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Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.

INTRODUCCION

Este tema se trata de la Administracin de Estrategias. El tema de la estrategia,


es un enfoque que tiende a llenar espacios no ocupado y a generar un
posicionamiento inteligente dentro del mercado de clientes potenciales.
El primer tema presenta la Rueda Operativa, que ayuda a desmitificar las
clsicas concepciones abstrusas acerca de la mecnica funcional de las empresas que
han llegado a extremos de analogas mecnicas y biolgicas, sin explicar qu es y
cmo funciona en la realidad una empresa.
El segundo tema presenta la interfase de la realidad operativa y su
representacin modelar en los organigramas, a los cuales se le acuerda un marco
dinmico y evolutivo, alineados en los enfoques ms modernos liderados en todo el
mercado.
En el tema que contina presentamos la insercin de la empresa en el
contexto, en los mercados y en la competencia. Que con los elementos citados se
plantea una visin sistemtica de la empresa, no ya para su conocimiento sino para su
operacin y gestin.
En los temas subsiguientes se consideran los conceptos de ventajas
competitivas novedosas que le permitirn evaluar por separado de los aspectos
competitivos hard y soft, de sus culturas, estructuras y estrategias bsicas.
Es de importancia conocer mas sobre el apasionante tema de las empresas;
que en un mundo cambiante y muy competitivo existe una nueva opcin, sin
arquitecturas complejas se puede llegar a lograr una mayor comprensin y gestin de
las empresas.
Sabemos que las estrategias sirven para templar la actividad empresaria, para
soportar todos los cambios producidos por el ambiente, y tener la claridad y el talento
para diferenciar lo que se puede de lo que no se puede cambiar.
Un modelo es un representacin simplificada de la realidad. Nuestro propsito
es describir una serie de modelos que servirn para analizar los distintos aspectos de
las organizaciones.
RUEDA OPERATIVA
NUESTRO PRIMER MODELO

Para empezar a meternos, necesitamos un modelo lo ms simple posible, pero


que a la vez nos vaya introduciendo en todo lo que se hace en una empresa.

La Rueda Operativa como su nombre lo indica muestra la faz operativa de la


organizacin. Se muestran en ella las funciones que se cumplen en ella a travs de
una secuencia ordenada.

La Rueda Operativa en su descripcin ms simple se muestra en la fig.1.


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PRODUCTO
SERVICIO

PRODUCIR COMERCIA
LIZAR

COMPRAR VENDER

PAGAR ENTREGAR

FINANCIAR COBRAR

Fig.1.Descripcin simplificada

Una de las virtudes de este modelo es que en el se pueden analizar cualquier


empresa no importa su tamao ya que tanto Terrabusi como el almacn de la esquina
cumplen con las mismas funciones. Es decir que si observamos la Rueda Operativa de
una empresa no la podremos distinguir de la otra, salvo que una de ellas de solamente
comercializadora (ya que en este tipo empresas la funcin PRODUCIR no existe).

Tanto para la empresa, como para la Rueda Operativa lo ms importante es el


PRODUCTO O SERVICIO que esa empresa tiene que comercializar, por ello aparece
como el centro de nuestro modelo.

Cada funcin especificada en la Rueda Operativa se har de una manera


diferente de acuerdo al tipo de PRODUCTO O SERVICIO que la empresa que
estemos estudiando comercialice, aunque esto no se pueda ver en la Rueda Operativa.

Entonces tanto para armar una empresa como para hacerla funcionar hay que
tomar conciencia de cmo se configuran cada una de las funciones de la Rueda
Operativa. Es preocuparse de cmo se producirn los productos pero tambin de
cuando se cobraran o como es que se volvern a producir mas productos. La empresa
se armara con el fin de llevar a cabo un producto. Organizarlo. Darle continuidad. Sin
producto o servicio no hay Rueda Operativa. Sin Rueda Operativa no hay producto, no
hay crecimiento.

LAS AREAS Y EL DISEO ORGANIZACIONAL EN LA RUEDA OPERATIVA

Si imaginamos una empresa formada por dos hermanos. Se dedican


confeccionar y vender prendas para nios. Ariel compra la tela, corta y confecciona las
prendas. Sergio se encarga de vender la ropa a una clientela en una zona determinada
y, cuando tiene tiempo, ayuda a su hermano en la confeccin.
Hasta aqu la Rueda Operativa queda configurada como se observa en la fig.2.
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ROPA
PARA
NIOS
PRODUCIR COMERCIALI
ZAR
(ARIEL)
(SERGIO)

COMPRAR VENDER
(ARIEL) (SERGIO)

PAGAR ENTREGAR

(SERGIO) (SERGIO)

ADMINISTRAR COBRAR

Y FINANCIAR (SERGIO)

(SERGIO)

Fig.2.Rueda operativa del ejemplo

Si suponemos que esta pequea empresa con el tiempo fue creciendo tanto en
personal como en zonas de venta o distribucin. Esto se puede ver en la fig.3. donde
adems de los hermanos Ariel y Sergio aparecen los operarios que ayudan a Ariel y los
vendedores y empleados que ayudan a Sergio en las ventas y las tareas
administrativas.

ROPA
PARA

PRODUCIR NIOS
(ARIEL Y COMERCIALIZ
EMPLEADOS) AR(SERGIOY
VENDEDORES)

VENDER
COMPRAR
(SERGIO Y
(ARIEL) VENDEDO
RES)

PAGAR ENTREGAR
(SERGIO Y (SERGIO Y
EMPLEAD VENDEDO
OS) RES)

ADMINISTRAR COBRAR
Y FINANCIAR (SERGIO Y
(SERGIO Y EMPLEADOS)
EMPLEADOS)

Fig.3.Ubicacin de los personajes del ejemplo en la rueda


operativa simplificada
Si suponemos un crecimiento aun mayor se deber crear las diferentes gerencias
que ayudaran el mejor desempeo de la empresa. Tambin habr una designacin de
nuevos puestos y Sergio y Ariel asumirn adems de los gerenciamientos de las reas
en las que se desempeaban la direccin de la empresa. Fig.4.
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GERENTE DE GERENTE DE
PRODUCCION ROPA COMERCIALIZACION
ARIEL PARA SERGIO
NIOS

COMERCIALI
PRODUCCION
ZACION

COMPRAR VENDER

ENTREGAS
PAGAR

ADMINISTRA
CION Y FINAN COBRAR
ZAS
ENCARGADO GERENTE:
DE COMPRAS CONTADOR DE
LA EMPRESA

Fig.4.Ubicacin de los personajes del ejemplo en la rueda operativa

En la Fig.5. puede verse un organigrama de la organizacin de la empresa del


ej. All se notara la diferencia entre un modelo y el otro.

D IR E C T O R IO

G E REN TE G ENE RAL

P R O D U C C IO N A D M IN . Y F IN A N Z A S C O M E R C IA L IZ A C IO N

COMPRAS T IN T O R E R IA P R O D U C C IO N CO RTE C O N F E C C IO N COBROS PAGOS V ENTAS E NTRE G A S


D E TELAS

F ig .5 .O r g a n ig r a m a c o r r e s p o n d ie n t e a l e j e m p lo
Para completar nuestra idea de Rueda Operativa, podemos incluir tres
agregados.

Area de personal: que se encargara de todo lo referente a la administracin de


los recursos humanos de toda la empresa. En un organigrama esta rea puede
depender de Administracin y Finanzas o ser un rea de primer nivel dependiente del
gerente general. En la Rueda Operativa, la dibujamos al margen del proceso operativo
ya que es una funcin relacionada a todas las reas.

Sistemas de Informacin y control: Tambin se los debe ubicar fuera de la rueda


y relacionada con ella ya que todas las reas posen uno y es importante para la
realizacin del proceso.
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Los dos recursos con los que cuenta la empresa para regular, por medio del
rea de Finanzas, los flujos de pagos y cobros: Capital y Sistema financiero. Muy
simplificadamente puede describirse de la siguiente forma; si la empresa cobra mas de
lo que debe pagar (teniendo en cuenta por pagar todo tipo de erogacin que deba
hacer la empresa) se puede distribuir capital (dividendos) o colocar el dinero en el
sistema financiero (Bancos, Moneda extranjera, etc.). Si la empresa paga mas de lo
que cobra puede pedir algn prstamo o pedir mas capital a sus dueos o
accionistas. Lo ubicamos en la Rueda Operativa en el rea de Administracin y
Finanzas. Fig.6.

PRODUCTO
O
SERVICIO
COMERCIALI
PRODUCCION ZACION

COMPRAR VENDER
SISTEMA
CAPITAL
FINANCIERO

PAGAR ENTREGAS

ADMINISTRA
CION Y FINAN COBRAR
ZAS

SISTEMAS DE INFORMACION Y CONTROL


PERSONAL

A TODAS LAS AREAS

Fig.6.Rueda operativa completa


Ahora es posible un cambio conceptual en la Rueda Operativa, lo que antes era la
funcin producir, ahora es el rea Produccin. La funcin sigue existiendo, pero
ahora en lugar de ser llevada a cabo solo por Ariel, es desarrollada por un grupo de
personas que se ocupan de distintas subfunciones relacionadas, todas, con la funcin
principal, producir. Lo mismo ocurre con Administracin y Financias.

