Introduccin

Toyota capt por primera vez la atencin mundial en los ochenta, cuando se intua que haba
algo especial en la eficiencia y calidad japonesas. Los coches nipones duraban ms que los
norteamericanos y necesitaban muchas menos reparaciones. En los aos noventa se hizo
evidente que haba algo ms especial en Toyota, comparada con los dems fabricantes de
automviles en Japn. No fueron los diseos atractivos o las prestaciones, aunque el montaje
fuera ms cuidado y los diseos mucho ms refinados. La forma en que Toyota diseaba y
fabricaba los coches dotaba sus procesos y produccin de una consistencia increble.

Toyota diseaba coches ms rpido, con ms fiabilidad, a un coste competitivo y pagando

los sueldos relativamente altos de los trabajadores japoneses. Igualmente impresionante era
que, cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y pareca vulnerable a sus
competidores, milagrosamente solucionaba el problema y continuaba an con ms fuerza.

Toyota es mucho ms rentable que cualquier otro fabricante de automviles. Los analistas
del automvil estimaron que Toyota superara a Ford en nmero global de vehculos
vendidos en 2005 y, si la tendencia continuaba, acabara adelantando a General Motors para
convertirse en el mayor fabricante de automviles del mundo.

La increble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia

operacional, que ha convertido en un arma estratgica. Esta excelencia operacional se basa,
en parte, en herramientas y mtodos de mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en el
mundo de la fabricacin, como just-in-time, kaizen, flujo pieza a pieza,
jidoka y heijunka. Pero las herramientas y las tcnicas no son ningn arma secreta para
transformar un negocio. De hecho, muchas empresas han intentado copiar el uso de estas
herramientas para emular el xito de la compaa nipona y han fracasado. El autntico xito
de Toyota proviene de su filosofa, que est basada en su habilidad para cultivar el liderazgo,
los equipos y la cultura organizativa, para proyectar una estrategia a largo plazo, construir
relaciones con los proveedores y mantener una organizacin basada en el aprendizaje.
En este libro, basado en veinte aos de estudio de la compaa, el profesor Jeffrey K. Liker
describe los 14 principios filosficos que constituyen el modelo Toyota. Las claves del xito
de Toyota nos ofrece las herramientas y los mtodos especficos que nos pueden ayudar a
convertirnos en los mejores de nuestro sector en coste, calidad y servicio. El libro es una
leccin, una visin y una inspiracin para cualquier organizacin que desee obtener xito a
largo plazo.

ANUNCIOS
Los 14 principios del modelo Toyota

El sistema de produccin de Toyota suele explicarse con el smil de una casa. Por qu una
casa? Porque una casa es un sistema estructural. La casa es slida slo si el techo, los pilares
y los cimientos son fuertes. Unas uniones dbiles pondran en riesgo todo el sistema.

El plano de la casa Toyota tiene esta estructura:

Los cimientos: filosofa a largo plazo por encima de los objetivos financieros a corto.
Los pilares: herramientas lean: flujo continuo, just-in-
time, Kanban, Heijunka, Jidoka, Andon, etc.
El interior: respeto a los trabajadores, socios y proveedores.
El tejado: aprendizaje continuo.

Los cimientos: Filosofa a largo plazo

Principio 1: Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a expensas de
lo que suceda con los objetivos financieros a corto. La creencia que prevalece en el
capitalismo es que, si las compaas y las personas buscan su propio inters, el suministro y
la demanda conducirn mgicamente a la innovacin, al crecimiento econmico y a un
bienestar econmico global para la humanidad. Lo ms cmodo es pensar que lo que todos
podemos hacer es, simplemente, realizar lo que es mejor para nuestros intereses econmicos
a corto plazo y todo ir bien en el mundo. Pero el lado oscuro de este propsito de inters
propio como motor de crecimiento econmico se ve en escndalos como el de Enron o en la
actual recesin econmica.

El caso de Toyota demuestra que es posible que una empresa moderna pueda prosperar en
un mundo capitalista y ser rentable haciendo lo correcto, a pesar de que esto signifique que
la rentabilidad a corto plazo no sea el primer objetivo.

