Tese Final

Desenvolvimento de KPIs para avaliao da logstica
interna do armazm da empresa UNIVEG
Ana Patrcia Novo Trigo
Dissertao para obteno do Grau de Mestre em
Engenharia e Gesto Industrial
Orientadora: Prof.a Ana Isabel Cerqueira de Sousa Gouveia Carvalho
Jri
Presidente: Prof.a Ana Paula Ferreira Dias Barbosa Pvoa

Orientadora: Prof.a Ana Isabel Cerqueira de Sousa Gouveia Carvalho
Vogal: Prof.a Susana Isabel Carvalho Relvas
Outubro 2015
Agradecimentos
The only source of knowledge is experience
Albert Einstein
Agradecimento muito forte minha professora e excelente orientadora Ana Carvalho,

uma fonte de inspirao diria e de uma competncia extraordinria. Nunca desistiu de mim,
puxando-me sempre para a frente nos momentos em que s queria ficar para trs. Um
exemplo a seguir. Para sempre no meu corao!
Um agradecimento especial UNIVEG, Sr. Vtor, Sr. Manuel e Alexandra, uma porta
aberta desde o primeiro dia, uma ajuda preciosa nesta concluso da minha vida acadmica.
Aos meus pais, obrigada por me darem a oportunidade de ser algum com mais
conhecimento nesta vida. So a base da minha pessoa, da minha inteligncia e da minha fora
para a vida. Ansiavam por este dia h muito, mas sei que no vos desiludi! Sofrimento
conjunto, uma viagem a trs, amor incondicional, para sempre.
minha av, que sempre me acendeu uma vela de inspirao de cada vez que no
acreditei em mim.
A ti, amor, que nos piores momentos sempre me deste e continuas a dar fora para
superar tudo o que me tem tirado vida.
Para a minha famlia que se orgulha de mim. Ao meu sobrinho, que ainda a caminho,
me inspirou a cada dia. Aos amigos verdadeiros que percorreram esta luta comigo, e a ti
Tcnico, que me ensinaste o quo duro alcanar objectivos pessoais.
Somos o resultado das viagens que fazemos,

Dos livros que lemos
E das pessoas que amamos
Airton Ortiz
i
Resumo
Actualmente, as cadeias de abastecimento de alimentos perecveis envolvem complexos
sistemas de refrigerao, representando um elevado desafio para as empresas,
essencialmente a nvel dos custos. O controlo de mudanas de temperatura, tanto no
transporte como no armazenamento, bem como a mudana constante do consumo destes
produtos, fazem com que as empresas necessitem de adaptar as suas estratgias situao
actual da procura. A actividade de logstica o ponto fundamental para que haja esta
capacidade de adaptao de forma mais eficiente que a concorrncia.
Neste contexto, surge a necessidade de se analisar o funcionamento do armazm da
empresa UNIVEG Logistics Portugal, que trabalha com produtos alimentares perecveis tendo
uma cadeia alimentar de frio, de modo a analisar a forma como a empresa avalia o
desempenho das diferentes reas de logstica interna.
Ser realizada uma reviso bibliogrfica em termos de cadeias de abastecimento de
produtos alimentares perecveis, bem como uma descrio das actividades e equipamentos
utilizados nos armazns deste tipo de produtos alimentares. Tambm realiza-se uma reviso
do estado da arte sobre KPIs de cadeias de abastecimento de produtos perecveis, do Modelo
SCOR, Balanced ScoreCard e Dashboards.
Posteriormente realizar-se- uma recolha de dados e anlise sobre cada indicador j
implementado, realizando sugestes de melhoria no final. Sero tambm desenvolvidos trs
indicadores globais associados s actividades realizadas em armazm, nomeadamente da
recepo de produtos, picking e expedio dos mesmos, atravs do mtodo de ponderao
Swing Weighting. Finalmente, ser criado um Dashboard que permitir a visualizao rpida
dos indicadores da Gesto de Operaes.
Palavras-chave: Armazns, Indicadores de Desempenho (Key Performance Indicators),

Logstica Interna, Cadeias de Abastecimento, Produtos Perecveis, Anlise Multicritrio, Swing
Weighting, Dashboards.
ii
Abstract
In the current world, competition between companies in food industry is a frequent
challenge. In food industrys supply chain, is known that customers demand is always changing
and its necessary to change and readapt constantly the strategy. The companies logistic
activity its a critical point that allows this capability of each company to readapt more efficiently
its competition.
Due to that, its necessary analyze the UNIVEG Logistics Portugals warehouse and its
operation, because this is a company that works in food industry and cold chains, and its
necessary to evaluate the performance of the different internal logistics areas. In this way, its
intended to verify if the current key performance indicators (KPIs) that company applied are
appropriate to each area. This dissertation presents a description of the company's operation.
After that, a review of the state of the art are made in terms of perishables supply chains, a
description of the activities in warehouses, a review in terms of perishables products KPIs and
their supply chains, as well as ways to analyze them (like SCOR model, Balanced Scorecard
and Dashboards).
After that is performed a data collection and an analysis of each indicator already
implemented. After that, suggestions are given to improve the actual indicators. In the end is
developed three global indicators associated to the activities in the warehouse, like the receipt
of goods, picking and shipping, through Swing Weighting method.
Finally is created a Dashboard that will allow a view of the indicators associated to the
Operations Management.
Keywords: Warehouses, Key Performance Indicators, Internal Logistics, Supply Chains,

Perishable Products, Multicriteria Analysis, Swing Weighting, Dashboards.
i
ndice
1. Introduo... ............................................................................................................................ 1
1.1. Contextualizao do Problema ...................................................................................... 1
1.2. Objectivos da Dissertao ............................................................................................. 1
1.3. Metodologia utilizada ..................................................................................................... 1
1.4. Estrutura da Dissertao ............................................................................................... 2
2. Caso de Estudo ...................................................................................................................... 4
2.1. Introduo do Grupo UNIVEG ....................................................................................... 4
2.2. Estrutura da Cadeia de Abastecimento da UNIVEG Logistics Portugal........................ 5
2.3. Actividades do Grupo UNIVEG ...................................................................................... 5
2.3.1. Logstica e Transporte ......................................................................................... 6
2.4. Armazm da UNIVEG Logistics Portugal em Riachos .................................................. 8
2.4.1. Layout do Armazm ............................................................................................. 8
2.4.2. Actividades do Armazm ..................................................................................... 9
2.5. Key Performance Indicators (KPIs) ............................................................................. 10
2.6. Caracterizao do Problema ....................................................................................... 12
2.7. Concluses do Captulo ............................................................................................... 12
3. Reviso Bibliogrfica ........................................................................................................... 14
3.1. Cadeias de Abastecimento .......................................................................................... 14
3.2. Armazns de produtos perecveis ............................................................................... 16
3.2.1. Actividades ........................................................................................................ 16
3.2.2. Equipamentos de Armazm .............................................................................. 19
3.3. KPIs de cadeia de abastecimento ............................................................................... 20
3.3.1. Modelo SCOR .................................................................................................... 21
3.3.2. KPIs de produtos alimentares ........................................................................... 22
3.3.3. Balanced ScoreCard .......................................................................................... 24
3.3.4. Dashboards ....................................................................................................... 26
3.4. Mtodo de ponderao Swing Weighting .................................................................... 27
3.5. Concluses da Reviso Bibliogrfica .......................................................................... 27
4. Recolha de Dados e anlise dos KPIs existentes ............................................................. 29
4.1. Metodologia para a recolha e anlise de dados .......................................................... 29
4.2. Classificao dos indicadores actuais segundo o modelo SCOR e o Balanced
ScoreCard ........................................................................................................................... 29
4.3. Historial dos indicadores existentes ............................................................................ 31
4.4. Sugesto de melhoria do Prmio de Produtividade .................................................... 32
5. Desenvolvimento de Indicadores Globais de Desempenho ............................................ 36
5.1. Metodologia aplicada ................................................................................................... 36
ii
5.2.1. Criao de uma funo de valor ........................................................................ 37
5.2.2. Mtodo de Ponderao Swing Weighting ...................................................... 38
5.2.3. Modelo Aditivo de Agregao ............................................................................ 40
5.2.4. Anlise de Sensibilidade .................................................................................... 40
5.2.5. Concluses da anlise do Indicador Global de Recepo ................................ 41
5.3. Indicador Global de Picking ......................................................................................... 42
5.3.2. Mtodo de Ponderao Swing Weighting....................................................... 42
5.3.5. Concluses da anlise do Indicador Global de Picking..................................... 45
5.4. Indicador Global de Expedio .................................................................................... 46
5.4.2. Mtodo de Ponderao Swing Weighting....................................................... 46
5.4.5. Concluses da anlise do Indicador Global de Expedio ............................... 48
6. Desenvolvimento do Dashboard de KPIs .......................................................................... 49
6.1. Metodologia aplicada para a criao do Dashboard ................................................... 49
6.2. Apresentao Visual do Dashboard ............................................................................ 49
7. Concluses Finais e Desenvolvimento Futuro ................................................................. 54
Anexos .....60
Anexo I..... 60
Anexo II..62
iii
Lista de Tabelas
Tabela 1 KPIs do Processo de Gesto de Recursos (Manuteno), utilizados pela UNIVEG 11

Tabela 2 - KPIs do Processo de Gesto de Operaes, utilizados pela UNIVEG ..................... 11
Tabela 3 - KPIs do Processo de Gesto de Recursos (Recursos Humanos), utilizados pela
UNIVEG ....................................................................................................................................... 11
Tabela 4 - KPIs do Processo de Gesto de Transportes, utilizados pela UNIVEG .................... 11
Tabela 5 - KPIs do Processo de Compra, utilizados pela UNIVEG ............................................ 11
Tabela 6 - KPIs do Processo de Gesto de Melhoria, utilizados pela UNIVEG ......................... 12
Tabela 7 - Exemplos de Armazenamento em prateleiras ........................................................... 19
Tabela 8 - Mtricas de desempenho do RFID (adaptado de Hwang et al., 2014) ..................... 22
Tabela 9 - Classificao dos indicadores actuais segundo o modelo SCOR e o Balanced
ScoreCard ................................................................................................................................... 30
Tabela 10 - Funo de Valor do Indicador Paletes In ................................................................. 37
Tabela 11 - Funo de Valor do Indicador Produtividade Recepo ......................................... 38
Tabela 12 Coeficientes de Ponderao normalizados ............................................................ 40
Tabela 13 - Funo de Valor do Indicador Caixas Picking ......................................................... 42
Tabela 14 - Funo de Valor do Indicador Picking Frescos ....................................................... 42
Tabela 15 - Funo de Valor do Indicador Picking Congelados ................................................. 42
Tabela 16 - Funo de Valor do Indicador Eficcia do Picking Control ...................................... 42
Tabela 18 - Funo de Valor do Indicador Paletes Out .............................................................. 46
Tabela 19 - Funo de Valor do Indicador Produtividade Expedio ......................................... 46
iv
Lista de Figuras
Figura 1 Metodologia da Dissertao sobre a empresa UNIVEG ............................................. 2

Figura 2 - Rede de Operaes do Grupo UNIVEG ....................................................................... 5
Figura 3 - Cadeia de Abastecimento da UNIVEG Logistics Portugal ........................................... 5
Figura 4 Actividades desenvolvidas pelo Grupo UNIVEG ......................................................... 6
Figura 5 Servios de Logstica da UNIVEG Portugal................................................................. 6
Figura 6 - Layout do Armazm UNIVEG ....................................................................................... 8
Figura 7 Seco do Armazm de UNIVEG .............................................................................. 10
Figura 8 - Controlo de Qualidade (adaptado de Choy et al., 2011) ............................................ 15
Figura 9 Esquema de tipos de KPIs (adaptado de (Meier et al., 2013). .................................. 20
Figura 10 - Perspectivas do BSC (adaptado de Tangen, 2004) ................................................. 25
Figura 11 - Relao entre as reas de trabalho da UNIVEG em anlise ................................... 32
Figura 12 Componentes do Prmio de Produtividade da actividade de Expedio ................ 33
Figura 13 Funo de Valor do Indicador KPI1 .......................................................................... 38
Figura 14 - Funo de Valor do Indicador KPI2 .......................................................................... 38
Figura 15 - Metodologia do Swing Weighting ............................................................................. 39
Figura 16 - Variao do peso de KPI1 ........................................................................................ 41
Figura 17 - Variao dos pesos dos indicadores ........................................................................ 45
Figura 18 - Variao do peso de KPI7 ......................................................................................... 48
Figura 19 Dashboard criado para ferramenta visual da monitorizao dos KPIs de logstica
interna .......................................................................................................................................... 50
Figura 20 Funcionalidade mensal para determinao da Performance Global de IGR .......... 51
Figura 21 Evoluo da Performance Global de Recepo ...................................................... 51
Figura 22 Evoluo anual dos indicadores e comparao dos mesmos a nvel mensal ........ 52
Figura 23 - Exemplo da Base de Dados dos indicadores ........................................................... 52
Figura 24 Grfico de barras de comparao de dados ........................................................... 53
Figura A 1 Funo de Valor do Indicador KPI3 ........................................................................ 59

Figura A 7 Apresentao da pgina IGR do Dashboard criado............................................... 61
Figura A 8 Apresentao da pgina KPI_Paletes/Caixas do Dashboard criado ..................... 62
v
1. Introduo
1.1. Contextualizao do Problema

Actualmente, a actividade de logstica das empresas um ponto fundamental para o seu
desenvolvimento e capacidade de chegar aos seus clientes de forma mais rpida e eficiente
que a concorrncia. Quanto mais eficiente for a sua actividade de logstica, maior ser a sua
carteira de clientes. Sabe-se que a procura do consumidor final incerta e como tal, as
empresas tm de se adaptar rapidamente s mudanas da procura e reconfigurar a sua
estratgia consoante a situao que atravessam (Beske, Land, & Seuring, 2013).
A UNIVEG destaca-se como a segunda maior distribuidora de frutas a nvel mundial. A
sua segunda maior rea de actividade a rea de Logstica e Transportes, onde j opera h
cerca de vinte anos. As operaes esto essencialmente relacionadas com os produtos
alimentares, e as suas instalaes esto localizadas no centro do pas. A empresa tem como
objectivo, fornecer um servio operacional de excelncia, com qualidade e sempre com foco
em relacionamentos duradouros entre a UNIVEG e clientes.
Sendo o cliente a preocupao nmero um da UNIVEG, toda a sua actividade tem sido
controlada atravs da satisfao deste. Este foco no cliente comprometeu de certa forma, o
controlo do nvel de desempenho interno da logstica. A presente dissertao pretende ento
focar-se neste constrangimento identificado pela empresa.
1.2. Objectivos da Dissertao

Assim sendo, surge como objectivo deste trabalho, a avaliao das expectativas da
UNIVEG, quais as metas que pretendem alcanar na sua operao de logstica, e de que
forma a melhoria da actividade interna logstica pode melhorar a relao com os clientes. Sero
propostos neste trabalho KPIs (Key Performance Indicators) relevantes para o respectivo
sector, que iro permitir analisar o desempenho da UNIVEG, e ajudaro a empresa a
reorganizar e melhorar as suas actividades, de forma a garantir, no s satisfao para o
cliente, como a eficincia dentro da sua plataforma logstica.
Para alcanar estes objectivos, ir ser utilizada a metodologia descrita na seco que se
segue.
1.3. Metodologia utilizada

A metodologia utilizada nesta dissertao ser composta por diversas fases. De um modo
geral, para a presente dissertao de mestrado, consideram-se seis etapas da estrutura
apresentada no fluxograma apresentado na Figura 1:
1
Caracterizao da UNIVEG
1
Reviso Bibliogrfica
2
Recolha de Dados
3
Anlise dos KPIs existentes
4
Criao de Indicadores Globais
5
Criao de Dashboard
6
Validao dos KPIs e Dashboard
7
Figura 1 Metodologia da Dissertao sobre a empresa UNIVEG

Na primeira fase da dissertao, no seguimento da metodologia apresentada, comea-se
por uma caracterizao aprofundada da empresa, o seu funcionamento, a sua cadeia logstica,
como se desenvolvem as suas actividades e quais as de maior relevncia para a dissertao.
Posteriormente verifica-se quais os indicadores de desempenho j utilizados pela empresa, e
como so aplicados na mesma, analisando todos os parmetros utilizados nestes.
Aps esta fase, realiza-se uma Reviso Bibliogrfica, fazendo-se um levantamento do que
j foi desenvolvido na rea em anlise, ao nvel das cadeias de abastecimento de alimentos
perecveis, bem como a importncia dos armazns nas cadeias de abastecimento e quais as
actividades que se desenvolvem nestes. Alm destes aspectos, verifica-se tambm o que j foi
desenvolvido na rea de indicadores de desempenho de produtos perecveis. tambm
realizado um levantamento do que j foi desenvolvido a nvel de sistemas de medio de
desempenho e representao destes, tal como o modelo SCOR, Balanced ScoreCard e
Dashboards, Por fim, apresenta-se tambm uma recolha de informao sobre anlise de
multicritrio e o mtodo de ponderao Swing Weigthing, terminando este captulo com uma
reflexo de que forma se poder contribuir para uma melhoria do estado da arte.
Posteriormente realiza-se uma recolha de dados da empresa a nvel da logstica interna do
armazm da empresa UNIVEG, criando-se uma base de dados com todo o historial dos
indicadores em anlise nesta dissertao. Ser realizada uma anlise aprofundada das suas
tendncias ao longo dos anos, e por fim dadas sugestes de melhoria para os j
implementados. Seguidamente realizar-se- um desenvolvimento de KPIs globais de actividade
em armazm para a empresa (a nvel da actividade de Recepo, Picking e Expedio). No fim
deste processo, realizar-se-o anlises de sensibilidade e robustez para a validao dos KPIs
desenvolvidos, terminando a dissertao com a criao de um Dashboard.
1.4. Estrutura da Dissertao

