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'ra ididtin: 2012

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ISBN: 97s.&l7356..S3 19
1Xp6sio 1cg;t): Ml 1.09120 12
Cubicna.: Germ-do Dominsuez

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Santiago Dlcz Escribano
Aslurils, 15. 2.. B
28320 Pimo. Mndrid

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GnifC"~s IXhon
l..a Morera. 2325
28850 Torrcj6n de Ardoz Mndrid

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obm o panes de Ia misroo por cualquicr
medio sin la prtptiv:;l autorizxiOn prc\'ia.

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 fndice

PROLOGO ......... ................ ... ... ... ............. ... .............. ... ... ... ...... . 17

Primera Parte. G uiA PARA EL COMMUNITY M ANAGER.. ... .. .. . ... ... ... ... .. .. 13

Em presas al)iertas para una economia abierla,

por Raul Hernandez Gonzalez ........................................................... IS
Los medios soci,tles )' la cultura 2.0,
po r Roberlo Carreras y Ped ro Jaretio . ......................... ... ................... . 31
Esfrategias en Medios Sociales,
po r Chema Martinez. Priego .... ... . 69
La .figurct del Community Manager,
por t-.1auro A. FuenLes .... ... ... ... ... . 97
COmo ser un Commuuity Manager: Uno mci.s dett !ro de fa comunidad
a la que ; ir1e; por Antonio Toea.......... .. ................. ...... ...... ...... .... Ill
Conccptos est.r'aregicos y herramientas de colahomci6n web
po r Robe no Carrcros............................. ... ... .................................. ... .. 14 3
Orgtmi_zaci6n de equipos c inlcgn:td6n en ra comptli'lill por Angel Alvarez .. 195
El Commun ity Manager y los contenidos por Eva Sanagustin Fernandez .. 213

Segundo Parte. SER COMMUNITY MANAGER EN.......... ...... ...... ...... .. ..... 2 37

ACCIONA en fa gesri6n de las recles sociclies y su repuwci6n online,

po r Isabel Ram is............ ...... ...... ...... .... .... .. .............. ...... ...... . 239
Gallina Blanca: Community Management,
por Equipo de Relacion con el Consumid or de Gallina Blanca . 253

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8 Quiero ser Communi!)' Manager

Comm unity Manager en Obra Sociar Caja Madrid,

por Chiara Cabrera .. .... ... ... ... ....................... ... . ....................... ... ... .. . 267
Mi visUm dtmtro de Telel'izza.
por juan Andres Milleiro .. ... ... ... ............................... ... ....................... 281
Commu11 iry Ma11ager en Correos (Gru po Correos).
por Eduardo Cifuentes Polo y Pedro Marquci\o Mendez.... .. .............. 293

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 Pr61ogo

alvo que hayas estad o en una isla desierta y completamente inco-

S municad o durante los ultimos tres ar1os, segu ro que has ofdo
hablar mas de una vez de algo llamado "community manage1'.
Pocas veces una profesion ha generado un debate tan encendido y
no solo en medios sociales. l os med ia tradicionales tambien se han
su mado a esta "fiebre del com munity manager" con posiciones mn dis-
pares como los que piensan nuestra profesi6n es Ia soluci6n a Ia crisis
mund ial co mo los que o pinan (con un desconocimiento absoluto) que
somos poco mas que unos charlatanes de feria o que directamente no
existimos.
El haber sido el presidente y fundador de Ia Ae rco (asocaci6n espa-
no la de responsables de co munidad es on line) me ha ayudado a vivir en
primera persona este feno meno. Y aunque cueste creerlo, el principal
motivo por el q ue empez6 a funcionar esta asociaci6n es el dar a cono-
cer una profesi6n a bsolutameme desconocida en nuestro pafs. A Ia vista
de los acontecimientos, esta misi6n ha sido cumplida con creces.
Si bien esta "sobreexposicion mediatica" ha sido muy util para dar a
conoce r Ia g ran o po rtunidad q ue para em presas y profesionales supo-
ne Ia gesti6n de sus comunidades, tam bien ha generad o una ciena con-
fusion sobre Ia misma. Con fusion q ue espero que este li bra ayude a
aclarar lo q ue es en realidad nuestra profesi6n.
l o mas positivo de todo este "fen6meno" es que, a d ife rencia de
otras profesio nes, para Ia innmensa mayorfa de nosotros nuestro tr~ba-

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 Quiero ser Communi!)' Manager

jo es mucho mas que una actividad rutinaria que paga nuestras factu-
ms. Es una tarea absolutamente vocacional que nos compensa en Ia
mayorfa de las veces lo complicad de este trabajo.
Mi caso no fue ni mucho menos d isti nto: algo asf co mo un fiechazo
que me llev6 a replantearme lo que eswba haciendo hasta ahora y dar
un giro brusco a mi carre1-a.
En mi caso tuve Ia suene de trabajar en eBay, Ia primera empresa
(que yo conozca) en incluir Ia figura de "com munity manage r" en su
o rganigrama. En sucesivas visitas a las oficinas de Ia co mpmiia en Lon-
dres, Berlin o Palo Alto conocr de manera casual a un equipo de perso-
nas c uya wrea era "con versar" con los compradores y vendedores de
eBay, recoger sus ideas e impresiones, y transmitirlos a los maximos res-
ponsables de Ia compmifa. Y para colmo, ;les w maban en serio!. Dema-
siado bueno para ser cierto.
De vuelta a Espana, pro puse desarrollar esta figura a Ia CEO de eBay
en nuestro pais, Maria Calvo, y ya no ha habido marcha atras, ya sea en
el propio eBay, en Ia Aerco, o en el Grupo BBVA donde actualmente tra-
bajo como social media manager.
A todos los q ue estan empezando e n esta apasionante profesi6n o
esperan hacerlo e n breve me gustarfa darlcs unos pequeiios consejos
basad as en mi experiencia de estos aiios:
I. Nuesrra pro fesion se llama "community manager", o en castella-
no "respo nsable de comunidades". No "socia l network mana-
ger". Es deci r, Ia clave de n uestra profesi6n son las comunida-
des, no las redes sociales. Facebook , Tuenri o Twiuer son
med ios, no fines. Ellin es Ia comunidad, y las red es sociales so lo
uno de los medias q ue utilizan para anicularse. Y recordad:
muchos pensaron q ue MySpace o Friendste r serfan ete rnos, y se
equivocaron.
2. Trabajad vuestra capacidad estrategica: es lo que os han\ progre -
sar profcsionalmenre y aponani valor a Ia co mpaiiia u organiza-
ci6n para Ia que trabajeis. Crear un grupo en Face book)' sortear
un iPad emre todos los que se hagan fans es solo una accion de

