Ttulo: Gestin Financiera y Presupuestaria

3- Anlisis de futuro

Finanzas para no financieros

Master en Marketing & Sales
Carlos Petit

OBS Business School 1

Anlisis de futuro

"En este mdulo la teora ms contable nos deja paso a un anlisis estratgico de la parte
financiera con las bases que hemos adquirido.."

Bloques
Trabajo a realizar durante la tercera semana del mdulo.
3.1 Anlisis d Direccin estratgica: concepto, tipos de estrategia: Est.
Corporativa y funcional.

3.2 El presupuesto anual, su elaboracin y seguimiento.

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3. Anlisis de futuro:
3.1 La direccin estratgica: concepto, tipos de estrategia:
Est. Corporativa, de negocio y funcional (o operativa)
La direccin estrategia puede definirse como el conjunto de decisiones que una empresa puede
tomar sobre actuaciones para realizar, sobre los recursos que puede utilizar en estas acciones, y
todo ello para alcanzar una serie de objetivos empresariales a varios niveles, con el fin de
encontrar el xito.

La direccin estratgica de la empresa, es el proceso de gestin de una estrategia empresarial (o

conjunto de estrategias) dentro de la empresa, que deben adaptarse a un entorno cambiante y a una
competencia que reacciona, teniendo en cuenta el largo plazo, y teniendo como finalidad principal
lograr el xito de la empresa, mediante la mejora de su posicin competitiva o para la resolucin de
problemas que amenazan la empresa.

Los elementos fundamentales de la direccin estratgica son:

-El anlisis estratgico, antes de definir una estrategia se debe hacer un estudio de:

o El entorno econmico, social, poltico o tecnolgico. Caractersticas de todo lo que rodea la

empresa, amenazas que se han de salvar o oportunidades que se pueden aprovechar.
o Capacidad estratgica. Estudiar los recursos de que dispone la empresa y las capacidades o
competencias que puede desarrollar. Se trata de identificar los puntos fuertes a potenciar y los
puntos dbiles que se deben evitar.
o Expectativas de los promotores o emprendedores del negocio. Deben definir de manera clara y
previa qu objetivos o metas se quieren alcanzar, mejora de beneficios, mejora de la posicin
competitiva .....

-Eleccin de la estrategia, elegir el tipo de estrategia: corporativa, de negocio o operativas.

-Implantacin de la estrategia, definir y planificar de qu manera se aplicar la estrategia de la

empresa en cuanto a los recursos que se destinarn, la organizacin del proceso (qu departamentos
de la empresa deben participar ) y definiendo un plan temporal de las acciones estratgicas a
desarrollar.

Tipos de estrategias segn el alcance de la direccin estratgica.

Se pueden definir los tipos de estrategia de acuerdo con el alcance de su direccin, con relacin a
los objetivos que se quieren alcanzar y los recursos que se quieren utilizar. Podemos hablar de tres
tipos de estrategias genricas.

Estrategias corporativas, son aquellas que se encargan de tomar las decisiones relacionadas con
el objetivo o alcance global de la empresa con la intencin de satisfacer las expectativas de los

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propietarios o de los gestores y aadir valor a las diferentes partes de la empresa. Se caracterizan
por:

o Establecer el marco de referencia para la toma de todas las decisiones.

o Ser globales, ya que son el nivel ms superior del alcance de la direccin estratgica.
o Dimensin temporal a largo plazo.

Estrategia de negocio, hacen referencia a aspectos ms concretos, como la definicin de los

elementos que pueden hacer competitivos los productos de la empresa dentro de su mercado o
segmento del mercado. Se caracterizan por:

o Tener un alcance ms concreto, decisiones sobre producto a potenciar o la unidad de negocio a

desarrollar o hacer ms competitiva. Son las que se aplican para las PYME normalmente.
o Tener una dimensin temporal a corto plazo.

Estrategias operativas, son las que se preocupan de gestionar de manera eficiente los recursos
que hay en la empresa tanto a nivel de un departamento como a nivel ms general. Se caracterizan
por:

o Estn relacionadas con el da a da.

o Son especficas.
o Tienen una dimensin temporal a corto plazo.

