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ASERRIOS EL CAOBO
UNIVERSIDAD DE MEDELLIN
ESPECIALIZACIN EN ALTA GERENCIA
MEDELLN
2006
IMPLEMENTACION DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN
ASERRIOS EL CAOBO
Asesor
Jorge ngel Uribe
Ingeniero de produccin
UNIVERSIDAD DE MEDELLIN
ESPECIALIZACIN EN ALTA GERENCIA
MEDELLN
2006
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCION 16
PRODUCTIVIDAD 19
39
1.5.1.1 Competencia interpersonal. 41
CAOBO 48
2. FLUCTUACIN DE LA PRODUCCIN 59
2.4.1 Textura. 87
2.4.2 El grano. 87
2.4.3 El diseo. 88
2.4.4 El color. 90
DE CINTAS DE CORTE 95
Lneas elctricas 98
2.8.4.1 Trabajos de emergencia. 99
Caobo. 118
Y CALIDAD. 124
130
EL CAOBO 136
oportunidad. 136
137
CONCLUSIONES 144
BIBLIOGRAFA 146
LISTA DE TABLAS
Pg.
Pg.
Figura 14. Servicio pos venta como aseguramiento de la calidad en los procesos
productivos de aserrios el Caobo. 120
The initial problem position is to find a solution for the Caobo Sawmill
in its productivity levels. After consulting this information, in spite of its
high value, it can not be apply to the particular case of this industry, so
it has been decided to focus all the research in the day to day of the
company.
The proposal from sales data, costs data and the utility of different
finished products, is to re-adjust by flow diagrams and re-design in the
distribution of the plant in a continuous process (in production lines) the
path of the raw material and the personnel who manipulate these
materials.
16
La empresa Aserrios El Caobo, se ha visto en la necesidad de
establecer indicadores de produccin ya que esta afectada por
factores internos como: planeacion irregular, no hay un correcto
mantenimiento de las mquinas, algunas de estas en este proceso se
utilizan para sacar otro tipo de productos.
17
Ayudar a incrementar las utilidades.
18
1. IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
19
por producto, se va a lograr conocer si se debe en algn caso sacar un
producto de la lnea de produccin, logrando as optimizar los recursos
de la empresa.
20
momento, produciendo un estancamiento en la produccin, de manera
que cuando un proceso se frena, hace que la produccin se estanque
y hayan tiempos muertos en la produccin generando gastos
innecesarios a la empresa como la mano de obra, energa y horas
extras.
Del total del personal, veinti ocho (28) participan del proceso
productivo.
21
La Empresa presenta un organigrama de tres (3) distintos niveles,
estos son:
Administrativo.
Supervisor.
Empleados.
22
tiempos ociosos, los cuales le cuestan mucho a la empresa, ya que las
mquinas se tienen que reorganizar cuando se va a hacer un proceso
distinto al que se vena haciendo, esto implica quitarle partes a la
mquina como cuchillas que es algo que requiere de tiempo y de
personal para colocarla a trabajar en un nuevo proceso.
23
1.1.4 Recurso tiempo. El tiempo se puede considerar como uno de
los recursos ms importantes y crticos en la empresa aserrios el
Caobo, ya que puede ser un recurso escaso, si no se controla en
funcin de las prioridades que se le asignen a las actividades diarias
de los empleados y de los procesos, por ende en la empresa se
incurre en muchos tiempos muertos a causa de una mala planeacin
de las actividades y a falta de un sistema que permita lograr que el
tiempo sea un recurso productivo en la empresa.
24
actividad dentro de la empresa, para de esta forma fortalecer los
procesos en los cuales se forman los cuellos de botella y retrazan el
proceso.
25
espacio. Esa mayor utilizacin de espacios trae a su vez una mayor
necesidad de controles y prdidas de tiempo.
26
Adems es de vital importancia para la administracin ya que
contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende
su eficiencia.
27
Este temor suele provocar una actitud contraria a la innovacin, en la
que no se reacciona hasta que no hay ms remedio, cuando
normalmente ya es demasiado tarde.
Slo una persona que mira al futuro, en este caso la gerencia, debe
estar permanentemente vislumbrando el horizonte buscando cualquier
indicio de evolucin para as llegar a ser capaz de percibir estos
cambios graduales en su etapa inicial, con tiempo para reaccionar y
ganar terreno a los competidores.
