Marketing Estratégico

MA RKETI NG ESTRA TGI CO
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJU

VICE-REITORIA DE GRADUAO VRG
COORDENADORIA DE EDUCAO A DISTNCIA CEaD
Coleo Educao a Distncia

Srie Livro-Texto
Ariosto Sparemberger
Luciano Zamberlan
MARKETING
ESTRATGICO
Iju, Rio Grande do Sul, Brasil

2008
1
2008, Edit ora Uniju MA RKETI NG ESTRA TGI CO
Rua do Comrcio, 1364
98700-000 - Iju - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
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www.editoraunijui.com.br
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Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schssler
Designer Educacional: Jociane Dal Molin
Reviso: Vra Fischer
Responsabilidade Editorial, Grfica e Administrativa:
Editora Uniju da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Uniju; Iju, RS, Brasil)
Catalogao na Publicao:
Biblioteca Universitria Mario Osorio Marques Uniju
S736m Sparemberger, Ariosto.

Marketing estratgico / Ariosto Sparemberger, Luciano
Zamberlan. Iju: Ed. Uniju, 2008. 212 p. (Coleo
educao a distncia. Srie livro-texto).
ISBN 978-85-7429-706-4
1. Administrao. 2. Marketing. 3. Marketing estrat-
gico. 4. Promoo. I. Zamberlan, Luciano. II. Ttulo. III.
Srie.
CDU : 658.5
658.8
2
Sumrio
APRESENTAO ............................................................................................................................7
CONHECENDO OS AUTORES ....................................................................................................9
O QUE VAMOS ESTUDAR .........................................................................................................13
UNIDADE 1 GESTO ESTRATGICA DE MARKETING ..................................................17
Seo 1.1 Revisando os Conceitos de Marketing ..................................................................18
Seo 1.2 Conceitos de Estratgia ...........................................................................................21
Seo 1.3 A Estratgia fora os Trade-offs ..............................................................................24
Seo 1.4 O Processo de Formulao de Es tratgias ............................................................25
Seo 1.5 Tipos de Estratgias ..................................................................................................27
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING .................................31
Seo 2.1 O Conceito de Planejamento ..................................................................................32
Seo 2.2 O Plano de Marketing .............................................................................................33
2.2.1 Nveis de Planejamento ..............................................................................35
2.2.2 Passos para a Elaborao do Plano ..........................................................36
UNIDADE 3 REFERENCIAIS ESTRATGICOS ...................................................................39
Seo 3.1 Definio do Negcio ...............................................................................................40
Seo 3.2 Definio da Misso da Empresa ...........................................................................42
Seo 3.3 Definio da Viso da Empresa ..............................................................................45
Seo 3.4 Definio de Valores .................................................................................................47
Seo 3.5 Definio de Polticas ...............................................................................................48
Seo 3.6 Definio de Objetivos .............................................................................................50
3
UNIDADE 4 IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES .....................................................53
Seo 4.1 Diagnstico Situacional ..........................................................................................55
4.1.1 Anlise Externa Definindo Oportunidades e Ameaas ......................55
4.1.2 Anlise Interna Definindo Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa .....57
Seo 4.2 Anlise de Mercado com a Utilizao de Matrizes .............................................60
4.2.1 A Matriz SWOT ...........................................................................................61
4.2.2 A Matriz BCG ...............................................................................................63
4.2.3 A Matriz de Ansoff ......................................................................................65
UNIDADE 5 ANLISE DE MERCADO ..................................................................................69
Seo 5.1 Elementos a Serem Considerados para a Anlise de Mercado .........................70
Seo 5.2 Anlise da Concorrncia..........................................................................................73
Seo 5.3 Anlise do Consumidor ............................................................................................78
5.3.1 O Cliente .......................................................................................................81
5.3.2 Segmentao de Mercado ..........................................................................83
Seo 5.4 Posicionamento C ompetitivo ..................................................................................90
UNIDADE 6 DECISES DE PRODUTOS E SERVIOS ....................................................97
Seo 6.1 Classificao dos Produtos ................................................................................... 101
Seo 6.2 Novos Produtos ...................................................................................................... 103
Seo 6.3 Ciclo de Vida dos Produtos ................................................................................... 104
Seo 6.4 Principais Decises sobre Produtos ..................................................................... 106
6.4.1 Deciso de Nome de Marca .................................................................... 109
6.4.2 Deciso de Patrocnio de Marca ............................................................ 109
6.4.3 Deciso de Estratgia de Marca ............................................................ 112
6.4.4 Embalagem e Rotulagem ......................................................................... 114
6.4.5 Servios de Apoio ao Produto ................................................................. 116
4
UNIDADE 7 DECISES DE PREO ................................................................................... 119
Seo 7.1 Fatores a Serem Considerados na Fixao de Preos ...................................... 121
Seo 7.2 Tipos de Precificao ............................................................................................. 123
7.2.1 Preo Baseado em Custos ........................................................................ 123
7.2.2 Preo Baseado em Valor ........................................................................... 124
7.2.3 Preo Baseado na Concorrncia ............................................................ 124
Seo 7.3 Estratgias de Preo .............................................................................................. 125
Seo 7.4 Tticas de Preo ..................................................................................................... 128
UNIDADE 8 DECISES DE DISTRIBUIO .................................................................... 131
Seo 8.1 Funes dos Canais de Distribuio ................................................................... 133
Seo 8.2 Sistemas de Distribuio ...................................................................................... 135
Seo 8.3 Comportamento e Organizao do Canal ......................................................... 139
8.3.1 Comportamento e Trabalh o do Canal .................................................... 139
8.3.2 Sistema Vertical Integrado ...................................................................... 142
Seo 8.4 Decises de Projeto do Canal .............................................................................. 142
8.4.1 Necessidades de Servio do Consumidor .............................................. 143
8.4.2 Objetivos do Canal ................................................................................... 145
8.4.3 Alternativas de Canal .............................................................................. 146
8.4.4 Logstica ..................................................................................................... 148
UNIDADE 9 DECISES DE PROMOO ........................................................................ 153
Seo 9.1 Propaganda ............................................................................................................ 154
9.1.1 Oramento de Propaganda ..................................................................... 157
9.1.2 Estratgia de Mensagem ......................................................................... 158
9.1.3 De ciso de Oramento de Promoo ..................................................... 160
9.1.4 Avaliao dos Resultados da Propaganda ............................................ 163
5
Seo 9.2 Promoo de Vendas ............................................................................................. 163
Seo 9.3 Publicidade ............................................................................................................. 166
Seo 9.4 Relaes Pblicas .................................................................................................. 168
Seo 9.5 Venda Pessoal ......................................................................................................... 170
UNIDADE 10 PLANOS DE AO E CONTROLE ............................................................ 175
Seo 10.1 Plano de Ao ...................................................................................................... 175
Seo 10.2 Controles do Plano de Marketing ..................................................................... 178
ANEXO CHECKLIST PARA A ELABORAO DE UM PLANO DE MARKETING ..... 183
REFERNCIAS ........................................................................................................................... 207
6
Apresentao
O atual estgio da mundializao dos negcios caracterizado pelas velozes e signifi-
cativas mudanas no cenrio econmico nacional e internacional. Este cenrio exige das
pessoas e das organizaes a busca incessante de maior produtividade e competitividade que
as possibilitem manterem-se no mercado e desenvolver seus negcios de maneira eficiente.
Diante da complexidade no cenrio empresarial e de turbulncias e incerte zas, as or-
ganizaes esto buscando ferramentas e tcnicas que as auxiliem no processo gerencial. O
Planejamento Estratgico de Marketing uma dessas ferramentas.
O Planejamento Estratgico de Marketing a sntese da sobrevivncia e responsvel
direto pelo sucesso da empresa moderna. Diro os antigos empreendedores, que criaram
suas empresas h 30, 40 anos atrs, que isto no deve ser to importante, pois puderam
obter sucesso, sem planejar suas empresas com a Metodologia do Planejamento Estratgico
de Marketi ng, ou seja, tinham o planejamento na cabea.
Porm, hoje, os tempos so outros, e preciso que as organizaes tenham seu plane-
jamento estratgico de marketing escrito e detalhado, devendo ser utilizado como uma fer-
ramenta de gesto permanente.
No Brasil, a crescente competitividade dos diversos setores fez aumentar a importn-
cia das estratgias de atendimentos capazes de atrair e atender as necessidades do consumi-
dor, principalmente se levarmos em conta que esse consumidor est cada vez mais informa-
do sobre seus direitos e crtico em relao aos produtos e servios que lhe so oferecidos.
No contexto de competio e sobrevivncia, as empresas vm sofrendo com as cons-
tantes mutaes do mercado consumidor, faze ndo com que necessitem planejar suas aes
para enfrentar os constantes desafios e auxiliar o administrador na tomada de decises,
garantindo sua permanncia no mercado.
7
Nesta direo, o presente livro-texto apresenta um conjunto de elementos para o aca-
dmico do componente curricular Marketing Estratgico que possibilita, de maneira sim-

ples e prtica, entender e compreender os principais conceitos e mtodos que pre cisam ser
aprendidos para aumentar seu conhecimento em relao ao tema apresentado e tambm a

sua capacidade de compreenso da atual realidade dos negcios. Portanto, trata-se da apre-
sentao da proposta para realizao de um plano em uma rea especfica, abordando prin-
cipalmente questes relacionadas ao mercado, concorrentes, consumidores, produto, preo,
praa e promoo.
Desta for ma, o livro-texto se constitui em mais uma ferramenta para profissionais que
atuam ou que pretendem atuar na rea de Marketing Estratgico e de Planejamento estra-
tgico. Assim sendo, pr etendemos oferecer subsdios que possam auxi liar as atividades dos
gestores e dos profissionais de marketing e reas afins no seu dia-a-dia, de modo a facilitar
seu trabalho e alavancar seu desempenho. O trabalho do gestor no sculo 21 exige muita
informao, conhecimento e principalmente a definio de planos estratgicos que visam o
crescimento do negcio e a conquista dos clientes.
Por fim, entende mos que o Planejamento Es tratgico de Mar keting, entre as diversas
metodologias existentes para o estudo e anlise do ambiente e das empresas ainda uma
das melhores abordagens para se analisar o mercado, a empresa, estabelecer objetivos con-
sistentes, estratgias competitivas bem formuladas e programar aes relacionadas ao com-
posto mercadolgico. Tudo feito para obter diferenciao frente concorrncia e garantir
um lugar de destaque num mundo de negcios cada vez mais com petitivo.
8
Conhecendo os Autores
ARIOSTO SPAREMBERGER
natural de Iju (RS), onde cursou o Ensino Fundamental
e Mdio. Realizou curso superior, incluindo Ps- Graduao em
Administrao na Uniju. Em 2000 obteve o t tulo de me stre em
Administrao na Universidade Federal de Santa Catarina. Atual-
mente aluno do Programa de Doutorado na Universidad Nacio-
nal de Misiones (Unam) Argentina.
Sua atuao profissional dividida basicamente em duas
f ase s d is t i nt as. C om a conc lus o d o cur so s up e r ior e m
Cooperativismo, comeou a trabalhar no sistema cooperativo ga-
cho, no qual atuou por 12 anos. Seu local de trabalho foi a Coope-
rativa Tritcola Regional Soluizense Ltda., com sede administra-
tiva no municpio de So Luiz Gonzaga (RS). Nesse perodo foi
escolhido como funcionrio destaque por dois anos consecutivos,
em 1993 e 1994, por ter desenvolvido diversos programas de
melhorias no gerenciamento de processos, como: programas de re-
duo de custos, aumento de receitas e atendimento ao cliente
interno e externo.
Atuou no setor de Comunicao e Educao e na rea co-
mercial gerenciando a Rede de Supermercados da Cooperativa
Tritcola Regional Soluizense Ltda. por trs anos, perodo no qual
participou de cursos voltados para a melhoria dos processos de tra-
balho. Tem formao como multiplicador do Total Quality Control
(TQC), Desenvolvimento Interpessoal para Chefias e Administra-
o de Vendas.
9
Teve uma breve passagem pelo servio pblico estadual, atuan-
do como che fe administrativo da 32 Delegacia de Educao com
sede em So Luiz Gonzaga, quando elaborou, coordenou e execu-
tou um Programa de Qualidade na Educao, que proporcionou
diminuio no fluxo de documentos internos, reduo de erros na
realizao das atividades desenvolvidas pelos servidores e melhoria
no atendimento aos diretores, professores, funcionrios de escolas
e pblico em geral.
Ingressou no ensino superior na Universidade Regional In-
tegrada do Alto Uruguai e Misses (URI) So Luiz Gonzaga
em 1998, atuando com o profes sor e coor denador do curso de
Administrao. Desempenhou as mesmas funes na Unive rsi-
dade Lute rana do Brasil (Ulbra) campus de Carazi nho por
dois anos.
Na Uniju professor desde 2001, tendo ocupado a funo
de coordenador-adjunto do curso de Administrao do campus de
Santa Rosa, atividade que dese mpenha atualmente no curso de
Tecnologia em Agronegcio. Foi coordenador do curso de Ps-Gra-
duao em Marketing. Atualmente um dos coordenadores do
curso MBA Gesto de Varejo. Desenvolve projetos de pesquisa e de
extenso na rea da Gesto Organizacional. Representa o curso
de Administrao campus Santa Rosa no Conselho Regional
de Administrao.
O professor casado com Odete de Ftima Sparemberger,
professora estadual e tem dois filhos, Alan Ricardo Sparemberger,
de 17 anos, e Cristian Sparemberger, de 14 anos. Os dois so tor-
cedores do Grmio, mesmo time do pai e da me.
10
LUCIANO ZAMBERLAN
Sou gacho, natural do municpio de Trs de Maio, regio

Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Nesta cidade desenvol-
vi parte de minha formao educacional. Cursei o segundo grau

no curso Tcnico de Contabilidade do Colgio Cenecista Monteiro
Lobato e graduei-me em Administrao na Sociedade Educacio-

nal Trs de Maio, no ano de 1994. Nesta mesma instituio reali-
zei dois cursos de especializao. No ano de 1996, em parceria

com a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), fiz
parte do programa de ps-graduao em Gesto Empresarial com

nfase em Recursos Humanos. Em 1998, em convnio com a Univer-
sidade Federal de Santa Catarina, participei do curso de especiali-

zao em Si stemas de Informao. Tambm foi nesta instituio
que dei os primeiros passos na trajetria como professor. Iniciei

trabalhando e m um Curso Tcnico em Informtica em 1995, sendo
que dois anos mais tarde passei a ser docente no curso superior em
Administrao.
Nessa mesma poca, paralelamente s atividades de ensino,

possua uma empresa que prestava assessoria na rea de marketing
e publicidade. Nela desenvolvamos pesquisas de mercado, marcas
e embalagens para produtos, campanhas promocionais, cursos de
qualificao e demais atividades de apoio gesto mercadolgica
para empresas da regio.
No ano de 1999 ocorreram momentos realmente importantes

para minha vida. O primeiro deles foi meu ingresso na Uniju, ins-
tituio que sempre admirei pela importncia em nvel regional e
pela qualidade de seus diversos programas. Desde ento estou
alocado ao DEAd Departamento de Estudos da Administrao,
que abriga o Curso de Administrao e o Programa de Formao
Superior de Tecnologia em Gesto de Negcios.
11
Motivado pelo ambiente de trabalho e pela incessante busca
pelo aprimoramento contnuo da equipe de professores do DEAd,

fui em busca de um curso de mestrado. E ento ocorreu o segundo
momento de grande relevncia para minha carreira docente, que

foi a insero no Mestrado em Gesto Empresarial da Fundao
Getlio Vargas do Rio de Janeiro. Estes acontecimentos me moti-

varam a aprofundar os conhecimentos na cincia da Administra-
o e a desenvolver pesquisas que contribuam para a formao

dos alunos e para a gesto das organizaes.
Atualmente , sou doutorando e m Administrao e atuo como

professor em cursos de graduao e ps-graduao nas reas de
Administrao de Marketing e Vendas, Sistemas de Informao e
Pes quis a d e Marke ti ng , Se r vi os, Mar ke t ing C oope rat iv o,
Mar ket i ng G ov e rname ntal, Ge st o de Pr odutos e Marcas,
Marketing de Varejo, Endomarketing, Marketing Eletrnico e como
coordenador de Estgios Supervisionados em Administrao da
Uniju. Alm das atividades de ensino, tambm participo ativamen-
te de projetos de pesquisa institucionais nas reas de servios e de
agronegcios e tambm de um projeto de extenso na rea do va-
rejo.
12
O Que Vamos Estudar
No componente curricular Marketing Estratgico, estudaremos inicialmente um con-

junto de conceitos e referencias estratgicos. Portanto, a teoria a ser estudada se refere basica-
mente aos passos necessrios para a realizao de um plano estratgico de marketing. Todos
os elementos sero apresentados, passo a passo, desde o princpio, at a etapa final. Voc ir
conhecer os principais mtodos do plano e receber dicas para a realizao e elaborao do
estudo, bem como para a realizao da anlise dos dados coletados necessrios para o plano.
Marketing estratgico um assunto complexo. Vamos procurar apresentar suas ca-

ractersticas e mtodos aos poucos, para que voc possa, ao final, ter uma viso global dos
aspectos que envolvem esta atividade. Os conceitos e tcnicas inerentes ao marketing estra-
tgico esto estruturados nesta obra por mei o de 10 Unidades que abordaro os seguintes
contedos:
UNIDADE 1 GESTO ESTRATGICA DE MARKETING
Nesta unidade voc ir estudar o conceito de marketing. Dentro do conceito, tambm

apresentado os 4 Ps do marketing. Em seguida, abordado o conceito de estratgia. Para
melhor compreender o conceito, o estudo apresenta a definio na concepo de diversos
autores. Isso importante, pois para trabalhar com o plano de marketing estratgico ne-
cessrio entender bem o significado deste termo. Vamos estudar, ainda nesta unidade, o
processo de formulao de estratgias e os tipos de estratgias.
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING
Importante para o aluno, nesta segunda unidade, aps a compreenso dos principais
conceitos de marketing e de estratgia, entender o conceito de planejamento. Desta for-
ma, nesta unidade estudado o conceito de planejamento para entender a importncia do
planejamento dentro do plano de marketing. Vamos entender o plano de marketing, que
importante, principalmente para este componente curricular, bem como os nveis de Plane-
jamento e os passos para a elaborao do plano.
13
UNIDADE 3 REFERENCIAIS ESTRATGICOS
Um bom plano de marketing deve apresentar um conjunto de referenciais estratgi-

cos. Os r eferenciais envolvem um conjunto de conceitos. Para isso, nesta unidade, vamos
estudar o conceito de definio do negcio. Para a organizao poder definir um plano, ela
precisa ter clareza do seu negcio. Em seguida, vamos conhecer e entender o processo de
definio da misso da empresa e da viso da empresa. O estudo dos referenciais nesta
unidade, tambm apresenta a definio de valores, polticas e de objetivos.
UNIDADE 4 IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES
O ambiente oferece oportunidades e impe ameaas para as empresas. Da mesma for-

ma a empresa apresenta pontos fortes e pontos fracos. Portanto, nesta unidade vamos estu-
dar o processo do diagnstico situacional, que envolve os elementos da anlise externa e
interna. Veremos tambm a maneira de desenvolver a anlise de mercado com a utilizao
de matrizes. E, para isso, apresentamos diversas matrizes, entre as quais a Matriz SWOT,
BCG e Ansoff.
UNIDADE 5 ANLISE DE MERCADO
Apresentaremos os principais elementos que envolvem o processo de anlise de merca-

do. Portanto, nesta unidade abordaremos tambm o estudo para anlise da concorrncia e
do consumidor. O cliente elemento importante na anlise de mercado e, portanto, tambm
ser estudado nesta unidade. E, por fim, vamos entender a segmentao de mercado e o
posicionamento competitivo.
UNIDADE 6 DECISES SOBRE PRODUTOS E SERVIOS
Nesta unidade discutiremos a respeito do conceito e nveis de produto. O produto o

principal elemento do composto mercadolgico. Por isso importante o seu estudo. Veremos
nesta etapa a classificao dos produtos, novos produtos e o ciclo de vida dos produtos. A
unidade apresenta tambm aspectos relacionados s principais decises sobre produtos. Neste
sentido, abordaremos a deciso de nome de marca, deciso de patrocnio de marca, embala-
gem e rotulagem e servios de apoio ao produto.
14
UNIDADE 7 DECISES DE PREO
O preo exerce influncia na deciso de compra do consumi dor. Neste sentido, apre-
sentaremos nesta unidade, os principais fatores a serem considerados na fixao de preos e
de que forma eles podem ser administrados. Estudaremos os tipos de precificao, que po-
dem ser baseados em custos, valor e na concorrncia. Vamos entender tambm as principais
estratgias de preo e as tticas de preo.
UNIDADE 8 DECISES DE DISTRIBUIO
A distribuio influencia de maneira decisiva na definio e elaborao de estratgias

mercadolgicas. Portanto fundamental entendermos a seu respeito. Para isso, nesta uni-
dade vamos estudar inicialmente as funes dos canais de dis tribuio e os si stemas de
distribui o. Veremos, tambm, o comportamento e organizao do canal, o tr abalho do
canal e o sistema vertical de integrao. A unidade ainda apresenta as decises de projetos
do canal, abordando as necessidades de servi o do consumidor e alternativas de canal. E,
por fim, estudaremos o sistema de logstica.
UNIDADE 9 DECISES DE PROMOO
Nesta unidade voc conhecer os principais elementos de promoo. Inicialmente va-

mos estudar a propaganda, apresentando o oramento de propaganda, estratgias de men-
sagem e avaliao dos resultados da propaganda. Na seqncia veremos a promoo de
vendas, a publicidade e relaes pblicas. E finalizando a unidade vamos enfocar sobre a
venda pessoal.
UNIDADE 10 PLANOS DE AO E CONTROLES
Nesta ltima unidade voc aprender que o plano de ao corresponde s atividades

operacionais de uma empresa e tambm que o planejamento e controle devem ser processos
integrados.
Alm disso, no final da unidade, voc ter acesso a um checklist para a elaborao de
um plano de marketing.
15
16
Unidade 1
GESTO ESTRATGICA DE MARKETING
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
Resgatar os principais conceitos de marketing para dar suporte ao processo de planeja-

mento estratgico.
Compreender os conceitos e principais abordagens no mbito da e stratgia.
Conhecer o processo de criao de estratgias e suas principais tipologias.
AS SEES DESTA UNIDADE
Seo 1.1 Revisando os Conceitos de Marketing
Seo 1.2 Conceitos de Estratgia
Seo 1.3 A Estratgia Fora os Trade-offs
Seo 1.4 O Processo de Formao de Est ratgias
Seo 1.5 Tipos de Estratgias
A disponibilidade de informaes e o uso de novas tecnologias possibilitaram s em-

presas incorporar maior poder de produtividade, ou seja, possuem maior poder de oferta.
Entretanto, o poder de consumo embora tambm tenha crescido com o aumento da popula-
o, de certa forma no tem a capacidade de suprir a oferta, gerando um desequilbrio entre
a demanda e a oferta. Este fato exige das empresas o conhecimento das necessidades dos
seus clientes. Desta form a, preciso que as organizaes busquem meios que consigam
demandar as suas ofertas. Neste sentido, o Marketing Estratgico, exerce papel fundamen-
tal de aproximao da organizao com os consumidores.
17
De acordo com Cobra (1992), necessrio que o marketing esteja orientado para o
consumidor, sendo preciso descobrir o que o consumidor quer, e a partir da orientar uma
produo mais racionalizada. Esse o enfoque centrado do marketing para identificar as
necessidades dos consumidores. Desta forma, a adoo do marketing pela empresa pode
proporcionar vantagens, tais como a sobrevivncia e a continuidade desta a longo prazo.
Para compreender este cenrio, iniciamos esta unidade, estudando principalmente os

principais conceitos de marketing, conceitos de estratgia, o processo da form ulao da
estratgia e tipos de estratgias. Tambm apresentamos exemplos para facilitar a compreen-
so do aluno.
Seo 1.1
Revisando os Conceitos de Marketing

1
O marketing lida com a identificao e o atendi-
mento das necessidades humanas e sociais. Uma das

definies mais sucintas de marketing atender as ne-
cessidades de maneira lucrativa.
Segundo Kotler (2000), dentre todas as inmeras

definies existentes para marketing, podemos estabelecer distines entre definie s soci-
ais e gerenciais. Uma definio social mostra o papel desempenhado pelo marketing na
sociedade. Um profissional de marketing disse certa vez que o papel do marketing propor-
cionar um padro de vida superior . Uma defi nio social que serve a nosso propsito :
Marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de
que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de
valor com outros (Kotler, 19 98).
1 Disponvel em: <http://tibexa.files.wordpress.com/2008/02/marketing.jpg>. Acesso em: 2 jul. 2008.
18
Quando se usa uma def inio gerencial, o marketing freqentemente descrito como
a arte de vender produtos. Mas as pessoas se surpreende m quando ouvem que o mais
important e em marketing no vender! Vender apenas a ponta do iceberg de marketing.
Para Drucker (1998), pode-se presumir que sempre haver necessidade de algum esforo de
vendas, mas o objetivo do marketing tornar a venda suprflua. A meta conhecer e com-
preender to bem o cliente que o produto ou servio se adapte a ele e se venda por si s. O
ideal que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir da, basta tornar o
produto ou o servio disponvel.
A American Marketing Association oferece a seguinte definio:
Marketing (administrao de) o processo de planejar e executar a concepo, a determinao

de preo (pricing), a promoo e a distribuio de idias , bens e servios para cri ar negociaes
que satisfaam metas individuais e organizacionais (Kotler, 1998).
Para melhor compreender o marketing, vrios autores desenvolveram um conjunto de

elementos que ajudam a entender a complexi dade do termo. De acordo com Cobra (1997),
existem trs sistemas integrados de marketing que definem os interrelacionamentos dos ele-
mentos de marketing com o meio ambiente: os 4 Ps de McCarthy, os 4 As de Raimar Richers
e os 4 Cs de Rober Lauterborn.
Os 4 Ps descrevem o mix de marketing e so apresentados em quatro funes bsicas,

os quais foram estabelecidos para atender ao mercado-alvo, ou seja, o consumidor. O mix
composto por: Produto, Ponto, Preo e Promoo.
Os 4 As descrevem, alm do composto mercadolgico, a interao da empresa com o

meio ambiente, com a avaliao dos resultados operacionais da adoo do conceito de marketing
em funo dos objetivos da empresa. So eles: Anlise, Adaptao, Ativao e Avaliao.
Os 4 Cs possuem um foco maior no cliente. A nfase deve ser dada ao custo para o
consumidor, para atender suas necessidades, comunicando os benefcios ao seu pblico
alvo e pr oporcionando ao cliente toda a convenincia possvel em facilidades de compra e
entrega, alm de uma variada gama de servios. So eles: Consumidor, Custo ao Consumi-
dor, Comunicao e Convenincia.
19
Segundo Cobra (1997), o papel social do marketing , sem dvida, satisfazer s neces-
sidades do consumidor. Mas o que se v na realidade brasileira que o marketing, muitas
vezes acionado na expectativa de criar dese jos de consumo de certos produtos ou servios
incuos ou que no atendem nenh uma necessidade. O marketing pode ser compreendido
como algo que no cria hbitos de consumo, mas estimula a compra de produtos ou servios
que satisfaam alguma necessidade latente. uma analogia com a teoria da motivao; as
pessoas no so motivadas. A motivao uma direo, uma fora interior que reage posi-
tiva ou negativamente a um estmulo externo.
Estimular o consumo de produtos que efetivamente constituam melhoria na qualida-
de de vida das pessoas sem dvida o grande pressuposto do marketing. As aes de
marketing devem melhorar as condies culturais e fsicas da sociedade e ainda poder ofere-
cer servios e produtos de qualidade compatveis com as necessidades e expectativas por um
preo justo.
Para melho r entendermos o conceito de marketing, exemplificamos atravs de aes
praticadas por determinadas empresas. Iniciamos com o exemplo da Procter e Gamble (PeG),
que, percebendo que as pessoas esto preocupadas com o excesso de peso e desejam alimen-
tos saborosos, mas com men or teor de gordura, inventou o Olestra; j a CarMax, percebeu
que as pessoas desejam mais segurana ao comprar um carro usado e inventou um novo
sistema para a venda de carros; a IKEA, percebeu que as pessoas desejam bons mveis a um
preo significativamente menor e fabricou mveis em mdulos para o consumidor montar.
Todos esses casos ilustram um esforo para transformar uma necessidade particular ou social
em uma oportunidade de negcio lucrativo. Todos os fabricantes se viram inundados de pedi-
dos, pois haviam projetado o produto certo e que oferecia novas vantagens com base em um
cuidadoso estudo de marketing.
Aps o entendimento do conceito de marketing, passamos agora ao entendimento do
conceito de estratgia. Pr ecisamos compreender bem esses conceitos, pois so fundamen-
tais para nossa aprendizagem acerca do Marketing Estratgico.
20
Seo 1.2
Conceitos de Estratgia
2
Existem na literatura vrios conceitos de estra-

tgia. Portanto, no existe uma nica definio uni-
versalmente aceita. Alguns autores usam o termo de
maneira diferente; por exemplo, alguns incluem me-
tas e objetivos como part e da estratgia, enquanto
outros fazem uma firme distino entre eles.
Neste trabalho, a nossa inteno oferecer alguns conceitos bsicos, no sentido de

oferecer ao leitor uma viso ampla a respeito do conceito.
A estratgia importante para a elaborao de um plano para a empresa. A finalidade

estabelecer quais sero os caminhos, os programas de ao que devem ser seguidos para
alcanar os objetivos estabelecidos. Segundo Oliveira (1992), o conceito bsico de estrat-
gia est relacionado ligao da empresa e seu ambiente. E, nesta situao, a empresa
procura definir e operacionalizar estratgias que maximizam os resultados da interao
estabelecida. Para este autor, estratgia definida como um caminho, ou maneira, ou ao
estabelecida e adequada para alcanar os desafios e objetivos da empresa.
Para Mintzberg e Quinn (2001), estratgia o padro ou plano que integra as principais
metas, polticas e seqncia de aes de uma organizao em um todo coerente. Uma estratgia
bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma postura
singular e vivel, com base em suas competncias e deficincias internas relativas, mudanas
no ambiente antecipadas e providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes.
Porter (1986), afirma que a estratgia competitiva faz uma combinao entre os fins e
os meios, com o objetivo de chegar a um lugar determinado, servindo ou sendo utilizado
como guia do comportamento global da empresa. Este mesmo autor destaca ainda que a
estratgia uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulncia
2
Disponvel em: <http://www.darwinbiz.com/imgs/strategy.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
21
Sta keho lde r

enfrentada pelas organizaes, a deteriorao de organismos de
Sign ifica em portug us parte
interessada ou intervenien te, cumprimento da lei, o declnio de sistemas de apoio sade, o
r efere-se a todos os envolvi-
congestionamento urbano. Portanto, merece ateno como uma
do s num processo, po r
exemplo, clientes, colabor ado- ferramenta de gesto, no apenas para a empresa como tambm
res, in vestidor es, for necedo-
res, co munidade, etc. ao para uma am pla gama de organizaes sociais.
pro porcionar valor para o
cliente.
De acordo com Kluyver (2007), estratgia diz respeito a
E-b usiness posicionar uma organizao para obteno de vantagem compe-
Pode ser definido como titiva. Envolve escolhas a respeito de quais setores participar, quais
negcios feitos atr avs da
Internet no sen tido mais amplo produtos e servios oferecer e como alocar recursos corporativos.
da palavra negcio, desde
contatos d ir etos com consumi- Seu obje tivo principal criar valor para acionistas e outros
dor es e for necedores como
stakeholders.
tambm anlises de mercado ,
anlises de in vestimentos,
busca de informaes sobre o
macro ambiente, pesquisa de A estratgia pode ser entendida como sendo o meio empre-
mercados, etc.
gado, o caminho a seguir, que a empresa escolhe para atingir um
objetivo, uma meta.
Benchmarki ng
visto como um processo

positivo e p r-ativo por meio A estratgia concentra-se em fazer as coisas de uma manei-
do q ual u ma empresa examina
como outra realiza uma funo ra diferente. Entender essa diferena fundamental. As empresas
especfica a fim de melhorar
que acolheram a Internet como a resposta estratgica para seus
como r ealizar a mesma ou uma
funo semelhan te. negcios em vez de apenas como mais uma nova ferramenta,
embora mui to importante descobriram seu erro da pior forma
possvel. Ao concentrar-se demais em opes de e-business em
detrimento de preocupaes estratgicas mais amplas, muitas
dessas empresas se viram correndo atrs de qualquer cliente, tro-
cando qualidade e servio por preo e, com isso, perdendo sua
vantagem competitiva e sua lucratividade.
O desempenho superior, sustentvel, de longo prazo a

meta definitiva da estratgia s pode ser obtido se uma empresa
puder conservar diferenas significativas entre ela e seus concor-

rentes. As iniciativas de e-business, a gesto da qualidade total
(TQM), a concorrncia baseada no tempo, o benchmarking e ou-
22
tras tticas destinadas a melhorar o desempenho operacional, ainda que desejveis e neces-
srias, podem, em geral, ser imitadas com facilidade. A melhoria de desempenho que pode
ser atribuda a essas aes , na melhor das hipteses, temporria. Veja a seguir alguns
exemplos de estratgias:
A Estratgia da GM do Brasil: A GM no Brasil desenvolve carros com o melhor

custo-benefcio para pases emergentes. Os carros que saem das fbricas brasileiras contam
com um excelente equilbrio entre preo e o nmero de opcionais que podem ser disponibilizados
por aquele valor, de modo a buscar a mxima satisfao do cliente.
A Estratgia dos Chinelos Havaianas : De acordo com o novo posicionamento posto

em prtica em 1994, o primeiro passo foi criar outros modelos do chinelo.
3
A es t r ia f o i co m a li n ha
Havaianas Top que, com novas cores e
fo rmato s difere nciado s, crio u u ma

segmentao do produto. Em seguida,
a distribuio tambm passou a ser
focada em nichos de mercado. Cada
ponto de venda recebia um modelo di-
ferente.
Outra estratgia foi na exposio do produto no ponto de venda. Ao invs das grandes
cestas com os pares misturados, criou-se um display para valorizar o produto e facilitar a esco-
lha e, claro, impulsionar as vendas, evitando que o consumidor mergulhasse dentro de uma
cesta para achar o produto. Tendo o produto certo para as pessoas certas, muda-se a comuni-
cao. Deixa-se de falar sobre o produto (as tiras no soltam e no tem cheiro), para destacar
o usurio e suas atitudes. Entre as estratgias est o patrocnio de eventos de moda e o traba-
lho de assessoria de imprensa e Relaes Pblicas junto aos formadores de opinio e a impren-
sa. Nos anncios para TV, jornais e revistas, as campanhas mostravam o esprito de boas coisas
brasileiras com artistas famosos colocando o p mostra com suas Havaianas Top. Com cenas
irreverentes, os comerciais fizeram com que a marca fosse querida pelas pessoas.
3
Disponvel em: <http ://aletp.com/wp-content/uploads/2007/12/chinelo-havaianas-20081.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
23
Trade- off ou tr adeoff

Seo 1.3
uma expresso que define
uma situao em que h
conflito de escolha. Se
caracteriza em uma ao
A Estratgia Fora os Trade-offs
econmica que visa r esolu -
o de problema mas acarreta
outro, obr igando uma escolha.
Ocorre q uando se abr e mo de Para Kluyver (2007), o pensamento estrat gico, por sua vez,
algum bem ou servio distinto
concentra-se em seguir abordage ns diferentes para entregar va-
para se obter outr o bem ou
servio distinto . lor ao cliente e em escolher conjuntos diferentes de atividades
que no podem ser facilmente imitados, fornecendo assim a base
para uma vantage m competiti va duradoura. Quando a Dell
Computer tornou-se pioneira e m seu altamente bem-sucedido
modelo de negcios de venda direta e produo sob demanda, ela

projetou cuidadosamente cada aspecto de seu sistema de manu-
fatura, compras e estoque para apoiar a estratgia de venda dire-
ta de bai xo custo. No processo, ela redefiniu o significado de va-
lor para muitos clientes, em termos de ve locidade e custo, crian-

do importantes barreiras imitao. Seus concorrentes, presos
s redes de distribuio e aos modelos de fabricao tradicionais,
viram-se diante de uma escolha difcil: abandonar seus modelos

de fabricao tradicionais ou concentrar-se em maneiras alterna-
tivas de fornecer valor para o cliente.
Assim, embora as ferramentas de eficcia operacional pos-

sam aumentar a competitividade, elas no so capazes, sozinhas,
de forar as empresas a escolher um conjunto de atividades total-

mente diferente e internamente consistentes. A IBM e outros con-
correntes poderiam ter respondido estratgia inovadora da Dell
vendendo tambm diretamente aos usurios finais, mas precisariam
desmantelar suas estruturas tradicionais de distribuio para auferir

os benefcios que a Dell obtinha com sua estratgia. Assim, a esco-
lha de um posicionamento competitivo exclusivo a essncia da
estratgia fora trade-offs, em termos do que fazer e igualmente

importante, do que no fazer, criando barreiras imitao.
24
As escolhas de posicionamento devem no apenas ditar as atividades que uma empre-
sa escolhe executar e o modo como vai execut-las; devem tambm especificar como elas se
inter-relacionam para formar um conjunto coerente de atividades que a diferencie das ativi-
dades realizadas pelos concorrentes.
Uma boa e stratgia concent ra-se na criao de valor para acionistas, parcei ros, for-
necedores, funcionrios e para a comunidade por meio da satisfao das necessidades e
dos desejos dos consumidores de uma forma melhor que qualquer outra empresa. Se uma
empresa pode entregar valor para seus clientes melhor que seus rivais e por um longo pero-
do de tempo, ela provavelmente tem uma estratgia superior.
E essa no uma tarefa simples. Os desejos, necessidades e preferncias dos clientes

mudam, e s vezes muito rpido, medida que conhecem mais sobre um produto ou servio,
medida que mais concorre ntes entram no mercado e que novos participantes redefinem o
significado de valor. Como resultado, o que tem valor hoje pode no ter amanh. A moral
dessa histria simples, mas poderosa: o valor de um dado produto ou servio, a no ser que
seja constantemente conservado, alimentado e aperfeioado, desgasta-se com o tempo.
Seo 1.4
O Processo de Formulao de Estratgias
4
O processo de criao de uma estratgia pode ser or-
ganizado com base em trs perguntas-chave: Onde estamos?
Para onde vamos? Como chegaremos l? Cada pergunta de-
fine uma parte do processo e sugere diferentes tipos de an-
lises e avaliaes. Elas tambm mostram que os componen-
tes de uma anlise estratgica se sobrepem e que ciclos de
feedback representam uma parte integrante do processo.
4
Disponvel em: <http://pecademissaoevatrabalhar.files.wordpress.com/2007/09/idee.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
25
Feedback
1. A parte do processo referente pergunta: Onde estamos? Preocu-
Sig nifica r etroinformao,
pa-se com a avaliao do estado atual do negcio ou da empresa
comentrios e infor ma es
sobre algo que j foi feito com como um todo. Ela comea pela reavaliao de questes fundamen-
o objetivo de avaliao.
tais como: Qual a misso da organizao? Qual a viso de longo
prazo da gerncia para a empresa? Quem so seus principais
G ap
stakeholders? Outros componentes-chave incluem uma avaliao de-
A palavra significa lacuna
(espao s). talhada do desempenho atual da empresa; das tendncias pertinentes
nos ambientes sociopolticos, econmicos, legais e tecnolgicos mais
amplos em que a empresa opera; de oportunidades e ameaas no am-
biente setorial e de pontos fortes e fracos internos.
2. As perguntas do tipo: Para onde vamos? So projetadas para ge-

rar e explorar alternativas estratgicas baseadas nas respostas ob-
tidas primeira pergunta. No nvel da unidade de negcios, por
exemplo, podem ser consideradas opes como: focar o crescimen-
to em alguns segmentos de mercado ou a adoo de um foco de
mercado mais amplo; enfrentar o mercado sozinha ou se associar
com outra empresa, ou concentrar-se em solues de alto valor
agregado ou de baixo custo para os clientes. No mbito corporativo,
essa parte do processo concentra seu foco na formatao do portflio
de negcios dos quais a empresa participa e em fazer ajustes em
filosofias e processos de desenvolvimento de novos negcios. Em
ambos os nveis, o resultado uma declarao de inteno estrat-
gica, que identifica o conceito orientador de negcios ou a fora
motriz que impelir a empresa para a frente.
3. O componente: Como chegaremos l? Est focado em como atin-

gir os objetivos desejados. Uma das questes mais importantes abor-
dadas nesse estgio a de como preencher o gap de competncia
que separa as atuais habilidades e capacidades organizacionais
daquelas que so necessrias para atingir o propsito estratgico
declarado. Ela lida com o alinhamento estratgico de competn-
cias essenciais com necessidades emergentes do mercado e com a
ide ntif icao de fat or es -ch ave de s uce sso associados
implementao bem-sucedida da estratgia escolhida. O produto
final um conjunto detalhado de iniciativas para implementar a
estratgia escolhida e exercer disciplina e controle estratgicos.
26
Seo 1.5
Tipos de Estratgias
De acordo com Oliveira (1992), o executivo poder escolher determinado tipo de estra-
tgia que seja a mais adequada, tendo em vista a sua capacitao e o objetivo estabelecido.
As estrat gias podem ser estabelecidas de acordo com a situao da empresa; estar voltada
sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento.
a) Estratgias de Sobrevivncia
Esse tipo de estratgia deve ser adotada pela empresa quando no existe alternativa.
Numa postura estratgica de sobrevivncia, a primeira deciso do executivo parar os in-
vestiment os e reduzir, ao mximo possvel as despesas. Os tipos que se enquadram na situ-
ao de estratgia de sobrevivncia so:
Re duo de custos consiste na reduo de todos os custos possveis para que uma
empresa possa subsistir.
Desinvestimento comum as empresas se encontrarem em conflito de linhas de

