Apostila Liderança

Apostila Modelos de Liderana
Professor Anderson Lopes

UNIPLAN
PLANOS DE MANUTENO
Apostila de Modelos de Liderana

3 Semestre Gesto de Recursos Humanos
Ementas
As teorias sobre a liderana: tipos e modelos de liderana, a relao entre lder e liderado, caracters-
ticas e traos de personalidade de um lder. Fatores que compem a liderana. A relao entre lide-
rana e o seu posicionamento frente crise. Resistncia a mudana. Mudana organizacional. Admi-
nistrao de conflitos e soluo de problemas. Tcnicas de negociao e assertividade.
Contedo Programtico
1. Liderana
Conceito
Teorias
Caractersticas de liderana e traos de personalidade (fator inato e adquirido)
Fatores de liderana e habilidades
Poltica e procedimentos disciplinares
Tipos de liderana (participativa, situacional, coaching etc.)
2. Competncia requerida para o lder do sculo XXI
Relao entre liderana e liderado
Relao entre liderana e a crise
3. O lder como grande motivador organizacional
Administrao de conflitos
Feedback construtivo e destrutivo
Quando orientar e quando aconselhar o funcionrio (no contexto da competncia).
4. Cultura, crena e valores organizacionais
A era da flexibilidade e mudana organizacional
Conflitos e resistncia a mudanas
Bibliografia Bsica
- DRUMMOND, Virgina Souza. Confiana e liderana nas organizaes. So Paulo: Thomson

Pioneira, 2007.
- VRIOS AUTORES, Manual de Gesto de Pessoas e Equipes, 2002
- TORRES, Oflia de Lanna Sette, O Individuo na Organizao, 1996.
- CHANLAT, Jean Franois, O Individuo na Organizao, 1996.
- CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, Atlas, 2006
Professor Anderson Lopes professorandersonlopes@kalytek.com.br

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Bibliografia Complementar
- DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Sculo XXI, 1998.

- CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas, 2001.
Sumrio
1. LIDERANA ................................................................................................................................... 4
1.1. CONCEITO ..................................................................................................................................... 4
1.2. TEORIAS ....................................................................................................................................... 9
1.3. CARACTERSTICAS DE LIDERANA E TRAOS DE PERSONALIDADE (FATOR INATO E ADQUIRIDO).............17
1.4. FATORES DE LIDERANA E HABILIDADES .........................................................................................25
2. COMPETNCIA REQUERIDA PARA O LDER DO SCULO XXI ................................................................29
2.1. RELAO ENTRE LIDERANA E LIDERADO ........................................................................................31
2.2. RELAO ENTRE LIDERANA E A CRISE ...........................................................................................37
3. O LDER COMO GRANDE MOTIVADOR ORGANIZACIONAL ..................................................................37
3.1. ADMINISTRAO DE CONFLITOS .................................................................................................... 37
3.2. FEEDBACK CONSTRUTIVO E DESTRUTIVO .....................................................................................45
4. CULTURA, CRENA E VALORES ORGANIZACIONAIS ...........................................................................46
4.1. A ERA DA FLEXIBILIDADE E MUDANA ORGANIZACIONAL ..................................................................46
4.2. CONFLITOS E RESISTNCIA A MUDANAS ........................................................................................47
5. REFERNCIAS ..............................................................................................................................49
6. EXTRAS .......................................................................................................................................49

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PLANOS DE MANUTENO

1. LIDERANA
1.1. CONCEITO
De acordo com Maximiano (2004), Liderana a palavra que tem conotao de certa impo-
nncia, evocando personagens da Histria, com qualidades sobrenaturais.
No entanto, as pessoas que tem liderana so comuns em muitas situaes, nas organiza-
es e na vida social. A capacidade de liderar importante no apenas em estadistas, funda-
dores de naes ou dirigentes de religies, mas tambm em treinadores de equipes esporti-
vas, comandantes militares, regentes de orquestras, professores e todos os tipos de adminis-
tradores de organizaes. Cada uma dessas figuras tem objetivos prprios, cuja realizao
depende de outros. Em grande parte, sua capacidade de liderana que esta em foco quan-
do se avalia o sucesso e fracasso dos outros, na realizao desses objetivos.
Desempenhando papel to importante nas organizaes de todos os tipos, a liderana recebe

grande ateno dentro do enfoque comportamental da administrao.
Mas... O que liderana?

A palavra Liderar vem do latim laden que significa ir ou viajar junto.
Se pegarmos algum dicionrio, veremos que liderana definida como:
Liderana = Funo de lder
Liderana = Relativo a lder.
Liderana = Comando, direo, hegemonia.
E lder, por sua vez, definido como:
Lder = Chefe, guia.
Lder = Tipo representativo de um grupo.
Lder = Chefe de um partido poltico.
A verdade que encontramos uma srie de definies para liderana.

Para Maximiano (2004):
Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a men-
talidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no importante no pro-
cesso. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profisso que nunca viu ou
mesmo que viveu em outra poca. Lideres religiosos so capazes de influenciar adep-
tos que esto muito longe e que tem pouqussima chance de v-los pessoalmente.
Outra definio:
Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores. A pessoa

que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especficas
lder. Um grande lder tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, em uma gran-
de variedade de situaes.
Palavras como influncia, adeptos, colaboradores e outras semelhantes implicam uma impor-
tante condio para a liderana: consentimento. Consentimento diferente do tipo de obedi-
ncia produzido pela autoridade formal.

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Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de
um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill & Coons, 1957,p.7).
Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percep-

o dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direto de
prescrever padres de comportamento na posio daquele que dirige, no que diz res-
peito sua atividade na qualidade de membro do grupo(Janda, 1960, p.35).
Liderana uma influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do

processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou ob-
jetivos (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, p. 24).
Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informao de um ti-
po e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados sero
melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970,
p.232).
Liderana o incio e a manuteno da estrutura em termos de expectativa e intera-

o (Stogdill, 1974, p.411).
Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica

com as diretrizes rotineiras da organizao(Katz & Kahn, 1978, p. 528).
Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na dire-

o da realizao de um objetivo (Rouch & Behling, 1984 p.46)
Liderana o processo de persuaso, ou de exemplo, atravs do qual um indivduo

(ou equipes de liderana) induz um grupo a dedicar-se a objetivos defendidos pelo l-
der, ou partilhados pelo lder e seus seguidores. (John Garner)
Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do pro-

cesso da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especfi-
cos. (Chiavenatto)
Dois elementos parecem ser comuns a todas essas definies. Em primeiro lugar, elas con-
servam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno grupal, isto ,
envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de
influencia exercido de forma intencional por parte de lder sobre seus seguidores.
Podemos ento definir como: Liderana o processo de influenciar pessoas atravs de

um processo de comunicao, no sentido de atingir um objetivo em comum.
Uma definio para lder que de uma valia extrema a de um grande guru da administra-
o, Peter Drucker, que diz:

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PLANOS DE MANUTENO

"A melhor definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so pensado-
ras. Outras, profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios. Mas, sem seguido-
res, no podem existir lderes."
"O lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas
certas. Popularidade no liderana. Resultados sim!"
A liderana um processo chave em todas as organizaes. O administrador deveria ser um
lder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. Para ele a liderana definida como
uma influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de
comunicao humana.
Liderana no sinnimo de administrao. O administrador responsvel pelos recursos

organizacionais e por funes como planejar, organizar, dirigir e controlar a ao organizacio-
nal no sentido de alcanar objetivos. Isso inclui muita coisa. A rigor, o administrador deveria
ser tambm um lder, para lidar adequadamente com as pessoas que com ele trabalham. O
lder, por seu lado, pode atuar em grupos formais e informais e nem sempre um administra-
dor. O administrador pode apoiar-se totalmente na autoridade do seu cargo ou pode adotar
um estilo de comportamento mais participativo que envolva deciso conjunta com seus su-
bordinados. Em resumo, o administrador pode adotar um estilo autocrtico e impositivo ou
democrtico e participativo para fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas. Dois
conceitos emergem dessa situao: O poder e a sua aceitao por parte dos liderados.
A liderana , de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Atravs da liderana uma pes-
soa influencia outras pessoas em funo dos relacionamentos existentes. A influncia uma
transao interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o com-
portamento de uma outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um lder aquele
que influencia e os liderados aqueles que so influenciados. A influncia um conceito ligado
ao conceito de poder e de autoridade.
Os lderes que mudaram os negcios no mundo:

O mundo dos negcios sempre foi influenciado por importantes lderes empresariais, como:
Nome Empresa Contribuio
Gianni Agnelli Fiat Aristocrata industrial italiano
Percy Barnevick Asea Brown Boveri Uniu a Asea e a Brown Boveri
Richard Branson Virgin Group Campeo de Vendas na Europa
Michael Eisner Disney Desenhos animados na Wall Street
Larry Ellison Oracle Sistemas de rede de computadores
Bill Gates Microsoft Fez a maior empresa de softwares do mundo
Louis Gerstner IBM Reps a IBM no pdio da informao
Roberto Goizueta Coca-Cola Acabou com o sonho da Pepsi
Hishimiro Honda Honda Motors Consagrou a engenharia sobre rodas
Lee Lacocca Chrysler Da falncia ao sucesso de vendas
Steve Jobs Apple Computers Fez o 1 computador amigvel
Ray Kroc Mc Donalds Espalhou o Big Mac pelo mundo
Gordon Moore Intel Inventou o chip
Jack Welch General Electric O patro que os patres invejam
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PLANOS DE MANUTENO

Sam Walton Walt-Mart O maior quitandeiro do mundo
Soichiro Toyota Toyota Motors Carro japons bonito, prtico e barato
Lderes que influenciaram o mundo:

Jesus Cristo
Maom
Buda
Allan Kardec
Charles Taze Russell
Mahatma Gandhi
Madre Tereza de Calcut
Galileu Galilei
Abraham Lincoln
Cristvo Colombo
Margaret Thatcher
Napoleo Bonaparte
Adolf Hitler
Julio Csar
Nelson Mandela
Fidel Castro
Winston Churchill
Josef Stalin
Alexandre, o Grande
Gengis Khan
Karl Marx
Che Guevara
Steve Jobs
Bill Gates
Albert Einstein
Liderana uma tentativa no mbito da esfera interpessoal e dirigida por um processo de co-
municao para a consecuo de metas. Comunicao, relacionamentos e metas so ingre-
dientes importantes na liderana:
Comunicao (A clareza e a exatido da comunicao afetam o comportamento e o
desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar uma deficincia que prejudica
a liderana.)
Relacionamentos (Liderana envolve o uso da influncia. Todas as relaes interpes-
soais podem envolver liderana.)
Metas (O lder eficaz ter de tratar com indivduos, grupos e metas. A eficcia do lder
geralmente considerada em termos de grau de realizao de uma meta ou combina-
o de metas).
Atravs da liderana, uma pessoa influencia outras pessoas em funo dos relacionamentos
existentes. A influncia um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade:

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PLANOS DE MANUTENO

Poder (Capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas,
mesmo quando elas possam resistir.)
Autoridade (Poder legtimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel
ou posio que exerce em uma estrutura organizacional.)
AS BASES DO PODER
A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados est muito ligada ao poder que
se percebe no lder. Existem 5 diferentes tipos de poder que um lder pode possuir:
Poder Coercitivo o poder baseado no temor e na coero
Poder de Recompensa apoiado na esperana de alguma recom-
pensa, incentivo, elogio ou reconhecimento
que o liderado pretende obter do lder
Poder Legitimado Decorre do cargo ocupado pelo lder no gru-
po ou na hierarquia organizacional
Poder de Competncia Baseado na especialidade, nas aptides ou
no conhecimento tcnico da pessoa
Poder de Referncia Baseado na atuao e no apelo. Conhecido
popularmente como carisma
A verdadeira liderana decorre geralmente do poder de competncia e do poder de referncia

do lder. O desafio do administrador est em saber migrar decisivamente para o poder de
competncia e de referncia a fim de exercer uma liderana baseada em seu poder pessoal.

