Informe Final de Tesis JM

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
TESIS
APLICACIN DE LEAN MANUFACTURING PARA

MEJORAR EL PROCESO DE PRODUCCIN DE LA
CARPINTERA MULTISERVICIOS JM CONCEPCIN
2013
PRESENTADO POR:
Bach. MIRANDA CHAVARRA, Everlyn Jhonatan
PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN
Huancayo Per
2015
Asesor
MBA. Victoriano Zacaras Rodrguez
2 II
DEDICATORIA
A todas las personas que me bridan su apoyo

incondicional para el logro de mis objetivos.
3III
AGRADECIMIENTOS
A Dios por bendecirnos da a da y darnos la oportunidad de poder conseguir

nuestros objetivos anhelados.
A LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER especialmente a la

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION por darme la oportunidad de
albergarnos y formarnos para poder ser profesionales de xito.
Al MBA. Victoriano Zacaras Rodrguez por su esfuerzo y dedicacin, quien con sus
conocimientos, su experiencia y su motivacin ha logrado que pueda realizar esta
investigacin.
De igual manera agradecer a mi familia que me brindaron su apoyo para lograr

concretar este estudio.
IV4
RESUMEN
Las MYPES, por su rol importante en la dinmica de la economa de nuestro pas, es

necesario aplicar herramientas que le permitan mejorar y lograr una competitividad
que haga que su permanencia en el mercado sea indefinida, por ello la importancia
de aplicar herramientas en la parte interna de estas MYPES.
En esta investigacin se plante el objetivo de demostrar que la aplicacin de Lean

Manufacturing mejora el proceso de produccin de la carpintera Multiservicios JM,
aclarando que sta es una MYPE, por ello la presente es una investigacin
explicativa y tiene un diseo Pretest/Post-test con un solo grupo, que es un diseo
Pre experimental, por lo que se utiliz el mtodo experimental.
En cuanto a la poblacin y muestra, el mbito de estudio del presente trabajo

corresponde a la empresa Multiservicios JM; la cual cuenta con un rea de
produccin, donde se realiz la investigacin, se analiz a profundidad su proceso
de produccin, por lo que es un estudio de casos, en consecuencia esta
investigacin por su nivel, es explicativa y de tipo aplicativa.
Por ser un investigacin Pre test/Post test, se analiz el proceso de produccin

antes y un despus de aplicar el Lean Manufacturing, y este anlisis estuvo en base
al tiempo de procesamiento o a lo que es igual al tiempo de ciclo, que toma la
fabricacin del producto, para esta investigacin se tuvo en cuenta el producto ms
vendido en el ao 2013. Para la variable dependiente, el proceso de produccin, se
estudiaron los indicadores como la capacidad de organizacin del rea de
produccin, identificacin de las etapas de produccin, el tiempo de procesamiento
antes y despus de aplicar las herramientas priorizadas de Lean manufacturing y
para la variable independiente que es el Lean Manufacturing, se estudiaron los
indicadores que conllevan las herramientas priorizadas que son las 5S y el Kanban.
Se lleg a la conclusin que efectivamente la aplicacin de Lean Manufacturing

mejor el proceso de produccin de la carpintera Multiservicios JM, y esto se
demostr con la disminucin del tiempo de procesamiento.
Palabras clave: proceso de produccin, Lean Manufacturing, tiempo de

procesamiento, 5S y Kanban.
5V
ABSTRACT
MSEs , for his role in the dynamics of the economy of our country role , you need to
use tools that allow you to improve and achieve a competitiveness that will make
your stay in the market is indefinite , so the importance of implementing the tools in
hand internal of these MSEs.
In this research in order to demonstrate that the application of Lean Manufacturing

production process improvement woodworking JM Multiservice, noting that this is an
MSE, why this is an explanatory research and has a raised design Pre - test / Post -
test with one group, a Pre - experimental design, so that the experimental method
was used.
As for the population and sample , the field of study of this work relates to the
company Multiservicios JM ; which has a production area, where the research was
conducted , its production process was analyzed in depth, so it is a case study , this
research therefore their level , is explanatory and applicative type.
As a research Pre - test / post - test, it is the production process before and after
applying the Lean Manufacturing analyzed, and this analysis was based on the
processing time or what is equal to the cycle time, which takes product
manufacturing, for this research was considered the most sold in 2013. For the
dependent variable product, the production process, the indicators and the
organizational capacity of the production area, identifying the stages were studied
production, processing time before and after applying the priority Lean manufacturing
tools and for the independent variable which is the Lean Manufacturing, indicators
that come with tools that are prioritized 5S and Kanban were studied.
It is concluded that effectively applying Lean Manufacturing improved production

process Multi woodworking JM, and this was demonstrated by the reduction of
processing time.
Keywords: production process, Lean Manufacturing, processing time, 5S and

Kanban.
6VI
INDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA III
AGRADECIMIENTOS IV
RESUMEN V
ABSTRACT VI
NDICE DE CONTENIDOS VII
NDICE DE FIGURAS X
NDICE DE TABLAS XII
INTRODUCCIN XIV
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. Fundamentacin del problema 16

1.1.1. Fundamentacin emprica 16
1.1.2. Fundamentacin cientfica 21
1.2. Formulacin del problema de investigacin 30
1.2.1. Problema general de la investigacin 30
1.2.2. Problemas especficos de la investigacin 30
1.3. Objetivos de la investigacin 30
1.3.1. Objetivo general de la investigacin 30
1.3.2. Objetivos especficos de la investigacin 30
1.4. Justificacin de la investigacin 31
1.4.1. Justificacin terica 31
1.4.2. Justificacin prctica 31
1.5. Importancia de la investigacin 31
1.6. Limitaciones de la Investigacin 31
1.7. Delimitacin de la investigacin 32
1.7.1. Delimitacin temporal 32
1.7.2. Delimitacin espacial 32
1.7.3. Delimitacin de recursos 32
1.8. Formulacin de la hiptesis de la investigacin 32
1.8.1. Hiptesis general de la investigacin 32
7VII
1.8.2. Hiptesis especficas de la investigacin 32
1.9. Identificacin y clasificacin de las variables de la investigacin 32
1.10. Operacionalizacin de variables de investigacin 33
CAPITULO II: MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN
2.1. Antecedentes de la investigacin 35

2.2. Bases tericas cientficas 39
2.2.1. Lean manufacturing 39
2.2.2. Proceso de produccin 102
2.3. Definicin de trminos bsicos 107
CAPITULO III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1. Mtodo de investigacin 112

3.1.1. Mtodo general
3.1.2. Mtodos especficos 112
3.2. Tipo de Investigacin 112
3.3. Nivel de investigacin 113
3.4. Diseo de investigacin 113
3.5. Estrategia para la prueba de hiptesis 113
3.6. Poblacin y muestra 113
3.7. Tcnicas de recoleccin de datos 114
3.8. Instrumentos de recoleccin de datos 114
3.8.1. Validez de los instrumentos 114
3.8.2. Cuestionario semi-cerrado 116
3.8.3. Gua de observacin 129
3.9. Procedimiento de recoleccin de datos 120
CAPITULO IV: TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA

HIPTESIS
4.1. Presentacin, anlisis e interpretacin de datos 122

4.1.1. La empresa 123
4.1.2. Aplicacin de Lean Manufacturing 126
4.2. Proceso de la prueba de hiptesis 164
4.3. Discusin de los resultados 168
VIII
8
CONCLUSIONES 170
RECOMENDACIONES 171
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 172
ANEXOS 174
Anexo N 01: Matriz de consistencia 174

Anexo N 02: Validacin de instrumentos por juicio de expertos 176
Anexo N 03: Cuestionario 182
Anexo N 04: Gua de observacin 184
Anexo N 05: Plan de trabajo para aplicar las 5S 186
Anexo N 06: Tarjetas rojas 187
Anexo N 07: Resumen de las tarjetas rojas 189
Anexo N 08: Check list para auditoria de las 5S 190
Anexo N 09: Tarjetas Kanban 191
Anexo N 10: Registro de kanbanes 192
Anexo N 11: Datos de la produccin del ao 2013 para el Diagrama de Pareto 193
Anexo N 12: Proceso de produccin despus de aplicar herramientas 194
Anexo N 13: rea de produccin antes y despus de la aplicacin de las 196

herramientas priorizadas
9
IX
NIDICE DE FIGURAS
Figura 1 Desorden en la ubicacin de herramientas y materiales 18
Figura 2 Desorden en la ubicacin de los insumos para el acabado de los 19

muebles
Figura 3 rea de produccin actual 20
Figura 4 Per: MYPE por actividad econmica, 2011 24
Figura 5 MYPE del sector manufactura, segn divisin CIIU, 2011 24
Figura 6 Per: Nivel de productividad relativa 2009 28
Figura 7 Principales restricciones internas de las MYPE 29
Figura 8 Modelo de aplicacin de Lean Manufacturing 51
Figura 9 conos del VSM 64
Figura 10 Mapeo inicial 65
Figura 11 Mapeo futuro 66
Figura 12 Celda de manufactura atendida por diferentes cantidades 68

de operadores
Figura 13 Hoja de trabajo estandarizado 76
Figura 14 Caja de Nivelacin 95
Figura 15 Sistema empujar y el sistema flujo de una pieza o halar 97
Figura 16 Organigrama de la carpintera Multiservicios JM 124
Figura 17 Flujo grama del proceso de produccin 125
Figura 18 Diagrama de Pareto de ventas del ao 2013 129
Figura 19 Diagrama de Pareto de produccin del ao 2013 130
Figura 20 Produccin y ventas de la familia de puertas del ao 2013 132
Figura 21 Mapa de Flujo de Valor actual para la familia de productos 137

de puertas contraplacadas
10
X
Figura 22 Mapa de Flujo de Valor Futuro para la familia de productos 145
de puertas contraplacadas
Figura 23 Tarjeta roja N 01, MDF/triplay innecesarios 150
Figura 24 Tarjeta roja N 02, accesorios innecesarios 150
Figura 25 Tarjeta roja N 03, basura innecesaria 151
Figura 26 Retazos de MDF/triplay utilizables-antes 152
Figura 27 Retazos de MDF/triplay utilizables-despus 152
Figura 28 rea de corte-antes 153
Figura 29 rea de corte-despus 153
Figura 30 rea de accesorios y herramientas-antes 154
Figura 31 rea de accesorios y herramientas-despus 154
Figura 32 rea de accesorios y herramientas que no se usan con 155

frecuencia-antes
Figura 33 rea de accesorios y herramientas que no se usan con 155

frecuencia-despus
Figura 34 rea de produccin-antes 157
Figura 35 rea de produccin-despus 157
Figura 36 Formato de limpieza 158
Figura 37 Normas para las 3S 160
Figura 38 Modelo de Tarjetas Kanban para puertas y marcos 163
Figura 39 Tablero de Kanbanes 164
Figura 40 Tarjetas Kanban 164
Figura 41 Distribucin T Student 166
Figura 42 Diferencia de medias antes y despus de aplicar las 166

XI11
NIDICE DE TABLAS
Tabla 01 Per: PEA ocupada, segn regiones, 2011 21
Tabla 02 Per: Empresas formales, segn nmero de trabajadores, 2011 23
Tabla 03 Junn, MYPE por actividad econmica, 2009 25
Tabla 04 Junn MYPE por ventas anuales, segn divisin CIIU, sector 26
manufactura
Tabla 05 GEM Per 2011, resumen nacional 27
Tabla 06 Clasificacin de las variables 33
Tabla 07 Operacionalizacin de las variables 33
Tabla 08 Herramientas recomendadas de Lean Manufacturing en 49

base a mnima inversin, fcil aplicacin y mxima aplicabilidad
en PYMES
Tabla 09 Interaccin en el proceso de produccin 105
Tabla 10 Consolidado de validez de instrumentos cuestionario 115
semi-cerrado
Tabla 11 Consolidado de validez de instrumentos gua de observacin 116
Tabla 12 Seleccin de familia de productos 131
Tabla 13 Tiempo de ciclo (T/C) observado de marcos (minutos)-antes 133
Tabla 14 Tiempo de reprocesos observados de marcos 133

(minutos y porcentaje)-antes
Tabla 15 Tiempo de cambio observado de marcos-antes 134
Tabla 16 Mtricas Lean del proceso de produccin de marcos-antes 134
Tabla 17 Tiempo de ciclo (T/C) observado de puertas (minutos)-antes 134
Tabla 18 Tiempo de reprocesos observados de puertas 135

(minutos y porcentaje)-antes
Tabla 19 Tiempo de Cambio observado de puertas-antes 135
Tabla 20 Mtricas Lean del proceso de produccin de puertas-antes 136
Tabla 21 Tiempo de ciclo (T/C) observado de marcos (minutos) despus 141
12
XII
Tabla 22 Tiempo de reprocesos observados de marcos 141
(minutos y porcentaje) despus
Tabla 23 Tiempo de Cambio observado de marcos despus 141
Tabla 24 Mtricas Lean del proceso de produccin de marcos despus 142
Tabla 25 Tiempo observado en la fabricacin de puertas (minutos) 142

despus
Tabla 26 Tiempo de reprocesos observados de puertas 143

(minutos y porcentaje) despus
Tabla 27 Tiempo de Cambio observado de puertas despus 143
Tabla 28 Mtricas Lean del proceso de produccin de puertas despus 144
Tabla 29 Plan de trabajo para aplicar las 5S 148
Tabla 30 Formato de etiqueta roja 149
Tabla 31 Formato resumen de etiquetas rojas 149
Tabla 32 Formato de limpieza 156
Tabla 33 Formato de check list para auditora de las 5S 161
Tabla 34 Formato de registro de kanbanes 163
Tabla 35 Datos para la prueba de hiptesis 165
Tabla 36 Anlisis de los Resultados Excel 165
13
XIII
INTRODUCCION
Las microempresas en la economa de nuestro pas conforman un gran bloque

fundamental, pues se caracterizan por ser la gran mayora que dinamizan el
mercado y son los amortiguadores ante una crisis econmica, sin embargo su
mortalidad es muy alta; existen diversos factores, uno de ellos est en la parte
operacional, es decir en el proceso de produccin existen desperdicios que hacen
que el tiempo de procesamiento sea mayor y por tanto el tiempo de espera de los
clientes sean mayores.
Existen diversas herramientas que pueden ayudar a mejorar el proceso de

produccin, en esta oportunidad se tom en cuenta el Lean Manufacturing que en
espaol es Manufactura Esbelta o Flexible, el cual es un sistema que hace un
anlisis del proceso de produccin para luego aplicar sus herramientas de acuerdo
al anlisis realizado, as disminuir los desperdicios y por ende el tiempo de
procesamiento.
El propsito de esta investigacin fue demostrar que la aplicacin de Lean

Manufacturing mejora el proceso de produccin de la Carpintera Multiservicios JM,
disminuyendo el tiempo de procesamiento, identificando los principales desperdicios
para luego aplicar las herramientas pertinentes.
La investigacin se divide en cinco captulos:
En el primer captulo se plantea el problema de investigacin, los problemas

especficos, los objetivos, la justificacin e importancia, las limitaciones, delimitacin
y luego la hiptesis del estudio.
En el segundo captulo se presentan los antecedentes de la investigacin en un

contexto internacional, nacional y local, de la misma manera se presenta las bases
tericas y cientficas, para luego seguir con la definicin de trminos bsicos.
En el tercer captulo se presenta la metodologa de la investigacin, dando a conocer

el mtodo, tipo, nivel y diseo de la investigacin, despus la poblacin y muestra,
siguiendo con los instrumentos utilizados y el procedimiento para la recoleccin de
datos.
14
XIV
El cuarto captulo se desarrolla el trabajo de campo y el proceso de contraste de la
hiptesis, que es la presentacin de los resultados de la investigacin, para finalizar
con la discusin de resultados.
En el quinto captulo se presenta de cmo fue la aplicacin de Lean Manufacturing

para mejorar el proceso de produccin de la Carpintera Multiservicio JM, de acuerdo
al anlisis del mismo, se aplicaron las herramientas priorizadas para disminuir los
principales desperdicios que crean retrasos.
Finalizando, se presentan las conclusiones, recomendaciones, referencias

bibliografas y anexos.
15
XV
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. Fundamentacin del problema de investigacin
1.1.1. Fundamentacin emprica
Las MYPES en nuestro pas juegan un rol de suma importancia en

nuestra economa, conforman la gran mayora y por su diversidad hacen
que no nos afecte en demasa una crisis econmica, tambin tienen una
gran capacidad de ofrecer empleo, permitiendo una inclusin laboral, de
la misma manera hacen un aporte importante al PBI, entre otros; sin
embargo su permanencia de una MYPE en el mercado es relativa, pues
en nuestro pas su mortalidad es muy alta. Las causas son distintas, pero
las principales son internas y tiene que ver con su competitividad, pues el
gran reto es ofrecer productos que el mercado acepte y vaya de acuerdo
a sus expectativas; si los productos de una mediana o gran empresa
pierden demanda, tienen oportunidades de recuperarse por su capacidad
econmica, pero para una MYPE si pierden demanda de su producto
significara su pronto cierre.
Una parte esencial es el aspecto operacional o de produccin, pues es all

donde se transforma la materia prima para ofrecer el producto final al
mercado, y depende de esta parte si el producto cumple con las
16
expectativas del cliente, para luego obtener aceptacin en el mercado y
venderlos para obtener la rentabilidad que se desea.
En la actualidad existen diferentes herramientas que aplicndolas ayudan

a mejorar el proceso de produccin, uno de ellos es el Lean
Manufacturing, que hace referencia a una produccin esbelta, flexible o
moldeable, es decir de adecuarse a la realidad del proceso de produccin
de la empresa, para establecer mejoras partiendo de esa misma realidad,
en consecuencia ya identificados los desperdicios o despilfarros se
aplique alguna herramienta del Lean Manufacturing, conllevando a una
produccin que busca moldearse para disminuir aquellos desperdicios o
despilfarros.
En este caso, la carpintera Multiservicios JM, que es una MYPE que

funciona formalmente desde principios del 2010, y su actividad econmica
es la fabricacin de muebles, fue sometida a la presente investigacin y
as hacerla pionera en la adopcin de herramientas para mejorar su
proceso de produccin, en base a la filosofa de el Lean Manufacturing.
La administracin de esta MYPE es emprica, por lo tanto el proceso de

produccin que se maneja no es tecnificada y usando el mtodo de la
Observacin se hallaron los siguientes desperdicios principales:
Movimientos innecesarios, pues no hay un adecuada organizacin en

el rea de produccin; las herramientas se encuentran mezcladas o se
dejan en un lugar que no corresponde despus de utilizarlas, incluso
estn en el piso obstaculizando el libre paso y un mayor riesgo para un
accidente, de la misma manera pasa con los materiales, tambin el no
tener una periodicidad de limpieza , se acumula el aserrn, los retazos
de madera, MDF, triplay, etc. y todo ello hace que se pierda tiempo al
hacer movimientos innecesarios dentro de esta rea.
Tiempo de espera, pues no existe un panorama general para saber
exactamente en qu etapa del proceso de produccin se est, cuando
se tiene que retomar la produccin se tiene que esperar un lapso de
tiempo, porque se espera para saber en qu etapa se qued, por eso
17
se hace una revisin antes, lo que hace que el tiempo de
procesamiento aumente.
En el grfico siguiente vemos de cmo tanto las herramientas manuales y

los baldes de accesorios (tarugos, tacos, tornillos, etc.) se ubican en una
misma zona, incluso vemos que las pistolas de pintar tambin estn esta
zona.
Figura 1: Desorden en la ubicacin de herramientas y materiales
Fuente: Propia
En el siguiente grfico, observamos que los insumos para hacer el

acabado de los muebles (selladora, thinner, barniz, etc.) estn totalmente
desordenados, que interrumpen el paso a la hora de fabricar el muebles,
ocupando espacios necesarios.
18
Figura 2: Desorden en la ubicacin de los insumos para el acabado
de los muebles
Fuente: Propia
En la siguiente figura vemos que en general no existe una organizacin

en el rea de Produccin, pues se colocan los retazos en cualquier parte
de esta rea, no se manejan formatos que permitan identificar en qu
estado se encuentra el producto, los equipos y herramientas estn en el
piso, el aserrn est esparcido, etc.
19
Figura 3: rea de produccin actual
Fuente: Propia
Estos son los principales desperdicios, que se observa en la produccin

de la carpintera.
Por otra parte no cuenta con algn sistema que ayude a prevenir y
corregir errores en el proceso de produccin, lo que hace que se
pronuncien casi constantemente los desperdicios antes descritos, los que
a su vez generan otros problemas.
Para ello fue necesario aplicar el Lean Manufacturing, para disminuir

desperdicios principales que no agregan valor, consiguiendo lo que hace
a una empresa competitiva que es ofrecer productos que lleguen a las
expectativas del cliente , consiguiendo su fidelidad, ya que se reducira en
gran medida el tiempo de espera para la entrega del producto.
Para una MYPE manufacturera como la Carpintera Multiservicios JM, el

eje principal para su desarrollo est en el proceso de produccin, por ello
se vio la necesidad de aplicar un sistema que le permita tener una ventaja
competitiva, para que obtenga un lugar privilegiado en el mercado.
20
La Carpintera Multiservicios JM, siendo el objeto de estudio, requiri un
cambio en su proceso de produccin y que gracias a ella pueda disminuir
los principales desperdicios, permitindole ahorrar recursos,
principalmente el de el tiempo, para disminuir el periodo de produccin y
por ende el tiempo de espera del cliente.
Sin embargo esto no quiere decir que se disminuya la calidad del

producto por lo contrario, la aplicacin de herramientas de Lean
Manufacturing permiti ahorrar tiempo y agregar valor al producto.
Por lo expresado anteriormente se consider llevar a cabo esta

investigacin, para as mejorar el proceso de produccin de la Carpintera
Multiservicios JM.
1.1.2. Fundamentacin cientfica
La revalorizacin de la MYPES en el Per en estos ltimos aos, se da a

consecuencia de la gran importancia que tienen para el crecimiento de
nuestra economa, pues su contribucin como generador de empleo, es
fundamental para la inclusin laboral, y mejorar la calidad de vida de los
peruanos.
Ministerio de la Produccin (2011) nos seala que a nivel nacional las

MYPE emplean al 59,6% de la poblacin econmicamente activa.
Significando que las MYPES son la principal fuente de empleo en el Per,
adems de que para laborar en la gran mayora MYPES no es necesario
tener un ttulo tcnico o universitario, ni pasar por un proceso de
seleccin, lo que hace que las mayores oportunidades de empleo las den
las MYPES.
Tabla 01. Per: PEA ocupada, segn regiones, 2011
PEA
PEA EN
REGION % REGIONAL % % (1)/(2)
MYPE (1)
(2)
Lima 2352498 25,8 4719522 30,8 49,8
La Libertad 540439 5,9 876668 5,7 61,6
Piura 474097 5,2 842538 5,5 56,3
21
Cajamarca 573785 6,3 803772 5,3 71,4
Puno 557990 6,1 765101 5,0 72,9
Cusco 482270 5,3 715472 4,7 67,4
Junin 451229 4,9 675327 4,4 66,8
Arequipa 376494 4,1 635097 4,1 59,3
Lambayeque 342067 3,7 610208 4,0 56,1
Ancash 364210 4,0 572867 3,7 63,6
Callao 233377 2,6 482286 3,2 48,4
Loreto 286046 3,1 462343 3,0 61,9
San Martin 294598 3,2 429376 2,8 68,6
Huanuco 315773 3,5 429231 2,8 73,6
Ica 198592 2,2 389383 2,5 51,0
Ayacucho 243275 2,7 332825 2,2 73,1
Ucayali 152003 1,7 253144 1,7 60,0
Huancavelica 195054 2,1 241546 1,6 80,8
Apurimac 177176 1,9 238065 1,6 74,4
Amazonas 175710 1,9 229568 1,5 76,5
Tacna 89505 1,0 169828 1,1 52,7
Pasco 99760 1,1 149022 1,0 66,9
Tumbes 53076 0,6 121579 0,8 43,7
Moquegua 48431 0,5 93897 0,6 51,6
Madre de
Dios 44484 0,5 68663 0,4 64,8
PERU 9121939 100,0 15307328 100,0 59,6

Nota: Para el clculo de la PEA, las bases de datos han sido actualizadas con
proyeccin de la poblacin en base a los resultados del Censo de Poblacin y Vivienda
del 2007. Estimacin de acuerdo al rango de trabajadores.
Fuente: MTPE - Direccin de Investigacin Socio Econmico Laboral (DISEL). Usando
Encuesta Nacional de Hogares sobre Condiciones de Vida y Pobreza, continua 2004 -
2011. Metodologa actualizada.
Elaboracin: PRODUCE - Direccin de Estudios Econmicos de MYPE e Industria.
22
La clasificacin de la micro y pequea empresa est establecida en la
Nueva Ley MYPE y de acuerdo a esta caracterstica, el 98,1% de las
MYPE son microempresas, donde el segmento con menos de 5
trabajadores representa el 96,2% de las MYPE y el segmento que
contrata de 6 a 10 trabajadores representa el 1,8 % de la microempresa.
Tabla 02. Per: Empresas formales, segn nmero de trabajadores, 2011
NUMERO DE TRABAJADORES N EMP. %
Microempresa 1267060 98,1
Hasta 5 1243502 96,2
De 6 a 10 23558 1,8
Pequea Empresa 22047 1,7
De 11 a 20 12939 1,0
De 21 a 50 6411 0,5
De 51 a 100 2697 0,2
TOTAL MYPE 1289107 99,8
Mediana y Gran Empresa 3017 0,2
Total de Empresasa 1292124 100,0

Fuente: SUNAT, Registro nico del Contribuyente 2011
Nota: Todas las empresas han declarado Renta de Tercera Categora el ao 2011
Elaboracin: PRODUCE - Direccin de Estudios Econmicos de MYPE e Industria
Ministerio de Trabajo Promocin del Empleo (2005) nos muestra que la

MYPE aporta cerca del 42% del Producto Bruto Interno o PBI.
Sin embargo en la actualidad, est registrado que la aportacin de la