A estrutura da dissertao divide-se em seis captulos:
Captulo 1: Breve contextualizao do trabalho a desenvolver nesta dissertao de
mestrado, bem como a metodologia utilizada e os objectivos desta Dissertao;
Captulo 2: Contextualizao da empresa no sector de logstica actual, bem como
caracterizao da mesma, com foco no seu funcionamento e cadeia de
2
abastecimento associada. Por fim realizada a caracterizao do problema
desenvolvido nesta Dissertao;
Captulo 3: Apresenta-se uma reviso do Estado da Arte, e de que forma o trabalho
existente na literatura pode contribuir para uma melhoria da mesma.
Captulo 4: Recolha e anlise de todos os indicadores j implementados.
Recomendaes de melhorias aps a anlise dos KPIs;
Captulo 5: Criao de Indicadores Globais das actividades de Recepo, Picking e
Expedio atravs do mtodo de ponderao Swing Weighting;
Captulo 6: Criao de um Dashboard com a incluso dos indicadores da Gesto de
Operaes;
Captulo 7: Concluses finais e desenvolvimento futuro do trabalho apresentado.
3
2. Caso de Estudo
Este captulo encontra-se sub-dividido em diversas seces, comeando por uma
introduo e caracterizao da empresa UNIVEG na seco 2.1, descrevendo posteriormente
a sua cadeia de abastecimento na seco 2.2. Seguidamente apresentam-se as actividades
desenvolvidas na empresa na seco 2.3, onde ser mais aprofundada a questo dos
armazns, que ser o foco deste trabalho (ver seco 2.4). Por fim, na seco 2.5, sero
apresentados os Key Performance Indicators utilizados pela UNIVEG Logistics Portugal na sua
logstica interna. A descrio do problema que ser analisado neste trabalho encontra-se
presente na seco 2.6.
2.1. Introduo do Grupo UNIVEG

O grupo de empresas UNIVEG surgiu em 1987 num conceito familiar por Hein Deprez, com
origem na Blgica. O seu incio foi marcado pela produo de frutas e verduras na Blgica,
sendo que esta rea de produo representa cerca de 20% do volume de vendas/trabalho da
empresa. No entanto, alm da produo destes bens alimentares, era tambm realizada pela
empresa, a distribuio de outros produtos no Hemisfrio Norte. Actualmente trabalham cerca
de 9500 pessoas directamente para a empresa, gerando um volume de vendas de 3 mil
milhes de euros, destacando-se assim a UNIVEG como a segunda maior distribuidora de
frutas a nvel mundial, sendo a Dole a detentora do primeiro lugar neste sector.
A primeira explorao da empresa, em 1983, concentrou-se na produo de cogumelos,
seguindo-se a lavagem, corte e embalamento de vegetais, tendo posteriormente seguido para
o sector do retalho, que surgiu de forma a desenvolver solues para os retalhistas, que so os
seus clientes. Desta forma, o Grupo UNIVEG internalizou-se entre 1990 e 2005, tendo a
empresa duplicado a sua dimenso entre 2006 a 2009 devido aquisio de empresas.
Alm da produo de bens alimentares, a segunda rea mais importante onde o grupo
UNIVEG se foca, o sector de Logstica e Transportes, tendo esta rea sido iniciada h cerca
de 20 anos. A logstica da empresa baseia-se em actividades de contentores de frutas, que
realizam a sua passagem do Hemisfrio Sul para o Hemisfrio Norte, havendo posteriormente
centros de distribuio onde so armazenados e amadurecidos, para depois ser efectuada a
entrega aos retalhistas.
Nesta rea, o Grupo UNIVEG trabalha para o Grupo Metro e presta tambm servios s
empresas Auchan e Carrefour, que no gerem a sua prpria operao de logstica de
armazm, e como tal, a UNIVEG encarrega-se dessa actividade.
A logstica de frutas e verduras a grande aposta do grupo, pois nesta rea prev-se um
maior crescimento de futuro, apresentando como possibilidades, a nvel de transporte,
essencialmente o uso de frotas martimas, com transporte em contentores, realizando o
amadurecimento das frutas e embalamento (como o exemplo das bananas e mangas). A
empresa destaca-se por realizar estas operaes de logstica, pois mesmo que os produtos
no sejam vendidos por eles, a actividade por si s gera fluxo monetrio (UNIVEG, 2014).
4
O Grupo UNIVEG actua em diversos pases da Europa, como Alemanha, Reino Unido,
Bulgria, (neste pas apenas ao nvel de transporte a temperatura ambiente) e por fim, na
Blgica, que o pas de origem da UNIVEG, tal como consta na Figura 2.
Figura 2 - Rede de Operaes do Grupo UNIVEG
Nesta dissertao o foco prende-se com a UNIVEG Logistics Portugal, que deu incio sua
actividade no territrio nacional em 1999, sediada em Riachos, a 120km a norte de Lisboa.
Apresenta-se na seguinte seco a estrutura da cadeia de abastecimento da empresa UNIVEG
sediada em Portugal.
2.2. Estrutura da Cadeia de Abastecimento da UNIVEG Logistics Portugal

Tal como j referido, a empresa actua em todo o mundo e pratica a sua actividade entre
os mais variados pases, adaptando a sua estratgia de mercado s necessidades e culturas
de cada pas.
Desta forma, podemos constatar que a cadeia de abastecimento desta empresa,
representada na Figura 3, uma cadeia de abastecimento global que comea a partir dos
produtores, aos quais os clientes da UNIVEG Portugal realizam as encomendas, sendo estas
empresas as mais variadas no sector alimentar, e de grande dimenso no mercado em que
esto inseridas.
Clientes
Fornecedores Armazenamento
(Retalhistas)
Figura 3 - Cadeia de Abastecimento da UNIVEG Logistics Portugal
Aps as encomendas dos clientes, realizado o transporte dos produtos pela UNIVEG ou
pelos fornecedores, tanto a nvel internacional como nacional, com destino ao armazm da
UNIVEG Portugal, sediado em Riachos, onde os produtos podero ficar armazenados at que
o cliente o solicite ou podendo ocorrer crossdocking de consolidao, ou seja, estes ficam
somente algumas horas em armazm, onde so separados por encomendas, e enviados no
prprio dia para os clientes.
2.3. Actividades do Grupo UNIVEG

Em relao s actividades desenvolvidas pelo Grupo UNIVEG, estas esto relacionadas
com quatro reas, apresentadas na Figura 4.
5
Actividades
Frutas e 4a Gama Logstica e

Flores e Plantas (Produtos de
Legumes Transporte
Convenincia)
Figura 4 Actividades desenvolvidas pelo Grupo UNIVEG
Todas as actividades apresentam a sua importncia, no entanto a Logstica e Transporte

ser a actividade onde se ir focar esta dissertao. relevante salientar que apesar de ser
apenas esta actividade o foco deste trabalho, a actividade mais importante desta empresa a
relacionada com as Frutas e Legumes, que sempre foi o negcio nuclear de todo o Grupo
UNIVEG.
Actualmente, na UNIVEG Portugal apenas se desenvolvem servios de Logstica e
Transporte de produtos a temperatura controlada (incluindo frutas e legumes, peixe fresco,
produtos PLS - que so produtos de charcutaria, carnes, saladas - e bacalhau), congelados e
alguns secos, sendo estas actividades as de maior valor para as estratgias de mercado
aplicadas pela empresa.
Na seco seguinte apresenta-se uma descrio resumida desta actividade.
2.3.1. Logstica e Transporte

A nvel de armazenamento, o Grupo detm diversos centros de distribuio (comummente
designados de armazns) que se localizam em todos os pases da Europa, desde a Alemanha,
onde existem dezassete centros de distribuio, alm do Reino Unido, Blgica e Portugal.
Actualmente, o Grupo UNIVEG realiza toda a operao de logstica do Grupo Metro, alm
das marcas Auchan e Carrefour. Com esta actividade, as empresas clientes focam-se nas
reas mais importantes do negcio e entregam a actividade de logstica ao Grupo UNIVEG.
Por fim, importante referir que a empresa especializada e focada na abordagem de retalho
e centraliza toda a sua actividade no fluxo dos produtos alimentares em temperatura
controlada. Os servios de logstica desenvolvidos pela UNIVEG Portugal so descritos na
Figura 5.
Actividades de Logstica e Transporte
Servios de Valor Servios Logsticos de

Transporte
Acrescentado Armazenagem
Figura 5 Servios de Logstica da UNIVEG Portugal
Nos pontos seguintes, explica-se resumidamente cada um dos servios de Logstica

mencionados na Figura 5:
6
Transporte: A UNIVEG Portugal realiza transporte tanto a nvel nacional como internacional,
possuindo uma frota de mais de 70 viaturas a bi-temperatura e de vrias tipologias, conforme o
servio a que se destina, desde camies que podem transportar pouca carga (de menores
dimenses), at aos camies que transportam a carga mxima permitida, considerados os de
grandes dimenses. Geralmente, o transporte realizado de forma partilhada, ou seja, no
mesmo camio encontram-se produtos para serem entregues em diversas empresas; no
entanto, tambm possvel realizar transporte em regime dedicado ou semi-dedicado, caso o
volume de transporte para uma s empresa seja elevado e cujos custos associados
compensem (UNIVEG, 2015). Os clientes solicitam o transporte UNIVEG Portugal dos seus
produtos desde o produtor at ao seu destino final, sendo que a empresa garante a grupagem
de mercadoria para as rotas de levantamento e distribuio de produtos, para optimizar as
suas rotas e, consequentemente, ter lucro no transporte destes.
Servios de Valor Acrescentado: Esta actividade adapta o seu servio consoante as
necessidades dos clientes, criando um leque de ofertas de servios, tais como:
o Pesagem, Etiquetagem, Re-etiquetagem e traduo de etiquetas;
o Embalamento e Re-embalamento;
o Carga / Descarga de Contentores;
o Paletizao/ Repaletizao;
o Separao por lote;
o Packing/Co-packing;
o Lavagem;
o Colocao de Gelo.
O servio de valor acrescentado mais importante executado na UNIVEG Logistics Portugal
so as pesagens, etiquetagens, re-etiquetagens e traduo de etiquetas, pois um servio
realizado nas carnes frescas e congelados com um fluxo tenso, onde se exige sempre muita
mo-de-obra, sendo as actividades realizadas manualmente, onde existe sempre a
possibilidade de muitos erros humanos. Como tal, este servio considerado uma mais valia.
Servios Logsticos de Armazenagem: a especializao da UNIVEG Portugal so os
produtos perecveis, no entanto tambm armazenam produtos no perecveis, mas numa
escala muito reduzida (como refrigerantes, detergentes, papel, entre outros). No que diz
respeito aos produtos perecveis, existem, num s armazm, diversas zonas que trabalham a
diferentes temperaturas, consoante as caractersticas de cada produto, tendo assim cmaras
especficas para frutas, congelados, bacalhau, verduras, PLS (charcutaria, lacticnios e carne
fresca), bem como pescado fresco. Fazem parte deste conjunto de servios logsticos a
recepo dos produtos, a gesto de stocks, o crossdocking, o picking, logstica inversa e
processamento logstico de pescado fresco, bem como toda a armazenagem destes produtos.
A UNIVEG Logistics Portugal detm actualmente dois armazns: um armazm de grandes
2
dimenses em Riachos, com 17.000 m , inserido num terreno de 18 hectares, e com
capacidade de armazenamento para 14.000 paletes. O outro armazm da empresa destaca-se
2
como uma nova plataforma em Perafita, com 1.200 m e a funcionar em bi-temperatura, para
7
realizar apenas crossdocking, mas que poder ser utilizado posteriormente para
armazenamento e picking (UNIVEG, 2015).
Dado que o foco desta dissertao se prende com o armazm de Riachos descrito
anteriormente, este vai ser descrito em maior detalhe na seco que se segue.
2.4. Armazm da UNIVEG Logistics Portugal em Riachos

2.4.1. Layout do Armazm
O layout do armazm da UNIVEG, encontra-se representado na Figura 6:
Figura 6 - Layout do Armazm UNIVEG
Na Figura 6 esto representadas as zonas principais do armazm, sendo que existem

tambm alguns espaos que so ocupados com produtos variados, consoante a sazonalidade
dos mesmos. O armazm organizado em corredores, apresentando-se numa estrutura
simples e de fcil entendimento para os seus trabalhadores.
Seguidamente descrito em maior detalhe as zonas de maior relevncia do armazm, de
acordo com a numerao que consta na Figura 8. Torna-se importante referir que cada zona
funciona a uma temperatura e humidade correspondente aos produtos que se encontram
armazenados no mesmo:
1) Seco de armazm dos congelados: nesta zona, ocorre a recepo dos produtos que
so posteriormente armazenados numa seco de configurao de estantes duplas (double
deep) e so expedidos de acordo com as solicitaes dos clientes.
2) Seco de armazm do peixe fresco: nesta zona, inicia-se a actividade de trabalho aps
com a recepo do peixe fresco e os produtos so expedidos de acordo com as solicitaes do
cliente;
3) Seco de armazm do bacalhau: esta seco armazena continuamente todo o
bacalhau para as pocas sazonais da sua venda. No entanto tambm expedido quando
solicitado pelo cliente;
4) Seco das frutas e vegetais: relativamente aos produtos vegetais e frutas, estes so
normalmente recepcionados num perodo contnuo. Os produtos nesta seco so
armazenados e so expedidos de acordo com as solicitaes dos clientes;
8
5) Seco do PLS: nesta seco, armazenam-se os produtos do PLS que por norma so
recebidos e expedidos no mesmo dia, e uma zona de armazenamento em estantes simples
com amplos corredores;
6) Seco de produtos no perecveis: zona onde se armazena, por norma, em estantes
simples com amplos corredores, as bebidas e outros produtos que no se degradam
temperatura ambiente. Estes produtos tm por hbito ficar algum tempo armazenados, e
apenas quando so solicitados que so expedidos.
7) Zona de cais para carga/descarga dos camies;
8) Zona de escritrios.
Sendo importante referir primeiramente as seces do armazm, na seco que se segue,
apresentam-se as actividades que operam na UNIVEG Logistics Portugal.
2.4.2. Actividades do Armazm

Em relao s actividades realizadas no armazm da UNIVEG, localizado em Riachos,
estas divide-se em quatro reas fundamentais:
a) Recepo: Esta actividade envolve vrias fases, consoante o tipo de produto que
recepcionam, nomeadamente:
Processo logstico de pescado fresco
Congelados
Frutas e Verduras
Refrigerantes e outros produtos no perecveis.
Os motoristas das transportadoras efectuam a descarga dos produtos, nos cais para os
quais so encaminhados. Aps a descarga, a equipa de controlo verifica, atravs de
amostragem, se os produtos se encontram dentro dos parmetros estabelecidos e, caso se
encontrem, a equipa de recepo comea a verificar a ordem de encomenda respectiva.
b) Armazenamento: Na actividade de armazenamento existem duas condicionantes,
dependendo do tipo de produtos. Podem ocorrer pelo mtodo de First Expire First Out (FEFO),
e neste caso no tendo em conta os perodos de validade curtos dos produtos, os clientes
que definem o tipo de armazenamento a aplicar, pois caso sejam preocupados com a grande
rotatividade dos seus produtos, escolhem o mtodo FEFO, caso sejam produtos com perodos
de validade alargada e que o cliente assim o defina, ento aplica-se o mtodo First In First Out
(FIFO). A aplicao destes mtodos depende ento da organizao de cada cliente. Tambm
no armazm, possvel verificar a existncia de zonas onde se realiza o armazenamento de
alimentos a temperaturas entre 25C e +18C, cada zona com uma temperatura adequada
aos produtos nela existentes, existindo tambm locais de temperatura ambiente (como a zona
dos refrigerantes, como sumos), como se pode verificar na Figura 7.
9
Figura 7 Seco do Armazm de UNIVEG
Torna-se importante referir que no caso do maior cliente da empresa, os locais de
armazenamento dentro de cada zona do armazm, so organizados pelas lojas do cliente cujo
fluxo de produtos maior, sendo que os de maior fluxo se encontram entrada das zonas, de
forma a reduzir o esforo do trabalhador a transportar a palete nos corredores do armazm.
c) Picking: esta operao das mais importantes em toda a actividade do armazm, alm
da recepo, pois nesta operao que so separados os produtos por lojas, de forma a
satisfazer os pedidos dos clientes para o dia correspondente. Esta operao pode realizar-se
de duas formas: atravs de Picking-by-Line (PBL) ou Picking-by-Store (PBS), podendo tambm
ocorrer picking por peso fixo ou varivel, o que normalmente ocorre em certas frutas ou nas
carnes. Nesta operao, existem dois chefes de picking, que so os responsveis por dar cais
para as cargas e descargas, bem como detm a responsabilidade de retirar os produtos dos
cais para que ocorra a operao de picking e armazenamento.
d) Expedio: Na maioria dos camies utilizados para a actividade de expedio, ocorre o
processo de grupagem, pois existem clientes com lojas de menor dimenso que outras, e como
tal, para reduo de custos e optimizao de espao, enviam-se paletes para dois clientes num
s camio. Tambm importante referir que, na expedio, os cais so organizados pelo
volume de produtos para cada loja. Desta forma, diminuem-se os tempos de trabalho de
expedio entre zonas do armazm.
Por fim, um ltimo dado a referir prende-se com o facto da ordem de colocao das paletes
a ser expedidas nos cais para esse efeito, comeando com os lacticnios e PLS e
posteriormente as carnes, saladas e bacalhau, devido aos tempos reduzidos em que podem
estar expostos temperatura do cais.
Aps a breve explicao de todo o funcionamento do armazm da UNIVEG Logistics
Portugal, localizado em Riachos, apresenta-se na seco seguinte uma descrio dos
indicadores de desempenho utilizados neste armazm.
2.5. Key Performance Indicators (KPIs)

