Procesos Administrativos

Procesos administrativos
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
El proceso administrativo puede ser concebida en sentido amplio, como una

secuencia o serie de actos que se desenvuelven progresivamente, con el
objeto de llegar a un acto estatal determinado, destacando entonces en el
concepto la unidad de los actos que constituyen el proceso, y su carcter
teleolgico; es decir, que estos se caracterizan por estar encaminados en su
conjunto a un determinado fin.
En este concepto no interesa, pues, quien dicta los actos que integran y
resuelven el proceso: basta que sea el sujeto activo de la funcin pblica, en
cualquiera de sus especies, pudindose definir entonces al proceso como la
serie o sucesin de actos coordinados que fijan los actos segn los cuales ha
de ejecutarse la funcin pblica, con derecho del sujeto o sujetos pasivos de la
misma a participar, con el sujeto activo en su formacin.
PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA GESTION DE EMPRESAS
La gestin de una empresa, obtendr resultados favorables en la medida que

sistemticamente use e implemente el proceso administrativo, ya que este
considera a la Administracin como la ejecucin de ciertas actividades
llamadas funciones administrativas, llamase Planeacin, Organizacin,
Direccin y Control, que en definitiva constituye un proceso que se denomina
PROCESO ADMINISTRATIVO.
Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organizacin si no se

ha establecido la planificacin, no se puede dirigir si anteriormente no se ha
planificado y organizado y as sucesivamente hasta que no se podr controlar
si antes no se planifica, organiza, y dirige las actividades, tareas, operaciones y
acciones.
El proceso administrativo consiste en:
o La Planificacin
o La Organizacin
o La Direccin
o El Control
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En forma grfica el proceso administrativo estara
representado:
A pesar de que la Administracin es un proceso, constituye una unidad

indisoluble, pues durante su aplicacin, cada parte, cada acto, cada etapa se
realiza al mismo tiempo y una con la otra estn relacionadas mutuamente.
Por lo dicho, el proceso administrativo, es imposible dividirlo, sin embargo con

el propsito de estudiar, comprender y aplicar mejor la administracin, es
necesario separar las funciones que comprende; aunque en la prctica, no
siempre es posible separar una funcin de otra. La clasificacin puede hacerse
entre mecnica, y dinmica administrativa.
Dentro de la Mecnica Administrativa estn incluidas las siguientes funciones:
Previsin especifica............................................... Qu puede hacerse?

Planificacin especifica.......................................... Qu se va hacer?
Organizacin especifica......................................... Cmo se va hacer?
Dentro de la dinmica Administrativa se encuentran las siguientes funciones:
Integracin especifica............................................. Con que se va hacer?
Control especifico................................................... Cmo se ha realizado?
PLANEAMIENTO, ALCANCES, POLITICAS, MISION, OBJETIVOS,

ESTRATEGIAS, METAS Y PROCEDIMIENTOS
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PLANEAMIENTO
Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es

que establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan
planes para alcanzarlas.
La esencia de la administracin. Es alcanzar una meta declarada. Si no se

busca un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin
administrativa. Siglos atrs el filsofo romano Sneca expreso "Si
un hombre no sabe a qu puerto se dirige ningn viento le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que est tratando de

alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los objetivos
tienden a perderse en el trfico de la actividad administrativa. Sus identidades
se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre qu
hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente
siempre debe estar haciendo la pregunta Qu estoy tratando de lograr?
Porque?
Caractersticas de la planeacin
Toda buena planeacin debe contar con las siguientes caractersticas:
Es precisa
La planeacin debe contemplar objetivos especficos, es decir, no objetivos

generales sino objetivos que puedan medidos; igualmente,
contempla estrategias o acciones concretas que permitan alcanzar dichos
objetivos.
Es factible
La planeacin, antes de ser realizada, debe considerar los recursos y la

verdadera capacidad de la empresa, y no debe proponer objetivos o
estrategias que estn fuera del alcance de las posibilidades de la empresa.
Es coherente
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La planeacin debe tener en cuenta todos los planes de la empresa, sean

de largo, mediano o corto plazo; debe ser coherente con todos los dems
planes y, de ese modo, lograr eficiencia en su ejecucin.
Es evaluada constantemente
La planeacin debe ser evaluada constantemente, se debe controlar y

evaluar permanentemente su desarrollo y sus resultados.
Es flexible
La planeacin no debe estar escrita en piedra, debe ser lo suficientemente

flexible como para permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios,
por ejemplo, cuando sea necesario adaptarla a los cambios repentinos
del mercado.
Genera participacin
La planeacin debe comprometer la participacin de todos los miembros de

la empresa, todos deben aportan en su elaboracin y desarrollo.
Genera motivacin
La planeacin debe identificar y comprometer a todos los miembros de la

empresa con el logro de los objetivos y, de ese modo, motivarlos en su
consecucin.
Es permanente
La planeacin es un proceso permanente y continuo, una vez cumplido los

objetivos, debe propone nuevas metas.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har

el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
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Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para

encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Por qu fracasan las planificaciones?
En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de

razones: estrategia inapropiada y pobre implementacin. La estrategia puede
ser inapropiada debido a:
recogida inapropiada de informacin
no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
es incapaz de obtener el objetivo deseado
no encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es

realizable.
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:
sobrestimacin de los recursos y habilidades
fracaso de coordinacin
intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros

necesarios
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fracaso en seguir el plan establecido.
Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u organizacin la que

dictaba la visin y la misin de la misma, actualmente se tiende a que sea
un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados
en su realizacin. De acuerdo a este mtodo interactivo:
La visin ya no puede ni debe ser dictada por la alta direccin, sino que
es una visin compartida por los miembros del equipo
La misin no puede ser una mera declaracin, sino que debe llevarse a
la prctica en acciones concretas a lo largo de un perodo
La planificacin estratgica se debe hacer peridicamente y no anual

como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian
constantemente.
ALCANCES
Negarle el nombre o carcter de proceso al procedimiento administrativo, no

puede en modo alguno implicar que por tal circunstancia la administracin no
habr de estar sujeta a ninguna regla o principio de derecho en su tramitacin.
La administracin est desde luego sometida a principios, y sus procedimientos

no estarn menos ligados a ellos por el hecho de que no los cubramos con la
calificacin de proceso.
POLITICAS
Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el

pensamiento de los administradores para tomar decisiones, sobre un proyecto
dentro de una empresa. Su propsito es asegurar que las decisiones no
rebasen los lmites propuestos, en otras palabras que tenga un lmite de
autenticidad sobre cada meta que se propongan, superando expectativas
particulares as como tambin expectativas de cada una de las personas que
integran la asociacin o la empresa.
Una de las polticas es ser una persona discreta que habla en el momento
adecuado con pensamientos y palabras concisas. Por su parte, las estrategias
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se refieren a la direccin en que se encauzarn recursos humanos y materiales

a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos. Y sobre todo
cuidar los intereses de otros o particulares.
El principio de estrategias y polticas es que cuanto ms claras sean la

comprensin de estas dos y su instrumentacin en la prctica, tanto ms
consistente y efectiva ser la estructura de los planes de una empresa.
MISION
La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de

otras de su tipo. Es identificar la funcin que cumple esta organizacin en la
sociedad; siendo por esto la razn de ser de la organizacin. Se compone
fundamentalmente de:
1. Quines son los clientes?