Los principios estratgicos

o Potenciar las fortalezas y minimizar las debilidades.

o Aprovechar las oportunidades del entorno y del mercado.
o Innovar para mejorar la aceptacin y la penetracin.
o Aprovechar la sinergia de las potencialidades ya existentes.
o Proveer los medios ms idneos para los objetivos.
o Priorizar la simplicidad de las soluciones sencillas.
o Ser perseverante, paciente y constante

Proceso de diseo y toma de decisiones estratgicas. De la definicin de la visin y la misin en la

implementacin de la estrategia. Anlisis externo: competidores, mercado, barreras de entrada y
salida, proveedores, clientes y poder negociador.

El modelo racional de direccin estratgica, es la descripcin de un proceso de toma de

decisiones por parte de los directivos de la empresa.

Podemos hablar de 3 fases:

FASE 1: En esta fase hay que definir cul es el problema y hacer un diagnstico de las causas y

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determinar los objetivos que se quieren conseguir. Se hace un anlisis del entorno, donde se
detectan las amenazas y oportunidades. Por otra parte se realiza un anlisis interno donde se
detectan las fortalezas y debilidades ante nuestros competidores. Al final de esta fase se construye la
matriz DAFO (amenazas, oportunidades, debilidades, puntos fuertes)

FASE 2: formulacin de la estrategia. Se trata de ver cules son las alternativas que tiene la
empresa para conseguir los objetivos empresariales que se quieren conseguir. Lo que se hace en esta
fase es definir las posibles alternativas y ver si son viables econmicamente y si son factibles. Al
final de la fase elegiremos y formularemos la estrategia que mejor sirva para conseguir los objetivos
propuestos.

FASE 3: implantacin y control de la estrategia. En esta fase pondremos en marcha las estrategias
escogidas. Se trata de llevar a cabo la accin estratgica: elaborar los planes, los presupuestos y los
programas empresariales. A medida que se realiza la implantacin tienen que ir controlando los
resultados y previsiones, para identificar desviaciones y corregir tomando nuevas medidas.

A la planificacin estratgica le corresponder una planificacin financiera de carcter general o

global. El plan estratgico cuenta con los siguientes elementos bsicos:

Plan estratgico comercial

Estructura econmica del negocio y objetivos de rentabilidad.
Plan de inversiones
Plan de recursos financieros o de fuentes de financiacin
Poltica de dividendos

Una vez definido y aceptado el plan estratgico, se realizar un presupuesto o plan operativo del
siguiente ejercicio antes de que este empiece. Se tendr en cuenta el corto plazo, es decir, al
ejercicio econmico del ao siguiente.

En la gestin de empresas tenemos cuatro funciones bsicas de la actividad gerencial:

1-planificar 2-organizar
3-ejecutar 4-controlar

El control debe ser entendido como aquella funcin que pretende asegurar la consecucin de los
objetivos fijados en la fase de planificacin. Controlar es guiar las acciones de la empresa para que
sus resultados coincidan o superen los objetivos establecidos.

Niveles de control El control de gestin empresarial puede dividirse en tres grandes niveles:

o Control estratgico tiene una orientacin externa a la empresa, teniendo en cuenta los indicadores
del entorno donde se mueve la empresa.

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o Control tctico vigila la coherencia de los resultados en el momento que pasa, comparando con el
plan anual y con la planificacin estratgica. Nos encontramos ante el control presupuestario, donde
compararemos los resultados en el plan anual, donde se indicarn las causas de las diferencias y se
tomarn las acciones oportunas para corregir las desviaciones negativas.
o Control operacional mediante una orientacin interna, aseguramos que las funciones y tareas
programadas se desarrollen de acuerdo con las normas establecidas. Estaremos, por tanto, ante el
control interno de las operaciones.