UBICACIN DEL EMPRESARIO EN LA RUEDA OPERATIVA

Unas de las ubicaciones que le podemos dar al empresario en la Rueda


Operativa es en el dentro. Es decir intentando que cada una de las funciones se lleve a
cabo correctamente, sin que la Rueda Operativa se detenga e intentando que el ciclo
operativo se cumpla lo ms rpido posible.

A este tipo de empresario se lo podra denominar EMPRESARIO OPERATIVO.

A simple vista esto puede parecer correcto. Pero, mas adelante, veremos como
la excesiva dedicacin a los aspectos operativos hace que el nivel superior de la
empresa no tenga la posibilidad de ver un gran nmero de variables que influyen en
el futuro de la empresa tanto o ms de lo que pueden influir los problemas operativos.
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PRODUCTO
O
PRODUCCION
SERVICIO COMERCIALI
-ZACION

EMPRE-
SARIO
COMPRAR VENDER

SISTEMA
CAPITAL
FINANCIERO

PAGAR ENTREGAR

ADMINISTRA-
CION Y FINAN COBRAR
ZAS

Fig.7.EMPRESARIO TRADICIONAL U OPERATIVO


ORGANIGRAMAS
El modelo que nos nuestra como se agrupan las tareas o funciones en una
empresa se llama organigrama. Hablando mas tcnicamente el organigrama nos
nuestra la departamentalizacin
de una empresa

Departamentalizar quiere decir, agrupar tareas homogneas, es decir juntar


dentro de una empresa tareas parecidas o que apunten a lo mismo.

Ejemplo: Poner productos en caja, sacar los productos de las estanteras,


manejar la camioneta hasta los cliente, mantener ordenado el deposito de Productos
Terminados y otras cosas referentes a los productos . Todas estas tareas juntas con
otras pertenecen al sector Expedicin siempre y cuando la empresa sea los
suficientemente grande. Pero si solo se entrega producto o pone productos en
caja en una empresa chica, no es conveniente crear una rea de Expedicin entonces
estos sector pasarn a pertenecer a un rea que apunte a los mismo como ser el rea
Comercializacin. Por que dcimos Comercializacin porque entrega de producto se
parece mas a tareas como conseguir clientes o confeccionar notas de pedidos
que a tareas como arreglar las maquinas o supervisar las materias primas, son
actividades mas relacionadas con el rea Produccin del producto.

CUANDO LA EMPRESA CRECE

Con la Rueda Operativa, en algunos casos, no podemos diferencias las


empresas de distintos tamaos, mientras que con el organigrama s.

Si la empresa crece, el organigrama crece, mientras que la rueda operativa no lo


hace. Si el organigrama crece, para que este crecimiento sea eficiente, dentro de la
empresa se debe cobrar, vender o producir eficientemente.
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Por ejemplo podemos diferenciar un organigrama de una Multinacional como


Coca Cola con una pequea empresa como ser Cootan a simple vista se ve la
diferencia.

A medida que una empresa crece, su organigrama crece. Su


Rueda Operativa no: es siempre la misma.

Cuando decimos que hay un crecimiento en la empresa y el crecimiento del


organigrama, se refleja fundamentalmente por el crecimiento del organigrama nos da
una realidad que crece y puede hacerse cada vez, menos manejable, esto implica que
el Empresario debe dedicar mayor tiempo y esfuerzo al manejo de la empresa.

Pero hay algo que permanece inamovible. es la realidad operativa. En definitiva no son
ms que los pasos a seguir para que funcione la empresa.

DEPARTAMENTALIZACION

Ya definimos anteriormente departamentalizacin, entonces ahora vamos a


enunciar y describir las distintas clases de departamentalizacion que son:

Departamentalizacin por Funciones


Departamentalizacin Propsitos
Departamentalizacin Mixta
Departamentalizacin Matricial

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES O PROCESOS

Cuando hablamos de reas como produccin, comercializacin, personal,


finanzas, nos referimos a un tipo de departamentalizacin denominada funcional .

Esta agrupa funciones que giran alrededor de un concepto general.

Ejemplo: liquidar sueldos, controlar existencias, seleccionar personal, son


algunas de las actividades que podran agruparse dentro del rea de personal.

La departamentalizacin aparece cuando la organizacin crece y resulta de


dividir tareas en distintas personas que con el tiempo se irn convirtiendo en
especialistas en la parte encomendada.

La departamentalizacin por funciones alcanza mayor especializacin y


eficiencia, pero genera problemas de coordinacin y de compartimentos estancos.
Ejemplo : soy gerente de produccin y mi funcin exclusiva es produccin y no me
importa si el producto es caro o si se vende.

La idea de dividir los sectores en subsectores con objetivos similares se


denomina departamentalizacin por propsitos o por objetivos.

DEPARTAMENTALIZACION PROPOSITOS U OBJETIVOS


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Algunas otras formas de departamentalizar por propsitos son las siguientes:

Por zona geogrfica


Por clientela
Por producto
Por turno

Vamos describir una departamentalizacion por propsitos es la denominada por


zonas geogrficas como se ilustra a continuacin.

ENTREGAS

CAPITAL
PATAGO- MESOPO-
Y GRAN NORTE CENTRO
NIA TAMIA
BS. AS.

Fig.8.Departamentalizacion del sector entregas por


propositos
Cada uno de los sectores podrn tener reas dependiendo de l cmo se ilustra en la
figura
ENTREGAS

CAPITAL
PATA- MESOPO-
Y GRAN NORTE CENTRO
GONIA TAMIA
BS. AS.

E T A E T A E T A E T A E T A

E: ENTREGAS T: TRALADOS
A: ADMINISTRACION DE ENTREGAS

Fig.9.Actividades que dependen de entregas


(Se quintuplican)

Este esquema solo se podra utilizar en empresas grandes o con un nfasis


importante en las entregas. Si la actividad que ms se necesita es el transporte
podemos utilizar el planteo de la figura10, donde en el primer nivel la
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departamentalizacin la hacemos por funciones y en el segundo nivel lo


hacemos por propsitos u objetivos, responsabilizando exclusivamente al rea de
empaque de empacar los productos destinados a las distintas zonas.

ENTREGAS

ADMINIS.
EMPAQUE TRASLADO DE
ENTREGAS

CAPITAL
PATA- MESOPO-
Y GRAN NORTE CENTRO
GONIA TAMIA
BS. AS.

Fig.10.Departamentalizacion mas coherente del sector


entregas

Las ramificaciones en un organigrama estarn dadas por un criterio de costo-


beneficio.

DEPARTAMENTALIZACION MIXTA

Ntese que la departamentalizacin por propsitos en forma pura es un


concepto ms terico que real, ya que cuando se incluye la divisin por propsitos, la
departamentalizacin ser mixta.
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DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL
Otra forma de departamentalizar es la denominada Matricial.

Ejemplo: en una empresa de cosmticos, el dueo ha llegado a tener el


siguiente organigrama.

GERENTE GENERAL

FABRICACION VENTAS ADMINISTRA. AREA COMER.

El
Un El propio
Manejada
gerente contador dueo
por
de ventas dedicndose a
un qumico de la empresa
tareas de
que conoce y ocho publicidad,
y ocho
vendedoras packagings,
mucho sobre personas
a cargo promociones
cosmticos de revistas,
etc.

Fig.11.Organigrama de la empresa
cabixel s.R.L.
El dueo quiere abrir una nueva lnea de crema revitalizadora entonces contrata
a un nuevo gerente cuyo cargo ser gerente de producto, el cual se encargar del
producto en todas las reas sin tener autoridad sobre ellas.
Para lograr que la lnea funciones con eficiencia el gerente deber negociar tanto
dentro como fuera de la empresa.
De la misma forma que se implementa la lnea de cremas, se implementan otras
lneas como lo indicamos en la Fig.
G.G.
FERNANDO CABRERA

COMER-
PRODUC- ADMINIS-
VENTAS CIALIZA-
CION TRACION CION

GERENCIA
CARLOS MORAN
CREMAS

GERENCIA
COSMETICA JULIAN PARNES
CAPILAR PARA
HOMBRES

GERENCIA
PRODUCTOS TOMAS PLUT
PARA
PELUQUERIA

Fig.12.Departamentalizacion matricial
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Esta departamentalizacin tiene la ventaja de facilitar el seguimiento del


producto; mayor coordinacin entre tareas e introduccin de nuevas lneas de
produccin. Pero tambin tiene desventajas tales como dificultad en reas que deben
dedicarse a actividades manejadas por distintas personas y problemas de
comunicacin y autoridad.

Otra forma de ver este organigrama es realizando una departamentalizacin


funcional donde los gerentes dependern directamente del sector comercializacin
como indica la figura.

