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2. EQUIPO:3 O Celia Lpez Maldonado O Carlos Alfredo Bentez lvarez O Mara del Carmen
Rodrguez Avils O Mara de la Luz Prez Garca O Yesther Olzer Valadez Daz
3. O Las actividades sistemticas del DO tienen una historia reciente, y para usar la analoga nos
encontramos con cuatro races: O Primera: O Se compone de las innovaciones en la aplicacin de
los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin en las organizaciones
complejas
5. O Algunas asociaciones pusieron en practica estas races antes mencionadas, un claro ejemplo
fue el grupo- T en el cual se pusieron en practica todas las teoras de las races, en base a esto mas
dependencias se fueron uniendo a este experimento, los participantes se reunin con un
entrenador, un observador, derivado de los resultados y observaciones estn teoras fueron
mejorando continuamente.
7. Chris Argyris Fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formacin de equipos con el
ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Reportando sus primeras
aportaciones e investigaciones en un libro, Interpersonal Competence and Organizational
Effectiveness. Douglas McGregor Como profesor-consultor fue uno de los primeros cientficos de
la conducta que empezaron a resolver el problema de la
8. transferencia y a hablar en forma cientfica acerca de la aplicacin de las habilidades del grupo-T
en las organizaciones complejas y ayudar a llevarla a cabo. Las ideas de McGregor fueron una
fuerza dominante en este grupo de consultora. Herbert Shepard se uni al departamento de
relaciones con los empleados de Esso Standard Oil (ahora Exxon) como investigador asociado,
causara un gran impacto el surgimiento del DO.
9. Herbert Shepard y Robert Blake este segundo se uni a Shepard y juntos iniciaron una serie de
laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel
medio. Al principio se hizo un esfuerzo para combinar el mtodo del caso con el mtodo de
laboratorio En algunos casos sus experimentos no obtuvieron los resultados esperados y en
algunos otros si.
10. Robert Blake y Jane Mounton fueron importantes en el surgimiento del DO mientras que se
especializaban en psicologa y filosofa, Blake descubri que ver las cosas inconexas como
representativas de una serie continua era mucho mas estimulante y satisfactorio que ver
simplemente dos cosas como opuestas Tambin desarrollaron la interaccin sobre dinmica
intergrupal.
11. Richard Beckhard junto a McGregor trabajaron las relaciones entre los trabajadores y la
supervisin, esta experiencia fue influencia para el documento original el lado humano de la
empresa Tambin desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento en el DO
especializndose en capacitacin y desarrollo.
12. Eva Schindler-Rainman estuvo empleada como directora de personal y capacitacin del consejo
de nias exploradoras de los ngeles, formo parte del personal de un laboratorio de desarrollo de
la comunidad, trabaja con una extensa gama de clientes tanto en Estados Unidos como a nivel
internacional
13. Rensis Likert realizo investigaciones sobre liderazgo, motivacin, clima organizacional y
productividad. Despus de ayudar a desarrollar y dirigir el centro de investigacin de encuestas, se
convirti en director de un nuevo instituto para la investigacin social que inclua tanto al CIE como
al centro de investigacin para la dinmica de grupo.
14. Floyd Mann, Rensis Likert y otros Rensis empleo el mtodo de retroalimentacin por medio de
encuestas, Floyd descubri que los resultados que se obtenan en las encuestas deban ser
reportados a un supervisor y posteriormente discutirlo con sus subordinados y planear lo que
deban hacer para lograr una mejora.
16. Una cuarta raz en la historia del DO es la evolucin de los enfoques sociotcnico y socioclinico
que consiste en ayudar a los grupos y a las organizaciones. El modo de investigacin-accin surgi
con el fin de brindar ayuda practica a las familias, organizaciones y comunidades.
17. VINCULOS ENTRE TAVISTOCK Y ESTADOS UNIDOS Los lideres de Tavistock, Trist y Bion tenian
contacto frecuente con Kurt Lewin, Rensis Liker, Chris Argyris y otros en Estados Unidos. Un
producto de esta colaboracin fue la decisin de publicar la revista Human relations de forma
conjunta entre Tavistock y el centro de investigacin para la dinmica de grupos del MIT.
20. INTERES EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL Los esfuerzos para definir, medir y cambiar la
cultura organizacional se han vuelto cada vez mas sofisticados, esto se hace mediante una
exploracin conjunta para identificar en secuencia los artefactos de la organizacin, como la
disposicin de la oficina y los smbolos de estatus, despus se hacen convenios concernientes a las
nuevas normas y la manera de verificar y reforzar esos cambios.
