INSTITUTO PROFESIONAL

LA ARAUCANA
OSORNO

CASO: CONCHA
Y TORO
INGENIERA EN GESTIN DE
EMPRESAS

Profesor: JUAN CARLOS KLENNER

Ctedra: Integracin y Sistematizacin

Integrantes:
PABLO VARGAS
INGRID MENNDEZ
VICTOR MANCILLA
MARGARITA MARTNEZ
INDICE N Pg.

1 RESEA HISTORICA ..2

2. PLANIFICACIN ESTRATGICA EMPRESA CONCHA Y TORO S.A ..................................... 3

3. ANLISIS DE LA INDUSTRIA ............................................................................................. 4

4. COMPETENCIA INTERNA ................................................................................................ 5

5. PROVEEDORES ................................................................................................................. 6

6. ANLISIS PESTA ............................................................................................................... 8

7. ANLISIS PORTER.........................................................................................................11

8. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN: ............................................................................... 14

9. ESTRATEGIAS INTENSIVAS16

10. ORGANIGRAMA20

11. PROYECCIN DE VENTAS21

1
 RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA

El nacimiento de la via concha y toro se remonta a 1883 , ao en el cual el empresario y

poltico MELCHOR CONCHA Y TORO encarga cepas francesas de la regin bordeux y planta
los primeros vides en Pirqu y Valle del Maipo en 1892 ,despus del fallecimiento de Don
MELCHOR, su hijo Juan Henrique Concha Subercaseaux asume como gerente general .En
1993 se transforma la via en sociedad annima y en este mismo ao se crea la filial via
conosur con el propsito de alcanzar nuevos segmentos de mercado, en 1994 Concha y
Toro se convierte en la primera via del mundo en transar sus acciones en la bolsa de
nueva york. La recaudacin de 53 MM USD le permiti continuar con su plan de expansin
(adquisicin de viedos, renovacin tecnolgicas y desarrollo de nuevas lneas de
vinos).En 1996 crea la filial Trivento en la ciudad de Mendoza. En 1997 se implementa una
estrategia Joint venture en la cual participa Via Concha y Toro junto a Via Barn
Philippe de Rothschild (de la empresa contellation ) creando as la Via Almaviva enfocada
en vinos de calidad superior. El ao 2001 abre una oficina de comercializacin y
distribucin propia en el Reino Unido. Estrategia que ha servido para posicionarse
fuertemente en este mercado. Finalmente en el ao 2007 se logra un acuerdo comercial
con Via Canepa, adems de crear una nueva filial Via Maycas en el Valle del Limari.

2
VISIN:
La Visin de Concha y Toro es de ser una de las marcas globales que lideren la industria
vitivincola mundial.

MISIN
La Misin de la empresa Concha y Toro es tener una fuerte presencia en los principales
mercados a nivel mundial, as como buscar de forma permanente el ingreso y una futura
posicin en mercados emergentes .

OBJETIVOS

El objetivo de Concha y Toro ha sido ubicar sus productos en

3
PLANIFICACION ESTRATEGICA EMPRESA CONCHA Y TORO SA.

Es importante tener claro desde ya que el carcter estratgico de un proceso de

planificacin no se consigue por el simple hecho de aplicar un procedimiento de
construccin del mismo, sino que se obtiene en base a la existencia de un liderazgo
en la direccin de la organizacin que permita motivar a los funcionarios a encauzar
todos sus esfuerzos y recursos organizacionales en torno a la consecucin de los
objetivos que persigue el plan.
Por lo tanto el lder seguir cabalmente la estrategia indicada en el mapa que se detalla a
continuacin, para as conseguir el mximo de eficiencia y calidad en sus resultados.

FUENTE: WWW.TEF.COM.VE

4
 Anlisis Estratgico

La estrategia de Concha y Toro est en sintona con los objetivos que se quieren alcanzar,
puesto que busca como principal objetivo el reconocimiento de marcas para las diferentes
categoras en que participa y una fuerte posicin en los mercados de categoras Premium
y superiores; para lo cual cuenta con las capacidades productivas (diferentes terrenos con
caractersticas particulares para cada tipo de vinos) y tecnolgicas (en los procesos de
elaboracin y bodegaje) que respaldan la calidad de sus vinos, as como el reconocimiento
de terceros que avalan la calidad de los mismos; adems de fortalecer su presencia en
mercados internacionales a travs de filiales de comercializacin y distribucin propias.

En lnea con este foco estratgico, en la ltima dcada se han invertido alrededor de 330
MMUSD en el rea agrcola, tcnica e industrial, con una inversin de 64 MMUSD en el
ao 2007; se ha incorporado la ms alta tecnologa en los mtodos productivos, siempre
con el objetivo de incrementar la calidad de sus vinos; asimismo se ha invertido en
investigacin de mercado para el desarrollo permanente de nuevos productos y cepas.

5
 ANLISIS PESTA

FUENTE: INTERNET

1. Factores demogrficos: El crecimiento de la poblacin y el ingreso per cpita

potencian un mayor consumo de vino. Ambos factores impactan especialmente los
segmentos Superior, Premium y Ultra Premium donde CyT est compitiendo.En trminos
de segmentacin, el grupo entre 21 y 29 aos ha tenido un crecimiento en los ltimos
aos.