Los empleados de Toyota destacan por tener un gran sentimiento de misin para la compaa,
y son capaces de distinguir lo correcto de lo incorrecto en lo referente a dicha misin.
Aprenden el modelo Toyota a travs de sus senseis (mentores) japoneses con un mensaje
coherente: haz lo correcto para la compaa, sus empleados, el cliente y para la sociedad,
tratndolo como un conjunto. El fuerte sentimiento de misin y de compromiso de Toyota
con sus clientes, empleados y sociedad es la base para otros principios, aspecto que no
consideran en otras compaas que intentan emular a Toyota.

En estos tiempos de cinismo sobre la tica de los cuadros de mando de las empresas y el
puesto que ocupan las grandes compaas capitalistas en la sociedad civilizada, el modelo
Toyota aporta un modelo alternativo de lo que sucede cuando se alinean a 250 000 empleados
bajo un propsito comn que va ms all de simplemente generar dinero. El punto de partida
del negocio de Toyota es generar valor para el cliente, la sociedad y la economa.

En su declaracin de misin, Toyota no menciona a los accionistas, a pesar de que en su

momento fue listada en la bolsa de valores de Nueva York. No se menciona tampoco la
calidad de los productos a pesar de que es conocido lo que apasiona este aspecto en Toyota.
La autntica misin de la compaa, de acuerdo con la declaracin, tiene tres partes:

1. Contribuir al crecimiento econmico del pas en el que se encuentre localizada (socios

externos).
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos).
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota.
La compaa debe realzar el crecimiento de la sociedad porque, de no ser as, no puede
contribuir a sus socios externos e internos. Esta es la razn de hacer productos excelentes.
Toyota reta a sus trabajadores a contribuir a la empresa hacindole un lugar en la historia.
Toyota verdaderamente quiere que sus asociados crezcan y aprendan, para invertir en
tecnologas a largo plazo, generando satisfaccin final en el cliente, con el objetivo de
conseguir un negocio de por vida.

Los pilares: El proceso correcto producir los resultados correctos

Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie. Una buena manera de empezar el viaje hacia la produccin lean es crear flujo
continuo all donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricacin como en los servicios. El
flujo significa que cuando un cliente emite una orden, tira del proceso de obtencin de
materia prima requerida, justo para su propia orden. La materia prima fluye inmediatamente
hacia las plantas proveedoras, donde sin demora los trabajadores montan la orden, fluyendo
inmediatamente la orden completada hacia el cliente. El proceso al completo debera llevar
unas pocas horas o das, en lugar de unas cuantas semanas o meses.

Un ejemplo de esto es el hecho de que Toyota desarrolla nuevos vehculos en Japn en menos
de un ao. A sus competidores les supone ms de dos aos. La razn es que el trabajo de
ingeniera en Toyota est organizado en forma de flujo. Su trabajo de ingeniera, las
decisiones de diseo, la construccin de prototipos y la construccin de herramientas fluyen
de manera uniforme y "comunican" desde el principio hasta el final del proceso de diseo del
vehculo. Nadie produce nada hasta que es requerido por la siguiente persona o fase en el
proceso.

Sin embargo, un departamento determinado muy eficiente puede enterrar a los dems
departamentos con exceso de inventarios y papeleos, hacindoles perder agilidad y creando
desorden. Puede surgir el problema de coordinacin de las actividades.
Toyota ha identificado ocho grandes tipos de desperdicios (muda, en japons) que no aaden
valor en procesos de la empresa o de la produccin:

1. Superproduccin. En la produccin de artculos para los que no hay pedido, se generan

desperdicios tales como sobreutilizar recursos, almacenar el exceso de materiales y
generar costes de transporte por exceso de inventario.
2. Esperas (tiempo con inactividad). Generado cuando se desaprovecha a los operarios
hacindoles vigilar mquinas automticas o dando vueltas esperando el siguiente paso
del proceso, la siguiente herramienta, proveedor, etc., o simplemente sin poder trabajar
por falta de material, retrasos en el procesado de lotes, parada de equipos y cuellos de
botella.
3. Transportes o movimientos innecesarios. Tiene lugar cuando se desplaza el producto en
proceso (WIP) en largos recorridos, lo que crea ineficiencias del transporte,
movimientos de materiales, piezas, artculos que acaban en o salen de un almacn, entre
procesos.
4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente. Ocurre como consecuencia de la realizacin
de pasos innecesarios para procesar las piezas. Cuando se procesa ineficientemente
debido a herramientas defectuosas o al diseo de producto, se crean movimientos
innecesarios y se producen defectos. Tambin se genera desperdicio cuando se fabrican
productos de una calidad ms elevada de la requerida.
5. Exceso de inventario. El exceso de materia prima, de piezas en proceso o de piezas
acabadas que causan tiempos de proceso ms largos, obsolencias, daos en los artculos,
en costes de transporte e inventario y retrasos. Adems, el exceso de inventario esconde
otros problemas como producciones no equilibradas, retrasos en las entregas de los
proveedores, defectos, paros en los equipos y largos tiempos de preparacin de las
mquinas.
6. Movimientos innecesarios. Cualquier movimiento intil de los operarios mientras
trabajan, como mirar, alcanzar, apilar piezas, herramientas, etc.
7. Defectos: la produccin de piezas defectuosas o por retocar. Las reparaciones por
trabajos, chatarra, sustituciones e inspecciones que signifiquen desperdicio por
movimiento, tiempo y esfuerzo.
8. Creatividad de los empleados no utilizada. Se pierden tiempo, ideas, aptitudes, mejoras
y se desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los
empleados.
De todos los desperdicios, el ms grave es la sobreproduccin, ya que causa la mayora de
los dems desperdicios. Al producir ms de lo que el cliente necesita en cualquier operacin
del proceso de fabricacin, necesariamente creamos ms inventario aparcado esperando a ser
procesado en la siguiente operacin.

Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso. El modelo Toyota no
trata de gestionar inventarios, sino de eliminarlos. Ya desde un principio, Toyota pensaba en
trminos de tirar del inventario basndose en la demanda de cliente, en lugar de utilizar un
sistema push que se anticipara a la demanda del cliente. En el modelo Toyota, pull significa
el estado ideal de fabricacin just-in-time: entregando al cliente lo que desea, cuando lo
quiere y en la cantidad que desee.

Pero la demanda del cliente puede cambiar de repente y las cosas ir mal. Cmo impedir la
generacin de desperdicios y controlar el inventario? En Toyota han solucionado este
problema con la creacin de pequeos almacenes de piezas entre operaciones. Debido a que
las fbricas pueden ser grandes y estar separadas y los proveedores de piezas estar lejos,
Toyota necesitaba una metodologa para indicar que la lnea de montaje haba usado las
piezas y necesitaba ms. Utiliz como seales simples tarjetas y contenedores vacos
llamados kanban. Kanban significa seal. Enviar hacia atrs un contenedor
vaco (kanban) es una seal para rellenar con un nmero especfico de piezas o bien devolver
una tarjeta con informacin detallada teniendo en cuenta la pieza y su localizacin. Este
conjunto de operaciones es conocido en Toyota como Kanban System y sirve para gestionar
y asegurar el flujo y la produccin de materiales just-in-time.
Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka). El heijunka es el nivelado de la
produccin tanto por volumen como por mezcla de productos. No fabrica los productos segn
el flujo real de los pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar rpidamente, sino que
toma el volumen total de pedidos en un periodo dado y los nivela de modo que cada da se
haga la misma cantidad y la misma mezcla de productos.

El enfoque del modelo de Toyota fue desde el principio mantener pequeo el tamao del lote
y fabricar lo que el cliente (externo o interno) quiere. En un flujo de verdad de una sola pieza,
podemos fabricar dos productos, A y B, en la misma secuencia de llegada de los pedidos de
los clientes (por ejemplo, A, A, B, A, B, B, B, A). El problema de fabricar una secuencia
de produccin real como esta es que nos hace fabricar piezas de modo irregular. As, si el
lunes recibimos el doble de pedidos que el martes, debemos pagarles a los operarios horas
extras el lunes y enviarlos a casa antes el martes. Para suavizar esto, debemos tomar la
demanda real del cliente, determinar el patrn del volumen y mezcla, y fabricar cada da un
nivel programado. Por ejemplo, supongamos que fabricamos 5 A por cada 5 B. Ahora
podemos crear una secuencia de nivelado de produccin ABABAB. Esto sera una
produccin nivelada con mezcla de modelos, porque combinamos la produccin a la vez que
nivelamos la demanda de los clientes a una secuencia predecible, que separa los diferentes
tipos de productos y nivela su volumen.

Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una
buena calidad a la primera. Para incorporar la calidad en el proceso necesitamos un mtodo
que nos permita detectar los defectos cuando ocurren y parar automticamente la produccin
de modo que un empleado pueda resolver el problema antes que el defecto siga adelante.