Sabe-se que os Key Performance Indicators (KPIs) so utilizados como ferramenta de
gesto das empresas, e servem como medidas de desempenho das mesmas. A UNIVEG
actualmente utiliza diversos KPIs para avaliar o seu desempenho em relao a certos
processos. Nesta seco apresenta-se uma anlise dos KPIs relacionados com a rea de
logstica interna do armazm, uma vez que este o foco do presente trabalho de dissertao
de mestrado, sendo que esta anlise dividir-se- nas diversas reas da logstica, em termos da
manuteno, gesto de operaes, gesto de recursos, gesto de transportes, de processos
de compra e processos de gesto de melhoria. Na realidade, a UNIVEG Portugal dedica
grande parte dos seus esforos e preocupao com o nvel de servio ao cliente, que se
encontra nos 99.5%, mas relativamente aos seus processos internos ainda existe muito a
melhorar. Todos os indicadores descritos abaixo no apresentam detalhes da forma de clculo
e metas devido ao acordo de confidencialidade com a empresa UNIVEG. Desta forma, so
10
apresentados na Tabela 1, os KPIs utilizados no Processo de Gesto de Recursos, na parte da
Manuteno.
Tabela 1 KPIs do Processo de Gesto de Recursos (Manuteno), utilizados pela UNIVEG
KPI (Key Performance Indicator)
1. Gesto de Recursos o Cumprimento das aces de manuteno de Tipo I e II
o Nmero de avarias face s paletes expedidas
(Manuteno)
o Nmero de Projectos Elaborados
o Nmero de intervenes efectuadas
o Reduo do consumo energtico
o Antiguidade de intervenes no realizadas
Alm destes indicadores, so agora apresentados os KPIs utilizados no Processo de
Gesto de Operaes, que so descritos na Tabela 2.
Tabela 2 - KPIs do Processo de Gesto de Operaes, utilizados pela UNIVEG
2. Gesto de Operaes o Nmero de Caixas Picking
o Nmero de Paletes In
o Nmero de Paletes Stock
o Nmero de Paletes Out
o Nmero de Paletes CrossDocking
o Produtividade Picking Frescos
o Produtividade Picking Congelados
o Produtividade Recepo
o Cumprimento das entregas dirias nas lojas
o Nmero de Quebras Clientes
Tambm os utilizados no Processo de Gesto de Recursos (na parte dos Recursos

Humanos), descritos na Tabela 3.
Tabela 3 - KPIs do Processo de Gesto de Recursos (Recursos Humanos), utilizados pela UNIVEG
3. Gesto de Recursos o Volume de Horas Extra
(Recursos Humanos) o Custo com Horas extra
o Nvel de Absentismo
o Cumprimento do Plano de Formao
o Nmero de Acidentes de trabalho
De seguida, so apresentados os KPIs utilizados no Processo de Gesto de Transportes,

descritos na Tabela 4.
Tabela 4 - KPIs do Processo de Gesto de Transportes, utilizados pela UNIVEG
4. Gesto de Transportes o Nmero de Quebras UNIVEG
o Nvel de Servio
Alm dos KPIs j mencionados, so agora apresentados os KPIs utilizados no Processo de

Compra, que so descritos na Tabela 5.
Tabela 5 - KPIs do Processo de Compra, utilizados pela UNIVEG
5. Processo de Compra o Avaliao de fornecedores
Por fim, so apresentados os KPIs utilizados no Processo de Gesto da Melhoria, que so

descritos na Tabela 6.
11
Tabela 6 - KPIs do Processo de Gesto de Melhoria, utilizados pela UNIVEG
6. Gesto da Melhoria o Nmero de No Conformidades Armazm
o Nmero de Reclamaes-Cliente Armazm
o Eficcia do Picking Control
Na seco que se segue, apresenta-se qual o problema em estudo nesta dissertao,

tendo em conta o estado actual da empresa.
2.6. Caracterizao do Problema

Esta dissertao surge como resposta necessidade da empresa UNIVEG Logistics
Portugal em avaliar o seu desempenho a nvel interno do armazm. importante salientar que
a empresa centra toda a sua actividade para aumentar o nvel de satisfao dos clientes, e
como tal, no dedicam totalmente os seus esforos e recursos para avaliar o seu desempenho
interno. A verdade que os custos associados ao armazm podem ser reduzidos, caso o
desempenho de todas as actividades desenvolvidas neste espao seja realizado de forma mais
eficiente, e para isso, necessrio desenvolver KPIs que possam avaliar os aspectos
fundamentais que ajudam a empresa a alcanar eficcia e eficincia e simultaneamente
garantindo a satisfao do cliente. Desta forma, possvel encontrar algumas falhas nos
indicadores utilizados pela UNIVEG Portugal:
Os KPIs criados pela empresa no sofreram muitas alteraes desde a sua
implementao. Desta forma, necessrio realizar uma reviso sobre a forma como
esto definidos os actuais indicadores, e realizar uma anlise crtica dos mesmos e das
suas metas definidas;
Dificuldade de criao de KPIs para a equipa de expedio, pois um trabalho mais
complexo que o das restantes equipas, e desta forma, este trabalho deveria ter
objectivos mais definidos, de forma a poder valorizar-se melhor a capacidade de
trabalho desta equipa;
Ter em conta os custos variveis que um armazm acarreta e criar novos KPIs que
permitam avaliar o desempenho das actividades fundamentais realizadas em
armazm.
Assim sendo, ser necessrio avaliar com detalhe todas as actividades da logstica da
empresa, de forma a entender a que nvel que estas influenciam o nvel de servio para com
o cliente, e quais as mais importantes que se devem considerar na avaliao dos objectivos.
Este ser o objectivo de estudo da presente dissertao, de forma a propor-se um conjunto
de KPIs dos objectivos identificados, criando ou reformulando os j existentes. Pretende-se
posteriormente a esta anlise, a criao de um Dashboard que permita empresa uma fcil e
rpida anlise de todo o seu desempenho a nvel de armazm.
2.7. Concluses do Captulo

A UNIVEG actua em diversos pases, realizando produo de frutas e verduras no
Hemisfrio Sul, bem como o transporte e distribuio no Hemisfrio Norte, concentrando a sua
actividade no continente europeu.
12
Caracterizando-se como o segundo maior distribuidor de frutas a nvel mundial, na sua
cadeia de abastecimento, a UNIVEG torna-se produtora, distribuidora e armazenista dos
produtos.
Em Portugal, a empresa belga representada pela UNIVEG Logistics Portugal, localizada
em Riachos, que contempla actividades a nvel de frutas e legumes, congelados, peixe fresco e
PLS. Tambm armazenam, em menor escala, produtos no perecveis como refrigerantes,
detergentes, entre outros.
Desta forma, o foco deste trabalho de dissertao foca-se nas actividades de armazm que
se realizam em Riachos, nomeadamente as actividades de recepo, picking e
armazenamento, e por fim a expedio.
O foco desta dissertao ser ento a criao de KPIs no sentido de avaliar o desempenho
das actividades logsticas realizadas neste armazm, existindo como objectivo final, a criao
de um Dashboard, de forma a facilitar toda esta anlise de desempenho da UNIVEG Portugal.
13
3. Reviso Bibliogrfica
Nesta seco, abordar-se-o os temas que esto relacionados com o desenvolvimento
desta dissertao, comeando por descrever o que uma cadeia de abastecimento, focando-
se mais especificamente nas cadeias de abastecimento de produtos alimentares,
nomeadamente de cadeias de frio na seco 3.1. Seguidamente descreve-se mais em detalhe
todas as actividades associadas a armazns, uma vez que este ser o foco desta dissertao
de mestrado (seco 3.2).
Seguidamente ser abordado o tema mais importante na seco 3.3, que sero os KPIs,
especificando o que so e para que servem, e por fim, explicitam-se os modelos que podero
ser utilizados para auxiliar a deciso dos KPIs, como o modelo SCOR, alguns KPIs aplicados
em produtos alimentares, o mtodo de Balanced ScoreCard, os Dashboards e por fim o
mtodo de ponderao Swing Weighting, na seco 3.4.
3.1. Cadeias de Abastecimento

Uma cadeia de abastecimento considerada actualmente uma parte fundamental de
qualquer negcio, pois exige uma concentrao de recursos das empresas para que a cadeia
funcione de forma eficaz e eficiente de modo a que o produto chegue mais depressa ao
consumidor final (Kurien & Qureshi, 2011). Num mercado to global e em constante
movimento, conseguir colocar os produtos certos, nos tempos e locais certos tao importante
como conseguir alcanar custos baixos no negcio (Bogataj et al., 2004). Uma cadeia de
abastecimento caracteriza-se como um sistema complexo, onde se renem fornecedores,
produtores, distribuidores e retalhistas que trabalham para chegar ao consumidor final
(Costantino et al., 2013). Alm disso, considerado um sistema integrado que envolve, alm
das unidades j referidas, matria-prima e fluxos de informao que so extremamente
importantes para o funcionamento deste sistema (Bigliardi & Bottani, 2013).
Como possvel entender, uma cadeia de abastecimento um sistema bastante complexo
e dinmico, pelo que foi necessrio criar princpios de gesto prprios da cadeia (SCM
Supply Chain Management), de forma a garantir uma optimizao da mesma. Atravs da
gesto eficiente da cadeia de abastecimento, torna-se possvel uma reduo de custos, ao
nvel do transporte e no s, bem como o desenvolvimento de tecnologias de informao que
possam manter todas as entidades, mais informadas em tempo real (Costas et al., 2014).
Nos ltimos anos, o aumento de preocupao por parte das cadeias de abastecimento de
produtos alimentares tem-se acentuado. A indstria alimentar enfrenta constantes desafios
devido ao aumento da complexidade das operaes envolvidas nesta indstria (Aung & Chang,
2013). A segurana alimentar uma preocupao de todos os consumidores, e dever de
todas as empresas garantirem esta segurana a todos os seus clientes. Na ltima dcada, nos
Estados Unidos verificou-se um aumento de queixas de produtos alimentares, e quase todas
de Categoria I, ou seja, produtos que colocam gravemente em causa a sade da populao
(Chebolu-Subramanian & Gaukler, 2015).
Esta cadeia destaca-se das outras por ser extremamente dinmica e apresentar uma
variabilidade da procura muito acentuada. A procura do consumidor final incerta e, como tal,
14
as empresas tm de se adaptar rapidamente s mudanas da procura e reconfigurar a sua
estratgia consoante a situao que atravessam (Beske et al., 2013).
Um dos problemas que se verifica no sector alimentar a necessidade de precauo
elevada com os produtos, pois estes facilmente se deteoram e tm um curto perodo de vida.
Assim sendo, existem custos associados ao controlo de qualidade que deve ser sempre
efectuado aquando da recepo dos produtos nos armazns, como consta na Figura 8. Desta
forma, uma equipa de controlo de qualidade verifica o estado destes aquando da sua chegada,
e caso se encontrem nos parmetros aceitveis, prosseguem todo o seu percurso desde
servios de valor acrescentado, armazenamento e expedio (Lao et al., 2011).
Figura 8 - Controlo de Qualidade (adaptado de Choy et al., 2011)
Dentro da cadeia de abastecimento alimentar est includa a cadeia de frio, para produtos
perecveis armazenados a baixas temperaturas. Associado a este tipo de cadeia, tem de se ter
em considerao o custo associado mesma e o controlo de mudanas de temperatura, tanto
no transporte como no armazenamento. O objectivo deste controlo que seja mantida a
qualidade e quantidade de produto no fim da cadeia de abastecimento, com o nvel de
satisfao desejado. certo que este mercado se encontra em crescimento constante e como
tal, o conceito de rastreio da refrigerao foi introduzido, de forma a serem obtidas novas
ferramentas e equipamentos que permitem que as empresas tenham registos constantes das
temperaturas a que se encontram, tanto nos armazns como nos veculos de transporte de
carne, peixe, frutas, vegetais, entre outros produtos (Bogataj et al., 2004).
Outro grande custo visvel nesta cadeia a mo-de-obra. Devido ao tipo de produtos
envolvidos nesta indstria, os trabalhadores devem ser qualificados e em constante formao,
pois o uso de equipamentos dentro do armazm, bem como no transporte, a interpretao dos
sensores de temperatura, bem como o manuseamento dos produtos dentro do armazm,
requerem preveno e ensino dos trabalhadores (Stragas & Zeimpekis, 2014). Tambm os
custos de manuteno, bem como os custos fixos so um grande problema para este tipo de
cadeias. A electricidade associada a um armazm de produtos frescos, bem como todas as
aces de manuteno associadas s instalaes, requerem um poder oramental muito
elevado, para poder fazer face a estes custos (Tassou et al., 2011).
Por fim, e no menos importante, encontram-se os custos associados ao inventrio, que
neste sector so elevados, e como tal, o armazm torna-se uma pea essencial na cadeia de
abastecimento, o que explicado na seco que se segue.
15
3.2. Armazns de produtos perecveis
Os armazns so uma parte fulcral de toda a cadeia de abastecimento de um negcio (Gu
et al., 2007). Note-se que nestas instalaes que se realiza toda a armazenagem da
mercadoria que chega dos produtores, onde realiza uma pausa no seu trajecto, sem esquecer
que o produto tocado o mnimo de vezes possvel para no o danificar (Bartholdi & Hackman,
2005). Estes locais tm de ser desenhados e adaptados para os tipos de produtos que
recebem. A verdade que um armazm requer trabalho, capital investido (como o terreno e os
equipamentos utilizados) e sistemas de informao, que so extremamente caros mas que so
quase impossveis de ser evitados (Bartholdi & Hackman, 2005).
Cada armazm deve ter caractersticas de forma a satisfazer as necessidades do produto,
como a forma de armazenagem, a temperatura a que a zona se encontra, entre outros
aspectos. Deve-se entender que os armazns se encontram em constante actualizao de
caractersticas, pois tm de se adaptar s questes de produo em massa de certos produtos,
ou os factores de sazonalidade, bem como questes de custos de transporte, entre outros.
Existem diversos tipos de armazns, mas o essencial nesta dissertao so os armazns
de produtos perecveis, pois podem armazenar alimentos, flores frescas, vacinas, e outros
produtos que requerem refrigerao. Jol et al. (2006) consideram os alimentos perecveis como
produtos com elevado risco de neles se desenvolverem micrbios perigosos sade e, como
tal, devem estar em condies de armazenamento de refrigerao adequados e
cuidadosamente controlados. Estes armazns so muito distintos dos restantes tipos de
armazns, pois os produtos esto, normalmente, armazenados por curtos perodos de tempo, e
o espao eficientemente utilizado devido refrigerao que tem um custo elevadssimo
(Bartholdi & Hackman, 2005). Normalmente so usadas diferentes reas com diferentes
temperaturas de refrigerao para os diferentes produtos existentes nestes armazns. Aung &
Chang (2013) realizaram um estudo que permitiu analisar mtodos de gesto e melhoria de
controlo de temperatura bem como a qualidade de produtos sensveis ao frio. Aplicando as
tcnicas de clusterizao analisadas por Aung & Chang (2013), ou seja, uma tcnica de diviso
de produtos que partilham os mesmos requisitos, ser mais o controlo de multi-temperaturas
existentes nos armazns.
Um dos desafios destes armazns a no contaminao dos produtos, por serem muito
frgeis e susceptveis a estas situaes. Outro dos desafios a gesto de inventrio devido s
polticas de First In, First Out (FIFO) ou First Expire, First Out (FEFO) que tm de ser aplicadas
consoante os tipos de produtos, e que sero explicadas na seco que se segue (Bartholdi &
Hackman, 2005).
Alm do aspecto de armazenagem, tambm necessrio ter em ateno que os
armazns no so s locais de depsito dos produtos: tambm aqui se realizam actividades de
recepo, armazenamento, picking e expedio, bem como de valor acrescentado que sero
analisadas de seguida.
3.2.1. Actividades
De seguida descrevem-se de forma sucinta as actividades realizadas num armazm.
16
Recepo
Os produtos chegam ao armazm por via de camies e so descarregados nas docas
apropriadas (Gu et al., 2007), no entanto possvel que por vezes a recepo ocorra antes da
chegada fsica dos produtos. Isto permite que o armazm calendarize a recepo dos produtos
e coordene com outras actividades dentro da actividade de forma mais eficiente. Nesta
operao, descarrega-se os produtos, regista-se a sua chegada, fazendo-se depois um check-
up de forma a detectar-se se o produto se encontra em bom estado, se corresponde s
caractersticas descritas, entre outras caractersticas (Bartholdi & Hackman, 2005).
Frazelle (2002) afirma que esta actividade de recepo contribui para 10% dos custos de
operao de um armazm tpico, no entanto a utilizao do Radio Frequency IDentification
(RFID) pode ser uma maneira de reduzir estes custos. Lao et al. (2011) afirmam que o RFID
um sistema que integra, em tempo real, informao que permite adoptar tomadas de deciso
em tempo til, de forma a melhorar a eficincia e nvel de servio a nvel de operaes de
controlo de segurana no processo de recepo.
Armazenamento
A operao de armazenamento considerada por muitos autores como a funo principal
de um armazm, pois esta actividade requer uma anlise de onde e como o produto dever ser
armazenado, que influencia directamente quanto o cliente ir pagar pelo armazenamento dos
seus produtos (Bartholdi & Hackman, 2005). Desta forma, existem diversos tipos de
armazenamento consoante o tipo de produtos existentes nos armazns. o caso da alocao
de produtos por classes, baseadas normalmente na sua taxa de rotatividade. Neste mtodo
costume utilizar-se uma anlise ABC para classificar a importncia dos produtos em questo,
de forma a poder-se armazenar os produtos desde os mais rotativos (mais importantes) que
ficam mais perto das docas, at aos que ficam armazenados mais tempo, encontrando-se mais
longe das docas. Outra das formas de armazenamento existentes a forma aleatria, onde os
produtos chegam ao armazm e so alocados nos locais que se encontram vazios, sendo esta
alocao da responsabilidade do operador. Por fim, e no menos importante, existe o
armazenamento dedicado, onde previamente existe uma localizao destinada para
armazenamento para cada produto (Rouwenhorst, 2000).
Picking
De Koster et al. (2006) consideram que o picking a maior actividade na maioria dos
armazns, pois envolve um processo complexo de recolha de produtos certos em quantidades
exactas para os clientes (dependendo dos seus pedidos). Sabe-se que o picking realizado
aps se delinear quais os pedidos dos clientes a serem preparados, bem como uma
organizao por zonas destes mesmos pedidos, de forma a evitar tempos elevados de picking
(Koster et al., 2006). Os pedidos dos clientes so organizados por linhas de pedidos, e cada
linha representa um nico produto ou SKU (stock keeping unit), numa certa quantidade. Assim,
torna-se fcil agrupar os pedidos por zonas de picking reduzindo-se tempos de viagem, pois
estes representam, segundo Frazelle (2002), cerca de 55% do tempo total da operao de
picking.
17
As actividades de picking descritas nesta seco so normalmente acompanhadas por um
sistema de gesto de armazns, que gere as actividades de armazm (Bartholdi & Hackman,
2005).
Nem sempre esta operao realizada por um s trabalhador (denominado de Picker to
Order, em que o trabalhador executa o pedido do cliente sozinho), no entanto ser este o foco
de interesse nesta dissertao, sendo que os tipos de picking variam entre PBL, PBS, peso fixo
e peso varivel (Bartholdi & Hackman, 2005).
O PBL (Picking-by-Line) define-se como um mtodo em que ao se recepcionar os
produtos, estes so distribudos pelas moradas (mais comummente designadas por lojas) que
tm nos seus pedidos esses produtos. Desta forma, no existe stock destes produtos.
Por outro lado, o PBS (Picking-by-Store) define-se com um mtodo em que os produtos
vo para stock e posteriormente se vo recolhendo os produtos conforme o pedido que est a
ser efectuado (Duarte, 2012).
Em relao gesto de stocks, e as polticas em que as empresas se podem basear,
influenciando o trabalho de picking, so as polticas de FIFO e FEFO (existindo outras, mas
estas so as que melhor se aplicam ao caso de estudo a desenvolver nesta dissertao). A
poltica de FIFO considerado o mtodo mais comummente utilizado. Desta forma, o mtodo
permite computar o valor do inventrio em mo, e os produtos a serem recolhidos so os mais
antigos que se encontram em inventrio.
A poltica de FEFO determina-se como um mtodo em que se garante que o inventrio
mais antigo o primeiro a ser retirado das prateleiras. Assim, garante-se que no existe
produtos perecveis a ficarem estragados, antes de chegarem ao final da cadeia de
abastecimento (http://timelinelogistics.com/fefo-warehouse/).
Existem ainda sistemas automticos em que o trabalhador selecciona no dispositivo qual o
produto que quer, e este seleccionado pela mquina e enviado at ao trabalhador atravs de
um tapete rolante. Este sistema prtico porque elimina o tempo de viagem, requer menos
mo-de-obra, aumenta a segurana e a preciso mas envolve um grande investimento inicial,
que deve ser analisado pela empresa, pois pode no ser rentvel para o tipo de produtos que a
mesma armazena (Bartholdi & Hackman, 2005).
Expedio
Nesta fase, os produtos so carregados para os camies, nas docas de expedio (que
podem ser por vezes as mesmas docas de descarga, dependendo da estrutura do armazm)
(Gu et al., 2007).
Esta operao requer menos mo-de-obra que as outras operaes, pois os produtos j
esto embalados em caixas ou paletes, que so scannizadas para ser registada a sua
expedio. Nesta actividade, as paletes ou caixas so colocadas no camio pela ordem inversa
da sua distribuio, para que a ultima caixa que seja carregada, seja a primeira a ser
entregue ao cliente (Bartholdi & Hackman, 2005).
18
3.2.2. Equipamentos de Armazm
Os equipamentos utilizados em armazm, so baseados em promover rapidez, a baixo
custo e a uma elevada capacidade de trabalho. Alm disso, depende essencialmente do tipo
de configurao do armazm e do oramento disponvel para a aquisio destes equipamentos
(Frazelle, 2002).
Em relao ao tipo de equipamentos de armazenamento, possvel destacar diversos
exemplos, como:
Empilhamento de blocos: altura baixa, produtos e empacotamento so robustos, unidades
so empilhadas at uma altura mxima. Apresentam como desvantagens essencialmente o
acesso, o estrago que pode ocorrer, a rotao de stock baixa e o espao utilizado
elevado (Richards, 2011)
Armazenamento em prateleiras: a tradicional estante apresenta-se de diversas formas,
como se apresentam na Tabela 7:
Tabela 7 - Exemplos de Armazenamento em prateleiras
Estantes Estantes
com amplos com estreitos
corredores corredores
Estantes Drive-in/
duplas Drive Through
Fluxo de Push
Paletes Back
Estantes Estante
mveis satlite
A nvel de equipamento de trabalho, existem os equipamentos de movimentos horizontais,