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Jose Antonio Galleco Vbque~ u

marketing (y bastante pobre ademas). Un community manager

tiene que aportar mucho mas.
3. Au nque Ia gran mayoria de los community managers suelen
de pender del depanamento de marketing o comunicacion, tened
en cuenta que todos eslabones de Ia Cadena de valor de una com-
panta (desde el aprovisionamiento hasta el servicio post vema)
pueden beneficiarse del trabajo con comunidades.
4. Med ir es imponante, pero mas aun es saber q ue medir. Las herra-
miemas de medicion no dejan de ser eso, herramiemas. No las
convirtais en un fin. Por poner un sim i! , un estudiante de empre-
sariales que se centre en como crear va lor acabar:l fundando su
prop ia empresa. El estudiame que se centre en med ir acaban\
siendo contable. Vosotros elegfs.
5. La pr:lclica es Ia mejor escuela. Aunque alguno de los numerosos
cursos que actualmente se imparten os pueden ayudar a ser
mejo res profesionales, nada os hani progresar como el desarrollar
vuestros propios proyectos. El error es Ia mejor escuela, mejor
cometer todos los errores posibles cuanto antes.

jose Antonio Gallego vazquez

Presidente de Ia Asociaci6n Espanola de Responsables de Comunidad (AERCO)

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 Primera Parte

Gui'a para el Community Manager

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Empresas abiertas para una economfa
abierta
RAUL HERNANDEZ GONzALEZ
www.raulhernandezgonzalez.com
licenciado en Administraci6n y Oirecci6n de Empresas po' Ia
Universidad de Deus to. comenz6 su carrera proresional como
consultor de estrategia, organizaci6n y gesti6n de personas en
empresas como Arthur Andersen, BearingPoinl y Garrigues.
Posteriormente se invotucr6 en el mundo de internet. como res
ponsable de servldos a empresas de Weblogs SL Actualmente
trabaja en Ia concepci6n, definici6n, puesta en marcha y ges
tl6n de proyeclos e n el mundo digital, tanto por cuenta prop! a
como para clientes.

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ECONOMiAS ABIERTAS
"Reconociendo que sus relaciones en el campo del come rcio y las
iniciarivas cmpresarialcs deben ser desarro lladas con Ia perspecriva de
elevar los nive les de vida, asegurar el pleno empleo y un crecimienro
sostenido en el volumen de ingresos reale.s y demanda efectiva, desa-
rrollar el uso complero de recursos del mundo )' expand ir Ia prod uc-
ci6n e intercambio de bienes )' serv icios,
Y estando deseosos de conrribuir a estos objerivos med ian te el desa-
rrollo de acuerdos recfprocos y mutuamente ventajosos orientados a Ia
susrancial reduccion de aranceles y orras barreras al come rcio y a la eli-
minaci6n del traro d iscriminatorio en el comercio inrernacional,
Acordamos lo sigu ieme,"
Es di ffcil sabe r si, c uando en 1947 los representanres de los paises
que lo crearo n acordaron esta introduccion para Ia redaccion del GATT,
imaginaban c6mo serta el mu nd o 65 at)os despues. Lo que est:l claro es
que aquellos dfas pusieron Ia semi lla para que Ia economla mundial
fuese mas abiena.
Anora, casi siete decad as despues, vivimos tiempos de globalizaci6n.
"La Tierra cs plana", nos dicen. Y efcctivameme es asi. Pero rengamos en
cuenra que "economfa abierra" es un concepto macroecon6mico que
dista mucho de ser noved oso, y que se aplica a Ia posibilidad, para una
detenninada economia, de intercambiar libremente productos y servi-
cios con otras. En el extremo comrario de Ia conceptualizaci6n econ6-
mica, las autarquias se a utoabastecen, consumiendo (mica mente aquello
que elias mismas son capaces de prod ucir, sin intercambios con el exte-
rio r. Entre una econo mia toralmeme abiena y otra torahneme cerrada,
nos encomramos un continuo de estad os intennedios que aplican mas
o menos restticciones y com roles a este intercambio.

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 Quiero ser Communi!)' Manager

Desde este pumo de visca, podemos analizar ejemplos de economias

abiertas a lo largo de toda Ia Historia, )' encontraremos una elevada corre-
lacion entre el grado de aperrura de una economia y su p rospetidad . Y es
que, efectivameme, una economfa abierta es inninsecameme mas eficien -
te (y hare uso aquf de Ia tan manida expresion de los econom istas, "ceteris
paribus": es decir, "a igualdad de condiciones") que una economfa cerra-
da. AI tener los agemes econ6rnicos mayores opciones de elegir (ya que
expanden sus posibilidades mas alia de las alte rnativas "nacionales"), opta-
t<ln por e l componamiento que maximice su utilidad. Cada economia
(pars, te rritorio) tendera a especializarse en producir y exponar aqueUo en
lo q ue sea mas ellcieme de acuerd o a s us ventajas competitivas: a lgunas
derivadas de cond iciones naturales, otras derivadas de condiciones socia-
les. Y recunir:\n a Ia importacion, a un coste menor del que tendrta pro-
d ucirlo por si mismos, para otros productos y servicios. Como resultado
de este comportamiento, se ma;dmiza Ia utilidad de los recursos propios.
Pongamos e l ejemplo de Es pafta en e l ambito ene rgetico . Actual-
mente, el grado de autoabasteci miento de las necesidades energeticas
espaftolas se c&a en un 20%-25%. Es decir, recurrimos a los mercados
exteriores pa ra adquirir e l 75% de Ia energia que necesitamos. ( Como
seria nuestra situaci6n si tuviesemos que abastecer esas necesidades
(micameme con nuestros recursos pro pios? Segu ramente tendriamos
dificultades para alcanzar el m ismo nivel d e consumo, y ademas con
unas im plicaciones de coste q ue tendrian un im pacto mas que no1able
en toda Ia actividad economica.
Y, desde el otro lado , los pafses que po r sus cond iciones ejercen
como exportad ores de energia, pueden exp lotar sus riquezas naturales
en los mercados imernaciona les obteniendo asi recu rsos con los que
financiar Ia comp ra de o tros productos. (Q tte se ria de ellos si no pudie-
sen vend er a otros paises? Pod rian bafiarse en petr6leo, pe ro no poclri-
an cubrir otras necesidades vitales.
Por lo tanto, si analizamos Ia cuesti6n desde un punto de vista mera-
mente econ6mico (aspectos estrategicos aparte), podemos ver como Ia
apenura s upone una mejora incluso considerando s us fricciones pro-
pias, como eluso de distintas monedas, e l coste d eltransporte ... [ren-
te a un escenario de economia cerrada.

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Ra61 HemJMez G<JJtlAiez

Es decir, economias abiertas y prospe ridad riende n a ir de Ia mano.

Pero rambien Ia falra de comrol, puesro que las economias abien as se
rigen por Ia fuerza de eso que se ha venido a !lamar "los me rcados", y
que no es sino Ia su ma de las d ecisiones lib res de los agemes econ6mi-
cos. El resulrado reorico de Ia accion de los mercados es Ia consecuci6n
de un 6ptimo global... per<) (y aquf reside el problema) no necesaria-
meme un o primo para cada indiv iduo dentro del siste ma. De ahf que
sea frecueme observar, a lo largo de Ia Hisroria, un comrapeso resrric-
tivo (en forma de cu pos, aranceles, trabas adm inistrarivas, diferencias
normarivas .. . o d irecrameme imposicion po r Ia via de Ia fuerza) ten-
denre a limitar/dirigir los efecws de Ia econo mfa abierra y lograr que el
ascua se arrime a Ia sard ina de cada cual.

