Perspectivas em Gestão do Conhecimento

[Insight 048, em 07/01/2002]

Por Jayme Teixeira Filho

O começo de 2002 está sendo caracterizado por ansiedade, no mercado e na

sociedade, em relação ao cenário futuro: recuperação da economia americana,
mudança de patamar nos conflitos internacionais relacionados ao terrorismo, soluções
para a crise na Argentina e, mais próximo ao cotidiano brasileiro, eleições no final deste
ano. Todos esses aspectos, dentre outros, condicionarão o comportamento da
economia, das empresas e do mercado em 2002. Num país em que cerca da metade do
PIB está relacionado com a atividade estatal, como o Brasil, a realização de eleições
afeta os gastos do governo, suas compras, suas prioridades de investimento e, em
consequência, muito do comportamento do resto da economia. Considerando a
situação da Argentina, e seu impacto no Mercosul, temos mais motivos para ansiedade
entre as empresas brasileiras. E muito da economia mundial flutua em função das
importações e exportações do mercado americano, do nível de valorização do dólar,
dos acordos comerciais, barreiras protecionistas e manobras do governo americano nas
organizações multilaterais. Embora, para talvez grande parte da população brasileira, o
acontecimento de maior interesse este ano venha a ser a Copa do Mundo, o ambiente
profissional e de negócios vai estar mais afetado por aqueles outros fatores. Emprego e
desemprego, impostos e taxas, crédito e juros, licitações e compras, investimentos e
prazos, enfim, serão condicionados por esse cenário global.

E como fica a Gestão do Conhecimento neste cenário? O que esperar de

desenvolvimento das empresas nessa área este ano? Que projetos e experiências estarão
sendo realizados em Gestão do Conhecimento, Capital Intelectual e Inteligência
Competitiva, no Brasil e no mundo, em 2002? Quais as principais tendências no setor?

Pelo lado público, como indicado pelos debates realizados em novembro passado no
CONGEP 2001 - Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública
(www.sbgc.org.br) - a tendência é que os governos concentrem esforços em duas frentes
principais: melhoria da administração pública e combate à exclusão digital.

Pelo lado da melhoria da administração pública, na ótica da Gestão do Conhecimento,

muita coisa ainda pode ser feita no nível federal, estadual e municipal. Existe uma
tendência , já há alguns anos, de uso de tecnologia Internet para facilitar a
comunicação, criar sistemas de informações mais abertos e interoperáveis, reduzir o ciclo
de desenvolvimento e criar interfaces mais amigáveis para os usuários finais. Mas hoje, na
maioria dos casos de organizações públicas brasileiras, ainda se está no nível da
mudança tecnológica. Ainda não se tem mudanças profundas, nem de processos de
trabalho, nem de gerenciamento, nem na cultura organizacional. Esses são pontos que
precisarão ser atacados para implantação de Gestão do Conhecimento no espaço
público de forma mais concreta, consistente e duradoura. Caso contrário, corre-se o risco

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de ficar ao sabor da moda da tecnologia, incorporando funcionalidades novas sem
resolver os problemas centrais da administração pública.

A perda de conhecimento tácito nas organizações públicas é um dos principais

problemas, na ótica da Gestão do Conhecimento, e não pode ser resolvido
simplesmente pelo uso de novas tecnologias, como a criação de intranets ou de acervos
de documentos em mídia digital. A criação e manutenção de memória organizacional,
também na administração pública, passa por diretrizes gerenciais coerentes, processos
de trabalho adequados, equipes preparadas e diversos outros aspectos não
relacionados diretamente à tecnologia. E com organizações públicas que não têm
investido em pessoal, não têm renovado sistematicamente seus quadros e não têm se
preocupado com a retenção do conhecimento, o país corre o risco sério de perder seus
melhores valores para o setor privado - nacional ou estrangeiro - ou de ver seus
profissionais mais experientes se aposentarem, sem terem a quem repassar os
conhecimentos adquiridos.