El jidoka se conoce tambin como autonomatizacin, equipo al que se dota de inteligencia

humana para pararse cuando tenga un problema. La calidad en el puesto de trabajo (prevenir
que los problemas sigan avanzando en la lnea) es mucho ms efectiva y menos costosa que
inspeccionar y reparar los problemas de calidad despus de su aparicin, tal y como se hace
en un proceso de fabricacin tradicional.
Dentro de la fabricacin lean cobra una enorme importancia el hacer bien las cosas a la
primera. Con niveles muy bajos de inventario, no hay ninguna reserva de la que tirar si se
produce un problema de calidad. Los problemas en la operacin A pararn rpidamente la B.
Cuando el equipo se para, se usan indicadores o luces, acompaados generalmente de msica
o de una alarma, para sealar que se necesita ayuda para resolver un problema de calidad.
Este sistema de sealizacin (la seal luminosa que se enciende para pedir ayuda) se
denomina andon.

En Toyota, los especialistas de calidad y los miembros de los equipos tienen solo cuatro
herramientas:

Vaya y vea.
Analice la situacin.
Use el flujo de una sola pieza y el andon para que afloren los problemas.
Pregunte "Por qu?" cinco veces (para encontrar la raz del problema as como
contramedidas para resolverlo).
Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la
autonoma del empleado. Sea que nuestros empleados diseen unos nuevos y complicados
dispositivos, que procesen cuentas a pagar, que desarrollen un nuevo software o que trabajen
como enfermeros, es probable que todos respondan a la idea de estandarizar su trabajo de la
misma manera: "nosotros somos profesionales creativos, con ideas y cada tarea que hacemos
es un proyecto nico". Si no estamos en produccin, quiz nos sorprenda saber que incluso
los operarios en una lnea de montaje creen que tienen un don para hacer mejor el trabajo a
su manera y que las normas solo impiden que lo logren. Pero algn nivel de estandarizacin
siempre es necesario porque es imposible mejorar ningn proceso hasta que se haya
estandarizado.

Toyota le ha dado la vuelta a la prctica del trabajo estandarizado. En vez de forzar estndares
rgidos que pueden convertir los trabajos en algo rutinario y degradante, el trabajo
estandarizado es la base para darles autonoma a los trabajadores y permitirles innovar en su
puesto de trabajo, porque son los que mejor conocen sus pormenores.

En la planta NUMMI que Toyota tiene en California, los trabajos son altamente repetitivos.
Los operarios siguen procedimientos estandarizados muy detallados que tocan todo aspecto
de la organizacin. Hay muchos encargados y jefes de equipo y una extensa jerarqua. Hay
una disciplina estricta en asuntos como el tiempo, los costes, la calidad, la seguridad, etc.
NUMMI tiene todas las caractersticas asociadas a la burocracia y una organizacin muy
"mecanicista".

Pero, al mismo tiempo, NUMMI tambin tiene muchas caractersticas asociadas con
organizaciones flexibles: implicacin extensa del empleado, mucha comunicacin,
innovacin, flexibilidad, moral elevada y un gran enfoque al cliente. La burocracia que existe
en NUMMI es una burocracia "facilitadora".

Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas. El control
visual es cualquier dispositivo de comunicacin en el ambiente de trabajo que nos dice,
echndole un vistazo, cmo debera hacerse el trabajo y si se desva del estndar. Ayuda a
los empleados que quieren hacer bien su trabajo a ver cmo lo estn haciendo. Puede mostrar
dnde van las piezas, cuntas deben ir all, cul es el procedimiento estndar para fabricar
algo, el estatus del trabajo en proceso y muchos otros tipos de informacin crtica para el
flujo de las actividades del trabajo. En un sentido ms amplio, el control visual se refiere al
diseo de la informacin de todo tipo justo a tiempo para asegurar la ejecucin rpida y
apropiada de las operaciones y procesos. Un ejemplo excelente de ello en la vida cotidiana
son las seales de trfico. Como son cuestin de vida o muerte, las seales de trfico suelen
ser controles visuales bien diseados. Una buena seal de trfico no requiere que se la
estudie: su significado est inmediatamente claro.