EL CONOCIMIENTO, NUESTRA UNICA SALIDA

El hecho es que, en las ulrimas decadas (especialmente a partir de Ia
creacion del GATT Lras Ia Segunda Guerra Mundial, que posteriormen-
Le d io Iugar al nacimiemo de Ia actual Organizaci6n Mundial de l
Co mercio), hemos venido asisriendo a un incrememo progresivo en el
grad o de apenu ra de Ia economia mundial. La proliferaci6n de trarados
de libre co mercio emre areas geograficas cada vez mas amplias, u nido
a las significativas mejoras en las comunicaciones, han definido un
mundo mas pequei\o , donde todos los me rcados esran a n uestro alcan-
ce ... pero donde rambien nosorros esramos a] alcance d e los de mas. Asi
Ia globalizacion constitttye un mundo de opo rtunidades para quienes
saben aprovecharlas, pe ro rambien un rero. Cada vez resu lta mas d ifi-
cil establecer barreras anificiales freme a Ia comperencia, y ni siquiera
Ia d israncia es ya un elememo de fensivo. Nos vemos a bocados, emon-
ces, a una co mpetencia absolurameme glo bal, una batal la encarnizada
con empresas de rodos los paises del mundo. Y cada una de elias tiene
sus armas.
Asr, las economras occidemales se han visto forzadas a competir con
nuevas jugadores que tienen ventajas casi imbatibles en el ambito de
las materias primas, los costes de mano de o bra .. . 1que nos queda? (en
que podemos basarnos para competir? Si queremos seguir prosperan-
do nos vemos obligados, en una sue.rte de "hufda bacia adelante", a

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20 Quiero ser Communi!)' Manager

buscar otros campos en los que poder e nconrrar una fuenre de compe-
titividad .
Y, para anadir mas let'la al fuego, el progreso tecno logico (y con el
los cam bios sociales asociados al mismo) avanza a ritmos expo ncncia-
les, hacienda que el mundo que conocemos se quede obsoleto cada vez
a una mayor velocidad. Los ciclos d e vida de los prod uctos, de las
empresas, de los secto res .. . son cada vez tmis cortos, y al modo de juga-
do res de ajedrez tenemos que d ed icar gran parte de nuestra capacidad
no a gestionar el momemo presente, sino a tratar de amicipar las pr6-
ximas jugadas y a cultivar nuestro grado de preparaci6n para darles
cu mplida respuesta. En estas ci rcu nstancias, pensar en terminos de
estabilidad es una utopia que no nos podemos pe rmitir mas que en
nuestras ensoflaciones.
En definitiva, u na econornia globalizada, con una cornpetencia feroz,
que cambia a toda velocidad y donde n uestras fuemes trad icionales de
prospeti dad se ven tomadas al asalto por n uevos jugado res. Durante
aflos hemos venido poniendo encima de Ia mesa Ia imponancia de a pos-
tar por Ia innovacion, )' los mensajes de que est<ibamos en una nueva
"era del conocimiento". Sin embargo, pro bablememe deberramos mati-
zar q ue somos nosotros (las economias occidentales) q uienes nos vemos
fo rzados a emrar en esta nueva era. Otros paises del mu ndo siguen
viviendo con notable exito en el mundo de Ia explo1aci6n de los recur-
sos namrales. 0 en el mundo de Ia industrializacion mas basica . Ia de las
economlas de escala )' el uso imensivo de mano de obra.
En de finitiva, no son ellos los que tienen Ia presion por cambiar de
era, cuando muchos de ellos est{m dando en realidad los prime ros
pasos en su propia revoluci6n ind ustrial. Pero para nosotros, Ia apues-
ta por el conocimiento a parece en este escenario no como u na d ecision
voluntaria, sino en realidad como Ia tmica alte rnativa via ble para com -
petir.

iESTAMOS PREPARADOS PARA LA ERA DEL CONOCIMIENTO?

Asl pues, tenemos que cambiar el enfoq ue. Dicho y hecho, "hagase
la economia d el conocimiento" ... pero lamentable.mente e.so no es tan

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Ra61 HemJMez G<JJtlAiez
"
sencillo. Una economia del conocimiemo necesita unas esuucturas.
unas habilidades y unas actitudes propias y diferenciales, tanto a nive l
de los ind ivid uos como de los colectivos y las empresas.
Y las personas, las empresas y las sociedades del mundo occidental
nos hemos regido. en Ia Historia mas recieme , sobre Ia base de otras
reglas de juego. Hemos creado, fortalecido y perfeccionado un sistema
muy v<llido )' muy eficiente para un escenario de estabilidad, de pujan-
za ind ustrial, donde las vemajas competitivas venian derivadas del
tamafio, las economias de escala y los procesos comrolados, replicables
)' estandarizables. Y es un sistema que. en terminos generales, nos ha
funcionado bien. Hasta que ha camhiado el panorama.
Ahora, Ia ma)'Orfa de los rasgos que un dia nos permitieron compe-
tir se han transfo nnado en irrelevantes. cuando no en una remo ra. Las
que durante muchos ai'\os fueron fuentes de ve ntajas competitivas han
dejado de serlo; es mas, en muchos casos directamente han pasado a
jugar en nuestra contra. El tamafio grande, las econo mias de escala, los
procesos perfectamenre definidos, Ia rigidez, Ia burocracia, Ia jerar-
quia ... no sinen cuando lo que se necesita es se r flexible, innovar,
tener capacidad de reacci6n. reinventar (los prod uctos. las empresas,
los mercados ... incluso a uno mismo) en periodos cad a vez m;,is cortos
de tiempo.
Esto supone un shock para las empresas ya existemes, acostumbra-
das a moverse en otras coordenadas. Pero no solo para elias, sino tam-
bien para todas las personas involucradas en el proceso econ6mico (los
propios empresarios, los trabajadores, sector pttblico). q uienes estaban
acostumbrados (porque es lo q ue vieron siempre) a una fo rma deter-
minada de hacer las cosas, y a quienes las nuevas circunstancias les
pillan a contrapie. No hace tanto tiempo era co mttn, y una aspiraci6n
normal para cualquiera, Ia idea de entra r a trabajar en una empresa de
joven. y pensar en jubilarse en ella despues de 40-50 afios haciendo
basicamente lo mismo. Obviamente, quien se educ6 con esta perspec-
tiva no e.s facil que haga una transici6n rapida a la idea de tener varias
carreras profesionales a lo largo de su vida, muchas de las cuales ni
siquiera se han conceptualizado todavia.