El sistema de control se compone de 3 partes:

o La estructura de control hace referencia al mbito organizativo en el que se desarrolla, es decir, al

conjunto de unidades organizativas en que se articula la empresa a efectos de control. A estas
unidades se las denomina CENTROS DE RESPONSABILIDAD. Un centro de responsabilidad es
una unidad organizativa, con una misin especfica, unos recursos asignados y dirigida por un
responsable de sus actividades.

o El proceso de control se refiere al conjunto de actividades que desarrolla el sistema de control.

Estas actividades, que tienen lugar en el mbito de la estructura de control, se resumen en las fases
siguientes:
1. Formulacin de objetivos y planes de actuacin
2. Asignacin de responsables de su cumplimiento.
3. Registro y medicin de los resultados obtenidos.
4. Anlisis de los resultado reales y comparacin don los objetivos prefijados, con evaluacin de
las desviaciones producidas.
5. Estudio de las desviaciones significativas para identificar sus causas y responsables.
6. Identificacin de posibles alternativas para corregir las desviaciones y evaluacin de las acciones
asociadas a cada una.
7. Seleccin de acciones y puesta en prctica de las mismas por cada responsable.
8. Control y seguimiento de la implantacin.

o El sistema de informacin es especifico de cada caso, depende de aspectos tales como sus
actividades, entorno, estrategia y organizacin y ha de incluir elementos internos de la propia
empresa y externos a la misma, especficos de su entorno.

Respecto de los elemento internos, el sistema de informacin de control se nutrir de datos

econmico-financieros, ya que la dimensin monetaria es un elemento que sirve para homogeneizar
actividades heterogneas. Junto a estos datos, la informacin de control incluir tambin datos de
naturaleza no contable y valoraciones cualitativas.

El producto del sistema de informacin son los informes de resultados por reas de responsabilidad
y actividad. Los informes de control han de estar orientados a la accin, es decir, a la toma de
decisiones y, para ello, han de realzar las causas de las desviaciones.

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 3.2 El presupuesto anual, su elaboracin y seguimiento.

Una vez definida la direccin estratgica que va a seguir la empresa, a largo plazo, con los objetivos
claros, se procede a realizar el presupuesto anual o presupuesto operativo de la empresa, como
parte de la Fase 3 del modelo racional de la direccin estratgica. Un presupuesto tiene que ser
consecuencia de un plan de negocio.

Definicin de Presupuesto

El presupuesto puede definirse como la estimacin programada de los resultados a obtener por parte
de la empresa en un ejercicio concreto. Mediante la estimacin de los ingresos previstos y los gastos
que se van a producir en el ejercicio, podemos llegar a definir el resultado del periodo, normalmente
un ao, corto plazo.
El presupuesto es un indicador de la poltica a seguir en cuanto a la obtencin de ingresos, y la
relacin estimada de los gastos, as como un instrumento de planificacin que permite definir los
costes, para alcanzar los objetivos en el plazo marcado.
Es un mtodo sistemtico y formalizado para lograr la responsabilidad directa de planificacin,
coordinacin, ejecucin y control de las actividades a desarrollar.
El presupuesto se caracteriza por:
Elemento a corto plazo, es decir, al perodo econmico anual.

Planificacin detallada, definicin estratgica de objetivos por reas de gestin.

Tipos de objetivos cualitativos y cuantitativos de negocio, de carcter econmico-financiero como

no econmico-financiero y, definidos o referidos a parmetros medibles para su evaluacin y
control posterior.

Principios fundamentales del Presupuesto:

Apoyo: la direccin de la empresa debe adquirir un compromiso firme con el presupuesto.

Organizacin: un control presupuestario ser efectivo si cada directivo de la empresa conoce el

alcance de su responsabilidad y autoridad.

Participacin: para alcanzar los objetivos previstos de forma ptima es necesario que las personas
involucradas en su consecucin hayan participado en la elaboracin de los planes y presupuestos
que determinan los objetivos y su nivel.

Informes por responsabilidad: Los planes y controles deben ser desarrollados en trminos de
asignacin de responsabilidades y autoridad.