El control visual va ms all de captar desviaciones del objetivo o de la meta en tablas y

grficos, y luego desplegarlos pblicamente. Los controles visuales en Toyota estn
integrados en el proceso del trabajo de valor aadido. El aspecto visual significa ser capaz de
observar el proceso, una pieza del equipo, el inventario, la informacin o a un operario
haciendo una tarea e inmediatamente ver el estndar que se usa para ejecutar dicha tarea y si
hay una desviacin de ese estndar. Por eso, en Toyota, una de las cosas que hacen es crear
tableros con las "sombras" de cada una de las herramientas. Se pintan en el tablero las
"sombras de cada una de las herramientas en los sitios donde deben colgarse: por ejemplo,
la silueta de un martillo muestra dnde debe ir el martillo, as que es obvio si falta o no el
martillo. Del mismo modo, tener indicadores visibles de los niveles mnimo y mximo de los
inventarios le ayudar al director (y a todo el mundo) a ver si se gestionan bien los
inventarios.

Principio 8: Utilice solo tecnologa fiable y absolutamente probada que d servicio a su

personal y a sus procesos. A lo largo de los aos, Toyota ha estado rezagada con respecto a
sus competidores a la hora de adquirir todo tipo de nuevas tecnologas, a sabiendas de que
muchas de ellas nunca se acaban utilizando realmente. No obstante, aunque no lidera el sector
en la adquisicin de la tecnologa, Toyota es una referencia en cuanto a cmo utilizar la
tecnologa con valor aadido que d apoyo a los procesos apropiados y a la gente.

En Toyota, una nueva tecnologa se introduce solo despus de haberla probado mediante su
experimentacin directa con la implicacin de un grupo multifuncional amplio. Antes de
adoptar una nueva tecnologa, Toyota har grandes estudios para analizar el impacto que esta
tendr en sus procesos actuales.

Primero, ir y observar de primera mano la naturaleza del trabajo con valor aadido que
lleva a cabo el personal, en ese proceso particular. Buscar nuevas oportunidades para
eliminar el despilfarro y equilibrar el flujo. Luego, Toyota tratar de mejorar el proceso con
el equipo, la tecnologa y el personal actuales, en un rea piloto. Cuando haya logrado
mejorar tanto como sea posible el proceso, Toyota se preguntar de nuevo si se pueden hacer
mejoras adicionales aadiendo una nueva tecnologa. Si determina que la nueva tecnologa
puede aadirle valor al proceso, esa tecnologa se analizar luego cuidadosamente para ver
si entra en conflicto con las filosofas y principios operativos de Toyota. Estos incluyen
valorar a las personas por encima de la tecnologa, el uso del consenso para la toma de
decisiones y el enfoque operativo en la eliminacin del despilfarro. Si la tecnologa viola
esos principios, o si existe alguna posibilidad de que pueda afectar negativamente a la
estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota rechazar esa tecnologa o, como mnimo,
retrasar su adopcin hasta que se resuelvan esos problemas.

Si la nueva tecnologa es aceptable, el principio rector es disearla para que d apoyo al flujo
continuo en el proceso de produccin y ayudar a los empleados a que lo hagan mejor dentro
de los estndares de Toyota. Eso significa que la tecnologa debera ser muy visual e intuitiva.
Idealmente, debera utilizarse justo donde se hace el trabajo, de modo que no requiera a una
persona en la oficina metiendo datos. El principio ms importante es descubrir maneras de
dar apoyo al proceso de trabajo real sin distraer a la gente en su trabajo con valor aadido.
Debido a este proceso cuidadoso, Toyota suele implantar la nueva tecnologa de un modo
suave, sin tener la oposicin del empleado ni afectar al proceso, algo que a menudo
experimentan otras empresas.

El interior: Aadir valor a la organizacin mediante el desarrollo de su personal y de

sus socios

En la empresa tpicamente americana la solucin para los problemas graves consiste a

menudo en traer a un nuevo presidente ejecutivo que oriente radicalmente la empresa en una
nueva direccin. Si de nuevo algo empieza a ir mal, alguien que preconiza una nueva
direccin lo sustituye.

En Toyota, por el contrario, el nuevo presidente o presidente ejecutivo no necesita llegar y

tomar el cargo para cambiar radicalmente la orientacin de la empresa y dejar su huella en
ella. El papel de liderazgo en Toyota es completamente diferente.

Principio 9: Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la

filosofa y la enseen a otros. A lo largo de la historia de Toyota, siempre se han encontrado,
en el momento oportuno y dentro de la empresa, los lderes clave, para dar forma a otra etapa
en la evolucin de la empresa. Ellos ya han estado previamente en diversas partes de la
empresa (ventas, desarrollo de producto, fabricacin y diseo).

De acuerdo con el modelo Toyota, los lderes han de demostrar la habilidad genchi
genbutsu, es decir, ser capaces de observar la situacin real con detalle y profundidad y
comprender cmo se hacen las cosas a nivel de fbrica en la empresa. Una impresin
superficial de la situacin real en cualquier divisin de Toyota conducira a una toma de
decisin y liderazgo ineficaz.

Los lderes de Toyota, dada su comprensin exhaustiva del trabajo y la habilidad de

desarrollar, aconsejar y liderar personas, son respetados por su conocimiento tecnolgico, as
como seguidos por sus habilidades de liderazgo. Rara vez dan instrucciones. De hecho, a
menudo lideran y mentorizan haciendo preguntas. Un directivo de Toyota har preguntas
acerca de la situacin y de la estrategia de la persona para actuar, pero no dar la respuesta a
esas preguntas, aunque la conozca.

Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su

empresa. En Toyota se guan por las teoras ms relevantes sobre la motivacin: tanto por
las que asumen que la motivacin es fundamentalmente externa como por las que afirman
que la motivacin tiene que ser interna.

El TPS aade mucho al hacer que las tareas sean intrnsecamente motivadoras; Toyota ha
trabajado especficamente diseando lneas de montaje para mejorar el enriquecimiento del
trabajo. Algunas de las caractersticas que hacen el trabajo ms enriquecedor incluyen la
rotacin del trabajo, varios tipos de retroalimentacin sobre la forma en que los trabajadores
efectan su tarea, el sistema andon que permite al trabajador ser proactivo en la solucin de
problemas y gran cantidad de autonoma del grupo de trabajo sobre las tareas.

Un ejemplo de la motivacin externa desarrollado en Toyota es el premio de asistencia

perfecta que se emplea en todas las instalaciones de fabricacin en Estados Unidos. El
sistema de asistencia perfecta recompensa el absentismo cero (cero ausencias sin justificar al
ao). Los que forman parte del club de asistencia perfecta son invitados una vez al ao a un
gran banquete en un gran centro de convenciones. Cerca de una docena de coches Toyota
totalmente nuevos se sortean entre invitados y los ganadores se llevan el vehculo a casa con
las tasas y gastos pagados.

La retroalimentacin es muy rpida. Si es negativa es impersonal y las personas se enteran

de cmo lo estn haciendo sin que un supervisor se lo diga, poniendo de manifiesto los
problemas de calidad tan pronto como se presentan.

Toyota invierte en personas y consigue empleados comprometidos, que lo demuestran

trabajando puntualmente da a da y mejorando continuamente sus operaciones. En la cadena
de montaje que la compaa tiene en Georgetown, EE. UU., los asociados haban presentado
un ao cerca de 80 000 ideas de mejora, de las cuales se implementaron el 99 %.

Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores, presentndoles retos y

ayudndolos a mejorar. En Toyota tienen estndares de excelencia muy altos y esperan que
sus proveedores los alcancen. Y, an ms importante, ayudan a todos a alcanzarlos.

Cuando Toyota empez a construir automviles no dispona de un volumen para ofrecer

cantidad de negocio a sus proveedores. Por ello, los responsables de la empresa
comprendieron la necesidad de buscar socios slidos. En aquel momento, todo lo que Toyota
poda ofrecer era la oportunidad para todos los socios de crecer juntos y beneficiarse
mutuamente a largo plazo. De modo similar a los empleados de Toyota, los proveedores se
convirtieron en parte de una familia ampliada que creci y aprendi el Sistema de
Produccin Toyota.