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 Quiero ser Communi!)' Manager
"
Por lo tanto, nos engai\amos si pensamos que podemos desenvol-
vernos en una "economfa del conocimiemo" cambiando unicameme
una setie de estructuras empresariales. En realidad, el cambio mas
importante q ue hay que abordar es el de mentalidades, una serie de fo r-
mas de pensar y de actua r en Ia que nos ha n educado .. . y que ya no
nos sirven. Y si queremos que nuestras empresas, y nosotros mismos,
podamos competi r en esta nueva "economia del conocimiento", tene-
mos que inco rporar una serie de caractetisticas diferenciales. Y u na de
elias consiste en que, establecie ndo un paralelismo con el concepto de
"economfa abierta", las empresas lienen que abrirse a su emorno si
q uieren ser capaces de adaptarse a el con Ia llexibilidad y velocidad
necesarias.
Igual q ue una economia abierta busca, a traves de los intercambios
con o tras economias, maximizar Ia utilidad derivada de sus recursos,
una empresa abierta trata de maximizar los resultados a traves de Ia
relaci6n con ouos actores del sistema (otras empresas, trabajaclores,
sector publico, socieclad .. . ). Algo que resulta esencia l si nos movemos
en e.l ambito del conocimiento, donde en cada inte rcambio se prod uce.
un enriquecimien to mutuo. {Por que limitarse a las ideas que puede
uno generar por sf mismo, cuando puede enriquecerlas sim plemente
abriend ose al exterio r? {Por que no cemrarse en lo que Gary Hame l
denomin6 las "competencias nucleares", aq uello en lo que radica nues-
tra vemaja competitiva, y nutrirse del exterior para lo demas? Aprove-
chand o el camino andado por o tros, como en su dia dijera Isaac New -
ton, caminamos a hombros de gigames. Y las empresas deben asumir
q ue, en Ia mayotia de los aspectos, hay mas conocimiemo fue ra que
demro de ella. Por lo que conviene desarro llar las habilidad es y actitu-
des adecuadas para poder beneficiarse de ese conocimiemo ext.erno
(una de las cuale.s, y no poco importante, es Ia reciprocidad). Y aque-
llas empresas q ue no se anevan a emrar en esta d im\m ica, que por
miedo o por inercia opten porIa "autarquia empresarial", se veran las-
tradas igual que las economfas cerradas.
Pero es que ademas, aun en el caso de que alguie n optase vo lu ma-
riameme por un modelo de empresa cerrada, tendria las circunstancias
en contra. Po rq ue si ya en el mundo fisico re.suha cada vez mas d ificil

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Ra61 HemJMez G<JJtlAiez

establecer fromeras y If mites .. . (Como hacerlo con el conocimiemo,

q ue necesita tan poco para propagarse? Es virtualmente imposible que
una empresa pueda contro lar las ideas que entran y salen de Ia cabeza
de las personas vinculadas at proyecto. Uno no deja sus ideas en un
armario cuando se va a su casa. Ni puede impedir que su cerebro vin
cute lo que lee o escucha fuera de Ia empresa con Ia tematica que esta
intentando resolve r. Una empresa puede poner trabas, pero el conoci-
miento tiende a extenderse y a sobrepasar los limites que se le intentan
marcar. ( Po r que no nadar a favor de corriente, y alentar esos fiujos de
conocim iemo para aprovecharlos en vez de luchar contra ellos?
la cuesti6n es que gestionar )' trabajar en este tipo de emorno,
donde los limites de las em presas se diluyen )' surgen cada vez mas
espacios de colaboraci6n y conocimiento compartido, exige un cambio
de actitud alejada del mecanicismo que alumbr6 Ia gesti6n de las
empresas en un entorno ind ustrial (y por consecuencia tambien de los
mal llamados "recu rsos humanos") durante decadas. Y resulta que las
personas son el centro de esta nueva forma de concebir las em presas.
Y no por que sea una frase grandilocuente q ue queda bonita como
lema ernpresarial, sino po r pura 16gica.
Porque a pesar de que Ia tendencia a Ia adopcil'm de Ia tecnologta
por pane de las empresas (lineas de mo maje totalmente automatizadas,
sistemas de alrnacenamiento perfectamente robotizados, sistemas de
gesti6n que homogeneizan Ia info rmacion ... ) pud iera hacernos pare-
cer que las personas tenemos cada vez menos sitio, cuanclo dejarnos de
hablar de rnercancias y hablamos de conocimiento aparece de forma
evidente Ia realidad: las personas segui mos siendo imprescindibles,
q uizas mas a(m aho m que antes. la tecnologia puede constituir una
herramienta rnuy (ttil de cara a darnos soporte y a realizar una serie de
actividades, pe ro en (tltima instancia son necesarias las personas para
q ue apliquen su crite tio y creativ idad a Ia hom de priorizar, analizar,
relacionar ... factores clave todos ellos en los proccsos de innovaci6n y
gesti6n del conocimiento. As!, to que tiene sentido es que Ia recnolo
gia debe estar at servicio de estos procesos, y no al reves, para liberar
nos de las tareas en las q ue no apo rtamos valor y poder dedicar nues
tros esfuerzos a donde si lo apon arnos.

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 Quiero ser Communi!)' Manager

Pero es que ademas ya hemos citado Ia imponancia de la apenura

de las emp resas hacia su ento rno de cara a maximizar el resultado en
una economia del conocim iemo. Y esta apertu ra se concreta e1 estable-
cimiento de multiples relaciones con onos acrores: con e1 secwr publi-
co, con la sociedad en general, colectivos ciudadanos, trabajado res,
cliemes, provcedores, competidores ...
Relaciones que, en realidad, nose establecen "colectivo a colectivo",
sino que se esrablecen "persona a persona"; cuando uno se despide de
una empresa nose abraza a las paredes de la sede co rporativa, sino que.
se abraza a los que han sido sus compaiieros. Asi, desde las empresas
(o mejor dicho, desde Ia direcci6n de las mismas; de nuevo personas
concretas) se pueden pro mover medidas que incentiven y faciliten la
creaci6n de un ecosistema donde se favorezca el establecimiento de
estas relaciones, pero en (tltima instancia son los indiv iduos q uienes
forjan los vincu los, quienes desarrollan la con fianza mutua y quienes,
por lo tanto, son los que consiguen que esas relaciones se hagan mas
estrechas y productivas o, po r e1 contrario, q ueden en nada.
Las personas ya no son un mal necesario en las empresas, un "recur-
so" a gesrionar que claba mas dolores de cabeza que las maquinas. esas
manos necesa tias que venian intrinsecamente unidas a un cerebro las
mas de las veces inoportuno. Ahora son mas necesarias que nunca per-
sonas porque son las que tienen que nutrirse del exterior, las que tie-
nen que analizar, que se r creativas, las que establecen y desarrollan rela-
ciones con otras personas tan w dentro como fuera del ambito de Ia
propia empresa. {Es compatible este modelo con las herramientas de
gestio n mas tradicionales? {Con los procesos, con Ia burocracia, con
mu ltiples niveles de jerarqula, con los controles de presencia, con el
"no te pago para pensar"1 Parece obvio que no, y que incluso concep -
tos como 1a "e ficiencia" o Ia "productividad" cambian de semido a Ia luz
de este nuevo enfoq ue.

