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Qu'est-ce qu'un dispositif stratgique ?

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Franck Aggeri
MINES ParisTech
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Le Libellio d AEGIS
Vol. 10, n 1 Printemps 2014
Dossier Dveloppement durable pp.47-64

Quest-ce quun dispositif stratgique?

lments thoriques, mthodologiques et empiriques

Franck Aggeri
cole des Mines ParisTech / CGS

L a notion de dispositif, largement mobilise dans le champ de la gestion et de la

sociologie, est rarement utilise dans le champ du management stratgique. Ce
constat est dautant plus tonnant que Michel Foucault, qui a popularis cette notion,
a insist sur le caractre stratgique des dispositifs. Cet oubli tient probablement
la plasticit du concept et aux difficults mthodologiques pour lapprhender. Je
voudrais ici le rparer en montrant la fcondit de ce concept pour analyser la fois
la formation des cadres de la stratgie et les pratiques stratgiques quils rendent
possibles. Aussi proposerai-je une mthode danalyse des dispositifs que jillustrerai
travers un exemple: le dispositif stratgique de la construction durable mis en place
par Lafarge au cours des dix dernires annes.
Le dispositif stratgique, que je dfinirai plus loin, a une fonction principale de
cadrage de laction stratgique. Il entretient des liens troits avec les cadres cognitifs
ou socio-matriels qui formatent les raisonnements stratgiques et guident les
pratiques des managers. Dans le modle dominant du management stratgique
incarn par lapproche de Porter (1980), lcole de Harvard (Andrews, 1987) ou
lcole de la planification stratgique (Ansoff, 1965), lattention est porte aux
cadres cognitifs qui supportent les raisonnements stratgiques des managers. Ces
cadres tant supposs latents et plus ou moins inconscients, le rle de la recherche
en management est alors de les rvler. Il sagit ainsi de formaliser le langage et les
modles schmatiques (les cinq forces de Porter, la matrice SWOT, le modle LCAG)
susceptibles de guider les rflexions des managers. Une fois formaliss, ces modles de
raisonnement ont la fois une vise prescriptive donner des cls aux managers pour
guider leur intervention et performative transformer les pratiques managriales
pour les aligner sur ces modles.
Critique pour son irralisme, cette approche substantialiste a t conteste depuis
trente ans par toute une srie de travaux qui sintressent aux processus et aux
pratiques stratgiques situes (Pettigrew, 1985; Whittington, 2007). Dans le courant
Strategy as Practice, il sagit de sintresser ce que font les stratges dans des
situations ambigus, notamment aux activits de sense making quils engagent pour
rduire cette ambigut. Dans cette perspective, la stratgie nest plus alors cette
activit rationnelle en finalit faisant la part belle aux raisonnements et aux dcisions,
mais une srie dactivits quotidiennes multiformes et htrognes et soumises un
flot continu de surprises. Dans cette approche, lactivit stratgique est tout aussi

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cadre que prcdemment mais selon des modalits diffrentes: des cadres cognitifs
(routines et instruments de gestion), des cadres socio-matriels (lieux, situations de
gestion) formatent et orientent, le plus souvent leur insu, lactivit des managers
(Jarzabkowski & Spee, 2009). En oprant une plonge toujours plus grande dans
des situations singulires, lactivit stratgique se dissout en quelque sorte sous le
regard du lecteur. Elle ne se distingue plus gure dactivits ordinaires de cration des
connaissances dans laction (knowing), tudies notamment dans la littrature sur les
communauts de pratique (Cook & Brown, 1999). La dimension projective et crative,
spcifique au raisonnement stratgique, est ainsi vacue de lanalyse au profit dune
analyse micro-sociologique qui perd de vue toute comprhension synthtique de
laction et du raisonnement stratgique.
Bien que les cadres de la stratgie jouent, lvidence, un rle essentiel dans lanalyse,
le paradoxe est que la question de leur construction nest pose ni dans la premire
approche ni dans la seconde. Cette approximation est peu prs acceptable dans les
situations stabilises o lon peut considrer que les rgles du jeu voluent peu par
exemple, pour le dveloppement dun nouveau produit lidentit clairement tablie
pour lequel on peut estimer quil existe un march, des clients et des fournisseurs
potentiels, des concurrents, des rgles de gestion de projet et des comptences
associes.
Il en va diffremment dans les situations que nous qualifierons dexploration
stratgique, o de nouveaux champs daction sont investigus. Dans de telles
situations, il nest pas possible de considrer les cadres comme prexistants. Ils
sont concevoir en mme temps que laction elle-mme. Au-del des exemples bien
connus dinnovations radicales qui bouleversent les repres cognitifs et les faons de
penser et dagir, nombreux sont les exemples de tels processus o les organisations
sengagent dans des explorations stratgiques dont les mcanismes et les formes sont
indtermins au dpart. Comme nous le verrons plus loin, la formation de stratgies
de durabilit constitue un exemple de ce type.
Comment sorganise, dans ces situations, laction stratgique? Sur quelles bases
soprent les raisonnements stratgiques? La proposition de cet article est de
considrer que le concept qui permet de comprendre et danalyser lexploration
stratgique dans lincertain est le dispositif stratgique. Nous utiliserons cette notion
dans un sens proche de celui donn par Michel Foucault. Mais avant de prsenter la
faon dont ce dernier problmatise ce concept, rappelons brivement en quoi elle
diffre des usages courants.

Les usages courants de la notion de dispositif

Ltymologie du mot vient du latin dispositio qui dsigne deux choses: disposer
des lments en vue dune finalit; agencer les arguments de faon les rendre
intelligibles ce deuxime sens correspondant lune des cinq phases du systme
rhtorique classique. Cette double tymologie na pas chapp Michel Foucault
chez qui la mise en place du dispositif renvoie aussi bien lagencement dlments
htrognes assembls en fonction dune urgence stratgique quau dploiement de
stratgies rhtoriques.
Dans le langage courant, le dispositif recouvre une varit de sens comme le souligne
Giorgio Agamben (2007). Les trois principaux sont le dispositif technique, le dispositif
judiciaire et le dispositif artistique. Le dispositif technique (technical device) voque