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PLANOS DE MANUTENO

As bases do poder: organizacional e individual. Fonte: Chiavenato, 2010
Poder da posio:
Coero
Recompensa
Legitimado
Poder da pessoa:
Competncia
Referncia
1.2. TEORIAS
A Liderana tem sido tema de pesquisas nos mais diversos campos do conhecimento humano
desde a dcada de 30.
Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrando a "boa" liderana antes deste perodo, tais
obras eram, principalmente, teorias filosficas ou sugestes com poucos dados e informaes
consistentes que sustentassem seus pontos de vista. Com o passar do tempo, a pesquisa e a
literatura sobre Liderana evoluram de teorias que descreviam traos e caractersticas
pessoais dos lderes eficazes, passando por uma abordagem funcional bsica que esboava
o que lderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou
contingencial, que prope um estilo mais flexvel, adaptativo para a liderana eficaz.
Segundo Chiavenato (2000), existem 3 teorias de liderana:

Teoria de traos de personalidade - Caractersticas marcantes de personalidade
possudas pelo lder.
Teorias sobre estilos de liderana (comportamento) - Maneiras e estilos de se
comportar adotadas por lder.
Teorias situacionais sobre liderana - Adequao do comportamento do lder s
circunstncias da situao.
TEORIA DOS TRAOS DE PERSONALIDADE

Essa teoria v a liderana como resultado de uma combinao de traos, enfatizando
especialmente as qualidades pessoais do lder, onde o mesmo deveria possuir certas
caractersticas de personalidade especiais que seriam facilitadoras no desempenho da
liderana.
Nesta teoria so enfatizadas qualidades intrnsecas da pessoa.
Esta teoria permite concluir que os lderes j nascem como tal, no havendo a proba-
bilidade de faz-los posteriormente por meio do uso de tcnicas de desenvolvimento
pessoal.
As mais antigas teorias sobre liderana se preocupava em identificar os traos de
personalidade capazes de caracterizar os lderes. O pressuposto era que se poderia encon-
trar um nmero finito de caractersticas pessoais, intelectuais, emocionais e fsicas que iden-
tificassem um lder de sucesso. Exemplos:
habilidade de interpretar objetivos e misses;

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PLANOS DE MANUTENO

habilidade de estabelecer prioridades;
habilidade de planejar e organizar trabalhos de equipes;
facilidade de solucionar problemas e conflitos;
facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
habilidade de delegar responsabilidade aos outros.
Crticas teoria:
- caractersticas de personalidade so medidas de maneira pouco precisas;
- no considera a situao dentro da qual existe e funciona a liderana.
Um lder de empresa pode ser o ltimo a falar em casa. Muitas vezes, a situao que defi-
ne o lder.
Quando a situao sofre mudanas, a liderana passa para outras mos com diferentes ca-
ractersticas.
A TEORIA DO COMPORTAMENTO ESTILOS DE LIDERANA

Aps muitos estudos realizados, acerca dos traos e suas comparaes, onde no ficou com-
provado que os lderes eficazes no apresentavam nenhuma relao entre traos, ou caracte-
rsticas que o fizessem desta forma, os pesquisadores procuraram enfatizar os comportamen-
tos que diferenciavam os lderes eficazes.
TEORIA COMPORTAMENTAL
Estudos de Ohio Estrutura
Considerao
Estudos de Michigan Centrado no trabalho
Centrado no funcionrio
Em outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os lderes eficazes eram, os

pesquisadores procuraram determinar o que eles faziam.
Esta teoria, diferentemente dos traos, defende que os comportamentos podem ser
aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderana apro-
priados, poderiam liderar eficazmente. Estes comportamentos de liderana poderiam
ser apropriados em determinada situao e, em outra, definitivamente no seria o
aconselhado, considerando os diversos fatores.
Foram os estudos baseados nas tentativas de comparao das caractersticas dos l-
deres eficazes e ineficazes, que tambm no conseguiram comprovar cientificamente
os traos associados boa liderana. Quase todos os demais estudos desta rea tam-
bm constataram que a liderana eficaz dependia no de um determinado conjunto de
traos, mas at de que ponto os traos do lder estavam de acordo com as exigncias
da situao em que ele estava.
As teorias sobre estilos de liderana prescrevem um estilo particular de conduta do lder que
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PLANOS DE MANUTENO

provoca resultados finais do tipo alta produo e satisfao das pessoas. Os estilos ou abor-
dagens sobre liderana mais divulgadas so:
os trs estilos de liderana;
a liderana orientada para tarefas ou pessoas; e
a grade gerencial.
1. Os Trs Estilos de White e Lippitt
O famoso estudo pioneiro sobre liderana, de White e Lippitt, procura verificar a influncia
causada por trs diferentes estilos de liderana nos resultados de desempenho e no compor-
tamento das pessoas. Os autores abordaram trs estilos bsicos de liderana: a autocrtica, a
liberal (laissez-faire) e a democrtica.
Liderana O lder centraliza totalmente a autoridade e as decises. Os subordinados

Autocrtica no tm nenhuma liberdade de escolha. O lder autocrtico dominador,
emite ordens e espera obedincia plena e cega dos subordinados. Os gru-
pos submetidos liderana autocrtica apresentaram o maior volume de
trabalho produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressivi-
dade. O lder temido pelo grupo, que s trabalha quando ele est presen-
te. A liderana autocrtica enfatiza somente o lder.
Liderana O lder permite total liberdade para a tomada de decises individuais ou
Liberal grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O compor-
tamento do lder evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos liderana
liberal no se saram bem, nem quanto a quantidade nem quanto qualida-
de do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregao do grupo,
insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder. O lder ignorado pelo
grupo. A liderana liberal enfatiza somente o grupo.
Liderana O lder extremamente comunicativo, encoraja a participao das pessoas
Democrtica e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O lder atua como
um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definio dos problemas
e nas solues, coordenando as atividades e sugerindo idias. Os grupos
submetidos a liderana democrtica apresentaram boa quantidade de traba-
lho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de
satisfao, integrao grupal, responsabilidade e comprometimento das
pessoas.
ASPECTOS AUTOCRTICA LIBERAL DEMOCRTICA
As diretrizes so debatidas e
Apenas o lder decide e fixa as Total liberdade ao grupo para
decididas pelo grupo, que
Tomadas de Decises diretrizes, sem qualquer parti- tomar decises, com mnima
estimulado e orientado pelo l-
cipao do grupo. interveno do lder.
der.
O lder d a ordem e determina Participao limitada do lder; O lder aconselha e d orienta-
Programao dos Trabalhos providncias para a execuo informaes e orientaes so es para que o grupo esboce
de tarefas sem explic-las ao dadas desde que solicitadas objetivos e aes; as tarefas

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PLANOS DE MANUTENO

grupo. pelo grupo. ganham perspectivas com os
debates.
O grupo decide sobre a diviso
O lder determina a tarefa a
A diviso das tarefas e escolha das tarefas e cada membro
Diviso do Trabalho cada um e qual o seu compa-
dos colegas so do grupo. tem liberdade para escolher os
nheiro de trabalho.
colegas.
O lder objetivo e limita-se
O lder dominador e pessoal O lder assume papel de
aos fatos nos elogios ou crti-
Comportamento do Lder nos elogios e nas crticas ao membro do grupo e atua so-
cas; trabalha como orientador
grupo. mente quando solicitado.
da equipe.
Podemos resumir como:

LDER SUBORDINADO
Autocrtico Chefo (Manda, impe, exige, Obedece, aceita cegamente, desconhece
coage)
Liberal mero colega (ausenta-se, omite-se, Faz o que quer e quando quer
ignora, deixa ficar)
Democrtico impulsionador (Orienta, esti- Colabora, participa, sugere, decide, ajuda, coopera
mula, ensina, ajuda)
2. A Liderana Orientada para as Tarefas ou para as Pessoas
Segundo esta abordagem, existem dois tipos de liderana:
Liderana centra- um estilo de liderana preocupado estritamente com a execu-

da na tarefa o da tarefa e com os seus resultados imediatos. tpica de or-
ganizaes ou unidades que costumam concentrar as pessoas em
cargos isolados e individualizados, superespecializados, com proce-
dimentos rotineiros e padronizados, seguindo regras e regulamentos.
a liderana preocupada exclusivamente com o trabalho e em con-
seguir que as tarefas sejam feitas de acordo com os mtodos prees-
tabelecidos e os recursos disponveis. Lembra a teoria X.
Liderana centra- um estilo de liderana preocupado com os aspectos humanos
da nas pessoas dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho
atuante, com maior participao nas decises. D mais nfase as
pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar
os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com
os mtodos, mais com os objetivos, sem descurar-se do nvel de de-
sempenho desejado. Lembra a teoria Y

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PLANOS DE MANUTENO

Diferenas entre a orientao para as tarefas e a orientao para as pessoas:
LDER ORIENTADO PARA AS TAREFAS LDER ORIENTADO PARA AS PESSOAS

- Comportamento orientado para a finaliza- - Comportamento orientado para apoiar e supor-
o do trabalho. tar as pessoas no trabalho.
- Planeja e estabelece como o trabalho ser feito. - Atua como apoio e retaguarda aos subordinados.
- Atribui responsabilidade pelas tarefas a ca- - Desenvolve relaes sociais com os subordinados.
da subordinado.
- Define claramente os padres de trabalho. - Respeita os sentimentos das pessoas.
- Procura completar o trabalho. - sensvel quanto s necessidades.
- Monitora os resultados do desempenho. - Mostra segurana nos seguidores.
- Preocupa-se com o trabalho, os mtodos, os proces- - Preocupa-se com as pessoas, seus sentimen-
sos, as regras e os regulamentos. tos, aspiraes, necessidades e emoes.
No existe um modelo padro, uma receita j pronta para a liderana eficaz, onde podemos
dizer que em tal circunstncia, a liderana x, y ou z seria a mais adequada. Na prtica, o que
vemos, uma mescla dos trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas e a tarefa a
ser executada, aps inmeros estudos na rea.
Ao aceitar que a liderana um processo onde os diferentes estilos se completam, significa

dizer que o perfil do lder composto a partir de um quadro bidimensional circunscrito pelos
limites das dimenses. Em outras palavras, o comportamento do lder um combinado dos
dois estilos, seja tarefa/autoritrio, seja pessoas/democrtico. Para as empresas o resultado
prtico deste estilo de liderana - combinado ou bidimensional - entre a tarefa desempenhada
e a satisfao do liderado no trabalho, ser determinante para se discutir a eficcia do lder
frente situao vivenciada.
A liderana bidimensional parte do pressuposto de que tarefas e pessoas no so po-
los opostos inseridas em uma mesma dimenso, mas circunscritas de forma a permitir
que o lder combine os dois estilos de comportamento simultaneamente.
No h um estilo que seja melhor que os outros, qualquer que seja a situao, diziam os crti-
cos. Esta crtica coloca a situao como a responsvel pela eficcia do lder visto seu com-
portamento ter que, necessariamente, se ajustar para garantir-lhe o sucesso perante seu gru-
po. As teorias situacionais explicam a liderana dentro de um contexto mais amplo e partem
do princpio de que no existe um nico estilo de liderana vlido para toda e qualquer situa-
o. A recproca verdadeira: cada situao requer um tipo de liderana para alcanar efic-
cia dos subordinados.
3. A Grade Gerencial
A Grade Gerencial baseia-se na suposio de que, na mente da maioria dos lderes, existe
uma falsa Dicotomia entre a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas.
Blake e Mouton criaram uma grade gerencial para mostrar que a preocupao com a produ-
o e a preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente ex-
cludentes. Para os autores, os lderes devem unir essas duas preocupaes a fim de conse-
guir resultados eficazes das pessoas.
A grade gerencial formada por dois eixos: o eixo horizontal se refere preocupao com a
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PLANOS DE MANUTENO

produo, isto , com o trabalho a ser realizado, enquanto o eixo vertical se refere preocu-
pao com as pessoas , isto , com sua motivao, liderana, satisfao, comunicao etc.
Cada eixo est subdividido em nove graduaes. A graduao mnima 1 e significa pou-
qussima preocupao por parte do administrador; a graduao mxima 9 e significa a m-
xima preocupao possvel.
Na grade gerencial, existe uma incrvel variedade de estilos administrativos. Tomamos como
referncia os cantos e o centro da grade para melhor
explic-los.
O administrador deve avaliar o seu estilo de liderana e verificar onde est situado na grade
gerencial. O objetivo tentar gradativamente mov-lo para atingir o estilo 9.9, que constitui o
estilo da excelncia gerencial: a nfase na produo e nos resultados, simultaneamente com
a nfase nas pessoas e nas suas atitudes e comportamentos.
A TEORIA CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL

Esta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais mais importante e prever
o estilo de liderana que ser mais eficaz em determinada circunstncia. Os tericos
da contingncia defendem a noo de que no existem estilos de liderana universal-
mente adequados.
Determinados estilos tm necessariamente impactos sobre vrios resultados em al-
gumas situaes, porm no em outras, onde aumentaram as variveis a serem estu-
dadas. Eles comearam a valorizar a ao do liderado, o aspecto motivacional e o
ambiente em si, como elementos cruciais dentro do processo todo da liderana. Nas
teorias mais modernas sobre a liderana, tenta-se, a partir de esquemas pr-
estabelecidos, encaixar estilos, baseando-se na observao real das caractersticas
da personalidade ou no comportamento do dia-a-dia.
O princpio fundamental das teorias situacionais de liderana que a eficcia do lder
reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situao.
As teorias situacionais de liderana procuram incluir a liderana no contexto ambiental em

que ela ocorre, levando em conta o lder, os liderados, a tarefa, a situao, os objetivos etc.
Constituem um avano em relao s teorias baseadas exclusivamente no estilo de lideran-
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PLANOS DE MANUTENO

a. As principais teorias situacionais so: a escolha dos padres de liderana e o modelo
contingencial.
A Escolha dos Padres de Liderana
Tannenbaum e Schmidt consideram que o lder deve escolher o s padres de liderana mais
adequados para cada situao em que se encontra. Para os autores, a liderana um fen-
meno situacional, pois se baseia em trs aspectos:
Foras no gerente: ou seja, a motivao interna do lder e outras foras que agem so-
bre ele.
Foras nos subordinados: ou seja, a motivao externa fornecida pelo lder e outras
foras que agem sobre os subordinados.
Foras na situao: ou seja, as condies dentro das quais a liderana exercida.
Diante dessas trs foras, o lder pode escolher um padro de liderana adequado para cada
situao de modo a ajustar suas foras pessoais com as foras dos subordinados e as foras
da situao. Trata-se de encontrar a sintonia certa entra essas trs foras interativas.
O Modelo Contingencial de Fiedler
Fiedler desenvolveu um modelo contingencial de liderana eficaz a partir da ideia de que no

existe um estilo nico e melhor de liderana, que seja vlido para toda e qualquer situao.
Pelo contrrio, os estilos eficazes de liderana so situacionais: cada situao requer um es-
tilo diferente de liderana. O modelo contingencial se baseia em trs fatores situacionais:
Poder de posio do lder: refere-se influncia inerente posio ocupada pelo l-

der, isto , ao volume de autoridade formal atribudo ao lder, independentemente de
seu poder pessoal.
Estrutura da tarefa: refere-se ao grau de estruturao das tarefas, ou seja, ao grau
em que o trabalho dos subordinados rotineiro e programado ou vago e indefinvel.
A eficcia da liderana depende do grau em que a tarefa dos subordinados rotineira
ou variada. Algumas tarefas so fceis de definir, desempenhar, medir e avaliar objeti-
vamente. Outras, como atividades criativas ou cargos de assessoria, so mais difceis
de definir, e seus resultados so mais difceis de medir. A estrutura da tarefa um fa-
tor importante no estilo de liderana.
Relao entre lder e membros: refere-se ao relacionamento que existe entre o lder
e os membros do grupo. O relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de
aceitao mtuos, confiana e lealdade que os membros depositam no lder ou senti-
mentos de desconfiana, reprovao, falta de lealdade e amizade entre as partes.
OUTRAS TEORIAS
Existem ainda outras teorias de liderana:
A Teoria da Liderana Transacional - Na liderana transacional, existe uma troca
(seja poltica, econmica, psicolgica) entre o lder e o seguidor, enquanto ambos
acreditarem que isso ir benefici-los. uma transao, pura e simples.
A Teoria da Liderana Transformacional - J na liderana transformacional, uma
ou mais pessoas engajam-se com outras a fim de que tanto lderes ou seguidores ele-
15
PLANOS DE MANUTENO

vem um ao outro a nveis mais altos de motivao e moral. H uma suposio de que
os lderes eficazes possuam uma grande sensibilidade a respeito das necessidades
dos liderados, onde os mesmos conheam as suas prprias a ponto de no projet-las
nos seguidores.
A Teoria da Atribuio - O rtulo de lder parte do princpio de que existe uma pes-
soa, um grupo ou mesmo uma nao como condio para que lhe possa ser atribuda
tal caracterstica. No um processo unilateral de autodeterminao da liderana; h
um resgate na questo de que o reconhecimento da figura do lder passa pelo consen-
timento do grupo. O consentimento do grupo ser o resultado de um sem nmero de
opinies individuais contemporizadas para que determinado indivduo seja rotulado
como lder. A manifestao destas opinies individuais ocorre a partir da percepo de
um processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses senso-
riais, a fim de dar sentido ao seu ambiente.
A Teoria da Liderana Carismtica - E, por ltimo, podemos citar ainda a liderana
carismtica, que tambm est ligada ao processo dinmico de atendimento das ne-
cessidades dos liderados. Na virada do sculo XX ressurge um estilo de liderana
muito prximo da motivao e dos estudos comportamentais do ser humano, em de-
trimento dos modelos focados no paradigma democracia-autocracia, ou equipe de co-
laboradores versus execuo da tarefa.
Neste sentido, no como forma de dominao, mas como um processo de influenciar
pessoas, surge o lder carismtico, que aquele que promove revolues, renova pa-
radigmas, evoca sonhos e visto como um agente de mudanas porque conduz seus
seguidores a transcender interesses pessoais na realizao de determinada ao em
prol do sucesso do grupo.
Liderana Situacional - Baseia-se no fato de que cada situao requer um tipo de li-
derana diferente, para se alcanar o melhor dos liderados. Um lder situacional deve
ser verstil e flexvel, sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com
quem trabalha e coma situao. Este lder, utiliza o que h de melhor nas lideranas
AUTOCRTICA, LIBERAL e DEMOCRTICA e aplica, dependendo do grupo que tem
mo e da circunstncia.
O lder situacional pode escolher entre quatro tipos de ao:
a. Direo - D instrues especficas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das
tarefas. Esta ao usada, principalmente, com pessoas inexperientes, mas de bom
potencial para aprender.
b. Treinamento - O lder tambm dirige e supervisiona a realizao das tarefas, mas soli-
cita sugestes e explica suas decises. Esta ao utilizada com pessoas inexperien-
tes, mas que perderam seu interesse inicial. Elas alcanaram algum desenvolvimento,
mas precisam ter desafios de novas perspectivas. Seus progressos devem ser elogia-
dos.
c. Apoio - O Lder ajuda e apoia os esforos dos liderados para cumprirem as tarefas, di-
vidindo com eles as decises. Esta ao para ser utilizada com pessoas inexperien-
tes, mas que apreciam um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de serem
ouvidas e apoiadas, mas que tm dificuldades em tomar decises, necessitando, as-
sim, do suporte do lder.
d. Delegao - O lder passa as responsabilidades de deciso aos liderados. Esta ao
apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar diante de crises e

16
PLANOS DE MANUTENO

problemas, achando, por si mesmas, as solues criativas.
Nas situaes de liderana. o lder pode assumir diferentes padres de liderana de

acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe. Para Lacombe os
lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser o poder legtimo,
obtido com o exerccio de um cargo, poder de referncia, em funo das qualidades e
do carisma do lder e poder do saber, exercido graas a conhecimentos que o lder
detm.
House e Dessler propem quatro tipos especficos de liderana:

o Lder apoiador: o lder que se preocupa com os assuntos, bem estar e neces-
sidades das pessoas. O comportamento do lder aberto, e ele cria um clima
de equipe e trata os subordinados como iguais.
o Lder diretivo: o lder que comunica aos subordinados exatamente o que pre-
cisa fazer. O comportamento do lder inclui planejamento, programao de ati-
vidades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padres de compor-
tamento.
o Lder participativo: o lder que consulta os subordinados a respeito das deci-
ses. Ele valoriza as opinies e sugestes, a participao na tomada de deci-
ses e encoraja as discusses em grupos e as sugestes escritas e utiliza as
idias dos subordinados nas decises
o Lder orientado para metas ou resultados: o lder que formula objetivos claros
e desafiadores aos subordinados. O comportamento de lder enfatiza o desem-
penho de alta qualidade e as melhorias sobre o desempenho atual. Demonstra
confiana aos subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcanar ob-
jetivos elevados para melhorar continuamente o desempenho.
Esses quatro tipos de liderana podem ser praticados pelo mesmo lder, em v-
rias situaes.
1.3. CARACTERSTICAS DE LIDERANA E TRAOS DE PERSONALIDADE

(FATOR INATO E ADQUIRIDO)
PESSOAS
Cada pessoa possui o que chamamos de filtros mentais, ou seja, seus valores individuais al-
canados ao longo do tempo e seus relacionamentos.
Esses filtros podem ser englobados nas diversas reas da vida pessoal de um ser humano:

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PLANOS DE MANUTENO

CONTEXTO DA LIDERANA
Segundo Douglas McGregor a liderana no apenas um atributo da pessoa, mas uma
combinao de quatro variveis ou elementos:
1. As caractersticas do lder;
2. As atitudes, necessidades e outras caractersticas pessoas dos liderados;
3. A caractersticas da organizao, em especial a tarefa a ser realizada;
4. A conjuntura social, econmica e poltica.

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PLANOS DE MANUTENO

CARACTERSTICAS DE LIDERANA
Vamos dividir as caractersticas em dois aspectos distintos. Pelo lado do lder e pelo lado do
liderado.
Caractersticas Pessoais do lder
A liderana uma funo, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa de-
sempenhar, quando responsvel pelo desempenho de um grupo. Independentemente de
suas qualidades, muitas pessoas so colocadas em posies de liderana, em que precisam
dirigir os esforos de outros para realizar objetivos: treinadores de equipes esportivas, profes-
sores, regentes de orquestras, sacerdotes, diretores de teatro e cinema, e todos os tipos de
gerentes. Todas essas pessoas tm metas para realizar com a colaborao de grupos. A lide-
rana um dos papis que devem desempenhar para atingir suas metas, entre os outros pa-
pis que definem os gerentes.
No papel de lderes, algumas pessoas so mais eficazes que outras, ou sentem-se mais con-
fortveis que outras. Algumas parecem desejar mais do que outras desempenhar o papel de
liderana, ou ter alguma espcie de poder, como explica a teoria de McClelland, no captulo
anterior. As caractersticas individuais importantes para o entendimento dessas diferenas

19
PLANOS DE MANUTENO

so as habilidades e a motivao. Algumas pessoas tm mais habilidade que outras no papel
de lder e algumas so mais motivadas que outras para desempenh-lo. Pode ser que as du-
as caractersticas sejam interdependentes: as pessoas mais motivadas, provavelmente, so
tambm as mais hbeis.
Outro elemento importante no comportamento do lder a maneira como se relaciona com
sua equipe. Uma parte importante dos estudos sobre a liderana focaliza essa questo.
1. Traos de Liderana
Empenho Esforo constante no sentido de melhorar, ambio, alto
nvel de energia e iniciativa;
Integridade Honestidade e credibilidade; inspiram confiana nos outros;
Conhecimento do negcio Conhecimento tcnico e inteligncia para interpretar
informaes;
Motivao Alta necessidade de poder, no gostam de ser seguidores;
Autoconfiana Superar obstculos, tomar decises apesar das incertezas.
2. Comportamentos de Liderana
Desempenho de tarefas Garantir que a unidade de trabalho atinja suas metas
enfoque na qualidade, velocidade e preciso do trabalho
Manuteno do grupo Satisfao dos membros para desenvolver e manter
relaes harmoniosas de trabalho
Participaes nas tomadas Buscam informaes, opinies e preferncias do grupo
de decises para se chegar a um consenso e fazer a escolha final
3. Traos de Personalidade
Uma das formas de estudar a liderana consiste em focalizar a personalidade dos lderes. Es-
se tipo de estudo baseia-se em biografias e em incidentes crticos (situaes em que algum
desempenhou um papel de liderana).
As concluses dos estudos desse tipo no tm nenhum valor preditivo. Sabe-se que os lde-
res tm determinados traos de personalidade. No entanto, as pessoas que tm os mesmos
traos no so nem se tornam, necessariamente, lderes. Alm disso, at hoje no se conse-
guiu identificar um conjunto de traos de personalidade comum a todos os lderes. Alguns so
bem-humorados, outros so rabugentos. Alguns so taciturnos, outros extrovertidos. Por fim,
no se conseguiu demonstrar que os lderes tm traos de personalidade diferentes dos de
outras pessoas. Apesar desses problemas, o estudo dos traos de personalidade mostra con-

20
PLANOS DE MANUTENO

cluses importantes. Alguns dos traos de personalidade mais caractersticos dos lderes so
a iniciativa nas relaes pessoais e o senso de identidade pessoal.
Motivaes do lder
Outra forma de estudar a liderana focalizar as motivaes dos lderes. Algumas pessoas
so lderes no por causa de suas habilidades, mas porque gostam de liderar. A pessoa que
busca a satisfao dessa necessidade realiza aes especficas para alcanar posies nas
quais possa influenciar o comportamento alheio: conseguir adeptos, ou candidatar-se a algum
cargo eletivo, ou fazer propostas a um grupo, ou aproximar-se da estrutura existente de poder
ou matricular-se numa academia militar.
Segundo McClelland, pode-se satisfazer necessidade de poder de muitas maneiras (contro-
le de recursos, informao e pessoas). Alm disso, a necessidade de poder desconsidera a
recompensa material - o que importa o que a pessoa consegue fazer com o poder.
A necessidade de poder tem duas manifestaes principais. Na primeira manifestao, a pes-
soa busca a satisfao pessoal por meio da influncia sobre o comportamento alheio. A pes-
soa que tem essa motivao procura ser dominante e pode evocar a lealdade e a inspirao
de parte de seus liderados. Ou pode ser, simplesmente, egocntrica, e satisfazer sua ansie-
dade pelo poder custa do domnio sobre os liderados. Uma variante desse comportamento
o das pessoas que usam a organizao em benefcio prprio.
Na segunda manifestao, a pessoa d nfase ao poder social ou institucional e busca a sa-
tisfao de metas coletivas. Os lderes desse tipo no procuram a submisso alheia, mas an-
tes a mobilizao de esforos alheios no sentido de realizar a misso do grupo.
O lder e a comunicao
A habilidade de comunicao oferece um dos melhores argumentos para demonstrar que cer-
tas caractersticas dos lderes podem ser e so, de fato, desenvolvidas. A comunicao o
alicerce da liderana, uma vez que o requisito bsico para um lder a capacidade de trans-
mitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores. Isso no signi-
fica apenas habilidade com as palavras e o modo de diz-las, mas capacidade de transformar
ideias em mensagens convincentes.
Um bom exemplo do poder do treinamento, da perseverana e da autodisciplina sobre a ca-
pacidade de expresso o de Winston Churchill, reconhecidamente um mestre da linguagem,
cujos pronunciamentos foram decisivos para o moral ingls durante a Segunda Guerra Mun-
dial. Segundo Roskill, a habilidade de Churchill com a palavra custou-lhe muito esforo para
aprimorar, at chegar ao ponto, na maturidade e no auge de sua carreira poltica, em que es-
sa era uma de suas mais admiradas habilidades.
Caractersticas Pessoais dos liderados
Na anlise dos liderados importante considerar duas caractersticas pessoais: suas motiva-
es e suas competncias.
Motivao:
Os liderados seguem o lder por alguma razo ou motivo. O lder prope uma tarefa ou mis-
so para seus liderados porque de seu interesse que esta seja realizada. Os liderados s
realizaro a tarefa ou a misso se tambm tiverem interesse na realizao da mesma.
Dessa forma, toda liderana um processo de troca entre o lder e os liderados.

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PLANOS DE MANUTENO

Em princpio distinguem-se dois tipos de liderados, o que equivale a dizer que h dois tipos de
motivaes (ou de trocas):
Seguidores ou liderados Que se deixam seduzir pela mensagem intrnseca que o lder
fiis transmite, pela misso que prope, por sua imagem, pela insti-
tuio que representa ou por outros fatores de natureza simbli-
ca, emocional ou moral. Carismtica o adjetivo que caracteriza
a liderana associada ao liderado do tipo fiel.
Seguidores ou liderados Para os quais o lder representa o mecanismo para a obteno
mercenrios de recompensas psicolgicas ou materiais (ou ambas). Fazendo
referncia aos conceitos do captulo 3, lder e liderado obede-
cem a um contrato psicolgico do tipo calculista. Transacional
o adjetivo que define a liderana associada ao liderado do tipo
mercenrio.
A perspectiva da motivao revela que o lder sempre um instrumento do grupo. importan-

te entender a motivao dos seguidores, porque isso no apenas explica o processo social da
liderana, mas tambm porque possibilita o desenvolvimento de lderes. Quem quiser se can-
didatar a posies de liderana, deve aprender a transmitir mensagens sintonizadas com os
problemas e interesses do grupo.
MOTIVAO
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os relacionamentos
existentes entre as pessoas sem um mnimo conhecimento da motivao de seu comporta-
mento.
O que seria motivao? Definir exatamente o conceito de motivao algo complexo. De
modo geral, motivo tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse
impulso ao provocado tanto por um estmulo externo, advindo do ambiente, como tam-
bm pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse caso, a moti-
vao est relacionada com o sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos atos so
conduzidos pela cognio pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porm, quando al-
gum nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, baseado na motiva-
o que iremos responder.
Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? prov-
vel que no. As pessoas so diferentes no que tange motivao. As necessidades variam
de pessoa para pessoa e tambm de situao para situao, acarretando diversos padres
de comportamento e valores sociais variados.
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente diferentes. Para difi-
cultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um
de ns, conforme a situao.
A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo a motivar-
nos. Algo intrnseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra
pessoa.

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PLANOS DE MANUTENO

Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam ,
praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, h trs premissas que justificam
o comportamento humano.
O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos ou exter-
nos. Tanto o meio no qual o indivduo est inserido como a prpria hereditariedade so fato-
res que influenciam no comportamento de cada pessoa.
O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem aleatrio, porm sempre
direcionado para uma finalidade.
O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada,
existe um impulso, uma necessidade, uma incitao.
Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no espontneo e nem
isento de finalidade. Haver sempre algum objetivo implcito ou explcito para esclarec-lo.
Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado por Chiavenato
(2000).
O modelo ser o mesmo para todas as pessoas?

Sim, mas o resultado poder variar de forma indefinida, pois depende da percepo do est-
mulo (que modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).
Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das necessidades
humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas.
Para Maslow, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfa-
o de algumas ou todas elas que nos motiva a tomar alguma direo.
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base contm as ne-
cessidades primrias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. J da metade da
pirmide para o seu pice esto as necessidades secundrias, as mais sofisticadas e intelec-
tualizadas. Observe a figura a seguir:

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PLANOS DE MANUTENO

Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as ne-

cessidades bsicas de todo indivduo, como de alimentao (fome e sede), de repouso
e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Tais necessidades so denominadas
necessidades biolgicas.
Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto
relativamente satisfeitas, h o desejo de segurana. A busca de proteo contra amea-
a e a busca de estabilidade em um mundo previsvel so manifestaes tpicas des-
sas necessidades.
Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as neces-
sidades que todos desejam possuir: a de aceitao por parte dos colegas, a troca de
amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.
Caso tais necessidades no estiverem satisfeitas, pode acarretar a solido ou a falta
de adaptao social para o indivduo. Essa necessidade fundamental em uma em-
presa, pois considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.
Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela qual
voc se analisa e se v perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliao e auto-
estima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies de possuir autoconfi-
ana, sentimentos de valor, fora, poder, dentre outros. Caso contrrio, surgem senti-
mentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desnimo.
Necessidades de auto-realizao: essas so as mais elevadas, situam-se no topo da
pirmide hierrquica. So as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar
seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo
de toda vida... Tornar-se mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser (Chiavena-
to, 2000, p.85).
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar
mais e dificilmente atingir a satisfao plena e absoluta.
A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):

Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do
indivduo como motivadores do comportamento humano.
So dois os fatores motivacionais de Herzberg:

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PLANOS DE MANUTENO

1. Fatores higinicos: referem-se s condies fsicas e ambientais de trabalho.
Constituem os fatores que so, comumente, utilizados pelas organizaes. Por
exemplo: o salrio, benefcios sociais, polticas da empresa, etc.
2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo em
si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes
so agregadas ao cargo.
Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam
com pouco, outros esto em uma eterna busca. Porm todos precisam ser motivados.
Competncias dos liderados

De quanta liderana um grupo precisa? Muitos estudos e proposies tericas sobre a lide-
rana baseiam-se na premissa de que a competncia dos liderados uma varivel importante
na definio da liderana. A competncia dos seguidores, menos necessidade de interveno
do lder, menos competncia dos seguidores, mais necessrio se torna o lder.
1.4. FATORES DE LIDERANA E HABILIDADES

O lder tem papel fundamental na busca dos objetivos da organizao. Ele se coloca frente
dos demais no grupo, estabelecendo as aes necessrias para se alcanar as metas.
Alm disso, influencia as pessoas de tal forma, que elas agem voluntariamente, fazendo mais
do que imaginavam poder no incio. O lder ajuda a desenvolver o crescimento dos outros,
pois precisa que todos estejam envolvidos ao mximo, para alcanar o sucesso. Nesse con-
texto, o lder no pode pensar em se destacar sozinho, e sim achar uma forma do seu pessoal
executar melhor suas funes, assim alcanando o destaque coletivo da sua equipe, conse-
quentemente, dele tambm.
Lacombe (2005) relata que h quatro responsabilidades bsicas para um lder, a saber:
O lder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro possvel e
desejvel da organizao: um lder bem-sucedido o que v outro quadro ainda no
atualizado, influenciando seus subordinados a entenderem que o importante realizar
o objetivo do grupo, um propsito comum;
O lder deve comunicar a nova viso sabendo transmitir as informaes para que os
subordinados motivem-se para alcanarem os objetivos propostos;
O lder precisa criar confiana por meio do posicionamento: as pessoas precisam saber
qual a posio do lder em relao organizao e como ele se posiciona em relao
ao ambiente. O lder precisa ser honesto, coerente, corajoso;
Lderes so aprendizes perptuos: o aprendizado constante a fonte de energia que
mantm a liderana acesa, que faz surgir o entendimento, novas idias e desafios.

25
PLANOS DE MANUTENO

O lder precisa encarar a realidade e assim tomar as decises certas se baseando nela.
Precisa ter em mente que muito importante agir, de acordo com o ambiente que est inseri-
do. O lder exemplo para os seus liderados. Ele est sempre em busca da motivao deles
para que os mesmos executem suas atividades da melhor forma possvel buscando atingir as
metas propostas.
Segundo Mello (2002) as principais atribuies desenvolvidas por um lder so:
Estabelecer e comunicar a viso clara do futuro da organizao por meio da formula-
o de estratgias e polticas;
Traduzir a viso da organizao em objetivos e metas mensurveis;
Delegar poder e envolver as pessoas para alcanar os objetivos da organizao;
Motivar e capacitar a fora de trabalho.
O lder necessita estar atento s situaes que o rodeia, e saber exatamente onde quer e
precisa chegar. Ele precisa saber envolver as pessoas motivando-as e capacitando-as para
buscar as metas estabelecidas pela organizao.
Lacombe (2005, p. 209) diz que, a influncia que um lder exerce, alterando a maneira de
pensar e agir, estabelecendo objetivos, determina a direo que o negcio deve seguir. O re-
sultado disso a mudana na maneira de pensar das pessoas em relao ao que desej-
vel, possvel e necessrio. Ressalta tambm, que os lderes so mais teis nas situaes de
mudana, pois so responsveis por inspirar coragem aos seus liderados. Segundo o autor,
so caractersticas dos lderes:
Confiana em si: nenhum lder inspira mais confiana em seus liderados do que aquele
que demonstra confiana em si mesmo;
Crena no que faz: o lder acredita com paixo naquilo que faz e deseja. Ele encoraja
seus seguidores mostrando que podem vencer;
Viso clara de onde quer chegar: deve saber criar a viso e comunic-la aos seus se-
guidores, para que possam dela compartilhar. O lder comunica no s pelas palavras,
mas principalmente pelo exemplo, ou seja, deve agir coerentemente com o que diz;
Capacidade de comunicao: o bom lder conhece seus seguidores, seus valores, cos-
tumes, necessidades e desejos e fala uma linguagem que eles entendem. Um bom l-
der deve saber ouvir, pois as pessoas ouvem com mais ateno quelas que as ou-
vem.
26
PLANOS DE MANUTENO

As funes de um lder
Para Hilks e Gullet, a liderana uma subclasse de gerenciamento. As funes do lder so
mais especializadas e tangveis do que as de um gerente. A maneira como o lder desempe-
nha as suas funes determina o sucesso ou o fracasso de sua organizao. As funes de
um lder incluem:
Arbitragem Quando os membros da organizao se desentenderem quanto ao curso
de ao a ser seguido, o lder deve resolver o problema arbitrando ou de-
cidindo a melhor soluo. Em qualquer situao, a soluo deve ser en-
contrada de forma consensual e rpida para evitar conflitos ou interrup-
es.
Sugestes O lder deve sugerir ideias e meios para seus subordinados, evitando or-
dens ou comandos. Deve fazer com que os subordinados tenham senso
de participao e sejam tratados com dignidade.
Objetivos Os objetivos organizacionais no so automticos, mas devem ser defini-
dos e fornecidos pelo lder. Para que a organizao seja eficaz, os objeti-
vos devem ser viveis e levar os membros a trabalharem juntos.
Catalizao Para iniciar ou aumentar o movimento de uma organizao, torna-se ne-
cessria uma certa fora, que fornecida pela ao do lder como catali-
zador que conduza os membros ao coletiva.
Segurana Para manter uma atitude positiva e otimista frente aos problemas, o lder
deve assegurar segurana aos seus seguidores. Essa segurana quanto
ao emprego importante para elevar a moral da equipe.
Representao O lder geralmente representa a organizao frente aos outros e a serve
como um smbolo. As pessoas de fora veem a organizao atravs das
atitudes do lder e da sua impresso a respeito dele. Uma impresso fa-
vorvel do lder garante uma impresso favorvel da organizao.
Inspirao Ao fazer com que seus seguidores sintam que seu trabalho imprescin-
dvel e importante, o lder os inspira a aceitar os objetivos organizacionais
de forma entusistica e a trabalhar eficazmente em direo ao seu alcan-
ce.

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PLANOS DE MANUTENO

Orgulho A necessidade de reconhecimento e de estima das pessoas pode ser sa-
tisfeita atravs de um orgulho sincero do lder quanto aos seus subordi-
nados. importante que aprecie e festeje o trabalho das pessoas.
Fatores de Liderana
Liderados
o Pessoas so diferentes
Lder
o Auto-conhecimento
Situao
o Agir de acordo com a situao
Comunicao
o Voc compreendido
o Voc compreende os outros
Habilidades do lder:
Habilidade de comunicao A comunicao o alicerce da liderana, j que o requisito
bsico para um lder a capacidade de transmitir sua men-
sagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus segui-
dores.
Comunicao a capacidade de transformar ideias em men-
sagens convincentes.
A comunicao um processo que envolve troca de infor-
maes, e utiliza os sistemas de interao com outras pes-
soas e efetuando algum tipo de troca informacional.
O lder deve estar constantemente consciente de sua viso,
deve verificar se est comunicando-a efetivamente aos
membros do seu grupo, e se o grupo est trabalhando para a
execuo dessa tarefa.
Competncia tcnica A competncia tcnica fator importante na autoridade de
muitos gerentes. A confiana e o respeito dos liderados est

28
PLANOS DE MANUTENO

associado experincia do lder na atividade a ser coman-
dada e na competncia deste de exercer a atividade.
Os liderados sentem-se seguros quando o lder demonstra
saber o que faz.
2. COMPETNCIA REQUERIDA PARA O LDER DO SCULO XXI

O papel do lder no sculo XXI no "gerenciar a mudana", mas sim criar o prprio futuro
dentro do panorama que se est modificando em um conceito que ele determina como "liderar
a mudana". A outra caracterstica desta poca que estamos vivendo o que podemos de-
nominar de "universalizao da mudana", o que significa que praticamente ningum escapa-
r de seus impactos. Os lderes em todos os nveis hierrquicos precisam estar frente da
mudana e faz-la acontecer. Espera-se de um lder a capacidade de atuar em cenrios nos
quais a convivncia da ordem e do caos se faz sentir.
Que possuam mltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto tcnica que,
ancoradas em valores e atitudes, lhes permita lidar adequadamente com ambiguidades.
Entretanto, com as mudanas globais ocorridas no ambiente empresarial, as empresas foram

foradas a se reestruturar e a perseguir obstinadamente o que se convencionou chamar de
"excelncia gerencial", em neste contexto, as habilidades requeridas dos lderes do sculo
XXI passaram a ser: estar prximo ao cliente (foco no cliente no no produto), deixar agir com
autonomia (empowerment), produzir atravs de pessoas (estimular o crescimento dos orien-
tados), compartilhar valores (conhecimento, redes de relacionamentos e compaixo), ter
equipe enxuta e gil (downsizing), trabalhar com qualidade total, aceitar as contribuies dos
outros, analisando-as com vistas sua aplicao, tomar decises em conjunto, no querer
marcar poca e perpetuar-se com realizaes fantsticas, falar na hora certa e escutar sem-
pre, ter objetivos claros, questionar, provocar a coeso e garantir a continuao do grupo,
quando ausente.
O lder forma outros lderes cujos seguidores compartilham a viso, misso, objetivos, metas,
estruturas, tecnologia e estratgias.
O desejado comportamento das pessoas pode ser obtido pelo compartilhamento desses ele-
mentos somados a outros, tais como: monitorar o ambiente externo, contribuir na prestao
de valores e crenas dignificantes, ter habilidade na busca de clarificao de problemas, ser
criativo, fazer da informao sua ferramenta de trabalho, ter iniciativa, comprometimento ati-
tude sinrgica, ousadia, visualizar o sucesso, construir formas de auto-aprendizado, conhecer
seus pontos fortes e os fracos, ser ouvido, reconhecer que todos de alguma forma tm algu-
ma coisa com que pode contribuir, visualizar a comunicao, pensar globalmente e agir lo-
calmente, reconhecer o trabalho das pessoas, ter energia radiante e ser tico.
Modelo do novo sistema de liderana:

Habilidades Conhecimentos Atitudes
Refletir e analisar
Anlise pessoal e do contexto Aumento da capacidade de
29
PLANOS DE MANUTENO

Diferenciar-se do papel desem- Contexto para um processo adaptao
penhado no momento sistemtico de trabalho de
Saber ouvir Paixo pela sabedoria
adaptao
Impor limites e saber lidar com Exame dos valores
eles Contexto para a interveno
Autoridade Dilemas morais da liderana
Conhecimento de temas, pro-
Criar e aproveitar associaes cessos, instituies e polticas
Orquestrar o conflito e a diver- relevantes
sidade
Inspirao
Criatividade e curiosidade
Coragem e resistncia
Veremos a seguir algumas caractersticas de lderes, baseadas em 8 princpios, conforme

Covey (1994):
1) Os lderes esto continuamente aprenden- H uma busca constante de conhecimento na
do vida desse tipo de indivduo, procuram trei-
namento, leitura especializada, escutam os
outros, assistem a aulas, aprendem com os
olhos e ouvidos bem abertos. So extrema-
mente curiosos e esto sempre fazendo per-
guntas, desenvolvendo sempre novas habili-
dades e interesses. Quanto mais sabem,
descobrem que nada sabem, ou seja, um
eterno aprendizado.
2) Os lderes esto voltados para o servio Podemos dizer que os lderes encaram a vida
como uma misso e no como uma carreira.
3) Os lderes irradiam energia positiva As pessoas baseadas em princpios tm
uma aparncia alegre, agradvel e feliz. Sua
atitude otimista, positiva, para cima, e seu
esprito entusiasta, esperanoso e cheio de
f. (Covey, 1994, p.9). Qual a sua reao ao
se deparar com energias negativas? Esses
lderes tendem a neutralizar essas energias e
com sabedoria conseguem lidar com elas.
4) Os lderes acreditam nas outras pessoas Tais indivduos no se sentem superiores ou
engrandecidos pelo simples fato de se de-
frontarem com as fraquezas dos outros.
Acreditam, realmente, no potencial subjacen-
te de todas as pessoas.
5) Suas vidas so equilibradas Os lderes mantm-se sempre atualizados
em relao aos assuntos e eventos mais re-
centes. Possuem vrios amigos, porm pou-
cos confidentes.
So capazes de reconhecer seu prprio va-
lor, que se manifesta atravs de sua coragem
e de sua integridade e atravs da falta de ne-
cessidade de gabar-se... So abertas na ma-

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PLANOS DE MANUTENO

neira simples, direta e no manipuladora com
que se comunicam (Covey, 1994, p.10).
6) Os lderes encaram a vida como uma Pessoas assim fazem da vida uma verdadei-
aventura ra ddiva e resistem ao mximo tornarem-se
discpulos de qualquer pessoa. No gostam
de serem detidas e so capazes de se adap-
tarem virtualmente a qualquer situao.
7) Os lderes so pessoas sinrgicas Sinergia o estado em que o todo mais do
que a soma das partes (Covey, 1994, p.12).
Ou seja, pessoas sinrgicas so aquelas que
se adaptam e aceitam facilmente uma mu-
dana, alm de serem bastante produtivas e
criativas.
8) Os lderes exercitam-se pela auto fundamental cuidar das quatro dimenses
renovao da personalidade humana, so elas: a fsica,
a mental, a emocional e a espiritual.
2.1. RELAO ENTRE LIDERANA E LIDERADO

Para falar sobre relao entre liderana e liderado temos uma palavra chave: Comunicao.
Vamos entender ento o que comunicao.
Em todas as relaes que se estabelecem entre as pessoas e entre os membros de um grupo

existe um processo mais ou menos formal de comunicao e de transmisso de informao.
o processo de comunicao que permite ao Homem estabelecer contatos, exprimir os seus

desejos, aprender e partilhar conhecimentos, etc.
O extraordinrio progresso experimentado pelas tcnicas de comunicao de 1970 para c,

representa para a Humanidade uma conquista e um desafio. Conquista, na medida em que
propicia possibilidades de difuso de conhecimentos e de informaes numa escala antes
inimaginvel. Desafio, na medida em que o avano tecnolgico impe uma sria reviso e re-
estruturao dos pressupostos tericos de tudo que se entende por comunicao.
Em outras palavras, no basta o progresso das telecomunicaes, o emprego de mtodos ul-

tra-sofisticados de armazenagem e reproduo de conhecimentos. preciso repensar cada
setor, cada modalidade, mas analisando e potencializando a comunicao como um processo
total. E, em tudo, a dicotomia teoria e prtica est presente. Impossvel analisar, avanar,
aproveitar as tecnologias, os recursos, sem levar em conta sua tica, sua operacionalidade, o
benefcio para todas as pessoas em todos os setores profissionais. E, tambm, o benefcio na
prpria vida domstica e no lazer.
Este sistema ocorre sempre que algum procura passar uma determinada informao ou da-
do e os envia atravs de cdigos convencionados por um canal de transmisso para uma se-
gunda ou terceira pessoa.

