y O`Connor
34
(1997). El tipo de estudio fue prospectivo, aplicado y de campo. El diseo de la

investigacin fue no experimental transeccional descriptivo. La poblacin estuvo
compuesta por 40 individuos que laboran en la Organizacin Mercantil, realizndose un
censo poblacional. La recoleccin de datos se realiz con un cuestionario tipo Likert,
validado por expertos con una confiabilidad de 0.92.
Los datos se analizaron con estadsticas descriptivas, especficamente medidas

de tendencia central, medidas de dispersin y distribuciones de frecuencia. Los
resultados muestran una tendencia favorable hacia el actual sistema de valores,
indicando que en la mayora del personal los valores propios se encuentran presente en
sus actividades. Dentro de los valores personales instrumentales, fue favorable la
ambicin, honestidad y servicial. En los valores terminales, fue favorable el valor
felicidad, igualdad, libertad y respeto. Entre los valores compartidos ticos, son
favorables en cuanto a equidad, transparencia econmica, responsabilidad con las
actividades y en el conocimiento de los valores ticos. En los valores sensitivos, fue
favorable compromiso emocional, identificacin y calidad de trabajo y moderado el valor
sensibilidad.
En los valores rentables, se observa favorabilidad en cuanto a la aplicacin a un

costo eficiente, eficiencia en general, impacto sobre la rentabilidad calidad del servicio,
rentabilidad institucional calidad de trabajo e inclinacin por la rentabilidad. Se muestra
una tendencia favorable en cuanto a la forma de comunicacin de los valores en la
institucin bancaria. Se procede al diseo de un programa basado en la direccin por
valores, incluyendo la justificacin, objetivos, polticas que lo apoyan, normas de
aplicacin, actividades a realizar y sistema de evaluacin del programa.
Este antecedente guarda tambin relacin puesto que se toman en cuenta

las variables direccin por valores, por su apego al desarrollo de una cultura
institucional slida basaba en los valores; para lograr un mejor desempeo en sus
trabajadores.
Continuando con los antecedentes para la variable Desempeo Docente, Linares

(2010), de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn, realiza un trabajo de investigacin,
para optar al ttulo de magister en ciencias de la educacin mencin gerencia educativa,
titulada Desempeo del docente de educacin universitaria en el entorno virtual b-
Learning y satisfaccin de los estudiantes
35
La presente investigacin tuvo como propsito principal determinar la relacin

entre el desempeo del docente de Educacin Universitaria en el entorno virtual b-
Learning y la satisfaccin de los estudiantes en el Colegio Universitario Monseor de
Talavera (CUMT), extensin Maracaibo, y en la Universidad Cecilio Acosta (UNICA). A
tal fin, se estructuraron las bases tericas apoyadas en los postulados de Turpo (2008),
Basabe (2007), Martnez (2006), Arboleda (2005), Bretel (2002) y Valverde (2002),
entre otros.
El estudio se tipific como descriptivo correlacional prospectivo, considerando un

diseo no experimental transeccional correlacional y de campo. La poblacin utilizada
para la investigacin estuvo conformada por 5690 estudiantes pertenecientes a las
mencionadas instituciones de educacin Universitaria, tomando como muestra 68 del
CUMT, donde se aplic un censo poblacional, y 98 de la UNICA. Para la recoleccin de
datos, se aplic la tcnica de la observacin mediante encuesta, utilizando como
instrumento una escala de alternativas mltiples tipo Lickert, especialmente diseado
por el investigador, el cual fue validado a travs del juicio de expertos.
Posteriormente, se realiz una prueba piloto para calcular el nivel de confiabilidad

del instrumento, mediante el Coeficiente alfa de Cronbach, el cual se ubic en 0,98. Los
resultados, luego de la aplicacin del instrumento, fueron analizados estadsticamente
utilizando medidas de tendencia central; la relacin entre las dos variables objeto de
estudio fue calculada mediante el coeficiente de correlacin de Pearson,
evidencindose la existencia de una asociacin positiva considerable entre las mismas,
con un ndice de r=0.71 y r=0.80, respectivamente para las poblaciones CUMT y
UNICA, lo cual permiti concluir que el desempeo del docente de Educacin
Universitaria en entornos virtuales de aprendizaje, influye positivamente en la
satisfaccin de los estudiantes, mostrndose estos ltimos satisfechos dentro del
modelo educativo al cual pertenecen, pues, desde su perspectiva, sus docentes
demuestran un alto desempeo.
Es importante destacar que esta investigacin referida al desempeo docente

permiti recopilar elementos sustentables que sirvieron de aportes a la investigacin
objeto de estudio, se seala que los aspectos fundamentales de la correlacin, as
como el estudio descriptivo transeccional y de campo permitieron realizar importante
contribucin en cuanto al diseo de investigacin que se implementar.
36
En este orden Naranjo (2009), en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn

realiz una investigacin titulada: Desempeo laboral del docente y desarrollo del
proyecto pedaggico de aula en la educacin bsica. El estudio fue descriptivo, de
campo, con un diseo no-experimental, correlacional, tuvo como propsito determinar la
relacin entre el desempeo laboral del docente y el desarrollo de los Proyectos
Pedaggicos de Aula en las escuelas bsicas. Se utiliz para la recoleccin de datos la
tcnica de la encuesta con un (01) cuestionario, con escala Lickert de ochenta y un (81)
tems, el cual fue validado y present un coeficiente de confiabilidad por Alfa Cronbach
de 0.87.
Los resultados permiten sealar: (a) las acciones evidenciadas que

permiten identificar el desempeo de los docentes como fortalezas son el
diagnstico del aprendizaje, la formulacin de objetivos, la seleccin de contenidos,
las estrategias de motivacin., la jerarquizacin de actividades y los criterios
de evaluacin; presentndose como una debilidad lo inherente a la retroalimentacin;
(b) las caractersticas del desempeo laboral de los docentes se presentan
como fortalezas y estn vinculadas a sus funciones de planificador, facilitador,
organizador, promotor y orientados, as como al rol de evaluador y supervisor de los
aprendizajes;
En este sentido, otro elemento importante est en la jerarqua (c) constituida

por los principios del PPA en el marco del PPP, que se evidenciaron como
fortalezas en su desarrollo son el diagnstico de prerrequisito, el eje globalizador, la
organizacin del tiempo, la seleccin de contenidos, de actividades didcticas y de
recursos didcticos, el diseo de tcnicas didcticas, el tratamiento de los objetivos, la
jerarquizacin de actividades y la aplicacin de criterios de evaluacin; mientras que las
actividades de retroalimentacin se presentan con debilidades; (d) la relacin entre
variables es significativa/positiva al nivel del 90 por ciento, con un margen de error del
0,09.
El aporte ms significativo de esta investigacin est relacionado con la variable

Desempeo docente y su mbito espacial en instituciones educativas publicas donde
cobra fuerza en los docentes cuando las condiciones de trabajo se ven influenciadas
por factores de inestabilidad a la falta de direccin por valores que ponen de manifiesto
aspectos significativos en los miembros de la organizacin.
37
2.2. Bases Tericas
Para el desarrollo de los fundamentos tericos de esta investigacin, se consider

conveniente estudiar una serie de aspectos relevantes con las variables de estudio:
Direccin por Valores y Desempeo Docente, por lo que se hace necesario establecer
claramente la correspondencia entre algunos conceptos que constituyen un referente;
con el objeto de construir un sustento terico que le d concrecin a las variables, lo
cual es indispensable para una mejor comprensin y entendimiento de las mismas.
2.2.1. Direccin por Valores
La direccin por valores segn Dolan y Garca (2000, p. 4), es una herramienta del
liderazgo estratgico, ms que una moda de dirigir empresas es una forma de entender
y aplicar conocimientos planteados por la psicologa social y otras ciencias de la
conducta desde mediados del siglo XX y que muchos directivos del mundo estn ya
empezando a practicar de una forma u otra, aunque en muchos casos de forma intuitiva
y todava defectuosa, para conseguir sobrevivir y diferenciarse en la carrera hacia el
futuro.
La direccin por valores se basa especialmente en valores, en el cual el

liderazgo es en definitiva un dialogo sobre valores. Las instituciones educativas no
escapan a esta realidad, una direccin por valores es una gua que busca
direccionar las ideas hacia los miembros de todo la organizacin, es sin lugar
a dudas la representacin directa de actividades cotidianas de los valores dando
forma humanizada al propsito bsico estratgico obteniendo los mximos
resultados en cuanto a la formacin de los ciudadanos. El trmino "Direccin por
Valores" (DpV) aplicado a la direccin de empresas fue acuado a finales del siglo
pasado, en 1997, por los profesores Salvador Garca y Shimon Dolan en Barcelona,
ciudad de Espaa.
En otro orden de ideas, la direccin por valores es una propuesta de direccin de

empresas de carcter humanista e integrador, que se sustenta en diferentes enfoques y
teoras y que, de hecho, est en sus primeras fases de coherencia de aplicacin. En
todo caso, no se trata ni mucho menos de una moda de gestin ms o menos efmera
y alternativa a otras. Todas las organizaciones de todos los tiempos se han dirigido o
38
gobernado por valores: los de cada una de ellas en cada momento de su evolucin.
Algunos aspectos institucionales se dirigen por valores centrados en procesos y son
dirigidos por los miembros principales de toda organizacin.
La direccin por valores constituye una especie de marco global para redisear
continuamente la cultura de una organizacin de manera que, se generen compromisos
colectivos para desplegar proyectos en aras de mantener la eficiencia en las
organizaciones. En el caso de las instituciones educativas, esta situacin expresa la
forma como estas conciben la direccin por valores como una necesidad latente en la
cual sus miembros establecen pautas que permitan el logro de objetivos claros. Si se
desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores
como: la enseanza, la confianza, la creatividad honestidad o belleza son tan
importantes o ms que los conceptos cuantitativos econmicos y emocionales.
En este contexto, la direccin por valores permite en las instituciones educativas o

empresas que enfrentan el compromiso de mantener lneas generales de accin para
enfocar el trabajo directivo hacia el logro de estrategias que efectivamente logren captar
la atencin de los miembros que participan en la organizacin, aseguran el nivel
efectivo del funcionamiento, cuando todos los involucrados tratan de coordinar el
conjunto de actividades buscando un bienestar y equilibrio para mantener su unidad,
como herramienta de liderazgo en beneficio de todos o cada uno de los miembros de la
organizacin.
La Direccin por Valores es algo as como la Constitucin o marco ideolgico de la

empresa, el cual ha de orientar las conductas y decisiones cotidianas. Por supuesto,
posteriormente han de definirse de forma coherente los objetivos estratgicos, la
estructura organizativa, los diferentes proyectos con sus correspondientes objetivos, los
procesos de trabajo y los sistemas de informacin subyacentes, as como las
competencias conductuales concretas para desempear cada una de las funciones
dentro de la empresa. El meta valor nuclear de la Direccin por Valores es la confianza
o creencia.
En otro orden de ideas, un valor es una creencia perdurable de que un modo de

conducta especfico o fin en la vida, es personal o socialmente preferible sobre otro
modo de conducta o fin de existencia. Para otros, un valor es una concepcin, explcita
o implcita, propia de un individuo o caracterstica de un grupo, acerca de lo deseable,
39
lo que influye sobre la seleccin de los modos, medios y fines de accin accesibles. O
tambin metas transituacionales deseables, que varan en importancia y que sirven
como principios gua en la vida de las personas.
Los valores forman parte de la calidad de vida de las personas, pero implican
mucho ms en cuanto tienen una trascendencia social mayor. Si en la calidad de vida
no se incluyen los valores, esta quedara en una visin ecologista de la persona. La
calidad de vida es calidad tica porque incorpora valores y por eso mismo es
inseparable de la visin de la organizacin, que es uno de los mbitos en los que debe
crecer la calidad. El valor siempre perfecciona a la persona y por eso es estimado por
ella y por los dems, de all que existan diferentes tipos de valores.
2.2.1.1. Tipos de Valores
Los valores son principios que permiten orientar el comportamiento en funcin de

la realizacin como personas de un individuo. Son creencias fundamentales que
ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento
en lugar de otro, tambin son fuente de satisfaccin y estn relacionados con lo
deseado por los individuos, que alcanzan plenitud de los aspectos que pudieran estar
relacionados con la manera de cmo los miembros de toda una organizacin tiene
puntos de vistas en funcin a la representacin de un valor determinado. Los valores
proporcionan pautas a seguir en virtud de formular metas y propsitos, personales o
colectivos. Reflejan intereses, sentimientos y convicciones ms importantes en la vida
cotidiana.
Al considerar cada ser humano como un ser nico de necesidades de manera

intrnseca puede desarrollar valores que le permiten establecer su modo de vida, que
podra estar relacionada con la metacognicin en la cual se experimentan cambios que
modelan la personalidad. En una organizacin los valores son el marco del
comportamiento que deben tener sus integrantes, y dependen de la naturaleza de la
organizacin (su razn de ser); del propsito para el cual fue creada (sus objetivos); y
de su proyeccin en el futuro (su visin).
Para ello, deberan inspirar las actitudes y acciones necesarias en funcin del
logro de los objetivos comunes en la organizacin, trtense de empresariales o
educativos, los valores permiten establecer vnculos individuales cuando se trata de
40
explicar la realidad social en la cual estn inmersos los seres humanos, cabe sealar
que los valores individuales hacen referencia a la integridad de las personas, son
aquellos como el respeto, la dignidad, lealtad, moralidad entre otros.
Al respecto Gamargo y Rojas (2005, p. 269), refieren a los valores individuales

como aquellos que corresponden a la integridad de la persona como el respeto
generador de confianza en el individuo y la organizacin, el cual permite reconocer
fortalezas, equilibrar las debilidades y nutrir las destrezas con disciplina. Asimismo
como el elemento que establece el aceptar a las personas tal como son. Este respeto
establece las ideas, costumbres, creencias, tradiciones, actitudes sociales y polticas.
Entre los aspectos ms resaltantes de los tipos de valores se encuentran: la seguridad
concebida como el rechazo al fracaso, a la prdida de la tolerancia, la fe, y
especficamente la dificultad de lograr los objetivos planificados.
En este sentido, la dignidad y la entereza que incorpora el respeto hacia s mismo,

el mrito que se aprecia es de la misma persona y en los dems, es decir el derecho a
tener una familia, un hogar y una organizacin armoniosa, donde prevalece el afecto,
asimismo la lealtad como valor importante est relacionada con la dignidad y con el
respeto, cada uno de ellos se establecen como formas de convivencia del ser humano;
los tipos de valores en su variedad analgica estn supeditado a la personalidad del
hombre como ser social que implica su comportamiento en el cual regula ciertas
conductas cognitivas, en efecto, los valores permiten sanamente conductas aceptadas
en la sociedad cuando el ser humano regula las acciones.
En este orden de ideas, los valores como la moralidad, las costumbres, las
cuales son atendidas desde los primeros aos de vida, de all que se concreta en la
formacin familiar la cual se fortalece en la escuela, estos valores individuales
forman parte de la integridad humana, que incluye valores profesionales relacionados
al trabajo y los globales que representan una visin de pas en el cual introduce
elementos de cambios para fortalecer los principios bsicos de la educacin. Tambin
los valores organizacionales ya que las instituciones permiten fortalecer la labor de los
individuos.
Por otra parte, los valores globales se refieren al comportamiento que tiene un
individuo en la sociedad, desde esta perspectiva, los valores se disponen de la razn
prctica para elegir bien los medios rectos que los realizan y los gua directamente el
41
juicio de la conciencia. Al tratarse de valores estos establecen una manera distinta de

lograr los objetivos basados en la tica y en la rectitud. Asimismo, entre los tipos de
valores se pueden mencionar los siguientes:
2.2.1.1.1. Personales
Los valores personales segn Restrepo (2009, p. 129), hacen referencia a ciertos
contenidos semnticos, emocionales y simblicos que constituyen un ncleo cognitivo
que caracteriza y diferencia a las personas y a los grupos sociales. Los valores, junto
con las motivaciones, son formas que determinan el pensamiento y el comportamiento
de las personas.
Para cualquier profesional, formar parte de una gran organizacin supone

disponer de medios que permiten realizar un trabajo de calidad; pero esa integracin en
una compaa slida tambin exige asumir un ideario y compartir un estilo de
comunicar. En ese contexto, se pueden originar situaciones de conflicto entre los
valores personales y los intereses organizacionales.
Por su parte, Gordon (2003, p. 152), seala que los valores pueden constituir un
medio para determinar lo que los sujetos hacen y cmo lo hacen; muchas de sus
decisiones inmediatas, as como sus planes a largo plazo estn influidas, consciente o
inconscientemente, por el sistema de valores que adopten, es decir los valores
personales son aquellos a lo que aspira el individuo para s mismo y van desde el
genrico ser feliz hasta tener prestigio, como por ejemplo: Vivir, felicidad, prestigio,
sabidura, salud, familia, amistad, ser respetado, amor, entre otros. Para el individuo es
importante asignarle prioridad a los valores personales pues ellos habrn de definir su
vida y su conducta, aunque tambin es cierto que los otros valores definen y
caracterizan el contexto dentro del cual su vida se desarrollar.
En ese sentido, los valores personales tienen una innegable importancia que
supera al resto y que, en cierta medida, los asume, la importancia puede derivarse del
hecho de que los mismos se relacionan con el problema para elegir un valor utilizando
la toma de decisiones. En este sentido cada aspecto estar asociado con un conjunto
especfico de valores que representan aquello que se considera importante en la vida y
que constituyen la motivacin de los actos. A continuacin se describen algunos valores
personales:
42
Vivir: Inclinacin personal por una vida llena de emociones, cambiante, libre de
rutina o cotidianidad. Implica vivir entusiasmado motivado, por nuevas experiencias. El
valor vivir, debe estar siempre preservado por las personas, el mismo le permitir a los
individuos desarrollar una vida plena y armnica con sus semejantes.
Felicidad: Se define como el sentimiento o estado de nimo de complacencia por

la posesin de un bien, la consecucin de logros o metas, sentirse con suerte. Es fcil
confundir la felicidad con el bienestar. Por eso muchas personas tienden a equivocar el
sentido a los bienes materiales en sus vidas, creyendo que les dar una felicidad que
nunca encuentran, la felicidad depende de situaciones placenteras que permiten al ser
obtener mayores beneficios y es una situacin interna que constituye la personalidad y
el estado de nimo referida a la visin del mundo de las cosas.
Prestigio: Se refiere a ser reconocido ante la sociedad u organizacin. Toda

persona est orientada hacia vivir experiencias constantes proporcionando nuevos
conocimientos orientados hacia los aspectos relacionados con la vida cotidiana,
especficamente aquellos que le servirn para su desarrollo profesional.
Sabidura: Cualidad personal que implica conocimiento profundo en ciencia, letras

o artes.
Salud: Inclinacin a apreciar el cuidado del cuerpo mediante hbitos de vida

saludable.
Familia: Constituye la base de la sociedad. Dndole importancia a la unin familia.
Amistad: Es un valor universal. La amistad es una de las relaciones

interpersonales ms comunes que la mayora de los seres humanos tienen en la vida.
Segn Platn, "es el principio del valor y de todas las virtudes".
Ser Respetado: Todo ser humano necesita que se le aprecie los aspectos
morales.
Amor: Es el sentimiento ms importante de los seres humanos. El amor es

comprender, servir, dar, compartir, querer, respetar y convivir. A travs del amor
podemos compartir cosas buenas y malas con lo que nos rodean. No slo sentimos
amor por nuestros padres, sino tambin por nosotros mismos, por nuestros semejantes
y por el medio ambiente que nos rodea.
43
Respeto: respetar implica estimar, valorar debidamente la condicin personal de

los dems y estar dispuesto a colaborar con ellos para que desarrollen plenamente su
personalidad.
2.2.1.1.2. Individuales
Los valores individuales estn referidos a las personas y son comportamientos

firmes y estables que se perfeccionan mediante el entendimiento y la voluntad, esto trae
implicaciones psicolgicas ya que regulan el comportamiento del individuo en la
sociedad, cuando este intrnsecamente los internaliza y los coloca en prctica. La
conciencia individual motiva a establecer valores individuales, ms aun cuando el
individuo se mueve en una sociedad cambiante De esta manera, los valores humanos
son aquellos bienes universales, que pertenecen a todos, y que adems son parte de la
naturaleza como personas que, en la medida misma de las posibilidades humanizan al
ser porque mejoran la condicin y perfeccionan la naturaleza humana. En sntesis
ayudan a crecer a los individuos como personas. Mediante ellos se reflejan aspectos
reales de la vida cotidiana.
Segn los planteamientos de Ramos (2001, p. 83), los valores pueden tener su
origen en las necesidades vitales de los individuos, pero siempre contienen una gran
influencia de la sociedad con la que estn en relacin. En este sentido segn lo
planteado por la autora, los valores no son distintos en cada lugar ni en cada individuo,
sino que son las formas culturales y ms manifestaciones de cada sociedad, las que los
hacen diferente. En este caso, la justicia, la paz, la solidaridad, la comprensin, no se
manifiestan igual en todos los momentos y circunstancias. Una de los aspectos
valorativos de lo individual es la jerarquizacin que est relacionada a la historia de las
circunstancias. En realidad, no es el valor el que cambia, es el hombre que valora, son
las individualidades que modifica su valoracin.
Se puede distinguir la diferencia de un individuo a otro en los rasgos que no son

comunes. Los valores individuales estn determinados por diferentes factores como: la
familia, el ambiente, las oportunidades de estudio en cuanto a la educacin formal, y las
circunstancias en donde el individuo cumple importantes funciones, en este sentido, al
hablar de los valores individuales estos estn expresados en la vida misma del ser
humano, radica en el hecho de cmo lo constituye la convivencia, las buenas obras que
44
se realizan, de los buenos pensamientos y de aquellos aspectos positivos que se ponen

en marcha y caracterizan el deseo de establecerlos en la prctica y en la cotidianidad.
En este sentido el hombre tiene su propio valor en la escala social, el cual el
comportamiento es clave y tiene implicaciones positivas en su vida.
Atendiendo a estas consideraciones, los valores individuales estn centrados en

aquellos aspectos de carcter original, es decir son genuinos y buscar establecer la
personalidad y el comportamiento de la persona ante la sociedad, en consecuencia, el
conocimiento que se tenga de los valores debe ser tomado en cuenta y lo ms
imprescindible, ponerlos en marcha para que el individuo pueda ser diferente a otro.
En este mismo orden, Dolan y Garca (2003, p. 46), los valores individuales como
el honor, la amistad, la autoestima, el respeto y responsabilidad se suelen,
entender como un conjunto de obligaciones, que si no se cumplen hacen perderlo: es lo
conocido como cdigo de honor o sistema de honor el cual constituyen una serie de
reglas o principios que gobiernan una comunidad basadas en ideales que definen lo
que constituye un comportamiento honorable frente a esa comunidad. La violacin de
un cdigo de honor puede ser objeto de sanciones, o incluso de expulsin de la
comunidad o la institucin afectada.
En una cultura donde se privilegia el individualismo y la competencia fuerte entre

las personas con respecto a una posicin, privilegio, oportunidad o bienestar especfico,
se observa la actitud egosta de las personas que slo piensan en su satisfaccin en
personal, en algunos casos pasando por encima de la dignidad y estima de sus
semejantes. Entre los valores individuales se tienen los siguientes:
Justicia: es un valor que se construye da a da.es la voluntad de ser firme en

conceder a cada uno los derechos que tiene.
Paz: la paz se entiende como una situacin de concordia con los semejantes, es
plenitud y bienestar.
Solidaridad: es colocarnos en el lugar del otro, sentir lo que el sentira y actuar

desde donde se est.
Comprensin: es un proceso de creacin mental por el que, partiendo de ciertos