MYPE es del 45% del PBI.
Diario Per 21 (2013) manifiesta en la seccin Economa, inform el

gerente de Desarrollo de la Corporacin Financiera de Desarrollo
(COFIDE), Luis Terrones, que en el Per existen alrededor de 3,5
millones de micro y pequeas empresas y representan el 45% del
Producto Bruto Interno (PBI),
23
(Ministerio de la Produccin, 2011) tambin nos da referencia de las
actividades econmicas detalladas en la Clasificacin Internacional
Industrial Uniforme (CIIU) son las actividades aceptadas y definidas por la
Divisin de Estadsticas de la Organizacin de las Naciones Unidas. En
nuestro pas se utiliza la CIIU revisin 3.0, es as que hay una
clasificacin de las MYPES por actividad econmica. Nos enfocaremos
ms en el sector manufacturero y como podemos ver en el grfico
siguiente este sector representa el 10% de toda la participacin de las
MYPES.
50 46.9
45 37.4
40
Participacion %
35
30
25
20
15 10.0
10 3.1
5 1.8 0.5 0.3
0
Figura 4: Per: MYPE por actividad econmica, 2011
Fuente: SUNAT
En la subdivisin del sector manufacturero, especficamente en muebles y
aserrado, vemos que estas MYPES representan el 12,2% de todo el
sector.
Otras Metalmecanica,
Fab. De Alimentos,
Manufacturas, 9.6
11.4
30.7
Impresin y
Textil y Calzado; Muebles y Edicion; 12
24.2 Aserradero; 12.2
Figura 5: MYPE del sector manufactura, segn divisin CIIU, 2011
Fuente: SUNAT, Registro nico de Contribuyente 2011

24
Las MYPES manufactureras juegan un rol muy importante, no solo como
contribuyente al sector econmico, sino tambin por la importancia que
tiene la transformacin de las materias primas, agregndole valor a los
productos, aspecto que es muy criticado en nuestro sistema empresarial,
pues somos catalogados como un pas rico de materias primas, mas no
de productos transformados, por lo tanto las MYPES manufactureras
cobran gran importancia porque representan el sector que puede cambiar
el sentido de nuestra economa.
En Junn el sector manufacturero juega un papel relativamente

preponderante, representando el 8,4% del total de MYPES, teniendo a las
MYPES de Comercio reparacin de vehculos, como las de mayor
cantidad, representado el 48,4% de toda la actividad econmica en
nuestra Regin.
Tabla 03. Junn, MYPE por actividad econmica, 2009
MICROEMPRESA
MAS
DE 13
SUB
ACTIVIDAD HASTA A 150 PEQUEA TOTAL
ECONOMICA 13 UIT UIT TOTAL EMPRESA MYPE %
Agricultura,
ganadera, caza 681 179 860 26 886 2.20%
Explotacin de
minas y canteras 211 82 293 22 315 0.80%
Pesca 44 10 54 1 55 0.10%
Industrias
manufactureras 2633 683 3316 55 3371 8.40%
Construccin 720 240 960 53 1013 2.50%

Fuente: SUNAT, Registro nico de Contribuyentes 2009
Elaboracin: PRODUCE DGMYPE-C / Direccin de Desarrollo Empresarial
Para el 2010 en Junn las MYPES de fabricacin de muebles fueron 470

establecimientos, siendo las que tuvieron uno de los mayores ingresos.
25
Tabla 04. Junn MYPE por ventas anuales, segn divisin CIIU, sector
manufactura
MICROEMPRESA TOTAL
DE
DE 13 MEDIANA
DIVISION HASTA 75 MICRO PEQUEA TOTAL TOTAL
DESCRIPCIN A 75 Y GRAN
CIIU 13 UIT A 150 EMPRESA EMPRESA MYPE EMPRESAS
UIT EMPRESA
UIT
Fabricacin
de
productos
textiles 17 227 43 2 272 2 274 1 275
Produccin
de madera 20 212 54 14 280 21 301 4 305
Fabricacin
de muebles,
industrias
manufacture
ras 36 395 70 3 468 2 470 - 470
Fuente: SUNAT, Registro nico de Contribuyentes 2010
Elaboracin: PRODUCE DGMYPE-C / Direccin de Desarrollo Empresarial
Podemos decir que las MYPES de fabricacin de muebles en Junn estn

representando un sector medianamente importante, pues viendo en los
dos cuadros anteriores, existen sectores como el de comercio, que
influyen ms en la economa de la Regin, sin embargo como se plante
anteriormente el sector manufacturero es el que puede cambiar el sentido
empresarial y no solo de Junn, pues es necesario que crezcan y mejoren
las MYPES de este sector, porque son capaces de transformar las
materias primas, agregndole valor a estos y siendo capaces de competir
con las medianas y grandes empresas manufactureras.
Para ello es necesaria una mejora general en la organizacin de estas

MYPES, ya que para competir con las medianas y grandes empresas, se
tiene que ofrecer productos de buena calidad y a precios que rige el
mercado. Es necesario cambiar la ideologa de las MYPES, para que
adquieran y apliquen herramientas para mejorar el proceso de
produccin, hacer uso adecuado de la tecnologa, de estrategias, entre
otros, as como su formalizacin, pero todo ello es una tarea muy difcil.
26
El Per es uno de los pases ms emprendedores del mundo. (Global
Entrepreneurship Monitor, 2011) demuestra que el Per ocup el tercer
puesto en el mundo, de pases con mayor ndice en actividad
emprendedora temprana, detrs de China y Chile. Per registr una tasa
emprendedora de 22.9%. Es decir, uno de cada cinco peruanos estaba
realizando algn tipo de emprendimiento.
Tabla 05. GEM Per 2011, resumen nacional
Indicadores de emprendimiento GEM

Caractersticas generales
2011
Poblacin (x 1000) 29,077 Oportunidades percibidas 70
rea (x 1000 Km2) 1,280 Capacidad percibida 73
Densidad
22.6
(personas/Km2) Miedo al fracaso 43
PBI percapita (PPP) 10,001
% Emprendimiento naciente 17.9
Global Happiness 6.2

Index (63/149) % Propietarios de nuevos negocios 5.4
Human Development 0.77 % Propietarios de negocios

Index (57/187) establecidos 5.8
Actividad Emprendedora Total

(TEA) 22.9
Global 4.2
Competitiveness Index (67/142) % TEA Impulsado por necesidad 5.1
Global Innovation 30 % Expectativa de empleo medio-

Index (83/125) alto (MHEA) 7.6
Actividad Emprendedora del

(41/183)
Doing Business Index Empleado (EEA) 1.2
0.26
GEDI Index (41/79) % EEE en el sector privado (PEEA) 0.9
Fuente: Estudios realizados por The Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2011
Lamentablemente la tasa de mortalidad de las MYPES en nuestro pas es

muy alta. (Ministerio de la Produccin, 2011) reflejan que ocho de cada 10
MYPE fracasan en sus primeros 5 aos; siendo uno de los principales
27
factores no contar con informacin actualizada y consistente y al instante,
que les permita tomar las decisiones concretas y correctas para satisfacer
la demanda de un determinado mercado en condiciones competitivas, sea
ste nacional o internacional.
Un indicador importante es el nivel de productividad en el mbito

microeconmico. La productividad en el Per es baja y solo representa el
16% del nivel de EE.UU por lo que existe amplio potencial para alcanzar
mejoras si se trabaja pronto en la agenda microeconmica pendiente.
Esto impone una serie de importantes retos de poltica pblica
especialmente en el terreno microeconmico (competitividad,
productividad, reduccin de la informalidad, capital humano, innovacin,
entre otros).
Figura 6: Per: Nivel de productividad relativa 2009
Fuente: Marco Macroeconmico Multianual 2012 2014
Navarro & Torres (2007) entrevistaron a Fernando Villarn, un estudioso

de la MYPE en el Per, quien dice que las problemticas de la MYPES en
el Per son:
Tecnologas atrasadas, obsoletas.
28
Baja calificacin de la mano de obra.
Poco uso de tcnicas de Gestin.
Poco acceso al mercado, tanto de productos finales como factores de
produccin.
Gastos de crdito.
Ministerio de Trabajo Promocin del Empleo (2005) no presentan una

serie de restricciones internas y externas a las que se someten las
MYPES, derivadas de su limitada escala y sus dbiles relaciones de
articulacin y colaboracin, que impiden explotar este potencial
competitivo que son sintetizadas en el grfico siguiente:
Figura 7: Principales restricciones internas de las MYPE
Elaboracin: PROMPYME
Como podemos apreciar son muchas las limitaciones de la PYMES, las

que son principalmente internas.
Las MYPES sufren hoy un mercado mucho ms competitivo, que no solo

se da en un contexto local, sino nacional y global. Pues el factor
fundamental para este hecho es el gran avance tecnolgico informtico y
la globalizacin que se viene dando en este contexto. Las MYPES al tener
la poca capacidad econmica y de conocimiento para el manejo de estas
tecnologas, cierran sus puertas debido a la poca competitividad que
tienen. Adems juegan otros aspectos como la mala gestin de los
29
recursos, que conlleva a una produccin deficiente y rutinaria, sin
considerar la importancia de un buen manejo del talento humano, a la
creatividad e innovacin; estos son aspectos que, a pesar de no tener
acceso a las nuevas tecnologas, haran a una MYPE muy competitiva en
un mercado globalizado.
Por lo mostrado, es necesaria la aplicacin de herramientas que nos

ofrece el mundo empresarial, para que las MYPES permanezcan ms
tiempo en el mercado, en este caso con la aplicacin de Lean
Manufacturing para obtener mejoras en proceso de produccin,
disminuyendo el tiempo de procesamiento en la Carpintera Multeservicios
JM, con ello se hace extensiva la demostracin de que si se puede
contribuir para que las MYPES sean ms competitivas.
1.2. Formulacin del problema de investigacin

1.2.1. Problema general de la investigacin
La aplicacin de Lean Manufacturing cmo mejora el Proceso de

Produccin de la carpintera Multiservicios JM?
1.2.2. Problemas especficos de la investigacin

Cules son los principales desperdicios que crean retrasos en el
proceso de produccin de la carpintera Multiservicios JM?
Qu herramientas de Lean Manufacturing se aplicaran para disminuir
los principales desperdicios en el proceso de produccin de la
carpintera Multiservicios JM?
1.3. Objetivos de la investigacin
1.3.1. Objetivo general de la investigacin
Aplicar el Lean Manufacturing conocer la forma en que mejora el proceso
de Produccin de la carpintera Multiservicios JM.
1.3.2. Objetivos especficos de la investigacin
Analizar el proceso de produccin de la carpintera Multiservicios JM, para
determinar los principales desperdicios que crean retrasos.
Seleccionar las herramientas de Lean Manufacturing que al aplicarlas se
disminuyen los principales desperdicios en el proceso de produccin de la
carpintera Multiservicios JM.
30
1.4. Justificacin de la investigacin
1.4.1. Justificacin terica
La investigacin tuvo un sustento terico que lo hace una base para
posteriores investigaciones, pues se realiza a partir de referencias
bibliogrficas consideradas y vigentes sobre el Lean Manufacturing, que
permite disminuir desperdicios en un proceso de produccin.
Se aport de tal manera que se extender el conocimiento de cmo
mejorar el proceso de produccin de las MYPES manufactureras en
nuestro contexto, de acuerdo a la metodologa de Lean Manufacturing,
moldeado y aplicado a su realidad.
1.4.2. Justificacin Prctica
Mejorar el proceso de produccin, hallando y aplicando soluciones
concretas a problemas en el proceso de produccin (desperdicios),
mediante la aplicacin de herramientas de Lean Manufacturing logrando
as resultados favorables en el proceso de produccin de la carpintera
Multiservicios JM; de tal manera que se disminuye el tiempo de
procesamiento para obtener el producto final, mejorando su
competitividad.
1.5. Importancia de la investigacin
Con el presente estudio, se logran resultados resaltantes que demuestran que
en las MYPES se pueden aplicar herramientas que ayudan a mejorar su
competitividad y que su vida en el mercado permanezca indefinidamente.
Con esta investigacin en la carpintera Multiservicios JM, servir de modelo
para que se puedan realizar ms investigaciones y sea un inicio para ayudar a
las MYPES.
1.6. Limitaciones de la investigacin
La carpintera Multiservicios JM fabrica una amplia variedad de muebles para el
hogar, sin embargo la investigacin se hizo en base al producto ms fabricado,
de acuerdo a la metodologa del Lean Manufacturing, por ello se observ slo el
tiempo de procesamiento de puertas contraplacadas.
31
1.7. Delimitacin de la investigacin
1.7.1. Delimitacin temporal
La metodologa de aplicacin de Lean Manufacturing, se basa en que se
debe hacer el anlisis en base al producto ms fabricado, para ello en
esta investigacin se tom en cuenta la produccin del ao 2013 y el
tiempo de la investigacin tom 10 meses, de enero a octubre del 2014,
tiempo en el que se recolectaron los datos antes y despus de la
aplicacin de las herramientas priorizadas de Lean Manufacturing, para
luego realizar su anlisis durante los dos meses siguientes.
1.7.2. Delimitacin espacial
La investigacin se realiz en la carpintera Multiservicios JM,
especficamente en el rea de Produccin. La carpintera est ubicada en
el Jr. 3 de marzo N 761 en el distrito de Concepcin, provincia del mismo
nombre en el departamento de Junn.
1.7.3. Delimitacin de recursos
El proceso de la investigacin estuvo sujeto a la informacin de los
productos ms fabricados y por la disponibilidad y acceso del dueo, que
tambin es trabajador de la MYPE.
1.8. Formulacin de la hiptesis de la investigacin
1.8.1. Hiptesis general de la investigacin
La aplicacin del Lean Manufacturing mejora el proceso de produccin de
la carpintera Multiservicios JM.
1.8.2. Hiptesis especficas de la investigacin
En el proceso de produccin de la carpintera Multiservicios JM existen
La aplicacin de las herramientas seleccionadas de Lean
Manufacturing disminuyen los principales desperdicios que crean
retrasos en el proceso de produccin de la carpintera Multiservicios
JM.
1.9. Identificacin y clasificacin de las variables de la investigacin
Las dos variables a estudiar son el Lean Manufacturing y el proceso de
produccin, a continuacin se presentan la clasificacin de dichas variables.
32
Tabla 06. Clasificacin de las variables
SEGN SU SEGN SU SEGN SU NIVEL
VARIABLES DE MEDICIN
FUNCIN NATURALEZA
Variable Ordinal (priorizar
Lean Cualitativa
independiente herramientas)
Manufacturing
Cuantitativa
Proceso de Variable Intervalo continuo
(minutos de
produccin dependiente
procesamiento)
Fuente: Adaptado de Vara (2010)
Elaboracin: Propia
1.10. Operacionalizacin de las variables de investigacin
Tabla 07. Operacionalizacin de las variables
HIPOTESIS
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTOS
GENERAL
-Capacidad de seleccin
-Capacidad de orden
- Capacidad de limpieza
Variable 5S - Capacidad de
independiente: estandarizacin -Cuestionario
La aplicacin
Lean -Capacidad de semi-cerrado
del Lean autodisciplina
manufacturing
Manufacturing
-Existencia de control en
mejora el
Kanban las etapas de
proceso de
produccin
produccin de
Organizacin
la carpintera -Capacidad de
del rea de
Multiservicios Variable organizacin -Cuestionario
produccin
JM. dependiente: semi-cerrado
Control en las
Proceso de -Identificacin de las -Gua de
etapas del
produccin. etapas de produccin observacin
proceso de
-Tiempo de cada etapa
produccin
HIPOTESIS
ESPECFICA 1
-Capacidad de
ubicacin de materiales
Movimientos y herramientas
Variable -Cuestionario
En el proceso innecesarios -Identificacin de
Independiente: semi-cerrado
de produccin impedimentos para el
Principales -Gua de
de la libre trnsito
desperdicios. observacin
carpintera -Tiempo en retomar el
Tiempo de
multiservicios trabajo
esperas
JM existen
principales
desperdicios Variable
que crean Dependiente:
-Gua de
retrasos.. Tiempo del -Tiempo de
Tiempo observacin
proceso de procesamiento
produccin.
33
HIPOTESIS
ESPECFICA 2
La aplicacin
de las
herramientas -Cuestionario
Variable -Identificacin de
seleccionadas semi-cerrado
Independiente: herramientas
de Lean Herramientas -Gua de
Herramientas priorizadas
Manufacturing priorizadas observacin
priorizadas
disminuyen los
principales
desperdicios
en el proceso
de produccin
Variable
de la -% de disminucin del -Gua de
Dependiente:
carpintera tiempo de observacin
Multiservicios Principales Tiempo
procesamiento
JM. desperdicios
Elaboracin: Propia
34
CAPITULO II
MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN
2.1. Antecedentes de la investigacin
Se revisaron investigaciones concernientes al tema de estudio, por ello a
continuacin se presenta en un contexto internacional, nacional un estado de la
cuestin. Cabe resaltar que a nivel local no se identificaron investigaciones
referentes al tema de estudio.
A nivel Internacional
Mart & Torrubiano (2013) en su Gua Lean Management - Espaa.
Presentan una Gua para la aplicacin de Lean Manufacturing, mostrando
los pasos para la aplicacin de sus las principales herramientas,
manifestando tambin que el Lean Manufacturing puede ser implementado
en cualquier organizacin y de cualquier tamao. Ellos llegan a la
conclusin que en un entorno de libre competencia es necesario hacer uso
de las herramientas y metodologas para la gestin y mejora de los
procesos y actividades que se han ido mejorando con el transcurrir del
tiempo, con stas lograremos obtener ventajas competitivas, que es lo que
determina en gran parte el xito de un organizacin.
Cabrera (2012) en su libro Lean Six Sigma TOC. Simplificado PYMES -
Mxico.
Hace un estudio de cmo se deben manejar e implantar las herramientas
de Lean Manufacturing en forma Simplificada, para que sea posible su
35
aplicacin en PYMES. Adems resalta lo que deben buscar
fundamentalmente en su aplicacin: bajo costo, y aplica las herramientas
ms usadas de acuerdo a los investigadores. Demuestra que cualquier
PYME puede tener la capacidad de emplear las herramientas del Lean
MAnufacturing y con ellas transformar su sistema productivo tradicional, en
un sistema de Manufactura de Clase Mundial, con la bsqueda de la
calidad total para hacer rentable a la empresa tano hoy como en el futuro.
Por otra parte concluye que los pasos a seguir para la aplicacin de Lean
Manufacturing, no son absolutos y que los distintos autores difieren mucho
en este tema.
Cardozo, Rodrguez, & Guaita (2012) en Identificacin de los principios de
Manufactura Esbelta en la PYME venezolana productora de quesos
artesanales - Venezuela.
En este informe se hace un anlisis de la situacin de las PYME
productoras de quesos artesanales en Venezuela. Se identifican los
distintas ineficiencias al que se incurren en el proceso de produccin, lo
cual los aleja mucho de los productores tradicionales como Argentina,
Mxico y algunos pases europeos, ultimando que se debe formar una Red
de productores, en el que se estandarice la forma de produccin, logrando
mayores niveles de competitividad y esto se llevar a cabo con la insercin
de la filosofa de produccin esbelta , el cual debe desarrollarse con un
trabajo conjunto, con el compromiso principal de la parte estratgica de
estas PYMES.
Carrillo & Lpez (2012) en su tesis Gua para la aplicacin de Sistema
Lean de Produccin en la Planta de dormitorios de la Fbrica de Muebles la
Carpintera del Grupos Colonial .Universidad Politcnica Salesiana -
Ecuador.
Demuestra que si se es posible mejorar el proceso de produccin en una
carpintera, mediante el uso de Lean Manufacturing, con los mismos
equipos y personal que posee la empresa. En este caso el proceso de
transformacin Lean en la empresa se hace principalmente mediante el
orden, reorganizacin de reas y cambio en la mentalidad, mtodos y
procedimientos de trabajo utilizados por los empleados. Esto supone una
36
reduccin de las en las actividades que no agregan valor, en este caso
haciendo uso de un plan de cambio rpido SMED, aplicacin de un sistema
de control visual y las 5 s.
Nio & Bednarek (2010) en su investigacin Metodologa para implantar el
sistema de manufactura esbelta en PYMES industriales mexicanas -
Mxico.
Hace una crtica a la baja competitividad de las PYMES mexicanas y

realizando una investigacin establece una metodologa para que las
PYMES mexicanas puedan implementar el Lean Manufacturing, para lograr
la competitividad necesaria para hacer frente a las grandes empresas. Un
gran aporte que en su investigacin es se verifica que muchos de los
problemas de las PYMES mexicanas no son temas tcnicos, sino
financiero, administrativo o mercadotcnico.
Rivera (2009) en su informe Justificacin Conceptual de un Modelo de

aplicacin de Lean Manufacturing - Colombia.
Demuestra un nuevo modelo de aplicacin del Lean Manufacturing,
hacindolo ms sencillo y fcil de aplicar, pues se basa en la Ley Tittle.
Aseverando que las herramientas del Lean Manufacturing, no estn
desconectadas y que al aplicar una depende de la forma eficiente en que
se implement la herramienta antecesora.
Baena, Entrambasaguas, Guilloto, Gutirrez, & Trujillo (2008) en su Gua
Lean Manufacturing - Espaa.
Hace hincapi en que el Lean Manufacturing, no es un camino difcil de
seguir, demostrando que empresas que lo aplicaron mejoraron su
produccin (ya sea en tiempo o cantidad de produccin) en ms del 40%,
pues esta filosofa tiene por objetivo cumplir las expectativas del cliente en
trminos de calidad, coste y entrega a tiempo, usando los mnimos
recursos y obteniendo el mximo beneficio. Se concluye que esta filosofa
se puede aplicar a cualquier organizacin independientemente de su
tamao y sector al que pertenezca.
37
A nivel Nacional
Ramos (2012) en su tesis Anlisis y propuesta de mejora del proceso
productivo de una lnea de fideos en una empresa de consumo masivo
mediante el uso de herramientas de Manufactura Esbelta. Pontificia
Universidad Catlica del Per - Lima.
Aunque el tema de Lean Manufacturing todava es nuevo en nuestro pas,
ya se estn realizando investigaciones sobre este tema, en este caso se
prueba que si se puede implementar el Lean Manufacturing en nuestro
contexto. En la empresa sometida a la investigacin, con la aplicacin de
las herramientas priorizadas del Lean Manufacturing, se espera un
beneficio esperado con un VAN Econmico de S/. 141 505 y un TIR
Econmico de S/. 34,14%, con una disminucin del tiempo de produccin
del 50%.
Crdova (2012) en su tesis Mejoras en el proceso de fabricacin de spools
en una empresa metalmecnica usando la Manufactura Esbelta - Pontificia
Universidad Catlica del Per - Lima.
Esta es otra demostracin de lo dicho anteriormente, pues con la aplicacin
de Lean Manufacturing en una empresa Metalmecnica, se logr disminuir
los desperdicios en su proceso de produccin. Logrando la adecuacin del
modelo Lean a la realidad de la empresa, con la aplicacin de las
herramientas elegidas por su importancia, se estara disminuyendo los
defectos hallados en un 62.08%.
Paredes (2009) en su informe de Introduccin al Lean Manufacturing:
Iniciando la Gestin del Flujo de Valor. Instituto de Ingeniera Aplicada
(IDIA) - Lima.
Hace una recopilacin de las herramientas de Lean Manufacturing,
mencionando su importancia para lograr la eliminacin de los desperdicios
y la forma de aplicacin de estas herramientas.
38
2.2. Bases tericas cientficas
2.2.1. Lean Manufacturing
2.2.1.1. Definiciones
En la Gua que realiza (Carrillo & Lpez, 2012) nos muestra en

forma ampliada de todo con lo que respecta a Lean
Manufacturing y su aplicacin.
En primer lugar nos define que Lean es una palabra inglesa

que se puede traducir como magro o esbelto. Aplicndolo a
un sistema productivo significa gil, flexible, es decir, la
capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente. El
concepto Lean tambin se aplica a otros campos y se ha
rebautizado con los nombres de Lean Production, Lean
Management o Lean Logistics. Aplicado a organizaciones se
denomina Lean Think.
La filosofa Lean tiene como objetivo crear actividades, procesos

de trabajo e incluso organizaciones eficientes, sin despilfarros y
coste mnimo, en las que prime la rapidez en la capacidad de
respuesta, la visin en el cliente y la mejora continua.
Maldonado (2008) lo conceptualiza como el conjunto de

herramientas y principios de trabajo que permite actuar sobre la
cadena de valor del producto/servicio o de una familia de
productos/servicios. Una empresa que gestiona sus procesos
segn los principios de este sistema de produccin, busca
sistemticamente conocer aquello que el cliente reconoce como
valor aadido o agregado, y est dispuesto a pagar por ello, al
tiempo que va eliminando aquellas operaciones / pasos del
proceso que no generan valor.
2.2.1.2. Historia
Villaseor & Galindo (2007) el nombre de Manufactura o

Produccin Esbelta, (traducido al espaol), fue inspirado en el
Sistema de Produccin Toyota, el cual tiene como base
39
disminuir los desperdicios, que se tengan dentro del proceso, por
lo cual tiende a volverse esbelto, de ah el nombre.
Mart & Torrubiano (2013) manifiesta que el sistema de la

Manufactura Esbelta tiene su origen en el sistema de produccin
desarrollado por Taiichi Ohno en los aos 50, durante su
trayectoria profesional en la compaa automovilstica Toyota,
conocido como el Toyota Production System (TPS).
La eficacia de este sistema de produccin qued demostrada

cuando, en los aos 70, durante la crisis del Petrleo, la
compaa Toyota pudo recuperarse de una forma ms rpida y
menos dolorosa que el resto de sus competidores de la industria
del automvil.
En la dcada de los 80, empresas japonesas, americanas y
europeas ya conocan este sistema de produccin y comenzaron
a aplicarlo. Pero no fue hasta finales del ao 1990 cuando, J. P.
Womack y D. T. Jones, documentaron el Sistema de Produccin
Toyota en su libro The Machine that changed the World, al que
denominaron Manufactura Esbelta.
Posteriormente, el Lean Management ha dado lugar a la

expansin de la metodologa Lean a todos los mbitos de la
empresa dando lugar al Lean Thinking, en el que se exponen
los principios bsicos de un sistema de gestin empresarial
basado en el Manufactura Esbelta, se explica la evolucin que
ha sufrido aquel pensamiento Lean y las nuevas herramientas
dirigidas a aplicar con xito esta metodologa.
Villaseor & Galindo (2007) nos aclara que el Sistema de

Produccin Toyota es el enfoque de esta organizacin acerca de
la manufactura y que sta es la base para la Produccin Esbelta,
que ha venido dominando las tendencias de la manufactura; en
los casos donde se aplic la Manufactura Esbelta, los gerentes
de planta o los dueos no se han involucrado da a da con las
operaciones y el mejoramiento continuo, lo que es fundamental
40
en el Sistema Lean, aspecto que es diferente en el Mtodo de
Toyota. Por lo tanto no se puede decir que ser una empresa
esbelta es el resultado de la aplicacin del Sistema de
Produccin Toyota.
2.2.1.3. Beneficios
Cada autor encontrado muestra diferentes beneficios de la

Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing, por ello mostramos
a continuacin los beneficios que da a conocer Baena,
Entrambasaguas, Guilloto, Gutirrez, & Trujillo (2008), pues se
considera que son los que engloban y priorizan mejor, as entre
los beneficios de aplicar esta filosofa en una empresa podran
destacarse los siguientes.
Al producir al ritmo necesario para satisfacer la demanda (takt

time), el tiempo de ciclo de la lnea viene condicionado por la
distribucin de tareas entre los operarios y no por el ciclo de
las mquinas. De esta manera todos los equipos tienen
capacidad de fabricar al takt time, es decir, los tiempos de
ciclo son menores que el ritmo al que hay que producir para
satisfacer la demanda del cliente, por lo tanto el tiempo de
ciclo del proceso depender del nmero de operarios que
trabajen en el mismo y de cmo se distribuyan las tareas
entre stos.
Ventajas:
o Reduccin del inventario entre fases del proceso de
fabricacin.
o Equilibrado de la carga de trabajo entre todo el grupo de
operarios (optimizacin de recursos).
o Flexibilidad: La adaptacin a los cambios de demanda del
cliente se consigue mediante una distribucin de tareas.
Eliminacin de operaciones de no-valor aadido para el
cliente, produciendo tiempos de lead time ms cortos y
reduciendo inventarios intermedios y espacios. En resumen
41
reduccin de los costes de operacin e incremento del
margen de beneficio.
Reduccin de prdidas por desplazamientos innecesarios, los
materiales y equipamiento necesarios estarn lo ms cerca
posible de la persona que los utiliza.
Mejora de la factora visual facilitando el control del proceso y
la deteccin visual de problemas.
Reduccin de pequeas paradas como consecuencia de la
simplificacin de procesos y de la aplicacin de tcnicas de
TPM, esto hace que los equipos utilizados sean ms
eficientes y eliminen las paradas no deseadas.
Al eliminar equipos que no aaden valor, se eliminan los
gastos asociados, (mantenimiento, gasto de luz, etc.).
Cumplimiento de las demandas de los clientes, en el orden y
cantidades en que lo piden.
Mejora de la comunicacin entre los miembros del equipo,
debido a la cercana de las mquinas y a la distribucin de
tareas en el grupo.
Dentro del equipo de trabajo se genera el sentimiento de
propiedad del producto en vez de propiedad de una mquina.
Conseguir un flujo de produccin entre mquinas en lotes de
uno en uno, permite facilitar la respuesta a cualquier cambio
de demanda de los clientes y asegurar una mejora continua
real.
Al disponer de clulas de trabajo en vez de configuraciones
de lneas complejas, es posible realizar cambios y mejoras
sugeridas por los grupos de trabajo en perodos muy cortos.
Aumento de la calidad como consecuencia de la
estandarizacin, de lotes de fabricacin unitarios y de la
aplicacin de Poka-Yokes de prevencin.
42
2.2.1.4. Principios
Cabrera (2012) explica los 5 principios Lean que toda

organizacin debe tener en cuenta para poder mejorar su flujo
de valor:
Definir valor desde el punto de vista del cliente.
Se entiende como valor a un producto (bien o servicio) que

satisface las necesidades del cliente a un precio determinado
y a un tiempo determinada, es por ello que se debe definir e
identificar el valor desde la perspectiva del cliente con el fin de
eliminar desperdicios y considerar aquellas actividades de
valor aadido en la cual el cliente est dispuesto a pagar por
ellas. Todas las otras son desperdicios (MUDA).
Identificacin de cadena de valor
Se debe hacer visible a travs de un mapa el flujo de

informacin y de materiales, y por medio de indicadores con el
fin de eliminar desperdicios encontrados y pasos que no
agregan valor, aunque algunos de ellos son inevitables.
Flujo de pasos que generan valor
Se debe hacer que todo el proceso fluya suave y directamente

de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima
hasta el consumidor y que los problemas se puedan
visualizar.
Producir el jale del cliente
Una vez hecho el flujo, adoptar un sistema pull (Justo a

tiempo) con el objetivo de mantener pequeos cantidades de
inventario y evitar sobreproduccin.
Mejoramiento Continuo
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro

pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados,
43
que aadir eficiencia siempre es posible mediante una
filosofa de mejoramiento continuo.
2.2.1.5. Desperdicios
Mart & Torrubiano (2013) hacen una descripcin completa de

los desperdicios o mudas, conceptualizndolo como cualquier
actividad desarrollada por una empresa que consume recursos y
no produce valor para el cliente.
Adems relacionndolo con la metodologa de la Manufactura

Esbelta o Lean, nos mencionan que admitir errores, es la
mxima expresin de la metodologa Lean y supone adoptar un
sistemtica de deteccin y eliminacin de los despilfarros que
existan en el proceso o en la organizacin.
Los desperdicios son los elementos que lastran a la organizacin

y la hacen incapaz de competir en el mercado. Hay ocho tipos
de despilfarros identificados, siete son propios del sistema
productivo y el octavo pertenece al mbito de los recursos
humanos.
Detectar y eliminar el despilfarro es necesario no slo para

mejorar la velocidad y eficiencia del servicio, sino que es
necesario para reducir los costes y mejorar el margen de la
empresa.
Por Cabrera (2012) cabe mencionar que en la produccin Toyota

se describen 7 desperdicios, pero con el anlisis de autores
actuales, se debe considerar uno ms que est referido al
Talento Humano, siendo el principal recurso de las empresas y
no aprovecharlo adecuadamente es el mayor de los
desperdicios.
Tambin Cabrera (2012) nos muestra los desperdicios o

despilfarros que se pueden encontrar en toda organizacin, con
un simple ejercicio de observacin se puede identificar, los que
se presentan a continuacin:
44
a) Sobreproduccin
Este desperdicio se manifiesta cada vez que la produccin no
responde a la demanda, es decir, supone producir productos
para los que no hay una necesidad por parte del cliente.
Equivale a decir que la sobreproduccin es el peor de todos
los despilfarros citados ya que a menudo genera de otros
(transporte, movimientos, inventarios adicionales).
b) Tiempo de esperas
Son esperas de tiempo al recibir materiales, instrucciones de
trabajo, rdenes de fabricacin, inspecciones, etc. que hacen
que las personas y/o las mquinas estn paradas. Por
ejemplo, en una oficina bancaria son tiempos de espera el
tiempo que transcurre desde la solicitud de un prstamo hasta
su aprobacin o rechazo por el director de la oficina.
c) Transporte
Corresponde a todos aquellos movimientos innecesarios para
apilar, acumular, desplazar materiales. Por ejemplo, en un
restaurante es un transporte innecesario si el camarero tiene
que ir a la caja para cobrar al cliente y no le puede dar el
cambio en el momento o cobrarle con tarjeta de crdito.
d) Procesos
Se incluyen aquellos procesos ineficientes o intiles pero que
a menudo son aceptados como imprescindibles. Por ejemplo,
el proceso de check out de los hoteles puede resultar ms
tedioso de lo necesario.
e) Inventario o existencias
Constituyen un conjunto de materiales o productos que se
almacenan sin una necesidad inmediata. Por ejemplo, en un
hospital son existencias innecesarias tener ms vacunas de
las estimadas como necesarias en un espacio de tiempo
razonable.
45
f) Movimientos
Son movimientos improductivos, que no aportan valor al
proceso; demasiado lentos o demasiado rpidos. Tambin
son posiciones o acciones innecesarias o incmodas para los
trabajadores.
g) Defectos
Se asocia a los costes que suponen estos defectos en el
producto o el servicio: inspecciones, reparaciones, defectos,
etc. Por ejemplo, en un hotel asignar una habitacin para
fumadores a un no fumador que haba avisado de su
condicin al hacer la reserva.
h) Competencias
Se asocia con la asignacin de tareas a personas que bien no
estn capacitadas para su desempeo, o bien tienen una
capacitacin muy superior.
2.2.1.6. Tamao de las organizaciones para su aplicacin
La informacin recolectada demuestra que no importa el tamao

de la empresa para implementar la Manufactura Esbelta, por lo
tanto en la unidad de anlisis que es la carpintera Multiservicios
JM, si se es posible aplicar este tipo de Manufactura.
Gaulotua & Meneses (2006) en sus conclusiones sealan que

la estructura de la pequea industria, permite desarrollar un
proceso de produccin flexible, generando ventajas en su
aplicacin de Sistema de Produccin Esbelta, ya que no existen
muchos niveles jerrquicos y la comunicacin puede fluir en
todas las direcciones.
Baena, Entrambasaguas, Guilloto, Gutirrez, & Trujillo (2008)

nos dicen que esta filosofa, que ya ha superado el mbito de las
empresas de automocin, se ha extendido a otros sectores
industriales con xitos conocidos y est empezando a ser usada
con resultados esperanzadores en las PYMES.
46
Lean puede ser implantada tanto en sectores industriales como
de servicios, aunque exige una mentalidad abierta as como una
manera de pensar y hacer, acorde con la filosofa.
Nio & Bednarek (2010) concluyen diciendo que el Sistema de

Manufactura Esbelta puede ser implementado en PYMES con
elementos adaptados a su desarrollo y recursos disponibles.
Cardozo, Rodrguez, & Guaita (2012) haciendo un anlisis nos

dicen que las PYME, son el sector empresarial de creciente
importancia por su aporte en el desarrollo de los pases y su
impacto en el empleo, sin embargo no escapa a los desafos de
la competitividad y que por sus dimensiones pudieran
obstaculizar su posicionamiento. Sin embargo, en contraste, le
permite mayor capacidad de adaptacin concluyendo que su
diseo organizacional y productivo es menos complejo. Esto
facilita la aplicacin de estrategias de mejoramiento continuo,
reducir al mximo los desperdicios hacindolas ms flexibles y
esbeltas.
Cabrera (2012) nos demuestra que cualquier empresa por ms

pequea que sea puede tener la capacidad de emplear las
herramientas de la Manufactura Esbelta y con ellas, transformar
su sistema productivo tradicional, en un sistema de manufactura
clase mundial.
Mart & Torrubiano (2013) nos menciona que la metodologa

Lean Think o Lean Management se puede aplicar a todo tipo de
organizacin (industria manufacturera, empresa de servicios u
organismos pblicos) que deseen mejorar sus resultados,
presencia en el mercado y cifra de negocio. Adems que un
modelo de gestin Lean Manufacturing se puede aplicar a
cualquier organizacin de servicios o industrial (grande o
pequea) que est dispuesta a afrontar una transformacin
organizativa a todos los niveles.
47
2.2.1.7. Modelo de aplicacin
Cabrera (2012) nos hace referencia a que no existe un criterio

unificado entre los autores que estudian e implementan la
metodologa de Lean Manufacturing, as tambin de la totalidad
de conceptos y herramientas que lo constituyen, ni la secuencia
de aplicacin. Ya que hay autores que dicen que son hasta cien
las herramientas de la Manufactura Esbelta. Pero lo que se debe
subrayar es que las herramientas que se deben usar en la
produccin de las PYMES est en funcin de:
Mnima Inversin
Factibilidad de aplicacin.
Recomendacin de su uso por parte de los investigadores, en
base a porcentaje de xito de su aplicacin y logros obtenidos
por la Manufactura esbelta. Habindose aplicado en PYMES
de pases emergentes como podran ser cualquier pas de
Amrica Latina o algunos Europeos (Espaa, Portugal,
Turqua, etc.), Asiticos (Malasia, Indonesia, etc.).
48
Tabla 08. Herramientas recomendadas de Lean Manufacturing en base a mnima inversin, fcil aplicacin y mxima
aplicabilidad en PYMES
REAL,PRALUS,PILLET BHASIN & BONAVIA GYAMPAH & GUPTA & WORLEY & ABDUL MOTWANI
SHROER LEE IWAN & MEHRA
& GUZZI BURCHER & MARIN GARGEYA BRENNAN DOOLEN MALEK
5S X X X X X X
X X X X X X X
VERSATILIDAD
KANBAN X X X X X X
MAPEO CADENA DE VALOR X X X
MTP MANTENIMIENTO X X X X X
SMED X X X X X X X X
X X X X X X X
F.CONTINUO/RESTRICCIONES
X X X X X
LOTE PEQUEO/HEIJUNKA
KAIZEN X X X X X
POKA YOKE X X
LAYOUT/ CELULAS X X X X X
ESTANDARIZACION X X X
ENTRENAMIENTO CONTINUO X X X
DESARROLLO DE X X
PROVEEDORES
ANDON/JIDOKA X
JIT JUSTO A TIEMPO X
Fuente: Cabrera (2012)
49
Rivera (2009) en su estudio nos dice que en los ltimos 20 aos
se han discutido diferentes tcnicas que hacen parte de Lean
Manufacturing en la literatura gerencial, en presentaciones y
conferencias y en ofertas de consultora. En muchos casos esta
presentacin de tcnicas se ha hecho sin proponer un modelo
de aplicacin que permita la evolucin de la empresa en un
camino de mejoramiento, y que subraye qu tcnicas y
principios deberan implementarse antes que otras.
Por ello resalta que las Herramientas de Lean Mnufacturing en

las obras de Monden, Ohno y Shingo se encuentran
explicaciones de los grandes principios del TPS (Sistema de
Produccin Toyota). Igualmente presentan de manera detallada
los conceptos y la forma de aplicacin de muchas de las
tcnicas que se asocian con Lean.
Sin embargo, el enfoque de estos autores tiene mucho que ver

con su experiencia, con el orden en el que vivieron las presiones
de sus tiempos y las angustias de la supervivencia de la
empresa.
Es necesario aclarar que los ingenieros involucrados en el

desarrollo del TPS tenan tres niveles de motivacin: a). Un
nivel superior de compromiso con su sociedad, su pas y la
gente de Japn; b). Un nivel intermedio de compromiso con el
cumplimiento del objetivo social de la empresa, en relacin con
los consumidores y con sus empleados y c). Un compromiso
personal del honor en el cumplimiento de la misin de cada uno.
Asmismo (Rivera, 2009) no dice que hoy en da se cuenta con

una ventaja que los desarrolladores del sistema (Sistema de
Produccin Toyota) no tuvieron, la posibilidad de mirar hacia
atrs en el tiempo. Los autores actuales tienen la ventaja de la
perspectiva, de la posibilidad de analizar las relaciones entre
diferentes variables y componentes del sistema. Es esta posicin
50
privilegiada la que permiti la elaboracin del modelo de
aplicacin por parte del grupo del Dr. Groesbeck.
Figura 8: Modelo de aplicacin de Lean Manufacturing
Fuente: Rivera (2009)
En (Groesbeck, 2005, citado en Rivera, 2009) se da una

propuesta para incluir cuatro fases en el proceso de
mejoramiento, e incluir formalmente la necesidad del Kaizen, del
mejoramiento continuo como actividad y corazn permanente de
cualquier aplicacin de Lean Manufacturing.
Estas cuatro fases incluyen herramientas por cada una, sin

embargo como se dijo anteriormente no existe una unificacin de
la forma de cmo aplicar el Lean Manufacturing y del total de
herramientas que usan, pero si es importante seguir las fases
que se muestran en la figura anterior, adems cabe resaltar que
la aplicacin de las herramientas van de acuerdo a la realidad de
la organizacin o empresa, as que dependiendo de ello se
priorizan las mismas, para atacar los principales desperdicios
hallados, por lo mismo que no necesariamente se aplican todas
las herramientas, por ejemplo si la realidad de la produccin
demuestra que solo se debe aplicar alguna herramienta que
51
sirva para la organizacin del rea y conectarse con la oferta o
demanda, pues se obvia las herramientas de la fase de mejorar
los procesos internos. De la misma manera se pueden incluir
otras herramientas que no aparecen en la figura anterior, lo que
importa es que stas cumplan con el objetivo en cada fase.
Como apreciamos en el modelo de aplicacin, en primer lugar se

observa y analiza el proceso mediante el Mapa de Cadena de
Valor (VSM), para tener un panorama general del proceso de
produccin, para luego identificar los desperdicios que lo
retrasan, de acuerdo a estos se aplican las herramientas,
empezando con las que sirven para organizar el rea de
produccin que son los Sistemas de Trabajo Flexible y las 5S,
con esta base ya se pueden aplicar las herramientas que
mejoran el procesamiento en s, las cuales son el Trabajo
Estndar, SMED y el Jidoka, y si se aplican las dos primeras se
puede aplicar posteriormente el Mantenimiento Productivo Total
(TPM), siguiendo con la secuencia, la ltima fase es de aplicar
las herramientas que involucran mejorar la relacin con la oferta
y la demanda, que son el Justo a Tiempo (JIT) y el Heijunka.
2.2.1.8. Herramientas
Se consideran las herramientas del Modelo de aplicacin de
Lean Manufacturing (Figura 8) y de las que se aplicaron en ms
del 50% de las PYMES bajo los criterios de mnima inversin,
fcil aplicacin y mxima aplicabilidad dada por (Cabrera, 2012)
en la tabla 08, las que son 5S, Sistemas de Trabajo Flexible o
Versatilidad, Kanban, SMED y Flujo Continuo.
Kaizen
Rivera (2009) en su modelo de aplicacin de Lean
Manufacturing se encuentra Kaizen, representando la
promocin de una cultura de mejoramiento continuo. Su
aplicacin debe ser por fuerza gradual, ya que la forma de
52
pensar y actuar de las personas no cambia instantneamente,
de la noche a la maana.
Sin embargo, es indispensable cambiar la forma de considerar

y tratar a las personas en la empresa. Podra decirse que el
fundamento de Kaizen es respetar la dignidad de cada
persona y tratar, muy a propsito, de aprovechar la
inteligencia, experiencia y capacidades de cada individuo. Por
esto se encuentra a Kaizen como presencia indispensable a lo
largo del proceso de aplicacin Lean.
Maldonado (2008) nos dice que Kaizen significa

mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo
en la vida personal, familiar, social, y de trabajo. Cuando se
aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa mejoramiento
continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por
igual.
a. Beneficios
Maldonado (2008) dice que gracias a la aplicacin del

Kaizen en las empresas han surgido importantes
incrementos en los niveles de productividad, acompaados
de reducciones de costos, mejoras en los niveles de
calidad y servicio al cliente, mayores niveles de
satisfaccin, tiempos de preparacin de mquinas y
herramientas notablemente reducidos, importantes
incrementos en los niveles de rotacin, bajos niveles de
inventarios de insumos productos en procesos y
terminados, mejora en el nivel de satisfaccin de los
empleados y como consecuencia menores niveles de
rotacin de stos. Todo ello se ve reflejado en mayores
cotizaciones para los accionistas, dado el incremento en el
flujo de ingresos. El incremento en la calidad acompaado
de los mejores tiempos de entrega, los mejores servicios y
la reduccin en los precios permiten a las empresas
53
hacerse de una mayor cuota de mercado. Establecida una
buena estrategia y un correcto plan de aplicacin, la
correcta capacitacin y entrenamiento acompaado de la
inmediata puesta en prctica de lo aprendido permite en un
muy corto perodo de tiempo empezar a vislumbrar los
resultados. Por supuesto que dependiendo del tamao de
la empresa, y por lo tanto de su cantidad de personal es el
tiempo que se ha de tardar en llevar la capacitacin y
entrenamiento a todos ellos. En cuanto a la cantidad de
tiempo de capacitacin depende de que tan intensiva sea
sta y de las caractersticas mismas de la empresa en
cuanto a su naturaleza productiva.
b. Aplicacin
Se manifiesta en (Maldonado, 2008) que para hacer

posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms
altos niveles en una serie de factores requiere
independientemente de constancia y disciplina, la puesta
en marcha de seis aspectos fundamentales:
1. Control de calidad total: que es uno de los principios

de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad
total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en
el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado
hasta convertirse en un sistema que abarca todos los
aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como
gestin de calidad total (TQM). Y para lograr todo eso se
requiere de:
a) Orientacin hacia el proceso, que exige que nos
replanteemos por qu las cosas se hacen de
determinada manera. Al mejorar la calidad del
proceso se mejora la calidad del resultado.
b) Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar
a todos.
54
c) Compromiso de los altos niveles gerenciales, pues el
liderazgo asegura un firme y envolvente compromiso
hacia el mejoramiento sostenido.
d) Una comunicacin vertical y horizontal, eficaz y sin
barreras.
e) Mejoramiento continuo de los productos/ procesos
(internos y externos). El objetivo fundamental de la
gestin de calidad es el mejoramiento continuo de
cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se
implementa a travs de un mtodo corregido y
ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la
gestin de calidad el nfasis est puesto en la
prevencin de las fallas, a travs de herramientas de
identificacin de problemas y de resolucin de los
mismos.
f) Constancia de los objetivos y una visin compartida.
g) El cliente manda, ya se trate de un cliente interno o un
cliente externo.
h) La inversin en personal, los trabajadores constituyen
el componente esencial para el proceso de
mejoramiento continuo.
i) La gestin de calidad se inicia y concluye con la
capacitacin.
j) Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en
equipo, la gestin de calidad est destinada al
fracaso.
k) Todos participan en la determinacin y comunicacin
de las meta.
2. Un sistema de produccin Justo a Tiempo: que
implica llevar de forma continua actividades de mejora
que ayuden a eliminar las mudas (desperdicios) en el
lugar de trabajo (gemba). Estos desperdicios son las
actividades y errores a los cuales se hizo referencia
55
anteriormente. Ahora bien, aplicar el Just in Time o que
en espaol es el Justo a Tiempo, implica comprar o
producir slo lo que se necesita y cuando se necesita,
pero para ello es menester se cumplan las siguientes
condiciones:
a) Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y
no producir para constituir almacenes de productos
terminados o intermedios.
b) Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran
flexibilidad para poder responder a los deseos de la
clientela.
c) Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades
muy pequeas de un tipo dado de pieza. Es preciso
para ello apartarse de la fabricacin por lotes
importantes y de la nocin de cantidad econmica,
lo que impone cambios rpidos de herramientas y una
distribucin en planta de las fbricas que permita el
encadenamiento de las operaciones relativas a una
misma pieza o un mismo producto.
d) No producir o comprar ms que estrictamente las
cantidades inmediatamente necesarias.
e) Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que
impone, en particular, la renuncia a un almacn
centralizado as como a la utilizacin de medios de
manutencin comunes a varios puestos de trabajo y
que, por ello, podran no estar disponibles en el
momento en que un obrero los necesitara.
f) Aportar los materiales, las piezas y los productos al
lugar en que son necesarios, en lugar de
almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni
pueden utilizarse. g) Conseguir una alta fiabilidad de
los equipos. Para que una mquina pueda no producir
una pieza ms que cuando resulte necesaria para la
56
etapa siguiente del proceso de fabricacin, es preciso
que la mquina no se avere en ese preciso momento.
h) Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas
llegan en el momento oportuno y en el nmero
deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que
puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin
de las fases siguientes del proceso. i) Adquirir
nicamente productos y materiales de calidad
garantizada, para que no detengan la produccin.
g) Disponer de un personal polivalente, capaz de
adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos
objetivos de la empresa.
3. Mantenimiento productivo total: la meta del TPM es la
maximizacin de la eficiencia global del equipo en los
sistemas de produccin, eliminando las averas, los
defectos y los accidentes con la participacin de todos
los miembros de la empresa, durante toda la vida del
mismo. El personal y la maquinaria deben funcionar de
manera estable bajo condiciones de cero averas y cero
defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo
regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM
promueve la produccin libre de defectos, la produccin
Justo a Tiempo y la automatizacin controlada de las
operaciones. El resultado final de la incorporacin del
TPM deber ser un conjunto de equipos e instalaciones
productivas ms eficaces, una reduccin de las
inversiones necesarias en ellos y un aumento de la
flexibilidad del sistema productivo. La alta administracin
debe crear un sistema que reconozca y recompense la
habilidad y responsabilidad de todos para el TPM. Una
vez que los trabajadores adquieren el hbito del
mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han
adquirido disciplina.
57
4. Despliegue de polticas: se refiere al proceso de
introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa,
desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin
debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de
gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo
para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro
de los objetivos. La alta gerencia debe idear una
estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de
mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia
debe contar con un plan para desplegar la estrategia,
pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de
gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como
la estrategia cae en cascada hacia las categoras
inferiores, el plan debe incluir planes de accin y
actividades cada vez ms especficas. Las metas
anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas
sobre la base de metas de la compaa a largo y
mediano plazo. Varios meses antes de que los altos
gerentes se renan para formular estas metas anuales,
existe una consulta vertical preliminar entre la alta
administracin y los gerentes divisionales y entre los
gerentes divisionales y de departamento. Un importante
aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El
establecimiento de la prioridad es una parte inherente
del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las
actividades del crculo del control de calidad y este
mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de
las metas. Debido a que son limitados los recursos que
pueden movilizarse, es esencial que se asignen
prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede
desplegarse una lista cada vez ms clara y especfica de
las medidas y planes de accin en los niveles inferiores
de la administracin. A medida que las metas se abren
58
paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la
alta administracin son renunciadas como metas cada
vez ms especficas y orientadas a la accin,
convirtindose al final en valores cuantitativos precisos.
As, el despliegue de la poltica es un medio para que el
cometido de la alta administracin sea realizado por los
niveles inferiores.
5. Un sistema de sugerencias: funciona como una parte
integral del Kaizen orientado a individuos, y hace nfasis
en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante
la participacin positiva de los empleados. Los gerentes
y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a
suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que
sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar
empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.
Para que tengan xito, los programas de sugerencias
necesitan venderse internamente. Eventos especiales,
publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente
con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los
ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen
funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas
sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva
inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas
de sugerencias son un sistema muy valioso para
cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del

Kaizen orientado al individuo. La alta administracin
debe implantar un plan bien diseado para asegurar que
el sistema de sugerencias sea dinmico. Los principales
temas de sugerencias de las compaas japonesas son
en orden de importancia:
59
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Adems de hacer a los empleados conscientes del

Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los
trabajadores la oportunidad de hablar con sus
supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo,
proporcionan la oportunidad de que la administracin
ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De
este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa
para la comunicacin bidireccional tanto en el taller
como para el autodesarrollo del trabajador.
6. Actividades de grupos pequeos: siendo el ms

comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo
persiguen temas atinentes a la calidad, que es:
a) Un crculo de calidad es un pequeo grupo de
trabajadores que realizan tareas semejantes y se
renen para identificar, analizar y solucionar
problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a
calidad o a productividad.
b) Los crculos de calidad son grupos de trabajadores
con un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo
de la organizacin de la empresa, cuya misin es
60
transmitir a la direccin propuestas de mejora de los
mtodos y sistemas de trabajo.
c) Los crculos de calidad se renen para estudiar un
problema de trabajo o una posible mejora del
producto, pero no basta con identificar los fallos o los
aspectos a mejorar. La misin del crculo es analizar,
buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms
adecuada a la Direccin.
d) Los crculos de calidad suponen que los trabajadores
no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambin
su cerebro, su talento y su inteligencia.
Mapa de la Cadena de Valor (Value Stream Map).
Rivera (2009) lo conceptualiza diciendo que este mapa,
presenta de manera grfica el alcance del proceso productivo
que se va a considerar. Es necesario conocer muy bien qu
etapas, equipos y mquinas van a ser consideradas dentro de
un proceso de aplicacin Lean. El Mapa (como punto de
partida) permite establecer el alcance de los proyectos de
aplicacin. Adems, al presentar la informacin de tiempos de
procesamiento, tiempos de espera en inventario y lead times
totales, facilita la deteccin de oportunidades de mejoramiento
aplicando las tcnicas Lean (de nuevo se aplica la Ley de
Little: Es posible intervenir sobre las cantidades de inventarios
o los tiempos de trabajo o espera, pero cualquier cambio
favorable en una de esas variables tendr inmediatamente un
impacto positivo en la otra). Por estas razones, tiene pleno
sentido iniciar un proyecto de aplicacin de Lean
Manufacturing ensendole a los involucrados cul es el
alcance del sistema productivo en consideracin y el estado
actual del proceso en cuanto a tiempos y acumulaciones de
inventario.
61
a. Beneficios
Mart & Torrubiano (2013) nos presenta los siguientes
beneficios del VSM:
Adems de ser una herramienta bsica para detectar
reas de mejora en la empresa, el VSM tambin aporta
los siguientes beneficios:
Permite visualizar no slo la secuencia de las
operaciones, sino tambin los flujos de materiales e
informacin.
Ayuda a identificar las prdidas y sus orgenes.
Muestra a la organizacin la situacin actual y la visin a
la que pretende llegar.
Ayuda en la definicin de dnde deben establecerse
inventarios, as como en la toma de decisiones de
inversiones para la mejora.
Vincula los conceptos y las tcnicas Lean.
Ayuda a crear un plan de accin, sirviendo como base
para la aplicacin de la filosofa Lean.
b. Aplicacin
Serrano (2007) nos da cinco etapas para la aplicacin del
VSM:
1. Eleccin de la familia de producto: el mapeado se
enmarca en el flujo de valor de una familia de productos
en concreto, por tanto las mejoras que se propongan a
partir del estudio VSM debern ir orientadas a agilizar el
flujo de dicha familia.
La eleccin de la familia de productos se sigue mediante
dos pautas:
La problemtica logstica de esta familia de productos
que se quiere abordar por parte de la empresa y para
cuya resolucin se ha adquirido el VSM, debe estar
referente al sistema de produccin que se tratar
totalmente o casi totalmente.
62
Debe cumplir con la conceptualizacin de que la
familia de productos es con conjunto de stos que
atraviesan por similares etapas y equipamiento comn
durante el proceso de fabricacin antes de la entrega
al cliente.
2. Mapeado de la situacin inicial: una vez seleccionada
la familia de productos, comienza el mapeado de la
situacin inicial, esto requiere y se basa principalmente
en la recoleccin de datos referentes a los diferentes
procesos de produccin.
La toma de los datos se llevar a cabo en aquellos
procesos y puntos incluidos en los lmites internos del
sistema de produccin de la planta, es un estudio que se
efectuar siguiendo la ruta de la familia de productos
seleccionada desde su entrada en la planta como
materia prima hasta su salida como producto terminado.
3. Mapeo de la situacin futura: ser ideado mediante la
labor de los diferentes miembros del equipo, mediante la
observacin y con un buen anlisis se incluyen aquellas
herramientas priorizadas y las modificaciones que
conlleva todo ello en los tiempos.
4. Definicin del plan de trabajo: esta fase corresponde a
elaborar y aprobar un cronograma con un plan de
acciones a partir de las mejoras aceptadas en el mapa
futuro.
5. Aplicacin de los planes de mejora
6. Evaluacin
Se realizar a partir de la informacin derivada de la
observacin del proceso, as como de una entrevista final
realizada, a los integrantes del proceso de produccin.
63
Figura 9. conos del VSM
Fuente: Ramos (2012)
64
Figura 10. Mapeo inicial
65
Figura 11. Mapeo futuro
66
Sistemas de Trabajo flexibles
Manifiesta (Rivera, 2009) que una vez que est claro el alcance
del trabajo a desarrollar es posible y necesario organizar la
planta por equipos enfocados o celdas. Este es un esquema
intermedio entre el trabajo artesanal (donde el artesano debe
dominar todas las etapas del proceso) y el trabajo por procesos
(donde el operador se especializa en un tipo determinado de
equipos y su funcionamiento). En la organizacin por celdas es
posible entrenarse rpidamente en el trabajo de una celda y si es
necesario pasar a otra posteriormente, se llevarn como aportes
las habilidades adquiridas en la primera celda.
Como se puede percibir el objetivo de los Sistemas de Trabajo
Flexible, es lograr trabajadores multifuncionales, en este caso a
la conceptualizacin de Sistemas de Trabajo Flexible a la que
nos avocaremos es el de (Cabrera, 2012) que lo denomina como
Versatilidad de los Trabajadores, as que nos describe que un
objetivo de Lean Manufacturing, es formar trabajadores
polivalentes y habilidades en ms de un rea o varios equipos y
mquinas en proceso. Una tcnica para fomentar la versatilidad
es la rotacin constante de tareas, de esta forma los trabajadores
debe pasar por distintos procesos en su seccin y desempear
tareas diferentes. Lo que se busca es su destreza en diferentes
mquinas, disminuir el trabajo montono y rutinario. Una de las
tcnicas de lograr esto es mediante la aplicacin de celdas o
clulas.
Celdas o Clulas
Rivera (2009) dice que la celda es la agrupacin de una
familia de productos con un grupo especfico de mquinas
(recursos y espacios), en una ubicacin geogrficamente
prxima y con un grupo de personas asignado a ellos y ellas.
67
De esta forma, el trabajo de desarrollo de productos tambin
se hace por equipos interdisciplinarios.
Figura 12. Celda de manufactura atendida por diferentes

cantidades de operadores
Fuente: Rivera ( 2009)
a. Beneficios
Rivera ( 2009) nos da los siguientes beneficios:
Operadores Multifuncionales: En los siguientes puntos se
entender la necesidad para esto. En la concepcin de
celdas del TPS los operadores de una determinada celda
deben conocer todas las operaciones de la misma,
incluida la operacin de todas las mquinas.
Mejor calidad: Los operadores de la celda tienen la
responsabilidad y la autonoma para detener el
funcionamiento de la celda tan pronto como detecten un
problema de calidad.
En ese momento todos los operadores de la celda, ms

los supervisores e ingenieros, se renen a resolver el
problema de calidad. El proceso solo reanudar su
funcionamiento cuando el problema se resuelva
satisfactoriamente.
Reduccin del inventario en proceso: Debido a la

proximidad fsica, se reducen la cantidad de espacios
68
para almacenar producto en proceso. Adems, la
simplicidad en la programacin del trabajo hace que las
esperas de lotes de producto para entrar a produccin
desaparezcan. Finalmente, la utilizacin de kanbans (ms
detalles en la seccin de Justo a Tiempo) limita, controla
y organiza el flujo del inventario en proceso presente.
El volumen de produccin se altera cambiando la
cantidad de personas asignadas a la celda: Las celdas
suelen ser semi-automatizadas, lo que permite a cada
operador atender ms de una mquina (de ah la
necesidad de que sean multifuncionales). Entonces,
cuando los volmenes de produccin varan
notablemente se puede variar la velocidad de una celda
asignando diferentes cantidades de personas, sin alterar
los balances de lnea ni desequilibrar las cargas de
trabajo.
Shojinka
De a acuerdo a (Cabrera, 2012) significa reubicacin del
personal excedente, necesario para rebalanceo de los
recursos humanos luego de reducir los desperdicios del flujo,
esto equivale a incrementar la productividad mediante ajuste y
reprogramacin de los recursos humanos en base a su
versatilidad. En otras palabras es variar el nmero de
trabajadores para ajustarse a los cambios de la demanda,
para ello deben estar dispuestos a realizar diferentes tipos de
actividades en las que estn capacitados, en cualquier rea de
la compaa.
Para facilitar Shojinka son necesarios los factores:
Un diseo apropiado de la distribucin de la planta.
Personal polivalente con actitud positiva.
69
Evaluacin/revisin peridica de la ruta estndar de las
operaciones.
La distribucin de planta propia de Shojinka es la

combinacin de clulas o lneas en forma de U, ya que de
esta forma el tipo de tareas a realizar por cada trabajador
puede aumentar o reducirse fcilmente.
a. Beneficios
De la misma manera (Cabrera, 2012), nos da los siguientes
beneficios:
Reduccin del nmero de trabajadores necesarios,
incluso cuando la demanda aumente.
Reduce el tiempo de ciclo en base a la adquisicin de
mayor destreza verstil, en las distintas clulas.
Ahorro en cada movimiento que aade valor agregado
genera reducciones globales considerables.
5S
Rivera (2009), escribe que es ms que un esquema de orden y
limpieza. Despus de 5S los operadores sabrn dnde debe ir
cada implemento de su trabajo, cul es el mejor lugar para poner
sus herramientas y materiales, cada cunto y cmo debe
realizarse el aseo y mantenimiento de sus equipos y su lugar de
trabajo. Es la forma de generar pertenencia, disciplina y
estandarizacin. Un lugar de trabajo con 5S est claramente
demarcado, ergonmicamente distribuido y operativamente
estandarizado.
En (Carrillo & Lpez, 2012) se define las 5S:
SEIRI (Clasificar)
Se debe mantener nicamente lo necesario en el puesto de
trabajo, el resto debe ser removido.
70
Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn
de ser eliminados es llamada "etiquetado en rojo". En efecto
una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que
se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos
artculos son llevados a un rea de almacenamiento
transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios,
estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para
otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso
de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios
de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas,
aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de
materia prima.
Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por si
acaso".
SEITON (Ordenar)
Una vez se han definido los elementos o herramientas
necesarias para el trabajo, stas deben ser ordenadas e
identificadas de manera que sean de fcil acceso y uso.
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar"
son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo
y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera
modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un
bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc.
"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
SEISO (Limpiar)
El rea y lugar de trabajo debe mantenerse limpio para
mantener un alto desempeo.
Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y
basura y, relocalizado lo que s necesitamos, viene una
limpieza del rea. Cuando se logre por primera vez, habr que
71
mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen
aspecto y comodidad de esta mejora. Se desarrollar en los
trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su
rea de trabajo.
Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido
de propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo comienzan
a resultar evidentes los problemas que antes eran ocultados
por el desorden y suciedad. As, se dan cuenta de fugas de
aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibracin o
temperatura, riesgos de contaminacin, partes fatigadas,
deformadas, rotas. Estos elementos, cuando no se atienden,
pueden llevarnos a una falla del equipo y prdidas de
produccin, factores que afectan las utilidades de la empresa.
SEIKETSU (Estandarizar)
Eliminar las causas de la suciedad y el desorden y hacer un
estndar de las 3 primeras S.
Al implementar las 5S, nos debemos concentrar en
estandarizar las mejores prcticas en nuestra rea de trabajo.
En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser
permanente), son los trabajadores quienes adelantan
programas y disean mecanismos que les permitan
beneficiarse a s mismos.
Ellos son muy valiosas fuentes de informacin en lo que se
refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en
cuenta.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes
herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del
sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser
visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el
estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de
72
unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer
cada empleado con respecto a su rea de trabajo.
Para realizar esto continuamente, la gerencia debe disear
sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad.
SHITSUKE (Sostener)
Se refiere al mantenimiento de los estndares, de esta forma
se asegura que el sistema se mantenga y no se regrese a las
prcticas anteriores.
Para poder practicar continuamente estos puntos las personas
deben adquirir autodisciplina. La naturaleza humana es resistir
el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado
dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de
haber intentado la aplicacin de las 5S. Existe la tendencia de
volver a la tranquilidad de la vieja forma de hacer las cosas. El
sostenimiento consiste en establecer un nuevo "Status quo" y
una nueva serie de normas o estndares en la organizacin
del rea de trabajo.
a. Beneficios
Nos muestran (Carrillo & Lpez, 2012) los siguientes
beneficios:
Establecen un punto de partida para la eliminacin del
desperdicio.
Les ensean a todos, en la prctica los principios bsicos
de la estandarizacin del trabajo y control visual.
Dan a los trabajadores autonoma para mejorar su rea de
trabajo.
Eliminan varios tipos de obstculos para la mejora,
prcticamente sin inversin.
Estimulan la participacin del personal con ideas y
sugerencias de mejora.
73
b. Aplicacin
Crdova (2012) escribe que para la aplicacin de las 5S se

presentan los siguientes pasos:
1. Definir responsable: definir coordinador para la aplicacin

y mantenimiento del sistema 5S, generar procedimiento,
reas aplicables y responsables.
2. Capacitacin y difusin: capacitar a la gente a seguir el
buen hbito del medio ambiente de calidad, requerido en la
empresa.
3. Aplicacin 5S: eliminar lo innecesario, ordenar, identificar,
clasificar, limpiar y mantener.
4. Auditoras del sistema 5S.
5. Acciones correctivas: elaboracin de planes para corregir
y prevenir no conformidades.
6. Seguimiento: monitoreo y revisiones internas del rea,
cierre de auditoras.
7. Mantenimiento y mejora.
Trabajo Estndar
Rivera (2009) dice que para estandarizar las operaciones y
procedimientos de trabajo, es necesario haber desarrollado el
entrenamiento especfico para el trabajo de la celda y la
organizacin del lugar de trabajo. Es por esto que para el
establecimiento de estndares y su permanente actualizacin
es necesario haber pasado por la organizacin por celdas y la
aplicacin de 5S.
Para (Villaseor & Galindo, 2007) est basado en tres
elementos:
Tiempo Tack (tack time): es el ritmo al cual el producto
necesita ser fabricado para cumplir con los requerimientos del
cliente.
74
La secuencia precisa del trabajo: en el cual el operador realiza
sus tareas dentro del tiempo tack.
El inventario estndar: incluye las unidades en las mquinas
requeridas para mantener el proceso operante suavemente.
a. Beneficios
En (Hilerio & Simn, 2009) se muestran los siguientes
beneficios
Reduce el desperdicio.
Documenta el proceso real.
Reduce el inventario.
Reduce el tiempo de proceso.
Incrementa la productividad.
Aumenta la capacidad sin aumentar los recursos.
b. Aplicacin
Se toma lo que manifiesta (Villaseor & Galindo, 2007):
1. Trabajar junto con los operadores para determinar los
mtodos ms eficientes y asegurarse de que todos estn de
acuerdo.
2. Usar la hoja de la combinacin del trabajo estndar para
entender cmo los tiempos de ciclo de los procesos se
comparan con el tack time.
3. Agregar el tack time, un medible crtico para el trabajo
estandarizado.
Es necesario establecer una hoja de trabajo estandarizado

que ayude ilustrar la secuencia de operaciones dentro del
proceso, esta hoja debe colocarse en el rea de trabajo.
75
Figura 13. Hoja de trabajo estandarizado
Fuente: Villaseor & Galindo (2007)
SMED:
Es el acrnico de Single-Minute Exchange of Die, que significa
cambio de herramientas en un solo digitos de minutos, es decir
en menos de 10 minutos. Sobre esta herramienta, manifiesta
(Rivera, 2009) que un punto indispensable para SMED es la
familiarizacin profunda con el funcionamiento de los equipos y
con las necesidades de alistamiento que se presentan entre el
procesamiento de una referencia y otra (celdas). Adems, parte
importante de SMED es la de racionalizar el procedimiento del
alistamiento, evitando perder tiempo de produccin
innecesariamente. Esto ser en parte posible si existe un lugar
definido, lgico, ergonmicamente adecuado y conocido para
cada herramienta y material que intervienen en el alistamiento
76
(5S). SMED a su vez permitir perder menos tiempo en cada
alistamiento y por lo tanto hacer ms cantidad de alistamientos.
De esta forma se podr fabricar cada referencia con mayor
frecuencia, lo que facilitar la reduccin de los tamaos de lote,
reducir los inventarios en proceso y, por la Ley de Little,
permitir reducir el tiempo que los productos pasan en el sistema
(reduccin del lead time).
En su estudio (Maldonado, 2008) nos lo conceptualiza de manera

ms sencilla el sistema SMED naci por la necesidad de lograr la
produccin JIT (Just in Time), fue desarrollado para acortar los
tiempos de la preparacin de mquinas, intentando hacer lotes
de menor tamao. El xito de este sistema comenz en Toyota,
consiguiendo una reduccin del tiempo de cambios de matrices
de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.
El cambio de utillaje en una mquina se entiende como el

conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se
detiene la mquina para proceder al cambio de lote hasta que la
mquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente
producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El
intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio.
a. Beneficios
Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta segn

(Maldonado, 2008) son:
Reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo

productivo
Reducir el tamao del inventario
Reducir el tamao de los lotes de produccin
Producir en el mismo da varios modelos en la misma
mquina o lnea de produccin.
77
Esta mejora en la reduccin del tiempo aporta ventajas
competitivas para la empresa ya que no tan slo existe una
reduccin de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad
de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la
reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad ya que al
no existir stocks (inventarios) innecesarios, no se pueden ocultar
los problemas de fabricacin.
b. Aplicacin
Segn (Maldonado, 2008, pgs. 44-48) consta de las
siguientes etapas:
1. Etapa preliminar: Estudio de la operacin de cambio
Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta

etapa se realiza un anlisis detallado del proceso inicial de
cambio con las siguientes actividades:
Registrar los tiempos de cambio Conocer la media y la

variabilidad.
Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
Estudiar las condiciones actuales del cambio
Realizar anlisis con cronmetro.
Realizar entrevistas con operarios (y con el preparador).
Grabar en vdeo. o Mostrar el video despus a los
trabajadores.
Esta etapa es ms til de lo que se cree, y el tiempo que

invirtamos en su estudio puede evitar posteriores
modificaciones del mtodo al no haber descrito la
dinmica de cambio inicial de forma correcta.
2. Primera etapa: Separar las tareas internas y externas
En esta fase se detectan problemas de carcter bsico

que forman parte de la rutina de trabajo:
78
Se sabe que la preparacin de las herramientas, piezas
y tiles no debe hacerse con la mquina parada, pero
se hace.
Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos
se consideran operaciones internas.
Es muy til realizar una lista de comprobacin con
todas las partes y pasos necesarios para una
operacin, incluyendo nombres, especificaciones,
herramientas, parmetros de la mquina, etc.
A partir de esa lista realizaremos una comprobacin para

asegurarnos de que no hay errores en las condiciones de
operacin, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.
3. Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles,

matrices, punzones, etc., fuera de la mquina en
funcionamiento para que cuando sta se pare se haga el
cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a
funcionar rpidamente.
Reevaluar para ver si alguno de los pasos est

errneamente considerado como interno.
Pre reglaje de herramientas.
Eliminacin de ajustes: Las operaciones de ajuste
suelen representar 70% del tiempo de preparacin
interna. Es muy importante reducir este tiempo de
ajuste para acortar el tiempo total de preparacin. Esto
significa que se tarda un tiempo en poner a andar el
proceso de acuerdo a la nueva especificacin
requerida.
79
Los ajustes normalmente se asocian con la posicin
relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el
cambio se demora un tiempo en lograr que el primer
producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad
a las no conformidades que a base de prueba y error
van llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las
especificaciones.
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son

los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las
posiciones. Como muchos ajustes pueden ser hechos
como trabajo externo se requiere fijar las herramientas.
Los ajustes precisan espacio para acomodar los
diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o
utillajes por lo que requiere espacios estndar.
4. Tercera etapa: Perfeccionar las tareas internas y externas
El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de

la operacin de preparacin, incluyendo todas y cada una
de las operaciones elementales (tareas externas e
internas).
Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las

operaciones internas ms utilizadas por el sistema SMED
son:
Aplicacin de operaciones en paralelo: Estas

operaciones que necesitan ms de un operario ayudan
mucho a acelerar algunos trabajos.
Con dos personas una operacin que llevaba 12 minutos

no ser completada en 6, sino quizs en 4, gracias a los
ahorros de movimiento que se obtienen.
80
El tema ms importante al realizar operaciones en
paralelo es la seguridad.
Utilizacin de anclajes funcionales: Son dispositivos de

sujecin que sirven para mantener objetos fijos en un
sitio con un esfuerzo mnimo.
Todas estas etapas culminan en la elaboracin de un

procedimiento de cambio que pasa a formar parte de la
dinmica de trabajo en mejora continua de la empresa y
que opera de acuerdo al siguiente esquema iterativo de
trabajo:
a) Elegir la instalacin sobre la que va a actuar.

b) Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de
seccin, otros).
c) Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar
un cambio.
d) Reunin del equipo de trabajo para analizar en detalle
el cambio actual.
e) Reunin del equipo de trabajo para determinar
mejoras en el cambio.
f) Definir un nuevo modo de cambio.
g) Probar y filmar el nuevo modo de cambio.
h) Afinar la definicin del cambio rpido, convertir en
procedimiento.
i) Extender al resto de mquinas del mismo tipo.
En la metodologa tradicional de trabajo para la aplicacin

del SMED se crean grupos de trabajo con el personal
implicado en el manejo de las mquinas y en su cambio de
utillaje y se plantea reuniones de trabajo en las se van
definiendo las mejoras a implantar en el modo de cambio.
81
De esta forma, se plantea a los trabajadores el desafo de
lograr una fuerte reduccin del tiempo de cambio, y a
medida que estos trabajadores van colaborando, hacen
suyas las propuestas y los logros, por lo que en su
momento son quienes mejor defienden el nuevo modo de
trabajo. Esto implica la dedicacin en horas de reuniones
dedicadas al efecto y a la formacin de los operarios.
Es muy importante la planificacin, puesto que gran parte

del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer
despus o esperando a que la mquina se detenga.
Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de cambio
y supone un punto de partida importante:
El orden de las operaciones.

Cuando tienen lugar los cambios.
Que herramientas y equipamiento es necesario.
Que personas intervendrn.
Los materiales de inspeccin necesarios.
El objetivo es transformar en un evento sistemtico el

proceso, no dejando nada al azar, y facilitando que
cualquier operario pueda realizar un cambio en ausencia
del preparador especialista.
Una vez establecidas ciertas reglas de cambio rpido a

aplicar, es cuando se debe formar un equipo piloto para
trabajar en el desarrollo especfico del nuevo modo de
trabajo, determinando y concretando la forma en que la
empresa deber hacer el cambio rpido de herramienta.
Una regla clara a aplicar es la de realizar anlisis
puntuales y luego extenderlo al resto de las mquinas.
82
TPM (Mantenimiento Productivo Total)
Nos dice (Rivera, 2009) que para poder cambiar hacia un
mantenimiento cada vez ms autnomo y productivo, es
necesario que los operadores conozcan muy bien sus procesos y
equipos (celdas). Tambin nos dice que es importante que el
lugar de trabajo est limpio y ordenado (5S), pues uno de los
principios de TPM es que limpieza es deteccin, es decir, que la
rutina de limpieza revelar rpidamente cuando se presente un
problema relacionado con mantenimiento (escapes de lubricante,
virutas o limaduras metlicas en sitios no previstos). La disciplina
de la estandarizacin es tambin necesaria, puesto que para
lograr la autonoma en las actividades de mantenimiento es
necesario seguir unos protocolos definidos y poder participar en
su mejoramiento. Para terminar este autor expresa que en TPM
es muchas veces necesario el apoyo de personal especializado
en mantenimiento, pues existen ciertos componentes del equipo
con algn grado de sofisticacin tcnica y su atencin debe
realizarse por personal capacitado en el rea.
a. Beneficios
Baena, Entrambasaguas, Guilloto, Gutirrez, & Trujillo (2008) nos
aclara que esta herramienta es aplicable en empresas cuyos
procesos productivos requieren de la utilizacin de muchos
equipos y maquinaria, con un bajo indicador de eficiencia global y
que ayuda a eliminar las siguientes prdidas:
Tiempos muertos
o Averas debido a fallos de los equipos.
o Tiempos de cambio y ajustes.
Prdidas de velocidad
o Pequeas paradas
o Velocidad reducida.
83
Defectos
o Defectos en procesos y retrabajos.
o Menor rendimiento entre la puesta en marcha y la
produccin estable.
b. Aplicacin
En (Mart & Torrubiano, 2013, pgs. 92-93), la aplicacin del

TPM persigue minimizar las seis grandes prdidas de los
equipos y se basa en siete pilares bsicos:
1. Mejoras focalizadas
Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir

en el proceso productivo, con el objeto de mejorar la
efectividad de la instalacin. Se trata de incorporar y
desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden
eliminar las grandes prdidas ocasionadas en el proceso
productivo.
Para esto es necesario utilizar herramientas de anlisis, que

son herramientas que ayudan a eliminar los problemas de
raz:
Prdidas en las mquinas
Prdidas en mano de obra: ausencias y accidentes
Prdidas en mtodos: en gestin de la empresa,

prdidas por movimientos, organizacin de la lnea,
transporte, ajustes y medidas
Prdidas en materia prima: prdida de materiales,

rechazos, herramientas y moldes.
Prdidas de energa: electricidad y gas
Prdidas en medio ambiente: emisiones y vertidos
84
2. Mantenimiento autnomo
Son las actividades que los operarios de una fbrica

realizan para cuidar correctamente su rea de trabajo,
maquinaria, calidad de lo que fabrican, seguridad y
comparten el conocimiento que obtienen del trabajo
cotidiano.
Es un pilar o proceso fundamental del TPM o