A tendência em Gestão de Conhecimento no setor público brasileiro parece ser de

projetos para estruturação e disseminação de memória organizacional, utilizando
tecnologia Internet, como e-mail, intranets, chats, instant messengers, etc.. Por questões
de custo, facilidade operacional e popularização desse tipo de tecnologia, a tendência
é que cada vez mais organizações públicas utilizem a Internet como base para
implementação de treinamentos à distância, também.

Pelo lado do combate à exclusão digital, a mídia tem noticiado diversas iniciativas de
levar microcomputadores, com acesso à Internet, às comunidades carentes na periferia
das grandes cidades. O governo federal tem acenado com verbas de vulto do FUST -
Fundo para Universalização de Serviços de Telecomunicações. Este fundo também
financiaria os projetos do Programa Sociedade da Informação (www.socinfo.org.br) ,
coordenado por Tadao Takahashi, do Ministério da Ciência e Tecnologia.

O problema, no Brasil ao menos, com a "exclusão digital" é que ela é antecedida por
diversas outras "exclusões". A maior parte da população brasileira está ainda excluída do
acesso aos serviços básicos de higiene e saúde, está excluída do acesso aos cursos da
educação elementar, está excluída do mercado formal de trabalho e está excluída dos
serviços básicos de assistência e seguridade social. A "carência de informação" é mais
uma a se sobrepor às demais carências históricas. Qualquer movimento sério e duradouro
de "inclusão digital" precisa passar pela "inclusão" prévia - ou ao menos concomitante -
nas áreas de Saúde, Educação e Seguridade Social. Isso para não falar na inclusão na
discussão política. Afinal, a que modelo de desenvolvimento interessa o tipo de "inclusão
digital" que se pretende financiar?

Enquanto essa discussão não se aprofunda, a tendência no combate a exclusão digital

parece ser a de investimentos governamentais em infra-estrutura, custeados pelos
contribuintes e usuários dos serviços e produtos de Telecomunicação e Informática.
abeth Gomes (betgomes@cnen.gov.br) , que assinam o artigo comentando a pesquisa
citada, estimam que os investimentos em projetos de Gestão do Conhecimento , entre as
100 maiores empresas brasileiras, deverão girar em torno de 2% do faturamento anual
bruto.

Na área privada, em Gestão do Conhecimento como em vários outros setores, o Brasil

segue as tendências internacionais, principalmente as do mercado americano e
europeu. Mas segue a uma certa distância. Essa distância se deve ao porte menor do
mercado brasileiro e à capacidade média de investimento das empresas brasileiras. O
custo do desenvolvimento de projetos em Gestão do Conhecimento - como em outras

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tecnologias e práticas inovadoras - abrange pessoal, consultoria, ferramentas,
tecnologia, etc.. Por isso, muitas empresas brasileiras são cautelosas na realização desse
tipo de investimento. Até que os conceitos estejam amplamente disseminados, existam
experiências de sucesso bem documentadas e divulgadas, e o mercado conte com
profissionais capacitados em Gestão do Conhecimento, as iniciativas estarão restritas ao
grupo dos "pioneiros" , "early adopters" e subsidiárias de organizações transnacionais.

No KMWORLD 2001 (www.kmworld.com ), realizado em Santa Clara, Califórnia, no início

de novembro deste ano, Nigel Oxbrow - CEO da consultoria inglesa TFPL (www.tfpl.com) -
fez uma apresentação resumindo o CKO Summit , patrocinado pela Factiva
(www.factiva.com) , do grupo Dow Jones & Reuters. Ele pontuou diversas idéias e
iniciativas que emergiram desse encontro de CKOs - Chief Knowledge Officers - em
outubro na Irlanda. Por exemplo, usar voz para compartilhar conhecimento com quem
não tem tempo de ler, e usar acesso wireless para equipes permanentemente em
movimento. A preocupação com compartilhamento de informações e inteligência
competitiva foi a tônica do CKO Summit, influenciado pelos atentados terroristas de 11 de
setembro em New York e Washington.

