Modelos mentales para el cambio

III Congreso Iberoamericano de Comunicacin Organizacional

Comunicacin y marketing en la gestin directiva
CIESPAL Quito Ecuador

Dr. Marcelo Manucci Argentina

1 Los modelos mentales corporativos como construccin colectiva

La realidad corporativa est conformada por una trama de creencias, emociones y
conductas que dan forma a la organizacin y constituye el marco de referencia de sus
percepciones, interpretaciones y experiencias. Es la base estructural desde donde la
organizacin define su espacio y su tiempo. Para Margaret Wheatley esta concepcin implica
considerar la organizacin como procesos y no como partes aisladas conectadas entre s. Al
respecto toma los postulados de Karl Weick quien plantea que el entorno al que la
organizacin tanto le teme est puesto all por la organizacin; si reconociramos el rol
protagonista que tenemos en la creacin de realidades cambiara el punto de vista sobre la
organizacin.1 De esta manera cuestiona la discusin sobre la objetividad del entorno y los
conflictos sobre la dicotoma verdadero/ falso y centra su anlisis en las posibilidades de las
percepciones mltiples.

Gareth Morgan tambin reflexiona sobre los postulados de Weick sealando que al
poder cuestionar las caractersticas objetivas de la realidad y reconocer que construimos y
representamos la realidad del mundo cotidiano, tenemos un potente medio para pensar en
nuestra cultura.2 Bajo esta concepcin plantea: Las organizaciones eligen y estructuran su
entorno a travs de un sinfn de decisiones interpretativas. Esto tiene profundas implicaciones
para comprender las relaciones organizacin/ entorno y la direccin estratgica.3

Las organizaciones operan bajo un determinado mapa de la realidad conformado a

partir de significados compartidos. Jamshid Gharajedaghi plantea que la percepcin de un
mundo catico se incrementa por qu utilizamos conceptos inadecuados para explicarlo.
Cuando es posible entender un fenmeno ya no lo vemos como catico o complejo. En este

1
Wheatley, Margaret. Leadership and the new science: learning about organization from an orderly
universe. Berrett-Koehler Publishers. San Francisco, 1992. p. 37.
2
Morgan, Gareth. Imgenes de las organizaciones. Alfaomega. Mxico, 1998. p. 118.
3
Ibidem. p. 123.

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punto, el autor sostiene que para entrar en el universo de la complejidad quiz requiera
aprender un nuevo lenguaje.4

Cuando la organizacin mira la realidad, la informacin recolectada no es asptica. Su

mirada depende de la red cognitiva desde donde interpreta los sucesos y las relaciones con el
entorno. La realidad corporativa est conformada slo por aquello que tiene sentido en la red
de significados corporativos. En el mismo acto mirar, las organizaciones, seleccionan,
relacionan y construyen. La organizacin slo puede ver lo que est dentro de su sistema de
creencias que enmarca un territorio de credibilidad, un mapa de la realidad que ha recortado y
ordenado a partir de su sistema de interpretacin.5

Territorio de credibilidad

Entorno corporativo

El territorio de credibilidad es un filtro que determina una visin de la realidad basado en

un sistema de creencias. Desde ese territorio la organizacin ordena perceptualmente la
complejidad de sus relaciones y traza un horizonte predictivo que le otorga cierto marco de
previsibilidad a sus acciones.

Las organizaciones, al integrar el mundo que las rodea y darle un sentido, desarrollan
un proceso de significacin colectivo que se cristaliza en un conjunto de conceptos que define
los lmites de las acciones y los movimientos corporativos. Fredy Kofman distingue al respecto
dos tipos de contextos: el del mundo y el mental.6 En el primero ubica todos los objetos
fsicos, interpretaciones y prcticas sociales generalmente aceptadas; en el segundo ubica el
conjunto de sentidos, inferencias y reglas de razonamiento que llevan a las interpretaciones. A
este contexto Kofman lo denomina modelo mental.

Peter Senge define a los modelos mentales como supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y el

4
Gharajedaghi, J. Systems Methodology. A Holistic Language of Interaction and Design Seeing Through
Chaos and Understanding Complexities. Ackoff Center for Advancement of Systems Approaches.
University of Pennsylvania. 2004.
5
Manucci, Marcelo. Comunicacin corporativa estratgica. De la persuasin a la construccin de
realidades compartidas. SAF Grupo. Bogot, 2004. p 77.
6
Kofman, Fredy. Metamanagement. La nueva con-ciencia de los negocios (Tomo 1). Granica. Buenos
Aires, 2001. p. 252.