Mantenimiento Productivo Total. Este pilar es asignado al
equipo de jefes de los departamentos de produccin y est
coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimiento
Planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad,
etc.
Por ello es necesario que adquieran una cultura de orden y

aseo (Metodologia 5S antes descrita), lo cual es parte
primordial para el cumplimiento de los objetivos esperados.
3. Mantenimiento profesional
Se relaciona con la ergonoma laboral, el cmo sentirse con

la empresa, al no darle atencin al por parte del empleador
todo eso algunos profesionales involucran lo mencionado
para dar o prestar su servicios, Pero un profesional debe
manejarse con tica laboral el saber hacer las cosas.
4. Mantenimiento de la calidad
El mantenimiento de la calidad se realiza en tiempo real

conforme a checklist estructurados. Tales listados incluyen
verificar caractersticas del proceso, del producto elaborado
o semielaborado, o del equipo para asegurar que se
cumplen los criterios especificados.
85
5. Control de los equipos en fase de diseo
Toda la experiencia que se tenga acerca de las mquinas

de produccin debe ser aplicada en el momento de adquirir
y/o fabricar nuevos equipos, en pos de mejorar su
mantenibilidad; teniendo en cuenta disminuir el tiempo en
mantenimiento con mejores accesos, mayor fiabilidad,
facilidad para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc.
Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se encuentra
detenido y sin producir ingresos para la empresa en
cuestin.
Jidoka
Rivera (2009) dice que para aplicar Jidoka es necesario que los
operadores y los tcnicos conozcan a fondo su proceso y las
etapas de transformacin que sufre el producto, para poder
observar en qu sitios ocurren errores y generar los cambios en
el procedimiento, en el equipo y las ayudas de automatizacin.
As mismo, la limpieza y el orden reducen las causas posibles de
errores, por lo que es ms factible producir con calidad en un
entorno ordenado y limpio (5S).
Toyota-Global (2013) en su informe conceptualiza a el Jidoka

como "automatizacin con un toque humano", en oposicin a
una mquina que simplemente se mueve bajo el control y
supervisin de un operador.
Liker (2004) nos dice que esencialmente, Jidoka significa

construir un sistema que muestre los problemas y defectos.
Tambin se refiere al diseo de las operaciones y equipos que
no detengan a los operadores y as estos estn libres para que
hagan trabajo que agregue valor.
86
Para (Villaseor & Galindo, 2007) consiste en instalar un
mecanismo en las mquinas que les permita detectar defectos y
tambin un mecanismo que detenga la lnea o la mquina
cuando ocurren los defectos y que estas mquinas agregan valor
a la produccin sin la necesidad de contar con un operador.
a. Beneficios
Por (Nio & Bednarek, 2010, pgs. 32-33) son:
Se inspeccionan el 100% de los productos lo que garantiza la
calidad de sus componentes y del producto terminado como
tal.
Se reducen tiempos de fabricacin debido a la integracin de
la inspeccin.
Se reducen inventarios de seguridad y pueden disminuir
tambin el nmero de inspectores de calidad.
Aumenta la productividad.
b. Aplicacin
Noriega (2007) en un informe nos dice que el Jidoka no

funcionara slo con el simple hecho de detectar una anomala
y parar la lnea. Jidoka es algo ms, es corregir la condicin
anormal e investigar la causa raz para eliminarla para
siempre. Por lo que una buena ejecucin de Jidoka consta de
cuatro pasos:
1. Detectar la anormalidad:
Las anormalidades se pueden detectar tanto en los

procesos en los que intervienen mquinas como en los
procesos que intervienen personas. En el primer caso, se
construyen mecanismos dentro de las mquinas, los cuales
detectan anomalas y automticamente paran la mquina
durante el tiempo de ocurrencia. En el caso de personas, se
87
les da la autoridad para que opriman botones o tiren de
cuerdas llamadas cuerdas andon que como consecuencia
podran llegar a parar una lnea entera de produccin.
2. Parar.
Lo que para muchas personas resulta difcil de entender es

el hecho de parar la lnea de produccin, ya que se puede
caer en el gran error de pensar que cada vez que se tira de
una cuerda andon en una estacin de trabajo toda la
produccin entra en una gran parada hasta que el problema
sea resuelto. En realidad, las lneas de produccin se
pueden dividir en secciones y estas a su vez en estaciones
de trabajo, de forma que cuando una estacin de trabajo
avisa de su problema tirando de una cuerda andon, la
lnea sigue produciendo, teniendo un tiempo de ciclo para
resolver el problema hasta que la seccin de la lnea entra
en parada.
3. Fijar o corregir la condicin anormal.
Para volver al ritmo de produccin. Para volver a este ritmo,

usaremos distintas opciones como pueden ser:
Poner a funcionar un proceso excepcional como

implementar un Kanban.(sistema de seal por tarjetas).
Poner una unidad en estacin de retrabajo.
Parar la produccin hasta que una herramienta rota sea

arreglada.
4. Investigar la causa raz e instalar las contramedidas.
Para investigar la causa tenemos que bajar al nivel del

usuario del proceso para, por ejemplo, a travs del mtodo
de los cinco por qu encontrar la raz del problema. Una
88
vez investigado podemos instalar una solucin permanente
que haga que este problema no vuelva a suceder.
Para la aplicacin del Jidoka son necesarios otras

herramientas como:
Justo a Tiempo (JIT)

Rivera (2009) expresa que para poder hacer entrega ms
frecuentes y justo en el momento en el que se necesitan, es
necesario poder producir en lotes ms pequeos, lo que no ser
posible sin SMED. Es tambin necesario poder garantizar la
calidad de los productos (propios y de proveedores), pues los
esquemas JIT no permiten consumir tiempo en la realizacin de
inspecciones de ingreso (Jidoka). Se supone que es posible
confiar en la calidad de un proveedor certificado que ha pasado
por un proceso de entrenamiento y asistencia tcnica con la
empresa cliente. Adems, el rpido reabastecimiento de los
kanbans utilizados no ser posible si la confiabilidad y
disponibilidad del equipo son deficientes (TPM).
Para (Villaseor A. , 2007) es un conjunto de principios,

herramientas y tcnicas que permiten a la compaa producir y
entregar los productos en pequeas cantidades, con tiempos de
entrega cortos, para satisfacer las necesidades del cliente.
Para (Carrillo & Lpez, 2012) es un sistema para hacer que las
empresas de manufactura operen eficientemente y con un
mnimo de recursos humanos y mecnicos. El JIT tambin
permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de
motivacin para la solucin de problemas tan pronto como estos
surgen. Es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de
desperdicios.
89
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como
cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente.
Es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario
(mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa).
Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de

preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las
transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que
no intervenga activamente en un proceso que aada valor se
encuentra en estado de despilfarros.
JIT es una extensin del concepto original de la administracin

del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin
embargo, existen muchas ms cosas involucradas en una
empresa de manufactura, adems de reducir los inventarios
para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que
ver con otros asuntos, como la regulacin del proceso, el nivel
de automatizacin, la manufactura flexible, el establecimiento de
tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la
mano de obra directa, los gastos de administracin, la
administracin de los proveedores, el soporte de ingeniera y la
calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.
La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una

empresa para responder econmicamente al cambio. La
descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar
y suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten
y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define
el JIT intelectualmente. Cuando el JIT se interna en las
empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina
sistemticamente.
90
a. Beneficios
Nio & Bednarek (2010) menciona los siguientes beneficios

del JIT:
Disminuye las inversiones para mantener el inventario.

Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las prdidas de material, genera menos mudas.
Mejora la productividad global.
Disminuye los costos financieros.
Genera ahorros en los costos de produccin, los
racionaliza.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, cuello de botella.
Problemas de coordinacin, proveedores no confiables etc.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce slo lo necesario para satisfacer la
demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan
en el momento de ser utilizados.
b. Aplicacin
Segn (Hodson, 2001) ; el JIT cuenta con fases, las cuales se

describen a continuacin:
1. Primera fase: cmo poner el sistema en marcha
Esta primera fase establece la base sobre la cual se

construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio
en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser
determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar
los siguientes pasos:
91
Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.
2. Segunda fase: mentalizacin, clave del xito
Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha

llamado clave del xito porque si la empresa escatima
recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener
muchas dificultades. Un programa de educacin debe
conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y

su aplicacin en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los

empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio
trabajo.
3. Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno

adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT.
La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de
fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.

Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.
JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo

para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso.
92
Esto se puede conseguir delegando a los operarios la
responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de
trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar
sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de
flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo
puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son
adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos
de fabricacin.
4. Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin

determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT.
El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la
base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de
fabricacin:
Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de
sugerencias, etc.).
5. Quinta fase: relacin cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora

se han descrito los cambios internos cuya finalidad es
mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el
proceso de mejora se debe integrar a los proveedores
externos y a los clientes externos.
Heijunka (Produccion Suavizada)

Rivera (2009) nos da a entender que para hacer la produccin
suavizada existe una necesidad acentuada de poder hacer
alistamientos frecuentes (SMED), de que la calidad est
93
asegurada (Jidoka) y de que la programacin de produccin se
pueda cumplir sin sobresaltos (TPM). Por estas razones JIT y
Heijunka son las dos tcnicas que tienen ms prerrequisitos y
que se consideran ms sofisticadas en su aplicacin, puesto que
gran cantidad de principios tienen que estar operando en la
empresa antes de poder implementarlas.
a. Beneficios
En (Talavera & Azarang, 2013) se dan los siguientes
beneficios:
Existen diversas razones para implementar Heijunka:
Nivelacin del producto
Grandes producciones del mismo producto pueden reducir
el costo de preparar pero normalmente resultan en:
Tiempos largos de produccin
Inventarios grandes
Mayores oportunidades para los defectos.
Tiempo ocioso excesivo y/o horas extras
Responder a la demanda fluctuante del cliente puede
resultar en tiempo extra o tiempo de ocio para los
trabajadores.
Los horarios variables de produccin pueden estresar a
los trabajadores = Trabajadores inconformes.
b. Aplicacin
Como vemos Heijunka es una Caja de Nivelacin y su
aplicacin es relativamente fcil, en la tesis de (Carrillo &
Lpez, 2012), se muestra una Caja de Nivelacin para
secuenciar la produccin.
94
Figura 14. Caja de Nivelacin
Fuente: Carrillo & Lpez (2012)
Flujo Continuo
En (Carrillo & Lpez, 2012) se dice que el flujo continuo se puede

resumir como sigue: mover uno, hacer uno (o mover un
pequeo lote, hacer un pequeo lote). Entender el flujo continuo
es crtico para la manufactura esbelta y para asegurarse de que
las operaciones nunca harn ms de lo que se haya demandado.
De esta forma, nunca se producir ms de lo que el cliente pida.
El procesamiento con flujo continuo implica producir o transportar

productos de acuerdo con tres principios clave:
Solamente lo que se necesita.

Justo cuando se necesita.
En la cantidad exacta que se necesita.
Se producir una pieza o pequeo lote solamente despus de

que sea movida o halada una pieza o un pequeo lote. A esto
tambin se le llama sistema de produccin halar. Halar la
produccin es ms rpido que los lotes o empujar la
produccin. Un sistema de jalar controla el flujo entre las
operaciones y elimina la necesidad de programar la produccin.
95
En otras palabras, el flujo continuo de una sola pieza es el estado
que existe cuando los productos se mueven de uno en uno a
travs de los procesos, al ritmo determinado por las necesidades
del cliente.
El opuesto del flujo continuo de una sola pieza es la produccin

en lotes. Muchas compaas producen en grandes lotes, y esto
provoca desperdicios en el proceso de produccin. Los artculos
no se pueden mover al siguiente proceso hasta que todos han
sido terminados. El lote con grandes cantidades espera enormes
cantidades de tiempo entre los procesos.
a. Beneficios
En (Carrillo & Lpez, 2012, pgs. 54-56) se encuentran los
siguientes:
Tiempos de entrega ms cortos.
Reduccin drstica de los inventarios de trabajo en proceso
(WIP).
Habilidad para identificar los problemas y arreglarlos
rpidamente.
La programacin de la produccin tradicional queda
obsoleta.
b. Aplicacin
De la misma manera en (Carrillo & Lpez, 2012) se muestra
su aplicacin partiendo del siguiente grfico.
96
Figura 15. Sistema empujar y el sistema flujo de una
pieza o halar
Fuente: Carrillo & Lpez (2012)
Se puede observar en la grfico anterior el trabajo en proceso

(WIP) enfrente de cada proceso o mquina y entre estos, esto
puede significar que se tengan problemas con:
Tiempo largo de cambio de dados (por ejemplo, el cambio

es tan largo que el operador hace tantas piezas como le
sea posible).
Disponibilidad de la maquinaria (por ejemplo, la
maquinaria no es confiable y el operador hace partes
extras por si acaso.
Calidad (por ejemplo, la cantidad de defectos es alta y el
operador hace ms para alcanzar la meta de
productividad).
97
Otros obstculos para el flujo continuo son el pobre layout
de la planta y la variacin en el tiempo de ciclo de los
procesos.
Para generar el flujo continuo de una pieza entre estaciones,

se tienen ciertas reglas y condiciones, las cuales se
describen a continuacin:
1. Basar el tiempo de ciclo (T/C) en los requerimientos del

mercado (tiempo Takt). El enfoque bsico de la produccin
de una pieza comienza coordinando el ritmo de la
produccin con las necesidades de los clientes. Bajo esta
perspectiva, el principio bsico del tiempo de ciclo es que el
tiempo Takt de la fabricacin debe igualarse al tiempo de
ciclo de las ventas.
2. Basar la utilizacin de la capacidad del equipo en el tiempo
Takt.
Los factores de los equipos, basados en la produccin de

una pieza son:
Calidad: Instalacin del equipo para inspeccin total,

Poka-Yoke, Jidoka, sin paros menores y el equipo debe
tener la precisin requerida.
Costo: El equipo es suficientemente compacto para uso
en clulas en forma de U, equipo agrupado en familias
a lo largo de la ruta del proceso, equipo coordinado en el
tiempo de ciclo, equipo apto para operaciones de
preparacin sucesivas, entre otras.
Entrega: Preparacin del equipo para cero cambio de
dados, fcil de manejar; el equipo debe ser resistente a
fallas, y las fallas deben ser fciles de identificar.
Seguridad: Uso de mecanismos de seguridad.
98
3. Centrar la produccin con base en los procesos de
produccin. En los sistemas de produccin de una pieza, la
ltima informacin del mercado se pasa exclusivamente al
departamento de produccin, que recibe tambin un plan de
produccin diario basado en esa informacin. La
informacin no pasa a ninguno de los procesos anteriores.
En vez de eso, los procesos anteriores reciben rdenes que
reemplazan los productos consumidos en los procesos de
produccin. En otras palabras, la fbrica sigue el principio
de jalar la produccin.
4. El layout (distribucin de piso) de la fbrica debe ser
apropiado para la produccin de una pieza. Para generar un
layout en donde se incluyan clulas con forma de U, se
tienen las siguientes recomendaciones:
Reordenar el layout de la fbrica para que sea apropiado
al flujo global de la produccin.
La fbrica debe incluir rutas claras de acceso o paso.
La lnea de produccin debe distinguir claramente entre
la entrada de materias primas y la salida del producto
terminado.
La lnea de produccin debe consistir principalmente en
clulas en forma de U con un operario.
KANBAN
Para (ngeles, 2006) el Kanban es una herramienta basada en la

manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en
japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene
informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin
principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin
automtico que nos da informacin acerca de que se va a
99
producir, en que cantidad, mediante qu medios, y como
transportarlo.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una

produccin "labeled/mixed produccin schedule", es decir
etiquetar los elementos que se fabricarn y programar la misma,
para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser
practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin
muy grande en la integracin de los procesos Kanban no
funcionar y de los contrario se creara un desorden.
Funciones de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban:
Control de la produccin: es la integracin de los diferentes

procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en
la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es
posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos: facilita la mejora en las diferentes
actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto
se hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de
desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de
cambios de modelo, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin
en base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos
para la prevencin de errores (Poka Yoke), mecanismos a
prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), reduccin de los niveles de
inventario.)
Tipos de Kanban
Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin.
100
Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un
producto
Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un
componente
Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes
defectuosos, averas en las mquinas, trabajos especiales o
trabajo extraordinario en fin de semana se producen
circunstancias inslitas
Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la
planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de
transporte es un trmino importante a tener en cuenta
Informacin de la etiqueta Kanban.
La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe

satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de
proveedor de material. La informacin necesaria en Kanban
sera la siguiente:
Nmero de parte del componente y su descripcin

Nombre / Nmero del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble / produccin del producto
a. Beneficios
En la monografa de (ngeles, 2006) dice que son:
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier

momento
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del
rea de trabajo
101
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas
ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo
innecesario
Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la

etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto
se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes
puntos:
Eliminacin de la sobreproduccin
Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia
se pone primero que los dems
Se facilita el control del material
b. Aplicacin
Tambin (ngeles, 2006) nos muestra las siguientes fases de
su aplicacin:
a) Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y
los beneficios de usar Kanban.
b) Implantar Kanban en aquellos componentes con ms
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los
problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
contina en la lnea de produccin.
c) Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no
debe ser problema ya que para esto los operadores ya han
visto las ventajas de Kanban.
d) Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los
puntos de reorden y los niveles de reorden.
2.2.2. Proceso de produccin
2.2.2.1. Definiciones
Para (Maldonado, 2008) es la creacin de bienes y servicios. La
administracin del proceso de produccin son las actividades que
se relacionan con la creacin de bienes y servicios a travs de la
102
transformacin de insumos en salidas. Las actividades que generan
bienes y servicios tienen lugar en todas las organizaciones.
En otras organizaciones que no manufacturan productos fsicos, la
funcin produccin se dice que est escondida. A este tipo de
compaas se les llama organizaciones de servicio.
Una organizacin productiva es la estructura tcnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos humanos y materiales de un
organismo, con el fin de lograr su mayor eficiencia al transformar la
materia prima en productos industriales. De este modo, se crea el
concepto de manufactura o fabricacin que es la elaboracin de
productos o servicios al ms bajo costo posible, en el tiempo ms
breve posible y que cumpla con todas las especificaciones de
diseo.
Hay dos objetivos que tienen los procesos de manufactura:
Objetivo primario (geomtrico): Un producto de forma, dimensiones
y acabado superficial requeridos.
Objetivo secundario: La eficacia ptima de los recursos empleados
para obtener los productos y a su vez, lograr la exactitud de la
pieza, economa y rapidez en la ejecucin de las actividades, as
como la facilidad de fabricacin y el menor costo de produccin.
Lo anterior se puede resumir como la eliminacin del desperdicio.
Para (Mart & Torrubiano, 2013) es un conjunto ordenado de

actividades mutuamente interrelacionadas que interactan para
transformar unos elementos de entrada (inputs del proceso) en
resultados (outputs del proceso). Esta secuencia de actividades
debe aadir valor en el proceso de transformacin de unos insumos
en unos productos concretos que reporten cierta utilidad (beneficio)
al consumidor.
El enfoque de proceso de produccin permite:
103
a) Definir sistemticamente las actividades que componen el
proceso.
b) Identificar las interrelaciones entre actividades dentro de un
proceso y, por extensin, entre procesos. Estas interrelaciones
mostrarn cules son los requerimientos o requisitos de la
actividad / proceso.
c) Definir las responsabilidades respecto al proceso.
d) Analizar, medir y seguir los resultados de la capacidad y
eficiencia del proceso.
e) Identificar los recursos y mtodos necesarios para obtener un
funcionamiento ptimo del proceso eliminando las ineficiencias.
El poder mantener un control continuo sobre los procesos

individuales y la visin de cmo interactan unos con otros, nos
ayudar a conocer los resultados que obtiene cada uno de ellos y
como contribuyen al logro de los objetivos marcados por la
organizacin.
Identificar y secuenciar los procesos: el mapa de procesos
Es importante identificar y seleccionar qu procesos deben

aparecer en la estructura de procesos del sistema. Cuanto ms
grande y compleja sea una organizacin ms difcil ser esta tarea,
por ello hay que reflexionar sobre la conveniencia de dividir la
organizacin en reas funcionales, unidades de producto u otro
criterio que permita un estudio ms pormenorizado de las
actividades y procesos que se realizan, pero de tal forma que exista
entre estos procesos un hilo conductor coherente.
La identificacin de los procesos clave nace a partir de la

observacin de las actividades que se desarrollan en la
organizacin y de cmo stos influyen y se orientan hacia la
consecucin de los resultados.
104
Para la identificacin de los procesos clave hay que tener en
cuenta:
a) Cmo influyen en la satisfaccin del cliente

b) Su efecto en la calidad del producto o servicio
c) Influencia en los factores clave de xito
d) Cumplimiento de los requisitos legales o reglamentarios
e) Riesgos econmicos o de insatisfaccin del cliente
f) Uso intensivo de recursos
g) Relacin origen / destino con otros procesos
Para establecer adecuadamente las interacciones entre los

procesos hay que determinar:
Tabla 09. Interaccin en el proceso de produccin
Necesidades Resultados Recursos
Inputs del proceso Outputs del proceso Recursos que

De dnde vienen? consume
A dnde van?
Quin los
suministra?
Fuente: Mart & Torrubiano (2013)
2.2.2.2. El proceso de produccin en el Lean Manufacturing
(Mart & Torrubiano, 2013) hacen un anlisis de las actividades en

el proceso de produccin de una organizacin relacionado al Lean
Manufacuring, expresando que en un entorno de libre competencia,
en el que el consumidor puede elegir el producto o servicio que ms
le convenga, dnde la diferenciacin entre productos es difcil y
dnde las ventajas competitivas pueden ser copiadas
(especialmente las tangibles, las intangibles marca, imagen, etc.
merecen un trato distinto); la competitividad y la satisfaccin del
cliente son los ideales que rigen las acciones empresariales.
105
Lograr condiciones que permitan competir con mayores
oportunidades de xito exige a las empresas desarrollar ventajas
competitivas en su forma de operar, actuando directamente en la
nica partida de la cuenta de resultados sobre la que pueden
decidir plenamente: los gastos.
La fuente de estas ventajas son las actividades que desarrollan o,

ms bien, en cmo se desarrollan esas actividades. Por lo que, la
eficiencia en las actividades del negocio debe ser un foco de
atencin para los directivos y representar una fuente de no-gasto
para la empresa. Slo se deben desarrollar actividades que
representen una utilidad (una repercusin positiva en la cuenta de
resultados), es decir, slo hay que realizar actividades con valor
aadido.
Para lograr este objetivo, las herramientas y metodologas para la

gestin y mejora de los procesos y actividades han ido
evolucionando con el paso del tiempo y numerosas experiencias. La
reingeniera, las tcnicas de documentacin, la gestin del workflow
de documentacin y el BPM (Business Process Management) han
dado paso al Lean Management, que se perfila como la herramienta
para mejorar la eficiencia del negocio, la reduccin de los costes
operativos y la satisfaccin del cliente que demanda el mercado.
El Lean se basa en la identificacin y eliminacin sistemtica de los

siete desperdicios tipificados, a los que se denominan muda, en
los procesos y actividades que se desarrollan en la organizacin, es
necesario entender qu son los procesos, cul es su composicin y
funcionamiento, cmo interaccionan entre ellos y, finalmente, cmo
se puede establecer una sistemtica de mejora continua.
(Baena, Entrambasaguas, Guilloto, Gutirrez, & Trujillo, 2008) Para

aplicar la metodologa Lean a un proceso, ste debe estar definido
106
y sistematizado, identificando quin opera en el mismo y sus
entradas y salidas.
El desconocimiento global del proceso, la escasa percepcin de las

actividades que aportan valor en el mismo, el desconocimiento de
las actividades que retrasan el proceso y las urgencias constantes,
son algunos de los parmetros que medirn este aspecto.
Situaciones posibles:
No existe proceso sistematizado.