datos aportados por un emisor, el receptor crea una imagen del mensaje que se le
quiere transmitir. Para ello es necesario dar un significado a los datos que recibimos.
45
Honestidad: es otra de las virtudes que ha de convertirse en valores del ser

humano. La honestidad es conservadora de los valores del individuo porque lleva a
mantener los principios en todo tiempo y lugar sin dobleces de la conveniencia.
Amistad: es una de las ms nobles y desinteresadas formas de afecto que una

persona puede sentir por otra.
Autoestima: es la suma de la confianza y el respeto, por uno mismo.
Respeto: respetar implica estimar, valorar debidamente la condicin personal de

los dems y estar dispuesto a colaborar con ellos para que desarrollen plenamente su
personalidad.
Responsabilidad: significa disposicin y diligencia en el ejercicio de las

competencias, funciones y tareas encomendadas.
2.2.1.1.3. ticos Sociales
Las instituciones educativas como las universidades estn inmersas y asentadas

en relaciones interpersonales entre el profesorado, alumnado y la sociedad. Estas
relaciones son dinmicas y en funcin de las caractersticas socio-econmicas y
culturales, resulta indiscutible que se pueden dar, y de hecho se dan, circunstancias
ms o menos conflictivas, que expresan situaciones, en la que la convivencia entre la
comunidad educativa, no slo con y entre el estudiantado, propicia desavenencias.
En ese sentido, siendo la educacin un hecho comunicativo, principalmente entre el
estudiantes y los docentes, se establece en la sociedad una legtima preocupacin por
el desarrollo de la convivencia en los centros educativos y ms concretamente por la
perspectiva educativa. Al respecto, Manzano y Gonzlez (2004, p. 46), proponen:
Asumir la educacin en un esfuerzo colectivo, donde opinen y

participen activamente toda la comunidad; profesores, estudiantes,
administrativos, obreros, comunidad, sector industrial, trabajando para
estructurar el plan de cambio, enmarcados en actividades de investigacin
y currculo, consultas, simposios, conferencias orientados en pensamiento
y accin por los valores de solidaridad, bien comn, la inclusin
fundamentales en la estructura comprometida con los valores sociales y la
nueva tica.
Desde un punto de vista pragmtico, los valores tico sociales, no pueden ser
presentados como algo a lo que hay que someterse porque se auto justifica
46
completamente, sino por el inters y conveniencia para la vida humana. Segn Queralt
(2008, p. 237), el valor tico-social debe ser presentado como una pauta de resolucin
de problemas que ser interesante y conveniente tanto para el individuo como para la
circunstancia. As, la vida tica es algo por lo que se opta porque resuelve la vida en
un momento concreto.
En otras palabras, en cuanto a lo tico-moral las personas presumiblemente

deben actuar ticamente ya que se estara despreciando elementos que interesan y
convienen para la vida al resolver problemas que se presentan continuamente a lo largo
de ella, en este sentido, los valores ticos-sociales constituyen aspiraciones o
propsitos que benefician a toda la sociedad y responde a la pregunta qu quiere
usted para el mundo?, permitiendo as creer y hacer posible el desarrollo armonioso de
todas las capacidades del ser humano que estn ligados a la propia existencia,
modelando las ideas, como tambin los sentimientos, porque los hombres se
construyen creciendo como persona, en la realizacin de los valores. Dentro de los
valores se encuentran:
Paz: Vivir la fraternidad y la armona entre los seres humanos son los ideales de la
paz, comenzando desde adentro, y depende lo que llevan en el interior.
Justicia: Es la creencia personal la cual consiste en que cada miembro de una

comunidad tiene derecho a una oportunidad real e igual para desarrollarse y vivir de la
mejor manera permitida.
Para Dolan y Garca (2003, p. 71), plantean una clara diferenciacin entre visin y
misin y sugieren la necesidad de una armona sinrgica entre valores ticos-sociales,
valores competenciales de control, y valores competenciales de desarrollo, lo que
posteriormente denominan valores poticos, o valores conectado con las emociones y
la pasin. Y le confieren un papel ms evolucionado e integrador a las filosofas de
gestin tal como la Direccin por Objetivos o la Direccin por Instrucciones.
2.2.1.1.4. Organizacionales
En las organizaciones los valores merecen atencin, al tratarse de instituciones

educativas permiten ver la manera o forma como estn dispuestos a establecer
cambios significativos para coordinar efectivamente las funciones de una organizacin,
47
en este orden el trabajo ha sido una de las piezas claves en el desarrollo del ser
humano ya que requieren ciertas habilidades en cuanto a su organizacin, planificacin
y esfuerzo continuo. Actualmente trabajar y producir requiere necesariamente de una
buena organizacin institucional, la vida social enmarca patrones culturales que
admiten considerar que el desarrollo de las personas est regido por una cultura
organizacional, que facilitan la integracin y crecimiento de sus miembros.
Segn lo planteado por Etkin (2000, p. 24), sobre valores organizacionales refiere
que los valores, son referencias que las personas sienten o consideran justificables,
bien sea moralmente a travs del razonamiento o por juicios estticos. A su vez, acota
que los valores en las organizaciones permiten evaluar la consistencia en las
preferencias manifestadas por los empleados, tomando como referencia la misin de la
empresa. Los valores organizacionales constituyen la base para la identidad y el
entendimiento de los integrantes de una institucin. En este sentido permite valorar y
jerarquizar las diferentes situaciones que el entorno presenta para darles respuestas
adecuadas y coherentes. Proporciona capacidad para actuar de manera estratgica y
eficiente.
En este orden de ideas, cabe resaltar el hecho que las instituciones educativas en
la actualidad han alcanzado madurez organizativa ya que se han desarrollado sobre la
base de esquemas donde la transversalidad de los valores est presente en cada una
de las decisiones tomadas. En este contexto, Dolan y Garca (2003, p. 72), los valores
constituyen actitudes, opiniones y convicciones que implcitamente afectan el
comportamiento de los individuos. Asimismo, indican que de las creencias surgen los
valores, siendo estructuras del pensamiento que se mantienen pre- configurados en el
cerebro de cara a la supervivencia de las personas, como especie humana. Desde esta
perspectiva, los valores se conjugan como un conjunto de patrones que los diversos
autores antes citados han englobado para la formacin de creencias, pero en
ocasiones, pasan a ser actitudes que el individuo posee, y en sus divergencias las hace
propias.
Tomando en cuenta el planteamiento de Stoner (2000, p. 21), afirma que las

actitudes son perdurables en la personalidad, resultantes de creencias y sentimientos
acerca de algo en particular, derivando de estas tendencias hacia un comportamiento
positivo o negativo de ese algo. En otras palabras, el desafo de los nuevos avances
48
tecnolgicos hace que el recurso humano est en permanente revisin y redefinicin de

los valores; cabe destacar, que las organizaciones tienen a su cargo la responsabilidad
y el reto de formar en sus empleados valores organizacionales dando cabida, en buena
medida, al sentido de las cosas, logrando con esto asumir un compromiso de identidad.
Segn lo planteado por el autor, los valores organizacionales tienen que ver con
las instituciones, la manera como estn organizadas depende en gran medida de cmo
es su comportamiento administrativo, los valores institucionales crean formas
estereotipadas, es decir fomentan actitudes rectas en el comportamiento de la
actuacin de sus miembros, en este sentido al hablar de cultura en una organizacin
nos referimos a patrones de conducta especficos que pueden reconocerse, transmitirse
y apropiarse. Es el conjunto de valores utilizados para ordenar la relacin entre sus
miembros. Por esta razn las instituciones educativas merecen su atencin de lograr
una mayor competencia organizacional en aras de mantener en equilibrio constante a
todos los docentes que de alguna forma contribuye al bienestar institucional.
Por otro lado, para Siliceo, Casares y Gonzlez (2005, p. 51), los valores
permiten conjugar el xito competitivo y contribuir al proyecto social humano, productivo
del cual forma parte, as como tambin los lderes de las empresas deben garantizar
una lealtad, con la finalidad de conseguir el respeto ante la sociedad. La
institucionalidad de los valores expresa que en el marco de las funciones educativas
hacia el logro de la excelencia, los gerentes educativos tienen el compromiso de
justificar su actuacin en funcin al cargo desempeada, donde las diferentes funciones
que enfrentan conllevan al funcionamiento efectivo de la institucin que dirige.
Al hablar de cultura en una organizacin se refiere a patrones de conducta

especficos que pueden reconocerse, transmitirse y apropiarse. Es el conjunto de
valores utilizados para ordenar la relacin entre los miembros principales, cabe resaltar
que en las instituciones organizacionales los patrones de conducta en cuanto a los
valores que se mueven en una organizacin no est presente desde su inicio, sino que
se forma gradualmente, y se consolida con la coherencia y la consistencia entre lo que
dicen y hacen sus miembros. Esta es una condicin indispensable para que en
instituciones organizacionales pueda transmitirse a los nuevos integrantes y preservar
los principios. Pero para poder transmitir un valor hay que profesarlo y ponerlo en
prctica de eso depende su credibilidad.
49
El buen o mal funcionamiento de la organizacin est determinado por la solidez

de sus valores, los cuales funcionan como una especie de sistema operativo que nos
indica la forma adecuada para solucionar necesidades, incluyendo su pertinencia que
asigna prioridades a cada una. Proporcionan un sentido de direccin comn para todos
los miembros y establecen directrices para su compromiso diario. Los valores tambin
inspiran la razn de ser de cada organizacin. Los fundadores deben hacerlos
explcitos desde su inicio. As se comunicara mejor cul es el sistema de valores de la
empresa. Lo que a su vez permite que existan criterios unificados que compacten y
fortalezcan los intereses de todos.
La compatibilidad de los valores personales con los valores organizacionales

conlleva a una alta satisfaccin personal con el trabajo y a un mejor rendimiento
sostenido. Los objetivos de la organizacin y los de sus miembros cobran mayor
significado e importancia. Si ambos tipos de valores se distancian, la cultura de la
organizacin se debilita y sus miembros comienzan a sentirse desintegrados. Por otro
lado, las organizaciones estn sujetas a dinmicas y presiones diversas. As que sus
valores no se forman de una vez y para siempre. Ellos necesitan ser recreados,
fortalecidos o modificados, segn evoluciona la organizacin. Entre los valores
organizacionales destacados estn:
Identidad: es la conjuncin de los elementos biolgicos, psicolgicos,

emocionales y espirituales, en el individuo que le hacen distintivo de los dems, y
unidad en s mismo. Un individuo puede estar integrado en s o estar dividido.
Compromiso: es la accin de sentirse aliado a otra persona adquiriendo un

compromiso sobre algo previamente fijado por ambas partes.
Fortaleza: es aquella que permite de manera tangible observar dentro de las

organizacionales efectos y cambios progresivos.
2.2.1.1.5. tico Morales
Los valores morales se refieren a los modos de conducta necesarios para

alcanzar los valores finales, y no son necesariamente fines existenciales. De hecho, la
palabra moral proviene del latn mores, que significa costumbre. Y responde a la
pregunta: cmo cree que hay que comportarse con quienes les rodean
50
Segn Kohlberg (1995), citado por Garca (2008, p. 49), los valores morales
remiten al contenido del razonamiento moral y son los que la persona dinamiza para
responder ante una situacin moralmente problemtica, tales como castigo y
culpabilidad, propiedad, afiliacin o roles afectivos, autoridad, ley, vida, libertad, justicia
distributiva, verdad y sexo y amor sexual.
La decisin o respuesta moral consiste en la confrontacin y seleccin entre dos o

ms valores de los sealados, cuando entran en conflicto en una situacin determinada.
Desde el punto de vista del contenido, la moral sera relativa culturalmente, pues en
diferentes contextos socioculturales un determinado conflicto moral sera resuelto de
modos diferentes, en funcin de la jerarqua social de valores dominante, que influira
sobre la formacin de las personas y condicionara sus respuestas ante dilemas
morales.
Con esta finalidad, Garca (2008, p. 49), seala que la moralidad se desarrolla a
travs de la adquisicin de estndares especficos de conducta, un tipo especial de
aprendizaje que incluye un sentido de obligacin y respuestas afectivas. Por su parte,
Prez. (2000, p. 185), considera que el contenido moral se entiende desde la
estructura moral de la persona, por cuanto toda accin exige una justificacin.
La moral como contenido remite a la necesidad de que el sujeto moral deba guiar
su comportamiento conforme a la regla tica, siendo punto de referencia que el sujeto
considere para responder a s mismo ante los dems de su modo de obrar, segn el
autor, cada escenario del desarrollo moral representa un modo concreto de percibir las
relaciones interpersonales y una coordinacin ptima entre personas con diferentes
expectativas, deseos, entre otros. No se trata de algo vaco, pues, sino que incluye un
contenido, refirindose el mismo a lo que es universal e invariante. Dichos valores estn
representados por:
Responsabilidad: Se define como la cualidad de la personalidad que implica

cumplimiento cabal de la tarea o deberes contrados, derivados de los diferentes roles
desempeando en distintos mbitos, y cuyo cumplimiento brinda satisfaccin. La
responsabilidad es un beneficio que la sociedad espera de la empresa. Cortina (2003,
p. 40.)
Solidaridad: Es una caracterstica de la sociabilidad, la cual inclina al hombre a

sentirse unido a sus semejantes y a la cooperacin con ellos.
51
Honestidad: Es una forma de vivir congruente entre lo que se piensa y la conducta

observable hacia el prjimo. Se puede ver como actitudes deshonestas la hipocresa, el
mentir continuamente, el simular trabajar o estudiar, el no guardar confidencia, el no
cumplimiento de los compromisos y la infidelidad.
Confianza: Es la fe que se tiene en una persona o cosa, la cual permite la

familiaridad. La confianza debe ser un valor implcito dentro de la sociedad proyectando
una imagen de seguridad ante las situaciones que se le puedan presentar, logrando as
tener confianza en s mismo generando confianza entre sus amigos y familiares.
Educacin: Es la cualidad que debe poseer una persona cuando va tratar con
otras. Su buena educacin es su mejor adorno. El valor de educacin a los dems est
orientado a la manera en la cual las personas se encuentran formadas tanto en el plano
personal como profesional.
Respeto de los derechos humanos: Inclinacin a apreciar a las dems personas

como condicin inherente a la naturaleza humana, permitindolo aceptar y respetar a
los dems. Sensibilidad antes los problemas sociales, econmicos que afectan a los
otros.
2.2.1.1.6. Profesionales
El conocimiento profesional referido a los valores profesionales segn Eliott (2005,

p. 86), consiste en teoras prcticas o en marcas conceptuales que subrayan a las
prcticas profesionales. Las teoras que explican los elementos profesionales del
docente, son eminentemente prcticas, a menudo incorporadas de forma tcita y
aplicadas consistentemente, en consecuencia los valores profesionales, consisten en
principios causales generales de los que se deriven reglas tcnicas de accin acerca de
medios y fines que se llevan a cabo en forma de prcticas coherentes, en este orden
los valores profesionales guardan estrecha relacin desde el punto de vista tico.
Los valores profesionales representan una fuente de normas a desarrollar en la

prctica. Muchos gerentes educativos poseen ciertos valores profesionales como el ser
honesto, ser equilibrado en los procedimientos, ser comprensivos, tolerantes, mediador,
entre otros, el conocimiento- accin prctico del profesional es de carcter tico mas
que tcnico, es decir, conocimiento de cmo realizar en forma tica para conseguir
determinados procesos tendientes a mejorar la calidad de las instituciones educativas.
52
Segn lo planteado por Eliott (2005, p. 93), el desarrollo profesional de los

sujetos, se manifiesta, mediante la capacidad creciente de actuar en forma coherente
con los valores profesionales, y en diversas situaciones prcticas dependen de la
fructfera interaccin entre el desarrollo del conocimiento desde una ptica comunes.
Cuanto mayor la comunicacin entre profesionales acerca de lo aprendido por cada uno
mas se incrementar y enriquecer el bagaje de conocimientos profesionales. En este
sentido, cualquier teora prctica acerca de cmo actuar de forma coherente ante los
valores profesionales en el cual se presupone la existencia de una teora normativa, es
decir, la comprensin de las normas derivadas de los valores profesionales en relacin
a los cuales se juzga la coherencia tica de la prctica.
En este contexto, desde el punto de vista profesional como un valor centrado en el

trabajo una persona ejecuta sus funciones bsicas, permitiendo as facilitar los bienes
necesarios para la subsistencia al igual que desarrolla ciertas cualidades que son
indispensables para el crecimiento profesional en el campo laboral, en este orden el
trabajo debe significar orgullo y dignidad para el ser humano, a pesar que signifique un
esfuerzo, al final de cuentas se convierte en algo creativo. En el campo de la gerencia
educativa el profesionalismo ha sido uno de los valores ms significativos del ejercicio
docente, profesionalmente se parte del hecho que las situaciones que se planteas
vienen dadas por una direccin de valores que permite establecer las pautas para
ejercer eficientemente la labor educativa.
Entre los valores profesionales, aquellos que de alguna manera u otra forman
parte de las empresas y en la cotidianidad ejercen una funcin importante, se tienen los
siguientes: Honestidad: es otra de las virtudes que ha de convertirse en valores del ser
humano, es conservadora de los valores del individuo porque lleva a mantener los
principios en todo tiempo y lugar sin dobleces de la conveniencia. Comprensin: es un
proceso de creacin mental por el que, partiendo de ciertos datos aportados por un
emisor, el receptor crea una imagen del mensaje que se le quiere transmitir. Para ello
es necesario dar un significado a los datos que recibimos y Tolerancia: como el respeto
a la otra persona a pesar de las diferencias que se tenga.
2.2.1.1.7. De Competencias
Los valores de competencia son los valores que deben tener las personas para
poder competir en la vida, estas son ms individuales, aunque estn socialmente
53
condicionados no estando directamente relacionados con la moralidad ni culpabilidad y

responden a la pregunta: qu cree que hay que tener para poder competir en la vida?
Para Soto, Valente y Stagg (2009, p. 74), los valores de competencia estn asociados
con la capacitacin o tenencia de bienes que permiten al individuo ser competitivo en el
ambiente donde se encuentra; por esta razn son considerados ms individuales, aun
cuando son utilizados en el quehacer diario para alcanzar los fines.
Es primordial destacar que nadie se siente culpable, ni tan slo incomodo, por no
asumir un valor de competencia, a no ser que dicho valor sea compartido por un grupo
de personas del cual se quiere formar parte. Es decir, nadie se siente culpable por el
hecho de no comportarse de forma creativa, a no ser que se corresponda a un grupo de
referencia. En este sentido, un valor expresa una especfica preferencia, la cual incluira
la cualidad de la obligatoriedad y estara fundamentada en creencias evaluativas acerca
de la bondad o maldad de un objeto determinado.
Segn Garca (2008, p. 71), los valores forman parte constitutiva del yo, es decir,
de la autopercepcin de competencia de la persona, o eficacia auto percibida, as
mismo el autor seala que, un valor es prescriptivo u obligatorio porque responde a la
satisfaccin o insatisfaccin del auto concepto que una persona se ha formado de s
misma. Cuando se habla de competencias podran estar en concordancia y orientadas
al alcance de metas y objetivos, comnmente los valores de competencia tratan de
establecer lneas que buscan la armona entre los miembros de una organizacin, de tal
manera que cuando se logra alcanzar la satisfaccin hay correspondencia de lo que se
ha deseado como un acto conclusivo.
Atendiendo a estas consideraciones, los valores de competencia son aquellos

que remiten a una conducta focalizada en lo intrapersonal, a la realizacin perfecta de
los papeles que el sujeto considera debe realizar. En cuanto a los valores de
competencia con foco interpersonal, estos conducen al individuo hacia el
comportamiento lgico, imaginario e inteligente, profesin, dinero, trabajo, al mismo y
otros. Estos tienden a crear una disposicin al comportamiento competente y su
violacin lleva a sentimientos de tristeza e inadecuacin y conflictos. Entre los valores
de competencia se tienen:
Capacidad de trabajo en equipo: Es la capacidad que debe poseer una persona

para trabajar en una organizacin y realizar el trabajo eficientemente (en equipo).
54
Iniciativa: Es la capacidad de las personas para realizar actividades alcanzando

los objetivos de manera efectiva.
Imaginacin: Cualidad personal para idear, investigar, concebir, pensar, crear,

generando as nuevos productos.
Inteligencia: Es la destreza o habilidad orientada hacia la capacidad mental de

coordinar e integrar todo los intereses de la organizacin.
2.2.1.1.8. Globales
Estn referidos a los valores colectivos, como son el amor, la solidaridad, la

compasin, la fraternidad , la igualdad, la entrega, el servicio, el respeto, entre otros
forman parte de la transversalidad global del ser humano as lo refieren Carrero y otros
(2001, p. 86), en el cual expresan con experiencia en la prctica educativa globalizada
presentando un esquema interdisciplinario para la educacin en valores en el cual los
contenidos globalizados tratan de enfocar tres aspectos importantes: lo conceptual, lo
procedimental y lo actitudinal. Lo global agrupa elementos reales de una situacin
globalizada donde entran en juego varios aspectos socio-educativos.
Los valores globales pueden tener su origen en las necesidades vitales de los
individuos, pero siempre contienen gran influencia en el aspecto social con lo que estn
estrechamente vinculados, son parte de las formas culturales y las manifestaciones de
las sociedades globalizadas, un ejemplo evidente de esta realidad son los valores
como: la justicia, la paz, la solidaridad, la comprensin, el amor, entre otros, que se
manifiestan tomando en consideracin lo referente a la totalidad universal, en realidad
se puede expresar que no son los valores los que cambian es sencillamente el hombre
que los valora, o el que modifica su valoracin. Cada cultura del mundo responde al tipo
de ser humano que la integra u sta debe ser respuesta a sus necesidades ms
elementales.
Los valores actan como grandes marcos referenciales de orientacin del sujeto
en el mundo y su relacin con los dems. En este sentido cada sociedad trata de
implantar valores que puedan ser comunes a todos, para que al compartirlos aumente
la solidaridad, el hecho de que la sociedad sea cambiante, hacen que los valores y
normas sociales tambin se modifiquen con frecuencia, en consecuencia, en el plano
55
global los valores no representan hechos imaginativos, no son ficciones ni fantasas,

sino ms bien son realidades que nacen y perduran con la cultura dando coherencia a
los actos que se ejecutan.
Segn lo expresado por Lerner, citado por Ramos (2001, p. 84), los
valores y referentes son conjuntos de saberes, actitudes, comportamientos y
disposiciones perceptuales y cognoscitivas que constituyen y cohesionan al sujeto, a
los grupos, comunidades y naciones desde los cuales se disparan y producen
conocimientos, riquezas, creaciones. En este sentido la cultura de los pueblos
determina su idiosincrasia y en un mundo donde existen valores globalizados el ser
humano defiende su posicin en los estndares sociales, en las instituciones
educativas donde los valores globales merecen cierta atencin ya que los directores
deben expresar estos valores hacia los docentes, los estudiantes y la comunidad en
general.
En este marco de referencia la mayora de los actores del hecho educativo deben
estar globalmente involucrados para no perder la perspectiva de los objetivos centrales
que persigue la educacin, la globalidad depende de factores importantes como: la
sociedad en conjunto, el desarrollo de las comunidades, el desarrollo de instituciones
globales que permiten cambios en su estructura de funcionamiento; la direccin por
valores expresa que la transversalidad va dirigida a la mayora de los miembros de la
organizacin, de tal manera que las entidades educativas se acerquen a las metas
trazadas u objetivos que permiten su enfoque global. Por tanto hay valores individuales
que no escapan a esta realidad, y que se pueden mencionar, as se tienen: el amor, la
compasin, fraternidad igualdad, respeto, justicia entre otros.
En este orden, estos aspectos quedan definidos de la siguiente forma; Amor: es el