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actuar.7 Los modelos mentales como factores que determinan el modo de interpretar el
mundo y tambin el modo de actuar no son en s mismos atinados o errneos; por definicin
todos los modelos son simplificaciones. Segn el autor el problema surge cuando se vuelven
tcitos; porque en este estado no se examinan y esta incapacidad para apreciar los modelos
mentales conspira contra los esfuerzos para alentar un pensamiento sistmico en la
organizacin.

Para Kofman los modelos mentales operan de manera inconsciente tanto en nuestra
vida personal como en el mbito laboral y en las organizaciones sociales y definen el modo
como percibimos, sentimos, pensamos y actuamos. La operacin automtica e invisible de
lectura de la realidad, para el autor, son las razones que le otorgan a los modelos mentales su
carcter de importancia y riesgo porque constituyen un archivo de comportamientos rutinarios.
Esta economa es fundamental para actuar con la velocidad requerida por las circunstancias
de la vida. Pero tambin hay un costo: las rutinas automticas son inflexibles.8

En las organizaciones sociales, planteadas como sistemas complejos autoorganizados,

el concepto de modelos mentales es esencial para entender como se definen los lmites, el
grado de apertura y la flexibilidad del sistema ante la realidad. Los modelos mentales
constituyen la base estructural que determina el alcance del horizonte predictivo a travs del
cual la organizacin ordena los lmites de la complejidad y disea sus acciones.

2 Un nuevo modelo de comunicacin para nuevos modelos mentales

De la misma manera que los modelos de organizacin adoptaron la visin mquina o
biolgica heredada de los postulados mecnicos y orgnicos; la comunicacin no fue ajena a
este desarrollo. La estructura de la organizacin en el siglo XX estaba basada en un paradigma
mecanicista. Herederos del cientificismo, los modelos clsicos de comunicacin tambin
estuvieron fuertemente influenciados por las concepciones organicistas y mecnicas de la
poca. La organizacin era considerada como una mquina regulada y predecible, donde para
cada accin era posible una reaccin.9

Las organizaciones enfrentan el desafo de mantener una dinmica operativa en sus

modelos mentales ante la velocidad de los procesos, las paradojas y la discontinuidad de los
cambios en el entorno. Desde el punto de vista de la competitividad, el mercado, se est
desplazando el mercado industrial fsico, basado en la materialidad de las propuestas; hacia un

7
Senge, Peter M. La Quinta disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje.
Granica (1 Ed.). Mxico, 1998. p. 224.
8
Kofman, F. Op. cit. p. 255.
9
Gayeski, Diane. Majka, Jennifer. Untangling communication chaos: a communicator's conundrum for
coping with change in the coming century. Communication World. Sept 1996 v13 n7. p. 22.

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mercado simblico basado en una trama de significados. En este espacio simblico, una
organizacin, no slo compite con otros productos, marcas u otras organizaciones, sino que
tambin son factores de competencia la credibilidad, la confianza, las percepciones y las
actitudes. La organizacin debe orientar sus procesos para buscar un lugar en este universo
dinmico, complejo y subjetivo que se aleja cada vez ms de la materialidad, objetividad y
predictibilidad de los mercados industriales del siglo pasado.

El desplazamiento de lo fsico a lo simblico en la dinmica actual, conlleva a la

necesidad de desarrollar nuevas herramientas para participar activamente en la trama de
significados sociales. Estas herramientas surgirn de nuevos modos de ver y conceptualizar la
realidad, surgirn de nuevos modelos mentales.

Las organizaciones no son sistemas cerrados y sus integrantes no son simples

receptores y ejecutores de tareas. Gareth Morgan considera que las organizaciones son
muchas cosas y ninguna al mismo tiempo. Las organizaciones son ambiguas, complejas y
paradjicas. La organizacin se puede definir como un sistema abierto en interaccin dinmica
con mltiples medios que lleva adelante sus objetivos y tareas en muchos niveles y grados
diversos de complejidad, evolucionando y desarrollndose a medida que la interaccin con el
10
medio ambiente determina adaptaciones internas. Las organizaciones no son mquinas
predeterminadas y los pblicos involucrados no son receptores pasivos de mensajes sino que
construyen su realidad a partir de los estmulos de la interaccin. La organizacin es una trama
de significados que surgen de las relaciones, donde el pblico se convierte en protagonista de
sus percepciones y conceptos a partir de la interaccin. En esta dinmica de significados
emergentes los lmites de la certeza en la interpretacin y construccin de sentido son difusos.