El proceso se encuentra definido pero no sistematizado.
Existe un proceso definido, sistematizado, con indicadores
establecidos e integrado en un sistema de gestin global de la
organizacin.
La situacin en la que se encuentran los diversos aspectos

considerados, marcar el punto de partida de la aplicacin de la
metodologa Lean.
Con ello, se definirn las estrategias a seguir con el fin de mejorar y

adaptar la situacin inicial de la empresa a la filosofa Lean,
facilitando con ello que la aplicacin Lean resulte ms eficaz.
El xito de la aplicacin depender, en parte, de las actuaciones

previas realizadas para conseguir un punto de partida ideal con el
que poder comenzar la aplicacin de la metodologa Lean en la
organizacin.
2.3. Definicin de trminos Bsicos

Desperdicios
Cualquier actividad desarrollada por una empresa que consume recursos y no
produce valor para el cliente.
107
Tipos
1. Sobreproduccin: este desperdicio se manifiesta cada vez que la
produccin no responde a la demanda, es decir, supone producir productos
para los que no hay una necesidad por parte del cliente.
2. Tiempo de esperas: Son esperas de tiempo al recibir materiales,
instrucciones de trabajo, rdenes de fabricacin, inspecciones, etc. que
hacen que las personas y/o las mquinas estn paradas.
3. Transporte: Corresponde a todos aquellos movimientos innecesarios para
apilar, acumular, desplazar materiales.
4. Procesos: Se incluyen aquellos procesos ineficientes o intiles pero que a
menudo son aceptados como imprescindibles.
5. Inventario o existencias: Constituyen un conjunto de materiales o productos
que se almacenan sin una necesidad inmediata.
6. Movimientos: Son movimientos improductivos, que no aportan valor al
proceso; demasiado lentos o demasiado rpidos.
7. Defectos: Se asocia a los costes que suponen estos defectos en el producto
o el servicio: inspecciones, reparaciones, defectos, etc.
8. Competencias: Se asocia con la asignacin de tareas a personas que bien
no estn capacitadas para su desempeo, o bien tienen una capacitacin
muy superior.
Flujo Continuo
Hace referencia a que las operaciones nunca harn ms de lo que se haya

demandado. De esta forma, nunca se producir ms de lo que el cliente pida.
Heijunka (Produccion Suavizada)

Herramienta que hace que el producto fluya ms armoniosamente y en lotes
cada vez ms pequeos.
Jidoka
Significa construir un sistema que muestre los problemas y defectos. Tambin se
refiere al diseo de las operaciones y equipos que no detengan a los operadores
y as estos estn libres para que hagan trabajo que agregue valor.
108
Justo a Tiempo (JIT)
Es un conjunto de principios, herramientas y tcnicas que permiten a la

compaa producir y entregar los productos en pequeas cantidades, con
tiempos de entrega cortos, para satisfacer las necesidades del cliente.
Kaizen
Significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social, y de trabajo.
Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa mejoramiento continuo que
involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual.
Kanban
Significa en espaol "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene
informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en
otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin
acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qu medios, y como
transportarlo
Lean Manufacturing
Conjunto de herramientas y principios de trabajo que permite actuar sobre la

cadena de valor del producto/servicio o de una familia de productos/servicios.
Una empresa que gestiona sus procesos segn los principios de este sistema de
produccin, busca sistemticamente conocer aquello que el cliente reconoce
como valor aadido o agregado, y est dispuesto a pagar por ello, al tiempo que
va eliminando aquellas operaciones / pasos del proceso que no generan valor.
Mapa de la Cadena de Valor (Value Stream Map)
Herramienta que presenta de manera grfica el alcance del proceso de

produccin que se va a considerar. El Mapa (como punto de partida) permite
establecer el alcance de los proyectos de implementacin. Adems, al presentar
la informacin de tiempos de procesamiento, tiempos de espera en inventario y
lead times totales, facilita la deteccin de oportunidades de mejoramiento
aplicando las tcnicas Lean.
109
Proceso de produccin
Es un conjunto ordenado de actividades mutuamente interrelacionadas que
interactan para transformar unos elementos de entrada (inputs del proceso) en
resultados (outputs del proceso).
Proceso de produccin en Lean Manufacturing
Para aplicar la metodologa Lean a un proceso, ste debe estar definido y

sistematizado, identificando quin opera en el mismo y sus entradas y salidas.
Sistemas de trabajo flexibles
Busca fomentar la versatilidad es la rotacin constante de tareas, de esta forma

los trabajadores debe pasar por distintos procesos en su seccin y desempear
tareas diferentes. Lo que se busca es su destreza en diferentes mquinas,
disminuir el trabajo montono y rutinario.
SMED
Es el acrnico de Single-Minute Exchange of Die, que significa cambio de
herramientas en un solo digito de minutos, en otras palabras, en menos de diez
minutos. Es desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de
mquinas, intentando hacer lotes de menor tamao.
TPM (Mantenimiento Productivo Total)
El objetivo de este concepto es convertir las actividades de mantenimiento en
actividades productivas. El factor clave aqu es el mantenimiento autnomo, los
operadores deben aprenden a realizar las operaciones necesarias para el
correcto mantenimiento de sus equipos.
Trabajo Estndar
En procesos que pretenden mejorar continuamente su calidad es necesario
generar y seguir procedimientos operativos estandarizados. Los estndares
facilitan la incorporacin del conocimiento individual en el acervo de la empresa,
adems de posibilitar el entrenamiento de nuevos trabajadores y los anlisis de
procesos para mejoramiento continuo.
110
5s
Es el fundamento de la cultura Lean. 5S viene de cinco palabras japonesas que
han sido utilizadas para mostrar una evolucin desde el orden y la limpieza del
sitio de trabajo hasta la disciplina personal:
Seiri (Clasificar): se refiere a tener en el lugar de trabajo nicamente lo que se
necesita, deshacerse de desperdicios, objetos sobrantes, obsoletos y todos
aquellos objetos que no deban permanecer en el lugar de trabajo para uso
corriente.
Seiton (Orden): el famoso lema un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar. Los objetos que efectivamente se van a usar deben tener una ubicacin
que corresponda con la frecuencia de su uso y que ayuden a mantener el
lugar de trabajo ordenado y despejado.
Seiso (Limpieza): incluye la limpieza del lugar de trabajo, los equipos y
superficies que se emplean.
Seiketsu (Estandarizacin): la cuarta ese se refiere a la estandarizacin y
mantenimiento de las tres primeras.
Shitsuke (Autodisciplina/Sostener): la ltima ese tiene que ver con la
interiorizacin de las cuatro anteriores, cuando el trabajo de cinco eses se
convierte parte automtica de cada persona, e inclusive empiezan a transferir
a su vida personal aspectos de cinco eses.
111
CAPITULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1. Mtodo de investigacin
3.1.1. Mtodo General
Mtodo cientfico, que se considera como un procedimiento de indagacin
para tratar un conjunto de problemas desconocidos, procedimiento en el cual
se hace fundamentalmente del pensamiento lgico (Sanchez & Reyes, 1998,
pg. 25).
3.1.2. Mtodos especficos
El mtodo experimental, consiste en organizar deliberadamente condiciones,
de acuerdo a un plan previo, con el fin de investigar las posibles relaciones
causa efecto exponiendo a uno o ms grupos experimentales a la accin de
una variable experimental y contrastando los resultados (Sanchez & Reyes,
1998, pg. 36).
3.2. Tipo de investigacin
La investigacin contiene caractersticas de una investigacin aplicada, pues su

inters es prctico, sus resultados son utilizados inmediatamente en la solucin de
problemas de la realidad. Las investigacin aplicada normalmente identifica la
112
situacin problema y busca, dentro de las posibles soluciones, aquella que pueda
ser la ms adecuada para el contexto especfico (Vara, 2010, pg. 187)
3.3. Nivel de investigacin

La investigacin explicativa, est orientada a explicar o identificar las razones
causales de la presencia de ciertos acontecimientos. Requiere explicar hiptesis
(Sanchez & Reyes, 1998, pg. 18).
3.4. Diseo de la investigacin
Diseo Pre-test/Post-test con un solo grupo, que es un diseo Pre experimental.

La ejecucin de este diseo implica tres pasos:
1. Una medicin previa de la variable dependiente a ser estudiada (pre-test).

2. Introduccin o aplicacin de la variable independiente o experimental X al grupo.
3. Una nueva medicin de la variable dependiente en el grupo (pos-test) (Sanchez
& Reyes, 1998, pgs. 87-88)
3.5. Estrategia para la prueba de hiptesis
a) Formulacin de hiptesis.
b) Eleccin de la prueba estadstica adecuada y establecer su nivel de significancia.
c) Recolectar los datos mediante los instrumentos elegidos.
d) Aplicar las herramientas priorizadas.
e) En base a los resultados, tomar la decisin estadstica.
f) Conclusiones.
3.6. Poblacin y muestra
(Hernndez Sampieri y Mendoza, 2008) nos dicen que un Estudio de Casos es una
investigacin que analiza profundamente una unidad integral para responder al
planteamiento del problema, probar hiptesis y desarrollar teora.
En este caso, el mbito de estudio corresponde a la carpintera Multiservicios JM; la
cual cuenta con un rea de Produccin, donde se realiz la investigacin.
Se analiz a profundidad el proceso de produccin de la carpintera Multiservicios
JM, pues en ste se centra los objetivos de la investigacin.
113
3.7. Tcnicas de recoleccin de datos
Encuesta social: se aplic para recolectar informacin del proceso de produccin.
Observacin: se emple para determinar el tiempo de procesamiento y hallar sus
desperdicios principales.
3.8. Instrumentos de recoleccin de datos
Cuestionario semi-cerrado: se aplic al dueo y trabajador de la empresa, para
recolectar informacin principalmente del proceso de produccin y sus
desperdicios.
Gua de observacin: se emple para determinar el tiempo de produccin del
producto ms elaborado y sobre sus desperdicios principales hallados establecer
las herramientas a aplicar.
3.8.1. Validez de los instrumentos
Se realiz la validez de contenido o criterio de expertos. En esta oportunidad
se validaron por 3 expertos en el tema. A continuacin veremos la
ponderacin obtenida.
114
Tabla 10. Consolidado de validez de instrumentoscuestionario semi-cerrado
Es Se necesita
Necesita Es
pertinente ms tems
VARIABLES ITEMS mejorar la tendencioso,
con el para mejorar
redaccin? aquiescente?
concepto? el concepto?
SI NO SI NO SI NO
Variable 1.00 0.00 0.00 1.00 0.00 1.00

Tiene conocimiento de qu
Independiente: trata el Lean Manufacturing? SI ( 0.00 )
Lean
Manufacturing. Conoce los beneficios a la NO ( 1.00 )
hora de aplicar las
1.00 0.00 0.33 0.66 0.00 1.00
herramientas de Lean
Manufacturing?
Qu tipo de produccin se
1.00 0.00 0.66 0.33 0.00 1.00
realiza?
Existe algn tipo de control
en el rea de produccin de la 1.00 0.00 0.00 1.00 0.00 1.00
carpintera?
Variable Qu medidas toma cuando
Dependiente: necesita apresurar la 0.66 0.33 0.00 1.00 0.0 1.00 SI ( 0.00 )
Proceso de produccin?
produccin. La organizacin del rea de NO ( 1.00 )
produccin est bajo un 1.00 0.00 0.00 1.00 0.00 1.00
criterio tcnico?
Cules cree que son las
etapas del proceso de 1.00 0.00 0.33 0.66 0.00 1.00
produccin?
Los materiales estn
ubicados bajo un criterio 1.00 0.00 0.00 1.00 0.00 1.00
Variable tcnico?
Independiente: Cules son los reclamos ms SI ( 0.00 )
0.66 0.33 0.00 1.00 0.00 1.00
Principales frecuentes de sus clientes?
desperdicios. Cul cree que es la mayor NO ( 1.00 )
deficiencia en el proceso de 1.00 0.00 0.00 1.00 0.00 1.00
produccin?
Variable Cul fue el producto ms
1.00 0.00 0.00 1.00 0.00 1.00
Dependiente: vendido en el ao 2013?
SI ( 0.33 )
Tiempo del Cunto aproximadamente es
proceso de el tiempo procesamiento del 1.00 0.00 0.66 0.33 0.00 1.00 NO ( 0.66 )
produccin. producto ms vendido?
Otorgara la libertad y
Variable
disposicin necesaria para
Independiente:
analizar el proceso de SI ( 0.00 )
Herramientas
produccin para identificar las 1.00 0.00 0.00 1.00 0.00 1.00
priorizadas de
herramientas que se NO ( 1.00 )
Lean
priorizaran para su posterior
Manufacturing.
aplicacin?
Esta Ud. de acuerdo en
Variable realizar un cambio en el
Dependiente: proceso de produccin para SI ( 0.00 )
1.00 0.00 0.00 1.00 0.33 0.67
Principales disminuir las principales
desperdicios. actividades que crean NO ( 1.00 )
retrasos?
115
Tabla 11. Consolidado de validez de instrumentos gua de observacin
Variable: Principales actividades que

Se necesita ms
crean retrasos Es pertinente Necesita Es
tems para
con el mejorar la tendencioso,
mejorar el
concepto? redaccin? aquiescente?
concepto?
ITEMS
SI NO SI NO SI NO
Existe un orden y clasificacin de equipos y

1.00 0.00 0.00 1.00 0.00 1.00
herramientas
Existe un orden y clasificacin de materiales
1.00 0.00 0.00 1.00 0.00 1.00
y accesorios
Existe un control en el proceso de produccin 1.00 0.00 0.33 0.66 0.00 1.00
Despus del trabajo se devuelven las SI ( 0.00 )
herramientas y equipos utilizados, a sus 1.00 0.00 0.00 1.00 0.00 1.00
respectivos lugares. NO ( 1.00 )
Existe una limpieza que permita un buen

1.00 0.00 0.66 0.33 0.00 1.00
transporte dentro del rea de produccin.
Existen herramientas o equipos tirados en el

1.00 0.00 0.00 1.00 0.00 1.00
piso.
Variable: Tiempo de proceso de

produccin
ITEMS
Tiempo de produccin del antes de aplicar las

herramientas del Lean Manufcaturig (del 1.00 0.00 0.00 1.00 0.00 1.00
producto ms vendido) SI ( 0.00 )
Tiempo de produccin de despus de aplicar NO ( 1.00 )

las herramientas del Lean Manufcaturig (del 1.00 0.00 0.00 1.00 0.00 1.00
producto ms vendido)
3.8.2. Cuestionario semi-cerrado

Se aplic en esta investigacin, un cuestionario semi-cerrado, es decir con
preguntas cerradas y abiertas, que fue aplicada para el dueo y trabajar de la
empresa, pues l fue quien pudo dar la mejor informacin, sobre el proceso
de produccin, y quien pudo dar el acceso a aplicar el Lean Manufacturing.
Mencionado cuestionario, contiene tems del proceso de produccin y de
Lean Manufacturing, para conocer el estado actual del proceso de produccin
y tener idea de cules fueron los principales desperdicios que existen en
dicho proceso, para determinar que herramientas se podran aplicar, a
continuacin se presenta el cuestionario aplicado.
116
3.8.2.1. Modelo de cuestionario semi-cerrado
Cuestionario de Lean Manufacturing y el proceso de produccin de la

carpintera Multiservicios JM
Es grato dirigirme a usted e informarle que el presente cuestionario tiene
como objetivo tener conocimiento del estado en el que se encuentra el rea
de produccin de su empresa y por ende su proceso de produccin, para
luego estudiarla y mejorarla aplicando herramientas de Lean
Manufacturing.
Instrucciones: yo le leer las preguntas y usted me dictar su respuesta,
por favor ser lo ms sincero posible para realizar de la mejor manera la
investigacin.
Proceso de produccin
1. Qu tipo de produccin se realiza en su carpintera?
a) Por produccin continua
b) Por rdenes de pedido
c) Otros:
2. Existe algn tipo de control en el rea de produccin de la carpintera?

a) Si
b) No
Si es si, cul es y cmo se realiza?:
3. Qu medidas toma cuando necesita apresurar la produccin? (se

puede marcar ms de una opcin).
a) Se contrata ms personal
b) Se trabajan ms horas
c) Otros:
4. La organizacin del rea de produccin est bajo un criterio tcnico?

a) Si
b) No
5. Bajo su criterio y experiencia, cules cree que son las etapas del
proceso de produccin?
Respuesta:
Principales desperdicios
6. Los materiales estn ubicados bajo un criterio tcnico?
a) Si
b) No
117
7. Cules son los reclamos ms frecuentes de sus clientes? (se puede

marcar ms de una opcin).
a) Por no tener la calidad (color, diseo y consistencia) esperada del
producto.
b) Por no cumplir con el tiempo establecido de entrega.
c) No hay un buen trato al cliente.
d) Otros:
8. Cul cree que es la mayor deficiencia en el proceso de produccin?

Respuesta:
9. Esta Ud. de acuerdo en realizar cambios en el proceso de produccin

para disminuir las principales actividades que crean retrasos?
a) Si
b) No
c) Otros:
Lean manufacturing
10. Tiene conocimiento de qu trata el Lean Manufacturing?
a) Si
b) No
c) Poco
Si es no o poco, se le explica el concepto de Lean manufacturing.
11. Conoce los beneficios de aplicar el Lean Manufacturing?
a) Si
b) No
c) Poco
Si es no o poco, se le explica los beneficios de Lean manufacturing.
Herramientas priorizadas de Lean Manufacturing
12. Otorgara la libertad y disposicin necesaria para analizar el proceso de
produccin para identificar las herramientas que se priorizaran para su
posterior aplicacin?
a) Si
b) No
Tiempo del proceso de produccin
13. Cul fue el producto ms vendido en el ao 2013?
Respuesta:
14. Cunto aproximadamente es el tiempo de procesamiento del producto
ms vendido?. Redondear en horas.
Respuesta:
118
3.8.3. Gua de observacin
Este instrumento, sirvi para conocer con exactitud cules son los principales
desperdicios que crean retrasos en el proceso de produccin y principalmente
para conocer el tiempo de procesamiento o tiempo de ciclo por cada etapa
del proceso de produccin, antes y despus de aplicar las herramientas
priorizadas de Lean Manufacturing, esto sirvi para saber si se logr o no los
objetivos de la investigacin.
3.8.3.1. Modelo de gua de observacin
Gua de observacin
Rellenar en los espacios pertinentes lo observado, en la primera

parte con una X y en la segunda anotando el tiempo en minutos, sin
considerar los segundos.
Principales actividades que crean retrasos

SI NO
Existe un orden y clasificacin de equipos y

herramientas
Existe un orden y clasificacin de materiales y

accesorios
Existe un control en cada etapa del proceso de
produccin
Despus del trabajo se devuelven las
herramientas y equipos utilizados, a sus
respectivos lugares.
Existe una limpieza que permita el buen traslado
del trabajador o transporte de herramientas,
materiales, etc. dentro del rea de produccin.
Existen herramientas o equipos tirados en el
piso.
Tiempo de Tiempo de Tiempo de cambio
Tiempo de proceso de
procesamient reprocesos (minutos)
produccin o (minutos) (minutos)
Tiempo de produccin del antes

de aplicar las herramientas del
Lean Manufcaturig (del producto
ms vendido)
Seleccin de material
directo-marcos
119
Habilitacin-marcos
Armado-marcos
Acabado-marcos
directo-puertas
Habilitacin-puertas
Armado (hasta prensado)-

puertas
Armado (cepillado final)-
puertas
Acabado-puertas
Tiempo de produccin de
despus de aplicar las
herramientas del Lean
Manufcaturig (del producto ms
vendido)
directo-marcos
Habilitacin-marcos
Armado-marcos
Acabado-marcos
directo-puertas
Habilitacin-puertas
Armado (hasta prensado)-

puertas
Armado (cepillado final)-
puertas
Acabado-puertas
3.9. Procedimiento de recoleccin de datos

Se recopil toda la informacin necesaria para lograr los objetivos de la
investigacin, para luego aplicar los instrumentos de recoleccin de datos que
fueron el cuestionario semi-cerrado, que fue dirigido al dueo y trabajador de la
120
carpintera; y la gua de observacin, con la que se anotaron el tiempo de
procesamiento del producto ms elaborado, despus se identificaron los
desperdicios principales y finalmente se observ y hall el tiempo de procesamiento
luego de aplicar las herramientas priorizadas de Lean Manufacturing.
Para hallar el producto ms elaborado se tom en cuenta la produccin del ao
2013 y se utiliz el Diagrama de Pareto para este fin.
121
CAPITULO IV
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA
HIPTESIS
4.1. Presentacin, anlisis e interpretacin de los datos
En este captulo se presentan, los datos obtenidos mediante los instrumentos

seleccionados, para luego interpretarlos y conocer el accionar de las variables que
son el Lean Manufacturing y el proceso de produccin de la carpintera
Multiservicios JM.
La recoleccin de los datos tomaron tiempo, pues el anlisis se realiz con la

produccin de 3 puertas contraplacadas, que es el producto ms elaborado
(mediante el Diagrama de Pareto) y tuvo que esperarse el pedido de un cliente en
esa cantidad antes y despus de aplicar las herramientas priorizadas de Lean
Manufacturing, por ello entre marzo y octubre de 2014, se recolectaron la
informacin.
El cuestionario se aplic al dueo y trabajador de la empresa y la gua de

observacin se utiliz para determinar el tiempo de procesamiento y los principales
desperdicios que retrasan el proceso de produccin.
122
4.1.1. La Empresa
4.1.1.1. Resea Histrica
Multiservicios JM es una microempresa que empez a insertarse al

mercado del distrito de Concepcin, en el ao 2007 como una
carpintera, con la fabricacin de muebles, slo de madera.
Con el transcurrir de los aos, se logr una importante posicin en el

mercado, pero tambin se vio con la necesidad de operar
formalmente como microempresa, tanto tributariamente como
licencias de funcionamiento.
Es as que en mayo del 2010 se obtiene el RUC 10204063104, con

el nombre Multiservicios JM, bajo el Nuevo Rgimen nico
Simplificado, ya que gracias a este, la tributacin es muy accesible
para las microempresas, bajo las escalas.
A partir de ese ao se fue consolidando cada vez ms en el mercado

concepcionino, reflejada en el aumento de la demanda, gracias
principalmente a la calidad de los muebles y el cumplimiento ante los
clientes.
La fabricacin fue innovndose con la adquisicin de maquinarias

modernas, y al inicio de la utilizacin de materiales distintos a la
madera, como la Melamine, MDF, MDF decorado, MDP, entre otros;
as tambin con distintos acabados para los muebles.
A inicios del 2012 se logra la licencia de funcionamiento otorgada por

la municipalidad y por Defensa Civil. Complementariamente se logra
una infraestructura nueva en octubre del 2012, para el mejor
desarrollo del proceso productivo, haciendo que todas estas acciones
en conjunto diferencien a esta microempresa, siendo la lder en la
fabricacin de muebles en Concepcin.
123
Considerando que la tecnologa va de la mano con el progreso de la
microempresa, se empez a utilizar softwares que permiten una
mejor optimizacin de materiales, as como el diseo muebles.
4.1.1.2. Misin
"Producir muebles de la ms alta calidad y durabilidad, con los

mejores y nuevos materiales que ofrece el mercado, que hace
posible la innovacin; cumpliendo con puntualidad con nuestros
clientes a precios accesibles, otorgndoles la elegancia y el confort
que buscan, contando con el talento humano que hace posible todo
ello.
4.1.1.3. Visin
"Ser una cadena de tiendas de muebles a nivel Regional,

reconociendo a Multiservios JM como una marca de calidad e
innovacin.
4.1.1.4. Organigrama
En la siguiente figura se presenta el organigrama de la empresa,
considerando que es una MYPE.
ADMINISTRACIN
SECRETARA
MAESTRO MAESTRO
AYUDANTE
CARPINTERO CARPINTERO
Figura 16. Organigrama de la carpintera Multiservicios JM

Elaboracin: Propia
124
4.1.1.5. Descripcin del proceso de produccin
Se presenta el proceso de produccin en el siguiente flujo grama.
SELECCIN DE HABILITACIN ARMADO ACABADO

MATERIAL DIRECTO
INICIO
SELECCION DE HABILITACION DE SELECCIN DE

MATERIAL DIRECTO HERRAMIENTAS Y LIJADO Y MASILLADO
MADERA, MDF,
ENCHAPE, OTROS. (CORTE Y CEPILLADO) MATERIALES
DE ACUERDO A LAS INDIRECTOS (CLAVOS,
MEDIDAS COLA, OTROS)
ARMADO
fue
Se realizado en NO
NO SI
encuentran forma
en buenas competente?
condiciones?
Cumple con las SI SI

especificaciones
segn pedido?
ACABADO FINAL Y
SECADO
NO
ESTABLECER
ALTERNATIVAS PARA
LOS CAMBIOS FIN
NECESARIOS
Es conveniente SI
realizar los
cambios?
NO
Figura 17. Flujo grama del proceso de produccin

Elaboracin: Propia
125
El proceso de produccin inicia con la Seleccin de Material Directo,
donde el material directo es la madera, triplay, enchapes, MDF,
melanina, etc., los cuales son escogidos de acuerdo al tipo de
mueble que se fabricar, deben estar en buenas condiciones, luego
se procede a la etapa de la Habilitacin, que consiste en cortar y
cepillar el material directo de acuerdo a las medidas establecidas del
mueble; la siguiente etapa es el Armado que consiste en la seleccin
de herramientas y materiales indirectos (clavos, cola, tornillos,
bisagras, correderas, etc.), para luego hacer el armado propiamente
del mueble, se revisa si cumplen con las especificaciones del pedido
para despus iniciar la etapa de Acabado, que inicia con el lijado y
masillado, con lo que el mueble queda listo para realizar el acabado
final con barniz, acabado al duco o mate, pintado, etc., de acuerdo al
pedido del cliente.
4.1.2. Aplicacin de Lean Manufacturing
Es importante decir que solo nos enfocamos en el proceso de produccin,

por lo que el objetivo principal es lograr identificar los principales
desperdicios que crean retrasos, para luego aplicar las herramientas
priorizadas de Lean Manufacturing, para ello facilita mucho que la carpintera
Multiservicios JM sea una microempresa, porque es moldeable las
actividades u operaciones que se desarrollan dentro de dicho proceso.
La aplicacin de Lean Manufacturing dentro de la empresa en estudio

seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Seleccin lnea de produccin
Se seleccionar la lnea de produccin de mayor volumen de produccin con

la ayuda del diagrama de Pareto.
126
Paso 2: Seleccin una familia de productos
Dentro de la lnea de produccin ms representativa seleccionada en el

paso 1, se selecciona aquella familia de productos de mayor volumen de
produccin dentro de la lnea tomada.
Paso 3: Desarrollo del Mapa de flujo de Valor actual
Se elaborar el Mapa de Flujo de Valor actual (Value Stream Mapping,VSM),

de la familia de productos ms representativa seleccionada en el paso 2,
con el objetivo de identificar los problemas dentro de la cadena de valor.
Este trabajo de investigacin tiene como alcance la identificacin de
actividades y medicin de tiempo que se toma desde que se empieza a
transformar el material directo hasta que el producto final que terminado,
listo para la entrega al cliente.
Paso 4: Identificacin de desperdicios que afecta la cadena de valor
Luego de elaborar del VSM actual se proceder a identificar los desperdicios

principales que afectan la cadena de valor de la familia de productos
seleccionada.
Paso 5: Identificacin de mtricas lean
Despus de elaborar el VSM actual, se procede a identificar y poner un punto

de partida a las mtricas, en base a la data recolectada.
Paso 6: Desarrollo del Mapa de Flujo de Valor futuro
Ahora que hemos establecido una representacin del estado actual gracias
al diseo del VSM actual y determinado las mtricas lean, el siguiente paso
es el diseo del VSM futuro que consiste en la identificacin de herramientas
priorizadas de Lean Manufacturing. En el VSM futuro se muestra las
herramientas priorizadas Lean utilizadas.
127
Paso 7: Aplicacin de las herramientas priorizadas de Lean Manufacturing
Luego de haber identificado las herramientas priorizadas de Lean

Manufacturing dentro del Mapa de Flujo de Valor futuro se procede a
aplicarlas.
1. Seleccin de lnea de produccin a estudiar
Para poder determinar cul de las familias de productos deber ser

estudiada dentro de empresa en estudio, con el objetivo aplicar las
herramientas del Lean Manufacturing a aquella familia que tenga el
mayor volumen de ventas y de produccin, se recolectaron las cifras de
ventas de productos de cada lnea de produccin durante el 2013 , ya que
dentro de cada lnea de produccin existe diferentes familias de
produccin y para ello se hizo un anlisis de Pareto para determinar cul
de las lneas de produccin es la ms demandada.
128
S/.40,000 100%
90%
S/.35,000
80%
S/.30,000
70%
S/.25,000
60%
Ventas
S/.20,000 50%
40%
S/.15,000
30%
S/.10,000
20%
S/.5,000
10%
S/.0 Servicios Entreteni

00%
Divisiones de miento
Juego de Reposter Escritorio
Puertas Camas Closet Variados Roperos Comodas de Estantes Reparaci Tarimas para sala Bancas Repisas
Comedor o s
ambiente n/manten (multiuso
imiento )
Ao 2013 S/. 34869 S/. 11220 S/. 10295 S/. 8720. S/. 7780. S/. 5400. S/. 4900. S/. 3400. S/. 3000. S/. 2705. S/. 1509. S/. 810.0 S/. 600.0 S/. 450.0 S/. 140.0 S/. 125.0
Acumulado 36% 48% 59% 68% 76% 82% 87% 90% 93% 96% 98% 99% 99% 100% 100% 100%
Figura 18. Diagrama de Pareto de ventas del ao 2013

Elaboracin: Propia.
129
100 100%
90 90%
80 80%
70 70%
60 60%
50 50%
Produccin
40 40%
30 30%
20 20%
10 10%
0 00%
Servicios
Entreteni
de
Divisione miento
Reparaci Juego de Reposter Escritorio
Puertas Variados Camas Estantes Closet Comodas Tarimas Roperos s de Repisas Bancas para sala
n/mant Comedor o s
ambiente (multiuso
enimient
)
o
Ao 2013 91 56 17 17 9 7 5 5 4 4 3 3 3 2 2 1
Acumulado 40% 64% 72% 79% 83% 86% 88% 90% 92% 94% 95% 97% 98% 99% 100% 100%
Figura 19. Diagrama de Pareto de produccin del ao 2013