LA TECNOLOGIA, EN NUESTRO AUXILIO

En parte causa y en pane consecuencia de esta nueva forma de
entender Ia o rganization empresatial, las tecnologias han vivido una

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Ra61 HemJMez G<JJtlAiez

intensa evoluci6n en los tlltimos af\os. Y no solo en cuamo a su capa-

cidad/complejidad, que tambien, sino sobre todo en su acercamiento al
publico en general y su adopci6n po r pane de este.
lntemet fue ya desde sus comienzos una herramienta concebida bajo
u na vision de "red", mas que con una estructura jerarquica. El objetivo
de los creadores de ARPANET (Ia precurso ra de Internet) e ra unir vmios
de los por aquel emonces grandes y caros ordenadores que tenian a su
disposici6n, de forma q ue se optimizase La utili.zaci6n de recursos. La red
se disefi6 para pode r conectar o rdenadores de distimos fabricantes, y
ademas con una serie de redundancias que hiciese su uso resistente a los
proble mas delivados de La desaparici6n de un nodo o una conexion.
Aun asi, en su plimera etapa de uso por pane del gran publico,
Internet adopt6 un formato basta me parecido a otros med ios pre-exis-
tentes (prensa, rad io, television) donde, apoyados por ban-eras tecnicas
(los conocimientos necesarios para hacer un uso extensivo de Ia red) y
econ6micas (el coste de d icho uso) un grupo pequefio de "ed itores"
generaban una comunicaci6n basicamente unidireccional, de a rriba
abajo. El d isfrute del caracter intrfnsecamente distribuido y social de Ia
red q uedaba limitado a un grupo de usuarios avanzados, pe ro no llega-
ba a publico en general que queda ba como consumido r pasivo.
Sin embargo , de forma paulatina, las barreras tecnicas y eco n6micas
han ido limandose, permitiendo q ue un cada vez mayor numero de
personas pudiese d isfrutar de Ia red en todo su esp lendor a traves de Ia
creaci6n de contenidos (y no solo su consumo) y de Ia interaccion con
otros usuarios. El estUdio que Universal McCann ha venido desarro-
llando en los ultimos af\os acerca del com po namiento d e los usuarios
en relacion con los denominados "medios sociales" no deja Lugar a La
duda; sea cual sea Ia magn.itud que observemos. y sea cual sea el ambi-
to geodemografico q ue acotemos, Ia tendencia es clara. Cada vez mas
gente lee blogs, cada vez mas geme escribe blogs, cada vez mas gente
interacciona en las recles sociales en ime rnet. ..
Como resultado, nuestra capacidad para acceder y contribu ir al
conocimiento distribuido se ha visw incrememada en varios ordenes
de magnitud. Sea la tem{uica que sea, pode.mos encontrar tanta info r-

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26 Quiero ser Communi!)' Manager

maci6n como neccsitemos, con todos los grados de profundidad ima-

ginables, y procedentes de las fuen tes mas solventes. Si el objetivo es
nutrirnos del conocimiento exte tior, cada dia lo tenemos mas facil .
Pero, ademas de pennitirnos disftutar de todo ese repositorio de
conocimemos, el adven imiento de Ia llamada "web 2.0" constituye un
fen6meno que facilita el e.stablecimiento, gesti6n y aprovechamiento
de, sobre todo, rclaciones entre personas. Estas herra miemas penni ten
que nuestro ambiro de acci6n se expanda, superando las restricciones
que antes lo limitaban. Asi, donde antes era co mplicado mantener una
relaci6n solida con personas que no compartiesen con nosotros un
mismo espacio llsico, y una misma fracci6n de tiempo, ahora es posi-
ble hacer uso de todas estas herramientas para contactar con quien
queramos, este do nde este. Cada vez esu\ mas cerca el momento de que
incluso las diferencias idiomaticas dejen de suponer una barrera. Nues-
tro ctrculo de relaciones se parece cada vez mas a Ia que nosotros que-
ramos crear, basado en ai'inidades personales y comuni6o de imereses.
Internet se parece cada vez menos a los medios un idireccionales a
los que una vez qu isieron que se pareciera, )' se parece cada vez mas a
lo que o riginalmente era: una red que conectaba individuos. Yen este
contexto las personas nos estamos adaptando muy bien: al fin )' al cabo,
se trata de hacer lo que sie mpre hemos hecho, relacionarnos unos con
otros. Pero, en paralelo, las empresas se muestran inc6modas; siempre
se han manejado mucho mejor en el entorno de en el que Ia informa-
cion nuyera de fom1a unidirecciona l y controlable.

UN MAR DE RELACIONES CRUZADAS

En (tltima instancia estamos hablando, por encima de tecnologfa, de
relaciones emre personas. La tecnologia ha posibilitado, de forma para-
d6j ica, que vo lvamos a poner las relaciones en el cemro de Ia cuesti6n.
Hemos vue lto al modelo del "pueblo", donde Ia o pinion de nucstros
vecinos era Ia mas re levame de cara a moldear nuestro comportamien -
to. Solo que ahora ese pueblo tiene una dimension planetaria, y esta
con figurado mas por relaciones de afinidad que por Ia mera coinciden-
cia espacio-te.mporal.

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Ra61 HemJMez G<JJtlAiez ,,
Para los individuos, esta dimension social no nos resuha ajena. Nunca
Ia hemos perdido. En Ia familia, en Ia escuela. en el trabajo, en el ocio ...
nos nuttimos de relaciones sociales. y siempre hemos vivido en esa red
que hemos ido tejiendo con el tiempo. La "web 2.0" nos pem1ite com-
plementary expandir nuesrra tendencia natural a la rd aci6n. llegando a
donde ames no podfamos llegar, y enriqueciendonos en el camino.
Po r el contrario, a las em presas les pilla, en terminos generales. con
el paso cambiado. Vienen de gestionar sus relaciones con un formato
unidireccional, desequilibrado. Organigramas, jerarquias, procesos.
politicas, departamentos de com unicacion, anuncios, circu lares,
comunicados de prensa ... las empresas han tendido siempre a encajo-
nar Ia rica y diversa red de relacio nes reales en unos limites homoge-
neos. comrolables )' mas faciles de gestionar. Con un b d to limitado.
por cierro, en la medida en que la experiencia demuestra que Ia llama-
cia "organizaci6n info rmal" siempre ha ten ido mucho peso, constitu-
yendo en realidad Ia "organizaci6n real" por encima de Ia que se dibu-
ja en los pape les.
En todo caso, parece que este equilibrio entre Ia voluntad empresa-
rial de tener las relaciones bajo control y la naturaleza ind6mita de las
mismas se ha mantenido, a d uras penas, d urante un tiempo ... pero
estamos llegando al pumo en el que, finalmente, las costuras estan ter-
minando de reventar. La o rganizacion interna esta reformu landose en
base a recles de colaboraci6n. Los equipos de trabajo se crean y se
disuelven para abordar proyectos concretos. Las estructuras se aplanan,
)' se traslada cada vez mayor capacidad de decision al em pleado. Las
lineas de los organigramas cada vez signirlcan menos, y lo que impor-
ta es Ia reputaci6n interna, Ia capacidad de establecer, desan ollar y ali-
mentar relaciones mutuamente beneficiosas.
Y ademas gran pane de esas relaciones desbordan los limites de las
pro pias empresas para vincularse con personas en otras empresas y
colectivos (proveedo res, clientes. co mpetidores, ad min istraciones.
o rganizaciones civiles ...). lncluso los cliemes individuales estan dejan-
do, cada vez mas, de com ponarse de forma su misa con respecto a las
empresas y quieren "conversar" con ellas de igual a igual. El resultado
es mucho mas diverso y descentralizado, y mucho mas dilicil de ges-

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Roberto Catretas y Pedro /ilteAo )S

A lo largo de este capi tulo imentaremos sobrevolar esta nueva figu-

ra para conocer cuales son los conceptos basicos y las caracteristicas
que Ia definen.