La lgica de los mensajes unvocos funciona en las mquinas, pero no en los sistemas
complejos. Todo sistema complejo tiene un modelo interno del mundo desde el cual se lee los
acontecimientos de la realidad. Las personas, sea individual, grupal o institucionalmente
procesan las situaciones externas con la lgica de su mundo interno.

A partir esta concepcin la interaccin se redefine en los siguientes puntos:

1. No se experimenta el mundo directamente recibiendo datos. La respuesta no est

determinada por la informacin recibida, sino por el procesamiento interno. Los
sistemas complejos son autorreferenciales. Toman su modelo de realidad como
referencia para procesar las acciones en el medioambiente.

2. Todo sistema tiende a conservarse a s mismo, por lo tanto es natural que se resista
al cambio. Esta tendencia responde a una forma de mantener intacto la integridad
del sistema y la operatividad del modelo de realidad.

10
Morgan, Gareth. Imgenes de las organizaciones. Alfaomega. Mxico, 1998. p. 310.

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 3. Slo interesa lo que interesa, o lo que el sistema necesite que interese y nada ms.
Slo se aprende lo que se quiere aprender y eso que se incorpora est en relacin
con el modelo interno del mundo.11

El final de las certezas es el principio de la estrategia. La certeza funciona cuando la

comunicacin se produce entre puntos especficamente localizados que transmiten y reciben
informacin de manera unvoca. La certeza funciona en sistemas cerrados, en sistemas
simples, en las mquinas y en los electrodomsticos. Pero en los grupos humanos que
procesan la informacin, que construyen significados, los puntos de dispersan en campos de
significacin. La persuasin est basada en la lgica del mecanismo, donde es posible imponer
una idea desde afuera del sistema a travs de la fuerza de transmisin. Pero los sistemas
humanos slo perciben, procesan e incorporan lo que tiene sentido para su mundo interno,
para su realidad subjetiva. Por lo tanto, la fuerza no es garanta de comprensin, el valor est
en el significado. El pasaje de la persuasin a la gestin de realidades implica pasar de la
transmisin de mensajes a la gestin de campos de significacin dinmicos e inestables.

El final de las certezas en comunicacin conlleva la necesidad de un nuevo modelo de

interaccin que pueda contener los sucesos emergentes y permita generar acciones basadas
en la gestin de las realidades, ms que en la persuasin de los receptores. Las relaciones
corporativas se desarrollan en un territorio dinmico de significacin; un espacio que surge de
la interaccin de la organizacin con sus pblicos y configura una realidad compleja y dinmica.
La organizacin percibe, disea y acta desde su modelo interno que conforma su realidad
corporativa. De la misma manera los diferentes pblicos del entorno perciben, interpretan y
deciden desde sus modelos internos que conforman sus realidades subjetivas. De la
interaccin de estas realidades emerge un espacio de intercambio, un espacio de contacto al
cual denominamos realidad emergente.12

Realidad Realidad Realidades

corporativa emergente subjetivas

11
Basado en Battram, Arthur. Navegar por la complejidad. Gua bsica sobre la teora de la complejidad
en la empresa y la gestin. Granica. Barcelona, 2001. p. 232.
12
Manucci, Marcelo. Comunicacin corporativa estratgica. De la persuasin a la construccin de
realidades compartidas. SAF Grupo. Bogot, 2004. p. 65.

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 La realidad emergente surge como un campo de significacin, es dinmica y compleja
porque es el encuentro de construcciones subjetivas. Pero los pblicos, no slo interactan con
la organizacin, sino que tambin interactan entre ellos, generando nuevos campos de
significacin que conviven en la cotidianeidad de las organizaciones.

3 Liderar un cambio en los modelos mentales corporativos

Las situaciones de cambio plantean una pregunta clsica: Qu deberamos hacer?
Ralph Stacey sugiere que cuando nos encontramos con un problema operativo o de gestin
que no da los resultados esperados siempre intentamos saltar la pregunta y generar
rpidamente la respuesta o solucin. Para Stacey, el futuro est en el presente en forma de
expectativas, pero solo podemos actuar en el presente basado en nuestro pasado. El pasado
est en el presente en las formas particulares que nuestras narraciones definen cmo hicimos
lo que hicimos.13 Por ello ante esta pregunta: Qu deberamos hacer?, Stacey plantea que la
pregunta correcta sera: Qu estamos haciendo?, para traer el plan estratgico a la reflexin;
porque si lo que estamos haciendo no tiene relacin con lo planificado, entonces la pregunta
sera: Qu est sucediendo? Lo que sucede en las organizaciones es el resultado de todas
las cosas que las personas piensan, sienten y hacen. Los patrones de comportamientos es la
organizacin. Stacey, plantea que el primer paso para redefinir el pensamiento estratgico es
tener en cuenta nuestra experiencia diaria de decisiones donde lo bueno y lo malo son
etiquetas que se definen a patrones de comportamientos emergentes. Este modo de
pensamiento nos desva de pensar qu estamos haciendo y que est pasando.