28
La gerencia debe tratar continuamente de anticipar los posibles
escenarios futuros, tomando las medidas oportunas para estar
preparados, adems en los momentos de inestabilidad la gerencia
debe infundir confianza a sus empleados, transmitir la sensacin de
que todo est bajo control y que la organizacin tiene un timonel que
est alerta y preparada, y que sabr guiar con xito su destino.
29
Aserrios el Caobo, debe crear estrategias para conseguir que las
personas se sientan motivadas para realizar de manera eficiente y
eficaz su trabajo, ya que en el mundo de la empresa hablar de
motivacin no slo significa dinero sino tambin otras cosas que van
ms all del dinero.
2
Fred R. David. Conceptos de administracin estratgica. Mexico: Prentice Hall, 1997. p163.
30
Organizacin Organizacin incluye todas las actividades gerenciales que Estrategia de
producen una estructura de tareas y relaciones de autoridad. implantacin
Las reas especficas incluyen diseo de la organizacin,
especializacin del puesto, descripcin del puesto,
especificacin del trabajo, tramo de control, unidad de mando,
coordinacin, diseo de puestos y anlisis de puestos.
Motivacin Motivacin incluye los esfuerzos dirigidos a dar forma al Estrategia de
comportamiento humano. Los temas especficos incluyen implantacin
liderazgo, comunicacin, grupos de trabajo, modificacin de
conductas, delegacin de autoridad, enriquecimiento del
trabajo, satisfaccin con el trabajo, satisfaccin de
necesidades, cambios organizacionales, moral de los
empleados y moral de los gerentes.
Integracin Las actividades de integracin de personal giran en torno a la Estrategia de
de personal administracin de personal o de recursos humanos. Incluyen implantacin
administracin de sueldos y salarios, prestaciones para
empleados, entrevistas, contrataciones, despidos,
capacitacin, desarrollo de gerentes, seguridad de los
empleados, acciones afirmativas, igualdad en las
oportunidades de empleo, relaciones sindicales, desarrollo de
carreras, investigaciones de personal, polticas de disciplina,
procedimientos para quejas y relaciones publicas.
Control Control se refiere a todas las actividades gerenciales que Estrategia de
pretenden asegurar que los resultados reales sean evaluacin
consistentes con los resultados proyectados.
Las reas claves de inters incluyen control de calidad, control
financiero, control de ventas, control de inventarios, control de
gastos, anlisis de variaciones, recompensas y sanciones.
*Fuente: Fred R. David. Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice Hall,
1997. p163.
31
les permitan capitalizar el conocimiento, ya que es necesario que el
trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que
se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce
en definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos
del trabajo mismo.
La autogestin implica:
32
Que cada uno de los empleados acte como un empresario
creativo y auto motivado.
Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez
ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que
aseguren su permanencia en el mercado.
33
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan
hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los
primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan
la satisfaccin de los resultados obtenidos que ellos mismos
propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.
34
La Primera es un perodo de cuestionamiento, de retar el status, de
fijar metas y de disear. De una u otra forma, se decide que la forma
actual de hacerlas.
35
Los paradigmas, son lo que impide a las organizaciones salir adelante,
mientras stos no se cambien, el esfuerzo para lograr l xito es duro
o inalcanzable. Contar con una visin no es suficiente ya que un
paradigma es un patrn que establece lmites. Proporciona frmulas
para el xito, y acta como filtro, solo acepta lo que coincide con su
paradigma pues filtra las experiencias e impide que se elaboren
soluciones creativas a problemas difciles.
36
Lo nico permanente es el cambio, y ste se da a tal velocidad que si
no se revisa los paradigmas en la organizacin igual que sus polticas,
su estructura, sus procesos y sus mtodos para hacer las cosas, muy
probablemente quede rezagada de la competencia.
37
cuentan con las herramientas correctas y son exhortadas a entrar en
accin.
38
identificar partes del proceso que no agreguen valor, utilizar
indicadores de productividad no va a ayudar a que sea ms eficiente la
identificacin de las causas raz que originan los problemas en un
menor tiempo.
39
comunicacional y una alta rotacin de personal. Como aliciente a
dichos problemas es que la empresa esta pensando aplicar un sistema
de incentivos para reducir las disfunciones que se han mencionado.
Los puntos blancos son aquellos por los cuales a favor del individuo o
grupo se mide la productividad de cada sector, Tambin son parte del
sistemas los catalogados como puntos negros los cuales penan el no
seguimiento de las normativas impuestas, errores voluntarios o
involuntarios y faltas de disciplina.