2. Cules son los productos / servicios claves?
3. Cul es el mercado objetivo?
4. Cul es la tecnologa bsica?
5. Qu inters existe por el talento humano?
6. Qu imagen corporativa se desea proyectar?
La misin es la razn por la que ha sido creada la empresa, la razn de ser de

la misma, en otras palabras; su giro.
Un problema en determinar la misin es que, desde que se declara, nace

limitada por ejemplo una fbrica de zapatos no debern definir su misin como
Somos una fbrica de zapatos sino mejor ser Ofrecemos comodidad al
caminar, Hacemos cmodo su andar u Ofrecemos comodidad a sus pies.
Otro ejemplo puede ser el de un restaurante, una misin equivocada puede ser
Vendemos la mejor comida de la ciudad, ser mas conveniente definir la
misin como Ofrecemos una nueva experiencia a su paladar, El mejor
ambiente para comer, o tambin Un conjunto de agradables sabores para su
familia.
La importancia de la misin es que debe permitirnos crecer en el negocio en el

que estamos laborando, no debe limitarnos con unas cuentas palabras.
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Mc Donalds no vende hamburguesas, vende una sonrisa
Avn no vende cosmticos, vende belleza.
OBJETIVOS
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito

definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente.
Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:
META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en

trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el
rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en
los medios, no en la mira.
AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de

los lmites o restricciones presitos que debern observarse.
As mismo un objetivo connota un carcter definitivo.

Los PROPSITOS declarados en trminos vagos o de doble significado
tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias
interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio.
La DIRECCIN est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que

deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos
posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona
los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben
formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la

administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una
sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y
reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la
actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal
prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la
administracin y sus subordinados para saber cules son sus objetivos
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actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados,

ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo.
Tipos y clasificacin de objetivos
En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a

todas las organizaciones incluyen los que siguen:
Proporcionar varios productos y servicios.
Estar delante de la competencia.
Crecer.
Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los

cotos.
Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
Desarrollar el comercio internacional.
Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especficas para las
cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su
realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric
identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso
de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave
de resultado son:
Rentabilidad (grado de utilidad)
Posicin en el mercado
Productividad
Liderazgo del producto
Desarrollo del personal
Actividades de los empleados
Responsabilidad publica
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Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo
Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los
resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de
la compaa.
CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS
Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una

compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y
servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes
y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden
dar recompensas a los miembros participantes de la compaa.
Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e

identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la
eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros
organizacionales.
Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos

personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una
base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista
que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios
o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen
en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las
necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una
organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y
las contribuciones individuales son interdependientes.
Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para

la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias
gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas
laborales, reglamentacin de precios y contaminacin ambiental.
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Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento

social, fsico y cultural de la comunidad.
CLASIFICACIN DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO.
Objetivos a corto plazo: (Operacionales)
Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de los objetivos

tcticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un ao.
Objetivos a mediano plazo: (Tcticos)
Son objetivos a nivel de reas o departamentos, se establecen en funcin de

los objetivos estratgicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a
tres aos. Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales.
Objetivos a largo plazo: (Estratgicos)
Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para definir el rumbo de la

empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco aos, y tres como
mnimo. Cada objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos.
Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la ms

ampliamente aceptada.
Jerarqua de los objetivos
Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los
objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan
con los deseos de los clientes al igual que con l pblico y la sociedad en
general.
Sin embargo la jerarqua contiene ms comnmente solo los objetivos dentro

de la empresa. En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el
objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u
objetivos principales subordinados, pero definitivamente relacionados con los
objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los
objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las
unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a
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su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en su secuencia se dividen

en objetivos de la unidad y por ltimo en objetivos individuales.
La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su

respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de
objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la
empresa. Para una mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y
oportuno para el individuo.
Las formas de priorizacin en el accionar son

elementales para generar una conducta en el
equipo de trabajo global, es decir, el
objetivo potencia el desempeo. Debemos
argumentar que los objetivos no son iguales y me
refiero con esto a que existen algunos ms
importantes que otros, es decir, una jerarqua. En
le jerga administrativa las podemos medir en
niveles de importancia, entregados a
continuacin:
a) Objetivos Organizacionales: los que se refieren a aquellos que abarcan

una amplitud de elementos de la organizacin y los observan como una
totalidad. Estos objetivos son llevaderos a largo plazo ya que se forman por la
esencia de la creacin de una institucin.
b) Objetivos departamentales: Son objetivos especficos de los

departamentos que son llevados a un plazo medio y que deben encontrarse
conectados con el objetivo antes denominado como organizacionales.
c) Objetivos Operacionales: Son aquellos a corto plazo. Estos se encuentran

en relacin con las tareas especficas realizadas por una unidad o por un
individuo que observa y recrea una parte del proceso general de trabajo.
ESTRATEGIAS
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Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de

esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el
resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los
cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las
polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos
recursos.
Las estrategias indican un programa de accin y gran cantidad de recursos

para alcanzar objetivos amplios. Su propsito es definir y comunicar a travs de
un sistema de objetivos y polticas una descripcin de los que se desea que
sea la empresa; guiar el pensamiento y el actual de la empresa, sin definir
estrictamente el cmo debe alcanzar la empresa sus objetivos.
El antiguo concepto militar de estrategia la define como la aplicacin de fuerzas

en gran escala contra algn enemigo. Este significado se hace adecuado para
citar un ejemplo que plantea Koontz:
Un productor extranjero de automviles opta por la estrategia de ofrecer en el

mercado norteamericano altamente competido, un carro con precios bajos y
tamao pequeo, fcil de manejar en reas congestionadas y fcil de parquear,
con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido
servidos en estos aspectos por empresarios nativos. En este ejemplo se
encuentran todos los elementos del concepto militar as:
a. Competidores
b. Un mercado no muy grande para satisfacer a todos los
productores competidores
c. Un vaco que brind oportunidades al comienzo.
Esta estrategia es en s una combinacin de objetivos con una poltica mayor y

varios programas.
METAS
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las
actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos,
secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarqua
representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la direccin, el staff. Los
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objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relacin a los
inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros. Un departamento
puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el
plan bsico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los
de la organizacin. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso
de planeacin al igual que el resto de los planes.
Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los
resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la
organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos
de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener
tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de
los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser
diferentes por completo.
PROCEDIMIENTOS
Son planes por que establecen un mtodo o forma habitual para manejar
actividades futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de trabajo o
ejecucin. Sirven como guas de accin ms que de pensamiento pues sealan
el cmo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos
corresponden a planes operacionales y se representan a travs de flujo
gramas.
ORGANIZACION, ESTRUCTURA, SISTEMA Y RELACION EN