2.Condiciones del comercio internacional: Chile es el pas con ms tratados de libre

comercio del mundo. Para CYT es fundamental este acceso a sus principales mercados
consumidores. Sin embargo, la consolidacin de actores

6
emergentes (Argentina, Sudfrica), y nuevos actores (Brasil, Uruguay, China, Europa del
Este) implican ms competidores globales.

3. Principales mercados: El principal mercado sigue siendo Europa, siendo

Reino Unido el principal destino de las exportaciones de Concha y Toro. Adems, van
ganando fuerza las exportaciones a nuevos e importantes mercados tales como
China, Canad, Holanda y

4. Cambios en el consumo: Hoy es fundamental que la industria conozca muy

bien los gustos de sus consumidores finales. La tendencia es hacia vinos exclusivos, de
buen sabor y en varietales como blanco y ros y mejor si tienen unabuena relacin precio-
calidad.

5. Supply Chain ( cadena de suministro): Se aprecia una fuerte consolidacin de

canales de distribucin, lo que permite aunar esfuerzos de venta. Concha y Toro se

adhiere a la tendencia mundial integrndose verticalmente, extendiendo su red de
distribucin propia.

6. Normativas: las normativas ms relevantes son las norma BPM, HACCP y

medicin de la huella de Carbono que exigen ajustar los procesos

productivos para continuar participando en los mercados globales.

7
7. Crisis econmicas: La inestabilidad econmica mundial seguir siendo un

factor importante en la industria del vino. Por lo tanto es necesario realizar planes
estratgico a partir del anlisis de la informacin obtenida por los medios especializados
que permiten entregar informacin tcnica, econmica y social para el anlisis en todas
sus lneas de negocios y en todos los pases donde operan.

8. Restricciones: Existen pases que quieren proteger su industria vitivincola

como Brasil, que est evaluando aplicar restricciones a las importaciones de vino chileno.
Por otro lado, internamente entr en vigencia la nueva Ley alcoholes en Chile, que
ha impactado el consumo de alcohol en general.

9. Precio/disponibilidad de insumos y materia prima: Respecto a la

materia prima, para la disponibilidad de vides hay que tomar en cuenta losfactores
climticos y de plagas. Chile cuenta con el SAG quien ha realizado una importantelabor en
este ltimo punto.

8
 AMBIENTE GENERAL PARA LA IN DUSTRIA DEL VIN0

Anlisis de Porter de la Industria

FUENTE: INTERNET- IMGENES

Amenaza de nuevos entrantes (riesgo alto)

Requerimientos de capital: se requiere alta inversin inicial

Constante renovacintecnolgica en la cadena productiva

Acceso a sistemas de distribucin (actualmente los canales de distribucin son un
cuello de botella)
Diferenciacin del producto (alta diferenciacin endiseos de botella, fomas de
etiquetas y mltiple combinacin de variedades de cepas)

9
 El consumo creciente chino invita a la incorporacin de nuevos oferentes, incluso
dentro de China, que aunque produzcan a baja calidad, para ese mercado por ahora es
suficiente.

Barreras de Entrada
Chile siendo uno de los pases con mayor prestigio en la calidad de sus vinos, ha llegado a
ser el quinto pas con mayor exportacin de vinos a nivel internacional, esto lo hace ser
muy atractivo para los inversionoistas y es por ello que les interesa entrar en esta
industria, por su alto margen de xito. Las barreras de entrada de esta industria pueden
lograr ser muy altas por su gran especializacin de activos y los altos costos de
maquinaria para su produccin.
Sus economas de escala en la produccin pueden ser muy beneficiosas para la empresa
por sus altos volmenes de produccin, pero a la hora de reflejar las exportaciones
internacionales el riesgo cambiario toma un papel fundamental, ya que sus altos ingresos
en dolares, que ha tenido una baja constante en su precio, y los costos asociados en
pesos que cada da aumentan con el valor de la energa y la mano de obra, han visto
reducidos sus mrgenes de ganancia, por lo tanto se han visto obligados a subir los precios
dada la incertidumbre existente en la economa internacional y esto inevitablemente
afecta a los volmenes de venta de las exportaciones.
La tecnologa tiene que estar en constante renovacin para la cadena productiva y poseer
caanales de distribucin adecuados para disminuir el efecto cuello de botella que se
produce en la distribucin y que limitan su capacidad de distribucin a la hora de cumplir
con los clientes.

10
La curva de la experiencia es fundamental para la produccin , ya que con todo lo
aprendido en el transcurso del tiempo,contribuye a obtener xito en nuevas inversiones
que vayan ligadas dentro de la misma industria y el reconocimiento de la calidad y la
marca a nivel internacional es fundamental a la hora de tener que diferenciarse de la
competencia.

