NGEL IXTEPAN LPEZ

Ing. Yaremi Cuevas

SISTEMA DE MANUFACTURA

TEMA

Tecnologa Blanda
Kaizen
Poka yoke

INGENIERA INDUSTRIAL

7. CUATRIMESTRE

11 DE JUNIO DEL 2017

1
 TECNOLOGA BLANDA
La tecnologa blanda est relacionada con Know How de la gente, la capacidad
de aprendizaje de una organizacin, con el tipo de talento que tenga un trabajador.

Es "blanda porque se trata de

Informacin no necesariamente tangible

Hoy nuestra economa est basada en el conocimiento,

la nueva moneda es el aprendizaje.

Tecnologa Blanda (soft technology).

Se refiere a los conocimientos de tipo organizacional, administrativo y de
comercializacin excluyendo los aspectos tcnicos.

La tecnologa blanda tiene relacin con el conocimiento, talento y

aprendizaje aplicado para modificar al medio, ya sea obteniendo producto o
un servicio como resultado.

Son las tecnologas que tienen que ver, con la gerencia de la empresa la
organizacin y el funcionamiento de las empresas
Se busca, elevar el desempeo de las instituciones, ajustando y mejorando
los patrones organizativos, gerenciales y administrativos para el cumplimiento de
sus objetivos econmicos y sociales.

El producto no es objeto tangible

El desarrollo de estas tecnologas se apoya en las llamadas ciencias blandas
como la psicologa, la economa, la sociologa.

.Es "blanda porque se trata de informacin no necesariamente tangible

Sus actividades estn dirigidas al cambio:

La cultura organizacional

Patrones y estilos de gerencia,

Estudios de prospectiva y construccin de escenarios.

Diseo de estrategias empresariales,

Desarrollo de sistemas para el manejo de personal, etc.

Son las tecnologas relacionadas con la gerencia de la empresa la organizacin y

el funcionamiento de las empresas
La tecnologa blanda usa el conocimiento, talento y aprendizaje para modificar el
medio, ya sea obteniendo producto o un servicio Como result ado.
Est relacionada con las:
2
 1. Estructuras de la sociedad
2. Los procesos interactivos humanos y
3. Las tcnicas de motivacin.
Busca mejorar el funcionamiento de las instituciones u organizaciones para el
cumplimiento de sus objetivos.
Dichas organizaciones pueden ser empresas industriales, comerciales o de
servicios o instituciones, con o sin fines de lucro.
Sus actividades estn dirigidas a el cambio:
La cultura organizacional
Patrones y estilos de gerencia
Estudios de prospectiva y construccin de escenarios.
Diseo de estrategias empresariales.
Desarrollo de sistemas para el manejo de personal.
Busca, elevar el desempeo institucional, ajustando y mejorando los patrones
organizativos, gerenciales y administrativos para el cumplimiento de sus
objetivos econmicos y sociales.

El desarrollo de estas tecnologas se apoya en las llamadas ciencias

blandas como la psicologa, la economa, la sociologa
Entre las ramas de la tecnologa llamadas blandas destaca:
* La educacin: En lo que respecta al proceso de enseanza
* La administracin
* La contabilidad y las operaciones
* La logstica de produccin
* El marketing y la estadstica
* La Psicologa
* Las relaciones humanas y del trabajo
* El desarrollo de software

3
 KAIZEN

Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para
el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen, un
armonioso mtodo de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a
todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los
negocios. En este ltimo se caracteriza por desarrollar una cultura y dar
participacin a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de
limpieza.

A. DEFINICIN:

La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen que en

conjunto significan la accin del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y
ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se
centra en la eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas
productivos.

El Kaizen retoma las tecnicas del Control de Calidad diseadas por Edgard
Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada
de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar
un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social,
laboral o familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse
cargo de l. La complacencia es el enemigo nmero uno del Kaizen. Y en su
idea de mejoramiento continuo se involucra en la gestin y el desarrollo de los
procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los
desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in Time, el
factor tiempo tiene un importancia estratgica.

Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai, Ishikawa,
Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno. El xito que el kaizn ha adquirido en la
actividad empresarial deviene justamente de la incitacin a mejorar los estndares,
sean niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de espera. La
metodologa del kaizen permite establecer estndares ms altos y las

4
empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los aos 80 un buen
ejemplo del mejoramiento continuo de los estndares productivos.

La buena aplicacin del Kaizen engloba el aplicar la mayora de filosofas, tcnicas

y mtodos de gestin de la calidad como se muestra en la siguiente grfica:

B. PARAGUAS DEL KAIZEN

La filosofa Keizen engloba todas las tcnicas y mtodos japoneses que se enfocan
en lograr un rendimiento espectacular en la empresa. Sin embargo para que sea
eficiente debe tener tres enfoques:

Kaizen orientado a la administracin: representa hacer tangible los

mecanismos necesarios para unir la visin estratgica de la organizacin,
con la gestin del da a da. Lo que proporciona al mismo tiempo el impulso
de progreso operativo y la moral de los trabajadores.

Keizen orientado al grupo: se representa en la organizacin como la

creacin de equipos de mejora continua, crculos de calidad, los cuales son
creados con el fin de cristalizar los proyectos de mejora continua.