Elaboracin: Propia.
130
Como apreciamos la lnea de productos que ms ingresos y produccin
tienen son la fabricacin de puertas, por lo tanto fue la que se someti a la
investigacin.
2. Seleccin de familia de productos a estudiar
Luego de haber seleccionado la lnea de muebles de puertas, se procede

a seleccionar una familia de productos, dentro de la lnea de produccin
seleccionada. A continuacin se muestra en la tabla siguiente el mtodo
es la aplicacin de la Matriz Productos x Procesos, para la seleccin de
familia de productos que tiene como objetivo poder agrupar los diferentes
productos en familias de productos en funcin a grupo de productos que
pasan a travs de etapas similares durante su transformacin y pasan por
equipos comunes.
Tabla 12. Seleccin de familia de productos
Etapas de Produccin
Seleccin de
Productos material Habilitacin Armado Acabado
directo
Puertas contraplacadas X X X X
Puertas apaneladas X X X X
Puertas con vidrio X X X X
Puertas talladas X X X X
Elaboracin: Propia.
Como vemos todos los productos dentro de la lnea de puertas siguen los
mismos pasos para su fabricacin, sin embargo se eligi a la familia de
Puertas Contra placadas, pues en el siguiente grfico se muestra que
representa casi el 60% de los ingresos y ms del 70% de la produccin
dentro de esta familia.
131
80 S/.40,000
70 S/.35,000
60 S/.30,000
Produccin
50 S/.25,000
40 S/.20,000
30 S/.15,000
20 S/.10,000
10 S/.5,000
0 S/.0
Puertas Puertas Puertas con Puertas
contraplacadas apaneladas vidrio talladas
Produccin 70 14 5 2
Ventas 20590.00 11745.00 1720.00 815.00
Figura 20. Produccin y ventas de la familia de puertas del ao 2013

Elaboracin: Propia.
3. Desarrollo del Mapa de flujo de Valor actual
Al realizar la Matriz Productos x Procesos comprobamos que todos los
productos, requieren de las mismas operaciones, independientemente del
tipo de mueble que se fabrique: Seleccin de material directo, habilitacin,
armado y finalmente el acabado. La familia de productos que se eligi, por
tanto tendr un nico flujo de valor.
El siguiente paso consiste en recolectar datos sobre el tiempo de ciclo de
cada operacin. El tiempo de ciclo o tiempo de procesamiento es igual al
tiempo de trabajo manual ms el tiempo de trabajo realizado en una
mquina.
T/C = Tiempo de ciclo
Adems se deben recolectar datos correspondientes a tiempos de
cambios en la maquinaria, el porcentaje de reprocesos y el tiempo de
inventarios que se tiene en cada una de las operaciones involucradas en
el proceso.
Para los siguientes clculos se observ la fabricacin de 3 puertas

contraplacadas, las que incluyen sus respectivos marcos, pues esta es la
cantidad ms frecuente dentro de los pedidos.
132
a) Mtricas de la produccin de marcos antes de aplicar las
herramientas
Tabla 13. Tiempo de ciclo (T/C) observado de marcos (minutos)-antes
MARCOS observado
Seleccin de madera 32
Habilitacin 58
Armado 76
Acabado 91
TOTAL 257
Elaboracin: Propia.
Tabla 14. Tiempo de reprocesos observados de marcos (minutos y

porcentaje)-antes
Etapas minutos porcentaje
Seleccin de madera 4 12.50%
Habilitacin 0 0.00%
Armado 11 14.47%
Acabado 7 7.69%
Elaboracin: Propia.
Tambin se hall el Tiempo de Cambio, es decir lo que se demora de

cambiar de una etapa a otra, lo que implica el transporte de los
materiales, herramientas, etc., hasta el punto de inicio de la siguiente
etapa del proceso de produccin. El rea de produccin es pequea y
las maquinarias, herramientas, etc., estn distantes a 1.50 m.
aproximadamente, excepto en la etapa del acabado, donde se traslada
el producto a un rea contiguo apartado donde no le llegue en lo posible
el aserrn, golpes, polvo y donde sea poco transitado.
133
Tabla 15. Tiempo de cambio observado de marcos-antes
Etapas observado
Habilitacin 12
Armado 3
Acabado 7
Elaboracin: Propia.
Tabla 16. Mtricas Lean del proceso de produccin de marcos-antes
Seleccin de
Mtricas/Etapas del P.P. Habilitacin Armado Acabado
material directo
Tiempo de ciclo (min) 32 58 76 91
Reproceso (%) 12.50% 0.0% 14.47% 7.69%
Tiempo de cambio (min) 0 12 3 7
Elaboracin: Propia.
Los datos hallados para la produccin de las puertas son las siguientes,
las que tuvieron el mismo procedimiento de lo hallado en los marcos.
b) Mtricas de la produccin de puertas antes de aplicar las

herramientas
Tabla 17. Tiempo de ciclo (T/C) observado de puertas (minutos)-antes
PUERTAS Observado
Habilitacin 63
Armado (hasta prensado) 116
Armado (cepillado final) 52
Acabado 181
TOTAL 441
Elaboracin: Propia.
134
Del mismo modo se hall el tiempo de reproceso de cada etapa de la
produccin de puertas. Para ello se obtuvo el tiempo y se sac el
porcentaje que representa del tiempo de procesamiento de cada etapa.
Tabla 18. Tiempo de reprocesos observados de puertas (minutos y

porcentaje)-antes
Etapas Minutos porcentaje
Habilitacin 0 0.00%
Armado (hasta prensado) 10 8.62%
Armado(cepillado final) 11 21.15%
Acabado 12 6.62%
Elaboracin: Propia.
Del mismo modo se hall el tiempo de cambio en cada etapa.
Tabla 19. Tiempo de Cambio observado de puertas-antes
Etapas observado
Habilitacin 10
Armado(cepillado final) 0
Acabado 8
Elaboracin: Propia.
135
Tabla 20. Mtricas Lean del proceso de produccin de puertas-antes
Seleccin Armado Armado

Mtricas Lean/Etapas de material (hasta (cepillado
del P.P. directo Habilitacin prensado) final) Acabado
Tiempo de ciclo (min) 29 63 116 52 181
Reproceso (%) 17.24% 0.00% 8.62% 21.15% 6.62%
Tiempo de cambio (min) 0 10 7 0 8
Elaboracin: Propia.
Obtenidos los datos necesarios, se procedi a desarrollar el Mapa de la

Cadena de Valor actual (VSM: Value Stream Map).
136
Figura 21. Mapa de Flujo de Valor actual para la familia de productos de puertas contraplacadas
Elaboracin: Propia.
137
Realizado el Mapeo de Flujo de Valor Actual se procede a dibujar la
lnea de tiempo, en la cual constan los tiempos de inventario y tiempos
de ciclo de cada etapa del proceso; con estos tiempos calculamos el
Lead Time de Inventario (suma de tiempo de inventarios) y el Tiempo
de Procesamiento (suma de tiempo de ciclos de cada proceso). Luego
hallamos el Lead Time de Produccin o Tiempo de Ciclo Total, que es
la suma del Lead Time de Inventario y el Tiempo de procesamiento. En
este caso el resultado final de Tiempo de Procesamiento fue la suma de
los tiempos de marcos y puertas; el Total Lead Time de Inventario fue
considerado el mayor entre el de los marcos y puertas, porque el envo
del producto final es tanto del marco como de la puerta al mismo
tiempo, por lo tanto la espera para enviar el producto final es
determinado por el mayor Lead Time de Inventario; tambin cabe
aclarar que en el primer inventario no se cont el Lead Time de
Inventario porque la compra de materiales se hacen por bloques lo
suficiente para abastecer la produccin de total de todos los productos
para un periodo de 1 a 2 meses, en este caso de las puertas
contraplacadas, la madera se coge de dicho pedido, as como la otra
materia prima que es conocido en el mercado como MDF Decorado y
dems accesorios, que son pedidos tambin en bloques, todo esto
porque se maneja una produccin por pedido y no continua, por lo tanto
no se hacen los pedidos al proveedor para la produccin especifica de 3
puertas que es el nmero de produccin que se us para esta
investigacin, por estas razones no calcul el tiempo del primer
inventario, as que se obtuvieron los siguientes resultados:
TOTAL LEAD TIME DE INVENTARIO: 1.3 das
TOTAL TIEMPO DE PROCESAMIENTO: 698 minutos
Realizado el Mapa de Flujo de Valor Actual, tenemos una visin general

de lo que sucede en el rea de Produccin y es as que pudimos
identificar los principales defectos en el proceso de produccin. Para
138
eliminarlas o disminuirlas se aplicaron las herramientas que propone el
Lean.
4. Identificacin de desperdicios encontrados en el mapa de flujo de

valor actual
Se hall, en principal que no se manejaba un control por cada etapa de la

produccin, provocando una demora innecesaria para retomar la
produccin y sobre todo de que no exista una organizacin adecuada
dentro del rea de Produccin, es as que exista un desorden en la
ubicacin de herramientas y materiales, encontrando los mismos en el
piso que impedan el libre trnsito, tampoco se manejaba una periodicidad
de limpieza del rea, etc. El VSM nos ayud a identificar de la mejor
manera, los siguientes desperdicios:
Movimientos, pues al momento de buscar herramientas, hubieron

demoras para hallarlas, porque no estaban en su lugar o porque
estaban en el piso; haba dificultad de moverse, por el mismo hecho de
que las herramientas estaban en el piso y por los subproductos,
desperdicios y desechos que no fueron limpiados o trasladados
oportunamente.
Tiempo de espera, pues al momento de retomar la produccin, el
trabajador no se acordaba totalmente en qu etapa se qued y en
consecuencia tena que volver a tomar medidas, pensar nuevamente en
qu herramientas tomar, volver a revisar para saber cul era el diseo
de la puerta, etc.
Estos fueron los desperdicios, que se hallaron para disminuirlos con

prioridad.
5. Identificacin de mtricas lean
Luego de haber terminado la realizacin del mapa de flujo de valor actual

y haber identificado los principales desperdicios encontrados en l, se
139
proceder a identificar las mtricas que nos permitan poder alcanzar el
estado futuro de mapa de flujo de valor (VSM).
Las mtricas que mejor se ajustaron a la realidad de la empresa en

estudio dependieron en gran medida de las particularidades de la situacin
actual. A continuacin se presenta las principales mtricas utilizadas, las
que sirvieron para saber si se lleg al objetivo o no.
Tiempo de ciclo: El mayor tiempo de ciclo est la etapa de armado,

tanto en los marcos como en las puertas. Haciendo un Total de Tiempo
de Procesamiento 698 min.
Reprocesos: Existen en 3 de las 4 etapas, excepto en la habilitacin,
pues una vez habilitado (cortado y cepillado) la materia prima no hay
marcha atrs para aumentar la medida de las piezas tanto del marco
como de la puerta y si es para disminuir, se hace en primera instancia,
evitando reprocesos.
Tiempo de cambio: Se observ que fueron mnimos ya que todas las
etapas de la produccin se realizan en una misma rea, excepto el
acabado que se realiza en un rea contigua.
Lead Time de Inventario: Este lleg a un total de 1.3 das.
6. Desarrollo de mapa de flujo de valor futuro
Fruto de la fase anterior, se elabor el Mapeo de Flujo de Valor Futuro,

que representa el mapa del proceso de produccin con las herramientas
del Lean Manufacturing que se eligieron implementar para mejorar el
proceso de produccin, eliminando o disminuyendo las principales
actividades que crean retrasos o desperdicios.
Partiendo del Mapa de Flujo de Valor Actual y considerando las

sugerencias dadas en la fase anterior se procede a la realizacin del
Mapa de Flujo de Valor Futuro, se sigui el mismo procedimiento del Mapa
de Flujo de Valor Actual para hallar las mtricas de 3 marcos y puertas,
que es la cantidad de estudio.
140
a) Mtricas de la produccin de marcos despus de aplicar las
herramientas
Tabla 21. Tiempo de ciclo (T/C) observado de marcos (minutos) -

despus
MARCOS observado
Habilitacin 54
Armado 69
Acabado 85
TOTAL 238
Elaboracin: Propia.
Tabla 22. Tiempo de reprocesos observados de marcos (minutos y

porcentaje) despus
Etapas minutos porcentaje
Habilitacin 0 0.00%
Armado 10 14.49%
Acabado 8 9.41%
Elaboracin: Propia.
Tabla 23. Tiempo de Cambio observado de marcos despus
Etapas observado
Habilitacin 10
Armado 3
Acabado 6
Elaboracin: Propia.
141
En el siguiente cuadro se recopilan los datos hallados, con los que se
obtuvieron las Mtricas Lean.
Tabla 24. Mtricas Lean del proceso de produccin de marcos

despus
Seleccin de
Mtricas/etapas material directo Habilitacin Armado Acabado
Tiempo de ciclo (min) 30 54 69 85
Reproceso (%) 13.33% 0.00% 14.49% 9.41%
Tiempo de cambio
(min) 0 10 3 6
Elaboracin: Propia.
Los datos hallados para la produccin de las puertas son las siguientes,
las que tuvieron el mismo procedimiento de lo hallado en los marcos.
b) Mtricas de la produccin de puertas despus de aplicar las

herramientas
Los datos hallados para la produccin de las puertas son las siguientes:
Tabla 25. Tiempo observado en la fabricacin de puertas (minutos)

despus
PUERTAS observado
Seleccin de madera-despus 30
Habilitacin-despus 55
Armado (hasta prensado)-despus 91
Armado (cepillado final)-despus 50
Acabado-despus 174
TOTAL 400
Elaboracin: Propia.
142
Tabla 26. Tiempo de reprocesos observados de puertas (minutos y
porcentaje) despus
Etapas Minutos porcentaje
Habilitacin 0 0.00%
Armado (hasta prensado) 10 10.99%
Armado(cepillado final) 10 20.00%
Acabado 13 7.47%
Elaboracin: Propia.
Del mismo modo se hall el tiempo de cambio en cada etapa.
Tabla 27. Tiempo de Cambio observado de puertas despus
Etapas observado
Habilitacin 8
Armado(cepillado final) 0
Acabado 7
Elaboracin: Propia.
143
Tabla 28. Mtricas Lean del proceso de produccin de puertas
despus
Seleccin de Armado Armado

Mtricas Lean/Etapas material (hasta (cepillado
del P.P. directo Habilitacin prensado) final) Acabado
Tiempo de ciclo (min) 30 55 91 50 174
Reproceso (%) 20.00% 0.00% 10,99% 20.00% 7.47%
Tiempo de cambio
(min) 0 8 6 0 7
Elaboracin: Propia.
Obtenidos los datos necesarios, se procedi a desarrollar el Mapa de la

Cadena de Valor Futuro (VSM: Value Stream Map).
144
Figura 22. Mapa de Flujo de Valor Futuro para la familia de productos de puertas contraplacadas
Elaboracin: Propia.
145
Se implementaron las herramientas elegidas, como vemos en el
Mapa de Flujo de Valor Futuro, con lo que se redujo el Total de
Tiempo de Procesamiento de 698 a 638 minutos; para los marcos se
redujeron de 257 a 238 minutos y para las puertas de 441 a 400
minutos, por lo tanto se redujo en general el Total de Tiempo de
Procesamiento en un 8.60% para la produccin de 3 marcos y 3
puertas, vemos en el Mapa de Flujo de Valor Futuro el panorama
mejorando el proceso de produccin, reduciendo el tiempo de
procesamiento, disminuyendo los principales desperdicios, gracias a
la implementacin de las 5S y Kanban.
7. Aplicacin de las herramientas priorizadas de Lean Manufacturing
En este ltimo mapa se plasmaron las oportunidades de mejora

detectadas al realizar el Mapa de Flujo de Valor Actual. Los resultados
que se obtuvieron al realizar el Mapeo Futuro son:
TOTAL LEAD TIME DE PRODUCCIN: 1.3 das
TOTAL TIEMPO DE PROCESAMIENTO: 638 minutos
El tiempo de procesamiento disminuy, debido a:
Organizacin del rea de Produccin, se logr con las 5S; en

primera instancia se clasific, orden y limpi el rea. Se clasificaron
y ordenaron las herramientas y materiales, para luego hacer una
limpieza general, mediante los formatos pertinentes, para luego
estandarizar el proceso y finalmente se concret todo este proceso
de organizacin para que se sostenga en el tiempo, a travs de todo
esto se disminuyeron Movimientos Innecesarios, porque los
trabajadores supieron exactamente la ubicacin de cada una que
aquellas, no perdieron tiempo tratando de hallarlas, no hubieron
herramientas en los pisos y se evitaron que los subproductos
(aserrn y retazos de madera) tengan una permanencia tal que
dificulte el libre paso en el rea.
Mediante el Kanban, se elabor un Tablero en el que se colocaron
los kanbanes para tener un mejor panorama para ver en qu etapa
146
de la produccin se encuentra en producto, es as que cuando se
reiniciaba la produccin, el trabajador ya vea por dnde empezar y
no esperar a revisar el producto o consultar nuevamente las
medidas, diseo o color del pedido, tambin ya se daba cuenta de
qu paso seguir inmediatamente; fue as que se redujo el Tiempo de
Espera.
a) Aplicacin de las 5S
Permite desarrollar un plan sistemtico para mantener

continuamente la clasificacin, el orden y la limpieza, permitiendo de
forma inmediata una mayor productividad, mejorar la seguridad, el
clima laboral, la motivacin del personal, la calidad, la eficiencia y,
en consecuencia, la competitividad de la organizacin, para la
aplicacin de esta herramienta se siguieron los siguientes pasos:
1. Definir responsable
Quien fue el mismo investigador, con apoyo del dueo y
trabajador de la carpintera.
2. Capacitacin y difusin
Por ser una microempresa la capacitacin y difusin, fue fcil y
rpida de llevarla a cabo, con una pequea charla sobre lo que es
las 5S, sus beneficios y los pasos para aplicarlo.
3. Aplicacin 5S
Se realiz el siguiente Plan de Trabajo:
147
Tabla 29. Plan de trabajo para aplicar las 5S
Responsable: Miranda Chavarra E.J. Tiempo -

semanas
Objetivo 5s Actividades 1 2 3 4
Seiri Identificar los elementos innecesarios X
(clasificar) Etiquetar los elementos X
Reubicar los elementos etiquetados X
Seiton Juntar todos los elementos necesarios
X
(ordenar) segn su tipo (herramientas y materiales)
Ubicar los elementos necesarios en sus
lugares correspondientes segn su X
frecuencia de uso
Sealar reas para cada tipo de
X
elemento
Aplicar las 5S
Seiso (limpiar) Crear una jornada para limpiar pisos,
en el rea de X
almacenes, etc.
produccin de
Preparar fichas de limpieza X
la carpintera
Preparar almacn para los artculos de
Multiservicios X
limpieza
JM
Seiketsu Asegurarse que la informacin y
(estandarizar) formatos estn disponibles en los X
momentos necesarios
Designar al responsable para cada
X
actividad
Establecer normas para hacer cotidiana
X
las tareas de las 3S anteriores.
Shitsuke Realizar la auditora con un check list,
(sostener) para revisar el cumplimiento de las Permanente
actividades
Elaboracin: Propia.
a) Seiri clasificar
Se Identificaron los materiales y herramientas innecesarias y

obsoletas dentro del rea de produccin, para desprenderse
de aquellas que no colaboren directamente con el proceso de
produccin.
Se implementaron las etiquetas rojas para clasificar los

elementos necesarios e innecesarios y reclasificarlos. En
esta etapa el responsable analiz el rea en busca de
materiales y herramientas que no se utilizan y procedi a
colocar una etiqueta roja sobre cada uno para retirarlos
despus.
148
Tabla 30. Formato de etiqueta roja
Nombre del N:
objeto
Materia prima Maquinaria/equipo

Descripcin
/clasificacin
Producto en proceso Herramientas
Partes Contenedores
Producto terminado Otros
Valor
Innecesario Desconocido
Razn para
descartar
Defectuoso Sobrantes
Uso espordico Otros
Eliminarlo Organizarlo
Disposicin
Fecha
Elaboracin: Propia
Tabla 31. Formato resumen de etiquetas rojas
rea:
Etiqueta Fecha de
Descripcin Disposicin Fecha
N etiquetacin
1
2
Elaboracin: Propia
Se utilizaron estos formatos para llevar a cabo la primera S.
149
Figura 23. Tarjeta roja N 01, MDF/triplay innecesarios
Fuente: Propia.
Figura 24. Tarjeta roja N 02, accesorios innecesarios
Fuente: Propia.
150
Figura 25. Tarjeta roja N 03, basura innecesaria
Fuente: Propia.
b) Seiton (ordenar)
Se estableci el modo en que deben ubicarse e identificarse los
elementos necesarios, para que sean fciles que hallarlos y
cogerlos, para que luego de utilizarlos tambin sea fcil
ponerlos en su lugar.
Ahora es donde nos deshacemos de los elementos
etiquetados, designados y ordenamos los que no deben de
estar en el rea de produccin, ya con todos los elementos
necesarios (herramientas, maquinarias/equipos, materiales,
etc.) se clasifican y se les designa el lugar ms adecuado, para
su fcil ubicacin.
Para ubicarlos se clasificaron en base a su frecuencia de uso.
Frecuentemente: conversar a la mano.
Pocas veces: conservar un poco alejado del lugar de trabajo.
Casi nunca: alejar lo ms que se pueda del lugar de trabajo.
151
Figura 26. Retazos de MDF/triplay utilizables-antes
Fuente: Propia.
Figura 27. Retazos de MDF/triplay utilizables-despus
Fuente: Propia
152
Figura 28. rea de corte-antes
Fuente: Propia
Figura 29. rea de corte-despus
Fuente: Propia
153
Figura 30. rea de accesorios y herramientas-antes
Fuente: Propia
Figura 31. rea de accesorios y herramientas-depus
Fuente: Propia
154
Figura 32. rea de accesorios y herramientas que no se
usan con frecuencia-antes
Fuente: Propia
Figura 33. rea de accesorios y herramientas que no se

usan con frecuencia-despus
Fuente: Propia
155
c) Seiso (limpiar)
Se identific y elimin las fuentes de suciedad, asegurando que

todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.
Una vez que ya hemos eliminado los estorbos y basura, y

reubicados lo que s necesitamos, fue indispensable realizar
una limpieza del rea. Adems de realizar un rea ms
adecuado para trabajar, este paso de limpieza complement un
buen sentido de propiedad en los trabajadores y un clima
laboral ms asequible. De la misma manera se hacen
evidentes los cambios y las mejoras.
Se busc mantener la limpieza, por lo menos cada dos das,

para ello se us el siguiente formato de limpieza:
Tabla 32. Formato de limpieza
rea: Responsable:
Fecha:
Limpieza general
Se limpiar:
Piso SI NO
Almacn de herramientas SI NO
Maquinarias/equipos SI NO

Subproductos (aserrn, retazos de
materia prima) SI NO
Quitar residuos/estorbos SI NO
Otros SI NO
Control
Existen residuos alrededor? SI NO

Hay retazos de materia prima,
materiales, etc.? SI NO

Hay otros desperdicios, objetos,
basuras, etc.? SI NO
Elaboracin: Propia
156
Figura 34. rea de produccin-antes
Fuente: Propia
Figura 35. rea de produccin-despus
Fuente: Propia
157
Figura 36. Formato de limpieza
Fuente: Propia
d) Seiketsu (estandarizar)
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado,

aplicando estndares a la prctica, de las tres primeras S. En
esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente),
Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la creacin de
los hbitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones
las ms ptimas posibles. Se utilizaron fotografas del sitio de
trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto
principalmente por los trabajadores y as recordarles que ese
es el estado en el que debera permanecer, tambin se
design un responsable para que pueda asegurar el
cumplimiento de las 3S anteriores y de la siguientes normas,
que estn en base al plan de trabajo.
158
Normas para clasificar 1S
Acceder a todos los elementos (principalmente

herramientas, materiales y maquinarias/ equipos) para luego
identificar los elementos innecesarios.
Etiquetar los elementos innecesarios.
Decidir la ubicacin de los elementos etiquetados, para
deshacernos u organizarlo.
Normas para ordenar 2S
Juntar todos los elementos que se van a ordenar segn su

tipo (herramientas y materiales
Ubicar los elementos necesarios en sus lugares
correspondientes segn su frecuencia de uso.
o Frecuentemente: conversar a la mano.
o Pocas veces: conservar un poco alejado del lugar de
trabajo.
o Casi nunca: alejar lo ms que se pueda del lugar de
trabajo.
Sealar reas para cada tipo de elemento.
Normas para limpiar 3S
Decidir una jornada para limpiar pisos, almacenes, etc.