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un ensemble de pices constituant un mcanisme, un appareil ou une machine

quelconque. Il se confond parfois, dans ce sens, avec lobjet technique. Par extension,
de nombreux travaux en sociologie des sciences sintressent aux dispositifs socio-
techniques qui englobent les quipements et les conditions dusage qui leurs sont
associes et dont ils tudient les effets de cadrage sur laction collective. Dans cette
perspective, cest moins la logique de constitution du dispositif socio-technique qui
est recherche que ltude de ses effets performatifs (Callon, 2013). Dans le domaine
de la gestion, la notion de dispositif de gestion fait souvent rfrence un agencement
de rgles, doutils et dacteurs en vue dune finalit assigne. (Moisdon, 1997)
Le dispositif juridique, militaire ou policier dsigne, pour sa part, un ensemble de
mesures prises et de moyens mis en uvre pour une intervention prcise. Ici, les
lments constitutifs du dispositif excluent les conditions socio-matrielles de laction.
Enfin, dans le domaine de lart contemporain ou du thtre, le terme de dispositif est
utilis pour dsigner une installation dynamique en devenir, un agencement scnique
qui donne un sens nouveau aux uvres et soppose une structure forme. L, le
dispositif nest pas une entit dj conue mais, bien au contraire, un agencement en
devenir qui vise des effets potentiels qui ne sont reprables que dans des conditions
prcises.
Ces trois acceptions prsentent des similitudes. Toutes trois mettent en vidence un
certain degr de cohrence dun agencement en vue dune finalit. Elles diffrent
cependant selon limportance accorde aux activits de conception du dispositif.
Dans lapproche socio-technique, la conception na quune importance secondaire.
Considr comme une machine autonome, le dispositif produit des effets spcifiques
et cest cela quil sagit dobserver. linverse, le dispositif juridique ou militaire
nexiste que par les intentions de ses concepteurs et son efficacit doit tre mesure
cette aune. Enfin, le dispositif artistique introduit lide dune indtermination des
effets du dispositif dont le sens nest pas immdiatement accessible ou comprhensible
par les publics.

Le dispositif foucaldien
Par rapport ces usages courants, Foucault propose une conception plus ambitieuse
du dispositif comme vecteur de processus de rationalisation et support de nouvelles
formes de gouvernementalit. La notion de dispositif parcourt toute luvre de
Foucault par exemple dans Surveiller et punir (1975) et La volont de savoir (1976)
o il met en vidence les dispositifs de savoir/pouvoir qui sont mis en place pour
grer les comportements dans leurs moindres dtails. Il ne lexplicite pourtant que
tardivement dans une interview clbre donne en 1977 et retranscrite dans Dits et
Ecrits volume iii o il prsente sa conception du dispositif :
Ce que jessaie de reprer sous ce nom [de dispositif] cest, premirement, un
ensemble rsolument htrogne, comportant des discours, des institutions,
des amnagements architecturaux, des dcisions rglementaires, des lois,
des mesures administratives, des noncs scientifiques, des propositions
philosophiques, morales, philanthropiques; bref, du dit aussi bien que du
non-dit, voil les lments du dispositif. Le dispositif lui-mme cest le rseau
quon tablit entre ces lments [...]
Troisimement, par dispositif, jentends une sorte disons de formation qui,
un moment donn, a eu pour fonction majeure de rpondre une urgence.
Le dispositif a donc une fonction stratgique dominante. Cela a pu tre, par
exemple, la rsorption dune masse de population flottante quune socit
conomie de type essentiellement mercantiliste trouvait encombrante: il y a

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eu l un impratif stratgique, jouant comme matrice dun dispositif, qui est

devenu peu peu le dispositif de contrle-assujettissement de la folie, de la
maladie mentale, de la nvrose [...]
Jai dit que le dispositif tait de nature essentiellement stratgique, ce qui
suppose quil sagit l dune certaine manipulation de rapports de force, dune
intervention rationnelle et concerte dans ces rapports de force, soit pour les
dvelopper dans telle direction, soit pour les bloquer, ou pour les stabiliser, les
utiliser. Le dispositif, donc, est toujours inscrit dans un jeu de pouvoir, mais
toujours aussi li une ou des bornes de savoir, qui en naissent, mais, tout
autant, le conditionnent. Cest a le dispositif : des stratgies de rapports de
force supportant des types de savoir, et supports par eux. (Foucault, 1994a,
p.299)
Cette dfinition a suscit de nombreux commentaires, notamment de la part de Gilles
Deleuze (1988) et de Giorgio Agamben (2007) dont le livre Quest-ce quun dispositif ?
a fait lobjet dun commentaire dans le Libellio en 2009 (Dumez, 2009). Signalons
galement le numro de Terrains et Travaux (Beuscat & Peerbaye, 2006) consacr
aux dispositifs ainsi que louvrage collectif consacr la sociologie des dispositifs de
gestion (Boussard & Maugeri, 2003) pour ne citer que les plus notables.
Cette dmarche a par ailleurs influenc les rflexions de chercheurs comme Jacques
Girin, Michel Callon, Michel Berry ou Jean-Claude Moisdon dont les travaux portent
respectivement sur les agencements organisationnels (Girin, 1995), les agencements
marchands (Callon, 2013), les technologies de gestion (Berry, 1983) et les outils de
gestion (Moisdon, 1997). Tous empruntent Foucault une approche distribue de
laction collective, celle-ci sappuyant sur le
dploiement de dispositifs ou dagencements
htrognes finaliss qui orientent les micro-
pratiques des acteurs et produisent des effets
inattendus.
On perd cependant avec ces approches la
complexit et la dimension stratgique des
dispositifs foucaldiens. Ainsi, lagencement
organisationnel, marchand, ou le dispositif
de gestion dsignent nimporte quelle
dmarche gestionnaire quil sagisse de la
mise en place dun indicateur, dune nouvelle
organisation ou dun systme de calcul des
prix.
Agamben opre, quant lui, une
gnralisation de la notion de dispositif qui
me semble problmatique. Celui-ci dsigne
selon lauteur:
Le marais au grand arbre et [] tout ce qui a, dune manire ou dune autre, la capacit de capturer,
la chevrire,
Jean Baptiste Camille Corot dorienter, de dterminer, dintercepter, de modeler, de contrler et dassurer les
(1850-1855) gestes, les conduites, les opinions et les discours des tres vivants. (Agamben,
2007, pp.30-31)
Comme le souligne justement Dumez (2009) cette dfinition conduit lauteur
considrer toute une srie dobjets comme des dispositifs: un objet technique (un
stylo); une discipline (la philosophie); un ensemble de techniques (lagriculture) ou
encore le langage lui-mme.