ADMINISTRACION
ORGANIZACIN
Son estructuras sociales diseadas para lograr metas o leyes por medio de los
organismos de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas
por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico.
Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin,
a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa.
Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una
estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir
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bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro
de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin.
Organizacin: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas
formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la
existencia de la organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay
personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con
reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros,
y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin
es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales,
humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han
sido dispuestas para estos propsitos.
El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la

palabra "organismo". Este implica necesariamente:
a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas,

ni de igual funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn

o idntico.
c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una
accin distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin
comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una
teologa especfica.
Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las

relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados".
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los

recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos
puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren
diferentes estructuras para poder realizarlos.
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Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y

recursos, proceso conocido como diseo organizacional.
La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y

estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros.
a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tipica de

los elementos que corresponden a mecnica administrativa.
b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y

actividades".
c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o

actividades que "estn por estructurarse", ms o menos remotamente:
ve al futuro, inmediato o remoto.
d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada

cosa, en el sentido de qu puesto y no cul persona.
Su importancia
1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge

completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha
sealado respecto a cmo debe ser una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones

han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la
primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico.
Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los
aspectos tericos que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos
prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre
"lo que debe ser", y "lo que es".
DIRECCIN
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Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de

lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y
planeado. Existen dos estratos para obtener stos resultados:
a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de

hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser
productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y

precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en
como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su
"hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a

hacer su mejor esfuerzo.
CONTROL
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que

se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de
control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se proyect.
Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es
debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber
comparado el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control
efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a
la consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina la
efectividad de un sistema de control es qu tan bien facilita el logro de las
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metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su

organizacin, mejor ser el sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin
la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control y
consta de tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeo.
2. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las

normas de desempeo.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Existen tres enfoques diferentes para disear sistemas de control: de mercado,

burocrtico y de clan.
El control de mercado es un enfoque para controlar que se centra en el empleo

de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la
participacin relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en
el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones
donde los productos y servicios de la firma estn claramente especificados, son
distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado.
El control burocrtico se concentra en la autoridad de la organizacin y

depende de normas, reglamentos, procedimientos y polticas administrativas.
El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los

valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura
de la organizacin que son compartidos.
El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las

actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las
metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no.
Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir

que se desve de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio
de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas
tambin es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un
ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo no incluye los
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elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones

interrelacionadas.
ESTRUCTURA
Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que

componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado
que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias
de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es
decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean
alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una
funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla
como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de

cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin,
la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio,
en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la
administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems
recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por
la organizacin.
Las diferentes escuelas que identifican al proceso administrativo, definen que la

administracin en s misma, es una actividad compuesta por etapas que forman
un proceso nico y estructurado. Las actividades componentes difieren de
escuela en escuela pero, en esencia podemos identificar las siguientes:
1. La planificacin consiste en un proceso racional para alcanzar los

objetivos del modo ms eficiente siguiendo determinados cursos de
accin. Ntese que metas y objetivos nos son sinnimos. Los
objetivos definen las etapas a cumplir para lograr las metas de las
propuestas.
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2. La organizacin se emplea para distribuir las responsabilidades entre

los miembros del equipo de trabajo, para establecer y reconocer las
relaciones y vnculos necesarios.
3. La ejecucin por los miembros del equipo para que lleven a cabo las
tareas establecidas con pro actividad.
4. El control de las actividades para que se ajusten lo ms correctamente

posible a lo planificado.
SISTEMAS Y RELACIONES EN ADMINISTRACION
Principales Sistemas Administrativos de la Administracin son:
1. Sistema Nacional de Racionalizacin, que establece los mecanismos

necesarios para la formulacin de polticas, modelos organizacionales,
programacin y procedimientos administrativos; por ejemplo: Normas
para la formulacin del Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF),
para el Cuadro de Asignacin de Personal (CAP), y para el Manual de
Organizacin y Funciones (MOF). Como es de vuestro conocimiento,
existe una comisin de alto nivel, que viene elaborando el nuevo CAP
del Poder Judicial, cuyos resultados una vez aprobados, permitirn
realizar las gestiones correspondientes ante la Direccin General del
Presupuesto Pblico, a fin de obtener los fondos necesarios para la
partida presupuestaria respectiva.
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2. Sistema Nacional de Personal, establece las normas necesarias para

el reclutamiento, registro, control, desplazamiento, capacitacin y otros,
del personal contratado por el Poder Judicial
3. Sistema Nacional de Presupuesto, referido a la Ley de Gestin

Presupuestaria del Estado que comprende principios, normas,
metodologa y procedimientos que regulan el proceso presupuestario y
sus relaciones con las dems entidades del sector pblico.
4. Sistema Nacional de Abastecimiento, cuyas normas estn referidas

fundamentalmente a la administracin de almacenes, registro y control
de bienes patrimoniales del Estado, proceso de adjudicaciones y
licitaciones, seguros y otros.
5. Sistema Nacional de Tesorera, cuyo objetivo es normar todo lo

relacionado al manejo de los fondos a travs de las subcuentas del
Tesoro Pblico; por ejemplo: apertura de cuentas bancarias,
transferencia de fondos, giro de cheques y principalmente el uso del
FPPE.
Al respecto, con fecha 12 de Enero, la Gerencia General aprob la apertura del

FPPE correspondiente al ejercicio 1999, asignando a cada Distrito Judicial un
monto que contempla tres conceptos:
Un fondo para el manejo de gastos menudos y urgentes.
Un segundo fondo para uso exclusivo en el pago de Servicios Pblicos

(agua, luz y telfono). Ello, garantizar el normal funcionamiento de los
servicios bsicos en las diferentes dependencias de vuestras
jurisdicciones.
Un tercer fondo, tambin para uso exclusivo destinado a los gastos de

viticos (hospedaje y alimentacin) de los seores Magistrados que por
funcin jurisdiccional tienen que desplazarse fuera del Distrito de su
jurisdiccin.
1. Sistema de Contabilidad, se definen los criterios para uniformizar la

contabilidad del sector pblico, tal es el caso de la formulacin de plan
21
de cuentas, control previo, metodologa a utilizar, documentacin

sustentadora, conciliacin de saldos, rendicin de cuentas.
Sobre el particular, el ao de 1998 se atendieron viticos y anticipos por la

suma de 4335,122 nuevos soles, de los cuales a la fecha estn pendientes de
rendicin, aproximadamente dos millones, es decir, casi el 50%; a ello debe
agregarse un milln de soles, correspondientes a ejercicios anteriores, lo que
hace un total de aproximadamente 3 millones de soles pendientes de rendicin;
por lo que, se invoca un mayor esfuerzo para que la administracin de cada
Distrito Judicial remita a la Gerencia General, en los prximos 30 das, las
rendiciones que pudieran tener pendientes y as poder subsanar las
observaciones formuladas por los rganos de control
LA DIRECCION Y EL LIDERAZGO
DIRECCION
Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus

subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la
direccin contiene: ordenes, relaciones personales jerrquicas y toma de
decisiones.
ETAPAS DE LA DIRECCION
1. Toma de decisiones.
La responsabilidad ms importante del

administrador es la toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones
son algo as como el motor de los negocios
y en efecto de la adecuada seleccin de
alternativas depende en gran parte el xito
de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisin es

necesario:
1. Definir el problema.
22
Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el

problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema.
Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus

componentes, as como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas.
Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de

solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la
factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar
acabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas,

elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite
mximos beneficios.
5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida,

por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
2. Integracin.
La integracin comprende la funcin

a travs de la cual el administrador
elige y se allega, de los recursos
necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de

administracin, necesarias para
lograr la efectividad:
23
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto

quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la
empresa establezca para desempear un puesto.
2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la

empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer
frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el

elemento humano ingresa a una empresa es trascendental, pues de el
dependern su adaptacin al ambiente de la empresa.
La integracin comprende 4 etapas.
o Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los

puestos de la empresa.
o Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir
entre los diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de
acuerdo con los requerimientos del mismo.
o Introduccin o induccin. Articular o armonizar
adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y
con el ambiente organizacional.
o Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e
incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima
eficiencia.
3. Motivacin.
La motivacin es la labor ms
importante de la direccin, a la vez que
la ms compleja, pues a travs de ella
se logra la ejecucin del trabajo
tendiente a la obtencin de los
objetivos, de acuerdo con los
estndares o patrones esperados.
Mltiples son las teoras que existen en
relacin con la motivacin, pero todas
24
pueden agruparse en dos grandes tendencias:
Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la

conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la
cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que
se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
o Teoras del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son

conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor
difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la
conducta con base en procesos internos.
1. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un

grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
A. Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo

para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
B. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los

intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la
organizacin, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con la
obtencin de los objetivos especficos.
C. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el

trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del
grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su
participacin activa en las decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La

implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y
autorrealizacin dentro de la empresa promueve la eficiencia del
personal.
E. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de

los empleados es necesario eliminar las siguientes prcticas:
25
o Control excesivo.
o Poca consideracin a la competencia.
o Decisiones rgidas.
o No tomar en cuenta los conflictos.
o Cambios sbitos.
4. Comunicacin.
La comunicacin es un aspecto clave

en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida

como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un
grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus

planes, necesita sistemas de
comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
o Emisor, en donde se origina la informacin.

o Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
o Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de

la informacin.
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su

clasificacin ms sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la

organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales.
26
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue

los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no

formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en
contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de
comunicacin formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno

inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes,
instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum,

circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o grfico.
Requisitos de la comunicacin efectiva.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en

que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para
quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre

los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la
cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es

mas efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal
para suplir canales de informacin de la organizacin formal.
4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del

plan de comunicacin para quienes resulten afectados.
27
5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo

ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar
burocracia e ineficiencia.
6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa

debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales
estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse

y perfeccionarse peridicamente.
5. Liderazgo supervisin.
La supervisin consiste en vigilar y guiar a

los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a

niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado,
lleva a cabo esta funcin; por esto, de
acuerdo con el criterio personal de las
autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales,
como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que

mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para
que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente

estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva
dependern:
o La productividad del personal para lograr los objetivos.

o La observancia de la comunicacin.
o La relacin entre jefe-subordinado.
o La correccin de errores.
28
o La observancia de la motivacin y del marco formal de

disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus
seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los
deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee
que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha
sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder liberal.
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad

de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar
que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus
decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto
a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo,

utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
29
desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas
de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control

y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es
un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
- LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus

subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores
"aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que
se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un
nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que
ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores
y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan
como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio
nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios
defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente
existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la
necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo,
como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree
que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores
que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo
general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
30
factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada

situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen

determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til
si los factores cambian.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea cmo hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.
CARACTERSTICAS DE UN LDER
31
Entendemos el lder por las

siguientes caractersticas.
* El lder debe tener el carcter de

miembro, es decir, debe pertenecer
al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems
miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
* La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales

nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
* Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que
sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
* Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar,
dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son
llamadas tambin carisma.
* Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la

oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad,
nunca podr demostrar su capacidad de lder.
ADMINISTRACION FINANCIERA
CONCEPTOS GENERALES
Segn Alfonso Ortega Castro: La Administracin Financiera se define por las

funciones y responsabilidades de los administradores financieros. Aunque los
aspectos especficos varan entre organizaciones las funciones financieras
clave son: La Inversin, el Financiamiento y las decisiones de dividendos de
una organizacin. Los fondos son obtenidos de fuentes externas e internas de
financiamiento y asignados a diferentes aplicaciones. Para las fuentes de
financiamiento, los beneficios asumen la forma de rendimientos reembolsos,
productos y servicios. Por lo tanto las principales funciones de la administracin
32
financiera son planear, obtener y utilizar los fondos para maximizar el valor de
una empresa, lo cual implica varias actividades importantes. Una buena
Administracin Financiera coadyuva a que la compaa alcance sus metas, y a
que compita con mayor xito en el mercado, de tal forma que supere a posibles
competidores.
El autor Oscar G. Montalvo define de la siguiente manera: La Administracin

Financiera trata principalmente del dinero, como la variable que ocupa la
atencin central de las organizaciones con fines de lucro. En este mbito
empresarial, la administracin financiera estudia y analiza los problemas acerca
de:
1. La Inversin
2. El Financiamiento
3. La Administracin de los Activos
Si el conjunto de temas de la administracin financiera debiera clasificarse

sistemticamente en grandes temas, dichos temas seran los tres antes
mencionados.
Toman decisiones con relacin a la expansin, tipos de valores que se deben

emitir para financiar la expansin, deciden los trminos de crdito sobre los
cuales los clientes podrn hacer sus compras, la cantidad de inventarios que
debern mantener, el efectivo que debe estar disponible, anlisis de fusiones,
utilidades para reinvertir en lugar de pagarse como dividendos, etc.
La administracin financiera en la dcada de los 90s

se daba un nfasis a lo legal de las fusiones, a la formacin de nuevas
empresas y los diferentes valores que podan emitir las empresas para
financiarse, en los 30s el nfasis se dio en las bancarrotas y en las
reorganizaciones para obtener liquidez corporativa y de las regulaciones del
mercado de valores. En los 60s la atencin de la administracin financiera se
centr en las decisiones administrativas de la eleccin de activos y pasivos que
maximizarn el valor de la empresa hasta que el anlisis comenz a incluir a la
inflacin y su influencia en las decisiones de negocios, en la desregularizacin
33
de las instituciones financieras, el avance tecnolgico para la actividad

financiera y la importancia de los mercados globales y la operacin de
negocios.
La globalizacin de los negocios
Cuatros factores importantes para la tendencia global de los negocios son,
1) los progresos en los medios de trasporte y comunicaciones han disminuido

los costos de embarque facilitando el comercio internacional,
2) el incremento de la demanda de productos baratos y de alta calidad

provocando la reduccin de barreras comerciales,
3) el avance tecnolgico avanza a la par del incremento de costos de los

productos en relacin con la competitividad de las empresas,
4) la instalacin de manufacturas en los pases con costos ms bajos, as los

productores requieren manufacturar y vender en forma global para sobrevivir.
As continua la tendencia globalizadora para mantener el crecimiento dinmico
y lograr las mejores oportunidades.
Con los avances tecnolgicos y de comunicaciones se revolucionar tambin la

forma de tomar decisiones, permitiendo el manejo y anlisis de informacin en
tiempo real.
La importancia de la administracin financiera ha ido creciendo, ya que

anteriormente solo tena que allegarse de recursos para ampliar las plantas,
cambiar equipos y mantener los inventarios, ahora forma parte del proceso de
control y de decisin, las cuales ejercen gran influencia en la planeacin
financiera.
En todas las decisiones de negocios existen implicaciones financieras, lo cual

requiere de conocimientos claros de administracin financiera para poder
realizar ms eficientemente los anlisis especializados.
Para poder fondear y lograr la maximizacin de la organizacin se requiere de:
Preparacin de pronsticos y planeacin

Decisiones financieras e inversiones de importancia mayor,
34
determinando la tasa ptima de crecimiento en ventas y decidir sobre la

adquisicin de activos y la forma de financiarlos
Coordinacin y control, para que la empresa opere de la manera ms
eficiente posible
Forma de tratar con los mercados financieros (de dinero y capitales),
de los cuales se obtienen fondos y se negocian los valores de una
empresa.
Los administradores financieros toman decisiones acerca de los activos que

deben adquirir sus empresas, la forma en que sern financiados y la forma en
que la organizacin debe administrarlos, para lograr la maximizacin del valor
de la empresa en el mercado y del bienestar general.
Formas alternativas de organizacin de los negocios

1) Personas fsicas.- es un negocio administrado por un solo propietario, se
constituyen fcilmente y a bajo costo, no tiene tantas restricciones
gubernamentales y queda sujeto al pago de impuestos sobre ingresos. Est
limitado por no poder obtener fuertes sumas de capital, tiene responsabilidades
ilimitadas por las deudas del negocio y riesgos, y su negocio est limitado a la
longevidad del individuo.
2) Asociaciones.- Dos o ms personas administran el negocio de naturaleza

no corporativa, las ventajas es que son de rpida formacin y a bajo costo y
sus desventajas son iguales a las de las personas fsicas adems de dificultad
de transferir la propiedad generan la falta de obtener grandes sumas de
capital.
3) Corporaciones.- Es una entidad legal creada por un estado, es autnoma y

distinta a sus creadores tiene vida ilimitada, tiene facilidad para la transferencia
de sus ttulos de propiedad y tienen responsabilidad limitada, permiten obtener
grandes sumas de capital, y como desventajas tenemos que las utilidades se
encuentran sujetas a doble gravamen, requiere de muchos trmites su
establecimiento.
35
Mientras ms bajo sea el riesgo de una empresa mayor ser su valor.