Cuando Toyota se convirti en una entidad global, sigui manteniendo los principios
iniciales de asociacin. Observaba con cautela a un nuevo proveedor y solamente le haca un
pedido pequeo. El proveedor deba probar su sinceridad y compromiso con los elevados
estndares de Toyota en calidad, coste y entrega. Si lo demostraba en los primeros pedidos,
reciba otros de mayor volumen. Toyota siempre le enseara el modelo Toyota y lo adoptara
en familia. Una vez dentro, no le echaran salvo por un mal comportamiento.
El tejado: La resolucin continua de los problemas fundamentales impulsa el
aprendizaje organizativo

Principio 12: Vaya a verla por s mismo para comprender a fondo la situacin (genchi
genbutsu). La caracterstica ms llamativa del modelo Toyota frente a otros enfoques de
gestin es el genchi genbutsu. No podemos estar seguros de comprender de verdad cualquier
problema de negocio a menos que vayamos y lo veamos por nosotros mismos de primera
mano. Es inaceptable dar algo por descontado o apoyarse en informes de otros.

La traduccin exacta de genchi significa la ubicacin real y la de genbutsu, los materiales

o productos reales. Toyota promueve y espera pensamiento creativo y la innovacin es una
obligacin, pero debe estar apoyada en un profundo conocimiento de todos los aspectos de
la situacin real. Este es uno de los comportamientos que realmente distinguen a alguien que
ha sido formado en el modelo Toyota: no dar nada por supuesto y saber de lo que se est
hablando, porque le viene de conocimiento de primera mano.

Lo que el modelo Toyota requiere es que los empleados y directivos entiendan

profundamente los procesos de flujo, trabajo estandarizado, etc., as como la habilidad de
valorarlos crticamente y analizar lo que est sucediendo. Adems, han de saber cmo
encontrar las causas originales de los problemas que observan y comunicrselas
efectivamente a otros.

Toyota construy el modelo Sienna de 2004 para que fuera ms grande, ms rpido, ms
cmodo, ms silencioso y unos 1000 dlares ms barato. Tambin aadi muchas pequeas
mejoras, pero importantes, para hacerle la vida fcil al conductor norteamericano. Muchas
de estas mejoras fueron el resultado de genchi genbutsu. El director del proyecto, Yuji
Yokoya, condujo el modelo anterior de Sienna en cada uno de los estados de Estados Unidos,
Canad y Mxico. Como resultado, hizo muchos cambios de diseo que no hubiesen tenido
sentido para un ingeniero japons residente en Japn. As, por ejemplo, conduciendo por
Canad aprendi que es muy importante controlar la deriva de la furgoneta; aprendi el valor
del espacio para vasos y de una bandeja abatible para comer en los coches en viajes largos
por Estados Unidos; mientras conduca por las estrechas calles de Santa Fe, encontr que el
giro con el modelo anterior de Sienna es difcil y mejor el radio de giro en 90 cm.

Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando

concienzudamente todas las opciones; implemntelas rpidamente (nemawashi).Para
Toyota, el cmo uno llega a la decisin es tan importante como la calidad de la decisin. Es
obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo para hacerlo bien. De hecho, la direccin perdona una
decisin que no funcione como estaba previsto, si se ha utilizado el proceso correcto. Una
decisin que por casualidad funcione bien, pero que ha estado formulada sin los pasos
necesarios, es ms que probable que reciba una reprimenda de los superiores.

El secreto de Toyota para la implementacin suave y a menudo sin fallos de las nuevas
iniciativas es una planificacin anticipada y cuidadosa, con una atencin extrema al detalle.

Una consideracin concienzuda en la toma de decisiones debe incluir cinco elementos

principales:

1. Averiguar lo que realmente est pasando, lo que incluye genchi genbutsu.

2. Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la superficie,
haciendo cinco veces la pregunta "Por qu?".
3. Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicacin
detallada para la solucin elegida. Por ejemplo, en el desarrollo del modelo Prius se
decidi llevar a cabo una competicin. En lugar de usar el mtodo de prueba y error, y
ensayar una suspensin alternativa a la vez, la competicin llev a tener cerca de 20
suspensiones diferentes que se ensayaron simultneamente.
4. Crear consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y a los
proveedores externos. En Toyota, cada diseo se analiza meticulosamente y se
desarrollan contramedidas mediante "dibujos de estudio" o propuestas que incorporan
posibles problemas y soluciones alternativas. Estas las analiza el grupo ms amplio
 posible de personas, que no necesariamente tienen que tener conocimientos de
ingeniera.
5. Usar vehculos de comunicacin muy eficientes para ejecutar los cuatro elementos
anteriores, preferiblemente en una sola cara de una hoja de papel.
Principio 14: Convertirse en una organizacin que aprende mediante la reflexin
constante (hansei) y la mejora continua (kaizen). La razn por la que Toyota es una de las
mejores organizaciones es que considera la estandarizacin y la innovacin como dos caras
de una misma moneda, combinndolas de forma que crea gran continuidad. El fundamento
para el modelo Toyota de aprendizaje es el siguiente: la estandarizacin con pinceladas de
innovacin, que se convierte en un nuevo estndar.

La mejora continua (kaizen) solo puede ocurrir despus de un proceso estable y

estandarizado. Cuando se estabilicen los procesos y sus despilfarros e ineficiencias sean
visibles pblicamente, habr una oportunidad de aprender continuamente de sus mejoras.
Para llegar a ser una organizacin que aprende, es necesario tener estabilidad de personal,
una promocin lenta y un sistema muy cuidadoso de sucesin para proteger los
conocimientos de la organizacin. Aprender significa tener la capacidad de construir
basndose en su pasado y avanzar incrementalmente, en lugar de empezar una y otra vez, y
reinventar la rueda con personal nuevo en cada nuevo proyecto.

En Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye a la responsabilidad individual. Esta no va

de quejas o castigos, sino de aprendizaje y crecimiento. Una clave del aprendizaje, no solo
en Toyota, sino en la cultura japonesa, es el hansei o "reflexin".

Sin hansei es imposible tener kaizen. Hansei significa que cuando uno no hace algo bien, al
principio debe sentirse muy triste. Luego, debe pensar cmo en el futuro resolver ese
problema y creer sinceramente que no volver a cometer el mismo error. Hansei es un modo
de pensar y una actitud que es inseparable de kaizen.

Los directivos de Toyota se han convertido en maestros consumados en la fijacin de

objetivos exigentes conjuntamente con sus colaboradores y son unos apasionados de la
medida y la retroalimentacin. Estas son las bases del hoshin kanri. El hoshin kanri, tambin
conocido como "despliegue de polticas", es el proceso de Toyota para fijar unos objetivos
en cascada, desde la alta direccin hasta el grupo de trabajo. Las metas agresivas se inician a
nivel ejecutivo y despus cada nivel, a su vez, va desarrollando sus objetivos medibles para
el ao, pensados para apoyar la meta del nivel ejecutivo. En Toyota, estos objetivos deben
ser medibles y muy concretos (por ejemplo, reducir los costes de embalaje en un 47 % de las
ventas; reducir el inventario en un 50 %, etc.). No se aceptan objetivos ambiguos.

ANUNCIOS
Conclusin

Puede una empresa transformar y sostener la cultura para llegar a ser una
organizacin leanque aprende, como Toyota? No ser fcil. Los obstculos habituales
pueden ser la resistencia de directivos de alto nivel que no comprenden, directivos que desean
ensayar herramientas lean,pero no comprometidos a seguirlas en profundidad, una
reorganizacin directiva que pasa de lderes comprometidos con el lean a directivos
contrarios a l, etc. Tambin puede haber barreras culturales para seguir el modelo Toyota.
Las filosofas subyacentes en el hansei que Toyota considera necesarias para el kaizen estn
enraizadas en la educacin japonesa. Y hay algunas evidencias de que para los asiticos es
ms natural hacer genchi genbutsu y observar las cosas con mayor detalle. Sin embargo, el
modelo Toyota est funcionando y prosperando dentro de las filiales de Toyota alrededor del
mundo y el modelo Toyota est evolucionando para adaptarse a otras culturas.

Aun cuando hay bastantes incertidumbres y desafos, debemos empezar a adoptar nuestra
propia versin de los principios del modelo Toyota. Tal y como hemos visto, es un modelo
viable y tiene xitos que emular. Toyota nos ensea cmo podemos ser los mejores en nuestro
negocio: utilizando la excelencia operativa como arma estratgica.

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Fin del resumen ejecutivo

Biografa del autor

Jeffrey K. Liker es profesor de Ingeniera Industrial y Operaciones en la Universidad de

Michigan, y cofundador y director del programa de gestin de la Tecnologa de Japn.
Ganador de cuatro premios Shingo para la excelencia, las reflexiones del Dr. Liker sobre
Toyota han aparecido en las revistas Harvard Business Review, Sloan Management Review y
otras publicaciones de renombre. Liker es tambin directivo de Optiprise, una firma de
consultora de iniciativas Lean y gestin de la cadena de suministro.