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Cet largissement me semble banaliser le terme. Dans une perspective plus proche de
celle de Foucault, jassocierai dans la suite du texte la notion de dispositif un projet
stratgique identifiable. Cette restriction permet ainsi de distinguer le dispositif dun
agencement quelconque, quil soit appel agencement organisationnel ou marchand,
ou dispositif de gestion, qui constituent plutt des briques lmentaires de dispositifs
stratgiques.
Quelles sont les caractristiques du dispositif foucaldien?
Tout dabord, la diffrence dun dispositif technique qui se prsente demble
comme un assemblage cohrent, le dispositif foucaldien est constitu dlments
htrognes dont lagencement nest pas immdiatement reprable. Ensuite, cet
agencement se construit en fonction dune urgence stratgique, dune intentionnalit
quil est possible de reprer. Mais aussitt conu, il est susceptible dacqurir une
autonomie relative et chappe au dessein de ses concepteurs.
Les lments qui constituent le dispositif renvoient du dit et du non-dit, des
lments discursifs et des lments socio-matriels, de lnonable et du visible.
Or, entre ces deux derniers termes, il ny a pas disomorphisme mais des liens
de prsupposition rciproque, selon la formule de Deleuze. Autrement dit, le
visible (les lments architecturaux, les instruments de mesure, les machines,
lagencement des espaces) ne sont pas la traduction dnoncs stratgiques mais
constituent une dimension irrductible de laction collective. Do limportance de
ne pas rabattre le dispositif sur les seules dimensions discursives. Quand il analyse
la naissance de la prison, Foucault montre quun dispositif se constitue aprs un
sicle dexprimentations marques par la stabilisation dun rgime juridique sur la
dlinquance qui lui-mme est cr et transform par la configuration socio-matrielle
de lieux appels prisons.
Le dispositif se caractrise par sa morphologie (les lments qui le composent
et les liens qui les unissent) mais galement par ses effets actuels et potentiels.
Foucault proposait dtudier ces effets en termes de savoir/pouvoir. Sinspirant de
laxiomatique foucaldienne, Armand Hatchuel lui substitue une axiomatique savoirs/
relations comme deux dimensions insparables de laction collective (Hatchuel,
2000). cette aune, le dispositif se nourrit de savoirs et organise des relations entre
acteurs; en retour, il produit de nouveaux savoirs et modifie des systmes de relations
(organisation, coopration, coordination).
Dans la perspective foucaldienne, ltude des dispositifs ne se confond pas avec une
approche multi-niveaux. Le dispositif concret opre toujours un niveau micro. Il
agit sur les micro-pratiques et agit dans lorganisation de faon capillaire.
Lanalyse des dispositifs se prte un travail historique. Foucault rappelle que les
dispositifs se constituent par stratifications successives. Le dispositif complte et
sappuie sur des dispositifs existants qui constituent des ressources et des contraintes
pour laction stratgique. Cette historicit des dispositifs demande au chercheur-
archologue dtudier la formation historique de ces strates et les effets quelles ont
produits. Lautre point est que laction collective est toujours multi-cadre: un acteur
est toujours pris dans plusieurs dispositifs qui le tirent dans des directions souvent
opposes. La gnalogie des dispositifs vise tudier ces effets de combinaison et les
contradictions quelles engendrent dans la dure.
La dynamique du dispositif tient aux effets inattendus quil produit mais galement
ce quil rencontre dautres dispositifs, et qu leur contact, il se transforme. Ainsi,

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des dispositifs stratgiques dploys par une entreprise se heurtent ceux des
concurrents ou encore des dispositifs publics visant gouverner le domaine daction
considr. Ces cadrages simultans produisent des effets imprvisibles qui conduisent
des ajustements permanents.
Foucault a form la notion de dispositif pour caractriser lmergence de nouvelles
formes de gouvernementalit o les capacits daction sont plus distribues et les
collectifs dots de capacits rflexives nouvelles. De mme que le pouvoir rsulte
dune multitude de foyers, laction stratgique est le produit de lintervention dune
multitude de managers diffrents niveaux de lorganisation. Ce constat a pour
corollaire que le dispositif est, par construction, htrogne, volutif et que sa
cohrence est sans cesse menace par les transformations multiples et parfois mal
coordonnes quil subit.

Lintrt de la notion de dispositif pour le management stratgique

Selon lapproche foucaldienne, la stratgie nest jamais la mise en uvre dun dessein
prtabli mais rsulte dun processus dexprimentation qui sappuie sur des dispositifs
qui sont conus comme supports cognitifs et socio-matriels des exprimentations
situes. Il en rsulte une indtermination des formes quelle est susceptible de prendre.
Foucault refuse lopposition entre pense et action qui traverse la philosophie mais
galement le management stratgique comme nous lavons vu plus haut (voir
Martinet & Payaud, 2008). Il ny a pas dun ct production de concepts et de lignes
directives, et de lautre mise en uvre en pratique. Lactivit stratgique combine
ces deux dimensions dans un processus interactif o des projets, des lments socio-
matriels, des instruments sont agencs en vue de conduire une action collective. Cet
agencement finalis est ce que Foucault appelle un dispositif.
Etudier la morphologie des dispositifs nest pas tche aise car ils ne se laissent pas
facilement cartographier. Chercheurs comme praticiens nont souvent quune vue
partielle des dispositifs: les uns parce quils ont tendance tudier des situations de
gestion particulires (Girin, 1990) sans forcment tudier les relations de cadrage que
celles-ci entretiennent avec les autres situations de gestion des dispositifs; les autres
parce que la conception de ces dispositifs tant collective et distribue et pouvant
staler sur plusieurs annes, ils nen ont gnralement quune vision partielle.
Le dispositif est visible et connaissable dans les situations dexploration o il sagit pour
une entreprise de dcouvrir un nouveau champ daction ou de rsoudre une nouvelle
problmatique dans lesquels les cadres cognitifs usuels de la stratgie (les produits,
les marchs, les normes, les clients) ne peuvent tre tenus pour prexistants.Il sagit
alors dengager une exploration stratgique sappuyant sur des dispositifs spcifiques
permettant de conduire des exprimentations nouvelles. Lactivit stratgique est
alors toute entire tourne vers la conception et la mise lpreuve de ces dispositifs.
Prenons lexemple du dispositif de projet dans lindustrie automobile. Lintroduction
de ce nouveau mode de gestion chez Renault a t dcrite en dtail par Christophe
Midler au dbut des annes 90 travers le projet Twingo (Midler, 1993). Il sagissait
alors de rpondre une crise du dveloppement automobile qui se manifestait par une
incapacit dvelopper des produits originaux dans des dlais courts et des cots
acceptables. La logique dominante des mtiers soprait au dtriment du produit et
du projet. Sinspirant des mthodes japonaises, lurgence stratgique pour Renault
tait donc de rquilibrer le processus de dveloppement au profit dune logique de