El valor de una empresa est sujeto a sus oportunidades de crecimiento
El valor de un activo depende de su liquidez
Deben pagar ms impuestos.
El administrador financiero tiene la responsabilidad del efectivo y los valores

negociables de la empresa, la planeacin de su estructura de capital, la venta
de acciones y obligaciones para la obtencin de capital, donde la principal meta
es la maximizacin de la riqueza de los accionistas o maximizaciones de las
acciones comunes aunados al beneficio social.
La tica de una empresa es la actitud y el comportamiento de una empresa
hacia sus empleados, accionistas, comunidad, clientes, etc. Trato en forma
justa y honesta
La adquisicin empresarial apalancada se da cuando la administracin contrata
una lnea de crdito, hace una oferta directa o formal para comprar las
acciones que an no son posedas por el grupo administrativo y privatiza a la
compaa, estas adquisiciones apalancadas representan un problema de
delegacin de autoridad entre los accionistas y los administradores.
Los acreedores son quienes prestan fondos a la empresa a tasas de inters

basndose en el riesgo de los activos de la empresa, las expectativas de riesgo
con la adquisicin de activos, la estructura de capital existente en la empresa
(cantidad de deuda de financiamiento que utilizan), expectativas a los cambios
de estructura de capital. Estos factores determinan el riesgo de la deuda de
una empresa y mientras ms grande sea el uso de sus deudas, mayor cereal
peligro de que caiga en quiebra.
El medio ambiente externo
Las operaciones de la administracin afectan al valor de las acciones de la

empresa, pero adems los factores externos tambin influyen sobre los precios
y la rentabilidad esperada de la empresa, la oportunidad de flujos de efectivo,
los dividendos de los accionistas, el riesgo de las utilidades y de los dividendos
proyectados, factores como las restricciones legales, el nivel de actividad
econmica, las disposiciones fiscales, y las condiciones del mercado de
valores.
36
REGISTRO DE OPERACIONES
CONCEPTOS Y REGLAS DE LA PARTIDA DOBLE
La doble dimensin de la representacin contable de la entidad es fundamental

para una adecuada comprensin de su estructura y relacin con otras
entidades. El hecho de que los sistemas modernos de registro aparentan
eliminar la necesidad aritmtica de mantener la igualdad de cargos y abonos,
no afecta al aspecto dual del ente econmico, considerando su conjunto.
REGISTRO DE OPERACIONES EN ASIENTOS DE LIBRO DIARIO.

En el libro diario se anotan las operaciones que realiza una empresa de
manera cronolgica y ordenada, informando una serie de datos como:
Folio (nmero de la pgina).

Fecha de la operacin
Nmero progresivo de las operaciones.
Folio de las cuentas de libro mayor que se afectan a travs de cargos y
abonos.
Nombre de las cuentas que se ven afectadas en las operaciones.

Breve explicacin de cada una de las operaciones efectuadas, destacando en
ellas la clase y nmero de documentos comprobatorios que ampara a las
mismas.
Importe de las cantidades que afecten a las subcuentas, las cuales se anotarn
en la columna parcial.
A la anotacin de cada una de las operaciones contenidas en este libro se le

conoce tcnicamente como "asiento de diario".
Existen 2 tipos de asiento de diario:
Asientos simples (que son aquellos que se componen

nicamente de un cargo y un abono).
Asientos compuestos (aquellos que se componen de uno o
ms cargos, y uno o ms abonos).
37
REGISTR DE OPERACIONES EN ESQUEMAS DE LIBRO MAYOR.
Contiene por separado las cuentas individuales de contabilidad (catlogo de

cuentas) que necesita la cantidad econmica para registrar sus operaciones.
Las operaciones se transfieren del Libro Diario General al Libro Mayor, cuenta
por cuenta, para clasificar y resumir las operaciones por cada uno de los
conceptos que integran la informacin financiera de la entidad. Existen otros
sistemas de registro en diarios especiales, los que sern tratados
posteriormente, que sumarian operaciones iguales, pero siempre se transfieren
a las mayores todas ellas, generalmente en periodos mensuales.
CONTRIBUCIONES EN EL REGISTRO DE LAS OPERACIONES.
En los sistemas de contabilidad, el proceso para el registro de las operaciones

y la obtencin de informacin financiera, se debe estructurar como alguno de
los sistemas contables:
Sistema manual: la operacin medida, cuantificada y clasificada con base en el

catlogo de cuentas:
Se registran en el libro diario.
Se pasan o transfieren el libro mayor

Simultneamente el inciso B se registra en auxiliares.
Se obtiene el saldo del mayor.
Se obtiene una balanza de comprobacin.
Se prepara la informacin financiera.

Sistema mecanizado de registro directo: la operacin medida, cuantificada y
clasificada con base en el catlogo de cuentas:
Se operan los auxiliares de cuenta mayor y se descarga la suma de los

importes registrados en la cuenta de mayor correspondiente. Simultneamente,
a travs de copia al carbn se obtienen el registro en el libro diario. El libro
diario y mayor de este sistema se conforman a travs de hojas sueltas que se
empastan despus de ser usadas, formando los libros correspondientes.
Se obtiene una balanza de comprobacin.
38
Se prepara la informacin financiera.
BALANZA DE COMPROBACIN.
La balanza de comprobacin es el documento contable que se elabora al

trmino de cada perodo de operaciones (comnmente cada mes) con la
finalidad de comprobar que en el registro de todas las operaciones practicadas
se respet la tcnica de la partida doble.
Este documento se integra con los siguientes datos:
Nombre de la entidad.
Indicacin de ser balanza de comprobacin.
Folios de las cuentas de mayor.
Nombre de las cuentas.
Movimiento deudor y acreedor de las cuentas.
Saldo deudor y acreedor de las cuentas.
PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD APLICABLES.
Los principios de contabilidad aplicables a los Estados financieros de una

entidad son: Entidad, Perodo contable y Revelacin suficiente. El estado de
Situacin Financiera o balance general cumple de hecho con el principio de
entidad, ya que informa sobre los bienes, valores, derechos y obligaciones de
la entidad como ente econmico independiente y con personalidad jurdica
propia, que la acredita como sujeto de derechos y obligaciones.
El estado de resultados por su parte, cumple con el principio de perodo
contable pues informa sobre los resultados obtenidos por una unidad
econmica en un perodo convencional (normalmente cada mes), despus de
haber confrontado el ingreso y egreso sucedidos en dicho perodo.
El principio de Revelacin suficiente debe ser observado en la elaboracin de
los estados financieros, ya que estos deben contener la informacin financiera
indispensable para que los usuarios externos e internos de la misma puedan
formarse un juicio exacto de la situacin de la entidad.
CICLO FINANCIERO
39
En una empresa, El ciclo financiero conforma la adquisicin de materias