sentimiento ms importante de los seres humanos, es comprender, servir, dar,
compartir, querer, respetar y convivir. A travs del amor podemos compartir cosas
buenas y malas con lo que nos rodean. No slo sentimos amor por nuestros padres,
sino tambin por nosotros mismos, por nuestros semejantes y por el medio ambiente
que nos rodea. Solidaridad: es colocarnos en el lugar del otro, sentir lo que el sentira y
actuar desde donde se est, compasin: es un sentimiento de empata hacia otros
seres humanos iguales a nosotros y su base es el respeto, la disposicin al servicio y la
solidaridad.
56
Igualmente, la fraternidad es el principio generador de la unin que permite

restablecer la Justicia cada vez que el inters general se ve atacado por el particular, a
consecuencia de la codicia de los defensores de lo arbitrario. Igualdad: este valor
establece que todos los hombres son iguales, sin embargo no resulta sencillo en la
prctica. Respeto: respetar implica estimar, valorar debidamente la condicin personal
de los dems y estar dispuesto a colaborar con ellos para que desarrollen plenamente
su personalidad. Justicia es un valor que se construye da a da.es la voluntad de ser
firme en conceder a cada uno los derechos que tiene.
2.2.2. Desempeo Docente
El desempeo docente segn, Braslavsky (2000, p. 118), como aspectos

fundamentales son los componentes bsicos que todo docente desarrolla para un mejor
desempeo as como una mejor participacin en la reinversin de la escuela y de los
sistemas educativos, este desempeo docente a nivel gerencial de las instituciones
educativas tiene que ver con el desenvolvimiento de estrategias de direccin que
permitan viabilizar la gestin escolar como una forma que establece los estndares
educativos.
En este orden, Implica tambin la capacidad de discriminar niveles en la

toma de decisiones al tiempo que se amplen los mrgenes de autonoma, as
como la capacidad de comprender la gerencia educativa como un sistema
donde se aplican valores de direccin que traspasan las barreras que muchas veces
ponen los docentes y el resto del personal que hacen vida en las instituciones de
educacin. Por otra parte, se comparte con los que aseguran la calidad de la docencia
como trabajo, es otro criterio a considerar de la evaluacin del desempeo del docente.
Se trata de un proceso sistemtico diseado para medir de forma objetiva el
rendimiento laboral del docente. Para que tenga operatividad de trabajo es preciso que
se trate de un proceso.
Para Rodrguez (1999, p. 58), muestra de que manera factores relacionados con
el desempeo docente, tales como la organizacin del tiempo dedicado a las
actividades de instruccin dentro del aula, influyen en los resultados del rendimiento
docente. Las actividades de aprendizaje son realizadas solo durante una pequea parte
del tiempo total de los docentes que dictan clases en el mbito educativo.
57
En este contexto, el desempeo docente puede constituir un elemento que

sustenta el logro satisfactorio de la organizacin a travs de elementos de direccin a
la cual se aplican los procedimientos gerenciales, presuntamente, el desarrollo de
acciones concretas brindan al gerente la posibilidad de un desempeo eficiente, de
comportamiento observable habituales en los individuos que expresan que la gerencia
sea una de las formas ms eficaces en el ejercicio del liderazgo, el control y la
organizacin que muchas veces permiten establecer las funciones primordiales de una
gerencia exitosa.
En este sentido, s los ambientes organizacionales fueran perfectamente estticos,

si tanto las actitudes como los beneficios de los empleados estuvieran actualizados e
incapaces de deteriorarse, si maana fueran exactamente igual que hoy, el desempeo
docente, tendra poca o ninguna relevancia para los educadores y gerentes educativos,
pero como las instituciones se encuentran en un mundo real, turbulento, competitivo y
en constante evolucin, es necesario desempearse de manera competitiva, existiendo
entonces la necesidad de una vitalidad organizacional para el logro del xito.
Sobre la base de las ideas expuestas, la gerencia segn Granell (2008, p. 119),
son los comportamientos observables, habituales de las personas de desempeo
excepcional, que les permiten desarrollar su rol de gerencia, ejercer adecuado
liderazgo, comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo, tica, desarrollo de personas.
Atendiendo a estas consideraciones, el gerente deber poseer los conocimientos, las
destrezas para ejecutar aquellas funciones que le permitan administrar, proporcionar
calidad de vida laboral.
En este orden de ideas, dentro del mbito de la educacin, los gerentes en

ejercicio necesitan estar preparados para ofrecer una direccin por valores a los
docentes, estudiantes y comunidad en general, as como oportunidades de aprendizaje
apoyadas en la vitalidad organizacional; habilidad que actualmente forma parte integral
del catlogo de la gerencia exitosa de un gerente educativo. En relacin con el
desempeo docente, el gerente educativo se concibe como aquel profesional con
funciones de docencia, que dispone de una planeacin, organizacin, liderazgo y
control a la vez, que reflexiona sobre y desde su prctica educativa, lo que coadyuva a
mejorarla en funcin de las necesidades contextuales donde se desenvuelve, en esta
definicin se destacan dos aspectos los cuales son esenciales; las funciones y las
habilidades interpersonales para la efectividad gerencial.
58
Sobre estas consideraciones hay que destacar que el desempeo docente tiene
aspectos relevantes, se tratan de buscar armona entre lo que se realiza y los
resaltados que se obtengan aplicando una direccin por valores donde se discutan
cada uno de los aspectos relevantes de un gerencia exitosa. La situacin actual de
desempeo, estn centradas en el sealamiento de nuevas metas de cambio,
desarrollo, en un entorno globalizado y competitivo que logre establecer competencias
directas en aras de mejorar el desempeo docente hacia su mxima expresin
gerencial.
2.2.2.1. Competencias
Las competencias son un enfoque para la educacin y no un modelo pedaggico

pues no pretenden ser una representacin ideal de todo el proceso educativo
determinando cmo debe ser el proceso instructivo, el proceso desarrollador, la
concepcin curricular, la concepcin didctica y el tipo de estrategias didcticas a
implementar. Al contrario, las competencias son un enfoque porque slo se focalizan en
unos aspectos especficos de la docencia, del aprendizaje y de la evaluacin, como
son: la integracin de los conocimientos, los procesos cognoscitivos, las destrezas, las
habilidades, los valores y las actitudes en el desempeo ante actividades y problemas.
La construccin de los programas de formacin acorde con los requerimientos

disciplinarios, investigativos, profesionales, sociales, ambientales y laborales del
contexto y la orientacin de la educacin por medio de estndares e indicadores de
calidad en todos sus procesos. En este sentido, como bien se expone en Tobn (2005),
el enfoque de competencias puede llevarse a cabo desde cualquiera de los modelos
pedaggicos existentes, o tambin desde una integracin de ellos .El enfoque de
competencias implica cambios y transformaciones profundas en los diferentes niveles
educativos, y seguir este enfoque es comprometerse con una docencia de calidad,
buscando asegurar el aprendizaje de los estudiantes.
Hablar de competencia implica potencializar a la capacidad del sujeto para

construir conocimiento y llevarlo a la prctica de manera autnoma e innovadora, estas
son vistas como campo de atraccin a grandes rasgos que priorizan el saber hacer y el
ser. La competencia es un saber hacer frente a una tarea especfica, la cual se hace
evidente cuando el sujeto entra en contacto con ella, esta competencia supone
59
conocimientos, saberes y habilidades que surgen en la interaccin que establecen entre

el individuo y las actividades que ejecuta. En este sentido, las competencia se refieren a
un saber hacer, que se demuestra a travs de los desempeo de una persona, las
cuales son observables y medibles.
En este contexto, las competencias se visualizan, actualizan y desarrollan a travs

de desempeos o realizaciones en los distintos campos de la accin humana. Esta se
refiere a la capacidad del individuo para desenvolverse en muchos mbitos de la vida
personal, intelectual, social, ciudadana y laboral. Es importante resaltar el hecho que al
hablar de competencia se est al frente a un fenmeno tanto individual como social y
cultural, pues es la sociedad la que da sentido y legtima cuales son las competencias
esperadas y de mayor reconocimiento. As lo plantea Tobn (2010), en la cual define
las competencias como:
Procesos complejos de desempeo con idoneidad en determinados

contextos, integrando diferentes saberes (saber ser, saber hacer, saber
conocer y saber convivir), para realizar actividades y/o resolver problemas
con sentido de reto, motivacin, flexibilidad, creatividad, comprensin y
emprendimiento, dentro de una perspectiva de procesamiento
metacognitivo, mejoramiento continuo y compromiso tico, con la meta de
contribuir al desarrollo personal, la construccin y afianzamiento del tejido
social, la bsqueda continua del desarrollo econmico-empresarial
sostenible, y el cuidado y proteccin del ambiente y de las especies vivas.
(p. 72)
Esta definicin muestra seis aspectos esenciales en el concepto de competencias
desde el enfoque complejo: procesos, desempeo, idoneidad, metacognicin y tica.
Esto significa que en cada competencia se hace un anlisis de cada uno de estos seis
aspectos centrales para orientar el aprendizaje y la evaluacin, lo cual tiene
implicaciones en la didctica, as como en las estrategias e instrumentos de evaluacin.
Por su parte, Bacarat y Graciano (2002), Reseado por Tobn (2011, p. 47),
Resalta que las competencias no pueden abordarse como comportamientos
observables solamente, sino como una compleja estructura de atributos necesarios
para el desempeo en situaciones diversas donde se combinan conocimientos,
actitudes, valores y habilidades con las tareas que se tienen que desempear en
determinadas situaciones. En este mismo orden de ideas, Benavides (2002), expresa
que las competencias son comportamientos y destrezas visibles que las personas
aportan en un empleo para cumplir sus responsabilidades de manera eficaz y
60
satisfactoria (p. 99). En este sentido, las competencias conformaran la manera de ser
de la persona, caracterizndola y aportndole las habilidades para desarrollar su tarea
en el campo laboral.
Por otro lado, la misma autora menciona que las competencias son una serie de
caractersticas requeridas por los individuos, pudiendo generalizarse en una empresa,
entidad, sector o estado, al mismo tiempo contempla algunos atributos visibles que se
aportan al trabajador para lograr un desempeo idneo y eficiente. En tal sentido, todo
supervisor est obligado a desarrollar un conjunto de atributos que lo distinguen sobre
otros menos efectivos y que combinado con la capacidad para actuar, la motivacin al
logro y al poder actuar en cualquier contexto, medio y recursos, asegura el xito de las
instituciones en las cuales prestan sus servicios.
En el mismo orden de ideas, el desarrollo de una cultura de calidad en lo que

respecta a las competencias, es influida en gran medida por el grado en que el lder de
la organizacin pueda obtener la cooperacin de los subordinados. Ello depende no
slo de las cualidades personales de stos, sino tambin de las cualidades del lder, el
tipo de supervisin que utilice y la compatibilidad entre la cultura organizacional y la de
los individuos. La administracin debe poseer un alto grado de habilidad tanto
conceptual como tcnica en relaciones humanas, no slo para dirigir y controlar los
esfuerzos de los subordinados, sino tambin para comunicar la informacin relevante
de manera clara, oportuna y confiable.
Adicionalmente el autor menciona que es necesario mejorar la forma de dirigir y

administrar la organizacin para clarificar las estructuras organizativas que ayuden a
esclarecer las relaciones entre individuos y organizaciones, as como entre reas,
equipo de trabajo, clientes y proveedores. Estas estructuras tambin deben contribuir a
transferir el poder y la responsabilidad en la toma de decisiones a aquellos que lo
necesitan y a crear un ambiente de responsabilidad. Sin embargo, las reas de trabajo
han de tener claro las actividades que tienen que desarrollar para cumplir con los
planes generales de la organizacin.
Segn Alles (2002, p. 27), el anlisis del desempeo o de la gestin

de una persona es un instrumento para dirigir y supervisar personal, entre sus
principales objetivos se puede sealar el desarrollo personal y profesional de
colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organizacin y el
61
aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. Por otra parte tiende

un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua comprensin
y adecuado dialogo y las competencias del desempeo en cuanto a lo que se
espera de cada uno y la forma en que se satisfacen las expectativas y cmo hacer para
mejorar los resultados a travs de una evaluacin continua de los procesos
organizacionales.
Por otra parte segn lo planteado por esta autora, los empresarios y los
empleados son escpticos en relacin con las evaluaciones del desempeo.
Habitualmente se cree que las evaluaciones del desempeo son o se realizan para
decidir si se aumentan los salarios o no, a quienes hay que despedir. Esto puede ser
cierto en ocasiones, pero el significado del desempeo es mucho ms rico y tienen
unas implicaciones en la relacin jefe-empleado y en la relacin mucho ms perdurable
entre la empresa y los empleados.
En las instituciones educativas, el desempeo docente tiene implicaciones

relacionadas con las funciones que cada miembro de la organizacin tiene
encomendada, en lo que respecta al trabajo docente esto est delimitado por aquello
que est dentro de los aspectos pertinentes que se traducen en las diferentes
competencias alcanzadas para lograr mximo rendimiento entre los miembros de la
organizacin y que estos puedan establecer elementos de carcter valorativo que
permitan alcanzar los objetivos deseados.
Finalmente, los postulados antes mencionados mantienen relacin en alguna de

las caractersticas sealando a Alles (2006), quien al igual que Benavides (2002),
expresan que las competencias son comportamientos y destrezas visibles que las
personas aportan y que predicen un desempeo superior.
En contraposicin, Tobn (2007), seala que consistir en motivos,

rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimiento o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier caracterstica
individual que se puede medir de un modo fiable y que se puede
demostrar las diferencias de una manera significativa entre los trabajadores eficientes o
ineficientes. A continuacin se describen las competencias Genricas, Bsicas y
Especficas.
62
2.2.2.1.1. Genricas
Se refieren a los comportamientos comunes a un mismo campo ocupacional,

sectores o subsectores. Las competencias genricas estn relacionadas con la
capacidad de trabajar en equipo, de planear, programar, negociar y entrenar, que son
comunes a una gran cantidad de ocupaciones. En las competencias genricas
intervienen aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito
de una persona en sus funciones. Estas aunque se consideran genricas, una
institucin pueda enfatizar ms en una que en otra, pueden estudiarse de manera
conjunta a partir del anlisis de la funcin directiva. Las competencias genricas se
conocen tambin como competencias estratgicas, utilizadas por autores, que se basan
en el modelo antropolgico de empresas propuesto por Prez L. (1992).
Expresando lo que plantea el autor, la funcin docente consiste en disear

estrategias que produzcan cambios de conductas y aprendizaje en los estudiantes,
desarrollando las capacidades cognitivos y unindolas con labor del desempeo
docente. Una estrategia que rige la institucin que obtenga valores sustanciales en
cuanto al conocimiento, desarrollando las capacidades de los individuos o
disminuyendo su unidad con la institucin. En este sentido, darle cohesin al trabajo
productivo, de la labor docente, utilizando competencias genricas que permitan logar
un mayor dinamismo dentro de las posibilidades que ofrece la institucin educativa.
Las competencias docentes estratgicas son aquellas necesarias para obtener

buenos resultados econmicos y entre estas los autores citan: la visin, la resolucin de
problemas, la gestin de recursos, la orientacin al cliente y la red de relaciones
efectivas. Las competencias docentes estratgicas, son aquellas necesarias para
desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la institucin
educativa, que segn los modelos pedaggicos, tratan en esencia de la capacidad
ejecutiva y de capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicacin,
la empata, la delegacin, el "coaching" y el trabajo en equipos.
Sobre estos aspectos se refiere Tobn (2010, p. 71), las competencias genricas
se caracterizan por aumentar las posibilidades de empleabilidad al permitirle a las
personas cambiar fcilmente de un trabajo a otro, favorece la gestin, consecucin y
conservacin del empleo, permiten la adaptacin a diferentes entornos laborales,
63
requisito esencial para afrontar los constantes cambios en el trabajo dado por la
competencia, la crisis econmica y la globalizacin. Estas competencias no estn
ligadas a una ocupacin en particular, se adquieren mediante procesos sistemticos de
enseanza y aprendizaje y su adquisicin y desempeo puede evaluarse de manera
rigurosa.
A partir de este y otros conceptos relacionados con el tema, se entendi que

orientar el modelo de Gestin del desempeo docente, a competencias, resulta
sumamente importante. Sin embargo, implementar un modelo de gestin por
competencias de manera transversal a todas las funciones de recursos humanos de la
organizacin, tendra un alto grado de complejidad. Por ello, en este sentido, priorizar la
implementacin del modelo de Gestin del desempeo pero, a la vez, utilizarlo como
medio para incorpore a la organizacin los primeros conceptos de Competencias
laborales.
2.2.2.1.2. Bsicas
Desde la ptica de Alles (2006), las competencias son un conjunto de destrezas,

conocimientos, caractersticas conductuales y otros atributos, los que correctamente
combinados frente a una situacin de trabajo, predicen un desempeo superior (p. 92).
En otro sentido, diferencia los beneficios originales que se prestan claramente mediante
las conductas de cada individuo, en este caso, docentes, para poder ejecutar
diariamente la obligacin de la organizacin. Las competencias se estructuran en base
a tres componentes fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar.
Son las competencias fundamentales para vivir en sociedad y desenvolverse en el

trabajo cotidiano o en cualquier mbito laboral. Estas competencias se caracterizan por
constituir la base sobre la cual se forman los dems tipos de competencias, se forman
en la educacin bsica y media, posibilitan analizar, comprender y resolver o problemas
de la vida cotidiana, constituyendo un eje central en el procesamiento de la informacin
de cualquier tipo
Atendiendo a estas consideraciones, las competencias bsicas se refieren a los

comportamientos elementales que posee y deber demostrar un individuo; estn
asociadas a conocimientos relacionados con la educacin y permiten el ingreso al
mundo laboral, pues habilitan para el desempeo en un puesto de trabajo. Usualmente
64
se relacionan con las destrezas, habilidades y capacidades de lectura, expresin,

comunicacin, anlisis, sntesis, evaluacin y transformacin de situaciones o hechos
enmarcados dentro de principios, valores y cdigos ticos y morales y las relacionadas
con el mbito de las reas numricas como las matemticas.
Por otro lado, las competencias bsicas se refieren a la capacidad de responder a

las demandas y llevar a cabo las tareas de forma adecuada. Surge de la combinacin
de habilidades prcticas, conocimientos, motivacin, valores ticos, actitudes,
emociones y otros componentes sociales y de comportamiento que se movilizan
conjuntamente para lograr una accin eficaz, las competencias ha de identificar aquello
que necesita cualquier persona para dar respuesta a los problemas con lo que se
enfrentara a lo largo de sus vida, el ser humano concibe las competencias bsicas
como importantes que presupone una intervencin en los diferentes mbitos de la vida
mediante las acciones en las que se moviliza con los componentes actitudinales,
procedimentales y conceptuales.
Tobn (2011, p. 66), sostienen que las competencias son procesos complejos de
desempeo con idoneidad en determinados contextos, teniendo como base la
responsabilidad. Para determinar el carcter y el papel que las competencias bsicas
poseen, se define como el componente esencial del currculo que supone su
consideracin como referente para organizar los procesos de enseanza aprendizaje y
su evaluacin. Las competencias son capacidades relacionadas con lo prioritario, en
este sentido son bsicas porque son las esenciales ante cualquier gama de
competencias, en la gerencia educativa la habilidades constituye una competencia
bsica que prioriza la forma como ellas subyacen en la persona para ser aplicada al
campo educativo.
Segn lo planteado Escamilla (2008, p. 37), las competencias bsicas se

hallan en su valor potencial para ser algo ms que un elemento medular de
aprendizajes instrumentales. En este orden al referirse la autora a las competencias
bsicas expresa que el verdadero sentido de seleccionar e integrar conocimientos de
distinta naturaleza, y complejidad, para ordenarlos para contribuir al desarrollo de
diferentes tipos de capacidad, incluso las ms complejas y holsticas. As las
competencias logran establecer en su justa dimensin el verdadero sentido del
desempeo docente.
65
Sobre estas consideracin, se seala las distintas prioridades de las

competencias bsicas al aplicar al campo de la gerencia una forma de llevar
procedimientos que permitan la eficiencia de alcanzar objetivos claros, esto se realiza a
nivel de la direccin cuando hay que aplicar lneas de trabajo que van dirigidas al
personal subordinado para alcanzar mximo rendimiento y eficacia en el trabajo
docente , principalmente en las instituciones educativas, buscando siempre el equilibrio
y armona entre los miembros de la organizacin fundamentado en una accin dinmica
de conocimientos y valores, as como desarrollo mediante tipos de tareas que permitan
una adaptacin ajustada y constructiva a diferentes situaciones y distintos contextos.
2.2.2.1.3. Especficas
Son aquellas competencias propias de una determinada ocupacin o profesin. En

este sentido tienen un alto grado de especializacin, as como procesos educativos
especficos, generalmente llevados a cabo en programas tcnicos, de formacin para el
trabajo y en educacin superior. Por ejemplo todo administrador educativo debera
tener el conjunto de competencias que le permitan llevar de manera eficiente su trabajo
pedaggico.
En otro orden de ideas, los comportamientos laborales vinculados a un rea

ocupacional determinada o especfica; se relacionan con el uso de instrumentos y
lenguaje tcnico de una determinada funcin o rea funcional. Estas competencias no
son fcilmente transferibles a otros contextos laborales. Se caracterizan por tener
capacidad de diagnosticar necesidades de formacin, capacidad de disear estrategias
de formacin y capacidad de evaluar la formacin.
Las competencias laborales especficas estn referidas a conocimientos y

destrezas en oficios especficos. Su desarrollo es ms factible en la educacin media,
donde los vnculos entre las instituciones de educacin y el sector productivo son ms
cercanos. Si la institucin educativa posibilita una relacin entre los estudiantes y el
sector productivo, los alumnos tendrn una inigualable oportunidad de explorar su
inters profesional y laboral, actualizarse en el desarrollo de la tecnologa y
familiarizarse con las dinmicas de cada rea del conocimiento.
Los programas de formacin en competencias laborales especficas deben tener

en cuenta una clasificacin general de ocupaciones, que retome, a su vez, las
66
demandas del sector productivo. En este campo, las instituciones educativas utilizan
competencias especficas cuando reorientan los programas de desarrollo educacional
en el cual se disean estrategias como un instrumento para clasificar y organizar las
ocupaciones por reas de afinidad y por nivel de calificacin o requerimientos en
trminos educativos.
En complemento, en el rea empresarial las competencias especficas trabajan en

conjunto con los empresarios a travs de mesas sectoriales, en la definicin de
unidades de competencia, que describan los conocimientos necesarios para desarrollar
esa competencia, los desempeos esperados y la forma de evaluarla. La obtencin de
resultados favorables permiten hacer de las competencias especficas una revisin de
su aplicacin en el entorno educativo, ya que no todas se pueden aplicar a
determinados aspectos, otras por el contrario viabilizan una gestin de valores que
centran su atencin a las instituciones educativas.
Para Tobn (2010, p. 73), la formacin de competencias laborales especficas

exige el contacto del estudiante con el mundo real. Las instituciones educativas desde
la gerencia pueden disear y utilizar diversos mecanismos para lograrlo. Estn en
capacidad de emprender planes de mejoramiento especficos que aseguren una mayor
pertinencia de sus programas. Articular reas acadmicas y tcnicas para una mejor
utilizacin del material didctico y espacios fsicos, como laboratorios y talleres.
Posibilitar alianzas con el sector productivo para desarrollar los programas de formacin
en conjunto y garantizar prcticas empresariales a sus estudiantes. Integrar y
homologar sus programas que pueden ser dirigidos por el gerente educativo, para que
aumenten las oportunidades en su entorno.
Por otra parte, y adems de incluir el desarrollo de competencias especficas en

los proyectos pedaggicos, las instituciones educativas pueden propiciar la
participacin de los estudiantes, en los programas de formacin que ofrecen algunos
centros de enseanza, instituciones de educacin no formal, empresas, gremios,
universidades, centros auxiliares de servicios docentes. En este orden, en el campo
gerencial la direccin por valores puede en forma adicional, fomentar alianzas con el
sector productivo para establecer contratos de aprendizaje que beneficien a toda una
comunidad de ms bajos recursos, as como su vinculacin por perodos prolongados
para el desarrollo de sus prcticas laborales.
67
Finalmente, el desempeo docente puede establecer formas valorativas a seguir

por medio del diseo de planes de estudio por ciclos, mdulos o crditos, y la creacin
de rutas o itinerarios de formacin que, desde la gerencia educativa, permitan que los
aprendizajes obtenidos por el docente, sean homologados y validados en los
programas tcnicos de plataforma tecnolgica como los software, capaz de ofrecer un
servicio educativo de calidad, para obtener mayores rendimientos.
Para asegurar y garantizar la calidad y la pertinencia de la formacin laboral, el

