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Podemos usar a palavra qualidade tanto como atributo de produtos que satisfazem o
cliente quanto pode ser definida como um modo de organizao de empresas, que
objetiva produzir produtos com a caracterstica qualidade. Para o nosso estudo vamos
focar no ltimo conceito, que nos interessa.
O importante entender que por trs de vrios conceitos de qualidade est sempre a
figura do cliente, que pode ser interno ou externo organizao.
Philip Crosby nasceu nos Estados Unidos em 1926 e pregava que a preveno de
problemas economicamente mais rentvel do que ser competente para resolv-los aps
ocorrerem. A nfase deveria ser na preveno e no na inspeo.
Fazer certo na primeira vez mais economicamente vantajoso fazer certo logo na
primeira vez do que ter retrabalho refazendo o que foi feito de forma incorreta.
Uma vez identificados os custos da no qualidade, devero ser adotadas aes para
elimin-los.
9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionrios da organizao
seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
14. Recomear e progredir sempre. Reiniciar o ciclo para dar continuidade ao programa.
O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade, o que renova o
compromisso dos antigos funcionrios e introduz os novos no processo.
A melhoria da qualidade
O controle da qualidade
A qualidade total muda o foco do controle externo para o interior de cada indivduo. O
objetivo fazer com que cada pessoa seja responsvel por seu prprio desempenho e
que todos se comprometam a atingir a qualidade de maneira motivada.
Satisfao do cliente.
Melhoria contnua.
Gerncia de processos
O ciclo PDCA (sigla das palavras em ingls PLAN, DO, CHECK, ACTION) a
principal ferramenta de apoio a Administrao da Qualidade. Esse mtodo pode ser
utilizado em todos os nveis de uma instituio, desde a alta cpula at o nvel
operacional.
Algumas ferramentas da qualidade so muito utilizadas nessa etapa como, por exemplo,
o sistema GUT, o Diagrama de Ishikawa, 5W2H, entre outros.
Observa-se que aps a etapa de ao, o PDCA volta para a etapa planejamento. Dessa
forma, a finalizao do PDCA origina outro PDCA, o que caracteriza a circularidade e o
nome da ferramenta ciclo PDCA.
1.4.1. BENCHMARKING
1.4.2. BRAINSTORMING
Criatividade bem-vinda. Vale qualquer ideia que lhe venha a mente, sem
preconceitos e sem medo que isso ir prejudicar. Uma ideia esdrxula pode desencadear
ideias inovadoras;
1.4.3. BRAINWRITING
O diagrama de Pareto uma tcnica de priorizao das informaes, dando uma ordem
hierrquica de importncia. Esta tcnica permite estabelecer dois grupos de causas para
a maioria dos processos. Uma grande quantidade de causas (ordem de 80%) contribui
muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos observados. Uma pequena quantidade de
causas (ordem de 20%) contribui de forma preponderante (ordem de 80%) para os
efeitos observados. O primeiro grupo denominado maiorias triviais e o segundo
grupo de minorias essenciais.
Esta tcnica utiliza uma abordagem de classificao para enumerar as causas de acordo
com suas contribuies para atingir um dado efeito. A causa mais recorrente vista do
lado esquerdo do diagrama e as causas menos recorrentes so mostradas em ordem
decrescente do lado direito. Em geral, a melhoria inicia-se a partir da causa mais
recorrente, indo para as outras em ordem decrescente e assim por diante.
Ateno! Esta tcnica utiliza uma abordagem de classificao para enumerar as causas
de acordo com suas contribuies para atingir um dado efeito. No entanto, h vezes em
que a frequncia de ocorrncia no determina a importncia de um fator.
Observe no grfico que o problema Entregas Atrasadas consideravelmente mais
representativo que os demais, caracterizando-o como prioridade dentre os demais
problemas existentes.
(CESPE/ BASA/ Tcnico Cientfico/ 2010) O Diagrama de Pareto pode ser adotado
quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so os itens
responsveis pela maior parcela deles.
Comentrios:
Esse grfico visa identificar uma ou duas situaes nas quais a maioria dos problemas
ocorre.
Gabarito: CORRETO
Matria prima,
Mo de obra,
Mquinas,
Medio
Meio ambiente.
O Diagrama de Ishikawa uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas nas
aes de melhoria e controle de qualidade nas organizaes, permitindo agrupar e
visualizar as vrias causas que esto na origem qualquer problema ou de um resultado
que se pretende melhorar.