TIPOS DE COMMUNITY MANAGERS

No todas las comunidades online son iguales y, por tamo, no todas
necesitan el mismo tipo de gestion. Resum iendo, podemos decir que
existe n trcs tipos di feremes d e perfiles:
Gestores de "Comunidades per se": los encargados de gestionar aso-
ciaciones de usuarios que companen algo en comtin o una afinidad
y q ue se agrupan en un emorno gracias a una herramienta tecnolo-
gica que les pennite imerre k~cionarse. Son las comunidades mas
puras, las que se crean de forma espontanea o debido a que una
marca genera una herramienta que cs en si una comunidad. Son los
gestores de las propias redes sociales, ya sean generalistas (Face bo-
o k, Tuemi, etc.) ode nicho (de viajes, de mtisica, de cine ... ).
Gestores de co munidades generadas por marcas: son los respon-
sab les de las co munidades que las marcas que o frecen un deter-
minado producto o senicio crean para conseguir generar con-
versacion en torno a esos producws o servicios. Marcas que no
son una co munidad en si misma sino que Ia crean con el objeti-
vo de genera r va lor anadido: em presas del sectOr de automocion,
de turismo, de banca, del emretenimiemo, d e alimemaci6n ...
Gestores de diferentes co munidades de d iferentes marcas a traves
de una agencia: son profesionales que tienen co mo objetivo regu-
lar, paralelamente, las comunidades de marcas que contratan los
servicios de agendas especializadas en Social Media Marketing.
Si bie.n todos estos perfiles com panen unas evide mes raices comu-
nes, es necesario distinguirlos ya que, a efecws reales del dia a dia , puc-
den existir imponantes d iferencias de ejecuci6n de estrategias.

Gestorcs de "Comunidades per sc"

Para se r justos, hay que reconocer que los o rigenes de esta nueva
pro fesi6n se encue.ntran especificamente en este apartado. La aparici6n

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Roberto Catretas y Pedro /ilteAo

concreto }' que, aplicandolo al dedillo a un nuevo proyecto no solo

resu lte frusrrame sino, incluso, inlitil.
l as comunidades online, insistimos. esW.n fo rmadas por humanos.
Por individuos que tienen caracterfsticas totalmen te dib en tes y que,
po r tanto, confieren una idiosincrasia diferente a cada una de sus aso-
ciaciones. Es imponame tambien recordad que las redes sociales no so n
algo novedoso. lo novedoso es el canal. Las redes sociales han existido
siempre pero en Internet han encontrado un espacio natural que les
permite que su comunicaci6n sea mucho mas fiuida, inmediata y litil.
De la misma fonna que una asociaci6n fisica (no virtual) de perso-
nas con una afinidad (el depone, Ia culrura, las artes .. .) tiene un fun-
cionamiento completamente independiente a otra, las co munidades
online tienen cada una su propia estrucmra y, por tanto, han de se r ges-
tionadas de fo rma independiente.
Sin embargo, si que es cierto que existe n una se tie de pasos logicos
que, generalmente, pueden ser considerados como las bases practicas
para conseguir crear una determinada comunidad.

a) Identificacion del target

Cuando alguien imenta crear un espacio en el que Ia geme pueda

aglutinarse para co mpartir algo en comun, puede tende r a creer que su
pttblico objetivo es enorme. Tanto, que puede llegar a creer que su
publico objetivo es globaL Sobre LOdo si se trata de una comunidad
tematica de algrtn secror muy masivo o de una marca que pueda ser
catalogada como de gran consumo.
Sin embargo, pensar asf se rfa pensa r en co menzar Ia casa por el
tejado .
La idemificaci6n del target es una labo r ardua, compleja e impres-
cindible para un gestor de comunidades. En primer Iugar, hay que
tener en cuenca que, aunque no lo parezca, ya comenzamos Ia cons-
trucci6n con un universo limitado: los usuarios conectados a Internet.
Pero , ojo, no es elrtnico. Demro de los usuarios conetados a Ia Red,
a dla de hoy, hay que tene.r en cuenta que. solo un pequet'io porcentaje

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lleno de maqu inas y robots. Pero a las personas nos gustan las perso-
nas. Puede parecer un trabajo agotado r. La mala notica es que lo es.

Dinamizaci6n y fidelizaci6n

Lo mas importante de la puesta en marcha y funcionamiento de

una comunidad es, sin Iugar a dudas, Ia dinami zaci6n. Y el Commu-
nity Manager tiene mucho que decir en este aspecto. Dinamizar una
comunidad es consegu ir que este viva cada dia. Y se trata de un pro-
ceso infin ito que com ienza antes de que la pro pia comunidad se haga
p ublica y que no concluye nunca. Puede sonar ut6pico pero es abso-
lutarnente cierto y totalmente necesario para cornprender lo que es
una comunidad .
Po rque las comunidades on li ne no cierran nunca. Aquf no valen los
ho rarios de o ficina ni los fines de semana cerrados por descanso. Se
trata de comunidades activas 24 horas al dfa los 7 d ias de Ia semana. Y
u na comunidad co n millones d e usuarios necesita seguir siend o dina-
mizada siempre. Es una maxima imprescindible para conocer el fun-
cionamiemo de este tipo de movimientos sociales.
(C6mo se d inamiza una comunidad online' La respuesta correcta,
de existir, serra mucho mas que la del mill6n de euros. Cada comuni-
dad es un mundo y hab ra que explo rar hasta encontrar el metoda que
funciona para cada una de elias. Lo que esui claro es que Ia proactivi-
dad, Ia con versacion, el trato humano y Ia constancia son Ia clave.
Un Com munity Manager ha de ser un mo tivador. Una persona
capaz d e conseguir generar empatfa e n los usuarios y, de esta fo rma,
b uscar que cada dia puedan apo rtar su granito de arena a Ia comu ni-
dad.
Un concepto de vital importancia y muchas veces o lvidado es el de
la va loracion publica del esfuerzo.
Los usuarios de las comunidades lienen su corazoncito y, co mo no ,
su ego. A los seres humanos nos encanta que. nos d igao que hacemos
bien las cosas, aunque sea incluso d e forma incosciente. Si panimos de
la base de que los usuarios de las comunidades suelen com partir lo que