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PLANOS DE MANUTENO

Um sistema de comunicao possui quatro caractersticas fundamentais: exige um emissor,
uma fonte de informao, utiliza um canal de transmisso, para chegar a um receptor atravs
de um cdigo convencionado e aceite pelo canal de transmisso.
Podemos ento dizer que o processo de comunicao essencial para que duas ou mais
pessoas se entendam, para que as pessoas interajam umas com as outras e para que a soci-
edade tenha um sentido de conhecimento do que e do que tem de fazer. Nos ltimos anos
desenvolveu-se o conceito de Comunicao Organizacional que visa desenvolver o quadro de
referncia comum da organizao, visando a promoo e consolidao da identidade da or-
ganizao, por um lado, e criar e definir uma imagem externa da mesma, promovendo-a e
consolidando o posicionamento de identificao da organizao - o logotipo, a marca, entre
outros.
Para que exista comunicao devemos garantir um conjunto de princpios que nos garantam
a qualidade da mesma. Assim, a comunicao deve ser:
Clara;
Coerente;
Adequada;
Oportuna;
Adaptvel;
Interessante.
Os vcios de comunicao que so encontrados em cada fase do processo de comunicao

so os seguintes:
na fonte (emissor): ambiguidade na formulao da mensagem, falta de clareza;
na transmisso: distoro dos intermedirios, canais sobrecarregados, prioridades em
choque;

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PLANOS DE MANUTENO

no receptor: avaliao prematura, desateno, m interpretao, informao desinte-
ressante e inoportuna;
Desta forma, os principais obstculos comunicao, como contraponto aos princpios de
qualidade da mesma, podem ser resumidos nos seguintes aspectos:
emprego de cdigo no adequado;
falta de clareza;
mensagens no desejadas;
vrias fontes concorrentes;
fatores psicolgicos e sociais;
limitaes da capacidade do receptor
distrao
m interpretao
canal inadequado
canais sobrecarregados
distoro por intermedirios
Barreiras na Comunicao Organizacional
So os problemas que interferem na comunicao e a dificultam. So os rudos.
As barreiras gerais podem ser de natureza mecnica, fisiolgica, semntica ou psicolgica.

Barreiras mecnicas ou fsicas - Aparelho de transmisso, como o barulho, ambiente e
equipamentos inadequados. A comunicao bloqueada por fatores fsicos;
Barreiras fisiolgicas Dizem respeito aos problemas genticos ou de malformao
dos rgos vitais da fala;
Barreiras semnticas So as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem
no comum ao receptor ou a grupos visados; e
33
PLANOS DE MANUTENO

Barreiras psicolgicas So os preconceitos e esteretipos que fazem com que a co-
municao fique prejudicada.
Levando em considerao as organizaes, existem 4 classes de barreiras:
Barreiras pessoais A pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaes. Tudo ir
depender da personalidade de cada um, do estado de esprito, das emoes, dos valo-
res, etc...
Barreiras administrativas/burocrticas - Decorrem das formas como as organizaes
atuam e processam suas informaes.
Excesso de informaes - O excesso de informaes outra barreira bastante presen-
te na atualidade. A sobrecarga de informaes de toda ordem e nas mais variadas for-
mas, a proliferao de papis administrativos e institucionais, reunies desnecessrias
e inteis, etc... A falta de seleo e de prioridades acaba confundindo o pblico em
vez de propiciar uma comunicao eficaz.
Comunicaes incompletas - As comunicaes incompletas e parciais tambm consti-
tuem mais uma barreira na comunicao organizacional. So encontradas nas infor-
maes fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dvidas, nas informaes no transmi-
tidas ou sonegadas, etc...
Redes Formal e Informal
O sistema de comunicao das organizaes flui basicamente por meio de duas redes: a for-
mal e a informal.
A rede formal pode ser conceituada como o conjunto de canais e meios de comunicao es-
tabelecidos de forma consciente e deliberados.
A rede informal surge no decorrer do tempo quando o prprio sistema formal suplementado.
Ela se baseia nas relaes sociais intra organizativas e uma forma mais rpida de atender
a demandas mais urgentes e instveis.

34
PLANOS DE MANUTENO

Fluxos Comunicativos
Os fluxos mais comumente estudados so:

Fluxo descendente ou vertical o processo de informaes da cpula diretiva da or-
ganizao para os subalternos, isto , a comunicao de cima para baixo;
Fluxo ascendente o processo contrrio. So as pessoas situadas na posio inferi-
or da estrutura organizacional que enviam cpula suas informaes;
Fluxo horizontal ou lateral a comunicao que ocorre no mesmo nvel. a comuni-
cao entre os pares e as pessoas situadas em posio hierrquicas semelhantes;
O Fluxo transversal ou longitudinal ocorre em todas as direes, fazendo-se presente
nos fluxos descendente, ascendente e horizontal nas mais variadas posies das es-
truturas ou da arquitetura organizacional. Esse tipo de fluxo acontece nas organizaes
orgnicas e flexveis que permitem uma gesto mais participativa e integrada, criam
condies para que as pessoas passem a intervir em diferentes reas e com elas inte-
ragir; e
O Fluxo circular abrange todos os nveis sem se ajustar s direes tradicionais. Sur-
ge e se desenvolve muito mais nas organizaes informais e favorece a efetividade no
trabalho.

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PLANOS DE MANUTENO

A comunicao no verbal inclui:

1. Modulao de voz (a altura da voz);
2. Entonao (a nfase colocada em determinadas palavras);
3. Gestos (a maneira como suas mos, braos e pernas se movimentam);
4. Contato dos olhos (o olhar, direto ou indireto, dirigido ao interlocutor);
5. Proximidade (a distncia entre voc e o interlocutor);
6. Expresso facial (um sorriso ou uma cara feia).

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PLANOS DE MANUTENO

Relao entre lder e liderado

O lder deve influenciar e capacitar as pessoas para que essas alcancem o seu verdadeiro po-
tencial e assim trabalhem com mais facilidade em busca das metas.
Segundo Drucker (1997):
O lder busca sua viso, procurando intencionalmente influenciar os outros e as condies
com as quais eles trabalharo, permitindo-lhes utilizar o pleno potencial e desse modo au-
mentando a probabilidade de realizar a viso e maximizando o desenvolvimento organizacio-
nal e pessoal de todas as partes envolvidas.
O lder precisa saber avaliar as pessoas do seu grupo, observando as suas potencialidades e
como elas podero ajudar a conquistar os objetivos traados. Precisa ser o exemplo daquilo
que deseja que seja feito. Os seus liderados precisam ter onde se espelhar para trabalharem
com mais segurana. O lder deve demonstrar que tem confiana nos seus subordinados, pa-
ra que esses tenham vontade e crena para seguir em busca dos resultados. O lder aquele
que percebe as coisas antes dos outros e lideram desenvolvendo novas habilidades.
As pessoas no apenas procuram credibilidade nos lderes, tambm querem que esses en-
xerguem frente, tendo um senso de direo e uma viso do futuro.
2.2. RELAO ENTRE LIDERANA E A CRISE

em momentos de crise que o verdadeiro lder aparece. Quando o vento sopra a favor
mais fcil ser arrojado, inovador, ter o time ao redor ou lanar desafios. Mas na crise que as
competncias profissionais e de liderana sero realmente testadas. Nesta hora o verdadeiro
lder deve, principalmente, inspirar confiana.
Confiana no um indicador mensurvel, reflexo direto do comportamento do lder. Por is-

so, o lder deve ser transparente, deve tratar com a verdade, deve ser tico, rgido em seus
princpios e acima de tudo humilde. nesta hora que todos na organizao iro checar e re-
checar os valores da liderana e as declaraes de valores e misso explicitados pela empre-
sa. Numa crise, a liderana pode sair fortalecida ou desacreditada. Isto s depende de uma
deciso pessoal de cada lder. Ser realista fundamental.
Conseguir influenciar seus liderados a serem realistas, a verem a verdade. Isto condio
bsica para que as pessoas trabalhem na direo definida sistmica e sinergicamente. Claro
que para gerar este tipo de comportamento nos liderados, o lder precisa ter a convico
tambm realista de que as pessoas confiam nele. Por isso a necessidade do uso da verda-
de e transparncia praticadas com rigor religioso a cada dia, todos os dias.
3. O LDER COMO GRANDE MOTIVADOR ORGANIZACIONAL

3.1. ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Podemos encontrar vrias definies de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o termo
conflito adquiriu, encontramos temas comuns na maioria de suas definies. O conflito deve
ser percebido pelas partes envolvidas, pois, sua existncia ou no, uma questo de percep-
o. A oposio ou incompatibilidade e alguma forma de interao so outros fatores comuns
37
PLANOS DE MANUTENO

nas definies de conflito, pois, estabelecem as condies que determinam o ponto inicial do
processo de conflito.
Robbins define conflito como um processo que tem incio quando uma das partes percebe
que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira conside-
ra importante.
O conflito no ambiente organizacional definido por Montana como a divergncia entre duas
ou mais partes, ou entre duas ou mais posies, sobre como melhor alcanar as metas da or-
ganizao.
Vamos examinar cada uma das abordagens a respeito de conflitos. Segundo Robbins, temos
a viso tradicional, a viso das relaes humanas e a viso interacionista.
o Viso tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, por-
tanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfuno resultante de
falhas de comunicao, falta de abertura e de confiana entre as pessoas e um
fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de
seus funcionrios. A viso tradicional era consistente com as atitudes de grupo
que prevaleciam nas dcadas de 30 e 40.
o Viso das relaes humanas: esta abordagem argumenta que o conflito uma
consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessaria-
mente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao
do desempenho do grupo. A viso das relaes humanas dominou a teoria so-
bre conflitos do final dos anos 40 at a metade da dcada de 70.
o Viso interacionista: esta abordagem, que a mais recente, prope no ape-

nas que o conflito pode ser uma fora positiva, como defende abertamente a te-
se de que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz
de um grupo. A principal contribuio desta abordagem, portanto, encorajar os
lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito suficiente pa-
ra manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. Fica evidente que inapropriado
dizer que todos os conflitos so bons ou ruins. O que torna um conflito bom ou
ruim a sua natureza.

38
PLANOS DE MANUTENO

Alan Rondeau prope os seguintes modelos na abordagem dos conflitos:
o Modelo Racional: Sustentam que a tomada de deciso organizacional deve ser

racional, mas reconhecem que se trata de uma racionalidade limitada pelas
capacidades do gestor. Nessa perspectiva, o conflito aparece como inevitvel,
mas o carter emotivo e subjetivo que prejudica a organizao.
o Modelo Poltico: Nessa perspectiva, o conflito aparece como uma coisa natural
nas organizaes, reconhece a importncia para a organizao de relatar me-
canismos de gesto de conflito.
o Modelo de Relaes Humanas: Nessa perspectiva, reconhece a possibilidade

de desacordos organizacionais, porque pode a existir divergncia entre os obje-
tivos individuais e os objetivos organizacionais.
o Modelo Sistmico: Nesse modelo, o conflito aparece ao mesmo tempo como

inevitvel e plenamente funcional, pois a organizao submetida a um proces-
so constante de adaptao.
Tipos de conflitos
Um conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivduos, grupos, departa-
mentos, divises ou empresas. Montana prope os seguintes tipos de conflitos:
Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opinies opostas ocorrem em um nico
individuo.
Conflitos entre indivduos: os conflitos entre indivduos dentro da organizao so vis-

tos como resultado de diferenas de personalidade.
Conflitos entre indivduos e grupos: o indivduo que no concorda com as normas de

comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional es-
tar em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organizao.
Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos inevitvel devido a dois fatores bsicos
da organizao: a competio por recursos escassos e pelos diferentes estilos geren-
ciais necessrios para a operao eficaz de diferentes departamentos.