primas, la transformacin de stas en productos terminados, su venta, la
documentacin de una cuenta por cobrar, y la inyeccin de efectivo para
reiniciar el ciclo nuevamente, es decir, el tiempo que suele tarda en realizar su
operacin normal.
El ciclo financiero de una empresa comprende el tiempo que tarda en realizar

su operacin normal. Del anlisis del ciclo financiero, deben preocupar las
compras a proveedores que se liquidan en menos das, en tanto que procesar
las materias primas y recuperar las cuentas a cobrar de clientes lleva ms
tiempo. De mantenerse dicha situacin, la empresa se descapitalizar en breve
plazo, por lo que se deben tomar acciones que permitan disminuir el tiempo de
las cuentas a cobrar e inventarios. Por ejemplo: reducir plazo a clientes o bien
solo realizar ventas al contado y disminuir inventarios de materia prima entre
otros.
CICLO FINANCIERO A CORTO PLAZO
ELEMENTOS DEL CICLO FINANCIERO A CORTO PLAZO
Concepto e Importancia
El ciclo financiero corto se describe como flujo de fondos (generacin

operativa); cada ciclo tiene una duracin, que est relacionada con la magnitud
de recursos requeridos para la operacin. Esta magnitud tambin es
consecuencia del nivel de actividad del negocio. En una empresa, El ciclo
financiero conforma la adquisicin de materias primas, la transformacin de
stas en productos terminados, su venta, la documentacin de una cuenta por
cobrar, y la inyeccin de efectivo para reiniciar el ciclo nuevamente, es decir, el
tiempo que suele tarda en realizar su operacin normal.
Activo Circulante
40
Son los derechos, bienes materiales o crditos que estn destinados a la

operacin mercantil o procedente de sta, que se tienen en operacin de modo
ms o menos continuo y que, como operaciones normales de una negociacin
pueden venderse,
Transformarse, convertirse en efectivo, darse en pago de cualquier clase de

gastos u obligaciones .Se considera como activo circulante, al activo fcilmente
transformable a efectivo o que por lo general se espera convertir en efectivo
dentro de los prximos doce meses. Se consideran en el Activo Circulante
conceptos tales como: valores negociables e inventarios, efectivo en caja y
bancos, los documentos y cuentas por cobrar, los inventarios de materias
primas, de artculos en proceso de fabricacin y de artculos determinados, las
inversiones en valores que no tengan por objeto mantener el dominio
administrativo de otras empresas, y otras partidas semejantes.
Pasivo a Corto Plazo
Abarca las deudas de una empresa con plazo de vencimiento igual o menor a
un ao, que se debern financiar con el activo circulante. Son fuentes de
financiacin de una empresa a corto plazo. El capital de trabajo (tambin
denominado capital corriente, capital circulante, capital de rotacin, fondo de
rotacin o fondo de maniobra) es una medida de la capacidad que tiene una
empresa para continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto
plazo. Se calcula como el excedente de activos de corto plazo sobre pasivos de
corto plazo.
Capital de Trabajo Neto
El Capital Neto de Trabajo se define como la diferencia entre los activos

circulantes y los pasivos a corto plazo, con que cuenta la empresa. Si los
activos exceden a los pasivos se dice que la empresa tiene un capital neto de
trabajo positivo.
Capital de Trabajo Bruto
El capital de trabajo bruto se define como los activos circulantes totales de la

empresa.
Liquidez
41
En economa, la liquidez representa la cualidad de los activos para ser

convertidos en dinero efectivo de forma inmediata sin prdida significativa de
su valor.
Solvencia
Es la capacidad para hacer frente a las deudas contradas
Se entiende por solvencia a la capacidad financiera (capacidad de pago) de la

empresa para cumplir sus obligaciones de vencimiento a corto plazo y los
recursos con que cuenta para hacer frente a tales obligaciones, o sea una
relacin entre lo que una empresa tiene y lo que debe.
DE CICLO FINANCIERO A LARGO PLAZO
El ciclo financiero a largo plazo contiene las inversiones de

carcter permanente que se efectan para realizar el objeto del ente
econmico, as como los financiamientos a largo plazo y el patrimonio que
incluye los resultados del periodo.
Importancia del ciclo a largo plazo
La estructura financiera de la entidad est determinada por el valor y la relacin

que tienen los ciclos financieros. El ciclo financiero a largo plazo apoya al de
corto plazo al transferirle gradualmente recursos a travs de la depreciacin, la
amortizacin y el agotamiento.
Para la toma de decisiones
Dado que pueden existir dificultades en determinar cul es el ciclo financiero a

largo plazo, la Contadura ha adoptado el trmino ms de un ao para la
clasificacin de algunos conceptos cuya convertibilidad en efectivo a la
obligacin de liquidarse requiera ms de 12 meses o al ciclo normal de
operaciones si ste es mayor de un ao.
CONCEPTOS DE LOS ELEMENTOS QUE LO INTEGRAN
o ARCHIVO NO CIRCULANTE
Es el conjunto de bienes, derecho y recursos tangibles e intangibles, as
como cualquier costo o gasto realizado no devengado con capacidad
42
para generar ingresos futuros para ser transformado en efectivo en

trmino mayor a un ao.
o PASIVO NO CIRCULANTE
Representa obligaciones presentes provenientes de las operaciones de
transacciones pasadas, tales como la obtencin de prstamos para
financiamientode los bienes que constituyen el activo y cuyo vencimiento
sea posterior a unao o al ciclo normal de las operaciones si este es ma
yor.
o CAPITAL CONTABLE
Es el derecho de los propietarios sobre los activos netos que surge por
las aportaciones de los socios, accionistas, dueos, etc. Por
transacciones y otros eventos o circunstancias que afectan una entidad
y el cual se ejerce mediante reembolso o distribucin.
CUENTAS QUE LO INTEGRAN
o Activo No Circulante
o FIJO TANGIBLE. Terrenos, edificios, maquinaria, mobiliario
y equipo, equipo de cmputo, muebles y enseres, equipo de
transporte y equipo de reparto.
o FIJO TANGIBLE. Derechos de autor, patentes, marcas
registradas, nombres comerciales y crdito mercantil.
o OTROS ACTIVOS. Fondo de amortizacin de obligaciones, deps
itos engaranta, terrenos no utilizados, maquinaria no utilizada.
o Pasivo No Circulante
o PASIVO NO CIRCULANTE O A LARGO PLAZO
FIJO. Acreedores hipotecarios, acreedores bancarios,
documentos por pagar a largo plazo, obligaciones en circulacin,
porcin a largo plazo.
o Capital Contable
o CAPITAL CONTRIBUIDO. Capital social, aportaciones para futuro
s aumentos decapital, prima en venta de acciones, donaciones.
43
o CAPITAL GANADO O (DFICIT). Utilidades retenidas, incluyendo

las aplicadas a reservas de capital, prdidas acumuladas,
exceso de o insuficiencia en la actualizacin del capital contable.
INDICADORES FINACIEROS A LARGO PLAZO
Un indicador financiero es un relacin de las cifras extractadas de los estados

financieros y dems informes de la empresa con el propsito de formase una
idea como acerca del comportamiento de la empresa; se entienden como la
expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una
organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn
nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se
tomaran acciones correctivas o preventivas segn el caso.
La interpretacin de los resultados que arrojan los indicadores econmicos yfin