Control por excepcin: la complejidad de las tareas de direccin hace imposible que los ejecutivos
dirijan la atencin necesaria a todas las parcelas de la realidad que supervisan. Esas condiciones han
hecho desarrollar la tcnica del control por excepcin, consistente en dirigir mediante el control de
las desviaciones.

Cronograma: es necesario establecer perodos, etapas y momentos que sirvan para el control de la
realizacin y la toma de decisiones.

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 Realismo: en la elaboracin del presupuesto es necesario evitar un conservadurismo indebido y un
optimismo irracional. Los objetivos deben representar metas que sean razonablemente alcanzables.
Cuando las desviaciones se deben a malas estimaciones el control presupuestario es ineficaz.

Elementos base en el diseo del presupuesto

La eficacia y utilidad de un presupuesto depende de que en su planificacin y diseo se consideren
los factores relevantes del entorno organizativo en el que ha de operar.
Objetivos y prioridades de informacin: Esta definicin es necesaria para concretar las
prioridades de informacin, de forma que los informes resulten relevantes para las decisiones
recurrentes del negocio. Esta definicin depender fundamentalmente de la naturaleza de la
actividad desarrollada, de sus estrategias y, consecuentemente, de los factores clave de gestin que
han de ser objeto de seguimiento, medicin y control.

Estructura de organizacin funcional. Se requerir un anlisis detenido de la organizacin

funcional existente, debe comprobarse un nivel suficiente de definicin de las principales funciones
y responsabilidades en todas las reas de gestin relevantes de la empresa. Esta definicin es un
elemento necesario para la definicin de los centros de responsabilidad.

Estructura de centros de responsabilidad. Constituyen en gran medida la columna vertebral

sobre la que soportar el sistema presupuestario y de control de gestin. Atendiendo a la
terminologa habitual en este mbito cada centro ser definido como centro de ingresos, de costes
operacionales, de costes discrecionales, de beneficios o de inversin.

Actividades o procesos. Ser necesario igualmente identificar y analizar exhaustivamente todas las
actividades y procesos que desarrolla la empresa, a efectos de conocer la estructura econmica de
cada uno de ellos: objetivos, contenido y funcionalidad de cada actividad.

Estructura de lneas de producto o servicio. Esta definicin o codificacin posibilitar la

agrupacin objetiva y automtica de la informacin econmica por lneas de producto, familias,
lneas de negocio y divisiones.

Sistema de costes. Con base en los anlisis anteriores debern concretarse los objetivos y
caractersticas del sistema de imputacin de costes a aplicar, de acuerdo con la naturaleza del
negocio y con las necesidades de informacin inicialmente definidas.

Sistemas de evaluacin de resultados. Supone concretar de forma precisa todas las variables a
travs de las cuales se cuantificarn los objetivos y evaluarn resultados de cada responsable de rea
o actividad. Estas variables servirn de base, asimismo, para la definicin del sistema de incentivos,
aspecto clave del sistema de control.

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 Sistema presupuestario. Finalmente, la decisin del sistema presupuestario ms adecuado
depender o ser una consecuencia natural de todos los elementos analizados y definidos
previamente. Si se sigue ordenadamente este proceso, resultar fcil concretar la estructura y
contenido de los informes presupuestarios a los niveles deseados:

Por pedido, lnea de producto y lnea de negocio.

Por centros, divisiones y total empresa.

Por clientes.

Por territorios.

As como cualquier otro criterio o combinacin de stos que resulte relevante.

El Presupuesto Operativo
En funcin de la naturaleza de las actividades de la empresa se distinguen tres tipos de
presupuestos:
a) El presupuesto de operaciones recoge las actividades de explotacin de la empresa.

b) El presupuesto de inversiones determina la composicin y el importe de las inversiones a realizar

en el perodo presupuestado.

Estos dos presupuestos, el operativo y el de inversiones, constituyen el presupuesto econmico.

c) El presupuesto financiero evala las necesidades de financiacin que se derivan del presupuesto
econmico y establece un plan de financiacin.

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