Ministerio del Poder Popular para la educacin (MPPE) definir la reglamentacin para
la acreditacin y posiblemente se darn lineamientos en las instituciones educativas del
pas, sobre los procesos y los organismos acreditadores, que bien pueden ser
empresas, gremios, universidades, centros de desarrollo tecnolgico u otros. Por esta
razn las competencias especficas se tomaran en cuenta segn los propsitos que se
deseen lograr, ms aun cuando son ellas las que establecen la manera de trabajar en
funcin de aspectos muy particulares.
Podrn acreditarse aquellas instituciones que quieran y demuestren su capacidad

para hacerlo. En este sentido, slo se acreditarn las instituciones con programas de
formacin en competencias laborales especficas que demuestren tener un proyecto
educativo institucional con enfoque de formacin en competencias laborales
especficas, un vnculo estrecho con el sector productivo, espacios para prcticas de
sus estudiantes, un ejercicio interno de actualizacin docente, e infraestructura y
equipos especficos, propios o en alianza con quienes los tienen.
Aunque muchos docentes reconocern en su prctica pedaggica el desarrollo de

algunas competencias generales, es importante que esta formacin se haga explcita.
En el caso de las competencias especficas, la actualizacin docente es fundamental.
Es preciso que estos conozcan tambin los contextos laborales y las oportunidades de
sus regiones. Adems, es necesario que tomen en cuenta las competencias especficas
generales para facilitar el desarrollo de las mismas en aquellos docentes que han
podido internalizarlas para crear as ambientes en el aula donde estas competencias se
desarrollen a partir de la prctica.
En sntesis, el desarrollo de competencias especficas, implican una articulacin

de las instituciones educativas aplicadas por los gerentes educativos a travs de una
direccin por valores con incidencia en su entorno local, para responder a demandas
68
especficas y abrir espacios de observacin y prctica que les permitan a los docentes
explorar intereses profesionales y productivos y ejercitar las competencias laborales en
su desempeo docente.
Las competencias especficas segn Tobn (2011, p. 75), son construcciones

tericas y no son directamente observables, por lo que es importante analizar los
diversos aspectos de la actuacin para determinar la presencia de una competencia y el
respectivo nivel de desarrollo. Desde otra perspectiva y siguiendo lo enunciado por el
autor, la negacin de las competencias, refleja en cierto sentido una fuerte resistencia al
cambio por parte de profesionales habituados a trabajar con planteamientos
psicomtricos o a centrarse en comportamientos directamente observables.
2.2.2.2. Elementos Motivadores del Desempeo Docente
Los elementos motivadores del desempeo docente estn constituidos por todos
los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy
en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se
requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en
condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable.
En este contexto, una gama de elementos que permiten obtener motivacin para
lograr los resultados del desempeo docente, establecen las directrices de la
orientacin como factores que posiblemente obtengan altos rendimientos, al expresar
que, los docentes en cuanto a su desempeo normalmente se definen como aquellas
condiciones o estado internos que activan o dan energa al organismo y conducen hacia
una conducta dirigida a determinadas finalidades. Una persona sabe que est motivada
cuando piensa, siente y acta para lograr algo. Por otra parte el motivo no es un
estmulo, ambos poseen el poder de incitar una conducta; el cual produce una
respuesta determinada en relacin con una situacin momentnea.
Con respecto a la motivacin, sta segn Bonache y Cabrera (2006), representa la

orientacin motivacional que asumen las personas hacia la consecucin del xito o la
evitacin del fracaso en lo que realizan, la misma est determinada por el
comportamiento de estas dos tendencias y resulta decisiva en la eleccin de la ruta
psicolgica que se sigue para lograr los objetivos propuestos
69
Partiendo de los supuestos anteriores, el motivo abarca muchas respuestas y

existe antes de que aparezca el estmulo; es diferente al incentivo. El incentivo
procede de fuera del individuo, el motivo procede de adentro. En relacin, motivo
es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma o por
lo menos da origen a una propensin, a un comportamiento especifico. Este motivo
puede ser provocado por un estmulo externo que proviene del ambiente y puede
tambin ser generado internamente por los procesos cognoscitivos del individuo de tal
forma que los actos de una persona pueden ser guiados por lo que l piensa, cree,
prev.
Con respecto a la motivacin, siguen afirmando estos autores, Bonache y Cabrera

(2006), que estos elementos son factores importantes que representan la orientacin
motivacional que asumen las personas hacia la consecucin del xito o la evitacin del
fracaso en lo que realizan, la misma est determinada por el comportamiento de estas
dos tendencias y resulta decisiva en la eleccin de la ruta psicolgica que se sigue para
lograr los objetivos propuestos.
El fundamento conceptual de la motivacin de elementos del desempeo docente

se basa en una necesidad planteada por McClelland (1953), citado por Bonache y
Cabrera (2006), en su teora de las necesidades sociales, la necesidad de logro. En su
contenido esta orientacin motivacional expresa cmo las personas realizan las
actividades por el deseo de obtener xito en las acciones y persistir hasta lograrlo,
experimentando con ello una sensacin de orgullo.
Dentro de este marco, las tendencias de la motivacin de los elementos

personales, acadmicos y monetarios en el desempeo de los docentes de
instituciones educativas son caractersticas que expresan una mejora en lo que
respecta al trabajo del docente, que suelen manifestarse de acuerdo al predominio en s
de una u otra tendencia. En este sentido las adquisiciones que se logren en el
transcurso de la vida, van a caracterizar la forma en que el individuo pone en prctica la
satisfaccin de sus necesidades.
Segn Granados (2006), la motivacin es una orientacin de la persona que le

permite obtener el xito o persistir hasta lograrlo a pesar de los obstculos, sintiendo
orgullo por las ejecuciones realizadas. Es aquella que empuja y dirige a la consecucin
exitosa, de forma competitiva, de una meta u objeto reconocido socialmente. En esta
70
orientacin motivacional el individuo manifiesta la disposicin de superarse a s mismo o

a los dems, lo que al lograrlo generalmente ocasiona un sentimiento de satisfaccin
personal y al mismo tiempo le da carcter competitivo a la actividad que se lleva a
cabo.
Atendiendo a estas consideraciones, la motivacin de los elementos del

desempeo docente surge de la existencia de una necesidad varias necesidades que
los seres humanos manifiestan a lo largo de su vida y que lo llevan a buscar el logro en
cada una de las metas que se proponen alcanzar para la satisfaccin de dichas
necesidades; comprende la orientacin de la persona hacia el esfuerzo, buscando tener
xito en una tarea determinada, persistiendo a pesar de los fracasos y sintiendo orgullo
por las ejecuciones realizadas.
Al confrontar los autores Bonache y Cabrera (2006), la motivacin es un impulso

por vencer desafos, avanzar y crecer; desde este punto de vista en las personas
orientadas hacia la obtencin de logros se manifiesta el deseo de ser mejores en lo que
hacen y cumplir de manera exitosa los objetivos propuestos, minimizando en ello la
posibilidad de fallar al respecto. Puede decirse que es disposicin estable para
esforzarse por el xito en cualquier situacin donde se aplique un estndar de
excelencia; es decir, la superacin de obstculos y el mantenimiento de elevados
niveles de trabajo; la competitividad mediante el esfuerzo por superar la propia labor,
as como la superacin de los dems.
En relacin los elementos motivadores segn Papalia (2004, p. 57), Tambin son
considerados como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin
entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto,
los elementos motivadores estn relacionados con el impulso, porque ste provee
eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la organizacin, por
ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de
realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su
accin cobra significado.
El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la

vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades
primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin). Los
elementos motivadores, se asocian muchas veces a las necesidades y los deseos, sin
71
embargo, existen diferencias sustanciales. Aunque los elementos motivadores estn

muy ligados a las necesidades, una misma necesidad puede dar lugar a distintas
motivaciones e inversa. Las cuales seguidamente se explican.
2.2.2.2.1. Promociones
Una promocin es el movimiento de una persona a un puesto de mayor nivel en la

organizacin. Un individuo que recibe un ascenso suele recibir compensacin financiera
adicional, y la elevacin de su ego asociado con el logro y la realizacin. La mayor parte
de las personas tiene sentimientos positivos acerca de la promocin; sin embargo, por
cada empleado que obtiene un ascenso probablemente hay otros que no fueron
considerados, si estas personas deseaban fuertemente este ascenso, pueden hasta
aflojar el paso o incluso renunciar. Si el consenso de los empleados involucrados
directamente es que se ascendi a una persona indebida, puede haber bastante
resentimiento.
El sistema de promocin es una oportunidad para el crecimiento personal del

trabajador, una responsabilidad, as mismo, incrementa el status social de la persona.
Al respecto Serna (2006), afirma que cuando la promocin se realiza de manera justa la
toma de decisiones para otorgarla debe basarse en la antigedad y en los mritos,
incluyendo adems las evaluaciones del desempeo formal. Todo lo cual brinda
satisfaccin al trabajador. En este contexto, el desarrollo profesional supone la
evaluacin regular de los de informacin sobre diferentes progresos individuales, la
recopilacin ocupaciones tanto de metas inmediatas como de objetivos profesionales
de largo plazo.
Este procedimiento permite identificar a los empleados con potencial para las
promociones, gracias a los cuales obtienen mayor responsabilidad, autoridad y salarios.
Hay sin embargo que considerar el hecho, que la insatisfaccin laboral puede afectar la
productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno
laboral. Puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo y
los cambios de empleo.
Dentro de este marco, Serna (2006), plantea que las promociones basadas en la
antigedad, es decir, en el tiempo que la persona ha estado al servicio de la empresa,
presentan gran objetividad, puesto que para tomar la decisin de promover a un
72
empleado solamente se necesita comparar las fechas de ingreso de los candidatos,

para saber cul es el indicado. Este enfoque es capaz de eliminar la subjetividad en la
decisin, lo que incentiva a la capacitacin del personal, debido a que eventualmente
sern promovidos a futuro.
Algunos expertos en administracin de recursos humanos; han sealado que no

necesariamente el empleado ms antiguo es el ms idneo para ocupar cargos de
mayor nivel. Cuando se establece un sistema de este tipo, prcticamente se bloquea a
los empleados jvenes en sus posibilidades, por lo que gran parte de las empresas han
optado por implementar un sistema mixto de promociones, donde tanto la antigedad
como el mrito son importantes para la decisin final.
Por otra parte, segn Gmez y Mejas (2005), afirman que la promocin laboral es
la posibilidad de ascenso profesional que ofrece un empleo. Est muy ligada al
aumento de formacin y capacidades del trabajador, as como a su antigedad en la
empresa. Se incluye como una dimensin de la calidad no slo porque suele implicar un
incremento salarial, tambin porque aumenta el valor del trabajador en la empresa y
sus posibilidades de encontrar empleos ms cualificados, estables y mejor pagados.
Por lo general, segn estos autores las promociones se realizan basadas en el

desempeo anterior del empleado y en el desempeo potencial que ste puede
tener en el futuro. Las promociones se llevan a cabo en funcin del mrito del empleado
y/o en su antigedad. Las promociones basadas en el mrito del empleado se realizan
de acuerdo al desempeo relevante que las personas consiguen en su puesto de
trabajo.
Las dificultades que presenta este tipo de promocin son, por un lado, que las
personas encargadas de identificar a los trabajadores con desempeo sobresaliente
puedan hacerlo en forma objetiva. Por otro lado, hay que tener en cuenta el
denominado Principio de Peter, el cual dice que las personas tienden a subir en escala
jerrquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia, es decir, que una persona tenga
un buen desempeo en un determinado puesto no es garanta de que tambin tenga un
buen desempeo en un cargo de nivel superior, y si esto efectivamente ocurriese,
entonces al promover un trabajador, se perdera un buen empleado en el puesto que
desempeaba inicialmente, para ganar a un empleado mediocre en un puesto de nivel
superior.
73
En este orden de ideas, los autores anteriores insisten en afirmar que las
promociones es el movimiento de un empleado de un puesto a otro de mayor jerarqua,
dependiendo objetivamente de la competencia demostrada; en algunas ocasiones esta
promocin no es producto de la demostracin de competencias. En relacin al
comentar el ambiente educativo las promociones muchas veces se realizan por aos de
servicio o afiliacin poltica. Dentro del ambiente de las instituciones educativas del
Municipio Mara, las promociones laborales de los miembros de estas instituciones no se
han realizado en un tiempo de tres o cuatro ao; algunos cargos desocupados de
coordinador, el personal ha sido asignado de otras instituciones y las personas
ascendidas las envan a otras instituciones, pero el docente no ha realizado carrera
profesional dentro de la institucin origen de trabajo.
2.2.2.2.2. Acadmicos
El elemento acadmico, se refiere a la autopercepcin de la capacidad para

enfrentar con xito las situaciones de la vida escolar y especficamente a la capacidad
de rendir bien y ajustarse a las exigencias escolares; incluye tambin la autovaloracin
de las capacidades intelectuales, como sentirse inteligente, creativo y constante, desde
el punto de vista intelectual.
La importancia que tiene la autoestima en la educacin segn Cortes (2006), es

porque tiene que ver con el rendimiento docente, motivacin, desarrollo de la
personalidad, relaciones sociales y con el contacto afectivo del ser humano consigo
mismo, cada vez que se establece una relacin, se est trasmitiendo aprobacin o
desaprobacin y en esa misma medida, se van devolviendo o entregando
caractersticas personales que pasan a integrar la autoimagen de esa persona.
De este modo, la interaccin con el profesor va teniendo repercusiones

en el sentimiento de confianza de si mismo que desarrolla capacidades cognitivas, es
decir, se siente que lo hacen bien o mal. Si el docente percibe que el directivo evita
formas de capacitacin para mejorar la gerencia que aplica, se est incurriendo en
hechos que posiblemente ocasionara distorsin de la planificacin y el
desenvolvimiento del gerente educativo, En el desempeo docente es importante que el
gerente imparta una direccin eficiente, que se observa en el nivel acadmico
alcanzado.
74
Dentro de este marco, el profesor positivamente ser reforzante, estimulante y

entregar de manera efectiva al quehacer educativo y as sucesivamente generndose
un crculo virtuoso. La labor del gerente tiene implicaciones en el proceso de formacin
del docente, si est preparado acadmicamente, puede ser un modelo que facilite los
procesos de comunicacin pedaggica en la organizacin del centro educativo para
mejorar la planificacin escolar, los valores direccionados hacia el personal desde el
director, estableceran las conexiones que representan el significado de lo acadmico
en cuestiones de formacin y desarrollo de la personalidad del docente.
Por ello, es fundamental que los directivos y docentes sean capaces de transmitir
elementos valorativos claros; es muy importante que se ensee, el significado de los
valores ticos, en este sentido los docentes deben conocer el ambiente y aceptarlo si
quieren ayudar a mejorar el desempeo docente con el cultivo de valores que
intrnsecamente haya internalizado. En todos los ambientes los docentes tiene las
mismas necesidades bsicas de respeto y seguridad, el derecho de ser una persona de
valor y tener la oportunidad de triunfar.
En este orden de ideas, los educadores deben estar conscientes de los distintos
ritmos de desarrollo en cuanto a su desempeo profesional, para que el mismo se
sienta cmodo. Tambin se puede decir que los docentes pueden favorecer u
obstaculizar el proceso por el cual se puede encontrarse a s mismo. Su comprensin o
la ausencia de la misma, pueden favorecer o hacer la personalidad que se desarrolla y
est en vas de manifestarse; es por esto que el educador tiene mucha responsabilidad
en la autoestima acadmica, dentro de la cual est inmersa esta cuestin del tiempo
necesario para que se encuentre a s mismo.
Al respecto, Garca (2001), plantea que es necesario definir un conjunto de niveles

que clarifiquen y diferencien el grado en que una ocupacin la requiere, o en el que un
trabajador la posee. Cada nivel se refiere a un grado de exigencia del dominio de cada
competencia, desde el punto de vista acadmico. La formacin de los docentes est
sujeta a determinadas competencias que alcanza, es este orden, personal directivo y
docentes se han formado acadmicamente en la medida en que sus logros, ponen de
manifiesta su loable labor, en este marco de referencia el desempeo docente figura
como un elemento asertivo en la bsqueda de la excelencia en el mejoramiento de la
calidad de servicio educativo.
75
2.2.2.2.3. Monetarios
El factor monetario es importante en toda organizacin, al referirse a salario o

sueldo devengado del personal en funcin a los servicios prestados, tambin las
instituciones requieren de cierto presupuesto que desde el punto de vista de los costos
y gastos internos pueden emplear para cubrir necesidades bsicas, luego de la
satisfaccin, las personas dentro de un ambiente de trabajo o realizacin de una tarea
puede llegar a un sentimiento de autorrealizacin; que es el resultado pleno que raras
veces se alcanza del impulso dirigido internamente del ser humano por crecer, mejorar
y desarrollar al mximo su potencial, expresado en el reto al trabajo.
En este orden de ideas, Druker (2006), identifica las siguientes cinco dimensiones
centrales, para un excelente reto al trabajo que genere dentro de las competencias
docentes una remuneracin en valor monetario; variedad de habilidades, el grado en el
cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el
trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del
empleado en la asignacin de actividades y tareas, en este sentido, el grado en el cual
el puesto de trabajo requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el
final con un resultado visible.
De la misma manera, la autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona

libertad, independencia y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su
trabajo y la utilizacin de las herramientas necesarias para ello. Retroalimentacin del
puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo
requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y directa
acerca de la efectividad de su actuacin y sin escapar a esto est el factor monetario
por los servicios prestados de los docentes en instituciones educativas.
En una organizacin escolar, motivar al personal desde lo monetario para sumarse

a uno o ms proyectos conjuntos es imprescindible para alcanzar las metas
previamente establecidas, si cada integrante se compromete y responsabiliza para
llevar a cabo una tarea que le es atractiva, es porque sabe de antemano que puede
ejecutarla de manera sobresaliente, con lo que indudablemente estar motivado a
realizar de manera brillante su porcin de trabajo, como factor decisivo de superacin y
realizacin personal. Es importarte el importe del aspecto monetario por los servicios
que presta el personal docente, al menos como una satisfaccin laboral.
76
Para Chiavenato (2004, p. 411), el salario desde el punto de vista monetario

representa una de las ms complejas transacciones, porque cuando una persona
acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y a una
amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual
recibe un salario. En este contexto, el salario es un factor motivacional extrnseco
porque es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada persona, en funcin
de su valor; mientras que para las organizaciones, es a la vez un costo y una inversin.
Costo, porque se refleja en el precio del producto o del servicio final; inversin, debido a
que representa el empleo de dinero como un factor de produccin en el campo laboral,
a travs del cual se busca conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazo.
Condiciones laborales: incluyen el horario laboral, las caractersticas del propio

lugar de trabajo, sus instalaciones y materiales; con respecto al horario laboral se
suelen preferir horarios compatibles con actividades que faciliten su vida personal y
rechazar los turnos rotatorios. Seguridad laboral: se define como el grado de confianza
del trabajador sobre su continuidad en el empleo.
La estabilidad en el empleo ha ido evolucionando en funcin de la situacin de los

mercados y de las tecnologas laborales; hoy da tiende a ser escasa, uno de los
mayores anhelos de los trabajadores es lograr un puesto estable que le proporcione
seguridad y una continuidad laboral, de all, se establece que las polticas
organizacionales son lineamientos que definen el desarrollo de la vida institucional con
una visin constructiva, y permite la interaccin entre sus miembros, lo cual suele ser un
aspecto muy valorado, porque satisface necesidades sociales de afiliacin y relacin.
Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy motivados y
encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que ejerza menos presin para
mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo. De manera general un jefe
comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los
empleados y demuestra inters permitir una mayor motivacin.
En el caso de los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones segn Serna

(2006), stas son la compensacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La
administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la
motivacin al logro de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios han
77
demostrado que la compensacin monetaria es la caracterstica que probablemente sea

la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Es probable que tener un lder que
sea considerado y tolerante sea ms importante para empleados con baja autoestima o
que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrante.
En relacin con estas afirmaciones, si bien los sistemas de recompensa o el

dinero que devenga un trabajador, pueden estar basados en distinciones honorficas u
otros beneficios, como viajes, premios, pero lo ms generalizado es el dinero. Se ha
discutido bastante si ste es o no un factor motivador eficaz, pero, ms all de los
distintos puntos de vista, el reconocimiento econmico parece ser un tipo de
recompensa ineludible, dado que es universal, todos lo necesitan, y su administracin
es relativamente sencilla respecto de otros incentivos.
En este contexto, el factor monetario, ha de ser significativo para la persona.