Mark Youngblood profundiza an ms los parmetros de una visin estratgica

necesaria para transitar en contextos inestables. La transformacin en el liderazgo corporativo
es el proceso bsico que transforma organizaciones mecnicas en organizaciones complejas.
En las organizaciones mecnicas el control y la arquitectura jerrquica establecan lneas claras
de autoridad que mantena a las organizaciones ordenadas bajo el mando de las decisiones
superiores. Los lderes de estas organizaciones basaban su gestin en la seleccin de
estrategias ganadoras, en el diseo de planes operativos a largo plazo, en las directivas a sus
subordinados y en mostrarme inteligente y ms competente que cualquier otro dentro la
organizacin. En las organizaciones complejas esta estructura de liderazgo es inviable por qu
las posibilidades de desarrollo estn basadas en el proceso de autoorganizacin. El desafo de
los lderes es generar un contexto para que las organizaciones puedan funcionar como
sistemas autoorganizados y no como mquinas.14

13
Stacey, Ralph. Organizations as complex responsive processes of relating. Innovative Management. v8,
n2. Winter 2002/2003.
14
Youngblood, Mark D. Leadership at the edge of chaos: from control to creativity, en: Strategy &
Leadership. Sept-Oct. 1997 v25 n5.

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 En las organizaciones burocrticas el orden se establece bajo el control a travs de una
estructura rgida; en las organizaciones complejas las creencias compartidas son el punto de
apoyo para la autonoma del grupo y el crecimiento corporativo. En este sentido, clarificar la
visin compartida posibilita definir, conectar y mantener a las personas en un proceso de
dilogo para establecer metas a mediano y largo plazo. Enriquecer la cultura de la organizacin
es la base sostener el intercambio, nutrir las relaciones y expandir una inteligencia colectiva.
Desarrollar un alineamiento colectivo implica mantener en sincrona los propsitos de la
organizacin y de las personas para que participen y trabajen sobre la base de una misma
visin. Mantener el foco estratgico es una de las tareas esenciales del lder a travs de la cual
asiste a la organizacin para que pueda entender, interpretar e integrar los fenmenos del
entorno en relacin con la visin corporativa.

A diferencia del modelo clsico de gestin donde todo disturbio era considerado
peligroso para la estabilidad de la organizacin, en una visin de la gestin, desde la
complejidad, llevar al sistema a desafiar su estructura es una instancia necesaria para lograr
flexibilidad, creatividad e innovacin. En este sentido, crear metas ambiciosas es un ejercicio
de trascendencia que le permite a la organizacin mirar ms all de sus limitaciones
contemporneas y crear un destino estimulante. Asegurar la circulacin de informacin es un
proceso clave para interactuar con el medioambiente, corregir las intervenciones y gestionar los
procesos internos. Promover la diversidad de opinin es esencial para el crecimiento y el
cambio, posibilita una diversidad de miradas sobre la realidad que enriquece la cultura
corporativa. Mantener la tensin es una tarea del lder que posibilita a las personas transitar
operativamente en contextos inestables potenciando sus capacidades para generar soluciones
creativas y alternativas de accin.

La creatividad y la autoorganizacin son procesos claves en las organizaciones

complejas. Para ello es necesario autonoma y responsabilidad. En este sentido es una tarea
esencial del lder generar las condiciones para que la organizacin pueda definir y desarrollar
sus capacidades de autoorganizacin y autonoma en sus movimientos. En este sentido,
generar socios de trabajo posibilita un sentimiento de pertenencia en las personas de la
organizacin quienes se comprometen de otra manera con los objetivos corporativos.
Capitalizar las relaciones con los diferentes pblicos es esencial para mantener la red en la
cual la organizacin desarrolla sus actividades, aprender de sus pblicos y generar vnculos
slidos. Motivar el aprendizaje implica una organizacin atenta a los cambios, las novedades y
al desarrollo de las capacidades personales de su gente para responder a los movimientos del
contexto. As mismo, sostener el aprendizaje organizacional implica generar un espacio
corporativo para la experimentacin, el riesgo y el ensayo de nuevos procesos. Finalmente, las
organizaciones son personas con su complejidad, sus contradicciones y con su bagaje
cognitivo, emotivo y espiritual. Nutrir el espritu humano es una tarea esencial del lder que
trabaja para el crecimiento de las personas, no para la funcionalidad de engranajes. En este
sentido, las personas deben sentir la inspiracin de participar en algo importante, para lo cual