40
Este sistema esta apoyado en las siguientes variables:
41
Existen diferentes tipos de mecanismos como:
42
cantidad de vivencias propias e irrepetibles que se han dado en el
pasado. Sern esas vivencias las que den lugar a ciertos patrones de
conducta dentro de la organizacin.
Las historia juega en muchos casos una funcin dual por un lado
aumenta la resistencia al cambio por el otro funciona como contenedor
de diversos conflictos. Siendo un poco ms explcitos, la resistencia al
cambio traduce un miedo natural en el individuo a lo desconocido, ese
miedo en muchos casos ante la posible incertidumbre que trae consigo
cualquier cambio hace que el individuo se aferre a diferentes formas
de comportamientos que ha llevado a cabo en el pasado y le han
servido.
Por otro lado, cuanto mayor sea la antigedad del integrante mayor es
su grado de pertenencia a la organizacin, por otro lado la pertenencia
juega un papel de contencin evitando que ante determinados
conflictos el individuo emprenda una retirada y se desvincule de la
organizacin.
43
el tiempo dedicado a lo laboral es excesivo la calidad del mismo tiende
de decrecer por problemas de concentracin. Lo ideal en el mbito
laboral, dependiendo siempre del trabajo a realizar, es de 8 a 9 horas
diarias.
44
individuo con el entorno que lo rodea. El lenguaje puede dividirse en
oral o escrito. Ambos planos del lenguaje requieren de una formalidad
diferente y una direccin predeterminada. Por lo general, el lenguaje
escrito requiere una formalidad en tiempo y espacio mucho mayor que
el oral.
45
sector, haciendo que las cabezas del sector productivo logren
mimetizarse con el sector afectado de tal forma que se comprometa
tanto con el grupo para que de esta forma perciba las disfunciones que
se pretenden encaminar, y de esta manera pierdan el sentido de
pertenencia a su grupo original mimetizndose con las vivencias del
grupo intervenido, para que despus de varias entrevistas con cada
uno de ellos se pueda determinar si existe:
46
A diario se realizan reuniones con el supervisor y los jefes de las
diferentes secciones, esto con el fin de coordinar el trabajo para el da
siguiente, analizar inconvenientes que se pueden presentar y a su vez
tener alternativas diferentes para cuando ocurra dicho evento.
3
James H. Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Sta. Fe de Bogota: Mc Graw
Hill, 1998. p 33 35.
47
proceso y/o dar un enfoque particular a un problema, un
rea de altos costos o un rea de prolongadas demoras.
48
1.8.1 Fase 1. Consecucin de la materia prima. Siendo un centro
de acopio de madera aserrada tanto en bloque como redonda, dicho
material proviene de La Ceja, El Retiro, Rionegro, San Pedro, Santa
Rosa, La Unin, Sonsn, Boquern y Santa Elena con los respectivos
permisos legales (salvo conductos) de los diferentes municipios de
Antioquia.
49
La canteadora posee un motor de 12 (HP) caballos de fuerza 3500
de alta (RPM) revoluciones por minuto. Esto quiere decir que un motor
de alta gira a gran velocidad, para que la madera salga mas pulida.
50
La figura 2, muestra como se sacan los cuartones de una troza de
madera, para luego seguir con el siguiente proceso de deshilada.
51
Figura 3. Proceso de deshilada del cuartn en la mquina sin fin.
Cuartn
La madera va cortada por una cinta que gira sobre las volantes, la
cinta tiene un dimetro de 7,40 metros por 5 pulgadas de ancho, los
dientes de la cinta son punto agudo - trabados y van a una distancia
de de pulgada y otros de 1 pulgada de diente a diente.
La figura 4, muestra el funcionamiento completo de una mquina Sin
Fin.
52
Figura 4. Proceso de una mquina Sin fin.
53
1.8.3.1 Seccin 1. Madera cepillada. En esta etapa del proceso, las
maderas dimensionadas en cargueras, alfardas, cuadros, listones,
largueros, etc. Son reengruesadas en la cepilladora quedando la
madera con acabado y terminado lista para entregar.
Las figuras pueden variar segn las exigencias del cliente, ya sea con
ellas o sin ellas, la figura ms comn en la tablilla de techo es la tablilla
de cordn.
54
Figura 5. Diferencias de la tablilla de techo y de piso.