Aqu importa mucho la percepcin subjetiva del valor del cual se trate; importa
relacionar la contraprestacin estndar y extraordinaria con el grupo de referencia
de la persona, en funcin del cual casi todos construyen un sistema de
expectativas. Las recompensas han de estar claramente vinculadas con el buen
desempeo. Frecuentemente, este tipo de estmulo produce acostumbramiento, toda
vez que por rutina queda desvinculada su obtencin o prdida del real desempeo
demostrado.
Dentro del ambiente educativo el sistema de recompensas como lo representa el

dinero, obedece muchas veces a sistemas de evaluacin de desempeo los cuales en
la mayora de las instituciones pblicas sobre todo en las rurales es ineficiente, de
manera tal que no son recompensados ni los docentes con desempeo excelente ni
aquel cuyo desempeo es ineficiente. La falta de docentes en la zona rural hace
muchas veces que trabajen en educacin personas o profesionales de otros oficios
desde ingenieros hasta mdicos, tambin bachilleres, stos igualmente reciben el
beneficio de salarios y ticket de alimentacin por igual.
2.3. Sistema de Variables
La presente investigacin tiene como propsito destacar dos variables que la

sustentan: direccin por valores y desempeo docente que sern susceptibles de
cambios o variaciones con respecto al objeto de estudio.
78
Variable: Direccin por Valores
Definicin Conceptual: Segn Dolan y Garca (2003, p. 132), la direccin por

valores es una herramienta del liderazgo estratgico, en este sentido, es una forma de
dirigir empresas y de entender y aplicar conocimiento planteado por la psicologa social
y otras ciencias de la conducta desde mediados del Siglo XX.
Definicin Operacional: La efectividad de la investigacin estar dada por las

respuestas obtenidas por los docentes de los Centros de Educacin Inicial del Municipio
Mara estado Zulia, sobre direccin por valores y desempeo docente dentro de la
dimensin tipos de valores con sus respectivos indicadores: individuales, profesionales,
organizacionales, globales, personales, ticos-sociales, ticos-morales y de
competencias.
Variable: Desempeo Docente
Definicin Conceptual: Para Pea (2002, p. 57), el desempeo profesional

del docente es un proceso sistemtico de la obtencin de datos vlidos y fiables
con el objetivo de comprobar y valorar el efecto educativo que profesionalmente
producen en los estudiantes el despliegue de sus capacidades como mediador, su
inteligencia emocional, responsabilidad en el ejercicio del medio laboral y en
consecuencia la naturaleza de las interpersonales que cultive con sus discpulos,
padres y representantes, directivos del plantel, colegas docentes e integrantes de la
comunidad".
Definicin Operacional: La investigacin objeto de estudio est conformada por la

variable Desempeo docente en los Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara,
medido por medio de las dimensiones: Competencias y elementos Motivadores con sus
respectivos indicadores: Genricas, bsicas, especificas, promociones, acadmicos y
monetarios, a travs de un cuestionario diseado por Daz (2012).
79
Cuadro N 1
Sistematizacin de las Variables
Objetivo General: Analizar la influencia de la direccin por valores en el despeo de los docentes en los
Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara Estado Zulia
Objetivos Especficos Variable Dimensiones Indicadores tems
Identificar los tipos de Valores
Personales e individuales 1-2-3-4-5-6
que manifiesta el personal Direccin por Tipos de Valores
directivo de los Centros de Valores tico- Sociales y Organizacionales 7-8-9-10-11-12
Educacin Inicial del Municipio
Mara Estado Zulia tico Morales y Profesionales 13-14-15-16-17-18
tico Morales y Profesionales 19-20-21-22-23-24

Describir las competencias
Genricas 25-26-27
genricas bsicas y especificas
en el desempeo de los Competencias Bsicas 28-29-30
docentes de los centros de Desempeo
Educacin Inicial del Municipio Docente Especficas 31-32-33
Mara Estado Zulia
Detectar los elementos Promociones 34-35-36
motivadores en el desempeo
de los docentes de los Centros Elementos
Acadmicos 37-38-39
Educacin Inicial del Municipio Motivadores
Mara Estado Zulia
Monetarios 40-41-42
Establecer la relacin entre la
Direccin por Valores y el
Desempeo Docente en los Se estableci a travs de los resultados empleados en la investigacin
Centros de Educacin Inicial del (Correlacin de Pearson)
Municipio Mara Estado Zulia
Fuente: Daz (2013)
80
81
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En este captulo se describieron aspectos metodolgicos de esta investigacin. En

el se detallaron el tipo, mtodo y diseo del estudio; la poblacin y el mtodo para
calcular la muestra; la tcnica e instrumento para la recoleccin de los datos; la validez
y el clculo de la confiabilidad; el procesamiento de la datos para la presentacin,
interpretacin, anlisis de los resultados obtenidos y el procedimiento para la
realizacin del estudio. Por otra parte se detallaron las caractersticas de las
dimensiones e indicadores de las variables objetos de estudios: direccin por
valores y desempeo docente, el cual tendr pertinencia en la institucin educativa
estudiada.
3.1. Tipo de Investigacin
Esta investigacin es de carcter descriptiva correlacional, porque permiti medir

la relacin entre las variables direccin por valores y desempeo docente. Segn
Hernndez, Fernndez y Baptista (2006, p. 214), en los estudios descriptivos, el
objetivo consiste en describir lo existente con respecto a las condiciones de una
situacin. Dentro de ese marco, los estudios descriptivos miden de manera ms bien
independientes los conceptos o variables a los que se refieren. Aunque, desde luego,
pueden integrar las mediciones de cada una de dichas variables para decir cmo es y
cmo se manifiesta el fenmeno de inters, su objetivo no es indicar cmo se
relacionan las variables medidas. Presenta los hechos tal como ocurren, caracterizando
la realidad observada y preparando las condiciones necesarias para la explicacin de
los mismos
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006, p. 214), en los estudios

descriptivos, el objetivo consiste en describir lo existente con respecto a las
condiciones de una situacin. Dentro de ese marco, los estudios descriptivos miden de
manera ms bien independientes los conceptos o variables a los que se refieren.
Aunque, desde luego, pueden integrar las mediciones de cada una de dichas variables
82
para decir cmo es y cmo se manifiesta el fenmeno de inters, su objetivo no es

indicar cmo se relacionan las variables medidas. Presenta los hechos tal como
ocurren, caracterizando la realidad observada y preparando las condiciones necesarias
para la explicacin de los mismos.
En este orden de ideas, Chvez (2007), afirma que los estudios de correlacin
tienen como propsito determinar el grado de relacin que hay entre dos variables,
detectando hasta qu punto las alteraciones de una depende de la otra. En efecto, se
determin el grado de relacin existente entre las variables en un tiempo y lugar
determinado, en este caso en los Centro de Educacin Inicial en el municipio Mara del
Estado Zulia.
3.2. Diseo de la Investigacin
En este sentido, partiendo del desarrollo de la investigacin y de los datos

aportados por la misma, la investigacin se enmarc dentro de un contexto no
experimental ya que en ningn momento ni a travs de ningn mtodo se manipularon
las variables objeto de estudio; direccin por valores y desempeo docente. Al
respecto, Sabino (2004), seala que una investigacin no experimental es aquella que
su objeto no se encamina a la manipulacin del fenmeno para generar la
especificacin de la conducta, por lo tanto slo describe causas y consecuencias
mediante un resultado implcito.
Por otra parte, dentro de esta categora de investigacin no experimental, el

estudio se ubico en un diseo transaccional o transversal debido a su dimensin
temporal, es decir, en esta investigacin se recolectaron datos en un slo momento y
en un tiempo nico; adems de describir las variables ya sealadas analizando su
incidencia en un momento dado.
As mismo, este estudio es de campo, porque se verificaron los hechos en un

lugar determinado, al respecto seala Tamayo y Tamayo (2005), la investigacin de
campo permite verificar las verdaderas condiciones en que se encuentran los datos,
haciendo posible su revisin o modificacin en el caso de que surjan dudas respecto a
su calidad. En lneas generales, el comportamiento de los individuos se detect
verazmente en el lugar donde ocurren los hechos, permitiendo contextualizar los
hallazgos para eliminar el nivel de comprensin de las teoras.
83
Al mismo tiempo, la investigacin es transversal, porque se realiz una

recopilacin de informacin en el mismo momento y espacio. Al respecto Hernndez,
Fernndez y Baptista (2006), plantean que son investigaciones que recolectan datos en
un solo momento y un tiempo nico. En efecto se indagaron las variables direccin por
valores y desempeo docente en las instituciones educativas ya sealadas, con el
objeto de verificar cmo es su comportamiento, a partir de dimensiones e indicadores
en la cual se tomaron como elementos de referencia para desarrollar la temtica de
estudio.
3.3. Poblacin y Muestra
3.3.1. Poblacin
La poblacin de un estudio es el universo de la investigacin, sobre el cual se

pretende generalizar los resultados; est constituida por caractersticas o estratos que
permiten distinguir los sujetos, uno de otros. Por otra parte, segn Hernndez,
Fernndez y Baptista (2006), la poblacin es la totalidad del fenmeno a estudiar,
donde las unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, la cual se estudia y
da origen a los datos de la investigacin. As, estas caractersticas de la poblacin
deben delimitarse con la finalidad de establecer los parmetros mustrales.
Dentro de este estudio la poblacin se encontr determinada por los Directivos y

docentes de los Centros de Educacin Inicial educativa seleccionada como objeto de
estudio cuya poblacin aproximada es de Sesenta y dos (62) personas. Es por ello que
se dice que esta poblacin es finita; ya que segn (Chvez, 2007), una poblacin es
finita cuando cuenta con menos de 100.000 individuos especficamente, y adems el
investigador cuenta con un registro de todos los elementos que conforman dicha
poblacin para demostrar lo expuesto.
Cuadro N 2
Distribucin de la Poblacin
PLANTEL EDUCATIVO PERSONAL DIRECTIVO PERSONAL DOCENTE TOTAL
CEI Ana Mara Campos 04 18 22
CEIB Negra Matea 04 12 16
CEI Mara Devis de Fuenmayor 04 20 24
Total 12 50 62
Fuente: Daz, con apoyo del Municipio Escolar Mara (2012)

84
Se prescindi de la tcnica de muestreo y se realiz un censo poblacional. En

respaldo a lo sealado, Tamayo y Tamayo (2002), seala que el Censo Poblacional es
una tcnica que permite omitir el procedimiento de muestreo al analizar al universo de
unidades de anlisis, es decir, su enumeracin completa para fines del estudio.
Podra conceptuarse metodolgicamente este tipo de muestra como una

adaptacin del muestreo intencional u opintico en su segunda parte muestras
razonadas o intencionadas, correspondiendo a un muestreo probabilstico, las cuales
en opinin de Chvez (2007), stas exigen un cierto conocimiento del universo a
estudiar. Su tcnica consiste en que el investigador escoge intencionalmente algunas
caractersticas que l considera tpicas o representativas del fenmeno a estudiar. La
muestra qued conformada por sesenta y dos (62), docentes incluyendo al personal
directivo de los Centros de Educacin Inicial pertenecientes al Municipio Escolar Mara
Estado Zulia.
3.4. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
En ese sentido, la tcnica considerada de gran valor fue la encuesta; segn

Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), la encuesta es una tcnica que permite
recolectar informacin a un grupo socialmente significativo de personas acerca de los
problemas en estudio; para luego, mediante un anlisis de tipo cuantitativo, sacar las
conclusiones que se correspondan con los datos recogidos. En esta investigacin se
utiliz la encuesta como tcnica de recoleccin de datos.
En esta investigacin se seleccion como instrumento el cuestionario el cual se

dise y aplic para las variables en estudio. Los cuestionarios segn Hernndez,
Fernndez y Baptista (2006), son documentos estructurados o no que contienen un
conjunto de reactivos (relativo a los indicadores de cada variable), y las alternativas de
respuestas. Los estructurados contienen tems, cuyas respuestas deben ser marcadas
con un smbolo; en tanto que los segundos, no se indican respuestas sugeridas.
El instrumento que se utiliz para el registro de los datos, estuvo compuesto por
una serie de tems estructurados de carcter cerrado, y de alternativas mltiples, las
cuales por lo ampliamente ocupado de los docentes, y el escaso tiempo que disponen
para responder el cuestionario son consideradas el mejor mtodo para obtener los
datos de este estudio. Es un cuestionario tipo escala Lickert, con cuatro (5) alternativas
85
de respuestas; para su diseo se tom en consideracin los objetivos, las variables,

dimensiones e indicadores los cuales permitieron el desarrollo de las preguntas; para
obtener de manera sistemtica y ordenada, informacin de la poblacin objeto de
estudio.
Para la medicin de estas variables de investigacin se seleccion un instrumento

para medir ambas variables direccin por valores y desempeo docente el cual consta
de cuarenta y dos (42) temes, distribuidos de la siguiente manera 24 estn asociados a
las siguientes dimensiones tipos de valores de la variable direccin por valores; con los
respectivos indicadores, valores individuales, profesionales, organizacionales, globales.
Personales, ticos-sociales, tico-morales y de competencias. Los siguientes (18)
tems, miden las dimensiones competencias y elementos motivadores; con los
indicadores genricas, bsicas, especficas, promociones, acadmicos y monetarios. El
instrumento estuvo dirigido al personal directivo y reorientado al personal docente, lo
cual permiti confrontar las opiniones de dichas poblaciones censales.
Con respecto a la escala utilizada tipo Lickert, las selecciones fueron: Siempre
(5) Casi siempre (4), Algunas veces (3) Casi Nunca (2) y Nunca (1). Para efectos
de la correccin se establece que cada opcin de respuesta recibe un puntaje
comprendido entre 1 y 5 puntos y se asigna el puntaje de acuerdo con la
organizacin de las opciones de respuesta, de la forma expresada en el Cuadro N 3.
Con relacin al baremo sealado en la tabla N 4 se realiz una comparacin segn
resultados usados para la ubicar las medias aritmticas de resultantes en cada tem e
indicador.
Cuadro N 3
Valoracin Cuantitativa de cada una de las alternativas de respuesta
ALTERNATIVAS DE VALORACIN
VARIABLES
RESPUESTAS CUANTITATIVA
Siempre (S) 5
Casi Siempre (CS) 4
DIRECCIN POR VALORES EN
EL DESEMPEO DE LOS Algunas veces (AV) 3
DOCENTES
Casi nunca (CN) 2
Nunca (N) 1
Fuente: Daz (2013)
86
A continuacin se presenta el cuadro relacionado al baremo, que permiti

representar aspectos estadsticos para medir e interpretar la complejidad de los
resultados.
Cuadro N 4
Baremo Estadsticos para la interpretacin de los resultados
Intervalo Categora
4.21 x < 5.00 Siempre
3.41 x < 4.20 Casi siempre
2.61 x < 3.40 Algunas veces
1.81 x < 2.60 Casi nunca
1.00 x 1.80 Nunca
Fuente: Daz (2013)
3.5. Validez del Instrumento
Para determinar la consistencia de las preguntas que componen el cuestionario

de escala tipo Lickert que midieron las variables de inters, fue necesario determinar su
validez, la cual define Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), como el grado en el
cual la variable de estudio es medida por un instrumento de investigacin, arrojando la
informacin pertinente. En este orden de ideas, la validez del contenido de un
instrumento de investigacin va referido al logro que ste refleje, al dominio acerca del
contenido de lo que se requiere medir en la investigacin objeto de estudio, razn por lo
cual dicho instrumento debe contener expresamente todos los tems de medicin de las
variables de estudio.
En este sentido, el instrumento de medicin se valid tomando en consideracin

la opinin de expertos en el rea. Para cumplir con esta actividad se someti el
instrumento de esta investigacin, a un proceso de validacin de contenido y
metodologa, a travs del juicio de (5) expertos profesionales en materia de direccin
por valores y desempeo docente (Gerentes educativos) y Metodologa de la
Investigacin, los cuales tuvieron la responsabilidad de evaluar cada interrogante
planteada para posteriormente disear el instrumento en versin original, y se aplic
despus de las correcciones.
87
3.6. Confiabilidad del Instrumento
Referente a la confiabilidad, Tamayo y Tamayo (2005), plantean que la

confiabilidad de un instrumento de medicin es el grado de uniformidad con que se
cumple su cometido, sta cualidad es esencial en cualquier clase de medicin. Por lo
tanto, la confiabilidad del instrumento se determin aplicando una prueba piloto a una
muestra del diez por ciento a un nmero de sujetos con caractersticas similares a las
de objeto de estudio, mientras que a los resultados se les aplic el coeficiente Alfa
Cronbach. La frmula de Alpha Cronbach segn Hernndez y otros. (2006) es la
siguiente:
K Si2
rtt 1 2
K 1 St
Dnde:
K = Nmero de tems
Si= Varianza de cada tems
St= Varianzas de los puntajes totales
Luego de aplicada la frmula del Coeficiente Alfha Cronbach, los resultados dieron
Alpha = 0.93. Este valor significa que el instrumento que se aplic es altamente
confiable, y poda ser aplicado al personal directivo y a los docentes.
3.7. Tcnica de Procesamiento y Anlisis de Datos
El anlisis de los datos permiten al investigador procesar la informacin

recolectada, la cual logr la organizacin de los datos relativos a las variables,
indicadores e tems, por tanto, requiri la realizacin de un proceso sistemtico y
cuidadoso en relacin con el traslado de las respuestas emitidas por cada sujeto de la
muestra a una tabla de tabulacin.
Para elaborar el anlisis estadstico de la informacin, previamente se realiz la

tabulacin, la cual es definida por Tamayo y Tamayo (2005), como el proceso tcnico
para determinar el nmero de casos que representan una categora. En este sentido, se
tabularon los cdigos numricos de las respuestas emitidas, utilizando una tabla de
88
doble entrada. Para el tratamiento estadstico de los datos luego de su recoleccin,

tabulacin y ordenamiento se recurri al uso de estadsticas adecuadas para cada uno
de los instrumentos seleccionados. Para cada instrumento seleccionado se estableci
un baremo de correccin (Cuadro N 4) el cual permiti analizar los estadsticos
correspondientes.
En este orden de ideas, para aplicar la correlacin entre variables, se utiliz el

coeficiente de correlacin de Pearson el cual segn Hernndez y otros (2006), se
calcul a partir de las puntuaciones obtenidas en las dos variables, luego se relacion
las puntuaciones obtenidas de una variable con las puntuaciones obtenidas de la otra,
bajo un nivel de medicin por intervalos; con las siguientes interpretaciones. En este
sentido se utiliz la tabla de correlacin donde se muestran las variaciones que
especifican cada puntaje en virtud de la correlacin, el cual determin si realmente las
variables guardan estrecha relacin como para expresar su comportamiento, las
diferencias que se pueden presentar y la manera como se observan una con relacin a
la otra. En este caso, a continuacin se expresa la secuencia en el cuadro siguiente.
Cuadro N 5
Medicin por Intervalos
INTERVALOS INTERPRETACIONES
-0.90 Correlacin negativa muy fuerte
-0.75 Correlacin negativa considerable
-0.50 Correlacin negativa media
-0.25 Correlacin negativa media
-0.10 Correlacin negativa muy dbil
-0.00 No existe correlacin
+0.10 Correlacin positiva muy dbil
+0.25 Correlacin positiva dbil
+0.50 Correlacin positiva media
+0.75 Correlacin positiva considerable
+0.90 Correlacin positiva muy fuerte
+1.00 Correlacin positiva perfecta
3.8. Procedimiento de la Investigacin
El procedimiento que la investigadora aplic para la ejecucin del presente

estudio, es el siguiente: Para el inicio de la investigacin, se desarroll el planteamiento
y formulacin del problema; as como la justificacin e importancia del tema para luego
establecer los objetivos, variables e indicadores.
89
Se procedi a la sustentacin terica de la investigacin, consultndose diferentes

enfoques tericos, seleccionndose aquellos considerados como de mayor pertinencia
con los objetivos de la investigacin. Se describi el establecimiento de los mtodos
lgicos a seguir en la investigacin: tipo de investigacin, diseo, poblacin de estudio;
as como la seleccin de las tcnicas a utilizar para la recoleccin de la informacin,
estadsticos necesarios. Posteriormente se solicit la autorizacin a las Instituciones
para aplicar los instrumentos.
Se constituy un ambiente de aplicacin, manteniendo igualdad de condiciones,

espacio dentro de un saln, tiempo suficiente segn el horario matutino. Distribucin del
material, lectura de instrucciones por parte de la investigadora, manejo de dudas y
preguntas solo al inicio de la distribucin. Aplicacin de la prueba, registro y control de
tiempo; la prueba fue respondida en presencia del investigador.
Posteriormente, se recolect, tabul y analiz estadsticamente los resultados de

la muestra. Finalmente, teniendo presente los objetivos planteados en la investigacin y
una vez obtenidos los resultados, se establecieron las conclusiones y
recomendaciones.
90
91
CAPTULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
El presente capitulo presenta el anlisis de los resultados luego de consultar a los

docentes y directores adscritos a los Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara
Estado Zulia, sobre la direccin por valores en el desempeo de los docentes. Estos
resultados se presentan a continuacin en cuadros por indicador lo que permiti una
mejor descripcin de las variables objeto de estudio.
4.1. Anlisis e Interpretacin de los Resultados
A continuacin se presenta el anlisis e interpretacin de los resultados

presentados en los estadsticos descriptivos asociados a la variable direccin por
valores la cual se operacionaliz mediante la dimensin tipos de valores y sus
indicadores: valores personales, individuales, tico-sociales, organizacionales, tico-
morales profesionales, de competencias y globales.
Tabla N 1
Estadstico descriptivo del indicador Valores Personales
DIMENSIN Tipos de valores
INDICADOR Valores personales
TEMES 1 2 3
MUESTRA Docente Director Docente Director Docente Director
ESTADISTICOS FR % FR % FR % FR % FR % FR %
SIEMPRE 2 4 1 8,33 1 2 1 8,33 0 0 4 33,3
CASI SIEMPRE 10 20 7 58,3 12 24 9 75 24 48 8 66,7
ALGUNAS VECES 16 32 4 33,3 15 30 2 16,7 12 24 0 0
CASI NUNCA 22 44 0 0 20 40 0 0 13 26 0 0
NUNCA 0 0 0 0 2 4 0 0 1 2 0 0
MEDIA ITEM 2,84 3.75 2.80 3.92 3.18 4.33
MEDIA DOCENTES/DIRECTORES 2,94 4
Fuente: Daz (2013)
El tabla N 1, presenta el estadstico descriptivo del indicador Valores personales,

donde se observa que el 44% de los docentes considera que casi nunca los directores
poseen aspiraciones personales que definan su conducta como un valor global en pro
92
de la institucin, mientras que el 32% evidencia algunas veces estos valores en los
directores, por su parte, el 58,3% de los directores afirman que su conducta est
orientada por sus aspiraciones hacia la institucin, sin embargo el 33.3% de los
gerentes coincide con los docentes.
En cuanto a los resultados del tem 2, el 40% de los docentes afirma que casi
nunca los directores expresan sus emociones y pensamientos como formas que
identifican su comportamiento como persona, aun cuando el 30% las experimenta con
algunas veces, mientras que el 75% de los directores aseveran que expresan sus
emociones y que estas lo caracterizan su personalidad. Solo un 16.7% de los directores
afirma reprimir sus pensamientos y emociones.
En lo que se refiere a los respuestas al tem 3, el 66,7% de los directores afirm

que casi siempre motivan la realizacin de tareas y actividades promocionando los
intereses en comn al personal docente, sin embargo solo el 48% de los docentes
corrobora esta afirmacin, mientras que el 24% algunas veces se siente con menor
frecuencia motivado por el director y el 26% nunca. Estos resultados son
medianamente favorables por cuanto se reduce el nmero de situaciones de conflicto
entre los valores personales y los intereses organizacionales, ya que el director al
poseer estos valores influye positivamente en el desempeo de los docentes
conducindose estos con un comportamiento tico dentro de la escuela
Estas respuestas dieron como resultado una media de x 1=2.94 para los docentes y
x2= 4 para los directores, en ese sentido se infiere que para los docentes se cumple el
postulado de Restrepo (2009) quien seala que todo profesional para formar parte de
una gran organizacin supone disponer de medios que permiten realizar un trabajo de
calidad; pero esa integracin en una institucin slida tambin exige asumir un ideario y
compartir un estilo de comunicacin.