como porta-paletes manual, o porta-paletes elctrico, tractores de empilhamento e veculos
automaticamente guiados (Richards, 2011).
A nvel de equipamento de movimentos verticais, destacam-se os empilhadores elctricos
e manuais.
19
Sendo o objectivo do trabalho a avaliao de desempenho da logstica interna no
armazm, na seco seguinte apresenta-se uma descrio de KPIs aplicados em cadeias de
abastecimento.
3.3. KPIs de cadeia de abastecimento

Key Performance Indicators (KPIs), em portugus, Indicadores Chave de Desempenho,
so comummente definidos como um conjunto de medidas focadas nos aspectos de
desempenho mais crticos para o sucesso corrente e futuro das empresas (Parmenter, 2007).
Estes KPIs devem ser utilizados de forma a identificar quais as actividades ou sectores que
se encontram mais fracos em termos de desempenho (Illies et al., 2009).
Actualmente, este conjunto de medidas so essenciais para controlo e planeamento de um
negcio, atravs de informao consolidada e tornando mais fceis as tomadas de deciso
(Meier et al., 2013).
Os indicadores podem ser divididos em nmeros absolutos e relativos, tal como se pode
verificar na Figura 9.
KPIs
Nmeros Nmeros
Absolutos Relativos
Nmeros Nmeros Nmeros

Somatrios Diferenas Mdias Quotas
Individuais Referncia de ndice
Figura 9 Esquema de tipos de KPIs (adaptado de (Meier et al., 2013).
Os tipos de KPIs dividem-se em dois grupos:

Os nmeros absolutos, que so independentes de outros indicadores;
Os nmeros relativos, que relacionam informao, atravs de rcios:
Quotas so o rcio de um indicador em relao a um todo e como tal podem ser
comparados;
Nmeros de referncia so rcios de indicadores iguais em diferentes contextos;
Nmeros de ndice comparam sries temporais.
Em toda a cadeia de abastecimento existem diversos KPIs que podem ser aplicados, desde
os Processos, Armazenamento, Transporte, Servios e Planeamentos de Entrega, entre
outros. Tudo possvel ser sujeito a medio, sendo que cada rea tem os seus KPIs
especficos, pois o conjunto de inputs para a definio destes diferente entre reas. A
verdade que estes revelam onde existem ineficincias e ajudam a melhorar essas reas ou
processos. Desta forma, procedem-se a anlises para que possa ocorrer uma melhoria de
desempenho das reas afectadas (Meier et al., 2013).
No caso dos armazns, existe um conjunto de indicadores j definidos pelo autor que
tornam simples o entendimento da avaliao de desempenho nos armazns. Foram definidas
trs categorias de avaliao:
20
Gesto de Inventrio
Indicadores de Desempenho do Armazm
Indicadores de Pedidos Realizados
Estes trs grupos dividem-se em medidas, tais como pedidos por hora, taxa de realizao de
pedidos, entre outros que permitem em cada processo ou sector, avaliar o seu desempenho e
ter em conta onde os resultados no vo de acordo aos objectivos definidos pelas empresas
(Illies et al., 2009). Em relao a cadeias alimentares no foram encontrados artigos
disponveis sobre esse tema, o que se pode concluir que devido enorme competitividade
deste sector, os trabalhos desenvolvidos sejam todos disponibilizados apenas em troca de
valores avultados.
3.3.1. Modelo SCOR

O modelo SCOR (Supply Chain Performance Measurement) foi desenvolvido pelo Supply-
Chain Council (SCC), em 1996, para ajudar as empresas a aumentar a eficcia das suas
prprias cadeias de abastecimento, sendo um modelo amplamente usado para avaliao de
desempenho das mesmas, procurando definir padres de processos, e partindo desse ponto,
gerar um modelo de gesto que aumente a eficincia da cadeia (Sellitto et al., 2015).
Este modelo baseado nos processos da cadeia de abastecimento, padres de atributos e
mtricas de desempenho, bem como prticas-standard, sendo que atravs destas se consegue
desenvolver estratgias para aumento do desempenho logstico (Huang et al., 2005).
Para que se aplique o modelo SCOR, necessrio ter em ateno quatro nveis
hierrquicos de trabalho de gesto da cadeia de abastecimento, e que se apresentam de
seguida:
Nvel 1 Tipos de Processos: este nvel fornece uma ampla definio dos seguintes cinco tipos
de processos: Planeamento, Fornecimento, Produo, Distribuio e Devoluo.
Neste nvel, so definidos os objectivos competitivos da empresa e como tal, define-se o
mbito do caso em estudo (Rodrigues et al., 2006);
Nvel 2 Categorias de Processos: este nvel define 26 categorias de processos principais e
essenciais, que so possveis componentes de uma cadeia de abastecimento. Destas
categorias, so escolhidas as que se enquadram na cadeia de abastecimento em questo, e
quais so as ideais de serem includas;
Nvel 3 Actividades de Processos: no ltimo patamar so decompostos os processos em
elementos mais simples, descrevendo os inputs e outputs, as suas mtricas de desempenho
bem como as prticas recomendadas para a cadeia de abastecimento (Palma-Mendoza, 2014).
Aqui so planeados e definidos conjuntos de objectivos para alcanar as melhorias da cadeia.
As prticas aplicadas podem passar por benchmarks, mtricas de diagnstico bem como
softwares que permitam aplicar estas prticas (Stewart, 1997).
A este nvel, Hwang et al. (2014), aplicaram o modelo SCOR tecnologia de RFID, dado
graas sua aplicao nos processos de produo e actividades de armazm, permitem
localizar os produtos automaticamente, bem como outros aspectos importantes que facilitam
todo o trabalho dos operrios e da empresa. Desta forma, os autores decidiram avaliar as
21
mtricas de desempenho do RFID, que integra os processos operacionais e o sistema de ERP
(Enterprise Resource Planning). Assim, analisaram o modelo e extraram mtricas que so
passveis de ligar o servio operacional com o sistema RFID. Na Tabela 8 so apresentadas as
mtricas a serem aplicadas:
Tabela 8 - Mtricas de desempenho do RFID (adaptado de Hwang et al., 2014)
Atributos Mtricas Operacionais
Fiabilidade % Preciso da localizao de itens
% de produtos
Desempenho Ambiental
% de produtos com etiqueta ambiental apropriada
% Pedidos/Linhas processadas completas
%Produtos transferidos sem erros de transaco
Alcance da calendarizao
Capacidade de Resposta Ciclo de tempo de produtos transferidos
Tempos de verificao dos produtos
Agilidade Volume de fornecimento corrente
Custo % de Paletes que so usadas
Capacidade de utilizao
Gesto de Activos Dias de Inventrio do Fornecedor
Percentagem de Inventrio em Excesso
Nvel 4 Implementao: nica de cada empresa, no havendo modelo standard. So
colocadas as melhorias previstas de cada cadeia de abastecimento em prtica.
Guritno et al. (2015) aplicaram o modelo SCOR em fornecedores de vegetais frescos em
Yogyakarta, recolhendo uma amostra para o mtodo atravs de entrevistas e discusses de
grupo. Desta forma, concluram que na cadeia de abastecimento de vegetais frescos, o
desempenho desta depende essencialmente do factor custos (tanto de produo, como
distribuio, de vendas entre outros). Os factores de garantia so os que devem ser tidos mais
em conta, e podem ser interpretados como garantia de qualidade na medio de desempenho
deste tipo de cadeias de abastecimento (Guritno et al., 2015).
3.3.2. KPIs de produtos alimentares

O sector dos produtos alimentares um sector que devido refrigerao necessria no
transporte bem como no armazenamento, existem elevadas presses a nvel ambiental, devido
ao aumento de prioridade da reduo de emisses de gases, bem como presses a nvel de
logstica, para o corte de inventrio deste sector. Estas presses levaram a um aumento de
dificuldade para as empresas organizarem os seus veculos eficientemente (McKinnon, 1999).
Turi et al. (2013) aplicaram algumas mtricas de desempenho para avaliar o desempenho
sustentvel de uma cadeia de abastecimento alimentar. Atravs deste estudo, os autores
referem que os ndices de desempenho definidos por cada empresa devem estar de acordo
com os standards de cada empresa, de forma a representarem objectivos desafiantes, mas
reais. Todos os indicadores que se definem para cada empresa devem pertencer a uma das
seguintes categorias: quantitativo, qualitativo, indicadores input, indicadores de processos ou
financeiros. Qualquer um dos indicadores permitem avaliar periodicamente o desempenho das
empresas, para que os seus resultados possam constituir uma base de ajuda para melhoria do
desempenho de cada rea. Os seguintes dez indicadores foram propostos pelos autores para
22
uma avaliao de uma cadeia alimentar, contudo as metas a serem alcanadas devem ser
definidas por cada empresa, consoante os seus objectivos definidos:
1. Nmero de trabalhadores treinados / a serem treinados: este indicador permite
evidenciar qual o empenho da empresa em desenvolver e treinar as capacidades dos seus
trabalhadores:

= 100

Onde TER representa a taxa de trabalhadores treinados em %, NET representa o nmero
de trabalhadores treinados e TNE o nmero total de trabalhadores.
2. Nveis de Gesto com Responsabilidades Ambientais: reflecte a importncia da
estratgia relacionada com problemas ambientais e qual a preocupao da empresa para com
estes problemas futuros:

= 100

Onde LMPER representa o nvel de posies da gesto com responsabilidades ambientais
em %, NMPER representa o nmero de posies de gesto com esta responsabilidade e NMP
o nmero total posies de gesto.
3. Nmero de Sugestes de Melhorias Submetidas pelos Empregados: este indicador
representa a preocupao dos trabalhadores em relao melhoria da empresa em relao a
polticas ambientais:

=

Onde AIS representa o nmero de sugestes de melhoria, ISE representa o nmero de
sugestes de melhoria dadas pelos trabalhadores e y representa o ano corrente.
4. Logstica Reversa: este indicador reflecte os esforos da empresa em reduzir lixo,
realizar reciclagem e reutilizar materiais:

=

Onde ARLR representa o retorno anual da logstica reversa em /ano, RLG representa os
ganhos da logstica reversa e RLC representa os custos da logstica reversa.
5. Reduo do Consumo de Energia: o presente indicador reflecte o esforo contnuo da
empresa em reduzir o consumo de energia em certos perodos de tempo:

= 100

Onde LEC representa o nvel de energia consumidos em %, ECCY representa a energia
consumida no ano corrente e ECLY o consumo de energia no ano anterior.
6. Emisses de CO2 por Palete: este indicador mede a mdia de emisses por palete
gerada pela empresa e as suas operaes:

=

Onde AE representa a mdia de emisses por unidade em CO 2/palete, E representa as
emisses de CO2 por ano e TPD o nmero total de paletes entregues por ano.
23
7. Custos de Transporte por Palete: o presente indicador representa o custo mdio de
envio por palete, baseado no seu destino e servio de entrega:

=

Onde ATC representa o custo mdio de transporte em /palete, o SC representa os custos
de envio e o NP representa o nmero de paletes.
8. Percentagem de Pedidos Perfeitos: este indicador mede o desempenho da empresa
em alcanar pedidos perfeitos de entrega e permite verificar facilmente a competitividade e
eficincia da sua cadeia de abastecimento:

= 100

Onde POP representa a percentagem de pedidos perfeitos, OPD representa os pedidos
entregues perfeitamente, e TOD representa o total de entregas de pedidos.
9. Perodo de Validade Total em Transporte: este indicador permite medir o perodo de
validade dos produtos usado durante o seu transporte e reflecte a eficincia e rapidez do
servio at ao cliente. Este indicador torna-se muito importante para produtos perecveis:

= 100

Onde VPT reflecte o perodo de validade em Transporte em percentagem, TTT representa o
tempo total de transporte e TVT representa o tempo de validao total antes do transporte.
10. Nmero de Produtos Saudveis: este indicador reflecte a preocupao para com os
consumidores, nomeadamente pelo facto de oferecerem produtos mais saudveis:

= 100

Onde LGP representa o nvel de produtos saudveis em percentagem, NGP o nmero de
produtos saudveis e TNP o nmero total de produtos.
De todos os valores apresentados, os que representam maior importncia para os produtos
perecveis e alimentares so os indicadores 8 e 9, pois tm mais em conta as caractersticas
dos produtos em causa (Turi et al., 2013).
importante ter em considerao que existem muitos mais indicadores que se podem
aplicar para avaliao de desempenho de operaes relacionadas com produtos perecveis, e
que podem ajudar a melhorar a sua eficincia, tanto a nvel operacional, como em relao
energia consumida, a nvel de transportes e em geral, na cadeia de abastecimento, para que
sejam capazes de partilhar vantagens e perdas, desenvolver pensamento como um todo, de
forma a melhorar todo o desempenho (Ala-Harja & Helo, 2014).
3.3.3. Balanced ScoreCard