Marcelo Manucci Modelos mentales para el cambio 7

necesitan encontrarle sentido a su tarea y comprometerse tanto cognitiva como
emocionalmente con el proyecto corporativo.

4 Disear espacios de comunicacin para el cambio

Las comunicaciones corporativas transitan un desafo importante en la vida de las
organizaciones actuales. Se enfrentan a una dinmica de la realidad marcada por la vorgine
de los cambios y la inestabilidad de los parmetros de desarrollo desde un marco corporativo
centrado en lo mecnico y previsible heredado de un modelo industrialista del siglo pasado. El
modelo de comunicacin no est desligado del modelo de organizacin. La visin de la
comunicacin responde a una visin de la organizacin y su modelo de negocios o su modelo
corporativo.
La mayora de las organizaciones an hoy mantienen una estructura heredada del siglo
XIX y consolidada en el siglo XX. Tal como seala Joan Costa el paradigma clsico del
industrialismo (capital, tierra y mano de obra) forj su desarrollo con el objetivo econmico, el
ideal productivista, la organizacin y la administracin.15 En este marco, la visin clsica de la
comunicacin corporativa est basada en la concepcin de la realidad como una fotografa.
Pero el contexto donde vive una organizacin hoy, es algo muy distinto. El entorno de la
organizacin es un continuo de sucesos emergentes. Nuevos e imprevistos significados
aparecen en la cotidianidad de los hechos corporativos a partir de las relaciones entre los
diferentes pblicos. Este punto de vista introduce un desafo en la concepcin de la
comunicacin corporativa. Ya no se interviene sobre un territorio seguro de interpretacin de
mensajes, donde la fuerza o la amplitud de medios controlados por el emisor desarrollan un
significado unvoco y certero en los pblicos. Por el contrario, el espacio de intervencin
emerge como un territorio inestable conformado por una trama de significados. Las certezas del
industrialismo se diluyen en una trama de significados imposibles de controlar y determinar con
precisin y exactitud.
En este contexto, el concepto de competencia toma otro significado, ya no se reduce a
una acepcin de contrincantes (ganadores y perdedores), sino de espacios a ocupar en la
trama de significados y percepciones de la sociedad actual. Competir, no significa ganar a otro,
sino ser percibido y valorado por sectores de la comunidad y el mercado. En este sentido,
ninguna organizacin est exenta del factor de competencia. La gestin de la competencia, no
es la gestin de los competidores, es la gestin de la percepcin y valoracin que los diferentes
sectores tienen de la organizacin.16
El final de las certezas es el principio de la estrategia. Este postulado implica dos
acepciones. El final de las certezas como punto de partida para pensar en la gestin de
sucesos emergentes y situaciones imprevistas y el final de las certezas, tambin, como
principio bsico para la gestin de las relaciones. La certeza funciona cuando la comunicacin

15
Costa, Joan. Imagen Corporativa en el Siglo XXI. La Cruja Ediciones. Buenos Aires, 2002. p. 50.
16
Manucci, Marcelo. La estrategia de los Cuatro Crculos. Disear el futuro en la incertidumbre del
presente. Norma Grupo Editorial. Buenos Aires, 2006. p. 118.