39
PLANOS DE MANUTENO

Conflitos entre organizaes: Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no mer-
cado, e essa competio leva as organizaes a entrarem em conflito.
A viso interacionista no prope que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, existem os
conflitos funcionais que atuam de forma construtiva apoiando os objetivos do grupo e melho-
rando o desempenho e existem os conflitos disfuncionais que atrapalham o desempenho do
grupo.
Diferenciamos conflitos funcionais de disfuncionais observando o tipo de conflito. Existem trs

tipos: de tarefa, que est relacionado com o contedo e os objetivos do trabalho; de relacio-
namento, que se refere s relaes interpessoais e de processo, que se relaciona maneira
como o trabalho realizado.
Estudos mostram que os conflitos de relacionamento so quase sempre disfuncionais, pois,

conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreen-
so mtua, impedindo, assim, a realizao das tarefas organizacionais. Para que o conflito de
processo seja produtivo, seu nvel tem de ser baixo, pois muita discusso sobre quem deve
fazer o qu se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papis de cada um, au-
mentando o tempo de realizao das tarefas. Um nvel baixo a moderado de conflito de tarefa
tem demonstrado um efeito positivo no desempenho do grupo, por estimular a discusso de
idias que ajudam o trabalho do grupo.
O processo de conflito pode ser tratado como um processo de cinco estgios:
Estgio I: Oposio potencial ou incompatibi- Comunicao: Diferentes conotaes

lidade: Presena de condies que criem de palavras, os jarges, a troca insufi-
oportunidades para que o conflito surja. Es- ciente de informaes e o rudo no ca-
sas condies foram condensadas em trs nal de comunicao so obstculos
categorias gerais: comunicao, estrutura e para a comunicao e potenciais ante-
variveis pessoais. cedentes para os conflitos.
Estrutura: Os grupos dentro das orga-

40
PLANOS DE MANUTENO

nizaes possuem metas diferentes.
Essa diversificao de objetivos entre
os grupos uma grande fonte de con-
flitos. Quando os grupos buscam me-
tas diferentes, algumas sendo diver-
gentes, o potencial de conflito cresce
muito. Variveis pessoais: Uma das
variveis mais observadas no estudo
dos conflitos sociais, so os diferentes
sistemas de valores. As diferenas de
valores so a melhor explicao para
as diversas questes, como preconcei-
tos, desacordos sobre a contribuio
de algum para o grupo e a recom-
pensa merecida. As diferenas nesses
sistemas de valores so uma fonte im-
portante de conflitos potenciais.
Estgio II: Cognio e personalizao: o Conflito percebido a conscincia, de
estgio em que as questes do conflito cos- uma ou mais partes envolvidas, da
tumam ser definidas. As condies antece- existncia das condies que geram
dentes s levam ao conflito se uma ou mais oportunidades para o surgimento de
partes envolvidas forem afetadas e estiverem conflitos.
conscientes disso. H o nvel em que o confli-
Conflito sentido o envolvimento
to percebido e o nvel em que o conflito
emocional em um conflito, gerando
sentido.
ansiedade, tenso, frustrao ou hosti-
lidade.
Estgio III: Intenes: So as decises de Competir: Desejo da pessoa em satis-

agir de uma determinada maneira durante um fazer seus prprios interesses, inde-
conflito. Precisamos inferir as intenes dos pendentemente do impacto sobre a
outros para sabermos como responder ao outra parte em conflito.

41
PLANOS DE MANUTENO

seu comportamento. Identificamos cinco in- Colaborar: Situao em que as partes
tenes para a administrao de conflitos: conflitantes pretendem satisfazer os
Competir, colaborar, evitar, acomodar-se e interesses de todos os envolvidos.
conceder. Evitar: Desejo de fugir de um conflito
ou tentar suprimi-lo.
Acomodar-se: Disposio de uma das
partes em conflito de colocar os inte-
resses do oponente antes dos seus
prprios.
Conceder: Situao na qual cada uma
das partes de um conflito est disposta
a abrir mo de alguma coisa.
Estgio IV: Comportamento: neste estgio Para a soluo ou estmulo de confli-
que os conflitos se tornam visveis. Este es- tos para mant-los nos nveis deseja-
tgio inclui a declarao, as aes e as rea- dos utilizamos as tcnicas de adminis-
es das partes envolvidas no conflito. Os trao de conflitos enfatizadas por
comportamentos geralmente so tentativas Robbins:
de implementar as intenes de cada uma a) Tcnicas de resoluo de conflitos:
das partes conflitantes, contudo, comporta- Resoluo de problemas: Encontros
mentos explcitos s vezes acabam sendo entre as partes conflitantes, com o
desviados de suas intenes originais. propsito de identificar o problema e
resolve-lo por meio de discusso aber-
ta.
Metas superordenadas: Criao de

uma meta compartilhada que no pos-
sa ser atingida sem a cooperao en-
tre as partes conflitantes.
Expanso de recursos: Quando o con-

flito causado pela escassez de um
recurso a expanso do recurso pode

42
PLANOS DE MANUTENO

criar uma soluo ganho-ganho.
No-enfrentamento: Suprimir o conflito

ou evadir-se dele.
Suavizao: Minimizar as diferenas

entre as partes conflitantes, enfatizan-
do seus interesses comuns.
Concesso: Cada uma das partes abre

mo de algo valioso.
Comando autoritrio: A administrao

usa sua autoridade formal para resol-
ver o conflito e depois comunica seu
desejo s partes envolvidas.
Alterao de variveis humanas: Utili-

zao de tcnicas de mudana com-
portamental, tal como treinamento em
relaes humanas, para alterar atitu-
des e comportamentos que causem
conflitos.
Alterao de Variveis estruturais:

Mudanas na estrutura formal da or-
ganizao e nos padres de interao
entre as partes conflitantes, por meio
de redesenho de atribuies, transfe-
rncias, criao de posies coorde-
nadas, etc.
b) Tcnicas de Estmulo de conflitos:

Comunicao: Utilizao de mensa-
gens ambguas ou ameaadoras para

43
PLANOS DE MANUTENO

aumentar os nveis de conflito: Incluir
nos grupos de trabalho funcionrios
que tenham histricos, valores, atitu-
des ou estilos diferentes daqueles dos
seus grupos.
Reestruturao da organizao: Reali-

nhamento dos grupos de trabalho, al-
terao de regras e regulamentos,
aumento de interdependncia e outras
mudanas estruturais similares que
rompam o status quo.
Nomear um advogado do diabo: De-

signar um crtico que discuta, proposi-
talmente, as posies defendidas pela
maioria do grupo.
Estgio V: Conseqncias: Os conflitos resul- Consequncias Funcionais: os confli-

tam em conseqncias. Essas conseqn- tos so construtivos quando melhoram
cias podem ser funcionais ou disfuncionais. a qualidade das decises, estimulam a
criatividade e a inovao, encorajam o
interesse e a curiosidade dos mem-
bros do grupo, oferecem um meio para
o arejamento dos problemas e a libe-
rao das tenses e estimulam mu-
danas.
Consequncias Disfuncionais: Os con-

flitos podem reduzir a eficcia dos
grupos, pode causar deficincias de
comunicao, reduo da coeso do
grupo e subordinao de metas. Po-

44
PLANOS DE MANUTENO

dendo assim, paralisar o grupo e ame-
aar sua sobrevivncia.
A administrao moderna deve encarar o conflito como uma fora constante dentro da organi-
zao e procurar administr-lo para que estes atuem de maneira construtiva atravs das tc-
nicas de administrao de conflitos propostas.
3.2. FEEDBACK CONSTRUTIVO E DESTRUTIVO

O conceito de feedback herdado da teorias de sistemas, significa na traduo literal retroa-
limentao, isto , processar informaes e transmiti-las ao sistema para continuidade do seu
funcionamento.
Benefcios do feedback
Estreita o relacionamento entre lderes e colaboradores, ou seja entre clientes e forne-
cedores internos.
Promove o planejamento de metas de desenvolvimento em conjunto.
Estabelece compromisso de desenvolvimento a ser administrado durante o perodo.
Mantm a motivao e compromisso
Motiva pra o aperfeioamento contnuo
Estimula eficcia na comunicao interna
Ajusta os objetivos com as metas da organizao e da equipe
Identifica necessidades de treinamento
Objetivos do Feedback
Comemorar xitos e aprender com os insucessos
Entender aspiraes de carreira
Desenvolver potencial
Promover mudanas
Desenvolver a viso sistmica da empresa
Tipos de Feedback
Feedback Destrutivo
Caractersticas:
Uma crtica destrutiva quando no tem intuito de ajudar e sim de prejudicar o outro.
Possui foco apenas em comportamentos e desempenhos negativos.
O desempenho e comportamentos positivos so ignorados.
Quando h ausncia de reconhecimento e valorizao e nfase nos erros e comporta-
mentos inadequados.
Quanto atingimos de forma negativa a autoestima das pessoas.

45
PLANOS DE MANUTENO

Quando a autoestima das pessoas rebaixada, tornando-as inseguras, pouco confian-
tes na sua capacidade de realizao.
Feedback Construtivo
A crtica, qualquer que seja sua natureza, ; definida como sendo: Toda informao especfica
referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a me-
lhor-los, refor-los ou desenvolv-los.
Quando o objetivo influenciar pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente talvez a

habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver.
Caractersticas
Valorizar pontos fortes, com nfase, expresso de reconhecimento e satisfao.
Expor pontos a serem melhorados
1. Fornecendo exemplos reais
2. Encontrando soluo em conjunto
3. Traando um plano de ao e critrio de acompanhamento com tempo determi-
nado para reviso.
Encerrar reforando pontos positivos e demonstrando confiana na possibilidade de
aperfeioamento, crescimento e objetivos atingidos.
4. CULTURA, CRENA E VALORES ORGANIZACIONAIS

4.1. A ERA DA FLEXIBILIDADE E MUDANA ORGANIZACIONAL
O interesse pelo tema da cultura organizacional intensificou-se nos anos 1980, e deveu-se s
perspectivas de obteno de maior efetividade pelo seu manejo.
A partir dessa viso, muitos problemas organizacionais que eram identificados como falhas de
comunicao ou dificuldades ligadas integrao de grupos de trabalho comearam a ser
mais claramente diagnosticadas como falhas ou barreiras nas comunicaes entre diferentes
subculturas, abrigadas no contexto organizacional.
A cultura organizacional influencia e influenciada por teorias, prticas e instrumentos, utili-
zados por diferentes especialidades. Formas diferentes de valorizar, considerar e mesmo co-
nhecer a realidade, peculiares a vrias subculturas. Como de profisses, gneros, faixas et-
rias ou tempos de experincia diferentes (tempo de casa), minorias, etc. frequentemente
produzem rudos na comunicao e na integrao entre esses segmentos.
A misso de criar e manejar a cultura organizacional so uma das funes principais da lide-
rana. A habilidade fundamental da liderana seria, portanto, a de iniciar o processo de mu-
dana evolucionria, capaz de identificar aspectos desadaptativos e promover desenvolvi-
mento e adequao.
Para o cumprimento da misso de liderar a cultura organizacional, faz-se necessria a consi-
derao desses fenmenos, de uma forma ou de outra sempre presentes. Isso no , entre-
tanto, suficiente. Da mesma forma, importante a considerao do contexto social mais am-
plo em que as organizaes esto imersas, o cenrio em que se encontram inseridas em um
dado momento histrico, antecipando tambm tendncias.

46
PLANOS DE MANUTENO

4.2. CONFLITOS E RESISTNCIA A MUDANAS
Conceito de Mudana
O verbo mudar pode ter significados diferentes de acordo com seu uso.
Quando usado em relao s organizaes, mudar pode significar:
1. Deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio. necessrio que
uma organizao conhea a posio em que se encontra e que conhea a nova posi-
o para a qual pretende se deslocar.
2. Dispor elementos de outra forma, alterando a configurao dos mesmos elementos
dentro de uma organizao sem alterar seu papel ou qualidade intrnseca. Isso implica
o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presen-
te e futuro, dentro de um processo de reorganizao.
3. Substituir uma coisa por outra, dar outra direo. Isso implica que a organizao tome
uma nova direo estratgica, com mudana eventual em sua misso, prioridades pro-
gramticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.
4. Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange prpria cultura da
organizao ou a sua estrutura.
Qualquer que seja a definio adotada, uma organizao est sempre sujeita a situaes
mutveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o PROCESSO
NATURAL DE MUDANA.
PROCESSO NATURAL DE MUDANA

47
PLANOS DE MANUTENO

Para gerenciar este processo natural de mudana necessrio ter em mente que a mudana
uma incerteza crtica que as organizaes so obrigadas a enfrentar, respondendo a vrias
foras de um ambiente dinmico e turbulento. A mudana difcil, e nem sempre boa, pode
ser necessria, mas nem sempre indolor. Os colaboradores de uma organizao podem dife-
rir a forma como reagem s mudanas.
Mas, o que a Gesto da Mudana? o gerenciamento da mudana de uma organizao, de
processos ou de tecnologias, de forma que os trs nveis de uma organizao (Estratgico,
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PLANOS DE MANUTENO

Ttico e Operacional) trabalhem em conjunto para alcanar com sucesso os objetivos da or-
ganizao. O principal objetivo implementar estas mudanas rapidamente, de forma a mini-
mizar os impactos sobre a produtividade, evitar perda de pessoas valiosas para a organiza-
o, diminuir a rotatividade, eliminar ms impresses sobres os clientes e atingir os resultados
esperados.
5. REFERNCIAS
- DRUMMOND, Virgina Souza. Confiana e liderana nas organizaes. So Paulo: Thomson

Pioneira, 2007.
- VRIOS AUTORES, Manual de Gesto de Pessoas e Equipes, 2002.
- TORRES, Oflia de Lanna Sette, O Individuo na Organizao, 1996.
- CHANLAT, Jean Franois, O Individuo na Organizao, 1996.
- CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, Atlas, 2006.
- DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Sculo XXI, 1998.
- CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas, 2001.
6. EXTRAS
Do autor Robson Rodovalho no livro O Lder que faz a diferena:
Descubra as 17 qualidades que forma o lder do futuro.
1. Conhecimento;
2. Carter;
3. Carisma;
4. Comunicao;
5. Competncia;
6. Corao;
7. Coragem;
8. Concentrao;
9. Capacidade Administrativa;
10.Conexes e Contatos;
11.Criatividade;
12.Compromisso;
13.Confiana em sua equipe;
14.Cuidado;
15.Coerncia;
16.Controle;
17.Carter Empreendedor.