produtos que deixam de ser interessantes.
Liquidao de Negcios uma estratgia usada em ltimo caso, quando no exis-

te outra sada, a no ser fechar o negcio.
b) Estratgia de Manuteno
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominncia de ameaas; entre-

tanto, ela possui uma srie de pontos fortes acumulados ao longo do tempo, que possibili-
tam ao administrador, alm de querer continuar sobrevivendo, tambm manter a sua posi-
o conquistada at o momento.
Portanto, a estratgia de manuteno uma postura prefervel quando a empresa est

enfrentando ou espera encontrar dificuldades e a partir dessa situao prefere tomar uma
atitude defensiva diante das ameaas.
27
Estratgia de estabilidade manuteno de um estado de equilbrio ameaado, ou
ainda, o seu retorno do equilbrio em caso de sua perda.
Estratgia de nicho nesse caso, a empresa procura dominar um segmento de mer-

cado que ela atua, concentrando o seu esforo e recursos em preservar algumas van-
tagens competitivas. Portanto, aqui, a empresa se dedica a um nico produto, ou
nico mercado, ou nica tecnologia, ou nico negcio, e no h interesse em desvi-
ar os seus recursos para outras atenes.
Estratgias de especializao Neste caso, a empresa procura conquistar ou manter

a liderana no mercado atravs da concentrao dos esforos de expanso numa
nica ou em poucas atividades da relao produto/mercado. A principal vantagem
da especializao reduo dos custos unitrios pelo processo em massa.
c) Estratgia de Crescimento
Nesta situao, embora a empresa tenha predominncia de pontos fracos, o ambiente

est proporcionando situaes favorveis que podem transformar-se em oportunidades, quan-
do efetivamente for usufruda esta situao favorvel. Normalmente, o executivo procura,
nesta situao, lanar novos produtos, aument ar o volume de vendas, etc.
Estrat gias de inovao a empresa est sempre procurando antecipar-se aos seus
concorrent es atravs de freqentes desenvolviment os e lanamentos de novos pro-
dutos e servios; portanto, necessrias num mercado de rpida evoluo tecnolgica.
Estratgia de internacionalizao a em presa estende suas atividades para fora do

pas de origem.
Estratgia de joint venture trata-se de uma estratgia usada para entrar em um

novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto.
Estratgia de expanso o processo de expanso de empresas deve ser planejado;

caso contrrio, podem ser absorvidas pelo Governo ou outras empresas nacionais ou
multinacionais.
28
d) Estratgias de Desenvolvimento
Neste caso, a predominncia de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o

executivo deve procurar desenvolver a sua empresa.
Desenvolvimento de mercado a abertura de novos mercados geogrficos ou a atua-

o em outros segmentos do mercado.
Desenvolvimento de produtos ou servios ocorre quando a empresa procura maio-
res vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos.
Desenvolvimento de capacidade ocorre quando a associao realizada entre uma

empresa com ponto fraco em tecnologia e alto ndice de oportunidades usufrudas e/
ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nvel
de oportunidades ambientais.
Desenvolvimento de estabilidade corresponde a uma associao ou fuso de em-

presas que procuram tornar as suas evolues uniformes, principalmente quanto ao
aspecto mercadolgico.
Alm destas estratgias, existem outras que podem ser especficas para um empresa
em especial, ou para a elaborao para um plano estratgico de marketing. Desta forma,
uma organizao pode ter vrias alternativas estratgicas sua disposio. Port anto, uma
cuidadosa anlise de seu ambiente e xterno e interno revela a definio da estratgia consi-
derada mais adequada.
29
SNTESE DA UNIDADE 1
Nesta unidade voc estudou o conceito de Marketing. Lembre-se,
dentro deste conceito lhe foi apresentado os 4Ps do marketing e abor-

dado o conceito de estratgia. Para melhor compreender o conceito,
mostramos as concepes sob o ponto de vista de diversos autores.
Assim, para trabalhar com o plano de marketing estratgico ne-

cessrio entender bem o significado deste termo e o processo de formulao de
estratgias e os ti pos de estratgias.
30
Unidade 2
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING
Conhecer os principais conceitos de estratgia e entender a importncia da realizao do

planejamento pelas empresas.
Descrever as caractersticas do planejamento de marketing nos seus diferentes nveis e os

passos para a elaborao de planos.
Seo 2.1 O Conceito de Planejamento
Seo 2.2 O Plano de Marketing
Em pleno sculo 21, onde a dinmica da concorrncia impe com freqncia novos
desafios para as organizaes, necessrio repensar a metodologia e a prtica do planeja-
me nto estr atgico, fazendo com que este seja dinmico, sintonizado com o mercado e
antecipador de mudanas. Nesta viso, o Planejamento Estratgico de Marketing passa ser
a ferramenta fundamental na gesto empresarial, pois transforma as atividades da empresa
em estratgi as clar as, se rvind o, ainda, para o alinh amento da viso dos ge store s e
direcionamento de recursos, sendo uma excelente forma de se conquistar clientes e mercados.
Para que o profi ssional possa desenvolver um plano estratgico, fundam ental en-
te nder alguns conceitos bsicos. Isso possibilita uma compre enso sistmica em relao
ao tema em estudo. A partir dos conceitos, j possvel ter uma noo da complexidade de
elem entos que precisam ser i ncorporados para a elaborao de um plano estratgico de
31
marketing. Para isso, apre se ntamos o conceito de planejame nto, plano de marketing, n-
ve is de plane jamento, passos para a elaborao de plano e o esboo para elaborao do

plano.
Seo 2.1
O Conceito de Planejamento
Para Stevens et al (2000), o pla-

nejamento pode ser definido como a
atividade administrativa que envolve
anlise do ambie nte, estabelecimento
de metas, deciso sobre ae s espec-
ficas necessrias para atingir as me-
tas e oferecer feedback sobre os resul-
tados.
Sendo assim, o planejamento uma das chaves para o sucesso de qualquer empreen-
dimento e no momento to importante quanto o prprio negcio. O plano de marketing

define o que a organizao far para satisf azer s necessidades do cliente no mercado.
O planejamento de marketing uma ferramenta de trabalho da gerncia de marketing,

assumindo a configurao de um plano de marketing, integrando funes e recursos dispo-
nveis para a consecuo dos objetivos da empresa.
Alm do mais, este planejamento proporciona diversas melhorias empresa, tais como:
adaptao da gerncia com a mudana, aproveitamento das oportunidades criadas pelas
mudanas, levantamento de discusses, determina objetivos e responsabilidades, maior pre-
ciso, d senso de direo aos membros da organizao e compromete os funcionrios.
1
Disponvel em: <http://adwebfreak.files.wordpress.com/2007/03/top-planejamento.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
32
Conforme Ambrsio (1999), o planejamento de marketing deve levar em conta o con-
ceito de marketing integrado, onde todos os setores da empresa devem trabalhar mutua-
mente para satisfazer os desejos e as necessidades dos consumidores e, em conseqncia, da
empresa e da sociedade. Segundo Kotler e Armstrong (1999) o planejamento estimula a
administrao a pensar adiante de forma sistemtica, fora a empresa a aguar seus objeti-
vos e polticas, leva a uma melhor coordenao de esforos e fornece padres mais claros de
desempenh o. Esses planos ajudam a empresa a prever as mudanas ambientais, a reagir
rapidamente a elas e preparar-se melhor para alteraes drsticas de cenrio.
O planejamento estratgico possui o objetivo de delinear as formas para que os objeti-
vos desejados sejam alcanados, sendo um processo gerencial de desenvolvimento que bus-
ca a satisfao das necessidades dos consumidores e a sobrevivncia da organizao. Geral-
mente, o planejamento estratgico elaborado pela alta direo da empresa, que estimu-
lada a pensar nos benefcios, nos objetivos e nas estratgias a serem adotadas, levando em
considerao as mudanas e oportunidades do mercado.
Planejamento Estratgico de Marketing, segundo Backer (2005), demanda que a or-
ganizao reconhea os desafios que enfrenta e o efeito que causam sobre o seu potencial
de sucesso futuro. A empresa deve aprender a se concentrar nas necessidades dos clientes o
tempo todo e explorar todos os caminhos que possam lhe proporcionar uma vantagem com-
petitiva diferencial sobre seus concorrentes. Esse planejamento assume a forma de um pla-
no de marketing integrado de funes e recursos disponveis.
Seo 2.2
O Plano de Marketing
O plano de marketing uma ferramenta utilizada pelas organizaes, a qual segue as

determinaes globais do planejamento corporativo. O plano de marketing estabelece os
objetivos de marketing da companhia e sugere e stratgias para alcanar tais objetivos.
33
De acordo com Ambrsio (1999), o plano de marketing o documento que resume o
planejamento de marketing e se constitui em um processo de intenso raciocnio e coordena-

o de pessoas, recursos financeiros e materiais cujo foco ce ntral a verdadeira satisfao
do consumidor. Portanto, ajudar o consumidor a se sentir um pouco mais feliz e, em con-
seqncia, gerar resultados positi vos para a empresa e a sociedade.
Um plano de marketing pode ser visto como um mapa que visualiza para onde a em-
presa est se movendo e aonde a empresa chegar. Para Westwood (1996), um plano de
marketing deve identificar as oportunidades de negcios mais promissoras para a empresa e
esboar como penetrar, conquistar e manter posies em mercados identificados. Tambm, o
plano estabelece os objetivos de marketing da empresa e sugere estratgias para cumpri-los.
Devem ser revistos, analisados e corrigidos, se necessrio, a cada ano. O plano determina
quem far o que, onde e como, para se alcanar um objetivo.
Segundo Cobra (1992), o plano de marke ting pode se r entendido como um plano
que identifica as oportunidades mais promissoras nos ne gcios da empresa. Mos tra como
pe netrar com sucesso, obte r e manter as posies desejadas nos mercados identificados.
Efetivamente , o plano de marketing a base na qual os out ros planos da empresa de ve m

estar montados, de fi ne as metas, princpios, procedimentos e mtodos que deter mi nam o
futur o.
Ou ainda:
O plano de marketing tamb m uma f erramenta de comunicao que integra todos os el e-

mentos do composto mercado lgico: produto, marca, embalagem, preo, assistncia ao cli -
ente , vendas, propaganda, promoes de venda, merchandisi ng, relaes pblicas, etc. Tudo
is so em um simples programa compreensivo para uma ao coordenada em todos os nvei s
de mercado. O plano deve especi fi car por pro dutos, mercado e regio quem far o qu,
quando e como, com a finalidade de atingi r as metas da empresa de maneira mai s efi caz
(Cobra, 1992 , p.88).
De acordo com Westwood (1996), algumas exigncias bsicas do plano de marketing

so: ser simples e fcil de compreender; ser claro, preciso e detalhado para evitar confuso;
ser prtico, realstico e m obteno de metas e ser flexvel, adaptvel a mudanas.
34
Para Cobra (1992), o plano de marketing estimula a realizao de diversas aes pela
empresa: Estimula a otimizao dos recursos da empresa; estabelece responsabilidades e
planeja tarefas; coordena e unifica esforos; facilita o controle e a avaliao de resultados e
todas as atividades; cria conscincia de que existem obstculos a serem superados; identifi-
ca oportunidades de mercado, constituindo-se numa fonte de informao e num parmetro
de desempenho de marketing e facilita o avano progressivo em direo s metas da empresa.
Entende-se que o plano de marketing identifica as oportunidades e mostra como obter

e manter as posies desejadas no mercado. Cada setor da empresa deve fazer um plano
formal para que os objetivos da organizao sejam alcanados, onde a unio destes planos
formam o plano estratgico. Neste, deve conter os detalhes das atividades definidas nas
estratgi as de marketing que servem como base para as atividades da empresa, onde quem
receber o plano deve saber o que fazer, atravs da especificao dos detalhes das aes a
serem tomadas para a sua execuo.
2.2.1 NVEIS DE PLANEJAMENTO
Existem trs nveis fundamentais de planejamento:
Planejamento estratgico Consiste na escolha dos objetivos maiores da empresa, das

estratgias a serem adotadas para se alcanar esses objetivos e na definio de fontes de
recursos. Deve ser ressaltado que o plano de marketing de um produto est subordinado
ao plano estratgico da organizao.
Planejamento ttico Envolve uma unidade da organizao, que pode ser um departa-
mento ou uma diviso. No planejamento ttico, existe a preocupao com a interpreta-
o do planejamento estratgico, trazendo-o para mais perto da realidade do mercado
por meio de planos especf icos para cada departamento. Os planos tticos de modo geral
traduzem-se em planos de marketing, financeiros, de produo e de recursos humanos.
Planejamento operacional Este planejamento de curto prazo, ele gerado a partir do

planejamento ttico, e se materializa sob a forma de procedimentos, oramentos, progra-
mas e regulamentos. Os planos operacionais cuidam da rotina, para assegurar que todas
as pessoas executem as tarefas e operaes determinadas pela organizao.
35
2.2.2 PASSOS PARA A ELABORAO DO PLANO
Segundo Ste vens et al (2001), o plano de marketing constitui um documento escrito
que cont m quatro elementos bsicos: (1) resumo da anlise da situao, incluindo assun-
tos gerais, anlise do consumidor e anlise de oportunidades; (2) conjunto de objetivos; (3)
descrio de estratgia detalhada sobre onde se encontrar a vantagem competitiva e como

as variveis de marketing sero combinadas para alcanar o impacto financeiro; (4) conjun-
to de procedimentos para monitoramento e controle do plano por meio de feedback sobre
resultados. Um plano de marketing pode ser entendido como um processo e pode utilizar
ferramentas e tcnicas para o seu desenvolvimento.
I. Anlise da Situao
A. Anlise do mercado
B. Anlise do consumidor
C. Anlise competitiva
D. Anlise de oportunidade
II. Objetivos
A. Objetivos de vendas
B. Objetivos de lucratividade
C. Objetivos de consumidor
III. Estratgia
A. Estratgia global
B. Variveis de marketing mix
C. Demonstrativo de impacto financeiro
IV. Monitoramento e controle
A. Anlise de desempenho
B. Feedback de dados do consumidor
Quadro 2.1 Estrutura de um Plano de Marketing

Fonte: Stevens et al (2001).
36
SNTESE DA UNIDADE 2
Nesta segunda unidade, aps voc compreender os principais
conceitos de marketing e de estratgia, dever entende r o conceito

de planejamento e sua importncia dentro do plano de marketing.
Alm disso, voc estudar o plano de marketing, os passos para

a sua elaborao e os nveis de planejamento.
Lembre-se, se voc ainda tiver dvida sobre algum destes conceitos, no avance
para a prxima unidade.
37
38
Unidade 3
REFERENCIAIS ESTRATGICOS
Apresentar as caractersticas dos referencias estratgicos e sua importncia para o alinha-

mento dos esforos organizacionais.
Compreender os aspectos a serem considerados para a elaborao dos referenciais estratgicos.
Seo 3.1 Definio do Negcio
Seo 3.2 Definio da Misso da Empresa
Seo 3.3 Definio da Viso da Empresa
Seo 3.4 Definio de Valores
Seo 3.5 Definio de Polticas
Seo 3.6 Definio de Objetivos
O Processo de planejamento se inicia efetivamente a partir da definio de um con-

junto de referencias estratgicos organizacionais, principalmente pela definio da misso
da organizao, dos objetivos e do se u negcio. De acordo com Tavares (1991), e ssa ativida-
de se baseia no reconheci mento de que a organizao, como agrupamento de pessoas e
recursos, existe para desempenhar uma misso. E, por se tratar de agrupamento de seres
humanos, preciso que desenvolva um signif icado nico para suas atividades. A seguir
apresentamos um conjunto de referencias que so indispensveis para a elaborao do pla-
no estratgico de marketing.
39
Seo 3.1
Definio do Negcio
O ambiente apresenta um conjunto de demandas que podem ser, em grande parte,

satisfeitas por formas organizacionais especficas. Segundo Tavares (1991), a questo que
deve fundamentar a atividade do planejamento de marketing a identificao do negcio
que a organizao pretende atuar. A definio do negcio corresponde ao espao que a
organizao pretende ocupar em relao s demandas ambientais.
A definio de negcio de uma empresa visa determinar o seu mbito de atuao. A

definio independe da natureza, do porte e de outros aspectos da organizao e permite o
seu posicionamento em pelo menos dois sentidos: amplo e restrito.
Quando a empresa posiciona seu negcio da maneira restrita, a organizao tende a

negligenciar seu consumidor, concentrando-se em seu produto. Por outro lado, quando a
empresa adota a postura ampla do negcio, o produto passa a ser um dos meios de satisfazer
os desejos e necessidades de seus consumidores e usurios e o leque de ope s aumenta
significativamente, como mostra o Quadro 3.1.
VISO RESTRITA VISO AMPLA

Trens de ferro Transportes
Tratores Produtividade agrcola
Fora e luz Energia
Cosmticos Beleza / Esperana
Televiso Informao, lazer, cultura e entretenimento
Quadro 3.1 Definio Restrita e Amp la do Negcio

Fonte: Tavares (1991).
Como pode ser observado no Quadro 3.1, se definirmos o negcio a partir de um pro-
duto ou de seu mtodo de criao, estamos olhando apenas para um lado da questo, pro-
piciando o que se denomina viso restrita que limita a capacidade de vislumbrar oportu-
40
nidades e ameaas empresa. Por isso, fundamental o estudo dentro de um contexto
maior, analisando-se o espao que a instituio pretende ocupar em relao s demandas

ambientais e, principalmente, pelos desejos ou necessidades que ns satisfazemos, quando
o cliente compra os produtos ou utiliza seus servios.
Para realizar um planejamento estratgico completo, precisamos definir qual o neg-

cio, ou quais so os negcios da organizao. Essa providncia sempre requer algum esfor-
o, pois h muitos fatores internos, tais como o processo tecnolgico empregado ou os mo-
delos dos equipamentos utilizados, que podem interferir na definio.
Assim:
Os planos estratgicos das grandes organizaes dividem-se em quatro nveis: o plano corporativo
(o mais amplo), o plano de diviso, o plano das unidades estratgicas de negcios e o plano de
produto (o mais restrito). So traados a partir da alta administrao com a inteno de orientar
toda a organizao. As empresas menores podem e devem eliminar alguns nveis de planejamen-
to, tendo em vista que, devido ao porte da organizao, eles ficam no sentido prtico (Kotler,
2000, p. 102).
As respostas para as seguintes perguntas nos auxiliam na formatao da definio

dos negcios:
Quais os benefcios que o consumidor busca ao adquirir nosso produto ou servio?
Quanto nossa oferta proporciona ao consumidor em termos de relao custo-benefcio?
Como poderemos desenvolver uma oferta de valor superior, para proporcionar mais satisfa-
o a nossos clientes atuais e futuros?
As organizaes e st o em um ambiente altam ente compe ti tivo, sujeitas a constantes

mutaes. Por is so, a construo da de fini o de negcio pre cisa ser suf icientemente
abrangente , para no criar uma camisa-de-fora para a organizao. Neste sentido, a
de finio do negcio sempre uma escolha entre alternativas, tanto no que diz respe ito s
re alidades do meio ambiente como da or gani zao. A definio de negci o no pode fun-
cionar como um limitador de operaes, mas sim como catalisador dos esforos da organi-
41
zao para manter-se em movimento, atendendo aos cliente s atuais e preparando-se para
atender os cliente s futuros, sempr e considerando as aes da concorrncia, do governo,

da comunidade e dos fornecedores. A IBM, por exemplo, define seu negcio como: Solu-
o de Problemas.
Seo 3.2
Definio da Misso da Empresa
Misso o papel desempenhado pela instituio em seu campo de ao. Uma institui-
o no se de fine por seu nome, estatuto ou servio; ela se define por sua misso. A clara
definio da misso expressa a razo de existir da instituio e tornam possveis e realistas
seus objetivos.
Uma misso bem difundida desenvolve nos colaboradores um se nso comum de oportu-
nidades, direo, significao e realizao. Uma misso bem e xplcita atua como uma mo
invisvel que guia os colaboradores para um trabalho independente, mas coletivo, na dire-
o da realizao dos potenciais da instituio.
Para Cobra (1992), a misso deve definir o seu negcio, ou seja, explicitar que neces-
sidades devem ser supridas, em que mercado, com quais produtos e com que tecnologia, de
forma a refletir valores, crenas, desejos e aspiraes dos responsveis pela direo da orga-
nizao, bem como de seus pblicos reivindicantes.
Ou ento:
A declarao da misso uma definio do propsito da organizao o que ela deseja atingir
em um ambiente maior. A def inio clara da misso age como uma mo invisvel guiando as
pess oas dentro da organizao a fi m de que elas possam trab alhar no sentido de atingir os
objetivos totais da organizao, de forma independente mas ao mesmo tempo coletivo (Kotler e
Armstrong, 1 999, p. 24).
42
De acordo com Tavares (1991), a definio da misso serve de critrio geral para orien-
tar a tomada de deciso, definir objetivos e ajudar nas escolhas das decises estratgicas.
Toda organizao dever se ater a alguns questionamentos bsicos, de forma a posicion-la

em relao ao sentido de sua misso e quais as bases para sua elaborao.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), a administrao deve evitar a definio de uma
misso da empresa muito restrita ou muito ampla, deve ser clara e direcionada ao que ela
deseja atingir em seu ambiente maior, sendo necessrio que responda s seguintes ques-
tes: Qual o negcio? Quem o cliente? O que compra nosso cliente? O que os clientes
valorizam? Qual ser o ne gcio? Como deve ser o negcio? Portanto, a misso deve ser
monitorada e orientada para o mercado, definindo o negcio em termos de satisfao das
necessidades bsicas do consumidor.
Tambm podemos observar a posio de outro autor em relao misso. Segundo
Drucker (1998), a declarao de misso tambm precisa responder algumas questes, agora
e no futuro: Qual o nosso negcio? Quem o nosso consumidor? Onde ser nossa base?
Quais so nossas prioridades? Qual a nossa estratgia de segmentao? Como atingire-
mos isso? Qual nosso desafio? Qual nosso diferencial? Com que finalidade estamos nesse
negcio? Atendemos a que grupos de interesse?
Definir a misso de uma instituio difcil, trabalhoso e arriscado, mas assim que se
conseguem estabelecer polticas, desenvolver estratgias, concentrar recursos e comear a
trabalhar. S assim uma instituio pode ser administrada, visando um desempenho timo.
Uma misso mais bem qualificada dentro do planejamento estratgico quando os admi-
nistradores conseguem ter clareza e unanimidade sobre as seguintes perguntas:
Por que e para que a nossa organizao existe?
Quais so os nossos clientes atuais e potenciais?
Quais so as necessidades desses clientes a serem satisfeitas?
Temos tecnologia e recursos adequados satisfao dessas necessidades?
43
Qual o nosso negcio hoje e qual deve ria ser?
Qual dever ser o nosso negcio amanh?
Qual a nossa misso social e econmica?
Para a formulao da misso preciso que as necessidades da organizao estejam
supridas e que ela esteja adequadamente habilitada a atender as reivindicaes de seu p-

blico-alvo. A misso deve ser estabelecida antes dos objetivos j que a mesma a razo de
ser da empresa.
A misso corresponde ao enunciado do papel que a organizao pretende desenvolver

em torno do seu negcio. o objetivo de sua atuao. O enunciado de uma misso deve ter
um verbo correspondente ao pretendida, ao espao de negcio que pretende ocupar e
maneira que ir faz-lo. Vejamos os exemplos da Misso de algumas empresas:
Editora Abril Contribuir para a difuso da informao, cultura e entretenimento,

para o pr ogresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre
iniciativa e o fortalecimento das instituies democrticas.
Grupo Gerdau Organizao empresarial focada na siderurgia, com a misso de satisfa-

zer as ne cessidades e de criar valor para os acionistas, comprometida com as pessoas e
com o desenvolvimento sustentado.
O Boticrio Criar produtos e servios que enalteam a beleza e promovam o bem estar
das pessoas, traduzindo essa inteno em valores percebidos pelos clientes, para conquis-
tar sua fidelidade e assegurar o crescimento e a rentabilidade do negcio.
Sadia Atender s necessidades de alimentao do ser humano, com produtos saborosos

e saudve is, criando valor para o acionista e para o consumidor e contribuindo para o
crescimento e a felicidade das pessoas.
Uniju Formar e qualificar profissionais com excelncia t cnica e conscincia social

crtica, capazes de contribuir para a integrao e o desenvolvimento da regio.
44
Seo 3.3
Definio da Viso da Empresa

1
A viso de futuro o ponto de partida do pla-

nejamento estratgico. o que se idealiza para a
empresa. A declarao de viso das organizaes
deve ser construda com base nos seus valores, so-
nhos, desejos e ambies, para servir como um norte
aos esforos coletivos de seus colaboradores.
De acordo com Armstrong (1995), a declarao de viso deve ser redigida de forma
ampla, para canalizar positivamente todos os anseios coletivos da organizao em direo

quele objetivo que quase impossvel de se alcanar: a organizao dos nossos sonhos.
Conforme Albrecht (1994), a viso uma imagem compartilhada daquilo que se deseja
que a empresa seja ou venha a ser, tipicamente expressa em termos do sucesso aos olhos de
seus clie ntes ou outros cuja aprovao possa afetar seu destino. uma determinao assu-
mida pelos lderes que fornece um ponto que se deseja atingir para uma orientao futura.
A empresa procura estabelecer sua viso de futuro da maneira mais precisa possvel,
procurando determinar elementos que ajudem a controlar o prprio destino.
Uma m viso da organizao pode em vez de aproxim ar, distanciar seus consumido-
res, criando oportunidades para outras empresas no mercado.
Uma viso eficaz precisa ser simples e comovente, mas concreta. Ela precisa ser suficiente-
mente positiva para que as pessoas considerem-na digna de seu tempo e sua energia. Uma
boa viso d suporte a boas comunicaes entre as pessoas que esto participando do esfor-
o. As pessoas sabem qual a misso geral, e como a sua parte se encaixa no todo, como um
component e necessrio e til. Inversamente, quando no existe uma viso forte em ao,
1
Disponvel em: <http://www.nunot.com/nunot/fotosempresa/visao> Acesso em: 2 jul. 2008.
45
energizando a fora de trabalho, a franqueza e a disposio de enfrentar e solucionar de
modo realista os problemas empresariais e a camaradagem desenvolvida para tornar o im-

possvel possvel, so desencorajadas pela preocupao da gerncia de tocar uma operao
sem problemas, sem ondas.
Uma viso capaz de expressar finalidade, ao e sensibilidade. Ela deve ser expressa de
maneira clara, conquistando a imaginao das pessoas e inspirando todos em direo a uma
finalidade comum. Ao expressar a essncia da posio de uma empresa no mercado, a viso
proporciona um motivo para o estilo e para a abordagem organizacional da empresa. Ela forne-
ce a base para as crenas e valores compartilhados, elevando o nvel da ateno acerca da
necessidade da mudana ao mesmo tempo em que se dispensa o medo. Uma viso eficaz atrai a
intuio do indivduo, atravs do uso de histrias, modelos, metforas e smbolos comuns.
Para Danie ls (1996), o processo de criao de uma viso pela empresa consiste na
capacidade de agregar vrias noes de valor que nunca foram combinadas exatame nte da
mesma maneira antes. A viabilidade das declaraes de viso global est apoiada nesses
conceitos compartilhados.
As vises oferecem uma descrio convincente e concisa do cerne ou da essncia das

crenas de uma empresa. As vises ajudam as empresas a adotar a mudana. Servem como m
poderoso para atrair os olhos da empresa para o futuro. Vejamos alguns exemplos de vises:
Gerdau Ser uma empresa siderrgica internacional de classe mundial.
O Boticrio Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segme ntos onde
atua como uma das mais importantes referncias mundiais de beleza e fazer que suas
aes para a preservao da vida estabeleam uma forte identificao com a sociedade.
Sadia A empresa se diferenciar pela imagem de sua marca, por excelncia no servio,
inovao e qualidade dos produtos.
Uniju Consolidar-se como universidade comunitria, pblica, no-estatal, referenciada

pela excelncia e organicidade de suas aes e integrada ao processo de desenvolvimento
da regio.
46
Per ene
Seo 3.4
Significa que du ra muitos
an os, eterno.
Definio de Valores
Ar raigad os
Significa que criou razes;

en raizado, radicado, difcil de
Qualquer instituio, para sobre viver e perenizar-se, deve
extirp ar: hbitos ar raigados.
ter um slido conjunto de valores sobre os quais fundamente to-
dos os seus planos e aes. Os valores servem de base para o Am bincia
processo decisrio e para o comportamento da instituio no cum- aq uilo que envolve, q ue cer ca;
meio fsico ou moral: viver
primento de sua misso. Na medida em que as decises forem numa ambincia agradvel.
tomadas com base em um conjunto de valores coerentes e inte-

grados, uma instituio tem maior probabilidade de xito a lon-
go prazo.
Valores podem ajudar uma instituio a manter seu senti-

do de singularidade ao declarar o que e o que no importan-
te. Tambm oferece eficincia em planejamento e coordenao
entre pessoas que compartilham uma mesma cultura.
Para expli citar valores, facilitando sua assimilao e, con-

seqenteme nte, sua utilizao, devemos de fini-los de form a
abrangente, mas em nmero reduzido, atravs de redao clara e
concisa que facilite a compreenso por todos na instituio.
As organizaes que possuem valores positivos arraigados

levam vantagem sobre as demais, porque nos perodos de crise
eles so muito importantes na construo da reao da empresa.
Empresas com valores indefinidos criam uma ambincia interna
com a ausncia de tica, crenas e ideais. Conseqentemente,
com muitos caminhos para diferentes posturas e atitudes.
Para Fin (2006) qualquer instituio, para sobreviver e

perenizar-se, deve ter um slido conjunto de valores sobre os quais
fundamente todos os seus planos e aes. Na medida em que as
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decises forem tomadas com base em um conjunt o de valores coerentes e integrados, uma
instituio tem maior probabilidade de xito no longo prazo. Vejamos alguns exemplos de
valores:
Ford Motor Company Nossos funcionrios so a origem de nossa fora. Eles geram a
inteligncia da nossa corporao e determinam nossa reputao e vitalidade. Envolvimento
e espri to de equipe so os nossos valores humanos fundamentais.
Gerdau cliente satisfeito; pessoas realizadas; segurana total no ambiente de trabalho;

qualidade em tudo que faz; segurana e solidez; seriedade com todos os pblicos e lucro
como medida de desempenho.
O Boticrio respeito e comprometimento mtuos; participao e trabalho e m equipe;

objetivos e metas claros e definidos; reconhecimento pela contribuio para os resultados;
desenvolvimento pessoal e profissional; valorizao da vida e do meio ambiente; inovao
e qualidade; empreendedorismo e ousadia.
Seo 3.5
Definio de Polticas
Segundo Tavares (1991), toda organizao possui um conjunto de normas e enuncia-

dos que permeiam o comportamento e orientam a ao de seus membros face ao ambiente
externo e s relaes internas. As normas tendem a ser relativamente permanentes e podem
ser suficientemente amplas e abstratas para controlar e influenciar o comportamento geral
dos membros da organizao. Por isso, necessrio que a organizao desenvolva polticas,
ou seja, orientaes que definam o seu padro tico geral ao qual todos devam se submeter,
pois as polticas orientam a tomada de decises.
Segundo Kotler (2000), polticas so as formas pelas quais as organizaes se relacionam

com seus stakeholders, ditando seus escopos de atuao competitiva. A definio de polticas e
sua formalizao parametrizam os limites da ao individual e servem de referncia para decises.
48
Ou seja:
Mui tas vezes, os pro blemas ti cos que os prof issionai s enf rentam no so f cei s de resol ver.
Alguns julgam que tudo que o si stema de livr e mercado e a legisl ao do pas permitem
mora lmente correto e pa ssvel de ser adotado. O utros julgam que as organizaes so com-
postas por pessoa s que possuem uma conscincia soci al, o que no as permite f azer deter -
mina das co isas qu e julgam inco rretas , mesma que aceitas pela sociedade (Thompson, 2 00 0,
p. 3 90).
A de finio das polticas da organizao deve considerar tais aspectos e, usualmente,
agrupada em dois documentos principais:
O compromisso pblico: voltado para o pblico externo, abrange a declarao dos princ-
pios e valores da organizao e seus compromissos com os clientes, com os scios e inves-
tidores e com os colaboradores.
O cdigo de conduta: voltado para o pblico interno, trata das regras de conduta dos
colaboradores e dos scios envolvidos na gesto do negcio.
Tambm, as polticas devem enfatizar o negcio da e mpresa, orientar as pessoas no
quadro da organizao para o sentido fundamental de seus esforos e estabelecer parmetros
para a tomada de decises. A definio de polticas deve expre ssar a vontade da organiza-
o de te r normas ou enunciados que orientem seu processo decisrio. As polticas devem
cobrir reas essenciais da organizao, contemplando tanto as relaes externas como aque-
las mantidas com seu pblico interno. Veja alguns exemplos:
Banco do Brasil Recrutar e selecionar, para ingresso em todos os segmentos funcionais,
de forma democrtica e segundo as necessidades especficas do banco.
Prestadora de Servios Considerar o cliente como principal alvo de todas as atividades
dirias, sobrevivncia e desenvolvimento da empresa.
49
Seo 3.6
Definio de Objetivos
A definio de objetivos um passo importante do
planejamento estratgico de marketing. Os objetivos po-
dem ser conceituados como o estado, situao ou resulta-
do futuro que o executivo pretende atingir. De acordo com
Oliveira (1992), o termo objetivo relaciona-se a tudo que
implica a obteno de um fim ou resultado final.
Segundo Tavares (1991), o cumprimento eficaz de uma
misso depende de como a organizao formula seus objetivos. Os objetivos devem decom-
por a misso em atividades que a organizao pretende desenvolver para atender as deman-
das do ambiente.
O objetivo poder ser geral e interessar a toda empresa ou ser especfico de um setor da
empresa. Neste caso, dos objetivos especficos, tm-se os objetivos funcionais de reas da
empresa (marketing, vendas, administrao de pessoal, etc.).
Para alcanar os objetivos, uma empresa necessita da cooperao dos indivduos; e
estes, por sua vez, ao serem admitidos na empresa, trazem consigo necessidades, aspiraes
e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca do seu trabalho. Portanto, o adminis-
trador deve considerar a motivao que representada por um conjunto de energias e foras
internas do indivduo e que o mantm direcionado para resultados especficos e concretos.
Portanto, segundo Oliveira (1992), importante que os funcionrios da empresa conside-
rem os objetivos empresari ais como seus prprios objetivos pe ssoais. Segundo este mesmo
autor, os objetivos servem para as seguintes finalidades da empresa:
2
Disponvel em:<http://sortenojogo.files.wordpress.com/2008/04/img_objetivo1.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
50
1. Fornecem s pessoas um sentimento especfico e adequado de seu papel na empresa;
2. Do consistncia tomada de deciso entre grande nmer o de difer entes administ ra-
dores;
3. Estimulam o empenho e a realizao baseada em resultados esperados; e
4. Fornecem a base para as aes corretivas e o controle.
Para Tavares (1991), os objetivos desempenham uma srie de funes, abrangendo
tanto a perspectiva organizacional quanto dos indivduos que nele trabalham. Apresentam
as seguintes funes: orientam a ao; definem o ritmo dos negcios; motivam as pessoas e
facilitam a avaliao do desempenho.
Uma vez definido o objetivo geral da empresa, procede-se o estabelecimento de objeti-
vos funcionais, de acordo com a estratgia adotada.
Por exemplo, o objetivo geral da empresa poderia ser: Crescer por Diversificao. O
objetivo geral por tempo mais longo e abrange toda a empresa. Ele pode ser decomposto
em objet ivos menores e com prazos mais curtos.
Objetivo por rea funcional:
rea : Marketing
Estratgia: Lanar novos produtos
Objetivo: Definir segmentos, tipos e nmeros de produtos a serem lanados.
rea : Marketing
Estratgia: Adquirir concorrentes
Objetivo: Definir sinergia de vantagens diferenciais.
51
SNTESE DA UNIDADE 3
Voc est com o contedo ainda fresquinho na cabe a e estu-

dou que um plano de marketing deve apresentar um conjunto de
referenciais que envolvem determinados conceitos.
Para a organizao poder definir um plano, preciso ter clareza

do seu negcio.
Voc tambm pode entender o processo de definio da misso da empresa e da

viso da e mpresa; alm da definio de valores, polticas e de objetivos.
52
Unidade 4
IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES
Apresentar os principais conceitos que envolvem a realizao do diagnstico situacional e

sua relevncia para o mbito do Planejamento de Marketing
Discutir os usos, limitaes e benefcios das principais matrizes para a anlise de mercado.
Seo 4.1 Diagnstico Situacional
Seo 4.2 Anlise de Mercado com a Utilizao de Matrizes
Considerando a empresa como um sistema aberto, ela recebe

influncias do ambiente, mas ao mesmo tempo ela capaz de in-
fluenciar este meio. Para que a empresa possa sobreviver e se de-
senvolver preciso que monitore o ambiente permanentemente e
se antecipe aos acontecimentos, visto que o ambiente est sempre
mudando e em ritmo alucinante.
O ambiente empresarial dinmico e nele atua constantemente grande quantidade

de foras de diferentes dimenses e naturezas e em direes diversas, que mudam a cada
momento, pelo fato de cada uma delas interferir, influenciar e interagir com as demais foras
do ambiente. Devido a esta complexidade de i nfluenciadores e incertezas necessrio que
se crie e se analise os diversos cenrios e suas t endncias.
1
Disponvel em: <http://www.germinaliteratura.com.br/imagens/nick_henderson_lupa.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
53
Um planejamento estratgico de marketing que no contm uma boa anlise de cen-

rios ser fatalmente passvel de muitos questionamentos quanto sua viabilidade. Por outro
lado, quando um planejamento estratgico de marketing contm uma boa anlise de cen-
rios, ganha credibilidade. O responsvel consegue maior grau de confiabilidade de todos e,
conseqentemente, chance de aprovar mais rapidamente o seu planejamento.
A anlise do ambiente tem como funo verificar como a empresa est posicionada no
mercado e m que atua. Nesta anlise so observados quais so os concorrentes da empresa,
quais as oportunidades e ameaas que a mesma enfrenta, bem como o entendimento de
suas foras e fraquezas. O ambiente interno da organizao composto pelos pontos fortes
e fracos. Os pontos fortes do a empresa vantagens competitivas sobre os concorrentes e
auxiliam para atingir os objetivos. J os pontos fracos colocam a empre sa em situao de
desvantagem em relao aos concorrentes e dificultam o alcance dos objetivos.
Portanto, para realizar anlise da empresa e dos seus negcios, o gestor pode fazer uso
de matrizes. A anlise a partir das diversas matrizes oferece elementos que podem ser utili-
zados na elaborao do Plano estratgico de marketing. Nesta unidade tambm apre senta-
mos um conjunto de matrizes.
Conforme Tavares (1991), a anlise do ambiente externo e interno da organizao

deve ser orientada a partir da definio de seu negcio e misso. Essa anlise permite o seu
posicionamento face s oportunidades e ameaas ambientais. Pode mostrar tambm a
inadequao de seu negcio ou misso, da maneira em que esto.
Ainda, conforme Kotler (1998), para a maioria das empresas no possvel colocar no
microscpio todos os atuais concorrentes e realizar uma anli se em profundidade dos seus
pontos competitivos fortes e fracos, contudo, concorrentes particulares so sempre dignos
dessa ateno, ou porque eles esto atacando com um novo produto, ou porque a nossa
empresa decidiu, em um plano anterior, atac-los. Geralmente, o isolamento dos agre ssores
ou alvos exige uma anlise preliminar que identifique de quais rivais sua empresa est ga-
nhando ne gcios e para as quais voc est perdendo. No necessrio corrigir todos os
pontos fracos e destacar os pontos fortes. A questo se o negcio deve ficar limitado a
essas oportunidades que possui as foras ou se devem buscar foras para explorar novas
oportunidades.
54
Seo 4.1
Diagnstico Situacional
Para a elaborao de um plano estratgico necessrio entender o ambiente externo e

o ambiente interno. Estudar emos como possvel caracterizar o ambiente interno por meio
de instrumentos de anlise, identificando pontos fortes e fracos, alm de detectar oportuni-
dades e ameaas referentes ao ambiente externo. A empresa, ao desenvolver seu plano, deve
aproveitar as oportunidades do ambiente, bem como buscar formas de amortecer as amea-
as ou adaptar-se a elas.
4.1.1 ANLISE EXTERNA DEFININDO OPORTUNIDADES E AMEAAS
As empresas precisam estar atentas s influncias do ambiente para que possam apro-
veitar as oportunidades que aparecem, alm de procurar transformar ameaas em oportuni-
dades. Para identificar esses fatores necessrio que ela faa uma anlise consi derando o
seguinte:
INVESTIGAO identificao precoce de sinais de mudanas e tendncias;
MONITORAMENTO observao contnua dessas mudanas e tendncias;
PREVISO desenvolvimento de projees e de resultados antecipados com base nas

mudanas;
AVALIAO determinao da ocasio e da importncia das mudanas e tendncias do

setor para as estratgias da empresa.
Lembramos que no existe uma receita para detectar ameaas, mas a verdade que
um problema geralmente no surge de repente e, sendo assim, estar atento investigao e
ao monitoramento essenci al. Uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao
atender s necessidades dos consumidores de um determinado segmento.
55
A empresa de melhor desempenho ser aquela que gerar o maior valor para o cliente e
conseguir sustentar esse valor ao longo do tempo. Essa oportunidade pode estar associada
s necessidades no satisfeitas do consumidor, aumento do poder de compra do mercado e
disponibilidade de linhas de crdito, conforme voc pode observar no Quadro 4.1.
FATO OPORTUNIDADE
uma oportunidade para os concorrentes que ficam, em
Sada do mercado de um especial para os mais bem preparados, que podero
concorrente disputar em melhores condies a participao de
mercado.
As diversas empresas podero aproveitar-se dessa
Aumento do poder
condio, dependendo do produto e da situao de cada
aquisitivo da populao
uma.
Com a compra e reforma de imveis, aumentam as
Liberao de crdito para
possibilidades de vendas do setor de materiais de
o setor imobilirio
construo.
Quadro 4.1 Exemplos de Oportunidades
Fonte: Moreira, 2001.
O mercado, no entanto, tambm pode apresentar ameaas s empresas. Uma ameaa

um desafio imposto por uma tendncia desfavorvel, podendo levar a empresa deteriora-
o das vendas ou dos lucros. Ou seja, algo que possa prejudicar seus esforos.
Nestes termos, poder estar associada a mudanas nos padres de consumo, lana-
mento de produtos substitutos no mercado e reduo do poder de compra dos consumido-
res. Veja os exemplos no Quadro 4.2.
FATO AMEAA
Com a chegada de redes de supermercados
Entrada de novos concorrentes estrangeiros ao mercado brasileiro, as j existentes
no mercado foram obrigadas a comprar redes menores para
enfrentar a concorrncia.
Com a cobrana de taxas alfandegrias aos produtos
importados para proteger os fabricantes locais, as
Protecionismo externo
empresas brasileiras perdem competitividade no
exterior.
Altas taxas de juros, gerando altos custos de crdito
Poltica monetria restritiva
para as empresas.
Quadro 4.2 Exemplos de Ameaas

