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Captulo 12

Prctica de marketing
digital de negocio
a negocio
El captulo en un vistazo
Temas principales
l Tipos de marketing organizacional B2B y entornos
de negociacin 625
l Uso del marketing digital para apoyar la adquisicin
de clientes en el marketing B2B 627
l Opciones para la negociacin interorganizacional
en lnea 632
l Cmo pueden las tecnologas digitales apoyar
el marketing B2B 638
l Estrategias de marketing digital 640
Casos de estudio
Caso de estudio 12.1: Covisint, una historia tpica
de un mercado B2B 636
Caso de estudio 12.2: Adopcin B2B de internet:
Inspirational Cosmetics 643

Objetivos de aprendizaje
Despus de leer este captulo podr:
l Explicar las diferencias de la negociacin en lnea entre organizaciones
de negocio a negocio y de negocio a consumidor.
l Entender las opciones estratgicas para las organizaciones que buscan mejorar
en lnea de manera eficiente e identificar los factores que pueden influir en si una
organizacin que opera en los mercados B2B va a comercializar en lnea.
Preguntas para los especialistas en marketing
Las preguntas clave para los gerentes de marketing relacionadas
con este captulo son:
l Cules son las fuentes de ventaja competitiva de su organizacin,
y se pueden aplicar en los mercados en lnea?
l Cmo puede beneficiarse su empresa con la eficiencia y eficacia en lnea?
l Cul es el enfoque de la estrategia de marketing digital de su organizacin?

Cdigo para
obtener las
actualizaciones
ms recientes
sobre los temas
de este captulo

Enlaces a otros captulos


Este captulo debe leerse conjuntamente con estos captulos:
l En el captulo 2 se describe el microentorno de internet.
l En el captulo 3 se analiza el macroentorno de internet.
l En el captulo 4 se estudia la estrategia de marketing digital.
l En el captulo 5 se describe internet y la mezcla de marketing.
l En el captulo 11 se examina el marketing digital de negocio a consumidor.
624 Parte tres Marketing digital: implementacin y prctica

Introduccin

A pesar de que naturalmente tendemos a pensar en ejemplos de consumidores al considerar el


potencial para el marketing digital, hay muchas maneras en que el marketing digital puede apoyar
a las organizaciones B2B. Si regresamos a la tipologa de las capacidades de un sitio web del captu-
lo 1, podemos ver que todos stos pueden ser componentes relevantes para un sitio B2B:
l Sitio de comercio electrnico para transacciones.
l Sitio web para creacin de relaciones y orientado a los servicios.
l Sitio para desarrollo de marcas.
l Portal o sitio de medios.
l Red social o sitio de comunidad.
Para comprender cmo se puede aplicar mejor el marketing digital a las empresas B2B, es preciso
considerar cmo funciona el proceso de compra en diversas organizaciones B2B. Segn Jobber
(2009), en los mercados organizacionales suele haber menos clientes que pueden comprar bienes
en grandes cantidades y las organizaciones compradoras tienden a ser ms grandes y, por tanto, de
gran valor para el proveedor. Qu repercusiones tiene esto? En primer lugar, con menos compra-
dores la existencia de proveedores y clientes tiende a ser muy conocida y puede ser un proceso muy
sencillo cambiar a comunicaciones y negociacin basadas en web. Los criterios de seleccin varan:
las compras por impulso, y las que se basan en motivos emocionales, son raras en las situaciones
de compra organizacionales, ya que los compradores suelen ser profesionales que utilizan crite-
rios de seleccin tcnicos y econmicos para informarse y tomar una decisin. Esto significa que los
esfuerzos para promocionar una marca son diferentes a los utilizados para marcas de consumo, y la
asignacin de precios tiende a requerir una mayor negociacin entre el vendedor y el comprador.
Realice la actividad 12.1 para que le ayude a comprender las diferencias entre las caractersticas de
los mercados B2B y B2C.

Actividad 12.1 Qu caractersticas del mercado distinguen al B2B del B2C?

Propsito
Presentar las diferencias entre el comercio electrnico B2B y B2C que se deben tomar en
cuenta al disear estrategias y tcticas.

Actividad
Considere cmo cree que las caractersticas sintetizadas en la primera columna de la tabla
12.1 difieren para el comercio B2C y el B2B. Consulte la figura 12.1 para completar su
respuesta.

Diferencias entre las caractersticas de comercio electrnico


Tabla 12.1
B2B y B2C

Caractersticas B2C B2B

Proporcin de usuarios con acceso


Complejidad de las decisiones de compra
Canal
Caractersticas de la compra
Caracterstica del producto
Uso del contenido para dar soporte a los clientes
Uso de la comunidad para dar soporte a los clientes
Captulo 12 Prctica de marketing digital de negocio a negocio 625

Socios Socios
del canal del canal
(proveedores) (organizacin)

Clientes del
Proveedores Organizacin
consumidor

Clave

Transacciones de negocio a consumidor (B2C) Clientes


del negocio
Transacciones de negocio a negocio (B2B)

Proveedores Intermediarios Clientes

Interacciones B2B y B2C entre una organizacin, sus proveedores


Figura 12.1
y sus clientes

Kalaignanam et al. (2008) destacan que un negocio puede aprovechar el potencial de internet para
mejorar la eficacia de su estrategia competitiva, as como la eficiencia de sus operaciones y, por tanto, es
importante que los gerentes de marketing estn plenamente conscientes de dnde se pueden encon-
trar las fuentes de ventaja competitiva.

Temas y conceptos clave

Este captulo explora el uso de internet en el comercio de negocio a negocio (B2B), enfocndose en:
l Otros tipos de marketing organizacional B2B.
l El uso del marketing digital para apoyar la adquisicin de clientes.
l El uso del marketing digital para apoyar la retencin de clientes.
l El abastecimiento electrnico.
l Los mercados electrnicos.
l Los factores que influyen en la adopcin de internet por parte del comercio B2B.
l El desarrollo de estrategias de negocios.

Tipos de marketing organizacional B2B y entornos de negociacin

Tradicionalmente, hay tres tipos principales de mercados organizacionales en los que las empresas
comercializan principalmente con otras empresas: industrial, revendedor y gubernamental. Estos
tipos abarcan cientos de mercados especializados que se pueden revisar mediante Cdigos Estndar
de la Industria (CEI). Un anlisis de los principales mercados organizacionales revela variaciones en
el tamao de la empresa, las necesidades de negociacin, las inversiones y el potencial de negocia-
cin. Los tres tipos principales son:
626 Parte tres Marketing digital: implementacin y prctica

l Los mercados industriales por lo general comprenden organizaciones que dependen en gran
medida de las materias primas y producen bienes materiales; por ejemplo, la agricultura, la caza,
la silvicultura, la pesca, la industria pesada, la ingeniera, la industria automovilstica, el sumi-
nistro de electricidad y gas, as como la construccin. Debido a la inversin de capital que se re-
quiere en muchos sectores industriales, los mercados tienden a ser dominados por un nmero
reducido de empresas de gran tamao. Esto es particularmente evidente en las reas de produc-
cin que requieren grandes financiamientos e inversiones de capital (por ejemplo, la cons-
truccin naval y la fabricacin de productos qumicos). Tenga presente que esto no significa
que todos los fabricantes operan a gran escala. En el caso de las empresas de ingeniera especiali-
zada, pueden ser muy numerosas, pequeas y estar muy dispersas. Covisint (www.covisint.com),
que se presenta en el caso de estudio 12.1, es un ejemplo de una empresa que ha operado en este
mercado desde el ao 2000.
l Los mercados de revendedores estn conformados por organizaciones que compran productos y
servicios con el fin de revenderlos; por ejemplo, mayoristas, minoristas, hoteles y restaurantes,
transporte, almacenamiento, comunicaciones, instituciones financieras, agentes de bienes races
y arrendamiento. Se trata de una muy variada serie de organizaciones y como resultado el tamao
de la empresa y las estructuras del sector del mercado varan considerablemente. Euroffice
(www.euroffice.co.uk y www.euroffice.it) es un ejemplo de una empresa con presencia exclusiva
en internet que opera en este mercado (vea la figura 12.2).
l Los mercados gubernamentales constan de entidades y organismos gubernamentales que compran
bienes y servicios para llevar a cabo funciones especficas y prestar determinados servicios; por
ejemplo, administracin pblica, educacin, servicios de salud, fuerzas armadas y actividades de
servicios comunitarios, sociales y personales. Las entidades gubernamentales controlan enormes
fondos pblicos generados por los impuestos directos e indirectos. En muchos casos sus necesi-
dades de compra superan las de las grandes organizaciones comerciales privadas.

Minicaso de estudio 12.1 Euroffice, con presencia exclusiva en internet, prospera en el mercado
de suministros de oficina

Se estima que el mercado PyME de suministros de oficina es de ms de 1000 millones en Reino Unido. Euroffice fue
fundada en 1999 por George y Anthony Karibian, y Christian Nellemann cuando el mercado en lnea era mucho menor
que en la actualidad. Ahora la empresa emplea a 49 personas en Londres y Miln. La mayora de sus productos se abas-
tecen con slo tres proveedores: Spicers, XMA y Kingfield Heath.