De las tres machimbradoras que hay, hay una de ellas que se llama la
doble cara, por que posee un mandril ms de tres cuchillas con sus
respectivas poleas y un motor de de 4.8 (HP) caballos de fuerza
3570 de alta (RPM) revoluciones por minuto.
55
Esta mquina generalmente se utiliza para sacar piso, ya que la tablilla
para piso va cepillada por las dos caras y en el caso de la tablilla de
techo solo se cepilla una sola cara.
56
1.8.4 Fase 4. Entregas y despachos. La cuarta y ltima fase
consiste en el control de calidad, empaquetado, y despacho.
Entregando oportunamente el producto terminado, cumpliendo con las
exigencias y expectativas del cliente.
57
Figura 8. Dimensiones de los paquetes de tablilla.
58
2. FLUCTUACIN DE LA PRODUCCIN
59
Descripcin de otros equipos, diferentes a los procesos de la
tablilla de pino como: cepillo, molduradota, bolilladora,
sacapuntas, banda lijadora y descripcin del nmero de
operadores por equipo.
Color rojo:
. Proceso de la tablilla de pino
Color azul:
. Proceso de la madera para estructuras como: largueros
cargueras, alfardas, cuadros y listones.
60
Adems como se puede observar, los procesos no estn diseados de
una manera adecuada debido a que no obedece a ningn tipo de
proceso lgico comprendido por la ingeniera de produccin.
61
nivel de eficiencia en cada departamento y un buen nivel de atencin
al cliente.
Ventajas:
Desventajas:
62
La figura 9, muestra como esta constituida la empresa en rea, la cual
comprende un total de 1380 mt (mil trescientos ochenta metros
cuadrados), y la medida de espacios entre las maquinas.
63
64
2.1.2 Redistribucin de planta de aserrios el Caobo. En la figura
10, se plantea la redistribucin de la planta de tal forma que convierta
en un proceso eficiente, eliminando tiempos muertos,
aprovechamiento al mximo del espacio con corredores de libre
acceso, los cuales permiten que haya un control de los procesos y la
calidad de los productos en proceso.
65
minimice el tiempo de reparacin, pues el paro de una mquina
ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones posteriores
y en algunos casos paraliza las siguientes operaciones.
Ventajas:
Desventajas:
66
Figura 10. Redistribucin de planta.
67
68
Las diferentes lneas de productos que se manejan, se agruparan en
dos lneas:
Las dos lneas de producto van a estar divididas por una banda
trasportadora que va a dinamizar los procesos de descargue de
materias primas, despacho de producto terminado y consecucin de
productos en proceso, as de esta manera disminuye la fatiga y
lesiones por parte de los trabajadores, debido a que se trabaja con
trosas de maderas que son muy pesadas y vienen de longitudes muy
gruesas y en la mayora de los procesos se debe utilizar gran cantidad
de esfuerzo fsico.
69
Figura 11. Sistema de banda transportadora.
70
Al examinar como los diferentes pasos de un proceso se relacionan
entre si, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas
potenciales. Los diagramas de flujo se pueden aplicar a cualquier
aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para
hacer la venta u ofrecer un producto.
71
Tabla 3. Aplicacin de los diagramas de flujo.
Igualmente sirve de apoyo para identificar las causales por las que se
esta viendo afectando el proceso productivo, como:
72
El descargue de la materia prima de los camiones a la bodega
est muy lejos, causando retrasos en el proceso de descargue,
este proceso debe ser eficiente ya que constantemente esta
llegando madera para descargar.
73
Figura 12. Diagrama de flujo actual del proceso de la tablilla de pino.
74
75
2.2.2 Diagrama de flujo propuesto para aserrios el Caobo. La
figura 13 muestra a continuacin el diagrama de flujo propuesto, en
donde se puede apreciar la aplicabilidad de la productividad
propiamente dicha al proceso productivo, ya que el proceso se
encuentra perfectamente diseado de acuerdo con el almacenamiento
de las materias primas y la ubicacin de las maquinas para que sea un
proceso continuo y eficiente en la ejecucin de los procesos.
Operaciones:
Transporte:
76
Inspeccin:
Demora:
Bodega:
77
estrella de aserrios el Caobo, de manera tal que toda la madera
siempre se procese, para ello se planea que sean dos lneas de
productos en donde solo una es especficamente para producir
tablilla de pino para que de esta manera haya una plena
satisfaccin de la demanda.