56
4.1.2 ANLISE INTERNA Definindo Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa
A anlise interna de uma empresa tem por finalidade pr em evidncia as suas deficincias
e qualidades. Os pontos fortes e fracos da empresa devero se r determinados diante da atual

posio produto-mercado. Assim, os primeiros correspondem aos recursos e capacidades da
empresa, que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas com relao a seus
competidores. Eles incluem:
marcas de produtos;
conceito da empresa;
participao de mercado;
vantagens de custos;
localizao;
fontes exclusivas de matrias-primas;
grau de controle sobre a rede de distribuio.
De acordo com Cobra (1992), toda organizao tem seus pontos fortes, sobre os quais
apia sua fora motriz, e a partir deles pode r produzir ou di stribuir novos produtos nos
mercados j e xistentes e em outros que surgirem. Muitas vezes a fora motriz da organiza-
o a image m de sua marca, por exemplo.
Ao contrrio, baseada em suas fragilidades, a empresa estar enfraquecendo seu poder

de fogo e de produzir lucros. Um exemplo que pode ocorrer diz respeito reduo das vendas,
relacionada a vendedores incapazes de manter o mercado para os produtos da empresa.
Para avaliar a posio da empresa em relao aos pontos fortes e fracos interessante
utilizar como parmetro principal um concor re nte com o objetivo de aproveitar-se dos pon-
tos fortes, maximizando-os, e minimizar ou e liminar os pontos fracos. O Quadro 4.3 apre-
senta alguns exemplos de Pontos Fortes.
57
FATO PONTO FORTE

um ponto forte importante, que provavelmente foi
adquirido pela qualidade de seus produtos e/ou servios
Imagem da empresa
ao longo do tempo. A imagem positiva da empresa
lembrada e valorizada pelo cliente.
Quando a empresa tem produtos com qualidade melhor
Qualidade dos produtos
do que o concorrente.
Quando existe uma oportunidade de mercado devido a
um aumento de demanda. A empresa j possui
Capacidade instalada capacidade instalada para produzir imediatamente,
enquanto o concorrente ainda ter de investir em imvel,
mquinas e equipamentos.
Relacionamento com o Geralmente o comprador acaba adquirindo o produto do
cliente vendedor com o qual tem um relacionamento melhor.
Quadro 4.3 Exemplos de Pontos Fortes

Fonte: Moreira, 2001
Alguns ele mentos podem ser analisados considerando os pontos fracos da empresa.
Este processo pode ser realizado considerando os itens mais vulnerveis da empresa em
comparao com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial. Neste caso
podemos considerar:
pouca fora da marca;
baixo conceito junto ao mercado;
custos elevados;
localizao no favorvel, quanto s fontes de matria-prim a, no caso de uma indstria
pesada, te ndo necessidade de gastar mais com transporte;
falta de acesso a fontes de matrias-primas; e
pouco controle sobre a rede de distribuio.
Apresentamos, no Quadro 4.4, alguns exemplos de aspectos que podem ser considera-
dos Pontos Fracos de uma empresa.
58
FATO PONTO FRACO

Instalaes ultrapassadas so menos eficientes,
Instalaes fabris obsoletas levando maior lentido na produo, menor
qualidade e custos mais elevados.
Alta dependncia da mo-de- Uma empresa com pouca automatizao tem custos
obra elevados e a qualidade nem sempre uniforme.
A empresa pode ser afetada por falta de tica nos
negcios do setor. Um exemplo seria a divulgao
Imagem negativa do setor
pela mdia da mistura do leite com gua oxigenada
e soda custica.
O crescimento e permanncia da empresa no
Morosidade no desenvolvimento
mercado dependem da rapidez de respostas s
de novos produtos
demandas de novos produtos.
Quadro 4.4 Exemplos de Pontos Fracos

Analisando a Figura 4.1, observe o impacto que os pontos fortes e fracos podem provo-
car nas expectativas da empresa ao longo do tempo.
IMPACTO DO PFPF NA EXPECTATIVA DA EMPESA
Figura 4.1 Impacto dos Pontos Fortes/Pontos Fracos na Expectativa da Empresa

Fonte: Oliveira, 1992.
59
Diante da predominncia de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaas,
podem-se adotar estratgias que busquem a sobrevivncia, a manuteno, o crescimento ou

o desenvolvimento da organizao. Tambm importante ressaltar que apesar da anlise
(dos pontos fortes, pontos f racos, ameaas e oportunidades) ser um recurso a ser utilizado,
ela apresenta suas limitaes, que esto associadas ao fato de que os profissionais que a
utilizam podem acabar dando pouca importncia s reaes dos concorrentes e disputa
pelo sucesso.
Seo 4.2
Anlise de Mercado com a Utilizao de Matrizes
Aps estudarmos os elementos do ambiente interno e externo da organizao no pro-

cesso da anlise ambiental, vejamos agora um conjunto de eleme ntos disponveis na litera-
tura que podem ser utilizados na elaborao do Plano Estratgico de Marketing.
De acordo com Silva, Tenca, Schenini e Fernandes (2004), nos anos 1980 e 1990 bas-
tava criar novas embalagens, sabores, aromas, pequenos detalhes para novos usos ou al-
guns itens interessantes no produto/servio e j havia um aumento de vendas. Porm, na

atualidade em que se constata um elevado nvel de concorrncia entre as empresas, mudan-
as bvias podem, no mx imo, permitir a sobrevivncia do produto por algum tempo. Com a
globalizao e a concorrncia crescente, os planejamentos estratgicos tm que propor a
inovao com timo diferencial competitivo, para constituir uma oportunidade de negcios.
A chave do sucesso saber ouvir o mercado comprador. O mais interessante no

ouvir o que ele compra, mas sim o que ele gostaria de comprar e no encontra. O ideal
conseguir um timo diferencial competitivo que constitua um a oportunidade de negcios
ou uma nova unidade de negcios para a sua empresa.
Em mercados altamente competitivos, alm das pesquisas tradicionais preciso fazer

anlises, com metodologias que auxiliem na percepo e nas decises de marketing.
60
Segundo Silva, Tenca, Schenini e Fernandes (2004), as melhores metodologias de an-
lises de mercado so demonstradas em matrize s que tm as seguintes vantagens: so geis

para faze r; valorizam a anlise; evitam escrever muito para explicar uma concluso; so
mais convincentes que as mesmas informaes redigidas; possi bilitam cruzamentos de in-
formaes; valorizam o planejamento estratgico de marketing pela tcnica metodolgica;
agilizam o entendimento para quem l o planejamento estratgico de marketing e proporcio-

na mais qualidade como apoi o visual. A utilizao de matrizes possibilita quantificar as
anlises de marketing, dando mais qualidade e credibilidade aos projetos e planos. As ma-
trizes mais utilizadas so a SWOT, BCG e de Ansoff.
4.2.1 A MATRIZ SWOT
A SWOT Strength (Fora), Weakness (Fraqueza), Oportunity (Oportunidade), Threat
(Ameaa) a mais simples das matrizes, se ndo usada para demonstrativos bsicos neces-
srios num Planejamento Estratgico de Marketing. Segundo Ghemawat (2000), a SWOT
comeou a ser desenvolvida nos anos 60, nas escolas americanas de administrao.
O objetivo inicial era focalizar a combinao das foras e fraquezas de uma organi-
zao com as oportunidade s e ameaas provenientes do mercado. A utilizao da matriz
possibilita definir estratgias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos
fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaas. O estudo do ambiente
interno permite que a empresa identifique o que pode fazer.
A anlise SWOT constitui-se em uma ferramenta que deu base chamada escola cls-
sica de planejamento. Busca-se identificar quais pontos fortes da empresa poderiam ser uti-
lizados para explorar as potencialidades do ambiente e quais pontos fracos deveriam ser
corrigidos para evitar ameaas. O estudo do ambiente externo permite que a empresa iden-
tifique aquilo que poderia escolher para fazer.
Diante da predominncia de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaas,
podem ser adotadas estratgias que busquem a sobrevivncia, manuteno, crescimento ou
desenvolvimento da organizao. Segundo Kotler (1996), SWOT um demonstrativo quali-
61
tativo de aspectos positivos e aspectos negativos de seu produto. A SWOT auxilia na per-
cepo do conjunto das variveis controlveis e incontrolveis, facilitando sua anlise (Fi-
gura 4.2).
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Strengths Weaknesses
OPORTUNIDADES AMEAAS
Oportunities Threats
Figura 4.2 Matriz SWOT

Fonte: Silva et al., 2004.
Os pontos fortes so os aspectos positivos da organizao em relao aos seus produ-
tos e servios. So variveis que possuem boas possibilidades de controle interno. Os pontos
fracos so os aspectos negativos da organizao em relao aos seus produtos e servios.
So variveis que possuem boas possibilidades de controle interno.
As oportunidades so aspectos positivos em relao ao me rcado para os produtos e
servios da organizao. So variveis normalmente incontrolveis pela empresa. As amea-
as so os aspectos negativos em relao ao me rcado. So as variveis que trazem insegu-
ranas para o sucesso da organizao e normalmente so incontrolveis pela empresa.
Portanto, a matriz possibilita a condio de desenvolver anlise, considerando o cen-
rio interno e externo, contribuindo para a realizao do Plano. A Figura 4.3 apresenta a
funo do Plano Estratgico que possibilita, a partir da anlise dos elementos internos e
externos, definir a posio que a empresa pretende chegar.
62
DIAGNSTICO ESTRATGICO:
Figura 4.3 Anlise de Cenrio Interno e Externo

Fonte: Oliveira, 1992.
4.2.2 A MATRIZ BCG
A Matriz de Crescimento-Participao BCG (Boston Consulting Group) um modelo
utilizado para anlise de portflio de produtos ou de unidades de negcio. Para garantir a
criao de valor em longo prazo, a empresa de ve ter um portflio de produtos que contenha
tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimen-
tos) e mercadorias com baix o crescimento (que geram receita). A matriz BCG foi criada nos
Estados Unidos pela tradicional empresa de consultoria Boston Consulting Group. Tambm
chamada de matriz de portflio de produtos/servios.
De acordo com Ghemawat (2000), A matriz tem duas dimenses: cresciment o e parti-
cipao de mercado. Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto
mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.
63
A matriz de crescimento-participao do BCG trata de como alocar recursos para os
diversos negcios de uma empresa diversificada, com o uso da anlise de portflio. O poten-
cial de investimentos de cada rea pode ser comparado, quando analisados os elementos da
matriz de crescimento, conforme a Figura 4.4.
Figura 4.4 Matriz Crescimento/Participao do BCG

Fonte: Ghemawat , 2000.
Segundo Mintzberg (2001), uma empresa para ter sucesso, precisa ter um portflio de
produtos com diferentes participaes de mercado e diferentes taxas de crescimento, sendo
que a composio deste portflio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Os pro-
dutos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa, enquanto que os produtos de alto
crescimento exigem injees de dinheiro para crescer. Considerando os elementos da Figura
4.4, podemos desenvolver a seguinte anlise:
Produtos em Questionamento (Oportunidades): tem a pior caracterstica quanto a fluxo

de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno e tem baixa participa-
o de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um
grande investimento e depois de tornar um abacaxi. Por outro lado, por estar em um
mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto estrela. Produtos com baixa
participao de mercado e alto crescimento necessitam de recursos superiores para sobre-
viver, j que no so capazes de gerar recursos suficientes, tornando-se quase sempre um
passivo.
64
Igor Ansoff
Produtos Estrela: exigem grandes investimentos e so lderes
no mercado, gerando receita. Ficam freqentemente no equil-
brio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a parti cipao de
mercado deve ser mantida, pois pode virar uma vaca leiteira
se no houver perda de mercado. A estrela significa produto de
alta participao e alto crescimento, tornando-se um grande
gerador de caixa e se transformando em vaca leiteira, com ex-
cesso de caixa para investimentos em outros produtos.
Produtos Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa devem

Dispo nvel em:
ser altos. Como o crescimento do mercado baixo, poucos in-
<http://www. fiorelop. com/
vestimentos devero ser exigidos. Pode ser a base de uma em- imagem. php? a=3 00&foto=
foto_bio/info_15.jpg>
presa. As vacas leiteiras so consideradas produtos de alta par-
Acesso em 2 jul. 2008.
ticipao de mercado e crescimento lento, produzindo grandes
volumes de caixa.
Pro duto s Abacaxi: os abacaxi s d e ve m se r e vit ad os e

minimizados em uma empresa. Cuidado com os caros planos
de recuperao. Invista, se for possvel a recuperao, seno
desista do produto. Os produtos com baixa participao de
mercado e baixo crescimento so abacaxi, sendo necessrio
injeo de recursos para manter a participao e no sobrando
nada em caixa.
Desta forma, para a realizao do Plano Estratgico de

Marketing, a Matriz BCG, utilizada par a a definio de objeti-
vos e de estratgias a ser utilizadas para cada quadrante da Ma-
triz. possvel enquadrar os produtos da empresa nas diferentes
situae s existentes na matriz.
4.2.3 A MATRIZ DE ANSOFF
A Matriz de Ansoff um modelo utilizado para determinar

oportunidades de crescimento de unidades de ne gcio. Essa ma-
triz uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor
65
Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negcio de determinada organizao por meio
de quatro estratgias distintas: Penetrao de Mercado, Desenvolvimento de Mercado, De-
senvolvimento de Produto e Diversificao.
Igor Ansoff um dos primeiros grandes mestres do planejamento estrat gico. Esse
autor desenvolveu uma matriz para anlise de crescimento e mpresarial conhecida como
Grid (rede) de expanso produto/mercado, at hoje amplamente utilizada. Parte da premissa
bsica de que uma organizao pode crescer, por meio de produtos atuais e produtos novos,
no mercado atual e em mercados novos.
Produtos Novos
Atuais Produtos
Mercados Estrat
Estratgia de Estrat
Estratgia de
Atuais penetrao no
penetra desenvolvimento
mercado de produtos
Novos Estrat gia de

Estrat
Estratgia de
Mercados desenvolvimento
diversifica
diversifica o
de mercados
Figura 4.5 Matriz de Ansoff

Fonte: Kotler, 1998.
Analisando a Figura 4.5, podemos ver que vrias situaes so apresentadas, poden-
do o executivo, ao desenvolver o Plano Estratgico de Marketing, considerar diferentes si-
tuaes para anlise.
A estratgia de penetrao de mercado indica a direo de crescimento por meio do
aumento na participao nos mercados atuais para os produtos j existentes. Com o objeti-
vo de conseguir maior participao no mercado possvel, nesta situao, modificar os ele-
mentos do mix de marketing (produto, preo, praa e promoo). A empresa foca na mudan-
a de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usurios inten-
sivos do produto.
66
A estrat gia de desenvolvimento de mercados indica uma nova busca de mercados
para os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio de
expanso geogrfica ou pela busca de novos segmentos-alvo. possvel aumentar os neg-
cios por meio de novos mercados para seus produtos atuais. A empresa tenta conquistar
clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introdu-
zir novas marcas no mercado.
A estratgia de desenvolvimento de produtos cria novos produtos, ou gera aperfeioa-
mentos que alteram a perce po nos produtos atuais, que venham a substituir os produtos
existentes nos mercados de atuao da empresa. A estratgia de desenvolvimento de produ-
tos aumentar os negcios por meio do desenvolvimento de novos produtos ou de variveis
de produto j em linha, com o objetivo de penetrao ou desenvolvimento de mercado. A
empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqenteme nte intensificando
os canais existentes de com unicao.
A estratgia de diversificao especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados
so novos para a empresa. A estratgia de di versificao aumentar os negcios entrando
em outros ramos de negci os ou atividades, objetivando a expanso da organizao por
meio de oportunidades diferentes das atuais. Sendo a mais arriscada das estratgi as, a em-
presa normalmente foca na comunicao explicando porque est entrando em novos mer-
cados com novos produtos, vi sando ganhar credibilidade.
Portanto, ao fazer o planejamento estratgico de marketing voc poder optar por
uma, duas, t rs ou pelas quatro estratgias. As grandes empresas, no planejamento estrat-
gico de marketing consolidado de todas as suas unidades de negcios, apresentam estrat-
gias nas quatro possibilidades, dando mais nfase a uma delas, duas delas, trs ou igual
importncia estratgica nas quatro opes. Recomendamos que voc sempre mencione esta
matriz, bem como sua anlise, em todo planejamento estratgico de marketing, pois se trata
de uma me no estratgica bsica (Silva et al., 2004).
67
SNTESE DA UNIDADE 4
Voc entendeu que o ambiente oferece oportunidades e impe

ameaas para as empresas?
E ainda, que a empresa apresenta pontos fortes e pontos fracos?
Na quart a unidade voc estudou o proce ss o de diagnstico

situacional, que envolve os elementos da anlise externa e interna e tambm a
maneira de desenvolver a anlise de mercado com a utilizao de matrizes, como
as matrizes SWOT, BCG e Ansoff.
68
Unidade 5
ANLISE DE MERCADO
Explicar e classificar os elementos presentes na anlise de mercados, da concorrncia e do

consumidor.
Conhecer as principais maneiras de segmentarmos mercado e identificar vantagens com-

petitivas para a elaborao do Posicionamento competitivo.
Seo 5.1 Elementos a Se rem Considerados Para a Anlise de Mercado
Seo 5.2 Anlise da Concorrncia
Seo 5.3 Anlise do Consumidor
Seo 5.4 Posicionamento C ompetitivo
A anlise de mercado possibilita determinar a atratividade do mercado e dos segmen-

tos. Segundo Aaker (2001), compreendendo o mercado possvel deter minar se os concor-
rentes faro lucros atrativos ou perdero dinheiro. Da mesma forma, compreender a dinmi-
ca do mercado possibilita detectar as ameaas e oportunidades e adequar s estratgias da
empresa. A anlise de mercado destina-se a ajudar a determinar a atratividade de um mer-
cado para participantes efetivos e potencias e a auxiliar na compreenso da estrutura e da
dinmica desse mercado.
Portanto, constri-se a anlise de mercado a partir de anlise de clientes e de concor-

rentes para que se possa fazer algum julgamento sobre um mercado (e segmentos), bem
como sobre suas dinmicas.
69
Seo 5.1
Elementos a serem considerados para a Anlise de Mercado
A natureza e o contedo da anlise de mercado depen-
dem do contexto, mas muitas vezes incluiro as dimenses
explicadas a seguir. Portanto, segundo Aaker (2001), a an-
lise deve incluir um exame do tamanho, do crescimento, da
lucratividade do mercado, assim como de sua estrutura de
custos, seus canais, suas tendncias e seus fatores-chave de
sucesso.
a) Tamanho e crescimento A caracterstica bsica de
um mercado ou segmento seu tamanho. importante saber o tamanho total do me rcado.
Alm das vendas atuais, a anlise deve incluir o potencial para vendas adicionais que pode-
riam ser feitas se novos usurios fossem atrados. Questes para auxiliar na anlise e com-
preenso: Quais so os segmentos importantes? Quais so seus tamanhos e suas caracters-
ticas de crescimento. Que segmentos esto em declnio? Por exemplo:
Dados demo grficos: O nmero de nascimentos um indicador de comportamento da
demanda po r educao, e o nmero de pessoas atingindo a idade de 65 anos um indica-
dor do comportamento da demanda por produtos para aposentados.
Vendas de equipamento correlato Vendas de computadores pessoais e de impressora
proporcionam um indicador de comportamento na demanda por suprimentos e servios.
b) Perspectivas de crescimento A anlise deve estimar a tendncia de crescimento. Os
dados histricos podem proporcionar uma perspectiva til e ajudar a separar a esperana
da realidade. necessrio ter cuidado, pois existem tendncias aparentes causadas por
1
Disponvel em: <http://www.cogentis.com.au/images/marketing-strategy-win-new-clients.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
70
flutuaes aleatrias ou por condies econmicas de curto prazo. importante reconhe-
cer os contextos de crescimento. Questo: Qual ser futuramente o tamanho do mercado?
Exemplo:
No mercado de vinhos, o impacto dos movimentos anti-lcool, a poltica de taxao de
impostos, a relao do vinho com a sade e a demanda futura de tintos servem de anlise
para o mercado do produto.
c) Lucratividade do mercado A lucratividade depende dos seguintes fatores: o nmero e o
vigor dos concorrentes atuais, a ameaa dos concorrentes, a ameaa de produtos substi-
tutos, o impacto dos fornecedores sobre os lucros e o poder dos compradores para forar a
reduo de preos. Questes: Quo intensa a competio entre as empresas existentes?
Qual o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes? Qual a ameaa de produtos
substitutos? Por exemplo:
Plsticos, vidros e produtos de fibra exercem presso sobre o mercado de latas metlicas.
Sistemas eletrnicos de alarme so substitudos pelo mercado de segurana vigiada. M-
quinas de fax e correio eletrnico representam uma sria ameaa ao mercado de entrega
expressa.
d) Estrutura de Custos necessrio agregar valor. Neste sentido, uma questo entender
quanto o grau de valor agregado representa nos componentes de custo. Outra questo de
custo se a empresa apropriada a uma est ratgia de custo baixo. Outra considerao
mercadolgica sobre estrutura de custos saber em que medida so executveis as estra-
tgias de curva de ex perincia. Questes: Podem as empresas desenvolver vantagens de
custo sustentveis baseadas no volume? Quais so os componentes de maior custo e de
valor agregado para diversos tipos de concorrentes? Existem custos fixos de grande porte
que gerariam economias de escala? Por exemplo:
No negcio de latas metlicas, os custos de transporte so relativamente altos, e um
concorrente que consiga instalar plantas prximas aos clientes ter uma significativa van-
tagem de custos.
71
e) Canais de distribuio Uma compreenso dos canais de distribuio alternativos e

das tendncias pode s er de valor estratgico. Os canais esto sofrendo mudanas si gni-
ficati vas. Neste cas o esto aprese nt ando novas alternativas de distribuio. O acesso a
um canal de distribuio e ficaz e eficient e geralmente um fator-chave de sucesso.
Questes: Quais so os canais alternativos de di stribuio? Em que medida esto mu-

dando? Exem plos:
A Avon vende diretamente atravs de suas foras de venda. A Radio Shack, empresa
caladista, vende atravs de sua loja no varejo. Outras empresas vendem diretamente aos
varejistas, atravs de distribuidores ou outros intermedirios ou usam alguma combina-

o de canais.
A Leggs usa os supermercados para comercializar roupas de baixo.
f) Tendncias de Mercado As tend ncias dentro do mercado podem ser afetas s estrat-
gias e o plano, bem como as estimativas sobre a lucratividade do mercado. Questo: Quais
so as tendncias do mercado? Por exemplo:
A indstria de refrigerantes tem sido atingida por trs tendncias: uma crescen te sensi-
bilidade ao preo de parte dos consumidores, que tem afetado o modo como as marcas
competem dentro das lojas; uma crescente preocupao com a sade e com a nutrio
junto a todas as faixas etrias; e uma crescente demanda por variedades e sabores exti-
cos, o que reflete a mono tonia das alternativas atuais e uma grande exposio a culturas
estrangeiras.
g) Fatores-chave de sucesso O fator-chave de sucesso um ativo competitivo ou uma
competncia que necessria para vencer em um mercado. O desenvolvimento de estrat-

gias precisa se basear em difceis decises sobre quais sero os fatores-chave de sucesso
no futuro. Uma anlise necessria para cada tipo de negcio, pois as compe tncias e
habilidades necessrias a cada um provavelmente sero diferentes. Questes: Quais so
os fatores-chave de sucesso, os ativos e as competncias necessrias para concorrer com
sucesso? Como mudaro no futuro? Como podem ser estrategicamente neutralizados os

ativos e as competncias dos concorrentes? Por exemplo:
72
As grandes vincolas, faz em vinho a granel para outras vincolas e para grandes marcas,
tais como grandes cadeias de supermercados e lojas de bebidas. Fatores-chave de sucesso

para a produo de vinho a granel incluem a habilidade de fazer vinho de qualidade
aceitvel, utilizando instalaes modernas e eco nomias de e scala, de modo que se pos-
sam atingir vantagens de custo sustentveis. Esses fatores-chave so bastante diferentes
daqueles presentes no mercado de vinho em geral.
Seo 5.2
Anlise da Concorrncia
A anlise da concorrncia identifica os concorrentes atuais e potenciais. Um estudo

detalhado da concorrncia pode oferecer oportunidades para a empresa, pois esta pode ofe-
recer produtos e servios ainda no ofertados pelos concorrentes. Tambm possibilita desen-
volver es tratgias, visando superar a concorrncia.
De acordo com Aaker (2001), a anlise deve concentrar-se na identificao de amea-

as, oportunidades ou incertezas estratgicas criadas por movimentos, fraquezas e foras da
concorrncia, tanto emergentes quanto potenciais. A meta deve ser constituda de intuies
que influenciaro a deciso de investimento no produto-mercado ou o esforo em obter ou
conservar uma vantagem competitiva.
Para compreender melhor os competidores, til analis-los com base em diversas

dimenses. Seu tamanho, se u crescimento e sua lucratividade fornecem uma medida bruta
de sua importncia relativa.
Segundo Aaker (2001), os concorrentes primrios so bastante visveis e facilmente

identificveis. Nesse sentido, a Coca-Cola compete com a Pepsi, com outras marcas cola.
Para vencer dentro desses parmetros competit ivos, preciso fazer o que todos j fazem de
modo ainda melhor do que os outros e concentrar-se no preo. Em muitos casos, o modelo
bsico de negcio est sofrendo mudanas nas prioridades dos clientes. Por exemplo, os
73
refrigerantes do tipo cola no ocupam mais lugar to destacado no mercado de bebidas, e
o pblico de TV tem ope s fora da programao das TVs abertas. Da mesma forma, en-
quanto os bancos concentram-se na competio com outros bancos, seus mercados vm
sendo desgastados por fundos mtuos, seguradoras e corretores.
Portanto, um desafio enfrentado pelas empresas detectar, compreender e participar

de novas formas de concorrncia no momento em que surgem no mercado. Deve-se pensar
de maneira diferente, ou seja, deixar de pensar dentro do velho modelo e buscar a partir de
anlises do mercado-cliente, desenvolver novas formas de ne gcio que atendam as necessi-
dades das pessoas. A anlise da concorrncia proporciona um veculo para tanto. A tarefa
expandir a anlise para que sejam includos outros concorr entes alm dos primrios.
O Quadro 5.1 sintetiza um conjunto de questes que podem proporcionar um esque-

ma para anlise da concorrncia.
QUEM SO OS CONCORRENTES?
Contra quem normalmente estamos concorrendo? Quem so nossos concorrentes
mais intensos? Quem so os concorrentes menos intensos, mas igualmente
perigosos? Quem so os que fazem produtos substitutos?
Esses concorrentes podem ser agrupados em grupos estratgicos, conforme os seus
ativos, suas competncias e/ou estratgias?
Quem so os concorrentes entrantes potenciais? Quais as barreiras para a sua
entrada? H algo que se possa fazer para desencoraj-los?
AVALIAO DOS CONCORRENTES
Quais so seus objetivos e suas estratgias? Qual o seu nvel de comprometimento?
Quais as suas barreiras de sada?
Qual o custo de sua estrutura? Eles possuem uma vantagem ou desvantagem de
custo?
Qual a sua estratgia de imagem e posicionamento?
Quais so os concorrentes de maior sucesso, ou de maior fracasso, ao longo do
tempo? Por qu?
Quais so as foras e fraquezas de cada concorrente ou de cada grupo estratgico?
Avalie a concorrncia tendo em conta seus ativos e suas competncias. Crie uma
grade de avaliao das foras dos concorrentes.
Quadro 5.1 Questes para Estruturar uma Anlise de Concorrncia

Fonte: Aaker, 2001.
74
Segundo Porter (1986), a concorrncia em um determinado setor est enraizada em
sua economia bsica e existem foras competitivas que vo bem alm dos combatentes esta-
belecidos em um segmento em particular. De acordo com este mesmo autor, o estado da
concorrncia em um setor depende de cinco foras bsicas, apresentadas na figura 5.1. O

conjunto destas foras determina o potencial de lucro, que medido em termos de retorno a
longo prazo sobre o capital investido.
As cinco foras competitivas entrada, ameaa de substituio, poder de barganha

dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes
refletem o fato de que a concorrncia no est limitada aos participantes estabelecidos.
Todas as cinco foras competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrncia,
bem como a rentabilidade, sendo que a fora ou as foras mais acentuadas predominam e
tornam-se cruciais do ponto de vista da formulao de estratgias.
Desta forma, a meta encontrar uma posio na indstria onde sua empresa pode
melhor se defender dessas foras ou influenci-las a seu favor. Por exemplo, mesmo uma
companhia com uma posio muito firme no mercado de uma indstria onde no haja amea-
a de entrada de novas empresas obter um retorno baixo, caso se defronte com um produto
substituto superior e mais barato.
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaa de novos
entrantes
Poder de negociao dos CONCORRENTES Poder de negociao dos

fornecedores NA INDSTRIA compradores
FORNECEDORES COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas Existentes
Ameaa de produtos ou
servios
substitutos
SUBSTITUTOS
Figura 5.1 Foras que Dirigem a Concorrncia na Indstria

Fonte: Porter, 1986.
75
Em um determinado momento, uma ou algumas dessas foras so mais importantes

para um setor industrial, assumindo maior influncia na determinao da sua lucratividade.
A fim de elaborar uma boa estratgia, necessrio conhecer bem o setor e as caractersticas
que governam suas foras competitivas. De forma resumida, apresentamos o significado de
cada uma das foras, bem como suas principais caractersticas.
a) Riv alidade entre as empresas existentes A ri validade entre os concorrente s ex isten-

tes assume a forma cor riqueira de disputa por posio com o uso de tticas como
concorrncia de pr eos, batalhas de publicidade, introduo de produtos e aume nto
dos servios ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocor re porque um ou mais con-
corrente s sentem-se pressionados ou pe rcebem a oportuni dade de melhorar sua posi-
o. Se a r ivalidade nessa rea for muito intensa, o potencial de lucr atividade ser
menor. Exemplos:
Uma empresa diversificada pode considerar muito importante alcanar sucesso em uma
determinada indstria de modo a promover a sua estratgia empresarial global. Ou uma

empresa estrangeira como a Sony pode sentir forte necessidade de estabelecer uma posi-
o slida no mercado norte-americano de maneira a consolidar prestgio global ou
credibilidade tecnolgica.
b) Ameaa de produtos ou ser vios substitutos Todas as empresas em uma indstria
(por e xemplo, a indstria automobilstica) esto competindo, em termos amplos com

indstrias que fabricam produtos substitutos. Os substit utos r eduzem os retornos po-
tenciais de uma indst ria, colocando um te to nos preos que as e mpre sas podem fixar
com lucro. Por tanto, os substi tutos no apenas limitam os lucros em tempos nor mais,
como tambm reduze m a bonana que uma indstria pode usuf ruir em tempos de vacas
gordas. Por exemplo:
Um fabricante de mquinas para fax, por exemplo, poderia ver-se ameaado pelas placas
(modem-fax) que permitem que computadores pessoais realizem a mesma funo. Esse
desafio no advm de um concorrente conhecido, e sim de uma empresa que fabrica o utro
produto que tem a mesma funo. Ou ento os produtores de acar, confrontados com a
comercializao de larga escala de xarope de milho base de frutose.
76
c) Ameaa de novos entrantes Novos participantes em uma indstria podem trazer novas
competncias, o desejo de obter participao de mercado e de apresentar, muitas vezes,
recursos substanciais. A gravidade da ameaa de entrada depe nde das barreiras existen-
tes e da relao dos concorrentes estabelecidos que o novo participante pode antecipar.
Se novas empresas puderem facilmente comear a concorrer em determinado setor, a ren-
tabilidade tambm ser prejudicada. A ameaa de entrada em uma indstria depende das
barreiras de entrada existentes. Se as barre iras so altas, o recm-chegado pode esperar
retaliao acirrada dos concorrentes na defensiva. As seis principais fontes de barreiras de
entrada so as seguintes: economia de escala; diferenciao de produto; capital necess-
rio; desvantagem de custo independentemente de tamanho; acesso aos canais de distri-
buio e poltica governamental. Veja alguns exemplos:
As aes de muitos produtores de vinho norte-americanos nos anos 60 para introduzir
novos produtos, aumentar os nveis de publicidade e assumir a distribuio nacio nal,
seguramente aumentaram as barreiras de entrada, tambm aumentaram as economias de
escala na indstria, tornando o acesso a canais de distribuio mais difcil.
A Gillette, com canais de distribuio bem desenvolvidos para aparelhos e lminas de
barbear, enfrentou custos mais baixos na entrada no ramo dos isqueiros descartveis do
que muitas outras firmas.
d) Poder dos compradores Um cliente com grande poder de compra pode forar a reduo
dos preos e eliminar a rentabilidade de um negcio. Um grupo de compras poderoso se:
estiver concentrado na compra de grandes volumes; se os produtos que comprar da inds-
tria forem padronizados ou no-diferenciados; se os produtos que comprar da indstria
formarem um componente de seu produto que represente uma frao significativa de seu
custo; se ele enfrenta poucos custos de mudana e se o comprador tem total informao.
Exemplos:
Na indstria de roupas prontas, como os compradores se tornaram mais concentrados e o
controle passou para as grandes cadeias, a indstria passou a ficar sob crescente presso
e tem suportado margens declinantes de lucro.
77
Varejistas podem ganhar bastante poder de negociao em relao aos fabricantes quan-
do podem influenciar as decises de compra dos consumidores, como fazem em compo-

nentes de udio, joalheria, eletrodomsticos, artigos esportivos e outros produtos.
e) Poder de negociao dos fornecedores Fornecedores poderosos podem espremer a

rentabilidade de uma indstria incapaz de recuperar o aumento de custos em seus prprios
preos. Ao elevar seus preos, os produtores de refrigerantes concentrados contriburam
para a eroso da lucratividade das engarrafadoras, porque essas empresas, enfrentando a
concorrncia intensa dos refrigerantes em p, bebidas a base de frutas e outros refrigeran-
tes, limitaram a sua liberdade para aumentar os preos deles. Por Exemplo:
As companhias qumicas contriburam para a eroso da rentabilidade dos fabricantes de

embalagem em aerosol, porque tais fabrican tes, enfrentando a intensa concorrncia da
autofabricao por parte de seus compradores, tiveram, em virtude disto, pouca liberdade
para aumentar seus preos.
Seo 5.3
Anlise do Consumidor
2
De acor do com Kotler (1996), o t rabalho do profissional de

marketing comea muito antes da fabricao do pr oduto na em-
presa e continua muito depois de sua venda estar consumada. O
profissional de marketing envolve-se no estudo das necessidades
e de sejos do consumidor, desenvolvendo conceit os de produtos
dirigidos satisfao de necessidades insatisfei tas, testando a
validade desses conceitos, projetando as caract ersticas dos pro-
dut os.
2
Disponvel em: <http://www.eticanosnegocios.org.br/imagens/consumidor.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
78
O marketing estratgico o processo de anlise das oportunidades, escolha de objeti-

vos, desenvolvimento de estratgias, formulao de planos, sua execuo, sua implementao
e controle.
Para que a empresa consiga atingir seus objetivos, nece ssrio que conhea o com-
portamento dos seus consum idores e a partir da compreenso dos consumidores, a organi-
zao possa criar estratgias corporativas. Desta forma, as estratgias desenvolvidas, dentro
do Plano Estratgico de Marke ting, atingem o se u pblico-alvo, o consumidor.
Portanto, e ntender o consumidor do mercado-alvo a tarefa essencial do marketing

estratgi co, pois o mercado de consumo constitudo de todos os indivduos e domiclios
que compram ou adquirem produtos e servios para o consumo pessoal.
Estudar o cliente fornece pistas para o desenvolvimento de novos produtos, caractersti-

cas, preos, canais de distribuio, mensagens e outros elementos do mix de marketing. Segun-
do Cobra (1992), o indivduo recebe do meio ambiente uma srie de influncias, sendo elas:
Influncias do meio ambiente fsico: o lugar, as pessoas, as coisas, o clima, os costumes do

ambiente, etc.
Influncias tecnolgicas: expectativas de inovaes que podem retardar a compra.
Influncias econmicas: as facilidades ao crdito, a influncia da inflao em relao ao

poder aquisitivo, etc.
Influncias polticas: o sistema poltico vigente poder estimular ou desestimular o consu-

mo de certos produtos.
Influncias legais: normas, leis e regulamentos emanados dos poderes executivo e judici-
rio, que tambm podem inibir ou estimular a compra de determinados bens.
Portanto, em cada estgio do ciclo econmico da vida de um consumidor, ele ter um

estilo de vida; um hbito de consumo. As organizaes devem estar cientes dos estgios do
consumidor, para que possam direcionar esforos a fim de atingir o seu pblico-alvo, por
meio de s eus produtos e servios prestados. Os estgios do ciclo de vida do consumidor
esto apresentados no Quadro 5.2.
79
Estgio do ciclo de vida Estilo de vida e hbitos de consumo
Estudante Prtica de esportes

Recm-casado Carro, mveis, roupas
Viagem, roupas, livros, cursos de
Meio de carreira profissional
aperfeioamento
Roupas, carros luxuosos, casas de praia e
Auge da carreira profissional
campo
Aposentado Eventos culturais e sociais, viagens
Quadro 5.2 Estgios do Ciclo de Vida do Consumidor

Fonte: Cobra, 1997.
Segundo Kotler (2000), um ponto de partida para compreender o comportamento do
consumidor o modelo de estmulo e resposta. Os estmulos ambientais e de marketing

penetram no consciente do comprador. As caractersticas do comprador e se us processos de
deciso levam a certas decises de compra. A tarefa do profissional de marketing entender
o que acontece no consciente do comprador entre a chegada do estmulo e a deciso de
compra. Sendo assim, o comportamento de compra do consumidor influenciado por fato-
res culturais, sociais, pessoais e psicolgicos.
Os Fatores Culturais envolve m a cultura, subcult ura e classe social. A cultur a
deter minante dos desejos das pe ssoas, onde se adqui re m ce rtos valor es, percepes,
prefe r ncias entre outros. A subcultura fornece a identificao e socializao, com o a
nacionalidade, religio, grupos raciais e regies geogrfi cas. A classe social, a qual
no s e ref ere apenas renda, i ndicadores como ocupao, grau de instr uo e rea de
residncia.
Os Fatores Sociais abordam grupos de referncia, famlia e papis e status. Os grupos de
referncia exercem influncia direta, onde os grupos expem uma pessoa a novos compor-
tamentos e estilos de vida. A famlia, embora seja um grupo de referncia, sendo a mais
importante, d orientaes como a ambio, economia, poltica, religio e amor. Papis e
status, onde cada pessoa possui um papel a desempenhar e, em seu papel, carrega um
status.
80
Os Fatores Pessoais envolvem a idade e estgio no ciclo de vi da, ocupao e circunstn-
cias econmicas, estilo de vida, personalidade e auto-imagem. A idade e estgio no ciclo
de vida relacionam os difer entes artigos e servios necessrios durante a vida. Ocupao
e circunstncias econmicas possuem influncias de consumo em relao ao trabalho
exercido. O estilo de vida, o padro de vida expresso por atividades, interesses e opinies.
Personalidade e auto-imagem possuem caractersticas como a autoconfiana, domnio,
autonomia, submisso, sociabilidade, resistncia e adaptabilidade.
Os Fatores Psicolgicos envolvem a motivao, percepo, aprendizagem e atitudes. A
motivao a necessidade que suficientemente importante para levar a pessoa a agir. A
percepo o processo por meio do qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as
informaes recebidas para criar uma imagem significativa do mundo. A apr endizagem
envolve m udanas no comportamento de uma pessoa surgida da experincia. A crena
o pensamento descritivo que uma pessoa mantm a respeito de alguma coisa e a atitude
corresponde a avaliaes, sentimentos e te ndncias de ao duradouros, favorveis ou
no a algum objeto ou idia.
5.3.1 O CLIENTE
O atual cenrio, caracterizado pelo elevado nvel de concorrncia, tem levado as orga-
nizaes a concentrar suas aes nos cliente s atuais e tambm nos novos. Desta forma, os
planos de marketing tm cada vez mais se preocupado em colocar o cliente no centro dos
negcios. A busca pela fidelizao de clientes contnua, pois conquistar novos clientes
mais dispendioso do que reter os atuais. As empresas, acima de tudo, desejam evitar um
cliente insatisfeito e dedicam-se a satisfaz-lo de todas as maneiras possveis.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), um cliente a pessoa mais importante da
empresa. O cliente no depende de ns, ns que dependemos dele. O cliente no interrom-
pe nosso trabalho, ele o produto do nosso trabalho. O cliente uma pessoa que nos procu-
ra com seus desejos nosso dever satisfazer esses desejos de forma lucrativa para ele e para
ns mesmos.
81
Stew Leonar d
O moderno, hoje, dizer: Os clientes vm em primeiro lu-
gar. Stew Leonard, que opera um dos supermercados mais lu-
crativos do mundo, advoga duas regras aos seus funcionrios:
Regra 1: O cliente tem sempre razo.
Regra 2: Se o cliente alguma vez estiver errado, releia a regra 1.