21. AMBITO DE APLICACIN Las aplicaciones que surgen de una mas de las races descritas con
anterioridad son evidentes en los esfuerzos contemporneos del desarrollo organizacional que
ocurren en muchos pases. En muchas ocasiones los enfoques del DO se han convertido en una
forma continua de administrar con muy poca visibilidad del programa y bajo una terminologa
diferente resulta difcil reportar con precisin el mbito de la aplicacin.
Por tanto no es cualquier cosa hecha para mejorar una organizacin, ni la funcin de capacitacin
de la organizacin, es un tipo particular de cambio en el proceso destinado a lograr un
determinado tipo de resultado final.
desarrollo organizacional
Kurt Lewin (1898 - 1947) es reconocido como el padre fundador de la teora del desarrollo
organizacional como ahora lo entendemos, aunque muri antes de que el concepto se afianzase a
mediados de la dcada de 1950. Lewin plante las ideas de la dinmica de grupo, y la
investigacin-accin que inspiran el proceso de desarrollo organizacional. Institucionalmente,
Lewin fund el "Centro de Investigacin para la Dinmica de Grupo" en el MIT. Tambin colabor
en la creacin del Laboratorio Nacional de Aprendizaje (NTL).
Por ltimo sealar que el trmino desarrollo organizacional se utiliza a menudo como sinnimo de
eficacia de las organizaciones, especialmente cuando se utiliza como el nombre de un
departamento dentro de una organizacin. Es por ellos que el desarrollo organizacional es un
campo cada vez mayor que responde a muchos enfoques nuevos.
Visin General
Caso Prctico
Investigacion
organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados,
DESARROLLO ORGANIZACIONAL :
sistemtico.
enfoque sistemico)
Desarrollo Organizacional
Introduccin
El Desarrollo Organizacional (DO) es el medio ms frecuentemente utilizado por las
a vencer el reto de la resistencia al cambio y a la bsqueda del equilibrio entre los objetivos
de los objetivos y por consiguiente, del xito de una organizacin. Por lo tanto, se vuelve
Declaracin de Propsito
envuelto en las polticas y procesos internos y por ende, pierde perspectiva. Generalmente,
se buscan agentes externos los cuales estudian y observan los procesos, cuestionando
en otra rea como planeacin estratgica aunque de igual manera, se pierde perspectiva. Por
cunto a su interdependencia para de esta manera, diagnosticar la situacin para tomar las
acciones adecuadas que permitan alcanzar tanto los objetivos organizacionales como los
individuales.
El DO posee una serie de caractersticas entre las cuales destacan: (a) proceso
renovacin de sistemas.
emergencia para un momento de crisis. Es decir, como si fuera una intervencin aislada.
Los autores Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki sitan el origen del
esta empresa se estudi el efecto que las condiciones laborales tenan sobre el rendimiento
y productividad de los trabajadores. Sin embargo, se considera que el movimiento como tal,
surge a partir de 1962, como un conjunto de ideas con respecto al hombre, la organizacin
El origen del DO se atribuye a una serie de factores entre los cuales destacan: (a) la
debido a que tenan enfoques diferentes y en ocasiones, entraban en conflicto con las dems
grupo de psiclogos del N.T.L. en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training
Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones; (e)
la magnitud y cantidad de cambios alrededor del mundo como el aumento del tamao de las
grupos, despus pas a la administracin pblica y por ltimo, a todos los diferentes tipos
gerenciales.