BARRERAS DE SALIDA
En la industria vitivincola la especializacin de activos toma un papel preponderante a la
hora de querer producir, ya que su proceso productivo consta de innumerables procesos
que deben realizarse con la mayor tecnologa y eficiencia para lograr un producto de
calidad, por ello los costos de salida de esta industria son bastante altos, ms an si
existen barreras emocionales como las empresas familiares, en las cuales a la hora de
tomar una desicin produciran conflictos internos, ya que no todos estarn de acuerdo en
finiquitar la empresa .
Las normas gubernamentales solo exigen finiquitar los contratos adquiridos a travs del
tiempo, ya sea con los proveedores, compradores trabajadores, impuestos, arriendos,
estas seran las barreras que impondra el gobierno para retirarse del negocio

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES (riesgo medio).

La mayora de las vias estn integradas hacia atrs, aunque su propia produccin de
uva es insuficiente.
Existe alto poder de los proveedores de botellas, lo que se traduce en alto costo
de este insumo (Cristal Chile, Saint Gobain y Cristales Toro). Para disminuirlo, CYT posee
50% de una empresa fabricante.

11
 Interactan varias representaciones de proveedores de corchos. Algunas vias
importan directamente desde Portugal.
La tonelera nacional (barricas) est concentrada en Santiago
Alta competencia en el mercado de las cubas de acero
Los viveros de plantas estn localizados en la VII Regin

IINTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES (riesgo alto)

La industria local est altamente concentrada en cuatro empresas (71% del

mercado interno)
Sin embargo, a nivel externo, existe una alta competencia entre las marcas ms
importantes.
A nivel mundial, la industria se ha estancado en los ltimos aos, con un crecimiento
flat, lo que indica un nivel de maduracin a nivel mundial.

ENTRADA DE NUEVOS PARTICIPANTES

DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA
El estar incertos dentro de una industria en constante crecimiento con rivales directos y
multiple sustitutos , es escencial tener una identidad de marca y diferenciacin del
producto dentro de la misma industria y as ganar mayor participacin de mercado, al
contar con la infraestructura y maquinarias apropiadas se obtienen procesos productivos
ms eficientes con menores costos de produccin, en esta industria la concentracin de
nichos de segmentos siempre variando ya que se est explorando e investigando nuevos
mercados hacia donde enfocar su producto.

12
 PROVEEDORES

PRODUCTO PARTICIPACION %
Cepas Posee sus propias cepas 75%
Corchos Depende de proveedores 100%
Botellas Posee Participacin 50 %
Etiquetas Depende de los proveedores 100 %

Proveedores

75 % Cepas
100%
Corchos
Botellas
Etiquetas
50% 100 %

FUENTE: ELABORACIN PROPIA

La Empresa CONCHA Y TORO al ser una industria con bastante posicionamiento en el

mercado nacional e internacional y al poseer sus propias vias las cuales producen las
mejores cepas para realizar un producto de calidad, no est exenta de depender de otros
productores estos en su gran mayora proveen de las cepas que la empresa necesita ya
que con la inmensa cantidad y el requerimiento del mercado nacional e internacional se
hace necesario acudir a dems productores a pesar de ello se tiene el poder para negociar
con nuestros proveedores tanto en las cepas, etiquetas, botellas y corchos.

13
Poder de negociacin de los compradores (riesgo bajo)

Los demandantes ms importantes son Inglaterra, Canad, Alemania, Francia, EE.UU.

El 61% de las exportaciones va a 5 principales pases
Los consumidores son cada vez ms exigentes en la relacin precio- calidad del vino
Los consumidores estn crecientemente informados

CONCLUSIN

Es importante destacar que los consumidores estan cada vez ms informados, adems de
exigir una gran gama al productor lo que puede hacer que los clientes no sean fieles a las
marcas, tambin hay que considerar que los clientes cada vez son ms exigen una relacin
precio calidad, por lo que la compaa Concha y Toro pas de cumplir de alguna forma
las exigencias que hoy existen en el mercado y obtener productos de alta calidad. Para
satisfacer las necesidades de lo consumidores y as mantener la cuota de mercado que los
hace ser lderes y tener la capacidad para negociar.

14
Amenaza de sustitutos (riesgo medio)

Como producto genrico, el vino tiene relativamentepocos sustitutos (cerveza y pisco)

Segn el estudio de Troncoso (2004) la elasticidad precio-propio del vino entre 0,47 y
0,63 (inelstica) y la elasticidad ingreso de la demanda entre 1,7 y 2,2 (inferior)
La elasticidad precio-cruzada entre 1,01 y 1,58 (elstica), donde los sustitutos son
la cerveza y pisco (Troncoso, 2004)
Baja relacin valor-precio de los sustitutos

CONCLUSIN

Si bien es cierto los vinos como bebidas alcholicas tienen muchos sustitutos que hacen
que disminuya su participacin en el mercado, tales como los piscos a nivel nacional y la
cerveza y licores a nivel mundial, sin embargo se ve una disminucin paulatina pero
concreta hacia el consumo de vino de mayor calidad como puede ser el caso de Concha y
Toro, lo que nos permite visualizar con optimismo la industria, ya que con fuertes
campaas de marketing orientada a un segmento especfico con polticas claras nos
permitir aumentar en cantidad los consumidores de este producto.