Disponvel em:
<http://www.stewleonards.com/
cms_images/stew_fmi2. jp g> A economi a atual e st s e nd o conduzi da p e los St ew
Acesso em: 2 ju l. 2008 .
Leonard do mundo. Eles percebe m que o suce sso de longo pra-
zo s pode s er alcanado mediante a satisfao do clie nt e, uma
vez que este quem, em lti ma instncia, paga todas as contas.
Se um gere nt e localiza um clie nte insatisfeito, faz tudo para
resolver o problema.
Um cliente perdido custa loja 50 mil dlares em vendas.
Por qu? Porque seu cliente mdio gasta cerca de 100 dlares por
semana, compra 50 semanas por ano e continua morando nas
vizinhanas por aproximadament e 10 anos.
Se esse cliente tiver uma experincia infeliz e passar a com-
prar em outro supermercado, Stew Leonard perder 50 mil dla-
res de receita. E a perda pode ser bem maior se o cliente desapon-
tado contar sua m experincia a outros clientes, fazendo com
que tambm abandonem seu estabelecimento.
Segundo Kotler (2002), no passado, muitas empresas acha-
vam que seus clientes eram garantidos, talvez porque eles no
tinham muitas alternativas, todos os fornecedores eram igualmente
deficientes em termos de atendimento e o mercado estava cres-
cendo to rapidamente que a empresa no se preocupava em sa-
tisfazer seus clientes.
82
Hoje, sabe-se que a satisfao do cliente j no to fcil de conseguir. A globalizao
possibilitou uma maior competitividade entre as organizaes pelos clientes, onde cada
empresa busca meios de atra-los e ret-los.
Para Kotler (2002), infelizmente, a maior parte da teoria e prtica de marketing con-
centra-se na arte de atrair novos clientes, em vez da reteno dos existentes. A chave da
reteno de clientes a satisfao destes. Um cliente altamente satisfeito permanece fiel por
mais tempo, compra lanamentos, oferece novas idias empresa, entre outros be nefcios.
5.3.2 SEGMENTAO DE MERCADO
As empresas que vendem para o mercado de consumo final e industrial reconhecem

que no possvel atender a todos os compradores da mesma maneira, pois estes so nume-
rosos e variados quanto s suas necessidades e prticas de compra. Neste contexto, as em-
presas tm diferentes capacidades de atender aos diversos segmentos de mercado.
Sendo assim as empresas, em vez de tentarem concorrer em todos os mercados, devem

identificar os segmentos que podero atender melhor, criando uma imagem positiva junto
ao comprador. Desta forma a empresa pode melhor direcionar suas estratgias de marketing,
principalmente em relao definio de produtos, promoes, poltica de preos, e distri-
buio.
Por meio da segmentao as em presas dividem mercados grandes e heterogneos em

segmentos menores que podem ser atingidos de maneira mais eficiente e efetiva com produ-
tos e servios que atendam a necessidades singulares. Sabemos que os consumidores no
so iguais e tampouco suas preferncias par a um mesmo tipo de produto, pois existe uma
complexidade de realidades que devem ser analisadas, selecionadas e definidas para que se
tenha uma boa imagem do perfil do mercado.
Para Kotler (2000), a segmentao de mercado um esforo para aumentar a preciso

do market ing da empresa. Consiste em um grande grupo que identificado a partir de suas
preferncias, poder de compra, localizao geogrfica, atitudes de compra e hbitos de com-
pra similares.
83
A segmentao de mercado o reconhecimento b sico de que cada mercado composto de

segmentos distintos, consistindo em compradores com diferentes necessidades, estilo de compra
e respostas a variaes na oferta (Kotler, 1996, p. 88).
O conceito de segmento de mercado surgiu com a observao por parte das empresas
de que estes no eram to homogneos quanto pareciam no princpio. Assim, segmentar um
mercado consiste em dividi -lo em grupos de clientes-alvo tratando cada grupo de acordo
com suas exigncias, costumes, cultura, etc. Conforme Kotler (1998, p. 225), segmentao
de mercado a Ao de identificar e classificar grupos distintos de compradores que podem
exigir produtos e/ou compostos de Marketing separados.
O mercado constitudo de compradores, e esses compradores so individualizados

em gostos e preferncias. Identificar compradores com comportamentos de compra homog-
neos o grande desafio da segmentao de mercado, segundo Cobra (1992).
No h uma nica maneira de segmentar um mercado. O profissional de marketing

pode adotar diferentes variveis de segmentao, pois para cada tipo de proble ma que se
deseja estudar, existe um tipo de segmentao mais adequado. Para realizar a segmentao,
as variveis podem ser empregadas sozinhas ou combinadas, pois dependem mui tas vezes
da estrutura do mercado.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), no h uma nica maneira de segmentar

um mercado, onde o administrador deve testar diferentes variveis de segmentos, isolados e
combinados, para encontrar a melhor forma de visualizar a estrutura do mercado. As princi-
pais formas envolvem as variveis demogrficas, geogrficas, psicogrficas e comportamentais.
5.2.2.1 Segmentao Demogrfica
Neste tipo de segmentao o mercado dividido levando em considerao diferentes

variveis, como idade, sexo, estado civil, nmero de integrantes da famlia, renda, ocupa-
o, grau de instruo, religio, raa, ciclo familiar (recm-casados, famlia com filho re-
cm-nascido, com crianas, com filhos adolescentes), nacionalidade, entre outros fatores
relacionados populao. A pesquisa de identificao dessas variveis j conduz a informa-
es bastante relevantes para a meta de identificao e qualificao do mercado-alvo.
84
Estes fatores demogrficos so as bases mais populares e mais fceis de serem avalia-
das para a segmentao dos grupos de consumo, comparado com outros tipos de variveis,
pois as necessidades, desejos e ndice de uso dos consumidores em geral variam conforme as
mudanas demogrficas. As caractersticas demogrficas devem ser conhecidas a fim de po-
der identificar o tamanho do mercadoalvo e atingi-lo de forma e ficiente.
Essas variveis, levantadas pelo censo demogrfico do Instituto Brasileiro de Geogra-

fia e Estat stica (IBGE), so mais fce is de ser em obti das e medidas. Os ele mentos
demogrficos constituem a base mais popular para a segmentao de grupos de clientes,
tendo em vista o fato das necessidades e desejos tambm variarem de acordo com as vari-
veis demogrficas e pelo fato dessas variveis serem mais facilmente mensuradas do que
qualquer outro tipo.
Em relao s diversas variveis da segmentao demogrfica, podemos citar a vari-

vel sexo. A segmentao por sexo tem sido bastante usada pelo setor automobilstico. As
mulheres compram metade dos carros novos vendidos nos Estados Unidos e influe nciam
80% das decises de compra de novos automveis.
No Brasil, a indstria automobilstica levou cerca de 20 anos de pesquisa para desco-

brir que as mulheres existem, compram e influenciam na hora da aquisio de um autom-
vel. Elas influenciaram 72% das compras dos veculos no Brasil em 2000. Em 1980 elas
foram responsveis por apenas 18% das compras. Tendo esse dado em mos, preciso levar
em conta que homens e mulh eres tm percepes diferentes sobre carros. Elas consideram
important es a praticidade, a funcionalidade e a segurana. Isto significa a existncia de
porta-objetos, espelho no pra-sol, travas de segurana nas portas, freios eficientes, revesti-
mentos macios e reguladores de banco. J os homens querem performance e esttica exter-
na, com destaque para rodas de liga leve, aeroflios, pneus mais largos, motores mais poten-
tes, vidros escurecidos e ponteira de escape cromada. Atualmente, em funo dessas infor-
maes, muitos carros so produzidos ao gosto e necessidades da mulher.
A renda outra varivel utilizada pelos profissionais de venda que trabalham com
produtos e servios como roupas, carros, cosmticos, servios financeiros e viage ns. Desta
forma possvel identifi car o potencial e a capacidade de pagamento dos clientes.
85
A varivel idade uma das mais tradicionais formas de segmentao e tem sido adota-
da em grande escala pelas empresas. A Estrela fabrica brinquedos dirigidos ao pblico in-
fantil e infanto-juvenil.
O cr escimento da renda mdia da populao brasileira est de spertando inte re sse

cada vez maior dos bancos pe lo segme nto de cliente s de baixa renda. A Caixa Econmica
Fe de ral inve ste para duplicar at 2010 o nm ero de clientes do Caixa Fcil. A abertura de
uma conta corrente s implificada, mas a m ovim entao financeira no pode ultrapassar
R$ 1 mil. Para abrir a conta basta apresentar os documentos de ide ntidade e CPF. Consi-
de rando-se o aumento da renda da populao espera-se a abertura de novas contas, a

contratao de emprstim os e compras de diversos produtos oferecidos pelos bancos. o
que os bancos denominam fidelizao do cliente, que garante espao para a ex panso do
crdito.
5.2.2.2 Segmentao Geogrfica
A segmentao geogrfica consiste em dividir o mercado em unidades, como conti-
nentes, pases, regies, Estados, cidades ou bairros. A empresa pode decidir atuar em uma,
em algumas ou em todas as reas, considerando as diferenas geogrficas relaci onadas s
necessidades, preferncias e aos desejos dos consumidores. Atualmente as empresas esto
regionalizando seus produtos, campanhas publicitrias e promoes de vendas para aten-

der s necessidades de cada regio, cidade ou mesmo de bairros.
Um exemplo deste tipo de segmentao o caso do Estado do Rio Grande do Sul. O
regionalismo influencia fortemente os hbitos de compra e obriga o mercado a se adaptar ao

peculiar jeito rio-grandense de consumir. O consumo de carne diferenciado do resto do
Brasil. O gacho gosta mesmo de churrasco de costela, corte de carne que os fri gorficos
em So Paulo chegam a dispensar, destinando-os aos pampas. Outros produtos seguem o
mesmo exemplo, tais como os refrigeradores e foges na cor branca, preferncia dos ga-
chos, dispensados nas regies Norte e Nordeste, onde prevalecem os de tom bege. O ferro de
passar roupa a vapor tem a preferncia de 80% dos gachos e menos de 50% no Sudeste e no
Nordeste.
86
Na segmentao geogrfica, as diferenas regionais devem ser consideradas. De acor-
do com Las Casas (2001), quando a Rede Brasil Sul de Comunicaes (RBS) procurou am-
pliar a sua rede no Estado do Rio Grande do Sul, o fez no pela abertura de estaes
retransmi ssoras de TV, mas de canais prprios, adequando a programao s necessidades
locais.
5.2.2.3 Segmentao Psicogrfica
Na segme nt ao psi cogrfi ca os compr adores so divididos com base na classe so-
cial, no e stilo de vida, na personalidade, atitude s, i nteresses e opinies. Os integrante s
de um me smo grupo demogrfico podem ter caractersticas psicogrficas bastante dife-
re ntes e distintas. O indivduo moderno e o tradicional podem ser segme ntados sociologi-
came nte, por ex emplo, o agressivo e o pacato, os que priorizam a racionalidade ver sus a
emotividade.
O profissional de marketing precisa considerar de que maneira os produtos que as
pessoas compram refletem seu estilo de vida. Um efeito disso que muitos mercados so
segmentados a partir do estilo de vida do consumidor.
Veja este exemplo de segmentao psicogrfica: um supermercado inovador descobriu
que poderia disponibilizar as carnes separadas por origem no sistema self-service , facilitan-
do a escolha para o comprador. Assim, no refrigerador de carne dos supermercados voc
encontrar as ofertas agrupadas pela origem da carne, ou seja, a carne de frango, a de
peixe, a de porco e de boi oferecidas em separado.
Em relao ao estilo de vida, ou seja, interesses, personalidade e opinies, os indivduos
possuem hbitos e costumes diferenciados. Os alunos de um curso superior, de Engenharia,
por exemplo, podero considerar-se liberais passando a refletir estas caractersticas em seus
hbitos de consumo, rejeitando tipos e marcas de produtos que no sejam aprovados pelo
grupo de estudantes.
87
5.2.2.4 Segmentao Comportamental
A segmentao comportamental rene os clientes ou compradores em grupos com

base no conhecimento em relao a determinado produto, nas atitudes direcionadas a ele,
no uso que faz desse produto ou na lealdade a uma marca. Tambm considera quem influen-
cia na compra (filhos, marido, esposa, amigos); a freqncia e a inteno de compra. A
segmentao comportamental pode assumir diversas formas, apresentadas a seguir.
a) Segmentao por ocasio este tipo de segmentao agrupa os consumidores de acordo

com as ocasies, quando eles decidem comprar, realizam a compra e utilizam o item com-
prado. As e mpresas reconhecem que a ocasio ou a situao normalmente determina o
que os consumidores iro comprar ou consumir. Este tipo de segme ntao pode auxiliar
os vendedores a expandir suas vendas, por meio do uso do produto. Por exemplo:
Muitos produtos so desenvolvidos para ocasies especiais de uso. A indstria dos car-
tes de felicitaes d nfase a cartes especiais para vrias ocasies: Dia do Professor,
Dia do Mdico, Dia da Secretria, etc. As indstrias de flores e de bombons promovem
seus produtos para o Dia dos Namorados e Dia das Mes. Muitos profissionais de vendas
preparam ofertas especiais para datas comemorativas, visando a aumentar suas vendas.
Tradicionalmente o suco de laranja mais consumido no caf da manh, mas os produ-

tores promoveram o suco como uma bebida refrescante que pode ser tomada vrias ve-
zes durante o dia.
b) Segmentao por benefcio os consumidores procuram diferentes benefcios na compra

dos produtos. A segmentao por benefcio requer descobrir as principais vant agens que
os consumidores procuram em uma classe de produtos, as marcas que oferecem as vanta-
gens procuradas e os tipos de pessoas que procuram as diferentes espcies de benefcios.
Os estilos de vida em mutao desempenham um papel importante na determinao dos
benefcios do produto que so importantes para os consumidores e fornecem s empresas
oportunidades para desenvolver e vender novos servios ou produtos para segmentos es-
pecficos e definidos. Assim sendo, alguns podero procurar qualidade, outros status, ou-
tros preos, de tal forma que as empresas procuram atingir esses indivduos com estratgi-
as diferentes. Por exemplo:
88
A Volkswagen poder anunciar o Gol como um carro econmico, verstil e veloz, ao passo
que anunciar o Jeta como um carro de luxo, que confere status ao seu proprietrio.
A Close-up, com um apelo social, enfatiza dentes brancos e dirige-se aos jovens; o creme
dental Aim possui boa aparncia e sabor agradvel e voltado para as crianas, estimu-
lando-as a escovarem os dentes por mais tempo. Os fabricantes de creme dental identi-
ficaram diferentes benefcios que os consumidores procuram ao adquirir o produto, logo,

todos esses produtos visam oferecer benefcios procurados por diferentes consumidores.
c) Segmentao por fidelidade marca as empresas tentam identificar as caractersticas de

seus consumidores leais de modo a poderem dirigir seus esforos promocionais a pessoas
com caractersticas similares populao maior. Conhecendo o perfil dos consumidores

fiis marca, a empresa poder desenvolver planos de marketing para conquistar indivdu-
os com as mesmas caractersticas. Precisamos compreender que existem vrias situaes em

relao fidelidade do consumidor. Neste sentido, os consumidores podem ser fiis mar-
ca, mais ou menos fiis ou compradores que no apresentam fidelidade a nenhuma marca
ou empresa, geralmente adquirindo o produto que est em promoo. Ao analisar o nvel de
lealdade, nem sempre a repetio significa que o consumidor seja leal marca, pois outros
fatores podero ter influenciado, como falta de disponibilidade de outros produtos na loja.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), uma empresa pode aprender muita coisa anali-
sando os padres de fidelidade em seu mercado. Veja alguns exemplos:
Ao pesquisar seus cliente s, a Colgate constatou que a maioria dos compradores fiis de
creme dental pertence classe mdia e so conscientes em relao sade, possibili-
tando empresa conhecer com preciso o mercado-alvo do seu produto e direcionar

aes bem especficas.
J em relao aos consumidores menos fi is, a empresa pode detectar quais marcas
concorrem com a sua, podendo desenvolver aes de marketing (anncios) de compara-
o com os produtos dos concorrentes.
E ainda em relao ao terceiro tipo de clie nte, ou seja, aqueles que no so fiis, pode
atra-los colocando sua marca e m promoo.
89
d) Segmentao por Taxa de Uso nas palavras de Schiffman e Kanuk (2000), a segmentao
por taxa de uso faz a dif erena entre grandes, mdios, pequenos e no-usurios de um
servio, produto especfico ou marca. As e mpresas lderes em participao de mercado
enfocam os usurios potenciais, enquanto as empresas menores enfocam os usurios re-

gulares da lder de mercado. Veja este exemplo:
Pesquisas indicam que entre 25% e 35% dos consumidores de cerveja respondem por
mais de 70% de toda a cerveja consumida. Com esta constatao, a maioria das empre-
sas prefere dirigir suas campanhas aos grandes usurios, em vez de gastar seus recursos
tentando atrair pequenos usurios.
Stevens et al (2001) apresentam o segmento de mercado como um princpio convenien-

te para fins de planejamento de marketing, mas sua importncia para os profissionais de
marketing no deve ser exagerada. A segmentao de mercado pode ser artificial, mas
parte essencial de uma anlise de mercado de consumidor e produtos industriais.
Seo 5.4
Posicionamento Competitivo
Uma vez escolhidos os segmentos de mercado em que a empresa vai atuar, preciso
decidir que posies ocupar nesses segmentos. Posio de um produto a for ma como o
produto definido pelos consumidores quanto aos seus atributos mais importantes. De acordo
com Kotler e Armstrong (1999), posio o lugar que o produto ocupa na cabea dos con-
sumidores com relao aos produtos concorrentes. Por exemplo: O Tide posicionado como
um poderoso detergente domstico para vrios usos. No mercado de automveis o Mercedes
posicionado como carro de luxo; o BMW, como modelo de alto desempenho; e o Volvo,
como um carro muito seguro. Desta forma, a posio do produto um complexo grupo de
percepe s, impresses e sentimentos do consumidor sobre um produto com re lao aos
produtos concorrentes.
90
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), os profissionais de marketing planejam
posies para destacar os produtos em relao aos concorrente s, oferecendo aos consumi-
dores maior vantagem estratgica. Assim, o primeiro passo de um posicionamento eficaz
diferenciar a oferta de marketing para que a empresa oferea aos consumidores maior valor
do que os concorrentes. Esta posio deve ser planejada para que as maiores vantagens
sejam pos sveis aos produtos nos mercados-alvo selecionados, e programar compostos de
marketing para criar essas posies planejadas.
Posicionamento a arte de conf igurar a imagem da empresa e o valor oferecido do produto em

cada segmento de mercado, de forma que os clientes possam entender e apreciar o que a empresa
proporciona em relao concorrncia (Cob ra, 1992, p. 323).
O posicionamento estratgico consiste em selecionar as vantagens competitivas que

de ve ro ser realadas para cons truir uma posio, uma proposta nica de valor a ser
comunicada ao mercado-alvo, para obter sua preferncia, ou melhor, sua fidelidade. De
acordo com Silva et al (2004), o posicionamento adequado decisivo na determinao do
mix de marketing a ser adotado. Por exemplo, a deciso de lanar um produto de luxo
implica construir um produto com caractersticas de qualidade superior, permite cobrar pre-
os mais elevados e utilizar canais de distribuio sofisticados, alm de promoo em vecu-
los de comunicao direcionados aos clientes-alvo.
Cada empresa deve diferenciar sua oferta criando um pacote nico de vantagens com-
petitivas que seja interessante para um grupo substancial dentro do segmento em que ela
atua. Conforme Kotler e Armstrong (1999), a tarefa de posicionar consiste em trs etapas:
identificao de um grupo de possveis vantagens competitivas, seleo das vantagens compe-

titivas certas, comunicao e apresentao eficientes da posio escolhida para o mercado.
a) Identificando possveis vantagens competitivas: os consumidores costumam escolher

produtos que lhe ofeream maior valor. Portanto, para conquistar e manter consumidores
necessrio compreender suas necessidade s e processos de compra, oferecendo seu pro-
duto com qualidade e servios superiores aos oferecidos pelos concorrentes. A oferta de
uma empresa pode ser diferenciada por mais linhas de produtos, servios, funcionrios e a
imagem.
91
Diferenciao por Produtos: As empresas podem diferenciar seus produtos fsicos. Mas
alguns produtos so altamente padronizados, como o caso da aspirina. Portanto, mes-
mo nesse caso, so possveis algumas diferenciaes significativas. Por exemplo, a Perdue
declara que seus frangos so melhores mais frescos e mais tenros e consegue um
preo 10% mais alto com base ne ssa diferenciao. A Volvo oferece equipamentos de
segurana novos e melhores. Muitos compradores de carros pagam um preo mais alto
pelo Jaguar devido sua bela apar ncia.
Diferenciao por Servios: Algumas empresas obtm vantagem competitiva atravs de
uma entrega rpida, confivel ou cuidadosa. A instalao pode tambm diferenciar uma
empresa da outra. A IBM conhecida pela qualidade de seus servios de instalao.
Diferenciao por Funcionrios: As empresas podem obter grandes vantagens competi-
tivas contratando e treinando funcionrios melhores que os de seus concorrentes. Neste
caso a empresa precisa selecionar e treinar bem os funcionrios que tm contato direto
com o cliente. Cada funcionrio da Disney treinado para fazer com que um sonhe se
realize.
Diferenciao pela Imagem: As empresas devem esforar-se para estabelece r imagens
que as diferenciem de seus concorrentes. A imagem de uma empresa ou de uma marca
dever conter uma mensagem singular e distinta, comunicando os principais benefcios
do produto e sua posio.
b) Seleo das vantagens competitivas certas: a empresa deseja descobrir as vantagens
competitivas potenciais escolhendo aquelas que efetivamente sero includas em sua es-
tratgia de posicionamento, alm de decidir quantas e quais diferenas ir promover. Al-
guns profissionais de marketing acreditam que as empresas devem promover, de forma
agressiva, apenas um benefcio para o seu mercado-alvo. Port anto, nem toda a diferena
cria um bom diferenciador. Cada diferena tem o potencial de gerar custos para a empresa
e benefcios para o cliente. Portanto, a empresa deve selecionar com cuidado a forma pela
qual ir distinguir-se de seus concorrentes. A diferena estabelecida quando satisfaz os
seguintes critrios:
92
importncia a diferena valiosa para o cliente;
distingibilidade os concorrentes no ofere cem a diferena;
superioridade a diferena superior a outras formas pelas quais o cliente poderia obter
benefcios;
comunicabilidade a diferena comunicvel e visvel;
antecipao os concorrentes no podem copiar a diferena com facilidade;
acessibilidade os consumidores podem pagar pela diferena;
rentabilidade a empresa pode introduzir a diferena com lucro.
c) Comunicao e apresentao da posio escolhida: depois de optar por uma determina-

da posio, a empresa deve tomar medidas para desenvolver e comunicar aos consumido-
res-alvo a posio escolhida. Todos os esforos do seu mix de marketing devem visar essa
estratgia de posicionamento, que exige aes concretas. Essa posio deve ser monitorada
e ajustada ao longo do tempo para enfrentar as mudanas das necessidades dos consumi-
dores e das estratgias dos concorrentes. De acordo com Kotler e Armstrong (1999), a
empresa que se prender a uma posio de alta qualidade sabe que dever fabricar pro-
dutos de alta qualidade, cobrar preos altos, fazer sua distribuio atravs de distribuido-
res de alta qualidade e fazer propaganda em uma mdia de alta qualidade. Dever contra-
tar e treinar mais prestadores de servio, procurar varejistas com boa reputao na rea de
servios e criar mensagens de vendas e propagandas que comuniquem esses servios de
qualidade superior. Essa a nica forma de construir uma posio coerente e confivel
com relao a uma alta qualidade e timos servios.
De acordo com Serra, Torres e Torres (2004), h diversas alternativas de posies estrat-
gicas que podem ser adotadas. O posicionamento com base na variedade consiste na produo
de um subconjunto de produtos ou servios dentro de um determinado setor de negcios. Ou
seja, o critrio repousa na escolha de determinadas variedades de produtos ou servios, e no
em segmentos de clientes. Com este posicionamento, atende-se a uma ampla gama de clientes,
mas para a maioria deles isso representa apenas um subconjunto das suas necessidades.
93
O posi cionamento com base nas ne cessidade s visa atender a maioria das necessida-
de s de um de terminado grupo de clientes. Neste caso, desenvolvido um conjunto de
atividades sob medida, com as quais se ate nde um grupo de clie ntes com necessidade s
diferenciadas, melhor satisfazendo aos que precisam. Como, por exemplo, em uma conces-
si onria Ford, que poder fornece r tudo o que o proprie trio de um ve culo daquela marca
necessita.
O posicionamento com base no acesso consiste na segmentao dos clientes em razo
das difer enas nas modalidades de acesso, seja em funo dos aspectos geogrficos ou de
porte. O supermercado Zona Sul, do Rio de Janeiro, s instala uma loja em bairros e locali-
dades no qual esteja seu pblico, a classe m dia de gostos sofisticados. Disponibiliza um
servio de compras pela Int ernet para estes clientes que, na sua maioria, tm computador
em casa e procuram por convenincia.
Posicionar-se, portanto, no significa somente desenvolver ou ocupar um nicho. Seja
por variedade, necessidade ou acesso, a conseqente posio pode ser ampla, como a Rede
Manaus de pneus e das concessionrias Ford, ou estreita, como a dos supermercados Zona
Sul. Qualquer um dos posicionamentos exige um conjunto de atividades sob medida, pois
sempre uma conseqncia das diferenas na oferta, ou seja, na diferena das atividades. Os
posicionamentos com base na variedade e no acesso, em especial, no se fundamentam em
qualquer diferena entre os clientes.
Portanto, o posicionamento o produto na mente do consumidor, pois quando bem
posicionado pode proporcionar vantagens competitivas, criando barreira ou ret ardando a
entrada da concorrncia. Atualmente a estratgia de posicionamento uma das principais
preocupaes do administrador, pois configura a imagem da empresa e o valor oferecido no
produto e m cada segmento de mercado, de tal forma que o consumidor possa entender o
que a empresa proporciona no momento que com parada com a concorrncia.
94
SNTESE DA UNIDADE 5
Lembre-se, se at aqui voc no entendeu bem algum dos con-

ceitos estudados, retorne na unidade e leia novamente com aten-
o.
importante que voc assimile todas as unidades com muita

clareza.
Na quinta unidade voc estudou os principais elementos que envolvem o pro-

cesso de anlise de mercado. Portanto, nesta unidade voc pode perceber como se
procede a anlise da concorrncia e do consumidor. Em seu estudo voc viu a
importncia do cliente para a anlise do mercado e entendeu a segmentao de
mercado e o posicionamento competitivo.
95
96
Unidade 6
DECISES DE PRODUTOS E SERVIOS
Apresentar as principais caractersticas dos produtos e como influenciam as decises de

marketing.
Conhecer o processo de desenvolvimento dos novos produtos e como o ciclo de vida dos
produtos influencia as aes de marketing.
Seo 6.1 Classificao dos Produtos
Seo 6.2 Novos Produtos
Seo 6.3 Ciclo de Vida dos Produtos
Seo 6.4 Principais Decises Sobre Produtos
Nesta fase, vamos trabalhar com os elementos do composto de marketing. Ou seja,

nas prximas unidades, cada uma vai apresentar um elemento do composto de marketing.
Portanto, para a elaborao do plano necessrio entender os elementos do composto para
desenvolver estratgias adequadas, visando melhor posicionamento de cada um dos ele-
mentos no mercado.
O mix, ou composto de marketing formado por quatro fatores, produto, preo, distri-
buio e promoo. Estes fatores so responsveis pela satisfao das necessidades dos con-
sumidores do mercado-alvo e ao mesmo tempo responsveis pela realizao dos objetivos de
marketing da organizao.
97
Para Stevens et al (2001), durante a conduo da anlise da situao da organizao,

o estrategista de marketing comear naturalmente a formular um conjunto de objetivos e
delinear estratgias como respostas da companhia para as oportunidades do mercado. An-
tes de tomar decises sobre produtos, j ter sido analisado como este deve ser configurado
para pr em prtica uma estratgia centrada na explorao de uma vantagem competitiva
em um mercado-alvo especfico.
Conforme Etzel, Walker e Stanton (1997), os quatro fatores do mix de marketing esto
inter-relacionados, onde decises de cada rea afetam aes de outra. Quando uma empre-
sa utiliza o preo como ferramenta competitiva, os outros fatores devem ser desenhados para
dar suporte a uma estratgia de preo agressiva. Cada elemento do mix de marke ting con-
tm infinitas alternativas, cabendo administrao selecionar uma combinao de fatores
que consigam satisfazer o mercado-alvo (Figura 6.1).
Segundo Kotler (1996, p. 90), [...] o composto de marketing o conjunto de variveis

controlveis que a empresa pode utilizar para influenciar as respostas dos consumidores.
Kotler e Armstrong (1999) destacam que para se ter um programa eficaz de marketing
necessrio reunir todos os elementos do composto de marketing em um programa coorde-
nado, destinado a atingir os objetivos de marketing da empresa atravs da oferta de valor
aos consumidores. Coloca tambm que o composto de marketing o conjunto de t ticas da
empresa para criar um forte posicionamento nos mercados-alvo.
COMPOSTO
DE
MARKETING
PRODUTO
Qualidade
Caractersticas DISTRIBUIO
Opes Canais
Estilos PROMOO PREO Cobertura
Nome de marca Propaganda Lista de Preos
Localizao
Embalagem Venda Pessoal Descontos
Inventrio
Tamanhos Promoo de Subsdios
Transporte
Servios vendas Perodo de
Garantias Relaes pagamento
Retornos Pblicas Termos de
Merchandising Crdito
Figura 6.1 O Composto de Marketing

Fonte: Cobra, 1992, p. 43.
98
O produto se constitui no principal elemento do composto mercadolgico. A partir do

produto possvel determinar o preo, a distribuio e a promoo. Desta forma, a partir do
estudo deste elemento do composto, podemos de senvolver aes tambm para os demais.
Segundo Etzel, Walker e Stanton (1997), um pr oduto um conjunto de atributos

tangveis e intangveis, os quais podem incluir embalagem, cor, preo, qualidade e marca,
mais os servios e a reputao do vendedor. Um produto pode ser uma mercadoria, um servi-
o, um lugar, uma pessoa ou uma idia. No caso de servios, podem ser atividades, benefcios
ou satisfaes oferecidas para venda.
Os servios so intangveis, podendo tambm ser entendidos como uma ao ou um

desempenh o que cria valor por meio de uma mudana desejada no cliente ou em seu bene-
fcio. Os servios so produzidos e consumidos, no so palpveis, no podem ser cheirados,
so pe re c ve is e no podem ser armazenados. Requer em alto controle de qualidade,
credibilidade e adaptabilidade.
Segundo Dias (2003), os atributos de um servio so seus componentes tangveis e

intangveis, avaliados pelo cliente. So trs os tipos de atributos do servio: aquele que pode
ser pesquisado e avaliado antes da compra; aquele que pode ser avaliado somente durante a
realizao do servio; e o atributo que no pode ser avaliado nem mesmo aps a realizao
do servio.
Para formular a estratgia de marketing de servios, a empresa deve levar em conside-

rao as onze caractersticas especficas dos servios, a saber:
Intangibilidade: o servio no tem aparncia nem consistncia fsica;
Variabilidade: por ser realizado por pessoas, torna-se difcil manter alto grau de padroni-
zao permanente;
Perecibilidade: impossvel armazenar o servio;
Ausncia de estoque: caracterstica decorrente da sua perecibilidade;
O cliente no pode obter a propriedade sobre o servio;
Simultane idade entre produo e consumo;
99
Envolvimento do cliente no processo;
As pessoas constituem parte do servio;
Dificuldade para os clientes avaliarem;
Importncia do tempo;
O sistema de entrega pode ser feito por me io de canal fsico ou eletrnico (Internet).
Em essncia, os consumidores compram muito mais que atributos, eles compram a
satisfao de um desejo em forma de benefcios que esperam receber do produto.
Segundo Stevens et al (2001), o produto mais do que apenas os materiais que o

constituem, e um servio mais do que seu resultado final, podendo ser definido como a
somatria de todas as satisfaes fisiolgicas, psicolgicas, estticas e espirituais de compra
e uso. O produto deve ser concebido a partir de uma perspectiva global e no sob uma
perspectiva definida apenas em elementos fsicos. Aspectos como embalagem do produto,
nome da marca ou logotipo, a cor, quem mais poderia adquiri-lo e onde adquirido fazem
parte da percepo que o consumidor tem de um produto.
Ao desenvolver um produto, o profissional de marketing deve primeiro identificar as ne-

cessidades bsicas do consumidor. Isso diz respeito seguinte pergunta: o que o consumidor
est realmente comprando? O produto bsico o centro do produto total. Consiste em servios
que solucionam problemas ou em benefcios bsicos que os consumidores buscam na compra.
Muitos vendedores cometem o erro de concentrarem-se mais nos produtos e specficos

que eles oferecem do que nos benefcios propiciados por esses produtos. Eles pensam sempre
em vender um produto e no em dar soluo a uma necessidade. Por exemplo: A mulher que
compra um batom busca mais do que uma cor para os lbios. Os compradores no adquirem
brocas para uma furadeira de um quarto de polegadas, mas sim buracos (furos) de um quarto
de polegada.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), em seguida, os criadores devem criar um

produto real a partir do produto bsico. Os produtos reais podem apresentar cinco particu-
laridades: nvel de qualidade, caractersticas, design , marca e embalagem. Por exemplo, a
100
filmadora de vdeo da Sony um produto real. Peas, embalagem e outros atributos foram
combinado s com cuidado para proporcionar um benefcio bsico uma forma eficiente e de
alta qualidade de registrar momentos importantes.
Por ltimo, os criadores de pr odutos devem criar um produto ampliado a partir do

produto bsico e do produto real, oferecendo servios e benef cios adicionais ao consumi-
dor. Por exemplo: A Sony deve oferecer mais do que uma filmadora de vdeo; deve proporcio-
nar aos consumidores uma soluo completa para seus problemas de registro de imagens.
Garantia e manuteno das peas, consertos rpidos e telefone para chamada.
Desta forma, ao desenvolver um produto, o profissional de marketing deve primeiro

identificar suas necessidades bsicas para ento projetar o produto real e descobrir meios de
ampli-lo, a fim de criar o pacote dos benefcios que iro satisfazer os consumidores da
melhor forma possvel. Isso est levando as empresas a concentrar sua concorrncia na
ampliao do produto. As e mpresas de sucesso acrescentam s suas ofertas benefcios que
no s satisfazem como tambm encantam os consumidores.
Portanto, o produto deve ser focado no cliente e direcionado para atender um determi-
nado pblico-alvo. Para isso, necessrio que a empresa busque informaes com o consu-
midor detectando seus desejos e necessidades, que possam auxiliar na definio da linha de
produtos a serem disponibilizados e comercializados no mercado varejista.
Seo 6.1
Classificao dos Produtos
Ao desenvolver estratgias de marketing para seus produtos e servios, os profissionais

de marketing criam esquemas de classificao de produto. Segundo Kotler e Armstrong (1999),
o sortimento de produtos deve atender as expectativas de compra do mercado-alvo. O varejis-
ta deve determinar tanto a amplitude, quanto a profundidade de seu sortimento, onde haver
sempre concorrentes com sortimento e qualidade semelhante. Para desenvolver melhor as es-
tratgias de marketing, os produtos foram classificados como sendo de consumo e industriais.
101
Os produtos de consumo so aqueles comprados pelo consumidor final para seu consu-
mo pessoal. Em geral, os profissionais de marketing classificam esses produtos com base nos
hbitos de compra dos consumidores. Os produtos de consumo incluem produtos de conveni-
ncia, produtos de comparao, produtos de especialidade e produtos no-procurados.
Produtos de convenincia: So produtos e servios que os consumidores compram com
freqncia e com um mnimo de comparao. Tm preos baixos e so altamente dispon-
veis. Exemplos: Balas e jornais, sabonete.
Produtos de Comparao: So os produtos de consumo comprados com menos freqncia
e comparados em termos de adequao, qualidade, preo e estilo. Exemplos desses produ-

tos so mveis, roupas, carros usados e eletrodomsticos.
Produtos de especialidade: So os produtos de consumo com caractersticas nicas ou

identificao de marca, em funo das quais vrios consumidores dispem-se a fazer um
esforo especial de compra. Exemplos desses produtos so marca de modelos especficos
de carro, um Rols-Royce e equipame nto fotogrfico de alto preo.
Produtos no-procurados: So os produtos de consumo que o consumidor no conhece,
ou se conhece, no pensa em comprar. Exemplos clssicos de produtos no-procurados
so seguros de vida, doao de sangue e caixes.
Os Produtos Industriais so comprados para serem processados ou usados na condu-
o de um negcio. De acordo com Kotler e Armstrong (1999), h trs grupos de produtos

industriais: materiais e peas, itens de capital e suprimentos e servios.
Materiais e peas so produtos industriais que se tornam parte do produto do comprador
atravs de processamento ou como componente, incluindo matrias-primas, materiais

manufaturados e peas. As matrias-primas incluem produtos agropecurios (trigo, fru-
tas, verduras) e produtos naturais (madeira, minrio de ferro). Os materiais manufatura-

dos e peas incluem materiais componentes (ferro, algodo e cimento) e peas componen-
tes (motores, pneus). Os materiais componentes geralmente sofrem processamento por
exemplo, o ferro em lingotes transformado em ao.
102
Itens de capital: so produtos industriais que fazem parte da produo ou das operaes
do comprador. Inclue m instalaes e equipamentos acessrios. Instalaes consistem em

construes (fbricas) e equipamentos fixos (geradores e computadores).
Suprimentos e servios incluem equipamentos e ferramentas portteis para fbricas (ferra-

mentas manuais, caminhes de carga), equipamentos de escritrio (fax) e pre stao de
servios (consultorias). Tm vida mais curta do que as instalaes e simplesmente auxiliam
o processo de produo.
Seo 6.2
Novos Produtos
1
O lanamento de novos produtos um componente muito
importante da estratgia de marketing das empresas de sucesso.