A TFPL editou e distribuiu um relatório executivo, elaborado a partir dos debates no CKO
Summit, abrangendo estratégias corporativas em relação à Gestão do Conhecimento.
Esse material é uma fonte de referência também em relação às perspectivas e
tendências no setor.

Por exemplo, a TFPL defende que um CKO deve ter, daqui para a frente, as seguintes
características: foco no negócio, conhecimento do ambiente competitivo, motivação
para mudanças culturais, liderança e carisma, ampla cultura geral, formação
acadêmica diversificada e ampla rede de relacionamentos dentro e fora da
organização.

Ainda segundo a visão da TFPL, num ambiente competitivo baseado em conhecimento,

as empresas sucessivamente vem transferindo o foco de produtos e serviços para
"parcerias" e "redes de contatos". A competição no e-business tem levado empresas de
vanguarda a criarem ambientes favoráveis à inovação, menos no sentido de "novas
idéias" e mais na busca por "novas soluções".

Comunidades de práticas - virtuais, presenciais ou mistas - são uma importante tendência

em Gestão de Conhecimento. O alcance global da atuação das organizações, a
popularização das novas formas de comunicação e a consciência em torno da
importância do compartilhamento de conhecimentos numa organização parecem ser as
molas propulsoras dessa tendência.

Numa comunidade de práticas pode-se estabelecer e ampliar uma rede profissional de

relacionamentos, podem ser mapeados especialistas em cada área de conhecimento
da empresa, pode-se identificar melhores práticas, pode-se fazer uma memória de
problemas e soluções mais frequentes, etc.. Enfim, em uma comunidade de práticas se
dão muitos dos processos da Gestão do Conhecimento. E as empresas já estão
despertando para isso. Comunidades dentro do ambiente de negócios foi um dos temas
mais explorados no KMWorld 2001.

Mas essa é uma tendência que também no Brasil está se verificando. Um artigo do ano
passado na mídia ("A Era dos Portais Humanos", por Lucas Tauil de Freitas, Revista Exame,
março/2001) já discutia porque a criação de comunidades de práticas é um caminho de
sucesso para implantação de Gestão do Conhecimento. "Portais humanos" é um termo
usado por Morten Hansen e Bolko von Oetinger, do BCG - Boston Consulting Group, para

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denominar pessoas detentoras do conhecimento numa organização. Esse conhecimento
é que pode ser transformado e compartilhado em comunidades de práticas, intranets,
websites, etc. Essas pessoas são arquivos vivos de informação, e podem ser localizadas
em uma empresa através de um mapa das especialidades de cada um dos seus
funcionários. Ou num "banco de talentos" ou numa "árvore de conhecimentos".

A Ogilvy, por exemplo, um dos maiores grupos de publicidade mundiais, mantinha então
uma comunidade de 10.000 pessoas, trabalhando em mais de 100 países. Seus membros
têm acesso à base de conhecimento que o grupo mantém em sua intranet. Mas aquela
matéria da Exame e outros artigos e relatos de empresas mostram que o caminho para
isso é longo e difícil.

Uma pesquisa da consultoria Ernst & Young, citada pela Exame, mostra que 80% da
produção intelectual das empresas não é sistematicamente aplicada em processos de
negócios. Cerca de metade de todos os projetos de Gestão do Conhecimento fracassa
na etapa de implementação. A causa principal apontada é a dificuldade na
substituição de uma cultura individualista por outra colaborativa, ou de uma cultura que
não valoriza o conhecimento por outra que enfatize seu compartilhamento.

Jean Marc Laouchez, da McKinsey, na mesma matéria, alerta que as comunidades de

práticas sempre existiram informalmente, e surgem espontaneamente, à medida que as
pessoas buscam ajuda, tentam solucionar problemas ou desenvolver novas idéias. Por
exemplo, a americana 3M já contava com uma base de conhecimento informatizada na
década de 60.