GERENTE
GENERAL

PRODUC`- ADMINIS- COMERCIA-


VENTAS
CION TRACION LIZACION

CREMA

COSMETICA CAPILAR P/ HOMBRES

PRODUCTOS P/ PELUQUERIAS

Fig.13.Departamentalizacionfuncional con jefes de productos


Dedicndose los gerentes nicamente al producto final.
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LA EMPRESA Y SU CONTEXTO

Como ya vimos para el Empresario Tradicional u Operativo se preocupacin


esencial era el control de la rueda operativa, es decir se ocupa de que no se detenga y
que funcione lo ms rpido posible. Esto se deba a que en dcadas anteriores todo lo
que se produca se venda y por lo tanto haba que producir lo mximo posible porque
todo se poda colocar de alguna manera.

En ese tiempo no se hablaban de estrategias de venta ya que no era necesario,


porque el contexto era diferente: la estabilidad era mayor, la demanda superaba la
oferta, la tecnologa tenia otro tipo de desarrollo, el pas era diferente y el mundo - en
su totalidad - tambin era diferente.
Entonces, poda manejarse una empresa recurriendo a otro tipo de cosas:
bajando los costos lo mximo posible, calculando los precios a ojo, imaginando un
futuro muy parecido al pasado invirtiendo en plantas y maquinarias, trabajando 16
horas por da, controlando y haciendo controlar, regateando en la compra de materia
prima y solucionando los problemas que aparecan en lugar de preocuparse porque
aparezcan oportunidades.

Pero los mercados han cambiado. Entre otras cosas ya no existe la estabilidad
de cuatro dcadas atrs y la demanda ya no supera la oferta. Entonces ya no se trata
de producir lo mximo posible igual todo se vende.

El contexto es cada vez ms turbulento, sorpresivo y competitivo. Con lo cual lo


que pasa en el contexto cada vez tiene mayores consecuencias sobre las empresas.

Por todo estos motivos es que lo de afuera importara tanto o ms que lo de


adentro. Y habr que reconocer, analizar, diagnosticar y manejar lo mejor posible
todas aquellas variables que - desde el contexto - influyen decididamente sobre una
empresa, es decir que cualquiera de estas variables puede que una empresa siga
creciendo o desaparezca.

Que pasa alrededor de la empresa?


En primer lugar advertimos que alrededor de la empresa hay otras empresas.
Algunas se dedican a fabricar y/o comercializar productos o servicios similares, otras
no. El conjunto total de las empresas es lo que podemos llamar oferta. Figura 14
OFERTA OFERTA

E E

OTRAS EMPRESAS SECTORES INDUSTRIALES


Fig.14. Division de la oferta en sectores industriales
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La oferta puede ser dividida en distintos grupos por ejemplo: hay empresas que
producen automviles, que se dedican a los electrodomsticos, editoriales, etc.
MICHAEL PORTER llama a cada uno de estos grupos sectores industriales.

OFERTA OFERTA

POTENCIALES

E PROVEE COMP.
DORES EXISTEN.
COMPRA
DORES

SUSTITUTOS

SECTORES INDUSTRIALES
Fig .15. Division de la oferta esquema de Michael Porter

En cada sector industrial hay un conjunto de empresas que intentan llegar al


consumidor compitiendo entre s

Esto ultimo es importantsimo. Las empresas de un sector industrial podan ser


vistas como colegas. Era la visin del empresario de la dcada del 50. Con el tiempo
esta idea se fue deteriorando. Es decir, seguir hablando de colegas cuando me copian
un sistema de distribucin, lo mejoran, obtienen el 65% del mercado y mi empresa
quiebra, es - al menos - ingenuo. O es una cuestin de cortesa. Porque hablamos de
colegas pero escondemos informacin en las reuniones de la cmara, investigamos
a nuestros colegas por medio de su martillero o su proveedor de envases, tiranos
seales de mercado falsas, compramos gerentes pagando el triple, etc.

Por lo tanto, no es tan disparatado hablar de competidores. Sabiendo que las


empresas dentro de un sector pueden cooperar en algunas cosa pero en muchas otras
compiten.

Ya que el xito o fracaso de una empresa, depende en gran medida del xito o
fracaso de las otras empresas. Los esfuerzos en desarrollar determinado producto
pueden ser completamente intiles si un competidor logra desarrollar un producto
superior. Nuestra Rueda Operativa puede funcionar muy efectivamente pero esto no
tendr valor si un competidor se apodera del mercado al que apunta nuestra empresa
antes que nosotros. El secreto de la rentabilidad en la dcada del 90, esta en saber
competir y ganar. Rentabilidad es obtener ventajas sobre los competidores. Por lo
tanto, estar alerta por cuanto se vende o cuanto se produce no es ms importante que
estar al tanto de cuales son las acciones de los competidores o cuales son los
movimientos de las empresas que estn a nuestro alrededor. Por lo tanto deberan
existir modelos que sirvan para analizar que pasa con los competidores, cuales son los
posibles pasos futuros de nuestros competidores, cuales son nuestras ventajas y
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desventajas con respecto a ellos, etc. Porque se trata de satisfacer al consumidor. Pero
satisfacerlo mejor que nuestros competidores.

Otros Competidores

Para completar el cuadro competitivo en el que se encuentra la empresa,


debemos agregar cuatro fuerzas que tambin pueden ser consideradas amenazas en
el sentido competitivo. Estas cuatro fuerzas sumadas alas empresas competidoras es
lo que se denomina rivalidad amplificada. Esto refleja que la competencia en nuestro
sector industrial va mas all de los simples competidores. Estas fuerzas son:

Los productos sustitutos: estos tienen que ver con productos que puedan
desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial.

Cuando hablamos de productos sustitutos no debemos quedarnos solo con la


idea tradicional que considera nicamente a los sustitutos tecnolgicos (tpico ejemplo:
manteca y margarina). Tambin podemos hablar de sustitutos comerciales, por
ejemplo, la leche en sachet sustituto de la leche en botella. La forma de comercializar
cambi el concepto de producto y uno fue sustituto del otro. En algunos casos, la
mayora, la sustitucin se da a travs de mezclas de tecnologa y comercializacin
(por ejemplo la voligoma sustituyo a la plasticola por medio de un producto no muy
diferente tecnolgicamente y no tan diferente comercialmente).

Tambin es necesario incluir dentro de los sustitutos a los productos que, si bien
no sustituyen totalmente al producto, se apoderan de parte de los consumidores (por
ejemplo el disco con respecto al compact disc), no lo sustituyo totalmente pero s
parcialmente. Es decir no hay sustitutos totales.

La segunda amenaza competitiva son los competidores potenciales. Son


empresas que pueden ingresar al sector y convertirse en competidores. Esta amenaza
se puede evaluar en funcin de las barreras para el ingreso que estn presentes en el
sector. Las barreras de ingreso son factores que disminuyen la atraccin que puede
tener un sector para que otras empresas deseen entrar. Las economas de escala
logradas por los competidores existentes; la identificacin de las marcas existentes; la
lealtad de los consumidores hacia las empresas del sector; la ocupacin de los canales
de distribucin por parte de competidores del sector; etc., son elementos que
disminuyen la posibilidad de entrada de competidores potenciales.

La diferencia de competidores potenciales y sustitutos es que los potenciales


ingresan al sector con un producto o servicio similar (o igual) al existente (por ejemplo
las distintas firmas que se dedican a la fabricacin de electrodomsticos).

La identificacin de competidores potenciales no es tan sencilla. Es importante


tratar de prever cmo ingresar el competidor potencial, con qu estrategia, cuando,
con qu precios, con qu publicidad, con qu producto, etc. analizar a un competidor
potencial es como analizar un competidor ms, pero con la dificultad adicional que
implica identificar quin ser.

La tercera fuerza que se agrega al esquema competitivo inicial es la ejercida por


los compradores.
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Se los consideran as ya que pueden atentar o influir sobre la rentabilidad de las


empresas en numerosas circunstancias. Los compradores compiten en el sector
industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o mayores
servicios, incitando la competencia entre los competidores existentes, etc.

Los movimientos de los compradores pueden afectar a la empresa, por lo tanto,


el anlisis de stos debe ser suficientemente profundo como para detectar posibles
amenazas.

El poder de un comprador aumenta si se dan las siguientes circunstancias: los


productos comprados no son suficientemente diferenciados pudindose conseguir
proveedores alternativos; se presentan posibilidades como para que el comprador se
dedique al mismo producto que su proveedor convirtindose en un comprador ms
(integracin hacia arriba de la cadena de valor agregado); etc.

Los proveedores constituyen la ltima fuerza competitiva a tener en cuenta.

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre las empresas


participante sobre un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la
calidad de los productos o servicios.
Un proveedor podr ejercer una presin importante sobre una empresa en s: es
uno de los pocos proveedores que existe en la especialidad, si no existen productos
sustitutos para los productos que el proveedor vende, si vende un producto muy
importante para el comprador, si el proveedor se dedica a los productos que fabrican o
comercializan los compradores convirtindose en un competidor (configuracin hacia
abajo en la cadena de valor agregado).

Por lo tanto la empresa se encuentra dentro de un sector industrial y ste dentro


de un grupo de sectores industriales.