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Roberto Catretas y Pedro /ilteAo 47

Entre los pioneros en desarrollar el concepto de Sociedad de la

Informacion encomramos al econo mista Fritz Machlup. La frase fue
empleada por prime ra vez en su libro "La producci6n y d istribuci6n del
Conocimiento en EEUU" 0962), en el que senala que el numero de
em pleos que se basan en Ia manipulaci6n o el manejo d e informaci6n
es mayor que los re.lacio nad os con algun tipo de esfuerzo flsico. Sin
embargo, Ia concepcion actual nace de Ia obra del soci6logo japones
Yoneji Masuda, que publico en 1981 el libro "La Sociedad lnfo nnaliza-
da como Sociedad Post- Industrial" .
Otro de los hitos en Ia evolucion hacia una conceptualizaci6n de l
te rmino tuvo Iugar a principios de los 90, tras el Consenso de Was-
hington en el que nacen actiones como:
La privatizaci6n de las ind ustrias de las telecomunicaciones.
La desregulaci6n del mercado de las telecomunicaciones.
La busqueda del acceso global a las TIC.
En Ia Cumbre de Ia Sociedad de Ia lnformaci6n celebrada en Gine-
bra en el ai\o 2003 se establecen una serie de puntos y acuerdos en
comlln:
La Sociedad de Ia lnfonnaci6n debe estar cemrada en la persona,
imegrad ora y o riemada al desarro llo.
En Ia que todos puedan crear, co nsulta r, milizar y compartir Ia
informacion y el conocim ien to, para q ue las personas, las comu-
nidades y los pueblos puedan emplear sus posibilidades en Ia
promoci6n de su d esarro llo sostenible yen Ia mejora de su cali-
dad de vida .
Sobre Ia base de los principios y los prop6siws de Ia Cana de las
Naciones Unidas.
Sin duda el ve rdadero valor de las tecno logfa pasa por el uso que las
personas hacen d e Ia misma para difund ir, transmitir y, sobre todo,
com parti r el conoci miento. Esta Sociedad Red, como Ia califica Manuel
Castells, y el !en6meno de Ia autocomunicaci6n de masas es Ia que
tiene el poder de definir las reglas del juego d el fmuro de las TIC en
Espana.

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o tros blogs; consrruyendo una red de contactos reales demro de

Ia web, a los que tratemos de persona a persona dejando a un
lado las rradicionales relaciones con medios aplicadas a bloggers;
panicipando en todas las recles de las que formamos pane y
apo nando valor a las mismas; etc. Es imprescindible monitorizar
para saber que se dice de nosotros o que puede interesarnos o
quienes son las personas a las que debemos dirigimos, es decir,
es imprescindible escuchar.
Responsabilidad: debemos ado ptar esa participaci6n, esa conversa-
ci(>n de Ia que fo rmamos pan e, esa honesridad y veracidad que hemos
dado a nuestro perfil, como una actitud de trabajo. So mos pane y fo r-
mamos pane de Ia comunidad y somos utiles y Ia comunidad es util
para nosotros; de ella podemos aprender para mejorar nuestra marca o
nuestro producro y a ella debemos responder como nunca basta ahora
lo habfamos hecho.

El nuevo escenario para Ia Comunicaci6n , las Relaciones

Pltblicas y el Marketing

Las relaciones publicas y Ia manera que tenemos de comunicarnos

con las personas estan cambiando. Es un cambio di ficil de afrontar al
que los profesionales debemos hacer freme juntos companiendo y dis-
tribuyendo conrenid o y conocimiemo. Si mantenemos un frente
comun el cambia sera mejor aceptado; un cambio que noes disrupti-
vo, sino que significa un complememo a las relaciones pCtblicas rradi-
cionales.
Si hay algo verdaderamente importante en las relaciones p(tblicas de
hoy en dia, al igual que en sectores a fines como el marketing o Ia publi-
cidad, es Ia crearividad y las ideas, noe l uso que hagarnos de las nue-
vas herramie ntas. La tecnologia y las herramientas no transforrnan algo
en magico, las ideas y las personas sf. Por t<~nto, Ia crealividad es el ver-
dadero motor de las nuevas acciones, ya que la clave y el exito de una
acci6n no radica en su ejecuci6n, sino en Ia idea que Ia ha hecho <life-
rente. Diferenciarse en Internet es rener buenas ideas y adoprar una
nueva actitud, porque las herramientas son las mismas para todos.

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encima de Ia media mundial, situada en 3.7 horas mensuales }' 525

paginas vistas.
Algunas referencias mas:
Desciende eltiempo dedicado por los espm1oles a Ia television, Ia
radio, Ia prensa y las revistas; pero crece un 22% el tiempo dedi-
cado a Internet, con 12.1 horas a Ia semana. ln fo rme Mediasco-
pe Europe.
El 35% de los espafloles cam bian su intenci6n de compra des-
pues de haber realizado una consulta en lmernet, lnforme
Mediascope Eu ro pe.
Internet se ha situado co mo el tercer med io en inversion publici-
taria en Espana. En el caso de Reino Unido se ha conven ido ya
en el primer medio, con un 23,5% del total, frente al 21,9% de
Ia television. JAB & PricewarerhouseCoopers.
Nueve de cada diez usuarios de Internet confian en las recomen-
daciones de las personas que conocen y siete de cada cliez en las
que o tros consumidores ponen en Internet. Nielsen Global Onli-
ne Consumer Survey.

zQuc cs una red social?

Una red social es un conjunto o rganizado de personas formado por

<los tipos de elementos: se re.s humanos y conexiones entre ellos. En las
recles sociales. la organizaci6n no viene impuesta desde arriba. Las
redes sociales reales y cotidianas evolucionan o rganicamente a partir
de Ia tendencia natural de toda persona a estab lecer relaciones y a
hacer pocos o muchos am igos, a tener una familia grande o pequetia
y a trabajar en lugares donde se establecen relaciones anodinas o aco-
gedoras1 .
En las redes sociales encontramos dos aspectos fundamentales: hay
conexiones, lo cual tiene que ver con quien est:i conectado con quien,
y contagio. donde Ia importame es lo que Ouye por los vinculos.
1
Connected. The suprising power o{ ovr socicl JJetworkds ond how they sllope ovt lives. 2010,
Nicholas A. Christakis. James H. Fowler.