Marcelo Manucci Modelos mentales para el cambio 8

se produce entre puntos especficamente localizados que transmiten y reciben informacin de
manera unvoca. La certeza funciona en sistemas cerrados, en sistemas simples, en las
mquinas y en los electrodomsticos. Pero en los grupos humanos que procesan la
informacin, que construyen significados, los puntos de dispersan en campos de significacin.
La persuasin est basada en la lgica del mecanismo, donde es posible imponer una idea
desde afuera del sistema a travs de la fuerza de transmisin. Pero los sistemas humanos slo
perciben, procesan e incorporan lo que tiene sentido para su mundo interno, para su realidad
subjetiva. Por lo tanto, la fuerza no es garanta de comprensin, el valor est en el significado.
Ahora bien, cmo trascender la visin instrumental de la comunicacin para desarrollar
procesos que permitan el desarrollo estratgico de la organizacin en contextos inestables?
Cmo articular la estrategia de comunicacin a la estrategia corporativa? No se puede
abordar la complejidad del contexto desde modelos basado en la certeza. Son necesarios
nuevos modelos para intervenir en un nuevo territorio de inestabilidad e incertidumbre. En este
trabajo presentamos un modelo de anlisis y diseo de procesos de procesos innovadores de
comunicacin basado en cuatro vectores corporativos de desarrollo estratgico. Comenzamos
tomando cuatro pilares sobre los que una organizacin podra orientar procesos internos para
mantener una dinmica competitiva en la actualidad. Desde el punto de vista metodolgico el
diseo de estos vectores de desarrollo surgen de un espacio que se encuentra entre dos ejes:
orientacin hacia el futuro y orientacin hacia el presente.17

En este marco se definen cuatro factores sobre los que la organizacin puede moverse
en la bsqueda de nuevos espacios de comunicacin que posibiliten alternativas de accin y
desarrollo corporativo. La comunicacin se sita como eje articulador de un proceso de diseo

17
El diseo de este espacio est tomado del concepto matemtico de espacio de fases que significa el
mapa abstracto que abarca todas las posibilidades de movimiento del sistema. En la Teora del caos se
utiliza el espacio de fases para presentar el concepto de atractores. Los atractores son puntos que
atrapan trayectorias y definen las orientaciones de los movimientos de un sistema. (N del A).

Marcelo Manucci Modelos mentales para el cambio 9

y gestin de significados que permita generar alternativas de accin mediante programas de
intervencin orientados sobre los cuatro factores de desarrollo.

Objetivos: mantiene vigente el propsito corporativo, la razn de ser de la

organizacin en la sociedad. Sobre este vector se encuentran los procesos
ligados a la integracin de la visin, misin y valores corporativos, desarrollo de
los atributos competitivos y la responsabilidad social, entre otros.

Metas: mantiene el contacto con los factores productivos de la organizacin.

Sobre este vector se encuentran los procesos ligados la percepcin y valoracin
de los productos corporativos, al anlisis de posicionamiento, la gestin de
temas crticos y el desarrollo de vnculos estratgicos, entre otros.

Innovacin: mantiene vigente la ruptura y discontinuidad como fuente de

nuevas competencias y desarrollos creativos. Sobre este vector se encuentra la
gestin de procesos de cambio, espacios para el desarrollo de nuevas ideas y
generacin de grupos experimentales, entre otros.

Experiencia: mantiene los lineamientos esenciales para capitalizar el trabajo y

el aprendizaje colectivo de la organizacin. Sobre este vector se encuentran los
procesos ligados a la articulacin de informacin, la gestin del talento humano
y el diseo de redes operativas de trabajo, entre otros

Marcelo Manucci Modelos mentales para el cambio 10

 Metodologa
Este trabajo presenta un test de evaluacin que le permite a las organizaciones:

1. Analizar la orientacin estratgica y el estado de los procesos actuales de

comunicacin.

2. Disear de procesos de comunicacin articulando la estrategia corporativa en

funcin de cuatro factores de desarrollo.

A travs de un cuestionario, la organizacin evala el grado de desarrollo de sus

procesos en cada uno de los factores: objetivos, metas, innovacin y experiencia. El
cuestionario mide el registro personal de determinados procesos. No mide valoracin ni
imagen. Es una medicin nominal, es decir si la persona registra o no y en qu estado
considera determinados procesos. Para cada afirmacin se establecen cuatro categoras:

1. Desconocimiento del tema: no hay percepcin de desarrollo del tema.

2. Informacin sobre acciones aisladas: hay registro de acciones fragmentadas.

3. Conocimiento de procesos iniciados: hay registro de algunos procesos.

4. Identificacin de programas de gestin: claramente se pueden nombrar

determinados programas de trabajo en la organizacin.

Puede suceder que muchos procesos estn implementados en una organizacin, pero
del cuestionario surge que en determinados sectores no hay registro de su existencia o bien se
registran acciones aisladas. Por lo tanto, esos procesos no estn operando coherentemente.
Aqu aparecen factores estratgicos para la comunicacin: en la difusin y la valoracin (nivel
de impacto logrado) de la funcionalidad estratgica de esos procesos. Este es el punto de
articulacin entre la estrategia corporativa y la estrategia de comunicacin. La comunicacin
debe intervenir en la percepcin de los procesos para llegar a un estado ptimo donde se
debera llegar a Identificar Programas de gestin (4) en todas las preguntas del cuestionario.