Por ultimo y aunque no prioritario, el anlisis de la oferta en general (incluyendo


tambin el resto de los sectores industriales), tambin es importante, ya sea para ver
sectores atractivos en donde la empresa pueda entrar, para evaluar movimientos
competitivos interesantes en otros sectores, etc.
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PROVEEDORES

PRODUCTOS OTROS COMPRADORES


SUSTITUTOS COMPETIDORES

COMPETIDORES
POTENCIALES

Figura 16

La demanda

Cada una de las empresas de la oferta va a tener como objetivo satisfacer las
necesidades, los deseos o las expectativas de la demanda mediante determinada
estrategia.
La demanda esta formada por consumidores y stos muy probablemente
difieren entre s en uno o ms aspectos.

La empresa deber buscar una posicin determinada dentro de la demanda.


Posicionarse.

Posicionarse implica abarcar determinado sector en el cuadro general de


percepciones de la demanda. Un producto no es diferente hasta que no sea percibido
como diferente por los consumidores.

Si la demanda fuese un ente inmutable que permanece esttico a medida que el


tiempo pasa, si su anlisis fuese una tarea sencilla y de fcil manejo, podra ser
razonable el hecho de ignorarlo que sucede con los consumidores o mantenerse a
travs de los aos sin siquiera contemplar la posibilidad de modificar el mbito
producto-mercado al que la empresa se dedica.

Pero si reconocemos la creciente turbulencia que caracteriza el comportamiento


de los mercados y a stos le agregamos la intensa competencia por captar la atencin
de los segmentos consumidores, no podemos ignorar la importancia fundamental del
anlisis de la demanda.

De todo esto se desprende la necesidad de segmentar la demanda. Subdividir al


mercado en distintos subconjuntos de clientes (segmentos y nichos) a los cuales la
empresa se dirigir con sus estrategias.
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Existen muchsimas formas de segmentar la demanda. Uno de los modelos de


segmentacin, plantea una segmentacin actitudinal analizada e interpretada desde
una ptica estratgica.

Se trata de una matriz de dos por dos donde se representa a la percepcin con
relacin a sus necesidades pero en funcin de las caractersticas actitudinales que
toma como referencia en la eleccin y valoracin de los productos que pueden
satisfacerla. Toma como ejemplo dos grandes segmentos actitudinales y dos niveles de
discriminacin del grado de preferencia hacia las especificaciones del producto.

Matriz actitudinal de la demanda


Los segmentos actitudinales van desde una actitud funcional con relacin a la
necesidad y a los productos hasta una actitud suprafuncional que privilegia factores
estticos, o de status con relacin a la necesidad y a los productos, y por su parte con
relacin a la discriminacin de las especificaciones.

Esta grilla actitudinal de la demanda no representa caractersticas de los


productos o servicios sino percepciones del consumidor acerca de los productos.

Un producto percibido como funcional es un producto que es comprado por la


funcin que este cumple. La suprafuncionalidad aparece cuando un producto es
comprado por algo ms que su funcin.
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En cuanto al eje de las especificaciones, se refiere a los chiches que un


producto puede tener (o, mejor dicho, los chiches que los consumidores perciben que
un producto determinado tiene). Las especificaciones de un producto, por lo general, se
traducen en el atributo calidad. Por lo tanto, puede parecer una cuestin de lgica
determinar la calidad del producto. Pero recordemos que, aunque se trate de la calidad,
nos referimos a calidades percibidas.

El esquema de la demanda se relaciona con el de la oferta formando parte del


entorno general que rodea a la empresa .
Relacin Oferta-Demanda

Para finalizar con la descripcin de los factores del entorno que afectan a la
empresa, debemos considerar a los contextos nacional e internacional que son los que
enmarcan tanto a la oferta como a la demanda.

El contexto nacional es el contexto argentino que, a su vez, se ve inserto e


influenciado por lo que sucede en el mundo entero (contexto internacional).
Estos contextos pueden subdividirse en cuatro subcontextos: econmico, politico-legal,
sociocultural, tecnolgico. Dentro de cada uno de estos subcontextos intervienen
variables que pueden afectar a la empresa tanto como un competidor o como una
manifestacin de la demanda.
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Dentro del subcontexto poltico-legal, por ejemplo, podemos encontrar variables como
leyes, sistema de gobierno, etc.; que pueden significar catastrficas amenazas o
grandes oportunidades para las empresas.
Analizar o tratar de prever las futuras configuraciones de las variables de estos
subcontextos es una tarea imprescindible para quienes manejan empresas que se
desenvuelven en un contexto inestable, turbulento y sorpresivo como el actual (tanto en
el mbito nacional e internacional).

Muchas empresas desaparecieron por no adaptarse a los cambios que impone


el subcontexto tecnolgico permanentemente. Muchas empresas sobreviven o
prosperan gracias a una buena interpretacin de la evolucin de variables como
moda, costumbres, etc., que se ubican dentro del subcontexto sociocultural.

La importancia de variables como inversin, consumo, inflacin, etc., estn


encuadradas dentro del subcontexto econmico.

Al contexto internacional tambin lo podemos dividir en estos cuatro


subcontextos y adems podemos agregar a la oferta y la demanda
internacional las variables importacin y exportacin.

Relacin Oferta-Demanda de los Contextos Nacional e


Internacional

Podemos ver en la siguiente figura la diferencia de enfoque entre el


Empresario Operativo y el Empresario Estratgico.
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

Resumiendo podemos decir que:


Para salir de la Rueda Operativa y
comenzar a descubrir las diferentes capas que integran el contexto que
rodea la empresa, el empresario deber:

1- Analizar a sus competidores.


2- Analizar a los competidores potenciales.
3- Analizar a los sustitutos.
4- Analizar a los proveedores.
5- Analizar a los compradores.
6- Analizar los sectores industriales de la oferta en general.
7- Analizar la demanda y la oportunidad de posicionamiento.
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

8-Analizar el posicionamiento de los competidores en funcin a las


percepciones de los consumidores.
9- Analizar el subcontexto econmico (nacional e internacional).
10- Analizar el subcontexto poltico-legal (nacional e internacional).
11- Analizar el subcontexto sociocultural (nacional e internacional).
12- Analizar el subcontexto tecnolgico (nacional e internacional).
13- Analizar la oferta internacional.
14- Analizar la demanda internacional.
Ubicarse en el enfoque estratgico resulta dificultoso por muchas
razones: falta de tiempo, desconocimiento de modelos adecuados para
evaluar las variables contextuales, miedo al cambio, etc. Pero la empresa
que no reconozca la importancia de todo esto, est ignorando cuatro
claves fundamentales para la subsistencia y el crecimiento de las
empresas en la actualidad: capacidad para competir; capacidad para
innovar; capacidad para responder a los cambios (flexibilidad); y capacidad
para percibir amenazas y oportunidades.
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

UNA EMPRESA ES UN SISTEMA

CONCEPTOS BASICOS

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre si y sus


atributos, con un objetivo determinado. Pudindose distinguir cinco aspectos relativos a
la concepcin de sistemas, o sea sus caractersticas fundamentales, a saber:

El o los OBJETIVOS del sistema, son las metas o fines hacia los cuales tiende.

El AMBIENTE del sistema, constituye todo lo que est afuera del control del
sistema pero que ejerce cierta influencia sobre su desempeo.

Los RECURSOS del sistema, son todos los medios con que cuenta el sistema
para ejecutar las actividades necesarias para la realizacin o logro de las
metas propuestas.

Los COMPONENTES del sistema, son las tareas o actividades que puede
llevara acabo el sistema para cumplir sus objetivos

La ADMINISTRACIN del sistema,

Lo que buscamos es analizar a la organizacin como un sistema. Este sistema


estar formado por un conjunto de elementos (objetos reales y objetos ideales) que se
relacionan entre si con las propiedades que cada uno tiene y con un objetivo
determinado que ser el objetivo que tiene una empresa en particular.

Podramos considerar a la Teora de sistemas como una metodologa. Para


comprender el comportamiento de un sistema se lo debe enfocar como un todo, segn
la Teora General de Sistemas, con su orientacin hacia sus metas, con su
organizacin de partes interrelacionadas e interactuantes.

El enfoque de sistemas se interesa por los componentes individuales y su


funcionamiento dentro del sistema, ms que por sus funciones como entidad individual.

Las propiedades o comportamiento de cada elemento del sistema tiene algn


efecto sobre las propiedades o comportamiento del conjunto, considerado como un
todo. En consecuencia, ninguna parte tiene un efecto independiente sobre el todo, y
cada una es afectada por lo menos por otra parte.

La aplicacin del ENFOQUE DE SISTEMAS permite lograr un efecto sinrgico, de


manera que la accin unificada de las distintas partes produzca un efecto mayor que la
suma de sus partes. Se trata de un mtodo para analizar; para ver; para estudiar; para
entender a la organizacin.
Podramos esquematizar un sistema de la forma que se ve en la Fig.4.1
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

Fig.4.1. ESQUEMA SIMPLIFICADO DE UN SISTEMA

Decimos que lo que esta adentro es el sistema y todo lo que esta afuera es el
contexto o entorno. Ver Fig.4.2

SISTEMA

Fig.4.2. SISTEMA Y ENTORNO

Al sistema lo podemos dividir en una cantidad x de subsistemas. Cada uno de


los subsistemas va a pasar a ser un sistema. El elemento de un sistema que responde
a la definicin de sistema, se denomina subsistema de aquel.