78
Figura 13. Diagrama de flujo propuesto del proceso de la tablilla de
pino.
79
80
2.3 VENTAS Y PORCENTAJES DE UTILIDAD DE ASERRIOS EL
CAOBO EN LOS MESES DE OCTUBRE, NOVIEMBRE Y
DICIEMBRE DEL 2005
Porcentaje de participacin.
Costo.
Utilidad.
Lo que se puede observar durante los tres ltimos meses, es que las
ventas tienen descenso de octubre a diciembre, pero no es muy
significativo, las ventas oscilaron entre $ 205000.000 (doscientos
cinco millones de pesos) a $ 230000.000 (doscientos treinta millones
de pesos).
81
bajo de todas las lneas de productos, es el que proyecta mayor
utilidad.
82
Lo que se puede concluir, de acuerdo a la informacin suministrada
por las tablas de ventas y porcentajes de utilidad, luego de analizarlas
se toma la decisin de sacar los productos que no tienen una
adecuada rotacin, con el fin brindarle ms atencin a los que tienen
mayor importancia en la empresa, para que de esta manera las
utilidades en cada perodo se puedan incrementar cada vez ms,
mediante la optimizacin de recursos y efectividad en el proceso
productivo.
83
Tabla 4. Ventas y porcentajes de utilidad de aserrios el Caobo en el mes de octubre del 2005.
% Producto Margen de
Ventas por parti terminado utilidad %
producto costo utilidad = ventas -costo
mes cipa en
cin unidades costo
Tablilla
152667.555 66 200 MT. 114500.666 38166.889 33
pino ciprs
Abarco
24375.080 10,6 1500 R. 14625.048 9750.032 67
Sapan
19294.384 8,3 1000 R. 13506.068 5788.316 43
Guaimaro
12767.516 5,5 150 Unid. 8298.885 4468.631 54
Chingale
10557.300 4,5 600 MT 6862.245 3695.055 54
Madera
7226.416 3,1 700 R. 4697.170 2529.246 54
comn
Chanu
2637.700 1,4 500 R. 1582.620 1055.080 67
Patula
1530.000 0,6 100 MT 1071.000 459.000 43
_________ _____________
TOTAL 231055.951 100 165143.702 65912.249
____ _
84
Tabla 5. Ventas y porcentajes de utilidad de aserrios el Caobo en el mes de noviembre del 2005.
% Producto Margen de
Ventas por parti terminado utilidad %
producto costo utilidad = ventas -costo
mes cipa en
cin unidades costo
Tablilla
140097.940 64,8 50 105073.455 35024.485 33
pino ciprs
Abarco
27363.632 13 1800 16418.179 10945.453 67
Sapan
12637.356 5,8 900 8846.149 3791.207 43
Guaimaro
12802.992 5,9 250 8321.944 4481.048 54
Chingale
7342.850 3,4 300 4772.852 2569.998 54
Madera
14849.532 6,8 400 9652.195 5197.337 54
comn
Chanu
838.000 0,3 600 502.800 335.200 67
Patula
80.250 0,03 70 56.175 24.075 43
_________ _____________
TOTAL 215932.302 100 153643.749 62368.803
85
Tabla 6. Ventas y porcentajes de utilidad de aserrios el Caobo en el mes de diciembre del 2005.
% Producto Margen de
Ventas por parti terminado utilidad %
producto costo utilidad = ventas -costo
mes cipa en
cin unidades costo
Tablilla
130728.480 63.6 500 98046.360 32682.120 33
pino ciprs
Abarco
27812.040 13.5 2000 16687.224 11124.816 67
Sapan
18348.680 8.9 800 12844.076 5504.604 43
Guaimaro
9349.478 4.5 300 6077.160 3272.318 54
Chingale
6742.100 3.5 1000 4382.365 2359.735 54
Madera
6588.004 3.2 600 4282.202 2305.802 54
comn
Chanu
5865.500 2.8 1000 3519.300 2346.200 67
Patula
28.000 0.01 10 19.600 8.400 43
_________ _____________
TOTAL 205434.282 100 145858.287 59603.995
_ _
86
2.4 CARACTERSTICAS DE LAS MATERIAS PRIMAS
87
Grano inclinado: Los elementos forman un cierto ngulo con el
eje del rbol, y ahora la madera tiene una peor resistencia
mecnica y mayor dificultad de trabajo.
88
Tabla 7. Tipos de diseos de veta en la madera.