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Roberto Catretas y Pedro /ilteAo S9

estos at'ios cuando surgen las que han ve nido para instalarse, al menos
un tiempo, como Face book, Twitter, YouTube, Flickr, etc. Que aunque ,
algunas de elias, sean redes de comenido. sin embargo esta claro que
cada vez mas incluyen funcionalidades q ue penniten a sus usuarios
comunicarse y permanecer conectados.
Cuando las redes sociales rom pen Ia barrera entre los in.novadores
o early adopters y el pOblico masivo (imeresame el libro "Crossing tile
chasm9", de Greoffrey Moore) se convienen en un exceleme negocio,
no solo para las empresas a Ia ho ra de realizar acciones de Comuni-
cacion, sino para los propios creados y el sector tecnologico. como se
ha de mostrado cuando ban cos como JPMorgan to crean fo ndos de
inversion destinados a nuevas co mpatiias de Interne t y nuevas redes
sociales.
Las redes sociales cominuan avanzando en Internet a pasos agigan-
tados, especialmeme demro de lo que se ha denominado Web 2.0. En
el siguieme video, pode mos ver una explicacion de las redes sociales
contada de una forma muy divulgativa.
Dejando a un !ado las principales como blogs, wikis, RSS o folcso-
no mras (que se trataran mas ade lame) y centrandonos en las redes
sociales, poclemos decir que hay miles)' miles repanidas a lo largo de
todo el mundo, por lo que no existe una clasificaci6n exacta de elias
como tales, )'a que a Ia velocidad que se mueve Internet hoy pueden
tener exito pero manana desaparecer para siem pre. Por lo q ue tienden
a clasificarse en funcion del uso que posibilitan, es decir, redes profe-
sionales (Li nked In). redes de ime res (una red de aficionados al motor),
redes de contenido (YouTube en video o Flickr en imagenes), he rra-
miemas de publicacion (microblogs, blogs. etc.).
Lo que si es cieno es que todas las herramiemas 2.0 a pesar de tener
muy pocos a~os de vida esuln suponiendo una verdadera revoluci6n,
desde Ia manera en Ia que nos informamos, nos planificamos unas
vacaciones, nos comunicamos o como aprenclemos, hasta Ia manera en

, http:IIarie Ia rrieta.comI~ 002/ o4l ~6/ cJassicbook crossing the chasm unlibro dasico crossing.:
thechasmc.ruzandoe1abi.s-mo
10
http:/lwww.eleconomista.es/flash/noticias/28231101oa/tt/ !PMorganiniciaraunfondode
inversionenredessociales.html

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Roberto Catretas y Pedro /ilteAo

Cominuar trabajando pam im pulsar Ia ado pci6n y su uso.

Ro mper las ban-ems para el cambia organizacional. Las empresas
en red tie nen fiujos de info rmaci6n mas fiuidos, despliegan el
talento con mayor fiexibilidad a Ia hora de en frentarse a proble-
mas y reducen Ia jerarquia en Ia toma d e decisiones. La colabo-
raci6n dentro de Ia organizaci6n se correlaciona con un aumen-
to de Ia cuota de mercado .
Es imprescind ible aplicar las tecnologias Web 2.0 a las interac-
ciones con clientes, socios comerciales y empleados.
Sin duda, es un estudio que merece Ia pena revisar a fondo, no
para extraer titulares, sino para comprende r el verdadero valor y
Ia amplitud que tiene el uso de las tecnologfas 2.0.

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EL COMMUNITY MANAGER Y LA ESTRATEGIA
DE LA EMPRESA EN MEDIOS SOCIALES

El co mmunity manager es el responsable de ejecutar el plan de

med ios sociales de una com pallia. Un plan insp irado por el plan de
marketing e inte.g rado en el plan de marketing online de una empre-
sa , cuya elaboraci6n es responsabilidad de l direc to r de marketing
online. Para colaborar en el proceso de definici6n cada vez so n mas
las agencias especia li zadas incluyen entre sus pe rfiles a es pecial istas
en Ia concreci<)n de estrategias de med ios sociales. Los soci11 media
st rategist, como hacen llamarse. ponen en pnictica metodologfas de
trabajo que faci litan Ia creaci6n de planes estrategicos y tacti cos en
med ios sociales, acom patian durame un pe riodo de tie mpo deter-
minado a los w mmunity managers en Ia ejecuci(>n del plan previs-
to y les ayudan a evo lucionarlo en funci6n de Ia vida misma del pro-
}'ecto .
Aunque Ia forma habitual de trabajar es Ia que se acaba de desc1ibir
son tadavia muchas las empresas que publican ofcnas de trabajo para
un puesto de community manager en el que se incluye entre sus fun-
ciones Ia de crear Ia estrategia en medias sociales de Ia campania.
Muchas veces porque no son conscientes de lo que significa entrar en
los medios sociales. otras po rque el que tienen se les ha quedado des-
fasado y necesitan a alguien que les ayude a darle un lavado de cara
para que se ajuste a las necesidades acwales de los usuarios y de Ia
empresa. En cualquiera de los dos casas parece evidente que un com-
munity manager necesita saber co mo articular una estrategia en med ios
sociales. Con tal objetivo se propone una me todologfa de trabajo que
recoge las principales etapas de Ia creaci6n de una e.strategia corporati-
va en social med ia.

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Cltema AtartfnezPti.ego 75

lnnovaci6n y gesti6n del conocimiento. El soc ial media ba traido

consigo modelos de innovacion social y abierta. Son ejemplos cl:isicos
los espacios de crowdsourcing de Dell ldeastro m33 , myStarbuck ldea34 ,
Cocreacion35 de Spanai r y Labs de Bankinter36. Otro modelo es el apli-
cado en Vodafone con el blog Cooking Jdeas37. En todos ellos se abre a
la comunidad la posibilidad de descubrir problemas y apo rtar solucio-
nes e in iciativas que ayuden a mejorar los productos y servicios de las
compafiias, con un com promiso firme por pane de los promotores de
hacer wdo lo posible por ejecutarlas si un numero relevante de usua-
rios las a poyan y son viables.
Orras fo rmas de gestion de l conocimiemo se cent ran eo el uso de
wikis como hace IBM DeveloperWorks3" donde tanto personal interno
como usuarios de la com unidad gestionan sus propios proyectos de
desarrollo.
Promoci6n y venta. Sin duda uno de los mas recientes atractivos
del social med ia para muchas empresas es poder aplicar mode los socia-
les a las compras y las promociooes. Como describe Enrique Burgos.
director de marketing relacional de Unidad Ed itorial, estos modelos se
aplican de tres fonnas39: vema directa a traves de redes sociales, pro-
m<'Ciones y mode los de venta social.
Tclepizza0, l-800 Flowers' y otras compat1ias estan empezando a
incorporar tiendas a sus fan page de Face book para que sus clientes rea-
licen Ia compra en un eotorno de confianza )' no tengan que a bando-
nar esta red social para adquirir sus productos.
Muchas empresas utilizan promociones basadas en cupones des-
cuento en disrimos medios sociales a cambio de conseguir acciones
por pan e de los usuarios: hacerse fan, fonnar pane de una base de

:u http://www.ide3storm.com/
http://mvsuubucksidea.force.com/
u http://www.soan:~ir.com/web /eses/Cocreacion /
~ https:/llabs.bankinter.com/
l1 http://www.cookingideas.es/
).8 http://www.ibm.com/developerworks/
_, ~://www.en rlq ueb urgo s.com / :~:o t t/oz /so da l com me rce e comm ercesocla l medla/
4')till.P..:.lh!.P.os.facebook.com/teleolzza facebook/
httP.://apps. facebook.co m/ flowers store I

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