1.4.8. PROGRAMA 5S
Seiton - Organizar
Seiso - Limpar
Shitsuke Autodisciplina
O que so os 5S?
Seiton - arranjo sistemtico para o mais eficiente retorno. Identificar locais, desenhar
mapas de localizao, indexar arquivos fsicos e virtuais de forma que todos os
funcionrios tenham e conheam a forma de acesso, ou seja, necessria que todos
tenham as ferramentas mo. "Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar."
1.4.9. REENGENHARIA
Drstica destri o antigo e busca sua substituio por algo inteiramente novo.
A ISO ficou popularizada pela srie 9000 que tratam de Sistemas para
Gesto e Garantia da Qualidade nas empresas. Buscam tornar as organizaes que delas
se utilizam mais competitivas, tanto no mercado interno como no mercado externo. As
normas so genricas por natureza, podendo ser aplicadas por organizaes de todos os
tamanhos e setores.
As normas da famlia ISO 9000 dizem o que deve ser feito para manter em
funcionamento um sistema de qualidade eficiente, mas no especificam como. Cabe
prpria empresa elaborar e documentar todos os procedimentos adotados. Representa
um consenso internacional de boas prticas de gesto, com o propsito de assegurar que
a empresa possa, continuamente, atender s exigncias de qualidade.
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO srie 9000 so normas relacionadas
apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma empresa, e no s especificaes dos
produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, importante voc entender que o fato de
um produto ser fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 no
significa que este produto ter maior ou menor qualidade que outro similar. Significa
apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentar o mesmo
padro de qualidade segundo as normas especificadas.
Foco no cliente
Liderana
Envolvimento do pessoal
Abordagem de processos
Melhoria contnua
FNQ, uma entidade privada e sem fins lucrativos que foi criada em 1991 por
representantes de organizaes brasileiras dos setores pblico e privado. Sua principal
funo era administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as atividades
decorrentes do processo de premiao em todo o territrio nacional, bem como fazer a
representao institucional externa do PNQ nos fruns internacionais. importante
compreender que o PNQ um prmio que reconhece excelncia da gesto das
organizaes.
FPNQ - Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade - havia cumprido seu papel
inicial, voltado ao estabelecimento do PNQ, seguindo as melhores prticas
internacionais. Em 2005, a FPNQ lanou projeto a fim de se tornar um dos principais
centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre Excelncia em
Gesto. Nesse sentido, passou a se chamar FNQ - Fundao Nacional da Qualidade,
nomenclatura que mantm at hoje.
A retirada da palavra "Prmio" do nome evidencia uma nova etapa da FNQ, que antes
tinha como principal foco de atuao o PNQ. Essa mudana tambm passa,
necessariamente, pela misso da instituio de disseminar os Fundamentos da
Excelncia em gesto para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil.
Para isso, a FNQ prope difundir amplamente esse conceito em organizaes de todos
os setores e portes, contribuindo para o aperfeioamento da gesto nas empresas.
Sustentabilidade financeira
Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve identificar,
entender e satisfazer as necessidades e expectativas da SOCIEDADE e das
comunidades com as quais interage sempre de forma tica, cumprindo as leis e
preservando o ambiente.
Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica
externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais
correes de rumo ou reforos das aes implementadas.
2. MODELO DO GESPUBLICA
Ideias e reformas ancoradas na chamada Nova Gesto Pblica (NGP) aumentaram nos
ltimos anos, alimentando processos de mudana em diversos pases a fim de atacar
dois males burocrticos: a ineficincia relacionada ao excesso de procedimentos e
controles processuais e a baixa responsabilizao dos burocratas frente ao sistema
poltico e sociedade. Para alcanar esses objetivos, sua proposta bsica foi flexibilizar
a administrao pblica e aumentar a accountability ou responsabilizao
governamental.