Exige muitos investimentos e nem todas as empresas so bem-su-
cedidas nessa tarefa.
Para Stevens et al (2001), desenvolver novos produtos com

sucesso a chave da continuidade do xito de muitas companhias.
Pesquisas sobre fracassos e sucessos de produtos e as experincias de muitos executi-

vos de marketing, levaram ao conce ito de que o desenvolvimento de um novo produto ou
servio deve ser visto como uma srie de estgios. A seguir so apresentados os seguintes
estgios:
Gerao de idias A gerao de novas idias pode surgir de vrias fontes, como os consumi-
dores, distribuidores, vendedores, concorrentes e funcionrios. As idias para novos produtos
devem ser avaliadas, comparando-se o produto ou servios com os recursos da companhia.
1
Disponvel em: <http://www.geagea.com/24indi/pic/lampada.GIF> Acesso em: 2 jul. 2008.
103
Anlise de viabilidade A anlise de viabilidade envolve trs passos, (1) estimular a de-
manda ou potencial do mer cado e prever a participao da companhia; (2) estimular o
custo da produo e comercializao do produto ou servio; (3) determinar o retorno
sobre o investimento.
Desenvolvimento de produto A contribuio do estrategista de marketing nesse processo

ajudar a equipe de pesquisa e desenvolvimento a definir atributos de produto importan-
tes e como os consumidores julgam tais atributos.
Teste com o consumidor O teste de produto com o consumidor benfico porque a partir
de condies reais de consumo, pode trazer descobertas de caractersticas importantes
que tenham sido negligenciadas, bem como das que devem ser enfatizadas. Os resultados
de testes com consumidore s podem levar a outras idias para atributos de produto ou
podem indicar a necessidade de mudanas para vence r a resistncia do consumidor.
Teste de mercado Nesta etapa, o produto disponibilizado no mercado em quantidades limita-

das, no formato mais prximo possvel do produto final. Esse estgio procura descobrir se o
produto ser consumido em quantidade suficiente para a comercializao em larga escala.
Comercializao em larga escala se os estgios anteriores foram seguidos risca, as

chances de sucesso aumentam consideravelmente neste estgio. Uma vez introduzidos
no mercado, os produtos passam pelo ciclo de vida, que inclui a introduo, o crescimen-
to, a mat uridade e o declnio do produto. Talvez tambm sejam necessrias alteraes
para responder a mudanas feitas pelos competidores na oferta de seus produtos.
Seo 6.3
Ciclo de Vida dos Produtos
Na medida em que um produto colocado no mercado, ele passa por um processo

natural denominado ciclo de vida. O ciclo de vida do produto (CVP) bastante utilizado
como ferramenta para decises de estratgias de marketing. Para Kotler (2002), para se
104
dizer que o produto tem um ciclo de vida, deve-se afirmar que o produto tem ciclo de vida
limitada, as vendas passam por estgios distintos, sendo que cada estgio apresenta desafios,
oportunidades e problemas diferentes para o vendedor.
O lucro sobe e desce em diferentes estgios do ciclo de vida do produto e ainda, os

produtos requerem estratgias de marketing, financeiras, de produo, de compras e de re-
cursos humanos diferentes em cada estgio de seu ciclo de vida.
Figura 6.2 Fases do Ciclo de Vid a do Produto

Fonte: Cobra, 1997, p. 157.
Os produtos, como todos os seres vivos, nascem, crescem, amadurecem e envelhecem,
at o desaparecimento, o que a morte. Essas fases distintas da vida dos produtos so
descritas como introduo ou fase pioneira, desenvolvimento ou expanso, maturidade ou
estabilizao e declnio (COBRA, 1997). A maioria das curvas de ciclo de vida retratada
em forma de sino. Esta curva dividida em quatro fases: introduo, crescimento, maturida-
de e declnio (Figura 6.2).
Introduo um perodo de baixo crescimento em vendas, uma vez que o produto est
sendo introduzido no mercado. No h lucros nesse estgio, devido s pesadas despesas
com a introduo do produto. A estratgia oferecer um produto bsico.
105
Crescimento um perodo de rpida aceitao do mercado e melhoria substancial dos
lucros. Em geral, as vendas do produto aumentam mais rapidamente do que a demanda

total do mercado, possibilitando os ganhos de participao de mercado. A estratgia pode
ser ofere cer extenses de linha do produto, servios e garantias.
Maturidade um perodo de baixa no crescimento de vendas. Isso porque o produto j

conquistou a aceitao da maioria dos compradores potenciais . Os lucros se estabilizam
ou declinam, devido competio acirrada. A estratgia diversificar a marca e os modelos.
Declnio o perodo em que as vendas mostram uma queda vertiginosa e os lucros desapa-
recem. As vendas so decrescentes e os investimentos eliminados. Nessa etapa, necess-
rio reduzir custos para minimizar a reduo dos lucros. Algumas estratgias usados rela-
cionam-se a suspenso dos it ens fracos e baixar o preo.
Segundo Kotler (2002), a durao de um ciclo de vida difcil de ser previsto. Acredi-
ta-se que a moda acaba porque representa uma concesso de compra e os consumidores
comeam a procurar atributos perdidos. O modismo a moda que chega rapidamente,
adotada com grande entusiasmo, chega logo ao pico e declina muito rapidamente.
Seo 6.4
Principais Decises sobre Produtos
Para desenvolver estratgias e aes relacionadas ao produto necessria a anlise e

avaliao das vrias decises sobre produtos individuais. Segundo Kotler e Armstrong (1999),
as decises mais importante s esto relacionadas com os atributos do produto, marcas, em-
balagens, rtulos e servios de apoio ao produto.
Os atributos so elementos importante s, pois para desenvolvermos um produto ou

servio, precisamos definir os benefcios que ele oferece r. Esses benefcios s o comunica-
dos e entre gues por meio de atributos como qualidade, caractersticas, estilo e design .
106
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), a qualidade uma das mais importantes
fer ramentas de posicionamento de que o profissional de marketing dispe. Portanto, ao de-
senvolver um produto, necessrio definir o nvel de qualidade que dar apoio posio do
produto no mercado-alvo. Neste caso a qualidade definida como a capacidade que o pro-
duto tem de desempenhar suas funes.
Um produto pode ser oferecido com caractersticas variveis, mas sempre devemos
observar o ponto de partida, que um modelo bsico. Porm, a empresa deve criar novos
modelos de nvel mais alto acrescentando mais caractersticas. O incremento de mais carac-
tersticas uma ferramenta competitiva de diferenciao da empresa em relao aos seus
concorrentes.
Mas de que forma a empresa pode identificar novas caractersticas e decidir quais
delas acrescentar ao seu produto? Ela deve fazer levantamentos peridicos com seus com-
pradores que usaram o produto e propor um conjunto de perguntas, tais como: Gostou do
produto? De que caracterstica do produto gostou mais? Que caractersticas poderamos
adicionar para melhorar o produto? Por meio das respostas das questes possvel identifi-
car as caractersticas mais valorizadas pelos clientes e aquelas que podem ser abandonadas.
Podemos ainda agregar valor para o cliente por meio de estilo e design de produto.
Algumas empresas se posicionam em razo da reputao de seu estilo e design notveis.
Exemplo: A Black e Decker para os equipamentos e as ferramentas sem fio. O design pode
ser uma das armas mais competitivas de marketing de uma empresa. Design um conceito
mais amplo que estilo. Estilo descreve a aparncia de um produto e pode atrair o olhar,
atinge o corao do produto. Um bom design contribui tanto para a utilidade do produto
quanto para sua aparncia.
Outra deciso importante est relacionada com a marca. Neste caso, fundamental
que os profissionais de marketing tenham capacidade de criar, manter, proteger e melhorar
as marcas de seus produtos e servios.
Uma marca, segundo Kotler e Armstrong (2003), um nome, termo, sinal, smbolo ou
desenho ou uma combinao desses elementos que identifica o fabricante ou vendedor
de um produto ou servio. Portanto, os consumidores v em uma marca como parte impor-
107
tante de um produto e o estabelecimento da marca pode agregar-lhe valor. Por exemplo,
muitos consumidores perceberiam um vidro de perfume Kenzo como um produto de alta qua-
lidade e caro. Mas esse mesmo perfume em um vidro sem marca provavelmente seria visto
como de baixa qualidade, mesmo que a fragrncia fos se a mesma.
Esse e xemplo demonstra que a marca tornou-se to poderosa que, hoje, quase nada
com ercializado sem ela. At frutas, vegetai s e carne s so comercializadas atravs de
suas marcas. Por tanto, os nomes de marca ajudam os consumidore s a identi ficar produ-
tos que possam lhe s t raze r bene fcios. As m arcas t ambm dize m ao consumidor algo
sobre a qualidade do produto. Assim, os consumidores que compram a me sma marca
sabem que vo re ce be r as m esmas caracte rsticas, benefcios e qualidade sempre que a
adquirirem.
A marca uma promessa do vendedor em oferecer um grupo de benefcios, caracters-
ticas e servios aos compradores. As melhores marcas oferecem garantia de qualidade. Desta
forma, a marca engloba um conjunto de quatro nveis de significado, que podem ser assim
apresentados:
a) Atributos: A marca faz lembrar certos atributos. Por exemplo, a Mercedes sugere atribu-
tos como durvel, bem construdo, alto prestgio, alto preo, velocidade e alto valor de
revenda.
b) Benefcios: Atributos correspondem a benefcios funcionais e emocionais. Por exemplo: O
atributo durvel pode corresponder ao benefcio funcional. O atributo alto preo pode
corresponder ao benefcio emocional, pois o carro me faz sentir importante e admirado.
c) Valores: A marca se refere aos valores para o consumidor. Por exemplo: os compradores da
Mercedes valorizam seu alto desempenho, segurana e prestgio. O comprador de carne
para churrasco valoriza a maciez do produto.
e) Personalidade: A marca tambm projeta a personalidade. Ela atrai as pessoas cujas auto-
imagens reais ou desejadas se encaixam na sua imagem. Talvez os consumidores visualizem
um carro Mercedes como um ex ecutivo rico de meia idade.
108
As principais decises envolvendo as marcas envolvem a escolha de um nome, do pa-
trocnio de marca e da estratgia de marca.
6.4.1 DECISO DE NOME DE MARCA
Muitas vezes, um bom nome de marca pode ajudar muito no sucesso do produto.
Porm, encontrar o melhor nome de marca no uma tarefa fcil. Inicia-se com uma cuida-
dosa avaliao do produto, de seus benefcios, do mercado-alvo e das estratgias de marketing
propostas.
Para ajudar a escolha de marca, algumas questes relacionadas com as qualidades
desejveis de uma marca podem ser formuladas:
Deve sugerir algo a respeito dos benefcios e qualidades do produto;
Deve ser fcil de pronunciar, de re conhecer e de lembrar. Nomes curtos ajudam, mas, s
vezes, nomes mais longos tambm funcionam bem;
O nome de marca deve ser inconfundvel;
O nome deve ter significado fcil em idiomas estrangeiros;
No deve haver impediment o a seu registro e a sua proteo legal. Portanto, um nome de
marca no pode ser registrado se infringir nomes de marcas existentes.
6.4.2 DECISO DE PATROCNIO DE MARCA
Existem vrias maneiras de t rabalhar e desenvolver a marca no mercado. De acordo
com Kotler e Armstrong (2003), um fabricante tem quatro opes quanto ao patrocnio. (1)
O produto pode ser lanado como uma marca do fabricante (ou marca nacional). (2) O
fabricante pode vender a revendedores que do ao produto uma marca prpria (tambm
chamada de marca de varejo ou marca do distribuidor). Embora a maioria dos fabricantes
109
crie suas prprias marcas. (3) Outros comercializam marcas licenciadas. (4) Duas empresas
podem juntar suas foras e dar a um produto uma marca combi nada. Vamos comentar cada
uma dessas opes.
Marca do fabricante versus marcas prprias (1-2) As marcas de fabricante h muito

dominam o cenrio do varejo. Recentemente, contudo, um nmero crescente de varejistas e
atacadistas criou suas marcas prprias (ou marcas de varejo). Como exemplo, podemos citar
a WalMart que oferece suas prprias marcas de produtos alimentcios e bebidas. Outras
redes de Supermercados tambm comercializam suas prprias marcas. Podemos constatar
isso ao visitarmos um supermercado.
Estabelecer marcas prprias pode ser difcil e o custo de manuteno de estoque e de

promoo alto. No entanto, elas rendem margens de lucro mais altas para os revendedores
e lhes do produtos exclusivos, que no pode m ser comprados dos concorrentes, resultando
em trfego mais intenso nas lojas e maior fidelidade.
Os varejistas cobram um preo menor por suas marcas de varejo do que pelas marcas
de fabricantes para mercadorias semelhantes, apelando assim aos compradores preocupa-
dos com seus oramentos, especialmente em pocas economicamente difceis. Grande parte
dos compradores acredita que as marcas de loja so, na realidade, fabricadas por algum dos
grandes fabricantes.
medida que melhora a qualidade das marcas de varejo e aumenta a confiana dos
consumidores nas cadeias de lojas, essas marcas se tornam um grande desafio para as mar-
cas de fabricantes.
Nos supermercados norte americanos, os produtos de marcas prprias, considerados

em conjunto, ocupam o primeiro, o segundo e o terceiro lugar em mais de quarenta por
cento (40%) de todas as categorias de produtos de secos e molhados. No total, capturam

uma participao superior a vinte por cento (20%) das vendas em supermercados nos Esta-
dos Unidos. As marcas prprias sobressaem ainda mais na Europa, sendo responsveis por
at trinta e seis por cento (36%) das vendas em supermercados na Gr-Bretanha e vinte e
quatro por cento (24%) na Frana.
110
Licenciamento (3) Grande parte dos fabricantes leva anos e gasta milhes para criar
seus prprios nomes de marca. No entanto, algumas empresas licenciam nomes ou smbolos
previamente criados por outros fabricantes, nomes de celebridades, personagens de filmes e
livros mediante uma taxa, qualquer um deles pode vir a ser um nome de marca instant-
neo e credenciado. Vendedores de roupas e ace ssrios pagam royalties substanciais para
adornar seus produtos (de blusas a gravatas, de roupas de cama a malas de viage m) com os
nomes ou iniciais de renomados estilistas, como Calvin Klein, ou Armani.
Os vendedores de produtos infantis associam uma lista quase infindvel de nomes de

personagens a roupas, brinquedos, material escolar, roupas de cama, bonecas, cereais mati-
nais e outros itens.
O licenciamento de nomes e personagens teve crescimento acelerado nos ltimos anos.

As vendas anuais de produtos licenciados no varejo nos Estados Unidos e no Canad cres-
ceram de quatro bilhes de dlares em 1977 para mais de setenta e um bilhes de dlares em
pouco mais de duas dcadas. A categoria que apresenta o crescimento mais rpido o
licenciamento de marca corporativa, medida que um nmero cada vez maior de organiza-
es com e sem fins lucrativos licenciam seus nomes com o intuito de gerar receitas adicio-
nais e reconhecimento da marca.
Marcas combinadas (4) A marca combinada ocorre quando dois nomes de marca j
estabelecido de empresas diferentes aparecem em um mesmo produto. Por exemplo, a Nabisco
aliou-se Pillsbury para criar a massa pronta Pillsbury Oreo Bars e diviso de cereais da
Kraft Foods para criar o cereal matinal Oreo O.
A Mattel juntou-se Coca-Cola para vender a Barbie Soda Foutain Sweetheart (Barbie
Queridinh a da Lanchonete). No Brasil, a Renault lanou o Clio-Boticrio. Na maioria dos
empreendimentos de marcas combinadas, uma empresa licencia uma marca bem estabelecida
de outra e mpresa para usar em combinao com uma de suas marcas prprias.
Combinar m arcas oferece muitas vantagens. Como cada uma delas dominante em
categorias diferentes, as marcas combinadas criam um apelo ampliado ao consumidor e
maior valor patrimonial. Tambm possibilitam que um fabricante estenda o alcance de sua
marca a uma categoria na qual, se no fosse assim, teria difi culdade de entrar sozinho.
111
6.4.3 DECISO DE ESTRATGIA DE MARCA
Para Kotler e Armstrong (2003), uma empresa tem quatro opes quando se trata de
estratgi a de marca. (1) A empresa pode introduzir extenses de linha (nomes de marcas
existentes ampliados para novos formatos, tamanhos e sabores de uma categoria de produ-
tos j ex istente). (2) Extenses de marca (nomes de marcas existentes estendidos a novas
categorias de produtos). (3) Multimarcas (novos nomes de marcas acrescentados mesma
categoria de produtos). Por ltimo, (4) novas marcas (novos nomes de marcas em novas
categorias de produtos).
Extenses de linha (1) Exte nses de linha ocorrem quando uma empresa lana
itens adicionais em dada categoria de produtos sob o mesmo nome de marca, como novos
sabores, formas, cores, ingredientes ou tamanhos de embalagem. Por exemplo, a Danone
lanou diversas extenses de sua linha de io gurtes, incluindo sete novos sabores, um sem
gordura e um de tamanho econmico. A ampla maioria das atividades com novos produtos
consiste em extenses de linhas.
Uma empresa pode utilizar extenses de linha como uma maneira de lanar novos
produtos a baixo custo e risco, para satisfaze r o desejo que seus clientes tm de variedade,
para utilizar excesso de capacidade de produo ou simplesmente para exigir dos revendedores
mais espao nas pr atelei ras. Cont udo, a exte nso de linha envolve alguns riscos. A
superextenso do nome de uma marca pode fazer com que ela perca seu significado espec-
fico ou marcas que tenham muitas extenses podem causar confuso ou frustrao ao con-
sumidor.
Extenses de marca (2) Esta estratgia envolve o uso de uma marca de sucesso para
lanar produtos novos ou modificados em uma nova categoria. A Honda usa o nome de sua
empresa para cobrir diferentes produtos, como seus automveis, motocicletas, mquinas de
remoo de neve, motores martimos e jet-skis para neve (snowmobiles). Isso permite que a
Honda anuncie que pode colocar seis Hondas em uma garagem para dois carros.
A extenso de uma marca concede a um novo produto reconhecimento imediato e

aceitao mais rpida. Economia tambm nos altos custos de propaganda geralm ente exi-
gidos para construir um novo nome de marca.
112
Multimarcas (3) Muitas vezes as empresas lanam marcas adicionais na mesma
categoria. Assim, a PeG comercializa muitas marcas diferentes em cada uma das cate gorias
de produt os que fabrica. O uso de multimarcas oferece um meio de estabelecer diferentes
caractersticas e apelar a diferentes motivos de compra. Permite tambm que uma empresa
garanta mais espao nas prateleiras dos revendedores. Talvez a inteno dela seja proteger
sua marca principal com o estabelecimento de marcas de flanco ou marcas de guerrilha. Por
fim, as empresas podem desenvolver nomes de marcas diferentes para regies ou pases dis-
tintos, talvez para se ajustar melhor s diferentes culturas e idiomas. Por exemplo , a Procter
e Gamble domina o mercado de sabo em p para lavar roupas com a marca Tide que, con-
tando todas as formas sob as quais se apresenta, domina mais de quarenta por cento (40%) da
participao de mercado. A empresa fabrica onze marcas de sabo em p e cada uma atende
um segmento diferente de consumidor.
A maior desvantagem das multimarcas que cada uma delas talvez consiga apenas
uma pequena participao de mercado e nenhuma seja particularmente rentvel. A empre-
sa acaba distribuindo seus recursos entre diversas marcas em vez de construir poucas mar-
cas com retornos rentveis. Essas empresas devem reduzir o nmero de marcas que vendem
em determinada categoria e estabelecer procedimentos de seleo mais rigorosos para suas
novas marcas.
Novas marcas (4) Uma empresa pode criar um novo nome de marca quando entrar
em uma nova categoria de produtos para a qual nenhum de seus nomes de marcas existen-
tes seja adequado. Desta for ma, a empresa pode conseguir novas marcas em novas catego-
rias por meio de aquisies.
Como acontece com as multimarcas, oferecer muitas marcas novas pode resultar na
distribui o excessiva dos recursos da empresa. Em alguns setores, como o de bens de con-
sumo no durveis, os consumidores e varejistas comearam a se preocupar com a existn-
cia de vrias marcas com pouqussimas diferenas entre elas. Assim, a Procter e Gamble, a
Frito-Lay e outras gigantes dos bens de consumo esto agora seguindo uma estratgia de
megamarcas, extirpando as marcas mais fracas e focando seus investimentos de marketing
em marcas que podem atingir a primeira ou a segunda posio em participao de mercado
dentro de suas categorias.
113
6.4.4 EMBALAGEM E ROTULAGEM
Definir o modelo de embalagem outra deciso que o executivo de marketing deve
tomar em relao s decises que envolvem o produto. A embalagem envolve o projeto e a

produo do recipiente ou envoltrio de um produto e pode incluir vrias fases: O recipiente
primrio da mercadoria. Por exemplo, o tubo que contm o creme dental Colgate. Pode apre-
sentar uma embalagem secundria que descartada quando o produto est prestes a ser
usado. Neste mesmo exemplo do creme dental, podemos citar a caixinha de papelo que
contm o tubo de Colgate. E ainda apresenta a embalagem de transporte, que serve para
armazenar, identificar e despachar o produto. Neste caso, uma caixa de papelo co m seis
dzias de tubos de creme dental Colgate. Rotulagem, informaes impressas na embalagem
ou que a acompanham tambm fazem parte dela.
De acordo com Dias (2003), a embalagem deve desempenhar as seguintes funes:
proteger o produto e preservar sua qualidade durante a vida til;
despertar a ateno do cliente pelo design e pe lo material diferenciado;
comunicar os benefcios e atributos do produto;
atender aos requisitos legais;
ser coerente com a imagem desejada para o produto.
Recentemente, um conjunto de fatores (cores, imagens) transformaram a embalagem

em uma importante ferramenta de marketing. As embalagens devem realizar inmeras tare-
fas de vendas, desde atrair a ateno at descr ever o produto para efetuar a venda. Isso est
levando as empresas a comear a entender o poder de uma boa embalagem na criao do
reconhecimento imediato da e mpresa ou da marca por parte do consumidor. Por exemplo,
em um supermercado mdio que mantm um estoque entre quinze mil e dezessete mil itens, o
comprador passa por aproximadamente trezentos itens por minuto. Cerca de cinqenta e trs
por cento (53%) de suas co mpras so feitas por impulso. Nesse ambiente a embalagem pode
ser a ltima oportunidade que o vendedor tem para influenciar os compradores. A embalagem
se transforma em um comercial de cinco segundos.
114
Portanto, embalagens inovadoras podem conferir empresa uma vantagem sobre seus
concorrentes. O Tide lquido alcanou uma participao de dez por cento (10%) no mercado
de detergentes para servio pesado por causa da popularidade que alcanou a inovadora
tampa antivazamento de sua garrafa, com bico e canequinha.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), desenvolver uma boa embalagem para um
novo produto exige tomar decises. (1) A empresa deve estabelecer o conceito de embala-
gem, que determina o que esta deve ser e fazer para o produto. Sua funo deve oferecer
proteo ao produto, bem como sugerir certas qualidades para o mesmo. (2) Devem ser
tomadas decises sobre elementos especficos da embalagem, como tamanho, formato, ma-
teriais, cor, texto e selo da marca. A embalagem deve ser consistente com a propaganda, o
preo e a distribuio do produto.
Ainda, ao tomar decises sobre embalagens, a empresa deve ter em mente preocupa-
es ambi entais e tomar decises que atendam aos interesses da sociedade, bem como aos
objetivos imediatos dos consumidores e da empresa. Por exemplo, muitas empresas aderiram
ao verde. A Johnson reembalou seu xampu Agree Plus em um saquinho co m fundo chato que
utiliza oitenta por cento (80%) menos plstico . A Natura j faz o reaproveitamento da emba-
lagem. Os consumidores fazem a troca do refil. A Tetra Pak promove os benefcio s de suas
embalagens diretamente ao consumidor e at j deu incio a programas de reciclagem para a
preservao do ambiente.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), os rtulos podem ser desde simples etiquetas pre-
sas aos produtos at proje tos grficos complexos que fazem parte da embalagem. O rtulo
identifica o produto ou a m arca e tambm informa vrias coisas sobre o produto, tais como:
quem o fabricou, onde foi produzido, seu contedo, como deve ser consumido e utilizado
com segurana. Finalmente, pode promover o produto por meio de desenhos atraentes.
Deve-se ter cuidado, pois os rtulos de marcas conhecidas podem tornar-se antiqua-
dos depois de algum tempo, precisando de uma renovao. Isso pode ocorrer em funo de
um concorrente lanar rtulos com figuras, imagens e desenhos, cores mais fortes visando
aumentar suas vendas. Tamb m, as exigncias das vrias leis dos governos federais e esta-
duais regulamentam a necessidade de certas informaes detalhadas sobre os produtos, prin-
cipalmente alimentares.
115
6.4.5 SERVIOS DE APOIO AO PRODUTO
O se rvio de apoio e assistncia ao produto deve se r entendido pelos profissionais de
marketing como uma estratgia de diferenciao, de competitividade e de lucratividade para
a empresa. As empresas que fornecem servios de alta qualidade tm melhor desempenho do
que os concorrentes que no usam essas estratgias.
Para Kotler e Armstrong (2003), a oferta de uma empresa ao mercado deve incluir
servios que podem ser uma pequena parte ou uma parte importante da oferta total. Nesse
sentido, uma empresa deve projetar seu produto e seus servios de apoio e assist ncia para
atender s necessidades do cliente mantendo a lucratividade. Para isso, o primeiro passo
fazer um levantamento peridico dos clientes para avaliar o valor dos servios exi stentes e
descobri r algumas idias para novos servios. Por exemplo, a Cadillac realiza entrevistas
peridicas de grupo focado com proprietrios dos carros por ela montados e examina cuida-
dosamente as reclamaes feitas aos revendedores. Feito isso, a empresa descobriu que os
compradores ficam muito contrariados com consertos que no so feitos corretamente na pri-
meira vez. A empresa deve tambm avaliar os custos do fornecimento desses servios. Poder
ento desenvolver um pacote de servios que encantar os clientes e render lucros em-
presa.
Servios de apoio podem ser utilizados pela empresa como uma estratgia de diferen-
ciao. O uso da internet para oferecer servios de apoio e assistncia que ante riormente
no eram possveis. Por exemplo, montar um site na Web que permite que os clientes mar-
quem consultas on-line e enviem questes por e-mail a enfermeiras e farmacuticos com res-
postas em 24 horas .
Atualmente muitas decises de compra so tomadas em virtude da amplitude, locali-
zao, da qualidade, da segurana e rapidez em que os servios de apoio so realizados e
disponveis.
116
SNTESE DA UNIDADE 6
Se voc chegou at esta unidade com total compreenso do con-

tedo, e st no caminho certo.
Na sexta unidade discutimos a r espeito do conceito e nveis de

produto, sendo o principal elemento do composto mercadolgico e
por isso a sua importncia.
Voc tambm estudou a classificao dos produtos, novos produtos e seu ciclo
de vida, alm de aspectos relacionados s principais decises sobre o nome e patro-
cnio de marca, embalagem e rotulagem e servios de apoio ao produto.
117
118
Unidade 7
DECISES DE PREO
Conhecer os principais fatores a serem considerados na fixao de preos e os principais

tipos de preos.
Apresentar as estratgias de fixao de preos e os aspectos que exercem influncia em

sua definio.
Seo 7.1 Fatores a Serem Considerados na Fixao de Preos
Seo 7.2 Tipos de Precificao
Seo 7.3 Estratgias de Preo
Seo 7.4 Tticas de Preo
1
comum encontrar um vendedor que apont e o pre-
o como o responsvel pela perda de uma venda, repor-
tando a insatisfao do cliente, que classifica de caro o
produto ou servio. De acordo com Dias (2003), neces-
srio que se evite a tendncia generalizao, apontan-
do o preo como o problema que impede a concretizao
de um negcio.
1
Disponvel em: <http://tv.rtp.pt/wportal/press/fxs_fotos/preco_certo/logo_preco_certo.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
119
O preo um dos elementos do composto mercadolgico que, junto aos demais, deter-
mina a pe rcepo que os consumidores criam sobre a oferta. o nico elemento do mix de
marketing que produz receita; todos os outros representam custo. Segundo Kotler e Armstrong
(2003), o preo a quantia em dinheiro que se cobra por um produto ou servio. a soma de
todos os valores que os consumidores trocam pelos benefcios de obter ou utilizar um produ-
to ou servio.
Para Etzel, Walker e Stanton (1997), preo simplesmente a quantidade de dinheiro
ou outros itens com utilidade necessria para se adquirir um produto. A utilidade se refere
ao atributo que tem o potencial de satisfazer desejos. O fator preo na mente do consumidor
um elemento varivel. A maioria dos consumidores bastante sensvel ao preo, mas tam-
bm relaciona outros fatores, como a imagem da marca, a qualidade e o valor.
Segundo Etzel, Walker e Stanton (1997), o valor a razo dos benefcios percebidos
para o preo para quaisquer outros custos incorridos. A associao entre tempo de compra
do produto, tempo e combustvel gasto para se locomover at o local de compra e o tempo de
aborrecime nto so tidos como e xemplos de custos incorridos.
O preo pode no ser um fator determinante na deciso de um consumidor, mas no
mnimo um fator qualificador. sempre um aspecto considerado pelos consumidores e, por-
tanto, deve se r levado em conta pelos estrate gistas de marketing. necessrio que as com-
panhias desenvolvam polticas de preos a part ir de critrios que devem ser identificados e
discutidos.
O consumidor desempenha forte e decisivo papel na formao dos preos. Portanto, o
profissional de marketing ao desenvolver seu plano deve fazer uma anlise detalhada do
comportamento do cliente. Sabemos que cada consumidor, em funo de suas atitudes,
interesse s e opinies, forma uma percepo pessoal de valor, contrastada a cada oferta a
que exposto. As decises de preos so, entre os elementos do composto mercadolgico, as
que mais sofrem interferncia de outras reas da empresa. Segundo Dickson (apud Dias,
2003), os objetivos de preos so os seguintes:
120
sustentar a estratgia de posicionamento, ou sustentar a percepo de qualidade superior
ou, no outro extremo, reforar a economia;
atingir os objetivos financeiros propostos, tais como gerao de caixa e criao de valor
para o acionistas;
ajustar a oferta realidade de mercado.
Seo 7.1
Fatores a Serem Considerados na Fixao de Preos
Para Kotler e Armstrong (2003), as decise s de fixao de preos de uma empresa so

influenciadas por fatores organizacionais. Os fatores so divididos em fatores organizacionais
internos e fatores organizacionais externos.
Os principais fatores organizacionais internos so:
Objetivos de marketing Quanto mais claros forem, mais fcil se r estabelecer os preos.
Exemplos de objetivos comuns so sobrevivncia, liderana na participao do mercado,
liderana na qualidade do produto e preos altos. Se a General Motors decidir produzir

um carro esportivo para concorrer como os modelos esportes europeus no segmento de
renda alt a, o preo a ser cobrado dever se r alto. A empresa pode tambm usar o preo
para atingir outros objetivos mais especficos. Pode cobrar preos baixos para evitar que
os concorrentes entrem no mercado, ou cobrar preos no nvel dos preos dos concorren-
tes para estabilizar o mercado.
Estratgia do Mix de Marketing As decises sobre preos devem ser coordenadas com o
projeto do produto, sua distribuio e decises de promoo, a fim de formar um programa
de marketing coere nt e e e ficaz. Por exe mplo, os prod utores que utili zam m uit os
revendedores pretendendo receber apoio e promoo para seus produtos podem ter de
121
incluir maiores margens de lucro de revenda em seus preos. Neste caso, a melhor estrat-
gia utilizar os elementos do mix de marke ting para diferenciar a oferta de marketing
para que ela valha um preo mais alto.
Custos Os custos definem o piso do preo que a empresa pode cobrar pelo se u produto.
Portanto, o preo a se r cobrado deve incluir os custos com produo, distribuio e venda
do produto, alm de proporcionar um retorno. Os custos podem ser fixos e variveis. Cus-
tos fixos so os que no variam com o nvel de produo ou de vendas. Exemplo: Paga-
mento mensal de aluguel, energia, salrios, juros, qualquer que seja a produo. Custos
variveis so os que vari am com o nvel de produo. Desta forma, para produzir um
computador envolve custo de chips, fixao, embalagem e outros insumos. Os custos ten-
dem a ser os mesmos para cada unidade produzida, mas so chamados variveis porque
seu total varia com o nmero de unidades produzidas. Custos totais so a soma dos cus-
tos fixos e variveis para qualquer nvel de produo. A em presa deve cobrar um preo
que cubra os custos totais para um determ inado nvel de produo.
Consideraes organizacionais A empresa deve definir quem vai estabelecer os preos.

Geralmente nas pequenas empresas os preos so definidos pela alta administrao. Nas
grandes empresas, so controlados pelos gere ntes de diviso ou de linha de produto. Ou-
tros tambm podem influenciar sobre os preos, tais como os gerentes de produo, ven-
das e financeiros.
Vrios so os fatores organizacionais externos que influenciam nas decises de fixa-

o de preos. As principais incluem a natureza do mercado e a demanda, concorrncia e
outros elementos ambientais. O mercado e a demanda definem o limite superior dos preos.
Antes de estabelecer os pre os, o profissional de marketing precisa compreender a relao
entre preos e demanda do seu produto nos diversos tipos de mercados.
De acordo com Dias (2003), o mercado o conjunto de ofertantes e demandantes de

uma determinada categoria de produto. O nmero dos ofertantes no necessariamente
igual ao dos demandantes, bem como a estrutura de ambos os lados pode no ser simtrica.
Ou seja, o lado da oferta pode ser mais concentrado, com um pequeno nmero de empresas
abastecendo a demanda, ou a populao demandante sensivelmente menor do que os
ofertantes.
122
Seo 7.2
Tipos de Precificao
Segundo Dias (2003), as possibilidades de estabelecimento de preos de uma empresa

situam-se em dois extremos, ou seja, em dois limites: o limite superior e o limite inferior. O
limite superior de preos resultante de uma estratgia voltada percepo de valor do
consumidor informado e que otimiza a possibilidade de gerao de lucro por unidade. No
outro extremo est o limite inferior de preos, que determinado pelos custos necessrios
para produo do bem ou servio. A empresa te m a sua disposio trs estratgias clssicas
de precificao: 1 Precificao baseada em custos; 2 Precifi cao baseada em valor; 3
Precificao baseada na concorrncia.
7.2.1 PREO BASEADO EM CUSTOS
Considerando os tipos de precificao, a primeira estrat gia baseada em custos e

pressupe que o mercado seja capaz de absorver a oferta do produto a um preo que no
esteja relacionado dinmica competitiva e tampouco a percepo de valor por parte do
consumidor. uma maneira simples de deter minao de preos e bastante vulnervel
ao competitiva.
O gestor no precisa conhecer a demanda, mas apenas seus custos, o que no neces-
sariamente lhe confere competitividade. Para melhor entender esta estratgia, apresentamos
dois mtodos de precificao que ajudam a melhor entender e ste processo de precificao. O
baseado e m custos: a) de adio a custo; e b) de ponto de equilbrio.
a) O mtodo de adio a custos consiste em apurar os custos incorridos na oferta do produto

ou servio e sobre eles aplicar o montante desejado de lucratividade, como um percentual
das vendas. Por exemplo, o custo unitrio do produto de uma fabricante dado pela
equao: custo unitrio = custo varivel + (custo fixo / vendas unitrias). Ento, o preo
por adio de custo ser dado por: preo = custo unitrio / (1 retorno desejado sobre as
vendas).
123
b) O mtodo do ponto de equilbrio consiste na determinao da venda unitria que , a um
determinado preo, iguala a receita aos custos totais. Uma variao desse mtodo esta-
belecer um lucro objetivo e determinar as quantidades que o geraro, a um determinado
preo.
7.2.2 PREO BASEADO EM VALOR
O fabricante que escolher o mtodo baseado em valor parte da percepo de valor por
parte do consumidor e no dos seus custos, para determinao do preo. Esse mtodo, parte
do mercado, ou seja, em funo do que o me rcado est disposto a pagar, administra os
custos de desenvolvimento, produo e comercializao de produto ou servio.
Da forma como o mercado est estruturado, formado por compradores com necessida-
des diferentes, esse mtodo exige muita informao sobre o consumidor. Descobrir o que o
cliente mais valoriza, se torna cada vez mais uma tarefa desafiadora. Muitos, por exemplo,
abrem mo de um produto de melhor qualidade, para pagar um preo menor.
Portanto, deter minar quanto o consumidor est disposto a pagar por um produto ou
servio no tarefa trivial, exigindo mtodos bastante rigorosos de pesquisa mercadolgica,
que, como qualquer processo estocstico, embute um erro e, por conseguinte, no garante
cem por cento de sucesso. De acordo com Dias (2003), se o ofertante estabelecer um preo
superestimado, estar perdendo vendas. Se, ao contrrio, subestimar o preo, deixar de
utilizar sua oportunidade de lucro.
7.2.3 PREO BASEADO NA CONCORRNCIA
A empresa que utiliza o mtodo de preo baseado na concorrncia supe que o consu-
midor baseia seu julgament o de preo comparando os concorrentes entre si. Existem dois
mtodos distintos de precificao baseados na concorrncia: a) o mtodo de equivalncia de
mercado; e b) o mtodo de proposta selada.
124
a) O mtodo de equivalncia de mercado consiste em estabelecer o preo do produto alinha-

do aos preos da concorrncia, no necessariamente levando em conta a estrutura de
custos da firma. Geralmente, esse tipo de mtodo utilizado enquanto o produto no
possui diferencial e a elasticidade da demanda difcil de ser determinada. O pressuposto
por trs desse mtodo que a percepo coletiva prevalece quando o individual muito
restrito. Por exemplo: nos preos da gasolina em postos de distribuio de combustveis
no existem diferenas significativas nos preos nominais praticados, porque eles gravitam
em torno de uma mdia estabelecida pela percepo coletiva.
Segundo Dias (2003), uma crtica a esse mtodo, alm da no-otimizao do potencial
de lucro, que os preos nominais no necessariamente so praticados, uma vez que a cada
negociao a concorrncia pode alterar os preos, por meio de polticas de favorecimento
comercial e caso esse evento ocorra podem surgir diferenas significativas, alterando sensi-
velmente a percepo de valor por parte do consumidor ou cliente.
b) O mtodo de proposta selada usualmente utilizado em concorrncias publicas em que o

preo da oferta deve considerar a estrutura de custos na empresa, mas no deve ser supe-
rior ao do concorrente. Assim, existe um rol de preos com probabilidade associada de
sucesso. O preo a ser escolhido aquele cuja esperana matemtica a maior. Por exem-
plo: um fabricante de mquinas de terraplanagem que ir participar de uma concorrncia
em uma prefeitura procura manter um banco de dados sobre os resultados de concorrn-
cias anteriores para, com base nele, criar suas propostas de preo para a licitao.
Seo 7.3
Estratgias de Preo
De acordo com Cobra (1997), a estratgia de marketing de qualquer empresa associa-se

sempre ao preo. Um produto de baixa qualidade, baixo e sforo promocional, de ve te r sem-
pre preo bai xo. Um pr odut o de alta qualidade , dife renciado, com um alto e sfor o
promocional, justifica um preo alto.
125
As estratgias de fixao de preos em geral mudam medida que o produto atravessa
seu ciclo de vida. O estgio inicial desafiador. A empresa que planeja desenvolver um
produto novo imitativo enfrenta um problema de posicionamento deve decidir onde
posicionar o produto versus os produtos concorrentes, em termos de qualidade e preo. As

estratgias de fixao de preos em geral, podem ser definidas por diversas estratgias poss-
veis de posicionamento, conforme o quadro 7.1.
Preo
Alto Mdio Baixo
1. Estratgia 2. Estratgia de 3. Estratgia de

Qualidade do Produto
Alta
premium alto valor valor supremo
Mdia 4. Estratgia de 5. Estratgia de 6. Estratgia de

preo alto preo mdio valor mdio
Baixa
7. Estratgia de 8. Estratgia de 9. Estratgia de
desconto falsa economia economia
Quadro 7.1 Estratgias de Marketing Para o Preo

Fonte: Cobra, 1997.
As diversas estratgias de preo so:
Estratgia premium com um produto de alta qualidade, pode-se praticar um preo alto,
visando atingir a faixa alta do mercado, a chamada faixa premium .
Estratgia de penetrao com um produto de alta qualidade, visa-se obter uma prtica
rpida de penetrao de mercado, praticando-se um preo mdio, isto , um pouco abaixo
do normal.
Estratgia de superbarganha um produto de alta qualidade a um preo baixo s pode
significar rpida introduo no mercado, custa da concorrncia e sobretudo oferecendo
condies vantajosas ao distribuidor.
126
Skimming
Estratgia de preo alto para uma qualidade mdia, um pre-
Fixao de p reo por
o alto pode significar uma tentativa de valorizao do produ- skimming, significa tirar a nata.
Po r exemplo: Quando a In tel
to e rpida lucratividade.
introduziu um novo ch ip de
co mputador, cobra o pr eo
mais alto qu e puder pelos
Estratgia de qualidade mdia ou comum a prtica de um benefcios que ele oferece com
relao aos con correntes.
preo condizente com a qualidade objetiva uma parcela justa
Estabelece um preo aceitvel
do mercado, nem mais, ne m menos. so mente por algu ns segmen-
tos do mercado . Quan do as
vendas iniciais se redu zem e os
Estratgia de barganha oferecer um produto de qualidade co ncorrentes ameaam lanar
ch ip s semelhantes, ela baixa
mdia a um preo baixo s pode significar uma barganha com seus preos para atrair a
prxima camada de consumi-
distribuidores e consumidores. dores sensveis a preo.
Estratgia de bater e correr nada mais do que t irar uma

vantagem inicial e sair rapidamente do mercado, pois um pre-
o alto com qualidade baixa uma ao predatria.
Estratgia de artigos de qualidade inferior Um preo mdio

para um produto de baixa qualidade s pode estar associado a
uma poltica de tirar uma vantagem da imagem de marca.
Estratgia de preos baixos a produtos de baixa qualidade

corresponde a uma estratgia de preos baixos, para vender
quantidade.
As empresas que criam um produto inovador enfrentam o

desafio de estabelecer preos pela primeira vez, podendo escolher
entre duas estratgias: a) fixao de pre os por skimming e b)
fixao de preos por penetrao no mercado.
a) Fixao de preos por skimming Muitas empresas ao lanar

seus produtos estabele cem preos altos para obtere m re ceitas
iniciais m ais rapidamente, atingindo prime ir o os segmentos
mais aflue ntes para depois conquistar camada por camada
do mercado.
127
b) Fixao de preos por penetrao no mercado Segundo Kotler e Armstrong (1999), em
vez de apresentar um preo inicial alto para explorar gradativamente segmentos de mer-
cados pequenos, mas lucrativos, algumas empresas usam a fixao de preos por penetra-
o de mercado apresentando um preo inicial baixo para penetrar no mercado profun-

da e rapidamente, atraindo grande nmero de compradores e conquistando grandes par-
ticipaes. Desta forma, o grande volume de vendas resulta na reduo dos cust os unit-
rios, per mitindo que a companhia reduza ainda mais os preos. A Wall-Mart, por exem-
plo, usa fixao de preos por penetrao, cobrando preos baixos para atingir um grande
volume de consumidores. Esse volume resulta em custos unitrios mais baixos, para que
a empresa mantenha seus preos baixos. Para a prtica desta estratgia importante que
o mercado seja sensvel a preos baixos, que os custos unitrios de produo e distribui-
o caiam medida que o volume de vendas aumenta. E, ainda, o preo baixo deve aju-
dar a afastar a concorrncia seno a vantagem de preo pode ser apenas te mporria.
Seo 7.4
Tticas de Preo
Diariamente as empresas necessitam fazer uso de algumas tticas em razo das altera-
es provocadas por variveis internas (necessidade de caixa) e externas (alteraes na eco-
nomia), visando adequao da estratgias organizacionais.
Devido atividade competitiva e necessidade de caixa da empresa, o preo estabele-
cido originalmente pode sofrer alteraes de curto prazo, com a finalidade de estimular
maiores volumes de compras. De acordo com Dias (2003), as tticas mais freqentemente
utilizadas so as seguinte s:
Redues de preo de tabela a reduo de preo de tabela, durante o curso de uma
negociao, devido ao poder de barganha do comprador, a sua agressividade e o conheci-
mento dos preos e produtos concorrentes.
128
Prazo de pagam ento Ttica muito utilizada no Brasil, consiste no alongamento do
prazo de pagamento, devido dificuldade do consumidor de comprar vista.
Desconto por volume Consiste em descontos progressivos concedidos em contrapartida
a volumes crescentes e acima da mdia histrica. A vantagem dessa ttica que, devido
aos volumes elevados, o cliente tende a se comprometer mais com a empresa, desenvol-
vendo mais negcios no longo prazo.
Preo combinado uma ttica em que o preo de uma oferta composta inferior soma
dos itens, individualmente . O McDonalds um eficaz usurio dessa ttica, com os seus
combos (os combinados de ofertas com dois ou mais produtos pelos quais o consumidor
acaba pagando um valor inferior ao que pagaria se comprasse os mesmos produtos sepa-
radamente).
Preo por segmento uma prtica de preos discriminatria. Em que os preos so
estabelecidos diferentemente para grupos distintos de consumidores. o caso de ingres-
sos de cinema ou teatro mais baratos para estudantes ou descontos em remdios para
pessoas com mais de sessenta anos de idade.
Desconto por utilizao O preo reduzido de acor do com a freqncia com que o
consumidor compra o produto ou servio. uma ttica til quando o ofertante deseja
penetrar em novos segmentos de usos e no deseja reduzir os preos.
Preos sazonais Consiste em precificar discriminatoriamente um produto ou servio, em
pocas ou horrios de baixo volume de transaes. o que se costuma fazer com as taxas
diferenci adas por horrios das empresas de telefonia, ou com os pacotes de turismo em
poca de baixa temporada, cujos preos so significativamente inferiores aos da alta tem-
porada.
129
SNTESE DA UNIDADE 7
Ateno! Nesta unidade voc estudou a influncia que o preo
tem na deciso de compra do consumidor, alm dos principais fato-

res a serem considerados na fixao de preos e de que forma eles
podem ser administrados.
Voc tamb m estudou os tipos de precificao, que podem ser

baseados em custos, valor e na concorrncia, alm das principais estratgias e t-
ticas de preo.
130
Unidade 8
DECISES DE DISTRIBUIO
Conhecer as principais funes dos canais de distribuio, e os benefcios que o uso de

intermedirios podem proporcionar.
Aprender sobre os nveis de distribuio mais utilizados e as principais decises para

gerenciamento dos canais.
Seo 8.1 Funes dos Canais de Distribuio
Seo 8.2 Sistema de Distribuio
Seo 8.3 Comportamento e Organizao do Canal
Seo 8.4 Decises de Projeto do Canal
O sistema de distribuio vem ganhando importncia nos ltimos anos, principalmen-

te por parte dos gestores das empresas, tendo em vista o comportamento dos clientes que
esto mais exigentes e tambm pelo fato da existncia de um sistema de distribuio bem
organizado, que pode se transformar para a empresa em excelente vantagem competitiva.
Tambm o sistema de distribuio vem ocupando espao de anlise e discusso das

empresas, pelo fato da possibilidade de variadas maneiras de realizar a distribuio de bens
e servios por fora do uso de novas formas de comunicao e da tecnologia da informao.
As vendas pela Internet um exemplo dessa nova fase da distribuio, pois os produtos
comprados pe la rede devem chegar de forma rpida e segura ao destino.
131
Atualmente, a maioria dos produtores usa intermedirios para trazer seus produtos
para o mercado. Eles tentam implementar um canal de distribuio, que nada mais do que
um conjunto de organizaes independentes e nvolvidas no processo de tornar um produto
ou servio disponvel para uso ou consumo pelo usurio final ou organizacional.
De acordo com Kotler e Arm strong (1999), o uso de intermedirios justifica-se por sua
maior eficincia na disponibilizao de produtos para os respectivos mercados-alvo. Atravs
de seus contatos, experincia, especializao e escala de operao, os intermedirios nor-
malmente oferecem empresa mais do que ela poderia conseguir sozinha.
A figura 8.1 mostra como o uso de intermedirios pode resultar em economias. A parte
A mostra trs fabricantes, cada um usando marketing direto para atingir trs clientes. Este
sistema re quer nove contatos diferentes. A parte B mostra os mesmos trs fabricantes tra-
balhando por meio de um distribuidor que por sua vez contata os trs clientes. Este sistema
requer apenas seis contatos. Portanto, os int ermedirios reduzem o volume de trabalho que
deve ser feito tanto pelos produtores quanto pelos consumidores.
1
P 2 C P C
3
1 4
4
5 2 5
P C P I C
6
3 6
7
8
P 9
C P C
A - Nmero de contatos B - Nmero de contatos
PxC =3 x3= 9 P + C= 3+ 3= 6
Figura 8.1 Importncia dos Intermedirios