Personales. Fuente Daz (2013)
93
Tabla N 2
Estadstico descriptivo del indicador Valores Individuales
INDICADOR Valores Individuales
TEMES 4 5 6
SIEMPRE 3 6 3 25 1 2 6 50 4 8 4 33
CASI SIEMPRE 3 6 4 33,3 9 18 6 50 10 20 8 67
ALGUNAS VECES 24 48 5 41,7 10 20 0 0 13 26 0 0
CASI NUNCA 17 34 0 0 28 56 0 0 21 42 0 0
NUNCA 3 6 0 0 2 4 0 0 2 4 0 0
MEDIA ITEM 2,84 3.83 2.58 4.50 2.86 4.33
MEDIA DOCENTES/DIRECTORES 2,72 4.22

Fuente: Daz (2013)
Continuando con el anlisis de los resultados, se tiene el tabla N 2, estadstico

descriptivo del indicador valores individuales. En el se puede ver que el 48% de los
docentes afirm que los directores algunas veces demuestran consciencia para motivar
los valores individuales, lo cual es coincidente con el 41.7% de las respuestas emitidas
por los gerentes, pero segn el 33,3% y el 25% de los directores casi siempre o siempre
respectivamente, motivan los valores individuales demostrando estar consciente de las
acciones y comportamientos de los docentes.
Segn los resultados del tem 5, el 56% de los docentes considera que los
directores casi nunca establecen en la prctica el valor de la convivencia en la
bsqueda de un comportamiento positivo, pero por el contrario el 50% de los directores
que siempre afirman promover un ambiente de armona y convivencia dentro de la
escuela buscando fortalecer positivamente el comportamiento de quienes la integran
mientras que la otra mitad promueve estas acciones casi siempre.
En relacin las respuestas asociadas al tem 6, se mantiene las contradicciones

entre docentes y directores, por un lado el 67% directores en su totalidad casi siempre
dicen manifestar que los valores individuales pueden tener su origen en las
necesidades vitales del individuo, pero por otro lado los docentes al parecer no
evidencian estas manifestaciones con regularidad ya que el 4% contest nunca, el 42%
casi nunca y el 26% algunas veces. En ese sentido, los docentes al no evidenciar la
94
verdadera personalidad del director, sus valores y acciones, se corre el riesgo de caer
en errores al juzgar las actuaciones de ste dentro de la escuela, debido a que no se
est estableciendo un adecuado ideal de la individualidad del director.
Estos resultados promediaron un puntaje de x=2.72 para los docentes y x=4.22

para los directores, de lo que se concluye, tomando en consideracin los resultados de
los docentes quienes son los que en esta investigacin evalan la direccin por valores
del director, que algunas veces se evidencia la promocin de valores individuales por
parte del gerente educativo los cuales segn Ramos (2001) estn centrados en aquellos
aspectos de carcter original, es decir son genuinos y buscar establecer la personalidad
y el comportamiento de la persona ante la sociedad, en consecuencia, el conocimiento
que se tenga de los valores debe ser tomado en cuenta y lo ms imprescindible,
ponerlos en marcha para que el individuo pueda ser diferente a otro

Individuales. Fuente Daz (2013)
Tabla N 3
Estadstico descriptivo del indicador Valores ticos-Sociales
INDICADOR Valores ticos-Sociales
TEMES 7 8 9
SIEMPRE 1 2 2 16,7 2 4 12 100 3 6 2 16,7
CASI SIEMPRE 13 26 5 41,7 15 30 0 0 5 10 5 41,7
ALGUNAS VECES 11 22 5 41,7 15 30 0 0 22 44 5 41,7
CASI NUNCA 23 46 0 0 16 32 0 0 18 36 0 0
NUNCA 2 4 0 0 2 4 0 0 2 4 0 0
MEDIA ITEM 2.76 3.75 2.98 5 2.78 3.75
MEDIA
DOCENTES/DIRECTORES 2,84 4.17
Fuente: Daz (2013)
95
El estadstico descriptivo del indicador valores ticos-Sociales, se presenta en el

tabla N 3, en el que se observa que el 46% de los docentes respondi al tem 7 con la
alternativa de respuestas casi nunca, es decir, segn estos, los directores de las
escuelas objeto de estudio escasamente promueven el bienestar del personal que
integra la institucin educativa en la cual presta sus servicios. Por su parte los
directores manifiestan hacerlo con mayor regularidad inclusive el 41.7% afirma
promoverlo casi siempre y el 16.7% siempre, aun cuando el 41,7% reconoci hacerlo
algunas veces
Al observar los puntajes obtenidos en el tem 8, en estos la totalidad de los

directores, es decir el 100%, afirman mantener en todo momento un comportamiento
tico ante la comunidad educativa, pero las opiniones estn divididas en los docentes,
por un lado el 32% considera que los directores en su escuela casi nunca actan
ticamente en funcin de propsitos que beneficien a la comunidad, mientras que el
30% afirman que presentan este comportamiento algunas veces y otro 30% casi
siempre.
En cuanto a las respuestas en el tem 9, se tiene que el 36% de los docentes

manifest que los directores casi nunca desarrollan la capacidad humana de modelar
ideas y sentimientos para crecer como persona, por su parte, el 44% seal que estos
algunas veces la desarrollan, coincidiendo con el 41.7% de los directores, quienes
afirman hacerlo con esta regularidad, mientras que otro 47.7% de directores
respondieron que casi siempre aprovechan las oportunidades para fortalecer los valores
ticos y sociales.
Conociendo estos datos se concluye, que la frecuencia con que los directores
manifiestan sus valores ticos sociales segn los docentes, es muy baja ante los
nuevos lineamientos que siguen la educacin en Venezuela, pudiendo afectar las
relaciones entre la comunidad y la escuela, por cuanto no se consolida ante la sociedad
una imagen propicia del director para poder llevar proyectos en comn donde el
docente se sienta motivado y tener un mejor desempeo.
De estos datos, se deriva que los docentes hayan obtenido una media de x=2.84 y
los directores de x=4.17. Se infiere que algunas veces se satisface la afirmacin de
Queralt (2008), quienes sealan que las personas deben actuar ticamente ya que se
estara despreciando elementos que interesan y convienen para la vida al resolver
96
problemas que se presentan continuamente a lo largo de ella, en este sentido, ya que

los valores ticos-sociales constituyen aspiraciones o propsitos que benefician a toda
la sociedad.

ticos-sociales. Fuente Daz (2013)
Tabla N 4
Estadstico descriptivo del indicador Valores Organizacionales
INDICADOR Valores Organizacionales
TEMES 10 11 12
SIEMPRE 2 4 4 33,3 1 2 3 25 2 4 3 25
CASI SIEMPRE 15 30 4 33,3 16 32 5 41,7 11 22 2 16,7
ALGUNAS VECES 6 12 4 33,3 7 14 4 33,3 13 26 7 58,3
CASI NUNCA 25 50 0 0 23 46 0 0 19 38 0 0
NUNCA 2 4 0 0 3 6 0 0 5 10 0 0
MEDIA ITEM 2.80 4 2.78 3.92 2.72 3.67

MEDIA
DOCENTES/DIRECTORES 2,77 3,86
Fuente: Daz (2013)
El tabla N 4, presenta el estadstico descriptivo del indicador valores

organizacionales, en el que se observa una clara diferencia entre las medias obtenidas
por los docentes (x=2.77) y los directores (x=3.86). De lo que se infiere que a diferencia
de los directores quienes afirman promover continuamente los valores organizacionales,
segn las respuestas emitidas en el tem 10, el 50% de los docentes considera que los
97
directores casi nunca orientan su funcin gerencial hacia la misin y visin de la

institucin tomando en cuenta los valores organizacionales, sin embargo existe un 30%
que asegura hacerlo casi siempre, coincidiendo con el 33,3% de los directores.
Por otro lado, en cuanto al tem 11, el 46% de los docentes, seala que el
personal directivo casi nunca utiliza los valores organizacionales como patrones para
formar a los subordinados, pero el 41,7% de los directores los contradice y al observar
los resultados en el tem 12, es notable que los docentes no observan con mucha
frecuencia que los directores estn revisando y definiendo sus valores para enfrentar
los cambios organizacionales dentro de la escuela debido a que un 10% respondi ante
este reactivo con la alternativa de respuesta nunca, un 38% respondi casi nunca y un
26% algunas veces, coincidiendo este ltimo con el 58.3% de los directores quienes
afirmaron que en ocasiones evalan y precisan sus valores para estar preparados ante
los cambios.
Estos resultados no son satisfactorios considerando las opiniones de los docentes,

quienes son los que perciben las acciones directivas, pues segn Etkin (2000), los
valores organizacionales son referencias que las personas sienten o consideran
justificables, bien sea moralmente a travs del razonamiento o por juicios estticos. En
ese sentido, al ser negativa la apreciacin de los docentes se concluye que algunas
veces los directores mediante los valores organizacionales proyectan la manera como
estn organizadas las escuelas y cmo es su comportamiento administrativo, dejando
as de fomentar actitudes rectas en el comportamiento de la actuacin de sus
miembros, tales como los patrones de conducta que pueden reconocerse, transmitirse y
apropiarse.

Organizacionales. Fuente Daz (2013)
98
Tabla N 5
Estadstico descriptivo del indicador Valores tico-Morales
INDICADOR Valores ticos-Morales
TEMES 13 14 15
SIEMPRE 2 4 3 25 0 0 1 8,33 1 2 7 58,3
CASI SIEMPRE 3 6 9 75 8 16 11 91,7 19 38 5 41,7
ALGUNAS VECES 16 32 0 0 15 30 0 0 12 24 0 0
CASI NUNCA 24 48 0 0 24 48 0 0 15 30 0 0
NUNCA 5 10 0 0 3 6 0 0 3 6 0 0
MEDIA ITEM 2.46 4.25 2.56 4.08 3 4.58

MEDIA
DOCENTES/DIRECTORES 2,67 4,31
Fuente: Daz (2013)
En los que se refiere a los valores ticos-Morales, el tabla N 5 revela una opinin
de los docentes muy por debajo de las emitidas por los directores. En cuanto a estos
ltimos el 75%, afirman que casi siempre responden bajo un razonamiento moral ante
situaciones problemticas (tem 13), el 91.7% casi siempre influyen directamente en la
formacin de personas dando respuestas a los conflictos organizacionales (tem 14) y el
58.3% siempre guan su comportamiento de acuerdo a los valores tico-morales
presentes en el contexto sociocultural (tem 15).
Pero por otro lado los docentes, no perciben estos valores tico-morales
con tanta regularidad como lo sealan los directores, es decir el 48% de los
docentes considera que los directores ante situaciones problemticas casi
nunca observan que estos acten moralmente, asimismo el 48% en el tem 14 y
30% en el tem 15, opinan que casi nunca mediante valores ticos morales
influyen en el comportamiento del personal. Es evidente, que los docentes estn
percibiendo una conducta contraria a las afirmadas por los directores, observando una
frecuencia insatisfactoria para llevar a cabo una direccin por valores, lo que estara
afectando a la motivacin del personal docente para desempear sus funciones debido
a la falta intervencin moral y de razonamiento para resolver los problemas
organizacionales
99
Dadas las interpretaciones de los datos obtenidos en el indicador ticos-morales,

se concluye que los directores ante la apreciacin de los docentes (x=2.67) algunas
veces como dijera Kohlberg (1995), estn remitiendo al contenido del razonamiento
moral y estn dinamizando los valores ticos morales para responder ante una
situacin moralmente problemtica.

ticos-morales. Fuente Daz (2013)
Tabla N 6
Estadstico descriptivo del indicador Valores Profesionales
INDICADOR Valores Profesionales
TEMES 16 17 18
SIEMPRE 0 0 11 91,7 1 2 11 91,7 1 2 5 41,7
CASI SIEMPRE 6 12 1 8,33 14 28 1 8,33 16 32 7 58.3
ALGUNAS VECES 25 50 0 0 12 24 0 0 14 28 0 0
CASI NUNCA 16 32 0 0 22 44 0 0 16 32 0 0
NUNCA 3 6 0 0 1 2 0 0 3 6 0 0
MEDIA ITEM 2.68 4.92 2.84 4.92 2.92 4.41
MEDIA
DOCENTES/DIRECTORES 2.81 4.75
Fuente: Daz (2013)
El estadstico descriptivo del indicador Valores profesionales, se muestra en el

tabla N 6, donde se puede apreciar las mismas diferencias entre las opiniones de los
estratos que conforman la muestra. En el caso particular de los valores profesionales, el
personal directivo no tiene alguna duda de su personalidad y conducta ya que en el
tem 16 se observa que el 91.7% consideran que los valores profesionales son los que
100
norman y sustentan su accin gerencial, por otra parte, el tem 17 el 91.7% afirman
manifestar comprensin y tolerancia como mediador entre los miembros de la
organizacin, y en el tem 18 el 58.3% de los directores mantienen coherencia entre la
actuacin personal y sus valores profesionales.
Sin embargo, los docentes no lo perciben as, es decir, el 50% sealo que algunas
veces, percibe la accin gerencial de los directores este regida por su valores
profesionales, el 44% casi nunca evidencian en los directores la comprensin y
tolerancia ante los conflictos o acciones del personal y el 38% de los docente afirma
que algunas veces los directores mantienen la coherencia entre su actuacin y sus
valores como sealan los directores. Todo ello, tiene como consecuencia que los
docentes se muestren apticos y desinteresados por tener un desempeo eficiente, y
que pueden caer en la rutina, en la conformidad y en la aceptacin de situaciones que
regularmente deben ser aclaradas o normalizadas por el director.
Todo ello dio como resultado una media de x=2.81 ubicada en la categora de
algunas veces, de lo que se concluye que segn la unidad de anlisis en este caso los
docentes, consideran que los directores en pocas oportunidades manifiestan el
desarrollo profesional , mediante la capacidad creciente de actuar en forma coherente
con los valores profesionales, y en diversas situaciones prcticas dependen de la
fructfera interaccin entre el desarrollo del conocimiento desde una ptica comn, tal y
como lo sealara Eliott (2005).

Profesionales. Fuente Daz (2013)
101
Tabla N 7
Estadstico descriptivo del Indicador Valores de Competencia
INDICADOR Valores de Competencia
TEMES 19 20 21
SIEMPRE 1 2 12 100 1 2 12 100 1 2 12 100
CASI SIEMPRE 36 72 0 0 32 64 0 0 23 46 0 0
ALGUNAS VECES 9 18 0 0 13 26 0 0 22 44 0 0
CASI NUNCA 3 6 0 0 2 4 0 0 2 4 0 0
NUNCA 1 2 0 0 2 4 0 0 2 4 0 0
MEDIA ITEM 3.66 5 3.56 5 3.38 5

MEDIA
DOCENTES/DIRECTORES 3.53 5
Fuente: Daz (2013)
Por su parte el indicador Valores de competencia, se presenta en tabla N 7,

se visualiza una moderada compatibilidad entre las opiniones de los docentes
con los expresados por los directores. Segn el 100% de estos ltimos, en su
direccin siempre demuestran competitividad en sus acciones para alcanzar la
visin de la organizacin, establece lneas de orientacin para buscar la armona
entre los miembros de la organizacin y manifiestan un comportamiento lgico,
imaginario e inteligente, lo cual ha sido respaldado por el 72% en cuanto a la
competitividad de sus acciones, el 64% en las lneas de accin y 46% en el
comportamiento lgico afirmando que los directores casi siempre dan muestra de sus
valores de competencia.
Estos resultados son satisfactorio debido a que la mayora de los docentes estn
conscientes de los valores de competencias presentes en los directores y han dado fe
que estos los ponen en prctica casi siempre segn la media de x=3.53. De ello se
infiere interpretando a Valente y Stagg (2009), que los directores estn capacitados o
para ser competitivos en el ambiente donde se encuentra, ya que para Garca (2008)
cuando se habla de competencias estas tratan de establecer lneas que buscan la
armona entre los miembros de una organizacin, de tal manera que cuando se logra
alcanzar la satisfaccin hay correspondencia de lo que se ha deseado como un acto
conclusivo
102
Grfico N 7: Representacin grfica de los temes asociados al Indicador Valores de

Competencia. Fuente Daz (2012)
Tabla N 8
Estadstico descriptivo del Indicador Valores Globales
INDICADOR Valores Globales
TEMES 22 23 24
SIEMPRE 1 2 3 25 1 2 3 25 1 2 1 8,33
CASI SIEMPRE 40 80 9 75 39 78 9 75 39 78 11 91,7
ALGUNAS VECES 7 14 0 0 7 14 0 0 9 18 0 0
CASI NUNCA 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0
NUNCA 2 4 0 0 3 6 0 0 0 0 0 0
MEDIA ITEM 3.76 4.25 3.70 4.25 3.80 4.08
MEDIA
Fuente: Daz (2013)
La tabla N 8, presenta el estadstico descriptivo del indicador valores globales,

donde se puede observar que la mayora de los docentes coinciden con las opiniones
de los directores al consultar sobre los valores globales en su gestin. Por una parte, el
75% de los directores afirman manifestar valores colectivos como: amor, solidaridad
compasin, respeto para lograr una vinculacin la organizacin y la sociedad, con
mucha regularidad, mientras que el 80% de los docente respondi que estas
afirmaciones son ciertas respondiendo a este reactivo (tem 22) con la alternativa casi
siempre.
103
Por otro lado, el 78% de los docentes concuerdan con el 75% y 91.5% de los
directores respectivamente segn las respuestas en los temes 23 y 24, al afirmar que
casi siempre son capaces de modificar valores y normas sociales para dar coherencia a
los actos que se ejecutan y utiliza los valores globales como un estndar social de sus
acciones gerenciales en la organizacin educativa. Estos resultados por parte de los
docentes, manifiestan la posesin de estos valores en el gerente, de lo que se deduce,
que los docentes reconocen los valores globales del director pero los resultados
anteriores sugieren que estos sean manifestados con mayor regularidad y en forma
convincente.
Estas opiniones promediaron un puntaje de x= 3.75 para los docentes y

x=4.19 para los directores de lo que se infiere que el equipo gerencial que
labora en estas escuelas casi siempre manifiestan un conjuntos de saberes,
actitudes, comportamientos y disposiciones perceptuales y cognoscitivas que
constituyen y cohesionan al sujeto, a los grupos, y comunidades desde los
cuales se disparan y producen conocimientos, riquezas, creaciones, tal y como lo dira
Ramos (2001).

Globales. Fuente Daz (2013)
Seguidamente se presentan los estadsticos descriptivos de los resultados

obtenidos en los temes del instrumento de recoleccin de datos relacionados al
variable desempeo laboral de los docentes, comenzando por la dimensin
competencias y sus indicadores genricas, bsicas y especficas.
104
Tabla N 9
Estadstico descriptivo del indicador Competencias Genricas
DIMENSIN Competencias
INDICADOR Competencias Genricas
TEMES 25 26 27
SIEMPRE 4 8 1 8,33 3 6 0 0 3 6 0 0
CASI SIEMPRE 5 10 2 16,7 2 4 2 16,7 2 4 2 16,7
ALGUNAS VECES 25 50 2 16,7 31 62 3 25 29 58 4 33,3
CASI NUNCA 14 28 7 58,3 11 22 7 58,3 12 24 6 50
NUNCA 2 4 0 0 3 6 0 0 5 10 0 0
MEDIA ITEM 2.90 2.75 2.82 2.58 2.78 2.67
MEDIA
Fuente: Daz (2013)
La tabla N 9, evidencia dos medias de x=2.83 y x=2.67 ubicadas en la categora

de algunas veces segn el baremo de la investigacin. De ello se infiere que segn la
coevaluacin realizada por los docentes, que el 58% de seala que algunas veces
presentan comportamientos habituales que posibilitan su xito profesional al trabajar en
equipo, mientras que para el 58.3% de los directores, ello se evidencia con menor
regularidad, es decir casi nunca.
Por otra parte, el 62% de los docentes cree que el equipo docente algunas veces
disean estrategias que produzcan cambios de conductas dentro de la institucin para
facilitar el desarrollo de las capacidades cognitivas de los estudiantes, pero el 58.3%
los directores casi nunca las detectan en el desarrollo de las actividades, y en lo que se
refiera a las respuestas asociadas al tem 27, el 58% de los docentes opina que sus
colegas algunas veces demuestran poseer la habilidad de incrementar las relaciones
entre los miembros de la institucin educativa, sin embargo el 50% de los directores
respondi que estas acciones casi nunca se manifiestan.
Todo ello, es el producto de una inadecuada direccin por valores, debido a que
los docentes no han sabido o no han estado motivados a poner en prctica sus
competencias genricas para poder crear una verdadera integracin en la escuela, en
cuanto a su incorporacin y compromiso en los trabajos en equipo, en la construccin
de un ambiente de trabajo colectivo y en el fortalecimiento de las relaciones
interpersonales, lo que est perjudicando significativamente el desempeo laboral de
los docentes al trabajar aisladamente ante los objetivos planteados por el plantel.
105
Estos resultados no son satisfactorios, debido a que Tobn (2010, p. 71), en

relacin a las competencias genricas destaca que quienes las poseen se caracterizan
por aumentar las posibilidades de empleabilidad al permitirle a las personas cambiar
fcilmente de un trabajo a otro, favorece la gestin, consecucin y conservacin del
empleo, permiten la adaptacin a diferentes entornos laborales, requisito esencial para
afrontar los constantes cambios en el trabajo dado por la competencia, la crisis
econmica y la globalizacin.
Grfico N 9: Representacin grfica de los temes asociados al Indicador

Competencias Genricas. Fuente: Daz (2013)
Tabla N 10
Estadstico descriptivo del indicador Competencias bsicas
INDICADOR Competencias Bsicas
TEMES 28 29 30
SIEMPRE 2 4 0 0 2 4 0 0 3 6 0 0
CASI SIEMPRE 1 2 5 41,7 0 0 0 0 2 4 2 16,7
ALGUNAS VECES 33 66 2 16,7 33 66 6 50 33 66 2 16,7
CASI NUNCA 14 28 5 41,7 13 26 6 50 12 24 8 66,7
NUNCA 0 0 0 0 2 4 0 0 0 0 0 0
MEDIA ITEM 2.83 3 2.74 2.50 2.92 2.50
MEDIA DOCENTES/DIRECTORES 2.83 2.67
Fuente: Daz (2013)
Los resultados en relacin al indicador competencias bsicas, se presentan en el

estadstico descriptivo N 10. En el se puede ver como los docentes mediante una
coevaluacin entre sus colegas y los directores, consideran que los docentes en
general algunas veces demuestran tener competencias bsicas en su desempeo
106
laboral, ello como resultado de obtener unas medias aritmticas de x=2.83 para los
docentes y x=2.67 para los directores, en las respuestas emitidas a los temes 28, 29 y
30.
Entre los datos obtenidos se tiene que el 66% de los docentes consideran que sus
colegas algunas veces comparten sus conocimientos para constituirse en un referente
dentro de la institucin educativa (tem 28), mientras que para el 28% casi nunca los
comparten. Por su parte, el 41.7% de los directores casi nunca observan esta habilidad
en los docentes aun cuando otro 41,7% de directores seala que casi siempre los
docentes comparten sus conocimientos.
En relacin al tem 29, el 66% de los docentes concuerda que estos algunas
veces llevan a cabo las tareas asignadas de manera adecuada para lograr una
accin eficaz, mientras que el 26% casi nunca lo evidencia. En relacin a este
aspecto el 50% de los directores concuerda con el porcentaje anterior de docentes al
considerar que los docentes casi nunca cumplen de manera satisfactoria
con las labores encomendadas. Por ultimo el 66.7% de los gerentes educativos
calific negativamente el desempeo de los docentes en relacin al valor de la
responsabilidad, coincidiendo con el 24% de los docentes quienes afirman que estos
casi nunca demuestra el valor de la responsabilidad que determina las competencias
bsicas en su labor docente, aun cuando el 66% de los docentes afirman demostrarlo
algunas veces.
Estas irregularidades en el intercambio de conocimientos, en el cumplimiento de

las tareas asignadas y en la responsabilidad, fueron pronosticadas previamente en el
anlisis del indicador valores profesionales del director. Es de esperar que al no
manifestar constantemente y con responsabilidad los valores profesionales el director
los docentes no se sientan comprometidos con la organizacin. Por otra parte, los
resultados son contradictorios con los sealamientos de Tobn (2011) quien sostiene
que las competencias bsicas son procesos complejos de desempeo con idoneidad en
determinados contextos, teniendo como base la responsabilidad y supone su
consideracin como referente para organizar los procesos de enseanza aprendizaje y
su evaluacin.
107

Competencias Bsicas. Fuente Daz (2013)
Tabla N 11
Estadstico descriptivo del indicador Competencias Especficas
INDICADOR Competencias Especificas
TEMES 31 32 33
SIEMPRE 1 2 0 0 2 4 0 0 1 2 0 0
CASI SIEMPRE 1 2 2 16,7 3 6 3 25 2 4 4 33,3
ALGUNAS VECES 34 68 4 33,3 31 62 3 25 36 72 2 16,7
CASI NUNCA 13 26 6 50 13 26 6 50 10 20 2 16,7
NUNCA 1 2 0 0 1 2 0 0 1 2 4 33,3
MEDIA ITEM 2.76 2.67 2.84 2.75 2.84 2.50
MEDIA
Fuente: Daz (2013)
La tabla N 11, presenta el estadstico descriptivo del indicador competencia

especfica, en este se observa que las medias en ambos estratos de la muestra
docentes y directores se encuentran en la misma categora (x=2.81 y x=2.64) de los
que se infiere que los docentes en su desempeo laboral algunas veces dan muestra
de poseer habilidades especifica en sus labores.
Analizado cada uno de los temes se tiene que, el 68% de los docentes
considera que en general el equipo docente algunas veces planean las
actividades que llevan a cabo en las diversas tareas que se asignan dentro de sus
funciones, mientras que el 26% afirma que casi nunca lo hacen lo cual coincide
con el 50% de los directores. Por otra parte, el 62% de la muestra de los
docentes asegura que algunas veces proporcionan estrategias de cambio como
108
esfuerzo que implica la generacin de recomendaciones vitales en su desempeo

laboral, aun cuando el 26% lo ve con menor regularidad al igual que el 50% de los
directores.
All mismo, se revela que el 72% de los docentes sealan que algunas veces
tienen una visin compartida con los dems miembros de la institucin en relacin a la
prosecucin de las actividades acadmicas, al respecto, la opinin de los directores se
encuentra dividida ya que el 33.3% sealan que casi siempre comparten una visin con
los miembros de la institucin pero por otra parte otro 33.3% de los directores lo niega
al opinar que nunca manifiestan esta habilidad. Estos resultados anuncian el
entorpecimiento de una gestin de cambio dentro de las escuelas, lo hacen ms difcil y
genera una mayor resistencia.
El desempeo de los docentes en relacin a las competencias especficas es de

vital importancia para poder generar cambios que satisfagan las demandas de la
sociedad actual y el cumplimiento de un nuevo diseo curricular, por lo que se hace
necesario el fortalecimiento de los valores ticos sociales por parte del director y el
esfuerzo de los docentes para el cumplimento de las metas de la institucin educativa.
En ese sentido, al evaluar los datos obtenidos que no son satisfactorios ya que desde la
perspectiva de Tobn (2011), la ausencia de estas competencias, deben reflejar en
cierto sentido una fuerte resistencia al cambio por parte de profesionales habituados a
trabajar con planteamientos psicomtricos o a centrarse en comportamientos
directamente observables.