15
 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DE
INTENSIVAS DIVERSIFICACIN

Estrategias de Diversificacin

Las exportaciones de vino en el ao 2007 han sido las ms altas de los ltimos aos, lo que
entrega una pauta de crecimiento para las exportaciones hacia otros mercados, dentro de
los cuales est el mercado asitico. Concha y Toro aplicar estrategias de diversificacin
para lograr posicionarse en estos nuevos mercados.
Focalizados en la produccin y comercializacin de vinos, la estrategia de negocios de Via
Concha y Toro busca sostener tasas de crecimiento atractivas y alcanzar cada vez
un mayor grado de penetracin y visibilidad de la marca en los diferentes mercados
Asiticos
Para penetrar con xito en este mercado antes que todo se deber dar a conocer las
ventajas de un buen vino, tener lugares apropiados donde almacenar con las medidas
adecuadas, ya que es un producto perecedero, es por ello que las medidas de transporte
y guarda deben ser bajo las condiciones apropiadas.

16
 Diversificacin Concntrica

Pensando en un producto que sea ms acorde a los gustos de este mercado y dado que
las preferencias vitivincolas estn referidas ms que nada a vinos Premium o de baja
muy calidad y vinos a granel, desarrollaremos un producto dirigido al nicho medio que
gusta de disfrutar de un buen vino sin tener altos costos, este mercado no est explotado
lo suficiente, por lo tanto tiene poco o nulo conocimiento del producto. Al presentarse
esta situacin en el mercado, tenemos una oportunidad de negocios con posibilidades de
entregar un producto de calidad a precio menor que los vinos Premium y a la vez de mejor
calidad que los vinos de baja calidad o los vinos a granel.
Esta categora intermedia es donde est el futuro de cualquier mercado del vino. En China
y el resto de Asia este nivel no existe, ya que el vino no ha estado nunca presente en las
costumbres asiticas y la gente no sabe lo que es VINO ni entiende su consumo. Por
ello, que esta categora necesita ser desarrollada.

DIVERSIFICACIN CONGLOMERADA

Dentro de la bsqueda de nuevos negocios en mercados nacionales, C Y T se ha

empeado en crear un producto diferente, aprovechando la trayectoria que la empresa
tienen el mercado, es as como estamos desarrollando un nuevo producto derivado del
hollejo de la uva, naci la idea de crear una crema facial destinada a borrar las manchas de
la piel ocasionadas por cicatrices superficiales, despus de muchos anlisis y estudios
acabados hemos logrado desarrollar este producto con excelentes resultados.
Con una fuerte campaa de marketing entraremos en el mercado de la cosmtica, en
donde la competencia es muy fuerte, ya que existen muchos productos de esta ndole, es
por esta razn que se debe hacer una campaa agresiva de marketing.

17
 ESTRATEGIAS INTENSIVAS

stas estrategias han sido creadas con el fin de enfrentar dentro del mercado todos los
nuevos cambios que se a los que someten las industrias en los mbitos tecnolgicos,
econmicos, polticos y sociales etc..
El desempeo de una empresa u organizacin para introducirse en el mercado cada vez
ms competitivo y exigentes se requiere tener estrategias competitivas, para poder
sobrevivir a los cambios del medio.
stas estrategias apuntan a las intensivas las cuales tienen como objetivos penetrar el
mercado, desarrollar el producto y el mercado.

PENETRACIN DE MERCADO

En los ltimos aos la industria vitivincola chilena ha aumentado su participacin en los

mercados internacionales, debido a la gran calidad de sus cepas de vino, se ha destacado
dentro de los vinos internacionales de mejor calidad.

Los tratados de libre comercio han servido como enganche para la industria vitivincola
para poder llevar a cabo sus exportaciones internacionales y poder ser reconocido a nivel
mundial, gracias a esta ventaja las vias de chile,han aumentado su participacin de
mercado principalmente concha y toro que es la via con mayor cuota de mercado a nivel
nacional e internacional, han internacionalizado su producto con procesos de produccin

18
ms avanzados y especialistas capacitados en la el rea vitivincola, para terminar con un
producto de calidad y que lleva adquirir poder negociador con los clientes en el mercado
extranjero y nacional.

La cuota de mercado que ha creado concha y toro se ha logrado gracias a sus estrategias
de diversificar sus productos con mejor calidad y productos premium de exportacin que
le ha permitido mejores precios para sus cepas y mayor rentabilidad para el negocio.

NUEVA ESTRATEGIA DE PENETRACIN DE MERCADO

Una nueva estrategia de la via concha y toro es abarcar mayor cuota de clientes
aumentando de esta manera las ventas en los pases asiticos que segn estadsticas son
unos de los pases con menos consumo de vinos, ya que, su principal preferencia es la
cerveza con un consumo per cpita anual a 4 litros, bajo esta competencia debemos
visualizar nuestra estrategia competitiva que nos llevara a integrar el vino blanco en la
industria asitica enfocndonos en consumidores jvenes entre los 22 aos y 35 aos.

Enfocndonos en este nicho de consumidores se le dar mayor participacin de mercado

con fuerte marketing de publicidad y menor costo que los vinos tintos Premium, pero de
mejor calidad que los vinos a granel, para ganar cuota de mercado y una vez consolidado
ir generando pequeas alzas que sean poco sensibles para el consumidor.

19
 DESARROLLO DE MERCADO

Como vemos en la historia de la Via y en el caso estudiado hasta 2007, se ha

Enfocado a su internacionalizacin a travs de la exportacin como una estrategia de
Negocio internacional desde Chile, que se inicia en 1933 con la primera exportacin a
Holanda, y sin cambiar esta visin hasta la dcada de 1990 donde se plantea una
estrategia de posicionar a Concha y Toro como una actor de clase mundial.

A raiz de la buena calidad de los vinos chilenos su mercado se ha ido desarrollando cada
vez ms a paises con participacion a ms de 135 paises europeos, asiticos,Reino Unido,
sudamerica y norteamerica. Explorando cada vez ms nuevos mercados es necesario que
concha y toro este preparado a la hora de realizar una nueva expansin de mercado
estudiando detalladamente cules son los estilos de vida, la cultura y gustos de los nuevos
consumidores, ya que,todos los pases son distintos.

Hemos creado una nueva propuesta de desarrollar el meracado nacional apuntando a un

nicho absolutamente diferente, que al de los consumidores de vinos, utilizando las
materias primas del proceso de produccin de los vinos ,crearemos cremas de belleza con
propiedades ricas en vitaminas que benefician a la piel naturalmente. Esto es lo que los
consumidores nacionales buscan en el mbito cosmetolgico de belleza,sin qumicos que
daen la piel, para lo que se realizar una rdua estrategia y estudio previo, para ver que
resultados tendra el lanzamiento de este producto

20
 DESARROLLO PRODUCTO

Con la nueva integracin de tecnologa avanzada a los procesos de produccin la calidad

de los vinos de la via concha y toro, han logrado tener gran posicin de marca en el
comercio internacional, por ello ha ganado algunos concursos donde se ha hecho notar la
buena calidad de las cepas y est categorizndola una de las mejores vias del mundo.
El desarrollar un nuevo producto con un nuevo nicho de consumidores nacionales
apunta a que la marca concha y toro, podra expandir su mercado hacia otro tipo de
productos absolutamente distintos pero utilizando las mismas materias primas que en el
proceso de produccin de los vinos, de manera que no ser necesario hacer compra de
nuevas maquinarias de produccin para producir la crema del hollejo de la uva.
Esta crema fcil creada especialmente para borrar las manchas y cicatrices de la piel,
luego de estudios sobre las propiedades de la cascara de la uvas se lleg a poder ocupar
este desecho que resulta de la fabricacin del vino.

21
 ORGANIGRAMA

ACCIONISTA 1
PRESIDENTE
DEL
ACCIONISTA 2 DIRECTORIO

ACCIONISTA 3

GERENTE
CORPORATIVO

GERENCIA
GENERAL
CONTROL DE
GESTIN

DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
COMERCIAL Y
MARKETING ADMINISTRACIN PRODUCCIN FINANZAS
VENTAS

CONTROL DE
CALIDAD

FUENTE: ELABORACIN PROPIA

22
 DESCRIPCIN DE CARGOS

Gerente corporativo

Planificar: Dejar claro la Misin, Visin y lo objetivos estratgicos Definir

bien las metas en ventas , produccin y satisfaccin del cliente as como
equilibrar las metas corporativas, hacer los presupuestos de produccin y
ventas, as como de las compras por lo tanto evaluar el chash flow y la
posibilidad de apalancamiento operativo y de ser necesario financiero.

Organizar: distribuir obligaciones, dividir el trabajo, jerarquizar. delegar,

determinar los tiempos para cada meta, especializar, capacitar, y entrenar
en la consecucin de metas.

Dirigir: Evitar distracciones del personal hacia cosas que puedan alejar a la
organizacin de sus metas en el tiempo que se necesita, en busca diaria del
cumplimiento de la misin corporativa, cumplir con las metas de
produccin y financieras.

Ejecutar: Hacer las cosas, firmar, delegar, exigir el cumplimiento

amparado por las leyes, la razn as como por la motivacin, liderar dar
ejemplo ponerse la camiseta y manos a la obra.

Controlar: Premiar o castigar por el cumplimiento o incumplimiento de

las metas corporativas, apoyndose en la Auditora y Contralora.

23
 CARGO

GERENTE GENERAL

FUNCIONES

Liderar la ejecucin de la gestin estratgica de la organizacin (MISIN)

Velar porque las disposiciones legales que conciernen a la empresa estn al da.

Liderar la formulacin del plan de negocios.

Ejecucin del plan de negocios de la empresa.

Definir las polticas generales de la administracin.

Organizar el rgimen interno.

Analizar nuevos proyectos para la empresa.

DEPARTAMENTOS

CONTROL DE GESTIN

Diseo e implementacin del Balance Scorecard.

Medicin del cumplimiento de objetivos.

Anlisis y control de las desviaciones.

Informar a gerencia, manteniendo actualizada la informacin.

24
MARKRTING

Investigacin de Mercado

Estrategias Competitivas

Imagen de Marca
Posicionamiento y Diferenciacin.
Poltica de Producto.
Poltica de Promocin y Publicidad.
Poltica de Distribucin.
Poltica de Comunicacin.