O Balanced ScoreCard (BSC) um sistema de gesto e planeamento estratgico que
muito utilizado actualmente, pois facilita a comunicao interna e externa da empresa, bem
como influencia a melhoria da viso e estratgia de uma empresa, e usado por mais de 50%
das empresas dos Estados Unidos, Europa e sia. Foi desenvolvido por Kaplan e Norton em
1992.
24
O BSC traduz a viso e estratgia de um negcio (Norreklit, 2000), atravs da anlise de
quatro perspectivas diferentes: Financeira, Clientes, Processos Internos e
Inovao/Aprendizagem (Kaplan, 2010), como se pode verificar na Figura 10.
Figura 10 - Perspectivas do BSC (adaptado de Tangen, 2004)
Perspectiva Financeira: esta perspectiva deve sempre ser considerada como prioridade,
sendo necessrio dados temporais e precisos para se fazer uma boa gesto destes recursos.
Perspectiva do Cliente: se as mtricas aplicadas nesta perspectiva indicarem um
acentuado declnio de satisfao do cliente, ento a empresa no ter um futuro promissor.
necessrio que as empresas apostam fortemente neste aspecto, pois os clientes tm muita
oferta para a sua procura, e como tal, se no se encontram satisfeitos, procuram novos
fornecedores que correspondam s suas expectativas. As mtricas aplicadas tm de ser
ajustadas ao tipo de consumidor e tipo de produtos ou servios fornecidos pela empresa;
Perspectiva da Inovao/Aprendizagem: inclui o treino dos trabalhadores e atitudes
culturais tanto pessoais como em grupo. Num negcio, os trabalhadores so o recurso principal
de conhecimento. Como tal, o avano tecnolgico elevado que necessrio um constante
ensinamento dos trabalhadores para que estejam sempre em constante aprendizagem e
actualizao de conhecimentos. Kaplan & Norton (1996) referem que aprender mais do que
treinar, pois as pessoas devem ser capazes de pensar como lderes dentro do ambiente da
empresa em que se encontram;
Perspectiva de Processos Internos: as mtricas aplicadas a estes processos permitem

aos gestores entender como se encontra a sua empresa, e como decorrem os processos,
entendendo se a misso da empresa se encontra bem definida e no bom caminho.
Como possvel entender, o BSC baseia-se em quatro perspectivas que equilibram os
objectivos da organizao a curto e longo prazo, analisando perspectivas internas e externas,
bem como perspectivas financeiras e no-financeiras (Kaplan, 2010), sendo que Kaplan &
Norton (1996) consideram que a mais fraca perspectiva ser a de Inovao/Aprendizagem,
sendo o buraco negro do Balanced ScoreCard).
No entanto, o BSC tem sido ao longo dos anos criticado, devido s medidas financeiras,
pois estas representam o histrico da empresa, mas no o seu futuro. No entanto, segundo a
aplicao do critrio de Hume, este mtodo no mais que uma cadeia de causa e efeito, para
25
que exista, por exemplo, elevados lucros de clientes leais, ento significa que o sistema de
controlo de gesto funciona correctamente (Norreklit, 2000).
Obtendo um caso mais concreto, o autor Wu (2011) aplicou a construo de um BSC a
instituies bancrias, atravs do uso de KPIs, verificando que existem relaes interactivas
entre os KPIs que constituem o mapa estratgico criado. Retirou da experincia, que dados
quantitativos ou anlises quantitativas no garantem uma pesquisa rigorosa. No entanto, frisa
que uma anlise quantitativa sempre mais objectiva que medidas definidas por uma amostra
que define preferncias entre indicadores. Conclui que um estudo qualitativo com uma anlise
aprofundada permite minimizar erros que se possam verificar e alcanar resultados mais fiveis
(Wu, 2011).
Tambm Bigliardi & Bottani, 2013 aplicaram a ferramenta de medida de desempenho
baseada no BSC no contexto da cadeia de abastecimento alimentar. Desta forma, aplicaram
em duas empresas a ferramenta, composta pelas quatro perspectivas j apresentadas, com
um nmero de medidas entre duas e dez. Os resultados obtidos foram satisfatrios, j que a
maioria dos KPIs utilizados, tais como Tempos de espera do consumidor, Tempos de espera
da distribuio e de pedidos, Desempenho da distribuio, Qualidade dos bens entregues,
Custo total de inventrios, entre outros, foram validados pelos autores e como tal, so
considerados como adequados para uso como ferramentas de medio de desempenho deste
tipo de cadeias de abastecimento (Bigliardi & Bottani, 2013).
3.3.4. Dashboards
Em logstica, a designao Dashboard dada a um painel de indicadores de desempenho.
Andra & Hollington (2006) afirmam que um Dashboard uma representao visual de dados
que esto normalmente escondidos, e consideram que uma ferramenta visual que permite
eficazmente identificar, recolher, medir e comunicar resultados de desempenho das
actividades.
Em termos simples, um Dashboard baseado nos painis dos carros e avies, e so
considerados como ferramentas de visualizao grfica de indicadores chave de desempenho
(Grger et al. , 2013).
Recentemente, o interesse neste tipo de ferramenta de melhoria de tomada de deciso
aumentou, devido amplificao de solues fornecidas por Dashboards no mercado. No
entanto, importante referir que no existe um padro de como um painel deve ser, ou seja, o
princpio fundamental que ele recolha, sumarize e apresente informao para que o utilizador
consiga chegar a concluses e adopte estratgias de melhoria para as actividades em anlise
(Yigitbasioglu & Velcu, 2011).
Andra & Hollington (2006) determinam que para a criao de um Dashboard necessrio
que:
Seja definido o que se quer alcanar, ou seja os objectivos desejados;
Entender o que se faz, por outras palavras, quais os produtos ou servios que se
realizam;
Entender os custos associados aos activos e aos recursos;
26
Decidir em que reas-chave se deve focar para que estas sejam medidas, ou seja, a
definio do mbito do Dashboard;
Identificar quem necessita de ter conhecimento, pois importante que haja
comunicao vertical e horizontal na empresa;
Definir os critrios de desempenho a serem medidos;
Seleccionar as ferramentas de forma a criar uma metodologia para facilitar o processo;
Gerir os resultados, realizando uma gesto proactiva para melhorar o desempenho.
No entanto, nem tudo favorvel neste tipo de ferramentas. Como em qualquer Enterprise
Resource Planning (ERP), os Dashboards podem levar a efeitos disfuncionais pois dependem
de dados correctos e fiveis, caso no contenham inputs 100% correctos, os resultados so
inviveis (Yigitbasioglu & Velcu, 2011).
3.4. Mtodo de ponderao Swing Weighting

A anlise multicritrio baseia-se em solucionar problemas de deciso que envolvam a
avaliao de diversas opes em mltiplos critrios. Existem ento mtodos de ponderao
que permitem determinar quais os pesos associados a cada critrio em anlise. Desta forma,
surge o mtodo em anlise: o Swing Weighting (Goodwin & Wright, 2004).
Neste mtodo escolhido um ou mais decisores, que iro apresentar as suas preferncias
relativamente aos critrios, face a questes colocadas atravs de processos comparativos.
atravs destas ponderaes que se verifica a importncia de cada critrio para o decisor. O
mtodo descrito em detalhe neste pargrafo, inicia o seu processo de ponderao colocando
todos os critrios num pior cenrio, criando uma situao de referncia como pior cenrio.
Desta forma, pedido ao decisor que escolha qual o critrio que para ele tem mais relevncia
passar do pior cenrio para o melhor cenrio, ao qual ser atribudo 100 pontos, e
posteriormente eliminado das hipteses de escolha. Consecutivamente, solicitado ao decisor
que escolha de novo outro critrio que represente maior importncia a sua passagem de pior
cenrio para melhor, face ao primeiro critrio escolhido, tendo este segundo critrio de possuir
um valor inferior a 100 pontos, e que determinado pelo decisor. Este segundo critrio
retirado do processo e assim por diante se realiza o processo de escolha e determinao de
pontuao do decisor para cada critrio. No final, obtm-se por ordem decrescente de
relevncia os critrios seleccionados pelo decisor. Para terminar o processo, necessrio
normalizar os pesos dos critrios que tero de pertencer a uma escala cuja soma total igual
unidade (Goodwin & Wright, 2004).
3.5. Concluses da Reviso Bibliogrfica

Atravs desta reviso foi possvel contextualizar o problema evidenciado nas concluses do
captulo 2, apesar de se ter verificado alguma dificuldade na pesquisa de KPIs que se
aplicassem aos produtos perecveis. A escassez de informao disponvel sobre este tema,
invoca a possibilidade de se assumir que, devido competitividade existente neste sector,
existe uma grande dificuldade de aceder a artigos deste mbito.
Neste captulo apresentou-se um encadeamento de ideias ao nvel de cadeias de
abastecimento de perecveis, e mais concretamente dos armazns de produtos perecveis,
27
explicando as actividades realizadas dentro destas instalaes. As cadeias de abastecimento
de produtos perecveis, so cadeias de refrigerao, na qual se tem de se ter em conta sempre
que o grande desafio que o custo associado, tais como o controlo de mudanas de
temperatura, tanto no transporte como no armazenamento. Verificou-se, portanto, a
importncia dos armazns nas cadeias de abastecimento, e mais concretamente, os armazns
de refrigerao que so o ponto fundamental para a garantia de uma qualidade e segurana
em produtos alimentares perecveis.
Em relao aos KPIs, importante entender que estes so um conjunto de medidas
focadas nos aspectos de desempenho mais crticos para o sucesso corrente e futuro das
empresas. Atravs dos estudos realizados pelos autores Turi et al. (2013), torna-se possvel,
atravs das suas sugestes de KPIs a utilizar em cadeias de produtos perecveis, ter uma base
para o avano futuro nesta dissertao, as quais sero aplicadas e adaptadas ao problema em
estudo.
Alm deste ponto fundamental para o desenvolvimento deste trabalho, tambm os mtodos
mencionados nas seces anteriores se mostraram uma mais-valia para o entendimento da
importncia de anlise do desempenho das cadeias de abastecimento. O modelo SCOR e o
Balanced ScoreCard mostram-se como sistemas que facilitam o entendimento das reas mais
crticas para o bom funcionamento da cadeia de abastecimento de uma empresa, podendo
estes modelos vir a ser utilizados como base de sustentao do desenvolvimento dos novos
KPIs.
Os Dashboards apresentam-se como um mtodo de monitorizao de desempenho, que
permitem representar visualmente o desempenho das actividades de uma empresa. Dada a
sua relevncia no mbito desta dissertao, este mtodo ser aplicado futuramente nesta
dissertao, seguindo a metodologia recomendada por Andra & Hollington (2006), por forma a
criar uma ferramenta base para a empresa UNIVEG utilizar na sua gesto da logstica interna
do armazm.
Por fim, e no menos importante, referida a anlise multicritrio que ser utilizada neste
trabalho, aplicando o mtodo de ponderao Swing Weighting que ir permitir a criao de
indicadores globais de desempenho nas actividades mais relevantes praticadas em armazm.
28
4. Recolha de Dados e anlise dos KPIs existentes
No presente captulo ir ser apresentada a metodologia utilizada para recolha e anlise dos
dados, seco 4.1. Para uma anlise mais profunda da evoluo dos indicadores, necessrio
realizar uma classificao segundo o modelo SCOR (4.2). A anlise detalhada de cada
indicador realizada na seco 4.3.
4.1. Metodologia para a recolha e anlise de dados

Neste captulo inicia-se o desenvolvimento do caso de estudo em anlise na presente
dissertao de mestrado. Aps a recolha de informao sobre o funcionamento da empresa
UNIVEG Logistics Portugal, bem como os indicadores de desempenho utilizados pela empresa
e que so objecto de estudo neste trabalho, apresenta-se de seguida a metodologia a ser
utilizada para a recolha de dados e anlise do historial de cada indicador:
i. Inicialmente foram solicitados os dados histricos da empresa de todos os KPIs
utilizados. Apenas foram possveis recolher dados de quatro anos consecutivos, desde
2011, ano em que se iniciou a implementao de KPIs na empresa;
ii. Foram tambm solicitados os objectivos anuais de cada KPI desde 2011, analisando-se
se as metas foram alcanadas anualmente;
iii. Atravs dos dados recolhidos foram gerados grficos relativos a cada indicador,
permitindo analisar qual a tendncia ao longo do tempo de cada indicador j
implementado e a viabilidade dos mesmos;
iv. Aps esta anlise, foram sugeridas algumas alteraes aos KPIs j implementados, bem
como a criao de novos que demonstrem ser teis futuramente para a empresa.
v. Por fim, foram registadas as sugestes aceites e as no aceites, bem como a
fundamentao para essas decises.
Aps a apresentao da metodologia aplicada neste captulo, na seco que se segue
realizada uma classificao segundo o modelo SCOR e as perspectivas do Balanced
ScoreCard de todos os indicadores revistos no captulo 3.
4.2. Classificao dos indicadores actuais segundo o modelo SCOR e o Balanced

ScoreCard
Nesta seco ser realizada uma classificao dos indicadores j implementados pela
empresa. Esta classificao apresentada segundo o modelo SCOR, que avalia o
desempenho das cadeias de abastecimento, baseando-se nos seus processos, como o
Planeamento, Fornecimento, Produo, Distribuio, Devoluo e as Transversais. Para uma
classificao mais crtica foi ento combinado com o modelo SCOR, o sistema de gesto
Balanced ScoreCard que inclui quatro perspectivas diferentes: a financeira, os clientes, os
processos internos e a Inovao e Aprendizagem. Com esta combinao de modelos
possvel classificar melhor os indicadores implementados actualmente na UNIVEG Logistics
Portugal.
29
Assim sendo, foi solicitado empresa que classificasse os indicadores analisados neste
trabalho, segundo as perspectivas apresentadas. A sua anlise encontra-se na Tabela 9,
representado pela letra X bem como a anlise com base na literatura, que se encontra
representada pela letra x.
Tabela 9 - Classificao dos indicadores actuais segundo o modelo SCOR e o Balanced ScoreCard
Legenda: F Financeiro, C Cliente, I/A Inovao, PI Processo Interno

Tal como j referido, a classificao apresentada, refere-se perspectiva que a empresa
tem dos seus indicadores, no entanto esta perspectiva difere em alguns pontos da literatura
actual. importante referir que as operaes de Planeamento, Distribuio e Devoluo no
apresentam indicadores, pois a lista de KPIs apresentada nesta dissertao no engloba
nenhum indicador que se enquadre nestes processos.
Pela tabela apresentada, possvel classificar os indicadores em dois grupos: os
estratgicos e os operacionais. Desta forma, entenda-se por indicadores estratgicos todos os
associados perspectiva financeira (Nmero de Quebras Clientes, Custo de Horas Extra,
Nmero de Quebras UNIVEG, Reduo do Consumo Energtico), pois estes indicadores
permitem ajudar a empresa a entender o seu funcionamento a nvel de custos e a tentar
minimizar os custos, optimizando a sua performance. Por outro lado, apresenta-se o grupo de
indicadores operacionais (todos os restantes no relacionados com a questo financeira), ou
seja, sendo todos os que so utilizados para controlar actividades ou operaes da empresa.
30
Verifique-se agora, pela anlise das classificaes apresentadas na Tabela 11, alguns
aspectos importantes de realar:
A maioria dos indicadores apresentados concentram-se na actividade de produo, ou
seja, relacionados com o armazm da empresa. considerada, por isso, a actividade de
maior importncia, e o foco de toda a preocupao por parte da empresa;
Os indicadores classificados na perspectiva financeira encontram-se bem classificados
e de acordo com a literatura actual;
Os indicadores classificados como Transversais no modelo SCOR apresentam-se como
indicadores englobados em toda a cadeia de abastecimento da empresa;
A maioria dos indicadores em anlise so classificados como processos internos. No
entanto, segundo a reviso bibliogrfica, podem ser classificados em mais do que uma
perspectiva, e como tal, os indicadores associados a melhoria contnua e que se
apresentam na categoria de Transversais, como Nmero de No Conformidades em
Armazm, Nmero de Reclamaes de Clientes Armazm e Eficcia do Picking
Control podem ser englobados (alm de Processos Internos), tambm na perspectiva de
Inovao/Aprendizagem, dado que so utilizados por forma a melhorar o servio da
empresa, e a inovar toda a sua actividade.
4.3. Historial dos indicadores existentes

Nesta anlise foram includos os indicadores que esto associados a actividades
complementares para a actividade de armazm. Tal como consta na Figura 11, possvel
entender qual a relao entre os indicadores:
As actividades das reas de Gesto de Recursos (Manuteno e de Recursos
Humanos), bem como a de Plano de Compras afectam directamente a Gesto de
Operaes e Melhoria, pois so influenciadas pelos fornecedores (se estes
cumprem os prazos estipulados de entregas e se os produtos se encontram em
bom estado), bem como a mo-de-obra, os projectos elaborados e o cumprimento
de manutenes que permitem o funcionamento do armazm e de toda a sua
actividade;
As actividades realizadas no armazm (englobadas na Gesto de Operaes e
Gesto de Melhoria) influenciam a actividade de Transporte da empresa, pois se
algo no for efectuado de forma correcta e dentro dos prazos estipulados pela
empresa, o transporte da mercadoria ser afectado e os produtos chegam
atrasados aos seus clientes.
31
Figura 11 - Relao entre as reas de trabalho da UNIVEG em anlise
Aps esta anlise de interdependncia entre as actividades da empresa, apresenta-se de

seguida uma breve discusso sobre o historial de cada indicador.
A rea de Gesto de Transportes engloba os indicadores Nmero de Quebras UNIVEG e
Nvel de Servio. Estes apresentam registos que no permitiram realizar uma anlise realista e
crtica o suficiente, pelo que no so apresentados na seco seguinte.
Todos as seguintes seces no podero ser apresentadas devido ao acordo de
confidencialidade realizado entre ambas as partes envolvidas nesta dissertao.
1.3. Sugesto de melhoria do Prmio de Produtividade