Establecer la frecuencia de limpieza.
Preparar fichas de limpieza.
Preparar almacn para los artculos de limpieza.
159
Figura 37. Normas para las 3S
Fuente: Propia
e) Shitsuke (sostener)
Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas

establecidas, de modo que se fomente una cultura 5S para
todos los miembros de la empresa. Dentro de esta S se
considera el entrenamiento y la disciplina por ello se:
Implement la disciplina en los procesos: se realiz

auditoras, que se decidieron realizarlas una o dos veces por
mes, dependiendo de la situacin.
Desarroll la auditora: se estableci el siguiente check list
para realizar dicha auditora.
160
Tabla 33. Formato de check list para auditora de las 5S
Responsable:
5S Actividad Condicin
SI NO
Seiri
Se Identificaron los elementos innecesarios
(clasificar)
Se etiquetaron los elementos
SI NO
Se reubicaron los elementos etiquetados
SI NO
SI NO
Seiton Se juntaron los elementos necesarios segn su
(ordenar) tipo (herramientas, materiales, etc.)
SI NO
Se ubicaron los elementos necesarios en sus
lugares correspondientes por frecuencia de uso
SI NO
Estn sealadas las reas para cada tipo de
elemento
SI NO
Seiso (limpiar) Se siguieron las jornada para limpiar pisos,
almacenes, etc.
Se utilizaron las fichas de limpieza
SI NO
SI NO
Los artculos de limpieza estn en su respectivo
almacn
SI NO
Seiketsu Los formatos para llevar a cabo las primeras 3S
(estandarizar) estn disponibles
El responsable cumpli con sus funciones
SI NO
Se siguen las normas para las primeras 3S
SI NO
SI NO
Shitsuke Se realizan las auditoras con la frecuencia
(sostener) establecida
Elaboracin: Propia
4. Auditoras del sistema 5S

Las auditoras se llevaron a cabo con el check list, con la
frecuencia de una o do veces por mes, de acuerdo a la situacin
lo amerite
5. Acciones correctivas
Para esta investigacin todava no se realizaron las acciones
correctivas, pero se prev realizar un anlisis y corregir aspectos
defectuosos despus de medio ao de aplicar las 5S.
6. Seguimiento
Con las 2S ltimas se realizan el monitoreo y revisiones internas
del rea y de auditoras.
7. Mantenimiento y mejora
Gracias a la predisposicin del dueo y trabajador de la empresa
en estudio y con el empeo del investigador, se logr el
mantenimiento de las 5S cumpliendo las actividades para llevarlo
161
a cabo, por lo mismo se logran las mejoras necesarias para seguir
aplicando esta herramienta.
b) Aplicacin del Kanban
Como se dijo en la parte terica, Kanban significa en japons

"etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene informacin
que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en
otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da
informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad,
mediante qu medios, y como transportarlo.
En este caso se aplic el Kanban de produccin: que contiene la

orden de produccin. Para ello se elabor un tablero Kanban, se
siguieron los siguientes pasos:
1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los

beneficios de usar Kanban. As que se indic que se deben
colocar solo los kanbanes en la siguiente etapa de produccin
siempre que se haya cumplido totalmente la etapa anterior.
2. Implantar Kanban en aquellos componentes con ms problemas
para facilitar su manufactura, pues en el anlisis que se hizo, se
concluy que no haba un control en cada etapa del proceso de
produccin, no haba una gua para saber en qu etapa de la
produccin se qued y haban dificultades para retomar la
produccin de forma inmediata.
Es importante resaltar que el mismo trabajador hara uso de esta
herramienta.
3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe
ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las
ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las
opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor
conocen el sistema. Y en este caso result de suma importancia
la ayuda del dueo y trabajador de la empresa, pues colabor en
los datos necesarios que deben ir en las tarjetas Kanban y en los
162
componentes del producto sometido a la investigacin (puertas
contraplacadas).
4. Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, as que se
hizo una revisin del contenido de los kanbanes para que al
aplicarlos no haya defectos.
Como ya vimos la investigacin se centr en la produccin de

puertas contraplacadas que es el producto ms elaborado, y los
kanbanes estn en funcin a las etapas de produccin, seleccin de
material directo, habilitacin, armado y acabado, una tarjeta pasa a
de una etapa a otra siempre que haya terminado totalmente la etapa
anterior, para ello se elaboraron dos formatos de kanbanes, una
para las puertas y otro para marcos, en la etapa de acabado se vio
por conveniente dividirlo en lijado y masillado y acabado final,
pues es muy necesario revisar el lijado y masillado, porque de este
depende gran parte para tener un buen acabado.
Figura 38. Modelo de Tarjetas Kanban para puertas y marcos
Elaboracin: Propia.
Tabla 34. Formato de registro de kanbanes
Registro de kanbanes
N orden de Fecha de Fecha de
Producto Caractersticas
produccin inicio trmino
1
2
3
Elaboracin: Propia.
163
Figura 39. Tablero de Kanbanes
Fuente: Propia
Figura 40. Tarjetas Kanban
Fuente: Propia
4.2. Proceso de la prueba de hiptesis
Hiptesis general de la investigacin
La aplicacin del Lean Manufacturing mejora el proceso de produccin de la

carpintera Multiservicios JM.
164
Para saber si mejor o no el proceso de produccin, se definir en base al
tiempo de procesamiento total, para ello se us la prueba de T Student, el cual
nos dar a conocer si disminuy dicho tiempo, antes y despus de aplicar las
herramientas priorizadas de Lean Manufacturing.
Formulacin estadstica
H0: u1 u2 (la aplicacin de las herramientas priorizadas de Lean Manufacturing

no disminuyen el tiempo de procesamiento).
H1: u1 > u2 (la aplicacin de las herramientas priorizadas de Lean

Manufacturing disminuyen el tiempo de procesamiento).
Tabla 35. Datos para la prueba de hiptesis
Antes Despus
Seleccin de madera 32 30
Habilitacin 58 54
marcos
Armado 76 69
Acabado 91 85
Seleccin de madera 29 30
Habilitacin 63 55
Armado (hasta
puertas 116 91
prensado)
Armado (cepillado final) 52 50
Acabado 181 174
Elaboracin: Propia.
Tabla 36. Anlisis de los Resultados - Excel
Prueba t para medias de dos muestras emparejadas

Variable 1 Variable 2
Media 77.55555556 70.88888889
Varianza 2255.277778 1944.611111
Observaciones 9 9
Coeficiente de correlacin de Pearson 0.98937676
Diferencia hipottica de las medias 0
Grados de libertad 8
Estadstico t 2.672612419
P(T<=t) una cola 0.014123807
Valor crtico de t (una cola) 1.859548038
P(T<=t) dos colas 0.028247614
Valor crtico de t (dos colas) 2.306004135
Elaboracin: Propia.
165
Con un = 0.05, se tiene un t8,0,0.05 = 1.86
Rechazar H0, si t 1.86:
Resultado: t= 2.67
Figura 41. Distribucin T Student
Elaboracin: Propia
Diferencia de medias
u2 u1
=70.89 =77.55
Figura 42. Diferencia de medias antes y despus de aplicar las

Elaboracin: Propia
Se rechaza H0, por lo que se acepta la H1, que es la aplicacin de las

herramientas priorizadas de Lean Manufacturing disminuyen el tiempo de
procesamiento. Pues despus de aplicar las herramientas priorizadas, se pasa
166
de un 1= 77,56 minutos del procesamiento a un 2 = 70.89 minutos, es as que
por lo que el resultado t=2.67, es mayor al t=1.86. Por lo tanto la aplicacin del
Lean Manufacturing mejora el proceso de produccin de la carpintera
Multiservicios JM.
Hiptesis especficas de la investigacin
a) En el proceso de produccin de la carpintera Multiservicios JM existen

Para saber si existieron principales desperdicios que crearon retrasos, se
basar en el tiempo de procesamiento, pues se comprobar si existieron
principales desperdicios que creaban retrasos en el proceso de produccin, si
aument o no el tiempo de proceamiento.
H0: u1 u2 (no existen principales desperdicios que aumentan el tiempo de
procesamiento).
H1: u1 > u2 (existen principales desperdicios aumentan el tiempo de
procesamiento).
Con los datos de la tabla 35:
Rechazar si H0, si t 1.86:
Resultado: t = 2.67
Se rechaza H0, as que se acepta H1, existen principales desperdicios que

aumentan el tiempo de procesamiento en el tiempo de procesamiento, pues
antes y despus de la aplicacin de las herramientas priorizadas de Lean
Manufacturing hay un diferencia positiva para el tiempo de procesamiento.
Por lo tanto en el proceso de produccin de la carpintera Multiservicios JM
existen principales desperdicios que crean retrasos.
b) La aplicacin de las herramientas priorizadas de Lean Manufacturing

disminuyen los principales desperdicios que crean retrasos en el proceso de
produccin de la carpintera Multiservicios JM.
Para comprobar esta hiptesis especfica, se sigue el mismo procedimiento
de la comprobacin de la hiptesis general, pues para comprobar si la
167
aplicacin de las herramientas priorizadas de Lean Manufacturing disminuyen
los principales desperdicios que crean retrasos, se basar en comprobar si se
disminuy o no el tiempo de procesamiento.
H0: u1 u2 (no se disminuye el tiempo de procesamiento al aplicar las

herramientas priorizadas de Lean Manufacturing).
H1: u1 > u2 (se disminuye el tiempo de procesamiento al aplicar las

herramientas priorizadas de Lean Manufacturing).
Con los datos de la tabla 35:
Rechazar si H0, si t 1.86:
Resultado t = 2.67
Se rechaza H0, as que se acepta H1, se disminuye el tiempo de

procesamiento al aplicar las herramientas priorizadas de Lean Manufacturing.
Por lo tanto la aplicacin de las herramientas priorizadas de Lean
Manufacturing disminuyen los principales desperdicios que crean retrasos en
el proceso de produccin de la carpintera Multiservicios JM
4.3. Discusin de resultados
La investigacin tuvo como propsito, aplicar herramientas de Lean

Manufacturing para mejorar el proceso de produccin de la carpintera
Multiservicios JM, ubicada en la provincia de Concepcin-Junn, y se utilizaron
datos de la produccin del 2013, para identificar el producto ms vendido, pues
en base a ste se realiz su anlisis de produccin en su tiempo de
procesamiento, en este caso fue la puerta contraplacada que incluye la
fabricacin de sus marcos, y se analiz la produccin de tres unidades, que es la
cantidad ms pedida en promedio.
Se tuvo que analizar el proceso de produccin y sus etapas, para identificar el

tiempo total de procesamiento y sus principales desperdicios, para lo cual se
utiliz el VSM (Mapa de Flujo de Valor), el cuestionario dirigido al dueo y
trabajador de la empresa y la gua de observacin.
168
Al identificar el tiempo total de procesamiento de tres puertas contraplacadas
que fueron 698 minutos, de trabajo efectivo, antes de aplicar las herramientas
priorizadas, se pas a un tiempo de procesamiento de 638 minutos, despus de
aplicar las herramientas, disminuyendo en un 8.6% del tiempo.
Por lo tanto se puede definir la siguiente funcin:
PROCESO DE PRODUCCION = f (LEAN MANUFACTURING)
Por lo que se puede afirmar que la aplicacin de Lean Manufacturing si mejor el

proceso de produccin de la carpintera Multiservicios JM.
169
CONCLUSIONES
1. Con la prueba de hiptesis se obtuvo un t = 2.67, que fue mayor al t = 1.86 por lo
que se acepta la H1 y se demuestra que se mejor el proceso de produccin de
la carpintera Multiservicios JM, con la aplicacin de Lean Manufacturing, pues la
comprobacin se basa en el tiempo de procesamiento, es as que hubo una
disminucin del mismo despus de aplicar las herramientas priorizadas de Lean
manufacturing, por ello se acepta la hiptesis general.
2. En la prueba de la primera hiptesis especfica que es, en el proceso de
produccin de la carpintera Multiservicios JM existen principales desperdicios
que crean retrasos, se obtuvo un t 1.86, que fue un t = 2.67, por eso es que se
aprueba la H1, pues demostrando que hubo diferencia positiva para el tiempo de
procesamiento, antes y despus de aplicar las herramientas priorizadas, por ello
se comprueba que existieron principales desperdicios que creaban retrasos en el
proceso de produccin de la carpintera Multiservicios JM.
3. En la prueba de la segunda hiptesis especfica que es, la aplicacin de las
herramientas priorizadas de Lean Manufacturing disminuyen los principales
desperdicios que crean retrasos en el proceso de produccin de la carpintera
Multiservicios JM, se obtuvo un t = 2.67 (antes de aplicar las herramientas
priorizadas) por lo que es mayor al t = 1.86, con ello se demuestra que el tiempo
de procesamiento disminuy, adems antes de aplicar las herramientas se tena
un tiempo promedio de procesamiento de 1= 77,56 minutos y luego de
aplicarlas se pas a un 2 = 70.89 minutos, es decir que con la aplicacin de las
herramientas priorizadas de Lean Manufacturing disminuyeron los principales
desperdicios que creaban retrasos.
4. Existen tambin suficiente prueba emprica (gua de observacin, fotografas,
testimonio del dueo de la empresa) para demostrar que si existieron principales
desperdicios que creaban retrasos, que eran la falta de organizacin del rea de
produccin y los tiempos de espera.
5. Se concluye entonces que la aplicacin del Lean Manufacturing mejora el
proceso de produccin de la carpintera Multiservicios JM, pues se disminuy el
tiempo de procesamiento, demostrando que de esta forma se mejor el proceso
de produccin.
170
RECOMENDACIONES
Para aplicar el Lean Manufacturing, en primer lugar se debe obtener la disposicin

de la parte directiva de la empresa porque parte de ellos y es fundamental la
influencia hacia los trabajadores, para que puedan interiorizar la necesidad de un
cambio para mejorar, para as desarrollar las actividades en forma adecuada y
ptima.
Establecer los objetivos que se desean alcanzar en forma conjunta, pues uno de
los grandes errores consiste en pretender que la gente trabaje en base a objetivos
ya planteados, sin tomar en cuenta los de ellos.
Buscar el apoyo de los operarios quienes conocen perfectamente los procesos.
Fomentar la comunicacin continua con los operarios y conocer sus inquietudes y
necesidades laborales, ofrecindoles soluciones para mejorarlas.
Cuando ingrese a un trabajador nuevo a la empresa, se debe capacitarlo para que
siga el mantenimiento de la aplicacin de Lean Manufacturing y de esta manera
haga uso de los formatos y herramientas de la manera ms adecuada.
Es importante tener en cuenta que no hay un manual de instrucciones que indique
cmo aplicar Lean Manufacturing. Cada empresa debe analizar sus fortalezas y
debilidades para poder desarrollar una aplicacin acorde a su realidad.
Tener claro lo que es un desperdicio en la empresa, de esa manera el personal se
concientizar sobre su trabajo y entender de una manera clara el por qu
implementar el Lean Manufacturing.
171
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ngeles, J. (2006). Sistema Kanban, como una ventaja competitiva en la Micro, Pequea
y Mediana Empresa. Universidad Atnoma del Estado de Hidalgo, Pachuca.
Baena, C., Entrambasaguas, G., Guilloto, F., Gutirrez, L., & Trujillo, M. (2008). Gua
Lean Manufacturing. Gua, Instituto Andaluz de Tecnologa, Sevilla.
Cabrera, C. R. (2014). Manual de Lean Manufacturing: TPS Americanizado.Mxico.
Cabrera, R. c. (2012). Lean Six Sigma TOC. Simplificado.PYMES. Mxico.
Cardozo, E., Rodrguez, C., & Guaita, W. (2012). Identificacin de los principios de
manufactura esbelta en la PYME venezolana productora de quesos artesanales. 10th
Latin American and Caribbean Conference for Engineering and Technology, Panam.
Carrillo, J. S., & Lpez, A. P. (2012). Gua para la implementacin de Sistema Lean de
Produccin en la Planta de dormitorios de la Fbrica de Muebles la Carpintera del
Grupos Colonial. Tesis Magister, Universidad Politcnica Salesiana, Ecuador.
Crdova, F. P. (2012). Mejoras en el proceso de fabricacin de spools en una empresa
metalmecnica usando la manufactura esbelta. Tesis para optar Ttulo, Pontificia
Universidad Catlica del Per, Lima.
Diario Per 21. (2013). Crecimiento de la MYPES. Diario, Seccin de Economa, Lima.
Gaulotua, A., & Meneses, L. (2006). Diseos e Implementacin del Sistema de
Produccin Esbelta(Lean Manufacturing) para la empresa Esmetal S.A. Tesis para Ttulo
Prefosional, Escuela Politcnica Nacional, Escuela de Ciencias, Quito.
Global Entrepreneurship Monitor. (2011). Global Entrepreneurship Monitor 2011. ESAN,
Centro de Desarrollo Emprendedor, Lima.
Hilerio, E., & Simn, M. (2009). Reduccin de desperdicio en la fabricacin de gorras por
medio de Lean Manufacturig. Mxico D.F., Mxico.
Liker, J. (2004). The Toyota Way. Mxico: McGraw-Hill.
Maldonado, G. (2008). Herramientas y Tcnicas Lean Manufacturing en sistemas de
produccin y calidad. Monografa, Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo, Mxico.
Mart, J., & Torrubiano, J. (2013). Gua Lean Management. Gua, Madrid.
Ministerio de la Produccin. (2011). Estadsticas de la Micro y Pequea Empresa.
Ministerio de la Produccin, Direccin General de Estudios Econmicos, Evaluacin y
Competitividad Territorial, Lima.
Ministerio de Trabajo Promocin del Empleo. (2005). Elaboracin de Estadstica de la
Micro y Pequea Empresa. Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa, Lima.
172
Navarro Palacios , I., & Torres Morales, M. (2007). Entrevista: La importancia de la MYPE
en el desarrollo del pas. Entrevista, lima.
Nio, L., & Bednarek, M. (2010). Metodologa para implantar el sistema de manufactura
esbelta en PyMES industriales mexicanas. Ide@s CONCYTEG, Mxico.
Noriega, C. (2007). Jidoka:Automatizacin. Lean Sigma, Espaa.
Paredes, F. (2009). Introduccin al Lean Manufacturing : Iniciando la Gestin del Flujo
de Valor. Instituto de Ingeniera Aplicada-IDIA, Lima.
Ramos, J. (2012). Anlisis y propuesta de mejora del proceso productivo de una lnea de
fideos en una empresa de consumo masivo mediante el uso de herramientas de
manufactura esbelta. Tesis obtencin grado de Ingeniero Mecnico, Pontificia
Universidad Catlica Del Per, Facultad de Ciencias e Ingeniera, Lima.
Rivera, L. (2009). Justificacin Conceptual de un Modelo de Implementacin de Lean
Manufacturing. Publicacin, Universidad Icesi, Departamento de Ingeniera Industrial,
Cali.
Sanchez, H., & Reyes, C. (1998). Medologa y diseos en la investigacin cientfica.
Lima: Mantaro.
Serrano, I. (2007). Anlisis de la Aplicabilidad de la Tcnica Value Stream Mapping en el
Rediseo de Sistemas Productivos. tesis doctoral, Universitat de Girona, Gestin
empresarial, Catalua.
Talavera, C., & Azarang, M. (2013). 5S/DIAGRAMA ESPINA DE PEZ. Universidad
Tecnolgica ECOTEC, Guayaquil.
Torres, C. (2005). El proyecto de investigacin cientfica (Tercer ed.). Lima.
Toyota-Global. (2013). Jidoka - Fabricacin de productos de alta calidad.
http://www.toyotaglobal.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/jidoka
.html.
Vara, A. (2010). Cmo hacer una tesis en ciencias empresariales? Manual para los
tesistas de Administracin, Negocios Internacionales, Recursos Humanos y Marketing
(Segunda ed.). Lima, Per.
Villaseor, A., & Galindo, E. (2007). Manual de Lean Manufacturing. Mxico: LIMUSA.
173
ANEXOS
Anexo N 01: Matriz de consistencia

TITULO: Aplicacin de Lean Manufacturing para mejorar el Proceso de Produccin de la carpintera Multiservicios JM
Concepcin 2013
VARIABLES
PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS INDICADORES METODOLOGA
-Capacidad de seleccin Tipo:
-Capacidad de orden Investigacin aplicada
Variable - Capacidad de limpieza
Independiente: - Capacidad de
estandarizacin
Diseo:
Problema General: Objetivo General: Hiptesis General: Lean Diseo Pre test/Post - test
-Capacidad de
Manufacturing. autodisciplina con un solo grupo, que es un
La aplicacin de Lean Aplicar el Lean La aplicacin del Lean diseo Pre experimental.
Manufacturing cmo Manufacturing para Manufacturing mejora -Existencia de control en
mejora el Proceso de conocer la forma en el proceso de las etapas de produccin
Nivel de investigacin:
Produccin de la que mejora el proceso produccin de la Investigacin Explicativa
carpintera Multiservicios de Produccin de la carpintera -Capacidad de
JM? carpintera Multiservicios JM. organizacin Tcnica:
Multiservicios JM. Variable Observacin
Dependiente: -Identificacin de las Encuesta social
Proceso de etapas de produccin Instrumentos:
produccin.
-Tiempo de cada etapa Gua de observacin
del proceso de Cuestionario semi-cerrado
produccin
174
-Capacidad de ubicacin
de materiales y
Objetivos herramientas
Problemas
Especficos: Hiptesis Variable
Especficos: -Identificacin de
Especificas: Independiente:
O1.- Analizar el Principales impedimentos para el La Poblacin y muestra :
P1.- Cules son los rea de Produccin de la
proceso de produccin H1.- En el proceso de desperdicios. libre trnsito
principales desperdicios carpintera Multiservicios JM-
de la carpintera produccin de la
que crean retrasos en el -Tiempo en retomar el Estudio de casos.
Multiservicios JM, carpintera
proceso de produccin
para determinar los multiservicios JM trabajo
de la carpintera
principales existen principales
Multiservicios JM?
desperdicios que desperdicios que Variable
crean retrasos. crean retrasos. Dependiente: -Tiempo de produccin
Tiempo del proceso
de produccin.
Variable -Identificacin de
Independiente:
O2.- Seleccionar las H2.-. La aplicacin de Herramientas herramientas priorizadas
P2.- Qu herramientas
herramientas de Lean las herramientas priorizadas de Lean
de Lean Manufacturing
Manufacturing que al seleccionadas de Manufacturing.
se aplicaran para
aplicarlas se Lean Manufacturing
disminuir los principales
disminuyen los disminuyen los
desperdicios en el
principales principales Variable -% de disminucin del
proceso de produccin
desperdicios en el desperdicios en el Dependiente:
de la carpintera tiempo de procesamiento
proceso de produccin proceso de Principales
Multiservicios JM?
de la carpintera produccin de la desperdicios.
Multiservicios JM. carpintera
Multiservicios JM.
175
Anexo N 02: Validacin de instrumentos por juicio de expertos
176
177
178
179
180
181
Anexo N 03: Cuestionario
182
183
Anexo N 04: Gua de observacin
184
185
Anexo N 05: Plan de trabajo para aplicar las 5S
186
Anexo N 06: Tarjetas rojas
187
188
Anexo N 07: Resumen de las tarjetas rojas
189
Anexo N 08: Check list para auditoria de las 5S
190
Anexo N 09: Tarjetas Kanban
191
Anexo N 10: Registro de kanbanes
192
Anexo N 11: Datos de la produccin del ao 2013 para el Diagrama de Pareto
Montos S/.
Productos Ao 2013 Porcentaje Acumulado
Puertas S/. 34,870.00 36.4% 36.4%
Camas S/. 11,220.00 11.7% 48.0%
Closet S/. 10,295.00 10.7% 58.8%
Juego de Comedor S/. 8,720.00 9.1% 67.9%
Repostero S/. 7,780.00 8.1% 76.0%
Variados S/. 5,400.00 5.6% 81.6%
Roperos S/. 4,900.00 5.1% 86.7%
Cmodas S/. 3,400.00 3.5% 90.3%
Divisiones de ambiente S/. 3,000.00 3.1% 93.4%
Estantes S/. 2,705.00 2.8% 96.2%
Servicios de Reparacin/mantenimiento S/. 1,509.00 1.6% 97.8%
Tarimas S/. 810.00 0.8% 98.6%
Escritorios S/. 600.00 0.6% 99.3%
Entretenimiento para sala (multiuso) S/. 450.00 0.5% 99.7%
Bancas S/. 140.00 0.1% 99.9%
Repisas S/. 125.00 0.1% 100.0%
Cantidad
Productos Ao 2013 Porcentaje Acumulado
Puertas 91 39.7% 39.7%
Variados 56 24.5% 64.2%
Servicios de Reparacin/mantenimiento 17 7.4% 71.6%
Camas 17 7.4% 79.0%
Juego de Comedor 9 3.9% 83.0%
Repostero 7 3.1% 86.0%
Estantes 5 2.2% 88.2%
Closet 5 2.2% 90.4%
Cmodas 4 1.7% 92.1%
Tarimas 4 1.7% 93.9%
Roperos 3 1.3% 95.2%
Divisiones de ambiente 3 1.3% 96.5%
Repisas 3 1.3% 97.8%
Bancas 2 0.9% 98.7%
Escritorios 2 0.9% 99.6%
Entretenimiento para sala (multiuso) 1 0.4% 100.0%
193
Anexo N 12: Proceso de produccin despus de aplicar herramientas
194
195
Anexo N 13: rea de produccin antes y despus de la aplicacin de las
196

Informe Final de Tesis JM

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Informe Final de Tesis JM

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

APLICACIN DE LEAN MANUFACTURING PARA

Bach. MIRANDA CHAVARRA, Everlyn Jhonatan

PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE

MBA. Victoriano Zacaras Rodrguez

A todas las personas que me bridan su apoyo

A Dios por bendecirnos da a da y darnos la oportunidad de poder conseguir

A LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER especialmente a la

De igual manera agradecer a mi familia que me brindaron su apoyo para lograr

Las MYPES, por su rol importante en la dinmica de la economa de nuestro pas, es

En esta investigacin se plante el objetivo de demostrar que la aplicacin de Lean

En cuanto a la poblacin y muestra, el mbito de estudio del presente trabajo

Por ser un investigacin Pre test/Post test, se analiz el proceso de produccin

Se lleg a la conclusin que efectivamente la aplicacin de Lean Manufacturing

Palabras clave: proceso de produccin, Lean Manufacturing, tiempo de

In this research in order to demonstrate that the application of Lean Manufacturing

It is concluded that effectively applying Lean Manufacturing improved production

Keywords: production process, Lean Manufacturing, processing time, 5S and

NDICE DE CONTENIDOS VII

NDICE DE TABLAS XII

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1. Fundamentacin del problema 16

CAPITULO II: MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN

2.1. Antecedentes de la investigacin 35

CAPITULO III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1. Mtodo de investigacin 112

CAPITULO IV: TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA

4.1. Presentacin, anlisis e interpretacin de datos 122

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 172

Anexo N 01: Matriz de consistencia 174

Anexo N 03: Cuestionario 182

Anexo N 04: Gua de observacin 184

Anexo N 05: Plan de trabajo para aplicar las 5S 186

Anexo N 06: Tarjetas rojas 187

Anexo N 07: Resumen de las tarjetas rojas 189

Anexo N 08: Check list para auditoria de las 5S 190

Anexo N 09: Tarjetas Kanban 191

Anexo N 10: Registro de kanbanes 192

Anexo N 12: Proceso de produccin despus de aplicar herramientas 194

Anexo N 13: rea de produccin antes y despus de la aplicacin de las 196

Figura 1 Desorden en la ubicacin de herramientas y materiales 18

Figura 2 Desorden en la ubicacin de los insumos para el acabado de los 19

Figura 3 rea de produccin actual 20

Figura 4 Per: MYPE por actividad econmica, 2011 24

Figura 5 MYPE del sector manufactura, segn divisin CIIU, 2011 24

Figura 6 Per: Nivel de productividad relativa 2009 28

Figura 7 Principales restricciones internas de las MYPE 29

Figura 8 Modelo de aplicacin de Lean Manufacturing 51

Figura 9 conos del VSM 64

Figura 10 Mapeo inicial 65

Figura 11 Mapeo futuro 66

Figura 12 Celda de manufactura atendida por diferentes cantidades 68

Figura 13 Hoja de trabajo estandarizado 76

Figura 14 Caja de Nivelacin 95

Figura 15 Sistema empujar y el sistema flujo de una pieza o halar 97

Figura 16 Organigrama de la carpintera Multiservicios JM 124

Figura 17 Flujo grama del proceso de produccin 125

Figura 18 Diagrama de Pareto de ventas del ao 2013 129

Figura 19 Diagrama de Pareto de produccin del ao 2013 130

Figura 20 Produccin y ventas de la familia de puertas del ao 2013 132

Figura 21 Mapa de Flujo de Valor actual para la familia de productos 137

Figura 24 Tarjeta roja N 02, accesorios innecesarios 150