El anlisis de los sistemas.

Si no lo entiende, no puede cambiarlo.

ERIC EVANS, tecnlogo.

Antes de mejorar un sistema debe usted saber cmo funciona. Por desgracia, es ms
difcil de lo
que parece: usted no puede ordenar al mundo que se detenga hasta que haya tomado
las medidas
oportunas.
Los sistemas deben analizarse sin dejar de funcionar. Analizar un sistema en
funcionamiento es
difcil, pero le aseguro que posible, siempre y cuando sepa lo que busca.

En este captulo aprender a deconstruir sistemas en pequeas partes para

hacerlas comprensibles,
a valorar lo que es importante y a descubrir que las partes de un sistema
interactan unas con otras, y
dependen unas de otras, para funcionar.

La deconstruccin.

Partiendo de la perfeccin poco podremos hacer. Cada proceso implica romper con
algo.

JOSEPH CAMPBELL, mitlogo y autor de El hroe de las mil caras: psicoanlisis del
mito.

Los sistemas complejos, como ya hemos explicado, estn constituidos por muchos
flujos
interdependientes, existencias, procesos y partes de esos procesos. Quiz el
sistema, como un todo, sea
demasiado complejo para analizarlo en su conjunto; si hay ms de siete u ocho
variables, o dependencias,
las limitaciones del enfoque cognitivo entran en juego y todo se vuelve confuso.
Cmo vamos entonces a
poder analizar sistemas extremadamente complejos?

La deconstruccin es el proceso de separar sistemas complejos en subsistemas lo

ms pequeos
posible para comprender su funcionamiento. En lugar de intentar comprender el
sistema como un todo,
tiene que fragmentarlo en varias partes y esforzarse en comprender sus subsistemas
y la manera en que
interactan unos con otros.

La deconstruccin es el mecanismo inverso de la ley de Gall. Recordemos que los

sistemas
complejos que funcionan se desarrollaron a partir de otros sistemas ms simples que
tambin
funcionaban. Si usted es capaz de identificar los subsistemas ms simples y de
centrarse en entender
cmo funcionan y cmo se interrelacionan entre s, podr comprender el
funcionamiento del sistema
entero.

Si desconoce cmo funciona un automvil, levantar el cap de su vehculo para

examinar lo que hay
dentro solo contribuir a confundirlo ms: hay tantas piezas que cuesta saber por
dnde empezar. Ahora
bien, comprender ese sistema no es tarea imposible. Identificar subsistemas
importantes como el motor,
la transmisin y el radiador puede proporcionarle una visin muy valiosa del
sistema.

Cuando haya identificado los subsistemas ms importantes, aislarlos mentalmente le

ayudar a
comprender cmo funcionan. En lugar de centrarse en el funcionamiento del
automvil, lo nico que tiene
que hacer es preocuparse del motor. Dnde empieza el subsistema? Qu flujos se
implican? Qu
procesos desencadena el sistema? Entran en juego los bucles de feedback? Qu
sucede cuando no hay
flujos de entrada? Dnde termina el sistema? Qu son los flujos de salida?

Es importante no perder de vista la interaccin de los elementos al aislar un

sistema para
deconstruirlo, porque cada subsistema forma parte de un sistema mayor. Tambin es
importante
identificar los elementos desencadenantes y los puntos finales (las partes del
sistema que interactan con
otros subsistemas). Los primeros provocan que un subsistema entre en
funcionamiento, y los puntos
finales muestran lo que hace que el sistema se detenga.

Adems, es importante comprender los condicionantes que estn presentes en un

sistema: la relacin
condicional o la relacin temporal que influyen en su funcionamiento. Por ejemplo,
un motor necesita un
flujo de entrada, gasolina, para funcionar. Cuando el flujo de entrada, la
gasolina, entra en el conducto, se
calienta y mezcla con el oxgeno, la chispa que sale de la buja se enciende y
genera una energa que
empuja un pistn que pondr en funcionamiento el resto del sistema. Si falta ese
flujo de entrada o la
buja no genera una chispa, no se enceder, no habr energa, y el sistema se
detendr. El flujo de entrada
del vapor de gasolina y la chispa de la buja son la condicin de que funcione el
sistema.

