La lista de comprobacin.

No importa que sea usted un experto; las listas de comprobacin bien diseadas
mejoran los resultados.

STEVEN LEVITT, coautor de Freakonomics:

un economista polticamente incorrecto explora el
lado oculto de lo que nos afecta.

Quiere estar siempre seguro de estar haciendo bien una tarea importante? Haga una
lista de
comprobacin.

Una lista de comprobacin es un procedimiento operativo estndar externo y

predefinido que
sirve para realizar una tarea especfica. Crear una lista de comprobacin es
especialmente til por dos
razones. En primer lugar, hacer la lista le permitir disear el sistema de un
proceso que todava no se ha
formalizado. Cuando haya hecho la lista de comprobacin, le resultar ms fcil ver
cmo podra
mejorar o automatizar el sistema. En segundo lugar, emplear las listas como parte
de su trabajo habitual
le ayudar a no olvidar los pasos importantes que suelen pasarse por alto cuando
las cosas se complican.

Los pilotos de aviacin, cuyas listas de comprobacin son extremadamente

detalladas, deben
controlar todos los aspectos, en el momento del despegue y el aterrizaje, por una
razn: saltarse un paso
es muy fcil, y puede tener graves consecuencias para todos los que estn a bordo.
Incluso los pilotos con
dcadas de experiencia usan las listas para asegurarse de que todo se haga
correctamente y en la
secuencia adecuada. La consecuencia es que los accidentes de aviacin son poco
frecuentes.
Estadsticamente es ms seguro tomar un avin que viajar en coche.

Incluso los procesos ms simples pueden beneficiarse de la sistematizacin y del

empleo de las listas
de comprobacin. En 2001, el doctor Peter Pronovost dirigi un estudio sobre los
efectos de las listas de
comprobacin que se public con todo detalle en El efecto checklist: cmo una
simple lista de
comprobacin elimina errores y salva vidas , de Atul Gawande, y en un artculo que
este autor public
en el New Yorker [62]. El estudio se realiz en un hospital de Detroit que tena el
promedio ms alto del
pas en infecciones por va intravenosa a los diez das del ingreso (una enfermedad
que puede ser mortal
y sale muy cara). El objetivo de Pronovost era determinar si usar listas de
comprobacin reducira la tasa
de infecciones.

Sigui un protocolo. Cada vez que un mdico insertaba una lnea endovenosa estaba
obligado a
cumplir con los pasos de la siguiente lista de comprobacin.

- Lvese las manos con jabn.

- Lave la piel del paciente con un antisptico de clorhexidina.
- Vista con ropa estril al paciente.

- Pngase un gorro, una mascarilla, unos guantes y una bata estriles.

- Ponga un apsito estril sobre el catter cuando la lnea endovenosa est
colocada.
Ninguno de estos pasos es especialmente complicado. De hecho, muchos mdicos
protestaron al leer
el estudio, porque les pareca que obligarles a usar una lista de comprobacin para
un procedimiento tan
simple era un insulto, dada su posicin y su formacin como especialistas. Y lo que
termin de
ofenderlos fue que la enfermera en jefe estaba facultada para impedir que el doctor
iniciara el protocolo
si no segua la lista de comprobacin, una inversin de papeles poco frecuente que
encoleriz a muchos
mdicos.

Sin embargo, los resultados de este estudio al cabo de dos aos fueron
espectaculares: la tasa de
infeccin por va endovenosa a los diez das del ingreso descendi del 11 % al 0 %
y ahorr al hospital
ms de 2 millones de dlares en costes relacionados. La conclusin fue que era muy
fcil olvidar los
procedimientos bsicos y de sentido comn en un entorno ajetreado y agobiante.

Las listas de comprobacin pueden darle muy buenos resultados en su trabajo y

potenciar su
capacidad de delegar de una manera eficiente. Si se toma el tiempo de detallar y
seguir sus progresos de
una manera explcita, reducir la probabilidad de cometer errores y descuidos
graves, y evitar la falta
de fuerza de voluntad que se asocia con tener que hacer una misma tarea una y otra
vez. Por otro lado,
cuando haya completado su lista de comprobacin, podr usarla para basar en ella la
automatizacin total

o parcial de su sistema, y eso le permitir dedicar el tiempo a cosas ms tiles.