En forma complementaria el sistema es el metasistema para el subsistema. Y


entonces cada uno de los subsistemas va a pasar a ser un Sistema. Estas particiones
se realizan con el criterio que sea conveniente en el momento en que se est
realizando el anlisis.

Cada sistema va a tener una entrada por un determinado lugar y una salida
por otro lugar. En todo sistema encontramos Transacciones o novedades que ingresan
a un proceso y se denominan entradas.
A la entrada la vamos a llamar in- put y a la salida la vamos a llamar out-
put. Ver fig 4.3 Fig.4.3. El sistema con entradas y SALIDAS

OUT - PUT
IN - PUT
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Vamos a suponer un sistema tal cual se esquematiza en la fig.4.4

Entra Sale
algo otra cosa
Caja negra

Fig.4.4. Esquema de la caja NEGRA

Si analizamos nicamente lo que entra y lo que sale, estamos realizando un


anlisis de Caja Negra. Adentro se desarrolla un proceso determinado que no
sabemos cul es.

Si analizamos un empresa, por ejemplo, decimos: entra materia prima salen


productos terminados. Lo que sucede dentro de la empresa, no nos preocupa. En un
nivel ms profundo de anlisis podramos identificar, dentro del sistema, tres elementos
bsicos: variables, parmetros y operadores. Todos los elementos que conforman el
sistema van a estar divididos en estos tres rubros.

El OPERADOR es el elemento ms importante que tiene el sistema en un


momento dado. si decimos que el sistema de anlisis es el rea de
Comercializacin, probablemente el operador sea el gerente de
Comercializacin.

Las VARIABLES son todos los elementos que en el momento de anlisis


pueden variar su comportamiento.

Los PARMETROS son todos los elementos que en el momento de anlisis


pueden no considerarse. Aunque estos elementos varen no se
modificar la situacin.
Otro concepto importante que se utiliza en teora de sistemas, es el concepto de feed
back o retroalimentacin.
El feed-back es la respuesta del contexto que acta y modifica el comportamiento de
la organizacin. Ver figura.4.5.

IN - PUT

FEED - BACK

OUT - PUT

Fig.4.5. feed-back o retroalimentacion


Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

LA ORGANIZACIN Y LA TEORA DE SISTEMAS

Bsicamente, es posible dividir a la organizacin en dos subsistemas, Ver fig.4.6

ORGANIZACION

Fig.4.6.La organizacion como un sistema

Al subsistema de la izquierda lo vamos a llamar SUBSISTEMA REALIDAD.


Representa la arte real de la organizacin: la gente, las maquinarias, las plantas
industriales, el equipo, etc.
La administracin va a tratar de armar un modelo que permita manejar a este
subsistema REALIDAD. Intentar copiar a este subsistema creando un modelo que
sirva para poder administrar, es decir, manejar la realidad - organizacin.fig.4.7.

REALIDAD MODELO

Fig.4.7.La organizacion como un sistema

Este modelo puede tener distintas formas: puede ser ms grande, ms chico,
igual, parecido o diferente al subsistema realidad . Se intentar que sea lo ms
parecido posible.

El subsistema MODELO estar formado por todas las herramientas y tcnicas


que crea la administracin para manejar la realidad: la comunicacin, los sistemas de
informacin, de control, de influencias, etc.

Si el modelo supera en tamao a la realidad, se obtendr lo que es conocido


como Burocracia: exceso de controles, de papeleros, recarga administrativa, exceso
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de gente dedicndose a la administracin, etc. Todos estos factores hacen que la


organizacin se transforma en tan pesada que no puede reaccionar a las presiones del
contexto, y el grado de dificultad para la toma de decisiones ser mucho mayor.

REALIDAD MODELO

Fig.4.8.El modelo supera a la realidad ( burocracia)

Si el modelo es menor con respecto al de la realidad, o la realidad va creciendo


en cuanto a maquinarias, personal, etc, se comienza a perder control por falta de
informacin, por falta de manejos administrativos, etc, y las decisiones sern mucho
ms difciles de ser tomadas y la organizacin puede desaparecer por falta de un
modelo que la administre bien.

MODELO
REALIDAD

Fig.4.9. El tamao del modelo es menor al de la realidad


(falta de control, informacion, etc)

Si la realidad cambia constantemente, si se trata de una dinmica constante,


un contexto turbulento, aparecern cambios permanentes en la realidad -
empresa.

No solo hay cambios de tamao. Sino tambin de forma: cambios en los


productos, cambios en la gente, en la situacin geogrfica, etc. El problema es ir
adecuando modelos superdinmicos que se adecuen constantemente a la realidad
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

Este modelo dinmico es lo que llamamos Administracin Estratgica,


son las ESTRUCTURAS EMPRESARIAS DINMICAS.

IN-PUT

REALIDAD MODELO

OUT-PUT

Fig.4.10 Esquematizacion de la dinamica constante


en la realidad empresa

MODELO DETALLADO

Tomando a toda la organizacin: realidad ms modelo, la dividimos en cuatro


subsistemas bsicos. Ver Fig.4.11. La realidad en este caso va a estar formada por: los
subsistema Poltico, Decisorio y operativo (subsistemas reales). El modelo est
representado por el subsistema Administrativo (subsistema abstracto).Ver fig.4.12.
Vamos a analizar a cada subsistema como un sistema por separado:
El SISTEMA POLTICO est formado por los dueos de la empresa; los
accionistas; el directorio; hasta el gerente general. Va a ser el que va a fijar el objetivo,
las estrategias, los fines, las metas bsicas de la organizacin. Se tomarn las
decisiones estratgicas (las decisiones ms importantes de la empresa. En el sistema
decisorio se tomarn decisiones tcticas, son decisiones de menor nivel que las
anteriores.
IN-PUT

SISTEMA
POLITICO

SISTEMA
ADMINISTRATIVO

SISTEMA
DECISORIO

SISTEMA
OPERATIVO

OUT-PUT
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

Fig.4.11. El sistema organizacin dividido en cuatro subsistema

IN-PUT

SISTEMA
POLITICO

SISTEMA REALIDAD MODELO


ADMINISTRATIVO

SISTEMA
DECISORIO

SISTEMA
OPERATIVO

OUT- PUT

Fig.4.12.Esquema comparativo del sistema organizacin


dividido en cuatro, y dos subsistemas.

En cuanto a la formacin del SISTEMA DECISORIO, depende del grado de


centralizacin o descentralizacin que se cumpla dentro de la empresa. La
descentralizacin, es la delegacin de decisiones por parte del sistema poltico. En una
empresa centralizada el sistema poltico no delega las decisiones tcticas.

En el SISTEMA OPERATIVO se toman decisiones diarias que no afectan demasiado


al objetivo final de la empresa.

En el SISTEMA ADMINISTRATIVO no es posible hablar de decisiones ya que se trata


de un sistema abstracto. Lo que hacemos es ver como est formado:
El primer subsistema que integra al sistema administrativo es el
subsistema de comunicacin. Este subsistema est formado por
todos los canales de comunicacin entre las distintas personas que
forman la organizacin.
El segundo es el subsistema de influencia. Se refiere al grado de
influencia que puede tener una persona sobre otra.
El tercero es el subsistema de informacin.
El subsistema de control formaba, junto con el de informacin, la base
de la Rueda Operativa. Si podemos tener informacin, podemos
controlar.
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

SISTEMA POLITICO

SISTEMA DE
COMUNICACIN

SISTEMA DE
INFLUENCIA

SISTEMA DE
INFORMACION

SISTEMA DE
CONTROL

SISTEMA DECISORIO

Fig.4.13. Divisin del subsistema administrativo en cuatro subsistemas

El primer subsistema que integra al sistema administrativo es el


SUBSISTEMA DE COMUNICACIN. Este subsistema est formado por todos
los canales de comunicacin entre las distintas personas que forman la
organizacin.

El segundo es el SUBSISTEMA DE INFLUENCIA. Se refiere al grado de


influencia que puede tener una persona sobre otra.

El tercero es el SUBSISTEMA DE INFORMACIN. Este subsistema est muy


relacionado con los anteriores ya que si existen buenos canales de
comunicacin muy probablemente la informacin va a funcionar
correctamente.

El SUBSISTEMA DE CONTROL formaba, junto con el de informacin, la base


de la Rueda Operativa. Si podemos tener informacin, podemos controlar.

EL EMPRESARIO

Utilizando esta metodologa de sistemas podemos llegar al concepto del


Empresario Estratgico.
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Es posible comparar cada una de las decisiones- estratgicas, tcticas y


operativas- con un aspecto de la rueda Operativa. Las decisiones operativas son las
que se toman para que la Rueda Operativa siga funcionando. Son las decisiones
bsicas sobre aspectos del funcionamiento de la Rueda Operativa.