COMERCIAL Y VENTAS

Planear, ejecutar y controlar las actividades en esta rea

Elaborar pronsticos de venta

Establecer precios

Atender Cartera de Clientes

Visitar nuevos clientes

Gestionar un adecuado control y anlisis de ventas

Expediciones

Actualizacin de la Base de Datos

25
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN

Programar, dirigir, coordinar y supervisar las labores del personal a su cargo.

Proponer al Ejecutivo proyectos de polticas, normas y procedimientos en
materia administrativa, que faciliten el desarrollo y la ejecucin de las
funciones y operaciones de la empresa.
Controlar y supervisar todas las operaciones de carcter administrativo a su
cargo, de manera que se desarrollen acorde a la programacin establecida.
Detectar posibles problemticas en las reas administrativas y proponer
alternativas de solucin.
Velar por el buen mantenimiento y funcionamiento de las reas fsicas,
materiales y equipos de la institucin.
Velar por la aplicacin del rgimen tico y disciplinario en la institucin.
Solicitar asignaciones de fondos, libramientos, cheques y otros.
Elaborar el presupuesto y la memoria anual del rea.
Supervisar las funciones de compra y de los servicios generales, as como la
realizacin de inventarios de los activos fijos de la institucin.
Llevar control del cumplimiento de los programas de pago de las obligaciones
contradas por la institucin.
Firmar, conjuntamente con el Gerente General, documentos tales como:
solicitud de desembolsos, nminas, cheques, entre otros.
Coordinar las acciones concernientes al pago de personal.
Autorizar solicitudes de fondos para cubrir gastos internos de la institucin.
Elaborar informes sobre las operaciones contables realizadas, segn
requerimientos.
Cumplir las metas que le sean asignadas y los compromisos que ellas conlleven,
conforme a la naturaleza del cargo.
Realizar otras tareas afines y complementarias, conforme a lo asignado por su
superior inmediato.

26
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN

Planificacin del proceso productivo.

Ejecucin del proceso

Control de calidad de la MP

Control de la ejecucin del anlisis del producto

Control de calidad del PT

Laboratorio

El objetivo del laboratorio es realizar anlisis microbiolgico de muestras de vino,

procurando que stos se desarrollen de acuerdo a las tcnicas establecidas y
documentadas en el sistema de gestin y comprobar que los resultados obtenidos estn
acorde a las especificaciones establecidas para los vinos analizados, alertando en caso de
desviaciones a las reas correspondientes.

DEPARTAMENTO DE FINANZAS

Contabilidad Financiera

Contabilidad de Costos

Gestin Circulante

Fiscalizacin y Control financiero

Subvenciones

Fuentes de Financiacin.

27
BALANCED SCORECARD

28
MISION OBJETIVOS OBJETIVOS INDICADOR VARIABLES ESTAN FORMA DE CORRECTORES
ESTRATEGI ESPECIFICO ES DAR MEDIR
COS S

PRODUCTO LO ANLISIS DE
PERSPECTIVAS PTIMO IDEAL PRODUCTOS ORGANIZAR
DE ACCESO A % DE SERA UNA VEZ PROGRAMA DE
La misin de APRENDIZAJE PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTO TENER POR REVISIN DE
la empresa Y DE CALIDAD DE CALIDAD MAL HASTA SEMANA Y PRODUCTOS
Concha y Toro CRECIMIENTO LOGRADO UN ANALIZAR LA REALIZADOS POR
es tener una 100% INFORMACI EL LABORATORIO
fuerte
DE N PARA
presencia en
PRODU ENTREGAR
los mercados a
nivel mundial, CTOS INFORME
as como DE
buscar de CALIDA
forma D
permanente el PERSPECTIVAS ENCUESTAS LO
ingreso y una DE INTERNAS DE IDEAL 1 VEZ AL ENFOCAR LAS
futura posicin APRENDIZAJE PERSONAL % PERSONAL CONOCIMIEN SERA AO CAPACITACIONES
en mercados Y CAPACITADO CAPACITADO TOS Y EL 100% REALIZAR EN FOMENTAR
emergentes CRECIMIENTO PERSONAL DEL CAPACITACI LOS FACTORES
MOTIVADO PERSON ONES DBILES DEL
AL PERSONAL
CAPACI
TADO
PERSPECTIVAS VENTAS A ADQUIR
DE ENTREGAR % GESTIN DE NUEVOS IR UN CADA 6 OFRECER
APRENDIZAJE NUEVOS NUEVOS CLIENTES 30 % DE MESES NUESTROS
Y PRODUCTOS CLIENTES DE NUEVAS MEDIREMOS PRODUCTOS A
CRECIMIENTO A LOS DISTIRBUCIN VENTAS EMPRES NUESTRAS LAS EMPRESAS
CONSUMIDOR TOTALES AS EMPRESAS CON VISITAS
ES DISTIRB DISTIRBUIDO PERSONALIZADAS
UIDORA RAS
S DE
VINOS

PERSPECTIVAS IMPACTO EN VENTAS AUMEN

DE ESTRATEGIA LA ANTES DEL TAR UN CADA 3 IMPLEMENTAR
APRENDIZAJE DE ESTRATEGIA MARKETING 30 % MESES SE PROGRAMAS DE
Y MARKETING DE LAS REALIZARA MEJORAMIENTO
CRECIMIENTO MARKETING VENTAS UNA DE MARKETING E
VENTAS POST
Y LA EVALUACIO INSENTIVOS A
MARKETING
LEALTA N DE LAS LOS CLIENTES.
D DE VENTAS
LOS POST
CLIENTE MARKETING
S