A continuacin presentamos el esquema del cuestionario que establece tres preguntas

en cada uno de los cuatro ejes de desarrollo.18

18
Desde el punto de vista metodolgico, el cuestionario responde a una lgica de Escala de puntos que
mide el nivel presencia de cada variable en las personas. En este caso el nivel de registro personal de cada
una de las afirmaciones que presenta este cuestionario. (N del A).

Marcelo Manucci Modelos mentales para el cambio 11

 Desconocimiento

Conocimiento

Identificacin
Marque con una x segn considere su evaluacin

informacin
1. El propsito corporativo est claro en los pblicos estratgicos de la organizacin 1 2 3 4
Objetivos

2. La organizacin ha definido y sostiene atributos competitivos diferenciales 1 2 3 4

3. Los valores corporativos se proyectan claramente en los pblicos estratgicos 1 2 3 4

4. La dinmica del valor de la propuesta se gestiona en los pblicos estratgicos 1 2 3 4

Metas

5. Los pblicos son atendidos diferencialmente segn objetivos estratgicos 1 2 3 4

6. La organizacin mantiene una gestin de temas crticos del entorno 1 2 3 4

7. La organizacin ha definido escenarios alternativos de desarrollo 1 2 3 4

Innovacin

8. La organizacin fomenta la participacin de nuevas ideas y opiniones 1 2 3 4

9. La organizacin genera proyectos de investigacin y experimentacin 1 2 3 4

10. La informacin es accesible para la toma de decisiones corporativas 1 2 3 4

Experiencia

11. Las competencias individuales se comparten en grupos de aprendizaje 1 2 3 4

12. La organizacin integra nuevos recursos a travs de redes operativas 1 2 3 4

Procesamiento de resultados

Sumar el total en cada grupo (Objetivos, Metas, Innovacin y Experiencia) y comparar con la
siguiente escala:

3-7: El proceso se encuentran en estado Crtico

8-10: El proceso en estado de Gestacin
11-12: El proceso en estado de Gestin

Analizar los resultados con las siguientes tablas segn haya sido su medicin en cada grupo.

Marcelo Manucci Modelos mentales para el cambio 12

Objetivos

Los objetivos que definen los ejes de desarrollo de la organizacin no estn

presentes y no circulan en los pblicos estratgicos. El riesgo es la
Crtico
fragmentacin de las relaciones y la disolucin de la confianza. As, la
organizacin se reduce un conjunto de unidades aisladas y reactivas.

Existen procesos aislados que se deben consolidar para conformar una red
operativa slida de desarrollo. Es importante el diseo de grupos autnomos
Gestacin
basados en objetivos compartidos ampliando los canales de comunicacin para
fortalecer la participacin y creacin conjunta.

La organizacin se encuentra en la instancia de gestionar los espacios diseados

para compartir los factores de trascendencia. Mantener presentes la visin, la
Gestin
misin, los valores, los atributos competitivos -entre otros- es esencial para la
solidez de los vnculos y la confianza institucional.

Metas

No existe una presencia clara de las metas corporativas, la organizacin pierde

el rumbo sin objetivos estratgicos. El riesgo es quedar atrapada en respuestas
Crtico
compulsivas respondiendo superficialmente ante cada suceso desde la ansiedad
o los estereotipos sin considerar el costo de cada intervencin.

Existen procesos aislados que se deben consolidar para generar valor en las
propuestas corporativas. Es necesario identificar y desarrollar atributos
Gestacin
diferenciales en los procesos internos y gestionar estratgicamente las
percepciones en los diferentes pblicos para mantener la dinmica del valor.

La organizacin se encuentra ante la instancia de mantener una gestin

estratgica de los puntos de referencia tanto en la percepcin y valoracin de sus
Gestin
propuestas como en los temas crticos -que pueden impactar en su desarrollo-
para reorganizar sus recursos frente a las situaciones emergentes del contexto.

Innovacin

En la organizacin no existen espacios para el desarrollo de nuevas

competencias y procesos creativos. La propuesta pierde valor ante la
Crtico
diversificacin y exigencia del entorno y se torna fcilmente reemplazable. As, la
organizacin queda vulnerable en la competitividad del contexto actual.

Existen procesos aislados que se deben consolidar para alcanzar una

competitividad estratgica. Es necesario mantener hiptesis dinmicas de
Gestacin
intervencin integrando y gestionando nuevas competencias y desafos creativos
en el diseo de diferentes perspectivas de desarrollo para la organizacin.