89
La densidad del dibujo de la veta determina la resistencia.
90
con el tiempo, el agua de constitucin leosa slo desaparece por
combustin, mientras que el agua de impregnacin vara segn la
hidroscopia de la madera.
91
material poroso, y los poros contienen aire; por esta razn se
distinguen dos tipos de pesos especficos: el peso especfico de la
madera, que corresponde a pesar la madera sin poros, y el peso
especfico aparente que se obtiene pesando la madera con todos sus
poros.
92
referirn siempre a maderas secas, con un contenido del 12% en
humedad.
93
a las fibras, la resistencia es alta, mientras que en la direccin paralela
es necesario realizar ensayos a fin de evaluarla.
94
2.7.3 Maderas exticas. Son las mejores maderas y las que permiten
mejores acabados. Dentro de este grupo se encuentran la caoba, el
bano, la teka, el palisandro y el palo rosa.
95
En muchas ocasiones provoca cuellos de botella en las lneas,
incrementando la cantidad de material en proceso, lo que implica:
mayor espacio utilizado, mayor inversin inmovilizada, problemas de
calidad en el producto acumulado; personal ocioso y desmotivado;
mayor desperdicio de materiales y mayores costos en las
reparaciones.
La eficiencia.
Costos.
Calidad.
96
La labor de mantenimiento por consiguiente requiere de muchas
habilidades: mecnica, elctrica, albailera, carpintera y otras
relacionadas con tuberas de agua, aire y lquidos, entre otras.
97
Otro factor importante es dimensionar la variedad de tareas que
comprende el rea de mantenimiento de aserrios el caobo, entre ellas
estn comprendidas:
Instalacin de maquinaria
Mantenimiento general de la
maquinaria
Localizacin de fallas
rea mecnica: Reparacin de la maquinaria
Compresores
Plomera
Lubricacin
Soldadura.
Localizacin de fallas
Revisin y reparacin
Motores elctricos
Iluminacin
rea elctrica:
Lneas elctricas
Cajas de conexin
Interruptores
Cajas de corte y fusibles.
Revisin y reparacin de
techos
Revisin y reparacin de
paredes
rea
Carpintera
mantenimiento
Albailera
general (Edificios)
Pintura
Ventilacin
Puertas y ventanas
Limpieza
98
plomera y albailera, por lo tanto hace que este proceso se pueda
ejercer con facilidad, y adems no se tiene que incurrir en gastos
adicionales por personal externo.
99
2.8.4.2 Trabajos urgentes. Aquellos que durante la programacin
normal deben terminarse lo antes posible.
100
requeridas para preservar la apariencia y presentacin de la
maquinaria.
Prioridades:
101
Se giran las rdenes de trabajo al personal, anotando fecha de
inicio y finalizacin.
102
Incorrecta tensin del elemento de corte.
103
3. FLUCTUACIN DE LA PRODUCCIN
Las personas son las que llevan a cabo los logros y fracasos del
negocio. Por eso se dice que Constituyen el recurso ms preciado de
la empresa.
104
La empresa por si sola no puede mantenerse trabajando, ya que
necesita del esfuerzo integrado entre personas y maquinaria. Es un
trabajo en equipo y un esfuerzo de todos.
105
3.1.2.1 Objetivos de la administracin de personal en la empresa
aserrios el Caobo. Los siguientes objetivos son los parmetros que
miden las acciones que lleva a cabo la persona encargada del
personal dentro de la empresa. En el rea de Personal, los objetivos
de mayor importancia son los siguientes:
106
Evaluar el desempeo en cada puesto.
107
Identificar el puesto dentro de la empresa.
Recolectar la informacin.
108
3.1.5.4 Uso de la informacin. La informacin sobre los puestos
puede emplearse de tres formas:
109
personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar
y otros.
110
Puntual en la Rapidez en Aos de
Computacin
entrega el corte experiencia:
Coordinacin Contabilidad Mq.
Aritmtica
general bsica moduradora
Exactitud en Afilado de Hecha de
Mq. Sin fin
medidas cuchillas cuchillas
Dirigir Mq. Mq.
Grado escolar:
personal circular Canteadora
Mq. Conocimiento
Otro: Otro:
machihembradora De maderas
G. mbito Laboral:
Condiciones ambientales del puesto: - Tipos de presiones
Por qu es importante el puesto:
H. Condiciones sanitarias y de seguridad en el puesto
Riesgos principales del puesto:
Maquinaria peligrosa utilizada:
I. Nivel de desempeo
En qu trminos se mide el desempeo del puesto?