29
MISION OBJETIVOS OBJETIVOS INDICADORES VARIABLES ESTANDAR FORMA DE CORRECTORES
ESTRATEGICOS ESPECIFICOS MEDIR

% DE
AUMENTAR % DE IDENTIDAD DE IMPLEMENTAR
La misin PERSPECTIVAS NUESTRA CONOCIMIEN MARCA OBTENER NUEVOS
de la DE PROCESOS IDENTIDAD DE TO DEL ACTUAL UN 60% SEMESTRAL PROGRAMAS DE
empresa MARCA CONSUMIDOR % DE PUBLICIDAD Y
Concha y IDENTIDAD DE MARKETING
Toro es MARCA
tener una FUTURO
fuerte
presencia en
los
mercados a PERSPECTIVAS COSTO MEDIO CAPACITACIONE
nivel DE PROCESOS MAYOR % PRODUCTIVI POR PRODUCTO MAXIMO ANUAL S E INCENTIVOS
mundial, as PRODUCTIVI DAD UN 100% PARA LOS
MXIMO DE
como DAD COLABORADORE
PRODUCTIVA
buscar de S
forma % USO DE PROCESOS OBTENER PRESUPUESTOS
permanente PERSPECTIVAS USO EFICIENTE TECNOLOGIA TECNOLGICOS EL ANUAL PARA GENERAR
el ingreso y DE PROCESOS DE LA MXIMO NUEVAS
una futura TOTAL DE
TECNOLOGA DE INVERSIONES EN
posicin en PROCESOS
EFICIENCIA TECNOLOGA
mercados
emergentes
BUZN DE IDEAS MXIMO
PERSPECTIVAS PERSONAL MAS % DE DE DE ENTREGAR
DE PROCESOS COMPROMETID TRABAJADORES MEJORAMIENTO PERSONAL ANUAL INCENTIVOS A
O CON LA MOTIVADOS INTERNO DE LA COMPRO TRABAJADORES
EMPRESA EMPRESA METIDO POR SU LABOR
ENCUESTA DE
CLIMA LABORAL

30
MISIN OBJETIVOS OBJETIVOS FORMA DE
ESTRATGICOS ESPECFICOS INDICADORES VARIABLES ESTANDAR MEDIR CORRECTORES

PRODUCTOS 95% DE
PERSPECTIVAS % DE STOCK EN OFRECIDOS STOCK DE PREOCUPACIN
La misin DE CLIENTES MAYOR STOCK BODEGA LOS MENSUAL POR STOCK
de la PRODUCTOS PRODUCT CONSTANTE EN
empresa EN BODEGA OS A BODEGA.
Concha y OFRECER
Toro es
tener una
fuerte
presencia en
los
mercados a
nivel NMERO DE
mundial, as PERSPECTIVAS ENTREGA TIEMPO DE HORAS DE TIEMPO DISTRIBUIDORES
como DE CLIENTES OPORTUNA ENTREGA PEDIDO DE ANUAL COMPROMETID
buscar de DEL NUMERO DE ENTREGA OS CON MENOR
forma PRODUCTO HORAS DE TIEMPO DE
permanente ENTREGA ENTREGA
el ingreso y ATENCIN TIEMPO DE TIEMPO
una futura PERSPECTIVAS OPTIMIZAR EL OPOTUNA A ATENCION ESTABLECI SEMESTRAL FORTALECER LA
posicin en
DE CLIENTES TIEMPO DE DISTRIBIDORES DO DE 1 ATENCIN EN
mercados TIEMPO DE
ATENCIN DA COMO MENOR TIEMPO
emergentes ATENCION MXIMO
IDEAL

95% DE ENTREGAR
PERSPECTIVAS CLIENTES % DE CLIENTES ENCUESTA DE CLIENTES SEMESTRAL BENEFICIOS
DE CLIENTES SATISFECHOS SATISFECHOS SATISFACCIN SATISFECH PARA
AL CLIENTE OS MANTENER A
LOS CLIENTES

31
MISIN OBJETIVOS OBJETIVOS INDICADORES VARIABLES ESTANDAR FORMA DE CORRECTORES
ESTRATGICOS ESPECIFICOS MEDIR

AUMENTO OBTENER
La misin PERSPECTIVAS AUMENTOS DE CANTIDAD DE PERODO VENTAS AUMENTAR LAS
de la FINANCIERAS LAS VENTAS VENTAS ACTUAL QUE SEMESTRAL PROMOCIONES
empresa ANUALES VENTAS SUPEREN PARA
Concha y PERODO LOS CONSEGUIR
Toro es RANGOS MAYORES
ANTERIOR
tener una ANTERIOR VENTAS
fuerte
ES
presencia en
los
mercados a
nivel
mundial, as ALCANZAR
como PERSPECTIVAS AUMENTO DE CANTIDAD DE RESULTADO EL ADMINISTRCIN
buscar de FINANCIERAS LA RENTABILIDAD OPERACIONAL MARGEN ANUAL EFICIENTE DE
forma RENTABILIDAD ADQUIRIDA INVERSIN DE LOS RECURSOS
permanente TOTAL RENTABILI
el ingreso y DAD
una futura PROMEDI
posicin en O DE LA
mercados EMPRESA
emergentes
MARGEN DE DISMINUIR SEMESTRAL A TRAVES DE
PERSPECTIVAS DISMINUCIN OPTIMIZAR CONTRIBUCIN LOS PROCESOS
FINANCIERAS DE COSTOS RECURSOS AO ANTERIOR COSTOS AL INTERNOS MAS
MINIMO EFICIENTES
MARGEN DE
CONTRIBUCION
AO ACTUAL