O papel dos intermedirios de marketing transformar os sortimentos de produtos
feitos pe los produtores em sortimentos desejados por consumidores. A lgica a de que os

produtore s tendem a fabricar sortimentos pequenos de produtos em grandes quantidades,
132
mas consumidores querem sortimentos amplos de produtos em pequenas quantidades, vi-
sando atender suas necessidades. Nos canais de distribuio, intermedirios compram as

grandes quantidades de muitos fabricantes e as quebram nas me nores quantidades e sorti-
mentos mais amplos desejados pelos consumidores. Portanto, os intermedirios desempe-

nham um papel importante no ajuste entre oferta e demanda, desde que bem administrados.
Seo 8.1
Funes dos Canais de Distribuio
Os canais de distribuio so utilizados para movimentar mercadorias de produtores a
consumidores. Eles superam os principais obstculos de tempo, lugar e posse que separam
mercadorias e servios daqueles que os usariam. Membros do canal de marketing desempe-
nham muit as funes-chave . Kotler e Armstrong (1999), apresentam algumas de ssas fun-
es que ajudam a completar as transaes.
Informao: juntar e dist ribuir informao obtida por pesquisa de marketing e intelign-
cia de marketing sobre atores e foras no ambiente de marketing. Esta informao ne-
cessria para planejar e favorecer as trocas.
Promoo: desenvolver e difundir comunicaes persuasivas a respeito de um a oferta.
Contato: achar e comunicar-se com provveis compradores.
Adaptao: ajustar e formatar a oferta de modo a que se adaptem as necess idades do
comprador, incluindo atividades como fabricao, nivelamento, montagem e embalagem.
Negociao: chegar a um acordo sobre preo e outras condies da oferta, de forma que a
propriedade e a posse possam ser transferidas.
Outras funes ajudam a realizar transaes j completadas.
133
Distribuio fsica: transportar e armazenar mercadorias.
Financiamento: adquirir e usar fundos para cobrir os custos do trabalho no canal.
Risco: assumir os riscos de desenvolver o trabalho no canal.
A questo no se estas funes precisam ser desempenhadas elas tm que mas o
que se precisa definir quem ir desempenh-las. Todas as funes tm trs coisas em co-
mum: elas demandam recursos escassos, freqentemente podem ser mais bem desempenha-
das atravs da especializao e podem ser intercambiadas entre os membros do canal. Na

medida em que o fabricante desempenha estas funes seus custos sobem e seus preos
tambm tm que subir.
Quando algumas dessas funes so transferidas para intermedirios, os custos e pre-

os dos produtos podem baix ar, mas os intermedirios precisam cobrar mais para cobrir os
custos de seu trabalho. Ao dividir o trabalho do canal, as vrias funes devem ser designa-
das aos membros do canal que possam desempenh-las mais eficaz e eficientemente para
prover sortimento satisfatrio de mercadorias aos consumidores-alvo.
Para Dias (2003), o processo de distribuir visa maximizar trs utilidades:
Utilidade de tempo: Para o fabricante e para a empresa que distribui, o tempo muito
importante. Pois quanto maior o nmero de vezes que ele gira seus estoques, melhores so
seus resultados. Para o consumidor tambm, porque sua deciso de compra t em de ser
atendida no momento em que sua necessidade se manifesta. Outros fatores esto vincu-
lados utilidade do tempo, tais como: logstica e estoques, transportes e armazenagem,
sazonalidade, prazos de propagandas e promoes, fluxo do pedido, anlise de concesso
de crdito e faturamento. Economia de tempo e pontualidade, melhoram os resultados em
geral.
Utilidade de lugar: O produto e ou servio precisa estar disponvel e ser facilmente adqui-
rido pelo cliente no momento em que ele decide compr-lo. Para isso a empresa precisa
fazer um mapeamento o que inclui a tarefa de quantificar os pontos de venda disponveis
nos diferentes segmentos geogrficos mapeados. Tambm, o tipo de intermedirio impor-
134
tante, j que necessria uma compatibilizao entre a imagem do produto e a imagem

da loja que o estiver comercializando. Por exemplo: Produtos de luxo em lojas de imagem
popular no tero sucesso e o contrrio, tampouco.
Utilidade de posse: A utilidade de posse ser bem explorada se a empresa conseguir tor-
nar o produto o mais acessvel possvel. Se a empresa precific-lo de maneira que o maior
nmero possvel de pessoas possa compr-lo. Neste caso, a poltica de preos, descontos e
financiamentos tem de atender equao desejo de compra versus ( x ) possibilidade de
compra igual ( = ) a compra efetiva.
Seo 8.2
Sistemas de Distribuio
A escolha dos canais de distribuio uma importante deciso estratgica de marketing.

A deciso pode ser feita em conjunto com os outros elementos compostos de marketing ao
levar em conta o produto ou o servio, sua natureza, suas caractersticas e respectiva pro-
moo de vendas e o preo.
Conforme Cobra (1997), o canal ou via de distribui o composto de um nmero de

organizaes ou de indivduos que se encarregam de levar o produto ou servio ao local
onde o comprador potencial se encontra, em tempo e momento convenientes a esses com-
pradores e em condies de transferir a posse. Os sistemas de distribuio, segundo Cobra
(1997), podem ser:
Sistema fabricante-consumidor. Este sistema utilizado quando existe a necessidade de

venda sob presso, a fim de introduzir novos produtos, onde h aguda concorrncia, exis-
te a prefe rncia dos consumidores em comprar diretamente do fabricante e h insatisfao
com o nmero e qualidade dos revendedores existentes.
Sistema fabricante-varejista-consumidor. Ocorre quando os fabricantes desejam vender

seus produtos diretamente ao varejista para obterem melhores resultados quando da con-
corrncia de uma ou mais circunstncias.
135
Sistema fabricante-atacadista-varejista-consumidor. Esse sistema tido com o o mais
tradicional, sendo que usado principalme nte quando o fabricante tem um volume po-
tencial de vendas reduzido ou cujo negcio estacionrio, no sendo possvel manter
uma grande organizao de vendas.
Situao particular dos produtos industriais. O fabricante de produtos industriais tem

uma escolha mais limitada no que diz respeito s vias de distribuio. Com preende a
venda direta, a venda atravs de distribuidores e o sistema misto.
Para Stevens et al (2001), uma deciso bsica no gerenciamento do sistema de distri-
buio usar canais dire tos ou indiretos para distribuir produtos. Em um canal direto, o
fabricante lida diretamente com o consumidor, enquanto no indireto intermedir ios inde-
pendentes so usados para chegar ao consumidor. possvel utilizar ambos os tipos de
canais de distribuio. Quando se busca mais de um mercado-alvo, talvez seja necessrio

usar diferentes canais de distribuio para atingi-los. Vamos definir de maneira mais simples
possvel os termos.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), os Canais de distribuio podem ser descri-
tos pelo nmero de nveis de canais envolvidos. Cada camada de intermedirios de marketing
desempenh a algum trabalho para trazer o produto e sua propr iedade para mais perto do
comprador final e represent a um nvel de canal. Neste processo, tanto o produtor quanto o
consumidor final desempenh am algum trabalho, eles so parte de todo o canal. Utilizamos
o nmero de nveis de intermedirios para indicar o comprimento do canal. A Figura 8.2, a
seguir, mostra vrios canais de distribuio de produtos de consumo.
O canal de nvel 0 (zero), chamado de canal de marketing direto, no tem nveis de
intermedi ao. Ele consiste em uma empresa vendendo diretam ente para os consumidores
finais. Este processo de comercializao ocorre sem a participao de outra pessoa jurdica,
podendo ser realizada por meio de venda pe ssoal ou marketing dire to, de telefonemas
(telemarketing), de reembolso postal, de catlogos ou da Internet. Por exemplo, a Avon e a
Natura vendem seus produtos de porta em porta ou atravs de reuni es de vendas em casas
e escritrios. Um fabricant e de bens industriais vende seus produtos diretamente ao seus

clientes, valendo-se de seus vendedores.
136
O canal 1 chamado de canal de marketing indireto. Este canal contm um nvel de
intermedirio e em mercados de consumo, este nvel tipicame nte um varejista. Por exem-
plo, os fabricantes de televises, cmeras, pneus, mveis, eletrodomsticos de grande porte e
muitos outros produtos vendem suas mercadorias diretamente para grandes varejistas, tais
como o Wall-Mart e a Sears, os quais vendem as mercadorias para os consumidore s finais.
Conforme a figura 8.2, o canal 2 contm dois nveis de intermedirios: um atacadista e um

varejista. Este canal freqentemente usado por pequenos fabricantes de comida, remdios,
ferramentas e outros produtos. O canal 3 contm trs nveis de intermedirios. No setor de

carne empacotada, por exemplo, corretores geralmente atuam entre atacadistas e varejistas.
O corretor compra dos atacadistas e vende para varejistas menores que muitas vezes no
so servidos pelos atacadistas de grande porte. Canais de distribuio com ainda mais n-
veis pode m eventualmente ser encontrados, mas na verdade so muito pouco comuns. Do
ponto de vista do produtor, um nmero maior de nveis implica menos controle e mais com-
plexidade no canal.
Nvel
Zero
Um
Varejista
Varejista
Nvel
Fabricante
Fabricante Consumidor
Consumidor
Dois
Nveis Atacadista
Atacadista Varejista
Varejista
Trs Atacadista
Atacadista
Nveis Atacadista
Atacadista Especializado
Varejista
Varejista
Especializado
Figura 8.2 Canais de Marketing Para Bens de Consumo

Verifica-se que todas as instituies no canal esto conectadas por diversos tipos de
fluxos. Estes incluem o fluxo fsico de produtos, o fluxo de propriedade, o fluxo de pagamen-
tos e o fluxo de informao. Estes fluxos podem tornar complexos at mesmo canais com
apenas um ou poucos nveis.
137
Segundo Dias (2003), a distribuio indireta de qualquer um dos tipos apr esentados
costuma ser aplicvel aos bens de consumo. As poucas ocasies em que bens industriais so
distribudos indiretamente ocorre quando esses bens, em termos relativos, tm maior giro e
menor valor unitrio.
H alguns fatores que podem nos orientar com relao escolha do melhor sistema de
distribuio, seja ele direto ou indireto. Esta deciso deve ser analisada, levando em consi-
derao vrios fatores, pois dependendo da escolha e da deciso dos fatores, pode resultar
em aumento ou diminuio dos lucros da empresa.
Classificao dos bens. Para os bens industriais, a distribuio direta mais indicada. E
para os bens de consumo, a distribuio indireta mais recomendada.
Disponibilidade de recursos. A princpio, quanto maior for essa disponibilidade, maior a

possibilidade de fazer uso da distribuio direta.
Potencial de Mercado. Quanto maior esse potencial, mais indicada a distribuio direta.
Provavelmente obtendo o faturamento elevado gerar recursos para cobrir os custos dessa
distribuio.
Perecibilidade. Os bens perecveis devem ser distribudos diretamente. Portanto, necess-
ria a utilizao de todos os intermedirios possveis. Desta maneira, os bens perecveis
so, via de regra, distribudos indiretamente.
Grau de mudana tecnolgica ou mudana de estilo. O mercado formado por diferentes
segmentos que, por disporem de recursos limitados ou por usarem determinado produto
com pouca freqncia, adquirem bens que j no so os mais modernos. As categorias de
produtos com freqentes mudanas tecnolgicas costumam merecer distribuio indire-
ta. J para o fabricante, ser mais fcil administrar sua produo e seus estoques, explo-
rando simultaneamente diferentes segmentos de mercado.
Complexidade do bem. Para os bens industriais, por serem mais complexos, recomenda-se
distribuio direta.
138
Necessidade de estoque. Havendo grande necessidade de estocagem, mais recomendvel
ser a distribuio indireta.
Concentrao geogrfica dos clientes. Neste caso a distribuio direta indicada pelos
mesmos mot ivos apresentados quanto ao potencial de mercado.
Seo 8.3
Comportamento e Organizao do Canal
Os canais de distribuio so mais que simplesmente um conjunto de empresas liga-

das por uma srie de fluxos. Podem ser compreendidos como sistemas comportamentais com-
plexos nos quais pessoas e empresas interagem para atingir objetivos individuais, empresa-
riais e do canal.
De acordo Kotler e Armstrong (1999), alguns sistemas de canal consistem em apenas

interae s informais entre empresas frouxamente organizadas. J outros canais consistem
em interaes formais guiadas por fortes estruturas organizacionais. Mais importante que
tudo, sistemas de canais no so inertes: novos tipos de intermedirios emergem e sistemas
de canais inteiramente novos evoluem. Aqui examinamos o comportamento do canal e como

seus membros se organizam para realizar o trabalho do canal.
8.3.1 COMPORTAMENTO E TRABALHO DO CANAL
Um canal de distribuio consiste em empresas que se uniram para benefcio mtuo.

Deve funcionar como um sistema, onde suas partes devem estar interligadas e inter-relacio-
nadas com objetivos comuns. Os benefcios de vem considerar tanto a situao do fabrican-
te, dos intermedirios com o tambm do consumidor final. Cada membro do canal depen-
dente dos outros. Por Exe mplo, um revendedor Ford depende da Ford Motor Com pany para
projetar carros que atendam s necessidades dos consumidores. A Ford por sua vez, depende
139
do revendedor para atrair consumidores, persuadi-los a comprar carros Ford e prestar-lhes

servios ps-venda. O revendedor Ford tambm depende de outros revendedores, que devem
prover bons servios e vender bem de modo a sustentar uma boa imagem para a Ford e seu
corpo de revendedores. De fato, o sucesso de um revendedor Ford especfico depende de
quo bem todo o canal de distribuio Ford concorra com os canais dos outros fabricantes
de automveis. Havendo problema em uma parte do canal, ela afeta o sistema como um
todo.
Percebe-se que cada membro do canal desempenha um papel no canal e especializa-se

em desempenhar uma ou mais funes. Dependendo da estrutura construda para atender
os agentes envolvidos.
Idealmente, uma vez que o sucesso individual de cada membro do canal depende do
sucesso do canal como um todo, fundamental que todas as empresas do canal trabalhem
juntas e harmonicamente. Os gestores das empresas devem entender e aceitar seus papis,
coordenar seus objetivos e atividades, coope rando para conquistar os objetivos gerais do
canal. Ao cooperarem, elas podem se rvir e satisfazer as necessidades do mercado-alvo mais
efetivamente.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), membros individuais do canal raramente adotam

uma viso to ampla. O quadro mais comum ter cada empresa preocupada com seus prprios
objetivos de curto prazo e com as outras empresas mais prximas do canal. No atuando de
maneira sistmica, com a viso do todo, mas de forma reducionista. Neste caso, um siste-
ma em que h pouca ou nenhuma integrao entre os componentes. chamado de sistema
individualista.
Para Dias (2003), Sistema Individualista aquele em que se verifica uma situao de
pouca ou nenhuma integrao entre os componentes do sistema de distribuio. Neste sis-
tema, no se leva em considerao o fato de que todos os seus componentes (fabri cantes e/
ou atacadistas e/ou varejista) esto tendo lucro ou prejuzo comercializando o m esmo pro-
duto. Portanto, cooperar para atingir objetivos gerais do canal algumas vezes significa abrir
mo de objetivos individuais da empresa. Quanto mais se inve ste em cooperao, maiores
so as sinergias geradas no sistema, uma vez que dessa forma cresce o nvel de confiana
mtua e le aldade entre os parceiros envolvidos no processo de distribuio.
140
Embora os membros do canal sejam dependentes uns dos outros, freqentemente eles
agem sozinhos em seus prprios interesses de curto prazo. As divergncias acerca dos papis
que cada um deve desempenhar so freqentes concordar sobre quem precisa fazer o que
e a ttulo de qu de fato muito difcil. Este tipo de discordncia acerca de metas e papis
gera conflito no canal.
Vrios tipos de conflitos podem surgir. Surgem por no haver concordncia em relao
s metas e objetivos. Geralmente cada membro do canal age de forma isolada. Os principais
conflitos podem ser apresentados da se guinte forma:
Conflitos Horizontais Este tipo de conflito ocorre entre membros do mesmo nvel do
canal. Por exemplo, alguns revendedores de automveis reclamam montadora pelo fato
de outros estarem atuando em sua rea de vendas, ou por estarem sendo excessivamente
agressivos em seu apreamento e em sua pr opaganda.
Conflitos Verticais so ainda mais comuns e acontecem entre membros de diferentes

nveis do mesmo canal. Por exemplo, a General Motors h alguns anos entrou em conflito
com suas concessionrias quando tentou impor polticas de servio, apreamento e pro-
paganda. A Goodyear causou conflitos em sua rede de revendedores quando decidiu ven-
der pneus por intermdio de varejistas de massa.
Outros conflitos ainda podem ocorrer em re lao poltica de preos desigual, quan-
do so oferecidos descontos especiais ou promocionais a apenas parte dos componentes do
sistema; desrespeito aos compromissos assumidos, como prazos de entrega, condies de
preos e de negociao, de substituio de produtos com defeito, indenizaes, etc.
De acordo Kotler e Armstrong (1999), parte do conflito de canal toma forma de compe-
tio saudvel. Este tipo de competio pode ser boa para o canal sem ela, o canal pode
tor nar-se passivo e pouco i novador. No entanto, algumas vezes o conflito pode atrapalhar o
canal. Para que o canal f uncione bem como um todo, o pape l de cada membro deve ser
especificado e o conflito deve ser administrado. Cooperao, compromisso com o papel e
administrao de conflito so atingidos por meio de uma forte liderana no canal. A princ-
pio, o canal ter um desempenho melhor se houver uma empresa, agncia ou mecanismo
que tenha o poder de atribuir papis e administrar conflitos.
141
Nas gr ande s empresas, a es trutur a organi zacional for mal atribui papis e fornece a
liderana necessria. Mas em um canal de distribuio constitu do de empresas indepen-

de ntes, liderana e pode r no esto formalmente estabelecidos. Tradicionalmente, canais
de distribuio tm carecido de li de rana necessria para atribuir papis e administ rar

conflitos.
8.3.2 SISTEMA VERTICAL INTEGRADO
Alm do sistema individualista, apresentado anteriormente, temos o chamado sistema

vertical integrado. De acordo com Dias (2003), este sistema se caracteriza pela forte
interligao administrativa e mercadolgica entre os componentes do canal. Pode ocorrer
quando um dos componentes do sistema, o fabr icante, o atacadi sta ou o varejista usa seu
poder para liderar o processo de organizao do sistema de maneira integrada.
Em anos mais recentes, entretanto, novos tipos de organizao de canal tm surgido,

passando a oferecer uma liderana mais forte e um desempenho aprimorado. Podemos apre-
sentar o sistema de Franquia, que se constitui no modelo mais moderno das lti mas dca-
das. Neste sistema, franqueador e franqueado, por intermdio de um contrato, definem como
operar. Neste modelo, as sinergias so exploradas, desde a matria-prima, passando pelo
processo de produo, pelas vendas, at chegar ao ps-venda. A principal caracterstica a
forte integrao entre os componentes do sistema.
Seo 8.4
Decises de Projeto do Canal
Examinaremos diversas decises de canal que os fabricantes tm enfrentado. Nesse

sentido, ao projetar canais de marketing, os fabricantes esforam-se para decidir entre o que
ideal e o que prtico. Uma empresa nova geralmente comea vendendo para uma rea
limitada. Por conta de restries de capital, a empresa nova tipicamente usa apenas os pou-
142
cos intermedirios existentes em cada mercado alguns agentes de vendas dos fabricantes,
uns poucos atacadistas, alguns varejistas existentes, umas poucas companhias de transpor-
te e alguns armazns.
Para Kotler e Armstrong (1999), decidir os melhores canais pode no ser um problema:
o problema pode ser simplesmente a tarefa de convencer um ou alguns bons intermedirios
a lidar com a linha da empresa.
Considerando o fato da nova empresa ser bem-sucedida, ela pode abrir filiais em novos
mercados. Outra vez, o fabricante tender a trabalhar atravs dos intermedirios existentes,
embora esta estratgia possa significar o emprego de canais hbridos de marketing. Em mer-
cados menores, a empresa pode vender diretamente para varejistas; em mercados maiores,
ela pode vender atravs de distribuidores. Em uma parte do pas, ela pode conceder franquias
exclusivas porque esta a forma como os comerciantes normalmente trabalham; em outra,
pode muito bem vender atravs de todos os pontos-de-venda dispostos a trabalhar com a
sua mercadoria. Em um dado pas, a empresa pode usar agentes internacionais de vendas;
em outros, ela pode formar parcerias com uma empr esa local.
Assim, sistemas de canais freqentemente envolvem o aproveitamento de oportunida-
des e condies de mercado. No entanto, para maximizar a eficcia, a anlise do canal e a

tomada de deciso devem ter um propsito mais claro e bem-definido. Desta forma, projetar
um sistema de canal exige que se analisem as necessidades de servio do consumidor, esta-

beleam os objetivos e as restries do canal, ide ntifiquem as principais alternativas de ca-
nal e que se proceda avaliao dessas alternativas.
8.4.1 NECESSIDADES DE SERVIO DO CONSUMIDOR
Precisamos, neste processo de distribuio atravs de canais, desenvolver aes que

possam oferecer benefcios aos consumidores. Hoje o cliente est mais informado e muitas
vezes precisa de agilidade e rapidez. Portanto, os canais de marketing podem ser concebidos
como sistemas de entrega de valor ao cliente, nos quais cada membro do canal agrega valor
para este.
143
Portanto, projetar o canal de distribuio comea por descobrir que valores do canal
so desejados pelos consumidores em vrios segmentos-alvo. Os consumidores desejam com-
prar em locais perto de casa ou eles esto dispostos a viajar alguns quilmetros at pontos-
de-venda mais centralizados? Eles preferem comprar pessoalmente ou por telefone ou cor-
reio? Usam a Internet para fazer suas compras? Eles desejam entrega imediata ou podem
esperar? Os consumidores valorizam variedade de sortimentos ou preferem especializao?
Os consum idores desejam muitos servios adicionais (entrega, crdito, consertos, instala-
o) ou optaro por obter e sses servios em algum outro lugar? Quanto mais desce ntraliza-
do o canal, quanto mais rpida a entrega, quanto maior o sortimento oferecido e quanto
mais servios adicionais fornecidos, tanto maior ser o nvel de servios do canal.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), a entrega de servios pode incluir coisas como a
demonstrao do produto antes da venda ou o fornecimento de garantias de longo prazo ou
ainda o provimento de financiamento flexvel. Depois da venda, pode haver programas de
treinamento para o uso do equipamento e um programa para instal-lo e repar-lo. Os
clientes podem gostar de receber equipament os emprestados enquanto os seus so conser-
tados e podem apreciar o recebimento de assessoria tcnica por telefone atravs de uma
linha gratuita.
Constata-se que nem sempre possvel agradar e atender os consumidores como se
pretende, pois, garantir a entrega mais rpida, o maior sortimento e os servios mais com-
pletos pode no ser possvel ou prtico. Podemos encontrar situaes em que a empresa ou
os membros de seu canal talvez no tenham os recursos ou habilidades necessrios para
oferecer todos os servios desejados.
Alm disso, fornecer nveis mais altos de servios resulta em custos mais altos para o
canal e em preos mais altos para os consumidores. A empresa deve equilibrar as necessida-
des de servio do consumidor no apenas com a sua operacionalidade e com os custos de
atender a estas necessidades, mas tambm com as preferncias dos clientes com relao a
preos. O sucesso do vare jo de desconto de pontas de estoque mostra que os consumidores
freqentemente esto dispostos a aceitar nveis mais baixos de servio se isto significar me-
nores preos.
144
8.4.2 OBJETIVOS DO CANAL
Os objetivos do canal devem ser estabelecidos em termos do nvel de servio desejado

pelos consumidores-alvo. Geralmente, uma empresa pode identificar diversos segmentos que
desejam nveis diferentes de servio no canal. A organizao de ve decidir sobre a que seg-
mentos servir e sobre os melhores canais a serem usados, considerando cada situao espe-
cfica, ou seja, avaliando caso a caso. Em cada segmento, a e mpresa desejar minimizar o
custo total do canal para ir ao encontro das demandas de servio do cliente.
Para Kotler e Armstrong (1999), os objetivos de canal da empresa tambm so influencia-

dos por vrios fatores. Principalmente pela natureza dos seus produtos, por suas polticas,
pelos intermedirios de marketing, pelos concorrentes e pelo ambiente. Tambm, as caracte-
rsticas do produto afetam bastante o projeto do canal, conforme o seguinte exemplo a seguir.
Por exemplo, os produtos perecveis requerem mais marketing direto para evitar atrasos e ex-
cesso de manuseio. Produtos volumosos, como materiais de construo ou refrigerantes re-
querem canais que minimizem a distncia percorrida e a quantidade de manuseio.
As caractersticas das empresas tambm desempenham um papel importante. Por exem-

plo, o tamanh o da empresa e a sua situao financeira determinam quais fune s de
marketing ela pode desempenhar por si e quais ela deve dar para intermedirios. E uma
estratgia de marketing baseada em rpida entrega ao cliente afeta as funes que a empre-
sa deseja que seus intermedirios desempenhem, o nmero de pontos-de-venda e a escolha
das modalidades de transporte.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), as caractersticas dos intermedirios tambm in-

fluenciam o projeto do canal. A empresa deve achar intermedirios que estejam di spostos e
que tenham condies de desempenhar as tarefas necessrias. Em geral, intermedirios so
dif er e nt es e m suas habil idade s para lidar com prom oo, cont at o com o cl ie nt e,
armazenamento e crdito.
Quando uma empresa est projet ando os seus canais, ela tambm deve considerar os
canais da concorrncia. Em alguns casos, uma empresa pode desejar competir nos mesmos
pontos-de-venda em que seus concorrentes vendem os respectivos produtos. Nesse tipo de
situao, empresas do ramo de alimentao querem que suas marcas sejam expostas lado a
lado com as marcas concorrentes.
145
Por ltimo, os fatores ambientais como condies e conmicas e restries legais afe-
tam as decises de projeto do canal. Por exemplo, em uma economia em recesso, os produ-
tores desejam distribuir as suas mercadorias da forma mais econmica, usando canais mais
curtos e descartando servios suprfluos que fazem aumentar o preo final das mercadorias.
A regulamentao restringe arranjos de canal que possam tender a diminuir substancial-
mente a concorrncia ou a criar um monoplio.
8.4.3 ALTERNATIVAS DE CANAL
Atualmente as empresas podem usufruir de diversas alternativas de canal. As princi-

pais esto relacionadas em termos de tipos de intermedirios, nmero de intermedirios e
responsabilidades de cada membro do canal.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), para levar adiante o seu trabalho no canal, uma
empresa deve identificar os tipos de intermedirios que esto disponveis. Por exemplo,
vamos supor que um fabricante de equipamentos de teste tenha desenvolvido um dispositivo
de udio que detecte conexes mecnicas fracas em mquinas com parte s mveis. Executi-
vos da empresa acreditam que este produto te r mercado em todas as indstrias em que se
faam ou usem motores eltricos, combusto ou a vapor. Este mercado inclui setores como
os de aviao, automobilstico, ferrovirio, de embalagem de alimentos, de construo civil

e de petrleo. A fora de vendas atual da empresa pequena e o problema como atingir
estas diferentes indstrias da melhor forma. A partir desta situao, as seguintes alternati-
vas de canal poderiam emergir da discusso entre os gerentes:
Fora de vendas da e mpresa. Expandir a fora de venda direta da empresa. Designar ven-
dedores para cobrir determinados territrios e fazer com que eles contatem todos os clien-
tes potenciais da rea, ou desenvolver foras de vendas da empresa separadas para aten-
der a setores determinados.
Agncia do fabricante. Contratar agentes do fabricante (em presas independentes cujas

foras de vendas lidam com produtos correlatos fabricados por muitas empresas diferen-
tes) em diversas regies ou indstrias para vender o novo equipamento de teste.
146
Distribuidores industriais. Achar distribuidores nas diferentes regies ou indstrias que

compraro e mantero em estoque a nova linha. Dar-lhes distribuio exclusiva, boas
margens, treinamento a re speito do produto e suporte promocional.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), algumas vezes uma empresa deve desenvol-
ver um canal diferente do seu preferido por conta da dificuldade ou do custo de usar o canal
de sua preferncia. Ainda assim, a deciso pode ter resultados bastante positivos.
Uma deciso importante que as empresas precisam determinar em relao ao nme-

ro de membros de canal a serem usados em cada nvel. H trs estratgias disponveis:
distribuio intensiva, distribuio e xclusiva e distribuio seletiva.
Os fabricantes de produtos de convenincia (produtos de consumo que o consumidor
compra com freqncia e rapidez e com um mnimo de esforo) e matrias-primas comuns

tipicamente procuram por distribuio intensiva (uma estratgia pela qual eles estocam os
seus produtos em tantos pontos-de-vendas quanto possvel). Estas mercadorias devem estar
disponveis onde e quando os consumidores as desejarem. Por exemplo, pasta de dentes
doces e outros itens similares so vendidos e m milhes de pont os-de-venda para oferecer o
mximo de ex posio de marca e convenincia para os consumidores. A Procter e Gamble, a
Coca-Cola e outras empresas de produtos de consumo distribuem suas mercador ias desta
forma.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), ao contrrio, alguns produtores limitam intencio-

nalmente o nmero de intermedirios que trabalham com seus produtos. A modalidade ex-
trema dessa prtica a distribuio exclusiva, na qual o produtor d o direito exclusivo de
distribui r seus produtos apenas a um nmero limitado de revendedores, que o fazem em
seus territrios. Distribuio exclusiva fre quentemente encontrada na distribuio de au-

tomveis novos e vesturio feminino sofisticado. Por exemplo, os revendedores da marca de
automveis BMW so poucos e encontram-se distantes uns dos outros; mesmo as grandes
cidades tm apenas um ou dois deles. Trabalhando com distribuio exclusiva, a BMW ga-
nha um apoio de vendas mais forte de seus distribuidores e exer ce sobre eles mais controle
no que diz respeito a preos, promoo, crdito e servios. A distribuio exclusiva tambm
valoriza a imagem do carro e permite margens mais altas.
147
Entre a distribuio intensiva e a exclusiva temos a distri buio seletiva, que vem a
ser o uso de mais de um intermedirio, mas no todos, que estejam dispostos a trabalhar
com os produtos da empresa. A maior parte dos aparelhos de televiso, mveis e pequenos
eletrodomsticos distribuda desta forma. Por exemplo, a General Eletric vende seus prin-
cipais eletrodomsticos por intermedirio de redes de revendedores e grandes varejistas sele-
cionados. Ao usar distribuio seletiva, a empresa no tem que espalhar seus esforos sobre
muitos pontos-de-venda, incluindo muitos marginais. Ela pode desenvolver bons relaciona-
mentos de trabalho com me mbros selecionados do canal, esperando um esforo de venda
acima da mdia. A distribuio seletiva d aos produtores uma boa cobertura de mercado
com mais controle e menos custos que a distribuio intensiva.
O fabricante e os intermedirios devem concordar sobre polticas de preo, termos de

responsabilidade de cada membro do canal, condies de venda, direitos territoriais e ser-
vios especficos que devem ser prestados por cada uma das partes. O produtor deve estabe-
lecer um preo de lista e um conjunto justo de descontos para os intermedirios. Ele deve
definir o territrio de cada membro do canal, tomando cuidado com a localizao de novos
revendedores. Servios mtuos e obrigaes precisam ser explicitados cuidadosamente, em
especial nos canais de distribuio exclusivos e de franquia. Por exemplo, o McDonalds
oferece suporte promocional a seus franqueados, alm de um sistema de manuteno de
registros, treinamento e assistncia para administrao em geral. Em troca, os franqueados
devem atingir os padres da empresa no que diz respeito a instalaes fsicas, cooperar com
os novos programas operacionais, fornecer as informaes solicitadas e comprar ingredien-
tes e produtos alimentcios especificados.
8.4.4 LOGSTICA
1
O des envolvim ento e conmico, num cenrio de am pla
globalizao e liberalismo, gera novos problemas e novas deman-
das s empresas. Neste novo contexto, a empresa e o administra-

dor possuem vrias obrigaes quanto busca de novas alternati-
vas para evoluir junto neste cenrio de extrema competitividade.
1
Disponvel em: <http://www.sindiex.org.br/site2006/site/image_upload/logistica%20mapa%20do%20brasil.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
148
Para se manter e se desenvolver neste ambiente competitivo, tem se atribudo maior

ateno a novos elementos, como por exemplo, a questo da logstica.
Como afirmam Fleury e Fleury (2001), a logstica por muito tempo foi vista como um
conjunto de atividades ope racionais, gerenciada de forma fragmentada por gerentes com
baixo nvel hierrquico, porm, este conceit o j est mudando. Os membros de diretorias
esto concentrando maior ateno nesta questo, por perceberem que esta rea um dife-
rencial competitivo dentro da organizao. A logstica constitui um servio onde os recur-
sos so orientados para a consecuo de de terminada organizao do fluxo de produtos
entre clientes e fornecedores.
De acordo com Dias (1993), para acompanhar todo esse desenvolvimento necessrio
implantar melhorias, dando maior importncia ao sistema logstico, que engloba o suprimen-
to de materiais e componentes, a movimentao e o controle de produtos, o apoio ao esforo
de vendas dos produtos finais, at a colocao do produto acabado para o consumidor.
Diante dessa realidade, os administradores esto reconhecendo que necessitam coorde-

nar suprimentos, produo, embalagem, transporte, comercializao e finanas em uma ativi-
dade de controle global, capaz de apoiar firmemente, cada fase do sistema, com o mximo de
eficincia e o mnimo de capital investido (Dias, 1993). Sendo assim, a logstica exerce a funo
de responder por toda a movimentao de materiais, dentro do ambiente interno e externo da
empresa, iniciando desde a chegada da matria-prima at a entrega do produto ao cliente.
Para Cooper et al (1998), em 1986, o Council of Logistics Management (CLM) definiu

logstica como o processo de planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz do
fluxo de matrias-primas, estoques de produtos semi-acabados e acabados, be m como do
fluxo de informaes a eles relativas, desde a origem at o consumo, com o propsito de
atender aos requisitos dos clientes.
Segundo Christopher (2001), a logstica encarada tambm sob uma viso holstica,
que a define como o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e
armazenagem de materiais, peas e produtos acabados, por meio da organizao e de seus
canais de marketing, de modo a maximizar a lucratividade presente e futura, pelo atendi-
mento dos pedidos a baixo custo.
149
E DI
Geralmente o objetivo da logstica o fornecimento do m-
A sigla pode ser defin ida como
o movimento eletrnico de ximo atendi mento ao cliente com o mnimo de custo. Para Kotler
do cumen tos padr o de
e Armstrong (2003), um timo atendimento ao cliente implica
negcio en tre, ou d entro, de
empresas. Na medida em que entrega rpida, grandes estoques, sortimentos flexveis, polticas
os pedido s so r ecebidos
devem ser processad os com liberais de devoluo e outros servios todos provocando eleva-
r apidez e preciso. Desta
forma a empr esa e clientes se
o dos custos de distribuio. Para encontrar um equilbrio de
beneficiam quando o custos, a empresa deve primeiramente pesquisar a i mportncia
pr ocessamento do pedido
feito eficientemente. Ago ra, a que seus clientes atribuem aos vrios servios de distribuio e s
maioria das empresas usam
sistemas co mp utadorizados de ento determinar os nveis de atendimento de cada segmento.
pr ocessamento de pedidos
Portanto, a empresa deve pesar os benefcios e os custos do forne-
que aceleram o ciclo pedido-
expedio-cobr ana. Po r cimento de um nvel mais alto de atendimento.
exemplo, a General Electric
opera um sistema
computadorizado que, ao Para Kotler e Ar mstrong (2003), os principais objetivos da
receber o pedido de um
cliente, verifica sua situao de logstica incluem proce ssamento de pe didos, armazenagem ,
crdito, bem como a existncia
e a localizao dos itens do
gerenciamento de estoque e transporte.
estoque. Em seguida, o
computador emite uma ordem
de expedio e a fatur a de Processamento de pedidos Atualmente os pedidos podem ser
cobran a, atualiza a posio do
feitos por intermdio do correi o, telefone, vendedores, compu-
estoque, envia uma ordem de
pr oduo para rep or o tador e EDI.
estoque e uma mensagem ao
vendedor informan do que o
pedido do cliente est a Armazenagem A atividade de armazenagem necessria por-
caminho tudo isso em
menos de 15 segundos. que os ciclos de produo e consumo dificilmente coincidem. A
funo de armazenagem supera as diferenas entre quantida-
des necessrias e oportunidades de vendas. Portanto, a empre-
sa precisa decidir quantos e que tipos de depsitos necessita e
onde devero estar localizados. A empresa pode usar depsitos
ou centrais de distribuio. Os depsitos servem para armaze-
nar as mercadorias por perodos de mdia e longa durao. J
as centrais de distribuio so projetadas mais para movimen-
tar os produtos do que para armazen-los.
Estoques De acordo com Kotler e Armstrong (2003), os nveis

de estoque tambm afetam a satisfao do cliente. O principal
desafio manter o equilbrio entre a manuteno de um esto-
150
que excessivo ou de um estoque insuficiente. O excesso de estoque resulta em custos de
manuteno mais elevados do que seria necessrio. No processo de decises sobre esto-
que, a gerncia deve pesar os custos de manuteno de estoques maiores contra as ven-
das e os lucros resultantes. Verifica-se que nos ltimos anos, a maioria das empresas redu-
ziu seus estoque e custos correlacionados por meio dos sistemas de logstica just-in-time .
Com a utilizao deste si stema, fabricante s e varejistas mantm pequenos estoques de

mercadori as ou peas suficientes para supri r poucos dias de operao.
Transporte A definio dos transportadores afeta o preo dos produtos, a eficincia da

entrega e as condies em que as mercadorias chegam a seu destino e tudo isso afetar
a satisfao do cliente.
Recomenda-se que ao escolher o meio de transporte para um produto, a empresa deve

levar em conta muitos aspectos: velocidade, confiabilidade, disponibilidade, custo, entre ou-
tros. Por exemplo, se a empresa precisa de velocidade, a combinao de via area e caminhes
a melhor opo e se o objetivo o baixo custo, o mais vivel poder ser via fluvial/ou dutos.
SNTESE DA UNIDADE 8
Nesta unidade voc visualizou como a distribuio influencia

de maneira decisiva na definio e elaborao de e st rat gi as
mercadolgi cas, estudando inicialmente as funes dos canais e
sistemas de distribuio.
Voc entendeu o comportamento e organizao do canal, o trabalho do canal e

o sistema vertical de integrao?
Ao final desta unidade voc estudou como se apresentam as decises de projeto

do canal, as necessidades de servio do consumidor e alternativas de canal, be m
como o sistema de logstica.
151
152
Unidade 9
DECISES DE PROMOO
Conhece r as principais ferramentas do composto promocional e as decises gerenciais

relacionadas a elas.
Entender o processo de planejamento de comunicao, os objetivos e os benefcios da

aplicao de recursos na Promoo.
Seo 9.1 Propaganda
Seo 9.2 Promoo de Vendas
Seo 9.3 Publicidade
Seo 9.4 Relaes Pblicas
Seo 9.5 Venda Pessoal
O composto de comunicao uma

das reas do composto de marketing e
abrange o conjunto de aes integradas

de comunicao e promoo. As empre-
sas no devem limitar-se somente a fazer

bons produtos, mas tambm informar os
compradores sobre os benefcios deles e

posicion-los em suas mentes.
1
Disponvel em: <http://laura-lopes.com/blog/archive/2006/pics/leao_seda.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
153
De acordo com Dias (2003) esta rea tem como objetivos: fixar o produto na mente do
consumidor; criar uma mensagem nica, consistente, compreensvel sobre o produto; cons-
truir uma imagem da marca na mente do consumidor e oferecer informaes e incentivos
para o consumidor adquirir o produto ou servio da empresa.
Para Etzel, Walker e Stanton (1997), a promoo, sob qualquer forma, tem como objetivo
exercer influncia. Mais especificamente, a promoo o elemento, no mix de marketing de uma
empresa, que serve para informar, persuadir e lembrar o mercado que uma organizao vende um
produto, tendo em vista influenciar os sentimentos, crenas ou comportamento do pblico.
As decises de promoo concentram-se no que deve ser comunicado, para quem, por
meio de que mtodos e mdia e a que custo. A promoo necessria para informar, persuadir
e lembrar os consumidores que um produto e xiste e que eles podem se beneficiar com a
compra desse produto (Stevens et al, 2001). Sendo assim, para que um mercado exista e seja
possvel uma relao de troca, necessrio que os compradores e vendedores estejam juntos
para estabelecer informaes.
Conforme Etzel, Walker e Stanton (1997), existem cinco for mas promocionais, cada
uma delas possui caractersticas distintas que determinam em que situao sero mais efe-
tivas. So elas propaganda, promoo de vendas, publicidade, relaes pblicas e venda
pessoal. Essas cinco formas promocionais so apresentadas nesta unidade.
Para que as decises sobre promoo tenham sucesso, necessrio utilizar com muita
habilidade as ferramentas de comunicao. As principais ferramentas possuem caractersti-
cas distintas que determinam em que situao sero mais efetivas.
Seo 9.1
Propaganda
Inicialmente importante entendermos o conceito de propaganda. Isso apresentado

por meio de diversos autores que definem a propaganda de diversas formas.
154
Para Kotler e Armstrong (1999), a propaganda pode ser definida como toda e qualquer
forma paga de apresentao no pessoal de idias, produtos ou servios atravs de uma
identificao do patrocinador. J, para Dias (2003), a propaganda a comunicao impes-
soal de uma mensagem dirigida ao pblico-alvo do produto, paga por um patrocinador iden-
tificado, veiculada em mei os de comunicao de massa, por exemplo a televiso, que visa
criar imagem e estimular a aquisio do produto.
Segundo Rocha e Christensen (1999), a propaganda pode ser definida como o conjun-
to de atividades pelas quais determinadas mensagens so transmitidas a um pblico-alvo,
usando meios de comunicao de massa pagos pelo anunciante, com o propsito explcito
de informar, motivar e persuadir os membros do pblico-alvo a adotar produtos, servios ou
idias, sob o patrocnio de uma organizao.
Backer (2005) define propaganda como uma promoo via um anncio em um meio
de propaganda escolhido que garante a exposio a um pblico geral ou a um pblico-alvo
especfico, em troca de uma taxa de veiculao cobrada pelo dono da mdia, mais o custo da
produo do anncio.
O primeiro passo ao desenvolver um programa estabelecer os objetivos da propagan-
da, que devem ser baseados em decises anteriores sobre o mercado-alvo e posicionamento
de marketing.
De acordo com Kotler (1998) o objetivo da propaganda uma tarefa especfica de
comunicao a ser realizada para um pblico-alvo especfico durante um determinado pero-
do. Os objetivos da propaganda podem ser classificados por propsitos bsicos como infor-
mar, persuadir ou lembrar. Isto pode ser claramente visualizado no quadro 9.1.
155
INFORMAR
Comunicar ao mercado sobre um novo Descrever os servios disponveis
produto Corrigir falsas impresses
Sugerir novos usos para um produto Reduzir os temores dos comprado res
Informar o mercado sobre mudana de Construir uma imagem da empresa
preo
Explicar como o produto funciona
PERSUADIR
Criar preferncia de marca Persuadir os compradores a comprarem
Estimular a troca de marca logo
Mudar as percepes do comprador sobre Persuadir os compradores a receber
os atributos do produto visita de um v endedor
LEMBRAR
Lembrar os compradores de que o Manter o produto nas mentes dos
produto pode ser necessrio em breve compradores em perodos de baixa
Lembrar os compradores onde comprar o estao
produto Manter o produto em posio
privilegiada nas mentes dos
compradores (top of mind)
Quadro 9.1 Objetivos de Propaganda
Outra deciso importante est relacionada com a definio do plano de propaganda.