Qu factores contribuyen ms al desempeo de este puesto?
*Fuente: DOMINGUES MACHUCA. Jos A. Direccin de operaciones; aspectos estratgicos en la
produccin y los servicios. Espaa. Editorial Mc graw Hill, 1998. p 135.
111
correctivas necesarias para evitar la repeticin de las anomalas o
desviaciones encontradas. La tarea de supervisin se facilita con el
entrenamiento previo. Mientras mejor sea ste, ms fcil es supervisar
posteriormente.
112
Ofender a un supervisado por una diferencia en su resultado
slo provoca resentimiento y no compromiso de mejorarlo.
113
3.1.6.3 Factores de influencia en la supervisin. La supervisin no
es una labor que debe ser la misma para todos los empleados sujetos
a ella. Por el contrario, el supervisor debe actuar de acuerdo con las
circunstancias individuales. Los factores siguientes son los ms
comunes que influyen en el estilo de supervisin a ejercer. Aunque no
constituyen reglas fijas, contribuyen a dar una idea sobre las formas
en las que el supervisor puede y debe ejercer su autoridad.
114
Por las fallas y excusas.
115
4. QUEJAS, RECLAMOS Y SERVICIO POS VENTA.
Objetivos:
116
Generar oportunidades de negocio a partir de la resolucin
efectiva de quejas y reclamos.
Pruebas.
117
Toda persona debe ser involucrada en la organizacin y hacer
bien su trabajo.
118
Manejo de quejas.
Instalacin.
Mantenimiento.
Reparacin.
119
Figura 14. Servicio pos venta como aseguramiento de la calidad en
los procesos productivos de aserrios el Caobo.
SERVICIO POSTVENTA
Informacin para el
Planes estratgicos control del proceso. Valoracin del producto y
de calidad los procesos.
Valoracin del Producto
producto y los Deficiencias del producto.
procesos. Oportunidad de
Oportunidades de mejoramiento.
mejoramiento. Retroalimentacin para el
Retroalimentacion
para otros procesos.
120
alguna anomala con el producto, la empresa esta comprometida a
responder por dicho producto.
121
5. INFORMACIN AL DA Y ACTUALIZADA
OPERARIOS
TIPO
MAQUINA CANTIDAD POR
DE PROCESO
MAQUINA
Tablilla
Estructura
Canteadora 2 2
Molduras y
cabos
Tablilla
Estructura
Sin Fin 3 2
Molduras y
cabos
machimbradora 3 2 Tablilla
Cepillo 1 2 Estructura
Tablilla
Circular 3 1 Molduras y
cabos
Molduradora 1 1 Molduras
2 2 cabos
Bolilladora
Sacapuntas
1 1 cabos
122
La empresa aserrios el est ubicada en la ciudad de Medelln,
Colombia, en el sector de Barrio Triste, donde se cuenta con una
sede, que cubren un rea total de 1.380 metros cuadrados, destinados
y completamente dotados de maquinaria pesada para el
procesamiento de maderas y atender la operacin de los clientes:
puestos de trabajo, servicios sanitarios y reas de fcil acceso.
123
5.1 IRREGULARIDADES EN LAS MATERIAS PRIMAS EN LA
ENTREGA Y CALIDAD.
124
125
Los defectos en el procesamiento de la tablilla observados en la figura
13, estas causas son debido ala manipulacin y se originan, en las
maderas ya cortadas, al perder humedad o ser atacadas por insectos
que la daan.
126
5.1.3 Madera de reaccin. Es la madera generada en rboles
curvados y en las zonas contiguas a ramas gruesas. La madera de
reaccin puede clasificarse en:
127
melina muestra una marca producida por un bolillo de alimentacin en
una cepilladora durante el proceso de su elaboracin.
128
5.1.4.7 Mancha de separadores. Las manchas que dejan los
separadores sobre las tablas, se producen por una reaccin qumica
de los extractivos del separador y la madera, generalmente son
profundas y no pueden ser eliminadas durante el cepillado. No se
conoce ninguna forma de evitar estas manchas, pero pueden
aminorarse utilizando separadores angostos y secos, apilando la
madera tan pronto como sale de la sierra y as iniciar el periodo de
secado lo ms rpido posible.
De crditos.
De devoluciones.
De prospeccin de clientes.
De viticos.