Para obtener un mejor resultado, cree listas de comprobacin explcitas para las
cinco fases de su
negocio y luego asegrese de seguirlas siempre.

Ceder.

No hay nada ms intil que hacer con eficacia aquello que no debera hacerse.

PETER DRUCKER, padre de la teora de la gestin empresarial moderna.

A veces la mejor manera de mejorar un sistema es dejar de hacer tantas cosas.

Ceder es abandonar de manera intencionada seguir adelante con acciones que han
demostrado ser
contraproducentes. Debido a la ceguera de la carencia intentamos mejorar un sistema
a toda costa, porque
nos sentimos mal si no hacemos nada al respecto. No hacer nada no es una mala
estrategia; al contrario, a
menudo es lo ms efectivo.

En La revolucin de una brizna de paja, Masanobu Fukuoka describi los experimentos

que haba
hecho en una granja natural, es decir, en una granja donde se deja que la
naturaleza siga su curso
interviniendo lo menos posible. Mientras que la mayora de las granjas introducan
productos qumicos y
maquinaria en la agricultura, Fukuoka no haca nada y obtena un alto rendimiento
y un suelo cada vez
ms rico. Estas son sus palabras sobre las virtudes de esta forma de actuar:

Los seres humanos manipulan mal las cosas, no reparan lo que han daado, y cuando
acumulan
malos resultados, dedican un gran esfuerzo a rectificar. Cuando las medidas
correctivas surten
efecto, consideran que el xito ha sido rotundo. As es como acta la gente, una y
otra vez. Es
como si un tonto pisoteara las tejas de su tejado y, al empezar a llover y notar
que hay goteras,
trepara para reparar deprisa y corriendo los daos y luego se alegrara de haber
dado con la
solucin milagrosa.

En lugar de intentar abarcar mucho, Fukuoka solo haca lo absolutamente

imprescindible. Y como
consecuencia, sus campos fueron siempre los ms productivos de la zona.

El acto de ceder requiere estmago. No suele tener buena prensa ni est bien visto
quedarse de
brazos cruzados, aunque esa sea precisamente la mejor solucin. Pondremos un
ejemplo: el aumento en
los precios se da porque el gobierno interviene en determinados mercados, el efecto
secundario
disminuye artificialmente el coste de determinadas acciones y eso conduce a una
especulacin pura y
dura. Cuando la realidad se impone y la burbuja explota, como ocurri en 2000 con
las compaas punto
com. y en 2008 con el mercado inmobiliario, los gobiernos consideran que su no
intervencin los
conducir al desprestigio, a pesar de que fue precisamente su actuacin la causante
de esa situacin. En
la mayora de los casos los gobiernos actan y unos aos despus vuelve a surgir
otra burbuja mayor.

Dejar a los clientes, el trabajo, de fabricar un producto o salir de un mercado

donde es imposible
triunfar son decisiones que cuestan mucho de tomar; pero si uno se decide, a la
larga sale mejor parado.

Actuar no siempre es lo ms correcto. A veces es mejor plantearse no hacer nada.

La capacidad de recuperacin.

Ponerle a un sistema la camisa de fuerza de la constancia puede revertir en una

mayor fragilidad.

C. S. HOLLING, ecologista.

Las tortugas no son precisamente el animal ms sexy del planeta. No pueden correr
deprisa. No pueden
volar. No tienen grandes colmillos ni afiladas zarpas. No pueden hincharse para
adoptar un aspecto
amenazador ni envenenar a sus enemigos con una sustancia mortal. Comparadas con la
fuerza bruta de un
tigre o un halcn, las tortugas son insulsas.

Lo que en cambio tienen las tortugas son muchas estrategias de supervivencia: nadan
con rapidez, se
camuflan, muerden con la mandbula y cuando falla todo lo dems, se retraen en su
caparazn y esperan a
que pase la amenaza.

El resto de las criaturas del mundo animal tiene dificultades cuando un depredador
las acorrala. Las
tortugas cuentan con la posibilidad de luchar, y ganan, porque son los tanques
blindados de la naturaleza.
Adems pueden comer una gran variedad de alimentos e hibernar cuando corren malos
tiempos. Por eso
viven tanto.