32
33
 Proyeccin de ventas

Portafoli Producto Portafoli Producto Portafolio Producto Portafolio Producto

o Actual Nuevo o Actual Nuevo Actual Nuevo Actual Nuevo
Crecimie Crecimie
nto 24 Crecimiento nto 3 Crecimient Crecimient Crecimient Crecimiento Crecimiento
MESES % 3% % o 3% o 13 % o 3% 6% 3%
Ao 2007 MM Ao 2008 MM Ao 2009 MM Ao 2010 MM
Enero $ 25,41 $ 1,00 $ 26,17 $ 1,03 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09
Febrero $ 25,41 $ 1,00 $ 26,17 $ 1,03 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09
Marzo $ 25,41 $ 1,00 $ 26,17 $ 1,03 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09
Abril $ 25,41 $ 1,00 $ 26,17 $ 1,03 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09
Mayo $ 25,41 $ 1,00 $ 26,17 $ 1,03 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09
Junio $ 25,41 $ 1,00 $ 26,17 $ 1,03 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09
Julio $ 25,41 $ 1,00 $ 26,17 $ 1,03 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09
Agosto $ 25,41 $ 1,00 $ 26,17 $ 1,03 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09
Septiem
bre $ 25,41 $ 1,00 $ 26,17 $ 1,03 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09
Octubre $ 25,41 $ 1,00 $ 26,17 $ 1,03 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09
Noviemb
re $ 25,41 $ 1,00 $ 26,17 $ 1,03 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09
Diciembr
e $ 25,41 $ 1,00 $ 26,17 $ 1,03 $ 29,50 $ 1,06 $ 31,17 $ 1,09

TOTAL $ 304,92 $ 12,00 $ 314,04 $ 12,36 $ 354,00 $ 12,72 $ 374,04 $ 13,08

FUENTE: ELABORACIN PROPIA

34
 ANALISIS DE PRESUPUESTO VENTAS CON INCORPORACIN
DE PRODUCTOS NUEVOS Y EXPORTACIONES

AO 2007.- Debido a que la economa chilena no refleja indicadores que nos muestran
que la estabilidad de nuestro pas se encuentra en un buen pie, especialmente
mostrando crecimiento econmico (5.1%) derivado por el sector no transable (energa,
agua, luz, etc.), y con un continuo incremento en el consumo (7.4%) y una expansin en la
inversin (11.9%). Nos permitir ver con optimismo el incremento de la venta logrando
crecer un 24% en relacin al ao 2006. Adems hay que considerar que este ao
comenzaremos con la produccin de un producto nuevo y abrir las fronteras a los pases
asiticos que se pretende vender $ 27.000 MM que permitir incrementar las ventas

AO 2008.- Producto del crecimiento obtenido el ao 2007 en relacin al ao anterior y

debido a que los pases europeos se encuentran mostrando una gran recesin
especialmente originada por Estados Unidos que colapso la burbuja inmobiliaria nos
vemos en la situacin de ser cautos en la toma de decisiones al proyectarnos para lograr
un crecimiento de un 3% en las venta nacionales, un 3%, en las ventas de los productos
nuevos, y un 5% en la exportaciones.

AO 2009.- El mundo atraviesa una severa crisis econmica, Chile a pesar de mostrar una
solidez en su sistema financiero no puede estar al margen de todo esto, sin embargo el
conocimiento, las polticas financiera y la intervencin de los organismo involucrado
tomen carta en todo esto sern capaz de acumular reservas, prevenir la liquidez en pesos
y dlares logrando un relajamiento monetario. Podramos decir que el ao 2009 se
muestra con optimismo y se espera crecer un 13% en comparacin al ao 2008 en las
ventas nacionales y crecer un 3% en las ventas de los productos nuevos y 5% en las
exportaciones lo que incrementaran nuestra ventas en $384.165MM, para este ao

AO 2010.- Con fundamentos slidos y una gestin macroeconmica firme se pretende

amortiguar la recesin econmica mundial, con una poltica monetaria responsable, una
poltica fiscal prudente y el respaldo de las exportaciones de nuestro principal recurso, nos
darn la confianza de poder tomar decisiones y proyectarnos y componer nuestro
presupuesto de venta para el ao 2010 esperando crecer un 6% sobre las ventas
nacionales de ao anterior y mantener el crecimiento del 3% en las ventas de los producto
nuevo y un 5% en las exportaciones lo que nos permitir obtener un ingreso bruto de
MM$406.668 para el ao 2010.

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