ancieros est en funcin directa a las actividades, organizacin y controlesinter
nos de las Empresas como tambin a los perodos cambiantes causados por
los diversos agentes internos y externos que las afectan.
SOLVENCIA: La Solvencia (estabilidad) financiera sirve al usuario para

examinar la estructura de capital contable de la entidad en trminos de la
mezcla de sus recursos financieros y la habilidad de la entidad para satisfacer
sus compromisos a largo plazo y sus obligaciones de inversin.
Se refiere al exceso de activos sobre pasivos y por tanto, la suficiencia del

capital contables de las entidades, sirve al usuario para examinar la
estructura del capital contable de la entidad en trminos de la mezcla de sus
recursos financieros y habilidad de la entidad para satisfacer sus compromisos
a largo plazo y sus obligaciones de inversiones, incluye razones financieras
Razones de apalancamiento:
DEUDA CAPITAL CONTABLE (DaC)
DaC= PT%CC
PT= Pasivos totales
CC= Pasivos totales
44
DEUDA DE ACTIVOS TOTALES (DaAT)
PT= Pasivos totales
AT= Activos totales
LIQUIDESZ: sirve al usuario para evaluar la suficiencia de los recursos de la

entidad para satisfacer sus compromisos de efectivo en el corto plazo.
Se refiere a la capacidad de la entidad para generar utilidades o incrementar en

sus activos netos. Sirve al usuario general para medir la utilidad neta o cambios
de los activos netos de la entidad, en relacin a sus ingresos, su capital
contable o patrimonio contable y sus propios activos. Incluye razones
financieras.
RETORNO DE ACTIVOS (RdA)
RdA= UN%AT
UN= unidad neta
AT= Actvos totales
RETORNO DE CAPITAL CONTRIBUIDO (RdCC)
RdCC= UN%CC
UN= Utilidad neta
CC= Capital contribuido
RETORNO DE CAPITAL TOTAL (RdCT)
RdCT= UN%CC
UN= Utilidad neta
CC= Capital contribuido
EFICIENCIA OPERATIVA: Eficiencia operativa (actividad) sirve al usuario

general para evaluar los niveles de produccin o rendimiento de recursos a ser
generados por los activos utilizados por la entidad. Se refiere al grado de
actividad con el que la entidad mantiene niveles de operacin adecuadas. Sirve
al usuario general para evaluar los niveles de produccin o rendimiento de
45
recursos a ser generados por los activos empleados por la entidad. Incluye
razones financieras.
ROTACION DE ACTIVOS PRODUCTIVOS (RAP)
RAP= VN%AP
UN= ventas netas
AP= Activos productivos
ROTACION DE ACTIVOS TOTALES
RAT= VN%AT
UN=Ventas netas
AP= Activos totales
APLACAMIENTO FINANCIERO
Se denomina apalancamiento a la posibilidad de financiar determinadas

compras de activos sin la necesidad de contar con el dinero de la operacin en
el momento presente.
Es un indicador del nivel de endeudamiento de una organizacin en relacin

con
suactivo o patrimonio. Consiste en utilizacin de la deuda para aumentar larent
abilidad esperada del capital propio. Se mide como la relacin entre deuda a
largo plazo ms capital propio.
Se considera como una herramienta, tcnica o habilidad del administrador,

para utilizar el Costo por el inters Financieros para maximizar Utilidades netas
por efecto de los cambios en las Utilidades de operacin de una empresa.
Es decir: los intereses por prstamos actan como una PALANCA, contra la
cual las utilidades de operacin trabajan para generar cambios significativos en
las utilidades netas de una empresa.
CLASIFICACION DEL APLACAMIENTO FINANCIERO
Apalancamiento Financiero positivo: Cuando la obtencin de fondos

proveniente de prstamos es productiva, es decir, cuando la tasa de
46
rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es mayor a la tasa

de inters que se paga por los fondos obtenidos en los prstamos.
Apalancamiento Financiero Negativo: Cuando la obtencin de fondos

provenientes de prstamos es improductiva, es decir, cuando la tasa de
rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es menor a la tasa
de inters que se paga por los fondos obtenidos en los prstamos.
Apalancamiento Financiero Neutro: Cuando la obtencin de fondos

provenientes de prstamos llega al punto de indiferencia, es decir, cuando la
tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es igual a
la tasa de inters que se paga por los fondos obtenidos en los prstamos.
Riesgo Financiero: Frente al apalancamiento financiero la empresa se

enfrenta al riesgo de no poder cubrir los costos financieros, ya que a medida
que aumentas los cargos fijos, tambin aumenta el nivel de utilidad antes de
impuestos e intereses para cubrir los costos financieros.
El aumento del apalancamiento financiero ocasiona un riesgo creciente, ya que

los pagos financieros mayores obligan a la empresa a mantener un nivel alto de
utilidades para continuar con la actividad productiva y si la empresa no puede
cubrir estos pagos, puede verse obligada a cerrar por aquellos acreedores
cuyas reclamaciones estn pendientes de pago
Actividades De Inversin A Largo Plazo
El efectivo que durante un periodo se ha dedicado a la compra de bienes que

se utilizarn en la operacin y se mantendrn a mediano y largo plazo para
generar ingresos y efectivo en el futuro.
Se consideran actividades de inversin "las de adquisicin y desapropiacin de

activos a largo plazo, as como de otras inversiones no incluidas en el efectivo
y los equivalentes al efectivo."
"La presentacin separada de los flujos de efectivo procedentes de las

actividades de inversin es importante, porque tales flujos de efectivo
representan la medida en la cual se han hecho desembolsos por causa de los
recursos econmicos que van a producir ingresos y flujos de efectivo en el
futuro."
47
Es importante tener en cuenta que hay algunas transacciones que realiza la

empresa que se denominan inversiones, como la constitucin de un certificado
de depsito a trmino (CDT o CD) o la participacin en un fondo de inversin o
cartera colectiva, pero no se incluyen como movimientos de efectivo por
actividades de inversin. Este tipo de movimientos de efectivo es una inversin
que busca mantener los recursos disponibles para su uso en las operaciones
de corto plazo, por lo que tiene una naturaleza distinta a la de las inversiones
en activos fijos y otros activos y se clasifica de forma independiente en un
grupo denominado equivalentes de efectivo.
Retorno Sobre La Inversin
El retorno sobre la inversin indica la rentabilidad (expresada como porcentaje),

que genera la empresa por cada peso invertido. Es decir, lo que el inversionista
recibe como ganancia por cada peso que ha invertido en la empresa. Para
calcular este indicador, deber tomarse en cuenta la inversin inicial hecha por
el empresario, ms todos los recursos por los que el empresario debe pagar
una tasa de inters, como por ejemplo los crditos bancarios. En trminos
generales, entre mayor es la tasa de retorno sobre la inversin, mayor es el
atractivo del proyecto. Los gastos financieros no son incluidos en el clculo de
la utilidad, ya que el objetivo es realizar una evaluacin suponiendo que la
empresa trabaja nicamente con fondos propios.
Debido sobre todo a su simplicidad, es uno de los principales indicadores

utilizados en la evaluacin de un proyecto de inversin; sin embargo, debemos
tener en cuenta que este indicador no toma en cuenta el valor del dinero en el
tiempo, por lo que al momento de evaluar un proyecto, siempre es
recomendable utilizarlo junto a otros indicadores financieros, tales como el
Valor neto actual y la tasa de retorno.
ADMINISTRACION DE COSTOS
Un costo, es todo aquello que nos va a generar un ingreso, es decir, que nos
representar una inversin ya sea presente o futura. Porque una inversin es
cuando lo vamos a aprovechar.
48
Un costo NO es sinnimo de gasto como a veces se cree; porque el gasto es