A novidade é as empresas estarem buscando fomentar esse tipo de associação, com o

uso de tecnologia, voltadas para resultados nos negócios. Por exemplo, em meados de
1999 a Siemens adotou um programa de incentivo para disseminação do uso do
Sharenet, seu sistema de Gestão do Conhecimento. Esse caso é citado na matéria da
Exame e também no relatório executivo da TFPL. Os usuários são 12.500 funcionários,
trabalhando em 84 países, nas áreas de tecnologia da informação e de
telecomunicações. Como no caso da Ogilvy, entre outros, trata-se de uma imensa
comunidade virtual, composta de diversas sub-comunidades, estruturadas em torno de
interesses comuns dos participantes, dentro do universo de temas relacionados ao seu
trabalho.

Naturalmente, isso tem um custo. Para cuidar da base mundial da Siemen, por exemplo,
na Alemanha um time de 18 pessoas dá suporte às subsidiárias. Já a 3M hoje investe 1%
de sua verba de pesquisa no gerenciamento do capital intelectual, ou seja, cerca de 1,1
milhão de dólares anuais. Mas isso ainda não é o patamar de 2% do faturamento bruto,
indicado pela pesquisa da COPPE/UFRJ citada no início deste artigo. Na 3M são mais de
70 bases de dados que suportam comunidades de interesse nas diferentes áreas da
companhia. Cerca de 7.000 dos 75.000 funcionários da 3M, em 40 países, participam
delas.

Um outro exemplo citado na mídia é a Unilever, que mantém um grande portal

corporativo e fomenta a formação de comunidades de práticas. Da Inglaterra, um time
dá suporte aos portais regionais. O conteúdo é fornecido em várias línguas, o que é raro
entre as multinacionais, mas facilita em muito o compartilhamento de conhecimento. Um
dos problemas citados por Antônio José Brasil, da Carterpillar, em evento de agosto de
2001, da Mission (www.mission.com.br) sobre Gestão do Conhecimento e Recursos
Humanos, em São Paulo, era justamente que grande parte da base de conhecimentos
da empresa, que é multinacional, estava disponível apenas em inglês. Na Unilever, quem
cria o conhecimento é responsável por ele e sabe onde estão e quem são seus

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potenciais usuários. Assim há grupos que trocam informações em português, espanhol ou
inglês.

O retorno sobre o investimento em comunidades de práticas é polêmico, não devendo

ser encarado de forma tradicional. A tecnologia e a inovação trazem grandes
mudanças, difíceis de acompanhar pelos métodos industriais clássicos. Segundo um
estudo da consultoria americana Delphi, apenas 14% das empresas americanas usam
métodos tradicionais para medir o retorno sobre esse investimento, porque não se
aplicam a esse tipo de situação. Os indicadores mais usados são: taxas de retenção de
clientes , volume do registro de novas patentes e a criação de práticas inovadoras de
trabalho. Há uma tendência, indicada em várias apresentações no KMWorld 2001, de se
medir mais o "return over expectations" - retorno sobre as expectativas - em projetos
inovadores que lidam com ativos intangíveis, como os de Gestão do Conhecimento.

Do ponto de vista dos "vendedores", o mercado brasileiro ainda está em formação. As

grandes consultorias internacionais estão presentes, mas não estão particularmente ativas
na venda de projetos de Gestão do Conhecimento. A terminologia própria de Gestão do
Conhecimento está se incorporando ao discurso dos principais fornecedores de software,
mas ainda há relativamente poucas soluções específicas sendo vendidas no mercado
brasileiro. Alguns fornecedores de soluções de maior porte têm direcionado seus esforços
para a venda de soluções completas e serviços - no modelo de BSP - business solution
providers - com um nível maior de terceirização e, naturalmente, de investimentos. Mas
de uma forma geral, pode-se afirmar que o mercado potencial para Gestão do
Conhecimento no Brasil ainda é muito maior do que o mercado efetivamente realizado.
Os fornecedores neste momento devem estar voltados mais para a consolidação do
mercado e a prospecção de novos clientes.