Segundo Dias (2003), a execuo do plano de propaganda responsabilidade da agncia
de propaganda e inclui a criao e a produo das peas de comunicao, a recomendao
do modo de uso dos canais e o controle da execuo e dos re sultados.
Portanto, o trabalho comea com o briefing , que um documento redigido pelo geren-
te de produto, com o resumo do plano de propaganda que deve ser aprovado pela direo. O
contedo do plano deve considerar os seguintes tpicos:
Situao de mercado e da marca;
Objetivos da propaganda;
Pblico-alvo da propaganda;
Estratgia de contedo;
156
Estratgia de mdia;
Oramento de propaganda;
Meios de avaliao dos re sultados.
9.1.1 ORAMENTO DE PROPAGANDA
Alguns fatores devem ser conside rados ao definir o oramento. Segundo Kotler e
Armstrong (2003), o orament o de propaganda de uma marca depende de seu estgio no
ciclo de vida do produt o. Por exe mplo, novos produt os neces sitam de grandes oramentos.
Isso necessri o para criar conscientizao e conse guir que o cliente experimente o pro-
duto.
Nesta fase necessrio construir conscientizao de produtos entre adotantes e dis-
tr ibuidores. J as m arcas maduras re querem oramentos mais baixos, proporcionais s
vendas.
A participao de mercado dos produtos da empresa tambm afeta o volume de propa-
ganda necessrio. Geralmente as marcas que detm grande participao de mercado preci-
sam mais gastos, que podem ser calculados como porcentagem sobre as vendas. Outro fator
est relacionado aos benefcios e atributos de diferenciao, pois quando o produto muito
diferente dos produtos dos concorrentes, a propaganda pode ser usada para destacar essa
diferena para os consumidores.
Independentemente do mtodo usado, na verdade, estabelecer o oramento no uma
tarefa fcil. So muitos fatores que precisam ser observados. Alguns controlveis e outros
incontrolveis. O ideal encontrar um modelo que possa determinar a relao entre o gasto
com promoes e as vendas da marca, com o objetivo de auxiliar na determinao do inves-
timento timo para as vrias mdias.
157
9.1.2 ESTRATGIA DE MENSAGEM

2
Uma vez definido o oramento de propaganda,
necessrio definir a mensagem. Isso uma tarefa que

precisa ser bem planejada, pois em funo da intensa
segmentao de mercado, as estratgias de marketing

bem focadas tm valorizado a funo do planejamento
de mdia. O planejamento deve definir a mensagem que
ser produzida e a seleo da mdia.
Desta forma, necessrio que os planejadores de mdia trabalhem prximo com o pes-
soal da criao da me nsagem.
O objetivo da estratgia de mensagem a de que a mesma seja capaz de gerar aten-

o, interesse, de se jo e ao do pblico-alvo. O propsito da mensagem fazer com que
os consumidores pensem ou reajam ao produto ou e mpre sa de de terminada maneira.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), as pessoas somente reagiro se acreditarem que se ro
bene fi ciadas com isso. Portanto, o des envolvimento de uma estratgia e fe ti va de mensa-
ge m deve apresentar os benef cios ao consumidor que podero ser usados como ape los de
propaganda. Tambm, a mensagem deve dese nvolver um conceito de criao atraente que
dar estratgia um modo memorvel e distintivo. Por exemplo, o benef cio mais signifi-
cativo de um relgio de pulso que ele mostra a hora exat a. Porm, poucos anncios de
re lgios alardei am e sse bene fcio em particular. Pelo contrrio, os fabricantes de relgios
podem escolher qualquer um dentre os benefcios distintivos que oferecem como tema para
se u anncio.
Segundo Dias (2003), a estratgia de mensagem deve resultar numa proposio de

valor que contm a definio do pblico-alvo, dos benefcios a serem oferecidos, a justifica-
tiva para o benefcio e o tom da mensagem, como humor, descontrao, seriedade, entre
outros. Quando da criao dos anncios, os profissionais de marketing envolvidos devem
ter em me nte as seguintes perguntas:
2
Disponvel em: <http://i121.photobucket.com/albums/o207/bicfomh/rec/humor/humor27.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
158
Quem? Quem o pblico-alvo da mensagem?
O qu? O que o pblico deve saber e sentir sobre o produto.
Por qu? Por que o pblico deve saber e sentir dessa maneira?
Como? Qual a forma mais eficaz de comuni cao com o pblico-alvo?
Exemplos de conceitos criativos que sintetizam o conceito da campanha
Omo lava mais branco.
Volkswagen Voc conhece. Voc confia.
Bombril Mil e uma uti lidades.
Nescau Energia que d gosto.
Fiat Movidos pela paixo.
possve l ter uma execuo criativa por meio da demonstrao do produto. Trata-se
de uma demonstrao que e xplica como e porque um determinado produto funciona, por
meio de testes do tipo antes-e-depois do uso. Por exemplo, um sabo em p apresenta
roupas muito sujas que, depois de lavadas, ficam limpas e se m manchas.
Pode-se tambm realizar uma execuo criativa por meio de um apresentador ou uma
pessoa conhecida (artista, esportista, mdico), que apresenta o produto, suas qualidades e
seu funcionamento.
De acordo com Churchill et al (2005), as mensagens da propaganda contm vrios

tipos de apelos, sendo que os principais so os racionais, emocionais e morais.
Apelo Racional: focaliza os benefcios mensurveis de se escolher o produto ou a marca.

Por exemplo, a rede Habibs, focaliza o valor externo lanches saborosos e fartos a preos
baixos que os clientes obtm comendo em seus restaurantes.
159
Apelos Emocionais: Tentam criar bons sentimentos sobre produtos ou levar os clientes a
experimentar outras emoes. Por exemplo, a Nestl, investiu numa campanha milion-
ria que tinha como astro Roberto Carlos, cantando seu sucesso Como grande o meu
amor por voc. No anncio no era dito, uma palavra sobre a qualidade dos produtos,
mas enfatizava a relao entre amor e as pessoas que preparavam e consumi am pratos
com ingredientes da Nestl.
Apelo moral: Tenta convencer a audincia de que usar ou aceitar uma idia a coisa
ce rt a ou moralme nte adequada a fazer. Por exemplo, campanhas de proteo ao meio
ambiente.
Aps trabalhar a estratgia de mensagem, importante a definio da estratgia de
mdia, pois esta pode provocar um intenso impacto na campanha de propaganda.
9.1.3 DECISO DE ORAMENTO DE PROMOO
A estratgia de mdia est relacionada com a deciso do oramento a ser aplicado e da
escolha e ntre os diferentes veculos de propaganda a sere m utilizados na campanha.
Para Kotler e Armstrong (2003), as fases mais importantes da seleo da mdia esto
relacionadas s decises de alcance, freqncia e impacto, a seleo entre os principais
tipos de mdia, a seleo dos veculos de mdia especficos e a deciso do timing da mdia.
Considerando o primeiro item (alcance, freqncia e impacto), o alcance uma medida
da porcentagem de consumidores pertencentes ao mercado-alvo que estaro expostos cam-
panha durante certo perodo de tempo. A fre qncia a medida do nmero de vezes que o
consumidor-alvo mdio exposto mensagem.
O anunciante tambm tem de decidir que impacto de mdia deseja o valor qualitati-
vo da exposio a uma mensagem produzido por determinado veculo. Por exemplo, os pro-
dutos que precisam de demonstrao, podem causar mais impacto pela mensagem da televi-
so do que pe la mensagem do rdio.
160
Timing
Outro item est relacionado com a seleo entre os princi-
Significa Cronometragem,
pais tipos de mdia. Os profissionais de marketing precisam co- cr onologia detalhada de u m
processo qualquer, sincronia
nhecer o alcance, a freqncia e o impacto de cada um dos prin- en tre um pr ocesso o u u m
cipais tipos de mdia. No Quadro 9.2 so apresentados os princi- desen volvimento e outro,
sensibilidade para o momento
pais tipos de mdias. Cada um tem vantagens e desvantagens. prpr io de realizar ou de
ocorrer algo, ou senso de
op ortunidad e.
Portanto, diferentes tipos de mensagens podem exigir mdias
diferentes. Uma mensagem anunciando uma liquidao no dia
seguinte precisar ser veiculada pelo rdio ou pelos jornais, j
uma mensagem que contenha muitas informaes tcnicas re-
quer revistas, malas-diretas. Ao observar o custo, verifica-se que

a televi so mais cara do que rdio e jornais.
Portanto, o planejador de mdia leva em considerao tan-

to o custo total do uso de determinada mdia quanto o custo por
mil exposies custo para alcanar mil pessoas usando esse
veculo. Assim, o impacto e o custo da mdia devem ser reexaminados
periodicamente.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), a seleo de veculos de

mdia especfica outra deciso que o planejador precisa tomar. Ao
selecionar os veculos na elaborao do plano de mdia, o planejador
tem de ponderar as previses do custo da mdia contra os diversos
fatores de impacto no resultado da comunicao. preciso ponde-

rar os custos quanto a qualidade do pblico do veculo.
O anunciante tambm deve decidir sobre o timing da mdia.

Deve decidir como programar a campanha publicitria no decur-
so de um ano. Se o pico de vendas de um produto for em dezem-
bro e decaim em maro, neste caso, a empresa pode variar a pro-
gramao de sua campanha conforme a estao do ano, pode
no seguir o padro sazonal ou manter a mesma freqncia du-
rante o ano inteiro.
161
MDIAS PONTOS POSITIVOS PONTOS NEGATIVOS

flexv el na aceitao; Possui u ma vida curta;
Cobre in tensamente os mercados A sua qualidade de impresso
locais; inferior, geralmente;
Jornal
Possui uma larga aceitao e uso; A leitura, geralmente feita muito
Tem boa credibilidade; rpida;
Baixo cu sto de a quisio. H muitos anunciantes.
O seu uso massificado, h muitos Gra nde concorrente a televiso;
aparelhos de rdio no mercado, Re cebe menos ateno do ou vinte;
facilitan do a audincia; Vida curta;
O custo menor e mais fcil de Apre sen ta-se some nte via udio.
Rdio produ zir;
Atin ge melhor a populao brasileira;
Pode -se selecionar a audincia;
Atin ge os ouvintes enquanto fazem
outras coisas.
relativamente barato; Invade a natureza;
No exige em termos de e sforo e Pode causar distraes aos
Outdoor
tempo das audincias; motoristas, causando aciden tes;
Podem-se usar cores cha mativas. No pode selecionar audincia.
Apela para os sentimentos; Audi ncia no seletiva;
Cobertura em massa; Vida curta;
Televis o
Combina som, movimento e vde o; Mdia cara;
Causa maior impacto. rpida sua pa ssagem no vdeo.
Grande seletividade demogrfica e Perodo maior para veiculao do
geogrfica; anncio;
Possibilidade de usar boa qualidade Comunica o com os clientes
de reproduo; some nte eventualmente.
Revista Audincia indireta;
Vida maior (revistas quin zenais,
mensais...);
Fidelidade revista facilita
receptividad e dos ann cios.
Seletividade; Custo elevado por un ida de de
Mala-direta Fle xibilidade; circulao;
personalizada. Sofre baixo ndice de inte resse do
leitor.
Contato pessoal (pois se trata de um Dificuldade de demonstrao do
processo direto com o consumidor); produto;
Ampliao do nmero de contatos; Concentrao na voz (como forma
Telemarketing
Contatos diretos com o p blico-alvo de comunica o);
de forma rpida e eficiente. Interferncia no telefone.
As mensagens podem ser Ne m todos os usurios falam a lngua

personalizadas. Nenhum custo utilizad a n o anncio. A qualidade das
Internet adicional para alcan ar o pblico imagens varia. A audin cia limita-se a
mundial. A mensagem pode incluir usurios da in ternet interessados pela
palavras, figu ra, son s e vdeos. campanha ou produto.
Quadro 9.2 Pontos Positivos e Negativos das Mdias

Fonte: Las Casas, 1994.
162
9.1.4 AVALIAO DOS RESULTADOS DA PROPAGANDA
Os resultados alcanados por uma campanha de propaganda devem ser avaliados para
que se possa medir sua eficcia. Portanto, o programa deve conter a avaliao dos efeitos de
comunicao e dos resultados de vendas da propaganda veiculada. Segundo Dias (2003),
podem-se utilizar os seguintes mtodos para avaliar os resultados de uma campanha de

propaganda. Geralmente as avaliaes devem ocorrer antes e depois da campanha.
Pr-teste de propaganda Constitui-se na realizao de pesquisa das reaes de um

pblico a um anncio-teste. Avalia a capacidade de comunicao e persuaso de um
anncio antes de iniciar a campanha. O autor apresenta vrios tipos de pr-teste. Teste de
jri: os consumidores examinam um anncio e atribuem notas de acordo com sua ativi-
dade. Teste de laboratrio: so avaliadas as reaes fsicas dos consumidores de anncios.
Ps-teste de propaganda Aps a veiculao do anncio na mdia, avaliam-se o grau de

lembrana da marca, a recordao da propaganda, a imagem de marca e a atitude do
consumidor. Para isso, pode-se utilizar o teste de recall espontneo, onde os participantes
dizem que anncios se lembram de ter visto recentemente.
Outro modo de medir o efeito da propaganda nos resultados de venda por intermdio
da comparao das vendas anteriores com os gastos em propaganda anteriores.
Seo 9.2
Promoo de vendas
3
A promoo de vendas outro elemento do mix

promoo. Segundo Dias (2003), a promoo de ven-
das a oferta de incentivos imediatos, de curto prazo,
como brindes e descontos, por um patrocinador identi-
3
Disponvel em: <http://www.usp.br/espacoaberto/arquivo/2001/espaco07abr/fotos/consumidor.gif> Acesso em: 2 jul. 2008.
163
ficado, par a estimular a expe rimentao, aquisio ou re petio de compra do produto.
uma fe rr amenta ttica de marke ting, devendo se r usada cri terios amente e por tempo
limi tado.
Para Kotler e Armstrong (1999), a promoo de vendas consiste em incentivos de curto
prazo que visam estimular a compra ou venda de um produto ou servio. Enquanto a propa-
ganda oferece razes para a compra de um produto ou servio, a promoo de vendas ofere-
ce razes para a compra ou venda ser feita imediatamente.
Para Churchill e t al (2005), a promoo de vendas a presso de marketing exercida
na mdia e fora dela por um perodo determinado e limitado visando o consumidor, o varejis-
ta ou atacadista, para estimular experincias com um produto, aumentar a de manda dos
consumidores ou melhorar a disponibilidade do produto.
A pr omoo de ve ndas , na sua e ss ncia, o fato lat ent e, enquanto a ve nda o
fato consumido. Ve ndas t m a i ncumbnci a de fechar negcios e nquanto que a pro-
moo tem a incum b ncia de abri r op ortunidade s de f echamentos de ve ndas. A pro-
moo de v endas inte gra-se comuni cao multidisciplinar (prom oes de vendas,
merchandi sing, apoio de vendas, tr einame ntos, te lem arketing, vendas diri gidas, propa-
gand a, ex ibitcnica, e ntre outros), com o ati vidade coorde nadora i ndubitavelme nte a
que mais se i nter-re laci ona individual ou conjunturalment e, com t odas e ssas atividade s
multidisciplinares.
Ao e xercer essa funo, a promoo de vendas extrapola seus limites, passando a ser
reconhecida como atividade de marketing promocional, tamanha a importncia que tem
dentro desse contexto mercadolgico. O Quadro 9.3 apresenta as ferramentas de promoo
de vendas que so usadas pela maioria das organizaes, incluindo consumidores finais,
intermedirios e a fora de vendas da empresa.
164
VISANDO VISANDO VISANDO A FORA DE

CONSUMIDORES FINAIS INTERMEDIRIOS VENDAS DA EMPRESA
Concursos Descontos Concursos
Cupons Promoes conjuntas Bnus
Gndolas Concursos de vendas Convenes
Amostra grtis Calendrios Aes
Feiras Presentes Displays
Materiais de pacote de venda Feiras Apoio de venda
Banners e bandeirolas Convenes Materiais de treinamento
Selos Catlogos
Eventos patrocinados Apoio de merchandising
Quadro 9.3 Atividades de Promoo de Vendas

Fonte: McCarthy; Perreault, 1997.
A promoo de vendas preenche uma necessidade de estmulos em curto prazo e ven-
das fora da temporada e a intensificao no contnua dos outros componentes do compos-
to de promoo (principalmente a propaganda e a venda pessoal). Suas ferramentas incluem
as amostras, os cupons, exposio em pontos de venda, demonstraes, promoes comerciais,
convenes em feiras, jogos, entre outros.
Os objetivos da promoo de ve ndas so bastante variados. As empresas podem usar
promoes dirigidas ao consumidor, aos varejistas, aos vende dores, ao comrcio e fora de
venda pessoal da empresa. Para Kotler e Ar mstrong (2003), as promoes de venda devem
servir para construir relacionamentos duradouros com os consumidores. Geralmente os pro-
fissionai s de marketing evitam promoes ligeiras e exclusivamente de preo, em favor de
promoes planejadas para construir patrimnio de marca.
Vrias ferramentas so utilizadas para atingir os objetivos da promoo de vendas. As
caractersticas dos principais tipos e sto descritas no Quadro 9.4.
165
Amostras Oferecimento gratuito de uma quantidade de produto ou servi o. Podem ser entregues porta a porta,
grtis enviadas pelo correio, distribu das em lojas ou vinculadas a outros produtos.
Certificado que d direito a seu portador a um desconto definido na compra de umroduto

p especfico.
Cupons
Podem ser enviados pelo correio, inseridos em jornais e revistaso u anexados em produtos.
Pacote de preos Ofertas aos consumidores em que um conjunto de produtos oferecido com reduo de preo. Pacote de
promocionais preos baixos (pague 1 leve 2) ou pacote de produtos correlatos (cre
me dental e escova).
Prmios, So produtos oferecidos a pre
o relativamente baixo ou gratuitamente como incentivo para a com
p ra de
Brindes um produto especfico.
Concursos,
Ofertas que permitem ganhar dinheiro, viagens ou mercadorias com
o resultado da compra de algo.
jogos, sorteios
Consiste no convite de compradores potenciais a experimentaremratuitamente
g um produto, na
Experimentaes
esperana de que os mesmos venham compr -lo regularmente.
Garantias do Promessas feitas pelos vendedores de que o produto desempenhar conforme as especificaes. Caso
produto contrrio, ser consertado ou o consumidor receber
seu dinheiro de volta.
Promoes Envolve duas ou mais marcas de empresas que se unem para a promo o conjunta de cupons, descontos e
vinculadas concursos, com o objetivo de aumentar o poder de atrair consumid
ores.
Promoes
Envolvem o uso de uma marca para divulgar outra marca no concor
rente.
cruzadas
Recompensas Valores em dinheiro ou em outras formas que so proporcionais
preferncia de algum por uma empresa
por preferncia ou algumas empresas.
Displays e Muitos varejistas no gostam de trabalhar com uma grande variedade de displays, cartazes e psteres que
demonstraes recebem de seus fornecedores. O ideal vincul-los s propagandas utilizadas.
Abatimento direto na fatura sobre os pre
os de lista dos produtos comprados durante determinado per
odo
Descontos
de tempo.
Concesses So importncias pagas indiretamente aos varejistas que concordam em divulgar os produtos do
especiais fabricante de maneira especial.
Mercadorias Os fabricantes oferecem caixas extras de mercadorias aos intermed irios que compram determinada
gratuitas quantidade de produtos. Oferecem -se prmios para estimular a venda de certos produtos.
Descontos Os consumidores recebem uma redu

o de preo aps a compra do produto e no no momento da compra.
ps-compra
Quadro 9.4 Caractersticas dos Principais Tipos de Promoo de Vendas

Fonte: Adaptado de Las Casas, 1994.
Seo 9.3
Publicidade
De acordo com Kotler (1996), publicidade um estmulo da procura por um produto,

servio ou negcio, pela divulgao de notcias comercialmente significativas sobre a mes-
ma, mdia impressa ou conseguir apresentao favorvel da mesma no rdio, televiso ou
no palco e que no seja pago pelo patrocinador.
166
Na idia de Churchill et al ( 2005), a publicidade a comunicao vista como no paga,

de informaes sobre a organizao ou produto, geralmente por alguma forma de mdia.
Para Cobra (1992), publicidade so estmulos no pessoais para criar a demanda de
um produto ou unidade de negcios atravs de meios de comunicao como rdio, televiso

e outros veculos, teoricamente com materiais no pagos pelo patrocinador. Segundo Dias
(2003), a publicidade a divulgao de informaes sobre as atividades da empresa e seus

produtos por intermdio da imprensa, para o pblico-alvo, sem custo adicional. A assessoria
de imprensa deve realizar um relacionamento com os representantes dos m eios de comuni-
cao, que so formadores de opinio, visando promover uma atitude favorvel marca do
produto e empresa.
Em funo da alta concorrncia, o empresr io precisa confiar cada vez mais na publi-
cidade para manter e aumentar o volume dos negcios e dos lucros, pois a maioria das
empresas procura divulgar seus produtos por meio de comunicao dedicada comunida-
de, na qual est inserida. A publicidade consiste num esforo de divulgar e melhorar a ima-
gem dos produtos e da empresa, utilizando-se dos veculos de comunicao sem o controle
dos interessados. Por isso, deve-se entender que a publicidade um forte aliado e possui
diversas qualidades. Estas so descritas por Kotler (1996), como um conjunto de qualida-
des, prprias da publicidade:
Alto grau de veracidade: Os artigos de jornais e as re portagens parecem aos leitores
relatos autnticos, originados das pesquisas da prpria mdia. Portanto, os leitores prova-
velmente consideraro os artigos de jornais sobre produtos e empresas como tendo um
grau mais alto de veracidade do que se aparecessem patrocinados por um vendedor.
Estar desprevenido: A publicidade pode atingir muitos compradores em potencial que, de
outra forma, evitam os vendedores e as propagandas. Isto acontece porque a mensagem

est abalada de tal maneira que o atinge como uma notcia, em vez de uma comunicao
direta de vendas.
Dramatizao: A publicidade tem, como a propaganda, potencial para a dramatizao de

uma empresa ou de um produto.
167
Segundo Churchill (2005), um tipo bastante utilizado de publicidade o Press-releases.

Conhecido como comunicado imprensa um artigo escrito por membros da companhia e
distribu do para a mdia jornais, revistas, emissoras de rdio e televiso. O comunicado
fornece informaes sobre a organizao ou seus produtos e os nomes dos telefones de fun-
cionrios que podem ser contatados para detalhes adicionais.
Na preparao de um press-release, os profissionais de marketing podem obter melho-

res resultados seguindo estas dicas:
Sintetizar: o melhor usar uma nica pgina;
Usar li nguagem clara, concisa e evitar o jargo;
Caprichar na introduo (primeira orao ou pargrafo) de forma a prender ateno do leitor;
Citar fatos ou estatsticas importantes;
Incluir o nome e telefone da pessoa que pode ser contatada para esclarecer a mat ria.
Tambm, os profissionais de marketing podem comunicar-se com a mdia por meio de

entrevistas coletivas, nas quais as empresas convidam reprteres para o local da entrevista e
geralmente antecipam informaes.
Seo 9.4
Relaes Pblicas
As relaes pblicas so outra importante ferramenta de promoo. As relaes pbli-

cas, segundo Dias (2003), englobam o conjunto de atividades de comunicao com outros
pblicos direta ou indiretamente interessados nas atividades da empresa. Esse pblico po-
demos definir como os stakeholders . Em geral so parte interessada ou interveniente. Refere-
se a todos os envolvidos num processo. Por exemplo, clientes, colaboradores, inve stidores,
fornecedores, comunidade, etc.
168
O termo stakeholders engloba todas as pessoas, instituies ou empresas que, de algu-
ma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao. Portanto, os pblicos de
uma empresa podem incluir clientes, fornecedores, empregados, acionistas, a mdia, educa-
dores, investidores potenciais, funcionrios do governo e a sociedade em geral. Pois desen-
volvendo bons relacionamentos com os diversos pblicos da empresa se constri uma boa
imagem corporativa. As atividades de relaes pblicas so cada vez mais importantes
medida que a sociedade se mostra mais participativa, organizada, exigente e alerta.
Para Pride e Ferrell (2001), as relaes pblicas podem ser usadas para promover pes-
soas, lugares, idias, atividades e at mesmo pases e se concentram em melhorar a imagem
da organizao como um todo. As relaes pblicas podem criar imagens especficas da
empresa, como uma empresa inovadora ou confivel.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), os departamentos de relaes pblicas podem
desempenhar qualquer uma das se guintes funes ou todas elas:
Relae s com a imprensa ou assessoria de imprensa: Criao e colocao de informaes
de interesse pblico em diferentes mdias para atrair ateno para uma pessoa, um produ-
to ou s ervio.
Publicidade de produto: divulgao de produtos especficos.
Assuntos de interesse pblico: construo e manuteno de relacionamentos com comu-
nidades locais e nacionais.
Atividades de lobby: construo e manuteno de relacionamentos com legisladores e
funcionrios do governo para influir na legislao e nas regulamentaes.
Relao com investidores: manuteno de relacionamentos com acionistas e outros repre-
sentantes da comunidade financeira.
Desenvolvimento: relae s publicas com doadores ou membros de organizaes sem fins
lucrativos para conseguir apoio financeiro ou atrair voluntrios.
169
Seo 9.5
Venda Pessoal
4
Segundo Pride e Ferrell (2001), a venda pe ssoal a
comunicao pessoal que tenta informar os clientes e per-
suadi-los a comprar produtos em uma situao de troca.
A venda pessoal d ao profissional de marketing maior li-
berdade para ajustar uma mensagem s necessidades de
informaes que satisfaro o cliente.
Conforme Kotler e Armstrong (2003), a venda pessoal envolve comunicao pes-
soal, de mo dupla, entre o vendedor e os clientes individuais seja cara a cara, por telefo-
ne, por videoconferncia ou por quaisquer outr os meios.
Na venda pessoal, o vendedor pode sondar os clientes para conhecer melhor seus pro-
blemas e adaptar a oferta de marketing s suas necessidades e negociar condies de venda.
Possibilita ao vendedor construir relacionamentos pessoais duradouros com os principais
tomadores de deciso.
Na maior parte das empresas, a fora de vendas desempenha um papel importante,

pois, para muitos clientes, o vendedor o nico contato que tem com a empresa. Para eles,
o vendedor a empresa. A fora de vendas o elo crtico entre a empresa e seus clientes. Na
maioria das vezes, os vendedores servem a dois senhores, ou seja, empresa e ao comprador.
Inicialmente porque representam a empresa junto aos clientes. Descobrem e desenvolvem
novos clientes e passam informaes sobre os produtos e servios da empresa. Tambm,
vendem aproximando-se dos clientes, apresentando seus produtos, discutindo objees,
negociando preos e condies e fechando vendas. Ainda, os vendedores prestam servios
aos clientes, realizam pesquisas e trabalhos de inteligncia de mercado e fazem relatrios de
vendas.
4
Disponvel em: http://www.weno.com.br/blog/archives/vendedor_carronovo.gif . Acesso em: 22 ago de 2008.
170
Para Kotler e Armstrong (1999), os vendedores representam os clientes junto empre-

sa, agindo como defensores de seus interesses e transmitem as preocupaes dos clientes
com os produtos e as aes da empresa queles que podem estud-las e resolv-las. Os
vendedores so fundamentais para a empresa. Numa viso mais moderna, em muitos casos,
as empresas possuem verdadeiros consultores de vendas. Os vendedores no devem se
limitar apenas a produzir vendas, mas saber como produzir satisfao para o cliente e lucro
para a e mpresa.
Segundo Churchill et al (2005), os vendedores podem ser classificados te ndo como
base trs funes bsicas: a conquista, a tiragem e a entrega de pedidos. A conquista o
desenvolvimento de negcios por meio da busca de clientes potenciais, no qual o vendedor
fornece informaes sobre o produto para convencer os clientes a compr-los.
Por exemplo, na venda ao consumidor, os conquistadores de pedidos abordam benef-
cios especficos como a segurana de um carro, a potncia de um ventilador ou a durabilida-
de do tecido de um tapete.
A segunda funo est relacionada com a tiragem do pedido. Os tiradores de pedidos
devem ser capazes de responder perguntas, fazer ajustes de preo ou pagamento, controlar
reclamaes e informar os clientes sobre mudanas nos produtos ou nos servios de assis-
tncia.
A terceira funo corresponde entrega do pedido. Quando os clientes fazem pedidos,
os vendedores podem envolver-se na concluso da transao mediante a realizao de tare-
fas relacionadas entrega do pedido. Isso signi fica levar o produto at o cliente e viabilizar
sua utilizao.
Visando apresentar outras atividades na ve nda pessoal, o Quadro 9.5 lista uma srie
de atividades e responsabilidades na venda pessoal.
171
ATIVIDADES RESPONSABILIDADES
Planejar as atividades de venda
Procurar indicaes de novos clientes
Visitar contas potenciais
Funo de vendas
Identificar os tomadores de deciso
Fazer apresentaes de vendas
Superar objees e apresentar novos produtos
Redigir e avaliar pedidos, controlar devolues
Lidar com os pedidos
Administrar problemas de entrega
Informar-se sobre o produto, treinar os clientes, supervisionar instalao e
Atendimento sobre o produto
realizar manuteno
Administrao de Fornecer informaes tcnicas, receber e fornecer feedback e confirmar as
informaes informaes
Abastecer prateleiras, montar displays, receber estoque para o cliente,
Atendimento conta
Controlar propaganda e promoo local
Participar de conferncias e seminrios de vendas, comparecer a reunies
Comparecimento a reunies e regionais de vendas, trabalhar e dar apoio em conferncia dos clientes,
entrevistas organizar exposies dos produtos e participar de sesses peridicas de
treinamento
Recrutar novos representantes de vendas, treinar novos vendedores, apoiar e
Treinamento/Recrutamento
trabalhar com treinees e novatos
Entreter clientes com esportes, sair com os clientes para almoar, recepcionar e
Entretenimento mostrar a empresa e a cidade aos clientes e oferecer festas, palestras e eventos
para os clientes
Estabelecer um bom relacionamento com os distribuidores, vender para
Distribuio
distribuidores, controlar crdito e cobrar contas vencidas.
Quadro 9.5 Atividades e Responsabilidades na Venda Pessoal

Fonte: Churchill, 2005.
Considerando que nem todos os trabalhos de vendas envolvem todas essas tarefas, a
maioria delas comum em vendas organizacionais. Portanto para desenvolver uma fora de
vendas, os gerentes de marketing precisam considerar que tipos de vendedores vendero os
produtos da empresa com mais eficcia e adaptar o profissional as atividades que melhor
possam ser desenvolvidas pelo vendedor.
172
SNTESE DA UNIDADE 9
Voc estudou na nona unidade os principais elementos de pro-
moo, iniciando pela propaganda na forma da apresentao do or-

amento, estratgias de mensagens e avaliao dos result ados. E,
ainda, a promoo de vendas, a publicidade e as relaes publicas,

alm da venda pessoal.
173
174
Unidade 10
PLANOS DE AO E CONTROLE
OBJETIVO DESTA UNIDADE
Apresentar a importncia da elaborao de planos de ao e os instrumentos para realiza-

o dos controles.
Seo 10.1 Plano de Ao
Seo 10.2 Controles do Plano de Marketing
Seo 10.1
Plano de Ao
O plano de ao trata de apresentar um resumo das ativi-

dades que pretendem ser executadas no perodo. Ele representa
um tipo de cronograma de atividades de marketing e conside-
rado um componente-chave do processo de planejamento.
O plano de ao corresponde s atividades operacionais

de uma empresa. um detalhamento do que se deve fazer, quan-
do e como as atividades sero desenvolvidas.
1
Disponvel em: <http://www.beringer.com.br/Imagens/FAC30.jpg> Acesso em 2 jul. 2008.
175
Ele ajuda os setores da empresa a entender qual ser sua contribuio no plano geral.
Quando entendemos o que deve ser feito, fica mais fcil executar as tarefas propostas pelo plano.
Devemos incluir no plano de ao todas as etapas determinadas no desenvolvimento

do marketing ttico e que necessitem de alguma ao. Cada atividade a ser executada deve
ter um profissional ou um setor da empresa responsvel. Tambm necessrio determinar o
perodo em que ser desenvolvida cada etapa do plano. Por exemplo, se o plano de marketing
tiver prevendo participao em Feiras e Exposies, dever ter no plano de ao um perodo
para sua realizao, desde o incio das ati vidades at sua concluso. Voc tambm deve
incluir expectativas de gastos para a impleme ntao da ao. O total destas verbas repre-
senta o oramento de um plano de marketing e a distribuio de verbas em diferentes perodos
auxilia na obteno de recursos para financiar o plano (Las Casas, 1999). O Quadro 10.1
um exemplo que pode ser utilizado para a descrio das aes do plano.
Atividades Perodo Encarregado Oramento
Quadro 10.1 Plano de Ao

Na coluna Atividades devem ser destacadas todas as aes que foram includas na
estratgia de marketing. Assim, um plano que especifique as seguintes linhas de ao: Par-
ticipar da Feira Nacional da Soja, Anunciar na Rdio Local, Elaborar Displays para Promo-
o no Ponto-de-Venda, seria inserido no plano de marketing da seguinte forma:
Atividades Perodo Encarregado Oramento

Participar da Feira Nacional da Soja 15 25 maio Joo de Oliveira R$ 4.300,00
Anunciar na Rdio Local junho Alexandre Souza R$ 850,00
Elaborar Displays para Promoo julho Cristina Dias R$ 2.300,00

no Ponto-de-Venda
Quadro 10.2 Plano de Ao Preenchido

176
Como podem os perceber no Quadro 10.2, o plano de ao um detalhamento do
plano de marketing. Quando elaboramos um plano de marketing, devemos descrever as
tticas em linhas gerais, de forma abrangente. No plano de ao que vamos organizar as
atividades de marketing, definindo a poca em que parte do plano ser executada, quem
ser o responsvel e inclusive o custo da atividade especfica.
Por esses motivos, um plano de marketing necessita de um plano de ao para ser
administrado mais facilmente. O gestor responsvel pela exe cuo ter a disposio um
plano que permitir um maior controle de todas as atividades necessrias para alcanar os
objetivos visados. O plano distribudo entre os elementos de uma organizao como as
partituras entre os msicos de uma orquestra, que acompanham a seqncia de atividades
e sabem quando e o que tocar para desempenhar sua parte.
Kotler (2000) define a implementao do marketing como um processo que transforma
os planos de marketing em aes e assegura que estas sejam executadas de uma maneira
em que se realizem os objetivos declarados no plano. Destaca-se ainda que e nquanto a
estratgi a aponta o qu e o porqu das atividades de marketing, a implementao indica
quem, onde e como.
Em muitos casos as empresas desenvolvem timos planejamentos, mas com uma ca-
pacidade de execut-los muito pequena, jogando fora, dessa maneira, todo o esforo anterior
da equipe que o elaborou.
Aps a apresentao do Plano de Marketing, orienta-se que gestores revisem e selecio-
nem aes que mais se identificam para atingir os objetivos j estabelecidos pela empresa.
As aes do planejamento so direcionadas ao marketing, mas no exclusivamente, at
porque, muitas das decises tomadas para i mplantao destas aes requerem o apoio e
interferem em outras reas da empresa como, por exemplo, as finanas.
177
Seo 10.2
Controles do Plano de Marketing
Planejamento e controle devem ser processos integrados. Durante a execuo do pla-

no so produzidos resultados em termos de receita de vendas, custos, lucros e re spectivas
atitudes, preferncias e comportamentos do consumidor. Informaes sobre esses resultados
so fornecidas aos gestores para que avaliem o desempenho do plano e se os objetivos esto
sendo alcanados (Stevens et al, 2001).
So necessrias reunies peridicas para avaliao e nelas todas as sees do plano

devem ser permanentemente comparadas com os resultados obtidos (Ambrsio, 1999). Os
gestores controlam o plano de marketing em quatro etapas:
Estabelecimento de metas mensais e/ou trimestrais;
Monitor amento do desempe nho da empresa no mercado;
Determinao das causas dos desvios com relao ao planejado;
Adoo de aes corretivas.
Esse processo pode resultar em mudanas nos programas de ao e at mesmo dos

objetivos do plano, considerando-se que as condies do mercado podem mudar muito des-
de o mome nto de elaborao do plano at sua execuo.
Para o controle do plano, recomenda-se que sejam desenvolvidas projees financei-

ras para o perodo. Os resultados financeiros devem ser sintetizados em quadros simples e
objetivos, considerando itens como: avaliao econmica, parmetros dos produtos e de-
monstrao de resultados (Ambrsio, 1999).
Na avaliao econmica procura-se identificar os elementos que podem afetar o de-

sempenho do plano. a anlise do cenrio econmico global e os elementos envolvem da-
dos como inflao, crescimento/decrscimo do PIB (Produto Interno Bruto), taxa anual de
178
juros, ndice de preos ao consumidor (IPC), dados sobre mercado de trabalho, etc. A esco-
lha dos elementos depende das caractersticas especficas de cada empresa e mercado em
que opera.
Os parmetros do produto so as projees dos aspectos fundamentais que gerenciam

o desempe nho do portflio da empresa, tais como: vendas por unidades de produtos, preo
unitrio lquido dos produtos e custo unitrio dos produtos. Alm disso, pode-se usar ainda
a participao de mercado dos produtos da empresa com o intuito de ampliar o controle.
A demonstrao de resultados do exerccio (DRE) a demonstrao contbil das

operaes da empresa. Ela deve apresentar nmeros coerentes com aqueles citados nos ob-
jetivos e oramento do plano. Serve para monitorar o desempenho do plano e avaliar se os
resultados projetados esto sendo efetivamente atingidos.
recomendado que na ltima seo do plano sejam descritos os controles que sero
usados para acompanhar o progresso das estratgias implementadas. Ao elaborar um plane-
jamento e stratgico de marketing deve-se pre ver no prprio plano as maneiras de como se
dar o feedback e o controle do que foi planejado e quem ser responsvel pela avaliao e
acompanhamento.
Para Kotler e Armstrong (1999), o controle implica em avaliar os resultados das estra-
tgias e dos planos de mar keting e desenvolver uma ao corretiva para assegurar que os
objetivos sejam alcanados.
Segundo Cobra (1992), transformar uma administrao eficiente de um negcio em

uma administrao eficaz e de sucesso, com base em produtividade e lucratividade crescen-
tes, o principal papel do controle de gesto.
Os responsveis pelo acompanhamento do plano estratgico de marketi ng devero

relatar as diferenas entre o previsto e o realizado, bem como, os eventuais problemas en-
contrados, apresentando tambm as medidas corretivas para san-los.
Aps a definio do plano de aes, sugere-se que rotineiramente sejam feitas reunies
com toda a equipe de forma a medir os resultados alcanados, replanejar as metas, redefinir
estratgi as, onde cada responsvel ir apresentar os dados de sua responsabilidade, num
processo onde toda equipe dever estar comprometida.
179
O Quadro 10.3 apresenta os principais tipos de controles que podem ser utilizados
para o plano de marketing.
Tipo de controle Propsito de controle