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projet incarne par un directeur de projet aux pouvoirs tendus charg dinsuffler
un esprit de commando. Dans ce dispositif stratgique, on trouve une multiplicit
dlments htrognes. Certains dentre eux, comme les rgles de pilotage du projet
ou le fonctionnement en quipe projet, sont bien connus. Dautres lments socio-
matriels, comme la disposition et larchitecture des lieux de conception (le plateau
projet, le centre dingnierie appel chez Renault la ruche) visant faciliter les
changes entre concepteurs, les instruments de visibilit de la performance du projet
(ex.: le maquettage virtuel, les tableaux de bord), les machines et les quipements
spcifiques (ex.: centres de prototypage, outillages, essais), le langage spcifique de la
conception, les lments de communication et de mise en rcit auprs de la presse et
du public, les mcanismes dhomologation rglementaires, le sont beaucoup moins;
et pourtant, ils sont partie intgrante du dispositif du projet et concourent ce quil
produise des effets.
Le dispositif devient de moins en moins visible ds lors quil est de conception
ancienne et porte sur des activits stabilises. Ses volutions sont alors marginales
et lobservateur a tendance considrer certains lments du dispositif comme des
cadres naturels de laction collective.
Dans ses dveloppements ultrieurs, le dispositif du projet sest enrichi de nouveaux
lments comme le dveloppement de programmes partir de plates-formes ou
lintgration dans des units pluri-mtiers. Les dimensions originales du dispositif
du projet, qui taient saillantes au moment du projet Twingo, sont dsormais tenues
pour acquises et, dune certaine manire, font partie du dcor. Par exemple, plus
personne ne stonne aujourdhui de la colocalisation des activits du projet ou de la
virtualit croissante du processus de conception.
La dynamique du dispositif contribue, in fine, transformer lentreprise elle-mme.
Ds lors quelle nest plus considre comme cette entit dote dune identit fixe,
mais, au contraire, comme un collectif dou de capacits rflexives et notamment
celle de mettre en place de nouveaux dispositifs , lentreprise devient lobjet de sa
propre transformation. Comme lindique Armand Hatchuel:
Lentreprise nest pas un collectif comme un autre: elle a pour particularit
dtre phmre et de naccepter aucune dfinition naturelle et la rvision de
ses frontires (physiques, lgales, humaines, commerciales, juridiques, etc.)
est la condition mme de son existence. (Hatchuel, 2000, p.21)

Comment tudier un dispositif? Quelques lments de mthode

Il ressort de la discussion qui prcde que ltude des dispositifs soulve des problmes
mthodologiques ardus: comment reprer les contours et les effets du dispositif si
certains lments sont progressivement tenus pour acquis? Quelles traces tudier
et comment les reprer? Quels fils tirer en priorit? Comprendre la logique de
conception et de dploiement du dispositif ncessite de revenir aux premires tapes
de son mergence. Cest ce moment que les motifs stratgiques et les premires
exprimentations sont identifiables. Pour tudier la formation du dispositif, des
lunettes spciales sont ncessaires.
Sil est difficile didentifier a priori les types dagencement qui le constituent, il est
cependant possible didentifier des grands types dactivit que lon retrouve dans
la conception de tout dispositif. Les invariants que nous avons pu reprer sont
au nombre de cinq. Nous les appellerons: problmatisation, nonc dun projet

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stratgique et schmatisation dun dispositif, constitution des espaces daction

collective, instrumentation et scnographie, scnarisation et communication.
Problmatiser
La premire activit est celle de problmatisation. Foucault la dsigne comme:
[] lensemble des pratiques discursives ou non-discursives qui constitue
quelque chose comme objet pour la pense (que ce soit sous la forme de la
rflexion morale, de la connaissance scientifique, de lanalyse politique, etc.).
(Foucault, 1994b, p.670)
Pour Foucault, comme pour les philosophes pragmatistes ou les sociologues des
sciences, les problmes ne prexistent pas. Formuler un problme stratgique, suppose
un travail pralable denqute pour produire un sens partir de situations ambigus
et identifier des liens de causalit ventuels (Callon, 1986). Sinterroger sur les modes
de problmatisation propres des projets stratgiques suppose ainsi danalyser la
faon dont un ensemble dlments sont constitus en objet pour la pense dans des
situations historiques particulires. Sur des questions en apparence similaires, les
problmatisations peuvent varier dune organisation lautre. Pour problmatiser, les
entreprises ont besoin dexplorer les concepts et les connaissances susceptibles de les
aider mieux dfinir o se situent les enjeux stratgiques. Cette double exploration
propre aux activits de conception (Le Masson et al., 2006) constitue souvent une
tape indispensable du processus de problmatisation. Enfin, celle-ci doit conduire
lidentification dobjets de gouvernement, cest--dire de questions partages et
reprables par les managers sur lesquelles porte leur action.
Dans la formation du dispositif stratgique du recyclage que jai tudie chez
Renault dans les annes 90 (Aggeri, 1999), la problmatisation stratgique sest
droule sur une priode de trois ans environ. Le dclencheur des premires rflexions
a t lannonce de projets rglementaires europens et nationaux concernant le
recyclage des vhicules en fin de vie, qui tait alors considr comme un problme
environnemental important. Certains projets, en Allemagne, prvoyaient des taux de
recyclage trs levs alors mme que les incertitudes taient fortes sur les possibilits
de concevoir de nouvelles techniques de recyclage des cots modrs. Par ailleurs, les
managers de lentreprise gardaient de mauvais souvenirs de dossiers rglementaires
(les pluies acides par exemple) dans lesquels une stratgie dopposition aux projets
rglementaires stait avre perdante face aux promoteurs allemands du pot
catalytique. Aprs une phase dexploration initiale, un groupe dacteurs, compos
dingnieurs et de managers, avaient abouti formuler un problme stratgique:
il ntait pas possible de dfinir a priori lintrt de lentreprise sur ce sujet, mais
limportant tait de conduire un processus dapprentissage collectif afin didentifier les
risques et les potentiels associs au recyclage et tre en mesure dinfluencer le processus
rglementaire. Les contacts lancs au niveau franais avec les pouvoirs publics et les
autres industriels montrent la pertinence dune telle orientation. Un accord cadre
franais peut alors tre sign, organisant les conditions de cet apprentissage collectif
et les modalits dune responsabilit collective des acteurs de la filire: constructeurs,
quipementiers, dmolisseurs, broyeurs et recycleurs.
Enoncer un projet stratgique et proposer une schmatisation du dispositif
La problmatisation dbouche le plus souvent sur la formulation dune premire
bauche de projet stratgique qui sert de dclencheur au dploiement dun dispositif.
Lnonc de ce projet saccompagne dune reprsentation schmatique du dispositif
mettre en place. Autrement dit, la mise en place du dispositif concret ncessite