No seguimento das visitas realizadas empresa, foi constatado que no ano corrente est a
ser implementado um novo indicador relativo Produtividade da equipa de Expedio. Este
indicador ainda no tinha sido implementado devido dificuldade associada ao prmio de
produtividade para o mesmo, pois esta equipa trabalha como um todo, no havendo um
sistema que consiga determinar quantas paletes cada trabalhador movimenta. No seguimento
da exposio desta barreira por parte da empresa, foi realizada uma anlise do funcionamento
da equipa de expedio. Ao invs da forma de clculo dos restantes prmios de produtividade,
em que existe um valor base para a produtividade de cada trabalhador e vo sendo
acrescentados valores relativos pontualidade e avaliao da chefia, foi sugerida uma nova
forma de clculo para o prmio de produtividade da equipa de expedio:
32
A empresa determina um valor mximo que o prmio de produtividade pode alcanar.
Desta forma, o trabalhador da equipa de expedio sabe que, no mximo, receber esse
valor no final do ms caso atinja os objectivos estipulados;
O prmio composto por trs componentes: Produtividade, Pontualidade e Assiduidade
e Avaliao da Chefia e Colegas, como consta na Figura 12.
Produtividade
Prmio
Produtividade
Expedio Pontualidade e
Assiduidade
Avaliao Chefia
e Colegas
Figura 12 Componentes do Prmio de Produtividade da actividade de Expedio
Para cada componente existe um valor associado. Veja-se o exemplo que se segue:
o O prmio de produtividade - 140;
Componente Produtividade - 90;
Componente Assiduidade e Pontualidade - 30;
Componente Avaliao Chefia e Colegas - 20.
o Para a componente Produtividade tem-se que atingir uma produtividade de:
[50%-70%] do objectivo estipulado pela empresa recebem 50% de 90;
[70%-90%] do objectivo estipulado pela empresa recebem 75% de 90;
[90%-100%] do objectivo estipulado pela empresa recebem 90;
Caso no se atinja os 50% no recebero a componente de produtividade. O objectivo
estipulado para a produtividade para toda a equipa, o que significa que tero de
trabalhar como um todo para conseguirem alcanar os objectivos mensais
determinados. Desta forma, no haver trabalho individualista como nas restantes
actividades e todos sero beneficiados se contriburem para um objectivo comum.
o Para a componente Assiduidade e Pontualidade, o trabalhador comea com os 30
iniciais. Caso apresente 90% de presenas, -lhe descontado no valor de 30 uma
percentagem determinada pela empresa.
o Para a componente Avaliao da Chefia e Colegas: dividida em dois grupos de 10
cada. A avaliao do chefe ser feita de 0 a 5, representando cada pontuao 20% do
valor final (ou seja, se o chefe pontuar um trabalhador com 1 ponto, ele receber 20%
dos 10, se pontuar com 2 pontos, receber 40% dos 10 e consecutivamente).
Tambm a avaliao dos colegas se baseia na mesma lgica, sendo que esta
avaliao ser realizada mensalmente, e realiza-se uma mdia final das avaliaes de
todos os colegas, que daro uma percentagem correspondente dos 10 finais.
33
A ideia geral deste prmio o facto de todos os trabalhadores se esforarem para um
objectivo comum e caso no atinjam o pretendido em todas as componentes, ser-lhes
descontando ao valor final, parcelas relativas a cada componente. Desta forma, os
trabalhadores nunca sabem se e quanto iro receber de prmio no final do ms,
esforando-se ao mximo para atingir todos os requisitos necessrios para obter o
prmio mximo. Ao invs dos outros prmios de produtividade que o trabalhador j
sabe h partida que se alcanar uma determinada produtividade, recebe o valor X ao
final do ms, trabalhando de forma individualista e sem preocupao com a
produtividade final da actividade onde esto integrados.
Esta sugesto foi proposta empresa UNIVEG Logistics Portugal, que aceitou a ideia e ir
colocar em prtica no princpio do ano de 2016.

Neste captulo foram includas todas as anlises dos indicadores englobados no caso de
estudo desta dissertao. Assim sendo, foi possvel constatar diversas propostas de alterao
de alguns parmetros que foram considerados relevantes. Dentro destas propostas, foram
sugeridas alteraes de indicadores, que no se enquadravam na literatura actual e que, como
tal, no podiam ser considerados eles prprios indicadores, da forma como estavam definidos.
Desta forma, apresentam-se resumidas as alteraes e sugestes de melhoria propostas
neste captulo:
Alterao da gesto interna, de forma a haver melhoria de processos e consequentemente,
executarem-se todas as medidas preventivas associadas a este indicador;
Contratao de mo-de-obra, devido falta de recursos humanos afectos Manuteno;
Aplicao TPM Total Productive Maintenance, tendo sido este sistema desenvolvido de
forma a garantir qualidade e diminuir custos s empresas com processos contnuos. Desta
forma, deve-se dar formao a todos os trabalhadores de maneira a que estes possam ter
a capacidade de corrigir pequenos problemas de manuteno que surjam, trabalhando em
conjunto para um objectivo comum;
Possvel alterao do indicador Reduo do Consumo Energtico;
Alterao de metas de cumprimento de diversos indicadores;
No final de cada ms, realizao de uma reunio com todos os trabalhadores de forma a
aferir o porqu das horas extras apresentadas;
Criao de um nico indicador, unindo o indicador Volume de Horas Extras e Custo de
Horas Extras;
Aumento de motivao dos trabalhadores;
Possvel melhoria das condies de trabalho;
Certas justificaes de faltas no devem ser aceites, como faltas em pocas festivas, ou de
tradies;
Verificao se as actuais formaes dadas aos trabalhadores a nvel de segurana no
trabalho so as adequadas;
Realizao de reunies, estabelecimento e divulgao de normas de segurana;
34
Melhoria Kaizen:
Alterao da formulao dos indicadores Nmero de Caixas Picking, Nmero de Paletes
In, Nmero de Paletes Stock, Nmero de Paletes Out e Nmero de Paletes Cross
Docking;
Criao de nova formulao para o Prmio de Produtividade da equipa de Expedio.
Todas as sugestes foram analisadas pela empresa, que validou a maioria como
implementao na UNIVEG Logistics Portugal.
35
5. Desenvolvimento de Indicadores Globais de Desempenho
Neste captulo do presente trabalho, iro ser desenvolvidos trs indicadores globais de
desempenho para as actividades fulcrais da logstica interna do armazm da UNIVEG Logistics
Portugal. Na seco 5.1. ser apresentada a metodologia aplicada para o desenvolvimento dos
indicadores, sendo que nas seces 5.2., 5.3. e 5.4. sero desenvolvidos os Indicadores
Globais de Recepo, Picking e Expedio, respectivamente.
5.1. Metodologia aplicada

Os indicadores globais que sero desenvolvidos nas seces que se seguem foram criados
devido importncia das actividades a que se referem. Dado que a Recepo, o Picking e a
Expedio so as actividades fundamentais de um armazm de produtos perecveis, surgiu
ento a necessidade de se criar uma forma de medir o seu desempenho de uma forma mensal.
O propsito da sua criao que a empresa tenha uma ferramenta que lhes permita
rapidamente entender se essas actividades esto a decorrer de acordo com os seus objectivos.
Para que os indicadores pudessem ser desenvolvidos, foi necessrio a escolha de dois
decisores associados empresa. Para a criao dos indicadores globais, recorreu-se anlise
de multicritrio, dado que a criao destes envolve mltiplos critrios. Desta forma, para a
obteno das ponderaes a serem envolvidas nos indicadores globais, foram analisadas dois
mtodos de ponderao existentes: o mtodo Swing Weighting e o programa MACBETH.
Apesar do programa MACBETH apresentar resultados com menor erro comparativamente ao
outro mtodo, o facto de este se basear em julgamentos qualitativos, no garantia um resultado
que fosse tido em conta como o mais correcto. No presente caso de estudo, dado que todos os
critrios so baseados em valores numricos e no em questes qualitativas, tomou-se como
melhor opo o mtodo Swing Weighting, que apesar de ter maior probabilidade maior de erro,
garantido que o decisor tem uma maior facilidade em comparar os critrios em termos de
quantidades. Alm disso, a incerteza das preferncias do decisor e os resultados dessas
decises so apresentadas numa gama de valores fiveis em vez de pontos estimados, como
ocorre no MACBETH. importante salientar que existe sempre subjectividade aliada a estes
mtodos devido aos juzos de valor que so a base das ponderaes dos coeficientes. Em
concluso, o procedimento que ser aplicado na criao deste indicador global ser:
Funo de Valor: a criao desta permite transformar performance em valor, atravs do
mtodo da bisseco. Esta tcnica apresenta-se como uma forma de identificar quais
os cenrios mais preferidos e menos preferidos, e um ponto intermdio que seja
equidistante entre os extremos.
Metodologia de Ponderao: atravs do mtodo Swing Weighting, possvel obter
ponderaes para cada um dos atributos envolvidos no processo;
Modelo Aditivo de Agregao: atravs deste modelo, obter-se-o os indicadores
globais desejados;
Anlise de Sensibilidade: esta permitir avaliar a sensibilidade do indicador face s
variaes dos coeficientes de ponderao obtidos.
36
5.2 Indicador Global de Recepo
5.2.1. Criao de uma funo de valor
Para a criao deste indicador global, foram seleccionados os KPIs utilizados actualmente
pela empresa que se encontram relacionados com esta actividade. Para tal, seleccionaram-se
os indicadores Paletes In (KPI1) e Produtividade da Recepo (KPI2), que so os indicadores
de gesto de operaes associados actividade de Recepo. Inicialmente foi tambm
ponderada a incluso do indicador Paletes em CrossDocking, no entanto, tal como referido na
reviso bibliogrfica, um dos requisitos desde mtodo a independncia entre critrios, o qual
no seria respeitado se se adicionasse ao processo esse indicador, pois o referido indicador
apresenta-se como uma percentagem do indicador Paletes In, e como tal no respeita os
requisitos do mtodo.
Para a criao da funo de valor, tal como j mencionado, foi usado o mtodo da
Bisseco, onde os decisores identificaram qual o cenrio melhor e pior em ambos os KPIs,
bem como um ponto intermdio que fosse equidistante aos extremos dos cenrios. Este
mtodo apresenta-se como uma forma simples de transformar a performance dos KPIs
envolvidos numa escala igual entre ambos, para que estes possam ser utilizados no indicador
final. Esta funo de valor torna-se valiosa, pois no seria possvel inicialmente englobar num
indicador, valores com medidas diferentes. Foram assim dadas pontuaes aos cenrios de
nvel melhor e pior, sendo que o melhor representa 100 pontos e o pior representa 0 pontos. O
ponto intermdio, que representa o cenrio neutro, apresenta 50 pontos. Ponderou-se ainda
um valor entre o nvel melhor e neutro, ao qual foi dado 75 pontos. Desta forma, para o KPI1,
obteve-se o resultado apresentado na Tabela 10.
Tabela 10 - Funo de Valor do Indicador Paletes In
Valor (Pontos) Paletes In (%)

100 185
75 170
50 145
0 100
Este resultado advm das escolhas dos decisores, que definiram como pior cenrio a
situao de manter a percentagem de Paletes In nos mesmos nveis do ano anterior. J no
nvel neutro (equivalente a 50 pontos), os decisores definiram como o cenrio de alcanar os
objectivos do ano corrente. Para o melhor nvel (de 100 pontos), os decisores definiram
prontamente que a melhor situao que poderia ocorrer na empresa seria ter uma
percentagem de Paletes In de 185%.
Torna-se importante tambm salientar que esta forma de deciso dos nveis foi a adoptada
pelos decisores em todos os indicadores mencionados nas seces seguintes.
Aps a definio dos nveis referidos, foi ento obtido o grfico da funo de valor deste
indicador, apresentado na Figura 13.
37
Funo de Valor
KPI Paletes In
100
Pontuao
50
0
100 145 170 185
Valores Reais
Figura 13 Funo de Valor do Indicador KPI1
Neste grfico podemos constatar a linearidade por troos, onde existe um ajustamento de
uma curva de valor.
Para o KPI2 foi adoptado o mesmo procedimento que no indicador anterior, tendo-se obtido
os valores referidos na Tabela 11.
Tabela 11 - Funo de Valor do Indicador Produtividade Recepo
Valor (Pontos) Produtividade (Paletes)
100 40
75 35
50 30
0 10
Para os valores definidos, obteve-se mais uma vez, o grfico da funo de valor referente ao
KPI2, como consta na Figura 14.
Funo de Valor
KPI Produtividade Recepo
100
Pontuao
50
0
10,0 30,0 35,0 40,0
Valores Reais
Figura 14 - Funo de Valor do Indicador KPI2

Mais uma vez possvel a observao da linearidade por troos desta funo, semelhante
obtida no indicador anterior.
5.2.2. Mtodo de Ponderao Swing Weighting

O mtodo de ponderao Swing Weighting inicia o seu procedimento atravs de uma
alternativa com todos os indicadores nos piores cenrios. Aos decisores dada a hiptese de
escolher um nico ponto de vista (entenda-se por indicador nesta situao) em que pretenda
alterar a situao do pior cenrio para o melhor, de forma a seleccionar o ponto de vista em
que o swing de pior para melhor cenrio tem mais atractividade para os decisores. A este
ponto de vista seleccionado inicialmente atribudo a pontuao de 100. A mesma questo
colocada de novo para que os decisores escolham os critrios com consequente maior
atractividade, colocando fora das escolhas os j seleccionados. Vo sendo atribudas
percentagens (coeficientes de ponderao) aos restantes critrios em ordem ao maior swing (o
38
que tem 100 pontos). Por fim, so normalizadas estas percentagens para que a sua soma seja
igual unidade.
Na Figura 15, apresenta-se a metodologia descrita anteriormente, de uma forma
simplificada:
Ordenao dos critrios por ordem descrescente de importncia;

1
Quantificao dos coeficientes de ponderao, de forma a obter-se as

2 percentagens dos coeficientes em ordem ao de maior magnitude;
Normalizao dos coeficientes obtidos, para que a soma no total seja 1.

3
Figura 15 - Metodologia do Swing Weighting
Ordenao dos critrios por ordem decrescente de importncia

Neste passo do mtodo apresentado, foi questionado aos decisores em qual dos critrios
(pontos de vista) o swing de pior para melhor cenrio resultaria na maior melhoria de
atractividade global, ou seja, qual o critrio onde a melhoria mais significativa para eles.
Nesta situao, responderam prontamente que o KPI1 (Paletes In) seria o mais significativo.
Desta forma, clara a importncia deste indicador em relao ao KPI 2, e como tal possvel
concluir que o peso (coeficiente de ponderao) de KPI 1 maior que o peso de KPI2,
1 > 2 , para os decisores.
Quantificao dos coeficientes de ponderao

Na segunda fase do mtodo do Swing Weighting foi necessrio quantificar os coeficientes
de ponderao para todos os critrios. Desta forma, foi necessrio questionar os decisores em
quanto quantificaria a mudana do pior para o melhor nvel nos critrios restantes,
relativamente ao critrio mais importante. Assim sendo, foi colocada a questo: Em quanto
classificam a mudana do pior para o melhor cenrio relativamente mesma mudana do pior
para o melhor cenrio no KPI1?
Definiram que uma passagem de cenrio do pior para o melhor no KPI2 equivale a uma
passagem igual no KPI1 de 40 pontos.
Significa que para os decisores, o coeficiente de ponderao no normalizado ( 2 ) do KPI2
40
2 = ( )
100 1
Normalizao dos coeficientes de ponderao

Na etapa final do mtodo, necessrio normalizar os coeficientes de ponderao obtidos,
de maneira a que o resultado da sua soma seja a unidade. Alm deste requisito, tambm o
facto de terem de pertencer a uma escala entre os valores 0 e 1 tambm um aspecto a
respeitar. Assim, a equao (34) representa a forma de obteno dos coeficientes
normalizados.

= , = 1,2 (34)
=1
39
Onde
: Pontuao de cada critrio i na escala anterior no normalizada;
: Coeficiente de ponderao de cada critrio i normalizado.
100 40
Desta forma obteve-se 1 = = 0.71, enquanto que 2 = = 0.29. Na Tabela 12,
140 140
apresentam-se os resultados de forma simplificada.

Tabela 12 Coeficientes de Ponderao normalizados
Critrio Coeficiente de Ponderao
K1 = Paletes In 0.71
K2 = Produtividade Recepo 0.29
5.2.3. Modelo Aditivo de Agregao

O modelo aditivo de agregao permite a obteno do indicador global desejado, e para o
qual foram realizados todos os passos anteriores. Desta forma, o modelo a utilizar no presente
caso de estudo apresenta-se na equao 35.
2
() = () (35)
=1
Onde:
() representa o valor global do IGR (Indicador Global de Recepo);
() representa o valor parcial do IGR no ponto de vista i
onde (melhori) = 100 e (piori) = 0;
representa o coeficiente de ponderao do ponto de vista i
onde 2=1 = 1 e > 0 ( i=1,2).
Concluindo, o Modelo Aditivo de Agregao do IGR encontra-se representado na equao
(36):
() = 0.71 1 + 0.29 2 (36)
Onde se apresenta como a soma dos coeficientes de ponderao multiplicados pelos valores
dos critrios KPI1 e KPI2 definidos anteriormente,
5.2.4. Anlise de Sensibilidade

Dado que o indicador KPI1 o que tem maior peso para os decisores, foi realizada uma
anlise de sensibilidade para a variao do peso deste indicador. possvel entender que
dada a existncia de apenas dois indicadores, variando o peso 1 , automaticamente o peso 2
varia proporcionalmente. Desta forma, foi testado um cenrio, como se apresenta de seguida:
Anlise de sensibilidade do peso de KPI1

Para a realizao da anlise de sensibilidade da variao do peso de KPI 1 foram definidos
trs cenrios possveis:
Cenrio Pior, onde o 1 < 2 e como tal representa uma situao pior nesta anlise, pois
o peso de KPI1 menor que KPI2, o que no se pretende pelas opes dos decisores;
Cenrio Neutro, onde 1 = 2 , ou seja, os coeficientes de ponderao so iguais e tm o
mesmo peso para a performance global;
Cenrio Melhor, onde 1 > 2 e como tal, tem maior peso na performance global.
40
Alm dos cenrios descritos, foram tambm definidos como input de 1 e 2 a pontuao de
60 e 40, respectivamente. Estes valores representam valores definidos aleatoriamente derivado
confidencialidade dos dados da empresa. Foram obtidos atravs da transformao dos
valores reais para a escala de valor estabelecida anteriormente. Tal como se pode verificar no
grfico da Figura 16, os resultados da Performance Global variam entre os valores de 1 e 2 ,
o que seria expectvel.
59
Performance Global
54
Cenrio Pior
49
Cenrio Neutro
44
Cenrio Melhor
39
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
Variao do peso de KPI1
Figura 16 - Variao do peso de KPI1

Atravs do grfico de variao do peso de KPI1 possvel constatar que crescendo o valor
de 1 , o valor de 2 diminui, evoluindo-se de um cenrio pior para um melhor. Quanto maior for
o intervalo de valores entre os pesos dos critrios, o desempenho global tende para os valores
de pontuao associados ao critrio com maior peso. Em contrapartida, se o intervalo for
pouco significativo entre os pesos dos dois critrios, o desempenho global tende para valores
intermdios entre as pontuaes, pois os pesos so pouco significativos (ou seja, so
semelhantes e como tal no afectam em grande escala o valor final de desempenho).
importante tambm referir que estes valores de ponderao s influenciaro de forma clara a
Performance Global, caso os valores de input de 1 e 2 sejam mais dispares, o que neste
cenrio no se constata, pois os valores utilizados so semelhantes.
5.2.5. Concluses da anlise do Indicador Global de Recepo

A criao deste indicador teve por base a criao de funes de valor para os indicadores
englobados na equao final. Aps diversas etapas no mtodo de ponderao foi possvel
concluir que o Indicador Global de Recepo ser definido como descrito na equao (36).
() = 0.71 1 + 0.29 2 (36)
Os valores obtidos vo de encontro aos julgamentos de preferncia ditados pelos decisores
da empresa UNIVEG Logistics Portugal. de salientar a falta do indicador Paletes em
CrossDocking que tambm foi sugerido pela empresa como input do Indicador Global, no
entanto no pde ser includo devido ao no cumprimento de um requisito do mtodo
(independncia entre critrios).
41
5.3. Indicador Global de Picking
Para a criao deste indicador global, foram seleccionados, pela mesma ordem de ideias do
indicador anterior, os indicadores Caixas Picking (KPI3), e Picking Frescos (KPI4), Picking
Congelados (KPI5) e Eficcia do Picking Control (KPI6). Pelo mesmo procedimento que
indicado na seco 1.1.1., foram definidos os nveis melhores, piores e neutros de cada
indicador referido para a criao da funo de valor, apresentados respectivamente nas
Tabelas 13, 14, 15 e 16.
Tabela 13 - Funo de Valor do Indicador Caixas Picking
Valor (Pontos) Produtividade (%)
100 165
75 155
50 145
0 100
Tabela 14 - Funo de Valor do Indicador Picking Frescos

Valor (Pontos) Produtividade (Caixas)
100 200
75 190
50 180
0 175
Tabela 15 - Funo de Valor do Indicador Picking Congelados

Valor (Pontos) Produtividade (Caixas)
100 190
75 180
50 155
0 130
Tabela 16 - Funo de Valor do Indicador Eficcia do Picking Control

100 30
75 25
50 20
0 15
Os respectivos grficos das funes de valor definidas encontram-se no Anexo I, nas

Figuras A1, A2, A3 e A4, respectivamente. Tal como o indicador anterior, tambm estes
apresentam linearidade por troos.

Neste passo do mtodo apresentado, foi questionado aos decisores em qual dos critrios
(pontos de vista) o swing de pior para melhor cenrio resultaria na maior melhoria de
atractividade global, ou seja, qual o critrio onde a melhoria mais significativa para eles.
Nesta situao, os decisores respondeu prontamente que o KPI4 (Produtividade Picking
Frescos) seria o mais significativo. Aps esta questo, retirou-se KPI4 do leque de opes e foi
42
questionado de novo a mesma escolha. Atravs deste processo foi possvel obter a ordenao
dos critrios por ordem de preferncia e importncia. Desta forma, pode-se constatar que os
pesos no normalizados ( ) associados a cada critrio seguem a mesma ordem, pelo que
4 > 5 > 3 > 6

Seguindo o mesmo procedimento especificado na seco 1.1.2 Quantificao dos
coeficientes de ponderao, foram colocadas as mesmas questes aos decisores: Em quanto
classificam a mudana do pior para o melhor cenrio no KPI3 relativamente mesma mudana
do pior para o melhor cenrio no KPI 4?. Os decisores definiram que uma passagem de cenrio
do pior para o melhor no KPI3 equivale a uma passagem igual no KPI4 de 70 pontos.
Para o KPI5 colocou-se a mesma questo: Em quanto classificam a mudana do pior para
o melhor cenrio no KPI5, relativamente mesma mudana do pior para o melhor cenrio no
KPI4? Os decisores definiram que uma passagem de cenrio do pior para o melhor no KPI5
equivale a uma passagem igual no KPI4 de 58 pontos.
Por fim, para o KPI6: Em quanto classifica a mudana do pior para o melhor cenrio no
KPI6, relativamente mesma mudana do pior para o melhor cenrio no KPI4?. Os decisores
definiram que uma passagem de cenrio do pior para o melhor no KPI 6 equivale a uma
passagem igual no KPI4 de 20 pontos.
De forma a concluir a quantificao dos coeficientes de ponderao, possvel determinar
que o coeficiente de ponderao no normalizado ( 3 ) do KPI3
70
3 = ( ) ;
100 4
O coeficiente de ponderao no normalizado ( 5 ) de KPI5
58
5 = ( ) ;
100 4
O coeficiente de ponderao no normalizado ( 6 ) de KPI6
20
6 = ( ) .
100 4
Na etapa final do mtodo, ir-se-o normalizar os coeficientes de ponderao de forma a que a
sua soma seja a unidade. Assim, a equao (37) representa a forma de obteno dos
coeficientes normalizados:

= , = 1,2,3,4 (37)
=1
Onde
70 100 58
Desta forma obteve-se 3 = = 0.28, enquanto que 4 = = 0.40, 5 = = 0.24 e
248 248 248
20
6 = = 0.08.
248
Na Tabela 17, apresentam-se os resultados de forma simplificada.
43
K3 = Caixas Picking 0.28
K4 = Produtividade Picking Frescos 0.40
K5 = Produtividade Picking Congelados 0.24
K6 = Eficcia do Picking Control 0.08

Para o Indicador Global de Picking (IGP), a equao (38) traduz o modelo aditivo de
agregao que se apresenta como
4
() = () (38)
=1
Onde:
() representa o valor global do IGP (Indicador Global de Picking);
() representa o valor parcial do IGP no ponto de vista i,
representa o coeficiente de ponderao do ponto de vista i,
onde 4=1 = 1 e > 0 (i=1,2,3,4).
Concluindo, o Modelo Aditivo de Agregao do IGP encontra-se representado na equao (39)
() = 0.28 3 + 0.4 4 + 0.24 5 + 0.08 6 (39)

Para a anlise deste indicador foram criados vrios cenrios e avaliados todos no mesmo
grfico para se poder ter uma comparao directa.
Para a realizao desta anlise de sensibilidade foram utilizados trs cenrios para os
pesos de KPI3, KPI4, KPI5 e KPI6. Os trs cenrios criados correspondem a cenrio Mau,
cenrio Neutro e cenrio Bom. Assim sendo, a estrutura utilizada foi a seguinte:
Cenrio Mau, onde 3 < 4 , 5 e 6 , onde 3 = 0.1 e restantes pesos com 0.3 cada um;
Cenrio Neutro, onde 3 = 4 = 5 = 6 = 0.25;
Cenrio Bom, onde 3 > 4 , 5 e 6 onde 3 = 0.4 e restantes pesos com 0.2 cada um;
44
Os valores de input de 3 , 4 , 5 e 6 foram definidos de forma aleatria devido ao acordo
de confidencialidade com a empresa. Os valores utilizados, foram transformados na base da
funo de valor criada, apresentando-se da seguinte forma:
3 = 60; 4 = 64.5; 5 = 60; 6 = 81;
Os resultados encontram-se apresentados na Figura 17:
Mau KPI3, KPI5

70
Performance Global
Mau KPI4
68
Mau KPI6
66 Neutro KPI3, KPI4,
KPI5, KPI6
64 Bom KPI3, KPI5
62 Bom KPI4
0,1 0,25 0,4
Bom KPI6
Figura 17 - Variao dos pesos dos indicadores

Dado que os valores de 3 = 5 = 60, ento foram agrupados, como se pode constatar na
legenda da Figura X, os cenrios maus e bons de ambos os indicadores KPI 3 e KPI5. Verifica-
se ento que na coluna do peso 0.1 apresentam-se todos os cenrios maus dos quatro
indicadores, na coluna do peso 0.25 apresenta-se apenas um ponto que referente a todos os
cenrios neutros (pois tendo o mesmo peso, a sua performance igual quais sejam os valores
definidos para , com x correspondente a cada indicador em anlise. E por fim, a coluna de
0.4 onde se apresentam os cenrios bons de cada indicador. possvel ento constatar que o
indicador KPI6 o que mais influencia o resultado da performance global, pois devido ao seu
valor de input ser o mais elevado, caso este tenha um peso associado inferior aos restantes ou
superior, influencia negativamente ou positivamente mais que os restantes indicadores.
Conclui-se assim que KPI6 mais robusto, dominando a performance global final da actividade
em anlise.
5.3.5. Concluses da anlise do Indicador Global de Picking

O indicador criado nesta seco indica o desempenho da actividade de logstica de picking
da empresa UNIVEG Logistics Portugal. Ao englobar os indicadores de Caixas Picking, a
produtividade de frescos e congelados, bem como a eficcia do Picking control, possvel
determinar um indicador que contenha os principais factores de interesse para a empresa, e
que se tornam fundamentais para entenderem o nvel de desempenho da actividade principal
o Picking. Desta forma, a equao final (39) do IGP traduz-se por
() = 0.28 3 + 0.40 4 + 0.24 5 + 0.08 6 (39)
E que se encontra de acordo com os julgamentos de atractividade e importncia dados pelos
decisores.
45
5.4. Indicador Global de Expedio
Para a criao desta funo de valor, foi utilizado de novo o mtodo da bisseco, tal como
j referido nas seces anteriores. Para o indicador Global de Expedio foram seleccionados
os indicadores Paletes Out (KPI7) e Produtividade Expedio (KPI8). Foi solicitado pelos
decisores que se englobasse o indicador Paletes CrossDocking, contudo, devido aos motivos
j apresentados, no foi possvel incluir esse indicador na equao final. Aps as premissas
essenciais, foram definidos os nveis de Bom (100 pontos), Neutro (50 pontos) e Pior (0 pontos)
para cada um dos indicadores envolvidos neste processo. Desta forma, atravs das opes do
decisor, obteve-se os valores descritos na Tabela 18 para o indicador Paletes Out.
Tabela 18 - Funo de Valor do Indicador Paletes Out
100 172
75 164
50 152
0 100
O grfico correspondente aos valores definidos apresenta-se no Anexo III, onde possvel
analisar a linearidade por troos deste mtodo.
Em relao definio de nveis realizados pelos decisores relativos ao indicador KPI 8,
estes encontram-se na Tabela 19.
Tabela 19 - Funo de Valor do Indicador Produtividade Expedio
Valor (Pontos) Produtividade (Paletes)
100 32
75 29
50 24
0 18
O respectivo grfico da funo de valor criada para o indicador Produtividade Expedio

encontra-se no Anexo III, Figuras A10 e A11. De novo, esta funo de valor apresenta-se como
linear por troos. Desta forma, foram obtidas duas funes de valor para os indicadores em
anlise, que se apresentam na mesma escala de valores, sendo assim possvel a realizao
dos seguintes passos para a criao do Indicador Global de Expedio.

Estando em anlise a atractividade dos critrios KPI7 e KPI8, foi questionado aos decisores
em qual dos critrios o swing de pior para melhor cenrio resultaria na maior melhoria de
atractividade global, ou seja, qual o critrio onde a melhoria mais significativa para eles. A
resposta foi que KPI7 (Paletes Out) seria o mais significativo. Desta forma, clara a importncia
deste indicador em relao ao KPI8, e como tal possvel concluir que o peso (coeficiente de
ponderao) de KPI7 maior que o peso de KPI8, ou seja, 7 > 8 .
46
Na segunda fase do mtodo do Swing Weighting foi necessrio quantificar os coeficientes
de ponderao para todos os critrios. pergunta Em quanto classificam a mudana do pior
para o melhor cenrio no KPI8 relativamente mesma mudana do pior para o melhor cenrio
no KPI7?, os decisores definiram que uma passagem de cenrio do pior para o melhor no KPI 8
equivale a uma passagem igual no KPI7 de 60 pontos. Concluindo, o coeficiente de ponderao
( 8 ) do KPI8
60
8 = ( )
100 7
Para finalizar este mtodo, necessrio mais uma vez normalizar os coeficientes de
ponderao obtidos, para que o resultado da sua soma seja a unidade. Assim, a equao (40)
representa a forma de obteno dos coeficientes normalizados.

= , = 1,2 (40)
=1
Onde
100 60
Desta forma obteve-se 7 = = 0.62, enquanto que 8 = = 0.38. Na Tabela 20,
160 160
apresentam-se os resultados de forma simplificada.

K7 = Paletes Out 0.62
K8 = Produtividade Expedio 0.38

Para o Indicador Global de Expedio (IGE), a equao (41) j descrita nas seces
anteriores, representa o modelo aditivo de agregao que dar origem ao indicador desejado:
2
() = () (41)
=1
Onde:
() representa o valor global do IGE (Indicador Global de Expedio);
() representa o valor parcial do IGE no ponto de vista i,
representa o coeficiente de ponderao do ponto de vista i,
onde 2=1 = 1 e > 0 (i=1,2).
Por fim, o IGE desejado, encontra-se representado na equao (42)
() = 0.62 7 + 0.38 8 (42)

Para a realizao desta anlise, foram definidos de novo trs cenrios possveis, tal como
efectuado na anlise de sensibilidade de KPI1:
Cenrio Pior, onde 7 < 8 ;
47
Cenrio Neutro, onde 7 = 8 ;
Cenrio Melhor, onde 7 > 8 .
Alm destes cenrios, foram tambm definidos como input de 7 e 8 a pontuao de 52 e
65, respectivamente. Os valores definidos foram arbitrados aleatoriamente devido ao acordo de
confidencialidade com a empresa. Note-se de novo, que possvel verificar mais uma vez, que
os resultados da Performance Global variam entre os valores de 7 e 8 , como se consta na
Figura 18.
66
Performance Global
63
60
Cenrio Pior
57
Cenrio Neutro
54
Cenrio Melhor
51
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
Figura 18 - Variao do peso de KPI7

De novo, possvel concluir que a variao de 7 influencia proporcionalmente a variao de
8 . Mais uma vez, quanto maior for o intervalo entre os pesos de KPI 7 e KPI8, mais o
desempenho global se aproxima de um dos valores de 7 e 8 . Nesta situao, como o input de
7 maior que 8 e a anlise centra-se na variao do peso do KPI7, ento o desempenho
tende a piorar consoante a variao positiva desse peso. Caso as ponderaes determinadas
na seco anterior fossem mais dspares, seria aconselhvel a reavaliao da importncia do
KPI7 relativamente ao KPI8. No entanto, como as ponderaes actuais dos pesos so
semelhantes, no se verifica essa necessidade e assim sendo, as ponderaes vo de
encontro ao desejado pelos decisores.
5.4.5. Concluses da anlise do Indicador Global de Expedio

Para a criao deste indicador, foi realizado todo o procedimento semelhante utilizado nos
Indicadores Globais anteriores. Dado que o indicador Paletes CrossDocking no foi includo
neste processo, possvel constatar que o IGE pode no corresponder totalmente s
expectativas dos decisores. No entanto, devido aos requisitos do modelo adoptado, tal no foi
possvel de se concretizar. Finalizando, a equao desejada (42) para o IGE apresenta-se
como
() = 0.62 7 + 0.38 8 (42)
48
6. Desenvolvimento do Dashboard de KPIs
Neste captulo ir ser apresentado o dashboard construdo a fim de ser utilizado pela
empresa UNIVEG Logistics Portugal para interpretar resultados dos indicadores
implementados na empresa. Esta ferramenta foi criada com base no programa Excel, pois este
utilizado em grande parte das actividades da empresa e assim sendo, torna-se fcil entender
e utilizar o dashboard criado. Ser apresentada a metodologia adoptada para a criao do
dashboard na seco 6.1, seguindo-se a descrio detalhada do que o constitui na seco 6.2.
6.1. Metodologia aplicada para a criao do Dashboard

Esta ferramenta foi criada por forma a facilitar a visualizao e interpretao dos resultados
dos indicadores de Gesto de Operaes da empresa. Tal como j referido, foi criado no
programa Excel, por forma a facilitar o seu uso por parte da UNIVEG. Assim sendo, a
metodologia aplicada para a sua criao foi a seguinte:
i. Recolha de dados dos indicadores de Gesto de Operaes, nomeadamente dos
indicadores de Caixas Picking, Paletes In, Paletes Out, Paletes Stock, Paletes
CrossDocking, Produtividade Picking Frescos, Produtividade Picking Congelados,
Produtividade Recepo e Produtividade Expedio;
ii. Converso dos dados reais dos indicadores para as escalas de valor definidas no
Captulo 5, de forma a poderem ser utilizados nos Indicadores Globais criados;
iii. Criao do design do Dashboard com base nas cores da empresa;
iv. Criao de cinco pginas de utilizao no Dashboard, intituladas com Indicador Global
de Recepo, Indicador Global de Picking, Indicador Global de Expedio, KPIs
Paletes_Caixas e KPIs Produtividades;
v. Cada pgina tem a correspondncia aos indicadores cujo nome a descreve.
Desta forma, foi gerado o Dashboard apresentado na seco que se segue.
6.2. Apresentao Visual do Dashboard

A pgina inicial do Dashboard est associada ao Indicador Global de Recepo (IGR),
tendo como pginas seguintes, o Indicador Global de Picking, o Indicador Global de Expedio,
KPIs Paletes_Caixas e KPIs Produtividades. Cada pgina desta ferramenta representa um
indicador ou conjunto de indicadores importantes para a empresa, relacionados com a Gesto
de Operaes, onde se centra a actividade fundamental da empresa, e como tal, merecem
mais destaque que os restantes KPIs implementados na UNIVEG Logistics Portugal. Este
conjunto de indicadores reflecte a logstica da empresa, mais concretamente, toda a gesto de
operaes do seu armazm. Desta forma, importante monitorizar todos estes dados por
forma a entender se os objectivos esto a ser alcanados ou no, de forma mensal e anual.
Na Figura 19 possvel visualizar-se o dashboard criado para esta monitorizao dos KPIs.
49
Figura 19 Dashboard criado para ferramenta visual da monitorizao dos KPIs de logstica interna
No topo deste dashboard, possvel verificar a existncia de 5 pginas, cada uma

associada a um indicador ou conjunto de indicadores relevantes, que foram separados por
actividades. Seleccionando cada um dos nomes IGR (Indicador Global de Recepo), IGP
(Indicador Gobal de Picking), IGE (Indicador Global de Expedio), KPIs Paletes_Caixas ou
KPIs Produtividades, apresentada uma nova pgina associada a cada um dos indicadores
que esse ttulo descreve. As pginas associadas aos indicadores globais IGR, IGP e IGE
encontram-se estruturadas de forma igual, sendo que cada pgina inclui os KPIs
correspondentes. Isto significa que a pgina do Indicador Global de Recepo inclui o KPI1
(Paletes In) e o KPI2 (Produtividade Equipa Recepo), a pgina do Indicador Global de Picking
inclui o KPI3 (Caixas Picking), KPI4 (Produtividade Picking Frescos), KPI5 (Produtividade Picking
Congelados) e KPI6 (Eficcia do Picking Control) e por fim a pgina do Indicador Global de
Expedio inclui o KPI7 (Paletes Out) e KPI8 (Produtividade Equipa Expedio). Em
contrapartida, a pgina KPIs Paletes_Caixas apresenta as evolues dos indicadores
associados ao volume de paletes que entram ou saem do armazm, bem como o volume de
caixas manuseadas em armazm. So agora descritas em detalhe, as informaes relativas a
cada pgina apresentada.
Cada pgina dos Indicadores Globais engloba dois tipos de informao. Segue-se como
exemplo a pgina do IGR, sendo semelhante a estrutura das restantes. Do lado esquerdo da
pgina, encontra-se a informao da frmula correspondente ao indicador global, bem como
tabelas de preenchimento (ver Figura 20). importante referir que o utilizador do dashboard
apenas necessita de inserir os dados relativos ao KPI 1 e KPI2, sendo estes dados obtidos pela
frmula do indicador associado, em percentagem. Desta forma, foram criadas funes de
interpolao de valores no Excel que permitem ao utilizador inserir apenas os dados dos KPIs,
sendo estes convertidos automaticamente nos valores parciais de 1 e 2 , obtendo-se de
seguida a Performance Global (). Ao obter-se o valor desejado de performance global,
encontra-se associado um velocmetro que varia automaticamente com o valor obtido no
() e que indica se este se encontra dentro dos valores desejados (entre o cenrio neutro e
ptimo, designada por rea Melhor) ou se no se encontra dentro dos valores desejados
(entre o cenrio pior e neutro, designada por rea Pior).
50
Figura 20 Funcionalidade mensal para determinao da Performance Global de IGR
Alm desta funcionalidade, encontra-se tambm na pgina (bem como nas restantes
pginas de indicadores globais), um grfico na rea da direita da pgina, que descreve a
evoluo da performance global da recepo, apenas com dados desde 2014 (ver Figura 21).
Figura 21 Evoluo da Performance Global de Recepo

Dado que este indicador no existia anteriormente realizao desta dissertao, foi
necessrio calcular todos os valores de Performance Global para se poder verificar uma
tendncia deste indicador. Desta forma, foram calculados e obtidos os valores mensais do ano
de 2014 e inseridos posteriormente na base de dados, tambm desenvolvida para a criao
deste dashboard. Foi tambm inserida uma coluna na base de dados referente a 2015, a qual
poder ser alterada pelo utilizador para inserir os valores obtidos no ano corrente, e assim
visualizar a sua tendncia anual. Acima do grfico de linhas com marcadores da Evoluo da
Performance Global de Recepo, existe um menu onde se poder seleccionar o ano (neste
momento apenas funcional para 2014 e 2015, mas poder ser actualizado pelo utilizador).
Quando seleccionado um ano, a tabela situada no lado esquerdo do grfico altera os seus
dados automaticamente, permitindo visualizar em tabela e em grfico os valores referentes a
cada ano.
Aps a descrio detalhada da pgina do Indicador Global de Recepo, que serve como
exemplo para as restantes de Picking e Expedio, apresenta-se de seguida a descrio das
duas ltimas pginas do dashboard, referentes aos KPIs associados ao volume de paletes
movimentados em armazm (associados pgina KPIs Paletes_Caixas) e s produtividades
do armazm e dos seus trabalhadores (associados pgina KPIs Produtividades).
A pgina KPIs Paletes_Caixas engloba os grficos de tendncia dos indicadores Paletes In,
Paletes Out, Paletes Stock, Paletes CrossDocking e Caixas Picking, verificando-se um exemplo
desses grficos na Figura 22.
51
Figura 22 Evoluo anual dos indicadores e comparao dos mesmos a nvel mensal
de salientar que o indicador Eficcia do Picking Control no se encontra neste dashboard,
pois este est classificado como Gesto de Melhoria e no como Gesto de Operaes.
As pginas agora descritas encontram-se estruturadas de igual forma, tal como se pode
verificar no Anexo II, Figuras A7 e A8. Nesta ferramenta possvel acompanhar a evoluo dos
indicadores descritos. No exemplo dado, possvel verificar a tendncia do indicador Caixas
Picking ao longo dos anos, dado que existem registos histricos. importante salientar que
todos estes dados se encontravam estruturados de outra forma, mas devido s alteraes
sugeridas no presente trabalho para as equaes dos indicadores, estes dados foram
convertidos para a forma actual de apresentao, e inseridos na respectiva base de dados
criada para o dashboard. excepo dos indicadores de Produtividades, todos os restantes
KPIs foram calculados para a correcta insero destes no dashboard.
Em todos os indicadores foi ento criado um grfico de linhas de tendncia anual,
acompanhado de uma tabela que descreve todos os dados relativos ao ano em anlise.
possvel no menu pendente seleccionar qual o ano que se pretende analisar e,
consequentemente, os dados da tabela e do grfico de linhas com marcadores so alterados
automaticamente. As bases de dados destes indicadores encontram-se no fim da pgina, de
forma a no serem exibidos na rea mais importante do dashboard. Esto estruturados da
forma como se apresenta na Figura 23, onde na coluna referente a 2015 podero ser
introduzidos os valores dos anos correntes, que automaticamente sero includos nos grficos
correspondentes. A ltima linha (onde no exemplo est descrito Fevereiro) no dever ser
alterada, pois encontra-se com funes e hiperligaes, que permitem a seleco dos anos nos
menus relevantes para a obteno dos grficos.
Figura 23 - Exemplo da Base de Dados dos indicadores
52
Por fim, necessrio tambm referir a funcionalidade do grfico de barras que se encontra
do lado direito das pginas dos KPIs. Este grfico permite ao utilizador realizar uma
comparao entre dados do mesmo ms mas em anos diferentes, tal como se pode verificar na
Figura 24.
Figura 24 Grfico de barras de comparao de dados

Ao seleccionar o ms que se deseja, o grfico devolve em barras os valores de cada ano
para o ms que se pretende analisar, realizando uma comparao entre os valores obtidos em
todos os anos do ms seleccionado. Note-se que existe uma barra de valor nulo que est
associada ao ano de 2015, dado que este ainda no se encontra com valores inseridos na
base de dados. Esta ferramenta torna-se til para, de uma forma rpida, se poder verificar at
ao ano actual, qual o ano que foi mais produtivo no ms em anlise.
Desta forma, pretende-se que este dashboard se torne til e de simples e rpida
compreenso para a empresa, que lhes permita entender rapidamente se devem ser alteradas
ou no as metodologias aplicadas na actividade em anlise pela empresa.

Neste captulo foi descrita a funcionalidade do dashboard desenvolvido para auxiliar a
gesto da empresa UNIVEG Logistics Portugal.
A ferramenta desenvolvida tem como objectivo:
Facilitar a visualizao da tendncia dos indicadores at actualidade;
Permitir a realizao de comparaes de dados de um ms especfico em diferentes anos;
Permitir que a empresa entenda se est a evoluir ou a regredir nas reas em questo.
Foram apenas inseridos no dashboard os indicadores mais relevantes referentes Gesto
de Operaes, pois era este o foco desta dissertao, sendo esta a rea mais relevante e
relacionada com as actividades desenvolvidas em armazm.
Alm destes indicadores, foram tambm includos os Indicadores Globais desenvolvidos
nesta dissertao, que permitem ter uma noo geral de como as actividades de Recepo,
Picking e Expedio esto a decorrer ao longo dos meses.
De notar que os objectivos para cada indicador no se encontram demonstrados no
dashboard desenvolvido. Este pormenor no foi inserido devido ao facto de que em cada ms
so definidos objectivos diferentes que so definidos com referncia aos valores alcanados no
ano anterior. Desta forma, no seria possvel incluir um objectivo diferente em cada ms e
ainda assim, ser apresentado um grfico que revelasse se o indicador se encontrava acima ou
abaixo do objectivo pretendido.
53
7. Concluses Finais e Desenvolvimento Futuro
Actualmente, as cadeias de abastecimento de alimentos perecveis esto envoltas em
sistemas complexos que representam constantes desafios para as empresas, essencialmente
ao nvel dos custos, pois estas exigem um sistema de refrigerao constante. O necessrio
controlo de mudanas de temperatura, tanto no transporte como no armazenamento, bem
como a mudana constante do consumo destes produtos, fazem com que as empresas
necessitem de adaptar as suas estratgias situao actual da procura. Surgiu ento a
necessidade de avaliar o desempenho da logstica interna da empresa UNIVEG Logistics
Portugal, de modo a entender se os actuais processos decorrem dentro do desempenho
expectvel, ou se so necessrias alteraes. Os actuais indicadores que a empresa utiliza na
medio do seu desempenho, fornecem informao dispersa, cuja maioria das metas definidas
no se encontram a ser alcanadas actualmente.
Aps se ter realizado uma recolha de dados junto da empresa, permitindo criar grficos de
desempenho ao longo dos anos de cada indicador implementado, foi possvel constatar que o
ano de 2014 apresentou os registos mais crticos. Esta situao est relacionada com o facto
de o armazm de Riachos ter iniciado um projecto de expanso na rea dos congelados, e que
afectou em grande escala todo o funcionamento das instalaes e dos trabalhadores. Aps
esta anlise detalhada de cada um dos indicadores, foram sugeridas algumas alteraes em
cada rea. A mais significativa foi a rea de Gesto de Operaes, onde se sugeriram
alteraes ao nvel da formulao dos indicadores, passando de uma perspectiva operacional
para uma perspectiva estratgica, realizando uma comparao dos valores obtidos
actualmente com os registados no ano anterior, no mesmo espao temporal.
Para a terceira parte do trabalho foram desenvolvidos trs indicadores globais para a
actividade de Recepo (IGR), Picking (IGP) e Expedio (IGE), atravs da aplicao da
anlise multicritrio, pelo mtodo de ponderao Swing Weigthing, obtendo-se trs equaes
que vo de encontro ao desejado pelos decisores da empresa:
() = 0.71 1 + 0.29 2
() = 0.28 3 + 0.4 4 + 0.24 5 + 0.08 6
() = 0.62 7 + 0.38 8
Para finalizao do presente trabalho foi desenvolvida uma ferramenta de trabalho para a
empresa UNIVEG Logistics Portugal, que visa facilitar de visualizao da tendncia dos
indicadores at actualidade, permite fazer comparao de dados de um ms especfico em
diferentes anos, e permite que a empresa possa entender se est a evoluir ou a regredir nas
reas em questo.
Sugere-se como trabalho futuro, uma nova anlise dos indicadores face a 2015, permitindo
verificar a viabilidade das sugestes dadas e aplicadas na empresa. Alm desta sugesto,
tambm pode ser objecto de estudo a aplicao do mtodo Swing Weighting para obteno de
metas para o Prmio de Produtividade da Equipa de Expedio. Poder ser tambm
interessante o desenvolvimento do dashboard criado neste trabalho, de forma a realizar uma
ligao directa entre a base de dados da empresa e a base de dados do dashboard, bem como
54
a insero das metas em cada indicador nos grficos correspondentes, de forma a consolidar
mais informao numa s ferramenta, facilitando assim a sua gesto da UNIVEG Logistics
Portugal.
55
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58
Anexos
Anexo I
Funo de Valor
KPI Caixas Picking
100
50
0
100 145 155 165
Figura A 1 - Funo de Valor do Indicador KPI3
Funo de Valor
KPI Produtividade Picking Frescos
100
80
60
40
20
0
175 180 190 200
Funo de Valor
KPI Produtividade Picking Congelados
100
80
60
40
20
0
130 155 180 190
59
Funo de Valor
KPI Eficcia Picking Control
100
80
60
40
20
0
15 20 25 30
Funo de Valor
KPI Paletes Out
100
80
60
40
20
0
100 152 164 172
Funo de Valor
KPI Produtividade Expedio
100
80
60
40
20
0
18 24 29 32
60
Anexo II
Figura A 7 Apresentao da pgina IGR do Dashboard criado
61
Figura A 8 - Apresentao da pgina KPIs_Paletes/Caixas do Dashboard criado
62

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Desenvolvimento de KPIs para avaliao da logstica

interna do armazm da empresa UNIVEG

Ana Patrcia Novo Trigo

Dissertao para obteno do Grau de Mestre em

Engenharia e Gesto Industrial

Orientadora: Prof.a Ana Isabel Cerqueira de Sousa Gouveia Carvalho

Presidente: Prof.a Ana Paula Ferreira Dias Barbosa Pvoa

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Agradecimento muito forte minha professora e excelente orientadora Ana Carvalho,

Somos o resultado das viagens que fazemos,

Palavras-chave: Armazns, Indicadores de Desempenho (Key Performance Indicators),

Keywords: Warehouses, Key Performance Indicators, Internal Logistics, Supply Chains,

Tabela 1 KPIs do Processo de Gesto de Recursos (Manuteno), utilizados pela UNIVEG 11

Figura 1 Metodologia da Dissertao sobre a empresa UNIVEG ............................................. 2

Figura A 1 Funo de Valor do Indicador KPI3 ........................................................................ 59

1.1. Contextualizao do Problema

1.2. Objectivos da Dissertao

1.3. Metodologia utilizada

Figura 1 Metodologia da Dissertao sobre a empresa UNIVEG

1.4. Estrutura da Dissertao

2.1. Introduo do Grupo UNIVEG

Figura 2 - Rede de Operaes do Grupo UNIVEG

2.2. Estrutura da Cadeia de Abastecimento da UNIVEG Logistics Portugal

Figura 3 - Cadeia de Abastecimento da UNIVEG Logistics Portugal

2.3. Actividades do Grupo UNIVEG

Frutas e 4a Gama Logstica e

Todas as actividades apresentam a sua importncia, no entanto a Logstica e Transporte

2.3.1. Logstica e Transporte

Actividades de Logstica e Transporte

Servios de Valor Servios Logsticos de

Figura 5 Servios de Logstica da UNIVEG Portugal

Nos pontos seguintes, explica-se resumidamente cada um dos servios de Logstica

2.4. Armazm da UNIVEG Logistics Portugal em Riachos

Figura 6 - Layout do Armazm UNIVEG

Na Figura 6 esto representadas as zonas principais do armazm, sendo que existem

2.4.2. Actividades do Armazm

2.5. Key Performance Indicators (KPIs)

Tambm os utilizados no Processo de Gesto de Recursos (na parte dos Recursos

De seguida, so apresentados os KPIs utilizados no Processo de Gesto de Transportes,

Alm dos KPIs j mencionados, so agora apresentados os KPIs utilizados no Processo de

Por fim, so apresentados os KPIs utilizados no Processo de Gesto da Melhoria, que so

Na seco que se segue, apresenta-se qual o problema em estudo nesta dissertao,

2.6. Caracterizao do Problema

2.7. Concluses do Captulo

3.1. Cadeias de Abastecimento

Figura 8 - Controlo de Qualidade (adaptado de Choy et al., 2011)

A nvel de equipamento de trabalho, existem os equipamentos de movimentos horizontais,

3.3. KPIs de cadeia de abastecimento

Nmeros Nmeros Nmeros

Figura 9 Esquema de tipos de KPIs (adaptado de (Meier et al., 2013).

Os tipos de KPIs dividem-se em dois grupos:

3.3.1. Modelo SCOR

3.3.2. KPIs de produtos alimentares

3.3.3. Balanced ScoreCard

Figura 10 - Perspectivas do BSC (adaptado de Tangen, 2004)

Perspectiva de Processos Internos: as mtricas aplicadas a estes processos permitem

3.4. Mtodo de ponderao Swing Weighting

3.5. Concluses da Reviso Bibliogrfica

4.1. Metodologia para a recolha e anlise de dados

4.2. Classificao dos indicadores actuais segundo o modelo SCOR e o Balanced

Legenda: F Financeiro, C Cliente, I/A Inovao, PI Processo Interno

4.3. Historial dos indicadores existentes

Aps esta anlise de interdependncia entre as actividades da empresa, apresenta-se de

1.3. Sugesto de melhoria do Prmio de Produtividade