Los tigres, por otro lado, confan en su fuerza, su poder y su velocidad para cazar
a la presa. En
tiempos de bonanza, los tigres son los reyes de la selva. Si las presas escasean o
pierden su destreza
cazando por la edad o a causa de alguna herida, la muerte se los lleva, y lo hace
sin piedad; no hay una
segunda oportunidad.

Lo que necesita el mundo de los negocios son ms tortugas y menos tigres.

El mundo fundamentalmente es un lugar incierto. Suceden cosas inesperadas, algunas

buenas, otras
malas. Nunca se sabe cundo la madre Naturaleza, la suerte o un depredador
hambriento decidirn que
hoy no es su da.

La capacidad de recuperacin es una virtud muy desprestigiada en el mundo de los

negocios. Ser
firme, flexible y afrontar lo que la vida le ponga a uno por delante es una gran
virtud que puede salvarle a
usted el pellejo, literal y metafricamente hablando. La capacidad de adaptar la
estrategia y la tctica a
medida que cambian las condiciones puede representar inclinar la balanza hacia la
supervivencia o la
desgracia.

La capacidad de recuperacin nunca es ptima cuando se valora un sistema solo por

su rendimiento.
La flexibilidad siempre tiene un precio. El caparazn de la tortuga pesa mucho, y
el animal sin duda se
movera con mayor rapidez sin l. Ahora bien, si se desprendiera de su caparazn,
la tortuga quedara
indefensa si no alcanzara la velocidad suficiente para escapar. Del mismo modo,
procurando captar
algunos dlares de ms a corto plazo, muchos negocios sacrifican su capacidad de
recuperacin para
obtener resultados a corto plazo, y al hacerlo pagan un precio considerable.
Los grandes bancos inversores son un ejemplo clsico. Tener liquidez de reserva
para afrontar lo
inesperado se tacha de ultraconservador e ineficaz. La prctica generalizada es
apalancar la compaa
una y otra vez para exprimir unos centavos ms por accin cada trimestre, y eso
aumenta la
vulnerabilidad del negocio ante la ms leve disminucin de ingresos.

Dirigir una empresa sin reservas de liquidez, sin seguros y con una gran deuda
puede mejorar los
rendimientos durante unos meses o trimestres, pero en el momento que sus ingresos
disminuyan
mnimamente, o alguien decida demandar a su empresa, entonces est acabado.

El apalancamiento funciona como el combustible de un cohete: en funcin de cmo se

utilice, puede
impulsar su negocio a alturas de vrtigo o hacer explotar la operacin entera. Por
desgracia, las ms
sofisticadas tcticas de manipulacin financiera que ensean en las escuelas de
negocios canjean
implcitamente la capacidad de resistencia por unas cifras en el papel, y empresas
que en otros tiempos
fueron boyantes pagan el precio de tener que cerrar cuando las cosas se ponen
difciles.

Prepararse para lo inesperado le hace tener a uno mayor capacidad de recuperacin.

A ttulo
personal, invertir en un botiqun de primeros auxilios o de emergencia, en un kit
para el coche y en llenar
la despensa de alimentos y de agua no es estar paranoico: estas provisiones son la
pliza de seguro de
los inteligentes, y a un mnimo coste. La misma teora se aplica a la adquisicin
de plizas de seguro y a
almacenar reservas para los imprevistos. Puede que nunca necesite recurrir a ellas,
pero se alegrar de
tenerlas si fuera as.

LO QUE PERMITE A UNA EMPRESA TENER CAPACIDAD DE RECUPERACIN:

- Poca deuda pendiente (preferiblemente ninguna).

- Costes generales del negocio, costes fijos y gastos de funcionamiento mnimos.

- Reservas de liquidez sustanciales para imprevistos.

- Productos, aplicaciones y lneas de negocio mltiples e independientes.
- Obreros y empleados polifacticos que sepan hacer frente a muchas
responsabilidades.
- Ningn fallo.
- Sistemas de seguridad en todos los procesos importantes.
Estar preparados para ser capaces de resistir y recuperarnos as como para llevar
adelante el sistema
es el sello de una buena gestin empresarial. La capacidad de resistencia no es muy
atractiva, sobre todo
porque los beneficios padecen ceguera de la carencia. Sin embargo, gracias a ella
conseguir protegerse
en tiempos difciles.

No piense tanto como los tigres; piense ms bien como una tortuga. Su empresa
resistir cualquier
embate.