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au pralable quelque chose comme la formalisation dun modle

abstrait qui schmatise les relations entre les lments du dispositif.
Cest ce que Deleuze et Guattari appellent la machine abstraite ou
le diagramme, qui sert de modle au dispositif concret (Deleuze &
Guattari, 1980). Ainsi, le diagramme panoptique est-il la matrice
de rfrence toute une srie de dispositifs disciplinaires: la prison,
la caserne, lasile, linternat, etc.
Dans le dispositif du recyclage, la problmatisation initiale,
rendue crdible par la perspective de la signature dun accord-
cadre, dbouche sur lnonciation dune stratgie de pionnier.
Cette stratgie sincarne dans un document qui est prsent en
1993 au comit excutif (COMEX) de Renault. Il y est propos
la cration dun projet charg dexplorer la question du recyclage
dans trois directions simultanes: la conception des vhicules
en vue du recyclage; le dveloppement de nouvelles filires de
recyclage des vhicules en fin de vie; la ngociation des normes
publiques concernant le recyclage. Le dispositif sappuie sur le
modle schmatique du cycle de vie: il sagit de coordonner deux
activits qui se droulent quinze ans dintervalle, la conception
des produits et leur fin de vie. Peupliers au bord de lEpte,
effet du soir,
Constituer des espaces daction collective et mobiliser des partenaires Claude Monet (1891)
Dans la plupart des situations, un tel document stratgique prsentant de faon
schmatique le dispositif mettre en place nexiste pas. Il est alors utile didentifier
les diffrents thtres dopration en lien avec la question stratgique qui est traite
et la nature des liens observs entre ces diffrentes scnes. Ce travail de cartographie
peut savrer dlicat mener dans les cas o la construction du dispositif sopre sur
le temps long. Par un effet de perspective, certains lments du dispositif peuvent
ainsi apparatre comme tant acquis, comme faisant partie du dcor.
La liste des espaces daction collective, des participants et des questions traiter
par chacun deux est potentiellement infinie. La force du dispositif consiste tablir
a priori des liens entre ces diffrents espaces distincts mais nanmoins articuls.
Contrairement ce que certaines thories professent, les stratgies dexploration
pertinentes nimpliquent pas ncessairement un recentrage sur les comptences cls de
lentreprise. Les explorations stratgiques suivent parfois des dtours inattendus qui
les conduisent aborder des territoires loigns de leur cur de mtier et mobiliser
de nouveaux partenaires ds lors que ces actions sont susceptibles de contribuer
construire le cadre dactions stratgiques ultrieures.
Dans lexemple du recyclage, les trois espaces daction identifis avaient leur
logique propre. Lespace de la conception en vue du recyclage se droulait dans
lespace des projets de nouveaux vhicules. Il tait question de dfinir des rgles
concernant le dmontage et la recyclabilit des vhicules afin dorienter le travail
des concepteurs, de mettre en place des protocoles de validation, des centres et
des moyens dessais, de mesurer une performance de conception. Lespace du
dveloppement des filires se droulait dans une multiplicit de lieux o il sagissait
dexprimenter et dorganiser de nouvelles filires de dmolition et de recyclage en
lien avec des dmolisseurs, des broyeurs, des chimistes, des quipementiers. Enfin,
lespace de la ngociation rglementaire mettait aux prises les acteurs de la filire,

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des associations professionnelles, les agences environnementales nationales et la

commission europenne dans le cadre de groupes de travail organiss Bruxelles. Ce
qui tait discut et qui circulait tait des tudes technico-conomiques et des projets
de directive. Parmi ces nouveaux partenaires, certains comme les dmolisseurs, les
broyeurs ou les recycleurs taient nouveaux pour Renault. En effet, lconomie de
la fin de vie stait historiquement constitue en marge du systme automobile. Il a
fallu les mobiliser, les associer dans un processus dexploration collective.
Mais la force du dispositif du recyclage de Renault a galement t de traiter ces trois
dossiers simultanment et en coordination troite au sein du projet recyclage. Cette
gestion articule permettait ainsi de modifier en temps rel les rgles propres chaque
espace en fonction des explorations conduites et des effets observs dans les autres.
Par exemple, la connaissance fine des projets de conception a permis didentifier les
nouvelles filires organiser et mettre en place. Rciproquement, la connaissance de
contraintes en matire de dmontage et de recyclabilit a permis dtablir de nouvelles
prescriptions pour la conception. Au mme moment, dautres constructeurs faisaient
un choix diffrent en restreignant leurs explorations aux rgles de conception sans
sengager, la diffrence de Renault, dans la conception de nouvelles filires, de
technologies de dmontage et de prise de participation chez des dmolisseurs.
Instrumenter et scnographier
La conduite de projets dexploration dans des espaces stratgiques spcifiques
suppose de dfinir prcisment les instruments et la scnographie propre chacun
deux. Laction collective sappuie de plus en plus sur une instrumentation de gestion
sophistique qui permet de rendre visibles et connaissables certains phnomnes qui,
sinon, ne le seraient pas.
La scnographie dsigne cette activit dagencement scnique o les instruments et
lespace matriel sont disposs de faon produire certains effets. Cette activit est
essentielle dans toutes les activits artistiques contemporaines (spectacles, exposition)
pour produire un sens indit une uvre. De mme, dans les stratgies contemporaines,
la scnographie tend occuper une place de plus en plus centrale. Cette activit
recouvre notamment la construction de dmonstrateurs, de halls dexposition,
despaces de conception physiques et virtuels pour donner un caractre de matrialit
et une puissance dmonstrative aux projets stratgiques. La scnographie occupe une
place dautant plus grande que la stratgie est destine tre expose auprs des
collaborateurs, des clients potentiels et de diffrents publics en gnral. Comme nous
lavons voqu plus haut, le dispositif stratgique du projet sest accompagn dans
lautomobile dune scnographie trs particulire pour organiser les relations entre
acteurs.
Dans lexemple du recyclage, la notion de recyclabilit est une construction
intellectuelle qui suppose des rgles de calcul, de conventions et ltablissement
de rgimes de vrit pour valuer un niveau de recyclabilit des vhicules. Cette
instrumentation du recyclage sest double de scnographies en grandeur nature de
la dmontabilit des prototypes dans des ateliers de dmontage o sont simules les
conditions de dmontage chez des dmolisseurs.
Scnariser et communiquer
Le corollaire de lactivit scnographique est la scnarisation. Cest la combinaison
de ces deux activits qui donne une force dmonstrative aux projets stratgiques. Le
dispositif, en tant quart rhtorique, recouvre des dimensions de scnarisation en vue

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dune communication. La scnarisation et la scnographie participent cette activit

de mise en scne de la stratgie dans des espaces ddis.
Ces pratiques ne sont pas nouvelles. Elles ont accompagn, de longue date, la
mise en scne des projets innovants. Lentreprise Edison en est une illustration
particulirement frappante. Comme la brillamment illustr lhistorien Charles
Bazerman dans le cas de lclairage lectrique public (Bazerman, 1999), lentreprise
Edison a dploy des stratgies de mise en scne sophistiques pour matrialiser cette
innovation et convaincre des publics aussi varis que des banquiers, des pouvoirs
publics, des industriels, des politiciens.
Le dispositif du projet a raffin, plus que tout autre, cette dimension de scnarisation
et de scnographie. Le projet se dcrit dune multitude de manires en fonction
des publics concerns : aventure humaine et organisationnelle destination des
professionnels du management; histoire de choix stratgiques destination des
dcideurs; aventure technologique destination des ingnieurs; rcit du mode
dexistence dun objet de dsir destination de la presse et des clients. Ces multiples
narrations font partie intgrante du dispositif et sappuient sur les nombreuses
comptences dveloppes en son sein.