Las decisiones tcticas son decisiones que modifican algn aspecto de la


Rueda Operativa. Son decisiones sobre cada una de las reas o funciones.

Las decisiones estratgicas ya son decisiones de total modificacin de la


Rueda Operativa que es el producto o servicio. En realidad, este tema esta relacionado
con el hecho de la toma de decisiones del empresario.

El Empresario Tradicional, visto en la rueda operativa, se puede equiparar al


que surge de analizar a la organizacin a travs de la metodologa de sistemas. Ver
Fig.4.14.

El concepto de sistema Administrativo nos puede ayudar a comprender un


trmino importante en administracin: el concepto de estructura. Si a los
componentes del sistema Administrativo le sumamos las relaciones formales que se
cumplen dentro de la organizacin, obtenemos algo bastante parecido al o que se
conoce como estructura.

SISTEMA
POLITICO

SISTEMA
ADMINISTRATIVO
Ubicacin real del
sistema poltico
SISTEMA
DECISORIO

SISTEMA
OPERATIVO

Fig.4.14. El sistema poltico, operativo y tradicional desde la


perspectiva de la metodologa de sistemas.

El concepto de sistema Administrativo nos puede ayudar a comprender un


trmino importante en administracin: el concepto de estructura. Si a los
componentes del sistema Administrativo le sumamos las relaciones formales que se
cumplen dentro de la organizacin, obtenemos algo bastante parecido al o que se
conoce como estructura.
El modelo que tiene por objeto representar en forma grfica la estructura formal
de la organizacin es el organigrama. Lo que hace el organigrama es explicar con ms
detalle cul es la estructura jerrquica establecida.
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

NUEVOS ELEMENTOS RELACIONADOS


CON LA ESTRUCTURA

LA COMUNICACION

Para poder delinear algunos conceptos sobre el tema de las estructuras en las
empresas, es conveniente comenzar desde las comunicaciones.

Podemos entender a la comunicacin desde un punto de vista tradicional, es


decir, la comunicacin de una persona a otra persona. Un emisor, un receptor, canal,
mensajes y ruidos. Podemos incluso hablar de lneas de comunicacin, nos
comunicamos dentro de la lnea, verticalmente: Por ejemplo del Gerente de
comercializacin, al jefe de ventas, del jefe de ventas al encargado de facturacin, del
encargado a los operadores etc.
La mayora de estos elementos tienen que ver con como se desarrollaba la
comunicacin en las empresas de las dcadas del 60 y del 70.
Ahora veremos que cambios son necesarios para la estructura de una empresa
que quiere desarrollarse a partir de la dcada del 90.

INCORPORAR AL ESQUEMA DE COMUNICACIONES LA COMPRENSION DEL


FENOMENO DE PERCEPCION.

Esto significa saber que los mensajes emitidos sern recibidos de acuerdo a lo
que percibe el receptor. La percepcin de quienes recibirn nuestros mensajes es
fundamental.
Si queremos, por ejemplo, comunicar a toda la organizacin la necesidad de
mejorar la atencin al cliente, debemos saber como comunicar esto a cada una de las
personas de las diferentes reas. Cada una percibir esta consigna de un modo
diferente y, por lo tanto, diferente ser el modo en que la tendremos que comunicar.

DESARROLLAR DE MANERA PROFUNDA LAS COMUNICACIONES


HORIZONTALES.

Hay cierta necesidad de integracin entre las distintas reas funcionales.


Con el tiempo esta necesidad de integracin se hace cada vez mayor. Al ser las
ideas algo perteneciente a toda la organizacin en su conjunto, para que esto se lleve a
cabo es necesario de la interaccin horizontal entre la gente de distintas reas. Es ms,
los conceptos de rea o departamento tienden a flexibilizarse ya que sta
comunicacin horizontal puede implicar proyectos llevados a cabo entre gente de
distintos departamentos o reas.

ENFOCAR EL ARMADO DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA A UNA


ESTRUCTURA DE REDES EN LUGAR DE UNA ESTRUCTURA DE REINOS.

Las estructuras de Reinos estn ligadas fuertemente a las Culturas de Reinos y


tienen su antecedente en las formas tradicionales de departamentalizacion funcional
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

rgida e inamovible. Los organigramas eran una base slida e inmodificable, por lo que
eran la estructura de la empresa.

Estas estructuras funcionaron muy bien en contextos estables por que estaban
preparadas para funcionar en contextos estables. Pero cuando el contexto cambia y se
convierte en algo turbulento, inestable y sorpresivo, esta idea de estructura tambin
debe cambiar.

Una estructura de Reinos significa un conjunto de barreras divisorias que con


el pretexto de organizar terminan paralizando a la empresa.

ESTRUCTURA DE REINOS ESTRUCTURA DE REDES

SUPERIOR

XX
XX

EMPLEADO

A partir del modelo de VISION-ACCION de Guifford Pinchot III, vemos como


diferentes subculturas pueden formarse dentro de una empresa, a partir de niveles de
visin/creatividad/imaginacin y de niveles de accin/fuerza emprendedora/alternativas
para llevar a cabo.

En las figuras se muestra un ejemplo de una empresa donde conviven tres


subculturas diferentes. Una subcultura con poca visin y poca accin est instalada
alrededor de los sectores administrativos: mucho papeleo (burocracia) y todo
perfectamente estructurado paso a paso. Otra subcultura, con bastante accin pero
poca visin, esta relacionada con el rea de produccin: gente muy trabajadora pero
totalmente ajustados y limitados a lo que siempre han hecho; siendo muy reacios a los
cambios y nuevos desarrollos, pero muy eficientes a la hora de hacer lo que saben.
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

M o d e lo v is io n -a c c io n
P R O D U C C IO N A D M IN IS T R A . M A R K E T IN G

M a r k e tin g
Visin

A d m in is tr a c i n P r o d u c c i n

A c c i n

Hay otra subcultura, con mucha visin pero poca accin, y que est relacionada
con el rea de marketing: tienen muchas ideas y propuestas que nunca concretan (o
son boicoteadas, o son caras, o son peligrosas, etc.) de tal manera que se conforman
con saber que de veinte propuestas solo una ser puesta en prctica.

TRATAR DE IR TRANSFORMANDO LA IDEA DE AUTORIDAD EN LA IDEA DE


RESPONSABILIDAD.

Se deben incorporar los conceptos de responsabilidad y de colaboracin


donde en lugar de autoridad sobre determinados recursos y personas hay
responsabilidad sobre ciertos proyectos y objetivos. El concepto de autoridad formal se
diluye a lo mximo posible dando lugar al concepto de responsabilidad. Esto implica
que los altos puestos y las jerarquas slo sern etiquetas formales que no irn mas
all de si mismas sino son acompaadas por el manejo exitoso de objetivos y
proyectos.

Puede existir una autoridad generada a partir de lograr influencia y buena


comunicacin. Pero deber estar acompaada de habilidades tales como el liderazgo,
la motivacin, la coordinacin de grupos, etc. Y, cuando algo deba cumplirse, ser
responsabilidad de alguien que esto as ocurra, y no ser suficiente con la autoridad.

Adems, ser necesaria la colaboracin de unos con otros, pues cada rea,
departamento o persona de una organizacin es, a su vez, Proveedor y Cliente de otra
similar. Lo importante es intentar colaborar lo mximo posible a un modelo de redes
donde todos nos relacionamos con todos para lograr una estructura suficientemente
flexible como para estar enfocada a una accin permanente.
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

TENER EN CUENTA LOS BENEFICIOS DE UNA ESTRUCTURA CHATA.


Al diluirse la idea de autoridad formal inflexible, al modificarse los conceptos
relacionados con las jerarquas, al establecerse la necesidad de colaboracin y
responsabilidad en lugar de la oposicin de intereses: es poco probable que resulten
estructuras de muchos niveles. Lo que denominamos estructuras alargadas.

La nueva tendencia esta enfocada a estructuras mas achatadas que


alargadas. Es decir, con menos niveles de jerarquas y con mayor interaccin
horizontal.
Es as como se tornan poco tiles los organigramas y otros modelos de
organizacin empresarial.

ESTRUCTURA ESTRUCTURA
ALARGADA CHATA

INFLUENCIA DEL NUMERO 1 TRANSMITIENDO AL RESTO DE LA


ORGANIZACIN EL TIPO DE FILOSOFIA QUE QUIERE CREAR.

Al achatarse la estructura de la organizacin, la comunicacin del numero 1


con el resto de la organizacin es mucho ms directa. l numero 1 puede hacer
explcita la estrategia de su empresa y puede generar compromiso y creencias
profundas en la filosofa que l quiere generar.

COMPRENDER QUE TAMBIEN SE MODIFICAN LOS MECANISMOS DE


INFORMACION Y CONTROL.

La informacin deber ser patrimonio de toda la empresa en lugar de ser


propiedad de cada rea en particular, cruzando la informacin entre las diferentes
reas de la empresa.

Con los lmites correspondientes, por supuesto, pero facilitando una estructura
de redes a partir de la cual, por ejemplo, alguien de Marketing puede llegar a tener
acceso a ciertos temas financieros para poder manejar estructuras de precio y plazo.

Adems, tambin se debe disponer de otro tipo de informacin: la informacin


estratgica; que nos dice que esta pasando con lo competidores, con la demanda, con
los contextos tecnolgico y/o sociocultural, etc.

Una vez que aprendamos a manejar sistemas de informacin estratgicas


podremos establecer controles estratgicos. En estrategia controlar significa monitorear
o sea que los planes se llevan cabo, para que las estrategias se implementen y no
queden archivadas en un cajn.
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ENTENDER LOS CAMBIOS QUE SE ESTAN PRODUCIENDO EN LAS FORMAS


DE PODER ACTUALES EN LA EMPRESA Y EN EL MUNDO EN GENERAL.

Muy simplificadamente, podemos hablar del Poder Relativo como el manejo de


recursos importantes para otros. Pero, de cules recursos hablamos?. De gente,
oficinas, dinero, jerarquas?. S, de estos recursos adems de uno casi fundamental:
EL CONOCIMIENTO.

EL CONOCIMIENTO de cmo llevar a cabo y como hacer que las cosas se


hagan. EL CONOCIMIENTO que nos llevara a ser permeables en distintos temas y en
distintas reas, y a ser flexibles y de accin.

Manejarse en turbulencias implica manejarse con flexibilidad y accin y las


estructuras nos deben facilitar las tareas y no entorpecrnosla.

Todos estos replanteos acerca de las estructuras de las empresas tienen como
objetivo ayudar a crear estructuras que sirvan para la accin, que faciliten la accin y
no que la limiten. Las estructuras de las dcadas pasadas estaban preparadas solo
para afrontar problemas y resolverlos eficientemente y les iba bien. Porque el contexto
era otro. Pero ahora cambi

LA CADENA DE VALOR

INTRODUCCION
Hasta este momento vimos como el Empresario Operativo realizaba el anlisis
de la empresa basndose en la limitadsima perspectiva que brinda la Cadena
Operativa y como consecuencia no tiene en cuenta variables fundamentales como lo
son las contextuales, las amenazas de la oferta, etc
En contrapartida tenemos al Empresario Estratgico, con una visin ms amplia
que contempla todo lo que sucede en el contexto de la empresa.
De esto surge dos interrogantes el primero es si la Rueda Operativa sigue
siendo el mejor modelo para entender a la empresa cuando la ubicamos dentro de un
contexto competitivo y cambiante y el otro es por donde pasa el hecho de que una
empresa tenga xito en la actualidad.
Es aqu donde surge el concepto de la Cadena de Valor, que se lo puede definir
como el estudio que muestra a la empresa desde el punto de vista competitivo, ms
que como funciona, describe cmo la empresa compite.
Entonces el anlisis de una empresa funcionando puede ser realizado con la
Rueda Operativa, que sirve para analizar como podemos incrementar la eficiencia; pero
a una empresa compitiendo se la analiza con la Cadena de Valor la que sirve para ver
como podemos lograr ms ventajas competitivas.-

CMO ES LA CADENA DE VALOR?


La Cadena de Valor desagrega a la empresa en nueve actividades ms
relevantes, una empresa es mejor que otra si tiene ms ventajas competitivas, estas
ventajas aparecen a partir de cada una de las actividades que la empresa desarrolla.
Estas actividades mas relevantes se dividen en actividades primarias y actividades de
soporte.
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

Las actividades primarias son las cinco categoras bsicas que participan en el
esquema competitivo de cualquier empresa, a cada una de ellas se la puede subdividir
en otras actividades cuyo nmero depender del tipo de empresa que se este
analizando, y son las siguientes:

Logstica de entrada: Son las actividades asociadas a la recepcin;


almacenamiento; distribucin de la materia prima ; control de inventarios;
pagos a proveedores; etc.

Operaciones: Son las actividades relacionadas con las transformaciones de


la materia prima hasta llegar al producto final.-

Logstica de salida: Son las actividades relacionadas con las cobranzas;


distribucin del producto a los compradores; vehculos de entrega; etc.-

Marketing y ventas: Son las actividades relacionadas con la informacin que


detalla cules son los posibles compradores del producto y cules los
mecanismos para inducirlos a la compra. Por ejemplo: publicidad, canales de
distribucin, etc.-
Servicio: Son actividades asociadas con la provisin de servicios para
acrecentar o mantener el valor del producto despus que el comprador lo
adquiri. Por ejemplo: instalacin, reparacin, cambio de accesorios, ajuste
del producto, etc.-

Las actividades de soporte son las que se necesitan para que se realicen las
actividades primarias. Pueden ser dividas en cuatro categoras y a su vez cada
categora puede ser dividida en una serie de actividades que depender de la
estrategia en particular de cada empresa.

Infraestructura: Consiste en una cantidad de actividades ntimamente relacionadas


con el planeamiento, la direccin general, los asuntos polticos, las finanzas, la
contabilidad, los asuntos legales, etc.
Tambin est contemplado el lugar fsico en donde funciona la empresa.
Edificios, oficinas, plantas, etc

Manejo de los recursos humanos: Consiste en actividades relacionadas con la


contratacin, capacitacin, compensaciones y distintos aspectos asociados al
manejo del personal de la empresa.-

Tecnologa: Toda actividad que produzca valor incluye una tecnologa para ser
realizada, es decir se encuentra en todas las reas.-

Abastecimiento: Esta no se refiere solamente a la compra de materia prima sino a


todos los elementos que se consumen en la empresa como ser maquinarias,
edificios, equipos de oficina, contratacin de empresas de servicios, etc.-

La Cadena de Valor puede ser vista como una usina generadora de ventajas
competitivas, donde cada uno de sus sectores es un proveedor potencial de ventajas
competitivas.
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

La importancia de las actividades de soporte est dada por la secuencia en que


se encuentran en la Cadena de Valor. La importancia de las actividades primarias
depender del sector o de la estrategia en particular de la organizacin.

El concepto de margen es una idea global ms cualitativa que cuantitativa. Se


refiere a la diferencia entre el valor que puede generar la Cadena de Valor y el costo
total que implica desarrollar las actividades de la Cadena de Valor. La ecuacin
conceptual es la siguiente:

Margen = Valor total generado Costo en generar el valor total

La posibilidad de lograr Ventajas Competitivas est dada por conseguir ventajas


de diferenciacin y ventajas de costo.
Las ventajas de diferenciacin se logran cuando la empresa consigue desempearse en
alguna de las actividades de la Cadena de Valor mejor que la competencia. El que evala que
empresa es mejor es el consumidor.
Las ventajas de costo se consiguen desarrollando alguna actividad a un costo ms bajo
que el competidor.

En la figura se puede observar un esquema de una Cadena de Valor.-

INFRAESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO MARGEN
LOGISTICA LOGISTICA MARKETING
DE OPERACIONES DE Y SERVICE
ENTRADA SALIDA VENTAS

LA CADENA DE VALOR ADAPTADA


A CONTEXOS INESTABLES

VENTAJAS COMPETITIVAS ESTATICAS Y DINAMICAS


Ahora vamos a adaptar la Cadena de Valor al armado de negocios en pases de
inestabilidad econmica. Tratando de buscar ventajas competitivas en estas
situaciones, surgen los conceptos de hard y soft.

Un empresario puede invertir en aspectos de Hard. Esto es, aspectos que


tienen que ver con los bienes de capital o de uso, inmuebles, equipos de nuevas
plantas, etc. Tambin puede invertir en aspectos de Soft, o sea, inversiones en
cambio de cultura, mejoramiento de la excelencia, potenciacin, capacidad,
emprendimiento, etc.-

A partir de aqu segn el tipo de inversin que hagamos diferenciamos en dos


tipos de ventajas: Las Ventajas Competitivas Estticas y Las Ventajas
Competitivas Dinmicas. -
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

Las ventajas competitivas estticas se basan en inversiones de tipo hard. Solo


sirven durante un determinado perodo de tiempo ya que se tornan obsoletas con
facilidad y adems pueden desencadenar desventajas competitivas al transformarse en
fuertes barreras de salida.-

Las ventajas competitivas dinmicas se basan en inversiones de tipo soft

Una ventaja competitiva esttica de un empresario dedicado a la fabricacin de


camisas puede ser un conjunto de mquinas costureras con un promedio brillante de
prendas confeccionadas por da.

Una ventaja competitiva dinmica del tipo Soft puede ser por ejemplo la buena
relacin existente con los clientes. A pesar de costar tiempo y esfuerzo no significa un
desembolso de dinero. No es la compra de algo tangible para un fin especfico.

DOS CADENAS DE VALOR

CADENA DE VALOR HARD

Podramos imaginar dos cadenas de valor diferentes y complementarias a partir


de las diferencias entre lo hard y lo Soft. Entendida desde un punto de vista hard, los
aspectos ms sobresalientes sern los siguientes:

Infraestructura: son los edificios, plantas, oficinas, etc.