diagnosticada la situacin que se busca mejorar. Sin embargo, existen objetivos generales
todos los involucrados; (b) integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos
de la empresa y del personal que la conforma; (c) perfeccionar los sistemas de informacin
(g) crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades organizacionales para
Cambio Planeado
debe pasar por un proceso de cambio. Todo cambio implica fuerzas positivas o de apoyo y
las negativas o de resistencia. Estas ltimas constituyen uno de los mayores retos a vencer,
importante recalcar que despus de implementar cualquier cambio, se le debe reforzar hasta
que se adapte y fije en la conducta. Existe una variedad de enfoques para implementar un
entre otros. El anlisis de cada situacin en particular, servir para la eleccin del enfoque y
tipo de cambio que se desea aplicar, ya sea gradual, radical, o sistemtico. La estrategia
Comportamiento Organizacional
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estructurar un plan de accin que conlleve un cambio significativo, primeramente se debe
est orientada a los recursos humanos. El CO investiga el impacto que los individuos, los
Entre las variables que se toman en cuenta en el estudio del CO destacan: productividad,
Sin embargo, el CO posee un lado negativo, ya que los conocimientos y tcnicas de esta
teora pueden utilizarse para obtener resultados tanto positivos como negativos. Cuando es
utilizado con intenciones no ticas, se puede prestar para manipular a las personas en lugar
conocimiento, por lo que no implica una especial limitacin. Por lo tanto, es de suma
importancia que la organizacin en sus distintos niveles est dirigida por personas con alta
Resistencia al Cambio
fases del DO. Se han desarrollado una serie de recomendaciones y tcnicas encaminadas a
la eliminacin del estado de resistencia que afecta el clima laboral y el logro de los
objetivos organizacionales. Entre las principales recomendaciones para lidiar con el cambio
destacan las siguientes: (a) anticipar el cambio; (b) adaptarse a la nueva situacin en el
menor tiempo posible; (c) disfrutar o al menos encontrar aspectos positivos; (d) vencer el
miedo a lo desconocido; (e) eliminar hbitos y tendencias conservadoras; (f) ser flexible;
(g) mantener una actitud positiva; (h) prepararse ante la posibilidad de cambios peridicos
o constantes; y por ltimo, (i) el estar atento a los pequeos cambios lo cual permite una
mayor adaptacin ante cambios ms radicales.
Estilo de Liderazgo
comiencen a verlo en ellos mismos. Un lder es aquel que puede influir en las personas y
relaciones interpersonales.
Tcnicas de Motivacin
todos los que la conforman. Es importante contar con personal capacitado y competente
cambio su lealtad.
desarrollar la auto-disciplina para una mayor efectividad; (b) escuchar primero para ser
escuchado; (c) actuar como la causa y no como el efecto para maximizar el potencial; (d)
evitar criticar a la alta administracin ya que genera problemas de confianza; (e) mantener
la calma y enfocarse en una tarea a la vez; (f) proporcionar retroalimentacin constante; (g)
solicitar sugerencias de los involucrados; (h) buscar acelerar el proceso del cambio y
asegurarse de que los involucrados conozcan los beneficios que se obtendrn; (i) predicar
con el ejemplo; (j) decir la verdad; (k) mantener la armona con los superiores; (l) mantener
el enfoque en los resultados; (m) tener seguridad en uno mismo; (n) enfocarse en prcticas
y tcnicas de comunicacin que llevan a la persona a ser respetada; (o) perder el miedo a
experimentar con distintos enfoques para revisar los resultados ya que se puede encontrar
una mejor manera de realizar las tareas; (p) canalizar las fortalezas de los subordinados para
mantener una actitud enfocada, positiva y entusiasta; (s) saber reconocer los errores; (t)
fomentar la educacin continua; (u) cumplir las promesas; (v) establecer fechas para el
cumplimiento de los objetivos; (w) reforzar positivamente los logros ya sea mediante
premios o reconocimiento verbal; y (x) evitar crear una atmsfera de estrs o tensin.
Cuando se le da una mayor atencin a las reacciones y comportamiento de las personas que
Otra de las crticas es que en ocasiones, el DO es utilizado con el fin de mostrar una
y medir sus resultados. En cada nueva situacin, se deben volver a analizar las ideas,
tcnicas y recursos empleados en situaciones anteriores. El xito en una situacin no
garantiza el xito en otra principalmente, por depender en alto grado del factor humano.
inmediatos cuantitativos. Esto lleva a los gerentes a dedicar ms tiempo al logro de este tipo
al cual, se le debe respetar ya que por lo general, al final del mismo todava se revala y se
aplican tcnicas de fijacin. Cabe mencionar que aunque el DO no es la solucin para todos
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Conclusiones
de sus miembros. A mayor participacin, mejores resultados. Generalmente, las tareas estn
planeacin, simplemente es otra rea que funciona dentro de un sistema social mayor. Por
Referencias
Chandler, S. (2004). 100 Ways to motivate others: How great leaders can produce insane
Covey, S. (2001). The 8th habit: From effectiveness to greatness. Utah: Free Press
2007 en http://gauteg.blogspot.com/2006/06/what-is-organization-developmentod.html
Johnson, S. (2000). Who moved my cheese? An a-mazing way to deal with change in your
work and in your life. Vermilion UK: Random House Group Ltd.