Figura 12.2 Euroffice (www.euroffice.co.uk)


Captulo 12 Prctica de marketing digital de negocio a negocio 627

Euroffice utiliza un modelo de negocios slo por internet. Su sitio web ofrece ms de 27 000 productos y servicios inclu-
yendo suministros de oficina, cartuchos de tinta y tner, maquinaria de oficina, consumibles para computadoras, mobiliario,
as como limpieza y mantenimiento. Los elementos fundamentales de su propuesta evidentes en el sitio son:
l Garanta de los precios ms bajos.
l Entrega gratuita al da siguiente.
l Devoluciones gratuitas.
l Crdito de 30 das sin costo adicional.
La empresa utiliza tecnologas de vanguardia para ofrecer un servicio de alto nivel. Ha logrado crecimientos porcentuales
en ventas de dos dgitos y en EBITDA de tres dgitos, incluso durante recesiones econmicas difciles. Euroffice ha recibido
numerosos premios de la industria y ha aparecido en tres ocasiones en la lista de las 100 Empresas de mayor crecimien-
to de The Sunday Times: 2004, 2005 y 2007. En 2010 Euroffice le haba vendido a 250 000 PyMEs con 80% por ciento de
sus ingresos de 30 millones procedentes de clientes existentes.
En 2009, Euroffice inici operaciones en Italia, con sede en Miln. Al ao siguiente, Darwin Private Equity adquiri
una participacin mayoritaria en la empresa al apoyar una compra administrativa (MBO) encabezada por el presidente de
Euroffice Simon Drakeford.
Google es importante para la adquisicin de nuevos clientes con ms de 300 000 palabras clave seleccionadas a travs
de Adwords y bsquedas orgnicas. Euroffice ha creado sus propios modelos de puja y vnculos a Google mediante APIs
para apoyarlos. La CRM es el principal canal de retencin mediante marketing por correo electrnico y contenedores
web personalizados para dirigirse a ms de 600 segmentos de clientes. Euroffice tambin tiene sistemas de puntos por
lealtad para fomentar los sistemas de clientes recurrentes que representan alrededor de 10% del negocio.
Fuentes: Econsultancy (2010) y la pgina de Wikipedia de la empresa

Uso del marketing digital para apoyar la adquisicin de clientes en el marketing B2B

Todas las herramientas de comunicacin que presentamos en el captulo 1 y que analizamos


con detalle en el captulo 9 tambin pueden ser efectivas para la adquisicin de clientes en los
mercados B2B. Algunas de las principales diferencias en la aplicacin de estas herramientas para
el marketing B2B son:
1 Marketing en motores de bsqueda. En algunos mercados especializados, los volmenes de bs-
queda pueden ser mucho ms bajos, lo que significa que el marketing de bsquedas generar
pocos clientes potenciales aunque pueden ser de alto valor. El uso de Google Keyword Tool (vea
el captulo 2) puede revelar la magnitud de la demanda del mercado. Esto puede conducir a
una intensa competencia, por ejemplo, en servicios profesionales como los de abogados y nota-
rios, lo que provoca un alto costo por clic en Google AdWords. En los mercados B2B de pro-
ductos bsicos como los suministros de oficina (minicaso de estudio 12.1), los volmenes de
mercado pueden ser mucho mayores y pueden ser ms efectivos para la adquisicin de clientes.
2 RP en lnea. Dada la limitada demanda en las bsquedas, las RP en lnea pueden ser efectivas para
generar conciencia y demanda de servicios. El marketing de contenido basado en documentos
tcnicos y videos que informan y educan son herramientas de comunicaciones fundamentales,
particularmente en los mercados de servicios profesionales (Smart Insights, 2011). De acuerdo
con Rene Power, cinco opciones para el marketing de video en los servicios B2B son los videos
corporativos, entrevistas con el personal o lineamientos, testimonios de clientes, blogs de video y
la realizacin de conferencias y presentaciones. Eloqua, una empresa de automatizacin de mar-
keting, proporciona un buen ejemplo de cmo se puede usar el marketing de contenido para
generar conciencia a travs de un liderazgo de pensamiento (figura 12.3). Con el blog Todo
sobre ingresos tienen una seccin de recursos independiente que acta como un concentrador
de contenido para diferentes objetivos que se comparte a travs de las redes sociales.
628 Parte tres Marketing digital: implementacin y prctica

Figura 12.3 Eloqua (www.eloqua.com)

3 Asociaciones en lnea. El marketing de afiliados tiende a ser menos relevante para el marketing
B2B ya que los volmenes disponibles para el marketing de consumo no estn disponibles para
atraer afiliados y a menudo los sitios no soportan el comercio electrnico. Tambin puede haber
un comprador distinto del especificado, lo que significa que al afiliado no se le puede acreditar
el cliente potencial original. Sin embargo, en el caso de los sitios minoristas B2B como Euroffice
(minicaso de estudio 12.2), el marketing de afiliados sigue siendo relevante. Otras formas de
asociacin, en particular con influyentes, pueden ser fructferas. Por ejemplo, Eloqua tiene un
programa con analistas de marketing para apoyar a diferentes marcas.
4 Publicidad grfica. El uso de anuncios en lnea como banners y anuncios en medios enriquecidos
para generar conciencia de marca y estimular los redireccionamientos a travs de clics es igual-
mente relevante para la generacin de demanda por parte de los profesionales del marketing
B2B. Por ejemplo, las marcas B2B reconocidas como IBM utilizan activamente este enfoque en
sitios de venta de tecnologa.
5 Marketing por correo electrnico con aceptacin de recepcin. Si bien en el marketing B2B pre-
domina el uso del correo electrnico para generar relaciones, hay opciones para usar el correo
electrnico para la adquisicin. El alquiler de listas de correo electrnico basado en el permiso
y la colocacin de anuncios en boletines de noticias electrnicos de terceros pueden dar buenos
resultados.
6 Marketing en medios sociales. En los mercados B2B se pueden desarrollar comunidades espe-
cializadas. Por ejemplo, Eloqua ha desarrollado una comunidad independiente de TopLiners
o clientes destacados y tambin est activa en las principales redes sociales como LinkedIn, la
mayor red social B2B.

Optimizacin de la generacin de clientes potenciales


y la optimizacin para el marketing B2B

Muchos sitios web de negocio a negocio no incluyen transacciones de comercio electrnico a dife-
rencia del ejemplo de Euroffice en la figura 12.2. En su lugar utilizan el modelo basado en permisos,
que en el marketing B2B se conoce como mtodo de marketing de entrada o de marketing de
contenido (explicados en los captulos 1 y 6). El modelo de marketing que se utiliza para adquirir
clientes es el siguiente:
l Etapa 1. Marketing de entrada centrado en las bsquedas, las RP en lnea y la publicidad grfica
para atraer visitantes al sitio web.
Captulo 12 Prctica de marketing digital de negocio a negocio 629

l Etapa 2. Se utilizan dispositivos de atraccin, como video, documentos tcnicos u otras formas
de material educativo, para hacer que los visitantes interacten con el sitio y compartan informa-
cin a travs de los medios sociales.
l Etapa 3. Se ofrece acceso a contenido restringido que es valioso para los visitantes con el fin de
generar clientes potenciales, a cambio de que se registren en el sitio, proporcionen una direccin
de correo electrnico y su informacin de perfil o compartan el contenido a travs de las redes
sociales.
l Etapa 4. Se da seguimiento a los clientes potenciales mediante secuencias de correo electrnico
personalizado o, cuando procede, a travs de llamadas telefnicas si los clientes potenciales son
calificados como valiosos.
Cisco es un ejemplo de una organizacin que implementa muchos de estos enfoques de marketing
de contenido en las diferentes redes sociales y blogs, como se muestra en la figura 12.4.

Minicaso de estudio 12.2 Qu hace Cisco para comunicar y llevar a la prctica su visin
de la Red humana en los medios sociales?

Cisco empez a usar los medios sociales como los conocemos hoy en 2005 cuando se cre el blog. Hoy utiliza varias
herramientas que apoyan el desarrollo de su actual mensaje de marca: Juntos, somos la red humana. John Earnhardt,
director de comunicaciones corporativas, escribi en este blog:
Hemos aprendido que podemos tener ms conversaciones ms enriquecedoras e interesantes a travs de los medios
sociales. Somos una empresa centrada en el cliente que no se enamora de ninguna tecnologa en concreto. Les pregun-
tamos a los clientes y les ofrecemos lo que desean. Los medios sociales nos ayudan a escuchar y a responder.

Figura 12.4 Agregador de medios sociales (http://socialmedia.cisco.com/)

En 2007 Cisco empez a utilizar el video para sus comunicados de prensa, los cuales se distribuyen en el canal de
YouTube de Cisco: http://www.youtube.com/CSCOPR y http://www.youtube.com/cisco. Uno de los videos ms populares
se utiliz para una campaa acerca de El pasante ms interesante del mundo. En 2008 la empresa inici su canal de Twitter
http://twitter.com/Cisco, que lo utiliza principalmente para los anuncios distribuidos con anterioridad mediante comunicados
de prensa, y tiene cerca de 100 000 seguidores. A ste le sucedi su pgina de seguidores de Facebook.
En la actualidad, los visitantes del sitio de Cisco pueden revisar el agregador de medios sociales (figura 12.4). ste les
proporciona acceso a las siguientes caractersticas:
1 Blog corporativo. La sala de prensa corporativa es un blog centrado en las noticias ms recientes de la empresa. ste
integra los dems blogs para ofrecer a los usuarios un fcil acceso a la empresa.
2 Twitter. El feed de Twitter @Cisco tuitea noticias e informacin acerca de la empresa, el equipo de Cisco, y un vnculo
a la pgina de soporte de Cisco.
630 Parte tres Marketing digital: implementacin y prctica

3 Facebook. La pgina de Facebook de Cisco parece ms enfocada en la interaccin y el entretenimiento, y enlaza video y
medios fotogrficos. Pero no slo proporciona informacin y noticias. La compaa tambin publica concursos como el
actual Sper Fan.
4 YouTube. El canal CISCOPR de YouTube parece ser una importante inversin con ms de 800 videos. Hay de todo, desde
liderazgo y aprendizaje a travs de una divertida serie llamada El pasante ms interesantes del mundo.
5 Flickr. El photostream de Flickr de Cisco tiene ms de 50 pginas de imgenes y fotografas relacionadas con eventos de
la empresa.

Adems del seguimiento en la etapa 4 donde un usuario llena un formulario, tambin es posible
encontrar informacin de la direccin IP de algunos usuarios comerciales (tcnicamente esto se
conoce como bsqueda inversa de dominio). La figura 12.5 muestra la manera en que la combi-
nacin de esta informacin con datos de anlisis sobre el origen de la visita y el tipo y la cantidad
de contenido visualizado se puede utilizar para el seguimiento.

Retencin de clientes en el marketing B2B


Una vez que se forman las relaciones, nuevamente es importante el marketing por correo electr-
nico para mantener un dilogo. Desde luego, las interacciones por telfono y cara a cara tambin
son importantes. Por ello muchas empresas utilizarn el marketing por correo electrnico para los
clientes de menor valor, y los canales tradicionales para los clientes de mayor valor.
Vimos que Euroffice utiliza la segmentacin para diversificar sus ofertas a travs del marketing
por correo electrnico (captulo 4) y utilizando tcnicas de anlisis RFM (captulo 6). Tambin usa
su blog Charla de oficina que se sindica a Twitter para interactuar con sus clientes. ste contiene
una mezcla de contenido como oferta del da, encuestas y desarrollos de nuevos productos en
implementos de oficina.
Kalaignanam et al. (2008) tambin sugieren tres reas de actividades de marketing de relaciones
en las que se pueden obtener aumentos importantes en la eficiencia:

Ejemplo de un servicio de anlisis que se utiliza para identificar posibles


Figura 12.5
clientes comerciales: Leadforensic (www.leadforensics.com)
Captulo 12 Prctica de marketing digital de negocio a negocio 631

1 Administracin de la relacin con el cliente despus de la venta


l Relaciones comprador-vendedor. Las relaciones se hacen ms slidas a medida que ms empresas
se familiarizan con la negociacin en el entorno en lnea, y hay una mayor estandarizacin de las
plataformas de comunicacin mediante el uso de las tecnologas de internet. Los compradores y
vendedores desarrollan relaciones ms estrechas y a menudo trabajan juntos de una forma muy co-
laborativa en el logro de beneficios para ambas partes con el uso de internet. El marketing por
correo electrnico y el marketing en medios sociales pueden ayudar a facilitar estas relaciones.
l Facturacin electrnica: algunas industrias (por ejemplo, la telefnica, la de servicios y la bancara)
prestan servicio a bases de clientes muy grandes (B2B y B2C) y muchas de las operaciones suelen
repetirse, por ejemplo, las facturas trimestrales de gas. Para estas empresas, los costos de factura-
cin y de la produccin de facturas impresas es muy alto y, por tanto, hay una gran oportunidad
de reducir dichos costos mediante la aplicacin de la facturacin electrnica y los pagos autom-
ticos. Euroffice, la cual vimos al inicio de este captulo, proporciona herramientas para realizar
de manera ms rpida la colocacin de pedidos recurrentes.
l Tecnologas de autoservicio: la industria de la aviacin est haciendo cambios importantes en su
base de costos para mejorar los niveles de servicio mediante la introduccin del autoservicio
para equipaje, el registro en lnea y la opcin para imprimir sus propias tarjetas de abordaje.
Cuando se vincula con estrategias de retencin de clientes (por ejemplo, programas de viajero
frecuente), el costo de capital para la instalacin de tecnologas de autoservicio se puede recu-
perar rpidamente. El autoservicio lo utilizan comnmente las empresas de tecnologa de negocio
a negocio, en particular empresas de software.
l Registros de productos en lnea: para los compradores, las garantas son un indicio importante del
valor de los productos y servicios; adems, los planes de garanta extendida pueden apoyar las
tasas de retencin de clientes y son responsables de un porcentaje significativo de las utilidades
en ciertas industrias, pero manejar estos planes puede resultar muy costoso. El procesamiento de
las reclamaciones de las garantas es muy laborioso y tardado. Las organizaciones pueden bajar
los costos considerablemente mediante el registro y el procesamiento de las reclamaciones de
garantas en lnea.
l Soporte tcnico en lnea: en los mercados B2B la administracin de las relaciones con los clientes
es muy importante. En las industrias de alta tecnologa los problemas iniciales de la instalacin
de un nuevo paquete de software pueden consumir mucho tiempo. Si el proveedor puede instalar
un sistema para diagnosticar los problemas de manera electrnica, entonces se pueden reducir
considerablemente los costos operativos. Hewlett Packard y Dell son ejemplos de empresas que
han hecho ahorros importantes como resultado de usar el sitio web para distribuir manuales
tcnicos y proporcionar servicio al cliente.

2 Investigacin de mercado
l Encuestas en lnea: el costo del procesamiento tambin se reduce ya que se elimina la necesidad de
ingresar datos personales y hay, potencialmente, un aumento de la calidad debido a la reduccin
de los errores en el ingreso de datos.
l Grupos de enfoque en lnea: mediante el manejo de grupos de enfoque electrnicos integrados
por participantes geogrficamente dispersos, las empresas pueden reducir los costos del proce-
samiento de la informacin y los costos de factores, pero podran surgir problemas de generali-
zacin y un posible desvo.

3 Intercambio de conocimientos
l Intercambio de conocimientos sobre el desarrollo de nuevos productos (DNP). Los ciclos de desa-
rrollo de productos en general son cada vez ms cortos y el tiempo de lanzamiento al mercado
es mucho ms rpido. El conocimiento necesario para implementar con xito los proyectos de
DNP reside en diferentes partes del negocio, como contabilidad, IyD, marketing, o produccin.
En consecuencia, existe la oportunidad de aprovechar internet para facilitar el intercambio
de conocimientos dentro de la organizacin. Internet se puede integrar en diferentes etapas del
DNP para la recoleccin y la transferencia de informacin, tanto dentro como fuera de la orga-
nizacin, por ejemplo, con clientes, competidores y miembros del canal.
l Intercambio de conocimientos publicitarios en lnea. La capacidad de digitalizar el contenido
publicitario (por ejemplo, arte, archivos de audio y video) y compartirlo mediante bases de datos
en lnea entre los departamentos de la organizacin y con agencias de publicidad permite agilizar
la administracin de la marca y tener ahorros considerables. En el caso de Coca Cola se logr
un enorme aumento en la eficiencia al hacer accesible a travs de internet ms de 100 valiosos
632 Parte tres Marketing digital: implementacin y prctica

aos de marketing corporativo e iconos publicitarios. Esto proporcion un fcil acceso para
toda persona que desarrolle nuevos proyectos de comunicacin de marketing. Se lograron otras
ventajas y eficiencias mediante el almacenamiento y la actualizacin centralizados, y mediante
la administracin y difusin de las mejores prcticas publicitarias. El sistema est compuesto
por video, fotografas e iconos de marketing y publicidad descargables. Una de las principales
ventajas de este sistema de conocimientos en lnea es que mejora la productividad mediante la
reutilizacin del conocimiento de marca existente.
l Conocimientos de ventas en lnea. En el pasado, el intercambio de informacin acerca de los
contactos de ventas era una actividad poco eficiente, inexacta y lenta, y que puede dar lugar a
la duplicacin de esfuerzos. Sin embargo, la prospeccin y calificacin de clientes potenciales
y la comparacin de los clientes mediante un sistema de administracin de contactos basado
en internet puede ayudar a eliminar la redundancia y el derroche y simplificar considerable-
mente la funcin de ventas. Un ejemplo de otras ventajas relacionadas con la funcin de ventas
ocurre en las exposiciones comerciales. Los gastos promocionales son la segunda mayor rea
de gasto en presupuesto para comunicaciones de marketing de negocios y pueden representar
hasta una cuarta parte del presupuesto total de la exposicin. Se puede aumentar la rentabilidad
usando internet para anunciar por anticipado las promociones de la exposicin, promocionando
en combinacin con otras campaas de publicidad y comunicacin, y enviando invitaciones por
correo electrnico a los clientes.
l Conocimientos sobre servicio en lnea. Se puede utilizar internet para actuar como una plataforma
para mejorar la eficiencia del aprendizaje intraorganizacional mediante el establecimiento de
intercambios de problema-solucin; por ejemplo, centros de resolucin de conflictos para los
clientes en lnea.
l Capacidad de direccionamiento. Se puede utilizar internet para encontrar usuarios y actualizar las
bases de datos de clientes, lo cual puede generar grandes beneficios para la seleccin del segmento
y la rentabilidad de las campaas por correo directo. Las comunicaciones en lnea ofrecen la
oportunidad de crear comunicaciones rpidas y muy personalizadas que pueden generar una
gran cantidad de contenido informativo a un costo relativamente bajo (Gattiker et al., 2000).

Opciones para la negociacin interorganizacional en lnea

La negociacin de comercio electrnico entre organizaciones suele ocurrir como parte del proceso
de abastecimiento, el cual es parte de las actividades ms generales de la administracin de la cade-
na de suministro. El abastecimiento se refiere a todas las actividades relacionadas con la obtencin
de artculos de un proveedor; esto incluye las compras, pero tambin la logstica de entrada como
el transporte, la entrada de artculos y el almacenamiento antes de que se utilicen los artculos. Las
principales actividades de abastecimiento y flujos de informacin asociados dentro de una organi-
zacin se muestran en la figura 12.6. En lnea este proceso se conoce como abastecimiento elec-
Abastecimiento electrnico trnico (e-procurement).
(e-procurement)
Integracin y administracin
Knudsen (2003) y Smart (2010) han revisado una simple clasificacin de los diferentes tipos o
electrnicas de todas las aplicaciones de abastecimiento electrnico. stos son los tipos principales:
actividades de abastecimiento,
incluyendo solicitudes de compra, 1 Contratacin electrnica (e-sourcing). Bsqueda de posibles nuevos proveedores mediante el uso
autorizaciones, rdenes, entregas de internet durante la fase de recopilacin de informacin en el proceso de abastecimiento.
y pagos, entre un comprador y un
proveedor.
2 Licitacin electrnica (e-tendering). El proceso de seleccionar proveedores y enviarles solicitudes
de informacin (SI) o solicitudes de precios (SP).
3 Informacin electrnica de proveedores (e-informing). Calificacin de la idoneidad de los provee-
dores. No implica transacciones sino que maneja la informacin sobre la calidad del proveedor,
su situacin financiera o capacidad de entrega.
4 Subastas inversas electrnicas (e-reverse auctions). Permite a una empresa comprar a travs de
internet bienes y servicios que tienen el precio ms bajo o una combinacin del precio ms bajo
y otras condiciones.
5 Mantenimiento, reparacin y operacin electrnicos (e-MRO) y ERP (planificacin de recursos
empresariales) basada en web. Se refieren a la compra y abasto de productos que son el ncleo de
la mayora de los pedidos de abastecimiento electrnico. El software utilizado administra el pro-
ceso de crear y aprobar las solicitudes de compras, realizar pedidos y recibir los bienes o servicios
solicitados.
Captulo 12 Prctica de marketing digital de negocio a negocio 633

Organizacin contratante

Orden de
Supervisor Solicitud Iniciador
compra

Proveedor Comprador

Copia de la
Factura y nota orden de compra
de entrega

Almacn Contador
Pago
Pago al
cliente

Figura 12.6 Principales actividades de abastecimiento en una organizacin

La Perspectiva sobre el marketing digital 12.1 muestra el ejemplo de una empresa que ofrece una
solucin de abastecimiento electrnico.

Perspectiva sobre el marketing Perfect Commerce


digital 12.1

En los mercados B2B muchos sectores industriales se componen de empresas que requieren
soluciones de abastecimiento electrnico. La empresa Perfect Commerce dice que puede
convertir el comercio en una funcin comercial estratgica y ste es un cambio importan-
te que ha ocurrido como resultado de la aplicacin efectiva de las tecnologas de internet.
De hecho, la misin de Perfect Commerce es impulsar sus utilidades proporcionando
soluciones personalizadas de abastecimiento electrnico para mantener sus gastos bajo
control. Las compras se han convertido en un impulsor de los negocios, debido a la creciente
importancia del gasto eficiente y eficaz. Segn Fernie et al. (2010), la reestructuracin de
las cadenas de suministro ha sido apoyada por la adopcin de sistemas de respuesta
rpida y la racionalizacin de la distribucin primaria junto con el aumento constante de
la demanda de compras en lnea por parte de los compradores. El resultado es que la
adopcin de internet se ha extendido a toda la cadena de suministro. Ahora los minoristas
utilizan soluciones logsticas como las que ofrece Perfect Commerce para administrar
las compras; este tipo de soluciones permite el uso de almacenes automticos y control de
inventarios (hasta el nivel de la tienda), lo que reduce en gran medida los costos y el alma-
cenamiento de inventarios. Las tecnologas de internet han facilitado el desarrollo de herra-
mientas para la contratacin estratgica y el proceso de compra que ofrecen importantes
beneficios, por ejemplo, controlar los gastos, mejorar el cumplimiento y dar una mayor noto-
riedad a los proveedores preferidos. La ventaja para un minorista, por ejemplo, es que puede
tener un sistema de intercambio totalmente automatizado, lo que revoluciona por completo
las compras, el envo y la documentacin en toda la cadena de suministro. Un sistema como
el OSN puede manejar miles de proveedores, millones de unidades de mantenimiento de
existencias (productos) y miles de millones de libras en transacciones.
Fuente: Fernie et al. (2010)
634 Parte tres Marketing digital: implementacin y prctica

Smart (2010) tambin revis las ventajas comerciales del abastecimiento electrnico mediante casos
de estudio de tres empresas. Identifica cinco factores o criterios clave de seleccin de proveedores
para la adopcin del abastecimiento electrnico relacionado con la mejora:
1 Control: mejorar el cumplimiento, lograr la centralizacin, elevar los estndares, optimizar la
estrategia de contratacin y mejorar la auditora de los datos. Se puede lograr un aumento en el
control presupuestario mediante normas para limitar el gasto y herramientas mejoradas para la
presentacin de informes.
2 Costo: aprovechar las compras mejoradas a travs de una mayor competencia entre los provee-
dores, monitoreando los objetivos de ahorro y la reduccin de los costos de transaccin.
3 Proceso: racionalizar y estandarizar los procesos de abastecimiento electrnico mediante un
menor tiempo de ciclo, una mejor visibilidad de los procesos de administracin y una eficiente
liquidacin de facturas.
4 Desempeo individual: compartir conocimientos, productividad de valor agregado y mejoras a la
productividad.
5 Administracin de proveedores: reduccin del nmero de proveedores, administracin y seleccin
e integracin de proveedores.
Las eficiencias en los procesos reducen el tiempo que el personal pasa buscando y ordenando
productos y haciendo coincidir los envos con las facturas, as que pueden generar una reduccin
en los costos si se puede reasignar a los empleados. Los ahorros tambin se producen debido a la
validacin automatizada de presupuestos de gastos aprobados con anterioridad para personas o
departamentos, lo que se traduce en menos personas que procesan cada pedido y en menos tiempo.
Tambin es posible reducir el costo de los materiales fsicos, en especial formularios de pedidos y
facturas impresos.
Estas posibles ventajas del abastecimiento electrnico generan un inters masivo en el potencial
de los mercados electrnicos para ofrecer estos beneficios. En la siguiente seccin vamos a revisar la
evolucin de estos servicios.

Mercados electrnicos B2B


Espacio de mercado virtual Rayport y Sviokla (1995) presentaron el trmino espacio de mercado virtual y sugirieron que
Mercado virtual, como internet, en el
que no hay un contacto directo entre
internet cre un nuevo entorno que tiene importantes repercusiones en la manera en que las
compradores y vendedores. empresas hacen negocios. La velocidad del desarrollo de las tecnologas computacionales, de red y
de internet jug un papel primordial en la rpida expansin del espacio de mercado y despus en la
prctica comercial de la negociacin electrnica. No obstante, debemos recordar que la negociacin
electrnica per se no es un fenmeno nuevo; los intercambios comerciales se han llevado a cabo
durante dcadas mediante el intercambio electrnico de datos (EDI) y vnculos de datos dedicados
entre organizaciones. Sin embargo, lo que es nuevo son las tecnologas de internet. Los estndares
y protocolos de comunicacin crean un entorno de negociacin virtual donde cualquier organiza-
cin que cuente con una computadora y acceso a internet tiene el potencial para negociar en los
mercados mundiales.
Se han desarrollado muchos modelos de mercado innovadores, aunque el uso de los mercados
no ha sido tan amplio como se haba previsto cuando la idea cobr importancia en los ltimos
aos de la dcada de 1990. Por ejemplo, en el mercado industrial, General Electric (GE) utiliza
las subastas electrnicas para el comercio con los proveedores establecidos y los no establecidos. El
modelo es un mecanismo de pujas virtuales que funciona de forma parecida a los que hay en las
casas de subastas tradicionales y procesos de licitacin. En el caso de GE, el objetivo es reducir
los costos mediante un proceso competitivo de pujas abiertas. El movimiento a la baja de los precios
se conoce como subasta inversa, al contrario de una situacin de puja en la que los precios tienden
al alza. Los gerentes de compras de GE no siempre seleccionan la puja ms baja, ya que evalan
los riesgos potenciales asociados con el proveedor: la capacidad para cumplir con el pedido, los
aspectos sobre la calidad y las necesidades de servicio despus de la venta, las tasas de rechazo y la
calidad de los bienes. Otra ventaja de este modelo es que las subastas electrnicas permiten a las
empresas monitorear la fijacin de precios competitivos, lo cual ayuda a la organizacin a reducir
los costos totales.
Captulo 12 Prctica de marketing digital de negocio a negocio 635

Mientras que las subastas electrnicas se enfocan en el lado de las ventas de la compra, el cumpli-
miento electrnico se enfoca en la entrega de los bienes en una manera oportuna y adecuada y es
fundamental para la reorganizacin de la cadena de suministro. De acuerdo con una encuesta, el
cumplimiento va a ser un rea de importante crecimiento para las empresas que operan en lnea.
Sin embargo, ms de 80% de las organizaciones no pueden satisfacer pedidos internacionales de
bienes tangibles debido a la complejidad del envo, aunque hay algunas ubicaciones geogrficas (por
ejemplo, ciertas partes de Europa y Asia) que reciben un mejor servicio que otros mediante redes
de almacenes locales. El tiempo establecer inevitablemente la validez de la propuesta de que las
prcticas de compras en lnea son modelos de negocios sostenibles.
Muchos tipos de mercados electrnicos aparecieron como resultado de basarse en diferentes
modelos de negocio. Tal vez la forma ms sencilla de clasificar los mercados electrnicos es por tipo
de usuario, por ejemplo:
l Mercado electrnico B2B independiente: una plataforma en lnea operada por un tercero, el cual
est abierto para los compradores o vendedores de una industria en particular. Al registrarse en
un mercado electrnico independiente, los miembros pueden acceder a anuncios clasificados y
solicitudes de cotizaciones o pujas en un determinado sector industrial. En el captulo 2 vimos
cmo se desarroll Alibaba.com, uno de los mayores mercados en lnea. Por lo general se espera
que los miembros paguen una comisin o hagan algn otro tipo de pago.
l Mercado electrnico orientado al comprador: un ejemplo de un portal que por lo general es operado
por un consorcio de compradores con el fin de establecer un entorno eficiente de compras. Al
unirse como comprador, este tipo de mercado puede ayudar a reducir, digamos, los costos admi-
nistrativos o mejorar el poder de negociacin con los proveedores. Como proveedor, una organi-
zacin puede utilizar un mercado electrnico orientado al comprador para anunciarse y esto
puede ser muy eficaz ya que los compradores tendern a provenir de un determinado segmento
del mercado.
l Mercado electrnico orientado al proveedor: conocido tambin como directorio de proveedores,
es establecido y operado por un grupo de proveedores que estn tratando de establecer un canal
de ventas eficiente a travs de internet para una gran cantidad de compradores. Por lo general se
pueden buscar por el producto o servicio que ofrecen. Los directorios de proveedores benefician
a los compradores proporcionndoles informacin sobre proveedores de mercados y regiones
con los que pueden no estar familiarizados. Los vendedores pueden utilizar estos tipos de
mercados para obtener nuevos clientes potenciales.
Los mercados electrnicos verticales y horizontales proporcionan acceso en lnea a las empresas
recorriendo verticalmente hacia arriba y hacia abajo todos los segmentos de un determinado sector
de la industria, como el automovilstico, el qumico, de la construccin o el textil. Comprar o vender
en un mercado electrnico vertical puede aumentar la eficiencia operativa y ayudar a reducir los
costos de la cadena de suministro, los inventarios y el tiempo de ciclo. Un mercado electrnico hori-
zontal conecta a compradores y vendedores en los distintos sectores o regiones. Usted puede utilizar
un mercado electrnico horizontal para comprar productos indirectos como equipo de oficina y
papelera.
Adems de los mercados electrnicos hay intercambios en lnea o centros de negociaciones, que son
sitios web donde los compradores y vendedores comercializan bienes y servicios en lnea y varan en
funcin del tamao y el nmero de empresas que los utilizan y el tipo de producto comercializado.
Ya existen intercambios en mercados tan diversos como la energa, los textiles y la logstica. Al igual
que las subastas en lnea, los intercambios en lnea permiten las negociaciones entre organizaciones
B2B. Los principales factores de crecimiento para este tipo de entorno de negociacin son que las
grandes empresas pueden utilizar los intercambios para reducir el almacenamiento de inventario,
mientras que las empresas pequeas pueden pujar de manera colectiva para obtener descuentos
por volumen o para lograr conjuntamente un gran contrato. Los procedimientos operativos pueden
variar, por ejemplo, en algunos intercambios en lnea se invita a los proveedores a realizar un presu-
puesto mientras que en otros se invita a los compradores a presentar una oferta por servicios
y productos especficos. Adems, hay bolsas de productos bsicos, en las que el precio de un producto
estandarizado como la energa o el ancho de banda para telecomunicaciones cambia continuamente
como resultado de los cambios en la oferta y la demanda. Hay algunos aspectos importantes que
deben tomar en cuenta los gerentes que estn pensando incursionar en los intercambios en lnea:
636 Parte tres Marketing digital: implementacin y prctica

l Ya estn inscritos en el intercambio todos los proveedores importantes?


l El intercambio opera con una lista completa de productos y servicios para facilitar la compara-
cin de precios?
l La pertenencia a un intercambio podra desestabilizar las relaciones cliente/proveedor exis-
tentes?
l Nuestra organizacin dispone de sistemas adecuados para apoyar el despacho de pedidos?
l Cul ser el efecto de hacer que la informacin sobre los precios y niveles de inventario est
a disposicin de los competidores, as como de los clientes potenciales?
l Cules son las comparaciones de costos entre operar a travs de un intercambio en lnea y
hacerlo a travs de los sistemas existentes de ventas y abastecimiento?
Un ejemplo de un centro de negociaciones es World Retail Exchange, que es parte de Global Sources
(www.globalsources.com). Global Sources es una solucin y servicio de negocios electrnicos en
la industria de venta al menudeo global que ayuda a facilitar las transacciones con los proveedo-
res asiticos mediante varias herramientas que van desde la identificacin y calificacin de posi-
bles proveedores, hasta alcanzar un acuerdo sobre las especificaciones, precios y condiciones de
compra de los productos. Este programa especial ofrece una ventaja a los miembros de WWRE en
sus procesos comerciales de contratacin con empresas asiticas.

Razones para la adopcin limitada de mercados electrnicos

Johnson (2009) ha investigado las razones para la adopcin limitada de los mercados en lnea.
Basndose en entrevistas con los gerentes de compras de una amplia variedad de sectores, consi-
dera que las razones ms importantes son las percepciones equivocadas sobre los beneficios, los
riesgos y la confianza en los socios. Proporciona un ejemplo de un mercado que presta servicio a
la industria aeroespacial y de defensa en el que no sera posible incluir una cantidad suficiente de
pequeos proveedores porque el mercado electrnico cobrara la misma tarifa a todos los provee-
dores independientemente de su tamao. El mercado electrnico cobrara a los proveedores $4000
anuales por utilizar su herramienta de catlogo para que crearan sus propios catlogos electr-
nicos, y una suscripcin anual de $390. Aunque la mayora de los pequeos proveedores podran
pagar la suscripcin, muchos no podran pagar $4000 anuales para crear catlogos electrnicos en
el mercado electrnico.
El caso de estudio 12.1 muestra la historia del mercado automovilstico Covisint. Este patrn de
una transicin de un portal de mercado a un servicio de abastecimiento electrnico hospedado lo
han seguido otros mercados B2B que sobresalieron alrededor del ao 2000 incluyendo a Commerce
One y Ariba.

Caso de estudio 12.1 Covisint: una historia tpica de un mercado B2B

En este caso se estudia un mercado exitoso para aprender por 2002: Covisint es utilizado ampliamente para
qu ese mercado es eficaz. Tambin se ilustra la importancia las pujas
de las pujas en lnea en algunas industrias.
Covisint (2002) describi un alto nivel de actividad en el inter-
El mercado Covisint fue creado originalmente por Ford, GM
cambio. Tomando el ejemplo de DaimlerChrysler AG, se proce-
y DaimlerChrysler (www.covisint.com). En la actualidad, Covi-
sint no es un mercado, sino que sus propietarios Compuware saron 512 eventos de puja a travs de Covisint en un periodo
lo describen como una solucin de conectividad con el eslo- de 12 meses, de 2001 a 2002. En total, stos ascendieron a
gan de permitir ecosistemas de informacin. Los fabricantes $10 000 millones. En mayo de 2001, DaimlerChrysler organiz
de motores todava utilizan su servicio aunque ahora no utilizan el evento de puja en lnea ms grande de todos los tiempos, con
un mercado nico, sino que cada fabricante utiliza la tecnologa un volumen de pedidos de $3 500 millones en slo cuatro das.
para acceder a sus proveedores directamente. Este caso de En total se negoci en lnea 43% del valor total de las piezas
estudio traza la evolucin del servicio. para un modelo futuro de Chrysler con ms de 50 eventos de
Captulo 12 Prctica de marketing digital de negocio a negocio 637

puja en lnea tan slo en el tercer trimestre de 2001. Adems hasta 80% el costo de desarrollar e implementar un portal y a
de ahorrar en los precios de compra de material, DaimlerChrys- reducir hasta 50% el costo anual de mantenimiento. Puede ver
ler logr reducir aproximadamente 80% los tiempos totales de las soluciones de portales en: https://portal.covisint.com/wps/
compra, por lo que ahorr en los costos del proceso. Segn el public/tradingPartners/_l/en/, un ejemplo de lo cual puede ser
doctor Rdiger Grube, miembro del consejo de administracin el portal Ford Supplier.
responsable del desarrollo corporativo:
2008: Covisint es utilizado por ms de 45 000
Los efectos econmicos alcanzados con el abastecimiento organizaciones en 96 pases
electrnico en el primer ao de implementacin ya han cubier-
to los costos de la inversin anterior en negocios electrni- Actualmente Covisint se describe a s misma como el principal
cos y tambin tienen un gran potencial para el futuro. Por proveedor de servicios que permitan la integracin de la infor-
tanto, en 2002 vamos a continuar con nuestras actividades macin comercial vital para la empresa y los procesos entre los
de negocios electrnicos al mximo. socios, clientes y proveedores. Muchos de sus clientes an
estn en la industria automotriz, pero ahora tambin provienen
Con el sistema de catlogo en lnea eShop, el cual formaba de otras industrias, incluyendo la manufacturera, de asistencia
parte del servicio de Covisint en ese momento, DaimlerChrys- mdica, aeroespacial, el sector pblico y servicios financieros.
ler pudo reducir hasta 50% los costos de produccin despus La magnitud de las operaciones es evidente a partir de estas
de la finalizacin de la puesta en marcha general, lo que dio a cifras:
unos 15 000 usuarios la posibilidad de ordenar varios millones
de artculos. A fines de 2002 alrededor de 1500 socios comer- l Interpretacin y transmisin segura de ms de 40 millones
ciales estaban conectados al sistema de intercambio de docu- de mensajes al ao
mentos electrnicos eDocs, el cual les permita procesar apro- l La infraestructura hospedada ostenta el 99.997% del tiempo
ximadamente 500 000 transmisiones de documentos al ao. de actividad
l Proporciona un portal crtico, mensajes y/o servicios de
Los resultados iniciales del uso del programa FastCar para
seguridad para los usuarios de ms de 45 000 organizacio-
la administracin del cambio al funcionamiento en red en el
nes en todo el mundo.
desarrollo automotriz de Chrysler mostraron reducciones en los
procesos de comunicacin de entre 60 y 90%. En 2001, ms Para cada industria ha desarrollado servicios especficos para
de 600 gerentes conectados al sistema desarrollaron ms de el intercambio de datos. Covisint Connect ofrece herramien-
300 sugerencias para la mejora de productos en lnea con la tas EDI y EDI web para el abastecimiento electrnico. Covisint
Nueva Administracin del Cambio de Producto que se utiliza Communicate tiene ms de 300 aplicaciones disponibles, de
en el departamento de desarrollo de Mercedes-Benz. las cuales DaimlerChrysler AG utiliza algunos mdulos tpicos,
Las actividades de negocios electrnicos ya estn estre- incluyendo:
chamente entrelazadas desde el desarrollo hasta el abasteci-
l Cuentas por pagar: permite a los proveedores investigar
miento, la logstica, las ventas y el marketing. En gran medida,
pagos y/o informacin anteriores y futuros, resolver proble-
ya forman parte de los negocios cotidianos, dice Olaf Koch,
mas antes de las fechas de vencimiento de pagos y descar-
vicepresidente de negocios electrnicos corporativos. El doctor
gar informacin de documentos para su posterior anlisis.
Grube agrega: Estamos mucho ms cerca de nuestro objetivo l Adquisicin cooperativa de materia prima: proporciona a los
de lograr que DaimlerChrysler sea la primera empresa automo- proveedores acceso a un programa de suministro colabora-
triz interconectada a lo largo de toda la cadena de valor. tivo de materias primas para aprovechar el poder adquisitivo
de los clientes y maximizar los ahorros operativos.
2004: Covisint es adquirida por Compuware l Herramienta para la compilacin del catlogo de productos:
Line56 (2004) sintetiza la adquisicin de Covisint por parte de recopila y distribuye la informacin necesaria para elaborar y
la empresa de software B2B Compuware. El artculo dice que actualizar el catlogo de productos de la empresa.
el director general de Compuware, Pete Karmanos, predijo l Aplicacin para la solicitud de cotizaciones: permite a los
que la parte de la mensajera y el portal de Covisint reportara clientes emitir un proceso de solicitud de cotizacin en lnea.
$20 millones en 2005, y que a la larga se convertira en un nego- l Perfil del proveedor: permite a los clientes mantener un per-
cio de $100 millones ms tan slo en la industria automotriz. fil preciso que consta de informacin clave acerca del pro-
La principal oferta de abastecimiento electrnico de Covisint veedor.
es un mtodo de administracin de compras en los diversos Fuentes: Sitio web de Covisint (www.covisint.com); Covisint (2002) y Line56 (2004)
formatos de documentos de negocios electrnicos incluyendo
los formatos EDI tradicionales como ANSI X12 y EDIFACT, ade-
ms de los formatos de compras XML como OAGIS, STAR,
RosettaNet y otros. Los proveedores tienden a adoptar dife-
Pregunta
rentes formatos de intercambio, por lo que es til una solucin Mediante la revisin del caso de estudio y de los ejem-
para integrarlos. Covisint contina ofreciendo una solucin de plos de los diversos portales de proveedores disponibles
portal para los fabricantes y para sus proveedores, quienes, a en Covisint (www.covisint.com), explique por qu Covisint
ha prosperado como proveedor de portales de abaste-
su vez, tienen proveedores de nivel 2 o 3. En un estudio rea-
cimiento electrnico y de intercambio de informacin de
lizado por AMR Research para Covisint, se encontr que el
documentos de negocios y no como un mercado neutral.
servicio Covisint Communicate ayud a una empresa a reducir
638 Parte tres Marketing digital: implementacin y prctica

Cmo pueden las tecnologas digitales apoyar el marketing B2B

Durante muchos aos se ha reconocido que la potencia, el alcance y la interactividad de internet


proporcionan a las empresas una oportunidad nica para transformar sus negocios, dado que
internet:
l Se ha convertido en un canal importante para promover las relaciones con los clientes y otros
socios (Ansari y Mela, 2003).
l Ha afectado a todos los elementos de la mezcla de marketing; la promocin se vuelve muy inte-
ractiva, los precios son flexibles y dinmicos, los productos son digitales, y se instalan estrategias
de comunicacin virtual de empresas (Zettelmeyer, 2000).
l Ha influido en la estructura del mercado competitivo y ha aumentado las oportunidades comer-
ciales con nuevos socios (Varadarajan y Yadav, 2002).
l Ha aumentado la capacidad de ofrecer beneficios tangibles mediante eficiencias econmicas
(Vijayasarathy y Tyler, 1997).

Cmo aumentan la eficiencia las organizaciones

Kalaignanam et al. (2008) han sugerido que hay tres reas en las que se puede aumentar la eficiencia
en las operaciones de marketing:
l Decisin sobre los costos de la informacin: se pueden lograr eficiencias mediante el uso de la in-
formacin para facilitar la toma de decisiones y reducir los costos de procesamiento de la infor-
macin.
l Se incurre en costos relativos a la calidad para garantizar que los productos o las operaciones se
ajusten a las especificaciones. La tecnologa de internet se puede utilizar para reducir de manera
significativa estos gastos mediante el aumento de la eficiencia; por ejemplo, si un producto no
se ajusta a las normas, es probable que el cliente lo devuelva, lo cual tiene repercusiones para el
personal y el control de calidad e incluso puede provocar una ruptura en las relaciones con
el cliente.
l Los costos de factores aumentan en relacin proporcional con el nivel de actividad. Tradicional-
mente se usan en el contexto de las actividades de produccin que comprenden los costos de mate-
riales y de mano de obra. Los costos de factores en las operaciones de marketing comprenden los
costos de mano de obra, los costos de materiales y costos diversos (por ejemplo, viajes y alquileres).
Las organizaciones pueden utilizar la interactividad de las tecnologas de internet para mejorar la
eficiencia de su marketing enfocndose en estos tres tipos de costos.
En la siguiente seccin examinaremos los factores que determinan los niveles de adopcin de las
tecnologas de internet por parte de una organizacin, los cuales tambin tienden a determinar su
capacidad para funcionar con eficiencia y eficacia en lnea.

Anlisis de los factores que influyen en el grado de adopcin


de las tecnologas de internet

Algunas organizaciones han adoptado con entusiasmo las tecnologas de internet mientras que
otras han sido mucho ms modestas ya sea desarrollando aplicaciones experimentales en pequea
escala o ignorando por completo el potencial de internet (Ellis-Chadwick et al., 2002). La tabla
12.2 sintetiza los principales factores citados que influyen en los niveles de adopcin de internet
por parte de las empresas. Es posible identificar cuatro dimensiones fundamentales dentro de estos
Captulo 12 Prctica de marketing digital de negocio a negocio 639

factores, las cuales pueden afectar considerablemente la planificacin del marketing en lnea y, en
ltima instancia, la eficacia y eficiencia de las operaciones en internet de una organizacin. Dichas
dimensiones (con base en Ellis-Chadwick, 2008) son las siguientes:
l Dimensin financiera. Las empresas estn comenzando a considerar con cuidado el potencial de
internet para generar beneficios econmicos. Ashworth et al. (2005) han destacado la impor-
tancia de los factores financieros y que el grado en que las empresas pueden beneficiarse de
las economas de escala es probable que influya en las tasas de adopcin de internet. Tambin
es probable que las empresas evalen el costo de las operaciones, la disponibilidad de fondos
operativos y para el desarrollo y el plazo para lograr una rentabilidad en lnea. El resultado del
anlisis de las variables financieras puede afectar de manera decisiva el grado en que una empresa
comercializa en lnea, ofrece servicios interactivos o invierte en el uso de internet para apoyar sus
operaciones.
l Dimensin operativa. Grewall et al. (2004) destac la importancia de la idoneidad del rango de
productos y el impacto que tienen para los compradores las complejidades logsticas de obtener
bienes a un costo aceptable y dentro de un plazo adecuado como determinantes clave de si las
empresas ofrecen internet como una opcin de canal. Para el desarrollo exitoso del canal en
lnea, las empresas tambin necesitan tener una infraestructura tecnolgica adecuada, as como
una cadena de suministro de apoyo y tecnolgicamente integrada. Es probable que la evaluacin
de las variables operativas de una empresa afecte no slo el grado de desarrollo del suministro
minorista en lnea, sino tambin el nivel de la prestacin de servicios en lnea. Otros factores,
los cuales se pueden considerar bajo la dimensin operativa, son el tamao y la madurez de la
empresa, as como la eleccin del formato en lnea. Es probable que el anlisis de los factores
operativos influya en el grado en que una empresa integra los canales en lnea y fuera de lnea.
l Dimensin del mercado. Las percepciones y la comprensin de una empresa acerca del potencial
del mercado en lnea se citan como importantes indicadores del nivel y el tipo de desarrollo
de la provisin del mercado en lnea. Las empresas tienden a desarrollar una comprensin del
potencial del mercado evaluando la adecuacin de la base de clientes (Grewal et al., 2004). Sin
embargo, los investigadores sugieren que tambin es importante comprender la experiencia del
cliente en un entorno de negociacin multicanal si se va a desarrollar seriamente el canal en lnea.
Desde este punto de vista, las empresas deben evaluar la facilidad de uso, la conveniencia y los
niveles de seguridad que perciben los clientes con el fin de desarrollar una evaluacin realista del
potencial del mercado. Las percepciones del potencial del mercado en lnea, el conocimiento de
los mercados en los que se opera y las oportunidades de mercado pueden influir en el grado en
que las empresas ven en internet un nuevo mundo de oportunidades de negociacin.
l Dimensin estratgica. Segn Doherty et al. (2003), la visin y el liderazgo estratgicos son de
vital importancia para el desarrollo del uso de internet y de las tecnologas web por parte de una
empresa. Sin embargo, una visin clara necesita el apoyo de las competencias y capacidades apro-
piadas (Lee y Kim, 2007), digamos, de la adecuada experiencia tecnolgica y del marketing por
internet (Lee y Brandyberry, 2003), de los adecuados recursos tecnolgicos, financieros y opera-
tivos a fin de que una empresa utilice internet de forma efectiva y eficiente para apoyar sus activi-
dades de negociacin, desarrolle un posicionamiento competitivo y capitalice las oportunidades
que se crean al negociar en el nuevo mundo virtual.
Esto tiene como consecuencia que, en el caso de las organizaciones que deseen participar en el desa-
rrollo de las transacciones en lnea, es necesario que haya ciertos factores. Tal vez el ms importante
es el liderazgo estratgico con recursos suficientes que puede seguir una direccin, lo que no slo crea
un claro posicionamiento en lnea sino tambin una ventaja competitiva sostenible, la cual se apro-
vecha maximizando las eficiencias operativas y la eficacia estratgica. Sin embargo, tambin debe
existir evidencia de un rico y frtil mercado objetivo compuesto por compradores que estn mo-
tivados para comprar en lnea.
640 Parte tres Marketing digital: implementacin y prctica

Tabla 12.2 Resumen de los factores que afectan la adopcin de internet

Niveles de servicio al cliente OKeef Doherty Grewal Lunce Ashworth Verdict Lee y Kim
et al. et al. et al. et al. et al. (2007) (2007)
(1998) (2003) (2004) (2006) (2005)

Capacidades y recursos
Canal: ventaja relativa
Eleccin del formato en lnea
Tamao de la empresa
Costo de tener operaciones minoristas
sostenibles en lnea: economas de escala
Facilidad de acceso, uso y conveniencia
Innovacin en las economas de escala
Experiencia interna
Nivel y tipo de suministro de informacin
Niveles de servicio al cliente
Complejidades de la infraestructura logstica
Madurez del posicionamiento en el mercado
en lnea
Niveles de seguridad percibidos y reales
Categora y rango de productos
Tamao y madurez del mercado objetivo
Visin y compromiso estratgicos
Suficiente capital financiero
Idoneidad de la base de clientes
Infraestructura tecnolgica adecuada
Aspectos de la administracin de la cadena
de suministro

Fuente: Gunawan et al. 2008

Estrategias de marketing digital

En la parte final del captulo exploraremos las estrategias de marketing digital B2B. Debemos
sealar que el objetivo de esta seccin no es revisar el proceso de planificacin de estrategias de
marketing en lnea (lo cual vimos en el captulo 4), sino considerar la manera en que las estrategias
de marketing digital se pueden utilizar e integrar en las actividades de planificacin organizacional.
Segn Nicholls y Watson (2005), muchas organizaciones estn desarrollando una mejor
comprensin de la importancia del pensamiento estratgico y de la forma en que ste puede
conducir al logro de negociaciones exitosas en lnea. En el pasado, las empresas acusaban una falta
de planificacin estratgica, lo que al final, se dijo, fue la causa de sus fracasos en lnea (Porter, 2001).
Durante el boom de las punto com, muchas empresas carecan de una planificacin estratgica, lo
que al cabo fue la causa de sus fracasos comerciales. La estrategia electrnica (e-strategy) se ha anali-
zado en varios niveles, desde la reingeniera de negocios y nuevos enfoques, hasta la planificacin
del marketing para analizar y medir aspectos especficos de las actividades en lnea.
Desde una perspectiva de planificacin estratgica, Teo y Pian (2003) encontraron que el nivel de
adopcin de internet tiene una relacin positiva importante con la capacidad de una organizacin
Captulo 12 Prctica de marketing digital de negocio a negocio 641

de desarrollar una ventaja competitiva. Esto concuerda con el anlisis anterior sobre los factores
que influyen en los niveles de adopcin. Como consecuencia, las organizaciones deben considerar
seriamente la forma de desarrollar su mxima capacidad para aprovechar el entorno de negociacin
en lnea. Las organizaciones que duden corren el riesgo de ser superadas por los competidores exis-
tentes o los nuevos. Si bien en el entorno actual esto suena bastante obvio, el potencial comercial que
se puede lograr con la adopcin de las tecnologas de internet no siempre es evidente. Esta situacin
ayuda a reforzar la importancia de la planificacin del marketing digital, ya que puede ayudar a las
organizaciones a reducir el riesgo de perder su ventaja competitiva por no contar con los beneficios
de la nueva tecnologa. En el lado positivo, cada vez hay ms oportunidades de beneficiarse de la
innovacin, el crecimiento, la reduccin de costos, las asociaciones y las ventajas de la diferencia-
cin a travs de la adopcin y el desarrollo planificados de internet y de las tecnologas digitales, a
medida que ms socios comerciales se vuelven parte del espacio del mercado digital.
Segn Nicholls y Watson (2005), para desarrollar una estrategia en lnea es de vital importancia
utilizar de manera efectiva las tecnologas de internet y tambin es vital analizar la situacin opera-
tiva. Por otra parte, es importante evaluar el grado en que la infraestructura de administracin en
lnea y fuera de lnea, el marketing y las funciones logsticas estn integrados. La figura 12.7 muestra
un modelo de creacin de valor electrnico con reas clave, las cuales afectan el desarrollo de la
estrategia: los objetivos estratgicos fundamentales de la organizacin, sus caractersticas de nego-
cios, as como sus recursos y competencias internos. Los diversos objetivos deben ser apoyados por
diferentes estructuras organizacionales y estrategias de marketing; por ejemplo, es posible lograr
una mayor reduccin de costos si las tecnologas estn integradas en toda la organizacin. Las
caractersticas de la organizacin pueden tener un gran impacto en las estrategias de internet; por
ejemplo, las empresas pequeas tendrn que considerar cuidadosamente cmo dotar de recursos
un sitio web totalmente transaccional y manejar la logstica. Actualmente se pone mucho nfasis en

Estrategia de
Antecedentes Proceso de creacin adopcin
de la situacin de valor de negocio
electrnico

Objetivos estratgicos
r$SFDJNJFOUPEFMBTWFOUBT

r%JTQFSTJOHFPHSDB

FYUFOEJEB

r3FEVDDJOEFDPTUPT Resultados
 de desempeo
r%JGFSFODJBDJO

r/VFWPDMJFOUFPCKFUJWP

Caractersticas del negocio Elementos de la cadena Integracin


r5BNBP
 de valor electrnico
r6CJDBDJO
 
r&TUSVDUVSBEFMBFNQSFTB
r4FDUPS
 
r.BSLFUJOHZWFOUBT
r*NBHFOEFNBSDB
  Separacin
r-PHTUJDBZDVNQMJNJFOUP
r&OUPSOPDPNQFUJUJWP


Recursos y competencias
r*OGSBFTUSVDUVSBEF5* Resultados
r#BTFTEFEBUPT de desempeo

r$BQBDJEBEFTEFMBUJFOEB

BMNBDO

r)BCJMJEBEFTBENJOJTUSBUJWBT

r$BQBDJEBEEFBQSFOEJ[BKF

PSHBOJ[BDJPOBM

Figura 12.7 Modelo de creacin de valor estratgico


Fuente: Nicholls y Watson (2005)
642 Parte tres Marketing digital: implementacin y prctica

el lado de la oferta de las estrategias de comercio electrnico. El perfeccionamiento de los sistemas


de abastecimiento mediante el uso de las tecnologas de internet puede generar una considerable
reduccin de costos, lo cual puede producir ahorros en costos, eficiencias administrativas en la
funcin de compras y beneficios financieros.
El minicaso de estudio 12.3 proporciona un ejemplo de una empresa de servicios B2B que ha
adoptado un mtodo importante para la estrategia centrada en el cliente.

Minicaso de estudio 12.3 Estrategia centrada en el cliente de Thomson Financial

Thomson Corporation es un proveedor global de soluciones de informacin integradas para empresas y clientes profesio-
nales. Thomson presta servicio a los profesionales de los campos de derecho, impuestos, contabilidad, servicios finan-
cieros, investigacin cientfica y cuidado de la salud. Thomson Financial (http://thomsonreuters.com/financial/) proporciona
informacin y herramientas de software que ayudan a sus clientes a tomar mejores decisiones con mayor rapidez.
Harrington y Tjan (2008) identificaron estos pasos para el desarrollo de una estrategia de clientes en lnea para Thomson
Financial.

Paso 1: Identique su mercado real


Al principio, en 2001, Thomson utilizaba informes de terceros para estimar el tamao del mercado. Los aproximadamente
$15 000 millones del mercado de la informacin financiera se dividan en tres categoras: las empresas del lado de la
compra, las empresas del lado de la venta, y los clientes corporativos.
Mediante un enfoque ms sofisticado, el mercado se dividi en segmentos de usuarios. Se identificaron ocho segmentos
y luego, mediante una gran cantidad de datos, incluyendo los informes de los competidores y entrevistas a los clientes,
Thomson Financial defini su participacin para cada segmento.

Paso 2: Comprenda los objetivos y el ujo de trabajo del cliente


El siguiente paso consisti en establecer la manera en que distintas personas iban a utilizar los productos. Por ejemplo,
recopilar informacin no slo sobre las actividades de investigacin del director de un banco, quien compr el producto,
sino tambin en el comportamiento de los analistas que realizan investigaciones para sus clientes.
Thomson Financial utiliz una combinacin de mtodos de encuesta tradicionales y mtodos menos tradicionales como
observaciones sobre un da en la vida de los clientes para graficar las actividades de los usuarios. En esta investigacin fue
vital un mtodo llamado tres minutos. Qu estaban haciendo los usuarios finales de un producto o servicio tres minutos
antes de utilizarlo y tres minutos despus? Qu estuvieron haciendo durante los siguientes tres minutos? Thomson sigui
preguntando eso hasta que obtuvo un panorama del da completo. El objetivo era hacer que los productos de Thomson
fueran parte de ese da tanto como fuera posible.

Paso 3: Desarrolle productos que proporcionen a los usuarios lo que valoren ms


Una vez que Thomson tuvo un panorama de las necesidades de los usuarios, identific a los candidatos para las nuevas
caractersticas que responderan a las necesidades no satisfechas. Las caractersticas y la informacin del candidato se
basaron en los aspectos ms problemticos para los usuarios finales: qu aspectos de sus puestos de trabajo resultaban
tan problemticos que los clientes pagaran para que fueran mejores? Para determinar esto, Thomson encuest a ms de
1200 gerentes de inversiones, por ejemplo, para averiguar las caractersticas que esos usuarios valoraban ms en total.
Luego realiz un anlisis conjunto en el que se pidi a los gerentes de inversiones que realizaran un balance entre los
atributos que podan mejorar el producto. Esto dio una imagen ms fiel de sus preferencias. Ellos vieron que en el grupo
de gerentes de inversiones haba tres grupos distintos de necesidades: usuarios bsicos, usuarios avanzados y usuarios
enfocados en el tiempo real. Los tres grupos valoraron algunas cosas, pero no todas fueron las mismas. Luego concentr
sus esfuerzos de desarrollo futuro en la creacin de tres versiones de la solucin, cada una encaminada a satisfacer las
necesidades de un grupo.
Captulo 12 Prctica de marketing digital de negocio a negocio 643

Paso 4: Mantenga el enfoque en los usuarios


Thomson resalta la importancia de la investigacin continua y la introduccin de la nueva funcionalidad cuando dice:
Continuamente estamos evaluando y depurando nuestra estrategia para la obtencin de clientes. Su implementacin
requiere un plan flexible de introduccin al mercado, el cual hacemos posible incluyendo al personal de ventas y de desa-
rrollo de productos en la investigacin; empleando ciclos de retroalimentacin efectiva del cliente que se han creado en
un proceso de revisin peridica, y escalando gradualmente la estrategia a travs de los segmentos y negocios.
En resumen, tal vez sea razonable sugerir que las organizaciones estn empezando a considerar el uso de internet desde
una perspectiva mucho ms estratgica. Por lo general, las organizaciones que operan en los sectores B2B estn bien posi-
cionadas para implementar estrategias en lnea debido a que tienen relaciones comerciales bien establecidas desde hace
mucho tiempo con los clientes y los miembros de la cadena de suministro.
Fuente: Reimpreso con permiso de Harvard Business Review. Extracto de Transforming Strategy One Customer at a Time, de R. Harrington y A. Tjan, marzo de 2008.
Copyright 2008 por The Harvard Business School Publishing Corporation, todos los derechos reservados.

Caso de estudio 12.2 Adopcin B2B de internet: Inspirational Cosmetics

La adopcin de internet por parte de las organizaciones es, mical. IC tiene su sede en Estocolmo y produce una serie de
segn las investigaciones, un proceso que incluye varias eta- productos cosmticos y aplicaciones quirrgicas de alta cali-
pas y cada una se ve afectada por una serie de variables. Las dad. La empresa se especializa en el desarrollo de productos
etapas resumidas por Aguila-Obra y Padilla-Melndez (2006) y para el mercado antienvejecimiento. IC se instituy cuando la
las variables, se muestran en las tablas 12.3 y 12.4. empresa matriz, Multichemical, adquiri una pequea empresa
Es probable que las empresas que se encuentran en la etapa sueca llamada Abbalaars, que produca cremas antienveje-
de inicio tengan un nivel muy bsico del uso de la internet, pero cimiento muy efectivas elaboradas con vegetales cultivados
avanzarn hacia el desarrollo de un sitio web y correo electr- orgnicamente. La estructura organizacional de IC se ha desa-
nico muy bsicos. Al finalizar la etapa de adopcin es probable rrollado utilizando una combinacin de expertos locales e in-
que las empresas tengan su propio servidor. Los cambios en ternacionales. Los productores locales siguen suministrando
las operaciones y la estructura administrativa habrn comen- materiales orgnicos de alta calidad para la produccin de cre-
zado a tener lugar en el momento en que se alcance la etapa de mas faciales. Estos productores estn ubicados en toda Suecia
establecer una rutina. Por ltimo, al llegar a la etapa de infusin y su tamao vara, pues tienen desde 5 hasta 500 empleados. El
habrn ocurrido muchos cambios, entre ellos el desarrollo de mtodo de piensa globalmente, acta localmente para el desa-
diferentes unidades organizacionales para administrar la tecno- rrollo de la empresa tambin se ha aplicado al desarrollo de
loga. la infraestructura tecnolgica. Multichemical proporciona una
Adems del impacto de los factores organizacionales, exter- infraestructura de internet que es capaz de soportar una muy
nos y tecnolgicos, el tamao de la empresa tiene un impacto sofisticada gama de estrategias de internet. Sin embargo, Abba-
en la etapa y la velocidad de desarrollo. En otras palabras, laars utiliz internet muy poco de manera interna: la empre-
cuanto ms grande sea la empresa es ms probable que tenga sa tena una red informtica que vinculaba todas las partes del
su propio sitio web e infraestructura tecnolgica de apoyo. Por negocio, pero externamente el sitio web era un sitio esttico
otra parte, cuanto mayor sea la empresa, mayor sern el nivel y que proporcionaba datos de contacto y una breve historia de la
la intensidad de la actividad comercial y mayor ser el nmero empresa. CI nombr recientemente a un director de comercio
de empleados involucrados. electrnico, Henrik Bjornesson, cuya responsabilidad es desa-
Inspirational Cosmetics (IC) es una filial creada reciente- rrollar ingresos por ventas en lnea y mejorar las comunicacio-
mente de la gigantesca corporacin farmacutica Multiche- nes dentro de la cadena de suministro.
644 Parte tres Marketing digital: implementacin y prctica

Tabla 12.3 Factores y variables que afectan Tabla 12.4 Etapas de la adopcin de internet
la adopcin de internet y factores de influencia

Factores que Variables Etapa Factores de influencia


afectan la adopcin
Inicio Las empresas tienden a tener acceso limitado
Factores externos Entorno organizacional a los recursos tecnolgicos y es poco
Competencia en la industria probable que tengan una red informtica
Apoyo externo interna, pero las empresas que estn en esta
Expectativas de los usuarios etapa buscan las oportunidades que genera la
de internet web. Las inversiones y el costo financiero son
Mercados electrnicos globales fundamentales en esta etapa
Factores Beneficios de la adopcin Adopcin/ Las empresas ya habrn realizado una
tecnolgicos de la tecnologa adaptacin inversin en tecnologa, pero an necesitarn
Barrera para la adopcin apoyo externo ya que estarn comenzando
de la tecnologa a usar la web.
Ventaja comparativa
Los conocimientos administrativos y las redes
Costo
externas son primordiales aqu
Infraestructura tecnolgica
Aceptacin/ Es probable que las empresas tengan
Factores Costos percibidos
establecer un infraestructura tecnolgica muy bien
organizacionales Recursos internos
rutinas establecida y que estn usando internet
Habilidades y conocimientos
y la web ampliamente para las
Niveles de inversin
comunicaciones internas y externas
Objetivos del negocio
Estructura organizacional Infusin En esta etapa las empresas se han vuelto casi
autosuficientes en trminos de operacin y
Tamao de la Pequea
desarrollo de internet y de tecnologas web.
empresa Mediana
La capacidad administrativa tambin estar
Grande
muy desarrollada
Fuente: Basada en Aguila-Obra y Padilla-Melndez (2006)
Fuente: Basada en Aguila-Obra y Padilla-Melndez (2006)

Preguntas
1 Evale la etapa de la adopcin de internet para:
l Multichemical.
l Inspirational Cosmetics.
l Los agricultores orgnicos (proveedores).
2 Explique cules factores y variables es ms probable que tome en cuenta Henrik Bjornesson a la hora de decidir cmo lograr
los objetivos de negocio establecidos por Rosemary Dulwich, directora general de Inspirational Consmetics.
3 Considere la posible etapa de la adopcin de los proveedores de productos orgnicos. Mencione algunas formas en que
Inspirational Consmetics podra desarrollar el uso de internet con estos proveedores.
Captulo 12 Prctica de marketing digital de negocio a negocio 645

Resumen

1 Este captulo ha examinado el uso B2B de las tecnologas de internet y al hacerlo ha tomado en
cuenta los mercados electrnicos, la importancia de la eficiencia y la eficacia para las organiza-
ciones que operan en lnea, los factores que afectan la adopcin, y ha examinado brevemente las
estrategias de marketing en lnea.
2 Vimos la manera en que las empresas pueden utilizar el abastecimiento electrnico para aumen-
tar su eficiencia.
3 El marketing en medios sociales se puede aplicar a los mercados B2B para la generacin de
clientes potenciales a travs del contenido y tcnicas de marketing de entrada como vimos en
los casos de estudio sobre Cisco y Eloqua. El captulo examin tambin los mercados electr-
nicos B2B y analiz la importancia de los mercados electrnicos en trminos del crecimiento y la
dispersin del uso de las tecnologas de internet en distintos sectores industriales.
4 Exploramos diferentes tipos de mercados electrnicos y proporcionamos casos de ejemplo de
diferentes tipos de portales de mercado electrnico.
5 Sintetizamos los factores que afectan la adopcin de internet y sugerimos maneras en las que
estos factores se agrupan en dimensiones independientes de factores de influencia: financiero, de
mercado, operativo y estratgico.
6 Las estrategias de marketing digital no siempre estn integradas en las actividades de planifica-
cin ms amplias de una empresa. Sin embargo, esto se est volviendo ms importante a medida
que las organizaciones integran cada vez ms las tecnologas de internet en las actividades de
compra y venta.

Ejercicios Ejercicios de autoevaluacin


1 Evale y compare los factores que puedan afectar (a) a una empresa de construccin,
y (b) a una agencia de seguros que est contemplando establecer un sitio web de tran-
sacciones encaminado a desarrollar participacin de mercado en lnea.
2 Explique la diferencia entre eficiencia del mercado en lnea y eficacia del mercado en
lnea.

Preguntas de ensayo y de debate


1 Analice por qu una empresa que opera en un mercado industrial podra ver con cautela
la posibilidad de poner nuevas especificaciones de productos en su sitio web.
2 Mencione la importancia del marketing en medios sociales para las organizaciones B2B.
3 Explique cmo pueden contribuir las tecnologas de internet en el desarrollo de estrate-
gias de negocios en lnea.

Pregunta de examen
1 Analice el grado en que los mercados electrnicos B2B son fundamentalmente dife-
rentes de los mercados tradicionales fuera de lnea.
2 Explique las opciones para aplicar el marketing en medios sociales a las campaas
de marketing B2B.

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Lecturas adicionales

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Harris, L. y Dennis, C. (2008) Marketing the E-business, 2a. ed. Routledge.
Laundon y Traver (2007) E-commerce: Business, Technology, Society, 4a. ed. Prentice Hall.

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