Competencias Especficas. Fuente Daz (2013)
109
Tabla N 12
Estadstico descriptivo del indicador Promociones
DIMENSIN Elementos motivadores
INDICADOR Promociones
TEMES 34 35 36
SIEMPRE 0 0 0 0 1 2 0 0 1 2 0 0
CASI SIEMPRE 1 2 0 0 0 0 5 41,7 1 2 5 41,7
ALGUNAS VECES 44 88 7 58,3 43 86 0 0 41 82 2 16,7
CASI NUNCA 4 8 5 41,7 5 10 7 58,3 6 12 5 41,7
NUNCA 1 2 0 0 1 2 0 0 1 2 0 0
MEDIA ITEM 2.90 2.58 2.90 2.83 2.90 3
Fuente: Daz (2013)
En lo que se refiere a la dimensin elementos motivadores, la tabla N 12,

presenta el estadstico descriptivo del indicador promociones, en que se observa una
media para el docente de x=2.90 y para los directores de x=2.81, estando ambas en la
misma categora del baremo diseado por la investigacin, es decir segn la opinin de
los estratos los docentes algunas veces se sienten motivados por las promociones
dentro de la escuela. Esto como resultado de que el 88% de los docentes considera
que algunas veces los docentes que son promovidos muestran conformidad con las
actividades asignadas por la direccin, el 86 % considera que en la misma frecuencia
mantienen una efectividad en el desempeo en sus funciones y el 82% afirma que
algunas veces demuestran ser merecedores de promociones a travs del desarrollo de
sus funciones como docentes.
Por su parte, el 58.3% de los directores opina igual que el 88% de los docentes al
considerar que algunas veces estn conforme con la promocin, pero el 41.7% esta
convencido que casi nunca se satisfacen. En relacin a los tem 35 y 36 las opiniones
de los directores esta divida, por un lado, el 58.3% seala que los docentes que son
promovidos casi nunca mantienen un desempeo efectivo a diferencia del 41.7%
quienes creen que casi siempre son efectivos. Por otro lado, el 41.7% seala que casi
nunca demuestran ser los merecedores de la promocin aun cuando en igual
proporcin (41.7%) cree que casi siempre lo demuestran.
De ello, se comparte la opinin del 82% de los docentes donde manifiestan

que los docentes promovidos no son merecedores de tal decisin, pero no solo se le
110
puede adjudicar a estos la responsabilidad, sino tambin a la direccin quien es el

encargado de supervisar el desempeo de los docente por lo que se evidencia
claramente una falta de valores organizacionales por parte del director. Todo ello, hace
ms difcil aun la compenetracin de las funciones entre los diferentes actores
educativos.
Estos resultados son medianamente inadecuados ya que las promociones no

estn motivando al personal de lo que se infiere que no se esta realizando como seala
Serna (2006), de manera justa y a travs de la toma de decisiones, basndose en la
antigedad y en los mritos, incluyendo adems las evaluaciones del desempeo
formal, para poder brindar satisfaccin al trabajador, ello supone la evaluacin regular
de los diferentes progresos individuales, la recopilacin de ocupaciones tanto de
metas inmediatas como de objetivos profesionales de largo plazo.

Promociones. Fuente: Daz (2013)
Tabla N 13
Estadstico descriptivo del Indicador Acadmicos
INDICADOR Acadmicos
TEMES 37 38 39
SIEMPRE 1 2 0 0 2 4 0 0 2 4 0 0
CASI SIEMPRE 15 30 2 16,7 6 12 5 41,7 16 32 0 0
ALGUNAS VECES 5 10 3 25 11 22 2 16,7 17 34 5 41,7
CASI NUNCA 26 52 5 41,7 25 50 3 25 13 26 5 41,7
NUNCA 3 6 2 16,7 6 12 2 16,7 2 4 2 16,7
MEDIA ITEM 2.70 2.42 2.46 2.83 3.06 2.25
Fuente: Daz (2013)
111
Seguidamente, en la tabla N 13, estadstico descriptivo del indicador acadmicos,

se muestra dos medias que reflejan que los docentes algunas veces se sienten
motivados por el elemento acadmico, siendo estas de x=2.74 y x=2.50, la primera de
los docentes y la segunda de los directores.
Si detallamos los resultados por tem, se tiene que segn las repuestas al reactivo
37, el 52% de los docentes casi nunca se sienten satisfechos con los talleres asociados
al aprendizaje productivo basado en valores llevados a cabo dentro de la institucin,
pero el 30% casi siempre lo estn, por su parte los directores emitieron respuestas muy
dispersas ante esta pregunta, es decir, el 16.7% considera que nunca estn
satisfechos, el 41.7% casi nunca, el 25% algunas veces, 16.7% casi siempre y ninguno
afirmo total satisfaccin.
En relacin al tem 38, el 50% de los docentes considera que casi nunca el equipo
docente se sienten estimulado por los procesos de comunicacin pedaggica en la
institucin educativa, mientras que el 22% algunas veces lo esta. Por otra parte, al igual
que el tem 37 hubo una dispersin de las respuestas emitidas por los directores en
este tem, el 16.7% no cree que se sientan estimulados, el 25% casi nunca, 16.7%
algunas veces, y el 41.7% la minora, seala que casi siempre se ven estimulados por
el proceso de comunicacin pedaggica
En lo que se refiere a los datos obtenidos en el tem 39, la dispersin se present

en los docentes, es decir, el 4% de los estos considera que el personal docente nunca
se incorporan voluntariamente en aquellos proyectos educativos innovadores, el 26%
cree que casi nunca, el 34% algunas veces, el 32% casi siempre y solo el 4% afirma
que siempre lo hacen. Por su parte los directores se inclinaron hacia las respuestas
negativas donde el 41,7% considera que los docentes casi nunca se ofrecen a trabajar
en proyectos innovadores.
Ante esta situacin, se dilucida ms aun el inadecuado desempeo de los

docentes, ya que efectivamente no hay disposicin por parte de estos a apreciar los
talleres planificados para fortalecer sus conocimientos, revisar sus propios valores y de
sus compaeros de trabajo y a involucrarse con las innovaciones que son propias de
estos talleres. Por lo que los directores deben empezar a desarrollar estrategias para
estimular el compromiso con la formacin continuada y el desarrollo de su carrera
112
profesional, para que los docentes empiecen a reconocer el valor de la cooperacin y la

solidaridad entre ellos.
En ese sentido, estos resultados no son muy satisfactorios, debido a que

salir de la monotona es motivo de entusiasmo, y al observar que los docentes no
evidencian una motivacin significativa ante los talleres, ante el estilo de comunicacin
pedaggica y ante los proyectos innovadores refleja un deterioro de la calidad educativa
promovida por estos. En ese sentido se hace necesario, segn Garca (2001), definir un
conjunto de niveles que clarifiquen y diferencien el grado en que una ocupacin la
requiere, ya que estos se han formado acadmicamente y deben de manifestar en su
loable labor, la bsqueda de la excelencia en el mejoramiento de la calidad de servicio
educativo.

Acadmicos. Fuente: Daz (2013)
Tabla N 14
Estadstico descriptivo del indicador Monetarios
INDICADOR Monetarios
TEMES 40 41 42
SIEMPRE 5 10 0 0 0 0 0 0 3 6 0 0
CASI SIEMPRE 3 6 0 0 6 12 0 0 1 2 0 0
ALGUNAS VECES 3 6 3 25 9 18 1 8,33 1 2 0 0
CASI NUNCA 39 78 6 50 34 68 8 66,7 38 76 9 75
NUNCA 0 0 3 25 1 2 3 25 7 14 3 25
MEDIA ITEM 2.48 2 2.40 1.83 2.10 1.75
MEDIA
Fuente: Daz (2013)
113
Por ltimo, se tiene la tabla N 14, el cual presenta los resultados asociados al
indicador monetario como elemento motivador, all, claramente se aprecia segn las
medias de los estratos mustrales que los docentes casi nunca se sienten motivados a
desempearse mejor por este elemento, ya que segn las medias obtenidas x=2.33 y
x=1.86 son producto de puntuaciones orientadas a las alternativas de respuestas
negativas.
Es decir, por un lado el 78% de los docentes afirm que sus colegas casi nunca
estn satisfechos con la remuneracin mensual por los servicios que presta a la
institucin, afirmacin que es respaldada por el 50% de los directores. Por otro lado, el
68% de los docentes considera que casi nunca el sistema de remuneracin existente
contribuye a fomentar el trabajo en equipo de los docentes para el logro de metas de la
organizacin, ante este reactivo el 66.7% los directores respaldo la opinin de los
docentes, y al consultar si estn dispuestos a ejercer cargos gerenciales sabiendo que
la remuneracin no es significativa el 68% de los docentes y el 75% de los directores
manifestaron que la mayora de los docentes no estaran dispuestos.
Los datos obtenidos no reflejan lo esperado por los entes gubernamentales,

quienes tiene la facultad de remunerar satisfactoriamente la labor docente, estos
esperan que al motivar al personal desde lo monetario se sumen a uno o ms proyectos
conjuntos para alcanzar las metas previamente establecidas, pero por el contrario, no
es suficiente el pago actual por el servicio prestado, ya que este es un factor
motivacional extrnseco porque es la fuente de renta que define el patrn de vida de
cada persona, en funcin de su valor segn Chiavenato (2004).
Grfico N 14: Representacin grfica de los temes asociados al Indicador Monetarios.

Fuente: Daz (2013)
114
Tabla N 15
Correlacin entre la direccin por valores y el desempeo de los docentes
xi yi (x) (y) N XY
168910 4.56 6.66 62 2699.36
(xy) = 168910 - 2699.36
62
covarianza
= 2724.35-2699.36= 24.99
P = (xy) P = 24.99
x y 4.56*6.66
Correlacin
P = 0.8228=0.82
Fuente: Daz (2013)
Con el propsito de determinar la relacin entre la direccin por valores y el

desempeo de los docentes, se procedi a aplicar el coeficiente de correlacin de
Pearson, dando como resultado un coeficiente de p=0.82 el cual se ubica segn el
baremo propuesto por Hernndez y otros (2006) en la categora de muy fuerte entre
las variables.
Ello refleja que existe una clara correlacin entre las variables objeto de estudio; al
ser esta positiva, significa que en la medida en que la primera variable tome valores
altos la segunda variable tambin los aumenta, y al ser considerable se infiere que
existe una dependencia entre estas. De ello se concluye, conociendo los resultados de
las variables mediante sus indicadores de cada dimensin que desempeo laboral
depende de la direccin por valores ejercida por el director. Esto es, en la medida en
que los directores fortalezcan su direccin basada en los tipos de valores ello influir
positivamente en el desempeo laboral de los docentes.
115
CONCLUSIONES
La investigacin se oriento a analizar la influencia de la direccin por valores en el

desempeo de los docentes de los Centro de Educacin Inicial del Municipio Mara
Estado Zulia, para ello se sustent tericamente las dimensiones e indicadores que
miden cada una de las variables, a su vez que se elabor un marco metodolgico para
llevar a cabo el proceso de investigacin, el cual involucro la creacin de dos
instrumentos de recoleccin de datos, los cuales suministraron informacin relevante
para llevar a cabo el proceso de anlisis estadstico.
Por una parte la investigacin busc identificar los tipos de Valores que se
manifiesta en el personal directivo de los Centros de Educacin Inicial del
municipio Mara Estado Zulia, de lo que se concluye que los directores objeto de
estudios tienen notables debilidades para llevar a cabo una direccin por valores. Es
decir, segn los datos suministrados estos casi nunca poseen aspiraciones
personales que definan su conducta como un valor global en pro de la institucin,
estableciendo en la prctica el valor de la convivencia en la bsqueda de un
comportamiento positivo.
Por otra parte, se pudo conocer que los gerentes educativos escasamente
promueven el bienestar del personal orientando su funcin gerencial hacia la misin y
visin de la institucin tomando en cuenta los valores organizacionales y segn los
docentes no se evidencia la comprensin y tolerancia ante los conflictos o acciones del
personal, pero si demuestran competitividad en sus acciones para alcanzar la visin
estableciendo lneas de orientacin para buscar la armona entre los miembros de la
organizacin y modificando valores y normas sociales para dar coherencia a los actos
que se ejecutan
Al describir las competencias en el desempeo de los docentes de los centros de

Educacin Inicial del Municipio Mara Estado Zulia, se pudo conocer que los docentes
algunas veces presentan comportamientos habituales que posibilitan su xito
profesional para trabajar en equipo, en pocas ocasiones comparten sus conocimientos
y as convertirse en un referente dentro de la institucin educativa y no planifican las
actividades asignadas dentro de sus funciones con la regularidad necesaria.
116
Asimismo se detectaron los elementos motivadores en el desempeo de los

docentes de los Centros Educacin Inicial del Municipio Mara Estado Zulia, los cuales
se presentaron inadecuados ya que los docentes no se sientes motivados por las
promociones, ni por las actividades acadmicas ni por el aspecto monetario. Esto quiere
decir que algunas veces los docentes que son promovidos muestran conformidad con
las actividades asignadas y aquellos que son promovidos casi nunca mantienen un
desempeo efectivo, en el aspecto acadmico , casi nunca se sienten satisfechos con
los talleres asociados al aprendizaje productivo basado en valores y no se incorporan
voluntariamente en aquellos proyectos educativos innovadores, y en lo referente al
elemento monetario, casi nunca estn satisfechos con la remuneracin ya que no
suficiente comparado con la misin que se le es encomendada.
Por ultimo se estableci la relacin entre la Direccin por Valores y el Desempeo

Docente en los Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara Estado Zulia, el cual se
llevo a cabo mediante el coeficiente de Pearson obteniendo una correlacin de p=0.82
ubicada en la categora de muy fuerte entre las variables, lo que refleja que existe
una clara dependencia del desempeo laboral de la direccin por valores , es decir en
la medida en que los directores fortalezcan su direccin basada en los tipos de valores
ello influir positivamente en el desempeo laboral de los docentes.
117
RECOMENDACIONES
En lo que se refiere a la dimensin tipos de valores se recomienda mantener

una constante comunicacin que fortalezca las relaciones interpersonales con el objeto
de dar a conocer los valores que se identifican en la direccin.
Por otra parte, se recomienda realizar crculos de reflexin con los docentes
teniendo como eje transversal los valores personales, individuales, tico- sociales,
organizacionales, tico morales, profesionales, de competencias y globales para
generar en el personal un adecuado ambiente orientando desde la funcin gerencial
hacia la misin y visin de la institucin, buscando la armona laboral y as obtener de
ello un buen desempeo laboral por parte de los docentes.
Asimismo, se sugiere coordinar talleres de tica laboral, con el propsito de

enriquecer la profesin docente mediante la revisin de los valores y su contribucin a
la direccin de las escuelas, pudiendo crear relaciones profesionales de mutuo respeto
y confianza, minimizando la intolerancia ante los conflictos y acciones del personal
directivo y docente.
En relacin a las debilidades encontradas en las competencias genricas

bsicas y especificas se plantea la necesidad de llevar a cabo una sistema de
evaluacin de las competencias que poseen los docentes y de las que se necesitan con
el propsito de elaborar un diagnstico y llevar acciones conducentes al fortalecimiento
del perfil, para poder planificar el trabajo en equipo, dndoles responsabilidades a los
docentes segn sus potencialidades y aptitudes.
Dado que los docentes en ocasiones presentan comportamientos habituales

que posibilitan su xito profesional para trabajar en equipo, y no planifican las
actividades asignadas dentro de sus funciones con la regularidad necesaria, se
recomienda incrementar la supervisin para incorporar el valor de la cooperacin y la
solidaridad entre los profesionales y detectar los factores que inciden directa e
indirectamente en el desempeo laboral docente, como son los elementos motivadores.
Por ltimo se exhorta, tomar en cuenta la actuacin del personal docente y

comprender las fortalezas y debilidades de los mismos para delegar funciones y poder
118
promocionar con tino al mejor para el cargo. Usar con efectividad los elementos
motivadores del desempeo laboral como lo es el aspecto acadmico buscando las
mejores oportunidades para actualizar a los docentes y trabajar conjuntamente con
estos para buscar mejoras salariales ante los entes gubernamentales, pero teniendo
como respaldo una actuacin dentro de las escuelas objeto de estudio caracterizado
por un comportamiento tico moral y tico social impecable.
119
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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122
123
124


VALIDACIN DEL INSTRUMENTO


Maracaibo, noviembre de 2012

125

Estimado Profesional:
Presente.-
Me dirijo a usted en la ocasin de solicitarle su valiosa opinin sobre el contenido

literal del instrumento que conforma la investigacin titulada: INFLUENCIA DE
DIRECCIN POR VALORES EN EL DESEMPEO DE LOS DOCENTES.
Usted ha sido seleccionado para formar parte de un grupo de 5 expertos que se
han considerado convenientes para el efecto de la validacin de los instrumentos
suministrados a continuacin.
Agradezco de antemano su valiosa colaboracin en la evaluacin del contenido
de los cuestionarios en lo referente a la pertinencia de los objetivos, dimensiones e
indicadores, as como los tems.
Atentamente,
Lcda. Marlenys Daz

V-15.524.070
126

Estimado Profesional
Presente.-
A travs de la presente comunicacin, solicito su valiosa colaboracin para la

revisin y juicio como experto en relacin al cuestionario que est dirigido a recolectar
informacin sobre Influencia de la Direccin por Valores en el Desempeo de los
Docentes. El juicio emitido est dirigido a establecer s el instrumento formulado
cumple con las exigencias de estar inserto en el adecuado contexto terico y si sus
elementos fueron seleccionados tomando como fundamento dicho contexto.
Se ha procedido a construir un instrumento para facilitar la recoleccin de

informacin til, sobre el proceso de validacin del contenido con criterios claros, por lo
cual se agradece responder segn las instrucciones.
Agradeciendo la atencin prestada, se suscribe
Atentamente,
Lcda. Marlenys Daz

127
1. IDENTIFICACIN DEL EXPERTO
Nombre y Apellido: ______________________________________
Institucin donde Trabaja: _________________________________
Titulo de Pregrado: ______________________________________
Institucin donde lo Obtuvo: _______________________________
Ttulo de Maestra: ______________________________________
Institucin donde lo Obtuvo: _______________________________
Titulo de Doctorado:______________________________________
Institucin donde lo Obtuvo________________________________
2. TTULO DE LA INVESTIGACIN
Influencia de la Direccin por Valores en el Desempeo de los Docentes
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
3.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar la influencia de la direccin por valores en el desempeo de los docentes

de los Centros de educacin Inicial del Municipio Mara Estado Zulia
3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
1.- Identificar los tipos de Valores existentes en el personal directivo de los Centros
de Educacin Inicial del municipio Mara Estado Zulia
2.- Analizar las competencias genricas, bsicas y especficas en el

desempeo de los docentes de los centros de Educacin Inicial del Municipio Mara
Estado Zulia
3.- Describir los elementos Motivadores en el desempeo de los docentes de los

Centros Educacin Inicial del Municipio Mara Estado Zulia
128
4.- Establecer la relacin entre la Direccin por Valores y el Desempeo de los

Docentes en los Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara Estado Zulia
4. SISTEMA DE VARIABLES
4.1. Variable: Direccin por Valores
4.1.1. Definicin Conceptual: Segn Dolan y Garca (2003). La Direccin por

Valores es una nueva herramienta del liderazgo estratgico, en este sentido, es una
nueva forma de dirigir empresas y de entender y aplicar conocimiento planteado por la
psicologa social y otras ciencias de la conducta desde mediados del Siglo XX.
4.1.2. Definicin Operacional: La efectividad de la investigacin estar dada por

las respuestas obtenidas por los docentes de los Centros de Educacin Inicial del
Municipio Mara sobre direccin por valores y desempeo docente dentro de las
dimensiones tipos de valores con sus respectivos indicadores: individuales,
profesionales, organizacionales, globales, personales, ticos-sociales, ticos-morales y
de competencias. Daz (2012).
4.2. Variable: Desempeo Docente
4.2.1.- Definicin Conceptual: Para Pea (2002), el desempeo profesional del

docente es un proceso sistemtico de la obtencin de datos vlidos y fiables con el
objetivo de comprobar y valorar el efecto educativo que profesionalmente producen en
los estudiantes el despliegue de sus capacidades como mediador, su inteligencia
emocional, responsabilidad en el ejercicio del medio laboral y en consecuencia la
naturaleza de las interpersonales que cultive con sus discpulos, padres y
representantes, directivos del plantel, colegas docentes e integrantes de la comunidad".
4.2.2.-Definicin Operacional: La investigacin objeto de estudio est

conformada por la variable Desempeo docente en los Centros de Educacin Inicial del
Municipio Mara, medido por medio de las dimensiones: Competencias y elementos
Motivadores con sus respectivos indicadores: Genricas, bsicas, especificas,
promociones, acadmicos y monetarios, a travs de un cuestionario diseado por Daz
(2012)
129
5. POBLACIN
Cuadro N 2
Distribucin de la Poblacin
PERSONAL TOTAL
PLANTEL EDUCATIVO PERSONAL DIRECTIVO
DOCENTE
CEI Ana Mara Campos 04 18 22
CEIB Negra Matea 04 12 16
CEI Mara Devis de 04 24