algo que no vamos a recuperar. El gasto es aquel que disminuye nuestra
utilidad y hasta puede llegar a generarnos prdidas.
Generalmente en una industria se tienen que procesar la materia prima y

transformarla en nuevos productos, es decir, que el industrial no vende el
artculo idntico a como lo adquiere. Y de aqu sale el COSTO DE
PRODUCCIN; que no slo es el precio de compra si no el precio de compra
ms los gastos de fabricacin.
CLASIFICACION DE LOS COSTOS
Los costos pueden ser clasificados de acuerdo a los objetivos de informacin

que requieren los administradores de la empresa.
SEGN SU FUNCION
Costos de producto
Costos relacionados con la produccin de bienes y o servicios:

alimentos, bebidas, ropa, computadoras, electricidad, agua, telfono, etc.
Los Costos del producto tambin se conocen como costos inventariables
y aparecen en el balance general hasta que son vendidos, luego se
convierte en un costo de ventas y aparece en el estado de resultados.
Los costos del producto incluyen los siguientes elementos:
Materiales Directos: Incluye el costo de las materias primas, envases y

embalajes. Por ejemplo en una fbrica de bebidas gaseosas los materiales
directos seran: el agua, azcar, gas carbnico, colorantes, saborizantes, la
botella de vidrio o plstico, cajas de plstico, etc.
Mano de obra directa: Incluye los sueldos y salarios del personal que
interviene directamente en la produccin de bienes y servicios, comprende
adems los aportes patronales y CTS.
Costos indirectos de fabricacin: Comprende todos los costos

asociados con la operacin de una planta o una industria distintas a los
49
materiales directos y a la mano de obra directa. Incluyen tres grupos de

costos:
Materiales indirectos: Suministros de fbrica como combustibles,

lubricantes, aditivos, repuestos, etc.
Mano de obra indirecta: Sueldos del personal de almacn,
supervisores de fbrica, personal de mantenimiento de fbrica,
vigilancia, etc.
Otros costos indirectos de manufactura: Depreciacin de
inmuebles maquinaria y equipos, alquileres, seguros, impuestos,
servicios pblicos (energa elctrica, agua potable, telfono, internet,
televisin por cable, honorarios profesionales, etc.).
GASTOS DEL PERIODO
Incluye todos los gastos en que incurre una compaa que no se

consideran costos del producto. Tambin se denominan gastos
operativos y se absorben en el periodo que ocurren.
Comprende los gastos de venta y los gastos de administracin.
Gastos de ventas: Incluye el gasto de la distribucin,

investigacin, venta, promocin y publicidad de los productos. Por
ejemplo: Sueldos del personal de ventas, fletes de entrega, gastos
de publicidad y promocin, gastos de investigacin de mercados,
servicios post venta, etc.
Gastos de administracin: Incluye todos los dems gastos, que

no sean del producto o de ventas. Por ejemplo: Sueldos del
personal administrativo, depreciacin de equipos de oficina,
honorarios, servicios pblicos, donaciones, tributos, seguros, etc.
SEGN SU COMPORTAMIENTO
50
COSTOS VARIABLES
Son aquellos que cambian en proporcin con los cambios en el nivel

de actividad.
Cuando el nivel de actividad se mide en unidades producidas, los

costos de los materiales directos y de mano de obra directa por lo
general se clasifican como costos variables.
Los costos variables totales son directamente proporcionales a un

factor de costos: Unidades producidas, horas mquina, horas de
mano de obra directa, nmero de pedidos, km. Recorridos,
nmero de pacientes, etc.
Los costos variables por unidad en cambio se mantienen

constantes dentro del rango relevante de actividad.
Unidades Costo variable unitario Costo variable total
5,000 10 50,000
10,000 10 100,000
15,000 10 150,000
20,000 10 200,000
51
25,000 10 250,000
30,000 10 300,000
COSTOS FIJOS
Los costos fijos son aquellos que permanecen constantes a medida que
cambia el nivel de actividad.
Cuando el nivel de actividad se mide en unidades producidas la

depreciacin, los alquileres, seguros, impuesto predial, sueldos del
personal administrativo, se clasifican como costos fijos.
Los costos fijos totales no tienen relacin de causa efecto con

el factor de costos y se representan por una lnea paralela al eje
horizontal.
Los costos fijos por unidad cambian a medida que aumenta o

disminuye el factor de costos, se representa por una lnea
decreciente en relacin al volumen.
Unidades Costo fijo variable Costo fijo total
5,000 1 5,000
10,000 2 5,000
15,000 3 5,000
20,000 4 5,000
25,000 5 5,000
30,000 6 5,000
COSTOS DE FABRICACIN
52
DIAGRAMA DEL PRECIO DE VENTA
53
54

Procesos Administrativos

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Procesos administrativos

El proceso administrativo puede ser concebida en sentido amplio, como una

PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA GESTION DE EMPRESAS

La gestin de una empresa, obtendr resultados favorables en la medida que

Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organizacin si no se

El proceso administrativo consiste en:

En forma grfica el proceso administrativo estara

A pesar de que la Administracin es un proceso, constituye una unidad

Por lo dicho, el proceso administrativo, es imposible dividirlo, sin embargo con

Dentro de la Mecnica Administrativa estn incluidas las siguientes funciones:

Previsin especifica............................................... Qu puede hacerse?

PLANEAMIENTO, ALCANCES, POLITICAS, MISION, OBJETIVOS,

Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es

La esencia de la administracin. Es alcanzar una meta declarada. Si no se

Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que est tratando de

Toda buena planeacin debe contar con las siguientes caractersticas:

La planeacin debe contemplar objetivos especficos, es decir, no objetivos

La planeacin, antes de ser realizada, debe considerar los recursos y la

La planeacin debe tener en cuenta todos los planes de la empresa, sean

La planeacin debe ser evaluada constantemente, se debe controlar y

La planeacin no debe estar escrita en piedra, debe ser lo suficientemente

La planeacin debe comprometer la participacin de todos los miembros de

La planeacin debe identificar y comprometer a todos los miembros de la

La planeacin es un proceso permanente y continuo, una vez cumplido los

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.

Anticipar los posibles problemas futuros.

Por qu fracasan las planificaciones?

En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de

recogida inapropiada de informacin

no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema

es incapaz de obtener el objetivo deseado

no encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

sobrestimacin de los recursos y habilidades

intento poco efectivo de obtener el soporte de otros

subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros

fracaso en seguir el plan establecido.

Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u organizacin la que

La planificacin estratgica se debe hacer peridicamente y no anual

Negarle el nombre o carcter de proceso al procedimiento administrativo, no

La administracin est desde luego sometida a principios, y sus procedimientos

Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el

se refieren a la direccin en que se encauzarn recursos humanos y materiales

El principio de estrategias y polticas es que cuanto ms claras sean la

La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de

1. Quines son los clientes?

La misin es la razn por la que ha sido creada la empresa, la razn de ser de

Un problema en determinar la misin es que, desde que se declara, nace

La importancia de la misin es que debe permitirnos crecer en el negocio en el

Mc Donalds no vende hamburguesas, vende una sonrisa

Avn no vende cosmticos, vende belleza.

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito

META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en

AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de

As mismo un objetivo connota un carcter definitivo.

La DIRECCIN est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la

actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados,