G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto.

Tomo II 21

II.2.7. Formulacin de indicadores objetivamente verificables

La formulacin de indicadores objetivamente verificables es una de las tareas ms difciles de la
elaboracin del Marco Lgico. Por ello hay que entender muy bien, que son indicadores y como se
formulan.
Los INDICADORES tienen dos funciones fundamentales:
1. Especifican en trminos precisos, el contenido de los objetivos, resultados (y en el marco lgi-
co de algunas organizaciones tambin de los supuestos).
Indicadores nos dicen cuando hemos logrado verdaderamente (objetivamente!) los resultados
y el objetivo especfico del proyecto. Nos protegen del autoengao y nos facilitan rendir cuenta
sobre el proyecto.
2. Fijan o establecen metas para medir el cumplimiento del proyecto.
Los objetivos para comunicar de mejor forma el proyecto no se sobrecarga con cifras y
explicaciones sino se formula breve y conciso. Son los indicadores donde podemos detallarlo.
Los INDICADORES constituyen la bases para el monitoreo y la evaluacin del proyecto. Para
permitir un seguimiento eficaz, los indicadores deben a menudo detallarse ms o hacerse ms
operativos durante la fase de ejecucin. Los indicadores correspondientes al objetivo general
son, frecuentemente, ms cualitativos mientras que los correspondientes a los resultados y al
objetivo especfico tendrn ms elementos cuantitativos.

Un indicador para ser completo- requiere informacin sobre los siguientes aspectos:
la cantidad:. cunto?
la calidad: cul? qu?
el grupo destinatario: quin
el tiempo o el perodo: a partir de cundo y por cunto tiempo?
la localizacin: dnde?
(la forma de medir): cmo?

Como consecuencia, indicadores deben ser especficos;

medibles; realistas; relevantes y objetiv am ente
verificables (dos personas deberan llegar independien-
temente al mismo resultado). A la vez debe ser factible de
levantar con tiempo y costo adecuado la informacin ne-
cesaria.
No debemos olvidar de que la tarea del proyecto es levantar la informacin, as que no nos
compliquemos la vida! Seamos pragmticos en la formulacin de los indicadores para evitar
problemas en el futuro M+E del proyecto. Eso incluye prever que el levantamiento de los valores
de los indicadores cuesta tiempo y dinero. Una gestin eficiente del proyecto no gasta ms del 5
al 7% del total del presupuesto (y del tiempo) en el M+E. Debemos ser eficientes y eficaces,
tambin en la formulacin de los indicadores.
Cmo proceder para formular los Indicadores Objetivamente Verificables?
Debemos precisar para cada resultado, el objetivo especfico y el objetivo general una serie de
indicadores que nos permiten medir cuando los hemos cumplido o logrado (algunas organiza-
22 G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

ciones de desarrollo no exigen indicadores para el objetivo general, dado que el proyecto hace
solamente una contribucin, sin embargo, es interesante para poder facilitar el monitoreo de
impacto del proyecto). Es adems importante que verifiquemos si el indicador o los indicadores
describen adecuadamente el objetivo especfico y los resultados. Si no es as, debemos reformular
indicadores o aadir otros.
Concretamente en lo que se refiere al objetivo especfico (verdadero centro de gravedad de la
intervencin) debemos comprobar que el I.O.V. haga operativa la nocin de beneficios durade-
ros para el grupo destinatario.

Para formular un indicador, se propone seguir los siguientes pasos:

Paso
1) Escoger el resultado/ objetivo
a analizar
2) Subrayar todo lo que tienen
que especificar o explicar los
indicadores
3) Explicar y/o especificar cada
elemento subrayado
4) Formular indicador(es)y
completar en los cinco
aspectos fundamentales
5) Decidir sobre la formulacin
de uno o varios indicadores
6) Chequear la consistencia de
los indicadores formulados
Ejemplo
Productores familiares y cooperativas de los sectores agropecuario y forestal en las reas afectadas por la
desertificacin y la sequa de las cinco provincias orientales manejan de forma sostenible sus
agroecosistemas productivos (sobre todo los recursos agua y suelo) mejoran sus rendimientos econmicos y
productivos y cuentan con mayores ingresos ingresos familiares.
Productores familiares y cooperativas de los sectores agropecuario y forestal en las reas afectadas por la
desertificacin y la sequa de las cinco provincias orientales manejan de forma sostenible sus
agroecosistemas productivos (sobre todo los recursos agua y suelo) mejoran sus rendimientos econmicos y
productivos y cuentan con mayores ingresos ingresos familiares.
Productores familiares y cooperativas: 18 y 7 por Provincia (total 90 y 35)
reas afectadas por la desertificacin y la sequa: zona norte de Holgun y Las Tunas, Costa Sur de
Bayamo, Santiago de Cuba y Guantnamo,
manejan de forma sostenible sus agroecosistemas productivos:
- manifiestan el 65% de una muestra aleatoria de los beneficiarios del proyecto una mejora en las
condiciones ambientales y productivas al nivel de finca/ cooperativa debido a las tecnologas introducidas
con el apoyo del proyecto
- a ser evaluado por expertos del MINAGRI Y CITMA (dado que el proyecto capacita y provee tecnologas
adecuadas de manejo de agua y suelo etc.)
- incremento de la cobertura vegetal y arborizacin de los agroecosistemas productivos y de las zonas
ambientalmente vulnerables al nivel de finca/cooperativa
mejoran sus rendimientos productivo: aumento la produccin total (toneladas/producto), la productividad
(produccin/ ha) y la rentabilidad (ingresos anuales/ costos totales) de las entidades productivas
participando en el proyecto en un 20 % .
mejoran sus rendimientos econmicos: aumento los ingresos familiares de los beneficiarios directos al
menos por un promedio de 20%
Indicador 1:
Cuando Al fin del proyecto (mes 42):
Quin, cuantos Manifiestan de una muestra aleatoria el 65% de los beneficiarios (90 productores familiares
cmo y 35 Cooperativas)
Donde en la zona norte de Holgun y Las Tunas, Costa Sur de Bayamo, Santiago de Cuba y
Guantnamo
Cunto(metas) - una mejora en las condiciones ambientales y productivas al nivel de finca/ cooperativa
Cul (qu) debido a las tecnologas introducidas con el apoyo del proyecto
- un aumento la produccin total (toneladas/producto), la productividad (produccin/ ha)
y la rentabilidad (ingresos anuales/ costos totales) de las entidades productivas
participando en el proyecto en un 20 % .
- aumento los ingresos familiares de los beneficiarios directos al menos por un
promedio de 20%
ndicador 2:
Cuando Al fin del proyecto (mes 42):
Quien, cmo - confirman expertos del MINAGRI y del CITMA la sostenibilidad ambiental, econmica
qu y productiva de los sistemas productivos y la mejora de las condiciones ambientales
- ha incremento la cobertura vegetal y arborizacin de los agroecosistemas productivos
Cunto y de las zonas ambientalmente vulnerables (identificados en un diagnstico al nivel de
Dnde finca/cooperativa) en un 20%
G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II 23

En el ejemplo nos damos cuenta que hay que tomar decisiones al formular el indicador (es por
ello que a veces es difcil formular indicadores,) entre otras:
1) Cuntos beneficarios va a tener el proyecto? Quines son? Quines no? Es realista?
2) En cuntos de ellos se espera lograr el beneficio esperado?
3) En que deberan consistir los beneficios concretamente? Es realista?
4) Dnde va a trabajar el proyecto y dnde no?
5) Cmo se puede medir el indicador (mtodos, cualitativos y/o cuantitativos, p.ej. encuestas
y/o estadsticas, comparacin antes - despus vs. evaluacin ex-post)
6) Quin debera participar en el monitoreo de los indicadores? (Entonces debera involucrarlo
desde el inicio?)
7) Cun difcil y costoso es medir el indicador?
En una reflexin sobre los objetivos de desarrollo en general, nos
damos cuenta adems que:
beneficios tangibles (ingresos, produccin etc.) son ms fci-
les de medir que los beneficios intangibles a los que todos as-
piramos (empoderamiento, equidad de gnero, calidad de vida),
porque son ms cualitativos y a la vez subjetivos y por ello
es importante incluir tanto aspectos cuantitativos como cualita-
tivos en la formulacin de los indicadores
y por fin saber a quin preguntar: un experto, una estadstica, el beneficiario. En ello no hay
receta absoluta, pero queremos recalcar, que si queremos mejorar la calidad de vida en los
beneficiarios, deberamos buscar una estadstica para mostrarlo, hacer un anlisis
socioeconmico por un experto externo o simplemente preguntar a la gente que cambios han
ocurrido en su vida por el proyecto? LA REALIDAD DE QUIEN IMPORTA?
ERRORES TPICOS EN LA FORMULACIN DE INDICADORES
Ejemplo (facilitado por la ACPA):
Objetivo Global (O.G.): Contribucin al desarrollo de capacidades tcnicas, de produccin y gestin en cooperativas ganaderas de la provincia
...................

Objetivo especfico (O.E.): Establecido un sistema de capacitacin e informacin para las UBPC ganaderas
Aspecto Ejemplo Observacin Solucin
No se entiende la (Indicador del O.E.) No se entiende por qu el xito Formular otros indicadores ms entendibles para personas
relacin entre el Incremento de solicitud de del proyecto se logra cuando las ajenas del proyecto, p.ej.:
objetivo y el materiales y su relacin con cooperativas piden ms Al final del proyecto confirman ms del 75% de los
indicador el incremento del nmero de materiales. No es lgico, cuando capacitados de las 45 UBPC la utilidad de lo aprendido y
adiestrados. ya lo piden maana, se ha de los cursos para su respectivo trabajo.
logrado ya el objetivo?
El indicador no Incremento de solicitudes no Incremento de solicitud de materiales en x% o x solicitudes
establece metas cuantifica el aumento, una (Pero cual es el valor base si el proyecto establece el
/ cantidades solicitud ms ya sera cumplido centro de capacitacin e informacin?
el indicador.
El indicador no El incremento de solicitudes no Ver arriba
establece dice nada sobre la calidad de los
cualidades cursos o de la informacin
El indicador es (Indicador del O.G.) El indicador sera un buen Si fuera un O.E. de un proyecto, el O.G. podra expresar
una UBPC ganaderas objetivo especfico de un los efectos tangibles de las mejores capacidades de las
reformulacin del experimentan cambios en proyecto, si se estara UBPC (aumento de rentabilidad, mejor manejo del rebao,
objetivo sistema de organizacin, especificando el carcter de los aumento productivo etc.) y los indicadores podran
planificacin y control una vez cambios (todos experimentamos cuantificar y cualificar estos efectos. As queda solamente
terminado el proyecto y cambio todos los das y no la reformulacin
continan desarrollndose en siempre son positivos ni
este sentido posterior a su causados por nosotros mismos
terminacin
El indicador no Cmo mido a este indicador? Seguir la formulacin de indicadores descritos
es medible Han experimentado Uds. anteriormente paso a paso.
cambios en su...?
24 G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

Otros problemas frecuentes con INDICADORES

Abundancia de indicadores: Indicar la necesidad de informacin
a nivel de gerencia (ms detalles abajo, ms resumen arriba del Marco
Lgico).
Indicadores sper complicados: demasiada informacin y difcil
de encontrarla.
Concentracin en indicadores de progreso, negligencia de
indicadores de impacto: Identificar indicadores aproximativos a nivel
de resultados y objetivo especfico.
EN RESUMEN -Explicacin de elementos importantes de los I.O.V.
Por qu definir los IOV? Esclarecer las caractersticas del objetivo general, del objetivo especfico y de los resultados;
Fijar metas del proyecto
Dirigir la intervencin de manera ms objetiva;
Permitir una evaluacin y un seguimiento ms objetivos.
A que criterios deben Especficos en trminos de cantidad y calidad,
responder los IOV? Pertinentes (abarcar lo esencial);
Independientes y diferentes entre s, relacionndose cada IOV con un slo objetivo o resultado;
verificables, es decir basados en datos accesibles (dnde y cundo?)
No existe ms que un IOV A menudo es necesario definir varios indicadores que, en conjunto, ofrecern una informacin fiable
por resultado u objetivo? sobre la realizacin del objetivo general, del objetivo especfico y de los resultados.
Se pueden encontrar Un buen IOV se mide de forma directa. Ej: un aumento de la produccin se mide reuniendo las cifras
siempre IOV? de la cosecha. Cuando no existe IOV directo, hay que buscar IOV similares que tienen relacin
lgica probable con el efecto. Ej: para aumento de los ingresos de los agricultores se puede describir
la mejora del estado del hbitat (chapas, utilizacin de cemento, etc.) asumiendo que estn usando
sus ingresos en mejoras del hbitat. (A verificar en el M+E)
Pueden hacerse operativos A veces es difcil hacer operativos los objetivos, pero hay que esforzarse continuamente por obtener
todos los objetivos? IOV cuantificables, cualificables y verificables. Cada mejora en este sentido es una etapa importante
hacia una mayor facilidad y objetividad en la gestin, control y evaluacin.
NADIE VA A FINANCIAR UN PROYECTO DONDE NO SE SABE CUANDO HA LOGRADO SU
OBJETIVO!!!

II.2.8. Formulacin de fuentes de verificacin

Las Fuentes de Verificacin son aquellos recursos mediante los cuales podemos demostrar que
se han obtenido los resultados para los parmetros seleccionados. Son las fuentes de datos e
informacin necesarios para validar los indicadores.Las fuentes de Verificacin especifican, para
cada indicador, dnde se obtienen los datos necesarios para verificar el cumplimiento de los
objetivos, los resultados y para monitorear los supuestos.

Explicacin de elementos importantes de las FUENTES DE VERIFICACION

Por qu se describen las fuentes de
verificacin?
Dnde se consiguen las fuentes de
verificacin ?
Cules son los criterios para valorar las
fuentes de verificacin?
Cundo deben determinarse las
fuentes de verificacin?
Para tener la certeza de poder obtener la informacin correcta sobre los
resultados y el objetivo hechos operativos en indicadores.
Por fuentes externas a la intervencin, en cuyo caso habra que prever, si
fuera necesario, recursos para pagar a los propietarios de esas fuentes.
En el mbito de la intervencin, en cuyo caso habra que organizar, si fuera
necesario, las actividades de recoleccin de datos dentro de la misma.
Las fuentes de verificacin deben proporcionar datos fiables y accesibles. Si
no son confiables, hay que buscar otra fuente o cambiar el indicador!
Durante la fase de instruccin, cuando se determinan los objetivos
especficos y los resultados. Pueden precisarse ms durante la fase de
ejecucin.
G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II 25

Seguimos con el ejemplo..............indicadores y fuentes y medios de verificacin

Lgica de Indicadores Objetivamente Verificables Fuentes de Verificacin Supuestos o
Intervencin Hiptesis

Objetivo Poblacin rural de Al finalizar el proyecto (mes 42): Entrevistas semi No procede
General reas afectadas por manifiestan al menos el 65% de una muestra estructuradas con
la desertificacin y aleatoria de los beneficiarios directos productores, poblacin y
la sequa de las (productores familiares y cooperativas de los expertos sectoriales
cinco provincias sectores agropecuario y forestal) del proyecto una Informes y estadsticas
orientales cuentan mejora de su calidad de vida que se debe en anuales del MINAGRI
con mayor calidad parte al proyecto Informe de monitoreo
de vida en trminos manifiestan el 50% de una muestra aleatoria de externo final del proyecto
econmicos, los beneficarios indirectos (poblacin rural Informe final del proyecto
ambientales y de vulnerable) en que ha trabajado el proyecto una
seguridad mejora en el acceso y la cantidad y calidad de
alimentaria. alimentos
muestran los indicadores econmicos y
ambientales del sector agropecuario de las
provincias un desarrollo positivo y contino
manifiestan expertos del MINAGRI una
contribucin significativa del proyecto al
desarrollo del sector
Objetivo Productores Al finalizar el proyecto (mes 42): Datos econmicos- Siguen las
Especfico familiares y se ha aumentado la produccin total financieros del MINAGRI, de reformas en el
cooperativistas de (toneladas/producto), la productividad las EPC y de productores sector
los sectores (produccin/ ha) y la rentabilidad (ingresos individuales (informes tcnicos agropecuario y de
agropecuario y anuales/ costos totales) de las entidades del proyecto) la economa en
forestal de las reas productivas participando en el proyecto en un 20 Entrevistas semi- general
manejan de forma %; se ha creado 250 nuevos puestos de trabajo estructuradas individuales y
sostenible sus manifiestan el 65% de una muestra aleatoria de grupales con productores Estabilidad del
agroecosistemas los beneficiarios del proyecto una mejora en las personal directivo
productivos (sobre condiciones ambientales y productivas al nivel de Informe del monitoreo de las entidades
todo los recursos finca/ cooperativa debido a las tecnologas externo final del proyecto con productivas
agua y suelo) introducidas con el apoyo del proyecto participacin de MINAGRI y cooperativas
mejoran sus ha incrementado la cobertura vegetal y CITMA (EPC)
rendimientos arborizacin de los agroecosistemas productivos Informe final del proyecto
econmicos y y de las zonas ambientalmente vulnerables Ausencia de
productivos y (identificados en un diagnstico al nivel de desastres
cuentan con finca/cooperativa) en un 20% naturales
mayores ingresos se han aumentado los ingresos familiares de los (inundaciones,
familiares. beneficiarios directos al menos por un promedio huracanes etc.)
de 20%
confirman expertos del MINAGRI y del CITMA la
sostenibilidad ambiental, econmica y productiva
de los sistemas productivos y la mejora de las
condiciones ambientales
Resultados 1. Se ha capacitado a Evaluacin final de la Disponibilidad y
previstos los actores locales En la evaluacin final del proceso de capacitacin capacitacin voluntad de
involucrados en la de los actores locales (mes 6) expresan los cooperacin de los
facilitacin e participantes la utilidad de lo aprendido y que se actores
implementacin de sienten preparados de aplicar los temas de las involucrados se
procesos de capacitaciones con los beneficarios. mantiene.
planificacin
estratgica y en los Acceso a
diferentes aspectos insumos
ambientales, necesarios para la
econmicos y ejecucin del
productivos. proyecto se
mantiene

Apoyo tcnico y
logstico del
MINAGRI se
mantiene
26 G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

II.2.9. Anlisis de los recursos y costos necesarios

MEDIOS: son los recursos materiales y no materiales (insumos) necesarios para efectuar las
actividades planeadas y dirigir el proyecto. Debemos distinguir entre recursos humanos, ma-
teriales y financieros.
As pues, necesitamos que las actividades sean suficientemente conocidas para que las podamos
traducir en medios materiales y no materiales. En caso de que las actividades no estn suficiente-
mente detalladas para calcular los medios necesarios, es aconsejable que las detallemos en
subactividades, o bien limitarse a una dotacin global para el conjunto de las actividades que deban
realizarse. En el marco lgico entra un estimado global, mientras en el presupuesto anexado a la
propuesta de proyecto (igual que el Marco Lgico) se pone todos los detalles (ver cpitulo V).

III. Estructura de funcionamiento del proyecto

Cuando diseamos un proyecto no basta con definir
su LOGICA DE INTERVENCIN. Nos es preciso esta-
blecer cmo funcionar y es ah donde resulta indis-
pensable definir una ESTRUCTURA, que depende de
la magnitud de la intervencin y la forma de tra-
bajo que acuerden las organizaciones que intervie-
nen en la ejecucin y el seguimiento.
El tema de la Estructura de Funcionamiento de los
proyectos ha constituido algo implcito, pero no ex-
plcito para los proyectos desarrollados por la ACPA,
sin embargo, la experiencia ha demostrado la impor-
tancia que asume este aspecto de la planificacin, si
aspiramos a lograr proyectos exitosos (sostenibles y viables).
Pensar en una estructura de funcionamiento, significa partir de la definicin consensuada de
la diversidad de involucrados(as) que de una u otra forma tendrn un rol y una funcin dentro
del mismo, dependiendo stas en gran medida de la magnitud de la intervencin a que se aspi-
ra. La forma en que nos organicemos (junto a la cualificacin del personal seleccionado) influir
sobre los resultados que alcancemos en el tiempo previsto.

Generalmente existen tres estructuras bsicas para organizar el funcionamiento de

un programa/ proyecto:
Pirmide: la comunicacin puede ser ms unidireccional y verticalista.
Timones: tienen uno o ms puntos focales para el intercambio de informacin,
pero la informacin tambin circula directamente entre los miembros.
Tela de araa: no existen puntos focales, de manera que la informacin va y viene
de todos los miembros.

Cada una de estas estructuras tiene sus ventajas y desventajas, que debern ser objeto de
anlisis entre los involucrados, para definir la ms adecuada al programa/proyecto de que se
trate. Obviamente existen tambin formas mixtas, tratando de reunir las ventajas de las diferen-
tes estructuras.
G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II 27

Estructura Ventajas Desventajas

Pirmide Rpido para actuar. Los involucrados pueden sentir la prdida
Puede hablar con autoridad por muchos de identidad
miembros. Grupos de base tal vez no reciben suficiente
Puede movilizar rpidamente a gran nmero atencin
de involucrados. Peligro de hablar por las personas en lugar
Ayuda a obtener acceso a las mximas de permitirles hablar por si mismas.
autoridades gubernamentales o Tiende a estar concentrado en un asunto.
institucionales
Timn Ms independencia en las bases Puede ser ms difcil crear una identidad
Bueno para el intercambio de informacin. comn.
Se puede utilizar para dirigir la informacin El proceso de cambio es lento.
con ms precisin Se pueden perder oportunidades de
cambios repentinos en la prctica.
Tela de Buena para el intercambio de informacin. Lento para actuar.
araa Muy democrtica; los involucrados tienen Tal vez sea necesario reestructurarla en un
autodeterminacin. timn o una pirmide para tomar
Relaciones slidas entre involucrados, decisiones.
quienes pueden influenciarse en una serie Los miembros tienden a ser ms
de asuntos. homogneos que en el caso de la pirmide.

En un proceso de anlisis para definir la estructura ms adecuada para el funcionamiento

del proyecto es imprescindible preguntarnos: Quines estarn responsabilizados con la direc-
cin, administracin o coordinacin del proyecto? Cmo interactuarn con los involucrados e
involucradas en el proceso de ejecucin?, cmo se realizar el seguimiento de las acciones y se
evaluarn los resultados?.
Generalmente para la ejecucin de los proyectos se crean equipos, donde no debe faltar la
incorporacin de personas responsabilizadas con la direccin/coordinacin (1 director o co-
directores seleccionados por las contrapartes que intervienen); una persona al frente de la
contabilidad y otra al frente de la logstica administrativa. Otros u otras se incorporaran en
funcin de actividades y coordinaciones territoriales especficas (asesores; tcnicos; coordina-
dores territoriales; etc)

Es importante tener claridad sobre los roles representados dentro

del equipo y el nivel de relaciones que se requieren para el desem-
peo de las funciones que le correspondan, tanto hacia el interior
del mismo como con las/los actores externos. Ello tambin incidir
en la inclusin o no de otras personas a esta escala, ya fueran
pagadas o no por el proyecto.

En el momento de la definicin del posible equipo y sus roles y funciones fundamentales podran
ayudarnos preguntas como: qu personal bsico necesitamos?; para cada uno cul es
su funcin fundamental? qu grupos de acciones estn bajo su responsabilidad? qu
necesita para su desempeo? de quines y que ayuda se necesitara para garantizar
las acciones?
Del anlisis anterior acordamos la estructura, composicin y funciones fundamentales del equipo,
para lo que nos pudiera ayudar la siguiente matriz: (un ejemplo de proyecto facilitado por la ACPA).
28 G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

Funciones quines qu garantizan? qu necesitan para ello?

fundamentales participan?
Garantizar los Balancista Responsable de la Planificar y controlar las acciones.
suministros en el Distribuidor tarea.
momento
Bsqueda, anlisis y Independencia y una buena planificacin del
adecuado.
toma de decisiones apoyo de: ............
sobre las ofertas.
Compra de los
productos
Chofer mensajero Compra de los Subordinar su actividad al balancista distribuidor a
productos travs de su plan individual
Transportacin a Apoyo del director de proyecto en este sentido
almacn mediante un mecanismo que se lo permita

Contadora Anlisis y toma de Subordinar su actividad al balancista distribuidor a

decisiones sobre las travs de su plan individual
ofertas Apoyo del director de proyecto en este sentido
mediante un mecanismo que se lo permita
Jefe de abasteci- Compra de los
miento de la productos: ........
UBPC

IV. Planificacin operativa de un proyecto

Se trata del primer nivel de planificacin operativa del proyecto, que realizamos en el momento
de la formulacin del proyecto y debe corresponderse con las actividades referidas en el MAR-
CO LGICO e incorporar aquellas que tienen que ver con el APOYO y la GESTION, en caso que
las mismas no estn recogidas la lgica de intervencin definida. Una forma generalizada de
organizarlo es en la Matriz que a continuacin referimos en forma de ejemplo.
El plan Operativo Global (POG) recoge, reordena y especifica la matriz de planificacin del
proyecto con las actividades principales del proyec-
to (no cada detalle) en forma cronolgica (en con-
traste con la lgica de la MPP)
Obviamente se usan diferentes formatos en organi-
zaciones diferentes, sin embargo, todos contienen por
lo menos:
1. Que hay que hacer
2. Cuando hay que hacerlo
3. Quien es responsable y quien participa en la eje-
cucin de cada actividad
Algunos ponen adicionalmente
4. Cuanto cuesta la actividad, que otros recursos
requiere (humanos, materiales etc.)
5. Cual es el resultado intermedio esperado o la meta
propuesta de la actividad
G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II 29

Un ejemplo de un POG de la ACPA

Plan Operativo Global (POG) del proyecto: Fecha de Elaboracin:

"Desarrollo sostenible de sistemas agropecuarios y forestales en zonas afectadas por la 1.10.2004
desertificacin y la sequa en las 5 provincias orientales de Cuba
ACTIVIDADES (de los resultados del Ao 1 Ao 2 Costo Responsable Participan
proyecto de la MPP)
1 2 3 4 1 2 3 4
1.1. Seleccionar personal de proyecto, x ACPA
crear comit gestor y comisiones Nacional,
tcnicas provinciales Direccin
1.2. Elaborar contenido de x Tcnicos
capacitaciones en forma de
manuales y electrnica
1.3. ....... x Tcnicos
2.1. Seleccionar cooperativas y fincas x x x
particulares (agropecuarios y
forestales)

Una vez aprobado el proyecto, se actualiza el POG y se elabora el Plan Operativo Anual de su
primer ao de ejecucin, partiendo obviamente del Plan Operativo Global. Se agregan las acti-
vidades previas al inicio del proyecto y las de Coordinacin y Apoyo a la Ejecucin y el Segui-
miento del Proyecto (en el caso de no estar incluidas en algn resultado del proyecto), aspecto
que a veces se tiende a olvidar. Sin embargo, como consume recursos (sobre todo el tiempo de
los recursos humanos disponibles al proyecto), se debera incluirlas para realizar una planifica-
cin ms realista.
IMPORTANTE: Al calcular los trabajos a realizarse, no debemos partir de los 365 das del ao,
sino del tiempo realmente disponible de una persona, es decir alrededor de 200 a 220 das al
sustraer los fines de semanas, las vacaciones, posibles ausencias por enfermedades y capaci-
taciones fuera del proyecto etc..
30 G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

Un ejemplo de un POA en un proyecto de la ACPA:

Plan Operativo Anual (POA) del proyecto: Fecha de Elaboracin:

"Desarrollo sostenible de sistemas agropecuarios y forestales en zonas afectadas por la desertificacin 15.12.2005
y la sequa en las 5 provincias orientales de Cuba
ACTIVIDADES Y TAREAS Ao 2006 (meses) Responsable Participan
EE FF MM AA MM JJ JJ AA SS OO NN DD
ACTIVIDADES PREVIAS DEL PROYECTO:
0.1 Elaborar y firmar Trminos de Referencia x
0.2 Equipar oficinas de proyecto x
0.3 Gestionar cuenta bancaria x
0.4 Etc. x
ACTIVIDADES Y TAREAS DE LOS RESULTADOS DEL PROYECTO SEGN MPP:
1.1.1Seleccionar personal de proyecto x ACPA Equipo
Nacional
Direccin
1.1.2 Identificar miembros del Comit Gestor (CG) y x Direccin Equipo
Comisiones Tcnicas Provinciales (CTP)
1.1.3 Invitar actores a sesiones constitutivas x Direccin Equipo, CG,
CTPs
1.1.4 Etc.
2.1.1 .................
ACTIVIDADES DE COORDINACIN Y APOYO A LA EJECUCIN Y EL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO:
Taller de Planificacin Operativa Anual (POA) x Direccin Equipo,
CTPs, CG
Reunin de planificacin operativa mensual. x x x x x x x x x x x x
Consejillo semanal x x x x x x x x x x x x
Reunin de conciliacin de planes con el Ejecutivo de la x x x x x x x x x x x x
ACPA en la Filial
Establecer coordinacin y cooperacin segn necesidad x x x x x x x x x x x x
con Sociedades Provinciales, Junta Directiva y otros
actores relevantes del sector y del territorio
Reunin de los Comit Tcnicos Provinciales x x x x
Reunin con el Comit Gestor. x x
SISTEMA DE SEGUIMIENTO AL DESARROLLO DEL PROYECTO:
Monitoreo Provincial (semestral) x x ACPA Prov. Equipo
Monitoreo Nacional (anual) x ACPA Proyecto,
Nacional CG, CTPs
SISTEMA DE RENDICIN DE CUENTAS DEL PROYECTO:
Elaborar informe financiero trimestral a la ACPA Nacional x x x x
y el MINVEC provincial
Elaborar informe Semestral a la contraparte externa y a
otros actores involucrados e interesados
Conciliar POA con planificaciones de ACPA al nivel
provincial, regional y nacional
CAPACITACIN DEL EQUIPO DE PROYECTO
Realizar 4 talleres regionales en temas... x x x x Direccin Equipo, CG
Dar replicas en las provincias x x x x Equipo CTPs