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PLANOS DE MANUTENO

Da autora Maria Lcia Rodovalho no livro Os Desafios da Liderana Dozes erros que
um lder nunca deve cometer:
1. No reconhecer a importncia da equipe
2. Indeciso
3. No ouvir sua equipe
4. No dedicar tempo suficiente para criar laos com as pessoas, com os liderados
5. No considerar as emoes dos seus liderados
6. No focar no desenvolvimento de talentos
7. No dar feedback sobre o desempenho
8. Ser indisponvel e inacessvel
9. Administrar conflitos ineficazmente
10. No conduzir a mudana
11. No incentivar os outros a assumirem riscos
12. Administrar atividades em vez de liderar as pessoas
Do autor John C. Maxwell no livro As 21 irrefutveis Leis da Liderana:

Ainda verdade que liderana liderana, independentemente de para onde voc vai e o que
voc faz. A poca muda. A tecnologia evolui. As culturas diferem de lugar para lugar. Mas os
princpios de liderana so constantes sem levar em conta sua rea de estudo ou de atua-
o, se entre os cidados da Grcia antiga, os hebreus do Antigo Testamento, os exrcitos do
mundo moderno, os lderes da comunidade internacional, os pastores de igrejas pequenas ou
os empresrios da economia global de hoje. Os princpios de liderana so imutveis e resis-
tem prova do tempo.
medida que for lendo os captulos seguintes, gostaria que tivesse em mente quatro ideias:
1. As leis podem ser aprendidas. Algumas so mais fceis de compreender e aplicar que ou-
tras, mas todas podem ser aprendidas.
2. As leis tm valor em si. Cada lei complementa todas as outras, mas voc no precisa de
uma para aprender a outra.
3. As leis tm consequncias. Aplique as leis, e as pessoas o seguiro. Viole-as ou ignore-as,
e no ser capaz de liderar os outros.
4. Estas leis so a base da liderana. Quando voc aprende os princpios, depois precisa pra-
tic-los e os aplicar a sua vida.
Seja voc um seguidor comeando a descobrir o impacto da liderana; seja voc um lder na-
tural que j tem seguidores: pode se tornar um lder ainda melhor. Ao ler sobre as leis, talvez
reconhea que j emprega algumas delas com bastante eficcia. Outras leis podem revelar
fraquezas que voc desconhecia. Use sua avaliao como experincia de aprendizado.
Nesta edio, inclu exerccios, no fim de cada captulo, para ajud-lo a aplicar cada lei a sua
vida.
No importa em qual ponto voc est no processo de liderana, saiba o seguinte: quanto mais
leis voc aprender, melhor lder se tornar. Cada lei como uma ferramenta, pronta para ser
apanhada e usada para ajud-lo a realizar seus sonhos e agregar valor s outras pessoas.
Escolha pelo menos uma, e voc se tornar um lder melhor. Aprenda todas, e as pessoas o
seguiro alegremente.
Agora, s nos resta abrir juntos essa caixa de ferramentas.

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PLANOS DE MANUTENO

A LEI DO LIMITE
A capacidade de liderana determina o grau de eficcia da pessoa
Os irmos Dick e Maurice chegaram o mais perto possvel de viver o sonho americano
sem alcan-lo. J Ray Croc conseguiu fazer isso com a empresa que esses irmos
criaram. Isso aconteceu porque no conheciam a lei do limite.
A LEI DA INFLUNCIA
A verdadeira medida da liderana a influncia nada mais, nada menos.
Abraham Lincoln partiu do posto de capito, mas, ao final da Guerra, era soldado raso.
O que aconteceu? Ele foi uma das baixas da lei da influncia.
A LEI DO PROCESSO
A liderana se desenvolve diariamente, no em um dia.
Theodore Roosevelt ajudou a criar uma potncia mundial, ganhou o Prmio Nobel da
Paz e se tornou presidente dos Estados Unidos. Mas, hoje, voc sequer saberia seu
nome se ele no tivesse conhecido a lei do processo.
A LEI DA NAVEGAO
Qualquer um pode conduzir o navio, mas preciso um lder para estabelecer o
rumo.
Scott, por usar uma bssola prova de falhas, levou sua equipe de aventureiros aos
confins da terra e morte inglria. Eles teriam sobrevivido se ele, seu lder, conhe-
cesse a lei da navegao.
A LEI DA ADIO
Lderes agregam valor ao servir aos outros.
Que tipo de presidente de empresa trabalha em uma mesa dobrvel atende ao telefo-
ne, visita os empregados o mximo possvel e criticado por Wall Street por ser bom
demais para com seus funcionrios? O tipo de lder que compreende a lei da adio.
A LEI DA BASE SLIDA
Confiana o fundamento da liderana.
Se Robert McNamara tivesse conhecido a lei da base slida na Guerra do Vietn e
tudo o que aconteceu internamente por causa dela , o resultado poderia ter sido dife-
rente.

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PLANOS DE MANUTENO

A LEI DO RESPEITO
As pessoas, naturalmente, seguem lderes mais fortes que elas.
As chances eram contra ela, quase que de todas as formas possveis, mas milhares de
pessoas fizeram dela sua lder. Por qu? Porque no podiam fugir ao poder da lei do
respeito.
A LEI DA INTUIO
Lderes avaliam tudo em funo da liderana.
Como Steve Jobs continua a reinventar a Apple Computer e a lev-la ao estgio se-
guinte? A resposta pode ser encontrada na lei da intuio.
A LEI DO MAGNETISMO
Voc quem voc atrai.
Como o exrcito confederado pequeno e mal equipado resistiu durante tanto
tempo ao poderoso exrcito da Unio? Os confederados tinham generais melhores.
Por que eles tinham generais melhores? A lei do magnetismo explica.
A LEI DA CONEXO
Lderes tocam o corao antes de pedir uma mozinha.
Como novo lder, John sabia que a pessoa mais influente na organizao podia torpe-
dear sua liderana. O que ele fez? Ele se aproximou usando a lei da conexo.
A LEI DO CRCULO NTIMO
O potencial de um lder determinado por aqueles mais prximos dele.
Lance Armstrong louvado como o maior ciclista de todos os tempos.
As pessoas atribuem isso sua resistncia. Atribuem a seu treinamento sofrido. O que
elas no percebem a lei do crculo ntimo.
A LEI DO FORTALECIMENTO
S lderes seguros do poder aos outros.
Henry Ford considerado um cone dos negcios americanos por ter revolucionado a
indstria automobilstica. Ento, o que o levou a tropear de forma to grave que seu fi-
lho temeu pelo fim da Ford Motor Company? Ele tornou-se prisioneiro da lei do fortale-
cimento.
A LEI DA IMAGEM

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PLANOS DE MANUTENO

As pessoas fazem o que elas veem.
A Companhia Easy deteve o avano alemo na Batalha de Bulge e esmagou a ltima
esperana de Hitler de impedir o avano aliado. Isso foi possvel porque seus lderes
abraaram a lei da imagem.
A LEI DA AQUISIO
As pessoas compram o lder, depois a viso.
Eles libertaram seu pas com protestos pacficos, mesmo que isso tenha custado milha-
res de vidas. O que os levou a fazer tal coisa? A lei da aquisio.
A LEI DA VITRIA
Lderes descobrem uma forma de a equipe vencer.
O que salvou a Inglaterra da blitz, deu fim ao apartheid na frica do Sul e garantiu ao
Chicago Bulls tantos campeonatos mundiais? Nos trs casos a resposta a mesma:
seus lderes obedeceram lei da vitria.
A LEI DO GRANDE IMPULSO
O impulso o melhor amigo de um lder.
Jaime Escalante considerado um dos melhores professores dos Estados Unidos.
Mas sua capacidade de ensinar s metade da histria. O sucesso dele e de sua Gar-
field High School fruto da lei do grande impulso.
A LEI DAS PRIORIDADES
Os lderes entendem que movimentao no necessariamente realizao.
Eles o chamaram de feiticeiro. Ele concentra-se tanto em suas prioridades que voc,
se der uma data e uma hora, pode dizer exatamente que lance seus jogadores esta-
vam treinando e por qu! Isso deu a ele dez campeonatos. O que a lei das prioridades
pode fazer por voc?
A LEI DO SACRIFCIO
Um lder precisa abrir mo para progredir.
Do que voc estaria disposto a abrir mo em prol das pessoas que o seguiram? Esse
lder deu sua vida. Por qu? Porque ele compreendeu o poder da lei do sacrifcio.
A LEI DO MOMENTO
Quando liderar to importante quanto o que fazer e para onde ir.

53
PLANOS DE MANUTENO

Lderes de todos os tipos deixaram a peteca cair: o prefeito, o governador, o secretrio
e o presidente. Nenhum deles compreendeu o risco de catstrofe que h quando um
lder viola a lei do momento.
A LEI DO CRESCIMENTO EXPLOSIVO
Para aumentar o crescimento, lidere os seguidores; para multiplicar, lidere os l-
deres.
possvel treinar mais de um milho de pessoas ao redor do planeta? se voc usar
a matemtica do lder. Esse o segredo da lei do crescimento explosivo.
A LEI DO LEGADO
O valor duradouro de um lder medido pela sua sucesso.
O que as pessoas diro em seu funeral? As coisas que elas diro amanh dependem
de como voc vive hoje, ou seja, de como usa a lei do legado.

54

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- DRUMMOND, Virgina Souza. Confiana e liderana nas organizaes. So Paulo: Thomson

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- DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Sculo XXI, 1998.

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Desempenhando papel to importante nas organizaes de todos os tipos, a liderana recebe

Mas... O que liderana?

A verdade que encontramos uma srie de definies para liderana.

Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores. A pessoa

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Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percep-

Liderana uma influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do

Liderana o incio e a manuteno da estrutura em termos de expectativa e intera-

Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica

Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na dire-

Liderana o processo de persuaso, ou de exemplo, atravs do qual um indivduo

Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do pro-

Podemos ento definir como: Liderana o processo de influenciar pessoas atravs de

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Liderana no sinnimo de administrao. O administrador responsvel pelos recursos

Os lderes que mudaram os negcios no mundo:

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Lderes que influenciaram o mundo:

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A verdadeira liderana decorre geralmente do poder de competncia e do poder de referncia

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Segundo Chiavenato (2000), existem 3 teorias de liderana:

TEORIA DOS TRAOS DE PERSONALIDADE

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A TEORIA DO COMPORTAMENTO ESTILOS DE LIDERANA

Em outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os lderes eficazes eram, os

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1. Os Trs Estilos de White e Lippitt

Liderana O lder centraliza totalmente a autoridade e as decises. Os subordinados

ASPECTOS AUTOCRTICA LIBERAL DEMOCRTICA

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Podemos resumir como:

2. A Liderana Orientada para as Tarefas ou para as Pessoas

Segundo esta abordagem, existem dois tipos de liderana:

Liderana centra- um estilo de liderana preocupado estritamente com a execu-

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Diferenas entre a orientao para as tarefas e a orientao para as pessoas:

LDER ORIENTADO PARA AS TAREFAS LDER ORIENTADO PARA AS PESSOAS

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