Personal: Lo entendemos como el manejo administrativo que se hace del personal


de la empresa.-

En la cadena de valor hard se habla del control de asistencias, liquidacin de


haberes, manejo de legajos de personal, archivos, estadsticas, e incluso se trata de la
planilla de sueldos que al final nos dice cuanto gastamos en personal todos los meses.-

Tecnologa: Abarca fundamentalmente la tecnologa de produccin: tipos de


mquinas, antigedad, actualizacin tecnolgica, inversiones en tecnologa
informtica, etc.-

Compras: Incluye todo lo inherente al desembolso de dinero. Cmo se compra, qu


capacidad de compra se tiene, cmo se organiza el departamento compras, el
regateo de precios, pedidos de presupuesto, etc.-

En lo que hace a las actividades primarias tenemos:

En primer lugar el bloque logstica de entrada, operaciones y logstica de


salida: estos estn mutuamente relacionados con todo lo que hace al proceso
productivo.-

En segundo lugar el servicio: que contempla como todas las actividades el


arreglo y las reparaciones.-
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

El margen que se produce a partir del desarrollo competitivo de las actividades


de esta Cadena de Valor Hard es un margen relacionado fundamentalmente con lo
monetario, la utilidad en bruto producto de vender lo mximo posible y de gastar lo
mnimo posible. Es lo que llamamos Margen Hard y como lo hard esta enfocado a los
fondos e inversiones de dinero, este margen ser el resultado que surja de cmo el
empresario maneja lo Hard dentro de la empresa. Es el margen de dinero producido
fundamentalmente por la inversin de dinero.-

En general se producirn ventajas competitivas estticas, las que la nica forma


de mantenerse con este tipo de ventaja es inyectando dinero permanentemente.-
En la figura se puede apreciar el esquema de una Cadena de Valor Hard.

INFRAESTRUCTURA
PERSONAL
TECNOLOGIA
MARGEN
COMPRAS HARD
LOGISTICA LOGISTICA
DE OPERACIONES DE SERVICE
ENTRADA SALIDA

CADENA DE VALOR SOFT

Por otro lado podramos plantear una Cadena de Valor Soft en donde
encontraramos los siguientes eslabones:

Visin: Contiene todo lo que hace a la direccin y el manejo de la empresa o sea


nos estamos refiriendo a una actividad estratgica por excelencia de definir el o los
caminos que la empresa va a seguir.-

Cultura: Son todas las dimensiones culturales de la organizacin: creencias,


valores, hbitos, rituales, etc.-

Estructura: El esquema Estrategia Estructura - Cultura que ser el ncleo


estratgico a partir del cual se definirn las ventajas competitivas ms importantes
de la empresa. Comunicacin, influencia, informacin, esquema de poderes,
departamentalizacin formal, estructuras informales, reinos o redes, etc.-

Conocimientos: es la tecnologa entendida como el saber hacer, o sea todas las


formas que tiene la empresa de producir cosas. Puede haber tecnologa de
produccin, pero tambin hay tecnologa de marketing, de atencin al cliente o de
finanzas.

Timing y Negociacin: Es el manejo del tiempo y la forma de negociar. El manejo


del tiempo en trminos de conseguir cosas antes o ms oportunamente que el
competidor. Y la negociacin, como un dar y recibir dinmico y flexible que no slo
signifique comprar ms barato.-
Dentro de las actividades primarias se incluyen las opciones financieras, por
ser un eslabn importantsimo para la posicin competitiva de la empresa en contextos
de alta turbulencia, inflacin e inestabilidad.-
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

Opciones de operacin se refieren a las formas que la empresa tiene de


producir o brindar servicios, ya que existen muchas opciones de operar. Desde licenciar
hasta contratar varias empresas de servicios diferentes.-

Marketing y Ventas, nos refieren a todas las formas que una empresa puede
comercializar o vender sus productos como por ejemplo: precio, promocin, punto de
venta del producto, etc.
Estas tres actividades (opciones financieras, de operaciones y marketing y
ventas) se relacionan con las tres primeras actividades primarias de la cadena de valor
hard (logstica de entrada, logstica de salida y operaciones) representando dos ciclos
(hard y soft) de entradas, procesos y salidas.-

La atencin al cliente trasciende todo lo que sea Service o arreglar los


productos que se rompen incluyendo toda la mentalizacin interna que pasa por una
relacin excelente entre proveedor y cliente interno.-

VISION
CULTURA
ESTRUCURA
CONOCIMIENTOS
TIMING Y NEGOCIACION MARGEN
OPCIONES SOFT
OPCIONES OPCIONES ATENCION
DE
FINANCIER DE AL
MARKETING
AS OPERACIN CLIENTE
Y VENTAS
El margen Soft es un tanto ms abstracto que el margen hard. Conseguir un
margen Soft nos da ms altas posibilidades de lograr un buen posicionamiento
Estratgico.-
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

La combinacin entre el margen Hard y Soft se sintetizar en el concepto de


Rentabilidad Sostenible que significar una rentabilidad producto de ventas
competitivas y dinmicas.

INFRAESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS
TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO MARGEN
LOGISTICA LOGISTICA
DE OPERACIONES DE SERVICIO
ENTRADA SALIDA

CADENA DE VALOR "HARD" CADENA DE VALOR "SOFT"


INFRAESTRUCTURA VISION
RECURSOS HUMANOS CULTURA
TECNOLOGIA MARGEN ESTRUCURA MARGEN
COMPRAS HARD CONOCIMIENTOS SOFT
LOGISTICA LOGISTICA MARKETING TIMING Y NEGOCIACION
DE OPERACIONES DE Y OPCIONES OPCIONES OPCIONES DE ATENCION
ENTRADA SALIDA VENTAS FINANCIERAS DE MARKETING AL
OPERACIN Y VENTAS CLIENTE

MARGEN "HARD" ALTA PROBABILIDAD DE: MARGEN "SOFT" ALTA PROBABILIDAD DE:
UTILIDADES POSICIONAMIENTO
MARGEN EN TERMINOS MONETARIOS MARGEN EN TERMINOS DE IMAGEN
VENTAJAS COMPETITIVAS ESTATICAS VENTAJAS COMPETITIVAS DINAMICAS

RENTABILIDAD SOSTENIBLE
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-

EJEMPLO DE LA UTILIZACION DE LA CADENA DE VALOR PARA MEDIR


FORTALEZAS Y DEBILIDADES COMPETITIVAS.
Supongamos una empresa textil que produce telas de altsima calidad. Es una
empresa chica, familiar y con una trayectoria de 60 aos en el mercado. Se establecen
puntajes de 0 a 5 (0 muy mal 1 mal 2 regular 3 bueno 4 muy bueno 5
excelente), algunos de los elementos de la cadena de valor se pueden calificar del
siguiente modo, como se puede ver en la fig. 48. -

INFRAESTRUCTURA 2 VISION 3
CULTURA 2
TECNOLOGIA 2 ESTRUCURA 1
CONOCIMIENTOS 5
MAR- TIMING Y NEGOCIACION MARGE
COMPRAS 5 GEN N
2
HARD OPCIONE SOFT
2 ATENCIO 4
S DE
N
OPERACION MARKETI
AL
ES 2 NG Y
CLIENTE
VENTAS
5
3

El aspecto hard ms importante es su capacidad de compras a hilanderas de


primersima calidad a escala mundial (de ah el 5 en compras). A pesar de esto, en
muchos casos se ven perjudicados al nivel de Timing por retrasos en las entregas. En
el tema Negociacin y Timing (2 puntos) tienen una posicin no del todo excelente
debido a la concentracin de estos proveedores.-
Si analizamos desde el punto de vista hard el bloque Infraestructura
Tecnologa Operaciones (2 puntos) vemos que, esta empresa, carece de
equipamientos modernos e infraestructura adecuada. Pero esta desventaja Competitiva
Operativa se ve contrarrestada por un excelente acople Conocimientos Atencin al
cliente (5 puntos). -
El posicionamiento de la empresa se basa en una imagen de productos
totalmente artesanales. Los procesos lentos, caros y complicados son comunicados
como una ventaja ya que producen la mejor calidad en el mercado.-
La visin relativamente buena del nmero 1 no se ve del todo apoyada por una
cultura y una estructura con caractersticas emprendedoras, y el mismo efecto se da en
las actividades de venta.-
El riesgo de esta empresa es que la figura procesos muy antiguos pero muy
artesanales puede capotar o puede ser equiparada por otro competidor, con lo que no
se tendra suficiente masa crtica hard para responder a la amenaza.-
El posicionamiento de la empresa es muy bueno. Tienen una marca realmente
slida y una relacin con los clientes esplndida. Los puntos dbiles generalmente se
encuentran en no poder bancarse la marca. Porque o no tienen productos, o no hay
stock por problemas de Timing con los proveedores, o la tecnologa con la que cuentan
no es suficiente como para poder responder rpidamente a meses de altsima y
bajsima demanda intercalados entre s.-
El esquema de ambas cadenas de valor representando simultneamente a una
determinada empresa, lo habamos definido como RENTABILIDAD SOSTENIBLE, y es
lo que a continuacin mostramos.