La organizacin se encuentra en la instancia de mantener espacios para

gestionar procesos de cambio, generar grupos experimentales y desarrollar ideas
Gestin
innovadoras. La exploracin permanente de nuevos rumbos define la
competitividad y la permanencia de la propuesta corporativa.

Marcelo Manucci Modelos mentales para el cambio 13

Experiencia

En la organizacin no existen procesos para capitalizar la experiencia, integrarla

con las vivencias actuales y las proyecciones del futuro. De esta manera, contrae
Crtico
su espacio de accin y puede caer en el desconcierto si su proyecto estratgico
sucumbe ante los cambios del entorno.

Existen procesos aislados que se deben consolidar para conformar una visin
estratgica de las intervenciones. Es necesario mantener una imagen de futuro
Gestacin
conjuntamente con la gestin de la actualidad que permita integrar las
contingencias del devenir en base a una perspectiva de desarrollo.

La organizacin se encuentra en la instancia de gestionar informacin para tomar

decisiones estratgicas y disear procesos de aprendizaje conformando redes
Gestin
operativas de trabajo que le permitan participar de manera dinmica y flexible en
la complejidad del contexto.

Diseo de intervenciones
A partir de los resultados obtenidos, uno de los factores claves a considerar para el
diseo de intervenciones es identificar cules son lo puntos ms dbiles del sistema. Una
manera de cambiar un sistema consiste en cambiar su parte ms dbil. El lugar por el que
podra colapsar el sistema al estar bajo presin puede servir como punto de palanca para
conseguir que el sistema funcione con mayor eficiencia y capacidad de respuesta. 19

Luego de los resultados se pueden disear intervenciones en tres niveles:

1. Intervenciones para los procesos que se encuentran en estado crtico

2. Intervenciones para los procesos que se encuentran en estado de gestacin

3. Intervenciones para los procesos que se encuentran en estado de gestin

El nivel de complejidad de las intervenciones depende del estado de desarrollo de los

procesos en cada organizacin. Cuando la organizacin inicia los procesos (a partir de un
estado crtico) suele focalizarse casi exclusivamente en alcanzar el registro y percepcin de la
importancia de los temas (mxima puntuacin en la primera pregunta de cada uno de los cuatro
grupos) y una vez alcanzado este nivel contina con los dems. O bien puede trabajar para
comenzar a desarrollar acciones en todos los temas de un grupo (segunda puntuacin en las
preguntas de cada grupo) y luego priorizar sobre qu ejes disear programas piloto.
La combinacin de intervenciones y la prioridad de ejes de desarrollo es una decisin de
cada equipo directivo en funcin de los objetivos o necesidades estratgicas de la
organizacin. Para sistematizar las acciones, se toman en cuenta cada uno de los ejes a

19
OConnor, J; McDermott, I. Introduccin al pensamiento sistmico. Urano. Barcelona, 1998. p. 260.

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desarrollar y se complementa con informacin cualitativa y cuantitativa. La informacin se
puede registrar separada por nivel de intervencin.

Intervenciones de registro y percepcin de temas (ejemplo)

Eje de trabajo Objetivos

Pblicos Acciones Recursos asignados Impacto

Alcanzar integracin
Talleres Econmicos
misin y valores en
Interno sensibilizacin Equipo pedaggico
grupo A y B en tres
Recreacin Logstica recreacin
meses

Alcanzar un nivel de
percepcin diferencial
Equipo directivo
Inversores Relaciones de la presencia de la
Material difusin
Referentes Institucionales organizacin en el
Plan de negocios
mercado y la
comunidad

Los vnculos corporativos son un emergente de comunicacin y estrategia son un

continuo de acontecimientos que emergen de las relaciones, de la interaccin de percepciones,
de miradas cruzadas sobre los espacios compartidos entre la organizacin y sus pblicos.
El siglo XXI irrumpe en nuestra sociedad cargando conflictos, producto de las fantasas
de los mercados globales, las exclusiones sociales y las concentraciones econmicas y
tecnolgicas. Las leyes absolutas estallaron en mltiples subjetividades. Las organizaciones
necesitan recuperar la confianza para establecer nuevos vnculos basados en la reciprocidad.
Este desafo implica gestin de percepciones, construcciones compartidas, registro de nuevos
significados e integracin de la heterogeneidad y diversidad. Es la estrategia primaria de un
grupo de personas interactuado para llevar adelante un proyecto comn, gestionando su propia
incertidumbre ante la complejidad de los acontecimientos.

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