20
Fuenmayor
Total 12 50 62
Fuente: Daz, con apoyo del Municipio Escolar Mara (2012)
6. MUESTRA
Se prescindir de la tcnica de muestreo y se realizar un censo poblacional. En

respaldo a lo sealado, Tamayo y Tamayo (2002), seala que el censo poblacional es
una tcnica que permite omitir el procedimiento de muestreo al analizar al universo de
unidades de anlisis, es decir, su enumeracin completa para fines del estudio.
Podra conceptuarse metodolgicamente este tipo de muestra como una

adaptacin del muestreo intencional u opintico en su segunda parte muestras
razonadas o intencionadas, correspondiendo a un muestreo no probabilstico, las
cuales en opinin de Chvez (2007), stas exigen un cierto conocimiento del universo a
estudiar. Su tcnica consiste en que el investigador escoge intencionalmente algunas
caractersticas que l considera tpicas o representativas del fenmeno a estudiar. La
muestra qued conformada por treinta (62), docentes incluyendo al personal directivo
de los Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara Estado Zulia.
7. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
Las tcnicas e instrumentos de investigacin son las herramientas utilizadas para

facilitar la recoleccin y anlisis de los hechos observados, en otras palabras, estos
hacen referencia a los mecanismos usados para calcular el comportamiento o atributos
de las variables. Como ejemplo de estas se pueden referir las entrevistas, encuestas, y
escalas de clasificacin, entre otros medios.
130
Con respecto a las selecciones, stas sern: Siempre (5) Casi siempre (4)
Algunas veces (3) Casi Nunca (2) y Nunca (1). Para efectos de la valoracin cuantitativa
de cada una de las alternativas recibe un puntaje comprendido entre 5 y 1 puntos y se
asigna el puntaje de acuerdo con la organizacin de las opciones de respuesta, de la
forma expresada en el Cuadro N 3. En este sentido se seleccion el cuestionario, por
considerar que el volumen de afirmaciones propuestas implicaba su redaccin precisa y
sus respuestas, aportadas a travs de la seleccin de determinadas alternativas. En tal
sentido, se preparara un cuestionario contentivo de cuarenta y dos (42) afirmaciones.
Para efectos de esta investigacin se dise un instrumento con las mismas

caractersticas en cuanto a su elaboracin pero referido cada uno a cada una de las
variables, de preguntas cerradas, con cinco alternativas de respuestas cerradas tipo
escala Lickert.
Cuadro N 3
Valoracin cuantitativa de cada una de las alternativas de respuesta
VALORACIN
VARIABLES ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS
CUANTITATIVA
Siempre (S) 5
Casi Siempre (CS) 4
DIRECCIN POR VALORES EN EL
Algunas veces (AV) 3
DESEMPEO DE LOS DOCENTES
Casi nunca (CN) 2
Nunca (N) 1
Fuente: Daz (2012)
131
TABLA DE VALIDACIN
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE Y DIRECTIVO
Objetivo general: Analizar la influencia de la direccin por valores en el desempeo de los docentes de los Centros de educacin Inicial del Municipio
Mara Estado Zulia
Pertinencia Pertinencia Redaccin y
Objetivo Especifico Variable Dimensin Indicador tems entre el tems y entre el tems y Ortografa
Usted como Directivo: los objetivos los indicadores
SI NO SI NO SI NO
1) Posee aspiraciones personales que definan su conducta
como un valor global en pro de la institucin
Personales e 2) Expresa sus emociones y pensamientos como formas que
individuales identifican su comportamiento como persona
3)) Motiva la realizacin de tareas y actividades
promocionando los intereses en comn al personal docente
4) Demuestra Consciencia para motivar los valores
individuales
Identificar los tipos de Tipos de 5) Establece en la prctica el valor de la convivencia en la
Valores existentes en Valores bsqueda de un comportamiento positivo
el personal directivo de 6) Manifiesta que los valores individuales pueden tener su
los Centros de Direccin Por origen en las necesidades vitales del individuo
Educacin Inicial del Valores 7) Promueve el bienestar del personal que integra la institucin
Municipio Mara Estado educativa en la cual presta sus servicios
Zulia. 8) Acta ticamente en funcin de propsitos que beneficien a
tico-sociales y la comunidad
Organizacionales 9)) Desarrolla la capacidad humana de modelar ideas,
sentimientos para crecer como persona
10)) orienta su funcin gerencial hacia la misin y visin de la
institucin tomando en cuenta los valores organizacionales
11)) Los valores organizacionales son patrones para formar a
los subordinados
12) ) Revisa y define sus valores para enfrentar los cambios
organizacionales
13) Responde ante un razonamiento moral ante situaciones

problemticas
14) Sus valores dominantes influyen directamente en la
formacin de personas y da respuestas a los conflictos
tico- morales y organizacionales
profesionales 15) Gua su comportamiento de acuerdo a los valores tico-
morales presentes en el contexto sociocultural
16) considera que los valores profesionales son los que
norman y sustentan su accin gerencial.
17) manifiesta comprensin y tolerancia como mediador entre
los miembros de la organizacin.
18) mantiene coherencia entre la actuacin personal y sus
valores profesionales.
131
132
TABLA DE VALIDACIN
Pertinencia entre Pertinencia Redaccin y
Objetivo Especifico Variable Dimensin Indicador tems el tems y los entre el tems Ortografa
Usted como Directivo: objetivos y los
indicadores
SI NO SI NO SI NO
. 19) Demuestra competitividad en sus acciones para alcanzar
la visin de la organizacin
20) Establece lneas de orientacin para buscar la armona
entre los miembros de la organizacin
Tipos de Valores
21) Los valores manifiestos en sus competencias como
Direccin De gerente lo conducen a manifestar un comportamiento lgico,
imaginario e inteligente
Por Valores Competencias
y Globales 22)Manifiesta valores colectivos como: amor, solidaridad
compasin, respeto para lograr una vinculacin la
organizacin y la sociedad
23) Es capaz de modificar valores y normas sociales para dar

coherencia a los actos que se ejecutan
24) Los valores globales los utiliza como un estndar social de

sus acciones gerenciales en la organizacin educativa.
132
133
TABLA DE VALIDACIN
Objetivo general: Analizar la influencia de la direccin por valores en el desempeo de los docentes de los Centros de educacin Inicial del Municipio
Mara Estado Zulia
Pertinencia entre el Pertinencia entre Redaccin y
Objetivo Especifico Variable Dimensin Indicador tems tems y los el tems y los Ortografa
Usted como Directivo: objetivos indicadores
SI NO SI NO SI NO
25) Presentan comportamientos habituales que

posibilitan su xito profesional al trabajar en equipo
Genricas 26) Disean estrategias que produzcan cambios de
Describir las conductas dentro de la institucin para facilitar el
competencias desarrollo de las capacidades cognitivas de los
genricas, bsicas y estudiantes
especificas en el 27) Poseen la habilidad de incrementar las
desempeo de los relaciones entre los miembros de la institucin
docentes de los centros Competencias educativa
de Educacin Inicial del 28) Tienen la capacidad de compartir sus
Municipio Mara Estado conocimientos para constituirse en un referente
Zulia Desempeo dentro de la institucin educativa
Docente Bsicas 29) Llevan a cabo las tareas asignadas de manera
adecuada para lograr una accin eficaz
30)Demuestra el valor de la responsabilidad que
determina las competencias bsicas en su labor
docente
31) Planean las actividades que llevan a cabo en
las diversas tareas que se asignan dentro de sus
funciones
Especificas 32) Proporcionan estrategias de cambio como
esfuerzo que implica la generacin de
recomendaciones vitales en su desempeo laboral
33) Tienen una visin compartida con los dems
miembros de la institucin en relacin a la
prosecucin de las actividades acadmicas
Detectar los elementos promociones 33) Muestran conformidad con las actividades
Motivadores en el asignadas por la direccin
desempeo de los 34) Mantienen una efectividad en el desempeo
docentes de los cuando son promovidos en sus funciones
Centros Educacin 35) Han demostrado ser merecedores de
Inicial del Municipio promociones a travs del desarrollo de sus
Mara Estado Zulia funciones como docentes
Acadmicos 36) Estn satisfechos con los talleres asociados al
aprendizaje productivo basado en valores llevados
a cabo dentro de la institucin
133
134
TABLA DE VALIDACIN
Pertinencia entre el Pertinencia entre Redaccin y
Objetivo Especifico Variable Dimensin Indicador tems tems y los el tems y los Ortografa
Usted como Directivo: objetivos indicadores
SI NO SI NO SI NO
37) Se sienten estimulados por los procesos de

comunicacin pedaggica en la institucin
educativa
38) Se incorporan voluntariamente en aquellos
proyectos educativos innovadores
Monetarios 39) Estn satisfechos con la remuneracin mensual
acorde con los servicios que presta a la
organizacin
40) El sistema de remuneracin existente
contribuye a fomentar el trabajo en equipo de los
docentes para el logro de metas de la organizacin
41) Estn dispuestos a ejercer cargos gerenciales
sabiendo que la remuneracin no es significativa
42) Muestran conformidad con las actividades
asignadas por la direccin
43) Mantienen una efectividad en el desempeo

cuando son promovidos en sus funciones
134
135
8.- JUICIO DEL EXPERTO
a.- En lneas generales, Considera Usted que los Indicadores de la variable estn
inmersos en su contexto terico de forma?
Suficiente _________________________
Medianamente Suficiente _________________________
Insuficiente _________________________
Observaciones:_________________________________________________________
______________________________________________________________________
b.- Considera que los reactivos del Instrumento miden los indicadores seleccionados
para las variables en estudio?
Suficiente _________________________
Insuficiente _________________________
Observaciones:_________________________________________________________
______________________________________________________________________
c.- El (los) Instrumento (s) propuesto (s) miden las dimensiones en forma?
Suficiente _________________________
Insuficiente _________________________
Observaciones:_________________________________________________________
______________________________________________________________________
d.- El (los) Instrumento (s) propuesto (s) miden los indicadores en forma?
Suficiente _________________________
Insuficiente _________________________
Observaciones:_________________________________________________________
______________________________________________________________________
136
e.- El (los) Instrumento (s) propuesto (s) es (son):
Vlidos __________________
No Vlidos __________________
Firma: ________________________________
Experto: ________________________________
C.I: ___________________________________
137
Maracaibo, _____de ___________________de 2012
CONSTANCIA DEL EXPERTO
Yo, ________________________________, titular de la cdula de identidad No.

V-__________________, hago constar que he revisado en calidad de Experto, el
instrumento correspondiente a la investigacin titulada: INFLUENCIA DE LA
DIRECCIN POR VALORES EN EL DESEMPEO DE LOS DOCENTES, realizado
por la participante: MARLENYS DIAZ, titular de la cdula de identidad N 15.524.070,
los cuales considero como____________________, para su aplicacin de la poblacin
de estudio.
Constancia que se expide a los ______ das del mes de ________________de 2012
Atentamente,
Firma_______________________
C.I: _________________________
138
139


INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS


Maracaibo, noviembre de 2012

140
CUESTIONARIO
DIRECCIN POR VALORES Y DESEMPEO DOCENTE EN INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL MUNICIPIO MARA DEL ESTADO ZULIA
N Usted como Directivo: SI CS AV CN N

Dimensin: Tipos de Valores
Indicador: Personales e Individuales
Posee aspiraciones personales que definan su conducta
1
Expresa sus emociones y pensamientos como formas que
2
identifican su comportamiento como persona
Motiva la realizacin de tareas y actividades
3
Demuestra Consciencia para motivar los valores
4
individuales
Establece en la practica el valor de la convivencia en la
5
bsqueda de un comportamiento positivo
Manifiesta que los valores individuales pueden tener su
6
origen en las necesidades vitales del individuo
Indicador : tico Sociales y Organizacionales
Promueve el bienestar del personal que integra la
7
institucin educativa en la cual presta sus servicios
Acta ticamente en funcin de propsitos que beneficien a
8
la comunidad
Desarrolla la capacidad humana de modelar ideas,
9
Orienta su funcin gerencial hacia la misin y visin de la
10
Los valores organizacionales son patrones para formar a
11
los subordinados
Revisa y define sus valores para enfrentar los cambios
12
organizacionales
Indicador: tico-morales y Profesionales
Responde bajo un razonamiento moral ante situaciones
13
problemticas
Sus valores dominantes influyen directamente en la
14 formacin de personas y da respuestas a los conflictos
organizacionales
15 Gua su comportamiento de acuerdo a los valores tico-
16 Considera que los valores profesionales son los que
norman y sustentan su accin gerencial
Manifiesta comprensin y tolerancia como mediador entre
17
los miembros de la organizacin
18 Mantiene coherencia entre la actuacin personal y sus
valores profesionales
141
Indicador: De Competencia y Globales

19 Demuestra competitividad en sus acciones para alcanzar la
visin de la organizacin
20 Establece lneas de orientacin para buscar la armona entre
21 Los valores manifiestos en sus competencias como gerente
lo conducen a manifestar un comportamiento lgico,
22 Manifiesta valores colectivos como: amor, solidaridad
23 Es capaz de modificar valores y normas sociales
para dar coherencia a los actos que se ejecutan
24 Los valores globales los utiliza como un estndar social de
sus acciones gerenciales en la organizacin educativa
142
CUESTIONARIO
DIRECCIN POR VALORES Y DESEMPEO DOCENTE DE INSTITUCIONES

tems
N Usted como Directivo considera que los docentes en su SI CS AV CN N
desempeo laboral:
Dimensin: Competencias
Indicador: Genricas
Presentan comportamientos habituales que posibilitan su xito
25
profesional al trabajar en equipo
Disean estrategias que produzcan cambios de conductas
26 dentro de la institucin para facilitar el desarrollo de las
capacidades cognitivas de los estudiantes
Poseen la habilidad de incrementar las relaciones entre los
27
miembros de la institucin educativa
Indicador: Bsicas
Tienen la capacidad de compartir sus conocimientos para
28
constituirse en un referente dentro de la institucin educativa
Llevan a cabo las tareas asignadas de manera adecuada para
29
lograr una accin eficaz
Demuestra el valor de la responsabilidad que determina las
30
competencias bsicas en su labor docente
Indicador: Especficas
Planean las actividades que llevan a cabo en las diversas
31
tareas que se asignan dentro de sus funciones
Proporcionan estrategias de cambio como esfuerzo que implica
32 la generacin de recomendaciones vitales en su desempeo
laboral
Tienen una visin compartida con los dems miembros de la
33 institucin en relacin a la prosecucin de las actividades
acadmicas
Dimensin: Elementos Motivadores
Indicador: Promociones
34 Muestran conformidad con las actividades asignadas por la

direccin
Mantienen una efectividad en el desempeo cuando son
35
promovidos en sus funciones
Han demostrado ser merecedores de promociones a travs del
36
desarrollo de sus funciones como docentes
Indicador: Acadmicos
Estn satisfechos con los talleres asociados al aprendizaje
37 productivo basado en valores llevados a cabo dentro de la
institucin
Se sienten estimulados por los procesos de comunicacin
38
pedaggica en la institucin educativa
Se incorporan voluntariamente en aquellos proyectos
39
educativos innovadores
143
tems
N Usted como Directivo considera que los docentes en su SI CS AV CN N
desempeo laboral:
Indicador : Monetarios
40 Estn satisfechos con la remuneracin mensual acorde con los

servicios que presta a la organizacin
El sistema de remuneracin existente contribuye a fomentar el
41 trabajo en equipo de los docentes para el logro de metas de la
organizacin
Estn dispuestos a ejercer cargos gerenciales sabiendo que la
42
remuneracin no es significativa
144
CUESTIONARIO
DIRECCIN POR VALORES Y DESEMPEO DOCENTE EN INSTITUCIONES
N Usted como docente considera que e director: SI CS AV CN N

Dimensin: Tipos de Valores
Indicador: Personales e Individuales
Posee aspiraciones personales que definan su conducta
1
Expresa sus emociones y pensamientos como formas que
2
identifican su comportamiento como persona
Motiva la realizacin de tareas y actividades
3
Demuestra Consciencia para motivar los valores
4
individuales
Establece en la practica el valor de la convivencia en la
5
bsqueda de un comportamiento positivo
Manifiesta que los valores individuales pueden tener su
6
origen en las necesidades vitales del individuo
Indicador : tico Sociales y Organizacionales
Promueve el bienestar del personal que integra la
7
institucin educativa en la cual presta sus servicios
Acta ticamente en funcin de propsitos que beneficien a
8
la comunidad
Desarrolla la capacidad humana de modelar ideas,
9
Orienta su funcin gerencial hacia la misin y visin de la
10
Los valores organizacionales son patrones para formar a
11
los subordinados
Revisa y define sus valores para enfrentar los cambios
12
organizacionales
Indicador: tico-morales y Profesionales
Responde bajo un razonamiento moral ante situaciones
13
problemticas
Sus valores dominantes influyen directamente en la
14 formacin de personas y da respuestas a los conflictos
organizacionales
15 Gua su comportamiento de acuerdo a los valores tico-
16 Considera que los valores profesionales son los que
norman y sustentan su accin gerencial
Manifiesta comprensin y tolerancia como mediador entre
17
Mantiene coherencia entre la actuacin personal y sus
18
valores profesionales
145
N Usted como docente considera que e director: SI CS AV CN N

Indicador: De Competencia y Globales
Demuestra competitividad en sus acciones para alcanzar la
19
visin de la organizacin
Establece lneas de orientacin para buscar la armona entre
20
Los valores manifiestos en sus competencias como gerente
21
lo conducen a manifestar un comportamiento lgico,
22 Manifiesta valores colectivos como: amor, solidaridad
23 Es capaz de modificar valores y normas sociales para dar
coherencia a los actos que se ejecutan
Los valores globales los utiliza como un estndar social de
24
sus acciones gerenciales en la organizacin educativa
146
CUESTIONARIO
DIRECCIN POR VALORES Y DESEMPEO DOCENTE DE INSTITUCIONES

tems
N Usted como docente considera que sus colegas en su SI CS AV CN N
desempeo laboral:
Dimensin: Competencias
Indicador: Genricas
Presentan comportamientos habituales que posibilitan su xito
25
profesional al trabajar en equipo
Disean estrategias que produzcan cambios de conductas
26 dentro de la institucin para facilitar el desarrollo de las
capacidades cognitivas de los estudiantes
Poseen la habilidad de incrementar las relaciones entre los
27
miembros de la institucin educativa
Indicador: Bsicas
Tienen la capacidad de compartir sus conocimientos para
28
constituirse en un referente dentro de la institucin educativa
Llevan a cabo las tareas asignadas de manera adecuada para
29
lograr una accin eficaz
Demuestra el valor de la responsabilidad que determina las
30
competencias bsicas en su labor docente
Indicador: Especficas
Planean las actividades que llevan a cabo en las diversas
31
tareas que se asignan dentro de sus funciones
Proporcionan estrategias de cambio como esfuerzo que implica
32 la generacin de recomendaciones vitales en su desempeo
laboral
Tienen una visin compartida con los dems miembros de la
33 institucin en relacin a la prosecucin de las actividades
acadmicas
Dimensin: Elementos Motivadores
Indicador: Promociones
34 Muestran conformidad con las actividades asignadas por la
direccin
Mantienen una efectividad en el desempeo cuando son
35
promovidos en sus funciones
Han demostrado ser merecedores de promociones a travs del
36
desarrollo de sus funciones como docentes
Indicador: Acadmicos
Estn satisfechos con los talleres asociados al aprendizaje
37 productivo basado en valores llevados a cabo dentro de la
institucin
Se sienten estimulados por los procesos de comunicacin
38
pedaggica en la institucin educativa
Se incorporan voluntariamente en aquellos proyectos
39 educativos innovadores
147
tems
N Usted como docente considera que sus colegas en su SI CS AV CN N
desempeo laboral:
Indicador : Monetarios
40 Estn satisfechos con la remuneracin mensual acorde con los

servicios que presta a la organizacin
El sistema de remuneracin existente contribuye a fomentar el
41 trabajo en equipo de los docentes para el logro de metas de la
organizacin
Estn dispuestos a ejercer cargos gerenciales sabiendo que la
42
remuneracin no es significativa

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

INFLUENCIA DE LA DIRECCIN POR VALORES

Tesis de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin.

Autora Lcda. Marlenys Daz

Maracaibo, enero de 2013

A Dios Todopoderoso, porque su amor y misericordia

A mi familia, en especial a mis hijos por ser ellos

A mis profesores y colegas por su apoyo incondicional,

A mis alumnos y alumnas, por ser ellos motivo de

A todos aquellos que fueron actores objeto de estudio

A Dios por darme la sabidura, salud fsica y mental

A mi familia por siempre estar a mi lado y darme

A la Dra. Mara Valbuena, por su sabidura,

Al MSc. Eric Gonzlez por su acertada y

A mis amigos (as) por darme su respaldo y buenos

Al personal directivo y docente de las instituciones

CAPITULO II: MARCO TERICO

2.2.2.1. Competencias ........................................................................... 58

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

CAPTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

Daz, Marlenys. Influencia de la direccin por valores en el desempeo de los

La presente investigacin tuvo como objetivo general analizar la influencia de la

Palabras clave: Direccin por valores, desempeo laboral.

Daz, Marlenys. Influence of management by values in the performance of

Keywords: Management by values, job performance.

La sociedad moderna opera en un sistema dinmico, en constante cambio

En relacin con lo anterior se concibe los valores como proporciones normativas,

En ese sentido, el comportamiento y la conducta de los docentes influyen en

que no es posible que un docente al incorporarse posea totalmente lo que se necesita.

Ahora bien con el objeto de analizar la influencia de la direccin por valores en el

Captulo I, se constituy mediante el planteamiento del problema, su formulacin,

Captulo II, se realiz con base a la informacin proporcionada por los

En relacin al Captulo III, este se constituy con la informacin metodolgica

1.1. Planteamiento del Problema

En el mundo moderno los valores ticos que expresan el comportamiento de las

En este contexto, Capella (2000), manifiesta que la influencia de los valores y la

Segn lo planteado por el mismo autor, la direccin por valores vienen a

Sobre la base de lo anteriormente explicado, el impulso permanente de los

En este contexto, la comunidad internacional expresa que las organizaciones

Segn lo expresado por Dolan y Garca (2000, p. 40), La direccin por

Atendiendo a estas consideraciones, planteadas por los autores citados en la

Sobre estas consideraciones, el desempeo docente tiene implicaciones en que el

Con respecto al contexto interno, en l convergen todos los elementos que

En este sentido cabe sealar que la operatividad de la direccin por valores,

Sobre lo anteriormente explicado, los valores segn su tipo suelen representar

justa medida y dimensin de la posicin intrnseca de lo humano y espiritual. Los

Segn los planteamientos de Dolan y Garca (2000, p. 69), el Nivel de precisin

Sobre lo anteriormente expresado, las competencias del desempeo docente

De lo anteriormente expuesto, se puede inferir, que las personas carentes de un

En Venezuela la direccin por valores ha sido uno de los elementos ms

En el entorno de la regin venezolana, pudiesen darse deficiencias en cuanto a la

Sin embargo, parece apreciarse en el pas, algunas transformaciones que

Es importante destacar, la imperiosa necesidad de suministrar al personal directivo

Le Boterf, Barzucchetti y Vincent (1993), citados por Pereda y Berrocal (2001, p.

En este contexto, las competencias docentes, experimentan a travs de los

Dentro de este marco y siguiendo las referencias de Guedez (2005, p. 176),

Igualmente pareciera que todava no se asume la importancia que el capital

En este contexto, cuando los directivos realicen continuamente

En el Estado Zulia, se infiere que la mayora de las instituciones educativas la

La realidad latente es similar en las instituciones educativas nacionales situadas

garantizar la prestacin de un servicio educativo de calidad mediante la continua

Pero hasta el presente en las instituciones educativas pareciera no existir

que se manifiestan en la ausencia de una retroalimentacin efectiva, dbil motivacin,