Les caractristiques particulires des dispositifs stratgiques de durabilit

Comment la notion de dispositif stratgique permet-elle de rendre compte
de nouvelles problmatiques comme celle du dveloppement durable dans les
entreprises? Quelles sont les caractristiques particulires des dispositifs stratgiques
du dveloppement durable dans les entreprises? Comme diffrents auteurs lont
soulign, le dveloppement durable a introduit diverses dimensions dans la rflexion
et laction stratgique.
Tout dabord, comme son nom lindique, le dveloppement durable instille le doute
quant la durabilit des modes de dveloppement actuels. Ainsi, il est intressant
de noter que le succs grandissant du dveloppement durable est corrlatif dune
contestabilit croissante des modles de dveloppement de lentreprise (Godard &
Hommel, 2006). Le corollaire de cette contestabilit est que la lgitimit des activits
et des projets de lentreprise est sujette caution. Cette crise de lgitimit suppose la
mise en place de diffrentes stratgies pour la surmonter.
La deuxime dimension de la durabilit concerne la prise en compte du temps long,
notamment concernant la reconnaissance des effets sur lenvironnement, qui nest pas
lhorizon traditionnel du raisonnement stratgique. Cette prise en compte bute sur les
contraintes de lactualisation qui rduit la valeur attribue aux cots et bnfices
lointains. Pour les dpasser, les acteurs cherchent susciter des promesses afin de
capter des fonds publics et gnrer des investissements dans de nouvelles technologies
vertes. Selon certains observateurs, la gestion des rapports entre promesses et
ralisations porte en germe des risques de cration de bulles spculatives avec leur
cortge de dsillusions si les promesses ne se ralisent pas (Geels, 2002).
La troisime concerne lintgration de dimensions environnementales et sociales
ct des dimensions conomiques traditionnelles. Cette intgration sappuie sur une
varit dinstruments et de tactiques. La mieux documente porte sur les stratgies
discursives des entreprises qui se dploient dans le cadre de rapports de RSE ou de
dveloppement durable. Ces rapports mettent en scne les relations de lentreprise
avec ses stakeholders selon une scnarisation rgle mobilisant des tmoignages, des

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photos et des lments de discours. Mais le dispositif ne se limite pas des stratgies
discursives. Il englobe galement de nouveaux instruments de visibilit (indicateurs,
outils) pour identifier des impacts environnementaux et socitaux ainsi que des outils
de valorisation conomique des externalits. Ainsi, les dispositifs du dveloppement
durable incorporent de nouvelles instrumentations comme lanalyse de cycle de vie, le
calcul en cot complet ou des rgles de reporting comme celles de la Global Reporting
Initiative (GRI).
Enfin, la dernire dimension concerne le rapport aux normes publiques. Les
objectifs de durabilit dclenchent rarement une nouvelle dynamique eux seuls.
Lanticipation de ladoption de normes plus svres est souvent le catalyseur
de transformations venir. Une fois engage, laction dpasse bien souvent les
contraintes des rglementations pour explorer de
nouveaux espaces de valeur. Ce rapport troit
laction normative fait que ltude des dispositifs
stratgiques est souvent insparable de celle des
dispositifs publics qui sont dploys en miroir.
Entre les deux, il nexiste pas de lien de causalit
mais plutt des rapports de prsupposition
rciproques que nous avons voqus plus haut.
Le schma implicite de nombreux dispositifs
de dveloppement durable sorganise selon des
rgimes dnonc et de visibilit interdpendants.
Ainsi, lentreprise est soumise aux exigences dune
responsabilit largie des producteurs introduite
dans le droit europen et qui se traduit par un
rgime dnoncs juridiques particulier. Ce rgime
a notamment pour consquence dorganiser
une chane de responsabilit fonde sur de
Amandier en fleurs,
Vincent van Gogh (1890) nouveaux contrats implicites et explicites entre entreprises, riverains, communauts,
consommateurs. ce premier rgime sajoute un second, de visibilit, qui sarticule
autour du concept de cycle de vie. Ce dernier vise apprhender les relations entre les
pollutions et dommages engendrs diffrentes tapes du cycle de vie des produits et
des procds. Ce nouveau regard rend visibles les interdpendances des pollutions qui
se produisent diffrents moments et en diffrents lieux. Il se concrtise par toute
une srie doutils et de techniques, tels que lanalyse de cycle de vie, qui est mobilise
non seulement dans les pratiques managriales dco-conception, mais galement
comme lment de preuve dans les textes juridiques relatifs la responsabilit largie
des producteurs. Il ny aurait pas dun ct un univers juridique autonome fond
sur des rgimes dnoncs, et de lautre un univers ingnierique fond sur un rgime
de visibilit, mais une interdpendance dynamique entre les deux : lun sappuyant
sur les dveloppements de lautre et rciproquement. Cette double schmatisation a
des implications fortes sur les dispositifs stratgiques associs. Ce schma sincarne
dans la promesse de nouveaux business models du dveloppement durable organiss
autour doffres de systmes de produits-services fonds sur des concepts tels que la
dmatrialisation et le passage du produit au service (location, contrats de service).
Cette problmatique apparue au cours des annes 2000 merge actuellement comme
la nouvelle ligne dhorizon, le nouveau mythe rationnel, pour reprendre la notion

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propose par Armand Hatchuel, qui permettrait de rconcilier les objectifs de

durabilit avec la cration de valeur.
Voyons prsent comment oprent ces nouvelles logiques des dispositifs stratgiques
de durabilit sur un cas concret: celui de la construction durable chez Lafarge.

Le dispositif de la construction durable chez Lafarge

Le dveloppement durable chez Lafarge a une longue histoire. Lentreprise sest
trouve prise depuis longtemps sous le feu des projecteurs du fait des pollutions,
notamment atmosphriques, que ses activits engendraient. Ainsi, la premire action
prise par le ministre de lenvironnement nouvellement cr en 1971 fut de signer
un accord avec les cimentiers concernant la rduction des missions de poussire
(Padioleau, 1982). Toute une srie dactions ont ainsi t engages ds les annes 70
pour rduire les missions de poussire, les missions atmosphriques ou rhabiliter
les carrires.
Le premier rapport de dveloppement durable de Lafarge date de 2001 et sappuie sur
toutes ces actions pralables. Il apparat en mme temps quune nouvelle fonction,
rattache directement au prsident de lentreprise est cre. Laccent est mis lpoque
sur la rduction des missions de CO2, sujet particulirement sensible dans un secteur
aussi nergtivore que le ciment, le dialogue avec les stakeholders, la rhabilitation
des carrires, la lutte contre la corruption et la transparence, la lutte contre le sida
dans les usines du groupe en Afrique, la gouvernance. Cet agencement htroclite de
domaines daction sappuie sur des relais, des outils, et se droule dans des espaces
daction dfinis selon des cadrages spcifiques (Aggeri et al., 2005).
Le dispositif stratgique tabli par lentreprise prend galement appui sur les
relations noues au plus haut niveau par la direction de lentreprise avec diffrents
partenaires, comme les entreprises partenaires du WBCSD (World Business Council
on Sustainable Development) et avec les pouvoirs publics onusiens. Cet engagement
prend une ampleur nouvelle partir de 2004, date laquelle Bertrand Collomb prend
la prsidence du WBCSD. Lafarge est alors impliqu dans la cration de la Cement
Sustainability Initiative (CSI), qui vise laborer des normes et des rfrentiels
sectoriels sur la faon de mesurer les missions de CO2 par exemple. Toutefois, la
caractristique du dispositif de Lafarge cette poque est quil est htrogne et
poursuit une multitude de finalits assez disjointes les unes des autres.
Problmatisation
Parmi les fonctions de la nouvelle direction du dveloppement durable, se trouve une
fonction de veille et dincubation de nouveaux sujets porteurs. En 2003, une nouvelle
problmatique fait son apparition sur lagenda de cette direction: le thme mergent
de la construction durable. Ce concept fait rfrence la promotion de principes de
construction qui rpondent un cadre bti sain limitant lutilisation des ressources
naturelles et rpondant des principes cologiques. La question est alors cadre dans
le dbat public comme un problme de comptition entre matriaux. Or, dans cette
logique, le bton apparat comme peu performant: il est source dnergie grise (les
missions lies la production de bton) et son bilan CO2 est mdiocre compar au
bois ou aux matriaux naturels.
Par ailleurs, lentreprise redoute, comme les industriels du secteur, les nouvelles
rglementations thermiques qui imposent dans les pays du Nord des normes
beaucoup plus svres en matire de besoins dnergie primaire par mtre carr et

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par an. De nouveaux rfrentiels de la construction durable mergent par ailleurs

au niveau international (Leed, Breeam, HQE), qui remportent un succs croissant
auprs doprateurs du secteur de la construction.
Le constat est rapidement fait par lentreprise que ces nouvelles normes et ces
demandes sociales mergentes sont susceptibles de dstabiliser en profondeur
lorganisation de la conception rgle de lentreprise et les business models associs.
La menace est prise suffisamment au srieux pour quun comit construction durable
soit mis en place en 2004, rassemblant des reprsentants des principales directions de
lentreprise, pour examiner toutes les voies dexploration conduire pour faire face au
problme. Un coordinateur construction durable, rattach la direction marketing et
stratgie, est nomm en 2005. Il est en charge danimer un rseau de correspondants
dans lentreprise et dassurer la mise en uvre des dcisions prises au niveau du comit
construction durable. Ainsi, le dispositif stratgique du dveloppement durable est
complt par un dispositif plus cibl portant sur la construction durable.
Les questions qui se posent alors lentreprise sont nombreuses: comment
lentreprise peut-elle contribuer en tant que fabricant de matriaux cette nouvelle
question? Comment explorer ce thme? Quelles actions engager en priorit? Quelle
problmatisation?
Les premires explorations menes conduisent lentreprise reformuler le sujet.
La question nest pas tant lefficacit environnementale dun matriau que celle
de la performance fonctionnelle du btiment, cest--dire laptitude de systmes
constructifs satisfaire un ensemble de fonctions. Ainsi, lefficacit nergtique des
btiments peut-elle tre ramene un certain nombre de fonctions lmentaires:
confort dhiver (et isolation) et confort dt notamment, dont latteinte ncessite le
dveloppement de nouveaux systmes constructifs.
Si ces diffrents points nont pas t rvls plus tt, cest que le systme de R&D
tourn vers la conception de nouveaux matriaux (par exemple de btons isolants)
ny prpare pas: la question des systmes constructifs est invisible. Or lentreprise
produit une varit de produits (btons, isolants, lments de toiture) qui peuvent tre
combins dans des offres de produits-services rpondant des fonctions nouvelles.
Lenqute collective aboutit plusieurs rsultats. Le premier concerne les performances
du bton: lune de ses qualits est de contribuer linertie lourde des btiments qui
aide amliorer le confort dt dans les zones tempres. Or, cette fonction a t
oublie avec la conception de btiments isols par lintrieur. Le dveloppement
de nouveaux principes disolation par lextrieur rend nouveau attractive la
valorisation de cette proprit du bton. En combinant inertie lourde sur certaines
parties (plancher, structure) et matriaux isolants pour les parois extrieures, tout
un champ dinnovation de nouveaux systmes constructifs forte valeur ajoute et
forte efficacit nergtique est envisageable.
Deuxime rsultat: Lafarge se rend compte que les critres de la construction
durable sont minemment variables dune rgion lautre. En Europe du Nord,
lefficacit nergtique est le levier dterminant mais dans les pays du Sud, laccs
des logements sains et de qualit peu chers est un critre dterminant. Si Lafarge
nopre pas en tant que constructeur de maisons dans les pays du Nord, il identifie des
opportunits dans les pays du Sud.
Troisime rsultat de lenqute: Lafarge identifie le fait que de multiples
exprimentations locales concernant lemploi de matriaux naturels (chanvre, bottes

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de paille, terre cuite, etc.) sont menes dont les usages potentiels sont nombreux.
Lentreprise constate que ces matriaux peuvent tre intgrs dans des offres de
produits-services proposes par Lafarge aux promoteurs ou constructeurs locaux en
complment des produits de lentreprise.
Lnonc dun projet stratgique
Ces explorations conduisent la formulation dune problmatique beaucoup plus
riche que celle de dpart. La question nest plus tant de proposer des matriaux plus
efficaces nergtiquement que de dvelopper de nouvelles offres de produits-services
rpondant un ensemble de fonctions variables selon les aires gographiques et
culturelles dans lesquelles le groupe opre. Une telle exploration ne se limite pas des
recherches caractre technologique mais englobe une rflexion en profondeur sur de
nouveaux business models, sur la conduite de projets pilotes permettant de dvelopper
les comptences de lentreprise, et sur la formation de nouveaux partenariats
permettant dacqurir de nouvelles connaissances.
Organiser les scnes daction collective et conduire de nouveaux partenariats
Ainsi formule, cette stratgie flexible et multiforme sappuie sur un dispositif
particulirement sophistiqu. Laction collective se dploie sur de multiples thtres
dopration. Lexploration de nouveaux concepts est mene dans le cadre de projets
de R&D, de grands dmonstrateurs (tour HyperGreen), de nouveaux projets urbains
(JO de Londres), de nouveaux systmes constructifs (en France et en Chine) o les
comptences de Lafarge sont mises lpreuve.
Lexploration de nouvelles connaissances passe par toute une srie de partenariats
portant sur des projets de R&D collaboratifs ou par la prise de participation travers
le monde dans de nombreuses socits produisant des matriaux naturels.
Mais lentreprise ralise quun des enjeux cls pour elle est de participer la
construction des rgles mergentes en matire de construction durable. Lentreprise
monte ainsi une initiative appele Energy Efficiency Buildings au sein du WBCSD qui
vise promouvoir les nouveaux standards internationaux de lefficacit nergtique
des btiments. Non seulement des rapports sont produits, mais toute une stratgie
denrlement des acteurs publics est mise en uvre travers diffrents vnements
organiss travers le monde.
Instrumenter et scnographier
Linstrumentation de laction collective prend chez Lafarge des formes diverses. Elle
porte sur les modlisations du btiment et de la performance environnementale des
systmes constructifs et des matriaux. En particulier, la rduction de lempreinte
environnementale des btiments tout au long du cycle de vie sappuie sur une quipe
de conception multi-mtiers en charge de proposer des solutions et des rfrentiels
adapts. Mais elle porte galement sur llaboration de nouveaux business models
pour accompagner le dveloppement doffres locales.
La scnographie, quant elle, est lobjet dattentions toutes particulires. Les
initiatives publiques de Lafarge sont loccasion de mises en scne spectaculaires pour
mettre en vidence les savoir-faire de lentreprise dans le cadre de projets concrets.
Des scnographies virtuelles avec des architectes rputs et des dmonstrateurs rels
sont tour tour utilises pour exhiber la nouvelle orientation stratgique du groupe
en matire de construction durable.

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Scnariser et communiquer
Enfin, la scnarisation en vue dune communication auprs de diffrents publics est,
comme le rappellent les nombreux prix obtenus par Lafarge en matire de RSE, un
savoir-faire entretenu depuis longtemps par lentreprise. Cest une partie intgrante
de sa stratgie de dveloppement et une composante essentielle du dispositif mis en
place. Lensemble du dispositif de la construction durable et ses multiples ramifications
sont exemplifis dans le rapport de dveloppement durable et, plus rcemment dans
un supplment paru en 2013, intitul construire des villes meilleures. Les trs
nombreuses problmatisations de la ville durable (la ville compacte, la ville durable,
la ville abordable) y sont traites et illustres travers une multitude dexpriences:
immeubles de grande hauteur utilisant des matriaux haute performance,
logements abordables pour les pays du Sud, nouveaux systmes constructifs, etc.
Cette communication kalidoscopique met en vidence les ramifications multiples
dun dispositif qui se dploie dans des directions diffrentes et qui vise rendre plus
cohrentes ces explorations dcentralises.
Les explorations actuelles attestent que la problmatique de la construction durable
travaille en profondeur toutes les fonctions de lentreprise. Mais quelle vitesse
et quelle profondeur ces transformations oprent-elles? Dans quelle mesure les
expriences pilotes se diffusent-elles dans lensemble du groupe et transforment-elles
les business models de lentreprise? Dans quelle mesure la promesse de nouveaux
systmes de produits-services est-elle susceptible de se concrtiser? Quelles nouvelles
connaissances et relations ces dispositifs suscitent-ils? La question des effets de ce
dispositif reste entire au stade actuel de la recherche. Entre les promesses et les
ralisations, il est probable que des difficults apparaissent et conduisent faire
voluer le dispositif. La difficult tient aussi ltendue de celui-ci, en particulier
sa capacit intgrer les proccupations de diffrentes business units largement
indpendantes.

Conclusion: pour une tude des dispositifs stratgiques

Ltude des dispositifs stratgiques constitue un chantier potentiellement vaste. Il a
dabord pour ambition de contribuer mieux comprendre le processus de construction
de la stratgie en rintgrant la question de la formation des cadres cognitifs et socio-
matriels au cur de lanalyse. Ceux-ci ne simposent pas aux acteurs de lextrieur.
Ils sont produits et adapts de faon endogne par les organisations qui cherchent
orienter, guider et stimuler des conduites par le biais de dispositifs.
Leur analyse est susceptible de se dployer dans quatre directions: linnovation dans
les dispositifs, lidentification de rgimes de production des dispositifs travers une
approche cartographique, ltude morphologique des dispositifs, ltude dynamique
des dispositifs.
Ltude des dispositifs innovants constitue un premier axe de recherche possible:
il sagit, travers cette perspective, dapporter un regard nouveau sur linnovation
managriale et la faon dont elle est agence pour produire certains effets et construire
de nouveaux potentiels daction.
La cartographie des dispositifs est un deuxime axe. Son intrt rside dans une
perspective gnalogique et comparative. Il est pertinent sil permet de dgager des
rgimes dnonciation et de visibilit, cest--dire des rgularits dans les faons de
concevoir et de mettre lpreuve des dispositifs. la manire dont Foucault avait pu

Page 62
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reprer des rgularits entre diffrents dispositifs disciplinaires, il serait intressant

de comparer les logiques de conception et de dploiement de dispositifs dans des
contextes similaires.
Ltude comparative de la morphologie des dispositifs et de leurs effets est une
troisime perspective. Il sagit par exemple danalyser en quoi des dispositifs tendus
et multiformes ont des effets diffrents de ceux de dispositifs plus courts et moins
varis.
Dernier axe de recherche possible: ltude dynamique des dispositifs. Comment
et selon quelles forces les dispositifs voluent-ils au cours du temps? Dans quelles
conditions et selon quelles forces ont-ils tendance se complexifier ou, au contraire,
se simplifier? Comment des dispositifs deviennent performatifs, ou au contraire,
voient leurs effets sestomper?
Voici pour lagenda, reste le mettre en uvre

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