Ainda é muito cedo para consolidações entre fornecedores, pois os nichos de

concorrência são amplos e variados. As aquisições de empresas atuando nessa área,
que aconteceram nos últimos dois anos no Brasil - como da Inteligens pela Promon -
foram mais resultado de planos de expansão de empresas de maior porte do que por
esgotamento da competição. E ainda há muitos fornecedores internacionais que não
entraram no mercado brasileiro, o que deve acontecer nos próximos anos, a medida que
o mercado se desenvolva e se torne mais atraente. Essa entrada poderá se dar por meio
de associações com empresas nacionais - como, por exemplo, da Sopheon com a
Montreal - ou diretamente, como no caso da Dialog. Algumas empresas estrangeiras
fizeram tentativas fracassadas de inserção no mercado brasileiro de Gestão do
Conhecimento no passado, mas estávamos em outro estágio. Hoje há um conhecimento
maior sobre práticas e ferramentas nessa área, bem como uma maior disposição das
empresas para investir.

Na área de treinamento e eventos também deveremos ver um aumento da oferta. Não

só o tema Gestão do Conhecimento está cada vez mais presente em congressos de TI, E-
Business, Qualidade, CRM e gestão de empresas em geral, como também em 2002 serão
realizados mais eventos específicos sobre o assunto. SENAC, SEBRAE, SENAI, USP, UFRJ,
FGV, Mission, IBC, ESPM e a própria SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do
Conhecimento (www.sbgc.org.br) - estão programando eventos sobre temas afins. Esse
aumento da oferta de eventos profissionais sobre Gestão do Conhecimento acompanha
um amadurecimento do mercado e um maior interesse do público sobre o assunto.

A tendência no meio acadêmico também parece ser de maior atenção sobre o tema.
No exterior já existem cursos de graduação em Gestão do Conhecimento, enquanto que
no Brasil ainda são poucos os cursos de especialização e pós-graduação. No entanto, já
se vêem linhas de pesquisa específicas em universidades, bem como trabalhos de

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mestrado e doutorado em número crescente sobre Gestão do Conhecimento,
principalmente em Administração, Informática e Engenharia de Produção. E os cursos de
pós-graduação latu sensu cada vez mais estão incorporando disciplinas relacionadas à
Gestão do Conhecimento em seus currículos.

Enfim, embora 2002 provavelmente vá ser um ano atípico, tanto pelo quadro
internacional instável quanto pelas eleições brasileiras, deverá ser também um momento
de consolidação do mercado de Gestão do Conhecimento no Brasil, com maior oferta
de produtos, serviços, soluções e cursos na área, e com mais empresas realizando
projetos de implantação. Salvo grandes guinadas econômicas, das quais, numa
economia globalizada, ninguém está livre, as perspectivas são de desenvolvimento para
a Gestão do Conhecimento no Brasil.

Essa perspectiva de desenvolvimento se deve fundamentalmente ao fato de que

algumas questões "eternas" da gestão de negócios não estão bem respondidas. Como
avaliar o que nossa organização aprendeu de útil nesse ano? Como usar nosso
conhecimento sobre os clientes para obter vantagem competitiva sobre a concorrência?
Como utilizar de forma mais eficaz e eficiente o conhecimento de nossos colaboradores
na solução dos nossos problemas? Como criar e manter um ambiente favorável ao
compartilhamento de conhecimentos, idéias e experiências? Questões como estas,
essenciais para a competitividade na nova economia e ainda sem respostas satisfatórias,
é que animam as perspectivas em Gestão do Conhecimento.

Jayme Teixeira Filho (in memorian), consultor da Informal Informática

Ltda.(www.informal.com.br), autor dos livros "Gerenciando Conhecimento"
(www.gerenciandoconhecimento.com.br) e "Novas Oportunidades Profissionais em
Comércio Eletrônico" pela Editora SENAC Rio, professor da Fundação Getúlio Vargas / RJ
e foi o primeiro presidente da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento
(www.sbgc.org.br).

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