Kaizen orientado al individuo. Se puede explicar mediante la filosofa de

Toyota: el principal efecto del keizen es mejorar la habilidad de los
trabajadores y como efecto colateral trabajas con mas ganas. Es decir,

5
 capacitar y preparar al personal hacia el cambio, que las personas adopten
una actitud positiva hacia el mejoramiento. La base est en crear el habito
de mejora, pues en el keizen a diario debe haber una mejora.

C. PROCESO DE IMPLANTACIN DE KAIZEN:

1. Seleccin del Tema:

El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la Presidencia o la Gerencia

siempre y cuando est acorde a los objetivos de empresa. Por ejemplo:

Posibles temas pueden abarcar reas como:

Seguridad. (Reduccin de accidentes)

Calidad. (Requerimientos del cliente)
Productividad. (mejora de tiempos)
Medio Ambiente y otros. (uso de desechos)

Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la produccin se pueden hacer

diferentes tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento capacidad en
mquinas, reduccin de reproceso, mejora de mtodos de trabajo y otros que
pueden ser usados en las reas determinadas como cuellos de botella de cada
departamento.

2. Equipo de trabajo:

El equipo debe ser siempre que se pueda multidisciplinario sea que personas de
diferente rea se unan para formar un equipo. Esto con el propsito de tener
personas que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea
de trabajo.

Es recomendable que cada grupo tenga un lder el cual sea el responsable de

coordinar las reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia.

Los integrantes son escogidos por el Lder y este debe asegurar que sean los ms
capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien de un
departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando.

6
Ejemplo:

1. Integrante#1 Jefe del departamento *Lider)

2. Integrante#2 Mantenimiento
3. Integrante#3 Ingeniero Industrial
4. Integrante#4 Seguridad
5. Integrante#5 Ingeniero de Proceso

3. Obtencin y Anlisis de datos:

La recoleccin de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas
principales para arreglar el problema. Para determinar estas causas se pueden
seguir estos pasos:

a) Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.

Ejemplo:

b) Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas
en diagrama de Ishikawa. Esta informacin puede ser recolectada por
computadora o por el trabajador del rea.

Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser tabulada y graficada para
lograr obtener tendencias por mquina, por turno y por persona de modo que
vayamos filtrando la causa y de este modo atacar causas crticas y no todas.

7
Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas mecnicas y tiempo de
encender la mquina por lo tanto debemos concentrar a obtener ms datos acerca de
estas dos causas y obtener Paretos de cada una para seguir desglosando la
informacin hasta llegar a lo ms detallado para implementar luego la mejora.

4. Gembutsu Gemba:

Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto

que estamos analizando por ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de
manufactura etc.

Gemba: significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo don

analizaremos el problema.

Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al rea

donde se produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es
posible que se conozca ms del problema y se eliminen o aumenten ms variables
o causas antes mencionadas.

Esta actividad la realiza el equipo y se podra hacer ms de una observacin en el

rea para ir analizando el problema con ms detalle. Si amerita es bueno llevar un
formato para establecer lo acontecido durante la observacin.

IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE

TRABAJAN EN ESA AREA

5. Plan de Contramedidas

Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas
se han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han
quedado y son crticas para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se
registraran en un plan en el cual se deber tener:

Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad

requerida.

Responsable de la ejecucin de la contramedida.

8
 6. Seguimiento y evaluacin de resultados:

El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del problema en forma

diaria si es posible y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para
su verificacin en el rea de trabajo.

7. Estandarizacin y Expansin:

Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema est
en control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas
registradas por el departamento de manufactura.

Esto con el fin de que no se pierda la mejora y los nuevas personas sean
entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la expansin esta se
refiere a que una vez teniendo las variables controladas el kaizen se puede
expandir a otros lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad de una
mquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las otras mquinas del
proceso.

D. Seguridad e Higiene en Keizen: METODOLOGIA DE LAS 5 Ss

Es una metodologa desarrollada por las empresas japonesas que contribuye a
mejorar las condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente de las empresas
y adems, son bases para la mejora continua e implantacin de sistemas que

garantizan la estandarizacin de la calidad de los productos.

P g i n a 9 | 11
6
 QU ES POKA-YOKE?
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de
errores. Lo que se busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o
evitar equivocaciones ya sean de mbito humano o automatizado. Este sistema
se puede implantar tambin para facilitar la deteccin de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un
producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final
puede estar formado por un gran nmero de piezas. Durante estas actividades,
puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy
repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algn error es muy alto,
independientemente de la complejidad de las operaciones. Los Poka-Yokes
ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.

El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir
sobre ellos:

1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilizacin de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los procesos
o como deben encajar la piezas.

2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que
debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras
fotoelctricas, sensores de presin, alarmas, etc.

Cmo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?

Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:
Un diseo que slo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo
intentas encajar al revs o en un sitio equivocado las piezas no encajarn.
Cdigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada
tipo de conexin tiene un color diferente para facilitar su montaje.
Flechas e indicaciones del tipo a-> <-a, b-> <-b para indicar dnde va
encajada cada pieza y cul es su orientacin.

P g i n a 10 | 11
Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:
Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas
(produccin en cadena) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores).
El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en
lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o
a la subsanacin de los mismos.
Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando
sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones,
reparaciones y controles de calidad posteriores.
Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
El concepto de Poka-Yoke tiene como misin apoyar al trabajador en sus
actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del
funcionamiento de una mquina, es decir, que sea la mquina la que realiza las
tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: jidoka (automatizacin con
un toque humano).

P g i n a 11 | 11