Trazar diagramas y organigramas puede ayudarle a entender el modo en que se

relacionan los flujos
de entrada, procesos, desencadenantes, condicionantes, punto final y los flujos de
salida. Un organigrama
bien hecho puede ayudarle a comprender el flujo del sistema mientras est en
funcionamiento, y ayudar a
arreglarlo cuando se estropee.[59] Para analizar un sistema, deconstruya los
sistemas complejos en
subsistemas que sean fciles de interpretar, y a partir de ah procure entender el
conjunto del sistema.

Valorar el funcionamiento del sistema.

En Dios confiamos; los dems, que aporten datos.

W. EDWARDS DEMING, experto en control de produccin y pionero en el control de

procesos estadsticos.
Cuando haya usted comprendido las distintas partes de un sistema y la manera en
que estas interactan
entre s, tendr que preguntarse: funciona bien el sistema? Con ese objetivo en
mente, valoraremos el
sistema mientras siga en funcionamiento.

Para valorar el funcionamiento del sistema hay que reunir datos con el sistema
funcionando. Si se
conoce bien la informacin relacionada con las funciones principales del sistema se
podr valorar si el
sistema est funcionando bien.

Medir uno en particular le permitir comparar sistemas entre s. Por ejemplo, es

posible emplear
diferentes tipos de microprocesadores para fabricar un ordenador. Cul deberamos
usar? Al medir las
distintas caractersticas de cada procesador (el ciclo completo, el consumo de
energa, la generacin de
calor, etctera) le resultar ms fcil elegir el procesador ms adecuado para su
ordenador, y eso
redundar en un mejor funcionamiento.

Conocer bien el funcionamiento del sistema impide caer en la ceguera de la carencia

cuando lo
analizamos. Lo recuerda? Nos cuesta mucho ver las cosas que no tenemos delante.
Analizar las distintas
partes de un sistema en funcionamiento ayuda a identificar los problemas
potenciales antes de que surjan.

Por ejemplo, la diabetes es una enfermedad producida por un defecto en el bucle de

feedback que
controla los niveles de glucosa en la sangre. Tener demasiada glucosa, o poca,
entraa un peligro para la
salud, por eso si el cuerpo produce demasiada insulina, o demasiado poca, hace
difcil mantener estables
los niveles de glucosa en la sangre.

A pesar de que los niveles de insulina son decisivos para un diabtico, partiendo
nicamente de la
observacin no pueden interpretarse ni los niveles de insulina ni los de glucosa en
sangre. Sin
informacin al respecto se impondr la ceguera de la carencia, y nos percataremos
de que la persona
padece la enfermedad cuando sufra un desmayo o un shock.

Para evitar esta situacin, las personas con diabetes miden sus niveles de insulina
y de glucosa en
sangre durante el da.

Valorar la informacin es el primer paso para mejorar una situacin. Peter Drucker
dijo la famosa
frase: Lo que se mide, se controla. Es cierto. Si usted no sabe cunto dinero
gana su empresa, o gasta,
le costar saber si los cambios hechos en el sistema empresarial van a mejorar su
negocio. Si quiere
perder peso, primero tiene que saber cunto pesa, y luego ser consciente de cmo
influirn en su peso los
cambios que ir introduciendo.
Sin datos, se acta a ciegas. Si quiere mejorar las cosas, primero tendr que
valorarlas.

Los indicadores clave de la actuacin.

Es mejor responder ms o menos bien a una pregunta acertada que dar en el clavo
respondiendo a una
pregunta inadecuada.

JOHN TUKEY, estadstico.

El principal problema al valorar un sistema o situacin es que podemos medir un

milln de cosas. Si
mide demasiadas, caer inevitablemente en las limitaciones del enfoque cognitivo y
se ahogar en un mar
de datos sin sentido.

Algunas valoraciones son ms importantes que otras: los indicadores clave de la

actuacin (ICA)
miden los elementos crticos de un sistema. Las mediciones que no le sirven para
mejorar su sistema no
tienen ningn sentido: malgastar su energa y tiempo, que, por otro lado, son
limitados. Si su intencin es
mejorar el sistema que est examinando, no tiene que prestar atencin a todo, sino
tan solo a algunas
mediciones clave que son las que en realidad importan.

Por desgracia, es bastante normal obsesionarse con las cosas que son fciles de
medir en lugar de
ocuparse de lo que importa en realidad. Pongamos el ejemplo de los ingresos de una
empresa, que parece
un tema importante, y lo es, pero solo hasta cierto punto: los ingresos son
esenciales porque son un
componente clave en las ganancias. No importa que haya reunido un milln de dlares
en concepto de
ingresos si ha gastado dos millones para conseguirlo. Como dijo acertadamente Theo
Paphitis,
empresario fundador de diversos negocios y presentador del programa de xito de la
BBC Dragons
Den: Las ganancias forman parte del sentido comn; la facturacin, de la vanidad.
Por s solos, los
ingresos no constituyen un indicador clave de la actuacin.

Lo mismo puede aplicarse a otras mediciones del proceso interno. Por ejemplo, si
usted dirige un
equipo de programadores le parecer tentador medir su produccin en lneas de
cdigo, porque es una
medicin clara y fcil. El problema es que no por disponer de un gran cdigo va
usted a disponer de un
mejor cdigo. Un programador de talento puede perfeccionar un programa
reescribindolo y recurriendo
a una cantidad inferior de lneas de cdigo. Obsesionado con la cantidad, pensar
que prescindir de diez
mil lneas es un contratiempo, cuando en realidad es una importante mejora.

La situacin empeorar ms si encima recompensa a los programadores en funcin de

las lneas de
cdigo que le presenten: el papel de los incentivos provocar que su cdigo se
parezca en longitud a
Guerra y paz.

En general, los indicadores clave de actuacin relacionados con el mundo de los

negocios se
articulan en torno a los cinco factores de un negocio o al rendimiento. Las
preguntas siguientes le servirn
para identificar los indicadores clave de actuacin de un negocio:

1.
La creacin de valor. Con qu rapidez crea un valor su sistema? Cul es el nivel
actual de flujos
de entrada?
2.
El marketing. Cuntas personas prestan atencin a su oferta? Cuntos clientes
potenciales lo han
autorizado a enviarles ms informacin?
3.
Las ventas. Cuntos clientes potenciales se convertirn en clientes que pagarn
por su oferta?
Cul es el valor de vida de su cliente promedio?
4.
La entrega de valor. Con qu rapidez puede servir a sus clientes? Cul es el
plazo actual de las
devoluciones o el de reclamaciones?
5.
Las financiacin. Cul es su margen de ganancias? Qu poder adquisitivo tiene
usted? Es desde
el punto de vista financiero autosuficiente?
Cualquier medicin que est directamente relacionada con estas preguntas ser un
indicador clave de

actuacin. Lo que no est directamente relacionado con algn proceso fundamental de

la empresa o con el
rendimiento del sistema probablemente no lo ser.

Intente limitarse a valorar unos cuantos indicadores clave por sistema, de tres a
cinco. Cuando se
renen varias mediciones, es tentador construirse un panel de control que contenga
toda la informacin
que desea tener a la vista. No caiga en la tentacin: si se sobrecarga de datos, le
costar ms ver los
cambios que tienen una importancia crucial. Siempre podr estudiar minuciosamente
los datos
disponibles si lo necesita.

Descubra los indicadores clave de su sistema y podr manejarlo sin ahogarse en un

mar de datos.