Examinar se os resultados planejados esto sendo
Controle anual de plano
atingidos.
Verificar onde a empresa est ganhando e perdendo
Controle de rentabilidade
dinheiro.
Avaliar e melhorar a eficincia de gastos e o impacto
Controle de eficincia
dos gastos de marketing.
Verificar se a empresa est buscando suas melhores
Controle estratgico oportunidades com respeito a mercados, produtos e
canais.
Quadro 10.3 Controles de Marketing
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), como ocorrem muitas surpresas durante a
implementao dos planos de marketing, o departamento de marketing precisa manter um
permanente controle de marketing. O controle de marketing implica avaliar os resultados
das estratgias e dos planos de marketing, desenvolvendo ae s corretivas, quando neces-
srio, para assegurar que os objetivos sejam alcanados. Esse controle envolve os quatro
passos mostrados na Figura 10.4. Primeiro, a administrao estabelece metas especficas de
marketing. Depois, ela mede seu desempenho no mercado e em seguida avalia as causas das
diferenas entre o desempenho esperado e o desempenho real. Finalmente, desenvolve aes
corretivas para acabar com as lacunas entre suas metas e seu desempenho, o que poder
exigir uma mudana nos programas de ao ou at mesmo uma mudana de metas.
Figura 10.4 O Processo de Controle

Fonte: Kotler e Armstrong, 1999.
180
O controle operacional envolve uma inspeo constante do desempenho corrente em

relao ao estabelecido pelo plano anual, efetuando aes corretivas quando necessrio.
Seu propsito garantir que a empresa atinja as vendas, lucros e outras metas estabelecidas
no plano anual. O controle operacional envolve tambm a det erminao de lucratividade
de diferentes produtos, territrios, mercados e canais.
O controle estratgico implica observar se as estratgias bsicas da empresa encai-

xam-se bem com as oportunidades. As estratgias e programas de marketing podem rapida-
mente tornar-se desatualizados, portanto toda empresa deve reavaliar de tempos em tempos
sua abordagem geral em relao ao mercado. Uma importante ferramenta para esse contro-
le estratgico a auditoria de marketing, um exame abrangente, sistemtico, independente
e peridico do ambiente, objetivos, estratgias e atividades da empresa, para determinar as
reas de problemas e oportunidades.
A auditoria fornece um bom subsdio para o plano de ao destinado a melhorar o

desempenh o de marketing da empresa. A auditoria de marketing cobre todas as principais
reas de marketing de um negcio, e no apenas alguns pontos problemticos. Ela avalia o
ambiente de marketing, a estratgia de marketing, a organizao de marketing, os sistemas
de marketing, mix de marketing, a produtividade e a lucratividade do marketing. Essa audi-
toria e m geral realizada por um grupo de fora, objetivo e e xperiente, independente do
departamento de marketing. Os resultados podem ser surpreendentes e s vezes chocantes
para a administrao, que ento decide quais as aes que fazem sentido e como e quan-
do devem ser implementadas.
SNTESE DA UNIDADE 10
Ne s ta l tim a unid ad e voc es t udou que o plano de ao

corresponde s atividades operacionais de uma empresa e tambm
que o planejamento e controle devem ser processos integrados.
Alm disso, no final da unidade voc teve acesso a um checklist

para a elaborao de um plano de marketing.
181
182
Anexo
CHECKLIST PARA A ELABORAO

DE UM PLANO DE MARKETING
Este anexo apresenta um roteiro para elaborao de um plano de marketing. Ele est
estruturado com base nas contribuies de Ambrsio (1999) e os itens esto em forma de
tpicos que descrevem aspectos que devem ser considerados para a elaborao de um plano
de Marketing.
REFERENCIAIS ESTRATGICOS
Definio de Negcio
Definio de Misso
Definio de Viso
Definio de Valores
Definio de Polticas
I Oportunidade
Anlise da situao
Resume os aspectos positivos e negativos a serem observados em relao ao negcio.
A redao deve ser feita de forma resumida.
O modelo mais utilizado o SWOT, como no exemplo a seguir (Strengths, We aknesses,

Opportunities, Threats).
183
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
O que fazemos bem feito? O que nos falta?
Quais so nossas propriedades ou Onde devemos melhorar?
ativos? Em quais reas temos de concentrar
Quais so nossas foras? nossos esforos?
Que foras temos em produtos? Em Se fssemos concorrentes, onde
marcas? Em distribuio? atacaramos nossa empresa?
Qual o nvel de conhecimento que o Tamanho da organizao em
mercado tem da empresa ou da marca? comparao com os concorrentes
Flexibilidade operacional Capacidade de recrutar pessoas
Qualidade da organizao de vendas satisfatoriamente
Amplitude do sistema de distribuio Adequao da rede de servios
Localizao da empresa Eficincia da produo
Qualidade do produto Rapidez no atendimento de pedidos
Produto inovador Condies da concorrncia
Diferenciais do produto
Funcionrios
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAAS
Onde existe mais espao para Que elementos podem interferir no
crescimento do consumo? processo de alcance dos nossos
Onde existe espao para crescimento objetivos?
na participao de mercado? Que fatores externos podem ameaar
possvel melhorar a seleo dos os nossos objetivos de lucro, de
pontos de venda? participao de mercado e de
possvel melhor a comunicao do segmentao?
produto? Relaes dos nossos principais
Fuses com empresas clientes com os concorrentes
Possibilidade de exportao Volume de investimentos dos
Mudanas no ambiente demogrfico concorrentes
Ambiente econmico Impactos de mudanas de legislao
Nvel de atividade econmica
nacional e internacional
Fornecimento de matria-prima
Objetivos
Esta seo estabelece o comprometime nto da organizao quanto ao produto. Isto
significa determinar os compromissos pelos quais cada profissional envolvido com o produto
se responsabilizar.
Em termos de marketing, um objetivo algo que se quer alcanar em um determinado

perodo, e que configure a realizao de uma oportunidade. Um objetivo de marketing pode
tomar diversas formas, como volume fsico de venda, volume financeiro de vendas, lucro,
lembrana de propaganda, percentual de participao de mercado, etc.
184
Os objetivos de marketing tm os seguintes propsitos:
Mensurabilidade: precisam ser quantificados;
Identificao no tempo: devem estar relacionados com um prazo especfico;
Definio clara: tm que ser claros para no ficarem sujeitos a interpretaes.
Exemplos:
Aumentar em 10% as vendas do produto X ao longo de trs anos.
Aumentar a participao de mercado do produto Y para 15% no final de cinco anos.
Aumentar o ndice de le mbrana de marca de 10% para 25% em dois anos.
II MARKETING ESTRATGICO
Estratgias Competitivas
Aps a anlise das diversas estratgias existentes na literatura, neste momento importante
a escolha de estratgia mais adequada a partir da anlise do mercado. As estratgias podem estar
relacionadas sobrevivncia, manuteno, crescimento e desenvolvimento do negcio.
Como exemplo, podemos citar a estratgia de diferenciao. Esta estratgia consiste

basicamente em desenvolver as atividades de uma empresa, buscando agregar valor aos seus
produtos e servios. Dessa forma, a empresa desenvolve uma oferta nica no mbito de todo o
mercado, oferecendo produtos e servios com atributos distintos e valorizados pelos clientes.
Uma empresa s ter um diferencial competitivo sust entvel se a adoo dele tiver
uma relao favorvel de custo versus benefcio. Tambm muito importante para a estrat-
gia de diferenciao a boa comunicao com seu mercado-alvo, que precisa ser convencido
dos benefcios decorrentes dos diferenciais vinculados s suas atividades.
importante observar que essa diferenciao pode se dar de vrias formas: no projeto
do produto, na imagem da marca, na aplicao de tecnologia, nos servios de ps-venda e
atendimento, no sistema de distribuio e assim por diante. Com isso, a empresa cria condi-
e s para cobrar preos acima da m dia de seus concorrente s, obtendo assim, maior
185
competitividade no mercado, ou mantm o mesmo preo mdio de seus concorrentes, porm

entregando maior valor ao mercado. Isso depender das condies competitivas do mercado
em que a empresa est inserida. Uma empresa que opte pela diferenciao deve sempre
procurar formas de obter um preo Premium superior ao custo da diferenciao. Esta estrat-
gia leva em considerao atributos que o m ercado ou um segmento relevante valoriza.
Para o desenvolvimento de uma estratgia de diferenciao, necessrio escolher uma ou

mais necessidades valorizadas pelos clientes. Ao mesmo tempo, preciso identificar quais so as
atividades de cadeia de valor que so mais importantes para se obter a diferenciao. funda-
mental escolher alternativas de diferenciao que possam ser executadas a custos razoveis,
bem como controlar o custo das atividades que no contribuem para a diferenciao. Portanto,
possvel desenvolver outras estratgias que podem fazer parte do plano estratgico de marketing.
Desenvolvendo Estratgias de Crescimento
Alm de avaliar os negcios existentes, projetar o portflio de negcios implica encon-

trar negcios e produtos que a empresa deve considerar para o futuro. Um recurso til para
identificar oportunidades de crescimento a matriz de crescimento produto/mercado, mos-
trada na figura a seguir. Vamos aplic-la aqui Levi Strauss & Company. Em primeiro lugar,
a administrao da Levi Strauss deve considerar se as principais marcas da empresa podem
alcanar uma maior penetrao no mercado aumentando as vendas para clientes existen-
tes, sem alterar os seus produtos de forma alguma. Para aume ntar sua venda de jeans, a Levi
Strauss pode reduzir os preos, aumentar a propaganda, colocar seus produtos em um maior
nmero de lojas, ou conseguir com os varejistas uma melhor apresentao e maior exposi-
o para a sua mercadoria. Basicamente, a administrao da Levi Strauss estaria buscando
aumentar o consumo de seus clientes existentes e atrair clientes de outras marcas.
Figura 1 Matriz de Produto/Mercado

186
Em segundo lugar, a administrao da Levi Strauss pode considerar as possibilidades

de desenvolvimento do mercado, identificando e desenvolvendo novos mercados para seus
produtos cor rentes. Por exemplo, os gerentes podem examinar novos mercados demogrficos
crianas, consumidores mais velhos, mulheres, grupos tnicos para identificar se algum
desses grupos novos pode ser estimulado a comprar os produtos da Levi Strauss pela primei-
ra vez, ou a voltar a compr-los. Por exemplo, a Levi lanou recentemente novas campanhas
de propaganda para impulsionar as vendas de jeans no mercado feminino e no mercado
hispnico. Os administradores podem tambm examinar novos mercados geogrficos. Nos
ltimos anos, a Levi Strauss aumentou substancialmente seu esforo de marketing e suas
vendas na Europa Ocidental, sia e Amrica Latina. Ela agora est direcionando recursos
aos novos mercados da Europa Oriental, Rssia, ndia e China.
Em terceiro lugar, a administrao pode considerar o desenvolvimento do produto

oferecendo produtos novos ou produtos modificados para mercados j existentes. Os atuais
produtos da Levi Strauss podem ser oferecidos em novos modelos, tamanhos e cores, ou
podem ser criadas novas linhas e lanadas novas marcas de roupa esportiva, que tenham
apelo junto a consumidores diferentes ou aumentem as vendas entre os consumidores cor-
rentes. Foi o que ocorreu quando a Levi Strauss introduziu sua linha Dockers, que hoje
totaliza mais de 1 bilho de dlares em vendas anuais.
Em quarto lugar, negcios que fogem a seus produtos ou mercados exist entes. Por
exemplo, a empresa pode entrar na indstria de moda para homens, vesturio par a recrea-
o e ginstica, ou outros negcios correlatos. Algumas empresas tentam identificar as in-
dstrias emergentes mais atraentes. Elas acreditam que a metade do segredo do sucesso
entrar em indstrias em vez de tentar ser eficiente em indstrias pouco atraentes. Entretan-
to, a empresa que diversifica demais e passa a trabalhar com produtos ou indstrias pouco
conhecidas pode perder seu foco do mercado. importante lembrar que antes de 1984 a Levi
Strauss abriu de uma hora para outra uma srie de linhas diferentes de negcios, inclusive
roupas de esqui, chapus e ternos masculinos e outros vesturios especializados. Em 1985,
entretanto, a nova administrao vendeu esses negcios no-re lacionados ao foco princi-
pal, voltou a ateno da empresa para o seu negcio central de jeans, planejou uma slida
estratgi a de crescimento atravs de novos produtos estreitamente ligados e enfatizou os
esforos para desenvolver mercados internacionais. Essas aes resultaram em uma drsti-
ca virada nas vendas e lucros da empresa.
187
Estratgias com a Anlise do BCG
A Matriz BCG Boston Consulting Group um modelo utilizado para anlise de portflio
de produtos ou de unidades de negcio. Para garantir a criao de valor a longo prazo, a
empresa deve ter um portflio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas
de crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com baixo cres-
cimento (que geram receita). A matriz tem duas dimenses: crescimento e participao de
mercado. Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido o
mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Tem a funo de equilibrar a carteira
de negcios e produtos em: geradores e tomadores de caixa. Conforme B. Henderson (cria-
dor da Matriz BCG): Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portflio de produtos
com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no mercado. A composio
deste portflio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimen-
to exigem injees de dinh eiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar
excesso de caixa. Ambos so necessrios simultaneamente.
Usando o enfoque do Boston Consulting Group, a empresa classifica todas as suas

Unidades Estratgicas de Negcio (UENs) conforme a matriz de crescimento-participao.
Dividindo a matriz crescimento-participao como indicado, podem-se distinguir quatro ti-
pos de UENs.
Estrelas so negcios ou produtos de alto crescimento e alta participao, que em geral

necessitam de elevados investimentos para financiar seu rpido crescimento. Eventual-
mente, com o tempo, seu crescimento desacelera e elas se transformam em vacas leiteiras.
Vacas Vacas leiteiras (tambm chamadas vacas caixeiras) so negcios ou produtos de

lento crescimento e alta participao. Essas UENs estabelecidas e bem-sucedidas necessi-
tam de menos investimentos para mantere m s ua participao no mercado. Portanto, ge-
ram bastante dinheiro, usado para pagar suas contas e sustentar outras UENs que neces-
sitam de investimentos.
Oportunidades (tambm chamadas pontos de interrogao) so unidades de negcios de

pequena participao em mercados de grande crescimento. Exigem um alto volume de
recursos para manterem sua participao e mais ainda para aument-la. A administrao
deve considerar cuidadosamente quais as oportunidades que devem ser transformadas em
estrelas e quais devem ser descartadas.
188
Cachorros (tambm chamados abacaxis) so negcios ou produtos de pequena partici-
pao em mercados de crescimento lento. Podem gerar dinheiro suficiente para manterem-
se a si mes mos, mas no prome te m ser grandes fontes de caixa.
A matriz tambm pode ser utilizada para a classificao de produtos e negcios da
empresa. Feita a anlise, possvel desenvolver estratgias que possam gerar retorno e cresci-
mento para a empresa.
Consumidor
Perfil do consumidor
O consumidor uma organizao ou pessoa fsica?
Qual seu perfil cultural (valores, costumes)?
Qual seu perfil social (grupos de referncia, famlia, posies sociais)?
Qual seu perfil pessoal (idade, ocupao, condies econmicas, estilo de vida, personali-
dade)?
Qual se u perfil psicolgico (motivao, percepo, crenas, atitudes)?
Desejos e necessidades do consumidor
Relaciona-se com um produto da prpria empresa ou um da concorrncia que esteja
sendo tomado como padro de excelncia, ou benchmark .
Ele est satisfeito com o produto?
O que o consumidor mais gosta no produto?
O que o consumidor menos gosta no produto?
O que o consumidor gostaria que fosse modificado no produto?
Por que o consumidor consome o produto?
189
Hbitos de uso e atitudes do consumidor
Como o consumidor compra?
Onde ele prefere comprar?
Como ele decide a compra?
Quanto ele compra (grande, mdio ou pequeno volume)?
Papis de compra
Quem o iniciador da compra?
Quem o influenciador?
Quem decide o produto a ser comprado?
Quem o comprador?
Quem o usurio do produto?
Mercado
Histrico do mercado
Como o mercado em que estamos atuando foi criado?
Como este mercado se desenvolveu nos ltimos anos?
Quais os fatores mais importantes ocorridos nos ltimos anos que definiram as caracters-
ticas do mercado?
Quem so as pessoas ou empresas mais importantes deste mercado?
Ex: O mercado de desodorantes existe h muitos anos no Brasil. Em 19XX, ele sofreu um
grande impacto com o lanamento do desodorante Avano, da Gillette. A partir da, as
grandes empresas multinacionais passaram a lanar produtos novos e com unicar com
veemncia ao consumidor as caractersticas dos mesmos e seus benefcios. Isto levou a
um crescime nto vertiginoso do volume de vendas em todo o mercado de desodorantes.
190
Tamanho do mercado
Qual o tamanho do mercado em termos de volume fsico de vendas? (por municpio,

regio, estado,...)
Qual o tamanho do mercado em termos de valor de vendas ao varejo?
Qual sua evoluo nos ltimos 10 anos?
Estgio da demanda
A demanda est em estgio introdutrio, crescente, maduro ou declinante?
Sazonalidade
Em que pocas do ano as vendas so significativamente maiores?
Qual a variao percentual de volume nos perodos de sazonalidade?
Impacto da tecnologia
Qual o impacto que a evoluo da tecnologia tem tido neste mercado?
Qual a freqncia deste impacto?
Concorrentes
Quais as empresas concorrentes? So de capital local ou multinacionais (grandes ou pe-

quenas)?
Que outras empresas podem ou pretendem entrar no mercado? Que posio pretendem
alcanar no mercado?
Como as empresas atuantes no mercado esto organizadas? Em unidades de negcios,

divises, departamentos ou outro formato?
Como estas empresas se organizaram para vendas? Com equipes prprias ou terceirizadas?
H algum fator de cultura interna dessas empresas que seja relevante conhecer?
191
Participao de mercado das principais marcas
Qual a participao de mercado, se possvel nos ltimos anos, das principais marcas?
Segmentao de Mercado
Quais os segmentos existentes no mercado?
Que novo segmento pretendemos criar (no caso do lanamento de um produto i novador)?
Qual o tamanho dos segm entos em volume e valor?
Qual o tamanho dos segmentos por regio?
Quais as marcas e fabricantes mais importantes em cada segmento?
Aspectos Legais
Requisitos legais para a industrializao do produto
preciso haver aprovao de algum rgo do governo para se fabricar o produto?
Quais os custos de taxas de registros nos rgos pblicos (INPI, Ministrio da Sade, etc.)?
Existe alguma legislao que rege a comercializao do produto?
H preo controlado por algum rgo do governo?
H liberdade de comunicao para o lanamento e a sustentao do produto?
Quais os rgos governamentais envolvidos?
Quais as medidas a serem tomadas?
Registro da marca
A marca j est registr ada no INPI? At quando? Em nome de quem?
A mar ca te m re gi str o e m outr os pase s, es pe cial me nte no Me r cosul? Quai s? At
quando?
192
Cdigo de Defesa do Consumidor
Os textos dos rtulos contm as informaes exigidas pelo Cdigo de Defesa do Consumidor?
Como sua organizao est estruturada para lidar com clientes inadimplentes?
Os procedimentos da organizao quanto a atendimento, garantias e trocas de produtos
esto em sintonia com o cdigo?
A comunicao do produto pode ser defensve l em qualquer situao?
Os procedimentos come rciais adotados para o produto esto isentos de prticas abusivas?
Posicionamento do produto
O posicionamento o modo como o consumidor percebe o produto, a informao
que fica na mente das pessoas. importante que se elabore um quadro procurando apresen-
tar o posicionamento dos produtos concorrentes. O ideal que essa informao venha de
pesquisa de marketing (ex: pesquisa de imagem) onde se verifica o que os consumidores
pensam dos produtos, o que est na mente deles. Outro mtodo a anlise da comunicao
dos produtos concorrentes.
Depois de elaborado o quadro de posicionamentos dos concorrentes, nece ssrio for-
malizar o posicionamento do seu produto numa frase objetiva e sucinta que descreva o
conceito do produto. Esta frase dever sintetizar como voc quer que o consumidor perceba
o produto.
convenie nte, aps passados alguns meses do lanamento do produto, realizar uma
pesquisa para verificar o posicionamento real na mente dos consumidores.
III MARKETING TTICO
Para que o plano seja confivel, muito importante desenvolver tticas realistas e de
acordo com os prazos previstos.
193
Produto
Produto um bem material (tangvel) ou imaterial (intangvel) oferecido a um merca-

do, visando satisfao de um desejo ou ne cessidade. Existem pelo menos sete tipos de
produtos:
tangveis (bens materiais)
durveis (Ex.: veculos, vesturio, mquinas industriais);
no-durveis (Ex.: cerveja, xampu, alimentos);
intangveis (bens imateriais)
servios (Ex .: salo de cabe leireiro, manuteno de equipamentos industriais);
pessoas (Ex.: um atleta, um poltico);
locais (Ex.: Rio de Janeiro, Fortaleza);
organizaes (Ex.: Unicef, igrejas);
idias (Ex.: planejamento familiar, vacinao).
Alm disso, um produto pode ser classificado como de consumo (Ex.: xam pu) ou in-
dustrial (Ex.: mquinas para um a fbrica).
Esta seo do plano de marketing descrever detalhes tticos referentes ao produto.

Os principais elementos a serem considerados esto descritos a seguir.
Histrico
No caso de produto existente, faz-se um breve histrico sobre ele; quando se tratar de
produto novo, explicam-se as razes de sua criao e de seu desenvolvimento.
Ciclo de vida e estratgia de marketing
Em que fase de seu ciclo de vida o produto est: introduo, crescimento, maturidade ou
declnio?
Qual a estratgia bsica para o produto, considerando-se o atual estgio do seu ciclo de
vida?
194
Exemplo. O produto se encontra na fase de lanamento/introduo. A estratgia bsi-
ca construir a imagem de marca, gerar experimentao e distribuir rapidamente o produto
nos pontos-de-venda.
Caractersticas
um produto de consumo ou industrial?
Se de consumo, de convenincia, opcional ou especialidade?
Se industrial, matria-pr ima, equipamento ou servio?
Quais suas caractersticas e, especialmente, quais as caractersticas que o diferenciam dos
produtos concorrentes?
Benefcios (ou hierarquia de valor) para o consumidor
Qual o produto bsico (Ex: xampu = limpeza)?
Qual o produto real (Ex: xampu = frasco de um litro)?
Qual produto ampliado (Ex: xampu = condicionador)?
Por que o consumidor vai querer comprar o produto?
Quais as necessidades e desejos do consumidor que o produto ir satisfazer?
Quais as pe squisas de ace itao do produto feitas junto ao consumidor?
Quais os resultados das pesquisas?
Marca
Qual a marca escolhida para o produto? Por qu?
marca individual ou de famlia?
Houve pesquisa de marca junto ao consumidor para escolher esta marca?
195
Design
O design do produto inovador, conservador ou contemporneo?
Quem desenvolveu o design?
Embalagens e rtulos
Quantas embalagens, ou verses sero comercializadas?
Como a embalagem do produto?
Como a embalagem de transporte?
Rtulos
Qual o contedo, em termos de peso ou de volume?
Quais so os ingredientes?
Qual o prazo de validade?
Qual o texto dos rtulos? J houve aprovao legal e tcnica para o rtulo?
Cdigo de barras est includo?
Qualidade
Qual o nvel de qualidade do produto?
Qual o desempenho tcnico ou operacional do produto com relao aos concorrentes?
Que testes de qualidade foram realizados e quais os resultados?
Servios e garantias
Que servios esto associados ao produto?
Que garantias precisam ser dadas ao produto?
Qual a estrutura de servios e garantias que ser utilizada?
Como ser o processo de treinamento para a estrutura de servios e garantias?
196
Formas de uso e cuidados
Como o produto deve se r usado?
Que instrues para o uso sero fornecidas?
Quais os cuidados que devem ser tomados para se usar o produto?
Necessidades regionais
Que caractersticas regionais das necessidades e dos desejos dos consumidores causaro
impacto no produto e exigiro verses especficas (influncias ambientais, culturais, reli-
giosas, geogrficas, legais, lingsticas)?
Desenvolvimento de produto
Que aes de desenvolvimento de produto (novas embalagens, verses ou frmulas), esto

previstas?
Qual o oramento para essas aes?
Observao. O oramento previsto para as aes de desenvolvimento de produto deve-

r estar demonstrado, Resultados financeiros, inserido no demonstrativo de lucros e perdas.
Pesquisas previstas
Quais as pesquisas de mercado previstas para o desenvolvimento do produto?
Qual o oramento para essas pesquisas?
Observao. O oramento de pesquisa dever ser somado aos das demais sees do
ttulo III Marketing Ttico. O valor da soma final de todos os oramentos de pesquisa
dever ser transportado para Resultados f inanceiros, no demonstrativo de lucros e perdas.
Check list de produo e logstica
Este tpico resume as principais providncias relativas produo e logstica. Ele

deve ser preenchido com preciso a partir de informaes fornecidas pela diretoria ou gern-
cia da rea. Elementos importantes:
197
Suprimentos
H algum problema de suprimento para material de embalagem ou mat ria-prima?
H alguma dificuldade com itens importados? Instalaes e espao?
As instalaes fsicas para fabricao e armazenagem esto adequadas? H ne cessidade

de inve stimentos?
Equipamentos
Os equi pamentos e mquinas esto adequados fabricao do produto?
H necessidade de adquirir algum equipamento? Qual o investimento necessrio?
H dificuldades com prazos de entrega? Pessoal tcnico?
O pessoal disponvel est treinado?
H necessidade de mais contrataes? Testes mdicos?
H necessidade de testes mdicos para se fabricar e comercializar o produto?
Quais so eles? J foram realizados? Quais os resultados?
Quadro-resumo de investimentos
Mostrar um quadro que resuma os valores anuais dos investimentos citados nos itens
anteriores.
Preo
O P de preo um elemento muito complexo e extremamente sensvel: afeta direta-

mente a receita e o lucro. Vamos lembrar algumas caractersticas principais do preo:
o preo recebe muitos nomes: salrio, juros, mensalidade, taxa, honorrios, gorjeta, grati-
ficao;
o nico e lemento do marketing mix que produz receita (os demais geram despesas e
custos);
198
quando o consumidor diz est caro, freqentemente quer dizer muitas outras coisas:
no tenho dinheiro agora, no gosto da imagem do produto, no tenho necessidade

do produto, no posso decidir sozinho.
O P de preo inclui muitas variveis, que vo desde os custos do produto at o preo

para o consumidor, passando por descontos e valores de venda para os canais.
Nesta seo necessrio responder s seguintes perguntas:
Objetivo
Qual o nvel de preos estabelecido para o produto (baixo, mdio, alto, luxo)?
Qual o objetivo ao se determinar o nvel de preo escolhido?
Estratgia
Qual a est ratgia de preos para o produto?
Qual a r acionalidade da estratgia?
Comparao com a concorrncia
Com relao lista de preos para os clientes:
Como o preo do produto se compara com os da concorrncia (em termos unitrios, em

unidades de peso ou de contedo)? Deve-se montar uma tabela comparativa e incluir
nmeros-ndices para facilitar a anlise.
Com relao ao preo para o consumidor final:
Como o preo do produto se compara com os da concorrncia (em termos unitrios, em
unidades de peso ou de contedo)? Montar tabela comparativa e incluir nmeros-ndices.
Controle de preos
Existe controle de preos por parte do governo?
Se existe, as aprovaes oficiais j foram obtidas? Quais e quando?
199
Margens de comercializao dos canais de revenda
Qual a margem especfica, ou mdia, dos canais de revenda do produto?
Descontos no-promocionais
Quais os descontos no-promocionais (descontos para intermedirios, por quantidades
ou por pagamento vista)?
Condies de pagamento
Que prazos e condies de pagamento se pretende aplicar?
Financiamento
H financiamento disponvel?
Qual ser o procedimento para o cliente?
Estrutura de preos
Qual a estrutura de preos do produto?
Existem oportunidades j identificadas para futura reduo ou aumento de preos?
Estrutura de custos
Qual a estrutura de custos do produto?
Existem oportunidades j identificadas para futura reduo de custos do produto?
Pesquisas previstas
Quais as pesquisas de me rcado previstas para avaliar as tticas de preo ut ilizadas?
200
Praa
O P de ponto-de-venda tam bm chamado simplesmente de ponto, praa ou, ain-

da, distribuio. uma forma de se referir a um conjunto complexo de elementos que visa
for mar o produto disponvel para o consumidor onde e quando ele o desejar, e isso inclui
elementos importantes como canais de distribuio, logstica de mercado e as variveis que
integram esse s elementos.
Nesta seo, sero definidas as tticas relativas a todo o processo de distribuio do

produto para o mercado-alvo.
Canais de distribuio
As vendas sero diretas ao consumidor? Ou sero feitas por intermedirios?
Quantos intermedirios estaro envolvidos no proce sso de levar o produto at o consu-

midor?
Quais so os interme dirios?
Que canais de distribuio sero utilizados para comercializar o produto?
Se houver possibilidade de conflitos entre canais, como esses conflitos sero admi nis-
trados?
Relacionamento com os canais
Que ferramentas de marketing sero utilizadas no relacionamento com os canais de distri-

buio escolhidos?
Haver estratgias pull (voltadas para estimular o consumidor a comprar) ou estratgias

push (voltadas para estimular o intermedirio a comprar)? Ou haver um equilbrio entre
as duas estratgias?
O orame nto para essas fer ramentas est includo no oramento da seo Promoo do
plano de marketing ou h necessidade de oramento especfico? Se houver, descreva o
oramento.
201
Logstica de mercado
Logstica de mercado um conceito que evoluiu do processo de distribuio fsica para

o conceito de administrao da cadeia de suprimentos. A funo da logstica de mercado
coordenar as atividades de fornecedores, compradores, fabricantes, profissionais de marketing,
participantes de canal e consumidores.
Responda s seguintes perguntas:
Estoques:
qual a ne cessidade de e stoque por canal?
a produo inicial ser suficiente para suprir adequadamente os canais de modo que no
haja falt a nem excesso de produto?
Transporte:
quem far o transporte do produto?
o frete estar includo no preo?
Quantidade necessria para garantir a presena do produto nas prateleiras dos pontos-
de-vendas?.
Armazenagem:
haver necessidade de armazns regionais?
ser necessrio construir armazns prprios ou eles podero ser alugados?
Pesquisas previstas
Que pesquisas de mercado esto previstas para avaliar as tticas de ponto utilizadas?
Observao. O oramento de pesquisa desta seo dever ser somado aos oramentos
das demais sees da Parte III, Marketing ttico. O valor da soma final de todos os ora-
mentos de pesquisa dever constar em Ao e Controles.
202
Promoo
O P de promoo congrega uma srie de formas de comunicao com o mercado. O

Quadro a seguir mostra as ferramentas mais utilizadas no P de promoo ou, em outras
palavras, na comunicao com o mercado.
Propaganda Promoo de vendas Relaes Venda Pessoal Marketing

Anncios Adesivos pblicas
Comunidade Amostras direto
Catlogos
Anncios de Amostras Entrevistas Apresentaes Compra
loja
Audiovisuais Brindes Eventos Convenes eletrnica
Compra via TV
Catlogos Concursos Filantropia Feiras Correio de voz
Displays Cuponagem Jornal da Incentivos E-mail
Encartes Demonstraes empresa
Kits de imprensa Fax
Luminosos Descontos Lobbying Listagens
Videoteipes Exposies Mdias especiais Telemarketing
Feiras Patrocnios
Fidelizao Publicaes
Reembolso Relatrios anuais
Seminrios
Quadro 1 Ferramentas Mais Usadas na Comunicao com o Mercado.
Fonte: Ambrsio, 1999.
Propaganda
Propaganda recurso principal ou de apoio? Por qu?
Como ser mantido o controle do posicionamento? Sero elaborados manuais?
Pblico-alvo
aquele a quem a comunicao dirigida. O pblico-alvo descrito em termos de caracte-

rsticas demogrficas, e t ambm muitas vezes em termos de caractersticas psicogrficas
(combinao de caractersticas psicolgicas e caractersticas demogrficas), como idade,
gnero, educao, renda, hbitos de compra e se melhantes.
Qual o pblico-alvo do produto (em detalhes)?
Exemplo. Homens e mulheres, classes sociais (A, B e C), residentes em centros urba-
nos, trabalhadores em empresas pblicas, mnimo de 10 anos no emprego atual, com ani-
mais domsticos em casa, especificamente com ces de qualquer raa.
203
Agncia de propaganda:
o servio de propaganda pode ser feito na prpria empresa, por funcionrios espe cializados
j disponveis ou a serem contratados?
necessrio contratar uma agncia de propaganda? Qual? Qual o custo negociado?
ser necessrio contratar free-lancers? Quem? Qual o custo?
Mdia:
qual o objetivo a ser atingido com a mdia no ano I?
qual a estratgia de mdia?
Observao. Costumam-se mencionar os meios televiso, rdio, cinema, outdoo r e
outros se contemplada a propaganda cooperativada com clientes e outros elementos que
indiquem como os objetivos de mdia sero atingidos.
qual o oramento de mdia par a o ano I?
qual a comparao dos investimentos em mdia entre o nosso produto e a concorrncia?
Observao. til acrescentar comentrios referentes possvel reao dos concor-
rentes e quanto ao nvel de investimentos para o nosso produto.
Um forte apoio de construo de imagem de marca normalmente requer um investi-
mento com parativo em porcentagem do total investido pelo mercado , equivalente a
trs ou quatro vezes o objetivo de participao de mercado para a marca).
qual o quadro de inseres para cada praa onde haver apoio de mdia?
Promoo de vendas
Qual o objetivo a ser atingido com a promoo de vendas?
Quais as ferramentas de promoo de vendas que sero ut ilizadas?
Quais os programas para cada ferramenta a ser utilizada ao longo do primeiro ano?
204
Relaes pblicas
Qual o objetivo a ser atingido com relaes pblicas?
Que ferramentas de relaes pblicas sero utilizadas?
Venda pessoal e equipe de vendas
Qual o objetivo a ser atingido mediante a venda pessoal? Capacidade de absoro?
A equipe de vendas est preparada para absorver mais produtos?
Como sero disponibilizados os recursos que faltam?
A estr utura organizacional est adequada? Tre inamento da equipe?
Qual ser a argumentao utilizada pela equipe de vendas?
Como ser feito o treinamento dela?
Qual o contedo do programa de treinamento?
Que material de apoio a equipe de vendas precisar utilizar no dia-a-dia?
Marketing direto
Qual o objetivo a ser atingido com o marketing direto?
Que ferramentas de marketing direto sero utilizadas?
Evento de lanamento
Ser fei to algum evento oficial para o produto (Ex.: conveno de lanamento)?
Que tipo de evento? Ser nacional ou r egional?
Qual ser o pblico convidado (Ex.: somente equipe de vendas, incluir clientes, fornece-
dores, funcionrios do governo)?
Onde ser realizado? Qual a programao bsica?
205
Quadro de oramento para cada ferramenta de comunicao
Comunicao o P que comumente tem o maior oramento diretamente controlado

pelo departamento de marketing. Deve-se ter controle rgido sobre os gastos em comunica-
o, e para tanto bom que o plano de marketing tenha um dem onstrativo claro e completo
desses valores.
Pesquisas previstas
Quais as pesquisas de mercado previstas para avaliar as tticas de promoo utilizadas?
Observao. O oramento de pesquisa, Promoo dever ser somado aos oramentos

das demais sees do ttulo III Marketing Ttico.
O valor da soma final de todos os oramentos de pe squisa dever ser transportado

para Resultados financeiros.
IV AO E CONTROLE
Nesta parte so relacionados os quadros descrevendo as atividades a serem realizadas

no plano de ao, alm dos demonstrativos e projees financeiras para o plano.
206
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209
210

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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJU

Coleo Educao a Distncia

Iju, Rio Grande do Sul, Brasil

S736m Sparemberger, Ariosto.

CONHECENDO OS AUTORES ....................................................................................................9

O QUE VAMOS ESTUDAR .........................................................................................................13

UNIDADE 1 GESTO ESTRATGICA DE MARKETING ..................................................17

Seo 1.1 Revisando os Conceitos de Marketing ..................................................................18

Seo 1.2 Conceitos de Estratgia ...........................................................................................21

Seo 1.3 A Estratgia fora os Trade-offs ..............................................................................24

Seo 1.4 O Processo de Formulao de Es tratgias ............................................................25

Seo 1.5 Tipos de Estratgias ..................................................................................................27

UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING .................................31

Seo 2.1 O Conceito de Planejamento ..................................................................................32

Seo 2.2 O Plano de Marketing .............................................................................................33

2.2.1 Nveis de Planejamento ..............................................................................35

2.2.2 Passos para a Elaborao do Plano ..........................................................36

UNIDADE 3 REFERENCIAIS ESTRATGICOS ...................................................................39

Seo 3.1 Definio do Negcio ...............................................................................................40

Seo 3.2 Definio da Misso da Empresa ...........................................................................42

Seo 3.3 Definio da Viso da Empresa ..............................................................................45

Seo 3.4 Definio de Valores .................................................................................................47

Seo 3.5 Definio de Polticas ...............................................................................................48

Seo 3.6 Definio de Objetivos .............................................................................................50

UNIDADE 4 IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES .....................................................53

Seo 4.1 Diagnstico Situacional ..........................................................................................55

4.1.1 Anlise Externa Definindo Oportunidades e Ameaas ......................55

Seo 4.2 Anlise de Mercado com a Utilizao de Matrizes .............................................60

4.2.1 A Matriz SWOT ...........................................................................................61

4.2.2 A Matriz BCG ...............................................................................................63

4.2.3 A Matriz de Ansoff ......................................................................................65

UNIDADE 5 ANLISE DE MERCADO ..................................................................................69

Seo 5.1 Elementos a Serem Considerados para a Anlise de Mercado .........................70

Seo 5.2 Anlise da Concorrncia..........................................................................................73

Seo 5.3 Anlise do Consumidor ............................................................................................78

5.3.1 O Cliente .......................................................................................................81

5.3.2 Segmentao de Mercado ..........................................................................83

Seo 5.4 Posicionamento C ompetitivo ..................................................................................90

UNIDADE 6 DECISES DE PRODUTOS E SERVIOS ....................................................97

Seo 6.1 Classificao dos Produtos ................................................................................... 101

Seo 6.2 Novos Produtos ...................................................................................................... 103

Seo 6.3 Ciclo de Vida dos Produtos ................................................................................... 104

Seo 6.4 Principais Decises sobre Produtos ..................................................................... 106

6.4.1 Deciso de Nome de Marca .................................................................... 109

6.4.2 Deciso de Patrocnio de Marca ............................................................ 109

6.4.3 Deciso de Estratgia de Marca ............................................................ 112

6.4.4 Embalagem e Rotulagem ......................................................................... 114

6.4.5 Servios de Apoio ao Produto ................................................................. 116

UNIDADE 7 DECISES DE PREO ................................................................................... 119

Seo 7.1 Fatores a Serem Considerados na Fixao de Preos ...................................... 121

Seo 7.2 Tipos de Precificao ............................................................................................. 123

7.2.1 Preo Baseado em Custos ........................................................................ 123

7.2.2 Preo Baseado em Valor ........................................................................... 124

7.2.3 Preo Baseado na Concorrncia ............................................................ 124

Seo 7.3 Estratgias de Preo .............................................................................................. 125

Seo 7.4 Tticas de Preo ..................................................................................................... 128

UNIDADE 8 DECISES DE DISTRIBUIO .................................................................... 131

Seo 8.1 Funes dos Canais de Distribuio ................................................................... 133

Seo 8.2 Sistemas de Distribuio ...................................................................................... 135

Seo 8.3 Comportamento e Organizao do Canal ......................................................... 139

8.3.1 Comportamento e Trabalh o do Canal .................................................... 139