A Nova Gesto Pblica insere-se no contexto sobre a crise da gesto pblica, buscando
alternativas para superar a gesto tradicional. Para isso, supe uma significativa
mudana de perspectiva sobre a maneira de alcanar resultados no mbito pblico,
sempre visando eficincia no setor.
nfase no controle dos resultados atravs dos contratos de gesto (ao invs de controle
dos procedimentos);
Por sua vez, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) representa a principal
referncia a ser seguida pelas instituies pblicas que desejam aprimorar
constantemente seus nveis de gesto. Como todo modelo de gesto, o MEGP contm
diretrizes expressas em seus critrios de excelncia gerencial (liderana, estratgias e
planos, cidados, sociedade, informao e conhecimento, pessoas, processos e
resultados), tcnicas e tecnologias para sua aplicao (como, por exemplo, a Carta de
Servios ao Cidado, o Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao, o Guia de Gesto
de Processos, o Guia d Simplificao Administrativa e o Instrumento de Avaliao da
Gesto) e prticas de gesto implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica quanto o prprio Programa GesPblica acompanhem a
dinmica da sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos
cidados, so fundamentais aes contnuas de inovao do modelo, de sua
comunicao e de garantia de sua sustentabilidade.
Gesto Pblica, a estratgia do Programa para cumprimento de sua misso foi ajustada
de forma a facilitar a construo coletiva de uma agenda de gesto e a adeso das
instituies aos princpios da Carta de Braslia, documento elaborado em conjunto pelo
Ministrio do Planejamento e pelo CONSAD e que contm um conjunto de orientaes
para a melhoria da gesto pblica em nosso Pas. Em especial, foi criado um frum
nacional permanente de discusso do tema, foi lanado o Portal Nacional da Gesto
Pblica (w.gespublica.gov.br) e os processos de trabalho que sustentam o GesPblica
passaram a ser a articulao, o fomento e a mobilizao de redes de gesto, com gerao
de conhecimento em gesto pblica.
Tais alteraes vm promovendo mudanas culturais no relacionamento entre o
conjunto de instituies brasileiras, tais como: a possibilidade de adeso ao GesPblica
de qualquer pessoa fsica ou jurdica pelo uso de instrumentos de gesto ou mesmo pela
simples participao nos fruns de discusso presentes no Portal da Gesto Pblica; a
ampliao das ferramentas disponveis e a avaliao de sua qualidade pelos prprios
integrantes da Rede Nacional de Gesto Pblica; o estabelecimento de parcerias com
especialistas em assuntos que vo desde a teoria de redes e de sistemas complexos at a
disposio de solues de gesto; e, principalmente, a intensa comunicao entre os
participantes do movimento pela melhoria da gesto, por meio dos mais eficientes
canais (vdeos, ensinos distncia, redes sociais e blogs de gesto). Em uma viso mais
ampla do Programa, iniciativas como a proposta de contratualizao do desempenho, a
lei orgnica da administrao, o desenvolvimento e a implantao de indicadores de
desempenho, a adequao da fora de trabalho das organizaes e as aes dos
programas de cooperao internacional para a execuo da agenda federativa se
integram no cumprimento da misso de melhorar os servios prestados sociedade.
Carta de Servios um documento elaborado por uma organizao pblica que visa
informar aos cidados quais os servios prestados por ela, como acessar e obter esses
servios e quais so os compromissos com o atendimento e os padres de atendimento
estabelecidos.
O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prtica,
para realizar a anlise e melhoria de processos organizacionais.
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funes
bsicas: a primeira descrever por meio da gerao de informaes o estado real dos
acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de carter valorativo que consiste
em analisar as informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar
proposies valorativas.
Art. 3o Para consecuo do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPBLICA, por meio do
Comit Gestor de que trata o art. 7o, dever:
Art. 4o Os critrios para avaliao da gesto de que trata este Decreto sero
estabelecidos em consonncia com o modelo de excelncia em gesto pblica.
Questes CESPE
Comentrios:
Gabarito: CERTO
Gabarito: CERTO
Comentrios:
Gabarito: CERTO
Comentrios:
Gabarito: ERRADO
5. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O ciclo
de
Comentrios:
Reparou que a questo relacionou o Ciclo PDCA como uma ferramenta de uso pontual.
Esse o erro da questo. O Ciclo PDCA auxilia a gesto da qualidade e tem como
objetivo exercer o controle dos processos com foco na melhoria contnua. No se pode
relaciona-lo apenas a anlises pontuais.
Gabarito: ERRADO
Comentrios:
Gabarito: CERTO
Comentrios:
Gabarito: ERRADO
Comentrios:
Gabarito: CERTO
Comentrios:
Gabarito: ERRADO
Comentrios:
O erro da questo foi afirmar que ocorre a comparao com outras organizaes. A
ferramenta de gesto utilizada a auto avaliao (avaliao continuada) que visa avaliar
a gesto de uma organizao pblica, verificando o grau de aderncia de seus processos
gerenciais em relao ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, referencial do
Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica).
Nessa avaliao so identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria da
organizao. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais menos
desenvolvidos em relao modelo e que, portanto, devem ser objeto das aes de
aperfeioamento. Assim, o processo de avaliao complementado pelo planejamento
da melhoria da gesto.
Gabarito: ERRADO
Comentrios:
Gabarito: ERRADO
Comentrios:
Gabarito: letra E
13. (ESAF / ANEEL/ 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de
gerenciamento utilizado pela qualidade.
Comentrios:
Gabarito: letra A
a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de outra.
b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes. c) Capacidade que a
organizao tem de integrar as partes de um sistema. d) Tcnica grfica de
representao das atividades no tempo. e) Tcnica de gerao de ideias que se baseia na
suspenso de julgamento.
Comentrios:
Gabarito: letra A
(A) reestruturar de forma radical os processos empresariais que visam alcanar drsticas
melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho quanto ao custo
dos servios e produtos.
(B) um processo contnuo de medir produtos, servios ou processos com relao aos
concorrentes mais fortes ou a lderes internacionais do setor.
(D) delegar poder aos funcionrios para que estes possam desenvolver cada vez melhor
o seu trabalho, consagrando aqueles que tm capacidade de manter e adquirir poder.
Comentrios:
a) Idealizado por Robert Kaplan e David Norton, o Balance Scorecard (BSC) constitui
uma ferramenta administrativa que traduz a estratgia empresarial num conjunto de
objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser
integradas e balanceadas para promover sinergia.
d) Errado porque as tcnicas 5W2H e Benchmarking so diferentes, cada uma com seus
objetivos separados.
Gabarito: letra A
Comentrios:
Gabarito: letra E
Gabarito: letra A
Comentrios:
Gabarito: letra C
b) I, II e V. c) I, II e IV. d) I, I e IV. e) I, I, IV e V.
Comentrios:
I. Alternativa correta. Est relacionado com o princpio de Deming que visa eliminar
barreiras funcionais entre departamentos.
IV. Alternativa correta. Todo o bom relacionamento deve ser intensificado atravs de
parcerias a fim de atender e melhor compreender as necessidades dos clientes.
Gabarito: letra D
Comentrios: Muita ateno! Sempre cai uma questo solicitando esse conceito!
Gabarito: letra A
Comentrios:
O diagrama de Pareto uma tcnica de priorizao das informaes, dando uma ordem
hierrquica de importncia. Esta tcnica permite estabelecer dois grupos de causas para
a maioria dos processos. Uma grande quantidade de causas (ordem de 80%) contribui
muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos observados. Uma pequena quantidade de
causas (ordem de 20%) contribui de forma preponderante (ordem de 80%) para os
efeitos observados. O primeiro grupo denominado maiorias triviais e o segundo
grupo de minorias essenciais.
Gabarito: letra E
Comentrios:
Gabarito: letra B
(E) a qualidade dos processos em empresas que tambm desenvolvam projetos, tendo
em vista que a ISO 9002 restringe-se a empresas que no exijam esse requisito.
Comentrios:
ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International Organization
for Standardization), com sede em Genebra, Sua e sua funo a de promover a
normatizao de produtos e servios em nvel mundial. A ISO cria normas nos mais
diferentes segmentos, variando de normas e especificaes de produtos, matrias-
primas, em todas as reas (existem normas, por exemplo, para classificao de hotis,
caf, usinas nucleares, etc.). A ISO ficou popularizada pela srie 9000, ou seja, as
normas que tratam de Sistemas para Gesto e Garantia da Qualidade nas empresas.
Gabarito: letra B
Comentrios: A banca usou palavras com o mesmo conceito para denominar as etapas:
EXECUTAR (DO) nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi planejado
anteriormente. Quando necessrio, so realizados treinamentos antes da execuo das
aes.
Gabarito: letra A
26. (FGV/ FIOCRUZ/ GESTO DA QUALIDADE/ 2010) De acordo com o mtodo
gerencial PDCA (Shewhart e Deming) usado para a promoo da melhoria contnua,
correlacione as fases apresentadas na coluna da esquerda, com os procedimentos da
coluna da direita.
EXECUTAR (DO) nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi planejado
anteriormente. Quando necessrio, so realizados treinamentos antes da execuo das
aes.
Gabarito: letra D
Gabarito: letra D