De uso de equipos.
De precios (escala).
De cobros.
De informacin competitiva.
De retiro de mercadera.
De manejo de muestras.
129
De horarios de trabajo.
130
5.2.2.1 Funciones administrativas. Comprenden entre otras, labores
tales como formular normas comerciales, planear, organizar, controlar,
coordinar; valorar la actuacin del vendedor, sealar la estrategia a
seguir en las ventas y elaborar los programas.
Evaluar el desempeo.
131
ventas, de la investigacin del mercado y de estudios sobre
distribucin.
132
Esto permite a los vendedores especializarse en productos o servicios
especficos. Sin embargo, no llegan a conocer en profundidad a los
clientes de una zona en particular.
Investigacin de mercados.
Actividades de preventa.
Servicios de mantenimiento.
133
importantes. Adems, simplifican la supervisin y control de cada
actividad y contribuyen a su mayor eficacia, al limitar el nmero de
funciones que debe desempear cada individuo, aplicndose en este
caso los principios de la divisin del trabajo.
Qu productos compran.
134
5.2.4.3 Almacenamiento. El producto almacenado no est muerto
ni inactivo, sino esperando al comprador. En la medida en que el
tiempo de almacenamiento se acorte, habr una mejor rotacin y una
recuperacin ms rpida del dinero.
Nivel de distribucin.
Niveles de ventas.
135
5.3 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA
ASERRIOS EL CAOBO
136
La bsqueda y adecuacin de tecnologas como herramienta para el
rediseo de procesos permite reducir los tiempos y costos del rediseo
de los procesos al discriminar tecnologas disponibles, definir
desarrollos tecnolgicos necesarios y dar un marco de referencia a la
optimizacin de los procesos existentes en la empresa. Las
actividades relevantes dentro de esta fase son la revisin bibliogrfica
exhaustiva dentro del marco definido por las reas de oportunidad, la
generacin de alternativas de rediseo y la evaluacin operativa de
alternativas que pueden ser implantadas a corto plazo.
137
Reduccin del espacio empleado por la maquinaria y materias
primas y producto terminado mediante la modificacin del diseo
de la planta.
Mejor
Ms barato
138
Ms rpido
Elimine
Simplifique
Integre
Automatice
Sobreproduccin/sobrealmacenamiento: Producir ms de lo
necesario en cualquier momento es una fuente primordial de
desperdicio. Todo lo que logra esta sobreproduccin es la
elevacin de inventarios y ocultar problemas.
139
Transportacin, movimientos y pasos: Cada vez que se
mueven personas o materiales, cuesta dinero. Alguien o algo
debe mover el material de un lado a otro, y el tiempo que se
ocupa en ello es tiempo que puede utilizarse para agregar valor.
El movimiento de personas tambin es costoso: por qu se
estn moviendo, qu valor se agrega y podra ese tiempo
utilizarse mejor trabajando en la siguiente pieza de material o
incluso con otro cliente.
140
esto ocurre mucho mediante la entrega de productos o servicios
y ha resultado una forma acordada de asignar costos a distintas
partes de una operacin. En forma creciente, conforme se pone
en duda la estructura misma de la organizacin, muchas de las
vigilancias y controles dejan de ser importantes. Es una buena
idea hacer la distincin entre los distintos tipos de vigilancia y
controles, ya que stos deben encararse de manera distinta:
Reglamentarios, Agencias de clientes y consumidores, es decir,
de vigilancia y Empresariales, tanto para calidad como
productividad.
Formas
Procedimientos
Comunicacin
Tecnologa
Flujos
Procesos
reas problema
141
5.3.5.3 Integre. Las tareas simplificadas deben quedar integradas
para conseguir un flujo sin obstculos en la entrega del requerimiento
del cliente y de la tarea de servicio.
Sin embargo, siempre que sea posible los equipos deben estar
juntos. Esta configuracin minimiza la distancia que debe mover
materiales, informacin y documentacin y mejora la
comunicacin entre aquellos que trabajan en el proceso.
142
adicionales a la necesidad bsica que se est adquiriendo y, an
as de alguna manera proporcionar valor al cliente.
143
CONCLUSIONES
144
nmero de rdenes, para que de esta manera poderle entregar al
cliente el producto justo a tiempo. Y segundo tener stocks adecuados
para satisfacer la demanda y que de esta manera no se incurra en
largos tiempos de espera para la entrega del producto.
145
BIBLIOGRAFA
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